; Robert S. Kaplan . David P. Norton Zidos, pots transpoe o abismo entre teoria e ‘plement. nprescindivel para todos os gerentes.” i! CHRISTENSEN, PROFESSOR, HARVARD BUSINESS SCHOOL, g. THE INNOVATOR'S DILLEMA deserve a transformagBo hé muito NCED SCORECARD ¢ uma ferramenta inovadora de gesto. npenho, que properciona enorme ajuda na tarefa ardua ciar governos estacuais com vistas & consecugo de resultados.” Estratégia Strategy-Focused Organization le Kaplan e Norton firma-se cada vez mais como io do presente e do futuro. Nossa propria jomada SCORECARD permitiv-nos no apenas ‘ aanamento [> Breoercaturconst | [sens ds processos 5 Crescime pesioa 1 ene ce tongs ie Aprendizado @ viene Crescimento J J > Sarat pascal 7s cabaraate re tas 1 ements eroeyaas Abide ete54] e andlise, recursos humar tririo, o processo de desenvolvimento do scorecard deve seguir os pas- sos da Mobil NAM&R: + Avaliar o ambiente competitive. «+ Conhecer as preferéncias e segmentos dos clientes « Criar uma estratégia capaz. de gerar desempenho traordindrio. « Articular 0 equilibrio entre crescimento e produtividade. ‘« Selecionar os segmentos de clientes almejados. Determinar a proposicio de valor para os clientes almejadis. Identificar os processos de negécio internos de importncia criti ca para o cumprimento da proposicao de valor e para a realizacio dos objetivas financeiros de custo e produtividade. « Desenvolver as habilidades, competéncias, estimulos, banco de dados e tecnologias imprescindiveis & exceléncia nos processos internos € ao fornecimento de valor para os clientes. ‘Ao fim do proceso, a organizacao teré um scorecard de objetivos € indicadores que efetivamente refletem a estratégia. Qualquer observa- dor externo deve ser capaz de inferir a estratégia da organizacéo a partir dos indicadores do scorecard e de suas conexGes reciprocas. Ao passar por esse teste, a organizagio esté preparada para utilizar 0 scorecard 20 longo dos quatro processos seguintes de criacao da organizagio focali- zada na estratégia. ALINHAR A ORGANIZAGAO A ESTRATEGIA 'A maioria das organizagées se compée de virias divisbes, de diver- sas unidades de negé into de unidades de servigo com- partilhado. Essas organizagées devem conectar seu scorecard de alto nivel, desenvolvido no ambito corporativo ou divisional, com as unida~ des organizacionais descentralizadas. Isso cria alinhamento e sinergia em toda a organizagio, que € 0 segundo principio da organizagio foca- lizada na estratégia. ‘Como parte de sua nova estratégia de foco no cliente, a Mobil dis- solveu sta organizacio funcional centralizada e criou 18 unidades de ‘io geogrdficas, capazes de reagir de maneira diferenciada 3s con- jes dos mercaclos locais da empresa. Além disso, as funcdes de apoio até entio centralizadas foram convertidas em 14 unidades de servigo compartilhado (p. ex., servigos de informagéo, financas, planejamento nbiente e seguranca) que deviam ven- der services ts unidades de neg6cio locais, m bre pregos e niveis de servico. A nova organizacdo criava dois desafios para a geréncia sénior. O primeiro era descobrir como manter 0 foco dessas 32 unidades sobre a mesma estratégia de alto nivel. O segundo era ampliar as habilidades dos recém-nomeados chefes das unidades de negécio e das unidades de servico compartilhado. Os chefes das unida: des de negécio tinham crescido dentro de organizacdes funcionais estruturadas de cima para baixo. Apenas os dois executives seniores mais importantes tinham responsabilidade pelos resultados financei 10s. Todos os demais gerenciavam custos (como os gerentes de refina- ria, oleoduto ou distribuicéo) ou receitas (como os gerentes de ven- das). Bob McCool percebeu as dificuldades da transicio para a nova organizagao: Estdvams reunindo pessoas que passaram toda a vida profissional como gerentes de uma grande organizacao funcional e pedindo-Ihes que se transformassem em lideres de negécio mais empreendedores ¢ lucrativas, alguns com até USSI bilhao em ativos. De que maneira os retirariamos de suas dreas tradicionais de especializagio funcio- nal e as convenceriamos a pensar de maneira estratégica, como ge- rentes gerais de negécios voltados para o lucra?* O balanced scorecard se tornou 0 mecanismo tanto pera criar a consciéncia e as habilidades estratégicas entre os novos gerentes de unidade, como para alinhar as estratégias das unidades descentraliza- das umas com as outras e com a da respectiva divisio. O scorecard desenvolvido pela equipe de lideranca da NAM&R se converteu no paradigma para a elaboracao de estratégias em toda a organizacio. O scorecard da diviséo defini os grandes objetivos comuns para toda a organizacio: + Obter retornos financeiros (medidos pelo ROCE) « Encantar os consumidores almejados com uma grande experién- cia de compra de alimentos e combustiv + Desenvolver relacionamentos ganha-ganha com revendedores e varejistas + Melhorar os processos internos feito, entregas pontuais + Reduzir incidentes ameagadores para o ambiente, seguranca e + Melhorar © moral dos empregados. 55 cos — baixo custo, zero de-Esses objetivos de alto nivel foram ento difundidos em toda a orga- nizagio, ao serem incluidos nos scorecards das diferentes unidades de negécio, Cada unidade formulava uma estratégia apropriada para seu ‘mercado-alvo, mas cada estratégia devia ser compativel com os temas e priotidades do paradigma da NAM&R. Cada uma das 18 unidades de negécio geogréficas traduziram sua estratégia no respectivo balanced scorecard. Os 18 scorecards foram adaptados as circunstncias locais — concorrentes, oportunidades de mercado e processos criticos — mas ainda se baseavam no scorecard divisional de alto nfvel. McCool obser- vou que: A Mobil do Meio-Oeste ndo é a mesma Mobil da Nova Inglaterra ou da Costa Oeste. Em cada mercado, o consumidor nos vé de ma- neira diferente, a concorréncia em cada regido & diferente, ¢ a eco- nomia das operagées em cada mercado é diferente. Nao quero impor uma solueao de Fairfax [sede]. Temos wma estratégia basica ¢ um conjunto de programas de apoio que podemos estender a cada NBU [Natural Business Unit]. Mas de fato estabelecemos algumas restri- Goes: queremos que os revendedores operem sab a logomarca "Mobil", hd um projero bésico para o posto e para as lojas de conveniéncia a ser observado em todas as regiées, @ achamos que temas uma estra- tégia de segmentagéio vitoriosa com servicos rdpidos e amigdveis. 'entanto, se uma NBU achar que dispde de melhor vetor de suces: 50, estou disposto a ouvir, Quera que o chefe da NBU me diga “esse 0 meu negécio, essa é a minha visdo e estratégia, e é assim que pretendo ir daqui para ld." Com base nessas diretrizes, cada unidade de negécio desenvolveu seu préprio scorecard, & luz das diferentes situac6es locais.* Os indica- dores das diferentes unidades de negécio nfo precisavam compor um indicador divisional correspondente. Os gerentes das unidades de ne- gécio escolhiam indicadores locais que influenciavam os indicadores do scorecard divisional, mas os indicadores no erani necessariamente 0 simples desdobramento do scorecard de nivel mais alto. Muitos dos indicadores do scorecard da unidade New England Sales and Distribution (NES&D) se pareciam com os do scorecard superior. Mas virio: indi cadores do scorecard nacional nio se refletiam no scorecard daquela unidade, pois a NES&D nao tinha refinarias. E 2 NES&D adotou virios indicadores novos. Um deles, chamado Comprometimento do Revendedor, procurava alinhar os revendedores locais com a almejada experiéncia de compra “servigos répidos amigéveis’ da Mobil. O sco- recard da Nova Inglaterra refletia @ porcentagem de revendedores que havia aderido iniciativa Comprometimento do Revendedor. Essa era a mancita como o distrito media a relacéo ganha-ganha com os revendedores. No entanto, outras regides podiam adotar abordagens muito diferentes. Assim, os indicadores desse objetivo eram diferentes entre as 18 regides, nfo sendo possivel agregd-los num indicador de nivel divisional. Mas cada regio desenvolveu iniciativas e indicadores que refletiam as circunstincias e a cultura locais na maneira como jmplementaria a alianga estratégica com os revendedores da regio. Nesse processo, as estratégias de todas as unidades organizacionais se torna- ram alinhadas, de modo que o impacto cumulativo de cada unidade com bom desempenho era reforcado pelas ages de todas as demais unidades, O préximo nivel de conexio ocorria quando a Mobil disponibilizava balanced scorecards para todas as suas unidades de servico comparti- thados. Essas unidades agora tinham de vender servicos para as NBUs fazer acordos sobre precos e niveis de servicos prestados. Para tornar as fungdes de staff (ou organizagées de servigo compar- tithado) sensiveis as necessidades das unidades de negécio, a Mobil constituiu comités de compradores. Cada comité, com trés a cinco representantes das unidades de negécio, era responsével pele negocia- fo de um acordo anual com a unidade de servico compartilhado. Os entendimentos entre 0 comité de compradores ¢ os executives da uni- dade de servigo versavam sobre o conjunto de servigos a serem presta- dos por esta tiltima e sobre o preco de cada tipo de servico, Marty Di Mezza, chefe da unidade de servico compartilhado de marketing de gasolina, se recorda da mudanca cultural exigida pelo novo esquema organizacional: Tinkamos de passar por uma grande mudanca mental: de formulador de diretrizes a provedor de servicas. Nosso pessoal precisou apren- der a tornar-se parceiro das NBUs, ajudando-as a executar suas estratégias. Pela primeira vez na histéria da Mobil, tinkamos de montar paco- tes de servicas que alguém concordasse em comprar. Nunca antes erguntdrames aos usudrias se estavam dispostas a camprar nossas servicos." As discusses culminavam com um contrato de servicos que des- crevia 0 conjunto de servicos que as unidades de negécio queriam rece- ber das unidades de servi © com um orcamento de execucao. Muitas