02

AÇÕES COMERCIAIS
DE MARKETING,
RELACIONAMENTO
COM CLIENTES

N
o mundo dos negócios, é inquestionável que algumas ações e es-
tratégias de marketing têm mais resultados do que outras. Distribuir
panfletos em sinais de trânsito, oferecer chaveirinhos como brinde
ou conceder aqueles "descontões de 5% à vista" são exemplos de
ações das quais não se deve esperar um retorno muito satisfatório.

O novo consumidor tem adquirido uma postura mais madura na hora de

TÓPICOS escolher onde e como comprar. Por isso, as empresas devem estar aten-

DESTA UNIDADE tas em oferecer melhores produtos e um atendimento eficiente.

Grandes marcas possuem atividades que fazem a diferença. Aqui, des-

2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO tacamos algumas:
2.2 RELACIONAMENTO
COM CLIENTES ⊲ Ações de fidelização e atração com foco nos atuais e futuros
⊲ RESUMO clientes;

Gestão Comercial de Seguros 1

 ⊲ Valorização e capacitação dos seus colaboradores;
⊲ Engajamento em ações de responsabilidade social.

OBJETIVOS DA UNIDADE
⊲ Mostrar a importância do planejamento estratégico em uma
organização, suas estratégias, o estudo do mercado e o marketing,
suas dimensões e o plano de ação.

⊲ Ratificar o relacionamento com clientes e fornecedores como um

dos principais fatores do sucesso organizacional.

Gestão Comercial de Seguros 2

 UNIDADE 2

2.1 PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
McCarthy e Perreault definem o planejamento estratégico como um pro-
cesso administrativo destinado a manter o equilíbrio entre os recursos de
uma organização e suas oportunidades de mercado.

É um trabalho da alta administração que inclui não apenas o pla-

nejamento das atividades do marketing, mas também produção,
pesquisa e desenvolvimento e outras áreas funcionais. [...] os pla-
nos do departamento de marketing não são os planos de toda a
empresa, por outro lado, os planos da empresa devem ser orien-
tados para marketing. (MCCARTHY E PERREAULT, 1997, p. 43)

Os planos do gerente de marketing podem dar o tom e a direção para

toda a empresa. Assim, usaremos planejamento estratégico e planeja-
mento estratégico de marketing com o mesmo significado.

O planejamento estratégico de marketing, segundo diversos autores,

significa encontrar oportunidades atraentes e desenvolver estratégias
de marketing rentáveis.

Gestão Comercial de Seguros 3

 UNIDADE 2

CONCEITUANDO ESTRATÉGIA
⊲ “Estratégia é a regra para tomar decisões determinadas pelo
escopo produto/mercado, vetor de crescimento, vantagem
competitiva e sinergia” (ANSOFF, 1965).
⊲ “A estratégia está preocupada com objetivos de longo prazo
e os meios para alcançá-los que afetam o sistema como um
todo” (ACKOFF, 1974).
⊲ “Estratégias são caminhos alter-
nativos escolhidos para se alcan-
çar os objetivos” (LEITÃO, 1995).
⊲ “Estratégia é a força que interli-
ga a organização e seu ambiente
externo, ou seja, padrões consis-
tentes de decisões organizacionais
que lidam com o meio ambiente ex-
terno” (MINTZBERG, 1979).
Fonte: Shutterstock

⊲ “A estratégia é um conjunto
coerente de ações, cuja finalidade
é ganhar uma vantagem susten-
tável sobre seus competidores,
melhorar a sua posição junto aos clientes, permitindo melhor
alocação de recursos” (PETERS e WALTERMAN, 1982).

2.1.1 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Você conhece a empresa para elaborar um plano de marketing? Qual o
seu negócio, sua missão, seus valores e sua visão?

Definir o negócio é explicitar o âmbito de atuação da empresa.

Segundo Peter Drucker:

“A questão é que tão raramente perguntamos de forma clara e

direta e tão raramente dedicamos tempo a uma reflexão sobre o
assunto, que essa talvez seja a mais importante causa do fracasso
das empresas.”
(http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/
posicionamento-estrategico-o-caso-da-mattel/84529/)

A resposta à questão “qual é o nosso negócio? ”, sem a necessária

reflexão, pode levá-lo a uma armadilha, a uma resposta óbvia, a uma
visão míope.

Gestão Comercial de Seguros 4

 UNIDADE 2

DIAGRAMA 3 PERCEPÇÃO DO NEGÓCIO

QUAL É O NEGÓCIO DA EMPRESA CHOCOLATES KOPENHAGEN?

Chocolate (?!)

Visão Míope – Chocolate Visão Estratégica – Presentes

Fonte: (FERNANDES, 2005)

Consequências práticas dessa visão mais ampla e estratégica: preço,

embalagem, localização, atendimento, horário de funcionamento.

FIQUE LIGADO
A definição do negócio não deve
focar o produto, mas o mercado.
2.1.1.1 COMPOSTO MERCADOLÓGICO
Mix de marketing, composto mercadológico, 4 Ps, marketing mix, com-
posto de marketing etc. são ferramentas utilizadas pelos administradores
de marketing para satisfazer às necessidades e desejos dos clientes,
bem como auxiliar a empresa a alcançar os seus objetivos estabelecidos
(KOTLER e KELLER, 2006).

FIGURA 7 COMPOSTO MERCADOLÓGICO

PRODUTO
O que sua empresa vende?

PREÇO
Quanto custa?

COMUNICAÇÃO
Como o cliente fica sabendo?

DISTRIBUIÇÃO
Onde se compra?

Fonte: Kotler e Keller (2006)

Gestão Comercial de Seguros 5

 UNIDADE 2

Suas estratégias são definidas com base em produto, preço, promoção

e ponto de vendas ou distribuição (praça). A seguir, vamos analisar cada
composto mercadológico.

2.1.1.1.1 PRODUTO
Kotler e Keller afirmam que o produto pode ser definido como tudo que
pode ser oferecido a um mercado para satisfazer a uma necessidade ou
um desejo, ou seja, bens físicos, serviços, experiências, eventos, pes-
soas, lugares, propriedades, organizações, informações e ideias.

Exemplos de características dos produtos:

⊲ Qualidade;
⊲ Design;
⊲ Serviços;
⊲ Garantias;
⊲ Marca;
⊲ Embalagem;
⊲ Outros.

2.1.1.1.2 PREÇO
Ainda citando Kotler e Keller, eles salientam que o preço é o único ele-
mento do composto de marketing que produz receita, enquanto os de-
mais produzem custo. Os autores avaliam ainda que, por meio da deter-
minação do preço, uma empresa pode perseguir objetivos que definem
estratégias como de sobrevivência, de maximização do lucro atual, de
maximização da participação de mercado ou de liderança em qualidade
de produto.

Os itens restantes que tangem o preço são: descontos, concessões, con-

dições e prazos de pagamento. Esses itens são importantes, mas devem
considerar o momento e a circunstância da venda, com base na realidade
de mercado imposta pela concorrência. A partir dessa análise, cria-se um
caminho a seguir que pode se igualar ou criar um diferencial competitivo.

São exemplos de bases para determinação do preço:

⊲ Custos;
⊲ Concorrência;
⊲ Fornecedores;

Gestão Comercial de Seguros 6

 UNIDADE 2

⊲ Governo;
⊲ Política determinada pelos executivos da empresa;
⊲ Variações da demanda.

2.1.1.1.3 PROMOÇÃO
O marketing moderno é muito mais do que apenas criar bons produtos
e disponibilizá-los ao mercado consumidor, sendo indispensável nesse
processo a comunicação com os clientes (KOTLER e KELLER, 2006).

As principais ferramentas do composto “promoção” são: propaganda,

promoção de vendas, venda pessoal e relações públicas. Ou seja, qual-
quer forma paga de apresentação e promoção não pessoal de ideias,
produtos ou serviços, efetuada por um patrocinador identificado. Exem-
plos de tipos de propaganda:

⊲ De produto;
⊲ Institucional;
⊲ Promocional;
⊲ Cooperada;
⊲ Fabricante + fabricante;
⊲ Fabricante + varejista;
⊲ Varejista + varejista.
A promoção de vendas é uma ação de marketing que consiste na oferta
temporária de vantagens econômicas para um grupo muito bem definido
de destinatários, que são os consumidores finais, os intermediários ou os
clientes internos, com a finalidade de atingir objetivos específicos dentro
do quadro da estratégia comercial da empresa.

Exemplos de grupos destinatários:

⊲ Consumidores finais: autoridades e instituições, jornalistas,

partidos políticos, sindicatos, cientistas, professores;
⊲ Intermediários: vendedores autônomos, fornecedores, ban-
cos, as famílias dos funcionários;
⊲ Clientes internos: acionistas, funcionários, vendedores con-
tratados.

2.1.1.1.4 PONTO DE VENDAS (PRAÇA)

A distribuição é o canal de marketing que corresponde a um sistema da
organização, pelo qual o produto, os recursos ou as informações passam

Gestão Comercial de Seguros 7

 UNIDADE 2

de produtores a consumidores. Pode estar relacionada também à distri-

buição física, que é a movimentação de produtos ou serviços, com local,
quantidade e prazos determinados. Feita de forma correta, a distribuição
otimiza os custos.

O ponto de vendas ou praça é a combinação de agentes pelos quais

o produto flui, desde o vendedor inicial (geralmente o fabricante) até o
consumidor final.

Uma empresa pode, dependendo da logística planejada, utilizar-se do

atacadista, do distribuidor, do varejista, do correio, de loja própria ou de
qualquer outro canal para distribuir seus produtos na praça.

Exemplos do que deve ser analisado na distribuição:

⊲ Papel do canal de distribuição;

⊲ Localização;
⊲ Apresentação interna e externa;
⊲ Distribuição logística;
⊲ Atendimento no ponto de venda.

2.1.1.2 DEFININDO UM MERCADO-ALVO

O processo de identificação de um mercado-alvo é chamado de seg-
mentação do mercado. Usando a segmentação do mercado, uma em-
presa pode utilizar uma abordagem top-down (de cima para baixo) para
identificar um grupo-alvo ou nicho.

Depois de identificar um nicho-alvo, usando a segmentação, você será

capaz de concentrar seus esforços no marketing para atrair um grupo
específico de consumidores.

Existem várias maneiras de segmentar uma população para um merca-

do-alvo. Algumas são mais relevantes para seus negócios do que outras.

A seguir há uma descrição dos diferentes aspectos da segmentação do

mercado que pode ajudá-lo na identificação de um nicho, maximizando
os seus ganhos.

2.1.1.2.1 SEGMENTAÇÃO DEMOGRÁFICA

A seguir vamos ver alguns exemplos de segmentação demográfica.

⊲ Idade: adolescentes como alvo de uma empresa de medica-

ção para acne;

Gestão Comercial de Seguros 8

 UNIDADE 2

⊲ Rendimento: uma pessoa que ganha R$ 40.000,00 é mais

provável que compre um carro importado do que uma pessoa
que ganha R$ 5.000,00;
⊲ Tamanho da família: distribuidoras de atacado, que mantêm
os preços de venda mais baixos do que os praticados no vare-
jo, uma vez que possuem como alvo famílias numerosas;
⊲ Educação: uma empresa de calculadoras pode ter como alvo
estudantes de matemática do ensino médio;
⊲ Profissão: uma empresa pode vender um calçado orientado
aos trabalhadores da construção;
⊲ Gênero: uma empresa de bolsas terá como alvo as mulheres;
⊲ Nacionalidade/raça: uma pequena empresa que venda pro-
dutos alimentícios vindos da África teria como alvo a comuni-
dade imigrante africana.

2.1.1.2.2 SEGMENTAÇÃO GEOGRÁFICA

⊲ Região do mundo: a empresa de sapatos Puma tem mais
agressivamente como alvo para as suas chuteiras consumido-
res da América Latina e da Europa;
⊲ Clima: um fabricante de produtos que limpam a neve terá
como alvo áreas onde neva;
⊲ Comportamentos: influência sociais, culturais e psicológicas
— nome nas latas de Coca-Cola zero;
⊲ Fidelidade à marca: a Apple tem como alvo um nicho de con-
sumidores fiéis aos seus produtos;
⊲ Valor da qualidade: empresas de relógios sofisticados, como
a Seiko, têm como alvos consumidores que valorizam relógios
de alta qualidade.

2.1.1.2.3 SEGMENTAÇÃO PSICOGRÁFICA

⊲ Personalidade: é mais provável que uma pessoa que gosta de
se exibir compre um Mustang do que uma pessoa reservada;
⊲ Estilo de vida: uma empresa de calçados como a Vans, que
vende sapatos de skate, terá skatistas como alvo de sua pu-
blicidade;
⊲ Interesses: lojas que vendem materiais de artes e ofícios terão
como alvo os estudantes com interesses parecidos.

Gestão Comercial de Seguros 9

 UNIDADE 2

2.1.1.3 AS FORÇAS AMBIENTAIS

As empresas e seus fornecedores — intermediários de marketing (agên-
cias de propaganda, bancos, transportadoras, distribuidores, varejistas,
empresas de telecomunicação etc.), clientes, concorrentes e públicos —
operam em um macroambiente de forças e tendências que dão forma a
oportunidades e impõem ameaças, como defende Kotler (2000).

Essas forças representam “fatores não controláveis” que a empresa pre-

cisa monitorar e aos quais precisa responder.

No segmento econômico, as empresas e os consumidores são cada vez

mais afetados por forças globais, tais como:

⊲ Dívidas de vários países, juntamente com a crescente fragili-

FIQUE LIGADO dade do sistema financeiro internacional (exemplo: Grécia e
Espanha em particular, além do bloco europeu, como um todo);
Em um cenário global em
rápida alteração, as forças ⊲ O movimento em direção a economias de mercado em países
ambientais precisam ser antes socialistas, juntamente com a rápida privatização de em-
constantemente monitoradas. presas estatais;
⊲ O crescimento de marcas globais de automóveis, alimentos,
roupas, aparelhos eletrônicos.
Entendemos como forças ambientais:

⊲ Ambiente demográfico: precisamos estar conscientes do cres-

FIQUE LIGADO
Em cada uma dessas seis forças
ambientais vamos encontrar
oportunidades e ameaças.
cimento das mudanças na composição etária, na composição
étnica e nos níveis de instrução, do aumento de famílias não
tradicionais; das grandes migrações geográficas da população;
⊲ Ambiente econômico: precisamos focalizar a distribuição de
renda e os níveis de poupança, de endividamento e de dispo-
nibilidade de crédito;
⊲ Ambiente natural: precisamos estar cientes da escassez de
matérias-primas, dos maiores custos de energia e níveis de
poluição e da mudança no papel dos governos no que diz res-
peito à proteção ambiental;
⊲ Ambiente tecnológico: precisamos considerar a aceleração
do ritmo das mudanças tecnológicas, as oportunidades ilimi-
tadas para a inovação, as variações dos orçamentos de P&D e
a regulamentação mais rigorosa das mudanças tecnológicas;
⊲ Ambiente político-legal: precisamos trabalhar respeitando as
leis que regulamentam as práticas de negócio e com os vários
grupos de interesses;

Gestão Comercial de Seguros 10

 UNIDADE 2

⊲ Ambiente sociocultural: precisamos compreender a visão que

as pessoas têm de si próprias, das outras pessoas, das organi-
zações, da sociedade, da natureza e do universo.

2.1.2 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS DE MARKETING

Os objetivos de marketing devem ser os meios para atingir os objetivos
de vendas. Os dados do mercado-alvo e do segmento de mercado per-
mitem determinar os objetivos de marketing.

É importante ter informações confiáveis sobre o tamanho do mercado

potencial e a base de clientes atuais, pois essas informações ajudarão a
estimar os números necessários para traçar os objetivos de marketing.
São exemplos de objetivos de marketing:

⊲ Elevar volume de vendas em X% em Y tempo;

⊲ Elevar receita/lucro em...;
⊲ Aumentar a carteira de clientes em...;
⊲ Aumentar a participação de mercado em...;
⊲ Lançar produto novo no mercado até...;
⊲ Reposicionar produto no mercado até...;
⊲ Rejuvenescer a imagem da empresa até...;
⊲ Iniciar exportação de produtos até...;
⊲ Assumir/manter liderança no mercado até...;
⊲ Mudar/ampliar segmento trabalhado em X%, até...
Lembre-se: você deve ter um objetivo de marketing para cada grupo em seu
mercado-alvo, objetivos esses que devem ser mensuráveis, quantificáveis.

2.1.3 ESTRATÉGIAS E
POSICIONAMENTO DE MERCADO
Igor Ansoff (Vladivostok, 1918 — San Diego, 2002) foi um professor e
consultor norte-americano, nascido na Rússia, filho de um diplomata nor-
te-americano e de uma cidadã russa. Formou-se na Brown University em
Engenharia e Matemática, e trabalhou na Rand Corporation e depois na
Lockheed. É conhecido como o pai da gestão estratégica.

Igor Ansoff contribuiu com o planejamento com sua obra clássica ­Estratégia
corporativa, publicada em 1965. Criou o modelo Ansoff de planejamento
estratégico, baseado na expansão e diversificação empresariais com base
em sequência de decisões.

Gestão Comercial de Seguros 11

 UNIDADE 2

2.1.3.1 A MATRIZ DE ANSOFF

A matriz de Ansoff, também conhecida como matriz produto/mercado, é
um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de
unidades de negócio de uma organização, deixando claro que as estra-
tégias da organização terão um impacto significante nas ações tomadas,
mas que, quando bem estudadas e elaboradas, constituirão o fator de-
terminante para um sucesso mais próximo e focado.

Existem diversos tipos de análise para definir estratégias. Para o nosso

estudo utilizaremos a matriz de Ansoff. Essa matriz possui duas dimen-
sões: produtos e mercados. E sobre essas duas dimensões podem ser
formadas quatro estratégias: penetração de mercado, desenvolvimento
de mercado, desenvolvimento de produtos e diversificação.

⊲ Penetração de mercado: a empresa foca na mudança de

clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regu-
lares para usuários intensivos do produto;
⊲ Desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar
clientes da concorrência, introduzir produtos existentes em
mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado;
⊲ Desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender ou-
tros produtos a clientes regulares, frequentemente intensifi-
cando os canais de comunicação existentes;
⊲ Diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a em-
presa normalmente foca na comunicação explicando porque
está entrando em novos mercados com novos produtos, vi-
sando ganhar credibilidade.
Vamos entender melhor as dimensões e estratégias com o quadro a seguir:

QUADRO 2 MATRIZ ANSOFF

PRODUTOS

EXISTENTES NOVOS
EXISTENTES

Penetração de Mercado Desenvolvimento de Produtos

MERCADOS

NOVOS

Desenvolvimento de Mercado Diversificação

Fonte: (PORTAL DO MARKETING, 2012)

Gestão Comercial de Seguros 12

 UNIDADE 2

2.1.3.2 POSICIONAMENTO DE MERCADO

Todo produto, serviço ou ideia no mercado ocupa um determinado local
na mente de cada consumidor. Esse local é hierarquizado. O primeiro
da lista é o produto líder. Os demais são os produtos, serviços e ideias
considerados secundários.

Philip Kotler ressalta que “as empresas devem buscar posicionamento

e diferenciação relevantes”. Dentro do processo de gerenciamento es-
tratégico da marca, toda empresa e produto precisam representar uma
grande ideia diferenciada na mente do mercado-alvo. A seguir, alguns
exemplos de diferenciações para posicionamento de mercado.

⊲ Diferenciação por produto: desempenho, estilo e design,

durabilidade, facilidade de reparos, entre outros — OMO lava
mais branco; Panasonic tem maior garantia;
⊲ Diferenciação por serviços: entrega rápida e confiável, ser-
viços de instalação, assistência técnica, treinamento ao clien-
te, dentre outros — serviço de manutenção Xerox; rapidez do
McDonald’s;
⊲ Diferenciação por funcionários: capacitação técnica e de in-
ter-relacionamento — Disney World;
⊲ Diferenciação pela imagem: uso de logotipos ou símbolos,
móveis e cores nas instalações, e até pessoas na comuni-
cação que dão personalidade à marca — arcos dourados do
McDonald’s; o garoto Bombril.
Portanto, posicionamento comercial é a posição de referência que marcas,
produtos e serviços ocupam nas mentes de seus respectivos consumidores.

2.1.4 DEFINIÇÃO DAS TÁTICAS DE MARKETING

Cabe agora analisarmos quais táticas serão propostas relativas a cada
um dos 4 Ps. Seguem alguns exemplos das táticas utilizadas.

TÁTICAS DE PRODUTO
⊲ Modificar/melhorar – características: cor, sabor, modelo, tama-
nho, forma, embalagem/rótulo – apresentação no ponto de
venda, garantia, desempenho etc.;
⊲ Acrescentar – novos produtos, valor aos produtos existentes,
nova marca;
⊲ Excluir – produtos/marcas.

Gestão Comercial de Seguros 13

 UNIDADE 2

TÁTICAS DE PREÇO:
⊲ Descontos especiais por quantidade;
⊲ Preços sazonais;
⊲ Redução de preço por mudanças nas características e nos
custos dos produtos;
⊲ Igualar aos preços dos concorrentes;
⊲ Melhorar prazos de pagamento;
⊲ Cobrança de taxas por serviços e embalagens especiais (se-
letividade).

TÁTICAS DE DISTRIBUIÇÃO:
⊲ Melhorar atendimento no ponto de venda;
⊲ Localização do ponto de venda;
⊲ Características do ponto de venda: cores, música, sinalização,
iluminação;
⊲ Pontualidade nas entregas;
⊲ Venda por telemarketing.

TÁTICAS DE COMUNICAÇÃO
⊲ Utilização de mídias mais adequadas;
⊲ Participação em feiras e congressos;
⊲ Técnicas de merchandising;
⊲ Melhorar comunicação com fornecedores;
⊲ Estimular promoção de vendas amostras, cupons, degustação;
⊲ Realizar patrocínio;
⊲ Melhorar embalagens/rótulos;
⊲ Melhorar comunicação com o cliente interno;
⊲ Melhorar comunicação na venda, no pós-venda ao telefone;
⊲ Comunicação no ponto de venda.

2.1.5 MARKETING – ELABORAÇÃO

DE UM PLANO DE AÇÃO
Um plano de ação de marketing identifica as oportunidades que podem
gerar bons resultados para a organização, mostrando como adentrar com
sucesso para obter as posições desejadas nos mercados (COBRA, 1992).

Gestão Comercial de Seguros 14

 UNIDADE 2

De acordo com Las Casas (2001, p. 18), o plano de ação de marketing

estabelece objetivos, metas e estratégias do composto de marketing, em
sintonia com o plano estratégico geral da empresa.

Já para Westwood (1991 p. 19), um plano de ação de marketing é um docu-

mento que formula um plano para comercializar produtos e/ou serviços.

Como elaboramos um plano de ação?

Antes de qualquer atitude, faça as seguintes perguntas:

⊲ O quê?
⊲ Quando?
⊲ Por quem?
⊲ Por quanto?
Utilize sempre essas perguntas antes de criar um plano de ação.

Vamos utilizar como exemplo uma empresa XYZ, que deseja tornar-se
mais conhecida. Então:

Empresa: XYZ.

Objetivo: tornar a empresa mais conhecida.

Para criar um plano de ação cinco passos devem ser seguidos:

1° PASSO: DESCREVA AS AÇÕES

O primeiro passo para você criar um plano de ação é descrever as ati-
vidades que serão executadas. Esse é o “o quê?” do plano de ação.

É necessário ter em mente quais são os objetivos de marketing que

a sua empresa pretende atingir. Então, a partir deles descrever quais
são as ações necessárias para que esse objetivo seja atingido.

2° PASSO: DETERMINE PRAZOS

Agora, é preciso determinar o “quando” do nosso plano de ação, ou
seja, as datas em que deverão ser realizadas as atividades.

3° PASSO: ESCOLHA O RESPONSÁVEL

Após o “quando”, é necessário determinar quem será o responsável
pela execução de cada atividade. Em outras palavras, “por quem”
será executada a atividade.

Mesmo se a atividade for executada por uma pessoa ou empresa

terceirizada, você deve escolher alguém de dentro da sua empresa

Gestão Comercial de Seguros 15

 UNIDADE 2

para ser responsável por ela. Essa pessoa é quem irá fazer os con-
tatos com o terceiro que está envolvido com a tarefa.

4° PASSO: VERIFIQUE OS CUSTOS

Outro passo importante para criar um plano de ação de marketing é a
descrição dos custos que cada ação terá para a empresa.

A partir desses custos é que você conseguirá elaborar o orçamento

de marketing da sua empresa.

5° PASSO: COLOQUE TUDO EM UMA PLANILHA

A seguir, uma sugestão de planilha:

ATIVIDADES PERÍODO RESPONSÁVEL ORÇAMENTO

O QUÊ? QUANDO? QUEM? CUSTOS?

De posse dessas informações, mãos à obra, e inicie seu plano de ação.

2.1.6 CONTROLES DO PLANO –

PLANEJADO x REALIZADO
As análises da realização do plano de ação nada mais são do que a de-
finição dos mecanismos de controle que serão utilizados para comparar
o planejado e o realizado.

Exemplo de alguns parâmetros que servirão para comparação com o

realizado.

⊲ Definir as informações necessárias de feedback, a periodicidade

com que devem ser fornecidas e o responsável pela informação;
⊲ Como devem ser apresentadas as informações para evitar in-
formações irrelevantes e para que sejam de fácil compreensão;
⊲ Fixar a data em que deve ser feita uma análise geral dos resul-
tados em confronto com os parâmetros do plano;

Gestão Comercial de Seguros 16

 UNIDADE 2

⊲ Determinar quais e como os elementos de resultados devem

alimentar o Sistema de Informação de Marketing (feedback).

2.2 RELACIONAMENTO
COM CLIENTES
A cada dia que passa os consumidores descobrem novos e diferentes
produtos em sua vida. Há um excesso de informação, de apelos e de
novas ofertas inundando o mercado. A manutenção de uma clientela fiel
é tarefa essencial à sobrevivência das empresas e vem se tornando cada
vez mais complexa.

Além disso, atrair um novo cliente custa muito mais do que manter um cliente
antigo. Angariar novos clientes custa cinco vezes mais do que conservá-los.

As organizações precisam saber

lidar com os mercados em cons-
tante transformação. É necessário
manter ­relações firmes e duradou-
ras com os clientes nos mercados
em que novas opções e tecnolo-
gias surgem muito rapidamente.

Nesse contexto, a questão da fide-

lização do cliente assume impor­
Fonte: Shutterstock

tância destacada no mundo con-

temporâneo.

No mercado de seguros e previ-

dência privada, clientes antigos tendem a não interromper seus contra-
tos de seguro e são mais receptivos a novos produtos oferecidos pela
organização. Além disso, quanto mais antigo é o cliente, maior a probabi-
lidade de ele recomendar a empresa a pessoas de seu relacionamento.

Em tempos de consumo em queda e de clientes cada vez mais exi­gentes,

os mercados globalizados exigem organizações adaptadas a uma nova
realidade e atenção redobrada ao consumidor.

Gestão Comercial de Seguros 17

 UNIDADE 2

2.2.1 MARKETING DE RELACIONAMENTO

Marketing de relacionamento ou marketing relacional corresponde ao
trabalho de marketing voltado para o relacionamento com clientes e
fornecedores.

2.2.1.1 O QUE É UM CLIENTE?

Cliente (ou comprador) é um termo geralmente usado para se referir a
um atual ou potencial comprador ou usuário dos produtos de um indiví-
duo ou organização, chamado fornecedor ou vendedor. Isso acontece
normalmente por meio da compra ou do aluguel de bens ou serviços.

No entanto, em certos contextos, o termo cliente inclui a extensão de

qualquer entidade que usa ou experimenta os serviços de terceiros. Um
cliente também pode ser um visualizador do produto ou serviço que está
sendo vendido, apesar de decidir não comprá-los.

SAIBA MAIS
Cliente também tem um significado mais generalizado, como no atendimento
ao cliente, e um significado menos comercial em áreas sem fins lucrativos.
Para evitar consequências indesejadas, em algumas áreas, como serviços
governamentais, serviços comunitários e educação, o termo "cliente" é por
vezes substituído por palavras como "utente", ou seja, “usuário”.
Em algumas empresas, há gerentes que utilizam confortavelmente o termo
"cliente" para designar consumidores internos e externos.
“[...] o cliente é tudo, é Alfa e Ômega, início e fim” (ALBRECHT, 1998, p. 40).

2.2.1.2 O QUE É MARKETING

DE RELACIONAMENTO?
O Marketing de relacionamento surgiu na década de 1990, quando as
organizações entenderam que os clientes tinham vontades e necessida-
des diferentes, ou seja, os serviços e produtos oferecidos a todos não
poderiam ser os mesmos.

Nos anos de 1960, 1970 e 1980, esses relacionamentos individuais pare-

cem ter sido sacrificados em favor de produção em massa e de distribuição.

Gestão Comercial de Seguros 18

 UNIDADE 2

O objetivo principal do marketing de relacionamento é construir e/ou au-

mentar a percepção de valor da marca, de seus produtos e serviços e
a rentabilidade da empresa ao longo do tempo. Para isso, são utilizadas
estratégias de comunicação e de relacionamento propriamente dito com
todos os seus stakeholders, integrando suas ações desde o projeto de um
produto ou serviço ao desenvolvimento de processos, venda e pós-venda.

Administrar o relacionamento com o cliente serve para que a empresa

adquira vantagem competitiva e se destaque diante da concorrência. O
objetivo maior é manter o cliente por meio de confiança, credibilidade
e sensação de segurança transmitidas pela organização, com a constru-
ção de relacionamentos duradouros e sustentáveis que contribuam para
o aumento dos resultados.

De maneira geral, o processo deve se iniciar com:

⊲ Segmentação correta do cliente;

⊲ Identificação de suas necessidades;
⊲ Definição dos produtos e/ou serviços que serão oferecidos;
⊲ Busca da melhor relação custo-benefício;
⊲ Formação de funcionários mais capacitados e motivados a
atender clientes de forma adequada.

É também necessário entender qual o valor de cada cliente para a or-

ganização, para não correr o risco de oferecer benefícios iguais para
clientes diferentes.

Para Kotler e Armstrong (2003), marketing de relacionamento é a ciência

e a arte de descobrir como manter e aprimorar fortes relacionamentos
lucrativos e duradouros. É quando o consumidor passa a ser o centro de
toda organização em tempo integral.

No marketing de relacionamento, o maior desafio é transformar clientes

defensores em parceiros, quando o cliente e a empresa trabalham ativa-
mente e em conjunto. Tornar um número maior de clientes fiéis aumen-
ta a receita. Entretanto, a empresa tem que investir mais para construir
maior fidelidade (KOTLER, 2000, p. 72).

2.2.2 ESTRATÉGIAS E INSTRUMENTOS

DO MARKETING DE RELACIONAMENTO
A partir da definição de estratégias de relacionamento ou da formulação
de uma política de relacionamento, a empresa pode desenvolver ações
personalizadas para todos os seus públicos, em especial para seus clien-

Gestão Comercial de Seguros 19

 UNIDADE 2

tes, fazendo com que tenham motivações diferenciadas para aumentar

seu ticket médio e sua frequência de compra, e também para transformá-
-los em propagandistas de sua marca, recomendando-a também para
suas redes de contatos.

É nesse momento que entram

os sistemas e softwares de CRM,
que constantemente são confun-
didos com estratégia de gestão
de clientes. Esses softwares são
bancos de dados de marketing
(data base marketing), feitos sob
medida para uma gestão eficaz
de sua carteira de clientes.
Fonte: Shutterstock

Para que uma empresa obtenha

um diferencial que a coloque em
posição de destaque é crucial co-
nhecer seus clientes, o que pode-
rá ser feito por meio de um banco de dados, que permitirá ter "acessibi-
lidade, mensuração, flexibilidade e contabilização".

Vamos analisar cada um desses aspectos:

ACESSIBILIDADE
É a habilidade para identificar cada cliente e atingi-los individualmente;

MENSURAÇÃO
É saber se cada comprador fez ou não uma compra, exatamente o
que comprou, e como, onde e quando foi feita a compra (e seu his-
tórico de compra);

FLEXIBILIDADE
É a oportunidade de atrair diferentes clientes, de diferentes maneiras
e em ocasiões diferentes;

CONTABILIZAÇÃO
É a obtenção de quadros precisos da rentabilidade bruta de qualquer
evento de marketing e dados qualitativos mostrando os tipos de clien-
tes que participaram de cada evento específico (VAVRA, 1993, p. 50).

Nos dias de hoje, é muito frequente que as empresas façam investimen-

tos em programas de computador, os quais lhes permitam ter sempre à
disposição informações atualizadas de clientes para conhecer suas ne-
cessidades e preferências.

Gestão Comercial de Seguros 20

 UNIDADE 2

2.2.3 CRM – CUSTOMER

RELATIONSHIP MANAGEMENT
O Customer Relationship Management – CRM é uma dessas possibilidades.

[...] é a integração entre o marketing e a tecnologia da informação

para prover a empresa de meios mais eficazes e integrados para
atender, reconhecer e cuidar do cliente em tempo real e transfor-
mar esses dados em informações que, disseminadas pela orga-
nização, permitem que o cliente seja ‘conhecido’ e cuidado por
todos. (BRETZKE, 2000)

O CRM é a integração dos módulos de:

⊲ Automação de vendas – SFA;

⊲ Gerência de vendas;
⊲ Telemarketing e televendas;
⊲ Serviço de atendimento e suporte ao cliente ou Sistema de
Atendimento ao Cliente – SAC;
⊲ Automação de marketing;
⊲ Ferramentas para informações gerenciais;
⊲ Web;
⊲ Comércio eletrônico.
Para Gaset (2001), "a filosofia do CRM poderia ser traduzida como ‘es-
queça o produto, pense no cliente’"[...]. Com ele, a empresa consegue
entender melhor os clientes, oferecer-lhes mais apoio, servi-los melhor
e, em última análise, ganhar novos clientes.

O CRM busca essencialmente conhecer o cliente (por meio da coleta de

dados), garantindo a satisfação de seus desejos e necessidades, pos-
sibilitando ainda o monitoramento constante das mudanças que estão
acontecendo na concorrência.

Quanto mais se sabe sobre as necessidades de seus clientes,

mais valor você tem para eles. Quanto mais você entende e res-
ponde a essas necessidades, mais seus serviços são percebidos
como diferenciados. (PEPPERS & ROGERS GROUP, 2004)

A captura centralizada desses dados, num banco de dados de

marketing permite, por meio de técnicas próprias de Database
Marketing, conhecer o perfil do cliente, detectar as ameaças e
oportunidades sinalizadas por meio de uma reclamação (ameaça),
de um pedido de mais informações (oportunidade), de um pedido

Gestão Comercial de Seguros 21


FIQUE LIGADO
O CRM deve interagir e atender
a uma organização em todas as
suas etapas de comercialização.
Gestão Comercial de Seguros
UNIDADE 2
acompanhado de uma referência ao diferencial do concorrente
(ameaça), de uma insinuação que o concorrente está prestando
mais serviços (ameaça), ou de que o cliente está inaugurando
mais uma unidade produtiva (oportunidade)". (BRETZKE,2000)
Os aplicativos de CRM e todas as coisas que começaram a sur-
gir em torno do CRM, como a própria internet, estão ajudando as
pessoas da empresa a compreender melhor o cliente. E, ao fazê-
-lo, estas podem, efetivamente, contribuir para o lado do forneci-
mento na cadeia de suprimento, com os fornecedores passando
a saber o que fazer, o que comprar, o que fornecer. (GASET, 2001
– Disponível em: (https://docslide.com.br/documents/hsm-o-cr-
m-no-software.html).
2.2.3.1 AS QUATRO ESTRATÉGIAS DO CRM
IDENTIFICAR
Programas de identificação de clientes.
DIFERENCIAR
Por valor (regra de Pareto) e por necessidades.
INTERAGIR
Atender a uma organização em todas as suas etapas de comercialização.
PERSONALIZAR
Torna a relação empresa-cliente mais personalizada, próxima e formal.
O conhecimento sobre hábitos, costumes e preferências do cliente per-
mite que possamos surpreendê-lo e que de certa forma estejamos pre-
sentes em seu dia a dia, podendo, por exemplo, oferecer ou até mesmo
realizar a manutenção de sua compra, uma vez que disponibilizamos as
informações para tal, o que, por conseguinte, torna a relação empresa-
-cliente mais personalizada, próxima e formal.
2.2.3.2 OS TIPOS DE CRM
O CRM pode ser operacional, colaborativo ou analítico, como demonstra
o diagrama a seguir.
22
 UNIDADE 2

DIAGRAMA 4 TIPOS DE CRM

CRM operacional CRM analítico

Data
Supply Chain warehouse

Processamento em “Loop fechado”

ERP/ERM Sistemas Legados
Management
Ger. de pedidos Produção

Data mart Data mart Data mart

Automação Automação Automação de cliente atividade cl. de produtos
de atendimento de marketing de vendas (SFA)

Sistema móvel Atendimento em Aplicações verticais Automação de

de vendas campo marketing
Ger. de categorias Ger. de campanhas

Conferência E-mail Voz Fax Interação

UKA, ACD Cartas direta
Conf. via web Ger. Respostas

CRM colaborativo BACK OFFICE MOBILE OFFICE

INTERAÇÃO
FRONT OFFICE COM CLIENTE

Fonte: Peppers & Rogers Group (2004).

Vamos entender cada uma das etapas:

CRM OPERACIONAL
É a aplicação da tecnologia da informação (TI) para melhorar a efi-
ciência do relacionamento entre clientes e empresa. O CRM opera-
cional prevê a integração de todos os produtos de tecnologia para
proporcionar o melhor atendimento ao cliente;

CRM COLABORATIVO
Engloba todos os pontos de contato com o cliente onde ocorre inte-
ração entre ele e a empresa, aplicando a tecnologia da informação
que permite a automação e a integração desses pontos de contato;

CRM ANALÍTICO
Serve para o ajuste das estratégias de diferenciação de clientes, bem
como para o acompanhamento de seus hábitos, com o objetivo de
identificar suas necessidades e eventos que possam ocorrer na vida
de cada um deles.

Gestão Comercial de Seguros 23

 UNIDADE 2

Tudo isso é feito com o objetivo de tornar, para os melhores clientes, a

relação com a empresa algo fácil e conveniente, buscando sua satisfa-
ção e fidelidade.

O grande desafio das empresas reside na adequação dos conteúdos,

formas e abordagens de interação e relacionamento para com a diver-
sidade de necessidades, perfis e particularidades de clientes e demais
agentes de relacionamento.

Metodologias e frameworks, como o CRM (Customer Relationship

­Management), ferramentas como as redes sociais e aplicativos como os
móbiles devem ser parametrizados de acordo com regras e inteligência
decorrentes de análises do comportamento de cada natureza de clien-
te, assim como demais informações relacionadas a necessidade, desejo,
histórico, propensão, correlações, influências, impactos e outras variá-
veis que compõem seu perfil específico.

A partir do suporte provido pelas competências do CRM, em suas três

dimensões, e da implementação das rotinas e processos inerentes à cap-
tura, armazenamento, processamento e distribuição das informações e
variáveis associadas aos clientes, pode-se auferir as vantagens almeja-
das de diferenciação competitiva, como por exemplo:

⊲ Maior recall e penetração das campanhas de marca e promoção;

⊲ Maiores índices de atração e conversão de prospects (possíveis
clientes) – capacidade de converter prospects em clientes;
⊲ Maior conhecimento dos clientes, suas preferências, compor-
tamentos e expectativas;
⊲ Aumento dos índices de cross-sell e up-sell nas vendas.

SAIBA MAIS
Cross-selling é a prática em que você oferece a clientes existentes produtos
complementares àqueles que já foram ou estão sendo adquiridos.
Up-selling é quando você expõe o seu cliente a produtos premium, que são mais
caros, encorajando o “freguês” a gastar um pouco mais, mas fornecendo-lhe
em retorno um melhor serviço/produto.

⊲ Maiores índices de fidelização e retenção de clientes;

⊲ Melhores taxas de retorno em campanhas e ações de relacio-
namento;

Gestão Comercial de Seguros 24

 UNIDADE 2

⊲ Redução dos custos diretos de atendimento;

⊲ Redução dos níveis e riscos de reclamações e insatisfações;
⊲ Redução dos custos de go to market (estratégica de ida ao
mercado) e lançamento de produtos;
⊲ Redução dos custos e aumento de eficiência dos canais de
comunicação, relacionamento e vendas;
⊲ Aumento da eficiência da estratégia multicanal;
⊲ Maior controle de externalidades nas redes sociais;
⊲ Melhora na imagem e reputação da empresa;
⊲ Maior produtividade na medida em que informações mais pre-
cisas e de valor tornam-se disponíveis a quem delas precisa
no momento correto.
A aplicação de práticas de excelência na relação empresa-cliente, como
o CRM, proporciona uma real vantagem competitiva às empresas, na me-
dida em que fornecem informações mais qualificadas sobre seus clien-
tes, de forma mais confiável, atual e assertiva do que a concorrência.

Podemos concluir que o mercado está mudando e os clientes também.

A alta tecnologia, a globalização e o mundo virtual fizeram desaparecer
todo e qualquer obstáculo. Os consumidores, mais bem informados que
nunca, estão exigindo serviços, produtos ou marcas com mais qualidade,
que sejam superiores e além de suas expectativas.

Gestão Comercial de Seguros 25

 UNIDADE 2

RESUMO
Na primeira etapa desta unidade, estudamos a importância do planeja-
mento estratégico em uma organização, suas estratégias, o estudo do
mercado com suas variáveis, o marketing com suas dimensões e plano
de ação.

No planejamento estratégico, conceituamos o que é estratégia e como

realizar o diagnóstico estratégico a partir da análise da empresa. Identi-
ficamos que o composto mercadológico ou mix de marketing, ou 4 P’s,
ou marketing mix ou composto de marketing são definições com base
em produto, preço, promoção e pontos de vendas ou distribuição (praça)
para auxiliar na definição da estratégia a ser tomada.

Vimos que, para analisar o mercado-alvo, devemos analisar também

seus aspectos demográficos, geográficos e psicográficos e que é pre-
ciso levar em consideração as forças ambientais, que se dividem em:
ambiente demográfico, ambiente econômico, ambiente natural, ambien-
te tecnológico, ambiente político-legal e também ambiente sociocultural.

Vimos que os objetivos de marketing nada mais são do que os meios

para atingir os objetivos de vendas e que, para definirmos as estratégias
e o posicionamento de mercado, podemos utilizar a matriz de Ansoff,
que possui duas dimensões para análise: os produtos e os mercados, e
que sobre essas duas dimensões podem ser formadas quatro estraté-
gias: penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvi-
mento de produtos e diversificação.

Aprendemos que, para Philip Kotler, “as empresas devem buscar posi-
cionamento e diferenciação relevantes”. E que dentro do processo de
gerenciamento estratégico da marca, toda empresa e todo produto pre-
cisam representar uma grande ideia diferenciada na mente do mercado-
-alvo. Vimos, ainda, que existem diferenciações para o posicionamento
de mercado como a diferenciação por produto, a diferenciação por ser-
viços, a diferenciação por funcionários e a diferenciação pela imagem.

Gestão Comercial de Seguros 26

 UNIDADE 2

Concluímos que um plano de ação marketing serve para identificar as

oportunidades que podem gerar bons resultados para a organização, e
que, de acordo com Las Casas (2001, p. 18), o plano de ação de marke-
ting estabelece objetivos, metas e estratégias do composto de marke-
ting em sintonia com o plano estratégico geral da empresa.

Para criar um plano de ação cinco passos devem ser seguidos: 1° passo)
descrever as ações; 2° passo) determinar prazos; 3° passo) escolher o
responsável; 4° passo) verificar os custos e 5° passo) colocar tudo em
uma planilha. Vimos também que as análises da realização do plano de
ação (controles do plano – planejado x realizado) nada mais são do que
a definição dos mecanismos de controle que serão utilizados para com-
paração entre o planejado e o realizado.

Na segunda etapa, identificamos que muitas empresas já descobriram a

importância do programa de relacionamento com o cliente. Esse diferen-
cial tem aumentado a clientela e o lucro daquelas que o adotam. É uma
estratégia eficaz, visto que gera a fidelização do cliente, ou seja, ele vai
preferir a sua marca, que já tem com ele um relacionamento sólido em
relação à concorrência.

Implantar um programa de relacionamento (CRM) com o cliente incenti-

va-o a comprar mais e por mais tempo. Para que isso aconteça, é neces-
sário ao cliente saber que sua empresa lhe traz vantagens e que ele está
levando mais do que o valor pago nas compras.

Um programa de relacionamento com o cliente tem sua importância fren-

te a uma concorrência agressiva. Basicamente, ele se desenvolve a partir
das seguintes estratégias:

⊲ Segmentação correta do cliente, identificação de suas neces-

sidades;
⊲ Definição dos produtos e/ou serviços que lhe serão oferecidos;
⊲ Busca da melhor relação custo/benefício;
⊲ Formação de funcionários motivados e capacitados a atender
a esses clientes adequadamente.
Vimos que vale a pena investir em um bom programa de relacionamen-
to com o cliente, pois os resultados positivos têm sido comprovados
pelas estatísticas.

E vimos também que as quatro estratégias do CRM são: identificar, dife-

renciar, interagir e personalizar o relacionamento com os clientes. Concluí-
mos que a aplicação de práticas de excelência na relação empresa-cliente,
como o CRM, proporciona uma real vantagem competitiva às empresas.

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