Manual Do Formando M9 - MBA Marketing

Cognos Formação e Desenvolvimento Pessoal
MBA em Marketing
Manual do Formando
Módulo IX. Como criar um plano de Marketing
Formador
Ricardo Santos
Cognos- Formação e Desenvolvimento Pessoal

Edifício Gran Via
Rua Engº Adelino Amaro da Costa, nº 15, 9º andar, sala 9.2
4400-134 Vila Nova de Gaia
NIPC: 508 88 44 70
email: geral@cognos.pt
www.cognos.pt
Índice pág.
1. Introdução ao plano de marketing 4
2. Capítulo I – Diagnóstico da empresa (externo e interno) 9
3. Capítulo II – Definição de mercado e de negócio 18
4. Capítulo III – Posicionamento e Segmentação 34
5. Capítulo IV – Marketing-Mix 43
6. Capítulo V – Orçamentação e controlo do plano de marketing 71
7. Bibliografia 82

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
Objetivo Geral
No final deste módulo, os formandos deverão ser capazes de perceber como

funciona um plano de marketing e que aspetos são importantes para o
conceber.
O formando deverá dedicar 40 horas de estudo para este módulo.
Conteúdos do módulo
• Introdução ao plano de marketing.

• Capítulo I – Diagnóstico da empresa (externo e interno).
• Capítulo II – Definição de mercado e de negócio.

• Capítulo III – Posicionamento e Segmentação.
• Capítulo IV – Marketing-Mix.
• Capítulo V – Orçamentação e controlo do plano de marketing.
Objetivos Específicos
No final deste módulo, os formandos deverão ser capazes de:
✓ Compreender o conceito de plano de marketing.

✓ Entender a importância do plano de marketing nas empresas.
✓ Entender ao pormenor as fases de um plano de marketing.
✓ Construir um plano de marketing.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
Introdução
1. Funções do plano de marketing
Num mundo onde os mercados estão cada vez mais dinâmicos e mudam de
forma mais rápida, é necessário que as empresas tenham bem definido um
plano de marketing de modo a que possam responder a estas constantes
flutuações. A falta de planeamento estratégico de marketing obriga muitas
vezes as empresas a reagirem em determinadas situações em vez de agirem,
e para agir é necessário haver uma planificação de toda a atividade da
empresa. O plano de marketing é de extrema utilidade e importante tendo
em conta os seguintes aspetos:
• Expõe a situação presente e futura da empresa/unidade de negócio.

Inclui a envolvente do mercado e a posição que a empresa/unidade de
negócio representa.
• Especifica os resultados que são esperados, de modo a que a
organização possa antecipar/corrigir a sua situação, no final do
período de planeamento.
• Identifica os recursos que serão necessários para levar a cabo as ações
planeadas e o investimento a ser feito para que possa ser analisado.
• Descreve as ações que irão decorrer bem como a implementação,
controlo e responsabilidade das mesmas.
• Orienta as ações e resultados.
• Orienta para ações futuras.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
2. Planeamento
Para se efetuar um planeamento correto é necessário ter em consideração

quatro passos importantes que estão presentes no denominado “deming
circle”. Estes passos permitem não só uma conceção eficaz de estratégias,
como também podem ajudar a descobrir e implementar novos processos e a
descobrir novos produtos/serviços. Os passos a tomar são os seguintes:
Figura 1 – Deming circle. Fonte: Wikimedia
• Planear: Estabelecer metas, identificar problemas ou fenómenos,

elaborar planos e estratégias.
• Executar: Realizar e executar as atividades do plano.
• Verificar: Avaliar processos e resultados de acordo com o plano.
• Agir: Agir de acordo com o que foi avaliado e se necessário redefinir
estratégias para o futuro e adaptadas à realidade.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
3. O que define uma empresa
O conceito de empresa é definido como sendo uma unidade de ordem

económica e social, integrada por elementos humanos, materiais e técnicos,
que tem o objetivo de obter utilidades através da sua participação no
mercado de bens e serviços. Para que uma empresa tenha sucesso há que
criar uma visão e uma estratégia que a definirá no mercado. A figura em
baixo apresentada ilustra como uma empresa deve atuar.
Figura 2 – Visão e estratégia da empresa. Fonte: Wikimedia.
Neste sentido as empresas devem colocar a si próprias as seguintes

questões:
• Quem deve planear?

• Quando devemos planear?
• Como devemos planear?
• Qual deve ser o conteúdo do plano?
• A quem deve ser difundido?

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
4. Missão, visão e valores de uma empresa
4.1. Missão
A missão de uma empresa detalha a sua razão de ser, o porquê da sua

existência. Na frase (ou frases) que define a missão da empresa deve estar
descrito o que a empresa faz ou produz, o que quer conquistar no futuro e
como se quer posicionar perante o mercado e os seus clientes. A missão de
uma empresa não deve estar somente ligada ao lucro, deve também conter
o seu objetivo social; ou seja, a missão deve orientar os objetivos financeiros,
humanos e sociais da organização.
Como exemplo, a missão da Sumol+Compal é: “Ser uma empresa de

referência internacional em bebidas de frutos e de vegetais e, em Portugal e
África, conseguir posições de destaque nos preparados de frutos e de
vegetais, contribuindo para o desenvolvimento sustentável. Seduzir os
consumidores pela excelência do sabor e pela ciência e arte com que
construímos marcas únicas”.
4.2. Visão
A visão é aquilo que vai servir de orientação para uma empresa; ou seja,
onde estão presentes todas as suas convicções. É percebida como a direção
desejada, o caminho que se quer percorrer e o que uma empresa deseja ser a
médio e longo prazo. Mais importante ainda como ela se posiciona e é vista
pelos seus consumidores, clientes, parceiros e acionistas.
Como exemplo, a missão da Sumol+Compal é: “ Trabalhar a fruta, os

vegetais e a água como fontes incontornáveis de nutrição, hidratação, saúde
e prazer é um desafio permanente e inspirador. Ambicionamos que onde a
SUMOL+COMPAL esteja presente cada consumidor desfrute diariamente das
nossas marcas, beneficiando do contributo destas para o seu bem-estar”.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
4.3. Valores
Os valores incidem nas convicções que fundamentam as escolhas de uma

empresa e podem ser definidos como princípios que guiam a vida da mesma.
Têm o papel de atender aos seus objetivos e às necessidades de todos os
que a rodeiam.
Deixamos aqui a título de exemplo os valores da Sumol+Compal:
• Ser uma empresa de referência internacional em bebidas de frutos e

de vegetais;
• Liderar os mercados de bebidas de frutos e de vegetais em Portugal,

Angola e Moçambique e ter posições relevantes noutras geografias;
• Conseguir posições de destaque nos preparados de frutos e de
vegetais em Portugal e África;
• Desenvolver marcas representadas fortes suportadas em parcerias
estáveis nas categorias de produtos onde a S+C não esteja presente
com as suas marcas;
• Realizar metade das vendas de 400 M€ fora de Portugal;
• Ambicionamos que onde a SUMOL+COMPAL esteja presente cada
consumidor desfrute diariamente das nossas marcas, beneficiando do
contributo destas para o seu bem-estar.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
Capítulo I – Diagnóstico da empresa (externo e interno)
Antes de se começar a definir a estratégia da empresa há que analisar todos

os componentes externos e internos que a influenciam. Neste capítulo
vamos dar a conhecer todos esses elementos.
1. Análise Externa
1.1. Macro envolvente
A macro envolvente de uma empresa é algo que a mesma não consegue

controlar. Está ligada a todas as variáveis externas que afetam a atividade da
empresa. Estas variáveis geralmente não só afetam a empresa, mas o

conjunto da sociedade e de suas atividades, e englobam matérias relativas à
população, questões legais ou tecnológicas.
A melhor matriz de análise é a matriz PEST-LA que se refere a cada uma das
temáticas externas a analisar cujas são de ordem política, económica, social,
tecnológica, legal e ambiental:
• Fatores políticos – Leis fiscais, incentivos, restrições comerciais,

estabilidade governativa, trocas com o Estado, divisão em
províncias/estados, lobbies, sistema político, grupos com um grande
poder no país.
• Fatores económicos – Crescimento da economia, taxas de juro, taxas

de câmbio, inflação, estabilidade financeira, evolução do PIB atual,
política monetária e fiscal do Governo.
• Fatores sociais/culturais – Saúde, idade da população, estabilidade e

segurança, tendências sociais, desemprego, estilos de vida, grupos
sociais, preocupações sociais, mudanças nos valores da sociedade.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
• Fatores tecnológicos – I & D, automação de processos, adesão da
população, mudança e evolução tecnológica, infraestruturas, patentes
e inovações, produtividade das indústrias.
• Fatores legais – Direitos do consumidor, direito da concorrência,

direito do trabalho, leis de saúde, leis para a Segurança, barreiras de
entrada e saída num mercado, jurisprudência, regulamentação de
temas concretos.
• Fatores ambientais – Tempo, clima, preocupação com o meio

ambiente, nível de degradação, preocupações sociais, zonas
protegidas, legislação protetora.
1.2. Micro envolvente
Ao contrário da macro envolvente, a empresa consegue deter um maior

controle sobre as várias varáveis que influenciam a atividade da mesma.
Contudo, o controlo não é absoluto e total. Entre os componentes que
integram a micro envolvente estão os distribuidores, fornecedores, clientes
e outros agentes afetos à empresa:
• Clientes – Existem cinco tipos de categorias de clientes:

o B2B – Negócios feitos de empresa/negócio para outra
empresa/negócio.
o B2C – Venda de produtos/serviços ao consumidor final.
o C2C – Vendas feitas entre consumidores, feitas cada vez mais
atualmente através de motores de venda online (ex: OLX).
o G2B – Envolve negócios do Estado com outras empresas.
o G2C – Envolve negócios do Estado com os consumidores.
• Fornecedores – Podem ser empresas de logística, informática,

economato, maquinaria, catering, serviços financeiros e de apoio à
gestão, marketing e comunicação, entre outros.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
• Distribuidores – Lojas tradicionais, cadeias de retalho, lojas
especializadas, grandes armazéns, supermercados, venda por
correspondência, venda ao domicílio, canais online, entre outros.
• Concorrentes – Qual a sua oferta de produtos e serviços, níveis de

preço, que tecnologias usam, quais os seus canais de distribuição,
como são constituídas as suas equipas, entre outros
• Outros agentes – Segmentos de mercado, organizações de

consumidores, organizações profissionais e órgãos de informação.
2. Análise interna, Análise SWOT e Modelo de Porter

2.1. Aspetos internos da empresa
Depois de feita uma análise das envolventes macro e micro, há que perceber
todo o interior da empresa e como esta poderá atuar nos mercados. Pode
ter em consideração os seguintes aspetos:
• Infraestruturas – Que escritórios, lojas, fábricas, armazéns, centros de

distribuição possui onde pode vir a possuir.
• Experiência da empresa – Neste ponto é importante analisar a

presença no mercado e/ou como a empresa pretende estar, a posição
que ocupa no mercado e/ou pretende ocupar, o know-how do
mercado, a imagem de marca e as principais conquistas ao longo da
vida de uma empresa caso esta já tenha alguns anos de existência.
• Tecnologia – É importante avaliar as ferramentas de trabalho que a

empresa tem ao seu dispor, os métodos de fabrico e entrega, o site,
outras ferramentas digitais, I & D, capacidade de inovação.
• Recursos humanos – Sem dúvida é a área mas sensível e mais

importante de qualquer empresa. Neste ponto há que analisar a
experiência dos profissionais dos vários departamentos, a formação

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
académica e profissional que dispõem, o que os motiva, como estão
constituídas as equipas e como é feita a comunicação interna e
externa.
2.2. Análise SWOT
A análise SWOT, ou em português “análise FOFA”, é uma ferramenta

utilizada para fazer análise do cenário da empresa e é muito utilizada para a
gestão e planeamento estratégico de uma empresa. Pode também ser
utilizada para a análise de uma ação em específico desde a criação de uma
ferramenta digital até à entrada numa nova área de negócio.
A análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição

estratégica da empresa no ambiente em questão. O mérito desta análise é

atribuído a Albert Humphrey, líder de um projeto de pesquisa na
Universidade de Stanford nas décadas de 60 e 70. Ela está divididas em
quatro vetores dois para a análise interna (pontos fortes e pontos fracos) e
dois para a análise externa (ameaças e oportunidades). A análise SWOT tem
como objetivo:
• Efetuar uma síntese das análises internas e externas.

• Identificar elementos chave para a gestão da empresa que implicam o
estabelecimento de prioridades de atuação.
• Preparar opções estratégicas: Riscos/Problemas a resolver.
• Fazer o diagnóstico da empresa.
• Fortalecer os pontos positivos e indica quais os pontos a melhorar.
• Mostrar as oportunidades de crescimento.
• Realizar previsão de vendas em articulação com as condições de
mercado e capacidades da empresa no geral.
As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e

relacionam-se, quase sempre, a fatores internos. Estas são particularmente
importantes para que a empresa rentabilize o que tem de positivo e reduza,
através da aplicação de um plano de melhoria, os seus pontos fracos. Já as
oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
fatores externos, que permitem a identificação de aspetos que podem
constituir constrangimentos (ameaças) à implementação de determinadas
estratégias, e de outros que podem constituir-se como apoios
(oportunidades) para alcançar os objetivos delineados para a organização.
Em baixo estão explicados cada um dos quatro vetores:
• Forças (strengths) – Mostra as vantagens que a empresa tem em

relação aos seus concorrentes. Nelas estão incluídos aspetos tais
como as capacidades, as vantagens competitivas, a USP (unique
selling proposition), os recursos e ativos, os recursos humanos, a
experiência, o conhecimento, o preço, o valor, a qualidade, as
acreditações, as qualificações e as certificações.
• Fraquezas (weaknesses) – Incluem pontos a melhorar e/ou a

implementar para fazer face à concorrência. Inclui aspetos tais como
os vazios de atividade, a falta de força competitiva, a reputação, a
presença e alcance, a escala de tempo, as metas e pressões, os efeitos
nas atividades core da empresa e as distrações.
• Oportunidades (opportunities) – Neste ponto incluem-se todos os

aspetos positivos da macro e micro envolventes e que podem ser
aproveitados por uma empresa para fazer crescer o seu negócio tais
como a evolução de mercado, a vulnerabilidades dos concorrentes,
estilos de vida, melhoramentos da indústria, tecnologia e inovação,
novos mercados, nichos de mercado, parcerias e influências.
• Ameaças (threats) – São aspetos negativos que podem comprometer

a atividade da empresa e as vantagens competitivas que a mesma
possa deter perante o mercado e os seus concorrentes. Inclui aspetos
tais como as intenções da concorrência, novas tecnologias que surjam,
novos serviços e/ou ideias, obstáculos encontrados, a legislação e o
Estado.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
Em baixo está ilustrado um quadro de exemplo que pode ser preenchido
para se fazer uma análise SWOT e que foi feito como exemplo para a
abertura de uma loja online de bricolage:
Figura 3 – Exemplo de análise SWOT. Fonte: Pessoal.
2.3. Modelo de Porter
O modelo das cinco forças de Michael Porter foi concebido pelo próprio e
serve para analisar a competição entre as empresas e para que estas possam
desenvolver estratégias eficientes e diferenciadas para os mercados onde
atuam. As cinco forças em detalhe são:
• Rivalidade entre os concorrentes – É para muitos autores a força que

mais determina a competitividade de um mercado. Muitas das vezes
empresas concorrentes competem de forma agressiva em termos de
preços, produtos, serviços, presença em loja, I & D e campanhas de

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
marketing, entre outros. Podemos considerar nesta força os seguintes
aspetos:
o Número de concorrentes e repartição de quotas de mercado.
o Taxa de crescimento de uma indústria.
o Diversidade de concorrentes.
o Complexidade das informações disponíveis.
o Nível das campanhas de marketing e promoção.
o Grau de diferenciação dos produtos.
o Barreiras à saída.
• Poder de Negociação dos Clientes – Com os mercados a estarem cada

vez mais globais e competitivos, os clientes exigem maior qualidade de
produtos e serviços com o menor custo possível. Isto vai obrigar a uma
competitividade maior entre as empresas e forçar as mesmas a

estarem sobre constante pressão e bastantes sensíveis à variável
preço. Nesta força estão incluídos os seguintes aspetos:
o Análise do comportamento do cliente.
o Definição de segmentos de mercado.
o Preço da compra total.
o Disponibilidade de informação do comprador em relação ao
produto.
o Existência de produtos substitutos.
o Dimensão dos clientes.
• Poder de Negociação dos Fornecedores – Os fornecedores detêm um

poder bastante grande sobre a atividade de uma empresa. Eles podem
garantir o sucesso fornecendo matérias-primas, serviços e
componentes de qualidade mas também podem usar a sua força para
praticar preços excessivamente elevados ou então recusarem-se a
trabalhar para uma empresa de forma repentina. Há que ter em conta
os seguintes aspetos:
o Grau de diferenciação.
o Custo dos fatores de produção em relação ao preço de venda do
produto.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
o Ameaça de transmitir integração dos fornecedores em relação à
ameaça de integração por outras empresas.
o Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto
fraco, caso o fornecedor venha a falir ou mesmo a elevar os
preços de matérias-primas muito maior em relação a
concorrência.
• Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes – O objetivo de qualquer

empresa, independentemente do mercado onde atua, é garantir uma
quota de mercado significativa. Em mercados onde haja grandes
barreiras de entrada de novos concorrentes, as empresas já
estabelecidas no mesmo têm mais facilidade de operação
conseguindo reter os melhores clientes. Nesta força podem ser
analisadas as seguintes variáveis:

o A existência de barreiras de entrada.
o Acesso aos canais de distribuição.
o Exigências de capital.
o Políticas governamentais.
o Economias de escala.
o Custos de transição.
• Ameaça de produtos substitutos – A existência de produtos e serviços

substitutos no mercado que desempenham funções equivalentes ou
parecidas e a preços mais competitivos podem afetar a atividade de
uma empresa limitando os lucros e reduzindo as fontes de riqueza.
Outro fator que pode influenciar a atividade de uma empresa é o facto
dos produtos/serviços que comercializa poderem-se tornar obsoletos
e serem substituídos por outros mais modernos que podem assim
roubar quota de mercado. Deve também ser levado em consideração:
o Relação preço vs. Rentabilidade.
o Nível de diferenciação do produto.
o Qualidade do produto.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
O modelo de Michael Porter pode ser ilustrada da seguinte forma:
Figura 4 – Modelo de Michael Porter. Fonte: Wikimedia.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
Capítulo II – Definição de mercado e de negócio
1. Definição de mercado
Depois de analisadas todas as envolventes, interna e externa, as empresas

partem para o processo de definição do que querem para os seus negócios e
que mercados pretendem atingir. Várias foram as definições dadas ao longo
dos tempos sobre o que é o mercado, deixamos aqui algumas:
• Espaço para trocas comerciais de bens e serviços.
• O conjunto de consumidores potenciais do produto ou serviço

oferecido por determinada empresa, setor de atividade ou conjunto

de concorrentes.
• Todos os potenciais clientes que partilham uma necessidade ou desejo

e possam estar disponíveis para se envolverem em processos de troca
para os satisfazer.
1.1. Fatores de evolução dos mercados
Os mercados atualmente estão cada vez mais voláteis e evoluem de forma

muito rápida. Existem fatores dentro dos mesmos que as empresas têm que
levar em consideração para efetivamente optarem pelas melhores
estratégias de marketing, estes fatores podem ser de curto, médio ou longo
prazo:
• Fatores de evolução a curto e médio prazo – A conjuntura económica,

política e social pode influenciar fortemente as condições de consumo
e os investimentos das empresas. Um súbito aumento de impostos ou
o despoletar de uma crise financeira tem efeitos imediatos e a
economia pode-se ressentir ao longo de vários anos. Outros dos
fatores que pode influenciar a curto e médio prazo tem a ver com os
mercados de produtos sazonais tais como por exemplo gelados ou

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
aquecedores, se o clima não ajudar a vender este tipo de produtos
podem-se dar quebras significativas de vendas que podem destruir um
negócio.
• Fatores de evolução a longo prazo – Neste pontos estão incluídos

fatores tais como:
o A evolução temporal dos produtos que entraram nos hábitos de
consumo dos consumidores como por exemplo os
eletrodomésticos.
o O aparecimento de produtos substitutos que acabam por
descontinuar outros ou então representam uma evolução dos
produtos já existentes como por exemplo o aparecimento de
escovas de dentes elétricas.
o A inovação tecnológica pode gerar novos mercados.

o O aparecimento de concorrentes obriga as empresas já
implantadas no mercado a reformularem as suas estratégias e
por vezes a reinventarem os seus produtos e serviços.
o Existem alguns mercados que dependem do desenvolvimento
de outros como são os casos das telecomunicações que
dependem do desenvolvimento dos equipamentos de
comunicação.
o Envolvente macroeconómica.
1.2. Tipos de mercado
Para que se forme um mercado é necessário que existam empresas que

forneçam produtos e serviços que vão de encontro às necessidades
específicas dos consumidores e que os mesmos tenham acesso a toda a
informação para poderem decidir de acordo com o que lhes convier melhor.
Existem 7 tipos de estruturas de mercado:
• Monopólio – Ocorre quando uma empresa detém a totalidade do

mercado de um determinado produto ou serviço. Pode influenciar os
preços da forma como entender visto que não tem concorrência e tem
muitos compradores. Esta situação raramente ocorre hoje em dia mas

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
era muito frequente principalmente em mercados como os dos
combustíveis, eletricidade ou telecomunicações.
• Oligopólio – Podemos considerar este tipo de mercado como uma

evolução do monopólio onde um mercado de produtos/serviços é
controlado por um grupo reduzido de empresas que têm muitos
compradores. Estas acabam por se diferenciar pela qualidade, serviço
pós-venda, fidelização ou imagem não existindo grandes guerras de
preço. Ao contrário do monopólio, as quantidades produzidas são
menores e os preços mais elevados e as decisões que uma empresa
toma vão influenciar os outros concorrentes.
• Duopólio – É um mercado constituído por duas empresas vendedoras

que acabam por criar um monopólio visto que a cooperação entre elas
é permanente. A ação que um dos intervenientes toma influencia a
atividade do outro interveniente.
• Monopsónio – É um tipo de mercado que possui somente um

comprador. Um monopsonista tem o controlo do mercado visto que
pode influenciar os preços de determinado um produto variando
apenas a quantidade comprada.
• Oligopsónio – É um mercado com poucos compradores e com um

grande número de empresas vendedoras, que possuem um elevado
poder no mercado e de influência nos preços.
• Concorrência monopolística – Constituído por várias empresas que

vendem uma marca ou um produto que diferem em termos de
qualidade, imagem de marca e design. A competição monopolística é
caracterizada também por não haver barreiras à entrada e pela
procura ser bastante elástica.
• Concorrência perfeita – Dá-se quando existe um grande número de

empresas vendedoras e compradores. Não existem barreiras à
entrada, a procura é totalmente elástica e os produtos são

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
homogéneos. Os preços são fixados de forma livre porque nenhuma
das empresas intervenientes tem uma elevada quota de mercado.
1.3. Evolução da estratégia de mercado
Atualmente, as empresas não devem apenas comercializar um produto ou

um serviço, é necessário gerar preciso ser relevante e gerar sentimento no
consumidor. Antigamente, a estratégia de uma empresa passava por
fornecer produtos e serviços aos mercados onde atuam mantendo sempre
um olho sobre a concorrência.
Hoje em dia é necessário que as empresas tenham em conta outras variáveis

de modo a serem bem-sucedidas na sua atividade. Para além dos clientes e
da concorrência, uma empresa deve estar permanente atenta às

necessidades dos seus clientes, às competências que a distinguem no
mercado, ao contexto onde se insere e aos seus colaboradores que são
aqueles que farão a empresa ter sucesso. Podemos dizer que passámos de
uma estratégia de 3C’s para uma estratégia de 5 C’s como ilustra a figura em
baixo:
Figura 5 – Evolução até ao Modelo dos 5 C’s. Fonte: wikimedia

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
Esta análise dos 5 C’s tem uma incidência muito forte no plano de marketing
e na forma como a empresa vai atuar nos mercados. Esta análise, a par do
que já foi apresentado anteriormente, é mais uma ferramenta de análise de
todos os contextos em que uma empresa se pode inserir.
Na figura seguinte podemos ver que variáveis são precisas entender em cada
um dos 5 C’s:
Figura 6 – Análise do Modelo dos 5 C’s. Fonte: wikimedia
2. Definição de modelo de negócio
2.1. Elementos do modelo de negócio
O modelo de negócio é a forma como a empresa vai gerar valor para todos
aqueles que intervêm no seu negócio e inclui 5 modelos fundamentais:
• Modelo de proposta de valor – É a forma pela qual a empresa vai

definir como se destaca e distingue dos seus principais concorrentes;
ou seja, o que a torna única no mercado onde atua e nos segmentos
que pretende atingir.
• Modelo de interação com o consumidor – Esse modelo descreve

onde, quando e como uma empresa interage com os seus
consumidores. Esta interação pode acontecer através das lojas físicas,
Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
ferramentas de comunicação online e offline, embalagens dos
produtos, equipa de vendas, parceiros de negócio, entre outros.
• Modelo de Operação – Descreve os elementos a utilizar para que a

empresa possa fazer chegar os seus produtos/serviços aos seus
clientes e consumidores. Neste modelo devem estar todas as etapas
desde a conceção do produto até ao momento em que ele é colocado
à disposição do consumidor.
• Modelo Estratégico – É a descrição de como uma empresa irá atingir

os seus objetivos estratégicos. Aqui está descrita a missão de uma
empresa, a sua visão, os seus valores e todas as competências
necessárias para garantir o seu funcionamento de forma adequada.
• Modelo Económico – É onde se demonstra a viabilidade financeira de

uma empresa, como ela ganha dinheiro e como paga as suas despesas
de modo a atingir a sustentabilidade.
2.2. Desenhar o modelo de negócio
A criação de uma matriz que indique todo o modelo de negócio de uma

empresa é fundamental para que todos os seus colaboradores entendam o
seu funcionamento. É uma matriz que ajuda também todos os outros
intervenientes externos da empresa a perceber a importância que têm na
atividade diária da mesma. Quando estamos a falar de empresas que estão a
iniciar a sua atividade, este modelo ganha uma importância fundamental.
Como exemplo de desenho de modelo de negócio podemos utilizar a

metodologia do “Business Model Generation” que não é nada mais do que
um quadro que mostra os nove elementos principais de um Modelo de
Negócio: Parceiros-Chave, Atividades-Chave, Proposta de Valor, Relações
com os Clientes, Segmentos de Clientes, Recursos-Chave, Canais, Estrutura
de Custos e Fluxos de Rendimento.
A figura seguinte mostra como esses elementos se relacionam no quadro.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
Figura 7 – Elementos do Business Model Generation. Fonte:

http://www.manualdastartup.com.br/
Nos pontos seguintes vamos descrever mais ao pormenor cada um dos

componentes do quadro de modelo de negócio:
• Parceiros-Chave – Inclui toda a rede de fornecedores e parceiros

essenciais que garantem o funcionamento do Modelo de Negócio tais
como fornecedores de tecnologias, economato, logística, serviços,
alianças estratégicas entre não-concorrentes, redes de cooperação
entre concorrentes, joint-ventures, parcerias de exclusividade, entre
outros. As empresas devem refletir sobre quais devem ser nossos
parceiros-chave, os fornecedores estratégicos, que recursos estamos a
obter de cada um deles e quais as atividades que eles produzem.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
• Atividades-Chave – Indica o que a empresa faz para garantir a sua
atividade como por exemplo vendas, formação, fabrico de produtos,
assistência técnica, apoio ao cliente, resolução de problemas, gestão
de plataformas, Vendas Consultivas, entre outros. Neste ponto, as
empresas devem refletir sobre quais as atividades-chave que são
importantes para a proposta de valor, para os canais, para a relação
com os clientes e para implementar os fluxos de rendimento.
• Proposta de Valor – Representa os pacotes de produtos e serviços que

geram valor para os clientes da empresa. Esses produtos e serviços
são a forma como as necessidades e os desejos desses clientes são
atendidos. Como exemplos neste ponto podemos referir as novidades,
a performance, o design, a marca, o status, a funcionalidade e
conveniência dos produtos, o preço, a redução de custos e de riscos, o

acesso aos produtos, a informação para os clientes, entre outros.
Neste ponto é importante que as empresas tenham em consideração
o valor que entregam para o cliente, que problemas dos clientes estão
a ajudar a resolver, quais as necessidades que estão a satisfazer e que
pacotes de produtos/serviços estão a oferecer aos clientes.
• Relações com os clientes – Neste pontos estão descritos os tipos de

relações que uma empresa estabelece com os seus clientes. Mais do
que comunicar com os clientes como um todo, este ponto refere-se
aos tipos de relações individuais que a empresa estabelece com os
seus clientes atuais e potenciais. Aqui incluem-se exemplos como
programas de CRM, atividades de pré e pós-venda, colaboradores,
equipas de vendas, serviços automatizados, fóruns e comunidades de
suporte, criação de conteúdos, ferramentas de comunicação offline,
entre outros. Neste ponto, a reflexão deve estar orientar para o tipo
de relação que os clientes podem esperar, o custo de cada cliente,
como se integram os clientes no Modelo de Negócio e o que pode se
esperar em termos de aquisição, retenção e vendas complementares
para esse tipo de relação.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
• Segmentos de Clientes – São caraterizados por diferentes grupos de
pessoas ou organizações que a empresa pretende servir com
necessidades e/ou comportamentos comuns. É importante que as
empresas direcionem as suas estratégias no sentido de saber para
quem estão a gerar valor, entender todas as caraterísticas
fundamentais dos seus segmentos de clientes e entender quais os
potenciais clientes que têm maior probabilidade de se tornarem
clientes efetivos.
• Recursos-Chave – Neste ponto estão incluídos todos os ativos

fundamentais necessários para garantir o funcionamento correto do
Modelo de Negócio tais como ativos físicos, intelectuais, recursos
humanos, recursos financeiros, meios de comunicação, logística, entre
outros. As empresas devem ter em consideração quais os recursos-

chave que garantem a proposta de valor, quais os recursos-chave para
os canais, quais os recursos-chave que ajudam na relação com os
clientes e quais os recursos-chave que ajudam a implementar os fluxos
de rendimento.
• Canais – Descreve quais os meios utilizados pela empresas comunicar

e entregar valor ao cliente. Os canais de comunicação, vendas e
distribuição do produto fazem a ponte entre a empresa e o cliente
ajudando-o a conhecer e a avaliar a proposta de valor do produto,
efetuar a compra e o uso do mesmo, pode também receber suporte e
assistência técnica. A orientação das empresas deve contemplar quais
os canais desejados pelos nossos clientes para serem abordados,
como se integram esses canais e qual é o custo/benefício da utilização
de cada Canal. A figura seguinte ajuda a ilustrar como o papel de cada
Canal pode ser definido para as diferentes fases de contato com o
cliente:

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
Figura 8 – Papel de cada canal no contacto com o cliente. Fonte:

• Estrutura de Custos – Descreve toda a estrutura de custos incluídos no

Modelo de Negócio desde custos fixos, custos variáveis, economias de
escala, comissões, armazenagem, logística, recursos humanos, I & D,
marketing, quebras, devoluções, entre outros. Antes de se iniciar
qualquer atividade, as empresas devem avaliar quais os custos mais
importantes inerentes ao seu modelo de negócio, quais os recursos-
chave mais dispendiosos e quais as atividades-chave que obrigam a ter
uma maior estrutura de custos.
• Fontes de Receita – Mostra a rentabilidade que a empresa pode obter

com cada segmento de clientes e mede quanto e como o cliente está
disposto a pagar pela quantidade de valor gerado. Como exemplos
podemos referir a venda de produtos/serviços, o preço por utilização
do produto, lojas físicas e online, preço por assinatura, aluguer,
licenças, intermediação, agenciamento, publicidade, leilão, parcerias
B2B, entre outros. Neste ponto é importante refletir sobre quanto é

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
que o cliente está disposto a pagar e o que valoriza, quanto dinheiro
têm gasto no consumo, que formas de pagamento preferem e qual é a
parcela de contribuição de cada fonte de receita para a receita total
esperada.
A metodologia também sugere um processo para o desenho do modelo de

negócio. De forma breve, recomenda-se um processo de brainstorming
inicial para geração de ideias e possibilidades, e depois uma fase de
discussão e consolidação. As figuras em baixo mostram exemplos de
preenchimento de Modelos de Negócio:
Figura 9 – Modelo de negócio geral. Fonte: http://www.manualdastartup.com.br/

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
Figura 10 – Modelo de negócio para uma atividade online. Fonte:

2.3. USP (Unique Selling Proposition)
Traduzido para português significa “proposta única de venda” e define a

mensagem publicitária que a empresa quer passar, o que a marca ou
produto tem que a distingue dos demais concorrentes.
A mensagem que passa deve definir exatamente o porquê da escolha em

relação a tudo o que existe no mercado. Foca-se naquilo que o consumidor
quer e deseja e não nas suas necessidades.
Nos pontos seguintes deixamos alguns exemplos de USP usados por

algumas das marcas e produtos dos mais diversos mercados:
• Avis – A marca de Rent-a-Car utiliza a USP “We try harder” no sentido

de dar a entender que deseja ser líder de mercado dando mais ao
consumidor que os seus concorrentes.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
• M&M’s – “Derrete-se na boca e não nas mãos”, dando a ideia de um
chocolate de qualidade que se saboreia no momento certo em
qualquer altura do ano.
• Fly Emirates – “Hello tomorrow”, a companhia aérea pretende assim

mostrar que está sempre voltada para o futuro e à procura das
melhores soluções para os seus utentes.
• Multiópticas – “N.º 1 em serviços óticos”, que serve para destacar a

grande oferta de produtos e serviços da empresa e asua posição de
liderança no mercado.
• McDonald’s – “I’m loving it”, a cadeia de restaurantes de fast-food

passa a mensagem de prazer da degustação dos seus menus.
2.4. RTB (Reason to Believe)
As razões para acreditar servem para reforçar a mensagem que é passada na

USP; ou seja, se a empresa diz que tem produtos ou serviços de qualidade
deve mostrar porque é melhor que os seus concorrentes e apresentar
provas credíveis nesse sentido. Estas razões podem incluir especificações
técnicas que demonstrem a superioridade perante a concorrência (exemplo:
30% mais rápido, maior autonomia) ou benefícios funcionais que expliquem
de forma emotiva que a marca e os produtos são os melhores do mercado
(exemplo: se encontrar mais barato devolvemos a diferença).
Quando as empresas definem a RTB devem ponderar se as mensagens que

definiram exprimem os seguintes pontos:
• As provas apresentadas definem claramente os benefícios-chave.

• Se cada argumento está bem justificado e mostra que o que é dito é
verdadeiro.
• Se o que é apresentado é aquilo que queremos que esteja presente na
mente do consumidor.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
A RTB trabalha em três vetores: emocional (preferência e gosto pessoal de
cada um), cognitivo (conhecimento e informação) e de ação (convicção e
intenção de compra. A figura seguinte ilustra cada um dos três vetores:
Figura 11 – Vetores da RTB. Fonte: https://gimmecca.files.wordpress.com
2.5. Funil de marketing
O funil de marketing e vendas é um modelo que representa o percurso que

um cliente de uma empresa tem desde que tem o primeiro contato com a
mesma até à conclusão do processo de compra. No caso específico de
alguns produtos tais como eletrodomésticos, viaturas ou telecomunicações
o processo de compra estende-se até ao pós-venda.
Este funil é importante porque possibilita ao marketeer a criação de toda a

sua estratégia de forma mais assertiva e com táticas mais apelativas para
atrair clientes. A mensagem tem de ser pouco genérica para que seja mais

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
eficiente. A figura seguinte ilustra como é constituído o funil de marketing e
vendas:
Figura 12 – Funil de marketing e vendas. Fonte: http://www.webestrategica.com.br/
Como podemos verificar na figura anterior, o funil está dividido em três

partes: topo, meio e fundo. Cada uma das partes é explicada já de seguida:
• Topo do funil (descoberta e interesse) – Nesta fase, o cliente ainda

não demonstra interesse em decidir a sua preferência sobre um
produto ou marca e ainda tem muitas dúvidas na sua mente. No
sentido da existência dessas dúvidas, o cliente vai estudar as
alternativas que são postas à sua frente e tentar assim perceber
melhor o seu problema e as suas necessidades. Os conteúdos a serem
expostos pelas empresas aos potenciais clientes devem esclarecê-los
ao máximo não devendo existir aqui qualquer proposta comercial; ou
seja, há que ter o máximo alcance e atingir uma audiência considerável
pois é atraindo o máximo de pessoas possível que se consegue
posteriormente classifica-las até que se tornem clientes. Ao atrair uma

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
grande audiência, a empresa vai-se tornando aos poucos uma
referência no mercado.
• Meio do funil (consideração e intenção) – Aqui os contactos

adquiridos no ponto anterior devem ser transformados em leads,
estas deverão ser posteriormente qualificadas para determinar a sua
qualidade. Neste ponto, um potencial cliente já se encontra bem
informado sobre o que precisa para resolver o seu problema e
satisfazer as suas necessidades; logo, devem-lhe ser apresentadas as
soluções existentes e as empresas devem demonstrar porque a sua
solução é a melhor de todas até porque o cliente está numa fase
avançada do processo de decisão de compra.
• Fundo do funil (avaliação e compra) – Depois de apresentada a

solução, as empresas têm que convencer os potenciais clientes que as
soluções que apresentam são as melhores para satisfazer as suas
necessidades. Um erro que acontece frequentemente nesta etapa é
deixar o processo de decisão unicamente a cargo da equipa de vendas
quando o marketeer tem um papel igualmente decisivo. O fundo do
funil já abre espaço para conteúdos promocionais, que falem
abertamente sobre a sua empresa e as suas soluções podendo ser
oferecidos vouchers, descontos, apoio de um vendedor e
demonstrações das soluções que irão apoiar no processo de decisão.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
Capítulo III – Posicionamento e Segmentação
1. Posicionamento
O posicionamento é o espaço que um produto/serviço ocupa na mente do

consumidor. Pode-se também dizer que o posicionamento de um produto é
como compradores potenciais o veem e é expressado pela relação de
posição entre os concorrentes. Esta importante variável de uma estratégia
de marketing inclui todos os traços verbais e distintivos da imagem que
permite ao público situar o produto fazendo a distinção de todos os outros.
Para um marketeer efetuar um correta estratégia de posicionamento terá

que efetuar uma análise bastante aprofundada da concorrência no sentido

de encontrar pontos distintivos que elevem um produto ou serviço no
mercado onde atua. Na implementação dessa estratégia há que ponderar
seriamente sobre:
• A identificação – Numa primeira fase é necessário identificar uma

oportunidade que vá de encontro às necessidades de um determinado
público-alvo. A empresa deve satisfazer essas necessidades melhor do
que qualquer outro dos seus concorrentes.
• A diferenciação – Nesta fase, o marketeer terá que definir as

características distintivas que deseja realçar relativamente às soluções
que apresenta e se as oportunidades que surgem no mercado de
atuação das soluções que apresenta são compatíveis com o que a
organização defende e com os recursos de que dispõe. A diferenciação
deve ter em conta também a adequação especial para certos tipos de
utilizadores ou segmentos; ou seja, se não for possível atribuir uma
qualidade geral que seja válida para todos os consumidores, dever-se-á
procurar distinguir da concorrência através de uma melhor oferta
especializada.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
Para além dos dois pontos apresentados anteriormente, a correta definição
do posicionamento de um produto/serviço obriga a que este seja uma
decisão estratégica e que tenha uma finalidade que seja facilmente
percebida pelo consumidor e que esteja sempre presente na sua mente.
Deve-se levar em consideração que o consumidor tem à sua frente uma
oferta abundante e diversificada e cada vez mais fazem comparações
exaustivas entre todos os concorrentes. Logo, um posicionamento mal
definido pode afastar uma empresa das suas decisões, já para não falar da
sobrecarga negativa que pode acontecer sobre as equipas de vendas que
passarão mais tempo ocupados a resolver deficiências operacionais da
empresa do que a fazer uma venda de qualidade.
Para escolher os atributos distintivos que servirão de base a um

posicionamento eficaz deve-se levar em consideração o "triângulo de ouro

do posicionamento" que compreende três fatores:
• Expectativas do público-alvo – Podem ser obtidas através da

realização de estudos de mercado.
• Potenciais trunfos do produto - É necessário identificar e atribuir a um

produto ou serviço características, quer funcionais quer simbólicas,
que o produto possua ou que possa vir a possuir.
• Identificação e análise da concorrência – É importante analisar ao

detalhe o que a concorrência tem a oferecer. Uma empresa pode
assim descobrir potenciais oportunidades que poderão servir para
trazer mais clientes.
Na página seguinte mostramos um exemplo de uma matriz de

posicionamento relativo a marcas de automóveis e que ajuda a perceber
como é valorizada cada uma das marcas.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
Figura 13 – Exemplo de matriz de segmentação. Fonte: Apresentação gestão de

marketing - http://slideplayer.com.br/slide/335977/
2. Segmentação
A segmentação é um procedimento que visa identificar grupos de indivíduos,

com respostas e preferências semelhantes de produtos e/ou serviços.
Segmentar o mercado é o resultado da divisão de um mercado em pequenos
grupos. Este processo é derivado do reconhecimento de que o mercado
total representa o conjunto de grupos com características distintas, que são
chamados segmentos. Em função das semelhanças dos consumidores que
compõem cada segmento, eles tendem a responder de forma similar a uma
determinada estratégia de marketing.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
O processo de segmentação envolve 6 aspetos importantes:
• Identificação das variáveis de segmentação.

• Definir os perfis identificados.
• Avaliar a atratividade de cada segmento.
• Selecionar os segmentos.
• Definir os conceitos de posicionamento para cada segmento.
• Selecionar, desenvolver e comunicar o posicionamento escolhido.
2.1. Níveis de segmentação
O esforço que é feito na segmentação de mercado visa o aumento da

performance de uma empresa na sua atividade de marketing. O primeiro

ponto a discutir na segmentação é o mercado de massas mas com a
evolução que os mais variados mercados têm tido ao longo destas última
décadas, o conceito “one size fits all” está cada vez mais ultrapassado. Cada
um tem as suas necessidades específicas e as empresas veem-se obrigadas a
conter uma oferta que vá de encontro a vários públicos-alvo. Neste sentido,
existem 4 níveis diferentes de segmentação a ter em conta pelos
profissionais de marketing e não só:
• Segmentos de marketing – Este nível é caraterizado por ter um grupo

grande de indivíduos cujos possuem em comum necessidades
semelhantes, poder de compra, atitudes, localização geográfica e
hábitos de compra. É uma aproximação intermédia entre o “mass
market (mercado de massas)” e o marketing individual. Os segmentos
são bastantes similares mas podem existir pequenas diferenças que
influenciarão a estratégia de segmentação de uma empresa, este deve
analisar se todos os segmentos são vantajosos e atrativos para a
empresa e se os mesmos se ajustam à oferta que a empresa possui.
Neste nível deve-se considerar também o seguinte:
o Se o segmento é homogéneo; ou seja, se possui um conjunto de
características que são comuns a todos os elementos que o
compõem possibilitando assim apenas uma forma única de
atuação da empresa perante o mesmo.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
o Recorrer ou efetuar estudos de mercado para avaliar o
segmento.
o Escolher os melhores veículos de comunicação e distribuição
para chegar da forma mais eficiente e eficaz ao segmento que se
pretende atingir.
o O segmento deve ter uma dimensão que permita à empresa ter
um nível de rentabilidade aceitável.
• Nichos de mercado – Os nichos de mercado são constituídos por

grupos mais reduzidos de indivíduos; ou seja, inclui um subsegmento
que pode não estar a ver as suas necessidades satisfeitas. Os
profissionais de marketing costumam dividir um segmento em
subsegmentos que procuram um mix de benefícios diferentes mas
muito bem definidos. Este tipo de subsegmentos acaba muitas vezes

por dar origem aos mercados “premium” nos quais o consumidor está
disposto a pagar mais para ter um produto ou serviço que satisfaça as
suas necessidades.
• Marketing local – Designado também como “target market” serve

para criar programas de marketing que grupos de consumidores locais
que podem ser de uma determinada zona geográfica, bairro, rua,
entre outros. Os marketeers são obrigados a trabalho suplementar
porque a aplicação de uma campanha global num mercado local pode
prejudicar a imagem da empresa e não ter o retorno necessário, há
que sair um pouco da ótica de otimização de custos de produção.
• Marketing individual – A estratégia a aplicar neste nível passa pelo

indivíduo; ou seja, pelo marketing one-to-one que se dedica única e
exclusivamente às necessidades de cada um de forma individual. As
empresas devem possuir bases de dados bastante completas pois não
existem indivíduos com necessidades 100% iguais e será nas pequenas
diferenças que a empresa fará a diferença, até porque o consumidor
anda cada vez mais informado e relembra-se com muito maior
facilidade de uma má experiência de consumo.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
2.2. Padrões de segmentação
Existem três tipos de padrões de segmentação de mercado. A figura em

baixo mostra graficamente como funcionam:
Figura 14 – Padrões de segmentaçãgo. Fonte: Apresentação fundamentos de marketing -

http://slideplayer.com.br/slide/3659185/
• Preferências homogéneas – Demonstra um mercado no qual os

consumidores têm as mesmas preferências sem qualquer tipo de
segmentos naturais.
• Preferências difusas – É o extremo oposto do ponto anterior. Neste

ponto, os consumidores têm preferências muito variadas e distintas. A
primeira marca que se conseguir implementar com sucesso terá a
maiorias das preferências.
• Preferências conglomeradas – São constituídos grupos com

preferências distintas e naturais. A empresa que entrar primeiro no
mercado pode optar por tentar apelar a todos os grupos, apostar no
segmento de maior dimensão ou então desenvolver várias marcas
para cada um dos segmentos existentes.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
2.3. Etapas do processo de segmentação
O processo de segmentação engloba três etapas:
• Fase de estudo e levantamento de dados – Nesta etapa estão

contemplados os estudos de mercado que podem decorrer sobre a
forma de inquéritos, questionários, entrevistas individuais ou de
grupo. Esta fase é essencial para se conhecer as motivações, as
atitudes e os comportamentos dos consumidores. As questões a
colocar dão a ideia da tenção e importância que se tem da marca, do
mercado no qual a marca se insere, como é utiliza e como ela se
posiciona na mente de cada um. Através destas questões são
recolhidos dados demográficos, dados geográficos, dados

psicográficos e dados mediagráficos.
• Análise – Depois de recolhidos todos os dados passa-se à análise dos

mesmos para determinar quais os mais relevantes. É depois de
efetuada a análise que se começam a identificar os segmentos de
mercado que a empresa pode atingir.
• Definição de perfis – Cada segmento é perfilado no que respeita às

atitudes, comportamentos, demografia, psicografia e padrões de
media. Posteriormente, cada um dos segmentos identificados
receberá um nome baseado numa característica dominante que o
distinga, estes podem ainda ser segmentados pelo comportamento
que têm face a um atributo específico.
2.4. Bases para segmentar os consumidores
Para se segmentar os grupos de consumidores são utilizados cinco tipos de

segmentação. São eles geográficos, demográficos, psicográficos,
comportamentais, multi-atributos e multi-segmentação:

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
• Fatores geográficos – São inúmeras as variáveis que entram nestes
fatores trais como país, distrito/província, concelho, freguesia, rua, ou
bairro. As empresas podem optar por operar em algumas áreas
geográficas ou então optar por operar em várias áreas mas com ações
específicas para cada uma das localizações em que está presente.
• Fatores demográficos – Neste ponto, o mercado é dividido em grupos

com base na idade, sexo, agregado familiar, rendimentos, profissão,
grau académico, religião, raça, geração, nacionalidade e classe social.
Estes fatores são os mais populares no que diz respeito à distinção de
grupos de consumidores.
• Fatores psicográficos – Este fatores dividem os grupos de

consumidores com base nos seus estilos de vida, nos traços de

personalidade e nos valores que defendem.
• Fatores comportamentais – Classifica os consumidores com base nas

afinidades que têm perante as marcas, no conhecimento que possuem
e nas respostas que dão a determinados tipos de produto. Alguns
profissionais de marketing acreditam que estes fatores são os mais
importantes para construir um segmento visto que a melhor fonte de
análise acontece nas ocasiões nas quais um consumidor desenvolve as
suas necessidades, nos benefícios que procura, no status que o uso do
produto dá, na frequência de utilização dos produtos, na lealdade a
produtos/marcas e nas atitudes.
• Multi-atributos – Nos dias de hoje, a análise dos segmentos não se

limita a grandes grupos. Os esforços estão a ser canalizados para que
sejam identificados grupos de consumidores cada vez mais pequenos
mas mais bem definidos. Neste tipo de segmentação usa-se cada vez
mais o conceito de “geoclustering” cujo proporciona mais e melhor
informação dos consumidores e das suas origens em comparação com
os fatores demográficos e geográficos.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
• Multi-segmentação – Por vezes, não é fácil colocar um consumidor
num grupo visto que ele tem necessidades e visões diferentes para
cada tipo de produtos. Um consumidor pode, por exemplo, gostar de
comprar fatos caros mas comprar a sua roupa interior num comum
supermercado ou pode gostar de comer uma refeição saudável mas
adorar doces para a sua sobremesa. Neste sentido, os profissionais de
marketing não podem basear que um consumidor pertence a um
determinado grupo por uma compra que fez em específico, é
necessário ir mais a fundo na análise do perfil individual de cada um.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
Capítulo IV – Marketing-Mix
Depois de analisada toda a situação interna e externa da empresa e de

definidos os segmentos de mercado e o posicionamento que uma empresa
deseja ter, esta deve agora olhar para o seu marketing-mix, que não é nada
mais, nada menos do que um conjunto de variáveis controladas pela
empresa e que servem para dar resposta ao mercado e aos seus segmentos
de consumidores.
Originalmente, o marketing-mix incluía quatro variáveis importantes

designadas como os 4 P’s: produto (product), preço (price), distribuição
(placement) e comunicação (promotion). Contudo, com a evolução do
marketing foram introduzidos mais 3 P’s cujos são referentes a pessoas

(people), processos (processes) e ambiente físico (physical evidence).
Este capítulo vai descrever cada um destes P’s e quais as variáveis que os
influenciam como mostram o quadro seguinte:

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
Figura 15 – Elementos do Marketing-mix. Fonte: Kotler, P. (2006). Marketing

management; 12ª ed, Prentice-Hall Inc., New Jersey
1. Produto
Os produtos (ou serviços) são aquilo que a empresa coloca à disposição dos
consumidores no sentido de satisfazer as suas necessidades e desejos. Um
produto é definido pelo seu aspeto exterior, características técnicas,
embalagem, marca e serviços pós-venda que oferece (caso se apliquem).
1.1. Necessidades vs. Desejos
Segundo Kotler, as necessidades são o ponto de partida da atividade de

marketing e podem ser satisfeitas da mais variadíssimas formas. Elas surgem
de situações de privação e são elementos básicos da condição humana. Uma
necessidade pode surgir sobre várias formas desde alimentação, vestuário,
segurança, status, afeto, amor, autoestima, entre outros.
Contudo, o marketing começou a perceber que existe algo que suplanta as

necessidades, o desejo. O desejo é formado pela sociedade, pelos
comportamentos, pelas atitudes, reação à publicidade, entre outros. Por
exemplo, uma pessoa tem a necessidade de se alimentar mas o seu desejo
de satisfação desta necessidade passa por comer um bife com batatas fritas

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
ou um peixe grelhado e para satisfazer este desejo normalmente tem já
locais da sua preferência para o fazer.
Para melhor analisarmos as necessidades e os desejos vamos tomar como

base a Pirâmide de Maslow que é composta por cinco elementos de análise:
• Necessidades fisiológicas – Como por exemplo a fome, a sede, o sono,

o sexo, a excreção e a necessidade de se abrigar.
• Necessidades de segurança – Neste elemento inclui-se a estabilidade

no emprego, planos de saúde, seguros de vida, segurança física e uma
habitação estável.
• Necessidades sociais e de relacionamento – Como por exemplo o

amor, o afeto e os sentimentos de pertença a um determinado grupo
social, clube ou associação.
• Necessidades de estima – Neste elemento tem-se em consideração

dois vetores, o reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o
reconhecimento dos outros face à nossa capacidade de adequação às
funções que desempenhamos.
• Necessidades de autorrealização – Este último elemento representa o

topo da pirâmide e o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode
ser e devem ser.
Primeiramente, o indivíduo tenta satisfazer as necessidades mais urgentes;

ou seja, a base da pirâmide. Assim que estas estejam satisfeitas, deixam de
ser um elemento motivador e o indivíduo vai procurar satisfazer a próxima
necessidade e assim sucessivamente. Por exemplo, uma pessoa que passe
fome (necessidade fisiológica) não está preocupada em saber da qualidade
do ar que respira ou preocupado com questões morais (necessidades de
segurança).
A figura seguinte ilustra a pirâmide de Maslow:

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
Figura 16 – Pirâmide de Maslow. Fonte: Wikimedia.
Para além da Pirâmide de Maslow, podemos utilizar o “Consumer Trend

Canvas”, um modelo desenvolvido pela empresa Trend Watching e que
ajuda as empresas na análise do mercado e no desenvolvimento de produtos
e serviços adequados às necessidades dos consumidores de acordo com as
últimas tendências. O modelo inclui sete pontos de análise, quatro para
analisar as últimas tendências e três de ação, como se podem aplicar essas
tendências no negócio da empresa e quais os públicos-alvo a atingir.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
A figura seguinte é ilustrativa do modelo “Consumer Trend Canvas”. Vamos
também descrever cada um dos aspetos que compõem esta tabela:
Figura 17 – Cosumer Trend Canvas. Fonte: http://trendwatching.com/.
• Necessidades básicas (basic needs) – Neste ponto analisa-se quais as

necessidades e desejos que a tendência a satisfazer, isto é um passo
fundamental para a compreensão de uma tendência.
• Condutores da mudança (drivers of change) – É importante entender

porque surge uma determinada tendência num determinado espaço
temporal e entender o que está a mudar.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
• Expetativas emergentes dos consumidores (emerging consumer
expectations) – Analisa quais as expetativas, necessidades e desejos
dos consumidores perante a tendência que se verifica e onde e como
os vai satisfazer. As novas tendências surgem quando os desejos e
necessidades encontram espaços vazios entre as expetativas e o que o
consumidor quer e o que ele possui.
• Inspiração (inspiration) – Analisa como outros negócios estão a utilizar

as tendências verificadas. Ao serem observadas inovações em
negócios existentes vamos tentar compreender o ponto de vista de
quem vive a tendência.
• Potencial de inovação (innovation potential) – Entra no âmbito de

ação da empresa; ou seja, onde e como a empresa pode aplicar as

tendências no seu negócio.
• Quem (who) – A decisão de uma empresa pode passar pela aplicação

das tendências a segmentos de mercado já existentes ou então optar
por apostar em novos segmentos podendo aqui existir uma excelente
fonte de inovação.
• Inovações (your innovations) – Regista-se neste ponto tudo o que a

empresa efetuou para responder às tendências que se verificaram.
1.2. Ciclo de vida do produto
Para as empresas manterem uma rota de sucesso contínua devem ter bem
presentes os ciclos de vida dos seus produtos/serviços e a forma como se
aplicam aos mercados onde atuam. O modelo de ciclo de vida do produto
demonstra a história completa dos produtos e serviços através de quatro
fases distintas de vendas: introdução, crescimento, maturidade e declínio:
• Introdução – O produto é novidade e o volume de vendas ainda é

reduzido. É nesta fase que se decide o futuro do produto; ou seja, se o

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
produto vai conseguir chegar à fase de comercialização em grande
escala ou não.
• Crescimento – O produto começa a ser divulgado de forma mais

intensiva permitindo o crescimento das vendas do mesmo.
• Maturidade – Nesta fase, a procura estabiliza e o produto já é

conhecido do público em geral.
• Declínio – O produto deixa de ter procura ou então é substituído por

outros mais desenvolvidos. Nesta fase já não corresponde às
expetativas do público em geral.
O ciclo de vida de um produto procura ver para além das fronteiras da

empresa, não se preocupando, necessariamente, com as competências da
empresa avaliada. Todas as empresas atuam no mercado de modo a ganhar
notoriedade e rentabilidade que lhe permita ter uma quota de mercado
razoável, ou até mesmo ser líder de mercado. Uma receita consistente e
sustentável vindo das vendas dos produtos é crucial para qualquer
investimento de longo prazo principalmente nos tempos atuais onde os
produtos têm ciclos de vida cada vez mais.
O ciclo de vida de um produto permite-nos também dar a conhecer vários

tipos de consumidores e as atitudes que têm ao longo das quatro fases do
mesmo. A figura seguinte ilustra os tipos de atitudes que os consumidores
têm perante as fases do ciclo de vida.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
Figura 18 – Atitudes de consumo durante as fases do ciclo de vida de um produto. Fonte:

www.tecmundo.com.
1.3. Matriz BCG
É sem dúvida uma das ferramentas de marketing mais famosa e mais

utilizada pelos profissionais da área. A matriz BCG serve para efetuar a
análise de portefólio de produtos e de unidades de negócios, a sua base
incide no subponto apresentado anteriormente, o ciclo de vida de um
produto. Foi criada no século XX durante a década de 70 por Bruce

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
Henderson para a empresa americana Boston Consulting Group e o seu
principal objetivo é auxiliar o processo de tomada de decisão dos gestores
de marketing e vendas.
Esta matriz é dividida em duas partes: crescimento do mercado e

participação relativa de mercado em comparação à participação do maior
concorrente de uma empresa. Quanto mais rápido for o crescimento de
mercado de um produto ou quanto maior for a sua participação de mercado
melhor será para a empresa e maior será sua vantagem competitiva por
produto em relação aos seus concorrentes.
Numa análise BCG é necessário posicionar os produtos da empresa dentro

da matriz de acordo com suas características principais. Estes serão
classificados de acordo com uma das quatro variáveis de análise que

compõem a matriz. As quatro variáveis são:
• Pontos de interrogação – Nesta variável estão posicionados os

produtos pertencentes a um mercado com elevadas taxas de
crescimento. O investimento exigido é elevado e o retorno é baixo e
pode-se tornar um “cão” num período de tempo muito curto.
Contudo, e dado que o produto está num mercado de elevado
crescimento, o mesmo pode-se tornar numa “estrela” desde que
tenha o devido tratamento por parte da empresa.
• Produtos Estrela – Aqui estão posicionados os produtos que têm uma

elevada participação no mercado e com uma elevada taxa de
crescimento. O investimento exigido é elevados mas os produtos
ocupam a liderança do mercado. No caso do crescimento do mercado
ser reduzido, os produtos podem tornar-se facilmente numa “vaca
leiteira”.
• Vacas leiteiras – As “vacas leiteiras” são produtos que possuem taxas

de crescimento moderadas em mercados já estabelecidos. Não exigem
grandes investimentos devido ao facto do crescimento do mercado
ser baixo. Algumas empresas têm estes produtos como a sua base

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
porque geram bastante lucro e rentabilidade. É frequente vermos
produtos estrela a transformarem-se em “vacas leiteiras”.
• Cães – Aqui estão posicionados os produtos com uma participação

baixo num mercado que se encontra em maturidade e sem
crescimento percetível. Estes produtos devem ser evitados ao máximo
pela empresa e a descontinuação dos mesmos é uma forte hipótese a
considerar dado o risco que representam a nível de custos e da
notoriedade da empresa podendo a estratégia da mesma ser
gravemente afetada.
Figura 19 – Matriz BCG. Fonte: www.smartinsights.com.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
2. Preço
O preço de um produto ou serviço representa o montante que o consumidor

terá de pagar para o adquirir e é determinado em função da oferta e da
procura. O preço pode ser um dado do mercado ou resultado de forças entre
concorrentes, porém estas são características de um preço de equilíbrio de
um mercado meramente concetual. Uma empresa para fixar um preço
baseia-se na sua estratégia tendo sempre presente os seus objetivos.
É comum definir alguns objetivos estratégicos utilizados para se obter uma

política de preço cuja é influenciada pelas necessidades dos clientes, pelo
know-how da empresa, pelos seus custos, pela capacidade que a empresa
tem de o comercializar e pelo ciclo de vida. Na definição de uma estratégia

de preço, há que ter em consideração alguma regras de sensibilidade ao
mesmo:
• Efeito do preço de referência.

• Efeito de comparação difícil.
• Custo de mudança.
• Relação qualidade percecionada/preço.
• Efeito de despesa.
• Benefício no efeito final.
• Custos partilhados.
• Efeito de “preço justo”.
• Efeito de moldura.
2.1. Questões de preço para as empresas refletirem
Quando as empresas estão a definir as suas políticas de preços é importante

terem em conta algumas questões sensíveis sob o risco de verem as suas
estratégias falharem nos seus mercados de atuação. Consoantes as
categorias de produtos/serviços e o posicionamento que uma empresa
ocupa na mente do consumidor, as questões que se apresentam em baixo

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
devem estar presentes na definição dos preços para os mercados de
consumo e empresariais:
• Até quanto os meus clientes estão dispostos a pagar – Os

profissionais de marketing definem a política de preços da empresa
tendo em conta o portefólio de produtos que a empresa possui. Por
exemplo, em computadores portáteis para uma utilização primária, os
produtos tendem a ser de preços baixo indo aumentando quando
estes têm mais caraterísticas e mais funcionalidades.
• Quem são os meus públicos-alvo – Tem de se ter em consideração as

características de segmentação apresentadas anteriormente. Por
exemplo, se uma determinada categoria de produtos pretende atingir
consumidores com baixo poder de compra, a estratégia tem de passar

por preços baixos.
• Como reagir perante ações da concorrência – É frequente algumas

marcas em mercados específicos estarem em constantes guerras de
preços e com constantes reduções dos mesmos e com promoções.
Contudo, se a marca estiver direcionada para um segmento premium,
o facto de entrar em guerras de preços com outras marcas pode
prejudicar a sua imagem. Por exemplo, não vemos a Apple a entrar em
guerras de preços com uma Huawei, Samsung ou LG no mercado dos
smartphones.
• Quantos níveis de preço devo ter – Os níveis de preços serão definidos

à partida na estratégia inicial de uma empresa. Se esta tiver uma gama
de produtos variada pode definir políticas de preços para os mais
variados segmentos que identificou. Contudo, deve ter em
consideração se a política de preços praticada não vai canibalizar as
categorias de produtos que a empresa possui.
• Que ajustes devo dar nos meus preços – Se estivermos a falar de

produtos de eletrónica e tecnologia a tendência é para os preços
caírem à medida do ciclo de vida do produto, até porque a evolução

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
destes mercados é rápida e contínua. Logo, é importante perceber o
mercado no qual a empresa se insere e perceber como se processa a
flutuação de preços no mesmo.
• Consigo dar uma razão para o consumidor pagar mais – Desde que a
razão seja justificável o consumidor prefere para um pouco mais para
ter uma solução completa que vá de encontro às suas necessidades.
Cada vez mais os consumidores procuram soluções e não somente
preços baixos.
• Posso basear o meu preço em razões intangíveis – Umas das razões

de consumo de uma determinada marca é a paixão que um
consumidor tem sobre a mesma. Muitas vezes, o consumidor compra
sem comparar as suas marcas de preferência com as marcas

concorrentes, compra somente pela paixão que tem pela marca e pela
forma com que esta se identifica com a sua personalidade.
• Faço Bundles/Packages – É comum nas estratégias de algumas

empresas efetuarem bundles com mais produtos incluídos dando uma
oferta mais completa ou para promover um produto novo, ou para
escoarem stock de produtos que estejam com uma rotatividade baixa.
Convém ter em consideração se a associação de produtos feitas nos
bundles não prejudica a reputação de um produto que
individualmente se vende bem e proporciona uma rentabilidade
elevada.
• Consigo fazer e quero descontos – Em vez de uma aposta constante

na redução do preço fixo, os descontos servem muitas vezes para
incentivar o consumidor a comprar um produto mesmo que não tenha
necessidade de o fazer. São muitos utilizados em produtos de
consumo diários tais como alimentação, higiene ou limpeza.
• Como é que o consumidor quer comprar o meu produto – Consoante

o mercado de atuação de uma empresa e o valor do produto, pode

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
existir a necessidade de criar várias opções de pagamento para o
consumidor tais como pagamentos a prestações ou a crédito.
2.2. Modelos de estratégia de preço
Colocadas e refletidas todas as questões sobre a política de preços, as

empresas começa a definir os modelos de preços que vão adotar para as
suas categorias de produtos que podem ser qualquer um dos seguintes
• Cost Plus – É uma adição de comissão sobre o preço de compra. Por

exemplo, a empresa tem um produto que tem um custo médio de 50
euros e deseja uma margem de 50%, logo, terá que vender o produto a
75 euros. É um método que tem em consideração somente as
necessidades imediatas da empresa e não leva em consideração as

expetativas dos clientes.
• Desnatação – Ou skimming, é um método utilizado para o lançamento

de novos produtos que aborda, numa primeira fase, os clientes com
mais poder de compra generalizado posteriormente para os restantes
(Ex: tecnologia, telemóveis). Aproveita-se da “ignorância” do
consumidor e do snobismo que existe associado a um novo produto,
daí que os preços praticados inicialmente sejam elevados.
• Loss Leader – Este modelo é utilizado para produtos que são vendidos
a preço de custo de modo a potenciar a carteira de uma marca. Muitas
vezes, as empresas optam por ter produtos de preço bastante
reduzido para chamar a atenção para outros de preço mais elevado
conseguindo ter uma oferta homogénea para vários segmentos de
mercado.
• Market Oriented – Baseia-se nos mercados nos quais uma empresa

pretende entrar. Se a concorrência já presente praticar uma
determinada política de preços, é costume a empresa entrar ou com
uma política de preços semelhante ou então com uma política de

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
preços mais reduzidos para penetrar no mercado e assim conquistar
alguma quota.
• Penetração – Um pouco semelhante com o modelo anterior mas a

empresa opta por entrar num mercado com preços agressivos. Assim
que estiver bem estabelecida nesse mercado vai gradualmente
subindo os preços dos seus produtos.
• Discriminação – Neste modelo, a empresa opta por efetuar preços

diferentes para segmentos diferentes. Os seus princípios são um
pouco similares ao dumping.
• Premium – Os preços são artificialmente elevados e utilizados por

algumas marcas de topo que, só o facto de a marca estar presente no

produto, é suficiente para encarece-la bastante. Contudo, aplica-se a
segmentos de mercado onde o preço não é motivo de discussão e o
status é o principal fator de compra.
• Predador – Este modelo utiliza frequentemente implica o dumping

com o objetivo de eliminar a concorrência. Embora seja uma prática
considerada ilegal, a empresa entra com os seus produtos no mercado
abaixo do preço de custo dando poucas hipóteses de uma
concorrência leal a outras empresas.
• Contribution based – O preço é calculado sobre o custo viável e as

unidades que se consegue vender vs. o lucro que a empresa pretende
com o produto ou categoria de produtos.
• Psicológico – Muito utilizado pelas grandes superfícies em Portugal, os

preços praticados alteram a perceção de custo que o consumidor vai
ter sobre os produtos. Por exemplo, um produto cujo preço seja 99,90
euros tem um custo na mente do consumir de 100 euros, mas se o
preço for de 109,90 euros o custo na mente do consumidor já é muito
superior a 100 euros, embora só estejamos a falar de uma diferença de

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
10 euros. Contudo, esta pequena diferença pode ser suficiente para
afastar o consumidor de uma potencial venda.
• Dinâmico – Mais frequente em empresas online que pelos dados

acumulados conseguem afinar o preço ao que o cliente está disposto a
pagar.
• Preço alvo – É calculado para alcançar um determinado ROI. Para além

do custo de produção vs. a margem de um produto, a empresa tem
em consideração no preço final os investimentos de capital efetuados
e o retorno de vendas que deseja ter.
• Premium decoy – Neste modelo, as empresas optam por criar um

preço que permita o aumenta das vendas de um produto idêntico e

com um preço mais barato.
• Custo Marginal – O preço final vai refletir as quantidades produzidas

de um determinado produto. Quanto mais quantidades forem
produzidas, menor será o custo final de um produto.
• Preço Valor – Baseia-se no valor percecionado que o consumidor tem

sobre um determinado produto.
• Pague o que quiser – O preço é definido pelo comprador que é livre de

escolher qualquer valor acima desse preço como pagamento pelo
produto. Ao deixar o comprador decidir quanto vale o produto
oferecido, o vendedor evita situações geradas pela discrepância entre
o valor subjetivo de cada comprador e o valor real tais como
desistências e arrependimentos. A estratégia é particularmente
eficiente quando a venda é feita cara-a-cara por conta da pressão
social exercida sobre o comprador.
• Fremium – Versão grátis com possibilidade de upgrade para versão

paga. É muito utilizado para negócios online tais como redes sociais ou
jogos, o utilizador efetua o registo, tem algumas funcionalidades

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
gratuitas mas se desejar ter mais funcionalidades terá que pagar um
fee que pode ser mensal, trimestral ou anual.
3. Distribuição
Depois de definidas as gamas de produtos e os preços, as empresas passam

à decisão de colocação dos produtos acessíveis aos seus públicos-alvo. As
empresas podem optar por distribuir os seus produtos através da venda
direta ou então optar por um ou mais intermediários que podem ser
grossistas, retalhistas ou outros parceiros de negócio.
Esta é das decisões mais críticas numa empresa pois a escolha dos canais de
distribuição é fundamental para o sucesso de uma empresa. A escolha dos
canais de distribuição vai variar de acordo com alguns aspetos:
• Localização geográfica dos clientes.

• Hábitos de consumo.
• Circuitos e rotas de distribuição.
• Desenvolvimento económico.
• Características do produto (volume, peso, valor e preço).
• Tipo de distribuição pretendida (massiva, seletiva ou exclusiva).
3.1. Tipos de canais de distribuição
Para colocar os seus produtos à disposição do consumidor, as empresas

podem optar pelos seguintes canais de distribuição:
• Venda ambulante – É toda a venda feira em postos móveis fora dos

estabelecimentos permanentes. É muito utilizado pelas empresas em
feiras e eventos para darem a conhecer as suas ofertas de produtos e
serviços.
• Loja tradicional – Carateriza-se pelas pequenas lojas de rua ou bairro

muitas vezes descuradas pelas empresas mas onde a relação com os

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
clientes já é de há vários anos e o conhecimento dos mesmos é
extenso, ao contrário das grandes superfícies comerciais.
• Mercados – Utilizados principalmente para venda de bens alimentares

ao mercado consumidor ou por exemplo para escoamento de
excessos de stock como por exemplo utilizam algumas marcas de
roupa.
• Grandes armazéns – Funcionam principalmente para a venda de

produtos a outros negócios (B2B) como por exemplo as lojas Makro
ou Recheio. Para o mercado dirigido ao consumidor final temos as
grandes “department stores” como o El Corte Inglés que incluem
grandes ofertas de produtos desde tecnologia, vestuário, alimentação,
eletrodomésticos, entre outros.
• Hipermercado – É um tipo de loja com dimensões superiores a 3 mil

metros de área de vendas e combina as características de um
supermercado com uma department store. Vende para o mercado
consumidor várias categorias de produtos tais como alimentação,
vestuário, eletrodomésticos, produtos para jardim, etc.
• Supermercado – Funciona como um grande comércio tradicional de

produtos alimentares e produtos domésticos. É maior que uma loja
tradicional mas tem mais limitações de oferta que um hipermercado.
• Minimercado – Muito semelhante a uma loja tradicional, vende

produtos alimentares, de higiene e de limpeza.
• Discount – Neste tipo de distribuição encontram-se as lojas com

produtos de baixo custo como por exemplo as antigas “Lojas dos
300”.
• Online – Está rapidamente a tornar-se no meio mais utilizado para

compras quer pelos consumidores, quer por outras empresas. Ao
contrário de uma loja física, qualquer tipo de negócio pode ser

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
implementado online. A figura em baixo ilustra como funciona o
modelo de logística de uma loja online.
Figura 20 – Norbert Drentessangle Fulfilment Chain.
• Centros comerciais – É constituído por várias lojas que fornecem

diferentes tipos de produtos desde alimentação, perfumaria,
eletrónica, produtos de decoração, etc.
• Comércio de especialidade – É caraterizado por lojas de pequena,

média ou grande dimensão especializadas em determinadas
categorias de produto como por exemplo a Sport Zone em artigos
desportivos ou as lojas Expert em eletrodomésticos e linha castanha.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
• Franchising – É uma estratégia onde o detentor de uma marca cede
uma licença a outra pessoa ou entidade os direitos de utilização da
marca, patente, infraestrutura, know-how e direito de distribuição
exclusiva ou semi exclusiva de produtos ou serviços. Este, por sua vez,
investe e trabalha na franquia e paga parte da sua faturação ao
detentor da marca sob a forma de royalties.
• Loja de conveniência – Caracterizam-se por serem pequenos

estabelecimentos comerciais que funcionam muitas vezes em regime
de franquia e localizam-se em postos de gasolina, estações de
comboios ou de embarque. Normalmente estão abertas 24 horas sem
interrupção.
• Venda por correspondência – É um instrumento de marketing direto

que tem como objetivo o fecho imediato de uma venda em envelope
RSF ou similar.
• Venda ao domicílio – Ou venda porta-a-porta caracteriza-se por uma

forma de venda diretamente na residência dos consumidores.
Atualmente é muito utilizada pelas empresas de telecomunicações e
por empresas de serviços de segurança.
• Venda automática – Aqui estão incluídas as máquinas de venda

automática de alimentos, bebidas ou tabaco. Os terminais multibanco
também servem para venda automática de bilhetes para espetáculos
de música ou teatro.
3.2. Modelos de preço mais usados na distribuição
São cinco os modelos de preços que as empresas mais utilizam para a

distribuição e que servem para as mesmas terem algum controlo sobre a
imagem dos seus produtos e sobre a forma como estes são colocados no
mercado. Isto é de extrema importância para um correto posicionamento
dos mesmos perante o consumidor:

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
• MSRP (Manufacturer Suggested Retail Price) – A empresa sugere um
preço de venda recomendado ao retalho. Este preço deve ir de
encontro às margens de venda desejadas quer pela empresa
fornecedora, quer pelo retalhista.
• Competitive Pricing – Os produtos são colocados com preços

ligeiramente acima dos seus concorrentes mais diretos mas é
proporcionado ao consumidor final uma melhor qualidade de serviço.
• Pricing Bellow Competition – Os preços são colocados abaixo dos da

concorrência no sentido de esmagar as margens destes e assim
diminuir a sua força no mercado.
• Multiple Pricing – São criados bundles de produtos. Por exemplo, a

venda de 5 unidades de um produto pelo mesmo preço.
• Keystone Pricing – É a colocação de um produto à venda pelo dobro

do preço que custou ao retalhista.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
4. Promoção/Comunicação
Após a definição dos três pontos anteriores, as empresas devem promover

um conjunto de ações de modo a dar a conhecer os seus produtos e serviços
aos consumidores. Para tal efeito, poem ser utilizadas cinco ferramentas
importantes: a publicidade, as promoções de vendas, a venda pessoal, as
relações públicas e o marketing direto. A figura seguinte ilustra as
plataformas de comunicação mais comuns:
Figura 21 – Plataformas comuns de comunicação. Fonte: Kotler, P. (2006). Marketing

management; 12ª ed, Prentice-Hall Inc., New Jersey
Em primeiro lugar, e antes da escolha dos meios de comunicação, é

necessário identificar os públicos-alvo, os objetivos de comunicação e a
mensagem que se deseja transmitir.
4.1. Identificação do público-alvo
O público-alvo que se pretende atingir influencia em grande medida a

mensagem que se pretende transmitir, onde, quando, como e porquê deve
ser transmitida. A mensagem não deve ser dirigida aos consumidores atuais
dos produtos da empresa, deve também ser dirigida a potenciais clientes,

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
decisores, influenciadores ou grupos de pressão. A imagem que um
consumidor tem sobre um determinado produto ou sobre uma determinada
empresa ajuda os profissionais de marketing a definir políticas de
comunicação eficazes que permitam manter os consumidores atuais e
alcançar novos públicos-alvo que tinham uma imagem difusa sobre os
produtos de uma empresa.
A forma como os produtos e uma marca são vistos pode ser obtida através
da realização estudos de mercado nomeadamente inquéritos e
questionários. Estes podem ter questões abertas nas quais os inquiridos
podem dar as suas opiniões de forma livre mas as questões devem ser
maioritariamente fechadas de modo a orientar melhor os conceitos-chaves
que se pretendem estudar e não dispersar muito o âmbito de resposta.
Quanto mais disperso este for, mais difícil se tornará a análise dos dados.
4.2. Objetivos de comunicação
Assim que a empresa percebe quais os seus públicos-alvo, os profissionais de

marketing vão de seguida determinar qual a resposta que esperam desses
mesmos públicos. As respostas podem ser de âmbito cognitivo, afetivo ou
comportamental como mostra a figura seguinte:
Figura 22 – Modelos de resposta. Fonte: Kotler, P. (2006). Marketing management; 12ª ed,
Prentice-Hall Inc., New Jersey

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
A figura anteriormente ilustrada mostra quatro modelos de hierarquia de
respostas que um consumidor pode dar em todas as fases do processo de
comunicação:
• Modelo AIDA – Baseia-se em quatro passos. Na parte cognitiva, a

atenção do consumidor é despertada podendo passar posteriormente
para um interesse de compra que se transforma em desejo (fase
afetiva). Na fase comportamental, o consumidor passa para a ação
podendo efetuar a aquisição do produto ou não.
• Modelo de hierarquia de efeitos – Neste modelo, o consumidor vai

efetuar mais passos que no modelo anterior. O consumidor ganha a
perceção que existe algo para satisfazer uma necessidade que não
tem satisfeita e vai-se informar mais sobre as soluções existentes.
Posteriormente, começa a criar as suas preferências e começa a ficar
convicto da melhor solução para satisfazer a sua necessidade
procedendo à compra da solução que considera ser a melhor.
• Modelo de inovação-adaptação – O consumidor efetua os passos dos

modelos anteriores mas antes de tomar uma decisão sobre qual a
melhor solução para satisfazer uma determinada necessidade vai
ainda exigir experimentar os produtos de modo a tomar a melhor
decisão.
• Modelo de comunicação – O consumidor passa é exposto a uma

determinada mensagem e vai reagir de acordo com a importância que
a mesma tem para ele como indivíduo e de acordo com os seus
valores. Só depois de todo o processo cognitivo concluído é que o
consumidor vai adotar uma atitude e uma intenção que levará a um
comportamento que pode levar a uma compra.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
4.3. Conceção da mensagem
Após avaliadas a resposta desejada, os profissionais vão desenhar a

mensagem de modo a comunicar efetivamente os atributos de um produto
tendo sempre em conta os princípios apresentados na figura do ponto
anterior. A mensagem deve ser construída tendo em consideração quatro
pontos que vamos apresentar de seguida e que basicamente ilustram o que
dizer, como dize-lo de forma lógica, como dize-lo simbolicamente e quem o
deve dizer:
• Conteúdo da mensagem – Deve comunicar a USP dos produtos e

apelar à ação. Os apelos à ação podem ser:
o Racionais – O produto demonstra qualidade, valor, poupança e

elevada performance.
o Emocionais – Os apelos feitos ao consumidor podem ser
negativos ou positivos. Os apelos negativos referem-se, por
exemplo, a campanhas de sensibilização para os malefícios do
tabaco ou do álcool enquanto os apelos positivos apelam ao
humor, à alegria ao amor e ao prazer.
o Morais – Tenta direcionar o consumidor para o que é correto e
próprio. É mais utilizado em campanha de apoio de causas
sociais.
• Estrutura da mensagem – Um conteúdo original é importante mas a

estruturação do mesmo é também chave para o sucesso. A ordem de
apresentação, os argumentos apresentados e a forma de conclusão
são determinantes para o sucesso de uma mensagem.
• Formato da mensagem – O formato vai variar consoante o meio de

comunicação que vamos utilizar. Num anúncio de imprensa as
decisões serão orientadas para o título, o texto, as ilustrações e as
cores. Já num anúncio de rádio há que ter em atenção às palavras, à
qualidade de voz e à vocalização utilizada.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
• Fonte da mensagem – Mensagens que são dadas por personalidades
credíveis do grande público tendem a recolher mais atenção do
mesmo. O uso por si só de uma celebridade pode não ser
suficientemente eficaz para passar a mensagem. Os fatores que mais
dão credibilidade a uma mensagem é a experiência do comunicador e
a confiança e o gosto demonstrado pelo produto ou marca.
4.4. Escolha dos canais de comunicação
Os canais de comunicação que podem ser utilizados pelas empresas

possuem dois tipos: pessoais e não-pessoais:
• Canais de comunicação pessoal – Envolve duas ou mais pessoas a

comunicarem cara-a-cara, numa audiência, pelo telefone, por e-

mail ou pelas redes sociais, tendo este último ganho maior
importância nos últimos anos. O “word-of-mouth” e o networking
é algo cada vez mais procurado pelas empresas para promoverem
os benefícios dos seus produtos e serviços, que podem tender a
ter mais sucesso através da influência pessoal dos consumidores. A
influência pessoal pode acontecer através dos seguintes passos:
o Identificação de indivíduos e empresas influentes e dedicar
mais atenção aos mesmos.
o Criar líderes de opinião enviados amostras dos produtos para
experimentação com termos atrativos.
o Trabalhar com grupos de influência.
o Desenvolver publicidade que desenvolva elevado valor de
conversação; ou seja, um slogan que entre no vernáculo do
consumidor.
o Criar canais de comunicação que permitam a construção de
um negócio word-of-mouth.
o Estabelecer fóruns de debate online.
• Canais de comunicação não-pessoal – Embora menos efetiva que a

comunicação pessoal, servem muitas vezes como meio de estímulo

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
à comunicação e influencia atitudes e comportamentos. Neste
ponto estão incluídos todos os meios media, ambientes e eventos:
o Media – Estão incluídos a imprensa escrita, TV, rádio, meios
eletrónicos e cartazes de rua.
o Ambientes – Servem para motivar ainda mais o comprador a
adquirir determinado produto ou serviço. Por exemplo, a
decoração de um hotel ou de um escritório de advogados
são utilizados para promover status e sucesso.
o Eventos – Tais como conferências de imprensa, lançamento
de novos produtos, convenções, patrocínios e mecenato.
4.5. Ferramentas de Comunicação

As ferramentas de comunicação são bastante distintas uma das outras e

possuem a suas próprias estruturas de custos. As cinco ferramentas aqui
descritas encontram-se detalhadas na figura 21 apresentada anteriormente:
• Publicidade – Pode ser utilizada para construir uma imagem a longo

prazo de um determinado produto ou serviço e pode alcançar diversos
consumidores dispersos geograficamente. Se um produto é
promovido de forma massiva, o consumidor acredita que o valor
oferecido é bom. Contudo, alguns meios exigem investimentos
elevados.
• Promoção de vendas – Embora existam vários meios dentro da

promoção de vendas, estes apresentam benefícios em comum:
o Atraem a atenção do consumidor e fornecem informações que o
levam até ao produto.
o Incluem uma contribuição que dá valor ao consumidor.
o Convidam o consumidor a efetivação da compra.
• Relações públicas – Muitas vezes descuradas pelos marketeers mas

representa uma ferramenta de comunicação bastante eficaz em
conjunto com outras ferramentas de comunicação. O apelo nas
relações públicas é baseado em três qualidades distintas:

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
o Elevada credibilidade – Características e histórias novas são mais
autênticas e credíveis para o consumidor que os anúncios.
o Apanha os consumidores desprevenidos – Chegam a
consumidores que evitam a venda direta e a publicidade.
o Dramatização – As relações públicas dão a hipótese de fazer
uma representação teatral de uma empresa ou de um produto.
• Vendas pessoais – Em fases mais adiantadas do processo de compra é

a ferramenta mais eficaz. Constrói as preferências, convicções e ações
dos consumidores e possui três qualidades distintas:
o Confrontação pessoal – Envolve uma relação imediata e
interativa entre duas ou mais pessoas sendo possível observar
todas as reações de forma imediata.
o Criação de uma relação profissional e de amizade.

o Resposta – Faz com que o consumidor se sinta com alguma
obrigação após ter ouvido o discurso de venda.
• Marketing direto – Embora existam várias formas de marketing direto

(principalmente agora com o desenvolvimento dos canais online),
todas elas partilham em comum as seguintes caraterísticas:
o A mensagem transmitida é direcionadas para uma pessoa em
particular.
o A mensagem pode ser preparada para o indivíduo.
o A mensagem pode ser preparada de forma muito rápida.
o A mensagem pode ser mudada consoante a resposta do
indivíduo.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
Capítulo V – Orçamentação e controlo do plano de marketing
Este tema é muito sensível nas empresas e, independentemente da

dimensão que possuam, é um tema muitas vezes descurado e com um
controlo pouco eficaz e de curto prazo. É frequente encontrarmos nas
empresas planos de marketing sem qualquer tipo de cálculo de custo e sem
qualquer cálculo do ROI que é esperado com uma ação específica do plano.
Contudo, tal não pode acontecer porque o correto controlo do orçamento

de marketing pode ajudar as empresas a implementarem ações corretivas no
plano de forma mais rápida e eficaz. Em conjunto com esta ideia, as razões
para uma boa orçamentação e controlo do plano de marketing são as
seguintes:
• Com a competitividade cada vez maior entre as empresas, a pressão

que existe no controlo de custos, a diversificação das ferramentas e
estratégias de marketing e a necessidade de maior agilidade na
tomada de decisão é exigido às empresas maior eficiência no
planeamento e controlo da atividade de marketing.
• Um planeamento de marketing bem elaborado necessita de um

orçamento de marketing no sentido de identificar os custos
necessários para implementação do plano de marketing e de efetuar
análises de lucros/perdas e de retorno/viabilidade do mesmo.
• A definição sobre o montante de custos em marketing é uma decisão

difícil e de elevado risco que requer muita análise e informações, e cujo
resultado pode afetar seriamente o desempenho de marketing e a
rentabilidade desejada pela empresa.
• Nas empresas onde não existe orçamento de marketing, os

administradores tendem a encarar os custos de marketing de forma
descontrolada e extravagante. A prática de utilização de orçamento
como instrumento de gestão de marketing tende a criar uma

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
consciência de custo nos profissionais de marketing obrigando-os a
planear os custos de forma mais realista e a utilizar os recursos
disponíveis e adotar uma atitude direcionada para o atingir os
objetivos/resultados.
Colocados estes pontos, os profissionais de marketing devem colocar a si

próprios as seguintes questões:
• Qual deve ser a amplitude do orçamento de marketing?
• Quais os tipos de despesas que compõem o orçamento de marketing?
• Qual o formato de apresentação do orçamento de marketing?

• Como devem ser contabilizadas as despesas de marketing?
• Quem deve ser o responsável pela elaboração e aprovação do

orçamento de marketing?
• Qual o método utilizado para definição do montante de custos de

marketing e como distribuir a verba pelas diversas atividades de
marketing?
• Como é feito o controlo e gestão do orçamento de marketing?
1. Amplitude do orçamento de despesas de marketing
Os dados de um orçamento e os seus custos devem ter uma identificação

temporal. Com base nas necessidades e no planeamento da empresa, o
orçamento de despesas de marketing pode ser mensal, bimestral, trimestral,
semestral, anual ou de uma campanha de marketing específica. Contudo,
convém referir que orçamentos baseados numa base semestral ou anual são
os mais utilizados.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
2. Tipos de despesas que compõem o orçamento de marketing
O orçamento de despesas de marketing contém de forma detalhada todos

os tipos de despesas de responsabilidade do marketing. A figura seguinte
ilustra as despesas de marketing que podem estar incluídas no orçamento:
Figura 23 – Despesas que compõem o orçamento de marketing. Fonte: Elaborado a partir

de MALBURG (1993), WESTWOOD (1997), WELSCH (1998) e STEVENS et all (2001).

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
3. Formato de apresentação do orçamento de marketing
O orçamento de despesas de marketing varia consoante o tamanho da

empresa, os produtos, diversidade dos segmentos-alvo, frequência das
campanhas de marketing e a natureza do mercado de atuação.
O formato de apresentação do orçamento de marketing deve detalhar as

categorias de despesas referentes a ações de marketing (publicidade,
materiais de merchandising, relações públicas, eventos, etc.), pesquisa de
marketing (estudos de mercado) e custos administrativos de marketing
(custos de pessoal, material de escritório, etc.).
Ao detalhe, devem ser apresentados os custos de marketing para cada

subperíodo do orçamento (mês, trimestre, semestre ou anual) de modo a
analisar a evolução dos custos ao longo do período, os subperíodos de maior
e menor intensidade de custos e a adequação da época de efetivação das
despesas.
Estes custos devem também estar representados a nível percentual para

perceber o peso que cada uma das despesas tem no orçamento total de
marketing. Isto possibilita uma planificação mais adequada do orçamento e
as proporções de cada uma das despesas. Em comparação com os volumes e
valores de vendas, é possível determinar quais as ações que geram mais
retorno para a empresa.
4. Contabilização das despesas de marketing
Aqui são determinados os centros de responsabilidades, a identificação das

contas que entram nas despesas de marketing, a fixação de critérios para as
despesas de marketing e os procedimentos para o lançamento das despesas
de marketing.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
A determinação de centros de custos em marketing é efetivamente
necessária para a adequada contabilização e controlo das despesas de
marketing. Estes centros poderão variar de acordo com as estruturas e as
necessidades de controlo de uma empresa. O que é mais comummente
utilizado é dividir as responsabilidades por função (vendas, publicidade,
pesquisa e promoção de vendas), por produto ou linhas de produtos, por
marcas, por áreas/região de vendas, por campanhas de marketing, por
segmentos de mercado, por canal de distribuição, por hierarquia funcional
de marketing ou pela combinação das formas anteriores.
Outro componente necessário para contabilização das despesas de

marketing é a identificação do que é contabilizado para essas despesas. Essa
identificação passa pela criação, adequação ou inclusão de contas (com
nomes e códigos) específicas para cada item e/ou tipo de despesas de

marketing no plano geral de contas da empresa.
Para definição da denominação das contas, a área de marketing deve contar

com o apoio da área financeira, isto porque:
• É necessário compatibilizar a estrutura do orçamento de despesas de

marketing com o sistema de contabilidade e orçamentação da
empresa.
• Porque as despesas de marketing precisam ser classificadas e

contabilizadas de acordo com os modelos de apresentação e análise
do orçamento/resultados desejados pela empresa.
• Porque cabe à área financeira consolidar o orçamento global da

empresa, operacionalizar a contabilização das despesas de marketing
e fornecer as informações necessárias para o controlo do orçamento
das despesas de marketing.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
5. Responsáveis pela elaboração e aprovação do orçamento de marketing
O orçamento de marketing deve ter os responsáveis claramente definidos.

Geralmente, o orçamento de marketing é da responsabilidade direta do
departamento de marketing, sendo o responsável pelo departamento o
primeiro a responder pelas despesas de marketing. Nas empresas de grande
dimensão, é comum a utilização da abordagem em equipa que envolve
todos os profissionais da área de marketing e vendas na discussão e
elaboração do orçamento de marketing. Esta abordagem deve permitir à
empresa a elaboração de um orçamento capaz de:
• Atender às necessidades e expectativas de marketing.

• Comprometer os participantes com as atividades definidas no

orçamento de marketing.
• Obter maior precisão e realismo nas estimativas de despesas de

marketing.
• Estimular a consciência de custo no pessoal envolvido na execução

dos custos de marketing.
No entanto, mesmo utilizando a abordagem em equipa, é importante existir

um responsável pela condução do orçamento de marketing que poderá
definir centros de responsabilidade das tarefas de marketing. A
responsabilidade pela aprovação final do orçamento de marketing é
normalmente entregue aos administradores da empresa.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
6. Definição dos custos de marketing e da distribuição de verbas
As empresas podem optar por variadíssimos métodos de definição do

orçamento de marketing e os custos a efetuar em cada uma das ações
planeadas. Os mais comuns são:
• Método "percentual das vendas" – O orçamento de marketing é

associado a um percentual sobre as vendas da empresa. Esse
percentual pode ser aplicado sobre as vendas atuais, passadas ou
futuras, bem como sobre a receita operacional bruta ou receita
operacional líquida.
• Método "quantia fixa por unidade de produto" – A empresa

estabelece um montante fixo (em moeda corrente) para cada unidade
vendida.
• Método "paridade competitiva" – O orçamento de marketing é

definido com base na média de custos praticados pela indústria ou na
estimativa de custos dos principais concorrentes da empresa.
• Método "objetivo-tarefa" – Compreende as situações onde o

orçamento de marketing é definido a partir das necessidades reais de
marketing da empresa. Em primeiro lugar são estabelecidos os
objetivos, estratégias e ações de marketing sendo o orçamento
definido posteriormente com base nas estimativas de custos
necessários para cumprir os objetivos de marketing desejados.
• Método "disponibilidade de recursos" – Algumas empresas definem o

orçamento de marketing com base nos fundos disponíveis ou no que
julga que pode gastar em marketing.
• Método "lucro do ano anterior" – A empresa decide destinar parte do

lucro obtido no exercício anterior (ou um certo percentual) para o
orçamento de marketing.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
• Método "ROI" – Destinação de uma parte (em moeda corrente ou
percentual) do retorno desejado ou obtido sobre um certo
investimento para o orçamento de marketing.
• Método "dotação arbitrária" – O montante de custos em marketing é

definido somente com base no arbítrio pessoal (vontade própria de
alguém), sem qualquer fundamento em parâmetro ou regra racional
preestabelecida.
O método mais utilizado para definição do orçamento de marketing é o

"percentual das vendas". Contudo, a situação ideal é aquela na qual a
empresa utiliza uma combinação de todos os métodos de modo a obter as
vantagens de todos eles e aumentar a probabilidade de tomar uma decisão

mais acertada. Recomenda-se a utilização combinada dos métodos
"objetivo-tarefa", "percentual das vendas" e "paridade competitiva".
Numa primeira fase, utiliza-se o método "objetivo-tarefa" para dotar a

empresa de um orçamento de marketing capaz de viabilizar os objetivos de
marketing ou a implementação de um plano de marketing bem-sucedido.
Numa segunda fase, utiliza-se o método "percentual das vendas" para obter
um parâmetro da intensidade dos custos de marketing e/ou para efetuar
uma análise comparativa com o histórico de custos da empresa. Por último,
utiliza-se o método "paridade competitiva" como dispositivo para avaliar
comparativamente o esforço de marketing da empresa em relação aos
principais concorrentes e/ou possibilitar à empresa responder às pressões
competitivas do mercado.
O segundo aspeto relacionado com a definição do orçamento de marketing

é a forma de distribuição das verbas pelas diversas atividades de marketing.
Esta distribuição é efetuada em função da importância dada pela empresa a
cada uma das atividades de marketing e que normalmente segue esta ordem
no caso dos bens de consumo: publicidade, promoção de vendas, venda
pessoal e relações públicas. No caso dos bens industriais: venda pessoal,
promoção de vendas, publicidade e relações públicas.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
7. Como é feito o controlo e gestão do orçamento de marketing
Apesar da importância que tem o orçamento de marketing, muitos autores,

como por exemplo Kotler confirmaram que o controlo feito sobre o mesmo
pelas empresas era efetuado de forma inadequada. Estes mesmos autores
elaboraram uma lista de argumentos que mostra a importância de se ter um
orçamento de marketing e a importância de um correto controlo do mesmo:
• O controlo do orçamento de marketing pode sinalizar

desvios/situações que estejam a afetar negativamente os resultados
de marketing da empresa.
• O controlo adequado do orçamento de marketing pode evitar que os

custos de marketing se desviem de forma significativa do que foi
estimado colocando em risco a situação financeira da empresa.
• O controlo possibilita ao departamento de marketing uma consciência

real do que está a acontecer com o orçamento e reagir em tempo útil.
• O controlo serve como um mecanismo através do qual a empresa

pode direcionar os esforços de marketing para atingir os objetivos
desejados.
• O controlo é uma atividade integrante e complementar do

planeamento. Sem controlo, reduz-se significativamente a
probabilidade de cumprimentos dos objetivos da empresa.
Independentemente do método utilizado para definir o orçamento de

marketing, o montante raramente vai de encontro às necessidades e
expectativas do departamento de marketing. Por isso, cabe ao responsável
pela preparação do orçamento ter a capacidade de o elaborar de forma real
do ponto de vista dos custos. Contudo, o orçamento deve ter os recursos
necessários para atingir os objetivos de marketing.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
Existem vários procedimentos de operacionalização do controlo do
orçamento de marketing. Eles variam de acordo com as necessidades e
objetivos de marketing de cada empresa. A adoção mais comum é a
seguinte:
• Verificar a evolução das contas do orçamento de marketing.
• Efetuar a análise comparativa entre os valores estimados e os valores

realizados por cada item do orçamento de marketing, identificando as
variações (% e/ou nominais) ocorridas.
• Construir mapas e relatórios de desempenho e resultados para os

vários níveis de responsabilidades.
• Analisar ocorrências de desvios significativos, identificar as possíveis

razões e promover os eventuais ajustes necessários (cortes ou
concessão de mais recursos) visando atingir os objetivos
estabelecidos.
A demonstração de resultados é outra das formas de controlo e análise das

receitas e despesas de marketing. Ela projeta os resultados de marketing
com base nas receitas e despesas de marketing e reflete quaisquer
mudanças ou variação adicional ocorrida nas estimativas de receitas e
despesas de marketing.
Um aspeto importante no orçamento de marketing é a frequência com que

o controlo é efetuado. Na generalidade, o controlo pode ser executado de
forma trimestral, bimestral, mensal, quinzenal, semanal, diária ou sempre
que necessário mas é mais comum que ele ocorra em base mensal em
concordância com o encerramento da contabilidade da empresa. No
entanto, é de realçar que existem empresas que o fazem numa base diária
em função do elevado volume de custos realizados pela área de marketing e
porque dispõem de recursos tecnológicos avançados.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
Porém, o fundamental é que o controlo seja feito periodicamente, de forma
regular e durante todo o período do orçamento. Os tipos de análises das
despesas de marketing executados são: por produto/linha de produtos, por
marcas, por categoria de clientes, por área/região de vendas, por segmento
de mercado, por canal de distribuição, por campanha de marketing, por
conta ou grupo de despesas, por índices de despesas ou pela combinação de
qualquer uma das formas anteriores.
Um tipo de análise bastante recomendada é a utilização de índices de

despesas visto que estabelece uma relação desejada entre as despesas de
marketing permitindo ao departamento de marketing avaliar a evolução, o
desempenho e a eficiência dos custos de marketing.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt
Bibliografia
Bibliografia Básica
Kotler, P. (2006). Marketing management; 12ª ed, Prentice-Hall Inc., New

Jersey.
Lambin, JJ. (2000). Marketing Estratégico. 4ª edição, McGraw-Hill, Lisboa.
Nunes, J. e Cavique, L. (2001). Plano de Marketing: Estratégia em Ação.

Publicações Dom Quixote, Lisboa.
Freire, Adriano (2008), Estratégia - Sucesso em Portugal, Verbo, Lisboa.
Bibliografia Complementar
Helfer, J.P.; Orsoni, J. (1996). Marketing, Edições Sílabo, Lisboa.
Jones, G. (1995). Organizational Theory, Addison-Wesley Series in Economics.
Kotler, P. (2000) Marketing para o Século XXI, Editorial Presença. Lisboa.
McCarthy, J. e Perreault, W. (1996). Marketing, 11ª ed., Irwin. Madrid.
McDonald, M. (2002). Planos de Marketing. 2ª edição, Editora Campus, São

Paulo.
Lindon, D. et al (2004), Mercator XXI – Teoria e Prática do Marketing, 10ª

Edição, Publicações Dom Quixote, Lisboa.

Edifício Gran Via
NIPC: 508 88 44 70
www.cognos.pt

Manual Do Formando M9 - MBA Marketing

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Manual Do Formando M9 - MBA Marketing

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Cognos Formação e Desenvolvimento Pessoal

Módulo IX. Como criar um plano de Marketing

Cognos- Formação e Desenvolvimento Pessoal

1. Introdução ao plano de marketing 4

2. Capítulo I – Diagnóstico da empresa (externo e interno) 9

3. Capítulo II – Definição de mercado e de negócio 18

4. Capítulo III – Posicionamento e Segmentação 34

6. Capítulo V – Orçamentação e controlo do plano de marketing 71

Cognos- Formação e Desenvolvimento Pessoal

No final deste módulo, os formandos deverão ser capazes de perceber como

O formando deverá dedicar 40 horas de estudo para este módulo.

• Introdução ao plano de marketing.

• Capítulo II – Definição de mercado e de negócio.

No final deste módulo, os formandos deverão ser capazes de:

✓ Compreender o conceito de plano de marketing.

Cognos- Formação e Desenvolvimento Pessoal

1. Funções do plano de marketing

• Expõe a situação presente e futura da empresa/unidade de negócio.

Cognos- Formação e Desenvolvimento Pessoal

Para se efetuar um planeamento correto é necessário ter em consideração

Figura 1 – Deming circle. Fonte: Wikimedia

• Planear: Estabelecer metas, identificar problemas ou fenómenos,

Cognos- Formação e Desenvolvimento Pessoal

O conceito de empresa é definido como sendo uma unidade de ordem

Figura 2 – Visão e estratégia da empresa. Fonte: Wikimedia.

Neste sentido as empresas devem colocar a si próprias as seguintes

• Quem deve planear?

Cognos- Formação e Desenvolvimento Pessoal

A missão de uma empresa detalha a sua razão de ser, o porquê da sua

Como exemplo, a missão da Sumol+Compal é: “Ser uma empresa de

Como exemplo, a missão da Sumol+Compal é: “ Trabalhar a fruta, os

Cognos- Formação e Desenvolvimento Pessoal

Os valores incidem nas convicções que fundamentam as escolhas de uma

Deixamos aqui a título de exemplo os valores da Sumol+Compal:

• Ser uma empresa de referência internacional em bebidas de frutos e

• Liderar os mercados de bebidas de frutos e de vegetais em Portugal,

Cognos- Formação e Desenvolvimento Pessoal

Antes de se começar a definir a estratégia da empresa há que analisar todos

1.1. Macro envolvente

A macro envolvente de uma empresa é algo que a mesma não consegue

empresa. Estas variáveis geralmente não só afetam a empresa, mas o

• Fatores políticos – Leis fiscais, incentivos, restrições comerciais,

• Fatores económicos – Crescimento da economia, taxas de juro, taxas

• Fatores sociais/culturais – Saúde, idade da população, estabilidade e

Cognos- Formação e Desenvolvimento Pessoal

• Fatores legais – Direitos do consumidor, direito da concorrência,

• Fatores ambientais – Tempo, clima, preocupação com o meio

1.2. Micro envolvente

Ao contrário da macro envolvente, a empresa consegue deter um maior

• Clientes – Existem cinco tipos de categorias de clientes:

• Fornecedores – Podem ser empresas de logística, informática,

Cognos- Formação e Desenvolvimento Pessoal

• Concorrentes – Qual a sua oferta de produtos e serviços, níveis de

• Outros agentes – Segmentos de mercado, organizações de

2. Análise interna, Análise SWOT e Modelo de Porter

2.1. Aspetos internos da empresa

• Infraestruturas – Que escritórios, lojas, fábricas, armazéns, centros de

• Experiência da empresa – Neste ponto é importante analisar a

• Tecnologia – É importante avaliar as ferramentas de trabalho que a

• Recursos humanos – Sem dúvida é a área mas sensível e mais

Cognos- Formação e Desenvolvimento Pessoal

2.2. Análise SWOT

A análise SWOT, ou em português “análise FOFA”, é uma ferramenta