Gestão Estratégica Da Qualidade

Gestão
Estratégica
da Qualidade
Fabrício Palermo Pupo

Gestão Estratégica da Qualidade
Código Logístico
ISBN 978-65-5821-054-2
I0 0 0 3 5 2 9 786558 211105
Gestão estratégica
da qualidade
IESDE BRASIL
2022
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SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
P987g
Pupo, Fabrício Palermo

Gestão estratégica da qualidade / Fabrício Palermo Pupo. - 1. ed. -
Curitiba [PR] : IESDE, 2022.
86 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-65-5821-110-5
1. Administração. 2. Controle de qualidade. 3. Planejamento estratégi-

co. 4. Gestão da qualidade total. I. Título.
CDD: 658.4013
22-75592
CDU: 005.6
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Batel – Curitiba – PR
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Fabrício Palermo Pupo Mestre em Administração e especialista em Gestão
Comercial pela Fundação Getúlio Vargas (FGV).
Especialista em Marketing pela Universidade Federal do
Paraná (UFPR) e em Mídias Digitais pela Universidade
Positivo (UP). Bacharel em Administração, com habilitação
em Comércio Exterior, pela Universidade Estadual de
Ponta Grossa (UEPG). Além de professor universitário, é
autor de livros nas áreas de administração, marketing,
estratégia e gestão de projetos, bem como de
artigos científicos nas áreas de marketing, inovação,
desenvolvimento gerencial e gestão de pessoas. Atuou
como coordenador de cursos de pós-graduação e como
executivo de marketing. No campo da administração
pública, exerceu o cargo de Secretário Municipal de
Turismo do Município de Arapoti, no Paraná.
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SUMÁRIO
1 Planejamento estratégico e qualidade 9
1.1 Fundamentos de estratégia e qualidade 9
1.2 Contexto das organizações estratégicas 12
1.3 Posicionamento e táticas de estratégia 15
1.4 Elementos da qualidade com foco na estratégia 19
2 Elementos de gestão estratégica da qualidade 25

2.1 Modelos de gestão da qualidade 25
2.2 Padrões para a qualidade total 27
2.3 Variáveis de controle da qualidade 30
2.4 A qualidade para o século XXI 32
3 Gestão estratégica com foco em excelência 38

3.1 Fundamentos da excelência 39
3.2 Critérios globais de excelência 41
3.3 Normas e certificações da qualidade 45
3.4 Modelos de referência em excelência 48
4 Dinâmica estratégica da qualidade 54

4.1 Planejamento e implementação da qualidade 55
4.2 Melhoria contínua e controles organizacionais 57
4.3 Visão sistêmica e sistemática da qualidade 59
4.4 Vantagem competitiva com base na qualidade 61
5 Sistemas de medição de desempenho 66

5.1 Fundamentos de desempenho organizacional 67
5.2 Técnicas de avaliação de desempenho 69
5.3 Métricas de gestão estratégica da qualidade 72
5.4 Perspectivas da gestão da qualidade 75
Resolução das atividades 81

Vídeo
APRESENTAÇÃO
O acúmulo do conhecimento na área da administração
empresarial tem promovido discussões que levam ao
aprimoramento de novas práticas e ao desenvolvimento de
temas compartilhados. O objetivo desta obra é a apresentação de
dois grandes conceitos da gestão organizacional: a estratégia e a
qualidade.
O uso combinado dessas duas perspectivas, isto é, da gestão
estratégica e da qualidade, tem o propósito de implementar
métodos e técnicas que promovam a eficiência operacional e
contribuam para a disseminação de uma cultura organizacional
focada no desenvolvimento sustentável de uma empresa.
Esta obra foi elaborada para que você tenha uma visão
abrangente da gestão de uma empresa, por meio de conceitos
e exemplos práticos na gestão empresarial, apontando para
benefícios em relação ao uso adequado da teoria ou para reveses
que podem surgir quando se negligenciam seus princípios.
Nos dois primeiros capítulos são estudadas as bases
fundamentais para o planejamento estratégico e os elementos
que servem de suporte para um modelo organizacional
amparado nos conceitos da qualidade, diante de um mercado
dinâmico e em constante evolução. Isso traz à tona a necessidade
de uma cultura distinta, formada por pessoas engajadas em um
propósito estratégico.
No terceiro capítulo há uma introdução quanto à concepção
de excelência no meio organizacional, seja aplicada em uma
indústria ou em uma empresa de serviços. Trata-se de um conceito
abrangente, amplamente disseminado nas organizações, que serve
de parâmetro para desenvolver uma gestão competitiva e visionária
com relação às necessidades de inovação em produtos e serviços.
No quarto capítulo são abordados os princípios do
posicionamento estratégico, que servem para direcionar as
metas e os recursos de uma organização. O objetivo é fazer com
que a empresa atinja um objetivo estratégico e se mantenha em
aprimoramento contínuo, focada em um ciclo de melhorias que a faça se manter
relevante e competitiva no mercado em que atua.
O último capítulo busca apresentar uma visão sistêmica da gestão de uma
organização, por meio da definição e aplicação de formas de mensuração
das atividades estratégicas de uma empresa, desde os aspectos técnicos e
quantificáveis até aqueles de caráter subjetivo, referentes ao comportamento
e às atitudes dos funcionários.
Por fim, estudar dois temas que atuam em sincronia requer, por parte
do leitor, a percepção de que uma organização possui interconexões entre
as suas áreas, bem como entre os departamentos e as funções que cada
um executa, e de que o resultado organizacional surge por meio do esforço
sistemático e do comprometimento com os propósitos estratégicos.
Bons estudos!
8 Gestão estratégica da qualidade

1
Planejamento estratégico
e qualidade
O ambiente empresarial é um terreno de modificações constantes e
deve-se considerar alguns momentos específicos que fizeram surgir em-
presas nos modelos conhecidos, por exemplo, empresas com linha de
montagem industrial.
Esse fato remete a uma época em que as fábricas já tinham surgido,
ou seja, foi uma iniciativa de aperfeiçoamento do processo de transforma-
ção, o qual apresentou como melhoria as formas de produção em massa.
Antes da industrialização, o domínio fabril estava nas mãos dos arte-
sãos e dos inventores, que, com habilidades de produzir algo, eram capa-
zes de entregar um produto ou mesmo um serviço à sociedade, segundo
as necessidades de cada época da história.
No decorrer do surgimento e do desenvolvimento das organizações in-
dustriais, entre os anos 1850 e 1950, houve um acúmulo de aprendizados
que puderam ser aperfeiçoados e usados posteriormente, até que surgiu um
ambiente empresarial formalmente constituído e com finalidades específicas.
Dos aprendizados gerados pelo acúmulo de experiências, dois assun-
tos tornaram-se essenciais para o progresso das empresas: estratégia e
qualidade. Os temas são amplamente estudados e aplicados nas organi-
zações industriais e têm por objetivo a criação de táticas competitivas e a
promoção de melhorias na linha de produção das indústrias.
1.1 Fundamentos de estratégia e qualidade

Vídeo Os conceitos de estratégia e qualidade aplicados ao meio indus-
trial e de serviços foram desenvolvidos e fundamentados sob uma
base empírica e teórica, impulsionados por necessidades diversas. Por
exemplo, na década de 1950, após a Segunda Guerra Mundial, houve
o crescimento da indústria norte-americana, bem como do número de
indústrias concorrentes (AGUIAR, 2019).
Planejamento estratégico e qualidade 9

Objetivo de aprendizagem Dentro desse contexto, nas décadas subsequentes, a indústria
Estudar os fundamentos japonesa passou por um estímulo desenvolvimentista e caractriza-
aplicados à estratégia e à
qualidade. do por uma alta eficiência operacional nos processos de transfor-
mação fabris, o que resultou em conceitos de melhoria contínua,
amplamente estudados e aplicados no mundo empresarial. Um
desses conceitos foi o Sistema Toyota de Produção (STP), que, se-
gundo Ohno (1997), surgiu como referência de qualidade global,
o qual seguia as exigências de qualidade dos maiores mercados
consumidores da época.
O STP é fundamentado na minimização de estoques (just in

time), no aperfeiçoamento da fluência dos processos industriais,
que devem ser simples e diretos, e na eliminação de desperdícios,
a fim de diminuir o tempo entre a solicitação de um pedido e seu
pagamento, conforme ilustrado a seguir.
Figura 1
Linha do tempo entre o pedido e o pagamento
Linha do tempo
Pedido Pagamento
(reduzir pela remoção dos desperdícios sem valor agregado)
Fonte: Ohno, 1997, p. 5.
Esses indícios representaram um período de aperfeiçoamento

dos conceitos de estratégia e qualidade, aquela é descrita por Hitt,
Ireland e Hoskisson (2011, p. 4) da seguinte forma:
estratégia é um conjunto integrado e coordenado de compro-
missos e ações definido para explorar competências essen-
ciais e obter vantagem competitiva. Quando definem uma
estratégia, as empresas escolhem alternativas para competir.
Nesse sentido, a estratégia definida indica o que a empresa
pretende e o que não pretende fazer.
Enquanto Campos (2004, p. 14) descreve a qualidade como:

qualidade é medida por meio das características dos produtos
ou serviços finais ou intermediários da empresa. Ela inclui a
qualidade do produto ou serviço (ausência de defeitos e pre-
sença de características que irão agradar o consumidor), a qua-
lidade da rotina na empresa (previsibilidade e confiabilidade em
todas as operações), a qualidade do treinamento, a qualidade

da informação, a qualidade das pessoas, a qualidade da empre-
sa, a qualidade da administração, a qualidade dos objetivos, a
qualidade do sistema, a qualidade dos engenheiros etc.
Dessas definições, entende-se que há um conjunto de elemen-

tos de gestão que norteiam as atividades relacionadas ao alcance
dos objetivos de ambos, ou seja, tanto para um posicionamento
estratégico quanto para as diretrizes de uma gestão com base em
qualidade haverá a distinção de métodos e técnicas que proporcio-
narão o atingimento dos resultados esperados.
Conforme a Figura 2, haverá um ponto de intersecção em que Livro

serão elencadas características em comum para a formação de um
modelo de gestão estratégica da qualidade (GEQ), o qual terá atri-
buições correlatas às duas áreas, e, como resultante, a entrega de
um objetivo organizacional em comum.
Figura 2
Configuração do modelo de GEQ
O livro Administração
estratégica: competitividade
Estratégia GEQ Qualidade e globalização trata da his-
tória do desenvolvimento
do conceito de estratégia
empresarial. Por meio das
“escolas da estratégia”,
os autores retratam as
Fonte: Elaborada pelo autor. contribuições de cada
período da evolução de
Esse modelo de gestão refere-se à união de esforços das áreas seus fundamentos. Há
exemplos de casos reais
de estratégia combinados com os padrões de qualidade a serem de empresas que criaram
determinados pela organização, os quais poderão seguir critérios táticas de estratégia para
concorrerem no mercado
próprios ou usar como referência padrões internacionais de quali- e conquistarem suas
dade, por exemplo, a Organização Internacional de Normalização fatias de mercado. É um
conjunto de teorias e
(ISO), uma instituição independente, fundada em 1946, com sede práticas que facilitam ao
na Suíça. Ela possui 165 países-membros e tem como propósito estudante compreender
a base da estratégia
promover a unificação de padrões industriais e de serviços por empresarial.
meio de normas reconhecidas mundialmente, como é o caso da
HITT, M. A.; IRELAND, D.;
ISO 9000, voltada para a implementação de sistemas de gestão da
HOSKISSON, R. E. 2. ed. São Paulo:
qualidade para empresas (ISO, 2021). Cengage Learning, 2011.

1.2 Contexto das organizações estratégicas
Vídeo Dentro do contexto geral da avaliação de empresas, pode-se levar
em consideração como referencial de desempenho de empresas dos
mais diversos setores a publicação de rankings. Estes são elaborados
por empresas ou consultorias independentes que apontam a cada
Objetivo de aprendizagem ano as maiores organizações, as mais lucrativas, as que mais cresce-
ram no período, as marcas mais lembradas ou, ainda, as de maior
Analisar o cenário com-
petitivo das organizações valor de mercado.
contemporâneas.
Um desses rankings é o Ranking Fortune 500, pioneiro na divulga-
ção desse tipo de informação. Criado em 1955 nos Estados Unidos,
apresenta dados das maiores empresas norte-americanas e realiza
Glossário uma análise do contexto das organizações e do ambiente de mercado
insight: trata-se de um no qual estão inseridas (FORTUNE..., 2021). Dentre alguns insights que
“entendimento súbito e podem ser obtidos de publicações como essas, observam-se empresas
claro de alguma coisa”
ou do “conhecimento inovadoras, que lançaram produtos que romperam padrões vigentes
intuitivo e repentino dos no mercado, como no ano de 2007, em que a Apple®, já conhecida por
elementos necessários
para a compreensão e inovações tecnológicas, lançou o primeiro smartphone, que agregava
solução de um problema em um mesmo aparelho telefônico um sistema de câmera de foto e
ou situação” (MICHAELIS,
2021). vídeo, acesso à internet, tela sensível ao toque, tocador de músicas e
uma loja on-line com milhares de aplicativos de várias categorias.
Sua estratégia de inovação e qualidade tornou a marca uma refe-

Saiba mais rência em tecnologia, e de 2012 a 2020 é a marca mais valiosa do mun-
Mesmo com toda a do, o que reforça seu posicionamento em oferecer produtos de alta
concorrência de mer-
cado, a Apple® ainda é qualidade e sofisticação (SENA, 2020). Além dos smartphones, a Apple®
a marca mais valiosa possui uma variedade de produtos de tecnologia da informação, como
do mundo. Para saber
como isso ocorre, leia o computadores, tablets, relógios inteligentes, headphones etc.
texto disponível no link
a seguir. Outra observação que pode ser vista e interpretada dentro de uma
publicação de rankings, em geral, é a revelação de marcas que surgem
Disponível em: https://
exame.com/tecnologia/ e que desaparecem, ou seja, em um dos anos uma empresa poderá
apple-se-mantem-como- constar como uma das maiores organizações, e em outro ano não ser
marca-mais-valiosa-do-mundo-
veja-ranking/. Acesso em: 14 mais listada. Isso ocorre devido a algumas razões, por exemplo, uma
out. 2021. fusão ou aquisição da marca ou desativação de suas operações, que
pode ser impulsionada por uma falência ou pela obsolescência dos
produtos e serviços.
Como exemplo de empresas que foram destaques globais por seus

produtos, pode-se citar:

• Kodak: empresa do setor de fotografias, era a marca de maior
participação de mercado nos anos 1990 (KODAK, 2021).
• Atari: pioneira no setor de videogames nos anos 1980. Nos anos
seguintes novas marcas concorrentes surgiram, como Nintendo
e PlayStation (ATARI, 2021).
• Blockbuster: maior rede de videolocadoras norte-americana, domi-
nou o mercado até o início dos anos 2000 (BLOCKBUSTER, 2021).
Essas marcas tiveram uma reputação global e seus produtos se torna-

ram sinônimos de determinadas épocas por serem pioneiros na inovação
de produtos e serviços e conquistarem uma visibilidade ampla.
Dessa forma, deve-se considerar um contexto externo à organiza-

ção, a fim de entender as variáveis que podem influenciar o desem-
penho de uma marca, por exemplo, a figura a seguir aponta alguns
aspectos do mercado passíveis de alteração, o que reflete em modi-
ficações empresariais que repercutem nas estratégias comerciais de
produção ou desenvolvimento de produtos e serviços.
Figura 3
Variáveis do ambiente externo
Político-legal
Meio
Social
ambiente
Econômico Tecnológico
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Kotler; Keller, 2012.
Os elementos variáveis, apresentados na Figura 3, podem ser consi-

derados influenciadores de decisões empresariais, por exemplo, quan-
do se altera uma legislação a respeito do uso de algum produto ou
matéria-prima, as empresas que tenham relação com isso deverão se
adequar às modificações.
Ainda a respeito dessas variáveis, pode-se considerar as modificações

dentro do ambiente tecnológico, elas são provenientes de inovações,

como um aperfeiçoamento das comunicações em rede ou do surgimen-
to de um novo processador. Mudando um pouco e indo para o ambiente
econômico e social, as variações de rendas, de configurações familiares,
de hábitos de compras, entre outras, poderão influenciar os modelos de
negócios vigentes. Um ponto importante e ainda associado às variáveis é
a relação do meio ambiente com o contexto das organizações, refere-se
à sustentabilidade, ao uso de materiais recicláveis e a formatos empre-
sariais que não afetam o equilíbrio da natureza.
Duas dessas variáveis, a do meio ambiente e a social, passaram a

ser consideradas elementos essenciais dentro de um posicionamento
estratégico, pois, de acordo com Kotler, Kartajaya e Setiawan (2021),
Filme
por parte dos consumidores, há uma sensibilização positiva por marcas
que apoiam a sustentabilidade e as causas sociais, o que as incentiva
a investirem em projetos abrangentes em setores que não necessaria-
mente fazem parte do escopo da empresa, mas estão ligados indireta-
mente por meio de fornecedores, matéria-prima e mão de obra.
O monitoramento do ambiente externo a uma organização passa a

fazer parte de empresas que buscam uma gestão estratégica de longo
prazo, pois, para cada mudança que ocorrer em uma das variáveis que
o compõem, haverá um impacto específico em cada setor da econo-
O filme Fome de poder
trata da história que mia, o que resumidamente pode ser exemplificado da seguinte forma:
originou a maior rede de
fast-food do mundo, o • Fatores político-legais: há setores altamente regulados por
McDonald’s. Pioneiro na normas e controles que podem sofrer mudanças drásticas
criação de uma linha de
produção para preparar
diante de uma nova lei. Por exemplo, a proibição do uso de
hambúrgueres e batatas amianto na fabricação de telhas (SUPREMO..., 2017) fez com
fritas, conquistou os con-
que algumas empresas desaparecessem e outras se adaptassem
sumidores logo que foi
criado. Para sua expansão a uma nova matéria-prima.
foi preciso ter criatividade,
e foi indispensável se • Fatores sociais: dados demográficos poderão influenciar a de-
tornar uma organização cisão de produtos a serem ofertados pelas empresas, como o
estratégica, obtendo ga-
nhos por meio do modelo
envelhecimento da população, que pode demandar mais produ-
de franquias, e, como re- tos geriátricos, ou ainda um aumento na qualidade de vida das
sultado, a necessidade de
pessoas pode abrir espaço para mais espaços de lazer e cultura
administrar toda a cadeia
de fornecedores. em uma cidade.
Direção: John Lee Hancock. EUA:

• Fatores tecnológicos: algumas empresas de tecnologia lançaram
FilmNation; Entertainment; The serviços que romperam os hábitos de consumo, por exemplo, o
Combine; Faliro House; Productions
aplicativo de transporte compartilhado Uber®, que provocou mu-
S.A., 2016.
danças em toda a categoria de transporte.

• Fatores econômicos: a riqueza de um país está diretamente re-
lacionada ao consumo de bens e serviços, por isso, diante de um
aumento da renda por habitante, as empresas deverão analisar
as possibilidades de incremento em suas vendas.
• Fatores do meio ambiente: as fontes energéticas não renováveis,
como o diesel e a gasolina, tornam-se um assunto essencial para
as empresas que dependem exclusivamente desses recursos,
por isso, a discussão sobre a mudança de matrizes energéticas
aumenta a importância da variável meio ambiente. Além disso,
há outros tópicos relacionados, como o uso de matéria-prima re-
ciclada e a logística reversa, que responsabiliza a indústria por
criar programas que facilitem o retorno das embalagens de seus
produtos após o consumo.
De acordo com Robinson e Schroeder (2015), monitorar o ambiente

externo e conduzir os recursos internos (finanças, recursos humanos
e infraestrutura) de maneira eficiente configura a representação de
uma organização estratégica. Somando-se a isso, uma empresa passa
a adquirir uma visão ampla sobre circunstâncias que possam afetar
seu mercado de atuação e direciona os formatos de produção adota-
dos, bem como os dos padrões de qualidade pelos quais a sociedade
demanda naturalmente, a fim de contar com produtos seguros e de-
sempenho esperado.
1.3 Posicionamento e táticas de estratégia

Vídeo Uma empresa, por definição, é uma “sociedade organizada para a ex-
ploração de indústria ou comércio; com a finalidade de obter um rendi-
mento monetário através da produção de bens ou de serviços” (MICHAELIS,
2021). No entanto, para se atingir esse objetivo, diversas articulações são
Objetivo de aprendizagem necessárias para que a marca de uma organização seja reconhecida e al-
Conhecer formas de
cance um público disposto a pagar por seus produtos, como exemplos de
posicionamento e táticas iniciativas: o posicionamento e as táticas de estratégia.
de negócios.
Esses elementos são partes da gestão e servirão, respectivamente,
para indicar em qual segmento a empresa deseja se enquadrar e quais
ações deverá articular, a fim de atingir objetivos de um planejamento
estratégico. Como forma de exemplificar uma posição de mercado, será
utilizado o setor de vinhos, regulamentado pelo Ministério da Agricultu-
ra, Pecuária e Abastecimento (MAPA) (BRASIL, 2018).

De acordo com a Instrução Normativa n. 14 (BRASIL, 2018), que regula-
menta a qualidade do vinho, há três configurações: o vinho de mesa, o no-
bre e o fino, os quais são caracterizados pela qualidade das uvas usadas em
seus processos de fermentação. Além disso, entre os vinhos nobres e finos,
há mais três distinções, conforme o artigo 29, incisos I, II e III (BRASIL, 2018):
to
ters ck
IIIerlok_xolms / Shutterstock
iye hut
Reservado: com graduação alcoólica mínima de 10% vol., sem passar por
v/ S
Rauf Al algum processo de envelhecimento.
to
ters ck
Reserva: com graduação alcoólica mínima de 11% vol., passar por um período
iye hut
v/ S
mínimo de envelhecimento de doze meses (vinho tinto) ou seis meses (vinho

Rauf Al
branco), sendo facultada a utilização de recipientes de madeira apropriada.
to
ters ck Gran Reserva: com graduação alcoólica mínima de 11% vol., passar por um
iye hut
período mínimo de envelhecimento de dezoito meses (vinho tinto) ou doze meses

v/ S
Rauf Al (vinho branco), sendo obrigatória a utilização de recipientes de madeira apropriada

de no máximo seiscentos litros de capacidade por no mínimo seis meses.
Dentro dessas variações de qualidade dos vinhos, uma garrafa pode

custar 70 vezes ou mais, conforme as Figuras 4 e 5, respectivamente,
um da categoria Reservado e outro Gran Reserva, os quais remetem a
um posicionamento de marca bem definido e possibilitam uma estra-
tégia de preço diferenciada.
Figura 4
Exemplo de vinho tinto da categoria Reservado
Fonte: Shoptime, 2021a.

Figura 5
Exemplo de vinho tinto da categoria Gran Reserva
Fonte: Shoptime, 2021b.
A categorização de uma marca em determinada posição de merca-

do pode ser distinta por suas características, seus diferenciais e as táti-
cas aplicadas para competir no mercado empresarial, ou seja, trata-se
de um alinhamento de princípios estratégicos que representam os atri-
butos de uma marca (RIES; TROUT, 2002).
Ao identificar uma empresa com determinado posicionamento, será

criada uma expectativa em relação ao desempenho de seus produtos
ou serviços, ou seja, de acordo com a forma que a marca se apresen-
ta, os consumidores criam uma ideia daquilo que esperam receber, e
isso deverá ser comprovado com a experiência de uso do produto. Por
exemplo, uma marca que repetidamente se autointitula como a me-
lhor do mercado, independentemente do ramo de atuação, elevará as
expectativas dos clientes, bem como o grau de exigência pelo qual irão
avaliar a marca (AAKER, 2012).
Algumas ideias estratégicas podem ser adotadas seguindo os bene-

fícios característicos dos produtos da empresa, como exemplo, Kotler
(2009, p. 81), sugere:

HaseHoch2/Shutterstock
A melhor qualidade
O melhor desempenho
O mais confiável
O mais durável
O mais seguro
O mais rápido
O de melhor relação custo-benefício
O menos caro
O de maior prestígio
O de melhor projeto ou estilo
O mais fácil de usar
O mais conveniente
Essas expressões de benefícios dos produtos se fundem com táticas

de estratégia a serem planejadas e adotadas, pois deverão refletir o po-
sicionamento adotado em sua comunicação de marketing. Além desse
direcionamento, há propostas de estratégia que representam todo o
potencial de uma empresa, ressaltando sua atuação e sendo reconhe-
cida pelo que faz de melhor (RIES; TROUT, 2002).
De acordo com Porter (1991), além das propostas generalizadas de

posicionamento, comuns de serem encontradas no mercado, há um
conceito que considera que uma marca pode assumir alguns posicio-
namentos específicos, estes são:

• ser reconhecida por liderar a categoria de custos, com a opção
mais barata do mercado;
Livro
• ser uma marca que apresenta diferenciais exclusivos, raramente
encontrados em concorrentes do mesmo setor;
• atuar em determinado nicho de mercado muito específico e es-
casso quando comparado a produtos vendidos em massa.
Essas tipologias de posicionamento também são articuladas com

determinadas iniciativas empresariais que sustentam as estratégias
adotadas, como as técnicas desenvolvidas para o aumento da eficiên-
cia operacional nas indústrias, por exemplo, a Gestão da Qualidade
O livro O fim da vantagem
Total (do inglês Total Quality Management – TQM), que, de acordo com
competitiva: um novo
Kotler e Keller (2012, p. 146), “é uma abordagem que busca a melhoria modelo de competição
para mercados emer-
contínua de todos os processos, produtos e serviços da organização”.
gentes trata da ideia de
A visão estratégica de aplicar princípios de qualidade em todo um reconfiguração contínua
das organizações, pre-
sistema fabril foi originalmente desenvolvida por Armand Feigenbaum, zando por uma mudança
em 1956, que, após análises de processos de produção industrial, ela- saudável em que se deixa
de operar em mercados
borou e aplicou métodos para o aperfeiçoamento de processos de estagnados e busca por
fabricação, com foco na disseminação de uma cultura de controle da uma vantagem temporá-
ria, lucrando com aquilo
qualidade perante todos os funcionários de uma organização (CARVALHO; que for mais interessante
PALADINI, 2012; FARIA, 2021). para os mercados em
determinado período.
O posicionamento de uma marca sempre estará ligado aos seus A autora preza pela
maleabilidade da gestão
atributos de referência, como a excelência na produção, no atendimen- como forma de ser uma
to ao cliente ou uma garantia de qualidade dos produtos e serviços de característica de um po-
sicionamento estratégico
uma marca. Assim, entende-se que uma empresa que busca por uma em constante mudança.
estratégia de qualidade deverá considerar o engajamento sistêmico da
MCGRATH, R. G. 1. ed. Rio de
organização, com todos os funcionários e as equipes de trabalho volta- Janeiro: Elsevier, 2013.
dos a um objetivo organizacional coletivo, o que vem a reforçar a visão
de uma gestão estratégica.
1.4 Elementos da qualidade com

Vídeo foco na estratégia
Uma organização empresarial que usa de base uma estratégia fun-
damentada em princípios de qualidade consegue obter um reconhe-
cimento positivo do mercado por sua atuação de excelência, que, de
acordo com Aaker (2012, p. 3), “qualquer estratégia precisa ter uma

Objetivo de aprendizagem proposição de valor que seja significativa e relevante para os clientes”,
Identificar elementos o que faz da gestão da qualidade um elemento essencial, por estar
estratégicos para a gestão
da qualidade. presente em todos os concorrentes de mercado, nos mais diversos
formatos e padrões.
A busca por uma gestão que segue esses princípios da qualidade

deverá ser guiada por elementos que conduzirão a metas de qua-
lidade, oriundos de fundamentos que representarão a forma pela
qual a empresa espera ser reconhecida. Como exemplo de elemen-
tos que podem guiar uma gestão estratégica da qualidade, tem-se: a
excelência dos produtos, serviços perante os concorrentes; as espe-
cificações técnicas; a atuação em conformidade com os padrões es-
tabelecidos ou exigidos pelo mercado; a regularidade dos produtos
se apresentarem com o mesmo padrão de qualidade; e a ausência
de defeitos (PALADINI, 2009).
Figura 6
Elementos da qualidade
Gorobets/Shutterstock
Ausência
de defeitos
Conformidade Regularidade
Especificações
Excelência
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Paladini, 2009; Rodrigues, 2010.
Dentre os elementos de qualidade apresentados e outros que

possam vir a ser usados, há uma relação hierárquica com um pla-
nejamento estratégico, o qual se apresentará distinto em três níveis
de gestão, conforme representado na Figura 7. A alta gestão irá se
ocupar de definir os princípios estratégicos amplos, que afetarão a
empresa como um todo, os gerentes e supervisores irão controlar a
execução da estratégia, bem como da garantia de controlar os pa-
drões de qualidade, e o terceiro nível é o operacional, em que os
funcionários atuam diretamente nas tarefas e funções determina-
das para cada área e setor (ANTHONY, 1965).

Figura 7
Triângulo dos níveis de estratégia
Aleksandr Bryliaev/Shutterstock
Nível estratégico
Nível tático
Nível operacional
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Anthony, 1965.
Dentro de cada nível de estratégia haverá responsabilidades Livro

quanto aos elementos da qualidade que refletirão no posicionamen-
to de mercado adotado, ou seja, desde a concepção da ideia (no
topo do triângulo) até a operacionalização (na base) haverá articu-
lações específicas para que se atinja a eficiência e cumpra com os
objetivos organizacionais.
As articulações em uma gestão se apresentam na forma de atitu-

des, ordens ou comandos, que deverão transitar de maneira harmôni-
ca entre cada nível hierárquico. Isso irá se configurar em iniciativas de
liderança que fazem com que as pessoas, em uma organização, sigam O livro Administração da
produção aponta para
caminhos planejados estrategicamente e possam cumprir seus papéis
conceitos abrangentes
de acordo com cada função. aplicados à indústria, os
quais são regulamentados
Por exemplo, o nível operacional executa as atividades mais roti- por padrões da qualidade,
neiras e operacionais, sem a necessidade de parar seus esforços para normalmente referen-
ciados em âmbito global.
novos planejamentos e táticas, mas, no nível tático, os profissionais Disso, pode-se compreen-
assumem a responsabilidade de observar o ambiente interno e exter- der como a estratégia de
uma organização será
no à organização e fazer ajustes estratégicos quando necessário e, no desenvolvida com base
nível estratégico (alta administração), deverá articular os grandes movi- em padrões de qualidade
que atendam ao mercado
mentos da organização, que podem se caracterizar por uma mudança consumidor e, assim,
de posicionamento, de inovação em produtos ou mesmo por fazer a desenvolver um posicio-
namento que sinalize os
empresa entrar em um novo setor da economia. atributos de uma marca.
No entanto, as decisões estratégicas não podem ser generalizadas, SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.;
pois, para Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), em cada empresa ou JOHNSTON, R. 8. ed. São Paulo:
Atlas, 2018.
setor os propósitos de gestão podem se alterar, e, com isso, os elemen-
tos da qualidade podem se diferenciar, por exemplo, a durabilidade e

funcionalidade de um produto pode ser um atributo importante em
determinadas indústrias e não ser em outras. Isso resulta em formas
singulares de gestão que se apresentarão como diferenciais na forma
de conduzir uma organização.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O relacionamento entre planejamento estratégico e qualidade reflete
uma visão gerencial sistêmica, em que ambos compartilham princípios e
objetivos a serem alcançados mutuamente, podendo impactar de maneira
positiva uma organização empresarial e gerar um diferencial competitivo.
Os fundamentos desses dois elementos de gestão são oriundos de
uma necessidade natural de competição entre as indústrias, as quais
precisam se destacar de modo eficiente e eficaz perante um mercado
consumidor limitado geograficamente, ampliando, então, os esforços das
empresas que se propõem a atuar globalmente.
Esse contexto fez surgirem modelos de gestão com base em qualidade
de excelência, que se tornaram referência no mercado, credenciados por
normas e certificações que atendem às exigências dos mais diversificados
mercados. Além disso, em cada região de atuação há características pe-
culiares à cultura dos consumidores, estilos de vida e comportamentos, o
que requer das empresas competidoras a escolha de um posicionamento
estratégico que reflita seus atributos de excelência.
Por fim, a articulação conjunta de áreas essenciais de uma organiza-
ção, como é o caso do posicionamento estratégico com a qualidade, pro-
jeta benefícios que podem ser representados em vantagens competitivas,
sinônimas de marcas que sinalizam confiança e boa reputação, o que,
dessa forma, norteia as ações e as iniciativas de uma organização.
ATIVIDADES
Atividade 1
Em relação aos fundamentos de estratégia e qualidade, pode-se
afirmar que elas são elementos de gestão que sempre atuaram em
conjunto? Explique.
Atividade 2
De acordo com o contexto das organizações estratégicas, cite
um elemento que representa um diferencial característico dessa
denominação.

Atividade 3
Sobre a escolha de um posicionamento estratégico, qual é o
mais adequado para empresas de tecnologia focadas no comér-
cio eletrônico? Justifique.
Atividade 4
Com relação aos elementos que compõem uma gestão da qualidade
com foco na estratégia, há um número exato de elementos a serem
aplicados de maneira genérica em todas as organizações? Explique.
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SHOPTIME. Vinho Tinto Espanhol Marqués de Tomares Cohiba Atmosphere Gran
Reserva 2010 750ml. Shoptime, 2021b. Disponível em: https://www.shoptime.com.
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redacao/2017/11/29/supremo-tribunal-federal-proibe-uso-do-amianto-em-todo-o-
pais.htm. Acesso em: 14 out. 2021.

2
Elementos de gestão
estratégica da qualidade
Uma gestão que se propõe a atuar com um foco estratégico da qua-
lidade deverá compreender os elementos que configuram e sustentam
uma forma como esta, que usará de recursos da área do planejamento
estratégico e de padrões de qualidade, os quais podem ser aplicados em
um ambiente industrial e de serviços.
A distinção entre atuar em um ambiente ou outro refere-se a aspectos
entre os quais alguns se apresentarão mais concretos e outros mais abs-
tratos, por exemplo na indústria. Os padrões de qualidade são visíveis na
produção e na conformidade com os quais um produto foi planejado. Já
em serviços a qualidade se apresenta nas especificações de atendimento
às metas estabelecidas dentro de um projeto.
Dentro desse contexto, apresentam-se modelos de gestão da quali-
dade, que servem para parametrizar análises mais subjetivas da gestão e
norteiam um sistema de gestão da qualidade que se utiliza de estratégia
como diretrizes organizacionais.
Além disso, neste capítulo será analisado o conceito original da quali-
dade total, que se trata de uma forma sistêmica de gestão, desenvolvida
em um período em que algumas indústrias buscavam expandir suas atua-
ções para um mercado global, o que fez surgir a necessidade dessa nova
perspectiva de gestão empresarial.
Desta forma, há também dentro dos aprendizados deste capítulo uma
visão introdutória sobre variáveis de controle da qualidade, e, uma carac-
terização do ambiente empresarial para o século XXI, o qual se apresenta
com o uso intenso de tecnologias da informação e da comunicação.
2.1 Modelos de gestão da qualidade

Vídeo Um termo presente no mercado corporativo é o de estratégia em-
presarial, usado em negócios de pequeno, médio ou grande porte. Seu
conceito remete ao planejamento e à execução de táticas que visam a
atender a um objetivo central da empresa. O que, por sua vez, pode
Elementos de gestão estratégica da qualidade 25

Objetivo de aprendizagem
ser dividido em várias metas intermediárias que, em conjunto, servirão
Conhecer os modelos
para o atingimento dos propósitos maiores de uma empresa.
de gestão baseados na
qualidade. A construção de uma estratégia pode estar pautada em diversos
elementos, por exemplo, uma oportunidade de inovação de produto
ou a identificação de uma tendência de consumo diferenciada, o que
irá refletir no desenvolvimento de uma ou várias ações específicas para
atender às demandas emergentes.
A análise dos concorrentes também pode gerar informações que

influenciem uma empresa a definir um novo plano estratégico para
poder se manter relevante no mercado. Nos anos 1950, indústrias ja-
ponesas desenvolveram programas de qualidade como uma forma de
competir num mercado de âmbito global (DEMING, 1990). Dessa for-
ma, os termos estratégia e qualidade passaram a fazer parte da ges-
tão de várias organizações globais. De acordo com Lobo (2010, p. 17),
pode-se observar que: “A qualidade é um fator de mercado. Cada vez
mais os clientes querem uma certa segurança e procuram produtos de
elevada qualidade técnica a preços competitivos, exigindo excelência
nos serviços”.
Com essa perspectiva de popularização e de disseminação do uso

de estratégia e qualidade, as empresas passaram a se assemelhar com
relação ao desempenho de seus produtos e serviços. Houve uma me-
lhoria generalizada nos padrões industriais, o que elevou o nível de
produtividade e minimização de defeitos (JURAN, 1992).
A escolha de uma estratégia, fundamentada em princípios que sus-

tentem as decisões dos gestores, distinguirá, dentro de um mesmo se-
tor da economia, uma empresa de outra. Pois, de acordo com Porter (2005),
com a consolidação de uma estratégia e o reconhecimento da qualida-
de pelo mercado, as iniciativas de estratégia se apresentarão como um
diferencial competitivo.
Dentro dos fundamentos de gestão da estratégia, Mintzberg, Ahlstrand

e Lampel (2010) apontam para uma variedade de maneiras que uma em-
presa pode conduzir suas decisões. A concepção de uma estratégia não
é algo vedado. As ideias, o plano e as ações estratégicas dependerão do
perfil de cada gestão, o que pode variar de empresa para empresa.
Essa diversidade pode ser enquadrada em duas grandes linhas de

pensamento que concentram os conceitos da gestão estratégica: a visão
descritiva da estratégia e a visão prescritiva da estratégia (Figura 1). Há
como direcionar um modelo de gestão de uma ou outra forma.
Livro
Figura 1
Linhas de pensamento da gestão estratégica
Wong Nerimo/Shutterstock
Visão descritiva Visão prescritiva
da estratégia da estratégia
Considera ideias, Considera o

métodos e modelos aprendizado contínuo,
de estratégia prontos a possibilidade de se
para serem replicados ajustar ao mercado
em qualquer situação e sempre que houver A Meta é um livro clássico
mercado. necessidade. no mundo dos negócios,
trata de apresentar um
caso de uma indústria,
que, mesmo lucrativa, não
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Mintzberg; Ahlstrand; Lampel, 2010. estava atendendo às ex-
pectativas de crescimento
Essas duas linhas do pensamento estratégico poderão se enqua- dos acionistas. Com isso,
drar em uma visão sistêmica, com um viés de integração entre elas. uma equipe de profissio-
nais, liderada pelo gerente
Considera-se que uma gestão empresarial não pode acatar apenas geral da unidade, passa a
uma opção, ela deve confiar seus esforços de maneira conjunta, com implantar uma estraté-
gia da qualidade com o
planejamento e táticas que atendam aos mais diversos desafios que propósito de aumentar a
uma organização possa enfrentar no mercado. Foi o caso da inserção eficiência e eficácia. Por
meio da análise de res-
da variável qualidade como um elemento essencial para que as empre- trições do desempenho
sas se mantenham competitivas e relevantes (MINTZBERG; AHLSTRAND; da fábrica e da busca por
“gargalos” de ineficiência,
LAMPEL, 2010). a equipe formada coloca
todas as suas forças para
Diante dessas perspectivas, é possível visualizar a abrangência dos atingir os resultados
conceitos de estratégia empresarial, bem como entender que a quali- esperados.
dade passou a fazer parte das ações de estratégia como uma forma de GOLDRATT, E. M.; COX. J. São Paulo:
Nobel, 2015.
organizar padrões de produtividade e gestão das empresas, por meio
de políticas, normas e regulamentação de padrões da qualidade que
uma empresa necessitar aplicar.
2.2 Padrões para a qualidade total

Vídeo Toffler (1987) mostra que o desenvolvimento das organizações
industriais, no final do século XIX, promoveu mudanças em diver-
sas áreas da sociedade. Por exemplo, o suprimento de alimentos
processados passou a ser produzido em escala para poder atender
Objetivo de aprendizagem a um número maior de pessoas, ou ainda, com o crescimento in-
Identificar padrões que dustrial, houve necessidade do aperfeiçoamento da logística a fim
configuram a qualidade de ampliar, em distância e qualidade, as rotas para a circulação de
total.
bens e serviços.
O cenário com que as organizações do século XXI se apresentam
– com oportunidades globais, devido à expansão do comércio eletrô-
nico e da infraestrutura para uma distribuição global – tornou mais
fácil as vendas de produtos entre diversos países, o que promove
uma maior fluidez do comércio internacional. Alguns varejistas reco-
nhecem essas oportunidades e usam de estratégias para competir
no mercado como a empresa chinesa AliExpress, que aplica promo-
ções frequentes, o que resulta em preços abaixo da média de mer-
cado e promete entregas cada vez mais rápidas.
Dentro das organizações, sob um enfoque dos conceitos e das

práticas de gestão contemporâneos, pode-se observar uma trans-
formação nas formas e nos modelos, pela qual as empresas estão
passando e como as pessoas de dentro das empresas seguem os mo-
vimentos do mercado e passam por reformas estratégicas. Griffin
e Moorhead (2015, p. 34) exemplificam da seguinte forma: “Muitas
organizações tornaram-se internacionais em resposta à concorrência.
Se uma organização começa a ganhar força no mercado internacional,
seus concorrentes, muitas vezes, têm que seguir pelo mesmo cami-
nho para evitar ficar para trás em relação às vendas e à rentabilidade”.
De acordo com Friedman (2018), as estratégias de internacionali-

zação tornaram-se comuns desde a origem das grandes corporações
industriais no início do século XX. Muitas empresas se espalharam
pelo mundo com o objetivo de construir uma vantagem competi-
tiva. Ou seja, eles produzem em países pobres, com um valor de
mão de obra abaixo do que se paga em países desenvolvidos e, por
fim, mantêm as vendas de seus produtos para os grandes centros
consumidores.
Dentro das mudanças radicais que as empresas passam a en-

frentar, observa-se que, internamente, considerando os recursos
humanos que dirigem e atuam nas organizações, há uma coerência
entre elementos que permanecem intactos diante de uma grande
mudança, conforme Figura 2. Para Schein (2009) uma cultura orga-
nizacional é a base para o desenvolvimento de uma empresa, inde-
pendentemente da reestruturação que enfrenta, e é formada por
elementos distintos que compõem um jeito com o qual as pessoas
trabalham, decidem, articulam suas ideias e se esforçam para aten-
der a metas organizacionais.

Figura 2
Aspectos de uma cultura organizacional
iQoncept/Shutterstock
Cr
en
ça
Va
s
lo
ra al
ltu
re
n
Cu zacio
s
Lin g ani
gua or
gem
Pr
ior
ida
de
s
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Schein, 2009; Pettigrew; Fleury; Fischer, 1996.
Essa questão da cultura organizacional perene, que mantêm os as-

Livro
pectos positivos e motivadores, mesmo diante de mudanças, é composta
por quatro elementos: [i] os valores; [ii] as prioridades; [iii] a linguagem;
e [iv] as crenças. Tais variáveis são descritas da seguinte maneira:
Valores: são princípios compartilhados, relacionados a atitudes das pessoas

ligadas à empresa, sejam funcionários internos ou terceirizados. Há uma
cumplicidade com o comportamento das pessoas. São exemplos de va-
lores: transparência, coletividade, criatividade, responsabilidade socioam-
biental, integridade, entre outros.
Prioridades: trata-se da atitude das pessoas da empresa em desenvolverem O livro Marketing para
o século XXI: como criar,
um senso de prioridade. Por exemplo, em uma empresa que preza pela ex-
conquistar e dominar
celência no atendimento ao cliente, seus funcionários deverão agir sob essa mercados, do consagra-
perspectiva, mesmo que diante de um problema interno, pontual, dentro de do autor Philip Kotler,
um departamento, prevalecerá a satisfação em atender às necessidades apresenta tendências de
do cliente. mercado que foram se
concretizando ao longo
Linguagem: trata-se da comunicação verbal ou não verbal entre os funcio- dos anos, desde o lan-
nários, no contexto organizacional. É uma forma comum de vocabulário, çamento dessa obra, em
repertório e formas de conversação interna. 1999. Um exemplo são as
estratégias de relacio-
Crenças: são pressupostos comportamentais, nem sempre explícitos, mas namento com o cliente
presentes na forma de atitudes e iniciativas dos funcionários. Por exemplo, e inovação constante de
o respeito ao próximo sem distinção de cargos. produtos e serviços, além
de referenciar a transfor-
mação digital pelo qual as
Além de uma configuração estratégica das organizações, voltada a empresas ingressariam.
um ambiente de trabalho que valoriza o desempenho e o desenvolvi- KOTLER, P. Rio de Janeiro: Alta
Books, 2021.
mento das pessoas, há concepções operacionais compartilhadas que
também distinguem as empresas que possuem resultados acima da

média, como é o caso da gestão da qualidade, que são as normas e
regulamentações seguidas pela empresa, seja em uma indústria ou em
uma empresa de serviços. Há como gerenciar uma organização sob pa-
râmetros que indiquem formas de atingir e manter uma alta qualidade.
2.3 Variáveis de controle da qualidade

Vídeo O uso e as escolhas de variáveis de controle aplicadas à qualidade
servem para indicar o desenvolvimento dos propósitos estratégicos e
orientar os gestores na administração dos seus negócios. Para um efe-
tivo controle, um dos pontos centrais desse tema remete ao posiciona-
mento estratégico que uma empresa assume. Ou seja, as variáveis de
controle a serem escolhidas e monitoradas deverão estar relacionadas
com o modo que a empresa é apresentada ao mercado, ou com as
Identificar variáveis de
missões da organização, que poderão ser desdobradas em objetivos
controle aplicadas à
qualidade. claros e específicos compostos por variáveis de controle.
Para uma empresa criar um posicionamento no mercado, Porter (1991)

elenca alguns possíveis aspectos, como a determinação do preço de
seus produtos, da estratégia de distribuição, da capacidade de inovar e
criar produtos exclusivos ou outros elementos que configurem uma es-
tratégia perceptível aos olhos dos seus consumidores. Ficou conhecido
nos anos 1990, um exemplo de como formalizar uma posição estraté-
gica por simplificar o conceito, além de oferecer três tipos genéricos em
que uma empresa pode se basear:
1. a liderança em custos;
2. a diferenciação;
3. nicho de mercado.
A Figura 3 representa uma forma de como compreender a abran-

gência do mercado, segundo o posicionamento adotado. Em primeiro
lugar, no topo, a empresa que busca atuar com os produtos mais bara-
tos do mercado terá um volume e uma participação de mercado maior
que a empresa que se propõe a vender seus produtos e serviços com
um valor agregado (diferenciação), os quais se destacam de outros, por
um motivo ou outro. Em segundo lugar, as empresas que vendem pro-
dutos exclusivos, para um nicho de mercado. Por exemplo, a comercia-
lização de charutos, ou ainda, uma revenda de pneus automotivos de
alta performance para carros esportivos. Uma última forma, é a com-

binação de produtos de nicho, que possuem uma diferenciação. Por
exemplo, uma revenda exclusiva de charutos cubanos, entre os mais
caros do mundo. (CARVALHO, 2021)
Figura 3
Estratégias de posicionamento
de mercado
Liderança
em custos
Diferenciação
Nicho Posicionamento
de mercado
Nicho e
diferenciação
dizain/Shutterstock
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Porter, 1991.
A partir das categorias apresentadas, podem ser criadas as variáveis

de controle da qualidade, que deverão apontar o quanto a empresa
consegue manter o direcionamento de sua posição no mercado e indi-
car o seu alinhamento com seus propósitos estratégicos. Com relação à
determinação das variáveis, o Quadro 1 apresenta descrições de como
uma empresa poderá escolher suas variáveis.
Quadro 1
Variáveis de controle da qualidade com base no posicionamento estratégico
Posicionamento estratégico Descrição da escolha das variáveis de controle

Variáveis que indicam um controle dos custos de produção durante um pe-
ríodo e que sirvam de comparação para que se estabeleçam parâmetros de
Liderança em custos diminuição de custos.
Controle dos custos de execução em serviços.
Variáveis que apontam a conformidade e ausência de defeitos dos produtos

Diferenciação de uma empresa, a fim de que sirvam como um indicador que sustenta o posi-
cionamento de diferenciação.
Variáveis que indicam especificações dos produtos e serviços e que compro-
Nicho
vam a atuação em um nicho de mercado.
Variáveis que apontam especificações, conformidades, ausência de defeitos e
Nicho e diferenciação
excelência dos produtos e serviços de uma empresa.
Fonte: Elaborado pelo autor.

Filme Além dessas descrições dos tipos de variáveis a serem usadas, uma ges-
tão estratégica da qualidade deve usar a política de qualidade da empresa
para promover um alinhamento entre as variáveis de controle e os padrões
de qualidade gerais a serem monitorados. Assim, ambos os elementos ser-
virão de parâmetros para que a gestão de uma empresa possa acompa-
nhar o desenvolvimento e atingimento dos objetivos organizacionais.
Dentro das táticas que uma empresa pratica para competir no

mercado, a questão do alinhamento estratégico com os padrões da
qualidade se apresentarão de forma sistêmica na organização, pois,
tratam-se de aspectos intrínsecos ao mercado. Ou seja, para as empre-
O filme Steve Jobs, fala da
vida do empreendedor
sas que buscam a liderança em custos, os padrões da qualidade dos
Steve Jobs, fundador da seus produtos deverão ser semelhantes. Caso contrário, quando são
Apple e de várias outras
empresas. No filme são
inferiores, o mercado entenderá que se trata de um outro posiciona-
apresentadas, de maneira mento, ou ainda, quando são superiores aos da concorrência, poderá
cinematográfica, as
iniciativas de criar uma
haver uma nova configuração, a de serem os mais baratos e melhores
empresa e se posicionar do mercado, o que é muito difícil de ocorrer, por haver uma redução
no mercado com táticas
agressivas de inovação de
na margem de lucratividade e afetar a sustentabilidade financeira da
produtos, vendas e supe- empresa (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010; PORTER, 2005).
ração dos concorrentes.
Com isso, observa-se que há mudanças frequentes no mercado,
Direção: Danny Boyle. Estados
Unidos: Universal Pictures, 2015. que se ajustam conforme as necessidades dos clientes, inovações que
surgem e iniciativas estratégicas de concorrentes. Dessa forma, man-
tém-se uma economia ativa, com alterações que se apresentam a fim
de conquistar a atenção e o interesse de um mercado consumidor
criando-se um fluxo de desenvolvimento das indústrias e empresas de
serviços, de uma forma geral.
2.4 A qualidade para o século XXI

Vídeo De acordo com Friedman (2018), o século XXI iniciou marcado por
uma expressiva expansão do comércio internacional promovida pe-
las tecnologias de informação e comunicação. As tecnologias, como
os computadores pessoais, smartphones e tablets, conectados à
internet, tornaram o consumo de produtos estrangeiros mais fácil,
com um comércio eletrônico disponível em vários países e idiomas,
empresas do mundo todo puderam ingressar em uma nova onda da
Refletir sobre como a qua-
disseminação dos negócios.
lidade para o século XXI
se configura no contexto
No entanto, essa corrida por novos mercados impulsionou mu-
mercadológico.
danças e práticas empresariais que poderiam não fazer parte do es-

copo estratégico das organizações, como é o caso da implantação e
disseminação de modelos de gestão da qualidade como uma forma
de estratégia de atuação em mercados mais competitivos.
Para isso, uma empresa que busca atuar estrategicamente com

padrões de qualidade diferenciados, deverá expor isso ao mercado,
de maneira clara e transparente, por meio da criação de documentos
que formalizem e registrem as práticas de qualidade de uma gestão.
Para esse objetivo, dois documentos de gestão poderão ser ad-

ministrados em conjunto: o planejamento estratégico e as políticas
da qualidade, conforme ilustrado na Figura 4. O primeiro é compos-
to por análises do mercado, dentre oportunidades e ameaças que
possam existir, a fim de direcionar suas ações, já o segundo é uma
proposta generalizada de formalização da estratégica, que deverá
apresentar princípios gerais e objetivos que englobarão todos os
produtos e serviços da empresa, os quais poderão também estar
amparados por normas específicas da qualidade.
Os padrões que uma empresa irá determinar para a qualidade

de seus produtos deverão seguir as exigências do segmento em que
atua, o que permitirá diferenças em cada setor de mercado, com
algumas normas mais técnicas em um mercado e menos em outros.
Um bom exemplo é o do setor farmacêutico, amparado por normas
e regulamentações que se diferem do setor de eletrodomésticos.
No entanto, uma nova exigência de padrões da qualidade pode sur- Figura 4
gir, conforme ocorreu com o surgimento de sistemas de garantia da Documentos norteadores
de uma gestão estratégica
qualidade que: “Foram inicialmente desenvolvidos em razão de exi- da qualidade
gência explícita de clientes em determinados segmentos de merca-
do nos quais o custo provocado pela não
qualidade do material recebido por es-
ses clientes era muitas vezes supe-
Estratégia
rior ao preço do material adquirido”.
(LOBO, 2010, p. 25)
De maneira generalizada, as em-

presas implantam ou se adaptam a
Qualidade
determinados padrões da qualidade, de-
Zerbor/Shutterstock
pendendo do país que comercializa

seus produtos e do setor de atuação,
com a possibilidade de haver neces-

sidades extras para se adequar a uma norma específica. Por exem-
plo, no segmento da indústria automobilística, existe a norma IATF
16949:2016, que apresenta requisitos comuns para a implantação de
um sistema da qualidade automotiva, o que faz com que as empresas
atuantes nesse setor tenham que se utilizar desta norma para poder
atuar nos mercados consumidores (MIGNOLI, 2020).
Para fins de controle da qualidade de uma empresa, alguns ele-

mentos de gestão são considerados universais. Ou seja, são cabíveis
em qualquer organização que busque o monitoramento de seus pa-
drões da qualidade. Há indicadores genéricos que informam vários
tipos de desempenho, desde os relacionados à área da produção
industrial ou a serviços, à execução de uma atividade, até ao rela-
cionamento com o cliente, buscando identificar o grau de satisfação
que se tem com a empresa, conforme ilustrado a seguir.
Figura 5
Elementos de controle da qualidade
Controle da Qualidade
Trueffelpix/Shutterstock
Confiabilidade Aparência Durabilidade Funcionalidade Conformidade Recuperação Contato
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Slack; Brandon-Jones; Johnston, 2018; Carvalho; Paladini, 2012.
Tais elementos de controle de um sistema da qualidade poderão

receber ajustes, de acordo com a realidade da empresa, pois há em
determinados setores um elemento que seja específico e que não se
encontre em outro setor da economia. Na área de informática, por
exemplo, o tempo de atualização de um componente pode ser um
indicador de obsolescência, no qual um consumidor poderá estar
interessado, a fim de saber se a marca que está comprando tem um
ciclo de vida mais longo que outras marcas.
Com relação aos elementos da Figura 5, de acordo com Slack,

Brandon-Jones e Johnston (2018) e Carvalho e Paladini (2012), eles
podem ser descritos da seguinte forma:

Filme
• Confiabilidade: segurança que se tem de uma marca não
apresentar problemas ou falhas frequentes.
• Aparência: para produtos, refere-se à embalagem, às cores,
ao design, e para os serviços, pode ser o asseio do pessoal que
está executando.
• Durabilidade: vida útil de um produto, ou, em serviços, a ca-
pacidade de inovação e aprimoramento de novos atributos.
• Funcionalidade: avaliação do desempenho de um produto ou
serviço, segundo o que se propõe.
• Conformidade: comparação do desempenho ou funcionalida- No filme O sucesso a qual-
quer preço conhecemos a
de de um produto, conforme foi planejado, ou de um serviço,
história de uma empresa
conforme contratado. imobiliária que busca
aumentar suas vendas e
• Recuperação: tempo despendido entre a descoberta de uma participação de mercado,
pressionando seus
falha e a resolução do problema. vendedores a atingirem
metas extremamente
• Contato: relacionamento com o cliente durante um atendi- difíceis, num curto prazo.
mento ou um pós-vendas. O que ocorre é que os
padrões da qualidade e
conformidade com os
Com um número mínimo de indicadores da qualidade, pode-se
quais os funcionários
afirmar que uma empresa já pode contar com uma forma de ges- estavam acostumados a
trabalhar são deixados de
tão estratégica que leva em consideração padrões que atendem às lado, a fim de tentarem
alcançarem os objetivos
exigências do mercado, que se tornou mais competitivo a partir do
propostos pela diretoria
desenvolvimento do comércio eletrônico global e que, portanto, jus- da empresa.
tifica os modelos de gestão estratégica baseados em parâmetros de Direção: James Foley. Estados
Unidos: Lume Filmes, 1992.
qualidade globais.
Com esta análise dos fundamentos de estratégia e qualidade, pode-se
entender que o trabalho conjunto das duas variáveis se traduzem em efi-
ciência e eficácia organizacional. Por um lado, por oferecer às empresas uma
visão tático-operacional de ações que visam conquistar mercados e atender
aos consumidores, e, por outro, com aspectos da qualidade, que agregam
valor aos produtos e serviços de uma empresa.
Dentro desse contexto, a competitividade das empresas de um mes-
mo setor se torna mais complexa, no sentido de que a cada iniciativa de
um concorrente, todos os outros terão condições para se preparar para
uma contrapartida estratégica. Isso faz com que haja um ciclo constante
de inovação, em que cada empresa dá um passo em direção ao melhora-
mento e aperfeiçoamento de seus produtos e serviços.

Ao obter um grau de excelência em alguma das áreas de gestão, como
a produção, a logística ou o marketing, uma empresa passa a ser reco-
nhecida por seus aspectos da qualidade. Isso afeta positivamente uma
marca, com um efeito multiplicador, com o potencial de se criar táticas e
continuar crescendo no mercado em conformidade com o posicionamen-
to adotado pela empresa.
Por fim, a estruturação de uma empresa que busca atingir um parâ-
metro de excelência na gestão estratégica da qualidade deverá elencar
variáveis de controle que possam identificar o desempenho das áreas de
atuação de sua empresa e, com isso, orientar-se quanto ao direcionamen-
to dos esforços necessários para atuar com produtos e serviços de rele-
vância para o mercado.
ATIVIDADES
Atividade 1
Com relação aos fundamentos de estratégia e qualidade, descreva de
que formas esses dois elementos se combinam para auxiliar na gestão
empresarial.
Atividade 2
Sobre o contexto das organizações estratégicas, pode-se afirmar
que há iniciativas de gestão que se assemelham dentro de em-
presas que tomam a liderança em seus setores. Apresente duas
táticas comuns de gestão em empresas de sucesso e as descreva.
Atividade 3
Com relação ao posicionamento e às táticas de estratégia, qual
é a necessidade de uma empresa se apresentar para o mercado
com uma determinada posição? Explique.
Atividade 4
Alguns elementos de controle e qualidade são comuns de serem
encontrados em uma gestão estratégica. Cite um desses elementos
e o descreva.

REFERÊNCIAS
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16 jan. 2021. Disponível em: https://exame.com/casual/quer-comecar-a-fumar-charutos-
anote-o-que-voce-precisa-saber/. Acesso em: 27 set. 2021.
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. (coord.). Gestão da qualidade: teoria e casos. 2. ed. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2012.
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. São Paulo: Marques Saraiva, 1990.
FRIEDMAN, T. L. O mundo é plano: uma história breve do século XXI. 10. ed. São Paulo:
Grupo Almedina, 2018.
GRIFFIN, R. W.; MOORHEAD, G. Comportamento organizacional: gestão de pessoas e
organizações. São Paulo: Cengage Learning, 2015.
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade
em produtos e serviços. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1992.
LOBO, R. N. Gestão da qualidade. São Paulo: Érica, 2010.
MIGNOLI, M. IATF 16949:2016 – Entenda a importância da norma para a indústria
automotiva. Setec, 26 maio. 2020. Disponível em: https://setecnet.com.br/home/iatf-
16949-2016-entenda-a-importancia-da-norma-para-a-industria-automotiva/. Acesso em:
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MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do
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PETTIGREW, A. M.; FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M. Cultura e poder nas organizações. 2. ed.
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Trad. de Elizabeth Maria de Pinho Braga. 8. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 28. ed.
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SCHEIN, E. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Altas, 2009.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção. Trad. Daniel
Vieira. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
TOFFLER, A. A terceira onda. Trad. João Tavora. 15. ed. Rio de Janeiro: Record, 1987.

3
Gestão estratégica com
foco em excelência
Empresas que produzem um mesmo produto ou serviço se po-
sicionam de maneira similar e, por isso, atendem a um mesmo
raio de atuação. Consequentemente elas competem pelo mesmo
público-alvo, o que demandará o desenvolvimento de diferenciais
estratégicos que possam destacar suas marcas, a fim de facilitar a
escolha das pessoas, convertendo-as, assim, em consumidores do
produto.
A determinação de um mercado consumidor é caracterizada por

traços semelhantes de consumo, renda ou personalidade, o que
gera uma perspectiva de finitude, ou seja, por melhor que possam
ser os diferenciais estratégicos a serem criados pelas empresas,
ainda haverá uma limitação quanto ao volume de vendas possíveis
dentro de um nicho de mercado escolhido, o que exigirá mais efi-
ciência, por parte da gestão de uma organização, para se mante-
rem sustentáveis financeiramente.
Dessa forma, entende-se que os desafios para as empresas se

manterem atrativas para seus clientes são amplos e passam por
ajustes frequentes, fazendo com que as empresas busquem perio-
dicamente iniciativas de inovações em produtos, serviços e mode-
los de negócios, os quais também podem servir para que sejam
exploradas novas oportunidades de negócios.
Além de todo esse contexto, a competição empresarial exige

ainda o uso permanente de padrões de excelência. Esse padrão se
tornou algo comum dentro de empresas de sucesso, elas usam de
uma boa reputação, obtida devido ao reconhecimento da sua qua-
lidade, para desenvolver novos produtos, serviços e buscar atender
a novos mercados.

3.1 Fundamentos da excelência
Vídeo
Dentro do conceito de planejamento estratégico, um dos direcio-
namentos que podem ocorrer para que uma empresa tente alcançar
uma posição de destaque no mercado é a criação de um diferencial
competitivo, o qual deve ser difícil de ser copiado, valoroso e relevante
para o cliente.
Assimilar os conceitos de
Os diferenciais que podem ser criados se originam da excelência
excelência empresarial. na qualidade de um produto ou serviço. No entanto, eles também são
criados de outras formas, um exemplo é a inovação de um modelo de
negócios totalmente diferente do praticado pelo setor que a empresa
atua. O primeiro caminho pode ser mais fácil de ser alcançado, pois uma
empresa pode usar certas normativas reconhecidas globalmente para
atestar seus padrões de superioridade.
Contudo, muitas empresas que não conhecem padrões de qualidade

disseminados e organizados podem se apropriar de informações subjeti-
vas e considerar que a excelência é um conjunto de normas aceitas pelo
seu público-alvo, que irá considerar que seus produtos são muito bons
segundo seus critérios de avaliação. Para exemplificar, a Figura 1 apresen-
ta cinco níveis de qualidade que podem ser indicados pelos seus clientes.
Figura 1
Representação visual de níveis de qualidade
Dilok Klaisataporn/Shutterstock
5 estrelas = alta qualidade; 4 estrelas = boa qualidade; 3 estrelas = qualidade regular; 2 estrelas =
baixa qualidade; 1 estrela = péssima qualidade.
Gestão estratégica com foco em excelência 39

Essa forma de avaliação de qualidade pode ser aplicada em diversos
negócios, desde uma loja de eletrodomésticos até uma clínica odonto-
lógica, no entanto a opinião dos clientes não deve ser a única fonte de
informação para a avaliação da qualidade, pois ela irá representar o
desempenho da empresa de acordo com as expectativas dos clientes,
e não necessariamente com critérios de excelência globais.
Como exemplo, imagine que na sua cidade há um restaurante tradi-

cional, considerado o melhor da região, que possui ótimo atendimen-
to e produto, porém chegou nessa cidade um novo estabelecimento,
com a marca de uma franquia internacional que obedece a padrões
de excelência, os quais os clientes do tradicional restaurante ainda não
conheciam. Dessa forma, iniciará uma comparação entre os dois pa-
drões de qualidade, assim o que era considerado ótimo para os clien-
tes poderá mudar para bom ou regular, já que o novo restaurante se
apresentou de uma forma que surpreendeu a clientela.
Portanto, o termo excelência deve ser visto sob uma perspecti-

va de gestão da qualidade, baseando-se nos conceitos de produ-
ção de classe mundiais, originados da palavra inglesa World Class
Manufacturing (WCM), os quais se definem como um conjunto de nor-
mas e princípios que visam às melhores práticas e técnicas que possam
ser aplicadas nas empresas a fim de estas obterem um maior índice de
eficiência. Tal conceito foi originado de um modelo de gestão usado na
indústria automobilística; mais especificamente no Japão, na indústria
Toyota, em 1980. Os pilares do conhecimento que sustentavam esse
conceito eram aplicados de forma sistêmica, com o propósito de disse-
minar princípios essenciais para uma cultura de excelência, que se con-
figuravam como:
• Eliminando o desperdício de tempo e de recursos.
• Construindo qualidade nos sistemas do local de trabalho.
• Descobrindo alternativas confiáveis de baixo custo para a tecno-
logia nova e dispendiosa.
• Aperfeiçoando os processos administrativos.
• Construindo uma cultura de aprendizagem para a melhoria con-
tínua. (LIKER, 2007, p. 35)
Além dessas instruções básicas para o desenvolvimento de uma

empresa com padrões globais de excelência na produção e gestão, há
formas concretas de representar a qualidade e se expor ao mercado
como um diferencial estratégico, que comprove a adesão ao uso de

critérios globais de superioridade, que deverão se tornar sinônimos de
qualidade (OHNO, 1997).
Dentre as possíveis formas de comprovação de uma alta qualidade Site

e excelência organizacional existem organizações independentes, que O site da SurveyMonkey
é uma ferramenta digital
promovem normativas referentes à qualidade e, por meio de auditorias que serve para fazer pes-
contratadas, podem certificar que a empresa adota esses critérios. Como quisas de satisfação com
os clientes e identificar
exemplo, a Organização Internacional de Normalização, conhecida pela em que patamar a em-
sigla ISO, do inglês International Organization for Standardization, forne- presa se encontra quanto
à qualidade de seu
ce normativas nas mais diversas áreas sobre parâmetros de qualidade atendimento, disponível
(CARPINETTI; GEROLAMO, 2016). em versões gratuitas para
algumas funções básicas
Atualmente as empresas contam com instruções objetivas quanto à e pagas para necessida-
des mais avançadas. Saiba
qualidade por meio do acesso a ferramentas que podem ser aplicadas
mais acessando o link a
para monitorar informações sobre o desempenho da gestão. Além seguir.
disso, com o apoio de consultorias especializadas, é possível que a ad- Disponível em: https://
ministração de uma empresa atinja a excelência e conquiste padrões pt.surveymonkey.com/. Acesso em:
7 jan. de 2022.
de referência global no que se refere à sua gestão.
3.2 Critérios globais de excelência

Vídeo
O alcance de padrões globais de excelência requer um esforço
empresarial multidisciplinar, que poderá ser composto de elementos
provenientes da administração, da produção ou da execução de um
serviço. Dentro da área de gestão há o planejamento estratégico, que
é uma forma de apresentar o foco da organização, roteirizando suas
intenções e iniciativas de médio e longo prazos, a fim de atingir um
Identificar os padrões que
configuram a qualidade grande objetivo, desde que use os recursos e esforços de maneira
total. eficiente e eficaz.
Essa visão de efetividade pode se associar ao conceito de qualidade

total, que, de acordo com Campos (2004, p. 14), “são todas aquelas di-
mensões que afetam a satisfação das necessidades das pessoas e, por
conseguinte, a sobrevivência da empresa”. Isso reflete em uma forma
sistêmica de gerenciamento, visando ao equilíbrio entre as partes e ao
alcance do objetivo central de sustentabilidade da organização.
As dimensões propostas por Campos (2004) foram pensadas com

base na eficiência operacional, por meio dos controles de produção, e
na gestão das pessoas, ou seja, dos talentos internos, que serão dire-

tamente responsáveis pela produtividade e qualidade de toda a opera-
ção de uma empresa. Esses aspectos, que o autor considera essenciais
à sustentação de uma qualidade total, estão descritos de forma gené-
rica no Quadro 1, a fim de serem enquadrados em qualquer tipo de
atividade ou setor.
Quadro 1
Dimensões da qualidade total
Essa dimensão está diretamente ligada à satisfação do cliente in-

terno ou externo. Portanto, a qualidade é medida por meio das
características da qualidade dos produtos ou serviços finais ou
intermediários da empresa. Ela inclui a qualidade do produto ou
serviço (ausência de defeitos e presença de características que irão
Qualidade agradar ao consumidor), a qualidade da rotina da empresa (previ-
sibilidade e confiabilidade em todas as operações), a qualidade do
treinamento, a qualidade da informação, a qualidade das pessoas,
a qualidade da empresa, a qualidade da administração, a qualidade
dos objetivos, a qualidade do sistema, a qualidade dos engenheiros
etc.
O custo é aqui visto não só como custo final do produto ou serviço,
mas inclui também os custos intermediários. Qual é o custo médio
Custo de compras? Qual é o custo de vendas? Qual é o custo de recruta-
mento e seleção? O preço também é importante, pois deve refletir
a qualidade. Cobra-se pelo valor agregado.
Sob essa dimensão da qualidade total são medidas as condições
de entrega dos produtos ou serviços finais e intermediários de uma
Entrega empresa: índices de atrasos de entrega, índices de entrega em lo-
cal errado e índices de entrega de quantidades erradas.
Essa é uma dimensão que mede o nível médio de satisfação de
um grupo de pessoas (MASLOW, 2001). Esse grupo de pessoas
pode ser o grupo de todos os empregados de um departamento
Moral ou seção. Esse nível médio de satisfação pode ser medido de vá-
rias maneiras: pelo índice de turn-over, absenteísmo, reclamações
trabalhistas etc.
Sob essa dimensão, avalia-se a segurança dos empregados e a se-
gurança dos usuários do produto. Mede-se aqui a segurança dos
Segurança empregados por meio de índices como número de acidentes, de
gravidade etc. A segurança dos usuários é ligada à responsabilidade
civil pelo produto.
Fonte: Campos, 2004.
O quadro apresenta formas concretas de representação da quali-

dade que podem servir na construção de objetivos estratégicos para
o alcance de uma excelência empresarial. No entanto, em âmbito glo-
bal, as diretrizes que irão nortear os parâmetros de excelência de-

verão seguir os padrões exigidos pelo mercado em que a empresa
atuará, que podem ser baseados, em um certo país, em uma dimen-
são de custos do produto e, em outro, na sua eficiência logística, por
meio de um indicador que aponte um grau de eficiência na entrega
de produtos acabados.
Além dessas singularidades, uma empresa que busque atuar em

mercados internacionais terá que arcar com certificações que garan-
tam padrões de qualidade e segurança exigidos pelo país destinatário.
Por exemplo, para a exportação de carne suína do Brasil para o Peru é
exigido um “Alvará Sanitário de Importação de mercadorias pecuárias”.
Nele, constam informações da origem dos produtos, das condições sa-
nitárias dos matadouros e o registro do número dos lotes, para fins de
rastreabilidade (REDAÇÃO..., 2021).
Além de especificações próprias da qualidade, aplicadas em um de-

terminado setor ou produto, há determinados critérios de excelência
aplicados à área administrativa de uma empresa, independentemen-
te do segmento de atuação, que podem prover um direcionamento
para a excelência, como os princípios do modelo Toyota®, que podem
ser aplicados de maneira universal em empresas de pequeno, médio
ou grande porte. A seguir, os princípios apresentados por Liker (2007).
Inspiration2018/Shutterstock
Princípio 1: basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo
prazo, mesmo que em detrimento de metas financeiras de curto prazo.
Princípio 2: criar um fluxo de processo contínuo para trazer os

problemas à tona.
Princípio 3: usar sistemas puxados para evitar a superprodução.
Princípios
Princípio 4: nivelar a carga de trabalho (heijunka). Trabalhar como a
tartaruga, não como a lebre.
Princípio 5: construir uma cultura de parar e resolver os

problemas, obtendo a qualidade logo na primeira tentativa.
Princípio 6: tarefas padronizadas são a base para a melhoria

contínua e a capacitação dos funcionários.
Princípio 7: usar controle visual para que nenhum problema

fique oculto.
(Continua)

Princípio 8: usar somente tecnologia confiável e completamente
testada que atenda aos funcionários e processos.
Princípio 9: desenvolver líderes que compreendam completamente

o trabalho, que vivam a filosofia e a ensinem aos outros.
Princípio 10: desenvolver pessoas e equipes excepcionais que

sigam a filosofia da empresa.
Princípios
Princípio 11: respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores,
desafiando-os e ajudando-os a melhorar.
Princípio 12: ver por si mesmo para compreender completamente

a situação (genchi genbutsu).
Princípio 13: tomar decisões lentamente por consenso, considerando

completamente todas as opções; implementá-las com rapidez.
Princípio 14: tornar-se uma organização de aprendizagem por meio

da reflexão incansável (hansei) e da melhoria contínua (kaizen).
Leitura Uma empresa que foca nesses princípios tem como premissa o al-
cance de uma vantagem competitiva sustentável, a qual pode se esten-
A startup Pipefy, que atua
na área de gerenciamento der para uma percepção de qualidade de sua marca, de seus produtos
de processos, disponibili- e serviços perante o seu público-alvo. Tal modelo de gestão que usa
za gratuitamente um blog
com textos explicativos como base critérios de excelência como esses é impulsionador.
sobre gestão ágil. Dentre
eles, selecionamos para Os princípios apresentados não inibem o uso de outras formas para
você um referente aos a obtenção da excelência de uma empresa, pois pode haver caracterís-
princípios Toyota apli-
cados na Amazon.com. ticas singulares em determinados mercados e setores da economia nos
O título do texto é Estilo quais os princípios podem não se encaixar. Por exemplo, no comércio
Amazon: como a empresa
de tecnologia está mudan- eletrônico, que é formado por um ambiente digital, de rápida expansão
do o mercado por meio do e que necessita de agilidade nas decisões, o que vai contra o princípio
Lean. Para ter acesso ao
conteúdo, clique no link 13, que aponta como ideal a resolução de um problema por meio da
a seguir. constatação de todas as opções possíveis, o que resulta em uma toma-
Disponível em: https://www.pipefy. da de decisões lenta.
BOKEH STOCK/Shutterstock
com/pt-br/blog/o-estilo-lean-
amazon/. Acesso em: 7 jan. 2022.

3.3 Normas e certificações da qualidade
Vídeo
Uma empresa que se apresenta ao mercado de modo a comprovar
seus padrões de qualidade deve seguir alguma normativa ou regula-
mentos que orientam a gestão para obter um reconhecimento ou mes-
mo uma certificação, como a Associação Brasileira de Normas Técnicas
(ABNT), no Brasil, que atua como certificadora, desde os anos 1950, e
possui:
Conhecer as normas e
certificações aplicadas à Mais de 400 programas de certificação, nos mais diversos seg-
qualidade. mentos, sendo o Organismo Certificador de Produtos (OCP) com
o maior escopo de acreditação junto ao Inmetro. A sociedade
identifica na Marca de Conformidade ABNT a garantia de que
está adquirindo produtos e serviços em conformidade, atenden-
do aos mais rigorosos critérios de qualidade. A ABNT Certifica-
dora possui uma atuação marcante nas Américas, Europa e Ásia,
realizando auditorias em mais de 30 países. (ABNT, 2021a)
Além da competência da ABNT, há uma parceria com o Inmetro,

uma instituição vinculada à Secretaria Especial de Produtividade, Em-
prego e Competitividade, do Ministério da Economia, que tem como
missão “viabilizar soluções de infraestrutura da qualidade que adicio-
nem conﬁança, qualidade e competitividade aos produtos e serviços
disponibilizados pelas organizações brasileiras, em prol da prosperida-
de econômica e bem-estar da nossa sociedade” (BRASIL, 2021). Isso re-
força o compromisso com a qualidade da indústria nacional e contribui
para a competitividade com produtos internacionais.
No Brasil, a ABNT é responsável pela configuração e promoção de

centenas de normas. Consiste em um “documento estabelecido por
consenso e aprovado por um organismo reconhecido que fornece re-
gras, diretrizes ou características mínimas para atividades ou para seus
resultados, visando à obtenção de um grau ótimo de ordenação em um
dado contexto” (ABNT, 2021a), o que irá servir a casos específicos para
a sua implementação.
A Figura 2 apresenta todos os segmentos dos programas de certi-

ficação disponíveis pela ABNT. Eles representam os setores da econo-
mia e buscam atender, de maneira detalhada, a cada área. O objetivo
é subsidiar informações e orientar para a implantação de melhorias
e conformidades.

Figura 2
Segmentos de atuação dos programas de certificação ABNT
Alimentos
Turismo Automotivo
Têxtil Aço
Certificado de
Telecomunicações
conformidade
Sistemas Construção civil

Segmentos
Segurança Elétrica
Rotulagem ambiental Gases
Qualidade Instalações
Pegada de carbono Mobiliário
Fonte: Adaptada de ABNT, 2021c.
Para se ter uma noção do volume de normas disponíveis na ABNT

dentro dessas categorias, pode-se observar no Quadro 2 algumas de-
las, as quais sinalizam o quanto é ampla a abrangência do uso e das
aplicações. No entanto, é importante distinguir entre aplicação e uso de
uma norma e a obtenção de um documento de certificação, auferido por
meio de um processo de análise e avaliação, que, após relatório final,
pode ou não conceder um selo de certificação à empresa (ABNT, 2021b).
Quadro 2
Exemplos de normas disponíveis no catálogo da ABNT
Norma Segmento Descrição

Aplicada a sistemas de gestão da qua-
ABNT NBR ISO 9001:2015 Sistemas
lidade.
ABNT NBR ISO 10002:2005 Qualidade Relacionada à satisfação do cliente.
(Continua)

Norma Segmento Descrição
Trata-se de parâmetros para a im-
ABNT NBR ISO 37001:2019 Sistema plantação de um sistema de gestão
antissuborno.
Sistema de gestão aplicado aos pro-
ABNT NBR ISO 14001:2015 Sistema
gramas de proteção ambiental.
ABNT NBR ISO/IEC 29110-4- Relacionada ao processo de desen-
Sistema
1:2012 volvimento de software.
Fonte: ABNT, 2021b.
As normas citadas no Quadro 2 se referem a determinadas cate- Site

gorias, usualmente aplicadas com a finalidade de promover melhorias Para consultar todas as
normas disponíveis no
na eficiência da gestão, bem como atuar sob a orientação de padrões catálogo da ABNT, você
globais. No entanto, a implantação das normas não necessariamente pode acessar o site e co-
nhecer todas as áreas de
implica a obtenção da certificação, pois, para isso, é necessário passar atuação, os detalhes da
por um processo de auditoria para um certificado. Por exemplo, uma abrangência das normas,
os valores para poder
empresa pode implantar uma reestruturação interna, com a implanta- adquirir um documento
ção de novas políticas antissuborno, baseadas na norma ABNT NBR ISO normativo e as formas
para entrar em contato
37001:2019, sem uma necessidade direta de comprovar suas práticas com a área de certifica-
por meio de uma certificação. ção. A ABNT é responsável
por auditar empresas
O exemplo anterior representa uma situação hipotética em que o que as contratam para
fins de obtenção de uma
objetivo era seguir as diretrizes de uma norma para a melhoria da ges- certificação.
tão, mas haverá casos em que uma empresa depende da comprovação
Disponível em: https://www.abnt.
de suas práticas, por exemplo, em um contrato com um cliente inter- org.br/certificacao. Acesso em:
7 jan. 2021.
nacional. Nesse caso, Carpinetti e Gerolamo (2016, p. 44) ressaltam
que “o sistema da qualidade deve obrigatoriamente abranger todas as
atividades, primárias e de suporte da cadeia de valor, relacionadas ao
atendimento de requisitos relativos àquele negócio ou àquela linha de
produto”, o que exigirá uma transformação radical na forma como a
empresa atua, para atender aos princípios de uma norma.
Além dessa visão estratégica do gerenciamento fundamentado

em normas da qualidade, deve-se observar a evolução do mercado
e as singularidades do setor em que se atua. Conforme explicitam
Toledo et al. (2012, p. 374), há quatro elementos que promovem a qua-
lidade e a competitividade em uma empresa:
1. Necessidade de gerenciamento integrado da inovação e da me-
lhoria contínua.
2. Foco no meio ambiente e na sociedade.
3. Compreensão do macroprocesso de geração do produto.
4. Enxergar o cliente como um parceiro.

Esses elementos devem servir como o alicerce estratégico de uma
organização que busca atuar de maneira relevante e ativa no mercado,
pois a melhoria contínua faz com que as empresas produzam e inovem
de maneira constante, superando resultados a cada ano e promoven-
do uma concorrência permanente, o que exige a implantação de estra-
tégias de qualidade eficazes.
Por fim, a aplicação de normas e a conquista de certificações possi-

bilitam melhorias estratégicas a uma empresa na forma como con-
duzem suas operações, seja na área industrial, no comércio varejista,
na linha de produção ou em serviços e áreas administrativas, e devem
impactar a cultura de uma organização, mantendo comportamentos e
atitudes focadas em atender às necessidades do mercado da melhor
forma possível.
3.4 Modelos de referência em excelência

Vídeo
Modelos de referência em gestão empresarial que se apresentam
como a qualificação de excelência são aqueles que seguem algum
padrão determinado por alguma instituição que atua com a finalida-
de de fomentar o aprimoramento da gestão das empresas, além de
agregar normas e regulamentos. Para o atingimento de uma posição
de destaque e excelência, faz-se necessário uma padronização, or-
Compreender modelos de
excelência que se apre-
ganização e sistematização de processos industriais e de gestão, o
sentam como referência que corrobora com o uso de normativas específicas para cada área
no mercado global.
de atuação de uma empresa.
Como exemplo do uso de um modelo de referência no setor de

alimentos, a ABNT NBR 15635:2015 especifica os “requisitos de boas
práticas e dos controles operacionais essenciais a serem seguidos por
estabelecimentos que desejam comprovar e documentar que produ-
zem alimentos em condições higiênico-sanitárias adequadas para o
consumo”, o que promove a segurança e confiabilidade de uma em-
presa que atende às exigências da norma.
A importância do uso de uma norma de referência, que seja reco-

nhecida globalmente, está em promover uma autenticidade perante

processos de gestão que possam ser aplicados em uma organização.
Além disso, há benefícios que se ampliam à gestão e ao mercado, pois
possibilitam uma melhoria generalizada, como:
• tornar o desenvolvimento, a fabricação e o fornecimento de pro-
dutos e serviços mais eficientes, mais seguros e mais limpos;
• facilitar o comércio entre países, tornando-o mais justo;
• fornecer aos governos uma base técnica para saúde, segurança e
legislação ambiental, além de avaliação da conformidade;
• compartilhar os avanços tecnológicos e a boa prática de gestão;
• disseminar a inovação;
• proteger os consumidores e usuários em geral de produtos e
serviços;
• tornar a vida mais simples provendo soluções para problemas
comuns. (ABNT, 2021b)
Com esses benefícios elencados anteriormente para uma gestão

baseada em modelos de referência, uma empresa pode buscar uma
estratégia de qualidade que vise modificar positivamente sua cultura
organizacional, fazendo com que seus funcionários e fornecedores
atuem de maneira engajada, de acordo com a missão organizacional,
que deve liderar os princípios a serem compartilhados e seguidos.
Site
No Brasil, desde 1992, há uma premiação para as empresas que
A loja on-line da Fundação
se destacam em seus modelos de gestão da qualidade, denominada Nacional da Qualidade
Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), emitida pela Fundação Nacional (FNQ) conta com um
acervo de textos, casos e
da Qualidade (FNQ). Esse prêmio, desde 2017, remodelou o processo cursos para o aprimora-
de avaliação e premiação, adotando a nomenclatura melhores em mento em gestão estraté-
gica da qualidade. Desde
gestão, considerado como o reconhecimento de mais alto prestígio conceitos introdutórios
na área de gestão estratégica da qualidade, dirigido a empresas que sobre estratégia empre-
sarial e programas para a
se baseiam em princípios de excelência gerenciados de maneira in- excelência na gestão até
tegrada e ativa (FNQ, 2021). um curso on-line sobre
transformação organi-
Os princípios de excelência utilizados pela Fundação Nacional da zacional, com análise
de cenários, da cultura
Qualidade (FNQ) abrangem todas as áreas de uma organização e são empresarial e de aspectos
dirigidos principalmente aos colaboradores da gestão, que são os res- de inovação.
ponsáveis pelo desempenho da produção, do atendimento, do relacio- Disponível em: https://fnq.org.br/

comunidade/shop/. Acesso em: 7
namento com o cliente e do aprendizado contínuo que visa à melhoria
jan. 2022.
interna dos processos (KUAZAQUI, 2015).

Quadro 3
Princípios básicos dos fundamentos de gestão para excelência (FNQ)
É preciso que todos os colaboradores tenham o entendimento de que

todas as atividades da organização possuem relação de interdependên-
Pensamento sistêmico cia, seja internamente, seja entre a organização e o ambiente com o qual
ela interage. Essa visão macro é fundamental para o sucesso do negócio
e vai permitir que nada seja deixado de lado no dia a dia.
Para ser competitiva no mercado, toda organização, com seus colabora-

Aprendizado organizacional dores e redes, precisa sempre buscar novos patamares de competência
e inovação por meio de um ciclo de aprendizado permanente. Aprender e inovar
sempre! Esse é o caminho.
Corresponde à atuação dos líderes de forma ética, inspiradora, exemplar

e comprometida com a excelência. Eles devem sempre estar atentos aos
cenários e às tendências e seus possíveis impactos para a organização
Liderança transformadora e as partes interessadas, mobilizando as pessoas em torno de valores,
princípios e objetivos da empresa, preparando líderes e pessoas. Todos
devem estar engajados com o mesmo propósito.
É preciso o entendimento das necessidades e demandas, bem como o

estabelecimento de pactos com as partes interessadas, em especial os
Compromisso com as partes clientes, suas inter-relações com as estratégias e com os processos, em
interessadas uma perspectiva de curto e longo prazos. Sem isso, perde-se o foco do
negócio.
Toda organização deve ter flexibilidade e capacidade de mudança em

tempo hábil. Sem essa agilidade, as chances de ser bem-sucedida di-
Adaptabilidade minuem drasticamente. Ciclos rápidos de aprendizagem e velocidade
na implementação de melhorias com o emprego de métodos ágeis são
fatores que impulsionam a transformação.
Corresponde ao compromisso da organização em responder pelos im-

Desenvolvimento sustentá- pactos de suas decisões e atividades na sociedade e no meio ambiente
vel e em contribuir para a melhoria das condições de vida por meio de um
comportamento ético e transparente.
Nesse fundamento fica clara a importância dos processos, que devem

ser gerenciados visando à busca pela eficiência e eficácia nas atividades,
Orientação por processos utilizando dados e informações de modo a agregar valor para a organi-
zação e as partes interessadas.
De nada valeria todos os esforços se eles, no final, não estivessem volta-

dos para o alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem
Geração de valor como de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de
excelência e que atendam às necessidades e expectativas dos clientes,
primeiramente, e das demais partes interessadas.
Fonte: FNQ, 2021.

Além desses princípios, a Fundação Nacional da Qualidade reco-
menda o uso das publicações disponíveis na loja on-line da FNQ: o guia
de referência da gestão para excelência e o instrumento de avaliação
da maturidade da gestão. Ambos servem como avaliação e orientação
quanto ao uso de um modelo de referência em excelência empresarial, o
que valida um caminho estratégico para uma empresa que busca alcan-
çar notoriedade quanto à sua eficiência e eficácia organizacional.
Dessa forma, a implantação de um modelo de excelência se apre-

senta como uma opção estratégica e se torna um diferencial para uma
empresa que busca se destacar no mercado e focar seus esforços em
melhorias e inovação de produtos e serviços guiadas por padrões de
qualidade, o que fortalece a marca da organização.
Uma empresa que investe em conhecimento, infraestrutura e inovação
aliados a uma estratégia de qualidade busca alcançar um reconhecimento
acima da média geral do setor, o que faz com que haja uma percepção
de valor de excelência naquilo que se propõe a produzir ou executar na
forma de serviços.
Há um desafio constante no que se refere à combinação ideal para
que uma empresa tenha uma autenticidade perante seus consumido-
res quanto aos elementos que configuram uma alta qualidade, o que de
fato faz com que os gestores se ocupem em avaliar constantemente seu
planejamento estratégico e o alinhamento com os padrões de qualidade
vigentes.
Ao considerar a evolução constante do comércio e do mercado consu-
midor, os padrões de qualidade passam por mudanças frequentes, o que
requer um monitoramento quanto às expectativas dos consumidores, as
exigências de certificações e conformidades referentes aos padrões espe-
rados pela sociedade.
Por fim, a atuação conjunta entre fundamentos de excelência e um
planejamento estratégico de médio e longo prazos é essencial para as
empresas se manterem ativas e relevantes no mercado, caso contrário as
mudanças acabam por ocorrer, e os consumidores passam a considerar
novos padrões de qualidade, bem como novos produtos e serviços para
atenderem às suas necessidades e seus desejos.

ATIVIDADES
Atividade 1
Com relação à base conceitual dos fundamentos de excelência
empresarial, pode-se afirmar que surgiram da exigência de uma
homogeneização dos padrões globais a serem praticados pelas in-
dústrias que buscavam novos mercados consumidores em países
estrangeiros? Justifique.
Atividade 2
Quanto à aplicabilidade de critérios globais da excelência, pode-se
afirmar que o uso é relativo e pode ser adaptado de acordo com
o setor de atuação ao contexto socioeconômico e à dinâmica do
mercado? Justifique.
Atividade 3
As normas e certificações da qualidade no âmbito empresarial re-
presentam formas concretas de se avaliar um processo industrial
ou uma prestação de serviços, seguindo critérios de conformi-
dades e padrões específicos quanto aos produtos e serviços?
Justifique.
Atividade 4
Com relação ao uso de modelos de referência em excelência,
pode-se afirmar que as melhores empresas de um mesmo setor
possuem um mesmo modelo de excelência e isso deve prevalecer
para se manterem competitivas? Justifique.
REFERÊNCIAS
ABNT. ABNT, 2021c. Áreas de atuação. Disponível em: https://www.abnt.org.br/certificacao.
Acesso em: 16 nov. 2021.
ABNT. ABNT, 2021b. Sobre a certificação. Disponível em: https://www.abnt.org.br/
certificacao/sobre. Acesso em: 24 out. 2021.
ABNT. ABNT, 2021a. Sobre a normalização. Disponível em: https://www.abnt.org.br/
normalizacao/sobre. Acesso em: 24 out. 2021.
BRASIL. INMETRO, 2021. Institucional. Disponível em: https://www.gov.br/inmetro/pt-br/
acesso-a-informacao/institucional. Acesso em: 24 out. 2021.

CAMPOS, V. F. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 9. ed. Nova Lima: Falconi,
2014.
CARPINETTI, L. C. R.; GEROLAMO M. C. Gestão da qualidade ISO 9001:2015: requisitos e
integração com a ISO 14001:2015. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
FNQ. FNQ – Gestão para transformação, 2021. Fundamentos. Disponível em: https://fnq.
org.br/fundamentos/. Acesso em: 25 out. 2021.
KUAZAQUI, E. Planejamento estratégico. São Paulo: Cengage Learning Brasil, 2015.
LIKER, J. K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto
Alegre: Bookman, 2007.
MASLOW, A. H. Maslow no gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
OHNO, T. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala. Trad. Cristina
Schumacher. Porto Alegre: Bookman, 1997.
REDAÇÃO com informações de La República. Peru aprova requisitos para importação de
carne suína do Brasil. Suinocultura Industrial, 5 maio 2021. Disponível em: https://www.
suinoculturaindustrial.com.br/imprensa/peru-aprova-requisitos-para-importacao-de-
carne-suina-do-brasil/20210505-174255-u914. Acesso em: 19 out. 2021.
TOLEDO, J. C et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2017.

4
Dinâmica estratégica
da qualidade
Planejamento estratégico e qualidade são elementos de gestão que
servem para guiar uma empresa em sua trajetória e promover a excelên-
cia de seus produtos e serviços. Para que isso ocorra, algumas iniciativas
devem ser seguidas e implementadas pela gestão, a fim de alcançar um
aprimoramento da qualidade como objetivo estratégico.
Entre as possíveis iniciativas para a formulação de uma estratégia da
qualidade, um dos passos iniciais é buscar informações relevantes ao
objetivo central, para que seja formada uma base contextual que susten-
te a construção de um plano. Além disso, um dos apontamentos dessa
investigação é apresentar os pontos a serem melhorados na organização,
pois a qualidade empresarial pode ser representada por diversas variá-
veis, como a qualidade do produto e a eficiência da produção, da entrega
e do atendimento, ou ainda pela soma de vários atributos.
Para o consumidor, os requisitos de qualidade serão aqueles que aten-
dam às suas expectativas, que podem ser representadas pela funcionali-
dade e pelo desempenho do produto ou pelo atendimento do vendedor
no momento da compra, por isso entender o cliente e reconhecer suas
preferências fará a empresa atuar de maneira mais precisa e assertiva.
Dentro desse contexto, uma empresa passa a iniciar a construção de
um gerenciamento estratégico, reconhecendo os seus pontos mais for-
tes, a sua cultura e a forma com que os funcionários se comprometem
e desenvolvem as atividades, para que haja maior engajamento e visão
coletiva quanto aos propósitos de um planejamento estratégico.
Por fim, entende-se que a obtenção de uma posição superior aos seus
concorrentes, por meio de um gerenciamento estratégico da qualidade,
é um reconhecimento que necessita da elaboração e execução de um
plano de médio a longo prazo, que seja implantado e gerenciado de modo
sistêmico, o que deverá conduzir uma organização à aquisição de uma
vantagem competitiva sustentável.

4.1 Planejamento e implementação
Vídeo da qualidade
Planejamento estratégico é uma atividade de gestão que requer a
coleta e análise de dados do ambiente interno e externo de uma empre-
sa, que possibilite apontar informações para identificação dos pontos
fortes e fracos da organização, bem como de possíveis oportunidades
e ameaças no mercado, a fim de conquistar uma posição competitiva
favorável (PORTER, 1991).
Analisar as formas de pla-
Dentro das categorias de informações do ambiente externo,
nejamento e implementa- encontram-se indícios que orientem a construção de um plano que
ção da qualidade.
combine com os propósitos organizacionais e esteja alinhado com a
missão e visão do negócio. De acordo com as oportunidades identifica-
das, a empresa pode seguir para a definição de um posicionamento de
mercado, que aponta para três formas de posicionar uma marca, que
são (PORTER, 2005):
Ammus/Shutterstock
1. Liderança 2. Diferenciação
3. Nicho de
baseada em do produto ou
mercado
custos serviço
Na primeira, o posicionamento deverá estar sustentado pela ca-

pacidade de a empresa trabalhar com os menores preços do merca-
do, mantendo uma qualidade semelhante à dos seus concorrentes,
o que requer uma eficiência operacional de excelência, com a otimi-
zação dos recursos necessários para a produção e que resulte em
um menor custo.
Na segunda, a empresa baseia-se em um diferencial competitivo di-

fícil de ser copiado pelos rivais. Por exemplo, na indústria automotiva,
um dos diferenciais do setor é a percepção de qualidade, que retrata a
satisfação dos consumidores, por meio da análise de oito critérios, os
quais podem ser vistos na figura a seguir (OS ELEITOS 2020..., 2020).
Dinâmica estratégica da qualidade 55

Figura 1
Critérios de qualidade no setor automotivo
Jirka_Tomek/Shutterstock
2 Prazo de
1. Disponibilidade 3. Preço de mão
realização dos
de peças de obra
serviços
Livro
8. Qualidade do Critérios de 4. Qualidade de

trabalho executado avaliação atendimento
7. Relação custo/
6. Transparência 5. Pontualidade
benefício na rede
O livro Um guia do
conhecimento em geren-
ciamento de projetos (guia
PMBOK®) traz indicações
que apontam para o
planejamento e a imple- Fonte: Adaptada de Os eleitos 2020..., 2020.
mentação da qualidade,
o que contribui para a Esses critérios compõem um padrão de qualidade que se configura
gestão estratégica de em um indicador “pós-vendas”, o que, para a indústria automotiva, é um
uma organização. Dentro
da proposta do PMBOK®, diferencial que representa excelência e impacta positivamente a per-
há um roteiro a ser es- cepção de qualidade de uma marca. No entanto, um posicionamento
tudado e implementado
para o desenvolvimento estratégico com base em um diferencial deixa de existir quando os con-
de um projeto, seja algo correntes passam a se assemelhar, e o que era um destaque para uma
simples, que não deman-
da um grande volume de marca torna-se imperceptível para os consumidores (MCGRATH, 2013).
recursos, seja algo com-
plexo, relacionado com Por fim, na terceira opção de posicionamento estratégico, trata-se
uma mudança estratégi- de atuar em um nicho exclusivo do mercado, com um produto ou servi-
ca de uma organização.
ço único ou altamente especializado. Pode-se citar como exemplo, um
PMI – PROJECT MANAGEMENT fabricante de brinquedos de madeira, que serve para fins educativos,
INSTITUTE. 6. ed. Newtown
Square: PMI, 2017.
com opções para o aprendizado de formas geométricas, números e
cores, conforme ilustrado a seguir.

Figura 2
Exemplo de brinquedo educativo em madeira
Nick Fedirko/Shutterstock
Além dessas formas de posicionamento, propostas por Porter, uma
empresa pode implementar a qualidade em conjunto com outros atri-
butos, como somar um diferencial, em um mercado de nicho, a um
preço abaixo dos praticados pelos concorrentes do mesmo setor. No
entanto, trata-se de uma estratégia complexa, pois depende de recur-
sos de infraestrutura e tecnologia para estabelecer processos indus-
triais e de gestão muito eficientes, a fim de obter um custo operacional
relativamente baixo (PORTER, 2005).
A elaboração de um planejamento estratégico com foco na quali-

dade requer a definição de um direcionamento do uso dos recursos
de uma empresa, de modo a orientar os seus esforços e a forma com
que irá atuar no mercado, bem como as táticas que deverão ser usadas
para obter um reconhecimento de excelência, a ponto de se manter
sustentável e competitiva no setor em que atua.
4.2 Melhoria contínua e controles

Vídeo organizacionais
Uma empresa que esteja em uma fase de aprimoramento de sua
forma de gestão e espere obter maior eficiência em seus processos
deverá adquirir conhecimentos tácitos e explícitos. O primeiro por
meio do relato de experiência de outras empresas que já passaram
Objetivo de aprendizagem por processos de melhoria e compartilham sua vivência para outras
Discriminar as caracterís- empresas evitarem erros já cometidos, e o segundo por meio da
ticas da melhoria contínua
e dos controles de gestão.
instrução formal, do estudo de conceitos relacionados à melhoria
contínua e aos controles organizacionais.

Além disso, há um aprendizado emergente, que surge com as prá-
ticas que serão desenvolvidas pela própria empresa que está implan-
tando uma sistemática de otimização em seus processos de gestão.
Isso fará com que haja um conhecimento distinto, aprendido segundo
o contexto em que a organização vive, bem como o setor no qual atua,
e que possa gerar uma compreensão ampla do seu aperfeiçoamento.
Essa forma simplificada de descrever como será um processo de me-

lhoria contínua e a implementação de controles organizacionais revela,
em partes, que os fundamentos de um aprimoramento empresarial se
apresentam em construção permanente, que, além de estarem apoia-
dos nas características de excelência da empresa, deverão considerar
eventos externos que possam influenciar a gestão, conforme ilustrado
a seguir; trata-se de fontes de informação a serem monitoradas.
Figura 3
Fontes de informação do ambiente externo
Político-legal
Meio Econômica
ambiente
Social
Tecnológica
Fonte: Elaborada pelo autor.
Dentro dessas variáveis do ambiente externo podem ser encontra-

das informações valiosas para uma organização, pois são fontes que
revelam uma diversidade de dados, os quais poderão ser usados a fa-
vor da empresa, como mudanças de comportamento da sociedade, da
forma com que as pessoas compram e usam os produtos, das inova-
ções que se tornam úteis para o dia a dia, das necessidades de se criar
novos produtos, serviços e modelos de negócios ou ainda das empre-
sas em oferecer soluções de problemas que possam ser resolvidos por
uma organização (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).

As informações geradas no ambiente externo servem de subsídio
para que os gestores promovam um aprendizado estratégico, que se
apresenta por meio de melhorias contínuas em seus processos de
fabricação ou execução dos serviços. No entanto, isso “não significa Saiba mais
que a empresa valoriza apenas pequenas mudanças incrementais O Lucidchart é um aplicati-
vo do tipo freemium (parte
e evita inovações fundamentais. Ela significa o compromisso com o de seu acesso é gratuita –
ideal de melhorar continuamente todas as partes da organização” free –, parte mais completa
é paga – premium) que
(LIKER; FRANZ, 2013, p. 2). oferece documentos
editáveis, fáceis de serem
Isso requer uma integração total das mais diversas áreas que uma preenchidos, e que podem
empresa possa ter em sua gestão, o que significa certa complexidade ser usados para diversos
fins. Conheça dentro
para a implantação de um processo de aperfeiçoamento constante, além dele o gráfico de Gantt,
de uma necessidade de plano e normas que guiem a organização para o utilizado para gestão de
controles organizacio-
modelo eficiente de gestão, sem a necessidade de se aventurar em for- nais, servindo para uma
matos que precisem ser testados (CARPINETTI; GEROLAMO, 2016). finalidade estratégica, por
exemplo, um cronograma
Diante de uma integração e de posse de informações estratégicas, de implementação de um
sistema da qualidade.
a empresa poderá pensar em como implantar um modelo diferencia- O aplicativo está disponí-
do de qualidade, a fim de obter uma vantagem competitiva valoriza- vel para iOS e Android.
da pelos clientes e distinta dos concorrentes. Com isso, haverá uma

Disponível em: https://www.
necessidade de monitoramento e controles de todas as ações táticas, lucidchart.com/. Acesso em: 14
jan. 2022.
operacionais e estratégicas da organização.
4.3 Visão sistêmica e sistemática da qualidade

Vídeo A percepção de uma ótima qualidade para um produto ou serviço
é um resultado da articulação de etapas, tecnologias industriais e co-
nhecimentos de gestão aplicados em processos que, ao final, gerarão a
excelência esperada pelos seus consumidores.
Objetivo de aprendizagem Dentro dessa concepção de reconhecimento da qualidade,
Compreender o conceito observa-se que os consumidores fazem suas avaliações de acordo
de qualidade sob a
com as suas experiências, como exemplo, a presteza do vendedor
perspectiva sistêmica e
sistemática. no instante da venda, a agilidade de atendimento ou o momento de
usabilidade do produto, que irão demonstrar o quanto a sua funcio-
nalidade é boa ou não.
Dessa forma, entende-se que uma gestão estratégica da qualidade

deverá levar em consideração uma visão sistêmica da experiência de
consumo, ou seja, apresentar-se de maneira superior ao concorrentes,
em todos os pontos de contato de seu público-alvo, desde o início da
busca de um produto até a sua experimentação.
De acordo com Cresciteli e Shimp (2016, p. 13), “pontos de con-
tato significam qualquer meio de mensagem capaz de alcançar os
consumidores-alvo e apresentar a marca sob uma luz, preferencial-
mente, favorável”, o que reforça uma visão ampla de se manter visível
ao mercado. Na figura a seguir vê-se que são várias as oportunidades
para uma empresa comunicar seus valores aos consumidores, o que se
entende por visão sistêmica e estratégica das ações de marketing, com
o viés de se diferenciar pela qualidade.
Figura 4
Pontos de contato de uma marca com o mercado consumidor
Khvost/Shutterstock
Comunicação
no ponto de Boca a
venda (PDV) Imprensa Público boca
intermediário
Embalagem
Internet Comunicação
fora do PDV
Funcionários (propaganda)
Influenciadores
e formadores de
Ambiente de loja opinião
(layout, identidade Feiras/eventos
visual e uniformes) Experiência pessoal
Fonte: Adaptada de Cresciteli; Shimp, 2016, p. 15.
Nesses casos, uma comunicação de marketing permanente, ca-

paz de expor os atributos positivos de uma marca, poderá somar
uma futura experiência com o produto e reforçar uma imagem ou
percepção de qualidade iniciada por meio de mensagens frequentes
aos consumidores.
Desde o momento que uma marca consegue a atenção e o interesse

do seu público-alvo e firma uma identidade de qualidade, aumentam
as responsabilidades para que se garanta a qualidade dos produtos ou
serviços. Nesse momento de crescimento de uma marca, os gestores
devem considerar que as táticas ou os programas usados para um au-
mento da qualidade da empresa deverão ser administrados na forma
de um sistema que agrupe os elementos necessários para a gestão da
qualidade, podendo, por meio de uma atuação sistemática, perpetuar-
-se na organização, o que caracterizará uma estratégia de qualidade.

Com isso em mente, a administração pode contar com a ideia Site
de transformar o processo ordenado em um sistema de gestão da Dentro do site da ABNT
há diversas normas e
qualidade (SGQ), o qual poderá ser mais bem estruturado com o uso regulamentos que podem
de uma referência técnica para sua implantação, como é o caso da ser adquiridos para serem
estudados, analisados e
norma NBR ISO 9001, a qual trata de requisitos da qualidade para a usados na fundamenta-
implantação em uma empresa que deseja obter um credenciamento ção de um planejamen-
to estratégico para a
que comprove o seu uso. criação de um sistema de
gestão da qualidade. De
Esse credenciamento é conseguido por meio do contrato de serviço posse de uma norma, os
de uma auditoria com alguma instituição independente, que irá averi- gestores podem guiar a
empresa a tomar rumos
guar a correta implementação e o uso dos requisitos citados na norma, mais precisos quanto aos
respaldada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), que propósitos de qualidade,
o que irá conferir maior
orienta, no Brasil, o uso adequado de padrões internacionais de produ- credibilidade ao modelo
ção, qualidade, entre outros (ABNT, 2022). de gestão praticado.
Dessa forma, entende-se que a atuação de uma gestão em prol Disponível em: https://www.
da obtenção e do reconhecimento de sua qualidade não é uma ini- abntcatalogo.com.br. Acesso em:
14 jan. 2022.
ciativa singular, e sim um processo amplo, que envolve diversos
elementos, internos e externos à organização, requerendo uma arti-
culação de esforços com base em um objetivo único, o da conquista
de uma empresa de excelência.
4.4 Vantagem competitiva com

Vídeo base na qualidade
Dentro da área de conhecimento da estratégia organizacional, a qual
se resume ao uso eficiente e eficaz das competências e habilidades que
uma empresa vier a desenvolver, há o conceito de vantagem competi-
tiva, que objetiva o alcance de um diferencial único, representante dos
Analisar o conceito de
atributos de qualidade da marca e gerador de um impacto positivo.
vantagem competitiva
com base nos elementos
De acordo com Magretta (2019, p. 98-99), vantagem competitiva
de qualidade.
significa “uma diferença no preço relativo ou nos custos relativos que
surge por causa das diferenças nas atividades em execução”. Assim, a
1
fonte desse diferencial é uma expertise que a empresa adquiriu com a
A expressão foi cunhada
1
por Porter (referência global sua produtividade ou eficácia operacional , o que requer a excelência
na área de estratégia) para no uso de recursos internos, como a sua infraestrutura (equipamentos,
se referir à capacidade de
uma empresa de executar máquinas, hardware e softwares), o seu pessoal (competências e habi-
atividades similares entre os lidades) e as suas finanças (orçamento anual) disponíveis para a gestão.
concorrentes, de uma ma-
neira superior, com menos Para alcançar e manter um diferencial como esse, os gestores de
recursos e mais resultados.
uma empresa monitorarão o ambiente externo e interno da empresa,
com o intuito de identificar as competências essenciais que devem se-
guir para atender às novas demandas do mercado, pressupondo uma
evolução constante dos produtos e serviços, fomentados por inova-
ções, o que vai ao encontro da ideia de volatilidade de uma vantagem
competitiva (MCGRATH, 2013).
Essa questão de temporalidade de um diferencial estratégico é ex-

plicada por Hitt, Ireland e Hoskisson (2018, p. 77) da seguinte forma:
nenhuma vantagem competitiva dura eternamente. Com o
tempo, os rivais utilizam seus próprios recursos, capacidades e
Livro competências essenciais exclusivas para formar diferentes pro-
postas de criação de valor que imitam a capacidade da empresa
focal de criar valor para os clientes. Como as vantagens compe-
titivas não são sustentáveis por longo tempo, as organizações
devem explorar suas vantagens atuais enquanto utilizam recur-
sos e para formar novas vantagens que possam levar a um futu-
ro sucesso competitivo.
Esse conceito contribui para que a gestão entenda quais vantagens

O livro Não são os deverão se manter perenes e quais serão temporárias. As duradou-
grandes mas os rápidos
ras serão aquelas que sempre acompanharão a imagem da empresa
que ganham: a empresa
e a velocidade trata de e são perceptíveis pelos consumidores como um sinônimo da marca,
estratégia, posicionamento
como o uso de uma política de qualidade como parte de uma estraté-
e competitividade. Os
autores apresentam uma gia; as interinas serão aquelas que atendam a um contexto emergen-
análise das características
te, promovido por uma inovação, ou aos hábitos de consumo, como
das empresas competiti-
vas e vencedoras, aquelas o crescimento do comércio eletrônico que exige, paralelamente, o de-
que se sobressaem a seus
senvolvimento de competências na área de logística (MCGRATH, 2013).
concorrentes. Os traços
que as marcam estão Uma competência provisória poderá se tornar permanente
relacionados à velocidade
com que agem diante das após certo período de maturação, no entanto, pode ocorrer de os
oportunidades e ameaças concorrentes também assimilarem esse diferencial e, assim, deixar
do ambiente externo à or-
ganização. São os rápidos de ser um diferencial estratégico, passando a ser considerado uma
que devoram os mais len- tática, indispensável para todas as empresas que atuarem no setor no
tos, ou seja, a competitivi-
dade não é determinada qual essa qualificação foi criada (MCGRATH, 2013).
pelo tamanho da empresa,
e sim pela rapidez com a Dessa forma, uma vantagem competitiva com base em atributos
qual ela consegue colocar mais populares, como excelência e qualidade, é usada como pilar de
em prática suas táticas e
estratégias. uma gestão estratégica que se utiliza da eficácia operacional para
concorrer, pois é duradoura e há possibilidade de a empresa alcan-
JENNINGS, J.; HAUGHTON, L. Rio de
Janeiro: Campus, 2001. çar um destaque diante os concorrentes caso atue com um diferen-
cial de qualidade.

Conforme o quadro a seguir, uma vantagem competitiva resulta das
atividades na cadeia de valor de uma empresa.
Quadro 1
Diferença entre eficácia operacional e vantagem competitiva
Eficácia operacional Vantagem competitiva
Executa as mesmas atividades que os Produz os mesmos produtos ou serviços, mas

Atividades concorrentes usam para produzir seus pro- executa as atividades de uma maneira exclusi-
dutos ou serviços, porém melhor. vamente melhor (diferenciada).
Atende às mesmas necessidades do mercado, Supera os concorrentes com seus produtos ou

Valor criado mas seus custos são menores. serviços, com custos relativamente semelhantes.
Custos menores e sustentáveis devido aos di-

Vantagem Vantagem de custos, mas difícil de sustentar.
ferenciais que pratica.
Ser o melhor devido à eficiência e eficácia Ser o melhor devido a uma exclusividade e es-
Competição da execução. tratégia de mercado.
Fonte: Adaptado de Magretta, 2019, p. 99.
É possível observar as diferenças pontuais entre uma empresa que

busca ser melhor que os seus rivais e outra que desenvolve uma van-
tagem competitiva e, com isso, pode se distanciar dos concorrentes e
obter uma preferência pelo mercado consumidor. Por isso, de acordo
com Magretta (2019), em uma gestão estratégica, é essencial refletir so-
bre aspectos como:
• reconhecer recursos internos que sejam diferenciados;
• distinguir competências operacionais comuns do setor, exclusi-
vas e diferenciadas;
• identificar fontes internas de uma possível vantagem competitiva;
• analisar a empresa de maneira sistêmica.
Diante dessas observações, entende-se que dificilmente uma em-

presa se manterá estável com algum diferencial competitivo, devido
ao aprendizado organizacional de seus oponentes, que, diante de
uma ofensiva estratégica, deverão responder com novas instruções,
ajustando-se segundo a movimentação do mercado.

O planejamento de melhorias em uma organização e a obtenção de
uma vantagem sustentável diante dos concorrentes são questões de prio-
ridade para as empresas que buscam se posicionar nas melhores coloca-
ções do mercado. Trata-se de oferecer um melhor produto ou serviço que
os concorrentes, mantendo a qualidade e a confiança.
Para isso, um trabalho árduo deverá ser feito, com um propósito de es-
tabelecer um ritmo ou “compasso”, mantendo um fluxo contínuo de pro-
dutividade e excelência nos negócios. A empresa que pensa de maneira
sistemática sabe que todos são corresponsáveis pelos resultados de uma
marca, o que lhe confere também a característica de atuação sistêmica.
Essa forma de pensamento, ampla e coletiva, faz com que a cultura
de uma organização seja construída com sólidos valores relacionados
à excelência, que motivam os funcionários a agir de maneira assertiva,
com um senso de cumplicidade com relação ao desempenho de todas
as equipes de profissionais.
Por fim, entende-se que a primazia de uma gestão estratégica é
uma condição perene, na qual os gestores não deixam atenuar seus
esforços estratégicos para a qualidade, pela aparente conquista de um
diferencial, que pode ser temporário, devido à possibilidade de apren-
dizado dos concorrentes ou de surgimento de novas demandas e ino-
vações na sociedade.
ATIVIDADES
Atividade 1
Com relação ao planejamento e à implementação da qualidade,
pode-se afirmar que basta seguir os requisitos básicos de quali-
dade do setor de atuação para que rapidamente uma empresa
seja capaz de alcançar um reconhecimento de excelência?
Justifique.
Atividade 2
As práticas de melhoria contínua servem apenas para indústrias
ou empresas de serviços de grande porte? Justifique.

Atividade 3
A respeito da visão sistêmica e sistemática da qualidade, pode-se
afirmar que são qualidades que possuem o mesmo objetivo den-
tro do conceito de gestão estratégica da qualidade? Justifique.
Atividade 4
De acordo com os conceitos de vantagem competitiva, é correto
afirmar que uma empresa que obtém um diferencial, em seus
produtos, serviços ou modelo de negócio, pode considerar que
atingiu uma superioridade estável em relação aos concorrentes e
apenas deve manter sua hegemonia? Justifique.
REFERÊNCIAS
ABNT. ABNT Catálogo, 2022. Página inicial. Disponível em: https://www.abntcatalogo.com.
br/. Acesso em: 12 jan. 2022.
CARPINETTI, L. C. R.; GEROLAMO, M. C. Gestão da qualidade ISO 9001:2015: requisitos e
integração com a ISO 14001:2015. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
CRESCITELI, E.; SHIMP, T. A. Comunicação de marketing: integrando propaganda, promoção
e outras formas de divulgação. São Paulo: Cengage Learning, 2016.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica: competitividade e
globalização. 4. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2018.
LIKER, J. K.; FRANZ, J. K. O modelo Toyota de melhoria contínua: estratégia + experiência
operacional = desempenho superior. Porto Alegre: Bookman, 2013.
MAGRETTA, J. Entendendo Michael Porter: o guia essencial da competição e estratégia. Rio
de Janeiro: Alta Books, 2019.
MCGRATH, R. G. O fim da vantagem competitiva: um novo modelo de competição para
mercados emergentes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do
planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2010.
OS ELEITOS 2020: estas são as marcas com os melhores pós-venda do ano. Revista Quatro
Rodas, dez. 2020. Disponível em: https://quatrorodas.abril.com.br/os-eleitos/os-eleitos-
2020-estas-sao-as-marcas-com-os-melhores-pos-venda-do-ano/. Acesso em: 14 jan. 2022.
Trad. de Elizabeth Maria de Pinho Braga. 8. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior.
28. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

5
Sistemas de medição
de desempenho
Avaliação empresarial é um tema essencial para todo tipo de or-
ganização, de qualquer tamanho e propósito. Trata-se da análise do
quanto uma empresa se mantém sustentável e relevante para o mer-
cado. Além disso, faz-se necessário um acompanhamento constante
do desempenho em relação aos concorrentes, a fim de verificar em
qual patamar a marca se encontra no setor de atuação.
O uso de técnicas de desempenho de um negócio depende dos
propósitos que a empresa deseja alcançar, o que significa monitorar
tanto as atividades operacionais (rotineiras) como as estratégicas (de
longo prazo) que apresentem um panorama assertivo quanto ao foco
ao qual a organização se dedica.
Com um alinhamento entre o uso adequado de recursos da em-
presa, os esforços das equipes de funcionários e uma definição obje-
tiva e realista da estratégia, a empresa se mantém ativa e competitiva
diante da concorrência e das novas demandas da sociedade, bem
como das inovações que podem modificar todo o ambiente social e
influenciar os consumidores a procurarem por novos produtos ou
serviços.
Desse modo, a evolução das empresas se apresenta de maneira
constante, exigindo uma permanente avaliação de desempenho, a
ser realizada de uma forma sistêmica e sistemática, que represente a
eficiência na execução da estratégia. Essa avaliação deve ser guiada
por princípios de gestão da qualidade, os quais manterão a empresa
sustentável e inovadora ao longo de sua atuação.

5.1 Fundamentos de desempenho
Vídeo
organizacional
Desempenho organizacional é um conceito amplo que envolve
a escolha, a organização e a interpretação dos dados que melhor re-
presentem os resultados obtidos em determinado período. A sua
amplitude se encontra desde a coleta dos dados, os quais podem ser
Objetivo de aprendizagem originados de várias áreas, como financeira, vendas, produção, lo-
Conhecer os concei-
gística, gestão de pessoas, entre outras, até a sua configuração final,
tos de desempenho podendo ser apresentada no formato de um painel de controles que
organizacional.
expõe um conjunto de informações para sinalizar a performance da
empresa (SINK; TUTTLE, 1993).
No entanto, até os anos 1930, as corporações industriais contavam

com análises de resultados baseadas em aspectos financeiros, como a
lucratividade e o faturamento bruto. No decorrer dessa década, o es-
tatístico William Edwards Deming introduziu, nos Estados Unidos, a
aplicação de métodos de mensuração de processos industriais funda-
mentados em cálculos estatísticos. Isso promoveu um avanço no concei-
to de desempenho em negócios e aumentou a capacidade das empresas
em suas autoavaliações (CARVALHO; PALADINI, 2012; DEMING, 1990).
Com essa evolução do conhecimento e a aplicação de indicadores

de resultados nas operações industriais, surgiram novas iniciativas que
aumentaram a capacidade das empresas de analisarem sua atuação,
por meio do planejamento estratégico de crescimento e diversificação
dos negócios. As empresas que se destacaram nos anos 1950 atuavam
segundo uma visão de negócios de longo prazo, com um olhar para as
oportunidades e tendências do mercado, o que resultava em grandes
saltos de competitividade no momento que surgiam novas demandas
(PENROSE, 2007).
Esse agrupamento de informações, exposto de maneira organiza-

da, é popularmente conhecido pela palavra inglesa dashboard (painel
de controles). Conforme a Figura 1, pode conter várias categorias de
indicadores de desempenho, que poderão ser acessadas de acordo
com os propósitos e as metas de cada área da empresa. Ou seja, para
o pessoal de uma linha de produção, o foco é monitorar os dados
operacionais, por exemplo, as peças produzidas por hora, e, para a
Sistemas de medição de desempenho 67

alta administração, o foco estará nas informações estratégicas, como
a participação relativa de mercado ou volume médio de vendas por
cliente (BRITTO, 2015).
Figura 1
Exemplo de painel de controle com várias categorias de informações
Andrey_Popov/Shutterstock
Livro
O livro Métricas de
Marketing: o guia defi-
nitivo de avaliação do
desempenho do marketing
apresenta 50 métricas
para serem usadas em
Essa forma visual de gerir e monitorar os resultados de uma empre-
qualquer tipo de empresa
ou negócio. Assim, aponta sa revela o seu desempenho organizacional, que, de acordo com Oli-
suas definições e explora
veira (2006, p. 214), trata-se de “identificação, análise, ordenação e
seu uso, que pode ser
ajustado de várias formas agrupamento das atividades e recursos das empresas”. Além disso, tem
dentro de uma gestão.
o papel de fornecer uma visão sistêmica da gestão, o que permite aos
Além disso, as métricas
apresentadas servem de gestores um controle preciso dos pontos fortes e fracos da empresa.
parâmetro para que se
desenvolva um modelo de Dentro desses dois aspectos, os pontos fortes de uma empresa são
avaliação de desempenho caracterizados pelas suas competências essenciais, isto é, um conjunto
da empresa, levando
em consideração que de habilidades que a empresa domina e oferece com excelência na
existe uma diversidade de forma de um produto ou serviço. Como exemplo, pode-se citar uma
características singu-
lares em cada cultura indústria que fabrica seus produtos com o menor índice de defeitos em
organizacional, o que comparação com os concorrentes (PRAHALAD; HAMEL, 2005).
faz com que as pessoas
escolham alguns indica- Devido a essa orientação, a estratégia se apresenta como um ca-
dores que consideram
mais importantes para a minho a ser seguido, com o objetivo de alocar recursos financeiros,
estratégia da empresa. de infraestrutura e de pessoal, para que atinjam os propósitos cen-
FARRIS, P. W. et al. 2. ed. Rio de
trais da organização. Dessa forma, surge um alinhamento entre o
Janeiro: Bookman, 2012.
desempenho organizacional e o planejamento da estratégia; ou seja,
é uma forma de direcionamento para medir aquilo que é relevante
ao escopo principal.

Por fim, os fundamentos de desempenho organizacional estão
pautados na escolha do que será avaliado, dos números certos a se-
rem interpretados e da forma como os indicadores podem auxiliar uma
empresa a manter seu foco na produtividade e no atendimento às ne-
cessidades e aos desejos de seus clientes.
5.2 Técnicas de avaliação de desempenho

Vídeo
O uso de técnicas de avaliação de desempenho organizacional de-
penderá do seu propósito. Sendo assim, para ações de caráter estraté-
gico, como a expansão de uma marca em um período de longo prazo,
haverá a necessidade de um conjunto de indicadores que seja interpre-
tado com essa finalidade. Como exemplos há o aumento do número
de revendedores nacionais, o volume de vendas, a participação relativa
do mercado, entre outras medidas que possam ser usadas para repre-
Compreender técnicas
aplicadas à avalia- sentar uma informação.
ção de desempenho
organizacional. Há, também, formas conceituais de se criar um processo de avalia-
ção sistemático, usando uma norma de padrão internacional, a ABNT
NBR ISO 9001:2015. Essa norma trata dos requisitos para a implanta-
ção de um sistema de gestão da qualidade e apresenta uma concepção
sobre avaliação de desempenho, que se configura, de acordo com
Carpinetti, Gerolano e Miguel (2016, p. 88), da seguinte maneira:
avaliação de desempenho é normalmente feita considerando
duas dimensões: eficácia e eficiência. Avaliar a eficácia significa
avaliar em que medida o resultado planejado foi atingido. Ava-
liar a eficiência significa avaliar o quanto de recursos materiais
e humanos foi utilizado para a geração do resultado. A eficácia
relaciona-se com o atendimento dos requisitos dos clientes e
outras partes interessadas. A eficiência relaciona-se à produtivi-
dade dos recursos.
Essa norma estabelece que os dados devem ser originados de um

processo sistemático de coleta de dados, capaz de manter um arma-
zenamento seguro, e devem ser acessíveis aos gestores, sempre que
houver a necessidade de análise e avaliação.

NicoElNino/Shutterstock
Além disso, de acordo com a NBR ISO 9001 (ABNT, 2015, p. 19), os resul-
tados da análise deverão ser usados na avaliação dos seguintes aspectos:
a) conformidade de produtos e serviços;
b) o grau de satisfação de cliente;
c) o desempenho e a eficácia do sistema de gestão da qualidade;
d) se o planejamento foi implementado eficazmente;
Site
e) a eficácia das ações tomadas para abordar riscos e oportunidades;
O software Tableau é um f) o desempenho de provedores externos;
componente essencial
para a gestão das informa-
g) a necessidade de melhorias no sistema de gestão da qualidade.
ções de uma empresa,
capaz de criar painéis de Essa forma de avaliação do desempenho de uma empresa é foca-
controle, com gráficos que da em um modelo de gestão estratégica da qualidade, por promover
apresentam resultados
em tempo real. Ideal para aspectos de produtividade e qualidade e o desenvolvimento de toda
empresas que já possuem a organização. Esses são princípios da administração estratégica, sus-
um processo sistemático
de captação de dados, tentados por uma visão de longo prazo e por objetivos que impactem
mas necessitam organizar a gestão como um todo (JOHNSON; SCHOLES; WHITTINGTON, 2011).
todas as informações
em um local. Saiba mais Além do desempenho dos processos internos e da produtividade da
acessando o link a seguir.
organização, há formas de mensurar a satisfação do cliente quanto aos
Disponível em: https://www.
tableau.com/pt-br/learn/get-s- produtos e serviços oferecidos. É possível observar, na Figura 2, algumas
tarted/dashboards. Acesso em: 13 questões que podem ser coletadas sobre a experiência do cliente, para
jan. 2022.
depois serem analisadas e servirem de base para tomadas de decisões.

Figura 2
Exemplo de questionário de satisfação do cliente
Monkik/Shutterstock
Avaliação de satisfação do cliente
Título: Avaliação de satisfação do cliente Emitido:
Elaborado por: Número:
Aprovado por: Revisão:
Caro cliente: com o objetivo de melhorar a qualidade dos nossos serviços e atender aos requisitos da ISO
9001:2015, solicitamos que os itens abaixo sejam avaliados com notas de 1 (ruim) a 5 (excelente), para
podermos avaliar nossos processos e melhorar a sua satisfação.
Empresa:
Nome: Departamento:
Assinatura: Data:
5 4 3 2 1
1. Qualidade do produto
2. Pontualidade do serviço prestado
3. Confiabilidade
4. Preço ofertado
5. Prazo
6. Fase de projeto
7. Fase de fabricação
8. Faturamento e entrega do pedido
Comentários
Fonte: Adaptado de Carpinetti; Gerolano; Miguel, 2015, p. 91.

No entanto, uma forma contemporânea de aplicar essa técnica é
por meio do formato digital, seja pela internet, em um momento de
compra virtual, seja em uma loja presencial, com a disponibilidade de
um tablet para que o cliente possa expor sua experiência pós-compra.
Essa técnica é conhecida pelo termo, em inglês, net promoter score (NPS)
e se resume a mensurar a satisfação do cliente, a fim de saber o quanto
ele, após a sua experiência de compra, pode recomendar a marca para
outras pessoas (REICHHELD, 2003).
Por fim, o uso de técnicas de mensuração de resultados promove

informações de caráter operacional e estratégico. A saber, as primei-
ras são aquelas monitoradas no dia a dia, em atividades rotineiras, de
menor impacto a longo prazo, pois podem ser corrigidas ou melhora-
das sempre que necessário. Já a segunda categoria de informações se
refere àquelas de longo prazo, que impactam o futuro da organização
e necessitam de grandes movimentações e recursos para sua viabili-
dade. Assim, um gestor deve contar com uma capacidade de análise
sistêmica, ficando de olho no futuro, mas enxergando o que ocorre no
presente.
5.3 Métricas de gestão

Vídeo estratégica da qualidade
Avaliar uma estratégia empresarial requer o uso de conceitos que
atendam aos propósitos amplos de uma gestão organizacional – o que
é diferente de verificar a produtividade, por hora, de uma máquina.
O controle e a mensuração da estratégia são algo que envolve toda
a organização, desde o posicionamento que uma marca assume até
a capacidade de aprendizagem necessária para se adequar a uma
Compreender o uso
de métricas de gestão
evolução do mercado.
estratégica aplicadas à
qualidade.
No que diz respeito aos conceitos relacionados à avaliação de uma
estratégia empresarial, os consultores e autores Robert Kaplan e David
Norton se tornaram referência na área de avaliação da estratégia. Eles
propõem que uma empresa não pode ser vista apenas sob o ponto
de vista de sua lucratividade (aspecto financeiro), mas somar a isso o
quanto os clientes estão satisfeitos com os produtos e serviços, além
de avaliar o quanto a organização está evoluindo em conhecimento
e experiência no mercado e como estão sendo aprimorados os pro-
cessos internos dela, segundo o aumento de sua eficiência e eficácia.

Esse conceito é denominado de balanced scorecard (BSC), que, em
uma tradução livre, refere-se a “indicadores balanceados de desempe-
nho”, representados por meio da análise de quatro variáveis, as quais,
segundo os autores, atendem às áreas estratégicas de uma organização.
A Figura 3 demonstra as perspectivas do BSC, bem como algumas ques-
tões que orientam a análise que deve ser feita em cada uma das áreas.
Figura 3
Perspectivas do balanced scorecard (BSC)
Abert/Shutterstock
Quais são as
expectativas da
alta administra-
Quais são as ção em relação
iniciativas e ao desempenho
atividades da financeiro?
Quais são os empresa que
processos em geram valor
que devemos para os clientes
Como são ali- manter uma e promovem
nhados os recur- excelência, a fim os objetivos
sos intangíveis, de satisfazer os financeiros?
como as habili- clientes?
dades das pes-
soas, o sistema
e a cultura
organizacional,
a fim de impac-
tar a melhoria
dos processos
críticos?
Perspectiva do Perspectiva Perspectiva Perspectiva

aprendizado e dos processos do cliente financeira
crescimento internos
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Kaplan; Norton, 2017.
Essas quatro perspectivas compõem um conjunto de informações

que deve ser interpretado sistemicamente, ou seja, há uma inter-relação
entre os propósitos de aprendizagem organizacional e os resultados fi-
nanceiros. Isso porque ambos fazem parte de um complexo de dados
que representa o desempenho da empresa como um todo. Kaplan e
Norton (2017, p. 7-8) explicam que:
Cada uma dessas quatro perspectivas é interligada por uma ca-
deia de relações de causa e efeito. Por exemplo, um programa
de treinamento para aprimorar as habilidades dos empregados

(perspectiva de aprendizado e crescimento) contribui para a
melhoria dos serviços aos clientes (perspectiva dos processos
internos), o que, por sua vez, resulta em maior satisfação e lealda-
de dos clientes (perspectiva dos clientes) e, por fim, aumenta a
receita e as margens (perspectiva financeira).
A definição e o uso de métricas aplicadas a uma gestão estratégica

da qualidade têm uma premissa de que a organização deve conhecer
a fundo quais são as suas competências, o que a torna diferente dos
concorrentes e o que irá se desencadear na definição de objetivos estra-
tégicos que possam ser avaliados. No entanto, a inserção da gestão da
qualidade como aliada aos processos estratégicos se apresenta como um
indicador do posicionamento em que a empresa deseja ser reconhecida.
Os critérios que podem ser utilizados na definição das métricas

de gestão podem ser fundamentos sob três aspectos, que, segundo
Johnson, Scholes e Whittington (2011), são:
Critérios para uma avaliação da estratégia
Indicadores que avaliem a adequação

quanto à realidade e ao contexto em que
a empresa se encontra.
Indicadores que meçam a aceitabilidade

perante as expectativas das pessoas
que fazem parte da empresa, como os
funcionários, sócios ou acionistas.
Indicadores que apontem a viabilidade em

relação às competências organizacionais
necessárias para a implantação de uma
estratégia da qualidade.
seamuss/Shutterstock
O controle desses parâmetros pode representar o quanto uma

empresa está preparada para instituir uma gestão competitiva, que
se diferencie dos concorrentes e seja percebida pelo mercado por
sua excelência estratégica. Dessa forma, obtém-se uma consistência
estratégica, que se trata da articulação dos recursos necessários para a
obtenção dos resultados esperados.

Livro
Avaliar uma estratégia não é algo simples; diferentemente de técni-
cas que avaliam atividades operacionais, a estratégia possui, em alguns
aspectos, uma característica de intangibilidade – por exemplo, a imple-
mentação de um modelo de negócios visionário, inexistente no merca-
do, mas que, por meio de uma articulação de recursos e do uso de um
conhecimento específico, torna-se viável no mercado.
Esse exemplo é comum de ser encontrado em empresas de tecnolo-

O livro A estratégia em
gia da informação, que surgem com uma estratégia inusitada e um novo ação: balanced scorecard,
dos autores Norton e
serviço e, em pouco tempo de vida, destacam-se em âmbito global. É o Kaplan, é um clássico da
caso da Amazon, que se tornou um dos maiores varejistas on-line do área de negócios, com
uma grande contribuição
mundo ao criar um modelo digital de negócios (PWC BRASIL, 2020). para a implantação de um
sistema de mensuração
Essa consistência estratégica, emergente e inovadora é algo de resultados oriundos de
uma estratégia empresa-
que promove uma organização a um patamar superior ao de seus rial. Por meio de quatro
concorrentes, por meio da articulação de um conjunto de iniciativas grandes variáveis, os
autores conceituaram
de alto impacto na estrutura da empresa, disseminadas em todos os uma forma contínua de
aprendizado e crescimen-
níveis hierárquicos. Serve, também, para o desenvolvimento de uma to de um negócio.
cultura de excelência, voltada ao comprometimento com os objetivos Rio de Janeiro: Campus,
2002.
centrais da empresa.
5.4 Perspectivas da gestão da qualidade

Vídeo
A qualidade em uma organização e a gestão estratégica não são
iniciativas que ocorrem por acaso, dado a um suporte técnico ne-
cessário, um planejamento de longo prazo e os recursos necessários
para que haja a implementação de um modelo de negócios baseado
Objetivo de aprendizagem em uma estratégia de qualidade.
Conhecer tendências Como foi visto, é necessário definir o que se espera de um desempe-
de gestão com base nos
nho organizacional, a fim de alinhar as expectativas propostas em um
princípios da qualidade.
planejamento estratégico com as atividades operacionais e rotineiras
que irão construir um resultado conjunto.
Dentro dessa visão de usar diversas variáveis para compor um

painel de resultados, Paladini (2009) ressalta que há cinco elementos
básicos em uma avaliação de desempenho, que são:

O nível de satisfação
dos consumidores e
dos clientes.
O suporte técnico e
A eficiência dos
estratégico ao processo
processos produtivos.
de melhoria contínua.
Elementos para
uma avaliação de
desempenho
O delineamento dos A disponibilidade de mão

objetivos da empresa. de obra treinada, acessível
e disponível.
Essas diretrizes compõem uma série de detalhamentos, os quais

podem ser descritos de acordo com o contexto de cada organização;
logo, para uma empresa de serviços, será diferente do que para uma
indústria automobilística. Isso se refere ao que Prahalad e Hamel (2005)
denominaram de competências essenciais que a empresa desenvolve ou
adquire, a fim de obter um diferencial estratégico relevante e difícil de
ser copiado pelos concorrentes.
Esses mesmos autores ressaltam que atuar de maneira estratégi-

ca é visualizar as possibilidades de se tornar uma empresa cada vez
mais expressiva no mercado, ou seja, “a competição pelo futuro é uma
competição pela participação nas oportunidades, e não pela participa-
ção no mercado” (PRAHALAD; HAMEL, 2005, p. 35).
Essa concepção de futuro tem a ver, também, com a equipe que se

forma e o desempenho que os funcionários são capazes de promo-
ver, segundo o conhecimento acumulado e desenvolvido. Esses fato-
res tornam a empresa mais bem capacitada para atender às futuras
oportunidades, o que se resume a uma cultura de excelência (Figura 4),
moldada para atingir resultados duradouros e inovadores.

Figura 4
Quatro fatores que moldam o comportamento administrativo
Cultura corporativa
Trata-se do engajamento e comprometimento dos
funcionários com os valores e objetivos estratégicos.
Estrutura formal, sistemas, planos e normas

Refere-se à organização das funções, atividades,
responsabilidades e normativas institucionais.
Liderança
Diz respeito aos esforços para articular e implementar a visão
e a estratégia empresarial e às iniciativas e atitudes voltadas a
motivar e obter o comprometimento dos funcionários.
Ambiente competitivo e regulador
Trata-se da característica do setor que a empresa atua,
sendo alguns mais rígidos, outros flexíveis.
Fonte: Adaptada de Kotter; Heskett, 1994, p. 6.
A estratégia de desenvolver uma cultura forte, estrategicamente

ajustada a um estilo ou perfil estratégico, apresenta-se como um
elemento que viabiliza o alcance da qualidade e produtividade,
configurando-se como uma parte da estratégia empresarial.
De acordo com Juran e Defeo (2015), a qualidade estratégica pode

assumir significados distintos quanto ao posicionamento adotado por
uma marca. Por um lado, pode-se considerar o desempenho do pro-
duto, a ausência de defeitos ou a satisfação dos clientes, e, por outro,
pode-se levar em consideração a capacidade de gerar novos produtos
e serviços para oportunidades e demandas que surgem. Portanto, isso
se apresenta como uma competência de se ajustar e inovar diante do
desenvolvimento do mercado.
NazArt/Shutterstock
Competência Inovação

Livro Essa questão de mudanças e evolução dos negócios tem a ver com
uma globalização perene, que impulsiona a demanda de novas estra-
tégias e do aprimoramento da qualidade, devido às necessidades dos
consumidores, que também sofrem influências enquanto se deparam
com produtos e serviços de melhor qualidade, disponíveis por novos
canais de vendas e comunicação.
De acordo com Hooley, Piercy e Nicoulaud (2011, p. 51), pode-se

afirmar que:
O livro Sapiens: uma breve
história da humanidade, estamos experimentando atualmente um movimento em di-
de Yuval Noah Hararai,
contempla uma visão reção a mercados gigantescos e em escala mundial em que é
histórica do desenvolvi- possível buscar com afinco as economias de escala na produção,
mento do nosso planeta.
Trata-se de uma aborda- na comercialização e na distribuição. O resultado serão custos
gem evolutiva que apre- significativamente mais baixos, criando grandes problemas para
senta a realidade quanto
ao que um indivíduo
os concorrentes que não operem em escala global.
faz, consome e é como
ser humano. Isso vai ao encontro da necessidade de uma gestão atuante, voltada
Não poderia ser diferente à estratégia da qualidade, com características de se manter inovadora e
com as empresas, pois
também passam por atrativa para o mercado. A ampliação dos mercados e a diminuição das
processos evolutivos,
sendo que algumas
distâncias, em razão do uso de tecnologias de comunicação aplicadas à
desaparecem e outras comercialização dos produtos, fazem com que as empresas concorram
crescem exponencial-
mente. Você poderá fazer com adversários diferentes daqueles com os quais estão acostumadas
um paralelo da história
da humanidade com
a lidar, o que pode surpreender com uma nova estratégia ou um novo
as organizações, pois modelo de negócio.
são visíveis a constante
evolução, os ajustes e os Com isso, a perspectiva da gestão da qualidade é de se manter
produtos que se tornaram
obsoletos, enquanto em constante melhoria, promovida por inovações de produtos, servi-
surgem inovações pouco
viáveis em um passado ços e modelos de gestão ou, ainda, novas formas industriais, que
não muito distante. possam surgir e encantar os clientes, a ponto de atrair suas prefe-
São Paulo: Companhia das Letras,
2020. rências para marcas inovadoras, de modo a modificar a conjuntura de
determinado contexto.
O conhecimento a respeito de desempenho organizacional se apre-
senta de maneira prática no dia a dia das organizações. Logo, são anali-
sados vários dados e informações diariamente, sem que seja necessária
uma revisão frequente sobre a metodologia utilizada, desde que exista
um alinhamento dos propósitos organizacionais com aquilo que está
sendo monitorado.

Ao usar adequadamente as métricas de gestão estratégica da qualida-
de, com objetividade e facilidade do acesso, a empresa se torna ágil e ca-
paz de se movimentar com uma maior velocidade do que os concorrentes,
o que irá impactar diretamente a sua capacidade de renovação e de
ajustes na estratégia.
Diante de uma perspectiva de movimentações no mercado, as quais
podem ocorrer promovidas por inovações ou iniciativas da concorrência,
justifica-se o uso estratégico de métricas de gestão que sinalizem a
performance da empresa e indiquem quando esta deverá acelerar seus
esforços e usar recursos para se manter competitiva.
No entanto, caso a empresa subestime o uso de métricas ou, ainda,
diante de um uso inadequado de técnicas de avaliação, os gestores tomem
decisões sem contar com informações estratégicas, isso pode ocasionar
uma visão parcial de seu desempenho e das necessidades do mercado
e, consequentemente, prejudicar ajustes e correções que poderiam ser
feitos se fossem usados, de uma forma eficiente, processos de avaliação
de desempenho.
Com isso, entende-se que o alinhamento da estratégia com indica-
dores de desempenho, relevantes aos propósitos organizacionais, fará
a diferença no decurso de guiar tomadas de decisões de gestão, que
funcionarão de modo sincronizado com o uso de recursos financeiros,
de infraestrutura e de pessoal, necessários para uma gestão atuante de
maneira sistêmica.
ATIVIDADES
Atividade 1
Com relação ao papel da análise do desempenho organizacional,
pode-se afirmar que serve para promover e disseminar informa-
ções que indiquem o rendimento das atividades executadas em
uma empresa? Justifique.
Atividade 2
Sobre o uso de técnicas de avaliação de desempenho, pode-se
afirmar que o ideal é adquirir algum sistema pronto e genérico,
que possa ser aplicado a qualquer setor da economia, inde-
pendentemente das características e necessidades de uma
empresa? Justifique.

Atividade 3
Existe algum parâmetro global que possa indicar as formas de
avaliação de uma gestão estratégica da qualidade? Justifique.
Atividade 4
Quanto às perspectivas da gestão da qualidade, quais são as
principais tendências às quais uma empresa tem de estar atenta?
REFERÊNCIAS
ABNT. NBR ISO 9001: Sistemas de gestão da qualidade – requisitos. Rio de Janeiro, 2015.
BRITTO, E. Qualidade total. São Paulo: Cengage Learning Brasil, 2015.
CARPINETTI, L. C. R.; GEROLANO, M. C.; MIGUEL, P. A. C. Gestão da qualidade ISO 9001:2015:
requisitos e integração com a ISO 14001:2015. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
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Resolução das atividades
1 Planejamento estratégico e qualidade
1. Em relação aos fundamentos de estratégia e qualidade, pode-se
afirmar que elas são elementos de gestão que sempre atuaram
em conjunto? Explique.
Estratégica e qualidade não são elementos que surgiram de maneira
a atuarem em conjunto, mas passaram a ser articuladas de modo
agregado entre si pela necessidade de competir com concorrentes
do mesmo setor, o que originou uma busca por uma vantagem
competitiva a partir de táticas de estratégia.
2. De acordo com o contexto das organizações estratégicas, cite

um elemento que representa um diferencial característico dessa
denominação.
Organização estratégica é aquela que utiliza seus recursos de maneira
eficiente e eficaz. Tais recursos são: financeiros, recursos humanos e
infraestrutura.
3. Sobre a escolha de um posicionamento estratégico, qual é o mais

adequado para empresas de tecnologia focadas no comércio
eletrônico? Justifique.
Não há um posicionamento que possa ser prescrito para uma ou
outra empresa, trata-se de uma escolha da gestão a partir da análise
do ambiente externo e interno.
4. Com relação aos elementos que compõem uma gestão da qualidade

com foco na estratégia, há um número exato de elementos a serem
aplicados de maneira genérica em todas as organizações? Explique.
Não há um conjunto fixo de elementos a serem considerados. O que
existe são elementos que poderão ser enquadrados na gestão de
uma empresa, segundo suas necessidades e demandas. Com isso,
haverá um desdobramento estratégico a ser desenvolvido a partir
dos padrões de qualidade implantados.

2 Elementos de gestão estratégica da qualidade
1. Com relação aos fundamentos de estratégia e qualidade, descreva
de que formas esses dois elementos se combinam para auxiliar na
gestão empresarial.
Os dois elementos se encontram para somar as ações que possam
vir a atender às necessidades e aos desejos dos clientes. Por um lado,
a estratégia, com táticas de penetração de mercado e iniciativas de
inovação constante de produtos e serviços e, por outro, a qualidade,
com padrões e normas referentes ao atendimento das expectativas de
funcionalidade, desempenho e confiança de marca, que normalmente
são exigidos pelos consumidores.
2. Sobre o contexto das organizações estratégicas, pode-se afirmar

que há iniciativas de gestão que se assemelham dentro de
empresas que tomam a liderança em seus setores. Apresente duas
táticas comuns de gestão em empresas de sucesso e as descreva.
Uma delas é a inovação de produtos, oferecendo frequentemente
novidades, novas funcionalidades e atributos relevantes para o
mercado. Uma segunda tática é a qualidade, frequente em tudo o
que a marca de uma empresa faz. Ou seja, a cada lançamento ou
inovação, os padrões da qualidade de marcas vencedoras se mantêm
acima da média de mercado.
3. Com relação ao posicionamento e às táticas de estratégia, qual é a

necessidade de uma empresa se apresentar para o mercado com
uma determinada posição? Explique.
Trata-se de uma distinção dentre as marcas de uma mesma categoria,
a fim de ser reconhecida por um atributo único de excelência em uma
determinada área. Ou seja, busca se tornar uma referência, conforme
a proposta central da marca.
4. Alguns elementos de controle e qualidade são comuns de serem

encontrados em uma gestão estratégica. Cite um desses elementos
e o descreva.
Um deles é a confiabilidade, que se trata do reconhecimento que os
consumidores têm a respeito do desempenho ou das falhas de uma
determinada marca, o que corresponde a dizer que uma marca com
poucas falhas terá uma alta confiabilidade.

3 Gestão estratégica com foco em excelência
1. Com relação à base conceitual dos fundamentos de excelência
empresarial, pode-se afirmar que surgiram da exigência de uma
homogeneização dos padrões globais a serem praticados pelas
indústrias que buscavam novos mercados consumidores em países
estrangeiros? Justifique.
Sim, essa foi uma força motriz que impulsionou o surgimento de
padrões globais que pudessem ser compartilhados entre países e
ser facilmente perceptíveis pelos consumidores quanto a qualidade,
conformidade e eficiência dos produtos e serviços.
2. Quanto à aplicabilidade de critérios globais da excelência, pode-

se afirmar que o uso é relativo e pode ser adaptado de acordo
com o setor de atuação ao contexto socioeconômico e à dinâmica
do mercado? Justifique.
Sim, pois não existem critérios únicos a serem aplicados nas
empresas. Não se trata de uma regra, e sim de um conjunto de
princípios que fundamentam e orientam uma empresa a agir de
acordo com uma forma abrangente, com exigências a respeito
dos processos de produção e gestão na empresa, muito voltados
ao desenvolvimento de uma cultura em que os colaboradores são
peças essenciais nas organizações.
3. As normas e certificações da qualidade no âmbito empresarial

representam formas concretas de se avaliar um processo industrial
ou uma prestação de serviços, seguindo critérios de conformidades
e padrões específicos quanto aos produtos e serviços? Justifique.
Sim, essa é uma boa definição para normas e certificações, pois
servem de apoio para uma gestão obter uma maior eficiência de
maneira geral, bem como no caso de as certificações servirem de
referência quanto aos padrões de qualidade adotados por uma marca.
4. Com relação ao uso de modelos de referência em excelência,

pode-se afirmar que as melhores empresas de um mesmo setor
possuem um mesmo modelo de excelência e isso deve prevalecer
para se manterem competitivas? Justifique.
Não se pode afirmar que as melhores empresas de um setor possuem
um modelo único de excelência, o que ocorre é que empresas
concorrentes de alta qualidade atendem aos padrões mínimos
exigidos pelos consumidores, o que parece confundir os clientes
quanto às estratégias de qualidade adotadas pelas organizações.

4 Dinâmica estratégica da qualidade
1. Com relação ao planejamento e à implementação da qualidade,
pode-se afirmar que basta seguir os requisitos básicos de qualidade
do setor de atuação para que rapidamente uma empresa seja
capaz de alcançar um reconhecimento de excelência? Justifique.
Não basta o uso eficiente dos conceitos, nem seguir os requisitos, pois
uma gestão estratégica da qualidade envolve a criação de diferenciais
relevantes para o mercado e essenciais para os clientes. Trata-se de
um aprendizado contínuo até se alcançar a excelência, o que nem
sempre é possível obter.
2. As práticas de melhoria contínua servem apenas para indústrias

ou empresas de serviços de grande porte? Justifique.
Não são práticas exclusivas para um ou outro setor, elas servem a
qualquer tipo e tamanho de organização que busque aprimorar seu
modelo de gestão, apregoando melhorias frequentes, até atingir os
objetivos maiores da organização.
3. A respeito da visão sistêmica e sistemática da qualidade,

pode-se afirmar que são qualidades que possuem o mesmo
objetivo dentro do conceito de gestão estratégica da qualidade?
Justifique.
Os conceitos de visão sistêmica e sistemática não possuem os
mesmos propósitos, já que atuam com objetivos singulares, a lembrar
de que a forma sistêmica de gestão significa que todas as partes de
uma organização estão interligadas e de que a forma sistemática
significa que uma gestão é movida por processos, planejados e
executados frequentemente, de maneira habitual. Dessa forma,
essas duas qualidades sustentam uma gestão estratégica.
4. De acordo com os conceitos de vantagem competitiva, é correto

afirmar que uma empresa que obtém um diferencial, em seus
produtos, serviços ou modelo de negócio, pode considerar que
atingiu uma superioridade estável em relação aos concorrentes e
apenas deve manter sua hegemonia? Justifique.
Não, a afirmativa em questão não leva em consideração o conceito de
vantagem competitiva temporária, que ocorre quando, ao apresentar
um diferencial ao mercado, os concorrentes passam a aprender o que
é esse diferencial e a copiá-lo ou aprimorá-lo, ou seja, no decorrer
de certo tempo, haverá um nivelamento daquilo que antes foi uma
vantagem em relação aos concorrentes.

5 Sistemas de medição de desempenho
1. Com relação ao papel da análise do desempenho organizacional,
pode-se afirmar que serve para promover e disseminar informações
que indiquem o rendimento das atividades executadas em uma
Sim, esse é o propósito da avaliação de desempenho organizacional,
torná-la visível a todos os participantes de um negócio, isto é, os
funcionários, para que possam vislumbrar o quanto seus esforços estão
resultando no cumprimento das metas e dos objetivos estratégicos.
2. Sobre o uso de técnicas de avaliação de desempenho, pode-se

afirmar que o ideal é adquirir algum sistema pronto e genérico,
que possa ser aplicado a qualquer setor da economia,
independentemente das características e necessidades de uma
Não, pois o uso das técnicas depende do plano estratégico da
empresa, dos objetivos de longo prazo e do posicionamento que se
espera alcançar com a estratégia. Com base nisso, definem-se os
indicadores e a forma como eles serão processados para gerarem
informações úteis aos gestores.
3. Existe algum parâmetro global que possa indicar as formas de

avaliação de uma gestão estratégica da qualidade? Justifique.
Sim, por meio da ISO 9001:2015, há diretrizes que orientam uma
empresa a desenvolver suas métricas de gestão estratégica da
qualidade, segundo uma normativa internacional, que trará maior
credibilidade quanto ao uso de técnicas e formas de mensuração.
4. Quanto às perspectivas da gestão da qualidade, quais são as

principais tendências às quais uma empresa tem de estar atenta?
A qualidade em uma organização pode ser algo relativo, pois, diante
de inovações que surgem, de novos produtos, serviços e modelos de
negócios, a qualidade passa por ajustes, a fim de atender a novas
demandas e expectativas dos consumidores. Por isso, a evolução é
contínua e o conceito de melhoria permanente deve fazer parte da
estratégia das organizações.

Gestão
Estratégica
da Qualidade

Gestão Estratégica da Qualidade
Código Logístico
ISBN 978-65-5821-110-5
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Fabrício Palermo Pupo

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Fabrício Palermo Pupo

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Pupo, Fabrício Palermo

1. Administração. 2. Controle de qualidade. 3. Planejamento estratégi-

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2 Elementos de gestão estratégica da qualidade 25

3 Gestão estratégica com foco em excelência 38

4 Dinâmica estratégica da qualidade 54

5 Sistemas de medição de desempenho 66

Resolução das atividades 81

8 Gestão estratégica da qualidade

1.1 Fundamentos de estratégia e qualidade

Planejamento estratégico e qualidade 9

O STP é fundamentado na minimização de estoques (just in

(reduzir pela remoção dos desperdícios sem valor agregado)

Fonte: Ohno, 1997, p. 5.

Esses indícios representaram um período de aperfeiçoamento

Enquanto Campos (2004, p. 14) descreve a qualidade como:

10 Gestão estratégica da qualidade

Dessas definições, entende-se que há um conjunto de elemen-

Conforme a Figura 2, haverá um ponto de intersecção em que Livro

Planejamento estratégico e qualidade 11

Sua estratégia de inovação e qualidade tornou a marca uma refe-

Como exemplo de empresas que foram destaques globais por seus

12 Gestão estratégica da qualidade

Essas marcas tiveram uma reputação global e seus produtos se torna-

Dessa forma, deve-se considerar um contexto externo à organiza-

Fonte: Elaborada pelo autor com base em Kotler; Keller, 2012.

Os elementos variáveis, apresentados na Figura 3, podem ser consi-

Ainda a respeito dessas variáveis, pode-se considerar as modificações

Planejamento estratégico e qualidade 13

Duas dessas variáveis, a do meio ambiente e a social, passaram a

O monitoramento do ambiente externo a uma organização passa a

Direção: John Lee Hancock. EUA:

14 Gestão estratégica da qualidade

De acordo com Robinson e Schroeder (2015), monitorar o ambiente

1.3 Posicionamento e táticas de estratégia

Planejamento estratégico e qualidade 15

Rauf Al algum processo de envelhecimento.

mínimo de envelhecimento de doze meses (vinho tinto) ou seis meses (vinho

período mínimo de envelhecimento de dezoito meses (vinho tinto) ou doze meses

Rauf Al (vinho branco), sendo obrigatória a utilização de recipientes de madeira apropriada

Dentro dessas variações de qualidade dos vinhos, uma garrafa pode

Fonte: Shoptime, 2021a.

16 Gestão estratégica da qualidade

Fonte: Shoptime, 2021b.

A categorização de uma marca em determinada posição de merca-

Ao identificar uma empresa com determinado posicionamento, será

Algumas ideias estratégicas podem ser adotadas seguindo os bene-

Planejamento estratégico e qualidade 17

O de melhor relação custo-benefício

O de melhor projeto ou estilo

O mais fácil de usar

Essas expressões de benefícios dos produtos se fundem com táticas

De acordo com Porter (1991), além das propostas generalizadas de

18 Gestão estratégica da qualidade

Essas tipologias de posicionamento também são articuladas com

1.4 Elementos da qualidade com