RESSIGNIFICAR PARA

RECURSOS HUMANOS

HR Maturity Index

O atual momento em que vivemos demanda uma ressignificação dos processos

de recursos humanos. Mas o que isso significa?

A área de Recursos Humanos vem se adequando ao contexto organizacional e ocupando cada

vez mais espaço dentro das organizações. Neste momento em que a palavra ressignificar ganha
uma dimensão maior, é necessária uma reflexão sobre a área e seus persistentes desafios.

As últimas três décadas podem ser divididas em cinco grandes momentos, de acordo com o foco
dos profissionais, dado o momento histórico do Brasil e das organizações. Não significa que os
desafios não estejam mais presentes, apenas que o olhar não é mais o mesmo. Esta análise é por
ocupação de espaço, demonstrando como os profissionais de recursos humanos aumentaram
suas responsabilidades ao longo do tempo, buscando maiores desafios, expandindo sua atuação
e conquistando maior respeito e atuação para apoiar as organizações na entrega de estratégias.

Como área que atua na elaboração de políticas e processos, nunca faltaram críticas, o que é
natural e, até certo ponto, importante para o crescimento e amadurecimento do campo. Porém,
mais do que isso, o momento atual é rico para lidar com a maior das críticas em todos estes 30
anos: o fato de as políticas serem pouco flexíveis
e estarem cada vez mais se deslocando para as
mãos das lideranças.
Quais são estes desafios?
A partir dos anos 90, as áreas de RH passaram
por sucessivas transformações, provocando
mudanças no modo de funcionar e em seu Processos de RH
posicionamento dentro das organizações. Cada
uma dessas mudanças significou um desafio. Influência pela Estratégia
Estes desafios permanecem ao longo do tempo,
com mais ou menos intensidade, de acordo com Integração e Tecnologia
a estratégia e segmento de atuação da empresa.
Para superar estes desafios, os profissionais de
Resultado Financeiro
RH buscam mais espaço dentro das Experiência do Colaborador
organizações, o que traz mais responsabilidades
e novos papéis.

1 © Korn Ferry 2022. All rights reserved.

HR Maturity Index
O quadro abaixo reflete um pouco sobre os
principais desafios de RH ao longo do tempo:
Uma macrovisão de RH dentro do contexto
organizacional mostra sua presença e
influência desde o estabelecimento dos
objetivos estratégicos até a experiência do
cliente, como mostra o quadro abaixo. Esta
expansão e presença tem sido crescente na
arena organizacional.
Visão Integrada de Estratégia e Experiência do
Cliente
A experiência organizacional, os processos de
recursos humanos e a liderança são
consideradas estruturas conceituais
independentes e interdependentes. Embora o
segundo esteja dentro do primeiro, o contexto
da empresa representa muito mais que os
processos e políticas de RH. Assim como a
liderança, que absorve a experiência
organizacional e os processos de RH, mas
pode gerar sua própria estrutura de influência.
A experiência dos colaboradores é única e
vivenciada por cada um conforme a sua
expectativa e os contatos com a experiência
organizacional, processos de RH e liderança.
2 © Korn Ferry 2022. All rights reserved.
1º Desafio - Técnico: Domínio pelos
Processos de RH
Contexto do Ambiente
Este desafio, que teve início nos anos 80 e
forte impulso nos anos 90, trouxe uma busca
por aprimorar as técnicas de RH a fim de gerar
impactos no ambiente organizacional.
Destacam-se as práticas de remuneração,
bastante necessárias a partir da estabilização
econômica do Plano Real, implementação das
universidades corporativas ou ações de
educação, para atender o grande número de
profissionais e lideranças que precisavam se
requalificar após a abertura econômica, e o
grande avanço nas implementações de
pesquisas de clima e engajamento. O sucesso
da implementação do modelo de Business
Partner demonstrou o quanto recursos
humanos precisava estar próximo de outras
áreas. Os anos 90 foram momentos de ruptura
nas relações de trabalho - a ideia do emprego
para a vida toda perdia espaço e o conceito de
competências fazia parte do mundo do
trabalho. Com este conceito, vieram temas
como: empregabilidade, responsabilidade e, de
maneira intensa, a questão do desempenho. A
partir dos anos 90, os processos de avaliação
de desempenho passaram a ser cada vez mais
bem estruturados.
Características de RH
A área de recursos humanos apoiava uma
nova narrativa entre as relações de trabalho,
substituindo a obediência e a estabilidade por
competência e reconhecimento.
HR Maturity Index
2º Desafio - Estratégico: Domínio pela
Influência na Estratégia
Ao longo dos anos 90, muitas organizações já
tinham um executivo de RH sentado no comitê
executivo, mas essa tendência se consolida
somente nos anos 2000. Com isso, o espaço e
o impacto de RH na estratégia das empresas
ganham outra dimensão, assim como as
pessoas entram nas pautas de longo prazo das
organizações.
Contexto do Ambiente
Neste período, não bastava ter domínio dos
processos e técnicas modernas de gestão de
RH, era necessário influenciar a organização
partindo do C-Level e ter a primeira pessoa de
RH sentada no comitê executivo, bem como
alinhar os processos às estratégias de RH.
Características de RH
Reposicionamento dos processos de RH
com foco mais estratégico;
Aumento do entendimento do papel dos
Business Partners no alinhamento das
ações de RH ao plano estratégico;
Avanços nos processos de gestão de
desempenho e potencial, trazendo uma
visão de futuro mais clara para sustentar os
planos de sucessão;
Grandes projetos de cultura para alinhar a
estratégia organizacional;
Altos investimentos em liderança
estratégica nas organizações, com
programas e metodologias vindas das
3 © Korn Ferry 2022. All rights reserved.
principais universidades mundo a fora;
Pesquisa de engajamento como ferramenta
para entender o ambiente organizacional.
3º Desafio - Integração: Domínio de
Integração dos Processos e da Tecnologia
A partir dos anos 2000, com os processos de
RH bem implementados e mais espaço na
definição e execução de estratégias, a
tecnologia passa a ser um meio para integrar e
disponibilizar à organização tudo o que foi
construído. Essa integração e consolidação
com a tecnologia se realizou através de
sistemas integrados e plataformas de
comunicação, colocando os serviços e os
processos mais próximos dos colaboradores e
da liderança. Esse pode ser considerado o
primeiro movimento de descentralização dos
processos de RH. Também entrou em cena a
importância da simplificação e o esforço para
evitar uma abundância de temas de RH,
principalmente nas empresas que se voltavam
cada vez mais para a execução.
Contexto do Ambiente
Essa fase é marcada pela implementação de
sistemas integrados e novas tecnologias que
surgiram a partir da segunda metade dos anos
2000. Outro aspecto importante é o fato das
lideranças assumirem um papel cada vez mais
operacional. Em paralelo, há o movimento de
compliance e de execução, com sucessivas
revisões dos quadros e estruturas, sem falar
das fusões e aquisições. No Brasil, observou-se
o crescimento econômico impulsionado pela
expansão das commodities, que tornaram
estas mudanças prioritárias para o negócio.
HR Maturity Index

Características de RH transformação digital. Criar novas formas de

atingir o resultado pela inovação, com ou sem
E-RH e portal de RH; tecnologia, tem sido um mecanismo de
sobrevivência que colocou muitas vezes as
Avanço nas revisões das áreas de RH;
áreas de RH em cheque.
Compliance passa a impor novas formas de
Características de RH
gestão;
Atenção a tornar tudo mais barato e ágil,
Trabalhos de cultura passam a ser
porém com segurança (Compliance);
implementados, por conta das mudanças
no ambiente; Muito trabalho e poucas pessoas nas áreas
de RH, cenário agravado pelo enorme
A tecnologia aumenta a importância de
turnover;
gerir a informação;
Somente os projetos essenciais
Os quadros de RH passam a ser reduzidos,
conseguiram sobreviver;
com a promessa de que a tecnologia
absorveria parte do processo de trabalho; Muito projetos descontinuados, gerando
uma sensação de falta de acabativas,
Há reflexões sobre o que agrega valor para
principalmente depois da segunda crise
a liderança e colaboradores.
econômica (2014/2015);

4º Desafio - Resultados: Domínio de Menos investimentos em RH – apenas para

Resultado projetos estratégicos e de curto prazo
(ciclo curto e de alto impacto);

Entrada massiva de novas gerações em

posições estratégicas, em um contexto
organizacional também diferente – não um
choque de gerações, apenas um contexto
novo;

ESG e Diversidade tomando impulso.

Contexto do Ambiente

As três grandes crises econômicas a partir de

2009 mobilizaram as organizações brasileiras
a buscar uma gestão focada no aspecto
econômico, com forte orientação para custos e
clientes - com exceção de alguns segmentos.
As organizações tornaram-se ainda mais
reduzidas neste periodo, simplificando os
processos e evitando os custos fixos. O
movimento de compliance e a transformação
digital travaram uma batalha enorme entre
controle e agilidade, principalmente nos
últimos cinco anos, tendendo ao equilíbrio na
próxima década, com vitória para a

4 © Korn Ferry 2022. All rights reserved.

HR Maturity Index

Características de RH
5º Desafio - Estratégico: Domínio da
Experiência do Colaborador Movimento de diversidade consolidado nas
organizações – singularidade aceita e
respeitada em todos os âmbitos;

Descentralização da gestão de RH para a

liderança;

Repensar os processos-chave de RH, como

avaliações de desempenho para serem
simples e de uso contínuo pela liderança;

Maior investimento na liderança para um

O momento atual tem mobilizado atenção
para os temas de retenção de talentos, bem-
estar, cultura ágil e diversidade, aspectos
diretamente associados à experiência dos
colaboradores. Assim, a necessidade de atuar
mais fortemente no intuito de proporcionar
uma experiência ao colaborador alinhada aos
anseios da nova sociedade é o grande desafio.
Isso reforça a importância de ter uma arena
organizacional atuando de maneira integrada.
Contexto de Ambiente
novo papel;
Maior investimento em talentos que serão
cada vez mais escassos – investimento é a
moeda da retenção;
Cultura de inovação e aprendizado para
toda a vida;
Monitoramento constante da experiência
do colaborador, ao invés de pesquisas de
engajamento anual ou bianual;

A percepção do fim da pandemia trouxe um Transformação digital e análise de dados a

movimento de ressignificar o atual momento serviço do RH;
que estamos vivendo, direcionando o poder
para os indivíduos, que fazem uma reflexão Processos de RH que pensem em uma
sobre sua existência e buscam novas formas visão de curto prazo sobre as pessoas - por
de viver e se relacionar com as pessoas e exemplo, qual a rentabilidade mínima para
organizações a sua volta. O fator emprego, já viabilizar uma contratação?
abalado no final do século passado, enfrenta
novas dificuldades, sobretudo com a
imposição de novas relações - que exigem
ambientes organizacionais mais saudáveis com
os líderes, em relação a carga de trabalho e,
principalmente, na sensação de bem-estar. A
felicidade aparece não como um resultado de
seus esforços, mas como um meio para atingir
os resultados esperados. Até o trabalho
híbrido como benefício permanente após a
pandemia passa a ser uma exigência, e não
apenas uma opção. Essa palavra, opção, ganha
força e significado para os indivíduos: se não
estou satisfeito em meu atual trabalho, irei
buscar outra opção para ser feliz.

5 © Korn Ferry 2022. All rights reserved.

HR Maturity Index

O deslocamento dos processos de RH para a liderança

Enquanto o mundo viveu duas crises econômicas nos últimos 15 anos, o Brasil conviveu com três
grandes crises. Nesse contexto, praticamente não houve tempo de recuperação para o país e para
a maioria das organizações. Os poucos momentos de retomada sempre foram com o alerta
vermelho de que a crise retornaria, seja por questões econômicas ou políticas. Por fim, a COVID-
19 trouxe de volta tudo aquilo que ainda estávamos nos adaptando.

Este período de sucessivas crises trouxe para os modelos de negócio e, consequentemente, para
os modelos de gestão, uma perspectiva de escassez permanente. O modelo mental que se
estabeleceu foi de sobreviência, e ao longo de praticamente toda uma geração no mundo
organizacional, cristalizou-se uma única forma de operar e ver o mundo. A busca permanente
pela previsibilidade, controle e disciplina, nos custos, colocou o movimento de inovação e
humanização das organizações em espera.

Os problemas deste modelo mental de emergência começaram a surgir antes da pandemia, e se

agravaram com o repensar ou o ressignificar de boa parte dos colaboradores no último ano, onde
temos:

Baixa capacidade de conexão entre a

liderança e novos anseios da sociedade
quanto a uma experiência de trabalho O modelo de gestão
significativa;
baseado somente na
Equilíbrio entre trabalho e bem-estar;
sobrevivência está sendo
Menos pressão desnecessária; substituído...
Estilo de liderança de comando e controle;

Falta de singularização;
Busca de aprendizado fora das organizações,
com modelos tradicionais de gestão de
carreira;
Baixo nível de comprometimento dos
colaboradores.
A liderança passa a assumir o papel de
gestor de pessoas de forma integral. A
área de RH coloca o processo de
forma simples e adaptado às
necessidades do negócio.

Estes desafios surgem com uma dicotomia: o que os colaboradores desejam e o que as
empresas necessitam. O atrito entre essas duas necessidades coloca a área de RH no centro do
problema, e somente novas formas de pensar e agir podem diminuir esta distância.

O que as organizações almejam dos talentos
Acesso a talentos
Foco no crescimento de receita e lucro
Retorno de investimentos para recompensas
Remuneração competitiva
Pagamento anual por desempenho
Requalificação
Movimentação na organização
O que os talentos almejam das organizações
Mobilidade de talentos
Foco no impacto social
Aumento e equidade da remuneração
Recompensas diferenciadas
Capacidade de aprender e crescer
Aprendizagem contínua
Desenvolvimento centrado no funcionário

6 © Korn Ferry 2022. All rights reserved.

HR Maturity Index

Muitas organizações estão fazendo um movimento de mudança de um modelo de gestão

tradicional para um modelo de gestão mais contemporâneo. Interpretando como um contínuo
entre essas duas perspetivas, é fácil observar que as organizações estão na busca de um novo
pensamento. Nos últimos anos, percebemos o movimento de sustentabilidade e ESG empurrando
as organizações para os modelos mais flexíveis e diretos. Algumas destas mudanças podemos
observar no quadro abaixo.

Pensamento Antigo Pensamento Novo

Fazer o que se sente confortável. Fazer o que o negócio precisa.
Gestão de Mudança Proteger o status quo. Abraçar a mudança.
Reagir às demandas. Proatividade.
Isto é o que eu preciso. Isto é o que preciso fazer para criar valor.
Estratégia Foco no RH. Foco no negócio.
Pensar de dentro para fora. Pensar de fora para dentro.
Evitar conflitos. Fazer perguntas difíceis.
Relacionamento Fazer o que pedem. Disposto a desafiar como parceiro.
Ocupado. Focado.
Encontrar alguém para culpar. Assumir a responsabilidade.
Responsabilização Atuação separada. Atuação em rede.
Você não pode fazer isso porque.... As implicações e riscos de fazer isto são...
Preto ou branco. Preto, branco e cinza.
Pensamento Preciso. Ágil.
Método. Usabilidade.

O que dá vida a um modelo de gestão é a liderança, e entre a liderança e os colaboradores estão

os processos de RH. O movimento de colocar a liderança como gestora dos processos de RH
nunca deixou de ser um dos principais objetivos de RH, e esse processo vem acontecendo com
alguns retrocessos por conta das sucessivas crises que aumentam a necessidade de controle. A
maior sensibilidade dos colaboradores está no tratamento recebido e isto está ligado diretamente
ao exercício da liderança.

Com isso, colocar definitivamente os processos

de RH nas mãos da liderança não é uma
alternativa, mas o único caminho para buscar a "Colocar definitivamente os processos
melhor experiência possível aos colaboradores e,
de RH nas mãos da liderança não é
consequentemente, proporcionar a melhor
uma alternativa, mas o único caminho
experiência para os clientes. Se pensarmos no
papel da liderança como o gestor de RH diante para buscar a melhor experiência
destas necessidades não tão novas dos possível aos colaboradores e,
colaboradores, também será preciso uma consequentemente, proporcionar a
mudança de modelo mental e, provavelmente, melhor experiência para os clientes."
uma nova forma de proporcionar o seu
desenvolvimento educacional.

7 © Korn Ferry 2022. All rights reserved.

HR Maturity Index

Empresas pesadas, lentas e centralizadas Empresas leves, ágeis e descentralizadas

Engenharia
Busca pela precisão; controle excessivo;
planejamento rebuscado; evitar erros a qualquer
custo.
Organograma
O poder demanda do papel e responsabilidade,
aumentando as definições de espaço e
determinando energia para negociação entre áreas.
Analógico
A forma de se estruturar trata a tecnologia como
recurso e caminha para a melhoria de processos e
estabilidade. Aloca talentos sem visão de longo
prazo.
Estratégia
Planos estratégicos e táticos bem elaborados e
detalhados, buscando o máximo de previsibilidade
e diminuição de ambiguidade.
Design
Usabilidade; prototipagem; mínimo produto viável;
errar é uma aprendizagem; mais confiança do que
controle.
Nuvem
O poder está na capacidade de influência que
busca o espaço de responsabilidade onde estiver,
não limitando fronteiras entre áreas. Estruturas
perdem relevância.
Digital
O modelo mental é ágil e com foco no que tem
valor, buscando alocar recursos e talentos em ações
estratégicas.
Oportunidade
Busca de prontidão organizacional para estratégias
adaptativas, inovação, ambidestria. Capacidade de
ocupar o espaço diante das oportunidades.

Para a liderança absorver os processos de RH, eles precisam ser simples e adequados ao cotidano
da gestão. O conceito de usabilidade precisa estar presente. Processos com pouca agregação de
valor provavelmente serão eliminados. Caberá às áreas de recursos humanos a preparação
constante da liderança em absorver estes processos e mudanças do modelo mental proveniente
de uma nova exigência da sociedade. Também caberá ao RH o monitoramento em tempo real da
percepção da experiência, não apenas pelas pesquisas de engajamento - que são fotos tiradas a
cada um ou dois anos. Agora, existe a necessidade de instrumentos de acompanhamento
constante de como a percepção do ambiente acontece a cada momento, assim como
instrumentos mais ágeis onde se pode fazer intervenções com tempo de correção. No mundo das
mídias sociais, em que a comunicação é instantânea, é fundamental ter agilidade.

Para essa liderança absorver os processos, ela precisa entender o princípio da democratização da
informação e participação dos colaboradores dentro do ambiente corporativo, sem perder a
agilidade nas decisões. Estes fatores são essenciais para o nível de comprometimento das
pessoas. Expressões como comprometimento, engajamento e motivação são discricionários -
sempre foram - e o papel da liderança está na criação de condições para que as pessoas se
comprometam. Sempre soubemos disto, só que agora, com poucas pessoas nos quadros
funcionais, alto turnover, e uma enorme necessidade de adaptação às mudanças para preservar a
estratégia, é fundamental ter mais pessoas motivadas a entregar resultados. Fingir que as
organizações se preocupam com esse tema é “deixar o dinheiro na mesa”, que é sempre um bom
jargão para a liderança orientada para resultados. A gestão tradicional, que se orientava por
padrões comportamentais de controle, padronização, energia e ameaça, perde completamente o
sentido para profissionais que tem opção e querem pertencimento e singularidade reconhecida.
Autonomia, desafio, reconhecimento, aprendizados e respeito são as atuais moedas de troca pelo
comprometimento, e não mais um emprego com cargo. Sequer precisamos falar da carga de
trabalho e pressão gerada com todo o contexto, que pode levar aos casos de ansiedade e até
burnout, tão falados nos últimos anos. Será difícil trabalhar menos, mas será possível trabalhar
melhor!

8 © Korn Ferry 2022. All rights reserved.

HR Maturity Index

Liderança: comando e controle, gestão e Liderança: experiência, significado e

resultado
Controle
Orientação ao resultado gera gestão mobilizada
por indicadores e acompanhamento de
performance com controle de disponibilidade e
empenho.
Distância Segura
Gestão e liderança orientada a se manter distante
para não ter envolvimento emocional e ser
imparcial. Crença no profissionalismo e na
competência técnica.
Cargo
Foco maior na gestão do cargo - um cargo é um
pacote de processos. Crença de que as pessoas se
adaptam aos cargos e isso resolve a entrega e gera
resultados.
Gestor e Líder
Visão de que a gestão e a liderança são descoladas
dos processos de RH. No máximo, a liderança faz
uso dos processos quando necessário.
contribuição
Confiança
Maior foco em acordos de resultado e suporte às
entregas do colaborador. Maior atenção no
reconhecimento de singularidades, e diversidade
para o comprometimento.
Coach e Mentor
Busca pela identidade pessoal e movimento pelo
bem-estar. Felicidade posiciona a liderança para
mais perto de seus colaboradores, apoiando a fim
de gerar reflexões.
Pessoas
Foco nas pessoas e em suas capacidades,
independentemente dos cargos. A liderança monta
um quebra-cabeça com processos e pessoas a fim
de aproveitar o melhor de todos.
Gestor de RH
Visão de que a liderança é responsável pelos
processos de RH. Ele dá vida aos processos e tem
voz ativa na melhoria e atualização.

As empresas vivem a pressão por mudanças, em que atingir resultados e se transformar está
cada vez mais se aproximando de uma única agenda. Isto significa que não há possibilidade de
fazer uma coisa ou outra, mas sim entregar e superar os resultados. Sempre foi assim e continuará
sendo. Talvez a intensidade seja maior agora com a competição cada vez mais intensa, em escala
global, que elimina qualquer vantagem competitiva em um curto espaço de tempo. Ser rápido,
barato e adaptável para este novo contexto é imprescindível. Quem promove isso são pessoas,
principalmente em níveis mais altos, partindo do C-Level, e os talentos dentro das organizações,
com sua capacidade de executar estratégias.

Os talentos que estão inseridos no que podemos chamar de especialistas, passam a ser uma
grande preocupação. São mais jovens e representam o que há de mais próximo de uma persona
desta nova sociedade, buscando todas as suas dimensões como mostra o quadro acima. É este
grupo que entrega a estratégia e são os profissionais que mais estão sujeitos às mudanças. Como
características destes talentos estão a alta sensibilidade e a experiência, que, caso não percebam,
buscam em outro ambiente. Já percebemos que o tempo de permanência dessas pessoas nas
organizações é menor, principalmente entre aquelas que sabem que são destacadas entre os
demais colegas. Uma nova percepção importante destes profissionais está na perspectiva de
carreira, cada vez menos associada a cargos e mais ligada a projetos. A ideia de um cargo com
responsabilidades e ações contínuas atrai menos do que sequências de desafios e soluções de
problemas com aprendizados constantes, aspecto muito característico das abordagens ágeis.
Sem dúvida, os cargos podem proporcionar isso também. Mas o argumento de atração e
retenção deve ser focado no que se aprenderá, e não naquilo que será responsabilidade pelo
cargo. Devemos lembrar que estamos na era do acesso ao invés da posse, e por isso, mais uma
vez a experiência ganha espaço e se torna relevante para este contexto. O tão atrativo projeto de
trabalho das startups tem esse ingrediente que empolga e faz sentido para as novas gerações,
bem como para os mais grisalhos.

9 © Korn Ferry 2022. All rights reserved.

HR Maturity Index

Colaboradores: cargo, carreira e dinheiro Colaboradores: experiência e aprendizado

Estabilidade
Desejo por um ambiente estável, sem mudanças ou
riscos de perda de emprego, podendo até trocar
autonomia por estabilidade. Tende a obediência
para gerar um ciclo longo.
Espaço Fixo
O cargo é relevante pois define a identidade do
colaborador. Sua responsabilidade e seus limites
estão claros, a fim de evitar conflitos e
compreender o caminho.
Hard Work
Trabalhar duro e com uma dose de sacrifício
também está ligado a sua identidade. Seus valores
sustentam a ideia de que trabalhar muito faz
sentido, independentemente do trabalho.
Especialista
Tende a manter-se conectado em sua área de
especialização e por isso o cargo é importante.
Atualizações são importantes e gosta de ser
reconhecido e recompensado como um ótimo
técnico.
Desafio
Aceita mais o risco, com o objetivo de um
crescimento rápido. Tende a ciclos curtos e a
experiência precisa suportar essa condição.
Talentos possuem mais destas características.
Experiência
A jornada a percorrer não precisa ser clara, lida
bem com a ambiguidade, e quer definir o seu
caminho onde mais agrega valor. Lida bem com o
conflito e faz o caminho para pontencializar suas
competências.
Bem-Estar
O resultado é fundamental e trabalhar muito sem
resultados não faz sentido. Sua identidade não está
conectada ao sacrifício. Se mantém comprometido,
mas com um propósito claro.
Aprendizado
O aprendizado contínuo movimenta a sua carreira
e isto gera prosperidade, por isso a experiência é
mais relevante que o cargo, e a liderança é a
facilitadora.

Pensar os processos de RH se faz necessário na busca de torná-los cada vez mais adequados a
esse contexto e, principalmente, para que concentrem o modelo de gestão da organização. Os
processos devem estar a serviço de dar vida ao modelo de gestão, e não somente inibir as
iniciativas das lideranças. As críticas que as áreas de RH sofreram nas últimas décadas, quando
existiram, sempre estiveram relacionadas a falta de agilidade e de autonomia para com a
liderança. Bem verdade que quando o incentivo à autonomia esteve na pauta, o receio veio
muitas vezes, dos níveis mais altos das organizações. Como justificativas, a falta de preparo da
liderança, os interesses divergentes, o momento inadequado, o complaince, a preocupação com o
desalinhamento, o equilíbrio entre as áreas - enfim, argumentos não faltaram. Agora, vivemos o
argumento mais poderoso de todos a favor da descentralização: os talentos, incluindo a liderança,
estão insatisfeitos e saindo das organizações. Isso causa rupturas e impacta diretamente o cliente.

"Vivemos o argumento mais

poderoso de todos a favor da
descentralização: os talentos,
incluindo a liderança, estão
insatisfeitos e saindo das
organizações."

10 © Korn Ferry 2022. All rights reserved.

HR Maturity Index
Em tempos de mídias sociais, vários destes
processos ganham uma dimensão de contágio.
Ou seja, muitas das ideias e práticas correm o
mundo pelas mídias socias por este processo
que pesquisadores e autores chamam de
contágio. Em mídias sociais, trends ou memes
são como vírus mentais que avançam
exponencialmente e podem ou não durar.
Sabemos, com certeza, que o impacto disso é
enorme.
Descentralizar é um processo único que cada
empresa deve buscar em seu tempo e com
suas características. Porém, observamos
algumas práticas e movimentos interessantes
nas empresas que valem ser destacados:
Propósito e Significado: criar uma cultura
que mantenha claro o senso de propósito e
faça com que toda a liderança respire e
torne vivo o significado do trabalho,
buscando o alinhamento com o propósito
pessoal. As pessoas buscam sua identidade
a todo instante, e ter um trabalho que
reforce e alinhe esse conceito é
fundamental para o compromisso com os
resultados a serem alcançados. Os
conceitos de compromisso e motivação
estão cada vez mais alinhados a propósito,
significado e alinhamento. A identidade
substitui a ideia de estabilidade, e
compreender isso é fundamental para
aumentar o ciclo de vida produtiva das
pessoas dentro das empresas. Sai o
sacrifício recompensado e entra o
propósito alinhado.
Sustentabilidade e ESG: Sustentabilidade e
ESG estão cada vez mais presentes em
pautas corporativas como propósito. Uma
pesquisa recente da Korn Ferry mostrou
que 3 entre 4 profissionais trocariam de
empresa caso houvesse uma proposta de
sustentabilidade mais ampla e impactante -
mesmo com a possibilidade de ganhar um
salário menor. Há vinte anos ou mais, ficava
claro o abismo que começava a se abrir
entre as organizações e os colaboradores, o
que se estendeu para os demais
11
stakeholders. Organizações que buscam
somente a lucratividade perdem cada vez
mais espaço, ainda que aumentem a
geração de impostos – porém, sua função
social não pode ser apenas isso. A
discussão da distribuição de renda, por
exemplo, está na pauta da ESG e das novas
gerações e precisa ser debatida dentro das
organizações. Isso tem impacto nos
processos de avaliação de desempenho e
esbarram nos processo de DE&I. Cada vez
mais a organização é também responsável
pelo contexto social onde atua.
Experiência do Colaborador: o ciclo do
colaborador tem sido cada vez mais
monitorado pelo RH, desde a entrada até o
desligamento, passando a ser mais
importante do que uma pesquisa de
engajamento a cada um ou dois anos.
Monitorar a experiência em tempo real
permite ações com velocidade, em um
mundo muito mais rápido e exigente, com
formatos simples e objetivos.
Aprendizado: a ideia de aprendizado ao
longo da vida precisa de um novo modelo
mental, tanto dos colaboradores quanto da
liderança, passando por uma cultura de
aprendizado dentro das organizações,
principalmente daquelas que buscam
inovação e estão em ambientes altamente
competitivos. Resultado e aprendizado não
são excludentes. Um bom caminho é o
modelo mental de crescimento e a prática
deliberada que estão amplamente
© Korn Ferry 2022. All rights reserved.
HR Maturity Index
difundidos nas organizações nos últimos
anos. Ações orientadas em educação
também estão voltando a pauta e são
altamente relevantes a fim de melhorar o
repertório, principalmente da liderança.
Entende-se por educação temas que vão
além de gestão empresarial, abraçando
artes, psicologia, filosofia, ciências, literatura
e o que mais for necessário para ampliar o
capacidade cultural da liderança, que tem
gerenciado uma geração cada vez mais
culta e preparada para os desafios deste
novo mundo. Estamos vendo cada vez mais
ofertas de T&D para os profissionais não
líderes, principalmente para os talentos
destacados.
Gestão de Carreira: As carreiras passam a
estar alinhadas às capacidades das pessoas,
e não mais às alternativas de cargos. O que
é um enorme desafio para o RH que utiliza
as trilhas por cargos, as quais tem
demonstrado pouca efetividade na prática,
ainda que na comunicação sejam
poderosas. Pessoas crescem mais rápido do
que estruturas e cargos, e este é um dos
motivos de pedidos de demissão. O
caminho mais provável é o dos planos de
sucessão cada vez mais focados nas
posições-chave e nas pessoas-chave das
organizações, com investimentos generosos
e acompanhamento constante. Deixar claro
quem não se pode perder, investir e
acompanhar pensando no futuro, e
principalmente na transformação digital –
talento para o futuro.
12
Avaliação de Desempenho: os processos
de avaliação começam a mudar,
reconhecendo que o mais importante não é
uma nota e sim os diálogos. Se as
conversas são mais importantes, por que as
notas? Novas formas de pensar as
avaliações começam a ser discutidas para
que estejam alinhadas à cultura e captem
mais a contribuição, e não apenas o
resultado de curto prazo. Entre as
tendências, nota-se a simplificação como
objetivo, sabendo que a liderança será um
fator preponderante e não o processo em
si.
Remuneração: cada vez mais a tomada de
decisão de alteração salarial estará nas
mãos da liderança, bem como a gestão de
custos de pessoas, que em muitas
organizações já é desta forma. A diferença
é que as políticas de remuneração tendem
a ser cada vez mais flexíveis. A composição
salarial sempre foi um tema delicado e
continuará a ser, embora se perceba que
grandes mudanças na vida das pessoas
acontecem quando são promovidas. Ou
seja, uma mudança significativa se dá pelo
aumento das responsabilidades que
carrega uma nova perspectiva de
remuneração. Exatamente por isto, as
mudanças de emprego em determinada
fase da carreira de um especialista é muito
mais provável. Esperar uma promoção ou
mudar de empresa torna-se uma decisão
cotidiana dos profissionais mais
requisitados. Administrar no ponto médio
da faixa, ou até acima dele, os profissionais
classificados como talentos é uma
alternativa a ser considerada como
estratégia de retenção no nível especialista,
e outras estratégias mais arrojadas a longo
prazo e bonificação nos níveis mais altos. O
pensamento em remuneração sempre se
focou em como ser competitivo no
mercado, e as empresas fazem bem estas
análises. Mas nos últimos anos, apenas isso
não resolve o problema da retenção.
Remuneração é uma ação entre outras.
Mais uma vez temos que pensar que o
© Korn Ferry 2022. All rights reserved.
HR Maturity Index

crescimento profissional dos talentos é
mais rápido que as políticas de
remuneração de mérito e promoção
adotadas no passado.
Saúde e Bem-Estar: nos anos 90, o mundo
organizacional - muito impactado pelos
casos de DORT/LER como doença do
trabalho - começou a incentivar fortemente
conversas sobre saúde ocupacional.
Naquele momento, o tema estresse entrava
na pauta de RH como prevenção. Bem-
estar nunca saiu da pauta e agora ganha
um aliado enorme com o movimento da
psicologia positiva, que vem crescendo nos
últimos 25 anos, e o repensar (resignificar),
que traz a questão da felicidade quase
como obsessão. Algumas empresas até
colocam como valor. Seja como valor ou
como estratégia empresarial, de RH ou ESG,
bem-estar e felicidade ganham notoriedade
não porque fazem bem ou são bacanas,
mas porque a sociedade valoriza. Os
colaboradores estão atentos e não
suportam os chamados ambientes tóxicos.
Nos dias de hoje, mais importante do que
ter um projeto, é ter a consciência da
importância e ser íntegra ao seu propósito
com este tema.
estão nas mãos dos colaboradores. O que
vem pela frente tende a ser cada vez mais
impressionante, mas não esquecendo que
nada irá substituir a experiência da relação
humana, que pouco evolui neste mesmo
periodo.
Posicionamento do RH: um foco ainda
maior será dado à experiência do cliente,
levando a repensar a ideia de Business
Partner, subindo um degrau e assumindo o
papel de engenheiro de experiência. Neste
novo papel, a forma de pensar passa a ser
mais de designer e menos de engenheiro. A
forma de lidar com as pessoas ganha uma
versão mais alinhada aos desejos delas e a
como tornar a organização um lugar
permanente de convivência para uma
geração de resultados extraordinários.

DE&I: o tema de diversidade e inclusão vem

na velocidade da sustentabilidade e na
percepção de singularidade reconhecida,
que nasce no início dos anos 2000. Mais do
que uma ação para estar alinhada aos
novos tempos, passa a ser uma postura
ética para se comportar nesta nova
sociedade. Ainda estamos nos primeiros "Subir na cadeia de valor de RH
passos com DE&I, embora haja alguns raramente significa abrir mão da
visíveis avanços conquistados. Os impactos responsabilidade pelos níveis abaixo,
nos processos de RH estão presentes e a mas sim otimizá-los por meio de
observância além dos processos de novas formas de pensar e novos
comunicação sempre se faz necessária modelos operacionais, tecnologias,
conforme a empresa. parcerias, processos, terceirizações."
Transformação Digital: a evolução nos
últimos 20 anos é notória em RH, com
diversas soluções em aplicativos. A
informação e muitas tomadas de decisão já

13 © Korn Ferry 2022. All rights reserved.

HR Maturity Index

O que cada organização deve e pode fazer precisa estar alinhado ao seu contexto. O contexto é
mais poderoso que técnicas, ideias, e vai além de modismos. Tanto o modelo de negócio quanto o
modelo de gestão deve capturar este contexto.

Modelo de Negócio: como a estrutura e os processos interagem com a tecnologia e as atividades

de produção para entregar a estratégia organizacional? Essa visão do empreendimento pode
trazer informações importantes de prioridades ao modelo de gestão, à proposta de valor e
demais elementos relevantes para entender como os processos de RH apoiam a estrutura e os
processos do negócio em seu atual estágio. Qual o momento do negócio e suas prioridades?
Como a estratégia está sendo entregue e como os processos de RH contribuem para a execução?

Modelo de Gestão: traz a dimensão humana, incluindo a cultura e a forma de pensar sobre
tomada de decisão, comunicação e todos os elementos de pessoas, como valores, crenças,
competências, educação e liderança. Qual a importância das pessoas no processo decisório?
Como a liderança está aderente à cultura da organização? A cultura é adequada à estratégia
proposta? Os processos de atração e retenção estão alinhados aos desafios? O propósito está
bem disseminado pela organização? Temos os talentos alinhados para atender a estratégia da
organização?

Se observarmos os cinco domínios de influência de RH, constatamos um movimento de

descentralização que cada vez mais traz a perspetiva “de fora para dentro”, como no quadro
abaixo. Ainda que algumas empresas não estejam no momento do domínio de experiência do
cliente, essa é a hora de avaliar se não devemos eliminar etapas para buscar uma gestão de RH
mais alinhada às necessidades atuais de negócio e contexto.

O momento de cada área de RH depende de

uma análise deste contexto para implementar
ações de intervenção. Aspectos importantes na
busca de coerência do modelo de negócio e
gestão, é que os processos de RH tenham
consistência e consigam estar na mão da
liderança, assim como persistam, ou seja, que
tenham continuidade, evitando a percepção do
modismo para RH. Os 3Cs são fundamentais
para ações de mudança em RH bem sucedidas:
coerência, consistência e continuidade.

Sobre a Korn Ferry

Autor
Sérgio Monaco
Associate Client Partner
Sergio.Monaco@kornferry.com
A Korn Ferry é uma empresa global de consultoria
organizacional. Trabalhamos com os nossos
clientes para desenhar estruturas organizacionais
otimizadas, incluindo funções e responsabilidades.
Nós os ajudamos a contratar as pessoas certas e
os aconselhamos em como recompensar e motivar
sua força de trabalho, desenvolvendo os
profissionais a medida em que eles navegam e
avançam em suas carreiras.

14 © Korn Ferry 2022. All rights reserved.