Empreend

Empreendedor de Sucesso
Líder do futuro
MATERIAL DE APOIO
índice
Empreendedorismo ........................................................................................................ 4
Empreendedorismo: conceitos ....................................................................... 5
Aspectos do empreender ................................................................................ 9
Processos de desenvolvimento .................................................................... 14
Processos de desenvolvimento .................................................................... 18
Método de criação ........................................................................................ 21
As Lições do Vale do Silício .......................................................................... 24
Gestão moderna: metas, métricas e indicadores .......................................... 27
Liderança ...................................................................................................... 29
Fundamentos da Gestão de Projetos ......................................................................... 31

Introdução à gestão de projetos ................................................................... 32
Governança, Estratégia e Projetos ............................................................... 35
Ciclo de vida de projetos .............................................................................. 40
Tire seu projeto do papel .............................................................................. 43
Principais áreas de conhecimento ................................................................ 48
Introdução as abordagens ágeis................................................................... 51
Do início ao término de projetos ágeis .......................................................... 54
Avançando na Gestão de Projetos ............................................................... 58
Gestão de Custos e Cadeia de Valor ........................................................................... 62

Cadeia de Suprimentos ................................................................................ 63
Os Custos e a Contabilidade ........................................................................ 70
Custos e Estoques ........................................................................................ 76
Classificação dos Custos .............................................................................. 82
Custeio por Atividade (ABC) ......................................................................... 88

Capacidade de Produção ............................................................................. 93
Capacidade de Segurança ........................................................................... 98
Dicas de Gestão de Suprimentos ............................................................... 102
Técnicas e Ferramentas para Gestão de Projetos e Produtos ........................... 107

Conceito, Definição e Tipos ........................................................................ 108
Método: Project Model Canvas .................................................................... 111
Modelo: Framework SCRUM ....................................................................... 113
Artefatos: Ferramentas para Gestão Ágil de Projetos ................................. 115
Design Thinking e Lean Startup ................................................................... 118
Canvas da Proposta de Valor ..................................................................... 121
Agregando ferramentas de inovação .......................................................... 124
Gestão de stakeholders .............................................................................. 127
Soft Skills................................................................................................................... 130

Respeito...................................................................................................... 131
Valores e fortalezas .................................................................................... 134
Gestão do Tempo ....................................................................................... 137
Saber buscar informação ............................................................................ 141
Escuta Ativa ................................................................................................ 145
Pensamento sistêmico ................................................................................ 147
Responsabilidade ....................................................................................... 150

Empreendedorismo
Empreendedorismo: conceitos
Nesta aula você aprendeu

É interessante entender os conceitos relacionados a cultura empreendedora
como: O que é ser empreendedor e quais as diferenças entre empresário e
empreendedor?
Conceito: Empreender é um ato de criação, identificando um problema (dor) e
propondo soluções
Exemplo: Aplicativo UBER

Foram identificados possíveis pontos de dor existentes na relação de pessoas
que desejam se transportar de um ponto a outro. A incerteza de quando o
transporte vai chegar, o valor do transporte e a imprecisão de tempo de chegada,
por exemplo.
Com esses possíveis pontos de dor, foi criado uma solução: Um aplicativo que
dá o “match” entre o motorista e o passageiro, com uma proposta de valor
economicamente viável, acessível e dinâmica, oferecendo para o mercado uma
solução para os problemas previamente identificados com o transporte.
Quando se fala em empreendedorismo é inevitável perceber que existe um mito
sobre o que é ser empreendedor
Exemplo de características essenciais para ser um empreendedor:

● Criativo
● Ousado
● Ambicioso
● Resiliente
● Otimista
● Visionário
Essas características obviamente são muito importantes para quem deseja
empreender, mas não são apenas estas. Não existe uma fórmula mágica para
quem quer ser empreendedor, logo, quem deseja empreender também precisa
desenvolver diversas outras competências e habilidades como a disciplina, por
exemplo.
É extremamente importante ressaltar que empreendedorismo não é algo fácil e
que o empreendedor em diversos momentos vai estar diante de desafios e
problemas a serem solucionados, por isso a importância de ser disciplinado.
Disciplina é fazer o que tem que ser feito mesmo quando não se quer fazer.
A figura do empresário nasce do “surto” empreendedor, significa dizer que, todo

empreendedor incumbido da sua ambição para criar algo, um projeto, um
produto ou serviço que pode revolucionar o mundo ou o ambiente, precisa ter
uma força motriz que o move e que o impulsiona a agir. O empreendedor nasce
não somente de uma ideia existente, mas da sua capacidade de implementá-la
Além da disciplina, que é extremamente importante para qualquer empreendedor

ou empreendedora, é importante ressaltar que existem algumas esferas
relacionadas ao empreendedorismo que precisam ser bem alinhadas entre si,
para que o empreendedor tenha êxito nos negócios. Significa dizer que, não
basta apenas que o empreendedor seja extremamente competente e técnico
para produzir determinado produto ou serviço, ao longo da sua jornada
empreendedora, este empreendedor ou empreendedora vai precisar
desenvolver também as habilidades administrativas e empreendedoras,
propriamente ditas.
Esferas: Técnica, Administrativa e empreendedora, propriamente dita.
O empreendedor vai precisar ter um pleno conhecimento técnico sobre o produto

ou serviço mas, não exclusivamente. Para exercer uma atividade
empreendedora será necessário também conhecimentos de gestão
administrativa, por exemplo.
Gestão empreendedora é a aplicação da mentalidade empreendedora
nos processos do dia a dia de uma empresa já estabelecida.
Sobretudo, além das competências necessárias para se criar uma nova

oportunidade de negócios, observando as esferas existentes no ciclo
empreendedor, este profissional precisa reconhecer suas forças e fraquezas.
Existem empreendedores que são muito mais técnicos que administrativos.

Outros empreendedores são mais visionários e menos teóricos. Reconhecendo
quais são as habilidades, competências, forças e fraquezas, o empreendedor
consegue dedicar mais tempo para melhorar as esferas que precisam ser
aperfeiçoadas ou, desenvolver talentos para que tais atividades sejam bem
executadas nesse mesmo propósito.
Como aplicar na prática o que aprendeu

Existem diversos tipos de empreendedorismo:
● Empreendedorismo na empresa
● Empreendedorismo social
● Empreendedorismo digital
● Empreendedorismo em série
● Empreendedorismo corporativo (ou intraempreendedorismo)
O empreendedorismo tem uma extrema importância e relevância na

sociedade:
● Movimenta e aquece a economia
● Oportuniza o mercado de trabalho
● Cria novos postos de trabalho
● Contribui com o desenvolvimento da nação
● Fomenta o crescimento econômico
● Oportuniza a satisfação individual
Dica quente para você não esquecer
Características de uma gestão empreendedora:
● Nível intenso de experimentação
● Cultura organizacional
● Presença de equipes multidisciplinares
● Gestão horizontal
● Uso de metodologias ágeis
Referência Bibliográfica
RIES, Eric. A Startup Enxuta: Como os empreendedores atuais utilizam
inovação contínua para criar empresas extremamente bem-sucedidas. São
Paulo: Leya Editora, 2012.
Aspectos do empreender
Professor Tutor: Rafael Cunha / Clayton de Castro

Como abordado em aulas anteriores, existem diversos tipos de
empreendedorismo e a atividade empreendedora não necessariamente está
atrelada a finalidade lucrativa, mas sim de gerar um impacto
Tipos de empreendedorismo:
● Empreendedorismo na empresa
● Empreendedorismo social
● Empreendedorismo digital
● Empreendedorismo em série
● Empreendedorismo corporativo (ou intraempreendedorismo)
Sabe-se que empreendedor é aquele que consegue identificar dores e

problemas e propõe soluções.
O empreendedorismo na empresa é quando uma solução é proposta para um

produto ou serviço com a finalidade de gerar lucro
O empreendedorismo social é quando o empreendedor identifica uma lacuna

não atendida na sociedade e atua para resolver tais questões. Geralmente o
empreendedorismo social é composto por ONG’s, que são organizações não
governamentais compostas pela sociedade civil, mas não exclusivamente,
atuando em questões como educação, direitos humanos, meio ambiente, por
exemplo
O empreendedorismo digital é composto pelo mar de oportunidades gerados

com o advento da tecnologia, por exemplo.
O empreendedorismo em série é quando um empreendedor geralmente com
mais recursos financeiros faz aportes de capital em empresas com grande
potencial e, isso acontece geralmente quando as empresas estão na fase early
stage
O empreendedorismo corporativo é quando o empreendedor consegue aplicar

os conceitos de empreendedorismo dentro das empresas tornando suas
atividades mais eficientes.
A relevância do empreendedorismo para um país:
● Movimenta e aquece a economia

● Oportuniza o mercado de trabalho
● Cria novos postos de trabalho
● Contribui com o desenvolvimento da nação
● Fomenta o crescimento econômico
● Oportuniza a satisfação individual
Gestão empreendedora é a aplicação da mentalidade empreendedora

nos processos do dia a dia de uma empresa já estabelecida.
Características de uma gestão empreendedora:
● Nível intenso de experimentação

● Cultura organizacional
● Presença de equipes multidisciplinares
● Gestão horizontal
● Uso de metodologias ágeis
Um nível intenso de experimentação está relacionado ao conceito de Lean
Startup (Startup Enxuta) do autor Eric Ries que propõe o ciclo de constante
construção, aferição de resultados e aprendizados em fases de experimentação
e de protótipos até que uma solução esteja pronta para aplicar no mercado com
maiores chances de sucesso.
O processo de experimentação tem três fases:

● Build = Construir
● Measure = Medir
● Learn =Aprender
Como funciona uma gestão empreendedora:

● Modelo conceitual
● Organização de fluxos de trabalho
● Mais orgânico e com autonomia
● Experimentar novas soluções
Como aplicar uma gestão empreendedora:

● Conjunto de valores e comportamentos
● Qualidade intangível
● Estímulo do espírito empreendedor
● Criatividade
● Inovação
Seja dentro de uma empresa já existente ou na construção de uma nova

empresa que vai gerar valor para o mercado, sempre vai haver uma jornada
empreendedora envolvida e o empreendedor é este agente que vai identificar e
avaliar as oportunidades existentes para propor uma solução de um problema.
Identificando e avaliando oportunidades:
● Criar e analisar a abrangência da oportunidade;
● Verificar quais são os valores percebidos da oportunidade;
● Analisar os riscos e retornos;
● Fazer um paralelo entre as oportunidades e as habilidades e metas
pessoais;
● Verificar qual a situação dos competidores e da concorrência.
Uma ferramenta que pode auxiliar o empreendedor na avaliação de

oportunidades é a Matriz SWOT
Após a identificação das oportunidades, o próximo passo de um empreendedor
é elaborar um plano de negócios
Desenvolvendo um plano de negócios :

● Sumário Executivo;
● O conceito do negócio;
● Quais serão os membros da equipe de gestão;
● Análise do mercado e da concorrência;
● Plano de Marketing e Vendas;
● Como vai funcionar a Estrutura e Operação da empresa;
● Realizar uma Análise Estratégica;
● Pensar no Plano Financeiro;
● E incluir os Anexos ao final.
Com a identificação de oportunidades e um Plano de Negócios elaborado para

validar a ideia de negócios, o próximo passo é a captação de recursos
financeiros.
Captando recursos :
● Recursos pessoais;
● De amigos ou parentes;
● De Capitais de Risco;
● Bancos;
● Governos;
● Incubadoras.
Ao constituir um negócio, o empreendedor então entra em uma jornada

administrativa com uma série de responsabilidades das quais não se pode abrir
mão.
Etapas para administrar o empreendimento:

● Definir o estilo de gestão;
● Entender os Fatores Críticos de Sucesso;
● Identificar os problemas atuais e que podem surgir no futuro;
● Implementar um Sistema de Controle;
● Profissionalizar a gestão;
● Explorar novos mercados.

Para que exista um nível intenso de experimentação, é necessária uma cultura
organizacional propícia para que as soluções propostas sejam viáveis com uma
gestão horizontal e o uso de metodologias ágeis, por exemplo.
Processos de desenvolvimento

Sabe-se que empreendedor é aquele que consegue identificar dores e
problemas e propõe soluções e para que o empreendedor tenha a capacidade
de solucionar os problemas propostos, este precisa ter bem definido um plano
estratégico que melhor define como isso será feito
● A gestão do empreendedorismo, também conhecida como gestão

corporativa, refere-se a todas as ações e estratégias implementadas por
uma empresa, utilizando todos os recursos humanos, estruturais e
financeiros para esse fim.
● A gestão do empreendedorismo é a capacidade de gerir qualquer negócio
e é um dos pilares importantes do empreendedorismo, sendo feita de
forma correta e utilizando diversos métodos técnicos para promover e
automatizar os processos da empresa.
● O processo para empreender se baseia em organizar as etapas que
fazem parte tanto da criação como do desenvolvimento do negócio antes
de colocá-lo em prática.
Ao desenvolver um negócio, o empreendedor / empresário precisa definir com

clareza quais são os objetivos a serem alcançados.
Os objetivos de uma empresa são divididos em duas partes: primários e

estratégicos
Os objetivos primários estão relacionados às motivações pessoais para se criar

o negócio.
Os objetivos estratégicos estão relacionados a visão, missão e valores da

empresa e estas informações devem ser públicas.
A missão está relacionada ao impacto gerado pelo negócio e a transformação
da sociedade. É o DNA da empresa que explica com clareza o que ela faz.
A visão está atrelada a uma linha de tempo e a um número a ser alcançado. É o
objetivo ou finalidade que explica o quê e para que a empresa faz o que faz
Ao definir o que é o modelo de negócios e para que ele foi desenvolvido é

extremamente importante também elencar como isso deve ser feito. Traçando
esse paralelo, pode-se dizer que os valores de uma empresa são os norteadores
de como seus objetivos estratégicos serão alcançados
Premissas essenciais para se definir os objetivos estratégicos de um

negócio:
● Missão = > O quê ?
● Visão = > Para quê ?
● Valores = > Como ?
Quando o empreendedor tem muito bem definido quais são os objetivos do

negócio, elencando qual é a missão, visão e quais são os valores do
empreendimento, este possui muito mais chances de serem bem-sucedidos.

● Criatividade
● Inovação
Conforme aulas anteriores, seja dentro de uma empresa já existente ou na

construção de uma nova empresa que vai gerar valor para o mercado, sempre
vai haver uma jornada empreendedora envolvida e o empreendedor é este
agente que vai identificar e avaliar as oportunidades existentes para propor uma
solução de um problema.
Identificando e avaliando oportunidades:
● Criar e analisar a abrangência da oportunidade;
● Verificar quais são os valores percebidos da oportunidade;
● Analisar os riscos e retornos;
● Fazer um paralelo entre as oportunidades e as habilidades e metas
pessoais;
● Verificar qual a situação dos competidores e da concorrência.

● Criatividade
● Inovação
Premissas essenciais para se definir os objetivos estratégicos de um

negócio:
● Missão = > O quê ?
● Visão = > Para quê ?
● Valores = > Como ?

Os objetivos estratégicos estão relacionados a visão, missão e valores da
empresa e estas informações devem ser públicas.
A missão está relacionada ao impacto gerado pelo negócio e a transformação

da sociedade. É o DNA da empresa que explica com clareza o que ela faz.
A visão está atrelada a uma linha de tempo e a um número a ser alcançado. É o
objetivo ou finalidade que explica o quê e para quê a empresa faz o que faz
Ao definir o que é o modelo de negócios e para que ele foi desenvolvido é

extremamente importante também elencar como isso deve ser feito. Traçando
esse paralelo, pode-se dizer que os valores de uma empresa são os norteadores
de como seus objetivos estratégicos e principais serão alcançados
Processos de desenvolvimento

Processos organizacionais de uma empresa. Isso pois, não existe empresa bem-
sucedida se ela não tiver foco em processos.
• Estratégia organizacional
O primeiro grande elemento a ser abordado é a estratégia organizacional. O uso
de processos é imprescindível para que não haja falhas na estratégia adotada.
Para o dia “um” da companhia, é preciso ter definida a estrutura da organização
através da estratégia organizacional por processo. Depois da identificação das
áreas, funções e necessidades é que se deve selecionar ou contratar as pessoas
de acordo com as necessidades da empresa.
• Estratégia Administrativa
R&S - Recrutamento e Seleção de pessoas
T&D - Treinamento e Desenvolvimento
Eleição de “sucessores”
A sequência é lógica e se mostra simples, quando revestida da seguinte

narrativa: A empresa seleciona pessoas a partir de um processo de
recrutamento, superada essa etapa, as pessoas iniciam processos de
treinamentos e desenvolvimento para que sejam ou estejam empoderadas o
suficiente para que seja possível a eleição de sucessores.
Nesse caso, sucessores são pessoas identificadas pelos gestores de alto nível
como capazes e competentes para substituí-los caso haja alguma falta.
Importante: seja qual for a estratégia escolhida, o ideal é atingir a padronização
dos sistemas.
• Estratégia de Marketing
- Marketing: é aquilo que define como a empresa deseja ser percebida ou
lembrada por seus consumidores. Marketing não é exclusivamente
aquelas publicações em rede social.
Acima de tudo, o marketing busca diferencial competitivo.
• Estratégia em produtos
Para fazer um produto robusto, sofisticado e que agrade os
consumidores, a empresa precisa se basear nas premissas fundamentais
indicadas abaixo:
- Inovação
- Quantificação
- Orquestração
Inovação - é conceber uma hipótese que deve ser testada, validada ou

refutada.
Quantificação - é uma quantidade pequena para servir como
amostragem. Geralmente seguida de pesquisa de satisfação
Orquestração - é um conjunto de ações coordenadas que visam oferecer
uma experiência inesquecível ao consumidor. Para isso, é preciso que a
empresa tenha visão apurada sobre as variações e variedades a serem
produzidas ou fornecidas de seus produtos, o que produzirá resultados
previsíveis a partir de algo testado e aprovado.

É preciso criar e recriar os processos indicados nos subtópicos referentes à
estratégias. Isso para que haja prática e habilidade no processo de estruturação
dos processos.
“Trabalhar” a inovação e quantificação é essencial para entender como o produto
é visto e recebido por seus consumidores é essencial para o planejamento de
desenvolvimento e crescimento da empresa (ainda que fictícia).
Uma empresa precisa ter uma estrutura organizacional, estratégia administrativa
muito clara, estratégia de marketing e estratégia de produtos para progredir
bem.
HISRICH, Robert D e outros. Empreendedorismo - 9.ed. AMGH Editora, 2014.
Método de criação

Muitas empresas surgem de uma grande ideia ou de uma grande visão de um
empreendedor, estas empresas se constituem não só pela ideia mas também
pela capacidade de execução e, por mais que pareça intuitivo e natural executar
uma ideia a prática pode ser mais complexa e por isso existem métodos
científicos para que as ideias possam ser executadas e implementadas de forma
eficiente.
Lean Startup X Métodos tradicionais:

● A ideia de startups enxutas contradiz os princípios de longo prazo sobre
como os empreendedores devem iniciar novos negócios.
● O pensamento tradicional acredita que os empreendedores devem

desenvolver um plano de negócios plurianual e, em seguida, usar o plano
para levantar fundos para financiar as atividades de desenvolvimento de
produtos.
● Princípios tradicionais sugerem que os empreendedores desenvolvam
seus produtos em um "modelo secreto", de forma que suas ideias de
produto não sejam conhecidas por ninguém além da equipe e dos
investidores.
● O conceito de startup enxuta é baseado em uma filosofia japonesa de
administração chamada lean manufacturing (ou manufatura enxuta) e
envolve a atuação local em cada item que tome tempo, recursos ou,
simplesmente, seja oneroso para o processo, contribuindo para o
empreendedor a desenvolver e a lançar novos produtos em seu mercado.
O conceito de Lean Startup se opõe aos métodos de execução tradicionais.
Enquanto nos métodos tradicionais se acredita que é preciso muito dinheiro,
muitas pessoas e muito esforço para desenvolver um produto ou serviço, o
método Lean Startup acredita que é totalmente o oposto, por exemplo. Um
método de execução eficiente, segundo a metodologia Lean Startup.
O conceito da metodologia Lean Startup:
● A palavra lean pode ser traduzida como "enxuto", então o
empreendedorismo lean significa, na tradução livre, empreendedorismo
enxuto.
● Lean startup é um conjunto de processos usados por empreendedores
para desenvolver produtos e mercados, combinando Desenvolvimento
ágil de software, desenvolvimento de clientela e plataformas existentes de
software.
As principais características da metodologia Lean Startup são enxugar:

● Tempo
● Custo
● Recursos
● Persistência
● Aprendizado
● Maturidade de negócio
Ao utilizar o método de startup ou empresa enxuta o empreendedor precisa ter

retornos para que esse método se mostre confiável, legítimo e replicável
Figura 1 - Ciclo do Lean Startup
Fonte: https://49educacao.com.br/startup/lean-startup/
● Alinhamento da equipe
● Treinamento e atualização constantes
● Compreender os produtos
● Formular hipóteses
● Criação de protótipos
● Por exemplo: Poucos pedidos no delivery em um restaurante podem
apontar que as imagens do seu produto não são atrativas. (Formulação
de hipóteses)

O conceito Lean propõe a implementação de uma ideia de forma mais rápida,
mais econômica e gastando menos recursos
A metodologia Lean Startup tem um conceito conhecido como “Run fast and
break things”. Este conceito sugere agilidade para implementar as ideias de
forma mais rápida, entendendo que neste processo é natural que algumas coisas
podem quebrar ou não sair conforme esperado, ou seja, promove a ideia de
testar muitas coisas e naturaliza as falhas porque quanto mais rápido for o
processo de aprendizado com as falhas, mais rápido será a identificação da
solução para um problema.
As Lições do Vale do Silício

O Vale do Silício é um pólo reconhecido mundialmente como uma referência
para inovação e tecnologia.
É um pólo focado em progresso. O escritor Peter Thiel distingue o progresso em
dois.
1. Progresso horizontal (P H) - é aquele em que “você” copia ou aperfeiçoa

algo que já existe. 1 → n). Ao criar algo novo, surge a perspectiva de
futuro, ou seja, de mudar uma realidade.
2. Progresso vertical (P V) - é aquele em que “você” cria algo ”do zero”, ou
seja, aquilo que não existia e passou a existir. (0 → 1)
(P V)
1 n
0 (P H)
Figura 1 - Visão de Progresso Vertical e Horizontal

Fonte: Elaborado pelo autor
Visão de progresso na perspectiva macro.

O progresso horizontal vem, principalmente geopoliticamente, a partir das trocas
comerciais, tecnológicas, trânsito de pessoas, constantes e contínuas advindas
da globalização. A globalização predispõe o progresso horizontal pois permite
trocas o tempo todo e, inevitavelmente, se influenciando.
O progresso vertical, por sua vez, não se dá pela globalização, mas, a figura da
tecnologia. E a tecnologia é tudo aquilo que produz uma nova forma de ver ou
fazer as coisas.
Quando se fala em tecnologia numa perspectiva macro, surgem as empresas
chamadas de “Sturtups”. Essas empresas normalmente são super enxutas,
ágeis, tecnológicas e flexíveis. As startups são baseadas em tecnologia, e isso
as tornam principais referências em progresso e inovação.
Entre os anos de 1994 e 2000, ocorreu o "fenômeno" chamado de “bolha” da

internet ou “bolha” das PontoCom, momento de grande especulação que foi
caracterizado por uma forte alta das ações de empresas de tecnologia ou
comunicação baseada na internet.
A partir disso, “o mercado” criou 4 regras para evitar novos problemas, derrotas
e frustrações.
1. Avanços graduais;
2. Permaneça enxuta e flexível; (com poucas pessoas, sempre
controlando custos e afins e, cuidado ao ser muito apegado ao
planejamento para conseguir se adequar ao mercado e suas
mudanças)
3. Melhore com base na concorrência. Observe a concorrência e
melhore com base “neles”.
4. Concentre-se nos produtos (e não nas vendas!).
Criação de monopólio (através de um conceito moderno), ou seja, o monopólio

sem o viés negativo que está atrelado à palavra. Nesse caso, é aquele que
"escapa" da concorrência.
Como escapar da concorrência como empreendedor?

1. Tecnologia proprietária - (exclusiva e superdifícil de copiar)
2. Efeitos de rede
3. Economia de escala
4. Branding
Para empreender, busque sempre empreender de forma escalável e escapar da
concorrência. Faça isso com tecnologia proprietária, criando efeitos de rede,
busque ao máximo a economia de escala (economizando com custos fixos) e,
criando uma marca forte, que seja um selo de legitimidade daquilo que você é,
faz ou vende.

Nas lições do Vale do Silício não é proibido melhorar ou aperfeiçoar algo que já
exista, mas, criar algo do zero, é inovador e cria-se a perspectiva de mudar o
futuro. O que deixa ainda mais valioso o que foi criado.
Contudo, não se pode ignorar as regras criadas pelo “mercado” e que servem
para nortear e evitar derrotas e frustrações quando se empreende.
Masters, Blake., Thiel, Peter. De zero a um: O que aprender sobre
empreendedorismo com o Vale do Silício. Brasil: Objetiva, 2014.
Gestão moderna: metas, métricas e indicadores

A ideia de Gestão tem ligação com administrar. Quando se fala em gestão
moderna é preciso ter como foco: metas, métricas e indicadores.
● Gestão não pode ser subjetiva ou baseada em impressões
● A gestão deve ser “Data driven” ou seja, gestão baseada em dados
● Eficiência na análise do negócio e das pessoas
→ Metas
As metas são estratégicas e alinhadas com a visão da organização.
A metodologia mais conhecida é a SMART (acrônimo):
S - Specific (específica)
M - Measurable (mensurável)
A - Attainable (atingível)
R - Relevant (relevante)
T - Time-based (temporalidade)
→ Métricas são os números que de alguma forma suportam as metas, são

sempre quantitativas e devem ser medidas o tempo todo.
→ Indicadores
KPIs: Key Performance Indicators (Indicadores chave de performance).
● Alguns exemplos de indicadores:

● CAC (custo de aquisição de cliente);
● LTV (Lifetime value);
● CHURN,
● NPS (net promoter score); etc.
→ Metodologias para gestão
● metodologia BSC (balance score card): trabalha com 4 pilares
(fundamentais) que devem estar equilibrados. São eles: 1 - financeiro; 2-
cliente; 3- processos internos; 4 - aprendizado e crescimento.
● metodologia OKRs - A metodologia mais “moderna” e utilizada.
* O - objetivos
* KR - Key results - resultados chave

Estabeleça metas, métricas e indicadores para atividades rotineiras até as
atividades profissionais mais complexas.
Escolha um tipo de indicar para acompanhar a evolução de suas métricas para
alcançar suas metas e seus objetivos.

Independentemente da metodologia ou tipos de indicadores, é preciso ter
estabelecido metas e objetivos, que devem ser acompanhados de indicadores
que apontem se as decisões foram acertadas ou se precisam ser revistas para
que se alcance o objetivo ou meta.
Palestra indicada pelo professor: How Google Sets Goals - Objectives & Key
Results. Disponível em <https://www.youtube.com/watch?v=0Pj0WIQWz8M>
Liderança

A construção da liderança, conceituando: habilidade de inspirar e motivar
pessoas de forma positiva (de forma construtiva).
● Líder Vs Chefe
● Líder é servidor, tem visão holística, proativo, executor,
comunicador nato etc.
● O Chefe tem a característica de um Ser autoritário, egocêntrico,
demandante, falta de transparência etc.
O conceito de líder versus chefe serve não para rotular pessoas, mas para rotular
comportamentos. E pessoas que agem em ambos os enquadramentos, devem
prezar por atitudes de líder, inspirando e motivando pessoas.
● “Os diferenciais” de um bom líder na visão do professor são:

1. Construção de um ambiente de segurança emocional, ou seja, um
“ambiente” em que as pessoas não tenham medo de falar, de se
corrigir quando erra compreendendo que não sofrerá retaliações etc.
2. Foco na formação de novos líderes.
● Tipos ou modelos de liderança (alguns):

1. Autocrática - é aquele líder que de alguma forma se coloca na posição
de tomador de decisão. Ele direciona - ele “manda”.
2. Democrática - é o líder menos autocrático, que considera a opinião de
seus liderados.
3. Situacional - Um contexto que define o líder, não é o cargo que define o
líder. Ex: mediador de um Workshop.
4. Coaching - é aquele líder influenciador, aquele que indica um “caminho”
5. Liberal - é o líder que se coloca como mais um do time.
6. Carismática - é aquele tipo de liderança que exerce maior carisma e
inspira por esta razão, atraindo para si a posição de líder.
Os tipos ou modelos de liderança ficam mais ou menos evidentes dependendo
dos modelos de gestão que a empresa escolhe.
Os mais básicos são: Gestão vertical ou gestão horizontal.
A gestão vertical é aquela que se baseia fundamentalmente em cargos e
salários. Ex: C-level manda no VP que manda no Diretor, que manda no Gerente,
que manda no coordenador etc.
Já a gestão horizontal, que é uma visão mais moderna de gestão. Nela, os
cargos e salários existem, mas a autonomia e liberdade entre eles é
fundamentalmente idêntica. Em tese, se observa mais as competências das
pessoas.

Exercite os mais diversos modelos de liderança, identificando situações em que
o resultado comportamental indique um tipo de liderança.

O sucesso de um líder está no sucesso dos liderados. Não seja um chefe, mas
um líder.
Filmes indicados:
Steve Jobs: O homem e a máquina. Produtoras: CNN Films, e Jigsaw Pictures.
2015
Steve Jobs.Produtora: PlayArte
Fome de poder. Diamond Films. 2016
A Rede Social. Produtoras: Relativity Media; Trigger Street Productions. 2010
Dallas Buyers Club (Clube de compras Dallas). Adorocinema. 2013
James C. Hunter, O monge e o Executivo; tradução de Maria da Conceição
Fornos de Magalhães – Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
Fundamentos da Gestão de Projetos
Introdução à gestão de projetos
Conceitos iniciais sobre gerenciamento de projetos e a carreira na área de

projetos
Neste módulo você aprendeu
• Projeto é um esforço temporário que envolve uma série de atividades

planejadas para criar uma entrega de um produto, serviço ou evento.
Projetos possuem início, meio e fim e são realizados por pessoas.
• Os projetos são importantes para as organizações por criar impacto,
mudança, agregar valor e gerar benefícios para as empresas, para
comunidade e para os indivíduos.
• A gestão de projetos é um conjunto de conhecimentos, técnicas,
competências e ferramentas que ajudam as pessoas no planejamento
e execução dos projetos
• A gestão de projetos para o mundo contemporâneo deve considerar que
vivemos em um mundo BANI (frágil, ansioso, não-linear,
incompreensível) ou VUCA (volátil, incerto, complexo, ambíguo).
• Aprenda a diferença entre portfólio x programa x projeto. O PORTFÓLIO
é um conjunto de projetos, programas e operações gerenciadas para
alcance de um objetivo estratégico. O PROGRAMA é um conjunto de
projetos e operações que juntos possuem sinergia para alcance de
benefícios que podem não ocorrer se as iniciativas forem gerenciadas
separadamente.
• O profissional de gestão de projetos, em muitos casos, possui um perfil
generalista. Os Gerentes de Projetos são maestros que coordenam
uma série de processos, atividades e pessoas, para alcance de um
resultado.
• As certificações profissionais são um caminho para os profissionais que
desejam comprovar seus conhecimentos no gerenciamento de projetos.
A certificação mais popular hoje no mercado são a PMP (Project
Management Professional do PMI) e a PSM (Professional Scrum Master).
• Selecione um projeto pessoal e comece a estruturar quais são as entregas

que você deseja fazer e em quanto tempo.
• Pense no portfólio de projetos ou no programa necessário para que a
empresa que você trabalha consiga reduzir custos operacionais em 1 ano.
Escreva os projetos no papel em formato de lista. Pense o motivo pelo qual
(justificativa) você está propondo essas ideias e no esforço que você, seu
time e a empresa como um todo, teriam para executar os projetos deste
portfólio.
Para ser um profissional de sucesso, busque amplitude e movimento. Isso

significa, dentre outras coisas, estar atualizado sobre as melhores práticas e
entender o mercado que o seu projeto está inserido. Quanto mais projetos você
fizer, de diferentes tamanhos, complexidades e em diferentes setores, você
ampliará sua capacidade de liderança e gestão.
Lembre-se das 10 dicas:
1. Estude! Domine conceitos e ferramentas;

2. Tenha o hábito de perguntar o porquê das coisas;
3. Busque entender o todo;
4. Entenda o mercado/o produto;
5. Seja organizado(a);
6. Seja um maestro ou maestrina e costureiro(a);
7. Antecipe os riscos;
8. Cultive bons relacionamentos;
9. Tenha um bom modelo de comunicação;
10. Confie nas pessoas.
O’ Connel, F. O que você precisa saber sobre gestão de projetos. 1ª ed. São
Paulo: Editora Fundamento Educacional, 2015.
Project Management Institute (PMI). Guia PMBOK®: Guia do Conhecimento

em Gerenciamento de Projetos. 7ª ed. Pennsylvania: PMI, 2021.

Governança, Estratégia e Projetos
O mundo contemporâneo, as estruturas organizacionais e o gerenciamento

de projetos
• A transformação digital está presente no contexto da 4ª Revolução

Industrial. Alguns autores definem o momento que vivemos atualmente
como uma nova Revolução Industrial devido à forma acelerada e
exponencial com que a tecnologia modifica processos, indústrias e
negócios no mundo todo. Somados aos desafios impostos pelos novos
paradigmas tecnológicos e do mundo do trabalho em nível global, a
complexidade do cenário macroeconômico e social, impõe diversos
desafios de competitividade para as organizações contemporâneas.
• Um desses desafios é a necessidade de estabelecer estratégias e táticas
para manter e otimizar as operações atuais e fazer inovações
incrementais nos produtos existentes (chamada de explotação ou
aumento de eficiência), e, ao mesmo tempo buscar inovação para entrar
em novos mercados ou produzir novos produtos e se reinventar em um
mercado em constante transformação (exploração). Este movimento onde
uma empresa mantém o seu core business e ao mesmo tempo cria novos
negócios é chamado de ambidestria organizacional.
• As organizações exponenciais são aquelas que conseguem alcançar
um crescimento acelerado do seu negócio em um curto espaço de tempo.
São exemplos de empresas exponenciais: Netflix, Gympass, Amazon,
Waze, Ifood, Meta (ex- Facebook), Nubank e muitas outras. Atualmente
as grandes empresas de tecnologia figuram como as maiores e mais
relevantes companhias do mundo.
• Uma grande ruptura na gestão das organizações e dos projetos foi a
mudança de abordagem do modelo de desenvolvimento de produtos
tradicional/preditivo/cascata/waterfall para o modelo ágil. No modelo
cascata, cada etapa do desenvolvimento do produto segue uma lógica
linear e sequenciada de atividades para entregar um resultado. Este
modelo não é o mais adequado para cenários onde as organizações
buscam soluções para problemas desconhecidos.
• A Governança de Projetos é a forma como a empresa define como o
portfólio, os programas e os projetos serão gerenciados, a estrutura
organizacional que entregará os projetos, os processos, as regras e os
modelos de tomada de decisão que serão utilizados para garantir o valor
esperado dos projetos.
• O Planejamento Estratégico é o processo organizacional contínuo de
usar o conhecimento disponível para documentar a direção pretendida de
um negócio. Esse processo é usado para priorizar esforços, alocar
recursos de forma eficaz, alinhar acionistas e funcionários aos objetivos
da organização e garantir que esses objetivos sejam apoiados por dados
e raciocínio sólido.
• Os 3 P’s do gerenciamento de projetos são o: Portfólio, Programas e
Projetos. Eles são o meio pelo qual uma empresa executa a estratégia.
• A gestão de projetos é um conjunto de técnicas, ferramentas e métodos
para entregar resultados de iniciativas temporárias que visam atingir um
resultado único e exclusivo. A gestão de operações tem foco nas tarefas
rotineiras da organização.
• Existem diversas possibilidades de estruturas organizacionais e elas
variam de empresa para empresa. As estruturas organizacionais afetam
diretamente o gerenciamento de projetos, pois determina a forma como
as pessoas, os processos e os projetos são organizados. As estruturas
mais comuns são: matricial fraca, forte e balanceada, estrutura
centralizada, estrutura funcional e estrutura projetizada.
• O Escritório de Projetos é uma área funcional que atua no
gerenciamento dos diversos projetos da organização, prestando serviços
especializados em gestão de projetos para gerentes de projetos, times
de projetos, áreas funcionais e para os executivos. O Gerente de
Projetos (GP) é o dono do projeto, enquanto o PMO é o profissional que
detém conhecimento em métodos, ferramentas e metodologias e presta
serviço para o GP e/ou para o time do projeto.
• O Escritório de Projetos é responsável por: (1) definir, manter e garantir
padrões para gerenciamento de projetos em toda a organização; (2)
Direcionar e promover as melhores prática, ferramentas e metodologias;
(3) Garantir a boa governança dos projetos; (4) Contribuir para entrega de
valor dos projetos e programas.
• PMO é a sigla em inglês para Project Management Office ou Escritório de
Gerenciamento de Projetos. O profissional que atua nesta área também
é chamado de PMO.
• O PMO de suporte possui um papel consultivo na gestão de projetos,
fornecendo modelos e treinamento. Já o PMO de controle supervisiona a
conformidade da metodologia e governança dos projetos. Por fim, o PMO
Estratégico atua com os executivos definindo a governança, o portfólio e
contribuindo para o planejamento estratégico.
• Todos os projetos estão condicionados a restrições que impactam
diretamente no plano do projeto. A teoria da tripla restrição propõe que
prazo, custo e escopo são variáveis inversamente proporcionais. Ao
modificar uma, imediatamente você impacta na outra. Diversos autores
convergem que um projeto possui mais do que 3 restrições, sendo elas
no mínimo 6, a saber: tempo, custo, escopo, qualidade, recursos e os
riscos.
Ao entender o contexto das organizações e como os projetos estão relacionados

com a estratégia das empresas, você ganhou fundamentos para pensar de forma
mais estratégica. Os projetos existem para resolver um problema do mundo real.
Avalie se os projetos que você está envolvido ou tem vontade de se envolver, de
fato atendem aos objetivos estratégicos que você definiu pra você (sua vida
pessoal) ou se eles atendem os objetivos da organização que você trabalha.
Para ser um excelente profissional de gestão de projetos busque entender o

porquê. Seguem abaixo algumas perguntas importantes que você poderá fazer
para você mesmo ou para colegas, em diferentes etapas do projeto, para avaliar
se está indo no caminho correto.
1. Por que decidimos fazer esse projeto?

2. Por que optamos por esse fornecedor?
3. Por que negociamos essas cláusulas?
4. Por que definimos essa entrega como a mais relevante?
5. Por que temos tantos bugs?
6. Por que definimos essa data como limite de prazo?
7. Por que orçamos o projeto com essas premissas?
8. Por que o time está desmotivado?
9. Por que o time não entrega no prazo?
10. Por que não consigo engajamento das partes interessadas?
11. Por que as pessoas não aceitam minhas ideias?
12. Por que o time não segue na direção apontada?
Tenha uma mentalidade ágil para resolver problemas e buscar soluções.
Segue mais um conjunto de perguntas que poderão te ajudar a encontrar as

respostas necessárias para o sucesso do seu projeto.
13. A ideia proposta para o projeto está alinhada com os objetivos

estratégicos da organização? BUSQUE MEDIR
14. Qual problema essa ideia resolve? TENHA CLAREZA DO BENEFÍCIO
15. O produto/serviço atende a necessidade do cliente? MUDE RÁPIDO
16. Os principais interessados foram informados sobre o progresso do projeto
e seus inputs foram considerados? COMUNIQUE
Cote, C. Harvard Business School Online. Why is strategic planning

important? Disponível em: https://online.hbs.edu/blog/post/why-is-strategic-
planning-important.
Fiorini, Giovana. Endeavor. Mentalidade de uma empresa ambidestra.

Disponível em: https://endeavor.org.br/open-innovation/mentalidade-de-uma-
empresa-ambidestra/?gclid=CjwKCAiA866PBhAYEiwANkIneFGoTqZV-
uyFRwokoxwpxEwi5mUxWbsj4_B87bhyXURGfxsXNdH6DBoCc-8QAvD_BwE.
O’ Connel, F. O que você precisa saber sobre gestão de projetos. 1ª ed. São
Paulo: Editora Fundamento Educacional, 2015.
O’ Reilly III, C. A.; Tushman, M. L. The ambidextrous organization. Harvard

Business Review, 2004. Disponível em: https://hbr.org/2004/04/the-
ambidextrous-organization.
Osterwalder, A; Pigneur, Y; Etiemble, F; Smith, A. A empresa invencível. 1ª ed.

Alta Books, 2021.


Project Management Institute (PMI). The Standard for Portfolio Management,

4th Edition, Project Management Institute Inc., 2017.
Salim, I; Malone, M. S; Geest, Y. V. Organizações Exponenciais: por que ela

são 10 vezes melhores, mais rápidas e mais baratas que a sua (e o que
fazer a respeito). São Paulo: HSM Editora, 2015.
SCHWAB, K. A Quarta Revolução Industrial. São Paulo: Edipro, 2019.
SCHWAB, K. The Fourth Industrial Revolution: what it means and how to

respond. World Economic Fórum, 2016. Disponível em:
https://www.weforum.org/agenda/2016/01/the-fourth-industrial-revolution-what-
it-means-and-how-to-respond/.
Ciclo de vida de projetos
As fases de gerenciamento e os diferentes ciclos de vida de projetos
• O ciclo de vida de um projeto é uma estrutura básica que corresponde

às fases sequenciais que o projeto precisa passar até chegar ao final.
Como um projeto é um esforço temporário, este ciclo possui início, meio
e fim. As fases do projeto podem ser delimitadas por marcos, por
entregas, por objetivos específicos e até por disponibilidade de recursos.
Os ciclos de vida de projetos podem ser adaptados de acordo com as
demandas do projeto, podendo ser ciclos preditivos, para projetos cujo
escopo/produto é claro no início do projeto, tanto em ciclos incrementais
ou adaptativos, quando o produto é desenvolvido por meios de várias
iterações e o escopo do projeto não é 100% detalhado no início.
o As fases que compõem o ciclo de vida de um projeto são:
iniciação, planejamento, execução e encerramento.
• Ao longo das fases de um projeto poderão ser aplicados, um conjunto de
domínios e conhecimentos. O Guia PMBOK chama de processos de
gerenciamento. A maioria ou quase todos os processos e áreas de
conhecimento são aplicadas nas fases do ciclo de vida do projeto. As
áreas de conhecimento são: integração, escopo, qualidade, risco,
prazo, partes interessadas, comunicação, custo, aquisições e
pessoas.
• Ciclo de vida preditivo ou cascata ou waterfall ou tradicional é
utilizado quando o escopo do projeto é determinado no início. Este modelo
geralmente funciona com sucesso em projetos com baixa incerteza,
produtos bem definidos e para criar soluções conhecidas. A equipe
faz um esforço grande em definir tempo, custo e produto necessários no
início do projeto e, o time só parte para a próxima etapa, após a finalização
das etapas anteriores.
• O ciclo de vida adaptativo ou ágeis são aqueles onde há iterações
rápidas ao longo do processo de desenvolvimento do produto. Eles são
utilizados quando não se tem conhecimento prévio sobre o escopo do
produto/projeto, quando é necessário ter uma estrutura que permita
mudanças, adaptações e aprendizado mais rápido para garantir que o
projeto entregue o resultado esperado.
• O ciclo de vida híbrido é usado quando há a mescla de 2 abordagens
de gerenciamento de projetos. Abordagens tradicionais podem ser
utilizadas em conjunto com as ágeis. Ele pode ser utilizado em projetos
que possuem fases ou entregas, cujo modelo tradicional seja o mais
efetivo. Também pode ser usado quando mesclam abordagens
adaptativas em etapas específicas do projeto com maior nível de
incerteza.
Compreender as fases de gerenciamento de projetos é fundamental para você

começar a dar os primeiros passos no mundo dos projetos. Independente do
ciclo de vida do projeto ou da metodologia a ser utilizada para o gerenciamento,
é importante compreender quem são as partes interessadas, seu papel e
influência, ter um mínimo entendimento do que se espera como resultado do
projeto e fazer estimativas macros para dar um norte para o time
Atualmente as abordagens ágeis (ciclo de vida adaptativo) ganharam mais

relevância e destaque no mundo corporativo, pois permitem que as organizações
tenham mais agilidade, mais produtividade e reduzam o desperdício de tempo e
dinheiro. É importante avaliar se o(s) projeto(s) que você vai gerenciar funcionam
melhor com o ciclo tradicional ou com o ciclo ágil ou com um ciclo híbrido. Caso
tenham oportunidade, customize soluções e utilizar o melhor das abordagens
disponíveis.


Tire seu projeto do papel
Usando o canvas de gestão de projetos para o planejamento de projetos

usando abordagens tradicionais
• Neste módulo prático você aprendeu a fazer o planejamento de projetos

usando o Project Canvas, ferramenta criada pelo professor brasileiro
José Finocchio Júnior (http://pmcanvas.com.br/download/). A partir do
caso da empresa Amazoni, fabricante de embalagens para alimentos
entregues por “delivery”, você aprendeu ferramentas para tirar um projeto
do papel. Consulte o template do canvas de projetos a seguir:
(Fonte: Project Model Canvas)
• Para iniciação do projeto você aprendeu a fazer a reunião de Kick-off (veja

a definição no material de apoio). Foram levantados os dados e
informações. As estimativas de tempo e custo iniciais foram feitas após
um trabalho de benchmarking (veja a definição no material de apoio) feito
pelo time.
• Para iniciação do projeto é necessário realizar a reunião de Kick-off,
levantamento dos dados e informações estimativas de tempo e custo
iniciais foram feitas após um trabalho de benchmarking feito pelo time.
• Alguns marcos (veja a definição no material de apoio) para medição do
progresso e aprovações críticas foram estabelecidos junto ao escritório
de projetos. Os marcos críticos de aprovação incluiam como aprovadores,
tanto o patrocinador como alguns executivos-chave.
• Para medição do progresso e aprovações críticas foram estabelecidos
junto ao escritório de projetos. Os marcos críticos de aprovação incluíam
como aprovadores, tanto o patrocinador como alguns executivos-chave.
• Após o kick-off você começou a etapa de planejamento e optou por usar
uma ferramenta simples, visual e muito eficiente. O canvas de gestão de
projetos é uma ferramenta inspirada no Business Model Generation (o
Canvas em formato de manual prático para criação ou aprimoramento de
um modelo de negócios).
• O canvas de gestão de projetos conecta diversos conceitos propostos
como boas práticas em gerenciamento de projetos pelo PMI (Project
Management Institute) e o que as abordagens ágeis preconizam sobre
agilidade, produtividade, colaboração, redução de burocracia e foco
no valor gerado.
• O canvas está estruturado a partir da metodologia chamada 5W2H (você
pode acessar https://endeavor.org.br/pessoas/5w2h/). Os 5W2h
representam os 5 “W” e os 2 “H” das palavras em inglês What (o que será
feito?), Why (Por que será feito?), Where? (Onde será feito?) When
(Quando será feito?), Who (Por quem será feito?), How? (Como será
feito?), How Much (Quanto custa fazer?).
• O Canvas substitui os longos planos de projeto, encurta o tempo de
execução da etapa de planejamento e contribui, usando técnicas de
agrupamentos visuais, que todos fiquem na mesma página de uma forma
simples. Como boa prática para criação do canvas, é fundamental que um
time multidisciplinar participe da construção do plano para que as
ideias, requisitos, premissas, riscos e pontos de atenção mais
relevantes sejam considerados.
• Comece o canvas pelo bloco do “Por que será feito?”. A justificativa do
projeto é o motivo pelo qual ele será realizado, o problema que ele ajudará
a resolver ou a oportunidade que ele cria. O objetivo deve ser descrito
usando o conceito SMART (específico, mensurable/mensurável,
achievable/ atingível, relevant/relevante, timely/temporal). Ao
preencher esta seção, deixe claro o que o projeto pretende alcançar,
quando, onde e para quem. Nos benefícios descreva os resultados que
o projeto pretende gerar para a organização de forma tangível.
• No bloco do “o que será feito?” descreva o produto ou serviço ou evento
com uma visão do sonho grande – o que se pretende construir ao final
de todo o esforço empreendido no projeto. Os requisitos são as
características, funções e funcionalidades necessárias e obrigatórias para
o desenvolvimento do produto.
• No bloco “para quem e com quem será feito?”, comece definindo quem
são as partes interessadas (veja a definição no material de apoio), ou
seja, as pessoas com maior poder e influência no seu projeto, os
principais impactados, os principais tomadores de decisão. O próximo
passo é definir o time do projeto em termos de habilidades necessárias
ou mesmo nomes de pessoas que irão compor a equipe.
• No bloco do “como fazer? Comece descrevendo as premissas. Elas são
condições, fora do controle do gerente do projeto, assumidas como
verdadeiras. Considere uma premissa como um ponto ou ideia de que se
parte, para estruturar/definir um raciocínio.
• As entregas do projeto são parte crítica e fundamental do canvas. Nete
bloco deve ser descrito os entregáveis oriundos do trabalho do time.
• As restrições são as limitações de qualquer natureza e origem impostas
ao trabalho realizado pela equipe. As restrições podem ser de tempo,
orçamentárias, de qualidade, tecnológicas, administrativas,
disponibilidade de recursos e pessoas.
• Por último e não menos importante, finalize pelo bloco do “quando e
quanto custa?” No campo dos riscos, descreva os principais riscos do
projeto, isto é, os eventos que podem ocorrer sob a forma de ameaças ou
de oportunidades que, caso se concretizem, afetarão o projeto.
Idealmente é importante pensar em planos de contingências para os
riscos. Uma dica importante é que geralmente os riscos possuem
uma relação com as premissas definidas e com os requisitos
definidos. Avalie para cada um desses itens, qual é o risco
associado.
• Sua linha do tempo deve ser honesta e considerar estimativas com base
nas entregas, time e restrições levantadas. Com todas as informações
sobre equipe, requisitos, produto, entrega, restrições e riscos, agora você
poderá fazer uma estimativa de custo com base em todas as
informações disponíveis no projeto.
• Finalizado o planejamento ágil do projeto, você partirá para a etapa de
execução. Esta é a etapa mais longa de um projeto onde você precisará
gerenciar pessoas, analisar dados e resultados, refazer estimativas, fazer
aquisições, contratos, documentar e avançar.
• Ao término do projeto, você como equipe ou gerente de projetos precisará
documentar os aprendizados e compartilhar com os times. Diversos
pagamentos e desmobilização de time também ocorrem nessa etapa. É
importante avaliar antes de finalizar um projeto, se ele atendeu as
expectativas do cliente e da organização. Faça a mensuração do
benefício gerado por ele.
O canvas é uma ferramenta poderosa de gestão. Utilize sempre que necessário

em diversas fases do projeto. Não esqueça que ao longo do projeto, as
premissas, riscos e até as entregas mudam. É importante não fazer do canvas
um trabalho estático que nunca será revisado.

É comum fazer o uso de post-its para criação do canvas em dinâmicas
presenciais. Para times híbridos e remotos utilize a https://miro.com/signup/.
Com ela você vai conseguir interagir com diversas pessoas, criar o canvas de
maneira colaborativa e ter documentado todo trabalho realizado pelo time de
forma simples e visual. Nesta ferramenta é possível fazer votação, definir tempo
de execução de cada etapa, dividir os times e muito mais. Use a tecnologia ao
seu favor!
• Em algumas situações, antes de realizar a reunião para construção do

canvas em grupo, será necessário realizar um brainstorming (veja a definição
no material de apoio) para que as pessoas cheguem mais preparadas para a
dinâmica. Avalie boas práticas para construção da reunião de brainstorm e
use o Miro como ferramenta para conduzir essa rodada de forma online, se
precisar.
• Em algumas situações, antes de realizar a reunião para construção do

canvas em grupo, será necessário realizar um brainstorming, para que as
pessoas cheguem mais preparadas para a dinâmica. Avalie boas práticas
para construção da reunião de brainstorm e use o Miro como ferramenta para
conduzir essa rodada de forma online, se precisar.
• Lembre-se que o canvas é uma ferramenta utilizada em qualquer abordagem
ou metodologia de gerenciamento de projetos.
• Nas abordagens ágeis, com os ciclos adaptativos e de feedbacks mais curtos
e frequentes, as lições aprendidas não ocorrem apenas ao final do projeto,
mas sim durante as diversas fases do projeto. Lembre-se que é muito
importante ter uma mentalidade de aprendizado ágil para ter sucesso nos
projetos.


Júnior, José F. Project Model Canvas: gerenciamento de projetos sem

burocracia. 1ª ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2013.
Bossidy, L; Charan, R. Execução: a disciplina para atingir resultados. 1ª ed.

Rio de Janeiro: Editora Campus, 2004.
Principais áreas de conhecimento
Professora: Thaís Nunes
Nova abordagem do PMBOK 7ª edição e as principais áreas de

conhecimento para entrega de um projeto
• O PMBOK está em sua 7ª edição e dessa vez o PMI trouxe uma nova
abordagem. O PMBOK agora funciona como um guarda-chuva para o uso de
técnicas, metodologias e artefatos, inclusive dos métodos ágeis. Cabe a
liderança do projeto julgar a mais adequada para o contexto. Você pode usar
diversas abordagens que você não contradiz o que o PMBOK preconiza a partir
dessa edição.
• Neste guia são propostos 12 princípios (aquilo que precisa estar no DNA do
gerente de projetos) para o gerenciamento de projetos. Eles norteiam todo
trabalho que será realizado. Alguns não estão traduzidos de forma literal, mas
sim no significado que o termo tem na prática do gerenciamento. São eles:
(1) Seja cuidadoso, diligente, responsável e ético, (2) Crie um ambiente
de times colaborativos; (3) Engajar efetivamente as partes interessadas;
(4) Foco em valor; (5) Pensamento sistêmico; (6) Liderança; (7)
Customização; (8) Construir qualidade; (9) Navegar na complexidade;
(10) Otimizar respostas os riscos; (11) Adotar adaptabilidade e
resiliência; (12) Tornar disponível a mudança.
• Já os 8 domínios dizem respeito àquilo que a liderança do projeto deve ficar
atenta para realizar uma entrega eficaz dos resultados do projeto. São eles:
(1) ciclo de vida; (2) Planejamento; (3) Trabalho do projeto; (4) Partes
Interessadas; (5) Entrega; (6) Mensuração; (7) Time, (8) Incerteza.
• As partes interessadas são indivíduos ou grupos que podem afetar ou
serem afetados por uma decisão ou resultado do projeto. É importante
verificar ao longo de todo projeto, se há concordância com o produto em
desenvolvimento, se elas estão satisfeitas e, se a relação de trabalho é
produtiva. É possível utilizar as ferramentas “Matriz de avaliação de
engajamento” e a “Matriz RACI” para apoiar a gestão do engajamento e
comunicação correta com as partes interessadas.
• Premissa é algo que você supõe como verdadeiro no início do projeto.
Como exemplo, temos premissas financeiras para desenvolvimento de um
orçamento.
• O Escopo do Projeto é a descrição detalhada do trabalho que precisa ser
feito para entregar o produto e o projeto.
• O Escopo do Produto são as características e funções de um produto ou
serviço.
• Qualidade é uma variável que depende do alinhamento de expectativa entre
partes interessadas, clientes e time do projeto.
• Para realizar a gestão do escopo, você pode utilizar como ferramenta o
termo de abertura e/ou a estrutura analítica do projeto e/ou plano do projeto
ou canvas e/ou lista de requisitos e/ou backlog e/ou protótipos.
• O cronograma do projeto depende de informações do escopo, dos riscos,
do time alocado e dos recursos necessários. Para projetos tradicionais, o
gráfico de Gantt é uma ótima ferramenta de controle de tarefas.
• Na gestão de custos, para iniciar um projeto é importante assumir algumas
premissas. Uma técnica que ajuda tanto na gestão do tempo como na de
custos é a realização da estimativa de 3 pontos. Ela consiste num modelo
matemático para estimar com base em uma ponderação de cenário provável,
otimista e pessimista. Outra técnica relevante é a estimativa análoga, que
se baseia em históricos de custos anteriores em projetos similares.
Estabelecer uma reserva de contingência é uma boa prática no
gerenciamento de riscos financeiros e de tempo nos projetos.
• A gestão de riscos visa reduzir a probabilidade e o impacto que eventos
negativos afetam o projeto e maximizar oportunidades de eventos
positivos. O risco é uma incerteza e um evento futuro que poderá afetar
o projeto. As estratégias para gestão de riscos negativos são: mitigar,
aceitar, transferir e eliminar. Já para os riscos positivos são: explorar,
compartilhar, melhorar e aceitar.
• Falhas de comunicação afetam diretamente o resultado dos projetos.
Comunicação no projeto pode ser, dentre outras coisas: e-mails,
relatórios, mensagens, dashboards, apresentações, feedbacks. É
importante estabelecer um processo de comunicação que tenha como
premissa a empatia e a capacidade de conexão com as pessoas.
Gestão de custos, tempo, pessoas, comunicação e risco é parte essencial do

gerenciamento de projetos. Utilize as ferramentas e técnicas aprendidas neste
módulo no seu projeto, avaliando a necessidade de simplificar ou de trazer mais
robustez nas análises, métodos e ferramentas utilizadas.
Abordamos neste módulo algumas áreas do conhecimento para você aprofundar

seu entendimento no gerenciamento de projetos. Como este curso não foi
estruturado para seguir à risca o guia PMBOK, algumas áreas não foram
abordadas, mas podem ser estudadas pelos alunos em cursos mais avançados
ou em leituras da edição mais atual do guia.


Introdução as abordagens ágeis
Do pensamento ágil aos métodos para entregar produtos e projetos de

forma mais eficiente
• O modelo de produção da Toyota e o pensamento Lean influenciaram o

desenvolvimento do Scrum, do Kanban e o do Lean Startup. Ambas as
abordagens são amplamente utilizadas hoje em diversas organizações, de
startups até grandes empresas. O objetivo principal dessas abordagens é
reduzir desperdícios com iniciativas que não geram valor para a sociedade,
para as empresas e para os colaboradores.
• A agilidade nos negócios visa reduzir riscos, realizar entregas mais rápidas,
deixar os clientes mais satisfeitos, os times mais engajados, permitir mais
inovação por abraçar a incerteza e aumentar o retorno sobre o investimento
em produtos e projetos.
• Agilidade x Cascata. O modelo cascata prevê um ciclo de entregas por
etapas que ocorrem em sequências definidas no início do projeto. O modelo
ágil baseia-se em processos incrementais onde o ciclo de feedback,
execução e entrega passam rotineiramente por inspeção.
• O Manifesto Ágil foi criado em 2001 como uma crítica e um ponto de virada
para os diversos problemas que o modelo cascata trazia para o
desenvolvimento de software. Hoje abordagens ágeis e o Scrum são
utilizados em diversas áreas e indústrias para além da tecnologia.
• O Scrum possui como pilares a inspeção, a adaptação e a transparência.
Além disso, o Scrum Guide aponta que o sucesso do uso do Scrum depende
de pessoas que vivam os valores do Scrum: compromisso, foco, abertura,
respeito e coragem.
• O time scrum é composto pelo Product Owner, Scrum Master e Time Scrum
que pode ser ou não formado por desenvolvedores de software.
• Você recebeu frameworks (estruturas) que podem ser colocadas em

prática nos projetos pessoais ou profissionais hoje mesmo. Se você
estiver dando seus primeiros passos no uso do Scrum, do Lean Startup
ou do Kanban, siga à risca o que as boas práticas preconizam e avalie os
resultados que serão gerados. Tenha em mente que você recebeu
ferramentas que te permitem fazer experimentos, acertar e errar de forma
ágil.
• Entenda qual o papel dentro do time Scrum que mais se encaixa com o
seu perfil profissional e busque se desenvolver a partir dessa análise.
• Para continuar aprimorando seus conhecimentos, busque cursos e/ou
certificações profissionais para você aprofundar nas ferramentas e
processos ensinados neste curso.
É muito importante entender que a agilidade está além dos frameworks. Você
precisa estabelecer um pensamento ágil perante as circunstâncias de trabalho e
da vida para lidar com as incertezas, complexidades e problemas. Busque ter
foco, não ser multitarefa e aprenda a ter objetivos claros para as suas iniciativas.
Ter a capacidade de quebrar grandes problemas em partes menores vai ajudar
decisivamente no planejamento e execução de qualquer iniciativa que você irá
liderar ou atuar como membro de time.
Salim, I; Malone, M. S; Geest, Y. V. Organizações Exponenciais: por que ela

são 10 vezes melhores, mais rápidas e mais baratas que a sua (e o que
fazer a respeito). São Paulo: HSM Editora, 2015.
Ries, Eric. A Startup Enxuta. Como os empreendedores atuais utilizam a

Paulo: Lua de Papel, 2012.
Sutherland, J; Schwaber, K. Scrum Guide. Disponível em:

https://scrumguides.org/download.html. Oficial version november 2020.
Sutherland, J; Sutherland J.J. Scrum: a arte de fazer o dobro do trabalho na

metade do tempo. Rio de Janeiro: Sextante, 2019.
Do início ao término de projetos ágeis
Boas práticas para percorrer o ciclo de vida de um projeto usando o Scrum
• O Manifesto Ágil propõe 4 grandes mudanças na forma como os projetos

de software eram executados. Indivíduos e interações mais que
processos e ferramentas. Software em funcionamento mais que
documentação abrangente. Colaboração com o cliente mais que
negociação de contratos. Responder a mudanças mais que seguir
um plano.
• O Scrum Guide é o guia que direciona o entendimento dos termos e como

aplicar o framework Scrum. Ele não abrange processos do ciclo de vida
do projeto que são fundamentais para execução do trabalho usando esta
abordagem adaptativa.
• É importante saber que o menor foco em documentação e processo
não significa nenhuma documentação e nenhum processo em um
projeto. Na fase iniciação a governança da organização vai determinar
como um projeto usando Scrum vai iniciar.
• A etapa de planejamento deve existir de forma ágil e simples, pois a
escolha do Scrum pressupõe que você não tem clareza sobre os
requisitos que justifique investir tempo e energia tentando planejar o
desconhecido.
• O projeto pode ter um Termo de Abertura ou mesmo usar o Canvas de
projeto para acelerar a etapa de iniciação e planejamento. Contudo
premissas, riscos e requisitos não serão aprofundados.
• As partes interessadas devem ser mapeadas e engajadas também no
Scrum para que seja possível identificar a justificativa de negócio, o
objetivo do produto, determinar critérios de qualidade e aceite dos
incrementos que serão realizados ao longo das sprints.
• Se a empresa que você trabalha não tem uma cultura ágil ou times
trabalhando com métodos ágeis, é recomendado que você siga à risca o
que o Scrum propõe. Comece selecionando o product owner, o scrum
master e o time scrum
• O backlog é a estrela do Scrum. Ele é a lista de TUDO que um dia a
equipe poderá realizar ou não, em ordem de prioridade. Existe apenas um
backlog do produto. O product Owner é o dono do backlog e o time
trabalha nas priorizações dos itens para executar nas sprints.
• Fique atento(a) as outras atividades importantes na etapa de
planejamento que não estão incluídas no Scrum Guide. Contratar
pessoas, comunicação com diversas partes interessadas, avaliar riscos
iniciais e incluir no backlog, avaliar se há partes do projeto que devem ser
gerenciadas por outro método.
• O planejamento da sprint é uma atividade em que o PO e o time scrum
se reúnem para definir a meta da sprint e o trabalho que será realizado. É
responsabilidade do time planejar aquilo que é possível entregar no
prazo da sprint.
• As daily meetings são as reuniões diárias rápidas com duração de 15
minutos que tem como objetivo entender o que foi realizado no dia
anterior, o que será realizado no dia e se há impedimentos para seguir. O
Scrum Master é um facilitador dessa reunião.
• Ao final de todas as sprints ocorrem releases. Ela é o incremento da
entrega do produto em funcionamento.
• O refinamento do backlog é uma tarefa diárias do PO e do time com
base nos aprendizados das sprints
• A revisão (review) tem objetivo de avaliar se a meta da sprint foi atingida.
A retrospectiva visa avaliar o processo e buscar melhorias na forma
como o time trabalha. A definição de pronto para o produto é fundamental,
pois sem isso torna-se complexo medir o sucesso do projeto e a
satisfação do cliente. A definição de pronto é a métrica maior de qualidade
do produto no Scrum.
• A agilidade emocional em ambientes ágeis, virtuais e híbridos torna-se
um importante conhecimento para que os times tenham mais felicidade
e sintam-se mais produtivos no trabalho e na vida pessoal. Esta é
uma habilidade que visa ajudar as pessoas a serem mais flexíveis com
seus pensamentos e sentimentos para reagir da melhor maneira possível
às situações do dia a dia
• Comece pelo começo! Use o que o Scrum Guide propõe e aprenda

acertando mais rápido e errando mais rápido ainda. Corrija a rota antes
dos concorrentes!
A agilidade é uma questão de modelo mental, estrutura organizacional e cultura.

Os frameworks e métodos irão ajudar você a ter técnicas e ferramentas para
entregar o projeto. Porém, caso você não flexibilize sua forma de trabalhar e lidar
com as pessoas e desafios, não abrace a incerteza e aceite que as mudanças
farão parte do processo, provavelmente você irá se frustrar ao usar o Scrum.
Pense nisso!
Aguiar, F; Caroli, P. Product Backlog Building: um guia prático para criação

e refinamento de backlog para produtos de sucesso. 1ª ed. Rio de Janeiro:
Editora Caroli, 2021.
David, Su. Agilidade emocional: abra sua mente, aceite as mudanças e

prospere no trabalho e na vida. São Paulo: Cultriz, 2018.
Portal Fun Retrospective. Ferramentas para realização de retrospectivas leves e

engraçadas: https://www.funretrospectives.com/. Acesso em: 15 fev. 2022.
Sutherland, J; Schwaber K. Manifesto Ágil para Desenvolvimento Ágil de

Software. Versão em português. Disponível em:
https://agilemanifesto.org/iso/ptbr/manifesto.html. Acesso em: 26 jan. 2022.
Ries, Eric. A Startup Enxuta. Como os empreendedores atuais utilizam a
Paulo: Lua de Papel, 2012.
Sutherland, J; Schwaber, K. Scrum Guide. Disponível em:

https://scrumguides.org/download.html. Oficial version november 2020.
Sutherland, J; Sutherland J.J. Scrum: a arte de fazer o dobro do trabalho na

metade do tempo. Rio de Janeiro: Sextante, 2019.
Avançando na Gestão de Projetos
Agora que você já aprendeu os fundamentos. Dê um passo adiante no seu

desenvolvimento em gestão de projetos
• Um passo comum para os profissionais que avançam na área de gestão

de projetos é liderar, ser PMO ou membro de projetos simultâneos.
Gerenciar ou participar de projetos simultâneos demanda maior
organização dos sistemas de informação. Para isso é importante ter
clareza sobre métricas de sucesso, indicadores e utilizar ferramentas que
possam apoiar o controle de tarefas e dar clareza sobre papéis e
responsabilidades.
• Há diversos indicadores de gestão de projetos, desde aqueles que

permitem análises mais sofisticadas como o Valor Agregado, até
indicadores de prazo, custo e qualidade. É importante alinhar o que se
quer medir e o porquê. Quanto mais números e informações geradas,
mais complexa se torna a gestão. Nesse caso, uma boa prática é definir
junto aos principais tomadores de decisão o que é mais crítico no projeto
e monitorar não mais do que 5 indicadores por projeto.
• As ferramentas de gestão de projetos são úteis em ambientes

presenciais e mais ainda em ambientes de trabalho híbridos e remotos,
onde o time precisa trabalhar de forma colaborativa, em um único lugar.
As ferramentas ajudam a dar transparência, organização e permite que a
comunicação ocorra de forma estruturada.
• Como um passo a mais na sua carreira, você precisa entender a diferença
entre gestão de projetos e gestão de produtos. Enquanto o ciclo de vida
de projetos possui início, meio e fim, os produtos, principalmente os
produtos digitais, possuem ciclos de evolução e crescimento que nunca
acabam. Estamos falando neste caso de software e de empresas onde o
produto é o negócio. A melhor forma de entender um produto digital é
analisar os produtos criados por startups tais como Nubank, PicPay,
Gympass e Ifood. Seus aplicativos e plataformas estão em constante
evolução e eles são o negócio dessas companhias. É um ciclo adaptativo
interminável onde as abordagens ágeis são utilizadas em diversos
momentos de crescimento do produto.
• Você conheceu diversos exemplos de projetos inovadores que
transformaram o mercado e impactaram a sociedade. Os carros elétricos
e o projeto da SpaceX para enviar pessoas para Marte são alguns
exemplos de iniciativas que revolucionam e estão revolucionando o
mercado. Para o projeto de carros elétricos foi necessário muito estudo
de design e entendimento aprofundado de qual tecnologia seria utilizada.
Definida a eletricidade, mais uma série de desafios para encontrar
fornecedores e parceiros, desenvolver toda mecânica e elétrica. Os carros
elétricos da Tesla são um exemplo de produtos não digitais que estão
sempre em evolução!
• As vacinas contra a COVID-19 tiveram processos de desenvolvimento,
teste e lançamento no mercado em uma velocidade nunca vista na
indústria farmacêutica. Os processos até então demoravam de 4 a 10
anos de pesquisas e testes, até o produto estar pronto para ser
comercializado. Por meio de colaboração, tecnologia, apoio
governamental e da iniciativa privada, as vacinas foram produzidas e
entregues para diversos países contribuindo para a saúde pública em
escala global.
• Netflix e Iphone configuram os exemplos de produtos e serviços que
também revolucionaram o mercado. A Netflix criou um padrão de
consumo de conteúdo e o Iphone modificou para sempre a forma como
as pessoas vivem, se comunicam, se entretêm e interagem com a
internet.
• Já o TikTok é um exemplo de como as empresas precisam ficar atentas
à inovação. Ela entrou em um mercado já dominado por gigantes. A rede
social criou algoritmos sofisticados de seleção de conteúdos e tecnologia
para criação de vídeos de curta duração que viralizou e hoje é uma das
maiores redes sociais do mundo.
• Sobre ferramentas: avalie as ferramentas que melhor se adaptam a sua

empresa ou negócio próprio. Não esqueça de criar cadência nas
atualizações e estabelecer a cultura no time para que as pessoas
realmente utilizem as ferramentas ao seu favor.
• Caso você tenha oportunidade de trabalhar em uma empresa de produto
digital, aplique os métodos ágeis em todas as etapas do ciclo de vida do
produto.
• Entenda sobre tecnologia. Busque novas ferramentas e formas mais

simples e rápidas de realizar o mesmo processo em um projeto. Para
aqueles que lideram projetos, entenda como as novas tecnologias estão
impactando os negócios e proponha caminhos para desenvolver produtos
ou serviços que realmente geram benefícios para o cliente, para empresa
e para você.
Portal CIO. Gestão de Produtos Digitais: um olhar do começo, meio e fim:

Disponível em: https://cio.com.br/tendencias/gestao-de-produtos-digitais-um-
olhar-do-comeco-meio-e-fim/. Acesso em: 6 fev. 2022.
Portal Project Management Institute. Most Influential Projects. Disponível em:

https://www.pmi.org/most-influential-projects-2021/50-most-influential-projects-
2021. Acesso em: 6 fev. 2022.
Portal Tecmundo. A história da Netflix, a rainha do streaming. Disponível em:

https://www.tecmundo.com.br/netflix/118311-historia-netflix-pioneira-streaming-
video.htm. Acesso em: 6 fev. 2022.
Portal Meio e Mensagem. O fenômeno TikTok é um novo sistema econômico particular
para as marcas. Disponível em: https://www.proxxima.com.br/home/proxxima/blog-do-
pyr/2021/10/11/o-fenomeno-tiktok-e-um-novo-sistema-economico-particular-para-as-
marcas.html. Acesso em 6 fev. 2022.
Gestão de Custos e Cadeia de Valor
Cadeia de Suprimentos
Introdução
Neste módulo, você irá conhecer um pouco sobre os produtos adquiridos pelas
empresas conhecidas como Suprimentos ou Compras. Tais produtos são
responsáveis por manter a empresa funcionando e gerar receitas. Por possuírem
relação com as atividades que serão desenvolvidas, carregam alguns tipos de
particularidade (podem ser: estocados, consumidos em um curto ou longo
espaço de tempo, utilizados para gerar outros produtos, dentre outras
finalidades), que levam a mecanismos de consumo e controle diferenciados.
Gerenciar os processos de suprimentos envolve conhecer o que Michael Porter,
em 1985, denominou de Cadeia de Valor, responsável por revelar todas as
atividades que a organização pratica para gerar valor aos clientes.
Os resultados gerados para a cadeia de valor refletem na forma como o produto
é apresentado ao cliente e nos desejos do mercado (PIRES; SILVEIRA, 2016).
Uma das novidades existentes no cenário atual são as questões voltadas para a
sustentabilidade; para isto, o processo de suprimentos também precisa adotar
padrões que caminhem para o bem-estar do meio ambiente. Com base nesta
afirmativa, a Logística Reversa apresenta-se como mecanismo para gerenciar a
correta destinação de materiais e produtos que possam causar impacto à
sociedade e ao meio ambiente.
Objetivos da aula
1. Definir as atribuições do setor de compras.
2. Descrever o funcionamento dos processos.
3. Apresentar procedimentos de planejamento e controle de materiais.
4. Definir o conceito de logística reversa.
5. Discutir sobre os padrões de sustentabilidade nos processos de compras.

Resumo
Gostaria de convidá-lo a conhecer a História do Sr. Paulo Roberto da Silva,
morador de São Bento/ES. Depois de trabalhar durante anos no ramo de
limpeza de prédios e de vias públicas, ele decidiu inovar seu negócio e
ingressar na criação e comercialização de gado para abate. Para dar início
ao seu novo empreendimento, ele teve que movimentar algumas operações:
a) Aquisição da Fazenda Foco no Futuro no valor de R$ 2.000.000,00.
b) Compra de arames e mourões no valor de R$ 45.000,00.
c) Compra de material de escritório no valor de R$ 350,00 , para uso na sede

administrativa da empresa.
d) Compra de 5 cabeças de gado, para iniciar as operações no valor de R$

68.000,00.
Se observarmos a história do Sr. Paulo Roberto da Silva, vamos perceber alguns

tipos de compras:
Quadro 1 – Tipos de Produtos e sua Classificação.
Tipo Descrição Exemplo
Aquisição de materiais, bens ou produtos que Fazenda Foco
tem relação com as atividades desenvolvidas e no Futuro
Imobilizado
contribuirão para a geração de receitas de uma R$
forma contínua. 2.000.000,00.
Arames e
Aquisição relacionada de forma direta a
Custos Mourões
produção.
R$ 45.000,00
Material de
Desembolso/aquisição que esteja relacionado, a
Despesas Escritório
manutenção da empresa de uma forma geral.
R$ 350,00
Cabeças de
Estoques Aquisição de produtos para revenda. Gado
R$ 68.000,00
Fonte: Elaborado pelo autor.
De uma forma bem generalista, podemos dizer que os produtos adquiridos serão
vinculados às seguintes finalidades:
Figura 1 – Finalidades de Produtos.
A correta classificação do desembolso gera a primeira fase do processo de

gestão da cadeia de suprimentos. Este tipo de classificação envolve o
conhecimento, também, de conceitos contábeis que serão abordados nos
próximos módulos do curso, ao se discutir a Contabilidade de Custos e
Gerencial. Porém, para introduzir tais conceitos, apresento abaixo alguns termos
importantes dentro deste cenário:
a. Ativos: Bens e direitos de posse e controle da empresa. Ex: saldo de
conta bancária e dinheiro em espécie.
b. Passivos: Obrigações da empresa de curto e longo prazo. Ex: Aluguel a

pagar, contas de energia e contas de água.
c. Patrimônio Líquido: Representado pelo interesse residual dos sócios,

tecnicamente é a diferença entre ativo e passivo. Neste grupo está situado
o Capital Social.
d. Resultado: Composto pela diferença entre receitas, despesas e custos.

Popularmente representado pela seguinte equação: Receita – Custo –
Despesa = Resultado. Empresas sem receitas geralmente têm
resultados negativos.
Relembrando o novo projeto do Sr. Paulo Roberto da Silva, teríamos o seguinte

desenho de patrimônio, conforme o quadro 2.
Quadro 2 – Classificação do Patrimônio.
Movimentação Valor Patrimônio
Fazenda 2.000.000,00 Ativo
Arames e Mourões 45.000,00 Resultado
Material de Escritório 350,00 Resultado
Gado 68.000,00 Ativo
Para que a empresa possa alcançar seus resultados, a gestão dos suprimentos
é uma das peças-chaves do processo de estratégia. Tais resultados passam
pela análise de números, em conjunto com as visões de mercado. Podemos
dizer que é neste ponto, com os produtos devidamente classificados, que é
necessário dar início ao processo de Planejamento de Distribuição e Consumo.
Michael Porter apresentou, em 1985, o conceito de Cadeia de Valor. Esta
ferramenta é responsável por revelar as atividades que a empresa desenvolve,
que, consequentemente, estão ligadas a geração de valor. No processo de
logística, os conceitos de cadeia de valor servem como apoio ao processo de
integração das compras até o serviço ou produto fornecido ao cliente, conhecida
como cadeia de suprimentos integrada. Podemos citar propostas da cadeia de
valor:
• Fortalecer valores;
• Vantagem competitiva;
• Processos interligados;
• Reflexo nos resultados;
• Percepção positiva de clientes.
A função central da cadeia de valor é alinhar processos e estratégias, os

valores gerados por uma empresa passam por características quantitativas e
qualitativas. Por exemplo, oferecer um bom produto envolve conhecer os
mecanismos de Marketing e vendas, o conteúdo dos processos desenvolvidos
pelos fornecedores se estes aplicam padrões sustentáveis ou não.
Para que a cadeia de suprimentos funcione, é necessário ter acesso a todas as
informações pertinentes ao processo de produção, para que as demandas
possam ser planejadas e executadas de forma sincronizada, do início até o final
do processo (representado na Figura 1), do fabricante até o cliente.
Figura 2 – Esquema de Cadeia de Suprimentos
Segundo Pires e Silveira (2016, p.18):

A gestão logística da cadeia de suprimentos aborda o desenvolvimento e os
princípios básicos da disciplina da logística dentro de uma estrutura de cadeia
de suprimentos; além da visão do futuro da logística empresarial e da gestão da
cadeia de suprimentos, e seu papel na competitividade empresarial.
Tornar uma empresa competitiva no mercado não é apenas cuidar dos valores
de aquisição dos produtos que estão ligados aos geradores de receitas, mas,
também, adotar políticas que agreguem valor ao negócio, adicionando a
preocupação com a sustentabilidade. Neste ambiente que a Logística Reversa
ganha seu espaço, Leite (2017) aponta que a logística reversa engloba um
conjunto de atividades gerenciadas pelas empresas para a correta destinação
de embalagens, materiais e produtos que já foram utilizados pelo mercado, sem
que cause impacto à sociedade e ao meio ambiente. A adoção de mecanismos
sustentáveis pode trazer benefícios para empresas, como:
• Reduzir o custo de início de cadeia;
• Retorno de resíduos sólidos para as empresas, fornecedoras para
reaproveitamento no processo;
• Adoção de políticas de coleta seletiva.

Para que você possa compreender melhor o conteúdo abordado neste módulo,
estruture a Cadeia de Valor de sua empresa, levando em consideração a
estrutura apontada abaixo. Liste os pontos apresentados e veja o que pode ser
feito para que sua empresa seja mais organizada e competitiva.
Empresa: XPTO LTDA
Figura 3 – Cadeia de Valor
Conteúdo bônus
Tópicos avançados
Para implantar planejamentos e controles relacionados aos suprimentos,
desenhar este processo implica na análise da cadeia de valor que conversamos
em nosso Módulo, de forma a alinhar seus processos produtivos e estratégicos.
Desenvolver uma proposta de valor para os clientes trabalha os pontos fortes e
fracos da organização, levando em consideração o desenho da Análise SWOT.
Desse modo, além das contribuições para o desempenho da empresa, você
ainda consegue estruturas diferenciais para a criação de campanhas e de
projetos.
Fonte: Elaborado pelo autor
PIRES, M. S.; SILVEIRA, R. M. Logística e gestão da cadeia de
suprimentos. Grupo A, 2016. E-book. ISBN 9788569726951.
RIBEIRO, O. M. Contabilidade básica fácil. Editora Saraiva, 2013. E-book.
ISBN 9788502210912.
LEITE, P. R. Logística reversa. Editora Saraiva, 2017. E-book. ISBN
9788547215064.
Os Custos e a Contabilidade
Introdução
Neste módulo, você irá conhecer sobre os custos e sua relação com a
contabilidade, uma relação de grande importância para os controles financeiros
e gerenciais. Dentro do ambiente contábil, o Custo está relacionado aos valores
aplicados na produção de outros produtos. Por ser um termo que traz grandes
controvérsias, é muito comum ser confundido com outras terminologias
contábeis como despesas, investimentos ou imobilizado.
Um dos elementos controlados pela contabilidade, que possui ligação com o
conceito de custos, são os estoques. Compor os valores dos produtos estocados
pela empresa passa pelo conhecimento de todos os valores envolvidos no
processo de compra (fretes, seguros, serviços etc.). É importante lembrar que
nem todos os produtos estocados são considerados finalizados e podem ser
revendidos, por isso podem existir estoques de produtos acabados (para
revenda) e estoque de materiais (insumos).
Objetivos da aula
1. Apresentar os conceitos iniciais de Custos.
2. Diferenciar as terminologias de custo, despesa e investimento.
3. Discorrer sobre os processos contábeis presentes no cenário de custos.
4. Diferenciar estoque e insumo.
Resumo
O processo de geração de receitas tem início com a aquisição de produtos, para
que a atividade possa cumprir seu processo. Estes valores podem estar ligados
a três características, conforme a Figura 1.
Figura 1 – Características do Desembolso
Toda movimentação começa com o consumo financeiro, portanto o que

determina se o produto vai ser considerado custo ou não, reside na sua
aplicabilidade, ou no processo de produção de um novo produto, ou no auxílio
para colocar o produto para ser revendido. Sendo assim, contabilmente, esta
expressão é representada pelos seguintes termos:
a. Custo: Gastos para a obtenção de bens e serviços, aplicados diretamente
na produção de outros bens. De uma forma mais simples, são todas as
aquisições destinadas a produzir um novo produto. Ex.: Lâmpada de Led
para fabricar luminárias.
b. Despesa: Gastos para obtenção de bens ou serviços, relacionados às

áreas administrativa, comercial ou financeira, visando direta ou
indiretamente a obtenção de receitas. Ex.: Papel A4.
c. Investimento: Gastos destinados a obtenção de bens de uso da empresa

ou aplicações de caráter permanente. Ex.: Compra de Terreno.
Dentro do processo de classificação do que vem a ser custo ou não, o processo

de industrialização é uma boa forma de compreendermos em qual momento os
custos começam a existir, como podemos ver na Figura 2.
Figura 2 – Processo de Industrialização.
Observando a figura acima, temos o nascimento dos custos quando existe o

processo de transformação da matéria prima em produto acabado. Todos os
bens, serviços e materiais aplicados são considerados parte do processo
produtivo e reconhecidos na contabilidade como custos.
Do ponto de vista contábil, os itens custo, despesa e investimento afetam grupos
específicos, que também são representados por demonstrações contábeis
específicas, conforme apresentando no Quadro 1.
Quadro 1 – Classificação x Contabilidade

Elemento Contabilidade Reflexo Demonstração
Integra o Produto e vai Aumenta o Balanço Patrimonial
Custos
para o Estoque. Ativo.
Está relacionada ao Reduz o Demonstração do
Despesa Resultado, e afeta o Patrimônio Resultado de
Lucro. Líquido. Exercício
Faz parte dos bens Balanço Patrimonial
Aumenta o
Investimento com vida útil
Ativo.
duradoura.
Fonte: Dados Coletados pelo autor.
No que diz respeito ao reconhecimento do custo dentro do estoque, é necessário
discutirmos a diferença entre Estoque e Insumo, uma vez que estes valores
afetam o valor apurado pelo Custo da Mercadoria Vendida -CMV.
Fonte: elaborado pelo autor
Os materiais aplicados no processo produtivo são considerados insumos; assim

como os estoques também devem ser registrados dentro da contabilidade. É
muito comum, em empresas que possuem atividades de revenda e de produção,
possuírem, dentro da conta, estoque as subdivisões: Estoque para Revenda,
Estoque de Produtos acabados, Estoque de Matéria-Prima, dentre outras
terminologias. É importante ressaltar que os gastos de fabricação necessitam de
ser classificados em diretos e indiretos:
a. Diretos: Todos os materiais aplicados no processo de fabricação e que

farão parte do produto acabado, são facilmente identificados. Ex: Matéria-
Prima.
b. Indiretos: Embora aplicados no processo de fabricação, não integram os

produtos acabados, são de difícil reconhecimento. Ex: Lubrificantes da
manutenção das máquinas.
A forma de apurar o custo das vendas também guarda relação com o tipo de
atividade que a empresas desenvolve, sendo assim, ficaria esta classificada da
seguinte forma:
• Custos dos Produtos Vendidos (CPV) - Soma dos gastos com

materiais, mão de obra e gastos gerais de fabricação aplicados ou
consumidos na fabricação dos produtos que foram fabricados e vendidos
pela empresa
• Custos das Mercadorias Vendidas (CMV) – Utilizado nas empresas
comerciais, é composto pelo valor das mercadorias adquiridas de seus
fornecedores.
• Custos dos Serviços Prestados (CPV) – Gastos incorridos na prestação
de serviços, que vão desde materiais a serviços de terceiros contratados.
O CMV, assim como os demais custos, necessita de uma atenção de

ferramentas de apoio, para que o seu controle possa ser feito de forma correta
e coerente; para isso, existem, hoje, os sistemas de informática, que facilitam a
geração de relatório e a correta alocação dos custos, dentro do processo
produtivo. Tais sistemas auxiliam na manutenção dos Inventários. Os inventários
são os chamados controles de estoques que as empresas geram os livros fiscais
exigidos pelo fisco, em relação ao ICMS e IPI.
• Inventário Periódico – Sistema Contábil simplificado, onde a apuração

dos valores é feita somente no final do período e coincide com o exercício
social. São utilizadas as notas fiscais de compra de produtos do ano,
sendo movimentado pelo método: primeiro que entra, primeiro que sai
(PEPS). Seus valores são apenas reconhecidos no final do período
contábil.
• Inventário Permanente – Os resultados podem ser apurados a qualquer
momento, ou seja, de forma permanente. Estes casos se aplicam às
empresas que apuram pelo sistema de Lucro real, por exemplo, que exige
o fechamento do resultado por trimestre.

Para você aplicar o que aprendeu, apresento abaixo algumas perguntas que
você precisa responder para montar o sistema de classificação dos custos da
sua empresa:
• Qual o tipo de atividade que ela desenvolve?
• Quais os produtos aplicados no processo produtivo?
• Qual o consumo de insumos/produtos das atividades e volume de
receitas?
• Quais as atividades fazem parte do processo?
• Utiliza um Sistema ou Excel?
• Possui inventário permanente ou periódico?
Conteúdo bônus
Tópicos avançados
Para você, que deseja conhecer um pouco mais sobre os processos de custos
anualmente, a Associação Brasileira de Custos realiza o Congresso Brasileiro
de Custos. Evento este ligado à área de custos empresariais do Brasil,
divulgando conceitos dentro deste cenário, proporcionando a interação da
comunidade acadêmica (pesquisadores, professores e estudantes) com
empresários, consultores, contadores, administradores, engenheiros e demais
profissionais atuantes na área da Gestão de Custos. Site: https://abcustos.org.br/
(acesso em 25/11/2022)
Ribeiro, O. M. Contabilidade de Custos. Editora Saraiva. 5ª edição. 2017.
Martins, E. Contabilidade de Custos. Grupo GEN.11ª edição. 2018.
Custos e Estoques
Introdução
Neste módulo, você irá conhecer os custos e sua relação com os estoques.
Neste momento, serão apresentadas as diferenças existentes entre os tipos de
atividades desenvolvidas: comércio, indústria e serviços. São referências que
estão na parte inicial do processo de construção do gerenciamento dos gastos
de uma empresa.
No que diz respeito à norma reguladora para a classificação, composição de
valor e outras definições que envolvem o ambiente de Estoques, a norma
contábil trabalha com o pronunciamento técnico CPC 16. Este pronunciamento
envolve todos os aspectos voltados para a contabilização e reconhecimentos
dos valores que compõem o estoque.
Objetivos da aula
1) Apresentar os tipos de estoques, de acordo com as atividades
desenvolvidas.
2) Discutir sobre os valores que compõem o estoque.
3) Apresentar o funcionamento da contabilização dos estoques.
Resumo
As receitas geradas pelas empresas levam em consideração as atividades
desenvolvidas de acordo com seu objetivo social (CNAE). Contamos com três
tipos de atividades empresariais:
Figura 1 - Características de Atividades
Fonte: Elaborado pelo Autor.

Conhecer a atividade desenvolvida pela empresa é um processo que contribui
para que os responsáveis em administrar a empresa possam dar início ao
desenho dos controles e processos. Cada tipo de atividade possui suas
particularidades e, consequentemente, necessitam de controles diferenciados.
Um dos fatores que também apresenta reflexos nesta etapa é o cenário
tributário, uma vez que cada tipo de atividade é tributado por um tipo de imposto
diferente, sendo estes administrados pelos estados, municípios e o distrito
federal.
No que tange a carga tributária, podemos apresentar os seguintes impostos, que
são incidentes sobre as operações praticadas:
Quadro 1 – Atividades e Tributação

Atividade Imposto
Comércio ICMS, PIS, Cofins, IRPF e CSLL.
Serviço ISS, PIS, Cofins, IRPF e CSLL.
ICMS ou ISS, IPI, PIS, Cofins,
Indústria
IRPF e CSLL.
Todas as atividades estão relacionadas ao consumo de materiais, porém, de
acordo com seu objetivo econômico, algumas podem, ou não, manter em
estoque os produtos necessários. Para estabelecer o tratamento contábil para
os estoques, o Comitê de Pronunciamentos Contábeis (CPC) emitiu o parecer
CPC 16. Neste documento Estoque são ativos:
(a) mantidos para venda no curso normal dos negócios;
(b) em processo de produção para venda;
(c) na forma de materiais ou suprimentos a serem consumidos ou
transformados no processo de produção ou na prestação de serviços.
Os desembolsos feitos pelas empresas para mantê-la operando, devem,
portanto, ser bem descritos, uma vez que sua aplicação demanda processos
diferenciados para reconhecimento e representação dentro do cenário contábil,
conforme podemos observar dentro da definição de estoques citada pelo CPC
16. Deste entendimento, começamos a desenhar o conceito de Suprimentos,
que são os gastos relacionados com a base do processo produtivo e que devem
ser planejados e controlados (ROCHA; NONOHAY, 2016).
E o valor de custo do Estoque?

O reconhecimento das movimentações de suprimentos para que possam ser
reconhecidos pela contabilidade devem atender duas características básicas:
gerar benefício econômico futuro e possuir valor mensurável (CPC 00 (R2),
2019). Segundo o item 9 do CPC 16, “os estoques objeto deste pronunciamento
deve ser mensurados pelo valor de custo ou pelo valor realizável líquido, dos
dois o menor.”
● Valor de Custo: o valor de custo do estoque deve incluir todos os custos

de aquisição e de transformação, bem como outros custos incorridos
para trazer os estoques à sua condição e localização atuais.
● Valor Realizável Líquido: é o preço de venda estimado no curso

normal dos negócios deduzido dos custos estimados para sua
conclusão e dos gastos estimados necessários para se concretizar
a venda.
No dia 05/05/2022, a empresa XPTO LTDA (ES), que trabalha com a revenda de
computadores, efetuou a compra de 10 Notebooks do estado de SP, no valor de
R$ 60.000,00. Para o transporte dos produtos, foi necessário contratar uma
transportadora, onde o valor do serviço ficou por R$ 2.500,00. Qual vai ser o valor
de registro do produto, na contabilidade?
Na contabilidade, as movimentações de suprimentos são registradas no Grupo

dos ativos. Sobre este grupo, é importante você saber que:
• Envolve o conceito de direito;
• Deve ter potencial de gerar benefício futuro;
• Deve ser controlado;
• São representados no balanço patrimonial;
• As contas de Ativo possuem Natureza DEVEDORA.
Os Estoques são classificados como parte do ativo e, consequentemente,
seguem as regras e contabilização deste grupo. Para melhor entendimento de
como a contabilidade registra tais movimentos, vamos utilizar um exemplo.
A empresa XPTO LTDA, fica situada no ES, trabalha com a revenda de calças
de Brin. No mês 01/2022 ela apresentava as seguintes movimentações
contábeis:
Quadro 2 – Balanço Patrimonial em 31/12/2021
ATIVO PASSIVO
CIRCULANTE 292.000,00 CIRCULANTE 150.000,00
BANCO 150.000,00 FORNECEDORES 150.000,00
ESTOQUES 142.000,00
NÃO
CIRCULANTE 50.000,00 NÃO CIRCULANTE -
IMOBILIZADO 50.000,00
PATRIMÔNIO
LÍQUIDO 192.000,00
CAPITAL SOCIAL 192.000,00
TOTAL 342.000,00 TOTAL 342.000,00
05/01/2022 – Compra de peças para revenda no valor de R$ 52.000,00 a ser

pago à vista.
Registro Contábil:
D – ATIVO/ESTOQUES/ Mercadorias para Revenda R$ 52.000,00
C – ATIVO/Banco R$ 52.000,00
05/01/2022 – Venda de mercadorias a ser recebida em 30 dias no valor de R$

35.000,00.
Registro Contábil:
D – ATIVO/Banco R$ 52.000,00
C – Resultado/Receita de Vendas de Mercadorias R$ 52.000,00
Quadro 3 – Balancete em 31/01/2022
ATIVO PASSIVO
CIRCULANTE 327.000,00 CIRCULANTE 150.000,00
BANCO 150.000,00 FORNECEDORES 150.000,00
ESTOQUES 177.000,00
NÃO CIRCULANTE 50.000,00 NÃO CIRCULANTE -

IMOBILIZADO 50.000,00
PATRIMÔNIO LÍQUIDO 227.000,00

CAPITAL SOCIAL 192.000,00
LUCRO 35.000,00
TOTAL 377.000,00 TOTAL 377.000,00

Para que você possa compreender com mais clareza o que conversamos neste
módulo, deixo como sugestão: junto a sua empresa, efetivar o levantamento das
seguintes informações:
- Como a contabilidade solicita o fechamento dos estoques?
- Como a empresa controla as entradas e saídas de materiais?
- A sua empresa tem controle de todas as compras independentemente de
serem para revenda ou não?
Conteúdo bônus
Tópicos avançados
A contabilidade possui particularidades e técnicas específicas para gerar os
demonstrativos contábeis, que representam a situação patrimonial e de
resultado. Para compor seu conhecimento sobre a contabilidade, sugiro
conhecer um pouco mais sobre as naturezas das contas contábeis, conforme
apresenta o quadro a seguir.
Quadro 4 – Naturezas de Contas
CONTAS NATUREZA AUMENTO REDUÇÃO
ATIVO DEVEDORA DÉBITO CRÉDITO
PASSIVO CREDORA CRÉDITO DÉBITO
PATRIMÔNIO LÍQUIDO CREDORA CRÉDITO DÉBITO
RECEITA CREDORA CRÉDITO DÉBITO
DESPESA DEVEDORA DÉBITO CRÉDITO
Além das naturezas, outro fator importante é conhecer a estrutura e as
demonstrações contábeis obrigatórias, que estão listadas no CPC 26 (R1) -
Apresentação das Demonstrações Contábeis.
Observação: Este conteúdo não será cobrado nas avaliações e estará,
obrigatoriamente, presente nas videoaulas. Fique tranquilo(a)!
COMITÊ DE PRONUNCIAMENTOS CONTÁBEIS – CPC. CPC-16 (R1):
Estoques. Brasília, set. 2009. Disponível em:
http://www.cpc.org.br/Arquivos/Documentos/243_CPC_16_R1_rev%2013.pdf.
Acesso em: 23 out. 2022. (acesso em 28/11/2022)
COMITÊ DE PRONUNCIAMENTOS CONTÁBEIS – CPC. CPC-00 (R2):
Estrutura Conceitual para Relatório Financeiro. Brasília, set. 2019. Disponível
em: http://www.cpc.org.br/Arquivos/Documentos/573_CPC00(R2).pdf. Acesso
em: 12 nov. 2022. (acesso em 28/11/2022)
COMITÊ DE PRONUNCIAMENTOS CONTÁBEIS – CPC 26 (R1) -
Apresentação das Demonstrações Contábeis. Brasília, dez. 2011. Disponível
em:
http://www.cpc.org.br/Arquivos/Documentos/312_CPC_26_R1_rev%2020.pdf.
Acesso em: 13 nov. 2022. (acesso em 28/11/2022)
Martins, E. Contabilidade de Custos. Grupo GEN.11ª edição.2018.
Ribeiro, O. M. Contabilidade de Custos. Editora Saraiva. 5ª edição. 2017.
ROCHA, H. M.; NONOHAY, R. G D. Administração da Produção. Porto Alegre:
Grupo A, 2016. E-book. ISBN 9788569726654. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788569726654/. Acesso em:
13 nov. 2022. (acesso em 28/11/2022)
Classificação dos Custos
Introdução
Neste módulo, você irá conhecer como os custos são classificados e a forma de
alocação dos valores, durante a apuração dos resultados esperados. O processo
de tomada de decisão envolve o planejamento de diversas etapas; uma delas
está relacionada à forma como são alocados os custos que cada operação
desencadeia.
Direcionar o consumo dos suprimentos, principalmente quando os gastos são
variáveis, constitui uma das grandes dificuldades para os profissionais
responsáveis pelo controle financeiro e de compras. Não temos como falar de
resultados sem conhecer a forma como os suprimentos são consumidos por
cada processo, produto e pelas receitas.
Objetivos da aula
1) Apresentar os métodos de custeio existentes.
2) Classificar os custos de acordo com: volume, produto e produção.
3) Apresentar o conceito de critério de rateio.
Resumo
A busca por resultados positivos envolve o desenho e análise de todos os fatores
que envolvem o processo de geração de receitas. Apontar, de forma coerente, o
consumo dos insumos por cada produto é primordial para que a empresa não
esteja investindo em um produto que pode estar trazendo prejuízos. Um dos
primeiros passos para que possamos compreender como direcionar estes
consumos, é o critério de rateio, também conhecido como método de
apropriação, critério de alocação, métodos de custeio, dentre outras
terminologias comuns no ambiente de custos.
Para que possamos definir os valores de forma correta, é necessário
conhecermos o que vem a ser os custos de fabricação, de comercialização ou
da prestação de serviço, porque não é somente a indústria que possui custos.
Para compor melhor nosso escopo, utilizaremos a definição apresentada por
RIBEIRO (2017, p. 18), que aponta que “Custo de fabricação, ou custo industrial,
compreende a soma dos gastos com bens e serviços aplicados ou consumidos
na fabricação de outros bens”.
Com esta definição, percebe-se que podem existir insumos que serão
consumidos de forma diferenciada, ou que até mesmo serão específicos de um
determinado produto e logo não poderão ser direcionados a todos os resultados
da empresa. Começamos aqui, então, a conduzir a composição das bases para
a alocação dos custos, por meio de três fatores:
Figura 1 – Fatores para direcionamento dos custos
É importante ressaltar que antes de qualquer processo, quando o gasto estiver

relacionado a parte despesa e parte custo, deverão passar por dois processos
de rateio:
• Separação entre custo e despesa;
• Direcionar aos produtos da parte correspondente ao custo;
Os custos relacionados ao volume produzido, são:

• Custos Fixos: Custos fixos são aqueles que permanecem estáveis,
independentemente de alterações no volume da produção. São custos
necessários ao desenvolvimento do processo industrial em geral, motivo
pelo qual se repetem em todos os meses do ano.
• Custos Variáveis: Custos variáveis são aqueles que variam em
decorrência do volume da produção. Então, quanto mais produtos forem
fabricados em um período, maiores serão os custos variáveis.
Os custos relacionados ao produto fabricado, são:
• Custos Diretos: compreendem os gastos aplicados diretamente na
fabricação dos produtos. São de fácil relação com os produtos fabricados,
no que diz respeito às suas quantidades e seus valores.
• Custos Indiretos: compreendem os gastos aplicados indiretamente na
fabricação dos produtos. Ou seja, são aqueles que não integram o
produto, e consequentemente não são claros em relação a quantidade e
os valores que devem ser alocados.
Os custos relacionados à produção, são a mão de obra direta (MOD), Matérias

Primas (MP) e Custos indireto de Fabricação (CIF). Estes custos levam em
consideração as classificações e os critérios de rateio abordados pelos custos
em função do volume produzido e do produto fabricado. O cálculo do custo de
produção é importante pois, constitui um indicador avaliação da eficiência da
produção, sua representação é feita por meio da seguinte fórmula:
Figura 1 – Fórmula para Cálculo

Sendo:
MOD (1): Todos os gastos com pessoal.
MP (2): Materiais e serviços aplicados.
CFI (3): Gastos indiretos de fabricação.
Dentro deste cenário os sistemas de custeio constituem uma ferramenta
importantíssima para direcionamento dos valores. No cenário técnico podemos
destacar os seguintes: custeio departamental, sistema de custeio ABC, sistemas
de custeio direto, por absorção e Reichskuratorium für Wirtschaftlichkeit (RKW)
(RIBEIRO, 2017; MARTINS,2018). É importante ressaltar que cada um dos
sistemas de custeio aborda um tipo de custo diferente, pois cada um deles tem
suas particularidades em função de seu consumo (MARTINS,2018).
• Sistema de Custeio Direto ou Variável: Contempla dentro do custo de
fabricação somente os custos diretos ou variáveis. Como considera
apenas os gastos de fabricação, o fisco não aceita este para fins
contábeis, uma vez que leva também em consideração a inclusão dos
custos e despesas na composição do resultado. No que tange a
aplicação, este método acaba ficando restrito a fins gerenciais.
• Sistema de Custeio por Absorção: Contempla como custo de
fabricação todos os custos incorridos no período, independentemente de
serem diretos ou indiretos. O resultado será composto apenas pelas
despesas, os custos são direcionados ao produto.
• Sistema de Custeio RKW: Contempla todos os custos e as despesas
incorridos no período diretamente no resultado. No Brasil, contabilmente
ele não se enquadra, por ferir o tanto regime contábil de competência,
como também se incompatibiliza com a legislação tributária.
Como podemos exemplificar um mecanismo de alocação de custos?

Considerando as informações de uma indústria no Período de Fevereiro/2022;
• No mês foram produzidas e vendidas 100 unidades do Produto A;
• A matéria prima, a MOD e Outros Gastos Diretos Totalizaram R$
40.000,00;
• Os custos indiretos de Fabricação (CIFIs) totalizaram R$ 10.000,00;
• As despesas do Período R$ 14.000,00;
• Considerar que não existiam estoques iniciais e vendas de R$
150.000,00.
Tabela 1 – Exemplo de Sistemas de Custeio

CUSTEIO CUSTEIO
DESCRITIVO CUSTEIO RKW
DIRETO ABSORÇÃO
Receita 150.000,00 150.000,00 150.000,00
(-) Custo Diretos - - (40.000,00)
(-) Custos Indiretos (10.000,00) - (10.000,00)
(-) Despesas (14.000,00) (14.000,00) (14.000,00)
Resultado 126.000,00 164.000,00 86.000,00
Para que você possa estruturar os custos de sua empresa adote as dicas abaixo:
Figura 2 – Dicas de alocação de Custos
Faça um desenho de todos os processos e quais os custos em comum a eles, e

busque um denominador comum para que você possa medir e direcionar o mais
próximo possível da realidade os volumes consumidos.
Conteúdo bônus
Tópicos avançados
O profissional responsável pelo controle dos gastos da empresa além de
habilidades financeiras necessita de conhecer um pouco sobre outras ciências,
como no caso da contabilidade. Como a área de controles vem crescendo muito
nos últimos tempos, a figura do Controller vem ganhando mais espaço no
mercado. Você conhece este profissional? E a Controladoria?
Faça uma busca nos sites de vagas de empregos e veja quais as capacitações
envolvidas.
Figura 2 - Ideia
Fonte: Ícones do word.
PADOVEZE, C. L. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de
informação contábil. 7ª edição. São Paulo. Grupo GEN, 2010. E-book. ISBN
9788522486960. Disponível em:
15 nov. 2022. (acesso em 29/11/2022)
MARTINS, E. Contabilidade de Custos. Grupo GEN.11ª edição.2018.
RIBEIRO, O. M. Contabilidade de Custos. Editora Saraiva. 5ª edição. 2017.
Custeio por Atividade (ABC)
Introdução
Neste módulo, você irá conhecer uma das formas de alocação dos custos aos
produtos. Trabalhar a forma como são direcionados os custos é uma das
melhores formas de apresentação dos resultados gerenciais. Atualmente devido
a forte relação da contabilidade brasileira com as questões tributárias, os
profissionais da área de gestão estão trabalhando com o apoio da contabilidade
gerencial para minimizar os efeitos fiscais.
O sistema de Custeio abordado neste módulo trabalha diretamente com
as atividades, para atribuição dos custos diretos e indiretos. O fundamento
principal deste critério é que as atividades consomem recursos e os produtos
consomem atividades. Por ser um sistema de alocação do Custo Indireto de
Fabricação (CIF) se assemelha com o custeio departamental.
Objetivos da aula
1) Reconhecer as características do custeio por atividade.
2) Compreender a aplicação do custeio por atividade.
3) Entender o que são os direcionadores de custos.
4) Apresentar um esquema de contabilização por meio do sistema ABC.
Resumo
O custeio por Atividade ou ABC, tem como princípio que os custos de uma
empresa são gerados pelas atividades desempenhadas pela mesma e que
essas atividades são consumidas por produtos e serviços gerados. Tal
metodologia aproxima a mensuração das despesas e os custos indiretos de
forma coerente e exata, por meio da análise das atividades, dos seus geradores
de custos e dos utilizadores (RIBEIRO,2017). Podemos representar a estrutura
do Custeio ABC da seguinte forma:
Figura 1 – Estrutura do Conceito ABC
Por meio de um exemplo podemos melhorar esta conceituação, levando em

consideração uma fábrica de vestidos e blusas. Para esta empresa temos as
seguintes atividades desenvolvidas: Comprar Materiais, Cortar e Costurar. Já
sabemos, portanto, quais as atividades que estão relacionadas ao nosso
mecanismo de custeio. Em continuidade a este exemplo podemos percebemos
que vamos necessitar de um direcionador de consumo destas atividades, que
na terminologia é chamado de critério de rateio.
Figura 2 – Etapas para aplicar os direcionadores.

Com a leitura da Figura 1, podemos perceber que existem duas formas de
direcionadores:
a) Aqueles que estão relacionados ao primeiro estágio, ou seja, que estão
ligados a forma como as atividades consomem os recursos.
b) Aqueles que estão relacionados ao segundo estágio, ou seja, que estão
ligados a forma como os produtos consomem os recursos.
Como exemplo de direcionadores podemos citar:

Tabela 1 – Exemplo de Direcionadores por departamento
DEPARTAMENTO ATIVIDADE DIRECIONADOR
Compra de Materiais Nº de pedidos
Compras
Listar Fornecedores Nº de Fornecedores
Recebimento de Materiais Nº de recebimentos
Almoxarifado
Solicitações de Materiais Nº de solicitações

O custeio ABC tem como principal benefício diminuir o grau de arbitrariedade na
alocação de custos, em segundo plano trabalhar como instrumento de gestão de
custos (MARTINS, 2018). Este processo auxilia em resultados mais próximos
das movimentações que os produtos consomem.
No que diz respeito ao cenário contábil para que possam ser aplicados os
objetivos propostos pelo ABC, devem-se ser observados alguns passos
conforme figura 3.
Figura 3 – Esquema para Contabilização

Cabe ressaltar neste momento que a definição do caminho a ser seguido para
que o ABC possa ser atrelado a contabilidade deve sempre levar em
consideração as técnicas contábeis vigentes. Uma vez que a contabilidade
segue por exemplo o Princípio da Competência.

Para que você possa compreender melhor como se aplica o processo do ABC,
faça uma análise de sua empresa levando em consideração a sua segregação
por meio de departamentos e depois para as atividades. Desenvolva o
direcionamento dos custos e apure o resultado.
Conteúdo bônus
Tópicos avançados
Para compor seu conhecimento sobre o cenário gerencial e de custos, sugiro a
leitura do Livro de Contabilidade gerencial de PADOVEZE (2010), que também
se encontra nas referências deste material.
Fonte: Site da loja virtual da Amazon.

15 nov. 2022. (acesso em 29/11/2022)
Capacidade de Produção
Introdução
Neste módulo, você irá conhecer a capacidade de produção, que tem relação
com os resultados esperados pela empresa. Falar de Capacidade de produção
está relacionado com a forma que os insumos estão disponíveis para a geração
de receitas. A capacidade produtiva tem a capacidade de mensurar a eficiência
dos processos.
A margem de contribuição é obtida pela diferença entre a receita gerada pelo
produto (preço de venda) e o total dos custos variáveis. A Margem de
Contribuição é um elemento-chave em matéria de decisão, uma vez que analisa
o volume de receitas e valida a capacidade produtiva.
Objetivos da aula
1) Reconhecer as características do conceito de capacidade produtiva.
2) Compreender a aplicação da capacidade de produção como índice de

eficiência.
3) Entender o que é a margem de contribuição e sua relação com a tomada de

decisão.
Resumo
A capacidade produtiva é a quantidade máxima de produtos e serviços que uma
empresa é capaz de produzir com os recursos disponíveis. Podemos observar
que a capacidade de produção deve estar alinhada com as demandas de
mercado que empresa possui ou que espera produzir. Sendo assim, a
companhia consegue ter uma boa visão de custo e benefício, e não sofrerá com
excesso ou falta de estoque. Sendo que o excesso de estoque paralisado pode
acabar gerando problemas para a empresa, pois o produto pode ser
desvalorizado, gerar custos ou até prejudicar o capital da empresa. Com isso
podemos desenhar o conceito de capacidade produtiva como:
Figura 1 – Conceito de Capacidade Produtiva
Produtividade dentro de um período de tempo, com base nos

recursos disponíveis (variáveis de produção).
Por envolver resultados, a análise da capacidade produtiva deve ser feita por
dois participantes do processo:
• Pelo Gestor – é por meio da gestão da produção que o gestor consegue
analisar e mensurar a eficiência operacional da empresa, e
consequentemente torna o processo de tomada de decisão mais próximo
possível da realidade da empresa.
• Pelo investidor – quando o investidor se depara com uma empresa com
alta eficiência operacional, ele saberá que são aliados dos resultados o
baixo custo de produção. Onde a empresa consegue atender as
demandas do mercado e atrelar a este processo rendimentos, o que
melhora o preço das ações.
Do ponto de vista técnico existem diferentes forma de analisar e estabelecer a

capacidade produtiva:
• Instalada: Trabalha por meio de uma estimativa da capacidade produtiva,
sem levar em consideração as perdas na produção, paradas ou qualquer
outro tipo de problema que possa surgir.
• Disponível: Assemelha-se com a capacidade produtiva instalada. Porém
leva em consideração a capacidade que está de fato disponível para a
empresa.
• Efetiva: Neste método é feito um planejamento incluindo as perdas
previsíveis que possam ocorrer no processo produtivo.
• Realizada: Neste método são consideradas as perdas não previstas na
capacidade produtiva efetiva, ou seja, aqueles valores que podem surgir
sem serem esperados. Como por exemplo a quebra de máquinas e falta
de energia.
Além do acompanhamento do desempenho da produção os gestores e
investidores também podem dispor de outras ferramentas que auxiliam no
acompanhamento dos resultados como é o caso da Margem de Contribuição,
que corresponde ao valor da contribuição de cada unidade produzida para
composição da receita, levando em consideração os custos variáveis
incorridos na fabricação.
MC = RB (1) – CV (2)
Exemplificando:
A empresa do Sr. Paulo Roberto vendeu no mês 05/2022, 180 pares de sapatos.
Conforme apontado abaixo:
Figura 2 – Exemplo

Com apoio da margem de contribuição é possível conhecer a realidade de cada
produto e consequentemente melhorar os resultados, uma vez que é possível
compreender se a empresa está conseguindo suprir os seus custos com o valor
das vendas. Podemos apresentar de uma forma resumida algumas
características da participação da Margem de contribuição nos processos de
decisão:
• Pode mostrar com maior clareza se a empresa terá lucro ou prejuízo,
eliminando distorções nos cálculos da lucratividade.
• Auxilia na apuração do ponto de equilíbrio financeiro, quando a empresa
iguala as receitas às despesas/custos.
• Para usar a margem de contribuição corretamente, deve-se observar o
cálculo tanto de forma total quanto de forma unitária.
• Pode ser utilizada por empresas de qualquer tipo de segmento.

Para que você possa compreender melhor como controlar o seu processo de
produção. Faça uma análise dos seguintes pontos:
- Volume de vendas do período;
- Planejamento de compras de insumos;
- Planejamento de produção;
Com estas informações faça uma linha do tempo, com intuito de conhecer qual
o tempo que os estoques ficam parados até se tornarem um produto e poder
prever o valor de desvalorização em função do tempo.
Conteúdo bônus
Tópicos avançados
Para compor seu conhecimento sobre produtividade, recomendo conhecer um
pouco sobre a Disciplina de Administração da Produção, geralmente
apresentada nos Cursos de Administração e Engenharia de Produção. Aproveito
para sugerir também o livro dos autores ROCHA e NONOHAY (2016), que
também está em nossas referências.
Fonte: Loja virtual do site da Amazon.
ROCHA, H. M.; NONOHAY, R. G. D. Administração da Produção. Porto
Alegre: 2016. E-book. ISBN 9788569726654. Disponível em:
15 nov. 2022. (acesso em 29/11/2022)
Capacidade de Segurança
Introdução
Neste módulo, você irá conhecer a capacidade de segurança, assim como temos
que manter nossos insumos suficientes para que a produção possa trabalhar.
Temos que saber até que ponto esta produção não nos trará nenhum tipo de
surpresa. Com isso podemos perceber que existem alguns aspectos que devem
ser levados em consideração.
Manter o equilíbrio tanto operacional quanto financeiro, são importantes passos
para que a empresa não chegue a ter grandes prejuízos. Para tanto existem
formas de calcular e acompanhar estes processos, como é o caso da Margem
de Segurança, que trabalha o ponto de equilíbrio e as receitas geradas além
deste.
Objetivos da aula
1) Reconhecer as características do conceito de equilíbrio.
2) Compreender a aplicação da do ponto de equilíbrio em relação ao controle

financeiro e operacional.
3) Entender o que é a margem de segurança e sua relação e o ponto de

equilíbrio.
4) Compreender o que é alavancagem operacional.
Resumo
Qualquer empresa trabalha com desejo de resultados positivos, números estes
que devem suprir as necessidades operacionais comuns a empresa e ainda
conseguir remunerar seus sócios. Um dos primeiros passos do processo de
planejamento, seja ele de curto ou longo prazo, é identificar o equilíbrio entre
produção e vendas. Trabalhar este conceito leva a empresa a desenvolver suas
atividades de forma estável, sem grandes movimentações nem para e nem para
menos, uma vez que suas receitas só suportam um determinado número de
gastos.
De uma forma mais prática, é o ZERO A ZERO!
Conhecer este momento é crucial para que a empresa comece a pensar em
formas de alavancar a produção ou até mesmo decidir se vai ou não continuar
com determinado produto. Uma vez que o equilíbrio total de uma empresa é
influenciado por diversos fatores. Para auxiliar este processo temos o cálculo do
Ponto de equilíbrio, que representa o momento em que as receitas se igualam
aos custos de despesas.
Figura 1 – Cálculo do Ponto de Equilíbrio
RT = C + D
O ponto de equilíbrio é mais utilizado pelas empresas, pois considera apenas as
receitas e os gastos, sem definição de lucro mínimo. O ponto de equilíbrio pode
ser calculado em diversas bases, como por exemplo em valores ou até mesmo
percentual. Talvez seja mais comum ligar o ponto de equilíbrio ao ambiente
financeiro, em função da grande necessidade do controle do seu fluxo de caixa.
É importante lembrar que o ponto de equilíbrio não constitui segurança para
empresa, ela apenas opera de forma linear, para que possamos determinar qual
o momento que estamos operando de forma significativa é necessário conhecer
a Margem de Segurança, que representa a diferença entre a receita total
auferida pela empresa e a receita total no ponto de equilíbrio. Ou seja, o que ela
faturou além do ponto de equilíbrio.
Para compreendermos melhor, vamos utilizar um exemplo:

A empresa de calçados do Sr. Paulo Roberto apresentou os seguintes números
no mês 06/2022:
Figura 1 – Exemplo Margem de Segurança
Com o ponto de equilíbrio estruturado e a margem de segurança calculada,
podemos começar a desenhar a alavancagem da produção, e assim com os
demais indicadores existe um mecanismo específico para este tipo de processo
que é a Alavancagem Operacional: que “é um indicador que mostra quantas
vezes o percentual de aumento promovido no volume gerou de percentual
de aumento no resultado”. (Ribeiro, 2016. p. 452)
Figura 2 – Cálculo GAO
Figura 3 – Exemplo de GAO
Assim como o ponto de equilíbrio grau de alavancagem operacional podem ter

reflexos financeiros e operacionais. Porém ambos trabalham a variação do lucro,
e constitui um fator para análise da representatividade dos custos fixos no
processo de geração de resultados, onde estes últimos acabam por assumir a
função de uma alavanca.
Para que você possa compreender melhor os conceitos de ponto de equilíbrio,
avalie os seguintes itens:
- Resultados dos últimos 5 anos;
- Receitas dos Últimos 5 anos;
- Custos Fixos dos Últimos 5 anos;
De posse destas informações estruture um desenho da capacidade de
segurança levando em consideração os elementos abordados nesse módulo.
Conteúdo bônus
Tópicos avançados
Além das movimentações relacionadas à produção, o grau de alavancagem
operacional também está presente nas avaliações de investidores. Como você
pode ver no link abaixo:
https://www.spacemoney.com.br/spacenow/ibovespa-sobe-27-com-balancos-
exterior-petrobras-e-riscos-fiscais/186873/ (acesso em 29/11/2022)
Fica minha dica para você que é investidor, acompanhe a evolução dos seus
investimentos!
Dicas de Gestão de Suprimentos
Introdução
Neste módulo, você irá conhecer algumas ferramentas que podem auxiliar no
processo da gestão de suprimentos. Nesta etapa, vamos apontar algumas
ferramentas que podem auxiliar no desenho de uma estrutura gerencial, que traz
mais informações para o processo de tomada de decisão, tendo como ponto de
partida os demonstrativos contábeis.
Elaborar uma estrutura gerencial é o objetivo da contabilidade gerencial, que é
um ramo contábil que não é tão engessado pelos padrões do fisco. Aqui,
conseguimos montar relatórios de desempenho, que têm como origem as
técnicas básicas da contabilidade, como no DRE – Demonstração do Resultado
de Exercício, mas sem precisar de seguir a legislação, pois estas informações
acabam tendo mais flexibilidade e não são válidas perante o fisco.
Objetivos da aula
1) Relacionar o cenário de trocas compensatórias e custos.
2) Entender a relação entre as demonstrações contábeis e os processos de

controle.
3) Apresentar o que é a contabilidade gerencial e seus benefícios.
4) Descrever a estrutura de um relatório para fins gerenciais.
Resumo
Com a competitividade e os desafios da economia moderna, faz-se necessário
que as organizações trabalhem de forma a exigir maior qualidade e rapidez nos
serviços. Esta movimentação exige estratégias que otimizem os processos para
criação de valor, neste ambiente os processos logísticos têm grande
representatividade. Uma vez que ela trabalha a eficiência das respostas da
empresa ao mercado consumidor o quesito de distribuição (GUERREIRO; BIO;
MENDEL, 2011). Um dos pilares da logística no que diz respeito a criação de
valor para os clientes trabalha o conceito de Cadeia de Valor, criado por Porter
em 1985, o que justifica sua participação nas estratégias de mercado.
Podemos dizer então que os resultados esperados provenientes dos processos
logísticos levam em consideração alguns conceitos:
• Custo Total: Gastos incorridos para que o produto fique pronto e seja
comercializado.
• Trocas Compensatórias: Balanceamento dos custos dentro da cadeia
logística.
Tais conceitos fazem parte da logística integrada, que trabalha a vantagem

competitiva por meio da análise dos custos totais, apoiada teoria das trocas
compensatórias dentro da cadeia de suprimentos. O que leva a empresa a
buscar uma integração dos elementos/atividades, para que não ocorra
desorganização do processo (DE FARIA; ROBLES,2022).
O sistema de informação é composto além dos controles de gastos, da leitura
da estrutura da empresa, seja ela financeira ou não. Neste ponto, a contabilidade
tem sua participação uma vez que fornece por meio de seus registros
informações válidas para o processo de tomada de decisão. Podemos ver, na
figura 1, que existem dois tipos de relatório dentro do ambiente gerencial:
• Demonstrativos Contábeis: nestes relatórios temos as informações

apresentadas por meio das técnicas específicas da contabilidade e
apoiadas na legislação fiscal. As informações são apresentadas por meio
das Demonstrações Contábeis, como por exemplo o Balanço Patrimonial
e DRE.
• Demonstrativos Gerenciais: nestes demonstrativos, temos os controles
internos da empresa que podem ser provenientes dos demonstrativos
usuais da contabilidade ou criados modelos que atendam às
necessidades dos usuários da informação. Como, por exemplo: controles
de preços de compras, controle de consumo de combustíveis, controles
de notas de compra e consumo de produtos, etc..
Figura 1 – Composição dos sistemas de informação.

É importante apontar que os controles internos, mesmo sendo desenvolvidos
para suprir as necessidades diárias das empresas, devem estar o mais próximo
possível das técnicas contábeis, uma vez que podem auxiliar no processo de
efetivação dos registros de patrimônio e de resultado da empresa.
Como podemos perceber, a contabilidade, quando trabalhada de forma interna

na empresa, assume uma roupagem diferente das movimentações societárias
normais. Ao fazer parte do processo de gestão, ela deve observar os
desempenhos: financeiro, operacional e estratégico.
Figura 2 – Estrutura da Contabilidade Gerencial

Podemos perceber que a contabilidade gerencial, quando aplicada de forma
correta, pode trazer benefícios para a empresa como:
• Alavancagem da produtividade;
• Redução de custos;
• Tomada de decisões mais precisas e seguras;
• Precificação de produtos mais estratégica;
• Gestão Financeira eficiente.
A contabilidade gerencial conta com ferramentas de apoio para otimizar seus

processos e tem na informática uma grande aliada, uma vez que um sistema
integrado de gestão consegue otimizar o tempo de conclusão da informação e
organizar os resultados a serem apresentados. Os sistemas de gestão
integrados, em sua maioria, englobam todos os departamentos da empresa e
proporcionam a geração de relatório de performance dentro de cada área,
consequentemente fornecendo dados para a composição da estrutura de
resultado gerencial.
Quando a empresa chega na confecção dos demonstrativos gerenciais, ela tem
um conjunto de relatórios que se assemelham às demonstrações contábeis
normais, porém sem tanta participação dos fins fiscais, ou, até mesmo, do regime
de competência. Podemos citar um exemplo de demonstrativo, que pode fazer
parte deste processo a Demonstração do Resultado de Exercício – DRE. É um
dos demonstrativos bastante presentes nas análises de resultados, por
apresentar as movimentações de receita, despesa e lucro.

Para que você possa compreender melhor o que discutimos neste módulo, faça
o seguinte levantamento na sua empresa:
- Quais os controles internos que ela adota por departamento (caso seja
dividida)?
- Existe algum sistema de gestão integrado (ERP)?
- Existe algum departamento que é responsável por este processo de visão da
empresa de forma geral?
Conteúdo bônus
Tópicos avançados
Para que você possa se tornar um Contador gerencial ou outro profissional desta
área, você precisa ter uma visão mais ampla e ser mais interpretativo dos fatos.
Exige um certo grau de senso crítico e de gestão. Sugiro aprimorar seus
conhecimentos, por meio de cursos de gestão e de análises, saindo um pouco
do foco dos registros contábeis.
GUERREIRO, R.; BIO, S. R.; MENDEL, S. F. Logística integrada, gestão da
cadeia de suprimentos e mensuração de custos e resultados logísticos: Um
estudo com empresas brasileiras. Advances in Scientific and Applied
Accounting, [S. l.], v. 4, n. 1, p. 73–100, 2011. Disponível em:
https://asaa.anpcont.org.br/index.php/asaa/article/view/39. Acesso em: 17 nov.
2022. (acesso em 29/11/2022)
DE FARIA, A. C.; ROBLES, L. T. Em Busca da Vantagem Competitiva: Trade-
Offs de Custos Logísticos em Cadeias de Suprimentos. Anais do Congresso
Brasileiro de Custos - ABC, [S. l.]. Disponível em:
https://anaiscbc.abcustos.org.br/anais/article/view/3113. Acesso em: 17 nov.
2022. (acesso em 29/11/2022)
15 nov. 2022. (acesso em 29/11/2022)
Técnicas e Ferramentas para Gestão de Projetos e
Produtos
Conceito, Definição e Tipos
As bases do gerenciamento
• Métodos, Metodologia, Modelos e Artefatos são formas de dividir a maneira

como gerenciamos o nosso trabalho. Alguns mais voltados ao grande quadro,
outros ao passo a passo e outros ao resultado em si. Independentemente das
formas que escolher trabalhar, é importante conhecer com profundidade os
caminhos escolhidos.
• Temos diversas ferramentas de gestão de tarefas e elas mudam muito
dependendo do tipo de trabalho, por exemplo, em rotinas diárias ou criação de
um projeto. É preciso gerenciá-las com sabedoria, priorizando as mais
importantes e relevantes para você sem se perder em urgências de terceiros.
E lembre-se: nunca comece pelo software de trabalho, comece pelo processo.
• A matriz PDCA é uma estrutura que permeia quase todos os sistemas ágeis
de gestão de projetos. Suas etapas planejar (plan), fazer (do), checar (check) e
agir (act) são a estrutura mãe. Ou seja, é necessário fazer um planejamento,
colocá-lo em prática, acompanhar seus resultados e agir na correção de
eventuais desvios. Depois é só enxaguar e repetir.
• Existem formas interessantes e importantes de compartilharmos as
informações de gerenciamento de projeto com todo o time. São os dashboards
visuais, nada mais do que quadros visuais, digitais ou não, onde todo mundo
consegue compartilhar o que está sendo feito aumentando a transparência
entre as equipes.
• É preciso gerenciar o montante de tarefas que você individualmente e o seu
time como um todo têm acumulado. Sempre que o que precisa ser feito excede
nossa capacidade de fazer, precisamos encontrar maneiras de organizar esse
fluxo de trabalho garantindo que as prioridades sejam realmente as coisas mais
importantes da lista. Importante: fazer muita coisa ao mesmo tempo nunca é o
melhor caminho.
• Lembre-se de observar enquanto aprende as diversas ferramentas de
gerenciamento de projeto, de observar quais parecem combinar mais com o seu
estilo e fazerem mais sentido para o seu projeto específico.
• Defina as estruturas para gerenciar o backlog do seu time em comum e
construa ferramentas visuais para compartilhar esse gerenciamento
• O trabalho em ciclos sequenciais de trabalho é sempre uma ótima ideia, pois
permite fazer ajustes no processo enquanto caminhamos.
• Deixe a necessidade do trabalho ditar suas escolhas de metodologias assim
como de ferramentas de trabalho.
É importante lembrar que não conseguimos impor ferramentas e sistemas para

uma equipe se ela não conseguir encontrar sentido e se apropriar do fluxo de
trabalho. Busque sempre esse alinhamento e apropriação, afinal, trabalho
forçado nunca leva aos melhores resultados.
CALÔBA, G.; KLAE, M. Gerenciamento de projetos com PDCA. 1ª ed. Rio de

Janeiro: Alta Books, 2016.
SHARDA, R. et al. Business Intelligence e Análise de Dados para Gestão do

Negócio. 4ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2019.
AGUIAR, Fábio; CAROLI, Paulo. Product Backlog Building: Um guia prático

para criação e refinamento de backlog para produtos de sucesso. 1ª ed. Rio de
Janeiro: Editora Caroli, 2021.
Ciclo PDCA: O que é, Etapas e Como Aplicar em seus Projetos. ln: Neil Patel.
Disponível em: https://neilpatel.com/br/blog/pdca/?lang_geo=br.
O Que é Dashboard: Os 3 Tipos, Como Fazer o Seu e 4 Ferramentas. ln: Neil

Patel. Disponível em: https://neilpatel.com/br/blog/dashboard-o-que-e/.
GERENCIAMENTO de Backlog. Fabrício Laguna. Disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=BLX-wtpQfdw.
O que é Backlog? Qual sua função e como fazer sua gestão? FM2S BLOG.
Disponível em: https://www.fm2s.com.br/backlog/.
Os 3Ms – Metodologia, Método e Modelo: Diferença e Relacionamento. ln:

Meire Dias. Disponível em: https://meirehdias.wordpress.com/2020/05/05/os-
3ms-metodologia-metodo-e-modelo-diferenca-e-relacionamento/.
Como escolher um software de gestão de projetos?

https://artia.com/blog/software-de-gestao-de-projetos/
Método: Project Model Canvas
Gestão Visual no PMBOK
• O que é o PMI e o PMBOK e porque, apesar de determinarem as boas práticas

do gerenciamento de projetos, essa metodologia ainda assim pode ser
burocrática e alienante.
• Como a ferramenta visual do Project Model Canvas traz melhorias ao
gerenciamento de projetos através dos agrupamentos, simplificações,
sequência de análise e do estabelecimento de uma base com os stakeholders.
E lembre-se: quando todos temos uma linguagem e visão alinhada do projeto
tudo corre muito mais macio.
• Que o Project Model Canvas nos ajuda a responder às cinco perguntas mais
importantes do projeto: Por quê? O que? Quem? Como? Quanto e Quanto?
• A importância de “costurar” todas as informações de um planejamento depois
que ele é feito, para que não deixemos de ver como uma parte influencia a outra,
levando a um melhor preparo do projeto.
• Como é fundamental compartilhar todas as informações pertinentes ao projeto
com todos os stakeholders envolvidos para que haja um entendimento
compartilhado e um maior engajamento com o projeto.
Importante: se você não sabe onde quer chegar, qualquer caminho serve, e
num projeto isso é impensável.

• Encontre a melhor forma de compartilhar a ferramenta do Project Model
Canvas com o seu grupo. Pode ser imprimindo o PDF e colando na parede onde
todos podem ver e montar juntos, ou escolhendo uma ferramenta digital para
fazer de forma remota.
• Escolha post its variados e canetas de ponta grossa, para que todos sejam
sintéticos ao escrever cada post it, facilitando a comunicação.
• Levante todas as informações pertinentes aos 13 blocos do PM Canvas com
seu grupo, de forma colaborativa.
• Finalize fazendo todas as costuras necessárias entre os blocos para
verificar se não deixou nenhum furo no planejamento.
É importante lembrar que a equipe de planejamento do projeto precisa conter

representantes dos stakeholders internos da organização e do cliente, com maior
poder, interesse e influência no projeto para que ninguém venha depois mudar
todo o trabalho.
FINOCCHIO JÚNIOR, J. Project model Canvas. 1ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier,

2013.
Guia Definitivo do Project Model Canvas. Acesso em:

https://www.projectbuilder.com.br/Downloads/Guida-Definitivo-do-Project-
Model-Canvas.pdf
Para baixar o Project Model Canvas. Acesso em:

http://pmcanvas.com.br/download/
Ferramenta Online. Acesso em: https://www.projectcanvas.online/index.html
O resultado do exercício prático do Eu Magro. Acesso em:

https://drive.google.com/file/d/1W1o--
PdlSMRzzGdquPefZt0fGBHUyUrE/view?usp=sharing
Modelo: Framework SCRUM
Ferramenta de gestão ágil de projetos
• As bases que deram origem ao gerenciamento ágil de projetos, ligadas às

limitações do processo tradicional para projetos com muitas
variáveis desconhecidas.
• Os parâmetros do manifesto ágil e do ágil moderno que guiam essas
novas formas de gerenciar.
• Todos as premissas do Mindset ou Mentalidade Ágil
Lembrando: que talvez o mais importante seja a nossa resposta aos erros e
falhas que são inerentes ao processo iterativo de gestão de projetos.
• O que é o SCRUM, enquanto framework de trabalho e quais são as partes
que o compõem.
• Como funcionam as equipes, artefatos e eventos dentro do framework
SCRUM e quais são as melhores práticas para colocar tudo para rodas
de forma a colher os benefícios.
• Uma analogia importante entre o SCRUM e os filmes de espiões, que nos
ajuda a lembrar dos aspectos mais importantes do funcionamento do
framework.
Importante: precisamos estar atentos aos objetivos comuns a equipe e ao foco
em atingir os resultados almejados de forma colaborativa.

• Precisamos começar fazendo um diagnóstico claro de nossa
organização para saber quais serão as alterações necessárias para a
implementação do framework
• Será possível implementá-lo em sua totalidade ou precisamos começar
com uma gestão híbrida para transicionar a forma de trabalho?
• É importante também olhar para os papéis fundamentais da equipe e
definir quem será o Dono do Produto e o Mestre Scrum, mesmo que essas
pessoas acumulem funções em um primeiro momento.
• Depois disso é só começar a colocar em prática, melhorando o
funcionamento do processo a cada nova Sprint.
Fique atento às mudanças no Framework Scrum, ele é um processo ágil, logo

vivo. Abaixo coloco a última versão do Guia Scrum oficial, lançada em 2020, mas
sempre que mudanças são incorporadas, o Guia é atualizado. Fique de olho!
SUTHERLAND, Jeff; SUTHERLAND, J.J.. SCRUM: a arte de fazer o dobro do

trabalho na metade do tempo. 1ª ed. Rio de Janeiro: Editora Sextante, 2019. 256
p.
SUTHERLAND, J. J.. SCRUM: guia prático. 1 ed. Rio de Janeiro: Editora

Sextante, 2020. 240 p.
MAGNO, Alexandre. Tire seu projeto do papel com Scrum: Atitudes e práticas
para realizar seus projetos no trabalho e na vida. 1 ed. São Paulo: Leya, 2019.
p. 144.
O Guia do Scrum. Acesso em:

https://scrumguides.org/docs/scrumguide/v2020/2020-Scrum-Guide-
PortugueseBR.pdf
Manifesto Ágil. Acesso em: http://agilemanifesto.org/iso/ptbr/manifesto.html
Manifesto Ágil Moderno. Acesso em: https://modernagile.org/

Artefatos: Ferramentas para Gestão Ágil de Projetos
Ferramentas para processos de gestão
• Diversas possibilidades de ferramentas que são utilizadas em conjunto com

processos de gerenciamento ágil de projetos, como o SCRUM.
• Entre elas, o que são as histórias dos usuários ou user stories e como criar
uma da forma correta, colocando o foco na necessidade do usuário.
E lembre-se: histórias de usuário são sempre um convite para conversa e
ampliação do entendimento do que queremos alcançar com aquela
característica do produto.
• O que é o Poker de Planejamento e como utilizar essa ferramenta baseada
na sequência de Fibonacci para medir a complexidade das tarefas com uma
estimativa aproximada da grandeza de tempo necessária para realizá-la. Tudo
isso com o objetivo de parar de estimar e reestimar erroneamente as horas de
trabalho, aumentando a assertividade e abrindo espaço para o aumento de
velocidade do time.
• Como usar os Burndown Charts para acompanhar a velocidade dos times e
medir sua capacidade de execução sprint a sprint.
Dica: A velocidade de um projeto não é garantia de velocidade futura, mas sim
uma métrica importante para entendermos os fluxos de trabalho.
• O que é a famosa metodologia do Kanban e quais são os inúmeros
benefícios que ela pode trazer para o fluxo de trabalho de um time.
Detalhe: Talvez seus maiores ganhos sejam o fim do microgerenciamento e da
sobrecarga de trabalho no time. Olha só que maravilha.
• Começar a introduzir as ferramentas de forma gradual no trabalho dos times
pode ser uma boa ideia, já que mudar tudo de uma só vez pode gerar resistência
da equipe, diminuindo a chance de apropriação dos novos métodos.
• O Kanban talvez seja um ótimo lugar para começar, já que seus benefícios
são literalmente os mais visíveis de todos.
• Aproveite para utilizar o espírito de jogo que é inerente ao Kanban para ajudar
seu time a se empolgar com a ferramenta.
É importante lembrar que antes de começarmos a aplicar qualquer ferramenta,

precisamos entender em profundidade como elas funcionam e quais são todos
os detalhes importantes na hora de colocá-las em prática.
PROVINCIATTO, Mary; CAROLI, Paulo. Sprint a Sprint: Erros e acertos na

transformação cultural de um time ágil. 1ª ed. Rio de Janeiro: Editora Caroli,
2020.
MOURA, Reinaldo a. Kanban: A simplicidade do Controle da produção. 1 ed.

São Paulo: IMAM, 2003.
DEUNIZIO, Michel. MÉTODOS ÁGEIS: Um guia definitivo com mais de 20

metodologias ágeis utilizadas por grandes empresas para criar o produto certo.
1 ed. Amazon, 2020.
MUNIZ, Antonio. et al. Jornada Kanban na prática: Unindo teoria e prática para
acelerar o aprendizado para quem está iniciando (Jornada Colaborativa). 1 ed.
Rio de Janeiro: BRASPORT, 2021.
Histórias de usuários com exemplos e um template:

https://www.atlassian.com/br/agile/project-management/user-stories
O que é e como usar o Planning Poker nas suas estimativas:

https://youtu.be/p387JzsOERY
3 passos para implementar o Kanban de verdade:
https://youtu.be/th4pmf32Pqk
Desmistificando Story Points por Fabio Garcia:

https://youtu.be/bfDMGNq_JEg
Ferramenta online de Kanban: https://trello.com/pt-BR
Ferramenta de gerenciamento ágil de projetos:

https://www.atlassian.com/br/software/jira
8 ferramentas para gerenciamento de projetos que você precisa conhecer:

https://constructapp.io/pt/ferramentas-para-gerenciamento-de-projetos/
Resultado da Vida Real do Exercício Prático Proposta em Aula:

https://drive.google.com/file/d/1IgHAa1HK2Mh9CdP6mykgClvsocj-
84gL/view?usp=sharing
Design Thinking e Lean Startup
Processos para Inovação
• As premissas da inovação, e porque saber navegar na incerteza e na

vulnerabilidade de errar são habilidades fundamentais sem as quais a
inovação não acontece.
• Como funciona a mentalidade do Design Thinking e as bases que
fundamentam esse tipo de metodologia de inovação.
IMPORTANTE: entendendo que esse pensamento é base de todos os outros
processos e métodos para inovar.
• O passo a passo para aplicar o Design Thinking na prática e suas cinco
etapas: imersão, definição, ideação, prototipagem e testes. Etapas
estas que funcionam sempre numa sequência de movimentos de
divergência ou abertura e convergência ou foco sucessivamente.
Lembrete: precisamos respeitar cada momento e tratá-los como movimentos
separados para não pular etapas e nos apressar para chegar à solução.
• A metodologia Lean Startup ou Startup Enxuta e seu objetivo de ajudar a
descobrir o que os consumidores verdadeiramente querem e como
construir um negócio sustentável em torno disso gastando menos tempo
através do ciclo de construir, medir e aprender.
• E a metodologia do Customer Development ou desenvolvimento do
cliente que nos ajuda a encontrar o nosso encaixe entre problema e
solução, seguido do encaixe entre produto e mercado até finalmente
encontrar o encaixe do nosso modelo de negócios com seu crescimento
e sustentabilidade no longo prazo.
Dica: lembrando que esta metodologia é mais bem utilizada em conjunto com o
Business Model Canvas para ir nos ajudando a alinhar o caminho.

• Lembre-se de observar enquanto aprende as diversas ferramentas de
inovação, de observar quais parecem combinar mais com o seu estilo
e fazerem mais sentido para o seu projeto específico, afinal, você terá
de se aprofundar naquela que resolver utilizar
• Perceba que as diversas metodologia tem vários pontos em comum e que
podemos utilizá-las em conjunto em boa parte dos casos, alcançando
resultados ainda melhores.
• Em todas elas os experimentos e testes ocupam papel fundamental,
então saiba que a habilidade de conduzir esses experimentos é algo em
que você deve investir.

Atente-se em casar o projeto que deseja desenvolver com as ferramentas mais
adequadas para cada caso especificamente.
RIES, Eric. A startup enxuta. 1 ed. São Paulo: Sextante, 2019.
BLANK, Steve; DORF, Bob. Startup: manual do empreendedor. 1 ed. Rio de

Janeiro: Alta Books, 2014.
BROWN, Tim. Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim
das velhas ideias. Edição comemorativa de 10 anos. Rio de Janeiro: Alta Books,
2020.
O que é Design Thinking? - [Aula Rápida]: https://youtu.be/vHg9WNwp1xk
Carrinho de compras IDEO legendado e comentado - Uma aula de Design

thinking na prática! https://vimeo.com/7953312
O que é uma Startup?: https://youtu.be/l-KXWyYqyBY
Metodologia Lean Startup: https://youtu.be/GAag3GNEnOA
Desenvolvimento do Cliente ou Customer Development:

https://youtu.be/zmR3Y3IXD54
Estratégia de Cruzar o Abismo e o Marketing de Nicho:
https://youtu.be/UGEa_NViD-w
O que é a Metodologia do Design Sprint? - Utilizada pelo Google para inovar

[Aula Rápida]: https://youtu.be/HdRXnAq0jKY
A relação entre Design Thinking e SCRUM. Como utilizar os dois no mesmo

projeto? [Aula Rápida]: https://youtu.be/CpiKeBenDAM
Quando usar Design Thinking versus usar Design Sprint? O que é melhor?
[Aula Rápida]: https://youtu.be/nchgzNMT9qE
CUIDADO com o 'Viés da Solução' no Desenvolvimento de Produtos, Serviços e

Processos [Aula Rápida]: https://youtu.be/N44siRV14YY
GRAY, Dave; BROWN, Sunni; MACANUFO, James. Gamestorming: Jogos

corporativos para mudar, inovar e quebrar regras. 1 ed. Rio de Janeiro: Alta
Books, 2012.
Canvas da Proposta de Valor
Levantamento de requisitos de um projeto
Os 9 blocos do Business Model Canvas e como eles nos ajudam a desenhar a

lógica de criação e captação de valor por parte de uma organização. O BM
Canvas nos dá aquela visão geral, simplificada e direta sobre todas as
partes mais importantes que compõem um negócio, para que possamos,
inclusive, encontrar potenciais incoerências entre elas.
• Como funciona o Canvas da Proposta de Valor que vai falar
especificamente do Segmento de Cliente e da Proposta de valor de nosso
negócio.
IMPORTANTE: este segundo canvas é como se fosse um zoom nestes blocos
mais relevantes na criação e desenho de qualquer coisa nova.
• O que é o Job to be Done ou Trabalho, que é o bloco ligado ao nosso
segmento de cliente que vai nos dar uma ampla noção do que essa
pessoa quer ou precisa realizar em sua vida.
Lembrete: através dessa análise, podemos abrir a porta para os mais diversos
tipos de inovação e torna-se óbvio como criar os reais benefícios que um
cliente necessita através do nosso projeto.
• Que o Perfil do Cliente é complementado pelas dores e ganhos ligados
aos trabalhos de cada segmento. As dores são tudo o que acontece
quando aquela tarefa ou necessidade desanda e dá errado. E os ganhos
tudo o que temos de benefícios extras quando as coisas correm em sua
melhor versão.
• Que o mapa de valor é o detalhamento dos produtos e serviços que
vamos oferecer a esse segmento, com foco em entender que
características contribuem para criar ganhos naquele processo ou ainda
aliviar potenciais dores ligadas a jornada deste cliente.
Dica: lembrando que nosso objetivo não é atender todos os desejos do cliente,
mas conectar nossa oferta com aqueles que são mais importantes para o nosso
segmento, criando um produto ou serviço diferenciado.

• Comece criando a base do seu modelo de negócios. Mesmo que você
ainda não tenha certeza de todas as peças, ter essa visão geral é
fundamental para ver como as partes se integram e relacionam.
• Derive primeiro o seu Perfil do Cliente, que é o círculo do Canvas da
Proposta de Valor. Faça uma imersão neste segmento e busque
entender todos os seus trabalhos, dores e ganhos.
• Apenas depois desse entendimento profundo é que você deve se mover
para o quadrado do nosso Mapa de Valor e desenhar os melhores
produtos e serviços para aliviar dores e criar ganhos para este cliente.

Lembre-se de que todo trabalho, dores e ganhos acontecem em contextos
específicos da vida do cliente, e que esses contextos apresentam restrições e
características específicas. É importante conhecê-los para criar levando tudo
isso em conta. E lembre-se: restrições podem ser um grande alimento para
criatividade e inovação!
OSTERWALDER, Alex. et al. Value Proposition Design: Como construir
propostas de valor inovadoras. 1 ed. Rio de Janeiro: Alta Books, 2019.
OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business Model Generation:

Inovação Em Modelos De Negócios. 1 ed. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.
DOMINANDO O BUSINESS MODEL CANVAS - CURSO COMPLETO:

https://www.youtube.com/playlist?list=PLLZIXLxPsJkj4Wsoz7jK1EZtAg9VGGQ
ZG
CHRISTENSEN, Clayton; HALL, Taddy; DUNCAN, David. Muito Além da Sorte:
Processos Inovadores para Entender o que os Clientes Querem. 1 ed. Porto
Alegre: Bookman, 2017.
CHRISTENSEN, Clayton M.. O Dilema da Inovação. 1 ed. São Paulo: M.Books,

2011.
Resultado na vida real da atividade prática deste módulo:

https://drive.google.com/file/d/1-ly2gTUl0RyN5VvY1x-
9nx1o8PLbzk5u/view?usp=sharing
Agregando ferramentas de inovação
Métodos de execução
• A metodologia do Lean Inception e sua proposta de workshop de 5 dias

para trabalhar os momentos de “aprender para construir”, quando
mergulhamos no cliente para entender suas necessidades; seguido dos
momentos de “construir para aprender”, quando vamos prototipar e
testar nossas ideias para checar se fazem sentido para o mercado.
• O processo sequencial dos cinco dias e quais são todas as fases que
serão trabalhadas em cima do projeto escolhido.
IMPORTANTE: é preciso ter na sala uma equipe multidisciplinar com
especialistas no cliente e também no produto, assim balanceamos os dois
momentos de forma a criar um resultado mais interessante e com maior
potencial.
• Como usar o Canvas MVP para decidir não só qual será a versão do
produto a ser criada para testar, mas também quais serão os testes feitos,
os resultados esperados, as métricas que serão o critério de avaliação e
os custos e cronogramas envolvidos.
Lembrete: o Canva MVP é uma ótima ferramenta visual para alinhar os
detalhes do processo de experimentação de um projeto com sua equipe.
• Aprendeu que além do MVP existem outros tipos de protótipos
possíveis e que o Storyboard é um dos principais, podendo ser utilizado
por si só, e também servindo de base para protótipos mais avançados.
• Que a gestão de experimentos é parte fundamental de qualquer projeto
de inovação e que os objetivos de cada teste vão mudando com a
evolução do projeto.
Dica: você pode usar ferramentas de gerenciamento como o Scrum e o
Kanban para ajudar a acompanhar os ciclos de experimentos de sua equipe.
• Que a gestão de riscos é parte fundamental de qualquer projeto e que
existem inúmeras ferramentas para fazer esse tipo de análise. De
qualquer forma, sempre é preciso identificar, avaliar, criar respostas
e implementá-las para diminuir ou eliminar riscos.

• Comece fazendo uma análise do projeto que está sendo trabalhado
para entender em que momento dele sua equipe está.
• Derive disso a necessidade de testes para seguir levantando
informações reais sobre o projeto.
• Ao entender qual é a necessidade de testes, que pode ter a ver com a
relação problema x cliente, produto x mercado ou modelo de negócio
x mercado; desenhe uma sequência de experimentos para colocar
em prática. Você pode usar o processo Lean Inception para isso.

O gerenciamento de experimentos também é gerenciamento de projetos. Não
deixe que essa etapa siga de forma solta e sem estrutura. E lembre: é preciso
determinar as métricas e critérios de análise antes de colocar qualquer teste para
rodar. Se deixar para depois, o emocional da equipe entra na jogada e influencia
toda a análise.
OSTERWALDER, Alex; BLAND, David J.. Testing Bussiness Ideas: Este é um

guia de campo de experimentação rápida. 1 ed. Rio de Janeiro: Alta Books, 2020.
CAROLI, Paulo. Lean Inception. 1 ed. Rio de Janeiro: Editora Caroli, 2018.
Resolução para estudo de caso 1. Acesso em:
https://docs.google.com/document/d/1-rs85-QHEkP84SbcE-
aDmTxQakfqTpCLUQQ4H89Axyg/edit?usp=sharing
FITZPATRICK, Rob. O Teste da Mãe: Como conversar com clientes e descobrir

se sua ideia é boa, mesmo com todos mentindo para você. 1 ed. Online: Amazon,
2019.
Lean Inception em 15 Minutos - Paulo Caroli:
https://www.youtube.com/watch?v=8BI6jFwmVPA
31 ferramentas para gerenciar riscos do seu jeito:

https://fabricadequalidade.com.br/31-ferramentas-para-gerenciar-riscos/
Gestão de stakeholders
Pessoas em projetos
• Temos muita coisa para gerenciar quando o assunto são pessoas e

projetos. É claro que teremos especialistas em cada área e cada papel
em um projeto ou na própria hierarquia da empresa vai focar em um ou
outro aspecto dessas questões. Mas é preciso conhecer as ferramentas
para saber se aprofundar nelas quando necessário.
• Que em relação ao gerenciamento de stakeholders, é necessário
identificar as partes interessadas, levantar as informações relevantes
sobre elas, identificar sua influência e impacto no projeto para poder
definir uma estratégia de abordagem e gerenciamento.
IMPORTANTE: o levantamento dos stakeholders talvez seja a parte mais
delicada do processo. Você não quer correr o risco de deixar de analisar uma
parte importante do processo. Então tome seu tempo e realize essa etapa com
o cuidado que ela merece.
• Em relação às ferramentas de comunicação a grande ideia é manter
o alinhamento real entre o negócio e seus objetivos estratégicos
e as pessoas que compõem essa empresa. A cultura e os valores
precisam ser levados em conta nesse processo para manter a eficácia
da comunicação.
Lembrete: Mais importante, porém, do que as ferramentas de comunicação, são
os processos. Não adianta ter vários canais macro se ninguém vê, lê ou acessa.
As pessoas precisam ter acesso às informações.
• Para a liderança de pessoas e desenvolvimento de equipes o primeiro
passo é sempre a realização de contratações alinhadas com as
necessidades, valores e cultura da organização, seguidas de
processos de onboarding bem realizados. Depois disso, com a pessoa
certa na posição correta, cada líder tem à disposição diversas
ferramentas para aprofundar ainda mais o desenvolvimento e
relacionamento das pessoas e equipes.
• Nas boas práticas de negociação, através do método de Harvard,
desenvolvido por William Ury e Roger Fisher, o objetivo é conseguir o
melhor resultado possível para todas as partes, que seja justo e
duradouro, desenvolvendo e preservando relações saudáveis.
Dica: sempre que for entrar em uma negociação, revise o passo a passo desse
método e prepare-se com antecedência para garantir bons resultados para todas
as partes.

• Comece entendendo as necessidades da posição ou cargo que você
ocupa dentro de sua organização.
• Faça um mapeamento das habilidades que precisa para gerenciar seus
projetos ou equipes.
• Busque um aprofundamento das ferramentas que forem relevantes para
o seu trabalho, sempre de olho nas melhores práticas.

Os relacionamentos e comportamentos das e entre as pessoas são tão
importantes quanto as habilidades técnicas envolvidas em qualquer trabalho. E
lembre-se: As empresas costumam contratar por habilidades técnicas e demitir
por comportamento, então fique atento no desenvolvimento dessas habilidades.
FERENHOF, HELIO AISENBERG, RABELO,

RICARDO ALVES, & SELIG, PAULO MAURICIO.
Aspectos Emocionais na Gestão de Stakeholders: Entendendo a inter-
relação humana e seus impactos nos projetos. MundoPM. 2012.
PMBOK. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamentos de

Projetos: Guia PMBOK®. 5ª ed. Pennsylvania: Four Campus Boulevard. 2013.
URY, William L.. Como chegar ao sim: Como negociar acordos sem fazer
concessões. 1ª ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2018.
Conheça 8 ferramentas para facilitar a comunicação interna empresarial:

https://www.monitoratec.com.br/blog/conheca-8-ferramentas-para-facilitar-a-
comunicacao-interna-empresarial
Boas práticas de negociação: conheça a metodologia de harvard:

https://blog.bettha.com/boas-praticas-de-negociacao-metodologia-de-harvard
Gerenciamento dos Stakeholders: o que é e como fazer?

https://www.fm2s.com.br/gerenciamento-dos-stakeholders/
Stakeholders: entenda a grande importância deles no gerenciamento de

projetos: https://robsoncamargo.com.br/blog/O-que-sao-stakeholders-Saiba-
tudo-sobre-eles-e-sua-importancia
K-SHM: Um framework para gestão de Stakeholders:

https://www.tiespecialistas.com.br/k-shm-um-framework-para-gestao-de-
stakeholders/
Soft Skills
Soft Skills
Respeito
Entendemos que competência é, assim como apontado por Iorio (2019),
a inteligência prática de situações que se apoia em conhecimentos adquiridos e
os transforma com tanto mais força quanto maior for a complexidade das
situações. Se acrescentarmos o termo socioemocional às competências,
podemos concluir que estamos falando de uma educação socioemocional capaz
de ajudar estudantes a conhecerem seus próprios sentimentos e,
consequentemente, saberem desenvolver habilidades para lidar com a vida.
Neste sentido, respeitar as diferenças é uma destas competências
socioemocionais capazes de fazer com que entendamos que ser diferente é
normal e aceitável. Já parou para avaliar o que é diferente de você? Esse
exercício é bastante interessante para começarmos a entender sobre respeito
às diferenças.
Quando paramos para pensar no porquê é tão difícil aceitar o diferente,
entendemos o motivo pelo qual aceitar o outro e reconhecer as diferenças nos
torna e afirma como seres humanos únicos e complexos, sabia? Essa
complexidade humana é um indício dessa diferença que nos torna indivíduos
diferentes uns dos outros.
A linguagem humana é outro ponto que nos faz ser diferentes na hora da
comunicação. Pelo ponto de vista dos sotaques que uma mesma língua pode
ter, a diferença é bastante diversa. Dentro de um mesmo país que fala uma
mesma língua é possível ver os sotaques que são cultivados. Mas, nem sempre
essa diversidade é respeitada. Preconceitos linguísticos são frequentes em
diversas regiões.
Neste sentido, por que respeito se torna importante e essencial em nosso
tempo? Porque há outras formas de perceber as diferenças. Afinal, respeito é
bom e todo mundo gosta, não é mesmo? Por isso é necessário respeitar as
diversas etnias; entender que as pessoas são livres para escolher suas roupas;
respeitar as escolhas de orientação sexual; evitar a xenofobia, que é o medo,
aversão ou antipatia em relação aos estrangeiros, a desconfiança em relação a
pessoas que vêm de fora do seu país com uma cultura, hábito, etnias ou religião
diferente; e, também, respeitar as religiões e não praticar a intolerância religiosa.
Para sermos respeitados é preciso tratar os outros com respeito. O mundo das
relações presenciais e o mundo virtual não são esferas separadas. Na realidade,
as qualidades necessárias para sustentar um pensamento autônomo e relações
de convivência respeitosas são fundamentalmente as mesmas offline e online.
Sorj e Noujaim (2020) destacam essas nuances entre o físico e o digital no
projeto Corações e Mentes. Esses autores ressaltam o valor da empatia para
fazer valer o respeito. Para eles, empatia é a capacidade de se colocar no lugar
do outro. É o reconhecimento de que a convivência social exige aceitar a
alteridade, a existência de um outro ou outra com sentimentos e formas de ver o
mundo que lhe são próprias. A empatia é um dos principais componentes da
inteligência emocional. É a partir dela que desenvolvemos relações humanas
mais maduras e uma convivência social fundada no respeito mútuo, na
cooperação e na solidariedade. O desenvolvimento da empatia é um processo
permanente – se não for prejudicado por dificuldades psicológicas ou pelo
contexto social mais amplo – de expansão concêntrica de nossa capacidade
empática, primeiro no círculo da família, depois no núcleo de colegas e amigos,
posteriormente no trabalho e nas relações sociais em geral.
A diversidade na propaganda vem contribuindo bastante para o tema do respeito
às diferenças. Muitas marcas vêm falando de aceitação, empoderamento
feminino e liberdade de rótulos. Sendo assim, garotos e garotas propaganda não
precisam ser, apenas, celebridades que atendem a um determinado padrão
estético. As estrelas das campanhas publicitárias podem ser pessoas de todos
os tipos. O papel da diversidade na construção da identidade brasileira reforça o
debate sobre tolerância e superação de preconceitos. Devemos perceber que
peso, altura, opção sexual, gosto por comidas, e tantas outras questões podem
ser diferentes de outras pessoas, não é mesmo?

● Educação socioemocional é capaz de ajudar estudantes a conhecerem
seus próprios sentimentos e, consequentemente, saberem desenvolver
habilidades para lidar com a vida.
● Respeitar as diferenças é uma das competências socioemocionais
capazes de fazer com que entendamos que ser diferente é normal e
aceitável.
● Para sermos respeitados é preciso tratar os outros com respeito.
● A empatia é um dos principais componentes da inteligência emocional. É
a partir dela que desenvolvemos relações humanas mais maduras e uma
convivência social fundada no respeito mútuo, na cooperação e na
solidariedade.

● Colabore para que o respeito às diferenças seja uma inteligência
emocional a ser desenvolvida com as crianças. Olhe para o mundo e
perceba a diversidade humana. Não perca sua identidade e seja sempre
você diante dos outros.

O marketing, a publicidade e a propaganda possuem importante papel na
comunicação da diversidade. São ações mercadológicas que mostram aos
consumidores o valor da aceitação do que é diferente. Sempre que uma ação de
comunicação destacar essas diferenças, compreenda o valor dessa mensagem
e leve o assunto como pauta entre os amigos, família e crianças. O respeito
começa quando se fala sobre respeito.
BORGES, Dâmaris Simon Camelo. Alfabetização em valores humanos: um
método para o ensino de habilidades sociais. São Paulo: Summus, 2012.
FELIZARDO, Aloma Ribeiro. Cyberbullying e o círculo de diálogo respeitoso:
a incrível ferramenta em que os alunos realizam a prevenção. Curitiba:
Intersaberes, 2021.
IORIO, Andrea. 6 competências para surfar na transformação digital. São
Paulo: Planeta do Brasil, 2019.
SORJ, Bernardo; NOUJAIM, Alice. Corações e Mentes. São Paulo: Edições
Plataformas Democráticas, 2020. Disponível em: <
https://coracoesementes.org.br/>.
Valores e fortalezas
Meus valores e fortalezas

Os valores e sentimentos básicos, como empatia, respeito e cooperação se
constroem em primeiro lugar no mundo face a face. Para conviver com o mundo
virtual nosso ponto de partida é o fortalecimento de
valores/competências/habilidades que desenvolvem a autonomia pessoal em
todas nossas relações. Mas o que são e quais são os valores humanos?
Pizzimenti (2013) responde que valores são os princípios, as crenças que
norteiam a vida de um indivíduo. São eles que ampliam a nossa capacidade de
discernir entre o que é aceitável ou não na nossa relação com o outro. Nossas
escolhas são fundamentadas em valores, nossa noção de “certo e errado” é
baseada nesses conceitos apreendidos desde o nosso nascimento, ou até
mesmo antes disso, uma vez que eles já nascem conosco e ficam latentes,
aguardando o momento de desabrochar.
Neste sentido, para início de conversa por aqui, vamos parar e pensar sobre
autoconhecimento e cuidado? Você saberia dizer o que faz para cuidar de si?
Com que idade você acha que adquiriu todo esse autoconhecimento e cuidado?
Algumas pessoas constroem sua identidade pessoal a partir do reconhecimento
de suas características e seus interesses. Algumas outras reconstroem suas
identidades pessoais na relação com seus pares e adultos, sabendo diferenciar-
se em comparação com os outros. Ainda há aqueles que constroem um senso
coerente de si mesmo como indivíduo distinto, sendo capaz de compreender a
perspectiva dos outros e identificar quando essas perspectivas são diferentes
das deles.
Outro ponto muito importante que precisamos desenvolver é a autoconfiança. É
importante entender como é possível ser mais autoconfiante. Podemos começar
por usar nossos conhecimentos, habilidades e atitudes com confiança para
realizar novas tarefas, identificando desafios e facilidades. Além disso, vale,
também, enfrentar novos desafios com confiança e coragem, aprimorando
nossas estratégias para superar situações inesperadas ou difíceis.
Quando nossa mente alcança a autoconsciência, ficamos mais preparados para
lidar com adversidades, incertezas, medos e frustrações. Afinal, conseguimos
identificar aquilo que nos irrita ou dá prazer. Criamos antídotos naturais para lidar
com as coisas que nos incomodam. Se o medo de algo atrapalha, de certo modo,
seu dia a dia, a autoconsciência nos leva a entender como lidar com esse
sentimento e encontrar uma saída menos traumática para vencer essa etapa.
Considerando aquilo que nos fortalece, é preciso lembrar da autoestima. Quando
somos crianças, vivemos a fase para a adolescência lutando com mudanças no
corpo que nem sempre nos levam a ganhar autoestima. Na fase adulta, mais
consciente dos medos e frustrações, reconhecer as forças e fraquezas são
fundamentais para aumentar a autoestima. Se estamos bem com a gente,
emanamos boas energias para quem está ao nosso lado. Esse momento pode
elevar nossa autoestima para levar a vida com mais leveza.
Diante dos seus valores e fortalezas, o equilíbrio emocional aparece como uma
busca constante de todos nós. É o momento de reconhecer emoções e
sentimentos, bem como a influência que pessoas e situações exercem sobre
nós. Buscar manter-se seguro, tranquilo e otimista em situações
emocionalmente intensas é a meta para garantir equilíbrio em nossas emoções.
O cuidado com a saúde e o desenvolvimento físico também nos fortalecem
permitindo uma mente sã em um corpo são. Uma boa alimentação reflete em
nosso bem-estar. Com noites calmas de sono conseguimos alcançar mais
concentração nas atividades. Mas é bom lembrar que, quando o corpo está em
movimento, a saúde física e mental está em sintonia e nos tornamos pessoas
em atividade com atenção plena e capacidade de reflexão.
Por fim, voltamos à empatia porque ela é o fundamento da sociabilidade. Ter
empatia é a habilidade de imaginar-se no lugar de outra pessoa. Qual seria,
portanto, o valor da empatia para viver em harmonia com as pessoas com as
quais você mais convive?

● Os valores e sentimentos básicos, como empatia, respeito e cooperação
se constroem em primeiro lugar no mundo face a face.
● Quando nossa mente alcança a autoconsciência, ficamos mais
preparados para lidar com adversidades, incertezas, medos e frustrações.
● Se estamos bem com a gente, emanamos boas energias para quem está
ao nosso lado.
● É sempre importante reconhecer nossos pontos fortes, os pontos fracos,

as nossas fraquezas e nossas ameaças. Pegue uma folha, divida em
quatro partes (quadrantes) e na parte 1 escreva FORÇA, na parte 2,
FRAQUEZA, na parte 3, OPORTUNIDADE e na parte quatro, AMEAÇA.
Separe um tempo para responder, listando esses pontos. Depois faça
uma autorreflexão. Siga o modelo:
Fonte: https://viacarreira.com/analise-swot-pessoal/

Quando praticamos atividades voluntárias, temos a chance de ver as
dificuldades do outro. Encontre seu ponto forte e busque por algum programa de
voluntariado. Veja na sua cidade quem esteja precisando de auxílio. Servir ao
outro nos fortalece e nos dá ânimo de seguir em frente.
FULANETI, Oriana N; BUENO, Alexandre Marcelo (Orgs.). Estratégias,
valores, interações e paixões. Curitiba: Editora Contexto, 2013.
PIZZIMENTI, Cris. Trabalhando valores em sala de aula. Petrópolis, RJ:
Editora Vozes, 2013.
Gestão do Tempo
Tempo
Vamos começar definindo o significado de tempo? Devemos entender que
tempo é a duração dos acontecimentos, dos fatos e das coisas que se
relacionam com o mundo da vida, sabia? É tudo aquilo que determina os
momentos que vivemos com as pessoas, os períodos de um determinado
acontecimento, as épocas da história humana, as horas do relógio, os dias da
semana, os séculos do calendário de diversas religiões etc. Sendo assim,
devemos evitar, a todo custo, abusar do tempo das pessoas. Audrey
Niffenegger, que é uma escritora norte-americana e autora do livro best seller A
Mulher do Viajante do Tempo, alerta:
"O tempo é precioso, mas é gratuito. Você não pode possuí-lo, você pode usá-
lo. Você pode gastá-lo. Mas você não pode mantê-lo. Uma vez que você o
perdeu nunca poderá recuperá-lo”.
Na música, o tempo é a duração de cada unidade do compasso musical, bem
como o movimento com que um trecho de música deve ser executado e que se
indica por expressões técnicas da literatura musical (allegretto, moderato,
marcha etc.).
Na dança, o tempo é caracterizado pela velocidade do ritmo e da duração do
movimento corporal; pelos contrastes rápido, médio e lento do corpo e pelo
contratempo. Além dessas características do tempo, entende-se a atenção ao
tempo presente como uma parte fundamental para o estudo da dança.
Para a filosofia, o tempo é para o ser humano passível de ser dividido em três
dimensões lineares: o passado, o presente e o futuro. Para não se perder no
tempo e nos compromissos diários, a melhor atitude é agendar seus
compromissos. Já marcou suas reuniões e aulas na sua agenda? É sempre bom
anotar alguns dos compromissos futuros para que a gente nunca os perca.
O tempo cronológico, porém, é definido como o tempo em que se desenrolam
as atividades humanas: nascimento, crescimento, infância, adolescência, ir para
a escola, festas, trabalho, casamento etc. O tempo histórico são os
acontecimentos que marcam uma sociedade, um povo, uma nação, ou, às
vezes, a humanidade.
Como fazer, portanto, para gerenciar nosso tempo? O gerenciamento de tempo
é o ato ou processo de planejamento das tarefas e execução do controle e
gestão consciente sobre a quantidade de tempo gasta com determinadas
atividades específicas, especialmente para aumentar e ampliar a efetividade,
eficiência, compromisso, engajamento e produtividade do indivíduo.
A gestão do tempo é importante para sua saúde porque evita estresse,
ansiedade, mau humor e garante sua produção e entregas no trabalho. Quando
não se tem organização dos seus horários, má distribuição das atividades e até
mesmo procrastinação, sua saúde começa também a ficar prejudicada tanto
quanto seu desempenho no trabalho e na faculdade, viu?
Procrastinar nunca mais, não é mesmo? Procrastinar é adiar uma determinada
ação ou tarefas que precisam acontecer naquele momento específico, entende?
É, portanto, aquela conhecida mania de deixar para depois o que você poderia
fazer neste exato momento.
Saiba que uma boa gestão de tempo ajuda o gestor e os líderes a serem muito
mais produtivos no trabalho. Com o tempo organizado, os gestores também
conseguem administrar melhor a pressão, os erros, os acertos e as metas. Isso
é bom, não é? Com isso, diminuem a sensação de cobrança e mantêm as tarefas
em dia, evitando muitas horas extras e permitindo mais tempo para descanso do
corpo e da mente.
Sendo assim, que tal usar uma técnica para aproveitar bem o tempo e ser mais
produtivo? Estamos falando da técnica Pomodoro: é simples e dura duas horas.
Primeiro, você realiza uma atividade durante 25 minutos. Quando acabar o
tempo, você descansa 5 minutos. Depois você volta novamente a trabalhar 25
minutos e descansa mais 5 minutos. Essa dinâmica é feita por duas horas.
Interessante, não? Assim, selecione uma tarefa de sua lista. Dedique-se a
executá-la por 25 minutos. Depois descanse 5 minutos. Após 4 pomodoros faça
uma pausa de até 30 minutos. Inicie outro ciclo de pomodoros depois, ok?

Agora que já sabemos da importância de aproveitar melhor o tempo, que tal fazer
um check list nos projetos futuros? Marque as tarefas que pretende apreciar até
o fim do ano. Agora é com você.
● Trabalhos para fazer/entregar.
● Livros que quer ler.
● Coisas que precisa comprar.
● Coisas que precisa consertar.
● Alguma coisa ou informação que precisa pedir para alguém.
● Coisas que precisa devolver.
● Pessoas com quem preciso falar.
● Alguém com quem quer fazer as pazes.
● Lugares que quer conhecer.
● Projeto pessoal que deseja iniciar.
● Planos para o final do ano.
● Próxima viagem/passeio.
E no próximo fim de semana? Divirta-se!

● Tempo é aquilo que determina os momentos, os períodos, as épocas, as
horas, os dias, as semanas, os séculos etc.
● Aprender a gerenciar o tempo pode ampliar a produtividade.
● A gestão do tempo é importante para sua saúde, evita estresse,
ansiedade, mau humor e garante sua produção e entregas no trabalho.
● A técnica Pomodoro amplia sua produtividade e melhora o
aproveitamento do tempo.

● Faça uma lista de afazeres toda manhã. Quando visualizamos nossos
compromissos, criamos um mapa mental dos nossos compromissos. Se
quiser, em um papel, faça 3 colunas. Na primeira coloque Tarefas a
serem feitas. Na segunda, Tarefas sendo executadas. Na terceira,
Tarefas concluídas. Esse é o método Kanban. Temos certeza que,
assim, seu tempo será bem mais aproveitado.

Inspirar, respirar e não pirar, ok? Se achar que seu tempo está corrido demais,
é importante parar a rotina e avaliar sua jornada. A respiração está sob seu
controle. Não deixe faltar ar para seus pulmões. Dê tempo ao tempo.
ALMEIDA, Rosângela Doin de. Espaço e tempo na educação infantil. São
Paulo: Contexto, 2014.
PINSKY, Ilana. Saúde emocional: como não pirar em tempos difíceis. São
Paulo: Contexto, 2021.
RÊGO, Ana Regina et al (Orgs.). Tempo e memória: interfaces entre os
campos da comunicação e da história. Porto Alegre: EDIPUCRS, 2020.
Saber buscar informação
Localizar informações
Vamos começar pela definição do conceito de informação? Entendemos que:
● Informação é um conjunto de fatos (dados) organizados de modo a fazer
sentido para o destinatário.
● A informação é um conjunto organizado de dados, que constitui uma
mensagem sobre um determinado fenômeno ou evento. A informação
permite resolver problemas e tomar decisões, tendo em conta que o seu
uso racional é a base do conhecimento.
● Informação: dados, processados ou não, que podem ser utilizados para
produção e transmissão de conhecimento, contidos em qualquer meio,
suporte ou formato.
E você sabia que tem uma área específica que estuda a informação? É a Ciência
da informação. Esse é um campo de estudo interdisciplinar, que investiga as
propriedades e o comportamento da informação, as forças que governam o seu
fluxo, a sua utilização e as técnicas, tanto manuais como mecânicas, de
processamento da informação para armazenagem, recuperação e disseminação
ótimas. Dito de outra forma, a Ciência da Informação toma para si a tarefa de
organizar e facilitar a recuperação dos registros de informações que surgem a
partir do conhecimento.
Mas, agora, a pergunta que não quer calar: sabemos buscar informação? Os
recursos analógicos de informação ainda estão entre nós. Mas buscadores como
o Google, por exemplo, são os mais importantes sistemas de informação
documental da nossa época. Imaginamos outras formas de buscar informação
hoje? Esses motores de busca têm crescido em relevância e funcionalidade,
desde sua primeira aparição nos anos 90, explica Natália Mazotte, da Escola de
Dados. Mas será que sabemos buscar e identificar informação de valor na
internet?
Saber localizar informação de valor é essencial como competência no século
XXI. Identificar notícias literalmente falsas é o mais fácil; difícil é ensinar (e
aprender) a ler a internet. Mais difícil ainda é enxergar para além. Devemos,
também, cuidar das nossas fontes de informação para nos mantermos
informados.
Figura 1: O ecossistema da desinformação
Neste esquema, queremos ressaltar a importância do termo desinformação:

a desinformação é um fenômeno histórico que é tão antigo quanto a
comunicação. Ao longo da história, informações falsas foram deliberadamente
disseminadas para obter ganhos políticos ou econômicos, ou para influenciar
ideias e ações. Também podemos encontrar diversos exemplos históricos de
como a desinformação, seja ela intencional ou não, pode dar origem a racismo,
xenofobia e discurso de ódio.
Neste sentido, a imagem a seguir nos orienta a fugir da desinformação:
Figura 2: Fuja da desinformação
Fonte: Educamídia
Ao encontrar informação online, devemos sempre nos perguntar: quem está por
trás da informação? Qual é a evidência? O que outras fontes dizem? Nós,
adultos, precisamos ensinar às crianças desde cedo a: interrogar a informação
ao invés de simplesmente consumi-la; verificar a informação antes de
compartilhá-la; rejeitar posição e popularidade como indicadores de
confiabilidade; entender que quem envia a informação não é, na maioria das
vezes, sua fonte; reconhecer os preconceitos implícitos que todos carregamos.

● A se perguntar de onde é a informação que consumimos é oriunda.
● A desenvolver pensamento crítico quando buscamos informação na
internet.
● Que é preciso ser um cético saudável e se questionar quem é o autor da
informação.
● A desinformação é um fenômeno histórico que é tão antigo quanto a
comunicação.
● Seja crítico em relação à informação que você consome, mas, sobretudo,
à informação que é produzida.
● Não caia em desinformação. Uma prática é sempre identificar se a
informação está sendo falada em outros meios de comunicação e por
muitas outras pessoas.
● No Google, as primeiras recuperações depois de uma busca são de sites
que pagaram para aparecer primeiro que outros. Sendo assim, vale seguir
para a página seguinte para fugir do conteúdo que foi pago para estar ali.

Localizar informações é mais do que estar na internet. Nem tudo que está na
web é verdade. Em meio à produção de discursos enviesados, questionar a
origem da informação tornou-se básico no comportamento digital. Para entender
o que está sendo falado em um site, saia dele. Compare ideias, fatos e opiniões
e não acredite de primeira em tudo que nos é dito.
ALVES, Eliseu Barroso. Sistemas de informações em marketing: uma visão
360 das informações mercadológicas. Curitiba: Editora Intersaberes, 2018.
KOLBE JUNIOR, Armando. Produção e tratamento de informações sigilosas.
Curitiba: Editora Contentus, 2020.
RIBEIRO, Marcello Peixoto. Informação e codificação: conceitos básicos
para comunicação digital. Rio de Janeiro: Interciência, 2021.
VISACRO, Alessandro. A guerra na era da informação. Curitiba: Editora
Contexto, 2018.
Escuta Ativa
Escuta
Você acha que tem diferença entre ouvir e escutar? Entendemos que ouvir é
perceber (som, palavra) pelo sentido da audição. Escutar, portanto, é estar
consciente do que se está ouvindo e perceber as coisas com intenção. Se
ouvimos sempre, temos que aprender a escutar e interpretar a informação que
consumimos. Saber escutar é um caminho para a preservação de nossa
integridade psicológica e física. Quando aprendemos a escutar, aprendemos não
somente a aceitar o outro, mas a receber o mundo, entender as diferenças e a
reconhecer os outros, escutando-os com mais empatia.
Crianças, jovens e todas as pessoas, para se comunicarem bem, necessitam
entender, analisar criticamente e saber se expressar utilizando uma variedade
de linguagens e plataformas. Precisamos ser melhores ouvintes. Para isso,
podemos seguir alguns passos: não interromper quando outras pessoas estão
falando; .informar aos outros que você está ouvindo por meio de expressões
faciais e sons verbais e ser capaz de repetir o que os outros disseram, quase
palavra por palavra, demonstra que você está atento à conversa.
Se você pudesse escolher caminhos para aprimorar sua escuta, quais seriam
suas escolhas? Talvez seja necessário ser capaz de ouvir outras pessoas com
atenção, ter mais interesse na conversa e respeito pelas ideias e sentimentos
delas. Em muitas situações, um primeiro passo é estar mais presente nas
conversas com os amigos.
Além da escuta, é importante entender qual o tom da sua voz e compreender
como sua voz chega até as pessoas que o ouvem. Quando falamos, podemos
ter uma voz convidativa, conversacional, amigável, desafiadora, instigante, leve
e descontraída, simples, direta e sem ambiguidade.

Na comunicação com o outro, é importante desenvolver uma escuta ativa para
evitar os ruídos e as falhas no processo de comunicação. A escuta ativa parte
da empatia pelas pessoas. Para tanto, faça perguntas se você tiver alguma
dúvida durante a conversação. Evite o juízo de valor e evite julgar sem saber
detalhes. Não se distraia enquanto conversa.
Durante a conversa, é importante estabelecer uma rapport com quem você fala.
O conceito de rapport é de origem francesa. A palavra em francês, rapporter,
significa “trazer de volta” ou “criar uma relação”. É uma técnica harmoniosa de
sintonizar o cliente e, assim, criar um elo de confiança plena na comunicação,
compreendendo da melhor maneira os sentimentos e as ideias que estão sendo
transmitidas, de forma acolhedora.
Pensando em clientes e na conversa com eles, o rapport serve para criar
vínculos, elogiar e cooperar com o serviço ou produto a oferecer. Por meio da
escuta atenta, uma marca é capaz de estabelecer um relacionamento
comunicacional com os clientes a fim de evitar ruídos nas mensagens a
transmitir.

● Entendemos que ouvir é perceber (som, palavra) pelo sentido da audição.
Escutar, portanto, é estar consciente do que se está ouvindo e perceber
as coisas com intenção.
● Quando escutamos nossos clientes com atenção, temos a chance de
estabelecer com eles um rapport e conquistá-los e fidelizá-los ainda mais.

Escutar, no sentido empresarial, pode ser sinônimo de monitorar. Pensando em
informação, podemos monitorar o que se fala em redes sociais para não sermos
pegos de surpresa com crises e disseminação equivocada de informação falsa
sobre uma empresa. Pelo ponto de vista pessoal, monitorar, também, o que se
fala de nós e exercer uma escuta ativa e atenta sobre nosso marketing pessoal.
RADICETTI, Felipe. Escutas e olhares cruzados nos contextos audiovisuais.
Curitiba: Intersaberes, 2018.
GRASSI, Tânia Mara. Psicopedagogia: um olhar, uma escuta. Curitiba:
Intersaberes, 2013.
Pensamento sistêmico
Pensamento sistêmico
O conceito de pensamento enquanto ato ou faculdade de pensar ou raciocinar é
um processo próprio da "natureza humana", ou seja, o homem (ser humano)
naturalmente pensa. Mas então o que é pensamento sistêmico? O conceito de
pensamento sistêmico, também chamado de pensamento holístico, tem por
definição a habilidade de entender os fatos e as coisas não apenas em si
mesmos, mas, também, em relação às outras pessoas e interesses envolvidos
na situação.
Ou seja, se você desenvolve uma mentalidade para ter um pensamento holístico,
você é capaz de entender quais serão as alusões a um acontecimento,
considerando as pessoas envolvidas diretamente e indiretamente com uma
situação ou questão. Do grego holos, significa todo e totalidade. O holismo é
uma teoria que entende o homem como ser indivisível e que não pode ser
interpretado por interferência de uma análise separada de suas diferentes partes
que a constituem.
Por isso mesmo, a visão holística quer dizer que os fenômenos (eventos, fatos)
não podem ser isolados do seu meio para serem estudados e interpretados.
Neste sentido, para as questões a seguir, deve haver uma interligação entre
todos esses elementos da empresa e do seu ambiente externo.
● Tecnologia
● Clientes
● Fornecedores
● Concorrência
● Comunidade
● Sindicatos
● Governo
● Ambiente econômico
● Ambiente cultural
● Ambiente ecológico
● Ambiente social
De onde vem, portanto, a palavra sistema? Das empresas, está relacionado com
o que acontece em um departamento/setor de uma empresa. As coisas que
acontecem não vão terminar em si mesmo, mas vão respingar nos outros setores
porque a organização empresarial também é um sistema vivo. Nele há pessoas,
sistemas e tecnologias que merecem estar integradas por canais de
comunicação. Dos seres vivos, o sistema está relacionado com o corpo humano
que também é organizado sistematicamente. Quando nosso sistema
imunológico não está funcionando bem, há uma grande chance de haver
interferência nas outras partes do nosso sistema.
Mas por que pensamento sistêmico nas organizações? Entendemos que os
seres vivos se caracterizam por produzirem-se continuamente a si mesmos. Eles
têm uma organização autopoiética. Poiesis é um termo filosófico que vem do
grego e significa produção. Autopoiese, portanto, quer dizer autoprodução. Os
sistemas vivos são autopoiéticos porque eles recompõem, de maneira
incessante, os seus componentes desgastados. O corpo é uma máquina perfeita
que possui uma engrenagem exemplar.
Esse tipo de pensamento sistêmico pode ser aplicado à vida profissional e à
pessoal. Trata-se de uma soft skill que pode ser desenvolvida e que trará
benefícios em vários aspectos. No contexto dos negócios, a visão sistêmica é
um grande diferencial pessoal e competitivo.
Por que “o ser humano é por excelência um ser multidimensional no
entendimento e na interpretação dos problemas, mas é um ser unidimensional
no agir, pois seu modelo mental, baseado em seus valores, crenças, aspectos
culturais, experiência de vida, entre outros, direciona seu modo de agir”,
completa Maurício Fernandes Pereira, no capítulo A gestão organizacional em
busca do comportamento holístico, p. 9, em Organizações do conhecimento
(2002). Daí a necessidade de um modelo de pensamento que considere a
totalidade (holístico).

● O conceito de pensamento sistêmico, também chamado de pensamento
holístico, é definido como a habilidade de entender os fatos não apenas
em si mesmos, mas em relação às outras pessoas e instâncias envolvidas
na situação.
● Se você tem um pensamento holístico, você é capaz de entender quais
serão as implicações de um acontecimento para os envolvidos
diretamente e também para quem está indiretamente relacionado na
situação.
● O que acontece em um departamento de uma empresa não vai terminar
em si mesmo, mas vai reverberar nos outros setores porque a
organização empresarial também é um sistema vivo.

● Não enxergue seu departamento como o único responsável por
determinada tarefa. O que é na equipe reverbera em outros
departamentos da empresa.
● Busque ouvir diferentes pontos de vista para ter a visão do todo.
● Entenda os pontos fortes e fracos de outros setores diferentes dos seus
na empresa.
● Cuide do corpo e da mente. Um sistema integrado vivo e sadio funciona
melhor quando tudo está bem.

De tempos em tempos vá ao médico para fazer um check up. Essa atitude é
válida para verificar se todo seu sistema está em perfeita ordem. Cuide do corpo
para a mente também ficar sadia.
TANENBAUM, Andrew S. Sistemas operacionais modernos. São Paulo:
Editora Pearson, 2003.
TOCCI, Ronald J; WIDMER, Neal S. Sistemas digitais: princípios e
aplicações. São Paulo: Editora Pearson, 2003.
PEREIRA, Maurício Fernandes. A gestão organizacional em busca do
comportamento holístico. In: ANGELONI, Maria Terezinha (Org.).
Organizações do conhecimento: infraestrutura, pessoas e tecnologia. São
Paulo: Saraiva, 2002.
Responsabilidade
Responsabilidade
Antes de seguirmos, precisamos entender o que significa responsabilidade, tudo
bem? Então, anote aí! Responsabilidade é o dever de assumir e arcar com as
consequências do próprio comportamento ou do comportamento de outras
pessoas. Em linhas gerais, é uma obrigação jurídica concluída a partir do
desrespeito de algum direito que acontece durante uma ação contrária ao
ordenamento jurídico.
A palavra responsabilidade, em seu sentido original, deriva do verbo latino
respondere, responder. Quando falamos que alguém é responsável ou tem
responsabilidade sobre alguma coisa, significa que essa pessoa tem condições
de pensar sobre seus atos, entende?
É preciso, primeiro, desenvolver o senso de responsabilidade, sabe? Como
fazemos isso? Uma pessoa que tem senso de responsabilidade em seu trabalho
é aquela que reconhece a importância de seus conhecimentos, bem como de
suas competências e habilidades para a organização. Ela deve estar envolvida
com:
● os processos de trabalho
● engajamento da sua melhoria
● dedicação com a eficácia
A ética no trabalho é o que distingue um bom profissional de um oportunista. É

muito importante demonstrar preocupação em nossos atos e saber respeitar a
todas as pessoas.
E a responsabilidade com o meio ambiente? Somos todos responsáveis pela
preservação ambiental. Isso envolve governos, organizações privadas e todos
os cidadãos. A responsabilidade socioambiental está ligada a ações que
respeitam o meio ambiente e a políticas que tenham como um dos principais
objetivos a sustentabilidade.
Pensando se ética e trabalho devem andar juntas? A ética no trabalho é o que
distingue um bom profissional de um oportunista, sabia? É muito importante
demonstrar preocupação em nossos atos e saber respeitar a todas as pessoas.
A falta de ética pode comprometer a reputação e a imagem de um profissional.
Quais são, então, as características de pessoas responsáveis?
● Autoconfiança
● Coragem
● Liderança
● Perseverança
● Criatividade
● Planejamento
● Capacidade analítica
● Persuasão
● Resiliência
Anote aí essa frase: "É uma falta de responsabilidade esperarmos que alguém
faça as coisas por nós", (John Lennon). O artista tinha razão. Somos
responsáveis pelos nossos atos e a melhor atitude é termos responsabilidade
com nossas próprias conquistas, sonhos e devaneios.

● Responsabilidade é o dever de assumir e arcar com as consequências do
próprio comportamento ou do comportamento de outras pessoas.
● Responsabilidade é uma obrigação jurídica concluída a partir do
desrespeito de algum direito que acontece durante uma ação contrária ao
ordenamento jurídico.
● Responsabilidade e ética andam juntos.

● “Respeito é bom e eu gosto”. Lembra desse ditado popular? Isso significa
que na vida diária devemos respeitar as pessoas para sermos
respeitados. Não vai ser no grito que vamos conquistar o respeito das
pessoas.

Respeito e ética andam tão juntinhos como gema e clara. Mantenha sua
personalidade e não finja ser quem você é. O respeito das pessoas vem pelas
suas atitudes mais singelas e mais sinceras.
QUEIROZ, João Quinelato de. Responsabilidade civil na rede: danos à
liberdade à luz do marco civil da internet. Rio de Janeiro: Processo, 2019.
PINSKY, Ilana; RIBEIRO, Marcelo. Saúde emocional: como não pirar em
tempos instáveis. São Paulo: Contexto, 2021.
Todo o material de apoio fornecido neste curso está protegido por
direitos autorais. Todos os direitos são reservados ao(s) autor(es)
e/ou proprietário(s) intelectual(is) do material.
É proibida a reprodução, distribuição, modificação ou qualquer

outrouso não autorizado do conteúdo, seja em formato impresso,
eletrônico ou qualquer outra forma, sem a devida permissão por
escrito do detentor dos direitos autorais.

Empreend

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Empreend

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Empreendedor de Sucesso

Aspectos do empreender ................................................................................ 9

Processos de desenvolvimento .................................................................... 14

Processos de desenvolvimento .................................................................... 18

Método de criação ........................................................................................ 21

As Lições do Vale do Silício .......................................................................... 24

Gestão moderna: metas, métricas e indicadores .......................................... 27

Fundamentos da Gestão de Projetos ......................................................................... 31

Governança, Estratégia e Projetos ............................................................... 35

Ciclo de vida de projetos .............................................................................. 40

Tire seu projeto do papel .............................................................................. 43

Principais áreas de conhecimento ................................................................ 48

Introdução as abordagens ágeis................................................................... 51

Do início ao término de projetos ágeis .......................................................... 54

Avançando na Gestão de Projetos ............................................................... 58

Gestão de Custos e Cadeia de Valor ........................................................................... 62

Os Custos e a Contabilidade ........................................................................ 70

Custos e Estoques ........................................................................................ 76

Classificação dos Custos .............................................................................. 82

Custeio por Atividade (ABC) ......................................................................... 88

Capacidade de Segurança ........................................................................... 98

Dicas de Gestão de Suprimentos ............................................................... 102

Técnicas e Ferramentas para Gestão de Projetos e Produtos ........................... 107

Método: Project Model Canvas .................................................................... 111

Modelo: Framework SCRUM ....................................................................... 113

Artefatos: Ferramentas para Gestão Ágil de Projetos ................................. 115

Design Thinking e Lean Startup ................................................................... 118

Canvas da Proposta de Valor ..................................................................... 121

Agregando ferramentas de inovação .......................................................... 124

Gestão de stakeholders .............................................................................. 127

Soft Skills................................................................................................................... 130

Valores e fortalezas .................................................................................... 134

Gestão do Tempo ....................................................................................... 137

Saber buscar informação ............................................................................ 141

Escuta Ativa ................................................................................................ 145

Pensamento sistêmico ................................................................................ 147

Responsabilidade ....................................................................................... 150

Nesta aula você aprendeu

Exemplo: Aplicativo UBER

Exemplo de características essenciais para ser um empreendedor:

A figura do empresário nasce do “surto” empreendedor, significa dizer que, todo

Além da disciplina, que é extremamente importante para qualquer empreendedor

Esferas: Técnica, Administrativa e empreendedora, propriamente dita.

O empreendedor vai precisar ter um pleno conhecimento técnico sobre o produto

Sobretudo, além das competências necessárias para se criar uma nova

Existem empreendedores que são muito mais técnicos que administrativos.

Como aplicar na prática o que aprendeu

O empreendedorismo tem uma extrema importância e relevância na

Nesta aula você aprendeu

Sabe-se que empreendedor é aquele que consegue identificar dores e

O empreendedorismo na empresa é quando uma solução é proposta para um

O empreendedorismo social é quando o empreendedor identifica uma lacuna

O empreendedorismo digital é composto pelo mar de oportunidades gerados

O empreendedorismo corporativo é quando o empreendedor consegue aplicar

A relevância do empreendedorismo para um país:

● Movimenta e aquece a economia

Gestão empreendedora é a aplicação da mentalidade empreendedora

Características de uma gestão empreendedora:

● Nível intenso de experimentação

O processo de experimentação tem três fases:

Como funciona uma gestão empreendedora:

Como aplicar na prática o que aprendeu

Como aplicar uma gestão empreendedora: