Cultura e Clima

Organizacional
Prof. Luiz Eduardo Gonçalves Gasparetto
 Cultura e Clima Organizacional

Sumário

CULTURA ORGANIZACIONAL................................................................................... 3
Introdução........................................................................................................................... 3

O que acontece nas fusões e aquisições.................................................................................................. 3

Consequências da fusão e aquisição....................................................................................................... 3

O QUE É CULTURA ORGANIZACIONAL...................................................................................... 4

Os valores e a cultura da empresa......................................................................................................... 4

FORMAÇÃO DA CULTURA........................................................................................................ 4

Características de empresários anglo-saxônicos (protestantes)................................................................... 5

Características de empresários latinos (católicos)..................................................................................... 5

Construção da cultura organizacional..................................................................................................... 5

Críticas à Cultura Organizacional........................................................................................................... 6

OS MACACOS E AS BANANAS (ou como é criada uma cultura organizacional)..................................................................... 6

(autor desconhecido)................................................................................................................................................ 6

A contracultura......................................................................................................................................................... 7

QUAL É A SUA VOCAÇÃO?.......................................................................................................................................... 7

CULTURA ARCAICA ............................................................................................................... 8

CULTURA CONDENADA NA JUSTIÇA........................................................................................................ 8

MUDANÇAS NA CULTURA OPRGANIZACIONAL......................................................................................... 10

O PAPEL DO GESTOR E DO RH............................................................................................... 10

NA ADMINISTRAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL................................................................ 10

GERAÇÃO Y....................................................................................................................................... 11

CLIMA ORGANIZACIONAL...................................................................................................... 11

O CLIMA ORGANIZACIONAL É DINÂMICO............................................................................................... 12

EXPERIÊNCIAS DE ELTON MAYO........................................................................................................... 13

NA WESTERN ELETRIC COMPANY.......................................................................................................... 13

A TEORIA MOTIVACIONAL DE HERZBERG..................................................................................................................... 13

PESQUISA DE CLIMA................................................................................................................................................ 14

CONCEITO DE PESQUISA DE CLIMA............................................................................................................................ 14

OBJETIVOS DA PESQUISA......................................................................................................................................... 14

EXEMPLOS DE AFIRMAÇÕES COMUNS NA PESQUISA DE CLIMA....................................................................................... 18

AS AFIRMAÇÕES UTILIZADAS NA PESQUISA ............................................................................................................... 18

COMO CONSTRUÍ-LAS.............................................................................................................................................. 18

ETAPAS DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL...................................................................................................... 19

AVALIAÇÃO DA POLÍTICA SALARIAL............................................................................................................................ 19

COMUNICAÇÃO EMPRESA/COLABORADOR.................................................................................................................... 19

CULTURA ORGANIZACIONAL
Introdução
A cultura organizacional é uma das fontes freqüentes de
situações problemáticas nas organizações, principalmente
como resultado das fusões, incorporações, privatizações e re-
engenharias, cada vez mais comuns no mundo dos negócios
e exigindo uma intensa atuação da área de Recursos Huma-
nos da empresa no sentido de compatibilizar ações muitas
vezes baseadas em normas totalmente antagônicas.
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que uma dessas situações acontece, as organi-
zações que se transformam através da reengenharia ou se
aglutinam nas fusões e incorporações ou que se descaracte-
rizam em razão das privatizações, passam a exigir uma aco-
modação por parte dos profissionais que nelas atuam.
Não é uma situação cômoda, principalmente para aque-
les que são absorvidos por outra organização, porque esta
normalmente procura fazer prevalecer a sua cultura sobre
aquela que foi absorvida.
Existem exemplos de fusões ou incorporações que não
deslancharam como previsto ou até que não deram certo de-
vido a dificuldade das pessoas em “digerir” a nova cultura,
dificuldade esta representada por uma resistência implícita
ou explícita dos profissionais “absorvidos”, que não aceitam
a nova situação e a encaram como uma verdadeira luta entre
“conquistador” (os outros) e “conquistado” (eles).
O que acontece nas fusões e
aquisições
O processo de fusões e aquisições apresenta alguns pro-
blemas. Um levantamento da consultoria americana especia-
lizada em analisar fusões e aquisições, chamada A. T. Kear-
ney, permitiu as seguintes constatações:
●● dos processos de fusões e aquisições
que envolveram 25 mil empresas de
53 países na última década, 75% não
atingiram os seus objetivos estratégi-
cos e 58% delas destruíram valor das
empresas envolvidas;
Cultura e Clima Organizacional
●● as diferenças culturais entre as empre-
sas representam o grande obstáculo
para o sucesso das fusões;
●● as principais dificuldades estão rela-
cionadas às pessoas e a sua gestão.
Ocorre em grande número a “perda da
memória” da empresa adquirida;
●● normalmente os executivos da em-
presa compradora querem dominar
a outra, impondo sua cultura, e os
resultados não são bons.
Consequências da fusão e aquisição
Conseqüências para o colaborador
●● Raiva e ressentimento em relação à
empresa
●● Queda na criatividade e na capacidade
de inovação
●● Perda do comprometimento com a
empresa
●● Aumento da resistência em participar
das iniciativas da empresa
●● Queda no desempenho e na produtivi-
dade individuais
●● Perda de atitude empreendedora
●● Perda de confiança na empresa
Conseqüências para a empresa
●● Perda de visão estratégica
●● Perda do espírito de equipe
●● Perda de experiência e memória or-
ganizacional
●● Perda de liderança
●● Aumento de burocracia
●● Crise de comunicação
●● Deterioração do clima organizacional
É nesse processo que precisa entrar em ação a área de
Recursos Humanos, tanto a da empresa que incorpora quanto
a da empresa incorporada. Essas áreas atuarão para que não
prevaleça a idéia de que há uma “guerra” visando impor uma
cultura sobre a outra, mas sim a de que uma terceira cultura
poderá surgir incorporando o que existe de positivo nas cul-
turas das duas organizações.
3

O QUE É CULTURA
ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional, também chamada de cultura
corporativa, é um conjunto de ações que são estabelecidas,
compartilhadas e seguidas por todos dentro da organização
através de um sistema formal ou informal amplamente di-
vulgado composto de pressupostos, valores, crenças, tabus,
ritos, símbolos e normas. Em outras palavras, podemos sim-
plificar dizendo que a cultura organizacional tem como princi-
pal objetivo informar a todos da empresa “como queremos
que as coisas sejam feitas por aqui”.
Os valores e a cultura da empresa
Valor
Guia de conduta que indica o que é importante para um
grupo com respeito a comportamentos dos componentes da-
quele grupo. É um padrão quanto a maneira de agir dentro
daquele grupo. facilitou o acesso de todas as empresas a esses recursos que,
Cada empresa também tem os seus valores e, por isso,
em cada empresa as coisas podem ser feitas de maneira di-
ferente. Cada uma tem seus hábitos e costumes que foram
criados tendo como base os valores dos fundadores da em-
presa.
Esses valores da empresa se formaram através dos valo-
res de sua liderança. Um conjunto de valores é chamado de
cultura organizacional. Cada empresa tem sua cultura própria
(seus valores) que, podemos dizer, é seu DNA (que a distin-
gue de outras empresas).
Conceito de cultura organizacional
PREFERÊNCIAS DA LIDERANÇA DA ORGANIZAÇÃO
A RESPEITO DE ATITUDES E COMPORTAMENTOS, COM-
PARTILHADAS POR TODOS E SINALIZANDO OS COM-
PORTAMENTOS DESEJADOS.
A cultura faz com que os colaboradores da empresa te-
nham uma atuação uniforme frente às diversas situações
enfrentadas no dia a dia. Faz com que os colaboradores,
mesmo atuando externamente, sigam as bases dessa cultura
se comportando da maneira como a empresa espera que se
comportem.
Cultura e Clima Organizacional
A cultura organizacional oficializa o modo como as pes-
soas devem agir na empresa, e percebemos a cultura da
empresa pela maneira como ela faz os seus negócios, como
ela se relaciona com seus clientes, o grau de autonomia ou
liberdade que têm os seus gestores e a lealdade para com a
empresa apresentada por seus colaboradores.
O diferencial estratégico e a cultura da empresa
Diferencial estratégico
Também chamado de vantagem competitiva, é o que di-
ferencia uma empresa de outra, do ponto de vista do cliente,
e que faz com este prefira uma empresa à outra. É algo que
a empresa tem, o mercado deseja e está disposto a pagar
por isso.
Os diferenciais estratégicos de uma empresa já foram re-
presentados pelos seus equipamentos, pelo acesso mais fácil
a matéria prima de qualidade e ao capital etc. A globalização
por isso mesmo, deixaram de ser diferenciais.
Hoje, o grande diferencial estratégico é ter uma equipe
de colaboradores preparados tecnicamente e, principalmen-
te, motivados, e eles só estarão motivados quando estive-
rem comprometidos com os valores (a cultura) da empresa.
E esse comprometimento com os valores e, portanto, com a
cultura da empresa, só acontece quando existe uma identifi-
cação dos colaboradores com esses valores.
É quando se cria a chamada identidade entre colaborador
e empresa.
Identidade
Quanto os colaboradores entendem a cultura da empresa
e a aceitam por entender que essa cultura corresponde aos
seus valores pessoais. Quando isso acontece esta criada a
identidade dos colaboradores com a empresa.
FORMAÇÃO DA CULTURA
A cultura organizacional é formada a partir da liderança
localizada na escala mais alta da organização, tanto as lide-
ranças passadas quanto as atuais. São as preferências dessas
lideranças que irão predominar e que serão divulgadas entre
todos os colaboradores. Assim, a maneira como tudo é feito
4

na empresa está condicionada ao ponto de vista de suas li-
deranças.
É natural, portanto, que as características pessoais dos
empresários (seus valores pessoais) que criaram e dirigem a
organização influenciem na formação dessa cultura.
- exemplo 1 - influência de Abílio Diniz (muito preocupado
com qualidade de vida) na cultura do grupo Pão de Açúcar:
qualidade de vida, saúde, corpo saudável, importância do es-
porte, patrocínios de eventos esportivos.
- exemplo 2 - influência de Samuel Walton (fundador do
Walmart e sempre muito preocupado com economia e simpli-
cidade) na cultura do Walmart: “para manter o preço baixo é
preciso economizar cada centavo”. Por isso o centro da cul-
tura Walmart é preço baixo – economia – simplicidade nas
coisas.
Podemos identificar nos empresários algumas caracterís-
ticas bem marcantes, segundo a sua origem.
O empresário anglo-saxônico, por exemplo, ligado ge-
ralmente a religião protestante, apresenta um determinado
comportamento bem característico e que se difere em alguns
pontos, de maneira marcante, do empresário latino e liga-
do geralmente ao catolicismo, que também apresenta outros
comportamentos característicos.
Evidentemente, essas diferenças serão difundidas na-
turalmente em suas respectivas empresas e influenciarão a
maneira como os negócios são tocados e o modo como os
colaboradores são tratados.
De maneira geral, podemos distinguir as seguintes carac-
terísticas nesses empresários:
Características de empresários
anglo-saxônicos (protestantes)
Os empresários protestantes, ligados a uma cultura an-
glo-saxônica, apresentam características de dedicação muito
intensa ao trabalho, são extremamente austeros em seus ne-
gócios e na sua própria vida particular, privilegiam o esforço
de cada um e valorizam muito a pontualidade e a disciplina,
tanto própria como a dos colaboradores, apresentando gran-
de confiabilidade nos negócios que fazem.
Cultura e Clima Organizacional
Também é diferente a maneira como encaram o lucro,
que representa um sinal do sucesso e não é considerado um
“pecado”, mas algo que deve ser buscado com a benção de
Deus. É a compensação natural do esforço e da dedicação de
cada um.
Características de empresários
latinos (católicos)
Os empresários católicos, ligados normalmente a uma
cultura que chamamos de latina, também têm algumas ca-
racterísticas próprias.
Eles normalmente valorizam muito a lealdade das pessoas
(chegando até a submissão em alguns casos), consideram
importante a sociabilidade (“todos temos que nos dar bem,
afinal somos uma família” é frase comum entre eles) e a fle-
xibilidade, também chamada de jogo de cintura, o que facilita
a adaptação a situações diferentes.
Também são tolerantes, algumas vezes até em demasia
em algumas situações, permitindo a quebra de regras e até
mesmo tolerando erros, desde que permaneça a lealdade do
colaborador, são favoráveis à improvisação e a uma postura
humilde e têm grande fé no imponderável (“conseguiremos
se Deus nos ajudar”).
O lucro, muitas vezes, é encarado por eles como uma si-
tuação não bem vista por Deus (o reino dos céus será dos
pobres, conforme diz a Bíblia) e por isso não é interessante
falar muito sobre ele, apesar de que não se deixa de buscá-
-lo, naturalmente.
Construção da cultura
organizacional
Assim, nas empresas ligadas a um estilo ou outro, a cul-
tura organizacional vai sendo construída através das respos-
tas e soluções que são dadas pelos líderes da organização
a problemas e situações diversas, e nessas respostas e so-
luções prevalecem naturalmente as características pessoais
desses líderes. Essas respostas e soluções são assimiladas
e memorizadas pelos membros da organização e passam a
ser utilizadas por eles no dia a dia e difundidas através das
comunicações formais e informais.
Com isso, a cultura organizacional acaba introduzindo e
padronizando as práticas empresariais desejadas pelos líde-
res, indicando aos colaboradores da organização como os ne-
5

gócios devem ser conduzidos, isto é, como a liderança deseja
que as coisas sejam feitas.
Esta padronização é importante principalmente porque,
de certa maneira, permite controlar e uniformizar o compor-
tamento dos profissionais que atuam externamente à empre-
sa, como os vendedores, por exemplo. Como eles estão sem
uma supervisão mais direta poderiam agir “à sua maneira”,
podendo até mesmo trabalhar, involuntariamente, contra os
interesses da organização.
Por isso, muitas organizações criam o chamado sistema
de Valores e Crenças, fundamentado na idéia de que a divul-
gação constante das crenças, valores e políticas da empresa
(bases da sua Cultura Organizacional) servirá como um freio
para os seus colaboradores, quando trabalhando externa-
mente, não tomem decisões que irão contra os interesses (e
a cultura) da empresa.
Eles não ficarão preocupados apenas com o que fazer, isto
é, realizar os objetivos e metas a qualquer custo, quando o
fim estaria justificando os meios, mas também lembrarão que
é importante a preocupação com o como fazer. Com isso se
estabelece um método de autocontrole do próprio colabora-
dor sobre o seu comportamento, que ao menos teoricamente,
deve evitar desvios e descaminhos com referência a cultura
estabelecida na organização.
Críticas à Cultura Organizacional
A cultura organizacional sofre críticas em alguns setores
das organizações e entre alguns estudiosos da relação orga-
nização X pessoas. Entre as mais comuns temos:
o estabelecimento de uma cultura organizacional rígida,
reforçada a cada momento, é um modo de controlar os cola-
boradores tornando-os fiéis a causa da organização, do tipo
disposto a “matar ou morrer” ( homens-bomba, por exem-
plo);
a “obediência” cega aos valores expressos na cultura or-
ganizacional pode impedir a inovação, através da preservação
da situação atual. Os colaboradores ficam sem iniciativa e no-
vas idéias, presos a cultura do “aqui sempre foi feito assim”;
a cultura organizacional acaba levando as pessoas a acei-
tarem tudo o que é feito e da maneira como é feito, sem
discussões, criando uma cultura carismática;
Cultura e Clima Organizacional
a cultura organizacional, da maneira como é imposta de
cima para baixo e sem discussões, acaba manipulando o
comportamento de seus colaboradores.
OS MACACOS E AS BANANAS (ou como é
criada uma cultura organizacional)
(autor desconhecido)
Um grupo de cientistas colocou cinco macacos numa gaio-
la e, no meio desta, uma escada com bananas em cima. To-
das as vezes que um dos macacos começava a subir a esca-
da, um dispositivo automático fazia jorrar água gelada sobre
os demais macacos.
Passado certo tempo, sempre que qualquer dos macacos es-
boçava um início de subida na escada os demais o espanca-
vam (evitando assim a água gelada). Obviamente, após certo
tempo, nenhum dos macacos se arriscava a subir a escada,
apesar da tentação.
Os cientistas decidiram então substituir um dos macacos.
A primeira coisa que o macaco novo fez foi tentar subir a
escada. Imediatamente os demais começaram a espancá-lo.
Após vários espancamentos o novo membro desta comunida-
de aprendeu a não subir a escada, embora jamais soubesse
o porque.
Um segundo macaco foi substituído e ocorreu com ele o mes-
mo que com o primeiro. O primeiro macaco que havia sido
substituído participou, juntamente com os demais, do espan-
camento. Um terceiro macaco foi trocado e o mesmo (espan-
camento, etc.) foi repetido. Um quarto e o quinto macaco
foram trocados, um de cada vez, com intervalos adequados,
repetindo-se os espancamentos dos novatos quando das suas
tentativas para subir a escada.
O que sobrou foi um grupo de cinco macacos que, embora
nunca tenham recebido um chuveiro frio, continuavam a es-
pancar todos os macacos que tentassem subir a escada.
Se fosse possível conversar com os macacos e pergun-
tar-lhes por que espancavam os que tentavam subir a
escada, provavelmente a resposta seria:
“EU NÃO SEI POR QUE – ESTA É A FORMA COMO AS
COISAS SEMPRE FORAM FEITAS POR AQUI”.
A criação de subculturas
6

Apesar da difusão de uma cultura única nas organizações,
torna-se freqüente o surgimento de subculturas dentro de
uma cultura maior, que acabam suprimindo necessidades es-
pecíficas de determinados grupos. Essas subculturas acabam
tendo bastante força e, muitas vezes, até mesmo podem con-
frontar a cultura geral, de maneira aberta ou velada, atuando
como uma espécie de guerrilha.
As subculturas podem surgir na organização por várias
razões, sendo as mais comuns as ligadas a:
descentralização geográfica, quando a empresa se divide
em filiais por exemplo. Muitas vezes, alem da cultura geral
implementada pela empresa, cria-se uma outra cultura mais
específica do lugar;
divisão funcional do trabalho, que leva a organização a ter
o “pessoal” do Marketing, o “pessoal” de Finanças, o “pesso-
al” de RH etc, cada grupo com seus interesses, seu linguajar
próprio, seus usos e costumes;
diversidade de sexo, idade, cultura etc, levando pessoas
com características comuns a se unirem;
valorização da empresa para algumas categorias profis-
sionais que estão mais ligadas à sua atividade, como os en-
genheiros civis numa empresa de construção ou advogados
no escritório de advocacia, por exemplo.
A contracultura
Quando a subcultura contesta de maneira muito forte a
cultura dominante, tentando de alguma forma substituí-la,
é chamada de contracultura, e precisa ser enfrentada pela
empresa para evitar que aconteça uma “guerra” entre essa
cultura e a cultura dominante.
RESPOSTAS CARACTERÍSTICAS DO CO-
LABORADOR SEGUNDO
À SUBCULTURA EM QUE ATUA NA EMPRESA
QUAL É A SUA VOCAÇÃO?
Imagine a seguinte cena:
Você está olhando pela janela, não há nada de especial
no céu, somente algumas nuvens aqui e ali. Aí chega alguém
que também não tem nada para fazer e pergunta:
- Será que vai chover hoje?
Cultura e Clima Organizacional
Se você responder “com certeza”... a sua área é Ven-
das:
O pessoal de Vendas é o único que sempre tem certeza
de tudo.
Se a resposta for “sei lá, estou pensando em outra
coisa”... então a sua aérea é Marketing:
O pessoal de Marketing está sempre pensando no que os
outros não estão pensando.
Se você responder “sim, há uma probabilidade de
60%”... você é da área de Engenharia:
O pessoal da Engenharia está sempre disposto a transfor-
mar o universo em números.
Se a resposta for “depende”... você nasceu para Recur-
sos Humanos:
Uma área em que qualquer fato sempre estará na depen-
dência de outros fatos.
Se você responder “ah, a meteorologia diz que não”...
você é da área de Contabilidade:
O pessoal da Contabilidade sempre confia mais nos dados
no que nos próprios olhos.
Se a resposta for “sei lá, mas por via das dúvidas eu
trouxe um guarda-chuvas” ... você é da área Financeira
O pessoal financeiro sempre está bem preparado para
qualquer virada de tempo.
 
(Antonio Ermírio de Moraes - Revista Exame)
7
 Cultura e Clima Organizacional

CULTURA ARCAICA - administradores são incapazes de administrar pes-

soas. Gente especializada é quem deve fazer isso por eles.

Quando a cultura é arcaica

Se a cultura da empresa não é atualizada por motivos Classificação das organizações segundo sua cultura

diversos ela vai ficando ultrapassada. Isso pode acontecer De maneira didática, podemos realizar uma classificação

até propositalmente, pela vontade de alguns membros da das empresas segundo sua cultura. Existem alguns traços e

organização que, situados em patamares mais elevados da indicadores na organização que, de alguma maneira, nos dão

hierarquia, estão preocupados em manter o “status quo” que uma idéia de como é a sua cultura organizacional e nos per-

lhes é interessante para seus interesses pessoais. mitem classificá-las.

A cultura que não é atualizada é chamada de cultura ar- São as seguintes as culturas mais comuns nas empresas,

caica, porque não acompanhou a modernidade e faz com que identificando a maneira como as coisas acontecem dentro de-

aqueles que têm contato com ela, interna ou externamente, las:

sofram conseqüências muitas vezes desagradáveis.

AFILIATIVA = prioriza as relações interpessoais e ajuda

Não é difícil perceber sinais de que a cultura de uma orga- mútua das pessoas

nização está nesse estágio, isto é, arcaica: nota-se um pater- CONTEMPORIZADORA = evita o conflito para preservar

nalismo exagerado, o poder está concentrado em poucas pes- os relacionamentos

soas, o autoritarismo da liderança é exercido com freqüência, CONVENCIONAL = conservadora voltada ao cumpri-

há muita burocracia em toda a organização e a autoridade e mento das normas

responsabilidade não estão bem definidas. PUNITIVA = pune os erros e assim inibe a iniciativa dos
colaboradores

Com isso, os reflexos aparecem na alienação dos seus EMPREENDEDORA = incentiva o crescimento profissional

colaboradores que estão alheios ao que acontece com os ne- dos colaboradores

gócios da empresa, percebe-se um tratamento com pouca AGRESSIVA = incentiva a competição enfatizando a re-

ética ao cliente e a concorrência e também existe pouca pre- alização das tarefas e o atingimento dos objetivos

ocupação com a qualidade de produtos e serviços oferecidos.

CULTURA CONDENADA NA JUSTIÇA

O relacionamento entre a organização com cultura arcaica
Bradesco é condenado por proibir que funcionários
e seus colaboradores, que os leva a uma alienação da empre-
usem barba
sa, é norteado por premissas da chamada Teoria X, desen-
Banco pode recorrer de decisão tomada em primei-
volvida por Douglas McGregor, premissas essas totalmente
ra instância na BA. Na sentença, juiz cita Jesus e Da-
inadequadas no mundo moderno dos negócios e das relações
rwin e ordena pagamento de indenização.
humanas. Essa organização que se utiliza da chamada Teoria
Do G1, em São Paulo
X no relacionamento com seus colaboradores acredita que:
A Justiça do Trabalho condenou o Banco Bradesco S/A por
discriminação estética pela proibição do uso de barba pelos
- o conflito entre capital e trabalho é inevitável, pode
empregados. A decisão foi divulgada nesta quinta-feira (23),
ser administrado, mas não resolvido. Tem o domínio quem
depois que a 7ª Vara do Trabalho de Salvador negou recurso
tiver o poder no momento. Não ao entendimento e sim ao
do banco. A condenação, em primeira instância, foi baseada
confronto;
em ação civil pública ajuizada em 2008 pelo Ministério Público
do Trabalho. Agora o Bradesco poderá recorrer ao Tribunal
- os trabalhadores são imaturos e indiferentes. Tra-
Regional do Trabalho.
balho é castigo e não realização e, por isso, o trabalhador
De acordo com a sentença, o Bradesco deve pagar R$ 100
tem que ser obrigado a trabalhar, mesmo a poder de castigo;
mil de indenização por dano moral coletivo. O valor deve ser
revertido ao Fundo de Amparo ao Trabalhador (FAT). Para o
- poder e autoridade são inquestionáveis. Quem rea-
juiz Guilherme Ludwig, o veto à barba fere a Constituição,
ge é indisciplinado;
que garante que “são invioláveis a intimidade, a vida priva-

8

da, a honra e a imagem das pessoas, assegurado o direito a
indenização pelo dano material ou moral decorrente de sua
violação”.
Segundo mencionado na sentença, a defesa do banco ale-
gou que uma pesquisa realizada por um site de seleção apon-
tou que competência e aparência estão entre traços mais
importantes para o sucesso profissional e que a maioria dos
entrevistados declararou que a barba “piora a aparência e/ou
charme”. O juiz afirmou que o levantamento foi feito apenas
no âmbito dos executivos, “público que não se confunde com
o do brasileiro médio”.
Juiz cita personalidades que usam barba
Ele citou o presidente Lula como um homem que usa bar-
ba e foi tido como confiável em pesquisa sobre personalida-
des brasileiras publicada neste ano por um jornal de circula-
ção nacional. Ludwig mencionou ainda Jesus Cristo, além de
John Lennon, Machado de Assis e Charles Darwin, entre ou-
tras personalidades que usavam barba. O juiz considerou que
o veto ao uso de barba por funcionários é “conduta patronal
que viola inequivocamente o direito fundamental à liberdade
de dispor de e construir a sua própria imagem em sua vida
privada”.
A sentença também determina que o banco divulgue em
jornais da Bahia e na TV, em rede nacional, mensagens di-
zendo que alterou seu “Manual de Pessoal”, para excluir a
proibição. Procurado pelo G1, o Bradesco informou, por meio
de sua assessoria, que não comenta o processo, que ainda
está sub judice.
Como já foi comentado, a cultura arcaica cria um ambien-
te alienado e, ao ser mantida por uma empresa, pode trazer
muitos prejuízos. Acompanhe um caso divulgado pela mídia:
Em setembro de 2010, a Justiça do Trabalho condenou o
Bradesco por discriminação estética, pela proibição do uso de
barba pelos empregados. A decisão foi divulgada depois que
a 7ª Vara do Trabalho de Salvador negou recurso do banco. A
condenação, em primeira instância, foi baseada em ação civil
pública ajuizada em 2008 pelo Ministério Público do Trabalho.
O banco poderá recorrer ao Tribunal Regional do Trabalho.
De acordo com a sentença, o Bradesco terá de pagar 100
mil reais de indenização por dano moral coletivo. O valor deve
ser revertido ao FAT (Fundo de Amparo ao Trabalhador). Para
o juiz Guilherme Ludwig, o veto à barba fere a Constituição,
que garante que “são invioláveis a intimidade, a vida priva-
da, a honra e a imagem das pessoas, assegurado o direito a
indenização pelo dano material ou moral decorrente de sua
violação”.
Cultura e Clima Organizacional
Em sua defesa, o banco alegou que pesquisa realizada
por um site de seleção apontou que competência e aparên-
cia estão entre os traços mais importantes para o sucesso
profissional e que a maioria dos entrevistados declarou que
a barba “piora a aparência e/ou charme”. O juiz afirmou que
o levantamento foi feito apenas no âmbito dos executivos,
público que, de acordo com as palavras do magistrado, não
se confunde com o perfil do brasileiro médio.
O juiz citou o presidente Lula como um homem que usa
barba e foi tido como confiável em pesquisa sobre perso-
nalidades brasileiras publicada por um jornal de circulação
nacional. Ludwig mencionou ainda Jesus Cristo, além de John
Lennon, Machado de Assis e Charles Darwin, entre outras
personalidades que usavam barba. O juiz considerou que o
veto ao uso de barba por funcionários é “conduta patronal
que viola inequivocamente o direito fundamental à liberdade
de dispor de, e construir a sua própria imagem em sua vida
privada”.
A sentença também determinou que o banco divulgasse
em jornais da Bahia e na TV, em rede nacional, mensagens
dizendo que alterou seu “Manual de Pessoal”, para excluir a
proibição. Procurado pela imprensa, o banco não quis se pro-
nunciar sob alegação de que a ação ainda está sub judice.
Extraído do G1
Quando mudar uma cultura
A cultura de uma organização pode e deve ser mudada
para que não se transforme em uma cultura arcaica. Existem
momentos mais propícios para providenciar as mudanças ne-
cessárias, como por exemplo nas crises e pressões externas
causadas por mudanças no mercado, por aumento da con-
corrência ou do perfil dos clientes, quando começam a surgir
lutas internas pelo poder, quando os objetivos da organização
não estão sendo atingidos ou não estão no nível desejado
pelos dirigentes ou ainda quando a cultura existente se con-
trapõem à cultura desejada por grupos dentro da empresa
(luta entre cultura e subcultura e eventual criação de contra-
cultura).
Não mudar uma cultura significa transformá-la em cultura
arcaica, o que pode levar a organização a enfrentar sério risco
de desaparecer do mercado ou apenas subsistir frente a uma
concorrência mais atualizada.
Culturas perecem
Alem da falta de atualização da cultura, a organização
pode cometer outros erros referentes à sua cultura que a
levam ao desaparecimento, como o isolamento arrogante e
9

o culto ao passado, que podem levar à estagnação e a deca-
dência. Foi o que aconteceu a grandes culturas do passado
como o Império Romano, os Maias, os Astecas e os Incas.
Por isso, os processos produtivos e os processos geren-
ciais precisam ser constantemente reavaliados e modificados
para se adaptarem à nova realidade do mercado e a novas
situações internas da empresa.
MUDANÇAS NA CULTURA
OPRGANIZACIONAL
Conceito de mudança na cultura organizacional
Ação planejada, visando modificar e manter modifica-
da parte ou toda a cultura organizacional atual, procuran-
do adaptá-la às variáveis externas e internas, objetivando
mantê-la (a cultura) atualizada.
Não é fácil realizar uma mudança, porque normalmente
as pessoas não gostam de mudanças. Isto as tira da sua zona
de conforto, isto é, daquela situação de acomodação, de evi-
tar coisas novas, de fazer sempre da mesma maneira como
sempre foi feito.
Quem toma a iniciativa de iniciar um processo de mudan-
ça encontra-se na situação descrita por Niccoló Machiavelli
(1469-1527) em sua obra O Príncipe:
“Deve-se ter em conta que não há nada mais difícil de
realizar, mais perigoso de conduzir e de êxito mais incerto
do que a introdução de uma nova ordem de coisas”. Uma
mudança.
O inovador tem como opositores todos os que estavam
bem nas condições antigas e só encontra tímidos defenso-
res naqueles que, talvez, venham a se beneficiar pela nova
ordem.
”Essa falta de convicção no apoio é produzida pelo medo dos
adversários que, geralmente, têm a velha lei a seu favor, e
pela incredulidade do ser humano que não acredita em nada
novo até que o tenha experimentado.”
Reações mais comuns à mudança:
Negar, isto é, nada está mudando;
Ignorar, isto é, realmente algo está mudando, mas não
nos atingirá;
Cultura e Clima Organizacional
resistir, isto é, a mudança chegou, mas luta-se contra ela;
aceitar, isto é, entender os pontos positivos da mudança.
Momentos mais favoráveis para propor mudanças
na cultura organizacional:
Apesar da dificuldade em realizar mudanças na cultura
da empresa, existem momentos que são mais propícios para
isso e que devem ser aproveitados. Entre eles temos:
Crises e pressões externas
Pressão da concorrência
Pressão dos clientes
Lutas internas pelo poder
Objetivos não atingidos (principalmente comerciais)
Luta entre subcultura e cultura dominante
Atenção para este detalhe:
Para trabalhar mudanças na cultura organizacional não
se deve esperar apenas os momentos favoráveis, embora
se deva sempre aproveitá-los, mas atuar dentro de ações
permanentes, acompanhando as mudanças nos ambientes
externos e internos. São necessárias ações tanto reativas
como pró-ativas para atualizar a organização e para que sua
competitividade possa ser mantida, de forma a assegurar sua
presença no mercado e mesmo a sua sobrevivência.
Soraya Romano de Oliveira – Universo Profissional – ja-
neiro de 2010
O PAPEL DO GESTOR E DO RH
NA ADMINISTRAÇÃO DA CULTURA
ORGANIZACIONAL
A alta administração da empresa (os donos) é a respon-
sável pela definição do tipo de cultura a ser implantado na
empresa, segundo seus valores pessoais, e esse é um pa-
pel que não pode ser delegado. Mas, depois de implantada
a cultura, sua divulgação, administração e atualização passa
a ser responsabilidade de todos os gestores da empresa e,
principalmente, do departamento de Recursos Humanos, que
passa a ser uma espécie de guardião da cultura.
Alertar a administração da empresa a respeito de mu-
danças na sociedade que podem confrontar a cultura atual e
levar à contestação, ou mudanças que poderão leva a cultura
a se transformar em cultura arcaica é um papel importante
do setor de RH.
10

Outra preocupação não só do RH, mas também de todos
os gestores, é alinhar a cultura com a estratégia da empre-
sa, para que os objetivos organizacionais sejam atingidos de
maneira integral.
O papel de RH se torna cada vez mais importante ao no-
tarmos que começam a chegar nas empresas os represen-
tantes da Geração Y, que trazem novas exigências e solicitam
novas posturas dos gestores referente a aspectos ligados à
ética, responsabilidade social, sustentabilidade, acesso rápi-
do à novos desafios.
Somente uma cultura atualizada é que poderá atender
essas exigências que vão se tornando cada vez mais comuns
nas organizações. E o setor de RH é o mais apropriado para
trazer para dentro da empresa essa discussão.
GERAÇÃO Y
Jovens, dinâmicos, antenados, inquietos e muitas vezes
impacientes. Fazem parte da Geração Y, nasceram após 1980.
Cresceram jogando videogame, ouvindo música e acessan-
do a internet e, portando, a tecnologia com todas as suas
inovações faz parte de suas vidas. São os donos da maioria
dos blogs e também estão sempre presentes na maioria das
comunidades e redes sociais. Gostam de mudanças rápidas e
detestam a monotonia.
Quando o assunto é carreira profissional estão sempre
procurando conhecimentos técnicos e capacitação profissio-
nal. Trabalham melhor em equipes e procuram empregos que
ofereçam flexibilidade de horário, mobilidade (home office) e
planos de carreira.
Adoram respostas às suas dúvidas, pois perguntam mui-
to. Querem reconhecimento e promoções o quanto antes.
Não tem medo de arriscar e a busca por novos ares ocorre
com mais freqüência.
E a essa geração que as empresas precisam se adaptar, e
isso deverá ocorrer, provavelmente, através de mudanças na
cultura organizacional.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Introdução
A Cultura Organizacional, implementada pela liderança e
praticada por todos, afeta diretamente a maneira como os
colaboradores percebem a organização e influencia intensa-
mente o ambiente interno de trabalho, que poderá ser favo-
Cultura e Clima Organizacional
rável ou desfavorável, refletindo-se na produtividade. Esse
ambiente interno, então, determinará como será o clima na
organização, que poderá ser de satisfação ou de insatisfação.
O clima organizacional, que não pode ser visto, mas que
se materializa em ações e é percebido em toda a organização,
irá interferir, também, na maneira como ela consegue atrair,
contratar, reter e motivar seus colaboradores.
O clima é um dos aspectos mais analisados quando se
faz um diagnóstico organizacional. Quando se estuda o clima
organizacional o objetivo é compreender as diversas variáveis
que afetam o comportamento das pessoas dentro da organi-
zação. As variáveis mais comuns são aquelas:
ligadas ao ambiente físico, como por exemplo o espaço
físico, ruído, calor, instalações, máquinas, etc.
●● estruturais, como tamanho da or-
ganização, estrutura formal, etc.
●● do ambiente social, tais como o
companheirismo, conflitos entre pes-
soas ou setores, comunicações, etc.
●● pessoais, como atitudes, motivações,
expectativas, etc.
●● próprias do comportamento or-
ganizacional, como produtividade,
absenteísmo, rotatividade, satisfação
com o trabalho, etc.
●● ligadas ao estilo de liderança ado-
tado.
●● ligadas ao ambiente externo à
organização, mas que a afetam ou a
seus colaboradores.
O conjunto dessas variáveis é que vai definir o clima de
uma organização, através da percepção de seus membros.
Conceito de clima organizacional
Percepções que os membros de uma organização têm a respei-
to do trabalho que executam, do ambiente físico, das relações
interpessoais, das relações com as lideranças e das normas,
políticas e valores praticados, indicando a satisfação ou insa-
tisfação dos colaboradores.
Por que avaliar o clima organizacional?
O clima organizacional interfere na maneira como os co-
laboradores se identificam mais ou menos com a cultura da
11

empresa. Quando os colaboradores sentem-se identificados
com a cultura temos uma maior dedicação ao trabalho e sa-
tisfação em realizá-lo. Portanto, um bom clima interno me-
lhora a produtividade da empresa.
Na situação inversa, quando não há identificação com a
cultura, há menos envolvimento e insatisfação dos colabora-
dores com o trabalho que realizam, o resultado se reflete no
índice de produtividade que normalmente é menor do que
poderia ser.
O QUE INFLUÊNCIA O CLIMA
O ambiente interno tem um valor muito forte na percep-
ção do colaborador sobre o clima da empresa, mas não é
o único elemento que influencia esse sentimento. Estamos
sujeitos a influências às mais diversas procedentes, também,
do meio externo à empresa.
Alguns acontecimentos externos influenciam o estado de
espírito do colaborador e, por conseqüência, a maneira como
ele percebe as coisas dentro da empresa, criando um clima
organizacional favorável ou desfavorável, conforme são as
suas percepções individuais.
Variáveis que afetam o clima
EXTERNAS - Economia, desemprego, sindicato, le-
gislação, política.
INTERNAS – Estilo da liderança, política salarial, re-
conhecimento do trabalho, possibilidade de crescimen-
to, avaliação do desempenho, benefícios.
As variáveis externas são pouco controláveis pela empre-
sa, e quase nada poderá ser feito no sentido de influenciar
ou modificar essas variáveis. Quando muito, identificados os
fatores que influenciam no momento a motivação (principal-
mente de maneira negativa) a empresa tenta, com medidas
pontuais, diminuir seus efeitos.
Se por um lado poucos resultados práticos serão obtidos
com essas medidas, a influência causada por esses fatores
geralmente é passageira e rapidamente absorvida ou esque-
cida pelos colaboradores, pois novos fatores externos surgem
causando outras influências.
As variáveis internas são as que mais influenciam o clima,
pois estão presentes dentro da empresa e atuam diretamen-
te no relacionamento desta com o colaborador. Sobre estas
Cultura e Clima Organizacional
a organização tem grande controle, podendo atuar significa-
tivamente e influenciá-las. Normalmente esses fatores são
gerados por ações da própria empresa. Alem disso, estas va-
riáveis não são passageiras como as externas, causando efei-
tos mais fortes e duradouros junto ao pessoal, aumentando
assim sua importância.
O CLIMA ORGANIZACIONAL É
DINÂMICO
Um clima organizacional costuma permanecer durante
algum tempo de uma determinada maneira, com pequenas
mudanças suaves e graduais, mas isso não deve fazer com
que o consideremos estático e sim dinâmico.
Ele pode ser alterado rapidamente por uma situação de
momento ou por uma decisão que afete toda a empresa. Por
isso, é necessário monitorá-lo constantemente. Se essa situ-
ação for externa seus efeitos passam rapidamente, mas se
for interna os efeitos serão mais duradouros.
Essa mudança radical do clima, quando acontece, costu-
ma permanecer por algum tempo, mas passado o impacto a
situação volta a ser parecida com a que existia antes. Para
que a mudança seja mais permanente e um novo patamar
positivo nas relações da empresa com seus colaboradores
seja não só atingido, mas mantido, muitas vezes se torna
necessário mudar mais de uma variável ao mesmo tempo.
Como “percebemos” o clima organizacional
Sempre existirá, dentro da organização, um clima organi-
zacional e não há uma maneira objetiva de se perceber, ins-
tantaneamente e com toda a certeza, como está esse clima
num determinado momento. Pela sua importância, é grande
o esforço dos administradores para tentar descobri-lo, medi-
-lo e analisá-lo, visando a manutenção de uma gestão dos
recursos humanos moderna e participativa.
Uma das formas é observar as manifestações dos colabo-
radores que, aparentemente isoladas são, na verdade, sinais
de aprovação ou reprovação por uma ou algumas condições
existentes ou inexistentes. Essas condições podem estar in-
comodando por atrapalharem os planos de realização pes-
soal ou profissional, ou por não ajudarem a satisfazer ne-
cessidades, ou podem estar agradando ao serem percebidas
como auxiliares no alcance de objetivos ou na realização de
motivações. Por isso, indiretamente ou de alguma outra for-
ma, as pessoas protestam ou procuram mostrar aprovação,
12
 Cultura e Clima Organizacional

causando impacto no clima organizacional e, por tabela, nos Satisfação e insatisfação são palavras um tanto vagas,
resultados da empresa. mas um estudioso do comportamento humano - Frederick
Herzberg - encontrou uma maneira de defini-las quando elas
EXPERIÊNCIAS DE ELTON MAYO se aplicam ao trabalho. Ele apresentou as seguintes interpre-
tações para essas palavras:
NA WESTERN ELETRIC COMPANY
SATISFAÇÃO - Para os colaboradores, a satisfação pro-
Diversos acontecimentos nos oferecem a informação de
vem de alguns fatores de motivação como, por exemplo, a
que o ambiente está ruim ou o clima não é bom. Outros si-
execução de um trabalho interessante e desafiador ou a utili-
nais, ao contrário, indicam a existência de um clima mais
zação total da sua capacidade pessoal e profissional na tarefa
saudável. Cabe ao gestor identificá-los e interpretá-los.
que executa e a oportunidade de fazer alguma coisa signifi-
cativa e que contribua para o resultado da empresa, ou ainda
Um estudioso nos assuntos de comportamento humano
um reconhecimento pelo seu esforço.
foi o primeiro a se preocupar em estudar mais detalhadamen-
te como o clima organizacional poderia influenciar na pro-
INSATISFAÇÃO - Ela ocorre quando alguns fatores, con-
dutividade da empresa. Seu nome era Georges Elton Mayo
siderados importantes pelo colaborador, não estão presentes
– cientista social australiano – que condiziu uma experiência
dentro da organização. Entre esses fatores os mais comuns
em uma fábrica da Western Eletric Company, situada em Chi-
são uma boa política salarial e benefícios.
cago

Herzberg leva em conta essas definições para desenvol-

Na época da experiência de Mayo existia uma preocupa-
ver sua teoria motivacional, chamada de Teoria da Higiene
ção em se humanizar o trabalho e diminuir a exploração dos
e Motivação, onde ele afirma que as pessoas possuem dois
trabalhadores e começava a surgir a Teoria das Relações Hu-
traços motivacionais. O primeiro é de nível inferior, de na-
manas, incentivada pelo desenvolvimento de ciências como a
tureza animal, que leva em conta, somente, os fatores de
psicologia e outras.
sobrevivência, enquanto o segundo, de nível superior e de
A Experiência conduzida por Mayo tinha como principal
natureza humana, são fatores orientados para a satisfação
objetivo estudar como a fadiga, os acidentes, o turnover e as
dos objetivos pessoais.
condições físicas de trabalho poderiam influenciar a produti-
vidade de um setor de trabalho.
Herzberg denomina o primeiro conjunto de fatores de
Numa primeira etapa a experiência pretendia confirmar
FATORES DE HIGIENE, ou de MANUTENÇÃO (extrínsecos)
como a iluminação no local de trabalho poderia influenciar
ligados diretamente ao conceito de insatisfação ou não in-
mais ou menos no desempenho dos empregados. Nesse mo-
satisfação. Precisamos satisfazê-los para nos manter vivos.
mento, apesar das experiências feitas, não houve condição
Precisamos nos alimentar, nos proteger das intempéries, evi-
de mostrar que essas coisas tinham relação entre si.
tar a dor e os contratempos da vida. Isso é válido não só para
Na segunda fase houve um incremento do trabalho em
nossa vida pessoal mas, também, para nossa vida profissio-
equipe, a liderança estava mais atuante e presente reconhe-
nal. Com o atendimento a essas necessidades o indivíduo não
cendo, orientando e incentivando os empregados, tudo isso
ficará insatisfeito, mas também não ficará “motivado”.
colaborando para a integração do grupo. Como resultado des-
sa mudança psicológica e de comportamentos, a prodiutivi-
A contratação de uma empresa para administrar o serviço
dade aumentou, o trabalho era realizado com mais satisfação
de alimentação no próprio local de trabalho, a preços subsi-
e as pessoas se sentiam mais mpotivadas.
diados, com boa qualidade e conforto, poderá evitar insatis-
Esse foi o primeiro estudo mais sério para se comprovar
fações. Mas não “motivará” um colaborador fazendo com que
como o clima organizacional existente dentro do grupo de
ele trabalhe com mais afinco.
trabalho poderia influenciar na produtividade dos trabalha-
dores.
Por outro lado, afirma Herzberg, existem fatores que pro-
porcionam uma real “motivação” permitindo participação na
A TEORIA MOTIVACIONAL DE HERZBERG
vida da empresa e realização no trabalho. Esse segundo con-
junto de fatores Herzberg chamou de FATORES MOTIVACIO-

13
 Cultura e Clima Organizacional

NAIS (intrínsecos), e estão ligados diretamente ao conceito CONCEITO DE PESQUISA DE CLIMA

de satisfação. Quando presentes, estes fatores levam o cola-
borador a se esforçar mais, a trabalhar motivado, a tentar a É uma ferramenta que tem como finalidade levantar, ana-

superação. Eles motivam. lisar e interpretar a opinião, a avaliação e o nível de concor-

dância do colaborador a respeito da cultura, práticas, usos,

Podemos verificar que, de maneira geral, a empresa pode costumes, normas e procedimentos existentes e praticados na

proporcionar aos colaboradores os fatores que evitam a IN- organização.

SATISFAÇÃO, os Fatores Higiênicos e, ao mesmo tempo, im-

plementar políticas e normas de gerenciamento de pessoal OBJETIVOS DA PESQUISA
que permitam aos gestores a possibilidade de proporciona-
rem aos colaboradores os fatores que causam satisfação ou Mensurar e analisar o nível de identificação do colabora-

real MOTIVAÇÃO, isto é, os Fatores Motivacionais. dor com a empresa.

Estabelecer planos de ação baseados em opiniões dos co-

Poucos gestores têm autoridade para estabelecer novos laboradores.

benefícios ou novos valores para os salários, melhorando es-

ses fatores higiênicos, mas podem atuar sobre os fatores mo- NÍVEIS QUE PARTICIPAM

tivacionais atribuindo-lhes tarefas de maior responsabilidade Em princípio, a recomendação é que a pesquisa seja re-

e autoridade, reconhecendo seus esforços, dando-lhes metas alizada em todos os níveis, desde a diretoria até as funções

desafiadoras, preparando-os para responsabilidades maiores mais simples. Todas as opiniões são importantes, porque é o

através de treinamentos ou possibilitando decisões através conjunto delas que forma o clima organizacional.

da delegação.
Naturalmente, a forma e os instrumentos utilizados para

Normalmente, quando procura identificar qual é o clima a realização da pesquisa serão diferentes, adaptados ao nível

organizacional predominante em determinado momento, a hierárquico do colaborador, mas a oportunidade de participa-

empresa deve se preocupar em avaliar tanto os fatores higiê- ção deve ser estendida a todos.

nicos quanto os fatores motivacionais, para que medidas pos-

teriores possam ser tomadas visando eliminar insatisfações e TÉCNICAS DE DIAGNÓSTICO

aumentar a motivação. Podemos identificar diversas técnicas que permitem efeti-

var um levantamento do clima organizacional da empresa. As
PESQUISA DE CLIMA mais freqüentemente utilizadas no dia-a-dia, e que já com-
provaram sua utilidade são:
COMO DIAGNOSTICAR O CLIMA ORGANIZACIONAL
Um clima organizacional saudável é importante, mas não ●● reuniões estruturadas de debates com
basta apenas a intenção e o esforço para criá-lo e, princi- os colaboradores;
palmente, mantê-lo. Pela facilidade com que pode mudar, é ●● entrevista pessoal individualizada
preciso existir a preocupação constante na medição do grau (estruturada e não estruturada);
de aceitação do mesmo. ●● entrevista por ocasião do
desligamento;
Se uma interpretação errada pode levar a uma desesta- ●● observação pessoal;
bilização no clima organizacional, é preciso estar constante- ●● formulário com afirmações.
mente atento quando decisões são tomadas, principalmente
aquelas que dizem respeito diretamente aos colaboradores.
Então, é interessante realizar, periodicamente, a chamada REUNIÕES DE DEBATES

Pesquisa de Clima Organizacional ou Pesquisa do Ambiente Um coordenador e diversos pesquisados podem se reunir

Interno, isto é, a consulta à opinião dos colaboradores ou para realizarem uma “entrevista coletiva”, quando o coorde-

clientes internos sobre como anda o ambiente de trabalho. nador lança questões ou afirmações sobre um determinado
assunto, que são debatidas. O objetivo é compreender o que

14

as pessoas pensam e sentem sobre o tema que está sendo
discutido.
Possibilita reunir um grupo maior de pessoas em cada ses-
são, normalmente entre 10 e 15 participantes: não menos,
para evitar a monotonia ou poucos debates, e não mais, para
que o coordenador não se perca na quantidade de opiniões
emitidas e para que todos possam participar. Ocorre a siner-
gia no momento em que todos escutam as respostas e podem
reformulá-las ou complementá-las com outras informações.
O cuidado é com a escolha das pessoas que participarão,
isto é, a composição da amostra, indicando as que tenham as
características do publico que estamos querendo pesquisar.
O coordenador deve ter experiência nesse tipo de trabalho
para encaminhar a discussão de maneira eficaz e estimular a
participação, sem inibir ou tomar partido.
As reuniões de debate podem também ser utilizadas em
uma fase posterior à pesquisa de clima por questionário,
reunindo-se uma amostra de participantes para se aprofun-
dar algum aspecto levantado quantitativamente. Na pesquisa
por questionário identificamos O QUE os colaboradores estão
pensando sobre aspectos da empresa e nos debates escla-
recemos PORQUE estão pensando de determinada maneira.
Sugestão de roteiro:
A respeito da política salarial, qual a opinião do grupo:
é uma política adequada à empresa ou não, adequada ao
mercado ou não? Os salários são justos se comparados com
outras empresas do ramo e mesmo porte?
Como o grupo vê a possibilidade de progresso dentro da
empresa? Existe? Está ao alcance de todos? A empresa ou a
chefia facilitam isso?
Como é o relacionamento entre chefes e subordinados na
empresa? O que é mais característico?
qual a opinião do grupo a respeito dos benefícios ofere-
cidos pela empresa, tanto no aspecto quantitativo quanto no
qualitativo?
ENTREVISTA PESSOAL
Utilizada como técnica principal ou como complemento na
aplicação de questionários, podendo ser estruturada ou não
estruturada, consistindo num contato entre o pesquisador e
o colaborador com objetivo de se obter informações sobre os
temas que estão sendo avaliados e a opinião do entrevistado
sobre esses temas.
Cultura e Clima Organizacional
É empregada, principalmente, nos altos escalões hierár-
quicos, pela possibilidade que traz de levantar comentários,
opiniões e pontos-de-vista que não estariam normalmente
disponíveis num questionário, mas que são importantes se-
rem levantados para uma análise mais profunda do clima nos
níveis superiores da organização.
As pessoas entrevistadas devem pertencer aos diversos
setores da organização e terem uma boa visão global dela,
para que os dados levantados sejam úteis e auxiliem na for-
mação de uma visão da situação, facilitando um diagnóstico.
Até mesmo a possibilidade de “sentir” as opiniões do entre-
vistado, através de suas reações não verbais, faz com que a
entrevista individual seja utilizada em grande escala quan-
do da realização de uma pesquisa no nível de diretoria, por
exemplo.
Sua aplicação é longa, podendo demorar até 3 horas, e
é preciso que a condução seja feita por profissional tecnica-
mente preparado, que saiba escutar, analisar as reações e in-
terpretar não só a resposta mas, também, o silêncio, aprovei-
tando as colocações feitas para extrapolar para outros pontos
de vista do entrevistado.
Essa entrevista pode ser estruturada (mais quantitativa),
quando o entrevistador segue um roteiro rígido e não estru-
turada (mais qualitativa), onde também existe um roteiro,
mas ele permite a exploração de opiniões e até “fugas” para
assuntos não previamente estabelecidos.
ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO
É realizada numa ocasião em que o entrevistado está bas-
tante sensível, principalmente se foi demitido. Por isso exige
certo cuidado na análise e na interpretação das respostas,
mas é a oportunidade para se levantar opinião ou informação
do que acontece dentro dos diversos setores da organização.
Um roteiro é seguido, mas ele deve ser “recheado” com
outras informações adicionais. O resultado da entrevista é le-
vado ao ex-chefe do demitido, pois o objetivo desse trabalho
é corrigir problemas existentes e prevenir outras ocorrências
do mesmo tipo.
Perguntas mais comum na entrevista de desligamento:
Quais são os pontos fortes da empresa?
Quais são os pontos fracos da empresa?
15
 Cultura e Clima Organizacional

Qual sua opinião sobre os benefícios oferecidos (quanti-
dade e qualidade)?
Sua opinião sobre a maneira como você foi chefiado?
Você teve oportunidade de participar de programas de
treinamento? Foi fácil? Foram úteis para o seu trabalho ou
sua carreira?
Você acha que teve oportunidade de crescimento profis-
sional na empresa? Por quê?
Seu desempenho era sempre avaliado? Formal ou infor-
malmente?
A OBSERVAÇÃO PESSOAL
Observar o que ocorre no grupo é um método simples
de ser implementado, levando-se em conta que já temos o
costume de observar e analisar as ações e comportamentos
das pessoas em geral. Pode ser feito com o observador fora
do grupo, comportando-se como um mero expectador dos
acontecimentos, ou então dentro do grupo, comportando-se
como mais um membro e participando efetivamente de sua
dinâmica.
Como parte do grupo, o observador poderá perder um
pouco dessa visão geral, talvez causado pelo seu próprio
envolvimento na dinâmica de funcionamento do grupo, mas
começa a sentir os problemas, vivenciar as normas de funcio-
namento, explícitas e implícitas, permitindo que ele vá alem
daquilo que apenas conseguiu ver ou entender.
FORMULÁRIO COM AFIRMAÇÕES
É o instrumento de pesquisa de clima mais conhecido e
utilizado. É um conjunto de afirmações que, ao serem res-
pondidas, levantarão informações importantes sobre o que os
colaboradores pensam.
Serve para levantamento de informações junto a um
grande número de pessoas, e é utilizado como uma técni-
ca quantitativa, oferecendo números e percentagens sobre a
informação que queremos obter, bastando para isso que as
afirmações sejam formuladas de maneira “fechada”, isto é,
que solicitem apenas respostas SIM ou NÃO, ou CONCORDO
e NÃO CONCORDO.

Fora, ele tem mais facilidade de observar o grupo no seu
conjunto e terá uma visão geral dos acontecimentos, e isto é
uma vantagem, mas, ao mesmo tempo, ele irá apenas obser-
var aquilo que pode ver e sabe-se que, muitas vezes, o mais
importante não é aquilo que se pode ver mas, como em um
iceberg, aquilo que está “embaixo d’água”, isto é, aquilo que
o grupo esconde: agendas secretas, acordos, etc.
Exemplo de afirmação fechada:
Frente a “o restaurante da empresa é bom”, o participan-
te responderá apenas SIM ou NÃO ou CONCORDO ou NÃO
CONCORDO, sem a oportunidade de opinar mais profunda-
mente sobre o assunto.
Raramente o formulário é utilizado como uma técnica
qualitativa de avaliação oferecendo a oportunidade para que
uma opinião seja dada. Se a intenção for a verificação da opi-

Afirmações Fechadas Afirmações Abertas

Vantagens Desvantagens Vantagens Desvantagens
Mais fácil responder Só responde o que Respostas elaboradas Eventual dificuldade
esta pré-determinado em redigir respostas
Rapidez na tabulação Resultados qualita-
Opta obrigatoria- tivos Demora na aplicação
Orienta o raciocínio mente por uma res-
na resposta posta Sem influência do Dificuldade na tabu-
redator nas afir- lação
Resultados quantita- Falta de espontanei- mações
tivos dade Sem resultados quan-
Maior possibilidade de titativos
Rapidez na aplicação Não permite resul- expressão
tado qualitativo Variação de interpre-
tações das respostas

16

nião, basta que as afirmações se transformem em questões e
sejam formuladas de maneira “aberta”, isto é, que solicitem
respostas dissertativas.
Exemplo de afirmação aberta;
Frente a “qual sua opinião sobre o restaurante da empre-
sa?” a resposta não poderá ser apenas sim ou não ou con-
cordo ou não concordo; uma opinião será necessariamente
emitida.
A primeira tarefa será a de definir a estratégia de monta-
gem do formulário considerando os benefícios que esperamos
obter com sua aplicação: as questões ou afirmações serão
formuladas de maneira aberta ou fechada? Dependendo do
grau de profundidade que desejamos analisar e do tempo
disponível para realizarmos a pesquisa, escolheremos uma
das opções.
Linguagem
Utilizar uma linguagem que seja comum na empresa e
ao nível de entendimento das pessoas que irão participar da
pesquisa. Deve ser redigido por uma pessoa que conheça a
organização ou, se por um consultor externo, que este seja
orientado por alguém nessas condições.
Quantas afirmações?
Quantas afirmações teremos? Qual será o tamanho do
formulário? Com respeito a isso, leva-se em conta que um
instrumento com poucas afirmações ou questões poderá não
trazer uma impressão completa daquilo que as pessoas estão
pensando, enquanto um formulário muito longo poderá se
tornar cansativo, confuso, repetitivo e desanimador para os
participantes.
Se optarmos por pesquisa fechada, onde o trabalho do
participante será apenas assinalar sua preferência entre hipó-
teses fornecidas, o número de afirmações poderá ser maior.
Se a opção for por pesquisa aberta, onde será necessária
a redação, o número deverá ser menor, porque respondê-
-las será, sem dúvida, mais cansativo. O que se encontra
em termos de número médio de afirmações ou questões nas
pesquisas realizadas nas empresas é algo em torno de 20 a
25 na pesquisa aberta e entre 60 a 70 na pesquisa fechada.
Um só formulário?
Apenas um instrumento para todos os públicos inter-
nos ou instrumentos diferenciados para públicos diferentes?
Como o entendimento e a linguagem podem ser diferentes
Cultura e Clima Organizacional
entre os diversos públicos, dificilmente um só tipo de formu-
lário poderá ser utilizado, sob pena de o mesmo se tornar de
difícil entendimento para uns ou simples demais e desmoti-
vador para outros.
Quantas afirmações por fator?
Mesmo pesquisando apenas um fator - salário, por exem-
plo - não é aconselhável incluir apenas uma afirmação ou
questão sobre o assunto, mesmo que a resposta já dê indica-
ções da opinião. O número de afirmações ou questões agru-
padas dentro de cada fator será algo como 4 a 6, para que se
possa ter uma boa possibilidade de avaliação.
Aplicação
Toda a população ou uma amostra? As técnicas de pes-
quisa indicam que uma amostra, bem selecionada e repre-
sentativa do público-alvo da pesquisa já é suficiente para que
os resultados possam ser extrapolados para todo o universo
pesquisado com segurança. Isso não pode ser transferido
para as pesquisas de clima, que devem abranger toda a po-
pulação alvo de forma que todos tenham a possibilidade de
emitirem suas opiniões e se sentirem participantes. Realizar
uma pesquisa de clima já é um agente motivador porque
as pessoas se sentem ouvidas e por isso todos devem ter a
oportunidade de participar.
A escolha de uma amostra poderá trazer problemas: mui-
tos que gostariam de participar poderão ficar de fora, en-
quanto outros não tão dispostos serão convocados. Também
considerando que as opiniões são muito variadas e são mui-
tos os aspectos medidos, o melhor é que todos sejam convi-
dados a participar e aqueles que não o quiserem se omitirão
por vontade própria e não por uma decisão da empresa.
Distribuição
Os formulários serão levados para casa, para serem res-
pondidos e depois devolvidos, ou os participantes serão con-
vocados para uma reunião de preenchimento, em horário e
local pré-determinados? Faremos a pesquisa por intranet ou
por internet?
Ao levar o formulário para casa o colaborador terá mais
tempo para refletir nas respostas, que indicarão de forma
mais clara o que ele realmente pensa? Mas poderá ser in-
fluenciado nas suas respostas por fatores externos, sendo
preferível, por isso, fazer em local pré determinado, com res-
postas mais espontâneas e autênticas?
17

A preferência deve ser pela realização da pesquisa em lo-
cal, data e hora determinados. Os participantes, que poderão
ser agrupados em colaboradores de vários setores (o único
cuidado e entregar a cada participante o formulário com o
código do seu setor) vai até o local, recebe o formulário, dá
suas respostas e devolve o formulário em uma urna.
Dessa maneira as respostas serão mais autênticas e difi-
cilmente o colaborador poderá “elaborar” o conjunto de res-
postas que dará.
EXEMPLOS DE AFIRMAÇÕES COMUNS NA
PESQUISA DE CLIMA
Meu chefe sempre me mostra como posso melhorar o
meu trabalho.
Os colaboradores de nossa empresa, em todos os níveis,
se esforçam muito.
Comparando-se com os salários de outras empresas, os
nossos são justos.
Acho que tenho chance de progresso nesta empresa.
É difícil falar com meu chefe; ele nunca arranja tempo
para me atender.
Percebemos a intenção de torná-las objetivas, sendo a
redação feita numa linguagem fácil de ser entendida, utili-
zando-se até mesmo a própria “gíria” falada na empresa. Es-
tas afirmações serão agrupadas em Itens conforme definido
durante o planejamento da pesquisa, e um conjunto de Itens
formará o que se chama de Dimensão. Normalmente uma
pesquisa que apresenta 70 a 75 afirmações tem entre 14 a 16
Itens que, por sua vez, são agrupados em 5 ou 6 Dimensões.
Assim, por exemplo, temos uma Dimensão denominada
O Colaborador e a Empresa e, dentro dessa Dimensão, en-
contramos 5 Itens: Orgulho pela Empresa, Possibilidade de
Progredir, Satisfação pelo Trabalho que Executa, Ambiente de
Trabalho e Cooperação entre Funcionários. Para cada um des-
ses Itens é que temos entre 4 a 6 afirmações, que nos dão
uma idéia do que o colaborador pensa a respeito do assunto
e nos permite, também, checar a coerência das respostas.
AS AFIRMAÇÕES UTILIZADAS NA
PESQUISA
Cultura e Clima Organizacional
COMO CONSTRUÍ-LAS.
Um primeiro cuidado: não construir afirmações negati-
vas que possam dificultar o entendimento da resposta pelo
funcionário pesquisado, isto é, ele terá que concordar com a
afirmação (positivo) para dar uma resposta negativa:
“Exemplo:
Os benefícios não são bons”
É uma afirmação negativa. Para concordar com essa afir-
mação negativa, o participante terá que dar uma resposta
positiva: SIM.
Podem ser oferecidas ao participante até seis possibilida-
des de resposta:
●● concordo totalmente
●● concordo parcialmente
●● discordo parcialmente
●● discordo totalmente
●● não sei
●● o assunto me é indiferente
Cada uma das afirmações apresentará essas 6 opções,
mas o funcionário dará apenas uma resposta, conforme a
sua opinião.
Se a empresa está interessada em saber apenas quan-
tos concordam e quantos discordam, independente do grau
de concordância ou discordância, os fatores concordo par-
cialmente e concordo totalmente serão agrupados quando da
tabulação da pesquisa, o mesmo acontecendo com os fatores
discordo totalmente e discordo parcialmente. Isso facilita a
análise.
Para saber qual o grau de concordância ou discordância,
os fatores terão que ser tabulados separadamente, para uma
análise posterior. A maioria das empresas apenas quer saber
se o funcionário concorda ou discorda, não estando interes-
sadas exatamente no grau de discordância ou concordância.
Mesmo nesse caso, é interessante dar ao funcionário a
possibilidade de responder se a concordância ou discordância
é parcial ou total, porque muitos poderão não gostar de ter
como possibilidade de resposta apenas um concordância ou
discordância absoluta.
18
 Cultura e Clima Organizacional

A possibilidade de responder “o assunto me é indiferente”

PLANEJAMENTO
é dada ao funcionário para que a empresa possa saber quais
são os assuntos realmente importantes, que atingem mais
PREPARAÇÃO
diretamente na motivação do pessoal.

DIVULGAÇÃO
Se essa hipótese não fosse considerada o funcionário po-
deria não se interessar por um determinado assunto, mas
DISTRIBUIÇÃO E APLICAÇÃO DOS INSTRUMENTOS
tendo que apenas concordar ou discordar ele daria sua opi-
nião. Se um grande número de opiniões acabasse ficando no
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
discordo, quando na verdade essa foi uma opção assinalada
apenas pelo fato de não existir o “indiferente”, poderíamos
estar distorcendo os resultados da pesquisa e estabelecendo
PLANEJAMENTO
planos de ação sobre assuntos menos importantes.
Definição do tipo de pesquisa a ser utilizada e instrumen-
tos a serem aplicados no levantamento das informações junto
A opção “não sei” pode mostrar a existência de problemas
aos funcionários. Levar em conta o tipo de público alvo, a
de comunicação e divulgação de planos, políticas, ou falta de
quantidade de pessoas e tempo disponível para a realização.
comunicação entre gestor e subordinados.
Em seguida, definir os assuntos sobre os quais existe inte-
resse da empresa em levantar a opinião dos colaboradores.
Para facilitar a resposta ao questionário, não será neces-
Exemplo de alguns assuntos:
sário escrever as seis opções por extenso após cada afirma-
ção. Essas opções poderão ser colocadas no início do formu-
ORGULHO PELA EMPRESA
lário, na fase de instruções sobre como responder a pesquisa,
O CHEFE AJUDANDO A PROGREDIR
como um lembrete ao pessoal. Após cada afirmação escreve-
CONFIANÇA NO CHEFE
-se apenas os textos indicativos dos dois extremos.
AMBIENTE DE TRABALHO
POSSIBILIDADE DE EXPRESSÃO
Dá-se um número de 1 a 6 para cada opção e solicita-se
AVALIAÇÃO DOS BENEFÍCIOS
ao funcionário que assinale apenas um número, de acordo
SATISFAÇÃO PELO TRABALHO
com a sua opinião sobre a afirmação apresentada:
RECONHECIMENTO DO TRABALHO
RELACIONAMENTO COM CHEFIA
1- concordo totalmente
POSSIBILIDADE DE PROGREDIR
2- concordo parcialmente
COOPERAÇÃO ENTRE COLEGAS
3- discordo parcialmente
INTEGRAÇÃO E TREINAMENTO
4 - discordo totalmente
5- não sei
AVALIAÇÃO DA POLÍTICA SALARIAL
6- o assunto me é indiferente

COMUNICAÇÃO EMPRESA/
Após cada afirmação, basta colocar os números de 1 a 6,
COLABORADOR
indicando apenas os dois extremos:

GOSTO DO MEU CHEFE

Definir também a aplicação - individual, em reuniões ou
entrevistas pessoais ou meio eletrônico - quem será o res-
Concordo totalmente 1234 discordo totalmente
ponsável pela distribuição dos formulários e como será feito
o seu recolhimento e como o pessoal será informado da rea-
não sei 5 indiferente 6
lização da pesquisa e da sua participação.

São estabelecidos os grupos em que os colaboradores

ETAPAS DA PESQUISA DE CLIMA
serão divididos: por setores (produção, comercial, adminis-
ORGANIZACIONAL
tração), por turno de trabalho (manhã, tarde ou noite), por

19

função (pessoal com nível de chefia e sem nível de chefia).
Isso será útil na avaliação dos resultados, que poderão ser
interpretados não só no global, mas também por áreas es-
pecíficas previamente determinadas, por turnos ou funções,
localizando problemas com maior facilidade.
PREPARAÇÃO
Nesta etapa serão preparados os instrumentos a serem
utilizados. Se a escolha foi pelas entrevistas individuais,
prepara-se o roteiro da entrevista. Se a escolha foi por um
formulário com afirmações, é preciso começar a redigi-las.
Fundamental é a fase de testes do material. Muitas vezes os
responsáveis pela pesquisa simplesmente “pulam” essa par-
te, achando que ela não é necessária, porque “conhecemos
muito bem o pessoal e sabemos perfeitamente o nível de
entendimento deles”.
O material é enviado para a impressão, que não precisa
ser feita necessariamente em gráfica. Dependendo do nú-
mero de funcionários, o material poderá ser preparado em
cópias xerox. Se for para impressão gráfica, um papel mais
barato, tipo papel jornal, poderá ser utilizado, porque quanto
mais simples for a impressão e o tipo de papel utilizado me-
nos assustador parecerá o formulário para os colaboradores e
menos constrangimentos causará o seu manuseio.
Um número ou um código é determinado para cada setor
ou área de divisão, e esse número será colocado em todos
os formulários que irão para essa área. O cuidado é que não
haja a mistura de formulários, isto é, os formulários de uma
área serem entregues a outra, o que distorceria a análise
das diversas áreas. É preciso alertar ao pessoal sobre essa
codificação, o que ela significa (não é para identificar o parti-
cipante, mas sim o setor) e que os formulários não poderão
ser trocados entre os funcionários, sob pena de se invalidar
os resultados. Evidentemente, se a opção for pelo preenchi-
mento dos formulários em grupos, este problema não existe.
DIVULGAÇÃO
A Pesquisa de Clima deve ser divulgada com uma antece-
dência que permita a todos os colaboradores tomarem ciência
do que ela é, como e quando será feita e seus objetivos. Al-
guns dias antes dos formulários serem distribuídos (30 dias é
um tempo razoável), informações já começam a ser passadas
sobre a realização dessa atividade na empresa, procurando
despertar a atenção e motivar a participação.
Cultura e Clima Organizacional
A sugestão é que essa divulgação comece pelos níveis
executivos e de chefias intermediárias. Isso poderá ser feito
em reuniões onde se esclarecerá o que é a pesquisa, como
o trabalho será feito, a análise dos resultados e os passos
seguintes, representados pelos planos de ação.
Após, começa a divulgação junto aos colaboradores utili-
zando-se dos canais de comunicação normalmente existentes
dentro da empresa, como o quadro de avisos, as comunica-
ções por escrito, os jornais ou boletins internos. Com isso
cria-se um ambiente de expectativa a respeito dela, e seu
início não causará o impacto da novidade que, muitas vezes,
pode ser assustador.
DISTRIBUIÇÃO E APLICAÇÃO DOS INSTRUMENTOS
É preciso cuidado para que todos os colaboradores rece-
bam o formulário ou que sejam convocados para a reunião
de preenchimento, e que o código anotado seja realmente
o do setor onde cada um trabalha. Muito importante o papel
do chefe imediato, que estimulará seu pessoal a participar
da pesquisa, mas sem pressioná-los ou intimidá-los. Lembrar
também ao pessoal que a participação é voluntária e que os
formulários não são identificados.
TABULAÇÃO DOS DADOS
Como o número de formulários preenchidos e devolvidos
poderá ser grande no caso de pesquisas por afirmações, é
necessária a criação de um programa específico de tabulação
para as respostas que permita, com rapidez, fornecer os da-
dos para a análise a ser feita posteriormente. Esse programa
é simples, podendo ser feito em EXCELL, e deve informar
os resultados em números absolutos e percentuais, divididos
pelas categorias planejadas na primeira etapa e resultados
gerais.
ANÁLISES E INTERPRETAÇÕES
Nesta etapa são gerados, analisados e interpretados os
relatórios, pelo responsável por essa tarefa. É um momento
crítico da pesquisa, pois a má interpretação poderá distorcer
os resultados do trabalho e até levar a empresa a tomar me-
didas que não resolverão os eventuais problemas existentes,
podendo até agravá-los.
O responsável pela análise e interpretação, principalmen-
te se não for um profissional da empresa, terá necessidade de
complementar alguns dados ou confirmar algumas informa-
20

ções antes do relatório final. Normalmente, isso é feito junto
à diretoria e a área de Recursos Humanos da empresa.
O relatório final de interpretação não deve informar ape-
nas o que está acontecendo. É importante que forneça tam-
bém um diagnóstico mais apurado das causas prováveis e
ofereça sugestões para soluções, para serem discutidas pos-
teriormente pelos executivos da organização.
Os resultados são elaborados tanto por áreas em que a
pesquisa foi dividida (Produção, Administração, Manutenção,
etc) quanto no geral da empresa. Os comentários e análises
são feitos partindo do geral (resultados da empresa) para o
particular (resultados por áreas) e o relatório poderá apre-
sentar os dados numéricos (quantidade de porcentagem de
respostas por afirmação) e também os gráficos resultados
desses números.
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
Os resultados devem ser apresentados em primeira mão
à diretoria da empresa. Um resumo desse relatório, com os
principais dados e sugestões levantados, servirá de base para
a reunião de apresentação dos resultados da pesquisa para
todos os chefes da empresa.
Em seguida, de uma maneira simples, de preferência com
muitos recursos visuais, os resultados deverão ser apresen-
tados à todos os funcionários, o que poderá ser feito em reu-
niões específicas para isso ou através de quadros de aviso ou
publicações internas.
DEPOIS DA PESQUISA DE CLIMA
Uma das etapas mais importantes do trabalho: a imple-
mentação das mudanças sugeridas pelos resultados da Pes-
quisa de Clima Organizacional e a realização de acompanha-
mentos e avaliações constantes que serão, evidentemente,
outras pesquisas, talvez agora mais específicas, sobre as mu-
danças realizadas.
A Pesquisa de Clima cria uma expectativa, sendo um erro
realizar a pesquisa e não complementá-la com as medidas
de implementação das mudanças e reavaliação. A pesquisa
coloca em movimento uma maquina que é difícil ser detida
posteriormente, e pode ser até inconveniente detê-la. É pre-
ciso que os dirigentes estejam conscientes que a realização
da pesquisa exigirá a implementação de ações posteriores e
Cultura e Clima Organizacional
que, se estas não ocorrerem, qualquer outra pesquisa poste-
rior será totalmente ignorada.
Uma Pesquisa de Clima bem realizada pode ser uma fer-
ramenta extremamente preciosa na mão das pessoas que
tomam as decisões na organização, pois irão orientá-las no
sentido de tomarem decisões sabendo exatamente quais são
os pontos fortes e fracos da empresa, quais as possíveis difi-
culdades a serem enfrentadas.
A diretoria precisa definir a maneira de tratar algumas
situações críticas como, por exemplo, os benefícios que não
poderão ser atendidos, ou os conflitos entre áreas apontados
pelo pessoal, ou gestores com atuação considerada negativa,
e as insatisfações que normalmente surgem no que diz res-
peito à remuneração.
A empresa poderá tratar as principais carências apon-
tadas de diversas maneiras: implementação de programas
de treinamento que visem o aperfeiçoamento do trabalho ou
desenvolvimento; formação de equipes multifuncionais para
apresentarem sugestões sobre os resultados mais polêmi-
cos; revisão nos planos de benefícios e de cargos e salários;
desenvolvimento dos gestores através programas de reci-
clagem; mudanças mais radicais no quadro de executivos;
melhoria na comunicação interna empresa e funcionário, etc.
Estas ações estarão oficializadas e documentadas nos diver-
sos Planos de Ação a serem estabelecidos como conseqüência
das análises feitas na pesquisa.
PLANO DE AÇÃO
DIMENSÃO CONSIDERADA
O FUNCIONÁRIO E A CHEFIA
ITEM CONSIDERADO
O CHEFE E O RECONHECIMENTO PELO TRABALHO
CLASSIFICAÇÃO
MOTIVACIONAL
SITUAÇÃO ATUAL DETECTADA NA EMPRESA
21

FUNCIONÁRIOS NÃO TÊM AVALIAÇÃO DE DESEM-
PENHO FORMAL. CHEFES NÃO ESTÃO ACOSTUMADOS
A AVALIAR O DESEMPENHO, MESMO QUE INFORMAL-
MENTE, RECONHECENDO O ESFORÇO DO SUBORDINA-
DO QUE, COM ISSO, NÃO SE SENTE RECOMPENSADO,
VALORIZADO, E NÃO SE ESFORÇA MAIS.
SUGESTÃO
IMPLEMENTAÇÃO DE PROGRAMA DE AVALIAÇÃO DO
DESEMPENHO, PARA TODOS OS NÍVEIS DA EMPRESA.
OBJETIVO GERAL
ATÉ XX/XX/XXXX, TER IMPLEMENTADO PROGRAMA DE
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM TODOS OS NÍVEIS DA
EMPRESA,
E TER REALIZADO A PRIMEIRA AVALIAÇÃO.
RISCOS E EXPECTATIVAS NA PESQUISA DE CLIMA
Nem sempre as pessoas dizem o que pensam, ou porque
não são capazes de exprimir seus pensamentos ou porque
não os interessa, naquele momento, fazer isso, ou ainda por-
que não querem se comprometer com uma determina posi-
ção. Assim, “escondem” as suas opiniões.
Há que se ter um cuidado quando se pesquisa o Clima Or-
ganizacional. As respostas dadas pelos colaboradores podem
não expressar exatamente aquilo que pensam ou manifestam
no dia-a-dia, havendo a possibilidade dos resultados serem
distorcidos e, em conseqüência, poderemos planejar ações
posteriores que acabariam sendo, no mínimo, ineficazes, se
não causarem ainda outros danos.
A realização da pesquisa cria certos riscos e expectativas
tanto na empresa quanto junto aos colaboradores, e isto pre-
cisa ser levado em consideração não só no planejamento da
pesquisa, mas durante e após sua realização.
Quais são os riscos e expectativas mais comuns? Abaixo
relacionamos alguns, com comentários.
Modismo ou “se todos estão fazendo eu quero fazer tam-
bém.”
Um erro que pode ser cometido por um executivo que
aprova uma pesquisa de clima organizacional é realizá-la
Cultura e Clima Organizacional
sem nenhum comprometimento do pessoal de cúpula com os
seus resultados, isto é, efetivá-la apenas para acompanhar a
moda, porque é um assunto atual, porque a empresa vizinha
ou o concorrente já realizou.
“Não é bem assim” ou então, “mas esses resultados estão
corretos?”
Algumas vezes o resultado da pesquisa de clima orga-
nizacional pode se apresentar contrário à “impressão ge-
ral” e causar algumas surpresas e até um mal estar entre
os executivos da organização que acreditavam, ou sentiam
ser mais cômodo acreditar, que não existiam problemas no
clima interno, que o pessoal estava satisfeito, que “formá-
vamos uma grande família”, etc. Um resultado “negativo” de
uma pesquisa pode, por isso, ser colocado em dúvida pelos
administradores.
“Agora sim, resolverão tudo.”
Muitos colaboradores, frente a uma pesquisa de clima or-
ganizacional, enxergam nessa atividade uma panacéia que
irá resolver todos os seus problemas na empresa ou irá aten-
der todas as suas necessidades. Acreditam que, a partir da
realização da pesquisa, a empresa irá solucionar todos os
problemas e atender todas as reivindicações.
“Agora eles vão ver só.”
Assim como alguns esperam que a pesquisa resolva tudo,
outros podem tentar se aproveitar dela para realizar uma
“vingança” contra o chefe, contra outra área da empresa ou
contra a própria organização que, por exemplo, “não deu
aquele aumento de salário tão merecido” ou ainda “não ins-
tituiu a cesta básica”.
“Mas que pesquisa é essa?”
Um dos fatores que mais contribuem para criar dificul-
dades durante a realização da pesquisa de clima, ou que até
mesmo podem invalidá-la, é a falta de comunicação da em-
presa para com seus colaboradores, não só antes mas tam-
bém durante e principalmente depois da pesquisa.
“E agora, o que fazer com isto?”
A falta de planos de ação irá reforçar a idéia da inutilidade
da participação nesse trabalho. Mesmo se, por algum motivo,
nada puder ser feito de imediato pela empresa em termos de
ações efetivas e não promessas, isso deverá ser claramente
explicado aos colaboradores, inclusive com os motivos pelos
quais as coisas não poderão ser modificadas ou melhoradas
no momento, e uma previsão de quando isso poderá ser feito.
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