Estratégia Empresarial

Estratégia Empresarial
Estratégia Empresarial
1ª edição
2017
Presidente do Grupo Splice Antônio Roberto Beldi
Reitor João Paulo Barros Beldi
Diretor Administrativo Financeiro Claudio Geraldo Amorim de Souza
Diretora da Educação a Distância Jucimara Roesler
Gestor do Instituto de Ciências Sociais Aplicadas Henry Julio Kupty
Gestora do Instituto da Área da Saúde Marcela Unes Pereira Renno
Gestora do Instituto de Ciências Exatas Regiane Burger
Autoria Fabiana Sampaio
Fabíola Bevervanço Zdepski
Parecerista Validador Aécio Antônio de Oliveira
*Todos os gráficos, tabelas e esquemas são creditados à autoria, salvo quando indicada a referência.
Informamos que é de inteira responsabilidade da autoria a emissão de conceitos. Nenhuma parte
desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem autorização. A violação dos
direitos autorais é crime estabelecido pela Lei n.º 9.610/98 e punido pelo artigo 184 do Código Penal.
Sumário
Unidade 1
História, Evolução, Conceitos da Administração
Estratégica – Formulações e Implementações............ 7
Unidade 2
Missão, Visão, Valores, Objetivos e Metas.................23
Unidade 3
Análise ambiental: ambiente externo e interno:
avaliando a posição competitiva da empresa...........43
Unidade 4
Os três níveis de estratégia: Estratégia Corporativa,
Estratégia de Negócio e Estratégia Funcional. ........62
Unidade 5
Controle Estratégico e Desempenho: conceitos e
ferramentas – Balanced Scorecard....................................78
Unidade 6
Gestão de Portfólio: o desafio do alinhamento
estratégico.....................................................................99
4
Sumário
Unidade 7
Gerenciamento de portfólio – Ferramentas de análise
e suporte à decisão estratégica................................117
Unidade 8
Gestão Estratégica – inovação e
competitividade..........................................................133
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Palavras do professor
Caro aluno,
Seja bem-vindo à disciplina de Estratégia Empresarial. Como parte da
administração estratégica, ela é de fundamental importância para o
desenvolvimento das atividades de gestão.
Dividida em oito unidades de aprendizagem, aqui vamos refletir sobre
a gestão dos processos, recursos e de tomada de decisões com foco no
alinhamento estratégico organizacional. Ao gestor não basta somente
antecipar ou reconhecer problemas: devemos estar aptos a analisar infor-
mações de diferentes graus de complexidade para, desta forma, tomar
decisões a respeito dos elementos sob seu controle e gerenciamento.
O conteúdo da disciplina inicia com a apresentação da evolução histó-
rica e conceitos relacionados à administração estratégica, na Unidade
1. Em seguida, na Unidade 2, trataremos do planejamento estratégico e
da estratégia de uma empresa que se resulta da união do tripé: missão,
visão e valores.
Na Unidade 3, veremos as ferramentas de análise ambiental, para avaliar
os cenários de negócios e definir escolhas estratégicas. Já na Unidade 4,
compreenderemos os três níveis de estratégia que a organização pode
adotar para competir no mercado, enquanto que na Unidade 5 analisare-
mos as ferramentas de controle estratégico.
A gestão de portfólio e o alinhamento estratégico serão tratados na Uni-
dade 6, e na Unidade 7 conheceremos as ferramentas de análise mais
adotadas pelas empresas em âmbito nacional e internacional. Na Uni-
dade 8, identificaremos os fatores fundamentais da inovação para a cons-
trução de uma organização inovadora, bem como as estratégias utiliza-
das para penetração em mercados internacionais, como as estratégias de
fusão, incorporação, joint ventures, dentre outras.
O desenvolvimento de um pensamento estratégico garante meios para
que as organizações possam alcançar objetivos, metas e resultados satis-
fatórios. Assim, o conhecimento dos processos estratégicos nas empre-
sas possibilita que nós, gestores, possamos formular e implementar ações
estratégicas com segurança, permitindo que as empresas se tornem
competitivas em um mercado cada vez mais concorrido e complexo.
Sejam todos bem-vindos e bom curso!
6
Unidade 1
História, Evolução, Conceitos
da Administração Estratégica –
Formulações e Implementações
1
Para iniciar seus estudos
Nesta unidade, você irá conhecer a evolução histórica e os principais con-

ceitos relacionados à introdução ao tema da administração estratégica.
Além disso, veremos como as empresas desenvolvem o processo de estra-
tégias para conhecer o mercado e assegurar as condições de competição.
Objetivos de Aprendizagem
• Possibilitar o conhecimento da evolução histórica e dos conceitos

relacionados à administração estratégica, ou seja, o processo de
estratégias empresariais para torná-la altamente competitiva no
mercado.
• Formular e implementar ações de gestão estratégicas, garantindo
meios para que as organizações tenham segurança na aplicação
de novas metas e objetivos para garantir resultados satisfatórios.
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Estratégia Empresarial | Unidade 1: História, Evolução, Conceitos da Administração
Estratégica – Formulações e Implementações
1.1 Conceitos relacionados à administração estratégica

Para darmos início aos estudos sobre estratégia empresarial, abordaremos alguns conceitos importantes para o
entendimento do assunto, tais como administração estratégica, competitividade estratégica e liderança estratégica.
1.1.1 Administração estratégica
A administração estratégica é um grande, se não o maior, desafio para os administradores, pois seu processo depende
do preparo do gestor para tomar decisões e julgamentos em um ambiente dinâmico e de mudanças rápidas.
Consiste, de acordo com Wright; Krol; Parnell (2000, p. 25), “em decisões e ações administrativas que auxiliam a asse-
gurar que a organização formula e mantém adaptações benéficas com seu ambiente”. Trata-se de um conjunto de
passos em que a alta administração deve seguir para avaliar as organizações e manter um ajuste compatível entre
o negócio que a organização desenvolve e o ambiente para manter ou desenvolver uma vantagem competitiva.
Segundo Wright; Krol; Parnell (2000), os estudos sobre administração estratégica surgiram nos anos 1950, quando
a Ford Foundation e a Carnegie Corporation financiaram uma análise dos currículos das Escolas de Administra-
ção, o que resultou na proposição de uma disciplina que integrasse os conhecimentos adquiridos nas disciplinas
como Contabilidade, Finanças e Economia. Como resultado, criou-se a então disciplina de Política de Negócios, a
qual foi discutida e aprimorada com o tempo, para agregar análises mais formais do macroambiente da empresa,
do ambiente setorial, da implementação e do controle estratégicos, entre outros assuntos, configurando aquela
que conhecemos hoje como Administração Estratégica.
Levando a administração estratégia para as organizações, podemos perceber que o gestor é o responsável pela
tomada de decisões estratégicas. Sua autonomia, porém, depende do porte e do tipo de organização. As infor-
mações podem ser obtidas de diferentes formas e fontes, seja pela observação da forma de trabalho, pela recla-
mação de clientes ou no processo de desenvolvimento de novos produtos ou serviços.
As decisões estratégicas envolvem várias áreas da organização e requerem a alocação de recursos (humanos,
financeiros, materiais e informacionais). Além disso, as decisões estratégicas envolvem um certo período de
tempo, de curto a longo prazo, dependendo do nível estratégico analisado. Em razão disso, as decisões estraté-
gicas são voltadas para o futuro e, por isso, requerem comprometimento de todos os envolvidos na organização.
1.1.2 Competitividade estratégica
A competitividade estratégica é fundamental para o sucesso das organizações, pois a elas não é possível atuar
em todas as frentes e a organização deve decidir quais são as suas prioridades. De acordo com Hitt; Ireland;
Hoskisson (2008, p. 28), uma organização obtém competitividade estratégica “quando consegue formular
e implantar com sucesso uma estratégia de criação de valor”. Os autores identificam a estratégia como “um
conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações definido para explorar competências essenciais e
conseguir vantagem competitiva”, ou seja, ao definirem uma estratégia, as organizações definem, também, as
alternativas para competir.
Dessa forma, podemos afirmar que uma empresa terá vantagem competitiva quando implementa uma estraté-
gia que os concorrentes não conseguem copiar ou a acham custosa demais para imitar. É importante destacar
que nenhuma vantagem competitiva é permanente e a sua duração depende da capacidade dos concorrentes
em adquirir as habilidades necessárias para multiplicar os benefícios de uma estratégia de criação de valor.
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A competitividade está cada vez mais acirrada entre as organizações. Além disso, há também um alto grau de
exigência dos consumidores. A economia, cada vez mais globalizada, exige que as organizações estabeleçam
parcerias e disputem mercado a nível global.
Quando falamos em competitividade estratégica, devemos ter em mente que a empresa busca retornos acima
da média, ou seja, “retornos maiores do que o investidor espera ganhar com outros investimentos com risco
semelhantes” (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 28). Já os retornos médios, de acordo com estes autores
(2008, p. 28), “são os retornos iguais aos que os investidores esperam ganhar em outros investimentos com risco
semelhante”. O retorno é medido, na maioria das vezes, em termos de valores contábeis, como o retorno sobre
as vendas, por exemplo, ou em termos da quantidade e velocidade do crescimento, de acordo com o tamanho da
organização ou o setor de atuação.
Glossário
Risco é a incerteza do investidor quanto às perdas ou aos ganhos financeiros que resultarão
de um determinado investimento (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 28).
1.1.3 Liderança estratégica
Todo gestor se depara com desafios em suas atividades cotidianas, mas também pode fazer a diferença na forma
como a empresa atua, seja em relação às decisões e ao relacionamento com parceiros e, principalmente, com os
seus colaboradores. Para isso, o gestor precisa agir com firmeza em relação ao capital humano para que a organi-
zação possa alcançar os resultados pretendidos, o que traz um grande desafio ao gestor ao equilibrar os objetivos
organizacionais, as necessidades e os objetivos pessoais dos colaboradores.
Para Wright; Krol; Parnell (2000), quando falamos em administração estratégica, o gestor ideal deverá ser um
líder, e não um mero administrador. Deve ser um visionário e um parceiro da organização e das partes interessa-
das que dela fazem parte.
De acordo com estes autores (2008, p. 342), “é por meio da liderança estratégica que as empresas demonstram
sua capacidade de utilizar com sucesso o processo de gestão estratégica”. Os gestores, como membros da alta
administração e na qualidade de líderes estratégicos, devem orientar e facilitar o desenvolvimento das ações
estratégicas adequadas para que a organização atinja seus objetivos, a partir da definição da visão e da missão
organizacionais. Para isso, os líderes devem, também, orientar a forma de execução das estratégias, culminando
em competitividade e retorno acima da média.
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Figura 1.1 – Liderança estratégica e processo de gestão estratégica.
Relação entre liderança estratégica e o processo de gestão estratégica.

Fonte: Hitt; Ireland; Hoskisson (2008, p. 342).
Para Hitt; Ireland; Hoskisson (2008, p. 344), liderança estratégica é “a capacidade de antecipar, vislumbrar, man-
ter a flexibilidade e capacitar outros a promover mudanças estratégicas sempre que necessário”, isto é, do desafio
em gerenciar toda a organização por meio de terceiros, monitorando e implementando as mudanças necessárias
para manter a organização competitiva.
Segundo os autores, a responsabilidade principal pela decisão estratégica é do alto escalão, entretanto, outros
líderes reconhecidos incluem membros da diretoria, a equipe da alta administração e gerentes-gerais de divisão.
A liderança estratégica é complexa, porém imprescindível, pois não é possível formular e implementar estraté-
gias com vistas a resultados acima da média sem a presença de líderes eficientes.
Levando em consideração a complexidade e a dinâmica do ambiente em que a empresa está inserida, o líder
deve exercer influência na equipe que gerencia para que esta seja capaz de desempenhar suas tarefas com o
máximo de eficiência. Ou seja, a capacidade da empresa em obter ou superar os resultados esperados e obter
vantagem competitiva depende da habilidade de liderança do seu gestor, pois ele deve organizar e orientar a
equipe sob sua responsabilidade a utilizar adequadamente os recursos à disposição para alcançar os retornos
esperados. Além disso, o líder estratégico deve ser capaz de identificar e de responder à necessidade de mudar,
lidando com situações diversas e complexas sob condições de incerteza.
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Glossário
Eficiência, para Chiavenato; Sapiro (2015), é a capacidade de fazer as coisas da maneira

certa para resolver os problemas, salvaguardar os recursos aplicados, cumprir o dever e
reduzir custos.
O líder estratégico, para Hitt; Ireland; Hoskisson (2008), precisa tomar decisões imparciais, baseadas em uma
antevisão de fatos, analisando como as decisões afetarão internamente a organização. As decisões tomadas
influenciam a forma como o projeto da empresa é elaborado e a capacidade da organização de alcançar ou não
os objetivos pretendidos. O critério gerencial varia conforme o setor ou a indústria de atuação e é influenciado
por fatores ambientais externos, como a estrutura da indústria e as características da organização: tamanho, seus
recursos e cultura organizacional, características do gerente, suas aptidões e compromisso com a organização e:
Visto que as decisões dos líderes estratégicos têm como objetivo contribuir para a empresa no
sentido de alcançar uma vantagem competitiva, a forma como os gerentes aplicam seu critério
ao determinar quais ações estratégicas são apropriadas é crítica para o sucesso da empresa (HITT;
IRELAND; HOSKISSON, 2008, p.368-369).
Ações-chave em liderança estratégica, tais como o gerenciamento eficaz dos recursos, o desenvolvimento do
capital humano e a promoção de uma cultura eficiente, são fundamentais para o estabelecimento das estraté-
gias e da orientação que será dada para o seu cumprimento. O quadro a seguir apresenta, em resumo, as ações
que caracterizam uma liderança estratégica:
Quadro 1.1 – Ações-chave em liderança estratégica
Ação estratégica Características
• Envolve a definição da imagem e do caráter que a empresa quer

desenvolver ao longo do tempo.
Determinação da direção • Divide-se em ideologia central (que motiva os funcionários por meio
estratégica da herança corporativa) e o futuro previsto (que estimula o funcioná-
rio a ir além de suas expectativas de realização e requer mudança e
progresso significativos para que seja concretizado).
• Os controles organizacionais são procedimentos formais com base

em informação, utilizados para manter ou alterar padrões em ativi-
dades organizacionais.
Estabelecimento de
controles organizacionais • Ajudam a garantir que os resultados desejados pela organização
equilibrados sejam alcançados.
• Indicam ações corretivas a serem tomadas em caso de necessidade
de ajustes na implementação das estratégias.
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• As empresas possuem recursos múltiplos, que podem ser categori-

zados em: capital humano, capital financeiro, capital social e capital
organizacional.
• A gestão eficaz dos recursos é essencial para extrair valor destes.
• Líderes devem gerenciar o portfólio de recursos da empresa orga-
nizando-o em capacidades, estruturando a organização para usar
Gestão eficaz do portfólio essas capacidades e desenvolvendo e implementando uma estraté-
de recursos da empresa gia de modo a alavancar esses recursos para alavancar uma vanta-
gem competitiva.
• Os líderes devem explorar e manter as competências principais da
empresa, bem como desenvolver e conservar os capitais humano
(conhecimentos e habilidades de toda a força de trabalho de uma
empresa) e social (relacionamentos dentro e fora da empresa, que a
ajudam a realizar tarefas e gerar valor para clientes e acionistas).
• Cultura organizacional é o conjunto de ideologias, símbolos e valo-

res-chave compartilhados por toda a empresa e que influenciam a
maneira como o negócio é administrado.
• A cultura organizacional influencia a forma como a empresa conduz
Manutenção de uma cultura
seu negócio e ajuda a controlar e regular o comportamento dos fun-
organizacional eficaz
cionários, podendo ser uma fonte de vantagem competitiva.
• É tarefa dos líderes estratégicos moldar o contexto no qual a empresa
formula e implementa suas estratégias e, consequentemente, sua
cultura organizacional.
• Empresas éticas estimulam e capacitam indivíduos em todos os níveis

organizacionais a agir de forma ética quando as ações necessárias à
execução das estratégias da empresa estão sendo realizadas.
• As práticas éticas devem moldar o processo de tomada de decisão da
empresa, se tornando parte integral de sua cultura.
• Os líderes devem fazer da prática ética uma parte integrante de sua
orientação estratégica dentro da empresa. Devem estar dispostos a
Ênfase nas práticas éticas
fazer o que é certo e priorizar a honestidade, a verdade e a integridade.
• Líderes estratégicos éticos inspiram seus funcionários a trabalha-
rem no desenvolvimento e fortalecimento da cultura organizacional,
fazendo da prática ética a norma comportamental esperada.
• É mais fácil para gestores e colaboradores incorporarem valores
éticos a suas decisões quando a empresa dispõe de um código de
ética explicito.
Ações que caracterizam uma liderança estratégica.

Fonte: Hitt; Ireland; Hoskisson (2008, p. 350-361, adaptado).
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Podemos concluir que uma liderança estratégica eficaz é fundamental para que o processo de gestão estratégica
seja bem-sucedido, pois requer a habilidade de antever eventos, visualizar possibilidades e manter a flexibilidade
para que a organização possa desenvolver e explorar vantagens competitivas.
Para direcionar estrategicamente a organização, os líderes estratégicos devem ser capazes de avaliar as con-
dições, avaliando, por exemplo, oportunidades e ameaças no ambiente externo e identificar os desafios que a
organização deverá enfrentar nos próximos anos.
A utilização das ações-chave permite que os líderes estratégicos exerçam seu comando de forma eficaz, afe-
tando positivamente a determinação da direção estratégica empresarial.
Na Unidade 2, veremos detalhadamente mais conceitos relacionados à administração estratégica, tais como pla-
nejamento, estratégia, estratégia empresarial, planejamento estratégico, norteadores estratégicos e plano de ação.
1.2 Evolução histórica da administração estratégica e do

pensamento estratégico
A estratégia e, consequentemente, a administração estratégica tiveram diferentes fases e significados, evoluindo
de um conjunto de ações e manobras militares para uma disciplina do conhecimento administrativo e uma ferra-
menta para que as organizações possam ser competitivas no mercado.
De acordo com Chiavenato; Sapiro (2015), a estratégia é uma arte, uma ciência e um processo de reflexão e ação
escolhidos pela organização dentre as várias hipóteses existentes para a tomada de decisão. Ela é tida como uma
abordagem competitiva que pode ser vista sob o ângulo militar, biológico, esportivo e empresarial.
Sob o ângulo militar, segundo os autores, foi onde nasceu o conceito de como a conhecemos hoje. Temos que a
palavra estratégia vem do grego strategos e significa “a arte do general”, confirmando sua origem militar, sendo
entendida como a forma com a qual o general formulava as ações (ou estratégias) para derrotar seus inimigos.
Um dos primeiros usos do termo foi há mais de 3 mil anos pelo estrategista chinês Sun Tzu. Ao longo do tempo,
o conceito de estratégia passou por constantes mudanças na sua interpretação até chegarmos à abordagem
usada nas organizações nos dias de hoje.
Segundo os autores, são estratégias de guerra aplicadas aos negócios (ditas estratégias ofensivas), que são ide-
alizadas para obter objetivos sobre o objetivo da concorrência, como o ganho de participação no mercado, por
exemplo. Já as estratégias de defesa são aquelas idealizadas para proteger as ações da organização, a lucrativi-
dade ou o posicionamento da marca.
Também são utilizadas as estratégias de flanqueamento, para evitar o confronto, como quando, por exemplo, a
organização opta em atuar em segmentos sem concorrência. A estratégia de guerrilha é utilizada para enfraque-
cer a concorrência a partir da identificação dos seus pontos ou momentos fracos.
A competição nos âmbitos político, biológico e esportivo também inspiram os estrategistas ao fornecer indicati-
vos sobre o jogo de poder, regras, busca por resultados e sobrevivência.
As primeiras organizações industriais surgem com a Revolução Industrial a partir do século XVIII e, com elas,
nasce a competição pelos commodities (algodão, ferro, aço e produtos agrícolas), principalmente. Neste período,
inicia-se o uso da estratégia como uma forma de controlar as forças de mercado e o ambiente competitivo.
De acordo com Chiavenato; Sapiro (2015), até o século XIX as empresas não tinham estímulos para crescer e
mantinham o mínimo capital fixo possível. No fim do século XIX e início do século XX, surge um novo tipo de
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empresa, segundo os autores, verticalmente integrada e composta de muitas divisões e, com isso, desenvolve-
ram-se técnicas de coordenação das funções, com hierarquia, processos de fabricação e marketing.
Entre os anos de 1920 e 1950, o foco da gestão das organizações era financeiro, o que direcionava os planos de
produção, gastos e investimento. Entre as décadas de 1950 e 1960, houve a inserção da discussão do tema nas
Escolas de Negócios dos Estados Unidos e, com isso, surgiu o debate e a criação de teorias, além de grandes pen-
sadores na área de administração estratégica, tais como (CHIAVENATO; SAPIRO, 2015):
• Theodore Levitt: criticava as organizações que focavam suas estratégias no produto, em vez de servirem
os clientes e os mercados.
• Igor Ansoff: apregoava a necessidade de a organização alinhar primeiramente seus novos produtos
àqueles existentes, em vez de erroneamente se alinhar às preferências do comprador. Escreveu o que
foi considerado um dos mais importantes livros sobre estratégia organizacional. Nele, Ansoff defendia
que o planejamento estratégico deveria ser formalizado e detalhado, incluindo listas de checagem para
assegurar a obtenção dos objetivos.
• Peter Drucker: sua contribuição se deu a partir, principalmente, da abordagem da gestão por objetivos, na
qual ele dizia que uma organização sem objetivos seria como um navio sem leme.
• Alfred Chandler: identificou que o crescimento de uma organização era resultado da aplicação de recursos
da organização de modo mais inteligente e aproveitando as oportunidades que, para ele, se originariam nas
alterações de fatores incontroláveis (mudanças demográficas, econômicas ou tecnológicas, por exemplo).
Os anos de 1970 foram marcados, de acordo com Chiavenato; Sapiro (2015), pela adoção do planejamento de
portfólio e pelo desenvolvimento de técnicas e ferramentas de previsão, que permitiram a ampliação do prazo
do planejamento.
No início dos anos de 1980, de acordo com os autores, surgiu a teoria do posicionamento de Al Ries e Jack Trout,
que tinha como premissa básica a ideia de que a estratégia não deveria se basear nas competências distintas de
uma organização, mas sim como os compradores viam a sua organização em relação à concorrência, ou seja, a
implementação de uma estratégica significa criar uma posição firme na mente do seu consumidor.
Também nos anos de 1980, temos o surgimento dos trabalhos fundamentais de Michael Porter, que viria a ser um
dos grandes expoentes da academia dos estudos sobre estratégia. Porter define as características e os contornos
das forças competitivas de forma a identificar seus determinantes de sucesso (CHIAVENATO; SAPIRO, 2015).
Entre os anos de 1980 e 1990, com o surgimento da Era da Informação, temos a Revolução da Tecnologia da
Informação, que permitiu, a partir do acesso aos sistemas de informação, a ampliação da perspectiva do processo
de planejamento estratégico.
Já nos anos de 1990, começam a aparecer os estudos propondo uma nova abordagem para o pensamento estra-
tégico: o modelo baseado em recursos, que vê a organização como um conjunto único de recursos e capacidades
que embasam sua estratégia, os quais podem ser aprimorados ao longo do tempo e assume que a transferên-
cia desses recursos, capacidades e recursos é própria de cada organização e, por isso, é difícil de ser imitada ou
transferida para outras organizações – é nisso que reside a sua vantagem competitiva: mais em fatores internos
do que fatores externos. Com uma abordagem de gestão do conhecimento, Kaplan; Norton introduziram um
sistema compreensivo para toda a organização: o chamado Balanced Scorecard, que será explicado detalhada-
mente na Unidade 7 (CHIAVENATO; SAPIRO, 2015).
O pensamento estratégico permite tanto que as organizações identifiquem e localizem oportunidades que
podem ser utilizadas como vantagem competitiva quanto identifica oportunidades e ameaças que serão evita-
das ou minimizadas ao longo do processo estratégico (CHIAVENATO, SAPIRO, 2015).
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Para saber mais sobre pensamento estratégico, assista ao vídeo “Pensamento Estratégico”.
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=ScuqizMD3y4>.
O processo de planejamento estratégico, de acordo com Chiavenato; Sapiro (2015), tem variado ao longo do
tempo, sendo estudado tanto segundo abordagens mais prescritivas e normativas quanto por aquelas mais des-
critivas, explicativas e prescritivas (estas são as que prescrevem como a estratégia deve ser elaborada). Neste con-
texto, encontramos o trabalho de Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2010), que identificaram dez diferentes dimen-
sões ou escolas de planejamento estratégico, sendo três de caráter prescritivo e normativo (do planejamento,
do design e do posicionamento) e sete de caráter descritivo e explicativo (do empreendedorismo, cognitiva, do
aprendizado, do poder, da cultura, do ambiente, da configuração). O quadro a seguir explica as características de
cada uma delas:
Quadro 1.1 – Ações-chave em liderança estratégica
Escolas de caráter prescritivo e normativo
Escola Características
• Trata a estratégia como um processo formal e documentado de des-

membramento do planejamento estratégico em planos táticos e
Do planejamento deles em planos operacionais, compondo uma hierarquia de planos.
• Fixa objetivos.
• Pressupõe que o processo de formação estratégica funciona como

um ajustamento entre os aspectos internos, que tratam da organiza-
ção e dos aspectos externos ambientais.
Do design • A análise SWOT ou DAFO é uma ferramenta utilizada para a formula-
ção de estratégias.
• Considera a estratégia racional e lógica, devendo ser elaborada pelo
executivo principal.
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• A estratégia é vista como um processo analítico, e o estrategista é um

analista da situação ambiental e um construtor de hipóteses de ação
a respeito da estratégia.
• Pressupõe que existem duas decisões estratégicas que podem ser
Do posicionamento
tomadas pela organização: a decisão de portfólio e a decisão de posi-
cionamento.
• Surgem as estratégias genéricas de Porter, liderança de custo e dife-
renciação, identificadas pelo modelo das cinco forças (5Fs).
Escolas de caráter descritivo e explicativo
• A estratégia é vista como um processo visionário.

• O principal executivo da organização é visto como o maior responsá-
vel pela idealização da visão e do impulso do negócio, ou seja, a visão
substitui a formulação de um plano esquematizado.
Do empreendedorismo
• Algumas premissas básicas: a estratégia surge na mente do gestor/
líder como uma perspectiva, sendo uma direção em longo prazo; o
processo de formação da estratégia é semiconsciente, pois é emba-
sado na intuição e na experiência; a estratégia tende a assumir a
forma de nicho.
• A estratégia é vista como um processo mental por conta de como a

realidade do ambiente é percebida e interpretada.
• A percepção e a interpretação são resultados da cognição definida como
Cognitiva
o processamento de informações para organizar o conhecimento.
• O ambiente, então, pode ser objetivo, percebido ou decretado pela
cognição do estrategista.
• A estratégia é vista como um processo emergente de aprendizagem

e de construção incremental. O aprendizado é emergente e surge de
Do aprendizado vários lugares.
• O papel da liderança é gerenciar o processo de aprendizagem e o
foco é a gestão progressiva das mudanças.
• A estratégia é vista como um processo de negociação.

• O planejamento estratégico é percebido como um processo de natu-
reza política, e o poder é disputado internamente na organização, o
que envolve persuasão, negociação e barganha.
Do poder
• Cada organização desenvolve diferentes estratégias para adequar o
ambiente às suas capacidades, seja por meio de um processo polí-
tico de influenciar ou negociar com o ambiente externo ou, ainda, de
modo reativo ao ambiente, para cumprir requisitos ambientais.
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• A estratégia é vista como um processo coletivo e social.

• O planejamento estratégico se baseia na cultura organizacional, pois
Da cultura busca interesses comuns e a integração do sistema.
• As organizações são dominadas por valores essenciais (qualidade e
inovação, por exemplo), que são considerados vantagem competitiva.
• A estratégia é vista como um processo relacionado e reativo.

• O planejamento estratégico é um meio utilizado pelas organizações
se movimentarem em função das demandas do meio ambiente.
Do ambiente
• Como esta escola surgiu com a Teoria da Contingência, a estratégia
trata das respostas esperadas das organizações em relação às condi-
ções ambientais.
• A estratégia é vista como um processo de transformação.

• O planejamento estratégico é visto como um processo de configura-
ção da organização para cada tipo de situação ambiental para inte-
Da configuração grar e articular suas partes.
• Parte do pressuposto que a organização passa continuamente por
estados de configuração ou estabilidade, seguidos por estados de
ruptura ou transformação.
Ações que caracterizam uma liderança estratégica.

Fonte: Hitt; Ireland; Hoskisson (2008, p. 350-361, adaptado).
Você pode aprofundar seu conhecimento sobre a relação entre as escolas do planejamento
estratégico ao ler o artigo “Escolas do Pensamento Estratégico: uma Contribuição para a
Teoria dos Jogos”. Disponível em: <http://internext.espm.br/index.php/internext/article/
view/89/85>
Chega-se ao século XXI, quando, de acordo com Chiavenato; Sapiro (2015), ocorrem duas visões básicas sobre a
estratégia e como elaborá-las: estruturalista (que admite um fluxo causal entre a estrutura do mercado, a con-
duta dos participantes e o desempenho das organizações, que leva as organizações a dividir os setores em atra-
entes e não atraentes para decidir em quais deles entrar, buscando captar riqueza em vez de criá-la); reconstru-
tivista (baseia-se no deslocamento da atenção do lado da oferta para a demanda, para a inovação de valor, a fim
de converter a demanda potencial em demanda real).
Ao analisarmos a evolução do pensamento estratégico ao longo do tempo, percebemos que a elaboração das
estratégias é o resultado da prática e do questionamento, que envolve imaginação, iniciativa e impulso para a ação.
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Chegamos à gestão estratégica, entendida como uma metodologia voltada a assegurar o sucesso da organi-
zação no momento atual, mas também com o objetivo de manter o seu sucesso no futuro. Para tanto, a gestão
estratégica inclui as etapas de planejamento estratégico, a execução e o controle. Aprofunda o conhecimento
sobre as organizações, os mercados onde atuam e os clientes que dele fazem parte, seus concorrentes, parcei-
ros e fornecedores, buscando fundamentar as decisões dos gestores e estabelecer uma direção a ser seguida
durante o desenvolvimento do processo de administração estratégica (OLIVEIRA, 2013).
1.3 Cenário competitivo atual

Ao entendermos que a administração estratégica e seu processo são baseados no esforço da organização em
se adaptar a um ambiente dinâmico e mutável onde a competição acontece, precisamos então compreender o
cenário competitivo para que possamos também captar a realidade do cenário competitivo atual.
De acordo com Hitt; Ireland; Hoskisson (2008, p. 30), “a natureza fundamental da competição em várias indús-
trias no mundo está mudando” e essas mudanças estão acontecendo em um ritmo cada vez mais frenético.
Com o avanço das tecnologias, por exemplo, houve mudanças significativas em como as organizações produzem
e também como se comunicam e se relacionam com os seus diversos públicos ou partes interessadas. Muitas
organizações, ao não perceberem a necessidade de mudança ou não responderem às mudanças do ambiente
competitivo em tempo hábil, simplesmente desapareceram por se tornarem obsoletas. Outras mudaram seu
portfólio de produtos para poder sobreviver nesse contexto dinâmico e instável.
Com base nessas mudanças, estes autores (2008, p. 30) afirmam que “os gerentes têm de adotar uma nova
mentalidade que valorize a flexibilidade, velocidade, inovação, integração e os desafios que surgem como resul-
tado das constantes mudanças”. Os escritores adotam o termo “hiperconcorrência” para se referir à realidade do
cenário competitivo do século XXI. Nele, temos um mercado marcado pela instabilidade inerente e pelas mudan-
ças, gerado pela dinâmica das estratégicas estabelecidas entre concorrentes globais e onde há um desafio agres-
sivo entre as organizações na busca da vantagem competitiva, da melhoria da sua posição competitiva e, conse-
quentemente, do seu desempenho.
Vivemos em uma economia globalizada em que serviços, pessoas, habilidades e ideias circulam livremente entre
as fronteiras geográficas, trazendo oportunidades e desafios para as organizações, que devem analisar cuida-
dosamente os mercados nos quais competem, identificando o potencial dos mercados mundiais para tomar
decisões estratégicas adequadas e atuar em localidades que posam se tornar fonte de receita e lucratividade.
A globalização, segundo Hitt; Ireland; Hoskisson (2008, p. 32), “afeta o design, a produção, a distribuição e o
pós-venda de bens e serviços”. As ações competitivas tender a resultar em bens e serviços de mais qualidade,
pois as organizações, ao competirem em nível global, estimulam e são estimuladas a ofertar um bem ou serviço
de valor superior.
As empresas que forem capazes de atender ou até mesmo de superar os padrões globais terão mais capacidade
de desenvolver uma vantagem competitiva global e, com isso, serem capazes de obter retornos acima da média.
1.4 Processo de administração estratégica

O processo de administração estratégica é, para Hitt; Ireland; Hoskisson (2008, p. 29), “o conjunto de compro-
missos, decisões e ações necessários para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da
18
média”. Portanto, é uma abordagem racional, utilizada pelas organizações para ter condições de competir no
mercado e obter retornos além da média.
Como se configura em um processo, o primeiro passo é a análise dos ambientes interno e externo para deter-
minar as fontes de informações estratégicas ou inputs e determinar seus recursos, capacitações e competências
essenciais para competir no mercado.
A partir das informações recolhidas e analisadas, a organização pode, então, desenvolver a sua missão (a razão da
sua existência), a visão (como pretende estar ao fim de um determinado período de tempo) e formula sua estraté-
gia, estipulando o que e como fazer para atingir os resultados ou os desafios apontados durante o processo. Então,
a organização buscará tomar ações e decisões para obter vantagem competitiva e os retornos além do normal.
De acordo com Hitt; Ireland; Hoskisson (2008, p. 30), a sequência de atividades contempla: “ações estratégicas
eficazes que ocorrem no contexto para cuidadosamente integrar as ações de formulação e implementação da
estratégia produzem resultados estratégicos desejados”. Como os mercados são dinâmicos e estão em constante
mudança e adaptação, o processo de administração estratégica deve se adaptar a essa velocidade.
São, em resumo, as etapas do processo de administração estratégica:
• Análises dos ambientes interno e externo: realizadas para identificar oportunidades e ameaças do
ambiente externo e pontos fortes e fracos do ambiente interno para decidir como utilizar os recursos,
capacitações e competências essenciais para buscar as oportunidades e vencer as ameaças e estabelecer
a missão e visão da organização.
• Inputs estratégicos: com eles, a organização tem a base para escolher e implantar as estratégias de forma
adequada, sendo que a integração entre a formulação e implementação é importante para dar ao gestor
a possibilidade de refletir sobre a necessidade de mudança nas estratégias enquanto há a implementa-
ção da estratégia escolhida, em nível estratégico, tático e operacional.
• Estrutura e medidas organizacionais: são necessárias para controlar as operações da empresa, o empre-
endedorismo e a inovação como formas de manter a organização atuante e competitiva.
Wright; Krol; Parnell (2000, p. 25) desenvolvem um modelo de administração estratégica, o qual apresentaremos
na Figura 1.2 a seguir. Nele, o modelo começa com a análise ambiental, em que se apresentam as oportunidades
e ameaças. Em seguida, nas próximas etapas, apresentam-se a análise do ambiente interno e a formulação de
estratégias. Perceba que as duas etapas são ligadas por uma seta de duplo sentido, o que demostra a inter-relação
entre as ações e informações entre as fases. A determinação da missão, por exemplo, depende do contexto das
oportunidades e ameaças. Já a implementação de estratégias coloca a implementação das estratégias em curso.
19
Figura 1.2 – Modelo de administração estratégica.
Modelo de sequências de tarefas para a administração estratégica.

Fonte: Oliveira (2015).
A partir do entendimento da definição e dos modelos, podemos compreender a importância da administração

estratégica, pois os gestores não tomam decisões de forma independente e isolada, mas sim dependem de uma
compreensão mais ampla do ambiente e do contexto em que uma organização está inserida para tomar decisões. A
análise do contexto e da estratégia adotada aproxima o gestor da organização, aumentando as chances de sucesso.
Ao longo do módulo de Estratégia Empresarial veremos em detalhes as etapas do processo de administração estra-
tégica e como ele é utilizado pelas organizações para obter competitividade estratégica e retornos acima da média.
Não se esqueça de consultar as atividades do Fórum relacionadas a essa unidade.
20
Considerações finais
Nesta unidade, você estudou e conheceu:
• Alguns dos principais conceitos relacionados à introdução ao
tema da administração estratégica, competição e liderança estra-
tégica.
• A evolução histórica da administração estratégica, os principais
autores e as formas de pensamento estratégico predominantes
em cada período.
• A importância do processo de administração estratégica, da sua
formulação e gestão como meio para garantir que as organiza-
ções tenham segurança na aplicação de novas metas e objetivos
para garantir resultados satisfatórios.
Revise constantemente os assuntos abordados aqui, pois eles serão fun-
damentais para a compreensão dos conteúdos das demais unidades
desta disciplina.
21
Referências bibliográficas
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento Estratégico: Fundamentos e
Aplicações - da Intenção aos Resultados. Rio de Janeiro: Campus, 2015.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia: um

Roteiro pela Selva do Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman,
2010.
OLIVEIRA, D. de P. R. Administração Estratégica na Prática: a Competi-

tividade para Administrar o Futuro das Empresas. São Paulo: Atlas, 2013.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração Estratégica:

Competitividade e Globalização. 2. ed. São Paulo: 7 Letras, 2008.
WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNEL, J. Administração Estratégica: Concei-

tos. São Paulo: Atlas, 2000.
22
Unidade 2
Missão, Visão, Valores, Objetivos
e Metas
2
Nesta unidade, você aprenderá os conceitos iniciais relacionados à estra-

tégia empresarial e ao planejamento estratégico, bem como os nortea-
dores estratégicos que embasam a tomada de decisões de uma organiza-
ção. Esse conteúdo é de fundamental importância para o entendimento
dos assuntos a serem desenvolvidos nas demais unidades.
• Desenvolver os conhecimentos relacionados ao planejamento

estratégico das empresas com o intuito de garantir sua estabili-
dade no mercado atual, alinhando seus objetivos com o ambiente
econômico do momento.
• Planejar estrategicamente utilizando os recursos disponíveis de
forma eficiente e contribuindo para o desenvolvimento da orga-
nização de modo geral.
• Possibilitar o conhecimento da estratégia empresarial que resulte
na união do tripé: missão, visão e valores, fonte e base na tomada
de decisões de uma organização e direcionamento para as empre-
sas, contextualizado no desenvolvimento e na atualização contí-
nua no mercado atual.
• Criar direcionamentos estratégicos por meio de objetivos e metas
alcançáveis com plano de ações bem definidos e claros.
23
Estratégia Empresarial| Unidade 2 -Missão, Visão, Valores, Objetivos e Metas
2.1 Conceitos iniciais

Para darmos início ao estudo da Unidade 2, apresentaremos alguns conceitos que serão importantes para o
entendimento do assunto ao longo desta unidade.
2.1.1 O que é planejamento?
De acordo com o Dicionário Aurélio Online (s/d), planejar “é o processo que leva ao estabelecimento de um con-
junto coordenado de ações (pelo governo, pela direção de uma empresa etc.), visando à consecução de determi-
nados objetivos”, isto é, decidir antecipadamente o que fazer, como fazer e quais recursos utilizar.
Mesmo sem percebermos, planejamos diariamente, sejam as nossas atividades pessoais, nossa vida familiar e
até a financeira. Alguns planejamentos são concretizados, outros não. Ao buscarmos informações sobre o clima
e a temperatura para escolhermos o que vestir para ir a um evento ou ir trabalhar no dia seguinte, por exemplo,
já estamos planejando. A grande diferença é que, quando o fazemos em uma organização, pensamos em um
planejamento formal, adotamos um processo formalizado, um esquema para agir.
O planejamento é um processo de reflexão, tomada de decisão e ação em cima do que foi pensado. Seu objetivo
é dar flexibilidade e agilidade para que as organizações possam se adaptar às mudanças em um ambiente cada
vez mais dinâmico e incerto. Buscamos o equilíbrio entre meios, fins e recursos, visando ao melhor funciona-
mento das organizações.
2.1.2 O que é estratégia?
Como já estudamos na Unidade 1, o termo estratégia tem sua origem do grego strategos, que significa “a arte
dos generais”, ou seja, o uso de recursos e forças em larga escala contra um inimigo (OLIVEIRA, 2013). Henderson
(1998) faz uma analogia entre administração e biologia ao utilizar o Princípio de Gause para abordar o processo
competitivo empresarial. Para o autor, duas organizações que operam de forma idêntica não podem coexistir e,
por questão de sobrevivência, desenvolvem estratégias para diferenciar a sua organização das demais.
Apesar da sua origem, quando trabalhamos a estratégia na perspectiva das organizações, estamos falando dos
planos da alta administração, como veremos mais adiante, para buscar resultados consistentes. Trata-se de
mobilizar os recursos para o alcance dos objetivos a partir da habilidade de se adequar às demandas e necessida-
des do mercado para competir correndo o menor risco possível.
Para Montgomery; Porter (1998), a finalidade da estratégia é planejar a evolução de uma empresa, então ela
deve ser entendida como a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver a vantagem competitiva
da empresa, concluindo que a essência da formulação estratégica é lidar com a competição. Toda organização
tem uma estratégia, mesmo que não seja formalmente formulada, pois cada empresa tem uma relação com o
ambiente. A partir da criação das estratégias formais, as organizações podem buscar ou manter uma posição
favorável para alcançar os objetivos propostos.
24
Para saber mais sobre a origem da estratégia e sua relação com o planejamento estratégico,
assista ao vídeo “O que Você Precisa Saber sobre Estratégia”: <https://www.youtube.com/
watch?v=3Ff4EShgabA>
2.1.3 O que é estratégia empresarial?
Estratégia empresarial é o que a empresa decide (ou não) fazer, ou seja, indicam as ações que poderão ser ado-
tadas, em forma de linhas de comportamento, ações táticas e operacionais, a fim de atingir os objetivos estabe-
lecidos. Tem como propósito, de acordo com Porter (1980), ampliar ou manter as vantagens competitivas frente
aos concorrentes, ou seja, é um mecanismo de defesa contra as forças do mercado.
Elas são criadas a partir das tendências relevantes e da análise do ambiente, identificando seus pontos fortes e
fracos, ferramentas que veremos ainda nesta e em outras unidades. Por ora, é fundamental compreender que
as estratégias devem ser compatíveis com os recursos (humanos, financeiros, materiais e informacionais) que a
empresa possa mobilizar para atingir seus objetivos.
Desta forma, podemos entender que são o conjunto de objetivos, metas, diretrizes e planos utilizados para atingir
os objetivos estabelecidos. Para Oliveira (2013), ela é o posicionamento da organização no ambiente onde opera
e serve de orientação para a tomada de decisões, estabelecendo, portanto, a melhor forma de utilizar os recursos
que a organização dispõe e aproveitando as oportunidades disponíveis.
Sua elaboração é fundamental para a administração das organizações, pois permite compreender as regras e o
momento atual no ambiente em que ele está inserido, a partir da compreensão da análise estrutural do ambiente
competitivo e o correto posicionamento. Isso quer dizer que a identificação de estratégias pode combater as fra-
quezas da organização, impedindo que elas possam comprometer sua rentabilidade, ao mesmo tempo em que
utilizam favoravelmente suas fortalezas para maximizar as suas potencialidades (PORTER, 1980).
As constantes mudanças no mundo globalizado e na economia causam alterações profundas na estrutura
do ambiente empresarial, propiciando um aumento da concorrência e da necessidade de adaptação em um
ambiente cada vez mais instável e competitivo.
Desta forma, as organizações precisam adotar métodos de gestão que sejam adequados a este contexto, pois o
sucesso das organizações em um mercado competitivo demanda, principalmente, a capacidade gerencial para
coordenar seus recursos para responder rapidamente às mudanças e incertezas mercadológicas.
25
2.1.4 O que é planejamento estratégico?
É um processo contínuo e sistemático de tomada de decisões e de organizar as atividades necessárias para a

implementação e o controle das decisões tomadas. Desta forma, é uma ferramenta fundamental para a sobrevi-
vência e o sucesso das organizações.
Consiste em elaborar, a partir da definição dos seus elementos norteadores estratégicos, tais como a missão e a
visão, um plano de ação para garantir a consecução dos objetivos e metas estabelecidos, que se traduzem em,
por exemplo, qualidade, lucratividade e participação no mercado.
Figura 1: Planejamento estratégico.
Legenda: O planejamento estratégico é como um jogo de xadrez, isto é, o ges-

tor deve tomar decisões acertadas para o sucesso da organização.
Fonte: <https://previews.123rf.com/images/36clicks/36clicks1506/36clicks150600001/41411270-Concentrated-man-
thinking-strategically-about-his-next-move--Stock-Photo.jpg>.
De acordo com Oliveira (2013), o planejamento estratégico proporciona uma sustentação metodológica para
a tomada de decisão. A partir do levantamento de informações, o processo de planejamento estratégico nos
permite tomar decisões com menos risco, pois assim temos como analisar e refletir sobre as possibilidades e
resultados antes de agirmos, diminuindo os níveis de incerteza.
26
2.2 A importância do planejamento estratégico para as

organizações
O planejamento estratégico é o ponto de partida na administração estratégica das organizações. Todas as empre-
sas, para serem bem-sucedidas, devem realizar e revisar seu planejamento estratégico, independentemente do
setor de atuação, porte ou tipo.
Ele é um processo que a orienta em busca da melhor direção em longo prazo e da definição de métodos de ação
para definir o melhor caminho a seguir e é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa
(OLIVEIRA, 2013).
Seu propósito é permitir, a partir do levantamento e da análise de dados e informações, que as organizações
adotem medidas seguras em sua gestão, operando, portanto, com as implicações futuras de decisões presentes.
Um bom planejamento estratégico deve responder às questões:
Figura 2 - Questões
Fonte: <https://previews.123rf.com/images/sentavio/sentavio1511/sentavio151100540/48577467-Flat-business-
-report-meeting-skull-session-council-presentation--Stock-Photo.jpg>.
Para Oliveira (2013), dentre as vantagens de realizar um planejamento estratégico estão a possibilidade de criar
um comportamento sinérgico entre as áreas funcionais da organização e ampliar o horizonte de análise dos ges-
tores, já que os orienta na prospecção do ambiente em que ela irá operar, dando uma visão mais clara do negócio.
27
Resumidamente, três perguntas são essenciais para o planejamento estratégico: onde esta-
mos?; para onde queremos ir?; como chegar lá? Elas se referem a etapas específicas do pla-
nejamento: análise de cenários, definição de objetivos estratégias e plano de ação.
Além disso, o planejamento estratégico propicia um melhor conhecimento do mercado e do contexto em que
a empresa está inserida, o que dá mais agilidade na tomada de decisões, pois os objetivos já estão definidos e
claros para toda a organização e todos os colaboradores já sabem o que a organização espera deles.
Há, também, uma melhor comunicação entre os colaboradores, pois, ao serem integrados no processo de defi-
nição do planejamento, já estão adaptados ao contexto organizacional.
O planejamento estratégico também possibilita mais capacitação organizacional, pois a definição clara de sua
visão e missão permite a escolha dos profissionais com perfis mais adequados ao seu quadro funcional.
Como consequência, há mais motivação e comprometimento dos colaboradores, pois todos conhecem a impor-
tância do seu trabalho para o atingimento de objetivos e metas estabelecidos no planejamento estratégico.
2.2.1 Tipos de planejamento: estratégico, tático e operacional
Considerando os níveis hierárquicos das organizações, é possível identificar três tipos de planejamento: estraté-
gico, tático e operacional (OLIVEIRA, 2013).
Figura 3: Níveis ou tipos de decisão.
Legenda: Níveis ou tipos de decisão de acordo com a hierarquia organizacional.

Fonte: <https://previews.123rf.com/images/luissantos84/luissantos840910/luissantos84091000185/5737422-concept-
of-tree-different-decision-levels-on-a-corkboard-with--Stock-Photo.jpg>.
28
• Planejamento estratégico: relaciona-se com os objetivos de longo prazo (acima de um ano) e compre-
ende a organização como um todo. Proporciona uma sustentação metodológica, ou seja, define a melhor
direção a ser seguida neste e nos demais níveis e é realizado a partir da análise da interação da organiza-
ção com o ambiente.
• Planejamento tático: tem relação com os objetivos de médio prazo (até um ano). As estratégias e políticas
estabelecidas são desmembradas, direcionadas e adaptadas para cada um dos setores ou departamentos
que fazem parte da estrutura da organização. Aqui, os departamentos de Gestão de Pessoas, Financeiro
e Produção, por exemplo, realizam o seu processo de planejamento específico a partir das orientações
gerais do planejamento estratégico da organização.
• Planejamento operacional: relaciona-se com os objetivos de curtíssimo e curto prazos (de imediatos até
um mês) e afetam, principalmente, as unidades operacionais. É a formalização do planejamento estra-
tégico em documentos escritos pelas metodologias de implantação. É desmembrado a partir das ações
que irão estabelecer os planos de ação ou planos operacionais, os quais deverão indicar: os recursos
necessários para sua implantação, os procedimentos a serem adotados, os prazos estabelecidos a serem
cumpridos e os responsáveis por sua implantação.
2.3 Norteadores estratégicos

Os norteadores estratégicos, também chamados de filosofia institucional, representam a identidade da organi-
zação e têm como objetivos guiar as organizações na definição de suas estratégias, consolidar suas caracterís-
ticas e sua forma de atuação e identificar as necessidades de mudança a partir do monitoramento do ambiente
que rodeia a organização.
Devem ser desenvolvidos por qualquer organização, independentemente do seu porte, se for pública ou privada
ou do setor em que atue.
Para Chiavenato; Sapiro (2015, p. 52), o primeiro passo do processo de planejamento estratégico é a reflexão
sobre a intenção estratégica da organização, que pode ser entendida como “a alavancagem de todos os recursos
internos, capacidades e competências de uma organização com a finalidade de cumprir suas metas no ambiente
competitivo”. Ela vai proporcionar “aos membros da organização a meta que merece seu esforço, dedicação e
compromisso pessoal” para com a organização.
Com o advento da internet e a criação dos sites institucionais, as organizações têm optado por declarar publica-
mente seus norteadores estratégicos. Isso, por um lado, dá mais visibilidade para a organização, mas ao mesmo
tempo traz uma pressão da sociedade em relação ao seu posicionamento, o que implica fazer com que esses
norteadores sejam compreendidos por todos os envolvidos. Ou seja, os norteadores estratégicos só serão úteis
para as organizações se forem vivenciados e praticados no cotidiano e em todos os níveis organizacionais.
As organizações traçam seu planejamento estratégico para guiar as ações em um determinado período de
tempo. O processo de sua definição deve ser feito a partir da definição do seu negócio, missão, visão e valores
organizacionais, pois estes elementos definem o posicionamento da organização, o que ela preza e norteia nas
ações e decisões em todos os níveis organizacionais, desde os sócios, passando pelo conselho ou diretoria, che-
gando aos colaboradores, que estão na linha de frente das empresas.
29
Quais poderiam ser ações para a elaboração, assimilação e divulgação dos enunciados dos
norteadores estratégicos?
2.3.1 Definição do negócio
A definição do negócio indica a razão pela qual a organização foi criada, a relação dos bens e serviços que ela
ofertará no mercado. Para Chiavenato; Sapiro (2015), ele deve ser definido a partir de três dimensões:
1. Mercados ou segmentos: a análise dessa dimensão leva em consideração o perfil dos clientes, identifi-
cando, a partir de pesquisas de mercado, suas necessidades e expectativas em relação aos bens e serviços
que a organização oferece.
2. Setores de atuação: a partir do item anterior, a organização poderá definir, utilizando-se de métodos de
análise, quais bens e/ou serviços irá oferecer ao mercado, levando em consideração fatores como capa-
cidade de produção, rentabilidade e qualidade.
3. Tecnologia e processos: são definidos a partir na análise da capacidade da própria organização em se
adaptar às necessidades de demandas de tecnologia e da possibilidade de adequar seus processos à
dinâmica do mercado atual.
Nem sempre há uma descrição formal e escrita da definição de negócios, mas identificar as questões anteriores
pode auxiliar na definição da missão, visão e outros elementos que irão nortear as atividades organizacionais.
Periodicamente ou quando há uma mudança significativa das condições de mercado, Chiavenato; Sapiro (2015)
apontam que há a necessidade de redefinir o negócio, ou seja, repensar os mercados de atuação, bens e serviços
oferecidos.
As alterações propostas irão implicar, também, a atualização, não somente da definição do negócio, mas tam-
bém de todos os demais norteadores estratégicos para readequá-los e assegurar que a organização tenha con-
dições de atuação.
2.3.2 Missão
A missão identifica o propósito da organização, o que ela é e qual é o benefício gerado para o seu público. Ela é
perene e descreve o que faz e o negócio onde está inserida. Está relacionada aos objetivos organizacionais e res-
ponde ao “por quê?” da sua existência. Deve levar em consideração todos os níveis da empresa, pois servirá para
que todos tenham a mesma percepção da sua finalidade e do seu significado.
De acordo com Hitt; Ireland; Hoskisson (2008, p. 18), “a missão especifica o(s) negócio(s) no(s) qual(is) a empresa
pretende competir e os clientes aos quais pretende atender”. Ainda segundo os autores, “a missão deve definir a
individualidade da empresa, ser inspiradora e relevante para os stakeholders”.
30
Stakeholders são pessoas, grupos ou organizações capazes de influenciar ou ser influen-

ciados pelos resultados estratégicos alcançados e participam direta ou indiretamente do
sucesso do negócio, contribuindo de alguma forma para o negócio, esperando retornos
dessa contribuição. É o mesmo que partes interessadas, grupos de interesse ou públicos de
interesse (CHIAVENARO; SAPIRO, 2015, p. 91).
De acordo com Chiavenato; Sapiro (2015), ela deve contemplar a razão de ser da organização, seu papel na socie-
dade, a natureza do negócio, o valor ou o benefício que a organização constrói para os seus públicos de interesse
e os tipos de atividade em que irá concentrar os seus esforços ao longo do tempo.
Por lidar mais diretamente com mercados de produtos e clientes, a missão deve traduzir o que a organização
espera atingir ao definir os clientes que deseja atender e como deseja atendê-los, sejam pessoas ou grupos.
Definir qual é o principal benefício que sua organização leva ao seu público é o primeiro passo para a sua redação.
Ao definir os benefícios, a organização deve, também, identificar qual é a sua vantagem competitiva, o seu dife-
rencial, em relação à concorrência. Sua definição ajuda a concentrar os esforços para uma direção específica,
pois explicita quais são os principais compromissos da organização e, com isso, dá suporte à criação de políticas
e objetivos organizacionais.
Ela deve ser redigida em uma frase curta, de forma clara e sintética; por isso, devem ser evitadas palavras muito
longas e difíceis ou gerúndios. A seguir, apresentamos alguns exemplos:
Figura 4 - Exemplos Missão
Fonte: Oliveira, Aécio A. (2015)
31
Missão da Caixa Econômica Federal: “Atuar na promoção da cidadania e do desenvolvimento sustentável do

país, como instituição financeira, agente de políticas públicas e parceira estratégica do Estado brasileiro.”
Missão do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES): “Promover o desenvolvimento
sustentável e competitivo da economia brasileira, com geração de emprego e redução das desigualdades sociais
e regionais.”
Como vimos nos exemplos, a redação da missão deve se iniciar com um verbo de ação, que indica o que a empresa
faz, somando-se uma descrição da forma de atuação da organização e, finalmente, adicionando-se um desafio,
que irá incitá-la à ação, a fazer algo além de suas possibilidades, da seguinte forma:
Verbo de ação (o que faz?) + descrição da forma de atuação da organização (para quem?) + desafio (de que
forma?).
A missão não pode ser genérica demais, pois corre o risco de perder o foco, logo ela deve se encaixar ao seu
negócio. Então, se em uma análise você perceber que a missão escrita serve para qualquer outra organização, ela
simplesmente não serve para a sua.
Após a redação da missão, valide com as partes interessadas para verificar o entendimento e, eventualmente,
faça os ajustes até chegar à redação que de fato se caracterize como a missão e que possa ser compreendida por
todos.
A missão deve ser específica para a sua organização e deve ser validada e ajustada até que
seja compreendida por todos.
2.3.3 Visão
A visão determina como a organização deseja ser vista e reconhecida. Para Hitt; Ireland; Hoskisson (2008, p. 17),
é “um retrato do que a empresa pretende ser” relacionando uma visão ideal de organização com o futuro que se
pretende alcançar, realizar objetivamente, ou seja, descreve o que a organização espera ser em um determinado
horizonte de tempo (geralmente entre três e cinco anos).
Ela deve ser trabalhada com todas as pessoas que fazem parte da organização, por esse motivo tente a ser dura-
dora, pois traduz os sonhos e as emoções e deve ajudar as pessoas a sentirem o que devem fazer.
Sua declaração é mais eficaz quando envolve pessoas de diferentes áreas da empresa para elaborá-la, pois per-
mite que seja coerente com as condições internas e externas da organização, além de ser realizável (HITT; IRE-
LAND; HOSKISSON, 2008). Deve ser inspiradora e desafiadora o suficiente para poder orientar os colaboradores
ao longo do tempo. Ao fim do processo, deve ter a capacidade de responder como você gostaria que a sua orga-
nização estivesse ao fim do horizonte de tempo estipulado.
Chiavenato; Sapiro (2015) apontam que a visão deve ter como premissas a aderência aos fatos reais, uma descri-
ção concisa, porém poderosa, e que promova o equilíbrio para todas as partes interessadas.
Além disso, a redação deve esclarecer a todas as partes interessadas a direção de negócios, estabelecendo uma
condição futura, motivando os interessados à ação e inspirando as pessoas a buscar juntas o atingimento dos
objetivos propostos.
32
Para ser efetiva, deve ser passível de ser desmembrada em indicadores de avaliação e metas numéricas, que
possam ser medidas e avaliadas ao longo do tempo. Isso é importante para que você, enquanto gestor, tenha
como avaliar se, de fato, a organização conseguiu atingir os resultados pretendidos e, se não, fazer as alterações
necessárias tendo como base dados e informações palpáveis.
A redação deve ser curta, compreensiva e apontar para o futuro, projetando oportunidades futuras. Deve respon-
der à questão: “Para onde queremos chegar?”. Pode ser descrita usando a seguinte fórmula:
Verbo (no futuro) + objetivos + tempo (até quando?).

Toda visão deve ter um horizonte estratégico, também chamado de horizonte temporal, que vai ser definido a
partir da dinâmica do negócio em que a organização atua. De acordo com Oliveira (2013, p. 65), ela é o que a
organização espera “em um futuro próximo ou distante, de acordo com o horizonte de tempo” que os executivos
conseguem visualizar.
Em algumas organizações, principalmente nas privadas, esse horizonte é mais facilmente observado e, muitas
vezes, pode ser identificado na escrita da visão. Outras vezes, sua escrita subentende que esses objetivos serão
buscados ao longo do tempo. Alguns exemplos:
Visão do Banco do Brasil: “Nossa visão é a de ser o banco mais confiável e relevante para a vida dos clientes,
funcionários e para o desenvolvimento do Brasil.”
Visão da Companhia Nacional de Abastecimento – CONAB: “Ser referência como empresa de inteligência,
formulação e execução de políticas públicas voltadas à agropecuária e ao abastecimento.”
Pela análise dos exemplos, percebemos que os objetivos da organização devem ser bem descritos na visão e ela
deve ser passível de ser desmembrada em objetivos e metas estratégicas. Lembre-se de que ela faz parte e deve
estar relacionada com os demais norteadores estratégicos.
2.3.4 Valores
Também chamados de declaração de valores, são as regras morais que descrevem os princípios, as crenças e a
filosofia que irão guiar os ideais de comportamentos, atitudes e decisões de todas as pessoas que fazem parte da
organização e representam os princípios éticos que orientam as ações e decisões da organização.
Se sua organização fosse uma pessoa, por quais atitudes você gostaria que ela fossa lem-
brada?
Eles podem ser utilizados pelas organizações em sua lista de valores em seu processo seletivo, na escrita de seus
manuais de procedimentos e de conduta e na avaliação de desempenho dos seus colaboradores, pois há a neces-
sidade de compatibilizar os interesses individuais e coletivos e valores que auxiliam na busca de uma relação ideal
entre o perfil dos seus colaboradores e os princípios que norteiam a organização.
Na redação, a descrição deve ser curta, devendo ser identificado um conjunto de valores que caracterize compor-
tamentos e atitudes de acordo com as linhas de conduta estabelecidas.
33
O ideal é que esse conjunto de valores não seja representado por mais de cinco frases, para que esses princípios
não se tornem repetitivos, e sim sejam facilmente transmitidos dentre os colaboradores. É importante que eles
possam representar a identidade da organização, pois costumam ser inegociáveis e perenes. Alguns exemplos:
Valores dos Correios: “Ética, meritocracia, respeito às pessoas, compromisso com o cliente, sustentabilidade.”
Importante: os valores devem ser descritos de forma a serem reconhecidos e praticados por todos na empresa,
em todos os cargos, nos diversos níveis hierárquicos, desde a zeladora até o acionista.
2.3.5 Objetivos
Os objetivos são os resultados, gerais e/ou específicos, qualitativos ou quantitativos, que a organização espera
atingir. São gerais quando tratam de toda a organização, e específicos quando se referem a resultados operacio-
nais, financeiros ou qualquer outro buscado pela organização.
Figura 5: Objetivos.
Legenda: Um objetivo é um alvo a atingir em função de um período de tempo.

Fonte: <https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Objetivos_o_metas.jpg>.
Para formulá-los, é preciso estabelecer o alvo que pretendemos atingir. Quem são eles? Podem ser os consumi-
dores, os fornecedores, os colaboradores e assim por diante. Como geralmente você terá objetivos diferentes
para alvos diferentes, é preciso escolher os alvos prioritários e definir, para cada um deles, o que você pretende,
ou seja, quais resultados são esperados.
34
Chiavenato; Sapiro (2015) identificam a importância dos objetivos organizacionais:

• Servem como padrões para a identificação do êxito e da eficiência em relação ao que foi pretendido.
• Servem como unidade de medida para comparar a produtividade pretendida e alcançada, seja no tempo
ou em comparação com os concorrentes.
• Funcionam como um aglutinador de esforços, pois traçam um caminho em comum a ser seguido, o que
traz convergência de atividades e de esforços coordenados.
Eles devem ser cumpridos em certo prazo, que denominamos de horizonte de tempo, os quais costumam ser
divididos em curto, médio e longo prazos.
Cada negócio tem um horizonte de tempo diferente, que é determinado pela dinâmica do mercado: quanto mais
dinâmico, mais curto deve ser seu horizonte de tempo. Por exemplo: se o mercado onde sua organização está
inserida muda a cada três meses, é prudente considerar um ano o seu horizonte de longo prazo. Para a determi-
nação do horizonte de tempo, é necessário, também, levar em consideração fatores estruturais (como o tempo
de desenvolvimento de um novo produto e o tempo de produção, por exemplo).
O quadro a seguir apresenta os requisitos dos objetivos:
Quadro 2.1: Requisitos dos objetivos.

Requisito Descrição
Mensurabilidade Devem ser passiveis de mensuração/medição. Para isso, é

importante estabelecer métricas e formas de levantamen-
to de dados quantitativos (porcentagens, valores, núme-
ros).
Abrangência Devem cobrir todas as áreas da organização, principal-
mente as áreas-chave.
Desafio Devem trazer desafios e possibilidades de desenvolvi-
mentos pessoais e organizacionais a partir de uma base
razoável.
Temporalidade Devem ser definidos para um determinado período de
tempo para que seu desenvolvimento possa ser medido,
acompanhado e, possivelmente, revisto.
Relevância Devem ser perceptivelmente relevantes e relacionados a
recompensas pelo seu cumprimento.
Comunicação Devem ser adequadamente comunicados, pois devem ser
perfeitamente entendidos por seus responsáveis.
Legenda: Requisitos para a elaboração dos objetivos organizacionais.
Fonte: Chiavenato; Sapiro (2015, adaptado).
Os objetivos devem ser arrojados, para desafiar a organização a avançar no processo de planejamento estraté-
gico. Percebemos, assim, que eles são fundamentais para garantir a sobrevivência da organização, pois garantem
a unidade organizacional e ajudam a mostrar em qual patamar a organização se encontra.
35
Para saber mais sobre objetivos e suas perspectivas nas organizações, leia o artigo “A
Questão dos Objetivos nas Organizações”. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.
php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901990000200002>.
2.3.6 Metas
Metas são tarefas específicas para se alcançar os objetivos em um dado horizonte de tempo. Enquanto os objeti-
vos indicam o que você pretende alcançar, as metas especificam esses objetivos quantitativamente e, para serem
efetivos, precisam ser mensuráveis.
É importante estabelecer indicadores (porcentagens, números) que ajudem a organização a identificar se e de
que forma os objetivos e as metas foram alcançados. Um exemplo seria: aumentar o faturamento em 10% e
atingir a meta de R$ 100.000,00 em vendas em um mês.
O resultado do alcance das metas pode indicar o grau de superação da organização. O monitoramento perió-
dico das metas possibilita que a organização se adapte melhor em um ambiente dinâmico e mutável, pois se os
indicadores definidos para as metas estiverem abaixo do padrão para uma atividade em determinado período,
a organização poderá fazer as correções e as mudanças necessárias para a melhoria do desempenho da organi-
zação.
2.4 Plano de ação

Planos de ação são desdobramentos do planejamento estratégico, elaborados para alcançar os objetivos deli-
neados. Cada área funcional é responsável pela implantação dos planos de ação correspondentes para o atingi-
mento de seus objetivos específicos.
Desta forma, entende-se que ele é o planejamento das ações, em cada área funcional, para atingir um resultado
desejado. A 5w2h é uma das ferramentas utilizadas na elaboração de planos de ação, pois nos permite definir
exatamente o que precisa ser feito. É algo que se tornou tão popular que não se sabe ao certo quem a desenvol-
veu.
36
Para sua implementação, devemos responder às seguintes perguntas:
Figura 6
Fonte: <https://previews.123rf.com/images/sombatkapan/sombatkapan1403/sombatkapan140300087/26504981-
Questions-mark-with-icons-long-shadows-Stock-Photo.jpg>.
Ele deverá, também, indicar as formas de implementação, monitoramento e controle do planejamento estraté-
gico para que possamos ter parâmetros de comparação entre o que foi decido e idealizado com o que de fato
conseguimos obter de resultados no fim do processo. A criação de indicadores nos auxilia a realimentar o pro-
cesso e a corrigir eventuais falhas que não foram identificadas em um primeiro momento.
37
A ferramenta 5w2h pode ser utilizada tanto sozinha (para resolver problemas ou tomar decisões cotidianas)
quanto atrelada a outras ferramentas analíticas (como a análise SWOT, BCG ou PESTEL), as quais veremos mais
adiante em outras unidades.
Pode ser respondida em um quadro ou utilizada em uma planilha para indicar a resposta/análise das seguintes
informações:
Figura 7
Fonte: <https://previews.123rf.com/images/theseamuss/theseamuss1405/theseamuss140500012/28454811-Layout-
for-options-or-steps-Abstract-template-for-background--Stock-Photo.jpg>.
38
Para ser utilizado de forma mais prática, o quadro pode ser desenvolvido da seguinte forma:
Quadro 2.2: 5w2h.

What Why Who Where When How How much
O quê? Por quê? Quem? Onde? Quando? Como? Quanto?
Identifique, Justifique a Identifique Identifique Estabeleça Liste os Identifique

liste e necessidade quem será qual(is) prazos para o procedimentos custos,
descreva de cada responsável local(is) desenvolvimento e/ou as formas e
ações, intervenção por cada onde as das ações. etapas para a datas de
problemas necessária ação. ações execução. desembolso.
ou de acordo ocorrerão.
desafios. com cada
problema
identificado.
Legenda: Ferramenta 5w2h para o plano de ação.

Fonte: Elaborado pela autora (2017).
Como se trata, basicamente, de uma tabela, a ferramenta pode ser feita em editores ou planilhas online. Desta
forma, todos os envolvidos no processo de discussão e elaboração poderão acessá-la e editá-la.
Não se esqueça de consultar as atividades do Fórum relacionadas a essa unidade.
39
Nesta unidade, abordamos os seguintes assuntos:
Conceitos iniciais relacionados à estratégia empresarial e ao planeja-
mento estratégico (estratégia, planejamento, estratégia empresarial, pla-
nejamento estratégico). Esses conceitos são importantes para que possa-
mos compreender a relação entre eles e os assuntos que foram abordados
em profundidade na unidade.
A importância do planejamento estratégico para as organizações.
Os norteadores estratégicos (missão, visão, valores, objetivos e metas)
que embasam a tomada de decisões de uma organização. Vimos que eles
fazem parte do esforço da organização em prever e propagar o planeja-
mento estratégico por todos os níveis, setores e pessoas envolvidas na
organização.
Criar direcionamentos estratégicos, por meio de objetivos e metas alcan-
çáveis, com planos de ação bem definidos e claros.
A ferramenta 5w2h é uma das mais conhecidas na elaboração de planos
de ação nas organizações.
Revise constantemente os assuntos abordados nesta unidade, pois eles
serão fundamentais para a compreensão dos conteúdos das demais uni-
dades desta disciplina.
40
BANCO DO BRASIL. Quem somos. Disponível em: <http://www.bb.com.
br/pbb/pagina-inicial/sobre-nos/quem-somos#/>. Acesso em: 1 maio
2017.
BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E SOCIAL.

Quem somos. Disponível em: <http://www.bndes.gov.br/wps/portal/
site/home/quem-somos>. Acesso em: 1 maio 2017.
CAIXA ECONÔMICA FEDERAL. Apresentação. Disponível em: <http://

www.caixa.gov.br/sobre-a-caixa/apresentacao/Paginas/default.aspx>.
Acesso em: 1 maio 2017.

Aplicações - da Intenção aos Resultados. Rio de Janeiro: Campus, 2015.
COMPANHIA NACIONAL DE ABASTECIMENTO. Planejamento e Gestão.

Disponível em: <http://www.conab.gov.br/conteudos.php?a=1051&t=1>.
Acesso em: 1 maio 2017.
CORREIOS. Identidade Corporativa. Disponível em: <https://www.cor-

reios.com.br/sobre-correios/a-empresa/quem-somos>. Acesso em: 1
maio 2017.
DICIONÁRIO AURÉLIO (s/d). Planejamento. Disponível em: <https://con-

tas.tcu.gov.br/dicionario/home.asp>. Acesso em 1 maio 2017.
HENDERSON, B. D. As Origens da Estratégia. In: MONTGOMERY, C.

A.; PORTER, M. E. Estratégia: a Busca da Vantagem Competitiva. Rio de
Janeiro: Campus, 1998. p. 3-9.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração Estratégica:

Competitividade e Globalização. 2. ed. São Paulo: 7 Letras, 2008.
41
MONTGOMERY, C. A.; PORTER, M. Estratégia: a Busca da Vantagem Com-
petitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
NEWTON PAIVA. A Newton. Disponivel em: <https://www.newtonpaiva.

br/a-newton>. Acesso em: 1 maio 2017.
OLIVEIRA, D. de P. R. Administração Estratégica na Prática: a Competi-

tividade para Administrar o Futuro das Empresas. São Paulo: Atlas, 2013.
PORTER, M. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústria e

da Concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1980.
42
Unidade 3
Análise ambiental: ambiente
externo e interno: avaliando a
posição competitiva da empresa
3
Nessa Unidade nós aprenderemos técnicas e ferramentas que possam

possibilitar a avaliação da competitividade da empresa no mercado a par-
tir da análise de seus recursos, suas competências e de suas deficiências.
Veremos, também, como as organizações podem avaliar os cenários de
negócios, identificar tendências e transformações que precisam ser con-
sideradas para que a organização possa fazer adequadamente suas esco-
lhas estratégicas.
• Possibilitar a avaliação da competitividade da empresa no mer-

cado, através do diagnóstico empresarial, analisando seus recur-
sos e suas deficiências, criando estratégias para que a organiza-
ção se mantenha sob forte influência no mercado.
• Avaliar os cenários de negócios, análise da dinâmica competitiva,
os pontos fracos e fortes, ameaças e oportunidades de uma orga-
nização.
• Definir escolhas estratégicas através da análise de todos os pontos
cruciais de uma organização, por meio dos diagnósticos levanta-
dos e, por meio desse detalhamento, realizar a tomada de decisão.
43
Estratégia Empresarial| Unidade 3 - Análise Ambiental:Ambiente externo e interno
3.1 Análise estratégica do ambiente

Uma das mais importantes etapas do processo estratégico é a análise com contexto em que a organização está
inserida e opera. Como vimos na Unidade 1, as organizações operam em um ambiente turbulento, em constante
mutação e, com isso, há a necessidade constante de aperfeiçoamento das suas práticas. O monitoramento e a
análise ambiental possibilitam que as organizações mantenham-se atentas em relação à necessidade de adap-
tações e mudanças que possam influenciar o desempenho da organização.
A análise ambiental refere-se à visualização e análise das condições e variáveis do ambiente com vistas à iden-
tificação de suas perspectivas atuais e futuras, as contingências, as ameaças e as oportunidades percebidas no
contexto analisado. É a principal etapa do processo estratégico, pois permite o monitoramento constante de
riscos e oportunidades e a ajudar a organização a alcançar os seus objetivos.
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2015), a organização precisa, para ser bem sucedida, conhecer o seu
ambiente. O diagnóstico ou análise ambiental pode, segundo os autores, fazer o mapeamento do ambiente e
das forças competitivas que atuam sobre ele a partir da obtenção de informações a respeito do contexto dos
negócios.
Dessa forma, a análise ambiental é entendida como a análise das forças internas e externas que irão, de algum
modo, afetar o modo como a organização opera. É um processo de identificação de pontos fortes, pontos fracos,
oportunidades e ameaças que influenciam e afetam a capacidade da organização de cumprir a sua missão e os
objetivos propostos.
Turbulência ambiental é função da probabilidade de mudança de uma organização e da

capacidade da organização de prever mudanças e de qual natureza elas serão (CHIAVENATO;
SAPIRO, 2015).
3.2 Análise do ambiente externo

Quando analisamos o ambiente externo, examinamos o ambiente geral que afeta todas as organizações. A orga-
nização deve preocupar-se com os eventos ou fatores do ambiente externo, pois ele cria incertezas às quais as
organizações devem responder e se adaptar.
A incerteza aparece quando os gestores não têm informações suficientes sobre os fatores ambientais a compre-
ender e para tomar decisões e adaptar as organizações às mudanças necessárias.
A análise do ambiente externo compreende a análise dos ambientes geral e específico. O ambiente geral é for-
mado por informações e tendências de ordem econômica, tecnológica, social, cultural, política e legal que irão
afetar indiretamente a organização e a forma como ela atua. Uma nova lei, um plano econômico, por exemplo,
afetam as formas de investimento e as possiblidades de consumo.
Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 35), “o ambiente geral é composto por dimensões na sociedade geral que
influenciam a indústria/setor e as empresas que o compõem”.
44
Já Chiavenato e Sapiro (2015) denominam o ambiente externo de ambiente contextual ou macroambiente,

entendido como a dimensão do ambiente sobre a qual a organização tem influência limitada. Segundo os auto-
res, embora os gestores não tenham poder para influenciar esse ambiente, sua tarefa é gerir as atividades orga-
nizacionais de forma a permanecer efetiva no contexto. O quadro a seguir explica os principais componentes do
ambiente geral:
Quadro 3.1 - Ambiente Geral
Componentes Características
Economia A situação econômica de um país, Estado ou município afeta a forma como uma
organização atua.
Economias em crescimento subentendem mais empregos, mais renda e um maior
potencial de consumo.
Já nas economias em retração ou estagnadas, os consumidores tendem a ter
menos dinheiro para gastar e, com isso, menos bens e serviços são comprados e
vendidos.
Algumas das decisões organizacionais afetadas pela influência da economia:
admissão de funcionários, expansão da produção e investimentos.
Tecnologia Abrange conhecimento, ferramentas e técnicas utilizadas no processo de
produção e venda de bens e serviços. Incluem-se aqui investimentos em
treinamento e capacitação, máquina e equipamentos, formas de produção e
distribuição.
A adoção de tecnologias pode ajudar as organizações a tornarem-se mais
eficientes. Entretanto, em alguns setores, a demora das organizações em se
adequarem ao ambiente tecnológico podem se tornar obsoletas, correndo o risco
de serem superadas pelos seus concorrentes.
Social e cultural São as características demográficas, ambientais, atitudes e crenças dos indivíduos
(Sociocultural) em determinada sociedade.
A análise das tendências socioculturais é importante para que as organizações
percebam de que forma as mudanças no perfil demográfico, nos comportamentos,
na incorporação de novos hábitos, afetam, por exemplo, na demanda por bens e
serviços.
Alguns itens importantes a serem analisados: perfil e características de segmentos
específicos da população, papel dos gêneros, perfil das famílias, hábitos em
diferentes situações do cotidiano (trabalho e lazer, por exemplo).
Legal Abrange a legislação, a regulamentação e os dispositivos que regulam
o comportamento empresarial e que, continuamente, impõem novas
responsabilidades às organizações. Estão incluídas nessas análises questões que
afetam riscos potenciais de ordem legal, mas que também têm influência na
imagem da organização no mercado em que atuam.
Entram aqui algumas questões relativas ao Direito Empresarial e Trabalhista, por
exemplo. No âmbito do Direito Trabalhista podemos citar decisões gerenciais de
recrutamento e seleção, contratação e demissão de funcionários. O cumprimento
das leis trabalhistas e o respeito aos funcionários são imprescindíveis aqui.
45
Político Neste âmbito, consideram-se em âmbito local, regional, nacional e internacional,

os fatores relacionados com a política. São fatores geralmente externos às
operações da organização e referem-se a regulamentos, políticas governamentais
ou acordos políticos e as influências político partidárias no ambiente empresarial.
Os fatores políticos podem, por exemplo, criar barreiras de entrada em novos
mercados a partir da criação de leis, impostos e taxas.
Podemos citar, também, a influência dos acordos comerciais no desenvolvimento
do mercado interno e externo, na obtenção de recursos, matéria-prima, bens e
serviços.
A corrupção endêmica existente na política do Brasil, por exemplo, pode criar
dificuldades para as organizações, influenciando sua capacidade de negociação e
inserção global.
Ambiental Aqui, incluem-se os fatores ecológicos e/ou ambientais em torno de uma

organização e a forma como ela utiliza os recursos disponíveis, o seu impacto
direto sobre o meio ambiente e seu posicionamento perante a opinião pública.
Desta forma, as organizações tem pautado sua estratégia orientadas pela gestão
responsável e ambiental, considerando os possíveis impactos de sua atuação.
Como exemplo temos as ações relacionadas ao gerenciamento de resíduos e
controle da poluição.
Leis ambientais mais rígidas ou incentivo do governo para o desenvolvimento
de uma indústria mais verde estão relacionados ao fator ambiental e podem
influenciar investimentos e as operações.
Legenda: Componentes e características do ambiente geral.

Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) incluem o segmento global como componente do ambiente geral, que inclui
os acontecimentos políticos importantes e os mercados globais iniciais, inserindo o contexto da política e dos
negócios internacionais na análise ambiental.
46
Chiavenato e Sapiro (2015) e Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) apontam as principais ações para o conhecimento
do macroambiente:
Fonte: <https://previews.123rf.com/images/cernado/cernado1502/cernado150200003/36123943-Infographic-Stock-
-Photo.jpg>. Acesso em: 2017.
O ambiente específico atenta-se ao setor onde a organização está inserida e afeta diretamente o como ela irá
conduzir os seus negócios.
Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 36), o ambiente da indústria é “um conjunto de fatores que influenciam
diretamente uma empresa e as suas medidas e reações competitivas”. Chiavenato e Sapiro (2015) denominam
esse ambiente de microambiente. É o mais próximo e imediato da organização e é considerado um participante
efetivo, já que influencia os resultados (mas também é influenciado por eles). A análise abrange clientes, concor-
rentes, fornecedores, regulamentação do setor, e grupos de defesa de interesses. As características do ambiente
especifico estão descritas no quadro a seguir:
47
Quadro 3.2 - Ambiente específico
Componente Características
Clientes O acompanhamento das necessidades e desejos dos clientes é fundamental para o
sucesso de uma organização. Esse acompanhamento inclui pesquisas de mercado,
importantes para a identificação do perfil e de outras características de consumo,
e também o esforço da organização em ouvir seus clientes após o consumo,
medindo níveis de satisfação.
O monitoramento dos clientes é importante para identificar e equacionar
tendências e problemas, antecipar respostas a situações problemáticas e, com
isso, manter seus clientes satisfeitos com os bens e serviços adquiridos, afetando
positivamente a imagem e o posicionamento da organização no mercado.
Concorrentes Os concorrentes são organizações que atuam no mesmo setor e que oferecem aos
clientes bens e serviços similares. As organizações devem atuar melhor do que a
concorrência para satisfazer as necessidades e os desejos dos clientes e, para isso,
precisam acompanhar o que seus concorrentes estão fazendo.
A análise da concorrência é utilizada para identificar quem são os concorrentes,
prever suas ações e identificar seus pontos fortes e fracos para que possam agir (ou
reagir) em relação às suas ações.
Fornecedores Os fornecedores são organizações que suprem outras organizações com recursos
materiais, humanos e financeiros.
A análise dos fornecedores é realizada levando-se em consideração o número, a
localização e a forma de atuação dos fornecedores de cada tipo de recursos que
a sua organização necessitará para funcionar. A escolha do fornecedor impacta
preço, qualidade, prazos de produção e de entrega dos bens e serviços oferecidos.
Regulamentação do A regulamentação do setor é composta por regulamentos e regras que regulam
setor as ações de setores, organizações e/ou profissões específicas. Aqui temos a ação
de algumas Agências Reguladoras, que criam e fiscalizam a aplicação de regras
e regulamentos específicos aos quais a organização deverá atentar, adaptar-se
e cumprir. As Agências Reguladoras podem atuar em nível Federal, Estadual ou
Municipal.
ANATEL (Telecomunicações), ANVISA (Vigilância Sanitária), são algumas das
Agências Reguladoras que atuam no Brasil.
Grupos de defesa Grupos de defesa são grupos de cidadãos que se unem para influenciar as
práticas de negócios em organizações e setores específicos. Por si, esses grupos
não conseguem obrigar as organizações a mudarem suas práticas, mas fazem
mobilizações para sensibilizar a população e pressionar as organizações sobre as
suas formas de atuação. Entram aqui grupos ambientais, ecológicos, de direitos
humanos entre outros.
Legenda: Componentes e características do ambiente especifico.
48
A análise setorial deve ser elaborada, segundo Chiavenato e Sapiro (2015), a partir de quatro dimensões:
Fonte: <https://previews.123rf.com/images/alvarocabrera/alvarocabrera1303/alvarocabrera130300059/18687947-Tem-
plate-illustration-Stock-Photo.jpg>. Acesso em: 2017.
A forma como as organizações obtêm e interpretam as informações sobre seus concorrentes é denominada, de
acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 36), de análise da concorrência. Segundo os autores, entender o
ambiente da concorrência da empresa complementa a visão dada pela análise dos ambientes geral e do setor,
e afirmam que entender o ambiente competitivo pode ser fundamental para a sobrevivência das organizações.
Porter (1990), propõe um modelo de ambiente competitivo conduzido por cinco forças competitivas, as Cinco
Forças Competitivas de Porter. O modelo parte do pressuposto que além das forças do macroambiente, existe
também um conjunto de forças mais específicas dentro de um setor que afetam de forma significativa as ati-
vidades de planejamento estratégico de uma organização. Segundo Porter (1998, p. 11), a análise estrutural
das cinco forças competitivas é essencial para moldar a estratégia de uma organização, pois o enfrentamento a
competição é o cerne da formulação estratégica.
De acordo com Porter (1990), a intensidade da concorrência em uma empresa não é coincidência ou de má sorte
e tem origem em sua estrutura econômica básica e indo além do comportamento dos concorrentes atuais. Essa
intensidade pode ser verificado pela influência das cinco forças competitivas básicas: rivalidade entre as empre-
sas existentes, ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos substitutos, poder de barganha dos fornecedo-
res e poder de barganha dos compradores. Os elementos e a estrutura das intensidade da competição das cinco
forças de competição, estão ilustrados na figura abaixo:
49
Figura 3.1 - Cinco Forças do Modelo de Concorrência
Legenda: Relação entre as cinco forças de competição

Fonte: Adaptado de Porter (1990)
O Modelo de Cinco Forças de Porter, identifica as características das cinco forças de competição:
Força Competitiva Características
Ameaça de novos entrantes São as novas organizações que surgem e buscam estabilidade pela
obtenção de clientes, recursos e fornecedores, trazendo perda de
rentabilidade.
Para proteção, os concorrentes impõem barreiras à entrada e fixação no
mercado, dificultando as estratégias da nova concorrente.
Para Porter (1990), entre as principais fontes de barreiras à entrada,
destacam-se: as economias de escala, a diferenciação do produto, a
necessidade de capital, as desvantagens de custo independente de porte,
o acesso aos canais de distribuição, os custos de mudança e as políticas
governamentais.
Poder de negociação dos Parte do princípio que todas as organizações dependem de recursos
fornecedores (pessoas, matérias-primas e capital) para que possam convertê-los em
produtos para serem vendidos.
Um grupo de fornecedores tem poder quando é dominado por poucas
empresas, quando o mercado não possuir produtos substitutos
satisfatórios para a organização, quando o aumento de custos de produção
e logística afeta a capacidade de resposta frente aos clientes.
“Os fornecedores são capazes de exercer poder de negociação sobre os
participantes de um setor através da elevação dos preços ou da redução da
qualidade dos bens e serviços. Assim os fornecedores poderosos dispõem
de condições para espremer a rentabilidade de um setor que não consiga
compensar os aumentos de custo nos próprios preços. Através da elevação
dos preços, os produtores de concentrados de bebidas não alcoólicas
contribuíram para a erosão da rentabilidade das empresas engarrafadoras,
pois estas, enfrentando intensa concorrência das misturas em pó, dos
sucos de frutas e de outras bebidas, dispunham de liberdade limitada para
elevar os preços na mesma proporção” (PORTER, 1999, p. 34).
50
Poder de negociação (barganha) Os compradores são o principal motivo da competição entre as mesmas,
dos compradores o que lhes concede uma vantagem importante nas negociações, que
chamados de poder de barganha.
Esses grupos têm poder quando compram uma grande parte da produção
total de uma indústria, as vendas do produto são parte significativa da
receita do vendedor, por exemplo.
Para Porter (1990), o poder de um grupo de compradores depende de
algumas características relacionadas à sua situação no mercado e a
importância que suas compras representam para indústria em comparação
ao volume total de negócios, ou seja se por algum motivo ou circunstância
esteja em uma posição vantajosa.
Ameaça de produtos substitutos Produtos que executam funções iguais ou semelhantes são uma ameaça
quando representam pouco ou nenhum custo de mudança e quando o
preço do substituto é mais baixo ou a qualidade é equivalente ao produto
concorrente.
Segundo Porter (1999), os produtos substitutos, por imporem um teto
aos preços, limitam o potencial de um setor, ao menos que este consiga
aperfeiçoar a qualidade do produto ou estabelecer uma diferenciação. É a
principal variável que define preço no mercado e ativa a concorrência.
Rivalidade entre os concorrentes A disputa por posição entre as empresas que já atuam em um mesmo
mercado.
A rivalidade se intensifica quando as organizações são desafiadas pelas
medidas de um concorrente ou quando ela reconhece uma oportunidade
de melhorar sua posição no mercado.
Entre as dimensões em que a rivalidade se baseia estão preço, qualidade e
inovações.
De acordo com Porter (1990), as empresas são mutuamente dependentes,
pois existe um padrão de ação e reação entre as organizações que
disputam uma parcela do mercado. Ou seja, os movimentos competitivos
de uma empresa têm efeitos imediatos nos seus concorrentes, estimulando
a competitividade. Este padrão permite ou não o aprimoramento da
empresa iniciante ou da indústria em sua totalidade, pois depende de
como as forças setoriais serão enfrentadas.
Legenda: Cinco forças de competição.
Fonte: Hitt, Ireland e Hoskisson (2008); Porter (1990, 1999).
Para saber mais sobre as Cinco Forças Competitivas e sobre as barreiras de entrada aos novos
concorrentes, leia o artigo “Estrutura de mercado e estratégia: um estudo na indústria bra-
sileira de baterias automotivas” disponível em <http://www.revistaiberoamericana.org/ojs/
index.php/ibero/article/view/2265/pdf>. Acesso em: 2017.
51
Como podemos perceber, a compreensão e a análise dos ambientes em que as organizações estão inseridas
não é tarefa fácil. Os gestores devem estar atentos à dinâmica e às transformações nos ambientes externos.
A compreensão dos ambientes em transformação ajuda os gestores a identificar as tendências e eventos que
influenciam a capacidade da organização em concorrer no mercado e isso tem influência direta na elaboração
das estratégias organizacionais.
A interpretação dos fatores ambientais é importante para que o gestor possa determinar o que os fatores e even-
tos significam para a organização e, com isso, possa atuar de forma mais pontal. De acordo com Hitt, Ireland e
Hoskisson (2008, p. 57), “as análises eficazes da indústria são resultado de estudos e interpretações meticulosas
dos dados e informações de várias fontes”. Os gestores interpretam os eventos ambientais externos como opor-
tunidades ou ameaças.
De acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 37), “uma oportunidade é uma condição do ambiente geral
que, se explorada, ajuda a empresa a obter competitividade estratégica”. Para Chiavenato e Sapiro (2015), toda
oportunidade ambiental tem requisitos para o sucesso que precisam ser entendidos antes que a concorrência o
faça. Quando são identificados fatores apontados como oportunidades, os gestores buscarão formas de aprovei-
tar esse potencial em prol da organização, direcionando ações e investimentos.
Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 38), “uma ameaça é uma condição do ambiente geral que pode impedir os
esforços de uma empresa em obter competitividade estratégica”. Sobre as ameaças, os gestores adotam passos
para proteger a empresa de um possível dano.
De qualquer forma, os gestores deverão analisar as informações dos ambientes externos e interpretá-las como
oportunidades ou ameaças e, também deverão decidir como agir ou reagir em relação a esses fatores que, mui-
tas vezes, chegam às organizações em condição de incerteza.
Pela quantidade ou qualidade das informações que chegam aos gestores, muitas vezes torna-se impossível ter
certeza se todos os fatores e mudanças foram tratados e compreendidos de forma adequada. Por isso, muitos
gestores se apoiam em modelos simplificados de ambientes externos, os chamados mapas cognitivos, para dar
suporte ao seu processo de tomada de decisão.
Os mapas cognitivos são representações gráficas dos relacionamentos percebidos pelos gestores entre os fato-
res ambientais analisados e as possíveis ações a serem tomadas. Os mapas cognitivos têm aplicações diversas.
Aqui, os gestores podem escolher as variáveis a serem analisadas, tais como os fatores ambientais, as estratégias
potenciais e os pontos fortes e fracos da empresa, que são ligados por setas e símbolos para que ajudem o gestor
a identificar correlações e impactos entre as variáveis analisadas.
O objetivo é que as organizações possam aproveitar uma vantagem competitiva na área de uma determinada
vantagem ambiental se as suas caraterísticas satisfizerem os requisitos para o sucesso da oportunidade ambien-
tal de forma eficaz (e de forma mais eficaz do que seus concorrentes (CHIAVENATO; SAPIRO, 2015).
52
3.3 Análise do ambiente interno

A análise do ambiente interno é a avaliação dos eventos e das tendências no interior de uma organização e
de como essas questões afetam as pessoas (colaboradores, gestores) e a cultura organizacional. Examina o
ambiente específico, único, ou seja, cada organização deve proceder a sua análise. O resultado da análise do
ambiente interno aponta os pontos fortes e pontos fracos da organização. Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p.
71), uma mentalidade globalizada “é a capacidade de estudar um ambiente interno de maneira que não dependa
das premissas de um único país, cultura ou contexto”.
Para Chiavenato e Sapiro (2015), através da análise interna – também chamada de análise organizacional e audi-
toria interna da organização – é possível fazer uma avaliação competitiva de suas potencialidades ou pontos for-
tes, que precisam ser explorados, bem como a identificação dos seus pontos fracos ou fragilidades, que precisam
ser corrigidos e aprimorados.
Segundo os autores, a avaliação competitiva da organização é o processo de construção das vantagens compe-
titivas a partir da localização de recursos, habilidades e competências dentro da organização que possam criar
valor e, ao mesmo tempo, sejam difíceis de serem copiados pelos concorrentes. É o que Chiavenato e Sapiro
(2015) chamam de build to last (traduzido do inglês: construído para durar), Hitt, Ireland e Hoskisson (2008)
chamam esse processo de criação de valor, pois leva à vantagem competitiva e à competitividade estratégica. O
processo descrito acima pode ser identificado na figura a seguir:
Figura 3.2 - Avaliação competitiva da organização
Legenda: Build to last

Fonte: Chiavenato e Sapiro (2015, p. 121).
O sucesso da avaliação competitiva, segundo Chiavenato e Sapiro (2015), deve passar pela criação de uma cul-
tura estratégica na organização, para que os gestores possam ser capazes de considerar recursos, capacidades e
habilidades que proporcionem uma base para a aplicação das competências distintas da organização.
53
Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 72) afirmam que o valor “é medido pelas características de desempenho de um
produto e pelos atributos pelos quais o cliente está disposto a pagar”. A criação de valor é, segundo os autores, “a
fonte de retornos acima da média para uma empresa” e o que ela escolhe e planeja em relação à criação de valor
“afeta sua escolha de estratégia no nível de negócios e sua estrutura organizacional”. Afirmam que, analisando o
ambiente interno, a organização pode determinar o que ela pode fazer, ou seja, quais as medidas que os recursos,
capacidades e competências essenciais permitem que ela adote.
Os recursos e competências organizacionais são chaves na identificação de pontos fortes. Toda organização
necessita de pessoas, recursos, informação e energia para realizar seus processos e atividades, por isso os recur-
sos são considerados ativos organizacionais. O que as pessoas sabem, o seu know-how, assegura a execução das
atividades funcionais a partir dos processos organizacionais e das atividades de organizar, coordenar e empreen-
der um conjunto específico de tarefas (CHIAVENATO; SAPIRO, 2015).
Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 72-73), identificar as competências essenciais é fundamental da
tomada de decisões estratégicas importantes, como entrar em mercados novos ou aos mercados já existentes,
“investir em novas tecnologias, criar capacidades novas ou extras de fabricação ou formar novas parcerias estra-
tégicas”. A identificação e a tomada de decisão sobre o uso das competências essenciais é um desafio e, segundo
os autores, “os gerentes precisam ter coragem, autoconfiança, integridade, capacitação de lidar com incertezas
e complexidades e a disposição de responsabilizar as pessoas pelo seu trabalho e serem eles mesmos responsa-
bilizados”.
Os autores complementam que as decisões referentes aos recursos, capacidades e competências essenciais são
caracterizadas por três condições: “incerteza, complexidade e conflitos intraorganizacionais”. As condições são
identificadas e explicadas na figura a seguir:
Figura 3.3 Condições que afetam as decisões gerenciais sobre recursos, capacitações e competências essenciais
Legenda: Condições que afetam as decisões gerenciais sobre recursos, capacitações e competências essenciais.
Fonte: Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 73).
A cultura organizacional também é um elemento essencial na análise do ambiente interno da organização, pois a
cultura organizacional envolve todos os aspectos da atividade organizacional e pode alavancar ou minar as pos-
sibilidades competitivas da organização. Podemos entender a cultura organizacional como o conjunto de valores,
crenças e atitudes que são partilhados e compartilhados pelos membros da organização.
Culturas organizacionais bem sucedidas são adaptáveis, isto é, ajustam-se às necessidades de mudança no
ambiente organizacional e, além disso, envolvem seus colaboradores nas tomadas de decisão, despertando um
senso de participação e responsabilidade, além de terem uma missão e visão claras, o que ajuda a orientar o pro-
cesso de tomada de decisões estratégicas por toda a organização (CHIAVENATO; SAPIRO, 2015).
54
As organizações precisam de um sistema confiável e estável para funcionarem adequadamente. Esse sistema
deve ser capaz de proporcionar um arcabouço para coordenar e integrar os recursos, capacidades e competên-
cias, o que Chiavenato e Sapiro (2015) chamam de arquitetura organizacional, que define, descreve os processos
e a forma como as atividades devem ser desenvolvidas para que os objetivos organizacionais sejam atingidos. A
arquitetura organizacional, de acordo com os autores, pode ser explicitada em três dimensões:
Fonte: <https://previews.123rf.com/images/llesia/llesia1509/llesia150900041/45235998-Vector-colorful-info-graphics-
-for-your-business-presentations--Stock-Photo.jpg>. Acesso em: 2017.
A arquitetura organizacional é um processo de construir, ajustar e reajustar continuamente o desenho da estru-

tura organizacional para que a organização possa alcançar os objetivos previamente estabelecidos. O desafio
é buscar um desenho organizacional mais adequado ao porte, às estratégias, às tecnologias, às pessoas e às
atividades organizacionais. Chiavenato e Sapiro (2015) apresentam os princípios básicos da arquitetura organi-
zacional:
• Fatores do ambiente: consideram o ambiente que envolve a organização, a tecnologia, os parceiros
envolvidos, a missão, a visão e as estratégias adotadas.
• Dimensões da organização: consideram o tamanho, a estrutura, a dispersão geográfica das unidades e
as combinações possíveis.
• Perfil operacional: considera a autoridade, os processos, as tarefas e as atividades cotidianas e, sobretudo,
os controles do desempenho.
• Consequências comportamentais: consideram o desempenho, a satisfação dos colaboradores, a rotativi-
dade de pessoal e suas causas, o conflito e os padrões informais de relacionamento no trabalho.
55
As competências essenciais são os recursos intangíveis que, para Chiavenato e Sapiro (2015), apresentam três
condições:
1. Em relação aos concorrentes, são difíceis de serem imitados.
2. Em relação a mercados e clientes, são os recursos essenciais para que a empresa possa prover bens e/ou
serviços diferenciados.
3. Em relação ao processo de mudança e evolução da organização, as competências são fatores fundamen-
tais de uma maior flexibilidade que permite a exploração de novos mercados.
Uma competência essencial provê acesso potencial a uma ampla variedade de mercados, representando uma
contribuição significativa para os benefícios percebidos pelos clientes em relação aos bens e serviços oferecidos.
Para ser efetiva, uma competência essencial deve ser de difícil imitação para os concorrentes e por isso a com-
petência essencial é vista como capacidade estratégica, pois contribui ou satisfaz os critérios de uma vantagem
competitiva sustentável (CHIAVENATO; SAPIRO, 2015).
Uma vantagem competitiva sustentável é aquela que ajuda as organizações a neutralizar

ameaças ou a explorar oportunidades e que os concorrentes não conseguem imitar porque
lhes faltam os recursos para fazê-lo. A visão baseada em recursos (VBR) é uma perspectiva/
metodologia que explica a vantagem competitiva a partir dos recursos e competências dis-
tintivos (únicos) de uma organização.
3.4 Análise de cenários

O processo de planejamento estratégico, para Chiavenato e Sapiro (2015), é entendido como uma resposta glo-
bal da organização ao contexto ambiental que a circunda, bem como as competências de que a organização
dispõe. Por isso não basta o conhecimento e o diagnóstico sobre os ambientes interno e externo para reduzir as
incertezas e criar estratégias, devendo-se, então, usar técnicas prospectivas.
As bases da construção e análise de cenários é a análise ou diagnóstico dos ambientes interno e externo da orga-
nização, em que após a identificação do que há em cada um dos ambientes, a organização tem a possibilidade
de escolher entre alternativas. Fazer uma análise sistemática dos ambientes em que a organização está inserida
é fundamental para o planejamento, pois se trata de mapear a situação atual.
Mas como o planejamento estratégico é dimensionado para o longo prazo e, como o ambiente é dinâmico e não
estático, correríamos o risco de, ao chegar ao futuro, o ambiente já ter mudado completamente. A alternativa
é, então, elaborar cenários para nos aproximarmos de um futuro estratégico a partir do que o ambiente é hoje
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2015).
56
Cenário pode ser entendido, de acordo com Chiavenato e Sapiro (2015) como uma representação imaginária a
respeito do futuro e uma construção de alternativas futuras das condições ambientais. A construção de cenários
é fundamental para a adequação entre a estratégia organizacional e seus objetivos. Os autores identificam algu-
mas características para o desenvolvimento de cenários:
• Probabilidade: os eventos analisados devem ter potencial para se tornarem realidade.
• Coerência: os eventos devem ter uma sequência lógica e relação entre si.
• Singularidade: cada cenário deve ser único e diferente dos demais.
• Utilidade: cada cenário precisa ter valor para testar as opções estratégicas.
Qual é a importância da análise de cenários para as organizações? Quais são os maiores

benefícios que você percebe que as organizações têm com o uso dessa técnica?
A metodologia mais utilizada para a análise de cenários é a Análise SWOT (também chamada de DAFO ou FOFA).
A sigla tem seu significado traduzido do inglês Strenghts (Forças), Weakness (Fraquezas), Opportunities (Oportu-
nidades) e Threats (Ameaças). De acordo com Silveira (2001, p. 209), a análise SWOT é comumente empregada
no planejamento estratégico para a “avaliação do posicionamento da organização e sua capacidade de compe-
tição”. O objetivo é categorizar as informações obtidas na análise dos ambientes interno e externo para facilitar
uma posterior tomada de decisão e criação de estratégias. É considerada como a base da gestão administrativa
das organizações, pois oferece subsídios para o desenvolvimento e a consolidação da organização frente ao mer-
cado (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000).
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000) dentre as tarefas da administração estratégica estão a análise das opor-
tunidades e ameaças do ambiente externo, os pontos fortes e fracos do ambiente interno, o estabelecimento
da missão, objetivos e estratégia que permitam à organização combinar pontos fortes e fracos, oportunidades
e ameaças para implementar as estratégias, realizar as atividades e assegurar que os objetivos da organização
sejam atingidos.
Segundo Silveira (2001, p. 209), a aplicação da análise SWOT “deve-se à necessidade permanente de as orga-
nizações disporem de análises sobre seu posicionamento em um ambiente turbulento”. O autor complementa
(SILVEIRA, 2001, p. 210) que a técnica pode ser considerada como “uma espécie de filtro, por meio do qual a
informação deve chegar ao processo decisório da organização”. Por isso, a análise SWOT é aplicada nos estágios
iniciais do processo decisório, como uma etapa do planejamento estratégico, após a definição (retificação ou
confirmação) da missão.
A técnica proposta por Silveira (2001, p. 213-217) é descrita a seguir:
1. O primeiro produto da análise do ambiente é uma listagem dos pontos fortes, pontos fracos, oportunida-
des e ameaças presentes nos ambientes interno e externo da organização. Devem ser considerados fatos
e situações relativas a mercado, competidores, recursos, pessoas, entre outros já listados anteriormente.
As informações são geralmente estruturadas em forma de matriz, para facilitar a observação das infor-
mações levantadas e analisadas em cada ponto. As informações sobre cada ponto são alocadas em seu
quadrante específico.
57
Quadro 3.3 - Quadrantes da análise SWOT
Fatores Positivos Negativos

Internos Pontos fortes Pontos fracos
Externos Oportunidades Ameaças
Legenda: Organização das informações da análise SWOT
Fonte: Silveira (2001, p. 15).
2. A segunda etapa é ordenar, tanto quanto possível, os itens apontados para cada fator analisado do mais
importante para o menos importante, levando em conta o que influencia nos cumprimento dos objetivos
da organização.
3. A terceira etapa é a construção e validação da matriz, relacionando os diversos fatores levantados, iden-
tificando os fatores críticos. A matriz será utilizada para definir a estratégia organizacional, que deve levar
em consideração não apenas a posição atual dos fatores, mas também as expectativas de alteração.
Seguindo o quadro, os fatores identificados com a letra “A” devem ser estudados para a verificação da sua
capacidade de sustentação ao longo do tempo, já que temos aí a situação ideal esperada pela organiza-
ção. Os fatores identificados como “B” devem contribuir para o controle das ameaças e ter asseguradas
suas condições de operacionalidade, já que estamos falando dos pontos fortes. Os fatores identificados
como “C” podem comprometer o aproveitamento de oportunidades, já que abordam os pontos fracos, o
que torna necessário um plano de correção e eliminação desses fatores. Já os fatores identificados como
“D” requerem um estudo para determinar os riscos envolvidos de acordo com o grau de vulnerabilidade
imposto pelas ameaças.
Quadro 3.4 - Matriz SWOT
Oportunidade 1 Oportunidade “n” Ameaça 1 Ameaça “n”

Pontos fortes (A) (A) (B) (B)
Pontos fracos (C) (C) (D) (D)
Legenda: Matriz SWOT
Fonte Ansoff (1993 apud Silveira, 2001).
Segundo Silveira (2001, p. 217), as estratégias que serão definidas a partir da análise SWOT devem considerar “os
requerimentos e as definições institucionais que orientam o desenvolvimento da ação organizacional”. Dessa
forma, o resultado do processo poderá contribuir para a definição de estratégias que possam ajudar na identifi-
cação de tendências e mudanças e na adaptação da organização aos novos cenários que possam surgir.
A análise SWOT pode ser, de acordo com Silveira (2001), uma excelente ferramenta para “incrementar o dife-
rencial competitivo da organização, com um satisfatório grau de risco para o horizonte de tempo determinado”,
pois, como uma atividade sistematizada, “pode ajudar os administradores a expandir suas visões e a adotar novas
estratégias”. O autor complementa que “o sucesso da aplicação da análise depende, também, da compreensão
de que o ambiente está em permanente mutação” e, com isso, as alterações e adaptações devem ser considera-
das constantemente.
A importância do estudo dos cenários, de acordo com Chiavenato e Sapiro (2015), é permitir que uma organiza-
ção se prepare e compreenda as incertezas e aprimore as respostas e indicações para os futuros possíveis para
que a organização possa se reestruturar e reorganizar de forma constante. A partir da análise dos cenários, a
organização pode se preparar para eles e tomar decisões que façam o seu futuro e criem o seu destino.
Não se esqueça de consultar as atividades do Fórum relacionadas a esta Unidade.
58
Nesta Unidade, nós aprendemos:
• Que o monitoramento e a análise ambiental possibilitam que as
organizações mantenham-se atentas em relação à necessidade
de adaptações e mudanças que possam influenciar o desempe-
nho da organização.
• A análise estratégica do ambiente é composta pela análise ou
diagnóstico dos ambientes externo e interno.
• A análise ambiental permite que as organizações visualizem e
analisem as condições e variáveis do ambiente para identificação
de suas perspectivas atuais e futuras, as contingências, as amea-
ças e as oportunidades percebidas no contexto analisado e com
isso ajuda a organização a alcançar os seus objetivos.
• A análise do ambiente externo compreende a análise dos ambien-
tes geral e específico. O ambiente geral é formado por informa-
ções e tendências de ordem econômica, tecnológica, social, cul-
tural, político e legal que irão afetar indiretamente a organização e
a forma como ela atua. O ambiente específico atenta-se ao setor
onde a organização está inserida e afeta diretamente o como ela
irá conduzir os seus negócios.
• A análise do ambiente interno é a avaliação dos eventos e das ten-
dências no interior de uma organização e de como essas questões
afetam as pessoas (colaboradores, gestores) e a cultura organi-
zacional. Examina o ambiente específico, único, ou seja, cada
organização deve proceder a sua análise. O resultado da análise
do ambiente interno aponta os pontos fortes e pontos fracos da
organização.
• A base da construção e análise de cenários é a análise ou diag-
nóstico dos ambientes interno e externo da organização, em
que após a identificação do que há em cada um dos ambientes,
a organização tem a possibilidade de escolher entre alternativas.
Fazer uma análise sistemática dos ambientes em que a organi-
zação está inserida é fundamental para o planejamento, pois se
trata de mapear a situação atual.
59
• A metodologia mais utilizada para a análise de cenários é a Aná-
lise SWOT (também chamada de DAFO ou FOFA) e correlaciona os
pontos fortes, pontos fracos, as oportunidades e as ameaças em
uma matriz, relacionando os diversos fatores levantados, iden-
tificando os fatores críticos. A matriz será utilizada para definir a
estratégia organizacional, levando em consideração não apenas
a posição atual dos fatores, mas também as expectativas de alte-
ração.
60
Aplicações - Da Intenção aos Resultados. [Rio de Janeiro, RJ]: Ed. Campus-
-Elsevier, 2015.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica:

competitividade e globalização. 2. ed. São Paulo: Editora 7 Letras, 2008.
Pereira, Jaiane Aparecida; Schiavi Bánkuti, Sandra Mara. Estrutura de

Mercado e Estratégia: um Estudo na Indústria Brasileira de Baterias
Automotivas. Revista Ibero-Americana de Estratégia, São Paulo, v. 15, n.
1, p. 97-115, jan.-mar. 2016. Disponível em: <http://www.redalyc.org/
pdf/3312/331245312007.pdf>. Acesso em: 13 jun. 2017.
PORTER, M.E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Editora Campus,

1990.
PORTER, M. E. Como as forças competitivas moldam a estratégia. In:

Montgomery, Cynthia A.; Porter, Michael E. (Org.). Estratégia: a busca da
vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998, p.11 - 27.
PORTER, M. E.; Competição: estratégias competitivas essenciais. 7. Ed.

Rio de Janeiro: Campus, 1999.
SILVEIRA, H. SWOT. In: TARAPANOFF, K. Inteligência organizacional e

competitiva. Brasília: Editora Universidade de Brasília, 2001. pp.219-226.
WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNEL, J. Administração Estratégica: concei-

61
Unidade 4
Os três níveis de estratégia:
Estratégia Corporativa,
Estratégia de Negócio e
Estratégia Funcional.
4
Nesta unidade veremos em detalhe os três níveis de estratégia utilizados
pelas organizações para competir no mercado, ter vantagem competitiva
e alcançar os resultados esperados. Esse tema é importante para que pos-
samos compreender como a estratégia é adotada e adaptada nos níveis
estratégico, tático e operacional.
• Possibilitar a compreensão dos três níveis de estratégia que a

organização pode adotar para competir no mercado.
• Compreender o conceito, no processo estratégico, em cada nível
organizacional para que a empresa alcance as estratégias propos-
tas.
62
Estratégia Empresarial| Unidade 3 - Os três níveis de Estratégia
4.1 Introdução: a importância da estratégia para as

organizações
Como vimos nas unidades anteriores, as organizações estão inseridas em um ambiente extremamente dinâmico,
competitivo e complexo e, por isso, torna-se fundamental que saibamos, como gestores, como responder de
forma eficaz a esse contexto e, com isso, conduzirmos a organização sob nossa responsabilidade ao sucesso.
A administração estratégica pode ser entendida como um processo e, por isso, subdivide-se em várias etapas.
Wright, Krol e Parnell (2000) afirmam que a administração estratégica é formada por uma série de passos que
consiste na análise de oportunidades e ameaças no ambiente externo, identificação dos pontos fortes e fracos
no ambiente interno da organização, estabelecimento da missão e de outros norteadores estratégicos, formula-
ção e implementação de estratégias e atividades de controle estratégico.
Figura 4.1 – Modelo de tomada de decisões estratégicas
Legenda: Resumo das etapas do modelo de tomada de decisões estratégicas.

Fonte: Adaptada de Wright, Krol e Parnell (2000).
As estratégias são cada vez mais importantes para as organizações que buscam o sucesso em um ambiente cada
vez mais complexo e competitivo. Ao escolher uma estratégia, a organização também escolhe as alternativas
para ação. Por isso, as estratégias existem em vários níveis, em qualquer organização.
Como vimos, a estratégia é uma ferramenta utilizada principalmente pela alta administração para alcançar resul-
tados consistentes com a missão e os objetivos estabelecidos na organização (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000;
HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008). Para Porter (1999), a essência da formulação da estratégia é lidar com a com-
petição, e o posicionamento da organização deve considerar os ambientes interno e externo da organização, os
stakeholders, entre outros fatores.
As escolhas estratégicas são influenciadas pela análise do ambiente externo, em que a organização identifica
suas oportunidades e ameaças e, também, pela análise do ambiente interno, em que a organização avalia seus
recursos internos e identifica seus pontos fortes e fracos a partir da avaliação de suas capacitações e compe-
tências essenciais. Variáveis como mercado, clientes e tecnologia são analisadas para compor as estratégias de
forma adequada.
63
É a partir do diagnóstico estratégico que você, como gestor, poderá identificar quais são as prioridades para a
ação, pois é o resultado do diagnóstico que irá direcionar e orientar a organização para o alcance dos resultados
esperados (CHIAVENATO; SAPIRO, 2015).
O objetivo de se utilizar uma estratégia, seja ela de qualquer tipo, é adquirir competitividade e fazer com que a
organização possa se posicionar no mercado. As estratégias definidas antecedem a ação e são a representação
do que a organização entende de sua missão e visão.
Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), uma estratégia, quando formulada de forma eficaz, dispõe e integra recur-
sos, alinha competências e capacitações ao ambiente externo, racionalizando visão e missão junto com as ações
para atingi-las.
Para Henderson (1998), a busca deliberada por um plano de ação com o objetivo de desenvolver e ajustar a van-
tagem competitiva de uma organização a partir de um processo interativo que começa com o reconhecimento
de quem a organização é e quais são os recursos disponíveis pode ser vista como a fixação de estratégia para a
definição de uma posição favorável no mercado.
Além da criação das estratégias, é necessário, também, criar regras de decisão para dirigir o campo de orientação
e a forma de crescimento.
A vantagem competitiva surge do valor que a organização cria, seja pela prática de preços
inferiores ao da concorrência, seja pela oferta de benefícios equivalentes a menor preço ou
pela oferta de benefícios únicos que possam compensar o preço (PORTER, 1999)
Como vimos anteriormente, o planejamento estratégico divide-se em níveis: estratégico, tático e operacional. Da
mesma forma, as estratégias são divididas por níveis para se adequarem às necessidades da organização.
As estratégias empresariais podem, então, ser definidas em diferentes níveis hierárquicos, que são, de acordo
com Wright, Krol e Parnell (2000): estratégias corporativas, estratégias de negócio e estratégias funcionais.
Figura 4.2 – Tipos de estratégias
Legenda: Na figura, vemos a relação entre os níveis organizacionais e os tipos de estratégias.

Fonte: Adaptada de Hayes e Wheelwright (1984).
64
De acordo com Wright, Krol e Parnell (2000), o primeiro nível na hierarquia das estratégias é o da estratégia cor-
porativa, que tem como objetivo garantir retornos acima da média para a organização e, por isso, é formulada
para toda a empresa.
O segundo nível é o da estratégia de negócio, que vai definir como cada unidade de negócio competirá no mer-
cado.
O terceiro nível é o das estratégias funcionais. Esse nível vai dar suporte à estratégia geral do negócio, por colocá-
-la em prática no nível operacional.
A divisão da estratégia em níveis facilita o reconhecimento das responsabilidades e contribuição de cada um dos
níveis para garantir que a organização atinja os seus objetivos.
4.2 Estratégia corporativa

A estratégia corporativa, também chamada de estratégia empresarial, é aquela que é formulada para toda a
empresa. Ela influencia a missão e os outros norteadores estratégicos, orientando as decisões da organização
e, consequentemente, influenciando sua capacidade de competir e de lucrar. Ou seja, a estratégia corporativa é
abrangente e dela desmembramos as estratégias de negócio e funcionais. Dela também definimos as políticas
e planos para atingir as metas e determinamos o escopo de negócios que a organização irá adotar, formando o
que podemos entender como um modelo de decisões da organização.
Nesse nível, há o esforço para a identificação das alternativas estratégicas, como o setor em que a organização
irá operar e como a organização poderá crescer de forma sinérgica e sustentável.
Aqui, as decisões são tomadas em nível macro como, por exemplo, a definição de quais negócios adquirir, a alo-
cação de recursos financeiros e a forma de gestão das relações entre os diferentes negócios gerenciados pela
organização. A formulação de estratégias busca minimizar as incertezas, riscos, complexidade e ambiguidade,
assim como diversificar os negócios.
Em uma organização de grande porte, por exemplo, a estratégia corporativa irá auxiliar na definição de qual
negócio se quer, em qual(is) país(es) atuar, e vai orientar os investimentos na compra e venda de empreendimen-
tos.
A estratégia corporativa é o nível mais alto da estratégia empresarial e, por isso, é formulada pela mais alta cúpula
da organização. Dessa forma, a estratégia corporativa irá, também, definir como a organização utilizará seus
recursos, minimizará as suas limitações e maximizará as suas capacidades para construir vantagens competitivas,
determinando as formas de competição em longo prazo.
A formulação e a implementação de estratégias em nível corporativo impõem vários desafios à organização,
principalmente em relação à forma como ela irá se posicionar no mercado, assim, a escolha do melhor método
deve levar em consideração o tempo dispendido para a sua realização, o custo e o controle do processo escolhido.
Dada a sua importância, a estratégia corporativa deve receber uma atenção especial da alta direção, pois ela é
fundamental para a sobrevivência e o crescimento de uma organização, tendo um papel central no alinhamento
entre os níveis funcionais e unidades de negócio para permitir a adequada execução da estratégia da empresa.
De acordo com Porter (1999), o alinhamento entre estratégia, recursos e ambiente é necessário e exige a com-
preensão, por parte dos gestores, das metas e objetivos organizacionais.
Nesse sentido, é dada ênfase em uma instância superior e mais abrangente de orientações estratégicas para
garantir uma orientação central que desmembre-se por toda a organização.
65
A estratégia corporativa é um plano geral da organização, que a orienta e faz com que todo o conjunto seja supe-
rior à soma das unidades de negócio, devendo explorar a sinergia entre elas, articulando-se com as estratégias
dessas diferentes unidades de negócio e agregando valor (PORTER, 1999). É a escolha da organização e uma ação
(ou conjunto de ações) que é posta em prática na busca de uma vantagem competitiva.
Para Porter (1999), a estratégia corporativa trata de duas questões: em quais negócios a organização deve com-
petir e como deve-se gerenciar o conjunto de unidades de negócio.
A formulação da estratégia corporativa nos ajuda a identificar em qual ramo ou setor de negócios a empresa
deve se engajar, a definir os objetivos e expectativas para cada negócio e como devem ser alocados os recursos
para que esses objetivos sejam alcançados.
Em termos gerais, podemos identificar três estratégias em nível corporativo (WRIGHT; KROL; PARNELL, 2000):
• estratégias de crescimento: são voltadas para as decisões e ações que propiciem aumento de vendas,
aumento de participação no mercado e aumento do valor da empresa. Entre as estratégias possíveis
estão: desenvolvimento de produtos, penetração de mercado, crescimento, entre outras;
• estratégias de estabilidade: é a manutenção da situação atual da organização para que ela possa concen-
trar seus esforços na estrutura existente para a melhoria da produtividade e aumento da posição com-
petitiva;
• estratégias de redução: são utilizadas por organizações que estejam com seu desempenho abaixo do
esperado ou com sua sobrevivência em jogo. Entre as ações possíveis estão: reestruturação, reengenha-
ria e reorientação dos investimentos.
Já Porter (1999) destaca quatro tipos de estratégia corporativa:
• gestão de portfólio: consiste na diversificação a partir da aquisição de empresas subavaliadas e na auto-
nomia das unidades de negócio;
• reestruturação: é o esforço da organização em reverter o desempenho das unidades de negócio ou dos
setores subdesenvolvidos ou ameaçados. Exige capacidade gerencial e uma grande quantidade de infor-
mações para reverter o quadro de desempenho;
• transferência de atividades: nessa estratégia, as unidades de negócio permanecem autônomas, mas há
uma grande sinergia e uma estreita colaboração entre elas, que desempenham um papel integrado;
• compartilhamento de atividades: aqui, as unidades de negócios são estimuladas e compartilhar ativida-
des para reduzir custos e facilitar a integração.
Cada um dos tipos de estratégia corporativa se fundamenta em um mecanismo diferente, pois leva em conside-
ração diferentes variáveis na busca da criação de valor para as partes interessadas da organização (stakeholders).
A diversificação de estratégias propicia maiores ganhos para a organização. A depender das condições da
empresa, a estratégia corporativa pode ser considerada a mais importante no âmbito empresarial, por conta
da abrangência das decisões estratégicas que dela fazem parte, como, por exemplo, determinar os objetivos e
rumos da empresa, o que influencia todas as suas unidades (PORTER, 1999).
66
A formulação da estratégia corporativa deve ser feita com base na análise do mercado existente, nas possibili-
dades de acesso a tecnologias e à inovação, nos níveis de produtividade da organização e no potencial de cresci-
mento, na disponibilidade de recursos físicos e financeiros e no ambiente interno.
Em resumo, apresentamos os pontos importantes decididos pela estratégia corporativa.
https://previews.123rf.com/images/coffeemate/coffeemate1412/coffeemate141200035/34516349-Colorful-vector-
-design-for-workflow-layout-presentation-template--Stock-Photo.jpg
A estratégia corporativa é orientada e projetada para alcançar os objetivos globais da organização e são divididos
de acordo com esses objetivos, tais como a estratégia de portfólio, por exemplo. O desmembramento dessas
estratégias será abordado com mais detalhes ao longo das próximas unidades.
Espera-se como resultado que as estratégias escolhidas e adotadas contribuam para o retorno em todos os indi-
cadores analisados e em todas as unidades de negócio envolvidas, ultrapassando os resultados atingidos sem a
implementação dessas estratégias.
Para implementarem as estratégias corporativas de forma a serem consideradas bem-sucedidas, as organiza-
ções devem realizar uma análise objetiva dos atuais negócios em que atua, identificando e analisando a efetivi-
dade do delineamento do escopo corporativo, a seleção da melhor forma ou método de diversificação e a forma
de competição definida para as suas unidades de negócio. Essa avaliação deve levar em consideração os inter-
-relacionamentos entre as unidades de negócios, a seleção dos negócios essenciais, a busca de oportunidades
de diversificação e a adoção da estratégia adequada (PORTER, 1999).
67
Para saber mais sobre a relação entre administração estratégica e estratégia corporativa, leia
o artigo “Estratégia, Administração Estratégica e Estratégia Corporativa: uma síntese teó-
rica”, disponível em: <http://marco.eng.br/estrategia/Aula-01C-Sintese-Teorica-FEA-2003.
pdf>.
4.3 Estratégia de negócios

O objetivo de uma estratégia no nível de negócios é, de acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 103), “[...]
criar diferenças entre a posição de uma empresa e a de seus concorrentes”.
A estratégia de negócios orienta a organização em um ambiente formado por consumidores, mercados e con-
correntes, e é fundamental para a definição da forma de competição, pois coordena as atividades funcionais e
forma o que chamamos de “conceito de negócio da empresa”.
Qual é a importância de definirmos o conceito de negócio da empresa no processo de defi-

nição das estratégias empresariais?
Um negócio é definido pela sua abrangência em relação a produtos e/ou mercados e também pelo grau de
diferenciação dos bens e serviços oferecidos em resposta às necessidades dos segmentos de mercado atendidos
pela organização.
A partir da estratégia de negócios, a organização irá buscar uma vantagem competitiva ao definir as principais
ações com as quais as unidades de negócio irão construir ou reforçar sua vantagem competitiva a partir dos
recursos que possuem.
São as diretrizes que irão definir o modelo de lucratividade do negócio, sendo divididas em três tipos.
• Estratégia de diferenciação – busca encontrar diferenciais de qualidade, inovação ou atendimento ao
cliente que satisfaçam-nos de forma única e sejam difíceis de copiar pelos concorrentes.
• Estratégia de vantagem em custo – foca em produzir de forma mais barata do que os concorrentes, tendo,
para isso, enfoque em redução de custos e produtividade. São duas as possibilidades para a organização:
obter um custo operacional inferior e praticar os mesmos preços dos concorrentes, ou praticar preços
inferiores.
• Estratégia de foco – é uma opção derivada das anteriores, em que a organização pode optar pela estraté-
gia de diferenciação ou foco, a depender da abordagem a grupos ou segmentos específicos de clientes,
podendo, então, ou oferecer produtos a preço baixo ou produtos diferenciados.
68
As estratégias identificadas acima, propostas por Porter (1980) como estratégias genéricas, podem ser identifi-
cadas na figura abaixo:
Figura 3 Estratégias genéricas de Porter
Legenda: Estratégias genéricas de Porter e sua relação com a vantagem competitiva e os alvos estratégicos
Fonte: Porter (1980).
A formulação das estratégias de negócio deve responder como a organização irá competir no mercado escolhido,
quais bens e serviços irá ofertar a partir da identificação do seu público-alvo e, também, definir como os recursos
serão distribuídos. Para Porter (1998), a competição acontece nas unidades de negócio, pois uma estratégia cor-
porativa, para ser bem-sucedida, precisa nascer de uma estratégia que seja competitiva na unidade de negócio.
A criação de unidades estratégicas de negócios permite às organizações concentrar informações e atividades
complexas e variadas, agrupadas em unidades específicas.
Porter (1999) sugere um conjunto de testes para avaliar a efetividade da estratégia de negócio. Os testes servem
para avaliar três dimensões: atratividade, custo de entrada e melhoria proporcionada. Observe as características
dos testes.
Figura 4.4 – Testes da Estratégia Corporativa
Legenda: Dimensões dos testes da estratégia corporativa.

Fonte: Porter (1998, p. 247).
69
O Teste de Atratividade avalia se os setores escolhidos propiciam, de fato, um fator de atratividade e, conse-
quentemente, de diferenciação e de vantagem competitiva para as organizações. Para Porter (1998, p. 247),
“[...] os setores escolhidos para a diversificação têm que ser estruturalmente atraentes ou capazes de se tornar
atraentes”. Em caso negativo, as organizações devem repensar os setores escolhidos e reposicionar seu negócio.
Características e tamanho do mercado são fatores a serem analisados aqui.
Já o Teste do Custo de entrada analisa os riscos e custos de entrada em novos mercados, se e de que forma esse
fator pode ser considerado uma barreira de entrada em determinado mercado. Custos de material, pessoal e
necessidade de investimento são itens indispensáveis nessa análise.
Finalmente, o Teste da Melhoria das condições, ou Teste de Validade da Diversificação, avalia o resultado e se a
organização de fato ganhará vantagem competitiva a partir da adoção da estratégia.
O SEBRAE/SC apresenta cinco dicas sobre estratégia para negócios. Veja em: <https://www.
youtube.com/watch?v=DDpjF1XpM3c>.
4.4 Estratégia funcional

A estratégia funcional é aquela adotada nas diferentes funções ou áreas de gestão, tais como finanças, marke-
ting, produção, entre outras. Está relacionada ao nível tático das organizações e é importante independente-
mente dos setores em que a organização pretenda atuar, pois é formulada a partir das funções relativas a cada
setor ou unidade de negócio que faz parte da organização.
Oliveira (2013) classifica as estratégias funcionais em estratégias de marketing, estratégias financeiras, estraté-
gias de produção e estratégias de recursos humanos, mas outras podem ser incluídas de acordo com o porte e
atuação da organização.
Essas estratégias são adotadas em todas as organizações, sejam de pequeno ou grande porte, pois parte-se do
princípio de que o desempenho das áreas funcionais deve estar alinhado com o que a organização busca em
termos de resultados, convergindo para a busca do sucesso, pois, para serem bem-sucedidas, as estratégias fun-
cionais devem estar relacionadas, por serem integrantes de uma estratégia global.
As estratégias funcionais são elaboradas a partir das funções relativas a cada setor, ou unidade de negócio, em
uma organização em busca de formas de maximizar a produtividade de cada uma dessas unidades. São elabora-
das pelos gerentes ou diretores funcionais para apoiar e sustentar a estratégia empresarial.
Nesse nível, as estratégias buscam utilizar as habilidades e recursos de cada área funcional para aumentar a pro-
dutividade do setor ou unidade de negócio a partir da identificação da contribuição de cada área funcional para
que a organização atinja os objetivos definidos.
70
Partimos do princípio de que cada área funcional tem sua importância na concepção do negócio e, apesar do
fato de que cada área desenvolve atividades diferentes, a atuação de cada uma delas deve ocorrer de forma
sinérgica, convergindo para o objetivo definido no planejamento estratégico.
As estratégias funcionais são mais detalhadas e geralmente envolvem estratégias de curto prazo com a finali-
dade de descrever e direcionar as ações necessárias para o alcance dos resultados esperados e criar um ambiente
que estimule o alcance desses resultados. Uma estratégia funcional bem formulada vai propiciar uma resposta às
necessidades de bens e serviços que os consumidores demandam.
As principais decisões tomadas dizem respeito à produção (quantidade e qualidade), investimentos (em equi-
pamentos e/ou divulgação, por exemplo), os níveis de estoque mínimos necessários para atender à demanda,
as questões financeiras, tais como investimento, receita e capital de giro, e aquelas relacionadas à gestão de
pessoas da organização.
Ao reforçarem as estratégias competitivas da organização, as estratégias funcionais decidem quais atividades
e processos que são necessários para que a empresa possa alcançar seus objetivos. Define as ações e práticas
para a operação de um departamento ou de um setor, dando apoio à estratégia empresarial e para a abordagem
competitiva adotada pela organização. Dessa forma, o nível funcional cumpre o seu papel de manter o bom
desempenho da organização.
Nesse processo são estabelecidos, também, os objetivos e metas funcionais, os indicadores qualitativos e quan-
titativos estabelecidos de forma a direcionar a ação e que, por serem deles desdobrados, ajudam a concretizar os
objetivos e metas estabelecidos no planejamento estratégico da organização.
Deve haver compatibilidade entre os objetivos organizacionais e funcionais, visando à sinergia, para que as ações
de um departamento ou setor não comprometam o desempenho de outro. Por exemplo: deve haver sinergia
entre os objetivos estabelecidos pelo setor de marketing para que suas ações não comprometam o departa-
mento de produção. Você conseguiria imaginar o transtorno que aconteceria se o departamento de marketing
promovesse um produto em falta na empresa?
A sinergia é um dos fatores mais importantes quando falamos em estratégia funcional, pois é da relação bem-
-sucedida entre diferentes setores ou departamentos que a organização alcança os resultados pretendidos.
O quadro a seguir mostra alguns exemplos de estratégias funcionais em algumas unidades de negócios.
71
Figura 4.5 – Estratégias funcionais
Legenda: Exemplos de estratégias funcionais.

As estratégias funcionais devem ser elaboradas pelos especialistas de cada área, que irão descrever quais são as
tarefas e ações específicas que deverão ser executadas para que a estratégia seja implementada, ou seja, alinha-
mos os objetivos aos meios.
Nessa estratégia, os especialistas fazem a leitura dos pontos fortes e fracos da organização a partir da análise da
potencialidade dos recursos humanos, organizacionais, físicos, financeiros e do seu alinhamento com as estra-
tégias gerais da organização.
72
A estratégia competitiva é o conjunto de ações ofensivas ou defensivas para criar uma posi-
ção defensável no mercado.
Uma ferramenta que pode ser utilizada nesse processo de alinhamento entre os objetivos e os meios é a Roda da
Estratégia Competitiva, proposta por Porter (1980). Essa ferramenta coloca a estratégia competitiva como uma
combinação entre os fins ou as metas que a empresa deseja alcançar e os meios, que são definidos pelas políti-
cas, procedimentos e ações utilizados para obter sucesso.
No centro da roda estão os objetivos ou metas que se deseja atingir e a forma que se pretende adotar para
realizá-los. Nas suas pontas temos o desdobramento em termos de política por área funcional.
Figura 4.6 – Roda da Estratégia Competitiva
Legenda: Elementos e estrutura da Roda da Estratégia Competitiva.

Fonte: Adaptada de Porter (1980).
73
A Roda é definida por Porter (1980, p. 16) como “[...] um dispositivo para a articulação dos aspectos básicos da
estratégia competitiva de uma empresa [...]”, incluindo no centro “[...] a definição geral do modo como ela deseja
competir e seus objetivos econômicos e não-econômicos”. Ao redor deles, “[...] os raios da roda são as políticas
operacionais básicas com as quais a empresa busca atingir essas metas”. Em cada tópico da roda obtém-se “[...]
uma declaração sucinta das políticas operacionais básicas nesta área funcional”. Então, a depender da natureza
do negócio, “[...] a administração pode ser mais ou menos específica na articulação destas políticas operacionais
básicas”. O conceito de estratégia vai ser o “[...] guia do comportamento global da empresa. [...] Como uma roda,
os raios (políticas) devem originar-se de, e refletir, o centro (metas), devendo estar conectados entre si; do con-
trário, a roda não irá girar”.
Há ainda na literatura alguns casos em que, além da estratégia funcional, existe também a estratégia operacio-
nal, que vai conduzir as atividades cotidianas e permitir à empresa responder às necessidades do mercado.
A estratégia operacional engloba as áreas de manufatura e logística e é voltada para as atividades do dia a dia
nas unidades operacionais básicas, definindo questões como a forma de produção, controle de estoque (como a
entrada e a saída, por exemplo), acompanhamento da evolução das vendas e da movimentação do caixa.
O direcionamento estratégico na estratégia operacional está voltado ao gerenciamento de unidades operacio-
nais-chave e para as tarefas rotineiras que sejam significativas estrategicamente, acrescentando a elas detalhes
e complementos que as auxiliem na complementação da estratégia funcional e geral da organização.
Não se esqueça de consultar as atividades do Fórum relacionadas a esta unidade.
74
Nesta unidade “Os três níveis de estratégia: Estratégia Funcional, Estraté-
gia de Negócios e Corporativa”, vimos os seguintes assuntos:
Na Introdução, reforçamos a importância das estratégias para as organi-
zações a partir da compreensão de que as organizações estão inseridas
em um ambiente dinâmico, competitivo e complexo e da necessidade de
responderem de forma eficaz a esse contexto a partir das escolhas estra-
tégicas.
Vimos que as estratégias empresariais podem ser definidas em diferen-
tes níveis hierárquicos, que são: estratégias corporativas, estratégias de
negócio e estratégias funcionais.
A estratégia corporativa é aquela que é formulada para toda a empresa e
que influencia a missão e os outros norteadores estratégicos, orientando
as decisões da organização. Vimos que a estratégia corporativa é mais
abrangente e dela desmembramos as estratégias de negócio e funcio-
nais, sendo que dela também definimos as políticas e planos para atingir
as metas e definimos o escopo de negócios que a organização irá adotar.
Já na formulação das estratégias de negócio, vimos que ela deve respon-
der como a organização irá competir no mercado escolhido, quais bens
e serviços irá ofertar a partir da identificação do seu público-alvo e, tam-
bém, definir como os recursos serão distribuídos.
Vimos também que a estratégia funcional é aquela adotada nas diferen-
tes funções ou áreas de gestão, tais como finanças, marketing, produção,
entre outras. Identificamos que, nesse tipo de estratégia, o desempenho
das áreas funcionais deve estar alinhado com o que a organização busca
em termos de resultados, pois, para serem bem-sucedidas, as estraté-
gias funcionais devem estar relacionadas, por serem integrantes de uma
estratégia global.
Complementamos o assunto com a estratégia operacional, voltada ao
gerenciamento de unidades operacionais-chave e para as tarefas roti-
neiras que sejam significativas estrategicamente, acrescentando a elas
detalhes e complementos que as auxiliem a complementar a estratégia
funcional e geral da organização.
75
CAMARGOS, M. A. de; DIAS, A. T. Estratégia, Administração Estratégica
e Estratégia Corporativa: uma síntese teórica. Caderno de Pesquisa
em Administração, São Paulo, v. 10, n. 1, jan./mar. 2003. Disponível em:
<http://marco.eng.br/estrategia/Aula-01C-Sintese-Teorica-FEA-2003.
pdf>. Acesso em: 9 jun. 2017.

Aplicações - Da Intenção aos Resultados. Rio de Janeiro: Campus, 2015.
HAYES, R. H.; WHEELWRIGHT, S. C. The concept of manufacturing stra-

tegy: restoring our competitive edge: competing through manufacturing.
New York: John Wiley & Sons, 1984.
HENDERSON, B. D. As origens da estratégia. In: MONTGOMERY, C. A.;

PORTER, M. E. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro:
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MONTGOMERY, C.; PORTER, M. Estratégia: a busca da vantagem compe-

titiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
OLIVEIRA, D. de P. R. Administração Estratégica na prática: a competi-

tividade para administrar o futuro das empresas. São Paulo: Atlas, 2013.
PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústria

e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1980.
______. Da vantagem competitiva à estratégia corportativa. In: MON-

TGOMERY, C.; PORTER, M. Estratégia: a busca da vantagem competitiva.
Rio de Janeiro: Campus, 1998. p. 237-269.
76
______. Competição: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro:
Elsevier, 1999.
SEBRAE/SC. Vídeo: 5 Dicas Sobre Estratégias para Negócios com Vanessa

Tobias. Youtube, 12 de abril de 2016. Disponível em: <https://www.you-
tube.com/watch?v=DDpjF1XpM3c>. Acesso em: 9 jun. 2017.
WRIGHT, P., KROLL, M. J.; PARNEL, J. Administração Estratégica: concei-

77
Unidade 5
Controle Estratégico e
Desempenho: conceitos
e ferramentas – Balanced
Scorecard
5
Nesta unidade, veremos como as organizações realizam o controle estra-
tégico e avaliam o seu desempenho. Conheceremos uma ferramentas
utilizadas pelos gestores para olhar além das medidas financeiras tra-
dicionais, a partir da análise de quatro perspectivas diferentes sobre o
desempenho da empresa.
• Possibilitar o entendimento claro e objetivo das estratégias das

organizações, definindo as iniciativas estratégicas que devem
ser executadas.
• Desenvolver medidas que impulsionam o desempenho por
meio de metodologias estratégicas.
• Criar metas via estratégias de longo prazo para as organizações
por meio do acompanhamento do progresso dessas empresas.
78
Estratégia Empresarial | Unidade 5 - Controle Estratégico e Desempenho: conceitos e ferramentas –
Balanced Scorecard
5.1 Controle estratégico

Vivemos em uma sociedade dinâmica, cujo contexto pede que as organizações se adaptem rapidamente. Com
o advento da tecnologia, nos dias atuais, o acesso à informação é facilitado, porém, o excesso e a qualidade
das informações que permeiam o processo organizacional pedem que as organizações estejam preparadas não
somente para buscar, mas também para selecionar as informações pertinentes e utilizá-las para atingir os seus
objetivos.
A organização, vista aqui como um sistema, precisa monitorar seus processos para que possa avaliar sua per-
formance e, eventualmente, redirecionar o seus esforços, utilizando-se, para isso, de ferramentas de controle.
Controlar “significa monitorar, avaliar e melhorar diversas atividades que ocorrem nas organizações” (CERTO;
PETER, 2005, p. 132). Dessa forma, cresce a preocupação das organizações em controlar, medir e avaliar seu
desempenho da melhor forma. O controle é uma função do gestor que envolve medidas corretivas para garan-
tir os resultados almejados. Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 360), os controles estratégicos:
[...] tendem a ser enfatizados quando a empresa avalia seu desempenho em relação à pers-
pectiva de aprendizagem e crescimento, ao passo que os controles financeiros são enfatizados
quando o desempenho é avaliado em termos da perspectiva financeira.
Controle estratégico consiste em determinar em que medida as estratégias organizacionais são eficazes para
atingir seus objetivos (WRIGHT; KROL; PARNELL, 2000). No caso de os objetivos não estarem sendo atingi-
dos, sua função é modificar as estratégias da empresa ou sua implementação para melhorar a capacidade da
organização de atingi-los. Para Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 344), o controle estratégico funciona como um
“‘mediador’ das interações entre as variáveis ambientais e as dimensões internas da empresa”, conforme ilustra
a figura a seguir:
Figura 5.1 – O controle estratégico como mediador.
79
Balanced Scorecard
Legenda: O controle estratégico como mediador das relações organizacionais.
Fonte: Adaptado de Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 344).
A finalidade do controle estratégico é, de acordo com Certo e Peter (2005, p. 133), “ajudar a alta administração
a atingir as metas organizacionais”, sendo usado para monitorar e avaliar o processo de administração estraté-
gica, e é visto como uma função administrativa.
Entre os passos envolvidos no controle estratégico, estão determinar, dentro do parâmetro da missão e dos obje-
tivos da organização, as necessidades a serem monitoradas e controladas; em seguida, estabelecer os padrões; e,
então, mensurar o desempenho. O controle estratégico é realizado a longo prazo e tem aferições qualitativas e
quantitativas; o gestor deve adotar o método que melhor se adapte à sua organização (WRIGHT; KROLL; PARNELL,
2000).
Certo e Peter (2005) complementam que, caso haja correspondência entre o que foi realizado e o que foi ide-
alizado, o processo continua, mas, caso haja alguma discrepância, a ações corretivas deverão ser propostas e
implementadas para buscar o padrão estabelecido anteriormente. A figura a seguir ilustra o modelo de processo
de controle.
Figura 5.2 – Modelo geral de processo de controle.
Não é necessária Desempenho equivalente

O trabalho continua
ação corretiva aos padrões
O controle começa Medição de Comparar os

desempenho padrões medidos
Tomar ação corretiva: Desempenho

Tem início uma nova
mudar os planos, signiﬁcativamente
situação de trabalho
a organização ou os diferentedos padrões
métodos de inﬂuência.
Legenda: Etapas do modelo geral de processo de controle.

Fonte: Certo e Peter (2005, p.133).
A medição do desempenho organizacional busca assegurar o cumprimento da missão organizacional esta-

belecida, além de propiciar o aprimoramento de suas práticas ao controlar a direção da estratégia e, ainda,
direcionar programas de melhorias.
Certo e Peter (2005) identificaram cinco questões que os gestores devem responder para obterem uma correta
medição do desempenho organizacional em relação à consecução da estratégia proposta:
• A estratégia da organização é consistente internamente?
• A estratégia da organização é consistente com seu ambiente?
• A estratégia da organização é correta em vista dos recursos da organização?
80
Balanced Scorecard
• A estratégia da organização é muito arriscada?
• A duração da estratégia é adequada?
A análise dessas questões corrobora a necessidade da medição do desempenho organizacional como uma
forma de identificar os problemas e as possibilidades dentro da organização.
Existem vários modelos de medição do desempenho organizacional, elaborados por diversos autores a partir
de perspectivas distintas. Nessa Unidade, veremos alguns dos modelos mais utilizados pelas organizações no
mundo todo.
5.2 Ferramentas de controle estratégico: Balanced Scorecard

Por muitos anos, a análise da produtividade e, consequentemente, da competitividade das organizações foi
baseada somente em dados e informações financeiras e contábeis (KAPLAN; NORTON, 1997). O Balanced Sco-
recard (BSC) foi criado por Kaplan e Norton com o objetivo de oferecer aos gestores um modelo de mensura-
ção para avaliar desempenhos passados, articular a estratégia de negócio e alinhar as iniciativas individuais e
organizacionais e, assim, alcançar os objetivos pretendidos (KAPLAN; NORTON, 1997).
Se traduzido para o português de forma literal, Balanced Scorecard significa Indicadores

Balanceados de Desempenho.
Trata-se de uma ferramenta de gestão do conhecimento que beneficia os processos de comunicação e apren-
dizado. Seu diferencial é a sua capacidade de comunicar a visão e a estratégia por meio de indicadores estra-
tégicos que têm origem em objetivos e estratégias que interagem em uma estrutura lógica de causa e efeito.
Os objetivos principais são o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da organi-
zação, viabilizando processos gerenciais críticos, tais como o esclarecimento e a tradução da visão estratégica,
a comunicação, a propagação e o alinhamento dos objetivos e das medidas estratégicas, e a melhoria do fee-
dback e do aprendizado (KAPLAN; NORTON, 1997).
Williams (2010) identifica duas grandes vantagens do Balanced Scorecard sobre os processos de controle tra-
dicionais, que se apoiam unicamente em medidas financeiras:
• Força os gestores em cada nível da organização a fixar metas específicas e a medir o desempenho em
cada uma das quatro áreas.
• Minimiza as possibilidades de subotimização, que ocorre quando o desempenho em uma área às cus-
tos de um pior desempenho em outras.
81
Balanced Scorecard
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Com o uso dessa ferramenta, o gestor consegue analisar os caminhos traçados e monitora a estratégia que
foi planejada anteriormente, verificando se as estratégias continuam válidas. Desta forma, auxilia o gestor no
processo de tomada de decisões em relação aos elementos que são medidos (KAPLAN; NORTON, 1997).
Conforme vimos na Unidade 4, a estratégia de negócios orienta a organização em um

ambiente formado por consumidores, mercados e concorrentes, e é fundamental para a
definição da forma de competição. A partir dela, a organização irá buscar uma vantagem
competitiva ao definir as principais ações por meio das quais as unidades de negócio irão
construir ou reforçar sua vantagem competitiva a partir dos recursos que possuem.
A análise por meio da BSC é formada por quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos (também
chamados de processos comerciais internos) e inovação e aprendizagem (também chamadas de aprendizado
e crescimento). As organizações utilizam diferentes critérios para avaliar a sua posição em relação às quatro
perspectivas do BSC.
82
Balanced Scorecard
Figura 5.3 – Perspectivas do Balanced Scorecard.
Legenda: As perspectivas do Balanced Scorecard.

Fonte: https://previews.123rf.com/images/dizanna/dizanna1510/dizanna151000501/46612061-Balanced-scorecard-
-perspectives-strategy-mind-map-business--Stock-Photo.jpg
A perspectiva financeira deve mostrar se a estratégia organizacional está contribuindo para a melhoria dos
resultados. É voltada para o crescimento, a lucratividade e os riscos, levando em consideração, geralmente, a
visão dos acionistas ou stakeholders.
O BSC não desconsidera a importância de ferramentas contábeis, tais como a análise do fluxo de caixa. Os
balanços patrimoniais, índices financeiros ou orçamentos são importantes e você precisa conhecê-los, mas
o BSC busca simplificar o processo de análise ao concentrar-se em apenas uma pergunta quando se trata de
finanças: “Como os acionistas nos consideram?” (WILLIAMS, 2010). Como exemplos de indicadores a serem
utilizados para responder a essa pergunta, podemos citar lucratividade, retorno sobre o investimento e capital
e fluxo de caixa.
Na perspectiva do cliente, os indicadores devem mostrar o valor percebido pelo cliente que é gerado pelos
produtos da empresa e se os serviços prestados estão de acordo com a missão da organização. A pergunta a
83
Balanced Scorecard
ser feita aqui é: “Como os consumidores nos consideram?” (WILLIAMS, 2010). A figura a seguir apresenta ele-
mentos essenciais a serem analisados sob a perspectiva do cliente:
Figura 5.4 – A perspectiva do cliente – medidas essenciais.
Legenda: Elementos a serem analisados sob a perspectiva do cliente.

Fonte: Kaplan, Norton (1997, p. 72).
84
Balanced Scorecard
Já na perspectiva dos processos internos/processos comerciais internos, os indicadores devem mostrar se os

processos e a operações estão alinhados e se estão gerando valor e a satisfação do cliente e do acionista. A
perspectiva interna indaga: “Em que aspecto devemos mostrar que possuímos excelência?” (WILLIAMS, 2010).
Qualidade, conformidade, logística e comunicação interna são exemplos de elementos analisados nessa pers-
pectiva.
Você sabe o que é gerar valor? Como diferenciamos valor e preço quando analisamos um
produto?
Na perspectiva da inovação e aprendizagem/aprendizagem e crescimento, os indicadores devem mostrar

como a organização pode aprender e desenvolver-se; deve estar voltada para os esforços em criar um clima de
apoio à mudança, à inovação e ao crescimento. Deve responder à pergunta: “Podemos continuar nos aperfei-
çoando e criar valor?” (WILLIAMS, 2010). São exemplos de elementos analisados nessa perspectiva: índices de
renovação dos produtos, desenvolvimento de processos internos, motivação dos colaboradores.
Figura 5.5 – As perspectivas do Balanced Scorecard.
Legenda: Estrutura e relação entre as perspectivas do Balanced Scorecard.

Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 10).
85
Balanced Scorecard
O processo de construção de um BSC, de acordo com Kaplan e Norton (1997), começa pela tradução e imple-
mentação da visão estratégica, que depende do conhecimento dos objetivos globais da organização e de seus
reflexos em cada uma das unidades de negócios. A segunda etapa é a transmissão dos objetivos e das medi-
das/padrões de resultados para a organização como um todo. Ao final desse processo, todos os indivíduos que
fazem parte da organização devem ter uma percepção clara do que a organização espera deles em termos de
visão, objetivos e metas.
Posteriormente, inicia-se o processo de estabelecimento de metas e de alinhamento das iniciativas. De acordo
com Kaplan e Norton (1997), os gestores devem desdobrar os indicadores de desempenho dos objetivos estra-
tégicos e, também, estabelecer metas para cada uma das perspectivas analisadas pelo BSC.
Finalmente, há a busca pelo feedback e pelo aprendizado estratégico, que são vistos por Kaplan e Norton
(1997) como os aspectos mais importantes para o desenvolvimento e o crescimento da organização como
um todo, pois o BSC permite o monitoramento e, se necessário, a revisão da própria estratégia. O feedback é
importante para verificar se os objetivos e as metas estabelecidos para cada unidade de negócios estão sendo
atingidos e interferir caso um desempenho negativo seja identificado. A proposta do BSC como uma estrutura
de ação é ilustrada a seguir:
Figura 5.6 – O BSC como estrutura para a ação.
86
Balanced Scorecard
87
Balanced Scorecard
Esclarecendo e
Traduzindo a Visão e a
Estratégia
• Esclarecendo a visão Feedback e
• Estabelecendo o Aprendizado
consenso Estratégico
• Articulando a visão
compartilhada
• Fornecendo feedback
estratégico
• Facilitando a revisão e o
aprendizado
estratégico
Balanced
Comunicando e Scorecard
Estabelecendo
Vinculações
• Comunicando e
Educando
• Estabelecendo metas
• Vinculando recompensas Planejamento
a medidas de desempenho e Estabelecimento de Metas
• Estabelecendo metas
• Alinhando iniciativas
estratégicas
• Alocando recursos
• Estabelecendo
marcos de referência
Legenda: O Balanced Scorecard como estrutura para a ação.

Organizações focadas na estratégia são aquelas que buscam traduzir a estratégia em ter-
mos operacionais, alinhando a estratégia à organização, adotando a estratégia como um
processo contínuo e executando a liderança para mobilizar mudanças.
88
Balanced Scorecard
Kaplan e Norton (1997, 2001, 2004) propõem cinco princípios norteadores para as organizações focalizadas
na estratégia. O primeiro princípio busca traduzir a estratégia em termos operacionais, utilizando-se mapas
de conexão de causa e efeitos, os chamados mapas estratégicos, para descrever como os ativos tangíveis e
intangíveis são mobilizados e combinados para a criação de valor para os stakeholders. Após a definição da
missão, da visão e dos valores, a organização formulará a estratégia para buscar uma proposta de valor única.
As propostas de valor que são apresentadas aos clientes são, de acordo com Kaplan e Nor-
ton (1997, p. 77), “os atributos que os fornecedores oferecem, através de seus produtos e
serviços, para gerar fidelidade e satisfação em segmento-alvo”.
O mapa estratégico é a base de relação entre os componentes das perspectivas abordadas pelo BSC, permitindo a
visualização de suas estratégias de forma integrada. A constituição do mapa estratégico é ilustrada na figura a seguir,
com um exemplo genérico de aplicação do BSC orientado pela VISÃO: Aumento de faturamento 50% até 2018:
Figura 5.7 – Mapa estratégico genérico.
Legenda: Mapa estratégico BSC.
89
Balanced Scorecard
Fonte: Kaplan e Norton (1996).
O segundo princípio busca alinhar a organização à estratégia, que devem estar alinhadas e conectadas, de
forma a criar sinergias (KAPLAN; NORTON, 2001).
Já o terceiro princípio busca converter a estratégia em processo contínuo, criando uma consistência estratégica
ao alinhar todos os colaboradores à estratégia organizacional, com a criação de uma consciência estratégica e a
partir da educação dos envolvidos sobre o sistema de mensuração e gerenciamento do BSC (KAPLAN; NORTON,
2001).
O quarto princípio busca transformar a estratégia em um processo contínuo e, para isso, deverá haver uma
conexão entre o orçamento (para definir e alocar recursos nas operações necessárias), a estratégia e o apren-
dizado (KAPLAN; NORTON, 2001).
Finalmente, o quinto e último princípio está voltado a mobilizar a mudança por meio da liderança executiva,
pois o BSC ajuda os líderes a mobilizarem e capacitarem os colaboradores a inovarem na concepção das formas
de execução das tarefas para que a organização possa alcançar os seus objetivos.
Para saber mais sobre a aplicação e as críticas ao Balanced Scorecard, leia o artigo “Balan-
ced Scorecard: uma análise crítica”, disponível em http://www.abepro.org.br/biblioteca/
ENEGEP2003_TR0115_1725.pdf
Para a utilização bem-sucedida do Balanced Scorecard, Kaplan e Norton (2006) afirmam a necessidade do ali-
nhamento ao ampliarem o terceiro princípio. Além disso, os autores destacam a necessidade do alinhamento
entre pessoas, processos, sistemas gerenciais e estratégicos, conforme descrito no quarto e no quinto princí-
pios (KAPLAN; NORTON, 2001).
O BSC, segundo Kaplan e Norton (2006), utiliza-se das quatro perspectivas para o desenvolvimento de estra-
tégias de unidades de negócio e para a constituição do mapa estratégico, respondendo às perguntas para
alcançar as sinergias, cujas fontes são ilustradas na figura a seguir:
Figura 5.8 – Fontes de sinergias nas organizações.
90
Balanced Scorecard
Legenda: Identificação das fontes de sinergias nas organizações.

Como é possível identificar na análise da figura, as fontes de sinergia podem ser encontradas nas quatro pers-
pectivas do BSC nas organizações. De acordo com Kaplan e Norton (2006), as sinergias podem ser criadas de
várias maneiras, como no desenvolvimento de processos comuns e serviços compartilhados entre as unidades
de negócios.
O produto final do BSC é um painel de controle que permite ao gestor visualizar a organização sob várias
perspectivas e, com isso, monitorar seu desempenho e seus resultados para além dos indicadores financeiros,
aumentando a capacidade de adaptação, mudança e aprendizado organizacional. Entre seus benefícios, está
a possibilidade de alinhar objetivos e metas à estratégia organizacional.
Trata-se de uma ferramenta capaz de atender às exigências de gestão em um cenário em constante mudança,
com uma visão holística da administração.
Figura 5.9 – Mitos e verdades sobre o BSC
91
Balanced Scorecard
Legenda: Mitos e verdades sobre o BSC.

Fonte: Do autor
5.3 Ferramentas de controle estratégico: PDCA

Como percebemos, as organizações têm enfatizado a melhoria contínua e a padronização de processos como
forma de, além de responder aos problemas organizacionais, criar diferencial no atual cenário competitivo.
O Ciclo PDCA foi idealizado por Walter A. Shewart, mas é mais conhecido como Ciclo de Deming, em homena-
gem a William E. Deming, que aplicou e publicou o método e o tornou famoso nos estudos sobre qualidade,
por se tratar de um processo de melhoria contínua (PALADINI, 2004). Aqui, o enfoque será o Ciclo PDCA para
melhoria.
É uma metodologia que auxilia no diagnóstico, análise e prognóstico de problemas organizacionais. De acordo
com Slack et. al (2009) o PDCA era muito utilizado, principalmente, pelas montadoras de automóveis e seus
fornecedores, e pela como na indústria de eletroeletrônicos. O foco é a era a resolução dos problemas de qua-
lidade das organizações. Por conta disso, o Ciclo PDCA cresceu junto com a Qualidade Total nas organizações.
De acordo com Quinquiolo (2002), poucos instrumentos são tão efetivos na busca pelo aperfeiçoamento
quanto o PDCA porque ele conduz a ações sistemáticas que agilizam a obtenção de melhores resultados para
garantir a sobrevivência e o crescimento das organizações.
De acordo com Rodrigues (2006, p.18), o Ciclo PDCA busca o monitoramento “dos processos produtivos para
a melhoria contínua gradual, através da identificação e análise de resultados indesejáveis e da consequente
busca de novos conhecimentos para auxiliar nas soluções”. De acordo com o autor, como um método geren-
cial, o ciclo PDCA busca promover a melhoria contínua. As fases do ciclo PDCA são:
92
Balanced Scorecard
• 1ª. Fase: Planejamento (plan) – nesta fase não definidos os objetivos e as metas que a organização
pretende alcançar. Planos devem ser delineados para simular as condições do cliente, os padrões esta-
belecidos para produtos, serviços e processos.
• 2ª. Fase: Execução (Do) – nesta fase coloca-se em prática o planejamento. Aqui, torna-se imprescindível
o treinamento para viabilizar os procedimentos delineados na fase anterior. É importante, também,
colher as informações de desempenho que poderão embasar a fase seguinte.
• 3ª. Fase: Verificação (Check) – nesta fase é feita a verificação e a comparação do desempenho entre o
que foi planejado, das metas estabelecidas e os resultados alcançados. O resultado dessa fase deve ser
um parecer fundamentado, embasado em informações e fatos e não em achismos ou sugestões.
• 4ª. Fase: Ação (Act) – nesta fase, o gestor deve diagnosticar causas dos eventuais problemas identifica-
dos e agir para a eliminação dos problemas e o reforço das ações bem sucedidas.
Figura 10: Método PDCA
Legenda: Método PDCA para gerenciamento de processos

Fonte: Campos (1992, p 30).
No ciclo PDCA para melhoria, o processo não é repetitivo, pois nessa perspectiva, melhorar um processo sig-
nifica estabelecer uma nova meta para permanecer nela. A principal razão da aplicação do método é resol-
ver os problemas e alcançar metas. Para que o Ciclo PDCA possa de fato ser considerado contínuo, torna-se
imprescindível a visão futura dos processos. Para isso, torna-se essencial o uso de ferramentas, que devem ser
utilizadas de acordo com o tipo de problema identificado.
De acordo com Campos (2004), a fase P consiste nas etapas de identificação do problema, reconhecimento do
problema e das suas características a partir da observação, análise do processo e plano de ação. A fase D é a de
ação, ou atuação de acordo com o plano de ação para reduzir os problemas identificados. Na fase C, é feita a
verificação, a confirmação ou não da efetividade do plano de ação e sua efetividade. Já na fase A existem duas
93
Balanced Scorecard
etapas, a de padronização e a de conclusão. Na etapa de padronização, no caso de efetividade do plano, é feita
a eliminação definitiva das causas para que o problema não reapareça. Enquanto que na etapa de conclusão
ocorre a revisão das atividades e do planejamento para evitar a repetição dos problemas no futuro. Caso na
fase C (check), Se os resultados esperados não forem alcançados, o ciclo PDCA deverá ser reiniciado da fase P
(plan).
5.4 Ferramentas de controle estratégico: DMAIC

O Programa ou método DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar e controlar), foi desenvolvido para o apri-
moramento dos processos por meio da escolha destes e do melhoramento das pessoas a serem orientadas
para alcançar os resultados almejados. O Programa surgiu embasado na filosofia do modelo de qualidade Seis
Sigma (do qual o PDCA é congênere).
Para saber mais sobre o modelo de qualidade Seis Sigma e sua aplicação, leia o artigo
“Possibilidade de aplicação do modelo de qualidade Seis Sigma na distribuição física de
produtos” disponível em https://www.revistaborges.com.br/index.php/borges/article/
view/107/204
O método DMAIC é utilizado para a melhoria do desempenho de produtos e processos (WERKEMA, 2012).
Dentre os casos de sucesso na utilização desse método estão a Motorola, na General Eletric (GE), na Sony, entre
outras. É um modelo desenvolvido em cinco etapas que, de acordo com Rotondaro (2011) e Wekerma (2012),
são:
D – Definir (Define): Nesta etapa sãos definidas, com precisão, as necessidades e desejos dos clientes, con-
siderando, para as especificidades do projeto, a disponibilidade de fornecimento de insumos, a capacidade
produtiva e o posicionamento do serviço ou produto no mercado, tendo em conta as ofertas dos concorrentes.
Algumas ferramentas utilizadas nessa etapa são: a análise econômica e gráficos de controle.
M – Medição/Medida (Measure): Nesta etapa deve-se medir com precisão o desempenho de cada etapa do
processo, identificando os problemas (ou pontos críticos), suas intensidades e possibilidades de melhoria. Os
custos relacionados a erros e retrabalho, bem como os gastos adicionais de recursos para repor o nível de pro-
dução (insumos, tempo, mão-de-obra para executar a atividade) devem ser custos ser mensurados. Aqui, são
utilizadas como ferramentas: a análise estatística, coleta de dados, diagramas e braisntorming.
A – Análise/Analisar (Analyse): A análise dos resultados/desempenho das medições permite identificar o que
falta nos processos para atender e encantar os clientes (causa-raiz dos problemas). Para realizar as melhorias
nos processos são elaborados projetos e/ou planos de ação acompanhados de cronogramas, dimensiona-
mento de recursos necessários, custos e retorno do investimento. As ferramentas estatísticas são muito utiliza-
das para a análise dos dados e resultados nesta fase.
I – Implementação/Implementar (Improve): Nesta fase é feita a implementação das melhorias do processo.
Para isso é importante que, os dados obtidos na fase anterior tenham sido convertidos em elementos do pro-
94
Balanced Scorecard
cesso, bem como a observação das alterações que deverão ser realizadas. A ferramenta 5w2h, já vista na Uni-
dade 2, é uma ferramenta importante utilizada nesta fase.
C – Controle/Controlar (Control): Nesta fase é fundamental o estabelecimento de um sistema permanente
de avaliação e para garantia da qualidade alcançada e identificação de desvios ou novos problemas, os quais
devem exigir ações corretivas e padronizações de procedimentos. Formulários e outros instrumentos de cole-
tas de dados são utilizados para coletar os dados que irão realimentar constantemente o sistema.
A vantagem da utilização do DMAIC é o estabelecimento de uma sistemática de controle de forma cíclica em
todas as etapas de análise, bem como estabelecer fases em cada passo estabelecido para a resolução de proble-
mas.
Não se esqueça de consultar as atividades do Fórum relacionadas a esta unidade.
95
Nesta unidade, aprendemos o que é controle estratégico e como as
organizações o utilizam para avaliar o seu desempenho. Retomaremos
alguns pontos estudados até aqui.
• As organizações buscam monitorar os seus processos, avaliar
a sua performance para, eventualmente, redirecionar os seus
esforços, utilizando-se, para isso, de ferramentas de controle,
consideradas como uma medida de desempenho, sendo tam-
bém uma oportunidade para a aprendizagem organizacional.
• O controle estratégico busca avaliar se as estratégias organiza-
cionais adotadas estão sendo eficazes para o alcance dos obje-
tivos propostos e melhorar a capacidade da organização em
atingi-los, atuando como um mediador das interações entre as
variáveis ambientais e as dimensões internas da empresa.
• Existem vários modelos de medição do desempenho organizacio-
nal, elaborados por diversos autores a partir de perspectivas distin-
tas.
• O Balanced Scorecard (BSC), uma ferramenta proposta por Kaplan
e Norton é utilizada pelos gestores para olhar além das medidas
financeiras tradicionais, a partir da análise de quatro perspectivas
diferentes sobre o desempenho da empresa: financeira, clientes,
processos internos (também chamados de processos comerciais
internos) e inovação e aprendizagem (também chamadas de apren-
dizado e crescimento). As organizações utilizam diferentes critérios
para avaliar a sua posição em relação às quatro perspectivas do BSC.
• O Ciclo PDCA busca o monitoramento dos processos produtivos
para a melhoria contínua gradual, através da identificação e aná-
lise de resultados indesejáveis e da consequente busca de novos
conhecimentos para auxiliar nas soluções.
• A metodologia DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar e con-
trolar), foi desenvolvida para o aprimoramento dos processos
por meio da escolha destes e do melhoramento das pessoas a
serem orientadas para alcançar os resultados almejados.
Reforçamos, nessa Unidade, a necessidade do alinhamento da organiza-
ção à estratégia, destacando a necessidade do alinhamento entre pes-
soas, processos, sistemas gerenciais e estratégias.
96
CAMPOS, V. F. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). Belo
Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do

dia-a-dia. Belo Horizonte: INDG TecS, 2004.
CERTO, S. PETER, J.P. Administração estratégica: planejamento e imple-

mentação da estratégia. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.
CHIAVENATO, I; SAPIRO, S. Planejamento Estratégico: Fundamentos e

Aplicações - Da Intenção aos Resultados. Ed. Campus, 2015.

competitividade e globalização. 2.ed. São Paulo: Editora 7 Letras, 2008.
KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. The balanced scorecard: translating stra-

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______. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 4 Ed. Rio de Janeiro:

Campus, 1997.
______. Organização orientada para a estratégia: como as empresas

que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de
negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
______. Mapas estratégicos: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Cam-

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______. Alinhamento: utilizando o Balanced Scorecard para criar siner-

gias corporativas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
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Balanced Scorecard
PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade: teoria e prática. São Paulo. Atlas, 2004.
QUINQUIOLO, J. M. Avaliação da Eficácia de um Sistema de Gerenciamento para Melhorias Implantado na

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RODRIGUES, Marcus Vinicius Carvalho. Entendo, aprendendo, desenvolvendo qualidade padrão seis sigma.
Rio de Janeiro, Qualitymark, 2006.
ROTONDARO, R. Seis Sigma - Estratégia Gerencial para a Melhoria de Processos, Produtos e Serviços. 1. ed. São
Paulo: Atlas, 2011.
SLACK, N.; STUART, C.; ROBERT, J.. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
WILLIAMS, CHUCK. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
WERKEMA, M. C. C. Criando a cultura Lean Seis Sigma. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
WRIGHT, P., KROLL, M. J.; PARNEL, J. Administração Estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
98
Unidade 6
Gestão de Portfólio: o desafio do
alinhamento estratégico
6
A unidade apresenta alguns conceitos de grande importância na gestão
empresarial. Particularmente, focados os desafios para a implantação
da estratégia, nosso objetivo é apresentar a gestão de portfólio de pro-
dutos em empresas com variadas ramificações. Isto é, “empresas multi-
-negócios”. Destacaremos os métodos de análise de portfólio, e suas
relações com os diferentes elementos da gestão estratégica. Introduzi-
remos também o conceito de sinergia aplicado à gestão estratégica de
empresas.
• Possibilitar uma visão estratégica das empresas, definindo os

fatores críticos de sucesso, e ferramentas para lidar com esses
fatores;
• Identificar problemas e necessidades, com a priorização dos
objetivos estratégicos alinhados com o negócio da empresa;
• Alinhar os projetos proporcionados pela empresa de maneira
transparente e sistematizados, criando mecanismos baseados
em práticas e métodos com o intuito de garantir a plena evolu-
ção da empresa.
99
Estratégia Empresarial | Unidade 6 - Gestão de Portfólio: o desafio do alinhamento estratégico
6.1. Considerações Iniciais sobre a Gestão de Portfólio

A Córdoba S.A. é uma grande mineradora com operações em todo o continente americano. Apesar de sua
matriz estar localizada na cidade de Houston, no Texas (EUA), a empresa possui escritórios em Santiago (Chile),
em Belo Horizonte (Brasil) e na Cidade do México. Um grande problema que a empresa vem enfrentando
atualmente é que os funcionários localizados em Santiago não estão conseguindo gerenciar os projetos de
extração mineral localizados em sua área de atuação (que compreende Argentina, Uruguai, Paraguai, Chile e
Bolívia). Por conta disso, frequentemente funcionários do escritório brasileiro são enviados em missões tem-
porárias a Santiago, incorrendo em altos custos para a companhia. No entanto, os recursos humanos do escri-
tório de Santiago foram dimensionados para atender a toda a demanda de sua região de atuação, levando os
diretores da companhia a suspeitar que esteja havendo um mau gerenciamento do portfólio de projetos nessa
região. Algumas das hipóteses possíveis são:
• Má alocação de recursos humanos para o gerenciamento de portfólio, ou seja, uso de recursos huma-
nos não qualificados para a função;
• Aumento da carga de trabalho na região de atuação de Santiago, ocasionado por algum fator externo
ainda não identificado;
Diante desse cenário, os executivos da companhia estão considerando a possibilidade de contratar uma con-
sultoria externa para investigar o problema e propor soluções.
O problema acima é típico de corporações multinacionais de grande porte. Ele envolve a complexidade de se
administrar distintas Unidades Estratégicas de Negócios (UEN), localizadas em diferentes partes do mundo, e
operadas por diferentes funcionários, porém mantendo-se alinhado com a estratégia global da companhia e
incorrendo nos menores custos possíveis.
Para evitar esse tipo de impasse, é essencial que a abertura das UEN seja muito bem planejada, e que a dis-
tribuição de produtos entre as diversas praças de operação da empresa seja pensada a priori, no processo de
Planejamento Estratégico. Nesse processo, algumas perguntas relevantes, no contexto da gestão de portfólio,
são apresentadas em Durand (2005, p.20):
• Quais mercados, produtos, tecnologias ou negócios terão investimentos?
• Onde alocar novos recursos, engenharia, marketing, recursos humanos, etc.?
• Quais projetos serão selecionados para implementação, novos produtos, novas oportunidades e como
selecioná-los?
Nesse sentido, podemos considerar a definição de Gestão de Portfólio de alguns atores, disposta no quadro
abaixo:
100
Tabela 6.1. Conceito de Gestão de Portfólio
Autor Conceito de Gestão de Portfólio
Durand (2005, p.21) “É um processo de identificar, priorizar, autorizar, gerir e controlar

projetos para atender os objetivos estratégicos então definidos
pelas organizações. ”
Neto ET AL (2013, 68) “À gestão do portfólio de produtos deve cumprir fundamentalmente

três objetivos básicos ao longo do processo de desenvolvimento
de produtos (PDP), sendo eles: alinhamento entre o portfólio de
produtos e a estratégia de negócio, balanceamento e a maximização
de valor (...).”
Miguel (2008, p. 389) “Gerenciamento do conjunto de projetos associados aos objetivos

estratégicos da organização de forma compatível com os recursos
disponíveis para sua realização”.
Legenda: Figura representativa de três possíveis conceitos para a gestão de portfólio.

Fonte: Do autor.
Vale a pena especificar um pouco mais os três objetivos básicos da gestão de portfólio descritos por Neto ET
AL (2013), tendo em vista que esses autores chegaram a essa definição com base em uma ampla revisão da
literatura acadêmica.
Primeiro, o alinhamento do portfólio com a estratégia da empresa refere-se à “tradução” da estratégia da
empresa para um conjunto de produtos, “de forma a se considerar as linhas de produtos atuais ou futuras que
serão responsáveis pela viabilização da estratégia, especialmente àquela vinculada à inovação” (NETO ET AL 2013,
p.69)
Nesse sentido, o esquema simplificado de Miguel (2008) é bastante ilustrativo desse primeiro objetivo. Para
esse autor, “uma empresa tem geralmente diversas possibilidades de desenvolvimento de novos produ-
tos, direcionados para vários mercados, e tem que decidir quais produtos serão desenvolvidos em determi-
nado período. A abaixo ilustra diversos mercados que se deseja atingir (A, B, C e D) para os quais define-se
101
um conjunto de produtos, ilustrados pelos projetos C1 a C6, que se encontram em diferentes estágios de
desenvolvimento”(MIGUEL, 2008, p.389).
Figura 6.2. Portfólio de Produtos e Projetos
Legenda: Esquema do portfólio de produtos e seus respectivos projetos de viabilização.

Fonte: MIGUEL, 2008, p.389.
Segundo, o balanceamento do portfólio está relacionado ao mix de projetos, contemplando, por exemplo, o
grau de inovação de cada produto componente do portfólio, riscos e recompensas previstos com a introdução
desses produtos no mercado. Refere-se, ainda, aos segmentos de mercado que cada produto pretende atingir,
bem como prazos de execução (curto ou longo prazo) (NETO ET AL 2013).
Terceiro, a maximização do portfólio visa ao nível de retorno alcançado com a introdução dos produtos do
mercado. Essa análise é feita através do uso de indicadores econômicos e financeiros de desempenho, ava-
liando-se os projetos de forma individual.
Ou seja, a gestão de portfólio na Estratégia Empresarial refere-se à implantação prática da estratégia, sob a
forma de produtos a serem lançados no mercado, e os projetos que viabilizam a introdução desses produtos.
Logo, pode-se entender a gestão de portfólio com a tradução prática da estratégia das organizações.
Durante o processo de gestão de portfólio, podem ser utilizados diversos métodos de planejamento e con-
trole. Os principais desses mecanismos serão apresentados na seção seguinte. Geralmente esses métodos são
utilizados em conjunto, embora alguns deles se destaquem como os mais utilizados na prática empresarial.
6.2. Métodos de Análise de Portfólio
102
Cooper ET AL (1999) abordam cinco métodos de análise de portfólio, a saber: (i) métodos financeiros, (ii) méto-
dos da estratégia de negócios, (iii) diagrama de bolhas, (iv) modelos de pontuação e (v) listas de verificação. A
figura a seguir ilustra a representatividade do uso de cada um desses métodos nas empresas, de acordo com
Copper ET AL (1999) e conforme apontado também em Durand (2005).
Figura 6.3. Métodos de Análise de Portfólio
Legenda: Representatividade do uso de métodos de análise de portfólio.

Fonte: DURAND (2005, p.22 APUD COOPER, 1999).
6.2.1. Métodos Financeiros
Podem ser elaborados rankings de projetos com base na técnica do Valor Presente Líquido (VPL), e na Taxa
Interna de Retorno (TIR), através de métodos de retorno do pagamento e outros métodos de análise finan-
ceira. O objetivo principal é investigar a viabilidade dos projetos em termos de recursos financeiros investi-
mentos versus receitas e lucros futuros auferidos.
6.2.2. Métodos da Estratégia de Negócios
Utilizam a estratégia do negócio como elemento base para a alocação de recursos financeiros em projetos.
Essa mesma estratégia será um fator chave nos projetos de Pesquisa e Desenvolvimento e Inovação (PD&I) da
empresa.
103
6.2.3. Diagramas de Bolhas
Esses diagramas originaram-se dos modelos de portfólio desenvolvidos pela empresa de consultoria Boston
Consulting Group (BCG), bem como pela empresa McKinsey/GE. De acordo com Durand (2005, p.24):
Neste tipo de análise os projetos/produtos são plotados em um diagrama X-Y onde são esco-
lhidas as dimensões do interesse da companhia. Várias dimensões podem ser analisadas dessa
forma, tais como: atratividade, probabilidade de sucesso, margem bruta, valor percebido, entre
outros.
Um exemplo de diagrama de bolha é apresentado por Durand (2005), na análise do estudo de caso conduzido
em seu trabalho de campo.
Figura 6.4. Diagrama de Bolhas
Legenda: Modelo representativo do diagrama de bolha. Cada círculo representa um produto distinto. No Eixo X está
o “valor percebido do produto pelo cliente”, e no eixo Y está a “margem bruta de contribuição” de cada produto.
Fonte: DURAND (2005, p.68).
6.2.4. Modelos de Pontuação
104
Também conhecido como score, nesses modelos os projetos são avaliados e pontuados de acordo com alguns
critérios qualitativos, buscando compreender a possibilidade de sucesso de um novo produto, qual a atrativi-
dade do mercado, a sinergia desse produto com os outros produtos da empresa, os aspectos técnicos da pro-
dução (se serão muito diferenciados do que a empresa atualmente produz), etc. Esse processo é crucial para a
priorização e até para a desistência de certos produtos.
6.2.5. Listas de Verificação
São listas que determinam respostas do tipo SIM ou NÃO para uma série de questões relacionadas ao produto
e à viabilidade de sua introdução na empresa. O número de respostas positivas determinará se a avaliação
geral do produto é boa ou má, ou seja, auxiliara na decisão de escolha ou recusa desse produto.
Em um estudo exploratório sobre a gestão de portfólios, Castro e Carvalho (2010) fizeram um comparativo
sobre vantagens e desvantagens dos quatro primeiros métodos apresentados. Essa sistematização está ilus-
trada na figura abaixo.
Figura 6.5. Vantagens e Desvantagens dos Métodos de Gestão de Portfólio
Legenda: Contraposição entre vantagens e desvantagens de quatro dos métodos de análise de portfólio apresentados.
105
Fonte: Castro & Carvalho (2010, p.286).
Apesar de não ser um método tradicionalmente sistematizado na literatura para a gestão de portfólio, Neto ET
AL (2013) descrevem uma técnica chamada roadmap de produtos, para facilitar a gestão de portfólio através
de um diagrama longitudinal. Esse diagrama apresenta detalhes sobre as diversas versões evolutivas do pro-
duto, identificando inclusive a versão atual e a visão (ideal) que se deseja para o produto, no futuro.
Figura 6.6. Exemplo de roadmap de produtos.
Legenda: Ilustração de roadmap de produtos ilustrando as distintas versões, em evolução temporal.

Fonte: Neto ET AL (2013, p.71).
6.3. Gestão de Portfólio e Estratégia

De acordo com Durand (2005), a gestão de portfólios é o mecanismo que possibilita a implementação prática
da estratégia. Esse fato está alinhado com Chiavenato & Sapiro (2015) de que a estratégia empresarial está
alinhada à missão e visão da companhia, ou seja, uma tradução dos objetivos de curto, médio e longo prazo
sob a forma de produtos a serem implementados e aperfeiçoados com o decorrer do tempo. Logo, a gestão de
portfólio também apresenta um forte elo com a gestão de operações estratégicas da empresa.
Durand (2005) também reconhece que a associação da gestão de portfólios com a Governança Corporativa
(GC). A GC descreve as relações entre os agentes (gestores/administradores) e o principal (acionistas) no sen-
tido de atingir os objetivos estratégicos da organização. Nesse contexto, em muitas corporações a gestão de
portfólio está associada à gestão executiva, ou seja, aos quadros de liderança ou de cúpula.
Outro fator que relaciona a gestão de portfólio à estratégia das empresas é o tipo de estratégia adotado.
Segundo Porter (1980, 1987), há três estratégias genéricas de empresas que impactam diretamente na gestão
de portfólio.
106
• Liderança em Custo: envolve a construção de métodos e operações produtivas eficientes, redução de

despesas com intenso controle de custos através de indicadores. Por outro lado, estratégias desse tipo
podem impactar na qualidade dos produtos finais.
• Diferenciação: significa criar produtos que são únicos no mercado, em busca de satisfazer as necessi-
dades de clientes e consumidores que nenhuma outra empresa em operação no mercado conseguiu
atender.
• Enfoque (Custo + Diferenciação): Nesse caso, compete-se tanto em custo de produção (e, por conse-
quência, preço) quanto por diferenciação. O principal desafio é encontrar um segmento de mercado
que ofereça oportunidades para a empresa vender seus produtos diferenciados, mas não tão custosos.
Com base nesses fatores, é possível analisar empresas multinacionais, para analisar como a gestão de seu por-
tfólio ocorre.
6.4. Gestão de Portfólio em Escala Mundial

A Nestlé é uma empresa multinacional suíça fundada em meados do século XIX. Atualmente ela possui 447
fábricas espalhadas pelo mundo, e seus produtos são distribuídos para 194 países. Esse gigantesco quadro
operacional traz enormes complexidades de alinhamento entre as diversas UEN (ou Divisões) da companhia.
Para lidar com esse cenário, as ferramentas e modelos de gestão de portfólio devem ser muito bem elabora-
das, e esforços no sentido de manter o alinhamento estratégico devem ser constantemente impressas entre os
diversos níveis hierárquicos da empresa.
Figura 6.7. Portfólio de Produtos da Nestlé
Legenda: Divisões (Unidades Estratégicas de Negócios) compondo o portfólio de produtos da empresa Nestlé no Brasil.
Fonte: Elaborado pelo autor, com base em http://www.nestle.com/
107
Muitos elementos podem ser utilizados pelas empresas multinacionais para a gestão efetiva de seu portfólio.
Aqui, abordaremos e exemplificaremos alguns deles, explicitando os casos de algumas importantes empresas
multinacionais.
6.4.1.Tipo de Posicionamento Estratégico.
A adoção de estratégias do tipo liderança em custo, diferenciação ou enfoque afeta consideravelmente a com-
posição e o tratamento dado ao portfólio da empresa. A empresa Apple, por exemplo, tem uma nítida estra-
tégia de diferenciação. Os produtos são altamente customizados, possuem grandes parcelas de inovações
tecnológicas (como é o caso do iPhone, que possui um sistema operacional exclusivamente desenvolvido para
esse produto, o iOS). Por outro lado, um caso típico de liderança por custo é o da rede varejista Walmart. Essa
empresa detém altíssimo poder de barganha, sobretudo porque tem capacidade de compra em grande escala.
Isso diminui consideravelmente o custo dos produtos e, por consequência, os preços dos mesmos. Porém,
apesar de baratos, os produtos apresentam alto nível de comoditização, sendo pouco diferenciados. Temos,
ainda, a estratégia de enfoque em custo ou diferenciação. Visando a atender a um segmento único ou especí-
fico, essas estratégias focam na “amplitude do alvo”. Um caso de destaque são as empresas de brinquedos, que
focam especificamente no segmento infantil.
6.4.2. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
O exemplo do Wallmart continua sendo ilustrativo. Como o portfólio de produtos da empresa é muito grande,
a empresa não tem operações produtivas, sendo o gerenciamento da cadeia de suprimentos a sua especia-
lidade. Dessa forma, o gerenciamento da localização (praças) de suas diversas lojas tem papel essencial para
os resultados da empresa. Por exemplo, localizações estrategicamente pensadas para atender clientes e, ao
mesmo tempo, facilitar o recebimento de produtos vindos de fornecedores é uma decisão importante. Nesse
caso, fala-se na gestão do portfólio de lojas.
6.4.3. Processo de Tomada de Decisão
108
O processo de tomada de decisão é muito específico de cada empresa, e é influenciado diretamente pelo tipo
de negócio. Decisões do tipo top down (da matriz para as filiais), por exemplo, são comuns em empresas for-
temente integradas e com poucos UEN (por exemplo, o Facebook). Além disso, no caso do Facebook, devido a
cada UEN ser especializada em um tipo de operação que faz parte do produto final, as decisões definitivas ine-
vitavelmente recaem sobre a matriz. Por outro lado, quanto as UEN são muito autônomas, sobretudo quando
seu produto pouco depende da matriz da empresa, decisões do tipo bottom up são comuns. Por exemplo, A
General Motors possui 8 marcas, cada uma sendo comercializada de forma exclusiva. Nesse caso, decisões do
tipo bottom up, ou seja, decisões que são tomadas nas filiais e apenas validadas pela matriz, são mais comuns.
Isso porque as filiais geralmente possuem know how sobre todas as etapas, desde a produção à comercializa-
ção dos bens.
Figura 6.8. As 10 Marcas da General Motors
Legenda: Dez marcas autônomas compõem o portfólio da GM.

Decisões do tipo bottom up são comuns nesse tipo de aglomerado.
Fonte: 123rf, ID da imagem: 52114530
6.4.4. Padronização
Outro elemento importante nas decisões relacionadas à gestão de portfólio está relacionado à forma de padro-
nização na comercialização dos produtos. Um exemplo ilustrativo é o modelo de negócios do McDonald’s, que
opera através de lojas próprias e de franquias. O grande diferencial da empresa é a homogeneidade de seus
produtos e serviços nas diversas partes do mundo em que opera, inclusive em suas franquias. Para tanto, deve
existir um elevado grau de alinhamento estratégico. Assim, há um alto nível de padronização, desde os produ-
tos servidos até a vestimenta dos atendentes.
6.4.5. Canais de Distribuição
Um caso de destaque nesse sentido é o da Amazon. Essa empresa é um exemplo bem-sucedido da estratégia
de e-commerce (comércio eletrônico) de varejo, conseguindo alinhar um enorme escopo de produtos com
uma grande eficiência e alcance de entrega. Ou seja, é uma grande especialista em canais de distribuição. A
decisão sobre que canal utilizar é essencial para se atingir o segmento de mercado escolhido (no momento
certo, no lugar certo e na qualidade certa). Esse elemento está também relacionado à excelência na gestão da
cadeia de suprimentos (alinhando fornecedores, clientes e distribuidores).
109
6.4.6. Outsourcing
A empresa espanhola Zara, bastante famosa pela subcontratação (ou outsourcing) de pequenos ateliês espa-
lhados por países em desenvolvimento (especialmente na Ásia, como Índia, Paquistão e China), para a pro-
dução de suas peças. Além do domínio logístico, a empresa tem que lidar com as variadas dificuldades que
uma operação multinacional pode trazer: impactos de negociações multiculturais, diferenças em padrões de
qualidade e modelos operacionais dos fornecedores, legislações locais, etc. Esses fatores têm alto potencial de
impactar o portfólio de produtos oferecidos pela empresa, especialmente pelo modelo operacional do tipo
Just-in-time adotado, que exige respostas e decisões estratégicas muito rápidas.
6.4.7. Fusões e Aquisições
Esse elemento está muito relacionado a dois fatores: a) estratégia de crescimento (escala ou escopo) e b) nível
de sinergia entre adquirida e adquirente. Dois casos emblemáticos no Brasil foram: 1) a aquisição da Perdigão
pela Sadia, que optou por manter intacta a marca da primeira (devido, sobretudo, a uma clientela já fidelizada
a essa marca). Esse foi um caso típico de aquisição por escala (crescimento de operações dentro de um mesmo
domínio, o de carnes). 2) A fusão do Itaú com o Unibanco, que apesar de um alto número de demissões e rear-
ranjos estruturais no negócio, apresentou um nível relativamente alto de sinergia.
6.5. Complexidade de Manutenção do Alinhamento

Estratégico
Silveira (2014) apresenta uma interessante visão sobre o alinhamento estratégico. A partir do entendimento de
4 lógicas norteando o alinhamento estratégico, esse autor apresenta o seguinte quadro conceitual.
Figura 6.9. Matriz de Lógicas do Alinhamento Estratégico
Lógica da Produção Lógica da Administração

Focada em resolução de problemas típicos Essa lógica prioriza a estabilidade e controle
da produção, envolvendo ação e resultados através de mecanismos de gestão claramente
diretos. Apresenta uma visão mecanicista do definidos. Utiliza critérios estruturais e
alinhamento estratégico. normativos para definir o alinhamento
estratégico.
110
Lógica do Desenvolvimento Lógica da Integração

O foco aqui é a descontinuidade, ou seja, Há uma necessidade de trabalho conjunto,
a mudança (inovação) para se atingir de coesão e harmonia entre as diferentes
resultados mais adequados a um cenário partes da organização. A partir desse
de prosperidade para o negócio. A visão entendimento, equipes bem integradas
predominante é a disruptiva. levarão a um alinhamento estratégico para a
companhia.
Legenda: Figura representativa das quatro lógicas do alinhamento estratégico.

Fonte: Elaboração própria, com base em Silveira (2014).
Essas quatro lógicas foram dispostas pelo mesmo autor em uma tabela que conclui a definição de alinhamento
estratégico e algumas de suas nuances.
Figura 6.10. Lógicas do Alinhamento Estratégico: tabela conceitual
Logística Meios Saídas Fenômenos associados
Produção (P) Ação Resultados Objetivos, metas, energia
Administração (A) Controle Ordem Sistemas, mensurações, estabilidade
Desenvolvimento (D) Criar Mudança Inovação, novo, descontinuidade
Integração (I) Integrar Coesão Sinergia, trabalho em equipe, cooperação
Legenda: Figura ilustrativa das lógicas do alinhamento estratégico, com

seus meios de execução, saídas e fenômenos associados.
Fonte: Silveira (2014, p.118).
Ou seja, existem muitos elementos que podem ser levados em consideração na abordagem do alinhamento
estratégico. Esses elementos podem ser agrupados em distintas categorias, cada uma delas levando a uma
metodologia diferente para se chegar a um alinhamento estratégico da empresa.
Brodbeck & Hoppen (2003, p.13-14), por exemplo, propõem quatro conjuntos de variáveis que contribuem
para o alinhamento estratégico das empresas:
• Elementos de Contexto Organizacional: estes elementos representam a promoção do alinhamento
por meio de variáveis que permitem observar as
Condições e o direcionamento geral do negócio, tais como porte, estratégias, custos operacionais,
investimentos, tipologias organizacionais, cultura e autonomia local e posicionamento de mercado;
• Elementos de Modelo de Planejamento Estratégico: estes elementos representam a promoção do
alinhamento por meio de variáveis que permitem definir o modelo e o processo de planejamento, tais
como componentes do PEN (estratégias, objetivos e metas, planos de ação), componentes do PETI
(infra-estrutura de suporte, sistemas e processos, pessoas), metodologia do processo de planejamento
(etapas, participação e comprometimento, reuniões), horizonte e ambiente de planejamento;
111
• Elementos da Etapa de Formulação do Processo de PE: estes elementos representam a promoção do

alinhamento por meio de variáveis de adequação estratégica, de integração funcional (SII) e de consis-
tência entre os itens planejados e descritos nos planos de negócio (objetivos, estratégias e metas) e de
TI (definições das necessidades de TI para suporte aos itens de negócio), durante a etapa de formulação
das estratégias para determinado horizonte de planejamento.
• Elementos da Etapa de Implementação do Processo de PE: estes elementos representam a promoção
do alinhamento por meio de variáveis de metodologia de implementação dos planos e dos SII, que per-
mitam a manutenção da adequação contínua dos itens planejados na etapa anterior, garantam a inte-
gração funcional e informacional pela conformidade dos itens planejados com os processos e modelo
de informações definidos nos SII, mantenham a participação, o monitoramento e comprometimento
das pessoas com as metas a atingir durante todo o horizonte de planejamento.
O Alinhamento estratégico relaciona-se de muitas maneiras com a estratégia, e o processo

de planejamento estratégico das empresas. Um setor em que esse relacionamento é bas-
tante evidente é o de Tecnologia da Informação. Nesse sentido, o artigo ALINHAMENTO
ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: ANÁLISE DE MODELOS E PROPOSTAS
PARA PESQUISAS FUTURAS, de Affeldt e Vanti (2009) é bastante ilustrativo. Confira o artigo
na íntegra em: http://www.scielo.br/pdf/jistm/v6n2/05.pdf
Esses diversos elementos podem ser melhor visualizados através de um exemplo prático. Voltemos, portanto,
ao nosso caso inicial de análise. Digamos que a empresa Córdoba S.A. passe pela seguinte situação: após a
contratação da consultoria, incumbida de investigar os problemas que estão ocorrendo no escritório de San-
tiago, os executivos americanos (lembre-se que a matriz da empresa fica em Houston) iniciaram uma grande
discussão, em uma reunião estratégica mensal.
112
A grande questão de debate foi a contratação da consultoria sem o consentimento de todos os diretores da
empresa e, uma vez que essa informação veio à tona para todos os diretores apenas no momento dessa reu-
nião, alguns desses executivos não concordaram que seria necessária uma consultoria para resolver o pro-
blema. Segundo eles, uma equipe de trabalho da própria empresa poderia ter viajado dos EUA para o Chile
para investigar o problema. Além disso, esses executivos contrários à contratação da consultoria analisaram as
contas mensais da empresa e chegaram à conclusão de que os gastos com a consultoria são 4 vezes superiores
aos gastos que a empresa teria se tivesse enviado uma equipe interna para tratar do problema.
Esse exemplo ilustra claramente um conflito de alinhamento estratégico na Córdoba S.A. Foi tomada uma ação
estratégica (contratação da consultoria) sem a ciência e, portanto, sem o consentimento de parte dos líderes
da organização. Esse problema de alinhamento ilustra de forma muito evidente um conflito de alinhamento
com base em elementos de contexto organizacional, envolvendo tantos custos operacionais, quanto movi-
mentos estratégicos importantes para a companhia.
Figura 6.11. Modelo Operacional do Alinhamento Estratégico
Legenda: Figura representativa do modelo operacional de gerenciamento estratégico.

Fonte: Brodbeck e Hoppen, 2003, p.24.
113
Nesta unidade tivemos a oportunidade de avançar na disciplina Estra-
tégia Empresarial, analisando alguns elementos importantes dentro do
tema de gestão de portfólio. Especificamente, pudemos aprender sobre
os seguintes tópicos:
• Principais conceitos, elementos e exemplos de aplicação de ges-
tão de portfólio, relacionando esses aspectos à estratégia empre-
sarial.
• Métodos de Análise de Portfólio, tendo como base a necessi-
dade de alinhamento entre a estratégia empresarial e o portfólio
de produtos da empresa.
• Associamos a gestão de portfólio à estratégia empresarial, ilus-
trando três tipos de estratégias genéricas: liderança em custo,
diferenciação e enfoque.
• Em seguida, abordamos a gestão de portfólio em escala mundial,
focando nas operações e no portfólio de produtos de empresas
multinacionais. Exemplificamos a associação desses elementos
com casos reais de empresas multinacionais de grande relevân-
cia.
• Por fim, exploramos como o processo de Alinhamento Estraté-
gico pode ser uma fonte de grandes preocupações para as com-
panhias. Em particular, exploramos alguns dos frameworks pos-
síveis para assegurar o alinhamento estratégico das empresas.
Mais uma vez, ilustramos esse processo com o caso da empresa
Córdoba S.A., através da mesma linha de raciocínio que apresen-
tamos no início da unidade.
114
BRODBECK, A.; HOPPEN, N. Alinhamento estratégico entre os planos de
negócio e de tecnologia de informação: um modelo operacional para
implantação. Revista de Administração Contemporânea, v.7, n.3, p.9-
33, 2003.
CASTRO, H.; CARVALHO, M. Gerenciamento do portfólio de projetos: um

estudo exploratório, Gest. Prod., São Carlos, v. 17, n. 2, p. 283-296, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Sapiro. Planejamento Estratégico:

Fundamentos e Aplicações - Da Intenção aos Resultados. Ed. Campus,
2015.
COOPER, R., EDGETT, S. & KLEINSCHMIDT, E. New product portfolio

management: pratices and performance. Journal of Product Innova-
tion Management, v.16, p. 333, 1999.
DURAND, D. Análise de portfólio de produtos: um estudo de caso.

102fl. Trabalho de Conclusão de Curso – Escola Politécnica da Universi-
dade de São Paulo (Eng. De Produção), São Paulo, 2005.
GOOLD, M.; CAMPBELL, A. Desperately Seeking Synergy. Harvard Busi-

ness Review, p. 131-143, 1998.
MIGUEL, P. Implementação da gestão de portfólio de novos produtos:

um estudo de caso. Produção, v. 18, n. 2, maio/ago. p. 388-404, 2008.
NETO, F. ET AL Gestão de portfólio de produtos: práticas adotadas por

uma empresa de base tecnológica de médio porte localizada na cidade
de São Carlos-SP. GEPROS. Gestão da Produção, Operações e Sistemas,
Bauru, Ano 8, nº 1, jan-mar/2013, p. 67-78.
PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de

Indústria e da Concorrência. Ed. Campus, 1980.
115
____. From competitive advantage to corporate strategy. Harvard Business Review, maio de 1987.
SILVEIRA, V. Alinhamento estratégico e gestão estratégica de pessoas: análise conceitual e perspectivas teóri-
cas. Pretexto,v. 15, n.4, p.114-133, 2014.
116
Unidade 7
Gerenciamento de portfólio
– Ferramentas de análise e
suporte à decisão estratégica.
7
Nesta unidade, nós conheceremos as ferramentas de análise e suporte
às decisões estratégicas mais adotadas no contexto empresarial, com
destaque para a Matriz ANSOFF, Matriz GE, Matriz BCG e Modelos dos 7s.
Veremos em quais cenários cada uma das ferramentas é utilizada para a
resolução de problemas e questões organizacionais
• Possibilitar o conhecimento das ferramentas de suporte e análise

mais adotadas pelas empresas na gestão estratégica que contex-
tualiza a análise da própria organização;
• Identificar, através destas estratégias de análise, os possíveis pro-
blemas encontrados nas empresas e encontrar soluções possíveis
para sanar tais problemas.
Tópicos
7.1 Importância das ferramentas de análise para as estratégias
7.2 Matriz ANSOFF
7.3 Matriz GE/Mckinsey
7.4 Matriz BCG
7.5 Modelos dos 7s
117
Estratégia Empresarial| Unidade 7 - Gerenciamento de portfólio – Ferramentas de análise e suporte
à decisão estratégica.
7.1 Importância das ferramentas de análise para as
estratégias
Em nível corporativo, há uma grande complexidade envolvida com o processo de alinhamento estratégico. O
gerenciamento das Unidades Estratégicas de Negócios (UEN) pode representar um grande desafio, sobretudo
porque em geral cada UEN é responsável por produtos, processos e funções distintas. Muitas vezes, isso pode
acarretar em algumas UEN sendo menos rentáveis que outras, ou menos alinhadas com a estratégia da empresa.
Conforme já vimos, a gestão de portfólio é o processo através do qual a empresa estuda e identifica os produtos
mais alinhados com sua estratégia corporativa. São criados projetos corporativos aderentes a cada UEN, para
gerenciar os produtos já existentes, ou também para a realização de todas as etapas de desenvolvimento de
novos produtos, desde a escolha, design, produção, comercialização e distribuição, em praças estrategicamente
selecionadas.
Lembre-se de que estratégia, para Wright, Kroll e Parnell, (2000) é a forma como os resul-
tados são alcançados pela organização, de acordo com a missão e os objetivos da mesma
Ao longo desse processo, vimos que três objetivos básicos são perseguidos pelas organizações. Primeiro, o ali-
nhamento do portfólio de produtos com a estratégia geral da empresa. Segundo, o balanceamento do portfólio
entre produtos já existentes e bem sucedidos e produtos inovadores a serem desenvolvidos. Terceiro, a maximi-
zação do retorno (em especial financeiro). Para alcançar tais objetivos, as organizações precisam de ferramentas
analíticas robustas para serem utilizadas no processo de tomada de decisão.
Por exemplo, ferramentas que auxiliem na comparação do risco-retorno de se inserir um novo produto no mer-
cado, ou de se investir em diferenciação de linhas de produtos já existentes, com desempenho mais previsível.
Outro tipo de decisão que pode ser embasada por essas ferramentas é o fechamento ou venda de UENs pouco
rentáveis ou desalinhadas com os objetivos estratégicos da companhia.Algumas dessas ferramentas foram siste-
maticamente descritas na literatura de Administração, e são muito utilizadas na prática empresarial.
Nesta unidade, veremos algumas das estruturas ou ferramentas analíticas mais conhecidas robustas, utiliza-
das pelas organizações no suporte às decisões estratégicas: Matriz ANSOFF, Matriz GE/ Mckinsey, Matriz BCG e
Modelo dos 7s.
118
7.2 Matriz ANSOFF
A Matriz Ansoff, também conhecida como Matriz Produto x Mercado ou estratégias de expansão de mercado, é
uma ferramenta utilizada para determinar as oportunidades de crescimento de unidades de negócios de uma
organização, sendo a organização ou o produto existentes ou novos. O foco é a sinergia entre as funções da
organização (ANSOFF, 1990).
Essa matriz é uma importante ferramenta para as organizações que buscam estratégias para crescer e conquistar
mercados, identificando, pelas estratégias, as ações mais eficazes. As decisões estratégicas ou fatores de cresci-
mento, aqui, versam sobre a direção dos negócios a partir da seleção do composto de produtos e do mercado em
que a organização irá atuar.
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2015, p. 234), a organização, ao procurar o lucro, “precisa considerar seus
mercados e produtos para decidir se continua a fazer o que está fazendo agora – apenas fazendo cada vez mais
e melhor – ou se aventura em um novo risco.” A Matriz Ansoff apresenta as alternativas para que a organiza-
ção possa aprimorar o seu negócio a partir de quatro estratégias distintas de crescimento de produto-mercado:
penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produtos e diversificação (ANSOFF,
1977).
A Figura 1 apresenta a Matriz Ansoff e as características de cada uma das estratégias, as quais serão detalhadas
a seguir:
Figura 1 – Matriz Ansoff.
Legenda: Elementos constituintes da Matriz Ansoff ou Matriz Produto x Mercado.

Fonte: Ansoff (1977, p. 92).
• A estratégia de penetração de mercado, de acordo com Ansoff (1990), indica a direção de crescimento
por meio do aumento na participação nos mercados atuais (market-share) para os produtos e serviços já
existentes, que objetiva angariar maior participação no mercado. Uma estratégia a ser adotada aqui seria
aumentar a quantidade consumida de um produto, por exemplo
• A estratégia de desenvolvimento de mercados, para Ansoff (1990), indica que a organização busca mer-
cados para os atuais produtos e serviços da empresa, o que pode ser alcançado por meio da expansão
geográfica ou pela busca de novos segmentos-alvo, por exemplo.
119
• Pela estratégia de desenvolvimento de produtos, a organização busca, segundo Ansoff (1990), o aumento
dos negócios por meio do desenvolvimento de novos produtos ou de variações dos produtos já existen-
tes, com o objetivo de penetração em um mercado novo ou a ampliação da participação da organização
em um mercado já existente. Aqui, são importantes os investimentos em pesquisa e desenvolvimento
para a criação de produtos que atendam às necessidades e desejos específicos para os mercados a serem
atendidos.
• A estratégia de diversificação é considerada especial por Ansoff (1990), pois tanto os produtos quanto os
mercados são novos e inexplorados para a organização, o que se apresenta como uma oportunidade para
o aumento dos negócios ao entrar em outros ramos ou setores, objetivando a expansão da organização,
que aproveita de oportunidades diferentes para o seu desenvolvimento. O autor considera essa a mais
arriscada das estratégias, pois pede um investimento maciço em comunicação, para ganhar credibilidade
em novos mercados, pois essa estratégia depende muito da percepção de valor da marca e dos produtos.
Johnson, Scholes e Whittington (2011, p. 195), afirmam que a Matriz Ansoff fornece uma maneira simples de
criar quatro direções alternativas para o desenvolvimento estratégico, conforme figura a seguir:
Figura 2 – Direções estratégicas e estratégia em nível corporativo.
Legenda: As quatro direções alternativas para o desenvolvimento estratégico.

Fonte: Johnson; Scholes; Whittington (2011, p. 195).
De acordo com Johnson, Scholes e Whittington (2011, p. 195), uma organização geralmente começa no canto
superior esquerdo, com seus produtos e mercados já existentes. Com o uso da matriz, a organização pode esco-
lher entre se inserir ainda mais em sua esfera já existente, mover-se para a direita ao desenvolver novos produtos
para seu mercado já existente, mover-se para baixo a fim de levar os seus produtos existentes para novos mer-
cados ou dar o passo mais radical de diversificação total, com novos mercados e novos produtos combinados.
Podemos concluir que a Matriz Ansoff objetiva avaliar, identificar e determinar oportunidades de crescimento
das unidades de negócio. As estratégias da organização têm um impacto significativo nas ações tomadas pela
organização. Então as estratégias devem ser estudadas e elaboradas para que sejam um fator de sucesso das
organizações.
120
7.3 Matriz GE/Mckinsey
A Matriz GE/Mckinsey, também chamada matriz de atratividade do setor comercial e matriz multifatorial, é um
modelo para análise de portfólio de unidades de negócio. É considerada uma sofisticação da Matriz BCG, por
incluir mais elementos em sua análise.
A General Eletric, em conjunto com a consultoria Mckinsey, elaborou uma matriz para analisar a competitividade
de mercado a partir de dois conjuntos de fatores: a atratividade de mercado, que identifica os pontos fortes e
atraentes do mercado, e a força do negócio, que é expressado pela representatividade de produtos, linhas de
produtos ou uma unidade de negócios, por exemplo (OLIVEIRA, 2013).
Para Oliveira (2013), a Matriz GE/Mckinsey busca dar uma maior abordagem à matriz de mercado em função
de sua posição competitiva, sendo ferramenta adicional para avaliar e desenvolver o planejamento estratégico
organizacional. Já para Ghemawat (2000), a matriz pode ser considerada “como parte de uma análise de portfó-
lio”, que possibilita aos gestores “optarem pelas unidades de negócios com maior desempenho”, “fazendo um
direcionamento de fundos para aquelas unidades que geram maiores retornos.” (GHEMAWAT, 2000, p. 25).
Vista como uma matriz de política direcional por Johnson, Scholes e Whittington (2011, p. 216), a matriz posi-
ciona as unidades de negócio segundo a atratividade do mercado relevante no qual elas operam e a força com-
petitiva da unidade estratégica de negócios naquele mercado. Os autores sugerem a análise das cinco forças de
Porter para analisar a atratividade do mercado.
Para a análise da Matriz GE/Mckinsey, a organização é dividida em unidades estratégicas de negócios. De acordo
com Chiavenato e Sapiro (2015, p.182), para montar a matriz, é necessário “avaliar os negócios da organiza-
ção que, conforme seu nível competitivo e a sua dimensão, podem constituir unidades estratégicas de negócios
(UEN).” São, então, atribuídas notas para cada um dos fatores que são identificados pela organização e que com-
põem a atratividade do mercado e a força do negócio. Como resultado, é montada uma matriz 3x3 (nove posi-
ções) para que a organização possa identificar a oportunidade relativa de investimento de cada negócio, sendo
que “os melhores negócios são aqueles nos quais a atratividade setorial é alta e a organização tem forte presença
competitiva (CHIAVENATO & SAPIRO, 2015, p. 182).
Segundo Tavares (2000), cada uma das duas dimensões analisadas, a forma do negócio e a atratividade da indús-
tria, pode ser enquadrada em três posições alternativas (baixa, média e alta), de acordo com o poder de atrativi-
dade que o ambiente oferece (WRIGHT, KROLL & PARNELL, 2000). O posicionamento em cada um dos quadran-
tes passa a ser uma medida para verificar a atratividade da indústria e a posição competitiva, embora os pesos
ligados a elas não estejam especificados (GHEMAWAT, 2000).
121
A Matriz GE/Mckinsey é ilustrada na Figura 3:
Figura 3 – Matriz GE/Mckinsey.
Legenda: Atratividade de setores.

Fonte: Oliveira, Aécio. Adaptado da Mckinsey&Company, 2015.: http://www.mckinsey.com/search?q=matrix%20
mckinsey
De acordo com Fernandes & Berton (2005), a partir do uso da Matriz GE/Mckinsey, as organizações podem clas-
sificar suas unidades de negócios em bem-sucedidas, medianas e sem sucesso e então focar naquele ambiente
onde a empresa tenha forte posição competitiva. Os círculos representados na figura anterior representam o
tamanho do mercado com as fatias que representam a participação das unidades de negócios analisadas no
mercado. Esses círculos podem ser alocados na matriz para identificar seu ambiente de negócios, se o mercado
está propício e atrativo para a organização.
Entre os critérios de avaliação do modelo em relação à sua competitividade, estão a dimensão atual e a taxa de
crescimento do mercado, as perspectivas de inovação e as eventuais vulnerabilidades em relação aos aspectos
econômicos do ambiente, entre outros. Já em relação à sua posição competitiva, devem ser avaliados, por exem-
plo, a qualidade dos produtos, a reputação da marca e a capacidade de produção. Os fatores críticos de sucesso
identificados devem ser ponderados e os domínios de atividade são classificados. Quanto mais próximos estive-
rem do ângulo superior da matriz, mais interessantes os elementos são para a empresa em termos de rentabili-
dade (FERNANDES; BERTON, 2005).
Hooley, Saunders & Piercy (2005) sugerem um planejamento de três passos a partir da Matriz GE/Mckinsey:
122
Figura 4 – Três passos do planejamento
Legenda: A imagem representa os três passos do planejamento sugeridos por Hoo-

ley, Saunders & Piercy (2005) e baseado na Matriz GE/Mckinsey.
Fonte: https://previews.123rf.com/images/llesia/llesia1509/llesia150900041/45235998-Vector-colorful-info-graphics-
-for-your-business-presentations--Stock-Photo.jpg
A construção de uma matriz, de acordo com Teixeira (2005), permite avaliar os atuais e futuros domínios de
atividade da organização. Seu ponto fraco é a subjetividade de algumas avaliações que apresenta. A análise da
matriz permite à organização fazer escolhas estratégicas de acordo com sua posição em relação a cada mercado
analisado.
A análise de portfólio de negócios é importante para alocar adequadamente os recursos,

isto é, definir quais unidades de negócios devem receber mais investimento. Além disso, pela
análise de portfólio, é possível desenvolver estratégias que visem ao crescimento, ao incluir
novos negócios e produtos ao portfólio já existente.
123
7.4 Matriz BCG
A estratégia de portfólio mais conhecida para orientar o investimento nos negócios de uma organização é a
Matriz BCG, criada pela Boston Consulting Group na década de 1970. A Matriz BCG, também chamada de matriz
crescimento-participação, é utilizada para classificar os negócios de uma organização, “por taxa de crescimento
e participação de setor relativa”, ajudando os gestores a definir como investir os fundos corporativos. (WILLIAMS,
2010, p. 108). Nela, de acordo com Ghemawat (2000), são traçadas as curvas de experiência das unidades de
negócios de uma organização diversificada.
A matriz é baseada no conceito de vida do produto e parte do princípio que a organização, para criar valor a longo
prazo, precisa ter um portfólio que contenha produtos com altas taxas de crescimento no mercado e que preci-
sem de investimentos, bem como produtos com baixo crescimento, que gerem receitas (CHIAVENATO; SAPIRO,
2015).
Para saber mais sobre o conceito de ciclo de vida do produto, assista ao vídeo “Ciclo de Vida
do Produto”, disponível em <https://www.youtube.com/watch?v=rrLB11E538g&list=PLkWb
5kwfm_fgDkq6LTLXUKaetazBu0tmz>.
Usando a Matriz BCG, segundo Chiavenato & Sapiro (2015, p. 239), “a organização pode classificar cada um dos
seus produtos ou linhas de produtos de acordo com dois fatores: sua parcela de mercado relativa à concorrência
e a taxa de crescimento de mercado do produto.” Ainda de acordo com os autores, o crescimento de mercado é
medido a partir dos dados do ano anterior como ponto de referência, e a participação no mercado é feita a partir
da comparação do resultado da organização com o seu concorrente. Assim, busca-se identificar negócios, linhas
de negócios ou linhas de produtos capazes de gerar caixa para a organização, bem como aqueles que deverão ser
descontinuados, por consumir recursos em demasia.
A Matriz BCG classifica as empresas em quatro categorias, com base na rapidez com que o setor está cres-
cendo (de forma rápida ou de forma lenta) e no tamanho da participação da organização no setor em análise.
(WILLIAMS, 2010). As categorias de análise da Matriz BCG são detalhadas a seguir:
• Estrela: são empresas com grande participação em um setor de crescimento rápido. Para
aproveitar essa situação de estrela, a organização precisa investir maciçamente no setor, pois
as empresas consideradas estrelas produzem lucros consideráveis (WILLIAMS, 2010).
• Pontos de interrogação/ Em questionamento/Criança-prodígio/Criança-problema: empre-
sas que exigem altos investimentos e que possuem uma pequena participação em um setor
de crescimento rápido. Essas empresas podem vir a se tornar estrelas, porém sua fraqueza
relativa no setor, por sua pequena participação, tornam o investimento um “ponto de inter-
rogação” devido ao risco de investimento (WILLIAMS, 2010; CHIAVENATO; SAPIRO, 2015).
• Vacas leiteiras/ Cash Cow/ Vaca Caixeira: são empresas que possuem uma grande partici-
pação em um setor de crescimento lento e que são muito lucrativas, por isso o nome “vacas
leiteiras” (WILLIAMS, 2010; CHIAVENATO; SAPIRO, 2015). “Os produtos provavelmente estão
atravessando o estágio de maturidade em seu ciclo de vida” (CHIAVENATO; SAPIRO, 2015,
p. 240).
124
• Empresas de atuação reduzida/ Abacaxi/ Cachorro/ Vira-lata/ Animal de estimação/ Bicho
de estimação: são as empresas que possuem uma pequena participação de mercado em um
setor de crescimento lento (WRIGHT; KROLL; PARNEL, 2000). Geralmente, por essas caracte-
rísticas, esse tipo de empresa não é lucrativa e a organização estaria equivocada em investir
fundos substanciais em produtos nessa categoria (WILLIAMS, 2010; CHIAVENATO; SAPIRO,
2015).
Os fatores parcela de mercado relativa à concorrência e a taxa de crescimento de mercado do produto são dividi-
dos em categorias “alta” e “baixa” para criar uma matriz 2x2, conforme ilustra a figura a seguir:
Figura 5 – Matriz BCG.
Legenda: A Matriz BCG analisa as dimensões de crescimento e participação relativa de mercado e classi-
fica as empresas em quatro categorias: Estrela, Ponto de Interrogação, Vaca Leiteira e Bichos de estimação.
Fonte: Chiavenato; Sapiro (2015, p. 266).
O eixo vertical indica a taxa de crescimento do mercado (atual ou previsto e geralmente anual) e o eixo horizontal
indica a participação relativa no mercado (razão entre a participação do mercado da organização e de seu con-
corrente) (CHIAVENATO; SAPIRO, 2015). De acordo com Wright; Kroll; Parnell (2000), as estratégias possíveis após
a aplicação do modelo BGC são:
• Criar participação de mercado, que se aplica aos produtos classificados como pontos de interrogação ou
estrela, que demandam investimentos orientados para as ações de marketing;
• Manter a participação de mercado, investindo nos produtos que têm alto potencial de crescimento;
• Colheita, extraindo o máximo possível de um produto, permitindo até mesmo a redução da participação
de mercado;
• Desinvestir, interrompendo a produção de um produto ou fechando um negócio.
125
Johnson; Scholes; Whittington (2011, p. 215-216), identificam três problemas em potencial com a Matriz BCG:
• Incerteza quanto à definição: podem haver dificuldades para decidir o que exatamente pode significar
alto ou baixo crescimento/participação em uma determinada situação. Os gestores também podem des-
crever seus mercados de forma muito limitada, ignorando mercados relevantes.
• Hipóteses de mercados de capital: a noção de que a controladora corporativa (organização ou corpora-
ção) precisa de um portfólio equilibrado para investimento financeiro a partir de fontes internas (vacas
leiteiras) indica que o capital não pode ser obtido em mercados externos (empréstimos, por exemplo). A
noção de portfólio deve ser mais relevante em países em que os mercados de capital são subdesenvol-
vidos ou em empresas privadas que desejem diminuir a dependência de acionistas externos ou bancos.
• Crueldade com animais: vacas leiteiras e cachorros recebem tratamento mesquinho, as primeiras sendo
simplesmente ordenhadas e os segundos sacrificados ou expulsos da corporação. Esse comportamento
pode causar problemas de motivação aos gerentes dessas unidades, que não veem sentido em trabalhar
duro para as outras empresas.
A Matriz BCG, de acordo com Williams (2010), não é somente uma estratégia para os produtos, mas também
permite equilibrar a carteira de negócios. Permite, ainda, que as organizações identifiquem posições líderes e
marquem suas posições relativas dentro de um portfólio ao avaliar seu desempenho, adequando os objetivos
de forma rentável a longo prazo. Dentre as suas limitações está o fato de focar na análise de mercados em detri-
mento da análise de outros recursos como o financeiro e os humanos.
A criação de unidades estratégicas de negócios permite às organizações concentrar infor-

mações e atividades complexas e variadas agrupadas em unidades específicas. Cada uni-
dade de negócios em uma organização deve ter um responsável pela sua operação a fim de
manter a autonomia e a interdependência entre as áreas
126
7.5 Modelos dos 7s
O modelo dos 7s foi desenvolvido por Tom Peters e Robert Waterman, enquanto consultores da empresa de
consultoria Mckinsey. O modelo constitui-se de uma estrutura que permite a avaliação da empresa como um
todo, sendo composta por sete variáveis-chave. O objetivo é que os problemas possam ser diagnosticados e, para
saná-los, sejam formuladas e implementadas novas estratégias. Por isso, esse modelo é considerado por muitos
autores como uma abordagem de avaliação do desempenho organizacional.
De acordo com Kaplan (2006, p.132-133), os sete fatores ou variáveis-chave são:
• Estratégia/Strategy: consideram que o posicionamento e a tomada de decisões de uma organização são
respostas às mudanças do ambiente externo e objetivam a obtenção de vantagens competitivas, o que
determina, também, seu posicionamento estratégico.
• Estrutura/Structure: a estrutura organizacional é essencial para a execução eficaz de estratégias, pois
depende da maneira como as tarefas e as pessoas são orientadas, organizadas e distribuídas na organi-
zação. O entendimento da sua estrutura ajuda as organizações a compreender sua capacidade (física, de
pessoal, de insumos e recursos, por exemplo) e determina a complexidade e o nível de controle.
• Sistemas (e processos)/Systems: são os procedimentos usados para gerenciar a organização, incluindo
aqui sistema tais como os sistemas de medição de desempenho organizacional e sistemas de informação
gerencial. Incluem-se aqui, também, os procedimentos formais e informais que darão suporte à estraté-
gia e à estrutura.
• Equipe/Staff: inclui as pessoas que fazem parte da organização e suas competências. A análise inclui os
processos relacionados à gestão de pessoas, tais como recrutamento, seleção, treinamento, carreira e
promoção, por exemplo, bem como a análise da forma como esses processos são utilizados para a execu-
ção eficaz da estratégia. Isso envolve colocar as pessoas certas nas posições certas dentro da organização.
• Habilidades/Skills: são as competências distintas da organização e o que a organização faz de melhor em
relação às pessoas, aos processos, às práticas gerenciais, à tecnologia e à inovação e ao relacionamento
com o consumidor. De acordo com Hitt; Ireland; Hoskisson (2008), a organização deve identificar três ou
quatro competências ao redor das quais suas estratégias devem ser estruturadas. Segundo os autores,
dar suporte e fomentar mais de quatro competências essenciais pode tirar da empresa o foco para explo-
rar totalmente suas competências no mercado.
• Estilo e cultura/Style/Culture: compreende o estilo de liderança dos gestores (principalmente na tomada
de decisões), a cultura organizacional (valores, crenças, normas, entre outros), e como esses elementos
contribuem ou podem contribuir para a execução eficaz da estratégia. Hitt; Ireland; Hoskisson (2008,
p.80-81) registram que “a cultura organizacional é uma fonte de vantagem competitiva quando os fun-
cionários são unidos por sua crença nela.”
• Valores compartilhados/Shared values: compreende o conjunto de valores básicos ou fundamentais que
são compartilhados e que são os princípios-guia da organização. Incluem-se, aqui, as declarações da
missão, visão e valores, que devem fornecer um amplo senso de propósito para todos na organização.
Comunicar e manter um sistema de valores é fundamental para a liderança da organização, por isso eles se tor-
nam centrais no modelo. A figura abaixo ilustra a inter-relação entre as sete variáveis-chave propostas no modelo:
127
Figura 6 – Modelo 7s.
Legenda: Estrutura do modelo 7s, que mostra a interligação e interligação entre os sete ele-
mentos do modelo, que convergem para os valores compartilhados.
Fonte: https://br.123rf.com/search.php?word=7s+model&srch_lang=br&imgtype=&t_word=7s+model&t_lang=br&oriSea
rch=7s+McKinsey&sti=m1r6145k63ips2x9wh|&mediapopup=7765901
No modelo 7s, parte-se do princípio de que as organizações serão bem-sucedidas quando conseguirem harmo-
nizar, de forma integrada:
• Os três S hard (a estratégia, a estrutura e os sistemas), que são facilmente identificados e obtidos, pois
podem ser encontrados nos planos estratégicos e outros documentos; e
• Os quatro S soft (habilidades, equipe, estilo e valores compartilhados (KAPLAN, 2006, p. 133), que são
mais difíceis de encontrar, pois alguns dos seus elementos são continuamente mudados ou adquiridos.
Kaplan (2006) destaca que a implementação da estratégia, para que seja eficaz, requer uma abordagem que seja
multidimensional, então todos os sete fatores devem se relacionar entre si.
Esse modelo constitui-se enquanto uma ferramenta importante para as organizações que estão iniciando um
processo de mudança, pois permite analisar o estado atual de cada um dos elementos e compará-lo com um
estado ideal, e, com essas informações, traçar um plano de ação para que as mudanças sejam implementadas
com sucesso. Esse processo também permite que as organizações melhorem seu desempenho ao questiona-
rem-se sobre ações e decisões organizacionais tomadas e os objetivos da organização.
Não se esqueça de consultar as atividades do fórum relacionadas a esta unidade.
128
Nesta unidade, nós conhecemos as ferramentas de análise mais adotadas
pelas empresas, com destaque para a Matriz Ansoff, Matriz GE, Matriz BCG
e Modelos dos 7s. Veremos, a seguir, os principais pontos desta unidade:
• Vimos a importância das ferramentas de análise para a definição
das estratégias organizacionais e sua importância para minimizar
os riscos, diversificar o investimento e orientar as decisões estra-
tégicas das organizações. As estruturas ou ferramentas de por-
tfólio empresarial oferecem diretrizes úteis para o estrategista e
as diferenças e condições específicas de cada organização podem
exigir o uso de uma estrutura analítica mais adequada para a
organização em análise.
• A Matriz Ansoff é uma importante ferramenta para as organiza-
ções que buscam estratégias para crescer e conquistar mercados,
identificando, pelas estratégias, as ações mais eficazes. A matriz
apresenta as alternativas para que a organização possa aprimorar
o seu negócio a partir de quatro estratégias distintas de cresci-
mento de produto-mercado: penetração de mercado, desenvol-
vimento de mercado, desenvolvimento de produtos e diversifica-
ção.
• A Matriz GE/Mckinsey é um modelo para análise de portfólio de
unidades de negócio a partir de dois conjuntos de fatores: a atrati-
vidade de mercado, que identifica os pontos fortes e atraentes do
mercado, e a força do negócio. Possibilita aos gestores optarem
pelas unidades de negócios com maior desempenho e fazerem
um direcionamento de fundos para aquelas unidades que geram
maiores retornos.
• A Matriz BCG, criada pela Boston Consulting Group, é usada para
classificar os negócios de uma organização por taxa de cresci-
mento e participação de setor relativa. A matriz é baseada no con-
ceito de vida do produto e parte do princípio que a organização,
para criar valor a longo prazo, precisa ter um portfólio dos produ-
tos que contenha aqueles com altas taxas de crescimento no mer-
cado e que precisem de investimentos, bem como produtos com
baixo crescimento, que gerem receitas.
129
• O modelo 7s constitui-se de uma estrutura que permite a ava-
liação da empresa como um todo, sendo composta por sete
variáveis-chave: estratégia, estrutura, sistemas, valores compar-
tilhados, estilo e cultura, habilidades e equipe. As organizações
serão bem-sucedidas quando conseguirem harmonizar, de forma
integrada, os três S hard (a estratégia, a estrutura e os sistemas) e
os quatro S soft (habilidades, equipe, estilo e valores compartilha-
dos).
130
ANSOFF, I. Estratégia Empresarial. São Paulo: McGraw Hill, 1977.
______. Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica.

São Paulo: Editora Altas, 1990.
CHIAVENATO, I; SAPIRO, S. Planejamento Estratégico: fundamentos e

aplicações. Da intenção aos resultados. Rio de Janeiro: Editora Campus,
2015.
FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administração Estratégica: da com-

petência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva,
2005.
GHEMAWAT, P. A Estratégia e o Cenário dos Negócios: textos e casos.

Porto Alegre: Bookman, 2000.
OLIVEIRA, D. P. R. Administração Estratégica na Prática: a competiti-

vidade para administrar o futuro das empresas. São Paulo: Editora Atlas,
2013.
ITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração Estratégica:

HOOLEY, G. J.; SAUNDERS, J. A.; PIERCY, N. F. Estratégia de Marketing e

Posicionamento Competitivo. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
JOHNSON, G; SCHOLES, K. WHITTINGTON, R. Fundamentos da Estraté-

gia. São Paulo: Bookman, 2011.
KAPLAN, R. O encontro do Balanced Scorecard com o modelo 7S. HSM

Management, São Paulo, v. 10, n.º 56, p.132-136, maio/jun., 2006.
131
TEIXEIRA, S. Gestão das Organizações. São Paulo: McGraw Hill, 2005.
WILLIAMS, C. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNEL, J. Administração Estratégica: concei-

132
Unidade 8
Gestão Estratégica – inovação e
competitividade
8
Nesta unidade, abordaremos estratégias para o crescimento empre-
sarial via internacionalização e parcerias estratégicas. Veremos a inter-
nacionalização como uma estratégia importante para o crescimento
competitivo das empresas, enfatizando o cenário brasileiro. Trataremos
das principais estratégias de crescimento e diversificação, focando nos
aspectos de inovação processual nesses movimentos. Por fim, tratare-
mos de políticas governamentais para barrar ações, como trustes, bem
como as principais alianças estratégicas que são focadas nessas ações.
• Possibilitar o conhecimento sobre a internacionalização de

empresas, não apenas como estratégia para expansão de merca-
dos, mas também como movimento estratégico e competitivo
empresarial.
• Apresentar as principais estratégias de crescimento e diversifica-
ção, dentre elas: desenvolvimentos internos, outsourcing, fusões
e aquisições, licenciamentos, joint ventures, participações acio-
nárias, entre outras.
• Estudar políticas governamentais de combate a estratégias noci-
vas ao mercado e à justa concorrência, focando, especialmente,
nas políticas antitruste.
133
Estratégia Empresarial | Unidade 8 - Gestão Estratégica – inovação e competitividade
8.1. Internacionalização como Estratégia Competitiva

A globalização tornou imperativo que as empresas ampliem seus olhares para horizontes que transcendem
o território nacional. A internacionalização é frequentemente entendida como uma estratégia viável e impor-
tante no cenário empresarial. Não somente para expandir mercados, mas também para alcançar vantagens
competitivas sustentáveis, conforme já apontaram autores como Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010).
Nesse contexto, a estratégia de internacionalização diferencia-se e destaca-se frente às estratégias genéricas pre-
vistas em Montgomery e Porter (1998), quais sejam: a) Liderança de Custo Total, na qual a empresa efetiva esfor-
ços para manter seus custos menores que os da concorrência; b) Diferenciação, na qual o empenho ocorre no
fornecimento de um produto que seja único e original aos clientes; c) Enfoque, em que o objetivo é selecionar um
nicho de mercado específico para o fornecimento de produtos e/ou serviços, a preços baixos ou diferenciados.
A estratégia de internacionalização destaca-se por algumas razões:
• Envolve uma complexidade e um número de variáveis maior que simplesmente custo e diferenciação;
envolve, por exemplo, mudança no ambiente geográfico, legal, político e cultural.
• Pode haver mudanças ou adaptações no portfólio de produtos e serviços, assim como a empresa pode
optar por oferecer aos clientes externos os produtos tradicionais da empresa. Apesar de parecer sim-
ples, essa decisão traz grande complexidade e trade-offs consideráveis para a empresa.
• Há distintos modelos, mecanismos e graus de comprometimento na estratégia de internacionalização
adotada, o que confere à empresa a responsabilidade de tomar uma decisão estratégica quanto ao seu
curso de atuação.
É com base nesses aspectos que a literatura de Administração costuma apontar três questões centrais, ante-
riores à decisão de internacionalização: a) por que ocorre a internacionalização?; b) como se desenvolve esse
processo?; c) de que países de origem a que países de destino ela se realiza? (Vieira et al., 2016).
Responder à questão sobre “como se desenvolve o processo de internacionalização” é crucial para entender
como ele amplia a competitividade empresarial. Para tanto, Vieira et al. (2016) observam que duas teorias são
fundamentais para responder a essa questão: 1) o Ciclo de Vida do Produto (CVP) e 2) a Escola de Uppsala,
complementada nos anos 1980 pela teoria das redes da Escola Nórdica.
A teoria do Ciclo de Vida do Produto incorpora:
Noções básicas da teoria do comércio internacional com uma perspectiva baseada no compor-
tamento individual de cada empresa, considerando aspectos tais como inovação de produto,
efeitos das economias de escala e processo de internacionalização. (...) Os distintos graus de
inovação de cada produto condicionam as decisões sobre a localização da produção, gerando
impactos na internacionalização das empresas (Vieira et al, 2016, p.15).
Por outro lado, a Escola de Uppsala, de natureza comportamental, baseia-se em alguns princípios, conforme
apontado por Vieira et al. (2016):
• falta de conhecimento (grande obstáculo para a internacionalização);
• conhecimento é adquirido a partir da experiência (muito relevante no processo de internacionaliza-
ção);
134
• investimento de recursos para internacionalização ocorre de maneira gradual e continuada.

Sendo assim, Sales et al. (2015, p. 5) reconhecem que o Modelo de Uppsala contém dois principais processos:
1) “Processo sequencial de evolução gradativa: a empresa compromete-se com as negocia-
ções com outros países de forma gradativa e evolutiva, por um padrão sequencial previamente
determinado, em que, inicialmente, a empresa não exporta para esse mercado. Depois, passa a
exportar por meio de representações comerciais independentes”
2) “Processo de evolução por distância psíquica: o processo de internacionalização deve-se
iniciar pelos mercados que mais se assemelham em idioma, educação, cultura, política, for-
mas de negociação e desenvolvimento industrial com o país de origem, e só depois se buscam
outros mercados diferenciados”
A partir dessas perspectivas é possível distinguir as cinco formas mais básicas que as empresas podem utilizar
para se internacionalizar, dispostas na tabela a seguir:
Tabela 8.1. Principais estratégias de internacionalização de empresas
Estratégia Descrição
Exportação Mais simples e mais utilizada. Os custos com transporte são
altos, existem barreiras tarifárias impostas pelos países, a
empresa pode concorrer com produtos de países fabricados
com baixo custo. Possui o controle sobre suas atividades e
produtos comercializados.
Licenciamento Contrato entre empresas de países distintos para produzir o
produto em seu próprio país, pagando royalties. Não possui
controle da tecnologia, não financia os custos de abertura no
exterior e não banca os riscos
Franquias Utilizada para serviços. A empresa compra o direito de usar a
marca de outra pagando um valor inicial e uma porcentagem
nas vendas. Não possui custo em desenvolvimento e obedecem
as regras impostas pela empresa detentora da marca
Joint Ventures Duas ou mais empresas unem-se em determinado projeto para
compartilhar os lucros e os riscos do negócio. Há uma troca de
conhecimento e experiência.
Subsidiárias próprias no É a forma mais cara de internacionalização, pois ela arca com
exterior os custos totais e eventuais prejuízos. Reduz o risco de perder a
tecnologia e possibilita o controle total sobre as atividades no
exterior.
Legenda: As cinco principais estratégias de internacionalização de empresas.
Fonte: Adaptado de Andrade, Almeida e Freitas (2014, pp. 6-7).
Por outro lado, Sales et al. (2015) apontam que, além da Escola (ou Modelo) de Uppsala, existem dois outros
modelos de internacionalização de empresas: 1) a teoria eclética de internacionalização e 2) a teoria da com-
petitividade das nações.
A teoria eclética de internacionalização “procura explicar a decisão das organizações de se internacionalizar
ou não, apontando características do país e da indústria e das estratégias das empresas” (Sales et al., 2015, p.
135
5). A partir daí, a teoria eclética propõe alguns mecanismos pelos quais a empresa pode se internacionalizar.
Dentre eles, destacamos:
a. buscar maior capacidade produtiva e Market Share por fusões e aquisições;
b. busca por recursos, como mão de obra, a menores custos e novas tecnologias (mais adiante, abordare-
mos a estratégia de Outsourcing, diretamente relacionada a esse aspecto);
c. busca por mercados estratégicos para o atendimento dos mercados interno e externo;
d. busca por economias de escala, eficiência e aproveitamento de vantagens políticas, legais ou econô-
micas do país de destino.
Por outro lado, a teoria da competitividade das nações afirma que “uma nação depende diretamente da capa-
cidade de seu setor empresarial em inovar e modernizar. As organizações adquirem vantagens contra a con-
corrência global devido aos desafios e às pressões, beneficiam-se em ter fortes concorrentes domésticos, for-
necedores agressivos e clientes locais exigentes” (Sales et al., 2015, p. 6), em conformidade com Montgomery
e Porter (1998). Alguns elementos importantes nessa análise são:
a. condições de fatores: fatores de produção, infraestrutura e mão de obra;
b. condições de demanda: natureza da demanda interna para os produtos da empresa e de seu setor de
atuação;
c. setores de apoio: presença de setores correlatos internacionalmente competitivos;
d. estratégia, estrutura e rivalidade: aspectos legais e econômicos que influenciam na maneira como as
organizações são criadas e gerenciadas, bem como as forças que regem a competição entre firmas.
Com base nesses apontamentos, as estratégias de internacionalização emergem como alternativas importan-
tes para o incremento da competitividade empresarial. A figura a seguir ilustra como essa estratégia pode ser
categorizada de acordo com o nível de interação com os países de destino.
Figura 8.1. Estratégias de internacionalização e seus agrupamentos
MENOR INTERAÇÃO
Exportação Indireta (1)

Exportações Exportação Direta (2)
Exportações Diretas Regulares (3)
Empreendimento Coorporativo Formal (4)

Alianças Acordos Contratuais; OEM (5)
Estratégicas
Licenciamento (6)
Franchising (7)
Joint Venture (8)
Participação Acionária (9)
Investimento
Fusões (10)
Externo Direto
Aquisições (11)
MAIOR INTERAÇÃO
Legenda: As estratégias estão organizadas partindo de uma lógica de menor interação com o país
de destino (acima) para uma maior interação e comprometimento com ele (abaixo).
136
Fonte: Vieira et al. (2016, p. 21).
Por fim, destaca-se que essas estratégias de internacionalização possuem particularidades inerentes. O movi-
mento estratégico da empresa associa-se a cada uma dessas decisões de forma bastante peculiar, de modo
que o entendimento dos detalhes dessas estratégias auxilia no entendimento 1) de suas aplicações; e 2) de
qual momento é mais adequado para cada uma delas. Sendo assim, a seção seguinte enfatiza detalhadamente
sete das principais estratégias de diversificação e crescimento empresarial.
A estratégia empresarial está associada não apenas a decisões premeditadas e previa-

mente escolhidas. Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), as estratégias podem
ser pretendidas, emergentes e deliberadas (as que realmente são implementadas).
8.2. Estratégias de Crescimento e Diversificação para

Aumento da Competitividade Empresarial
De acordo com Garcez (2006, p. 3) as estratégias de crescimento e diversificação têm algumas particularidades:
As estratégias de crescimento podem ser classificadas em 2 âmbitos, quais sejam crescimento
intensivo ou crescimento integrativo/conglomerativo. (...) O crescimento intensivo pode ser
através de penetração de mercado, desenvolvimento de produto, desenvolvimento de mer-
cado e diversificação, como descrito anteriormente. No crescimento integrativo, encontram-
-se as estratégias de integração para frente (também chamada para baixo ou down-stream à
jusante), de integração para trás (integração para cima ou upstream ou à montante e a inte-
gração horizontal, embora sejam muitas vezes chamadas de integração vertical. A integração
vertical para trás pode ser entendida como a situação na qual a empresa produz seus próprios
insumos, e pode ser praticada através da aquisição ou participação acionária em fornecedores.
Na integração para frente a empresa passa a transformar seus produtos intermediários ou distri-
buir seus produtos acabados. A estratégia de integração para frente pode ser praticada através
da aquisição ou participação acionária em distribuidores e revendedores. Por fim, a integração
horizontal diz respeito à aquisição ou participação acionária em concorrentes.
Nesta seção, abordaremos sete estratégias de crescimento e diversificação para empresas, focadas ou em pro-
cessos de internacionalização ou em parcerias estratégias. São elas:
1. estratégia de desenvolvimentos internos;
2. estratégia de fusões e aquisições;
3. estratégia de outsourcing;
4. estratégia de licenciamentos;
137
5. estratégia de internal ventures e joint ventures;

6. estratégia de participação acionária; e
7. estratégia de private equity e venture capital.
Essas sete modalidades estratégicas associam-se a dois elementos principais: o mercado e a tecnologia. Ou
seja, importa se diminui ou aumenta o conhecimento de mercado dependendo do nível de familiaridade com
a tecnologia empregada na empresa. Sendo assim, a matriz de familiaridade é um instrumento essencial para
analisar qual o melhor tipo de estratégia a ser adotada, conforme a Figura 8.2 que veremos a seguir.
Além disso, é importante frisar o conceito de alianças estratégicas. De acordo com Klotzle (2002, p. 89), alian-
ças estratégicas podem ser classificadas de duas maneiras:
De um lado, existem tipos que envolvem participação acionária, como joint-ventures e compa-
nhias conjuntas de pesquisa. De outro lado, há formas sem participação acionária, isto é, basea-
das somente em contratos entre os parceiros. Nesse grupo encontram-se, entre outros, acordos
de desenvolvimento conjunto de produtos, pactos de pesquisa conjunta, acordos mútuos de
licenciamento e contratos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).
Figura 8.2. Matriz de Familiaridades
Mercado
Participações Acionárias
Joint Ventures
Internal Ventures,
Licenciamentos, Aquisições
Desenvolvimentos Internos
Tecnologia
Legenda: Possíveis escolhas de estratégia de crescimento de acordo com o domí-

nio da tecnologia e o conhecimento de mercado.
138
Fonte: Elaborada pelo autor (2017).
8.2.1. Estratégia de Desenvolvimentos Internos
A estratégia de desenvolvimentos internos foca em explorar elementos que a empresa já possui, mas que
podem ser rearranjados para a formação de um novo negócio.
De acordo com Garcez (2006, p. 4), podem haver três tipos de desenvolvimentos internos:
(a) desenvolvimento interno básico, quando tanto as tecnologias como os mercados já estive-
rem presentes nos negócios atuais;
(b) desenvolvimento interno de mercado, quando houver a presença de novo mercado no novo
negócio;
(c) desenvolvimento interno de produto, quando houver a presença de nova tecnologia ou
novo produto no novo negócio.
Tomemos o exemplo de uma empresa que produz sapatos de couro e está relativamente sedimentada no
mercado, com um portfólio de clientes fiéis. Digamos que essa empresa decida começar a atuar na produção
de cintos de couro. Essa é uma situação típica de desenvolvimento interno, já que, apesar de algumas variações
nas tecnologias de produção, elas podem ser consideradas similares às tecnologias utilizadas na produção de
sapatos. Além disso, a matéria prima (couro) é a mesma, levando à uma homogeneização dos fornecedores e,
possivelmente, a um mercado relativamente similar ao mercado consumidor de sapatos de couro.
8.2.2 Estratégia de Fusões e Aquisições
De acordo com Monteiro, Machado e Pereira (2010, pp. 3-4), as estratégias de fusões e aquisições são relativa-
mente distintas. Veja, por exemplo, os conceitos, do ponto de vista jurídico, de acordo com a Lei das Socieda-
des Anônimas, Lei n. 6404/76:
A fusão é a operação pela qual se unem duas ou mais sociedades para formar sociedade nova,
que lhes sucederá em todos os direitos e obrigações.
A aquisição é operação pela qual uma ou mais sociedades compram uma outra, sucedendo-a
em todos os direitos e obrigações. (MONTEIRO; MACHADO; PEREIRA, 2010, pp. 3-4)
Segundo Garcez (2006, pp. 4-5), essas estratégias “são indicadas em situações de média e média-alta familiari-
dade, ou ainda alta familiaridade quando propiciar sinergia operacional”.
Monteiro. Machado e Pereira (2010) acrescentam que as empresas se fundem com uma série de objetivos, dentre
eles:
O objetivo dominante é maximizar a riqueza dos proprietários, que será refletida no preço da
ação da adquirente. Os motivos específicos, os quais incluem crescimento ou diversificação,
sinergia, levantamento de fundos, aumento ou aprimoramento da capacidade administrativa
ou da tecnologia, considerações tributárias, aumento da liquidez do proprietário e defesas con-
tra aquisição de uma empresa por outra, devem ser procurados quando se acredita que sejam
139
consistentes com a maximização da riqueza do proprietário (MONTEIRO; MACHADO; PEREIRA,

2010, p. 3).
Há distintas classificações para as fusões. Fusões por incorporação de ativos são aquelas nas quais a união de
empresas se dá pela “translação total” do patrimônio de uma organização para outra organização. Já as fusões
por concentração de capital são a junção pela transferência de patrimônio das empresas fundidas.
Fusão por Concentração – mediante a constituição de uma nova sociedade, para a qual
transferem-se os patrimônios das empresas fundidas (A + B = C).
Fusão por Incorporação – quando um grupo transfere todo o patrimônio de uma ou mais
sociedades para outro que se designa de empresa incorporante (A + B = A).
As fusões e aquisições também podem ser classificadas em quatro tipos: verticais, horizontais, congêneres e
conglomerativas. Esses tipos são explorados na tabela a seguir.
Tabela 8.2. Tipos de fusões e aquisições
Tipo Definição Possíveis objetivos

Horizontal Fusões dentro de uma • Obter economias de escala e escopo.
mesma indústria ou
segmento, ou seja, no • Elevar o Market Share.
mesmo ramo de atividades • Penetrar rapidamente em novas regiões.
Vertical Fusões de empresas que • Ampliar controle sobre as atividades.
estão à frente ou atrás da
cadeia produtiva • Proteger o investimento principal.
• Facilitar a distribuição dos produtos.
• Assegurar matérias-primas (eventualmente, a
custos mais baixos).
140
Congênere Fusões de empresas com • Diminuir os custos de distribuição.

produtos ou serviços
não similares, mas que • Diversificar o risco.
apresentam algum tipo de • Adquirir rapidamente o know-how do setor.
sinergia.
• Entrar em novos mercados.
Conglomerado Puro Fusões sem qualquer tipo • Diversificar o risco.
de sinergia.
• Aproveitar as oportunidades de investimento.
Legenda: Quatro tipos de fusões e aquisições comumente praticados no mundo empresarial.
Fonte: Adaptado de BNDES (1999, p. 2).
8.2.3 Estratégia de outsourcing
O outsourcing é uma estratégia baseada na transferência de atividades necessárias ao negócio para fornece-
dores externos à empresa. Inclui tanto a subcontratação doméstica, também conhecida como terceirização, e
a subcontratação offshore. Ou seja, o deslocamento de uma função de negócio para outros países, em busca
de vantagens de custo (por exemplo, via mão de obra mais barata) ou especialização (em países que detêm
expertise em determinado tipo de função).
Alguns possíveis benefícios do outsourcing incluem:
• economia de custos;
• economia de tempo;
• mão de obra tecnicamente mais adequada;
• mão de obra mais experiente na realização de certas atividades;
• foco na função central da empresa;
• suporte de excelência.
8.2.4. Estratégia de licenciamentos
Segundo Garcez (2006, p. 5), licenciamento é a “aquisição de direito e uso de tecnologia não proprietária”. Além disso:
Apresenta como vantagens, o acesso a tecnologia comprovada e menor exposição financeira.
Como desvantagens podem ser citados os aspectos da não formação de competências de
desenvolvimento, risco envolvido com a ausência de desenvolvimento de tecnologia proprie-
tária e geração de dependência com o licenciador. Esta estratégia é mais indicada quando se
possui grau médio de familiaridade tecnológica, permitindo assim a operacionalização rápida
e possíveis ajustes e melhorias tecnológicas. Também se justifica nos casos em que a empresa
possui a estratégia de seguidora tecnológica por não dispor de competências e recursos para
rivalizar com a empresa líder e inovadora tecnológica (GARCEZ, 2006, p. 5)
141
A estratégia de franquias é um dos tipos possíveis de licenciamentos. Nesse caso, o franqueador e o fran-
queado adquirem responsabilidades bem definidas. Em geral, o franqueador (dono da marca) possui direitos
sobre a marca e processos de trabalho, bem como adquire um percentual das receitas do franqueado (depen-
dendo do tipo de acordo de franqueamento). Por outro lado, o franqueado utiliza a marca e o know-how de
uma empresa já consolidada no mercado, não incorrendo com esses custos, mas, em contrapartida, repassa
uma parcela de seus rendimentos ao franqueador.
8.2.5. Estratégias de Internal Ventures e Joint Ventures
De maneira geral, a internal venture é o desmembramento de novas empresas, ou Unidades Estratégicas de

Negócios (UEN) a partir da empresa matriz. Segundo Garcez (2006, p. 5) “neste tipo de estratégia (internal ven-
ture), a empresa busca a atuação em novos negócios atuando em mercados distintos dos negócios vigentes, e
com produtos substancialmente diferentes dos existentes no negócio base da empresa”.
Uma das grandes vantagens de uma internal venture é o uso de recursos existentes e o aproveitamento de
empreendedores internos.
Já a estratégia de joint venture é aquela na qual duas empresas unem esforços para a criação de uma terceira,
sem o esfacelamento das empresas anteriores. É indicada para redução de riscos de empreendimentos incertos e
dispendiosos. Por outro lado, pode ser utilizada para aproveitar as fortalezas das empresas que se engajam nessa
iniciativa.
Em geral, nas joint ventures as duas empresas lançam-se em um novo mercado. Nessa estratégia, “duas ou mais
empresas se unem em determinado projeto para compartilhar os lucros e os riscos do negócio, há uma troca
de conhecimento e experiência” segundo Andrade, Almeida e Freitas (2014, p. 7). Sendo assim, é comum que
aconteça a troca de experiência, tecnologia, expertise, dentre outras, para justificar, comercialmente, uma joint
venture.
Um caso de destaque de joint venture ocorreu em 2015, quando a Braskem (empresa petroquímica brasileira) e
a Styrolution (empresa alemã que atua em áreas como química, automotiva e eletrônica) anunciaram que, em
2017, iniciariam a construção de uma fábrica focada na produção de especialidades estirênicas (polímeros). Nesse
caso, a Braskem será responsável pela infraestrutura da cadeia de fornecimentos e pelo local de construção da
planta, ao passo que a Styrolution se encarregará do licenciamento da tecnologia e de negócios preexistentes.
8.2.6 Estratégia de participações acionárias
As participações acionárias referem-se ao aporte financeiro na compra de ações ou no investimento de recur-

sos financeiros em etapas iniciais de um novo negócio. Em geral, são divididas em três modalidades: venture
capital, private equity e aquisições educativas.
As duas primeiras tipologias são ilustradas no quadro a seguir:
Quadro 8.1 – Estratégias de Venture Capital e Private Equity
Estratégia Estágio Características
142
Venture Capital Capital semente Pequeno aporte financeiro, feito em estágio pré-
operacional, a fim de desenvolver uma ideia ou
projeto.
Start-up Aporte de capital para empresas em fase de
estruturação.
Primeiro estágio Estágio inicial de empresas já existentes no mercado,
com produtos e serviços já comercializados.
Private Equity Expansão Aporte de capital para expansão e crescimento da
empresa.
Estágio avançado Empresa atinge taxa de crescimento relativamente
estável.
Buyout É a aquisição do controle de uma empresa em nível de
desenvolvimento avançado.
Legenda: Estágios das estratégias de venture capital e private equity.
Fonte: Elaborado pelo autor (2017).
Ambas as estratégias, bem como a estratégia de aquisições educativas, serão avaliadas na sequência.
8.2.7. Estratégias de private equity, venture capital e aquisições educativas
Segundo Garcez (2006, p. 5), a característica básica do venture capital é a “participação acionária minoritária
em empresa menor, em geral com grande potencial de retorno financeiro em longo prazo, sem apoio à gestão”.
Ou seja, os investidores não dão nenhum tipo de suporte ao time de gestores, que em geral também são os
fundadores da empresa.
Já o private equity baseia-se em investimentos em empresas já consolidadas. Segundo Garcez (2006, p. 5), essa
modalidade baseia-se na “aquisição de participação acionária minoritária em empresa de médio-grande porte,
em geral com bom potencial de retorno financeiro em médio prazo”.
Vale a pena falar um pouco, também, sobre as aquisições educativas. Segundo Garcez (2006, p. 6), essas aquisições
são:
Aquisições de controle acionário em empresas menores de alta tecnologia com o propósito
específico de apropriação de conhecimento. Assim, constitui-se de pequenas aquisições, que
possuem como finalidade de se apropriar rapidamente da expertise em mercado que não se
obtém instantaneamente no venture capital. Ideal quando usado para diversificação em negó-
cios totalmente distintos. Possui algumas desvantagens, como o investimento inicial maior que
venture capital, o que aumenta o risco; e a necessidade de se estabelecer política de Recursos
Humanos que mantenha empregados-chave da empresa adquirida (retenção de talentos). Indi-
cado para situações de baixa familiaridade
Por fim, a figura a seguir resume algumas das vantagens e das desvantagens de todas essas modalidades estra-
tégicas apresentadas.
Figura 8.3: Vantagens e desvantagens das estratégias de crescimento e diversificação
143
Legenda: Estratégias, maiores vantagens e maiores desvantagens.

Fonte: Garcez (2006, p. 7).
Com o objetivo de concluir a unidade, apresentaremos algumas noções sobre políticas governamentais anti-
truste na seção seguinte.
8.3. Políticas antitruste e manutenção da competência de

mercado
Entende-se por “política antitruste” a política governamental com a finalidade de tornar a concorrência de
mercado justa para todos os empresários atuantes.
De acordo com Fontanelli (2001, pp. 5-7), a política antitruste pode ter duas linhas de ação:
Se existe a possibilidade de uma falha no processo concorrencial, com o mercado apresentando
resultados inferiores àqueles possíveis e desejáveis do ponto de vista do bem-estar, a interven-
ção antitruste se dá sobre as condutas empresariais consideradas anticompetitivas, e sobre o
controle das estruturas dos mercados.
A segunda linha de ação (...) consiste no controle das estruturas de mercado na forma de inte-
gração vertical, conglomeração ou concentração horizontal de mercado.
Sendo assim, a política antitruste é uma política de defesa da concorrência. No Brasil, a política antitruste foi
legalmente instituída em 1962, quando a Lei n. 4.137 instituiu o CADE (Conselho Administrativo de Defesa
Econômica) com o objetivo de combater a formação de monopólios e abusos de poder econômico.
144
Desde 1994, o CADE passou a ter autonomia para julgar infrações à ordem econômica.
A figura a seguir ilustra os três principais elementos do Sistema Brasileiro de Defesa da Concorrência.
Figura 8.4. Sistema Brasileiro de Defesa da Concorrência
Ministério da Justiça Ministério da Fazenda

(Secretaria De Direito (Secretaria de Acompanha-
Econômico - SDE) mento Econômico - SEAE)
CADE (Conselho Administrativo

de Defesa Econômica)
Tribunal de Concorrência
Legenda: Tripé institucional de defesa da concorrência no Brasil.

Fonte: Elaborada pelo autor (2017).
Sendo assim, o Brasil possui um arcabouço legal formalmente constituído para lidar com situações de defesa
da concorrência. Um caso recentemente divulgado na mídia foi a não autorização por parte do CADE da ope-
ração de aquisição do Grupo Estácio pelo Grupo Kroton, os dois maiores grupos educacionais do Brasil. Dada
a evidente problemática frente à concorrência com relação aos demais grupos educacionais, figurando uma
clara situação de monopólio, o CADE julgou ilegal a operação de aquisição.
Outro caso interessante é o do recente acordo de licenciamento entre Bayer e Monsanto, no qual a primeira
empresa transfere à Monsanto a capacidade de utilizar a tecnologia Intacta RR2 PRO, utilizada para produzir
um herbicida utilizado em lavouras de soja. Por esse licenciamento, a Monsanto passa a possuir informações
comerciais sensíveis sobre a Bayer, o que fez com que o CADE impusesse algumas restrições contratuais à Mon-
santo, para evitar uso privilegiado de informações da outra empresa em benefício próprio.
145
Estudamos, nesta unidade, duas grandes vertentes de estratégias de
inovação e competitividade nas empresas: as estratégias de internacio-
nalização e as estratégias de crescimento e diversificação.
Observamos que as estratégias de internacionalização são explicadas
por três conjuntos de teorias: a do Ciclo de Vida do Produto, a da Escola
de Uppsala e a da Teoria Eclética.
Vimos que há, em geral, cinco etapas de internacionalização envolvendo
uma gradação evolutiva de nível de comprometimento. São elas: expor-
tação, licenciamentos, franquias, joint ventures e subsidiárias próprias do
exterior.
Analisamos, também, sete das principais estratégias de crescimento
e diversificação, sendo elas: desenvolvimentos internos, outsourcing,
fusões e aquisições, licenciamentos, joint ventures, participações acio-
nárias (venture capital, private equity e aquisições educativas.
Por fim, tratamos das políticas governamentais antitruste, especificando
o caso do Brasil. Notamos que existe um aparato institucional, na forma
de tripé, que fomenta a justa concorrência de mercado no país.
146
ANDRADE, M.; ALMEIDA, P.; FREITAS, L. Internacionalização como
estratégia competitiva para pequenas e médias empresas do Bra-
sil: uma revisão de literatura. XI SEGeT – Simpósio de Excelencia em
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BNDES. Fusões e aquisições no setor de alimentos. Informe seto-

rial, abr. 1999. Disponível em: <http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/
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GARCEZ, M. A Seleção das Estratégias de Crescimento e Diversifi-

cação – Um Estudo de Casos na Indústria Petroquímica. 30º Encon-
tro da ANPAD, set./2006. Disponível em: <http://www.anpad.org.br/
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KLOTZLE, M. Alianças Estratégicas: conceito e teoria. Revista de Admi-

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MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um

roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman,
2010.
MONTGOMERY, C.; PORTER, M. Estratégia: a busca da vantagem compe-

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MONTEIRO, G. B.; MACHADO, D. B.; PEREIRA, R. C. M. Estratégia de marcas

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Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, 2010. Disponível
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147
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SALES, G. et al. O processo de internacionalização de empresas brasileiras: análise da estratégia de uma

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<https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos15/19722196.pdf>. Acesso em: 5 out. 2017.
VIEIRA, G. et al. A relação com clientes no mercado externo como recurso estratégico e seu impacto no desem-
penho de uma empresa brasileira do setor automotivo. Espacios, v.37, n.11, 5-25, 2016.
148

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Nesta unidade, você irá conhecer a evolução histórica e os principais con-

• Possibilitar o conhecimento da evolução histórica e dos conceitos

1.1 Conceitos relacionados à administração estratégica

1.1.1 Administração estratégica

1.1.2 Competitividade estratégica

1.1.3 Liderança estratégica

Relação entre liderança estratégica e o processo de gestão estratégica.

Eficiência, para Chiavenato; Sapiro (2015), é a capacidade de fazer as coisas da maneira

Quadro 1.1 – Ações-chave em liderança estratégica

Ação estratégica Características

• Envolve a definição da imagem e do caráter que a empresa quer

• Os controles organizacionais são procedimentos formais com base

• As empresas possuem recursos múltiplos, que podem ser categori-

• Cultura organizacional é o conjunto de ideologias, símbolos e valo-

• Empresas éticas estimulam e capacitam indivíduos em todos os níveis

Ações que caracterizam uma liderança estratégica.

1.2 Evolução histórica da administração estratégica e do

Quadro 1.1 – Ações-chave em liderança estratégica

Escolas de caráter prescritivo e normativo

• Trata a estratégia como um processo formal e documentado de des-

• Pressupõe que o processo de formação estratégica funciona como

• A estratégia é vista como um processo analítico, e o estrategista é um

Escolas de caráter descritivo e explicativo

• A estratégia é vista como um processo visionário.

• A estratégia é vista como um processo mental por conta de como a

• A estratégia é vista como um processo emergente de aprendizagem

• A estratégia é vista como um processo de negociação.

• A estratégia é vista como um processo coletivo e social.

• A estratégia é vista como um processo relacionado e reativo.

• A estratégia é vista como um processo de transformação.

Ações que caracterizam uma liderança estratégica.

1.3 Cenário competitivo atual

1.4 Processo de administração estratégica

Modelo de sequências de tarefas para a administração estratégica.

A partir do entendimento da definição e dos modelos, podemos compreender a importância da administração

Não se esqueça de consultar as atividades do Fórum relacionadas a essa unidade.

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia: um

OLIVEIRA, D. de P. R. Administração Estratégica na Prática: a Competi-

HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração Estratégica:

WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNEL, J. Administração Estratégica: Concei-

Nesta unidade, você aprenderá os conceitos iniciais relacionados à estra-

• Desenvolver os conhecimentos relacionados ao planejamento

2.1 Conceitos iniciais

2.1.1 O que é planejamento?

2.1.2 O que é estratégia?

2.1.3 O que é estratégia empresarial?

2.1.4 O que é planejamento estratégico?

É um processo contínuo e sistemático de tomada de decisões e de organizar as atividades necessárias para a

Figura 1: Planejamento estratégico.

Legenda: O planejamento estratégico é como um jogo de xadrez, isto é, o ges-

2.2 A importância do planejamento estratégico para as

2.2.1 Tipos de planejamento: estratégico, tático e operacional

Figura 3: Níveis ou tipos de decisão.

Legenda: Níveis ou tipos de decisão de acordo com a hierarquia organizacional.

2.3 Norteadores estratégicos

2.3.1 Definição do negócio

Stakeholders são pessoas, grupos ou organizações capazes de influenciar ou ser influen-

Figura 4 - Exemplos Missão

Fonte: Oliveira, Aécio A. (2015)

Missão da Caixa Econômica Federal: “Atuar na promoção da cidadania e do desenvolvimento sustentável do

Verbo (no futuro) + objetivos + tempo (até quando?).

Legenda: Um objetivo é um alvo a atingir em função de um período de tempo.

Chiavenato; Sapiro (2015) identificam a importância dos objetivos organizacionais: