MKT - Unidade 2 (Com Imagens)

13/03/2017 PDF de Unidade de Estudos de Unidade de Estudo 2
ESTRATÉGIA DE MARKETING
ESTRATÉGIA DE
MARKETING
ROTEIRO DE ESTUDOS
ROTEIRO DE ESTUDOS
CM03 Marketing Unidade 2

» Explicar o que é um planejamento
estratégico e um planejamento de
marketing;
» Descrever as principais etapas para se

realizar um planejamento estratégico;
» Compreender o que é
posicionamento e segmentação, e
qual a sua função nas empresas. Clique aqui para acessar o vídeo.
Vídeo 1
http://ead.cnec.br/amon/geraPDFHtml.php?course=1010&temid=4537&html=true&titulo=true&brlimite=30&qtosbr2=10&qtosbr=15 1/27
ORGANIZANDO O SEU TEMPO...
ORGANIZANDO O SEU TEMPO...
Clique na imagem para ampliar.
DISPARADOR
DISPARADOR
Qual a melhor estratégia de negócios:

vender para o maior número de
consumidores com um preço baixo ou vender
para um número menor de consumidores
com um preço mais elevado?
Figura 1
1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E DE MARKETING

1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E DE MARKETING
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E DE MARKETING
1 Planejamento Estratégico e de Marketing
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E DE MARKETING
As empresas, hoje,
enfrentam constantes Para se adaptarem estas empresas realizam planejamentos
mudanças no mercado estratégicos voltados para o mercado. A necessidade de
em praticamente todos os desenvolver um planejamento estratégico surgiu nos anos de
setores. Se analisarmos 1970, nos Estados Unidos, devido a uma série de mudanças no
as empresas bem mercado. Com isso, as empresas norteamericanas perceberam
sucedidas ou as líderes de que não poderiam basear sua produção, vendas e lucros
mercado, todas elas têm levando em consideração apenas projeções de crescimento.
em comum a capacidade
Passou a ser necessário o uso de uma ferramenta mais
de adaptaremse a estas estruturada que pudesse efetivamente auxiliar as empresas a
mudanças contínuas que projetarem seus negócios: o planejamento estratégico.
ocorrem no mercado.
1 Planejamento Estratégico e de Marketing II
Segundo Kotler (2000, p. 86), o planejamento estratégico é “o

processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste
viável entre objetivos, habilidades e recursos de uma
organização e as oportunidades de um mercado em
contínua mudança”.
Explicou, ainda, que o objetivo de realizar um planejamento

estratégico é organizar os produtos e negócios da empresa para
que a mesma conquiste os lucros e crescimento desejados.
O planejamento estratégico consiste, portanto, em planejar a

estratégia que a empresa utilizará para aumentar os lucros e
garantir o planejamento projetado. Para isso, a empresa precisa
Figura 2
entender o que é estratégia e planejamento.
1 Planejamento Estratégico e de Marketing III
Podese dizer que estratégia é um plano que a gerência da

empresa define como meta para que sejam obtidos resultados
em concordância com a sua missão e com os seus objetivos.
Ou seja, estratégia é a definição do caminho que será utilizado

para estruturar o desenvolvimento da empresa.
Para Porter (1986), estratégia é a forma como a empresa cria

uma posição única e de valor para os consumidores, que
envolve um diferente grupo de atividades. Figura 3
1 Planejamento Estratégico e de Marketing IV
Estratégia pode ser entendida como:
1) Plano – uma direção, um guia de ações que serão realizadas para

a consistência de comportamento ao longo prazo pela empresa.
2) Posição – com a definição de quais produtos serão oferecidos e

para quais mercados.
3) Perspectiva – como serão feitas as coisas.
Já planejamento é a organização de como ocorrerá a implementação de

cada ação, é a revisão destas ações para a tomada de decisões.
O planejamento basicamente resumese em pensar nas ações que serão

utilizadas antes, durante e depois.
Planejamento consiste em responder as seguintes questões: “O que Figura 4

fazer?”, “Como fazer?”, “Quando fazer?”, “Onde fazer?” e “Com que meios
fazer?”.
1 Planejamento Estratégico e de Marketing V
Para realizar um planejamento estratégico, a

empresa deve focarse no desenvolvimento
de três áreaschave (KOTLER, 2000):
1) gerenciamento dos negócios da empresa O planejamento estratégico de uma grande

como uma carteira de investimentos; empresa, geralmente, consiste em
desenvolver planos de ações para quatro
2) avaliação dos pontos fortes dos negócios níveis organizacionais: o nível corporativo, o
da empresa, taxa de crescimento no nível de divisão, o nível de unidade de
mercado e a posição da mesma no mercado; negócios e o nível de produto.
3) desenvolvimento de uma estratégia

através de planos de ações para cada
negócio da empresa.
1.1 Planejamento de Marketing

Planejamento de Marketing
O planejamento de marketing é a aplicação do processo de

planejamento na área de marketing. Nas empresas fortemente
orientadas para o mercado, o planejamento estratégico é
voltado para o marketing, ou seja, para o desenvolvimento das
linhas de produtos ou diferentes marcas.
O planejamento de marketing consiste em desenvolver o plano

de marketing, que é formado por dois níveis: o plano de
marketing estratégico e o tático.
Figura 5
O plano de marketing estratégico orienta para a formulação
de objetivos gerais e para o desenvolvimento da estratégia de
marketing que será utilizada baseandose em análises da
situação atual e das oportunidades de mercado.
1.1 Planejamento de Marketing II
Já o plano de marketing tático define quais táticas de marketing serão utilizadas, como por
exemplo, em propaganda, preços, canais de distribuição e serviços.
Segundo Kotler (2000, p. 86), “o plano de marketing é o instrumento central para

direcionar e coordenar o esforço de marketing”.
1.2 Planejamento de Novos Negócios

Planejamento de Novos Negócios
Basicamente, as empresas têm três opções de crescimento para

o desenvolvimento de novos negócios: crescimento intensivo,
integrativo e por diversificação.
A seguir, cada um dos crescimentos será apresentado com mais

detalhes:
» Crescimento intensivo;
» Crescimento integrativo;
» Crescimento por diversificação.

Figura 6
1.2 Planejamento de Novos Negócios II
Crescimento intensivo identifica oportunidades dentro dos

negócios atuais da empresa como forma de melhorar o
desempenho dos negócios já existentes. Ansoff (1957)
organizou as formas de crescimento intensivo que identificou
em uma matriz conhecida como matriz de expansão produto
mercado.
É utilizada a estratégia de penetração no mercado quando a

empresa acredita que pode aumentar a sua participação nos Figura 7
mercados em que já participa com os produtos que ela já tem.
1.2 Planejamento de Novos Negócios III
A estratégia de desenvolvimento de
mercados é utilizada quando a empresa
deseja desenvolver novos mercados com os
seus produtos atuais.
A estratégia de desenvolvimento de
produtos é indicada para o desenvolvimento
de novos produtos para os mercados atuais
que a empresa participa.
A estratégia de diversificação é utilizada Fonte: adaptado de Ansoff (1957).
quando existem oportunidades de

desenvolvimento de novos produtos para
novos mercados.
1.2 Planejamento de Novos Negócios IV
Crescimento integrativo visa identificar oportunidades de negócios na

construção ou aquisição de novos negócios relacionados com os atuais.
Assim, os negócios podem ser aumentados através da integração com o
setor em que a empresa está inserida (KOTLER, 2000).
Existem três formas de integração: retrógrada, à frente e horizontal. A

integração retrógrada visa obter maior controle, além de aumentar os
lucros através da aquisição de fornecedores de matériasprimas para os
produtos produzidos pela empresa.
A integração à frente significa adquirir empresas ou intermediários de

distribuição dos produtos que são altamente lucrativos, como por
exemplo, atacadistas ou revendedores.
Integração horizontal ocorre quando há associação a outras empresas,

compondo uma nova linha de produtos complementares, atingindo novos
mercados. Por exemplo, a integração de empresas aéreas para atender Figura 8
novos mercados.
1.2 Planejamento de Novos Negócios V
Crescimento por diversificação busca identificar negócios

atrativos, mas que não estão relacionados com os negócios
atuais da empresa. Também existem três tipos de crescimento
por diversificação: concêntrica, horizontal e conglomerada.
A estratégia de diversificação concêntrica caracterizase por

desenvolver novos produtos, muitas vezes com semelhanças
tecnológicas para grupos de clientes diferentes do que a
empresa atende.
A estratégia de diferenciação horizontal desenvolve novos

Figura 9
produtos que interessam aos clientes e que não têm relação
tecnológica com os produtos atuais da empresa.
A estratégia de diversificação por conglomerados procura

desenvolver novos negócios sem relação com a tecnologia, com
os produtos, ou com os mercados atuais da empresa.
2 ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2 Etapas do Planejamento Estratégico
ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico consiste na

realização de oito etapas pela empresa ou
pela unidade de negócios.
A figura ao lado apresenta estas oito

etapas: definição da missão, análise do
ambiente externo e interno (SWOT),
formulação de metas, formulação de
estratégias, formulação de programas,
implementação, feedback, e controle. Clique na imagem para ampliar.
Elaborada pelo autor.
2.1 Definição de Missão

Definição de Missão
A empresa precisa definir a sua missão para que o seu

planejamento estratégico seja desenvolvido como instrumento
A AMBEV traz em seu
para cumprir esta missão. A missão de uma empresa é a sua
site a missão e a visão
razão de ser, ou seja, expressa o motivo pelo qual a empresa
que balizam as ações da
foi criada.
empresa.
Geralmente, a missão apresenta a definição do negócio da
empresa, mostrando o que ela produz, a sua visão para futuras
conquistas, bem como o seu desejo de reconhecimento pela
sociedade, seus clientes e funcionários.
Clique no ícone para acessar.
A missão de uma empresa ajuda a orientar quais são os
objetivos sociais, humanos e financeiros da mesma.
2.1 Definição de Missão II
A missão da Gerdau, por exemplo, é “Gerar

valor para nossos clientes, acionistas,
equipes e a sociedade, atuando na indústria
do aço de forma sustentável”.
Podemos ver que a Gerdau apresenta o que

ela produz (indústria de aço) e o seu
objetivo de reconhecimento (gerar valor
para nossos clientes, acionistas, equipes
e a sociedade).
Figura 10
2.2 Análise do Ambiente

Análise do Ambiente
A análise SWOT (sigla em inglês) ou FOFA (sigla em

português) é uma avaliação que a empresa faz em relação ao
seu ambiente interno, ou seja, sobre as suas forças (do inglês
strengths) e fraquezas (do inglês weaknesses), e do ambiente
externo, através da identificação de oportunidades (do inglês
opportunities) e ameaças (do inglês threats).
A SWOT é extremamente útil para a elaboração do

planejamento estratégico de uma empresa. Esta análise chega
a ser confundida com o próprio planejamento estratégico em si.
Figura 11
2.2 Análise do Ambiente II
O ambiente externo é composto pelas

oportunidades de mercado e pelas ameaças.
A oportunidade é uma situação externa que
dá à organização a possibilidade de atingir Geralmente, as empresas avaliam e
seus objetivos ou de melhorar sua posição classificam as oportunidades identificadas de
competitiva e/ou sua rentabilidade. acordo com sua atratividade (alta ou baixa)
e com sua probabilidade de sucesso (alta ou
Segundo Kotler (2000, p. 98), uma baixa). Com isso, a empresa gera a matriz
oportunidade existe “quando a empresa de oportunidades.
pode lucrar ao atender às necessidades
dos consumidores de um determinado
segmento”.
2.2 Análise do Ambiente III
As melhores oportunidades estão na célula 1 (alta

probabilidade de sucesso e alta atratividade) e a
empresa deve priorizar estas oportunidades.
A célula 4 (baixa probabilidade de sucesso e baixa

atratividade) apresenta as menores oportunidades
que foram identificadas, a empresa deve descartar
estas oportunidades do planejamento estratégico.
No entanto, algumas oportunidades que são

descartadas em um planejamento estratégico
podem ser utilizadas em um futuro próximo.
Isso acontece porque na primeira vez que foram

identificadas as tecnologias disponíveis poderiam
ser muito caras, inviabilizando negócios no curto
prazo.
Elaborado pelo autor.
2.2 Análise do Ambiente IV
As outras duas células devem ser monitoradas, pois em algum

momento elas podem tornarse mais favoráveis e
possivelmente lucrativas para a empresa, podendo ser incluídas
no planejamento estratégico.
» Exemplo: Podemos considerar uma possibilidade alta de

vender tablets no Brasil, visto que o mercado aponta uma
boa oportunidade devido ao crescimento do poder aquisitivo
da população e a inclusão de dispositivos portáteis de Figura 12
acesso à internet.
2.2 Análise do Ambiente V
O segundo elemento analisado no ambiente externo são as

ameaças. Ameaça pode ser entendida como sendo uma
situação externa que coloca a organização diante de
dificuldades para atingir seus objetivos ou de perdas de
mercado ou redução de rentabilidade.
Para Kotler (2000, p. 99), ameaça “é um desafio imposto por

uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que
levaria, na ausência de uma ação de marketing defensiva,
à deterioração das vendas ou dos lucros”.
Figura 13
2.2 Análise do Ambiente VI
As ameaças estão relacionadas com os

concorrentes da empresa e possíveis
mudanças em legislações que impactem na
organização. As empresas avaliam e
classificam as ameaças identificadas de
acordo com sua gravidade (alta ou baixa) e
com sua probabilidade de ocorrência (alta ou
baixa).
As ameaças que estão na célula 1 (alta

probabilidade de ocorrência e alta gravidade)
são importantes e merecem toda a atenção
da empresa, pois podem prejudicála
seriamente.
2.2 Análise do Ambiente VII
O ambiente interno é formado pelas

forças, consideradas os pontos fortes da
Para que estas ameaças possam ser empresa, e pelas fraquezas, consideradas
controladas, a empresa deve preparar planos seus pontos fracos. Uma força da empresa é
de contingência que detalhem as mudanças uma característica interna ou um ativo que
possíveis antes ou durante as ameaças.
dá a ela uma vantagem competitiva sobre
A célula 4 (baixa probabilidade de ocorrência seus concorrentes ou uma facilidade para
atingir seus objetivos (incluindo
e baixa gravidade) apresenta as menores
rentabilidade).
ameaças para a empresa e, por isso, podem
ser ignoradas. Uma fraqueza é uma característica interna
As outras duas células não precisam de ou uma limitação em um ativo que coloca a
planos de contingência, mas devem ser empresa em uma situação de desvantagem
em relação aos seus concorrentes, ou em
monitoradas para não se tornarem ameaças
dificuldades para atingir seus objetivos. A
sérias.
empresa precisa estar constantemente
avaliando as suas forças e fraquezas.
2.2 Análise do Ambiente VIII
A empresa não precisa melhorar em todas as

suas fraquezas, mas deve ter consciência de
que as fraquezas podem impedíla de
realizar alguma oportunidade identificada.
Neste caso, ela deve buscar transformar esta

fraqueza em uma força. A figura ao lado
ilustra a matriz SWOT.

2.2 Análise do Ambiente IV
O sucesso empresarial depende não apenas

das características dos negócios da empresa
atenderem com êxito aos mercadosalvo,
como também dela superar as forças dos
concorrentes.
Ser competente não garante à empresa uma

vantagem competitiva, mas a empresa que
gerar mais valor para o cliente terá o melhor
desempenho.
Clique aqui para acessar o vídeo.
Vídeo 2
2.3 Formulação de Metas e Estratégias

Formulação de Metas e Estratégias
Após a realização da análise SWOT, a empresa desenvolve metas

específicas que são objetivos (onde pretende chegar) com prazos
definidos. A formulação de metas facilita o planejamento, a
implementação e o controle.
De acordo com Kotler (2000), as metas devem atender a quatro critérios:
1) devem estar organizadas hierarquicamente, ou seja, do mais para

o menos importante;
2) devem ser estabelecidos quantitativamente, por exemplo, o

crescimento de vendas será de 15% em dois anos;
3) devem ser realistas, quer dizer, devem estar baseadas na análise

de oportunidades e forças da empresa;
4) devem ser consistentes, estando relacionadas umas com as Figura 14
outras.
2.3 Formulação de Metas e Estratégias II
As estratégias atuam como planos para a realização das metas.

De acordo com Porter (1986), podemos sintetizar as estratégias
de marketing em três grandes grupos que servem de base para
o pensamento estratégico: liderança total em custos,
diferenciação e foco.
A liderança total em custos é focada na forte penetração de

mercado. A empresa deve conseguir ter um baixo custo de
produção e de distribuição para oferecer produtos e serviços
com preços mais baixos do que os dos concorrentes.
Com esta estratégia a empresa obterá uma grande participação

de mercado. Figura 15
» Exemplo: uma empresa que consiga produzir muitos

produtos iguais, aumentando as escalas de produção e
reduzindo os custos.
2.3 Formulação de Metas e Estratégias III
Com a estratégia de diferenciação a

empresa deseja conquistar um desempenho
superior ao dos concorrentes em uma área A estratégia de foco visa atender um ou
importante de benefícios para a maioria dos mais segmentos específicos de mercado. A
consumidores deste mercado. A empresa, empresa tem uma relação próxima com
com isso, busca melhorar ainda mais as suas estes segmentos, conhecendoos
forças, que contribuirão para a diferenciação intimamente.
almejada.
Assim, ela concentrase em fornecer uma
A empresa precisa definir em qual área será liderança em custos ou diferenciação para
líder, por exemplo, em serviço pósvenda, este segmentoalvo.
qualidade, tecnologia ou design, mas não
poderá ser líder em todas as áreas.
2.4 Feedback e Controle

Feedback e Controle
Após a formulação e implementação das estratégias, a empresa

precisa monitorar os resultados e as mudanças em seus
ambientes interno e externo. Dependendo do ramo de negócio,
as mudanças ocorrem em tempos diferentes, algumas são
rápidas e outras podem demorar.
A empresa deve acompanhar as mudanças e, com isso, revisar

o seu planejamento estratégico, ou seja, a implementação, os
programas, as estratégias e, algumas vezes, até os objetivos.
Figura 16
2.4 Feedback e Controle II
Assista ao vídeo ao lado, que apresenta uma

entrevista com um consultor de mercado que
realiza planejamentos estratégicos para
diversas empresas.
Neste vídeo, você verá quais são os fatores

de sucesso para as empresas vencerem em
um mercado competitivo.
Clique aqui para acessar o vídeo.
Vídeo 3
3 POSICIONAMENTO E SEGMENTAÇÃO
POSICIONAMENTO E SEGMENTAÇÃO
3 Posicionamento e Segmentação
POSICIONAMENTO E SEGMENTAÇÃO
O posicionamento pode ser entendido como o coração da

estratégia de marketing. Podemos definir posicionamento
como o ato de projetar a oferta e a imagem de uma empresa,
de modo que ela ocupe um lugar diferenciado e valorizado na
mente dos clientesalvo.
A palavrachave de posicionamento é diferenciação, ou seja,

no que a empresa é melhor do que os concorrentes e como ela
é conhecida pelos seus clientes.
Figura 17
3 Posicionamento e Segmentação II
Para se posicionar no mercado, a empresa precisa responder

algumas perguntas:
1) Por que ou para que? Ou seja, qual é o benefício específico

para o consumidor ou o atributo exclusivo motivador que
justifica a escolha do produto ou marca? Podemos dizer que no
caso do Walkman da Sony seria inovação.
2) Para quem? Esta pergunta indica o públicoalvo, ou seja, os

consumidores visados, por exemplo, para a Fanta são os Clique aqui para expandir o vídeo.
adolescentes.
Veja o comercial ao lado, da Fanta, exibido nos Estados Unidos,

que utiliza desenhos animados para focar a sua comunicação no
público adolescente.
3 Posicionamento e Segmentação III
3) Quando? Indica a ocasião em que ocorrerá a utilização do

produto.
4) Em oposição a quem? Definir quem são os concorrentes

deste mercado e mostrar os principais pontos similares e
diferentes destes concorrentes.
A Pepsi lançou uma série de propagandas explicando que beber

Pepsi pode ser uma boa experiência. A ideia desta campanha de
marketing deixa explícita o seu principal concorrente, a Coca
Cola.
Geralmente, as pessoas pedem uma CocaCola nos

restaurantes e quando não tem o produto os garçons
perguntam “Pode ser Pepsi?”, como opção de substituição da
Figura 18 CocaCola.
3 Posicionamento e Segmentação IV
Veja, abaixo, o comercial comentado.
Clique aqui para expandir o vídeo.
3 Posicionamento e Segmentação V
A segmentação de mercado faz com que marcas maiores

criem submarcas com as características do mercadoalvo
escolhido, facilitando a identificação para os clientes
pretendidos.
A marca Carrefour desenvolveu, no Brasil, uma série de

submarcas, como por exemplo, a marca Pet, destinada a
consumidores com animais de estimação, e a marca Viver, para
clientes que buscam produtos mais saudáveis.
Leia mais sobre a segmentação realizada pelo supermercado,

nos links abaixo.
Clique no ícone ao lado para Clique no ícone ao lado para

acessar. acessar.
Figura 19
3 Posicionamento e Segmentação VI
A demográfica é a mais comum. Ela divide

As quatro bases para segmentar um mercado é o mercado através das características
demográficas dos consumidores, ou seja,
dividilo em aspectos: geográficos,
gênero, idade, renda ou raça.
psicográficos, demográficos e
comportamentais.
Os bancos que oferecem contas bancárias
para universitários utilizam esta base de
A segmentação geográfica divide o mercado
segmentação.
em áreas de atuação geográfica, podendo
ser internacional ou nacional, por estados, Por fim, a segmentação comportamental é
regiões, cidades ou bairros. considerada a segmentação mais difícil de
fazer. Ela divide os consumidores em
A segmentação psicográfica divide os
frequência de uso, local ou ocasião de uso,
consumidores em termos de valores,
ou lealdade com a marca.
opiniões, interesses, atitudes, personalidades
ou estilo de vida. Por exemplo, livros de A Apple, que faz seus clientes esperarem em
culinária. grandes filas nos lançamentos de novos
produtos, utiliza esta base de segmentação.
3 Posicionamento e Segmentação VII
No Filme "Do que as Mulheres Gostam", Mel Gibson é um

publicitário que precisa formular uma estratégia para divulgação
de um produto para o público feminino.
Para entender como funciona, submetese aos hábitos de
consumo do seu públicoalvo, e após um acidente passa a ouvir
todos os pensamentos das mulheres. Assista ao lado um trecho
do filme.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta unidade mostrou o que é um planejamento estratégico,

suas etapas e como as empresas podem utilizálo. Com um bom
planejamento estratégico, a empresa tem maiores chances
de aumentar seus lucros e, assim, estar mais preparada para o
mercado de forte concorrência.
Além disso, mostramos o que é um posicionamento e como é

importante ter um posicionamento claro para os
consumidores identificarem os atributos da marca e, assim, da
empresa. Por fim, a empresa precisa definir qual mercado
atenderá, portanto, conhecimentos sobre segmentação são Figura 20
fundamentais.
FÓRUM
FÓRUM
FÓRUM
Clique no ícone para acessar o fórum.
Participe do Fórum até 20/03/2017, às 11h59min.
AVALIAÇÃO PARCIAL 1
AVALIAÇÃO PARCIAL 1
Realize a Avaliação Parcial 1 até 20/03/2017, às 11h59min.
REVISANDO
REVISANDO...
LISTA DE REFERÊNCIAS FIGURAS
LISTA DE REFERÊNCIAS FIGURAS

Figura 1 Xadrez. Disponível em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=20273> . Acesso em: Jan.
de 2016.
Figura 2 Apresentação. Disponível em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=20274> . Acesso

em: Jan. de 2016.
Figura 3 Direção. Disponível em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=20275> . Acesso em:

Jan. de 2016.
Figura 4 Checklist. Disponível em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=20276> . Acesso em:

Jan. de 2016.
Figura 5 Checklist. Disponível em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=20277> . Acesso em:

Jan. de 2016.
Figura 6 Gráfico. Disponível em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=20278> . Acesso em: Jan.

de 2016.
Figura 7 Café. Disponível em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=20279> . Acesso em: Jan.

de 2016.
LISTA DE REFERÊNCIAS FIGURAS II

LISTA DE REFERÊNCIAS FIGURAS II
Figura 8 Avião. Disponível em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=20280> . Acesso em: Jan.

de 2016.
Figura 9 Bolachas Coloridas. Disponível em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=20281> .

Acesso em: Jan. de 2016.
Figura 10 Regando árvores. Disponível em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=20282> . Acesso

em: Jan. de 2016.
Figura 11 Musculação. Disponível em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=20283> . Acesso em:

Jan. de 2016.
Figura 12 Tablet. Disponível em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=20284> . Acesso em: Jan.

de 2016.
Figura 13 Alvo e Flecha. Disponível em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=20285> . Acesso

em: Jan. de 2016.
Figura 14 Golfe. Disponível em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=20287> . Acesso em: Jan.

de 2016.
Figura 15 Pesquisando preços. Disponível em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=20288> .

Acesso em: Jan. de 2016.
LISTA DE REFERÊNCIAS FIGURAS III
Figura 16 Dardo e Alvo.. Disponível em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=20289> . Acesso

em: Jan. de 2016.
Figura 17 Cérebro. Disponível em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=20291> . Acesso em:

Jan. de 2016.
Figura 18 Refrigerante. Disponível em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=20292> . Acesso

em: Jan. de 2016.
Figura 19 Compras. Disponível em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=20293> . Acesso em:

Jan. de 2016.
Figura 20 Gráfico. Disponível em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=20294> . Acesso em: Jan.

de 2016.
LISTA DE REFERÊNCIAS VÍDEOS


Vídeo 1 CM03 Marketing Unidade 2. Disponível em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?
url=20272> . Acesso em: Jan. de 2016.
Vídeo 2 CM04 Marketing Unidade 2 Vídeo 2. Disponível em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?

url=20286> . Acesso em: Jan. de 2016.
Vídeo 3 Vídeo 2 Aula 2. Disponível em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=20290> . Acesso

em: Jan. de 2016.
REFERÊNCIAS
REFERÊNCIAS
ANSOFF, I. Strategies for diversification. Harvard Business Review, 1957.
KOTLER, P. Administração de marketing. 10. ed. São Paulo, SP: Prentice Hall,
2000.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise da indústria e da

concorrência. 7. ed. Rio de Janeiro, RJ: Campus, 1986.
CRÉDITOS
CRÉDITOS
CRÉDITOS
Designer Educacional: B.ela Michelle V. Borges,

Professor: Me. Mateus Arbo
Lic. Juliano Godoy Simch, John Miler T. Silva
Tutora: Esp. Renata Oliveira da Silva
Audiovisual: Edson Vinicius Cunha da Rosa
Coordenadora do Curso de Recursos
Coord. Materiais: Ma. Paula Fogaça Marques
Humanos: Dra. Juliane Viegas Aramburú
Revisão Linguística: Esp. Viviane Izabel da Silva
Coordenadora CNEC EAD:
Dra. Joyce M. Pernigotti
Administrador de Sistemas: Dario Lima
Para referenciar este material, utilize:
PINTO, D; HERTER, M. ; SEGABINAZZI,R.C. Marketing [Recurso Eletrônico]. Osório: CNEC EAD, 2014.

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Segundo Kotler (2000, p. 86), o planejamento estratégico é “o

Explicou, ainda, que o objetivo de realizar um planejamento

O planejamento estratégico consiste, portanto, em planejar a

1 Planejamento Estratégico e de Marketing III

Pode­se dizer que estratégia é um plano que a gerência da

Ou seja, estratégia é a definição do caminho que será utilizado

Para Porter (1986), estratégia é a forma como a empresa cria

1 Planejamento Estratégico e de Marketing IV

Estratégia pode ser entendida como:

1) Plano – uma direção, um guia de ações que serão realizadas para

2) Posição – com a definição de quais produtos serão oferecidos e

3) Perspectiva – como serão feitas as coisas.

Já planejamento é a organização de como ocorrerá a implementação de

O planejamento basicamente resume­se em pensar nas ações que serão

Planejamento consiste em responder as seguintes questões: “O que Figura 4

1 Planejamento Estratégico e de Marketing V

Para realizar um planejamento estratégico, a

1) gerenciamento dos negócios da empresa O planejamento estratégico de uma grande

3) desenvolvimento de uma estratégia

1.1 Planejamento de Marketing

O planejamento de marketing é a aplicação do processo de

O planejamento de marketing consiste em desenvolver o plano

1.1 Planejamento de Marketing II

Segundo Kotler (2000, p. 86), “o plano de marketing é o instrumento central para

1.2 Planejamento de Novos Negócios

Basicamente, as empresas têm três opções de crescimento para

A seguir, cada um dos crescimentos será apresentado com mais

» Crescimento por diversificação.

1.2 Planejamento de Novos Negócios II

Crescimento intensivo identifica oportunidades dentro dos

É utilizada a estratégia de penetração no mercado quando a

mercados em que já participa com os produtos que ela já tem.

1.2 Planejamento de Novos Negócios III

quando existem oportunidades de

1.2 Planejamento de Novos Negócios IV

Crescimento integrativo visa identificar oportunidades de negócios na

Existem três formas de integração: retrógrada, à frente e horizontal. A

A integração à frente significa adquirir empresas ou intermediários de

Integração horizontal ocorre quando há associação a outras empresas,

1.2 Planejamento de Novos Negócios V

Crescimento por diversificação busca identificar negócios

A estratégia de diversificação concêntrica caracteriza­se por

A estratégia de diferenciação horizontal desenvolve novos

A estratégia de diversificação por conglomerados procura

2 ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

2 Etapas do Planejamento Estratégico

ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico consiste na

A figura ao lado apresenta estas oito

2.1 Definição de Missão

Podese dizer que estratégia é um plano que a gerência da

O planejamento basicamente resumese em pensar nas ações que serão

A estratégia de diversificação concêntrica caracterizase por

A palavrachave de posicionamento é diferenciação, ou seja,

2) Para quem? Esta pergunta indica o públicoalvo, ou seja, os

Geralmente, as pessoas pedem uma CocaCola nos