Manual Do Formando m8 - Mba Marketing

MBA em Marketing
Cognos Formação e Desenvolvimento Pessoal
Manual do Formando
Módulo VIII. Métricas de

Marketing e ROI
Formador
Ricardo Santos
Cognos- Formação e Desenvolvimento Pessoal

Edifício Gran Via
Rua Engº Adelino Amaro da Costa, nº 15, 9º andar, sala 9.2
4400-134 Vila Nova de Gaia
NIPC: 508 88 44 70
email: geral@cognos.pt
www.cognos.pt
Índice pág.
1. Objetivos 3
2. Introdução 4
3. Capítulo I – Algumas considerações sobre métricas de marketing 5
4. Capítulo II – Métricas gerais da área de marketing 11

5. Capítulo III – Métricas de mercado, de marca e de clientes 18
6. Capítulo IV – Métricas de produto e preço. 35
7. Capítulo V – Métricas de distribuição e vendas. 44
8. Capítulo VI – Métricas de comunicação e promoção. 55
9. Capítulo VII – Métricas de Marketing digital. 58
10. Bibliografia 63

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Objetivo Geral
No final deste módulo, os formandos deverão possuir conhecimentos sobre

como se pode medir a eficácia do plano de marketing e porque é importante
para a empresa analisar os resultados e implementar medidas corretivas.
O formando deverá dedicar 35 horas de estudo para este módulo.
Conteúdos do módulo
• Capítulo I – Métricas de gestão de marketing.

• Capítulo II – Métricas gerais da área de marketing.
• Capítulo III – Métricas de mercado, de marca e de clientes.
• Capítulo IV – Métricas de produto e preço.
• Capítulo V – Métricas de distribuição e vendas.
• Capítulo VI – Métricas de comunicação e promoção.
• Capítulo VII – Métricas de marketing digital.
Objetivos Específicos
No final deste módulo, os formandos deverão ser capazes de:
✓ Identificar métricas gerais da área e da gestão de marketing;

✓ Identificar métricas de mercado, marca e clientes;
✓ Quais as métricas a analisar nas varáveis do marketing-mix (produto,
preço, distribuição e comunicação;
✓ Ficar a conhecer algumas métricas dentro da área do marketing digital.

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Introdução
Uma estratégia de marketing de sucesso implica a medição de todas as

ações para que possam ser geridas e melhoradas da melhor maneira. Nos
mercados dos dias de
hoje, a pressão
exercida sobre as
administrações e
sobre os profissionais
de marketing obriga a
justificar cada
investimento que é
feito dentro de uma
empresa e se o mesmo
foi bem efetuado.
O trabalho de avaliação
e medição é valioso não só para uma organização, como também para os
clientes, e são muitos os processo de marketing que se conhecer como se
podem medir e quantificar tais como a satisfação, retenção, aquisição,
fidelização e valor para o cliente, o valor de uma marca, o mercado, os
produtos/serviços e a forma como estes estão a nível de preço, vendas,
canais de distribuição e comunicação/promoção. Mais recentemente, e com
o crescendo das novas tecnologias, há que também medir os resultados de
campanhas de marketing digital.
A importância das métricas passa por ser uma ferramenta que apresenta
aos diretores e acionistas as margens de lucro e o sucesso ou insucesso da
atividade da empresa. Para esse efeito, todas as despesas de marketing têm
de estar devidamente justificadas e os resultados apresentados devem
mostrar a obtenção do sucesso a curto, médio e/ou longo prazo.

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CAPÍTULO I – Algumas considerações sobre métricas de marketing
1. Como podemos medir o marketing
A medição das ações de marketing

é importante para nos dar a
conhecer a “fotografia” da
empresa e transmitirmos feedback
sobre os resultados. Muitas das
vezes cai-se no erro de analisar uma
empresa puramente pelo aspeto
financeiro, apesar dos dados
financeiros nos mostrarem a saúde
da de uma empresa isso não quer

dizer que temos dados 100% fiáveis
e os mesmos podem ser
enganosos. Por exemplo, as
medidas financeiras são incapazes
de explicar as causas e os efeitos
das ações da empresa e a visão da realidade dos mercados onde a empresa
se insere é muito limitada.
As métricas de marketing podem ajudar a esclarecer de forma clara algumas

questões-chave tais como:
• Qual é o valor real da empresa?

• Será que somos competitivos em inovação e marca?
• São estas as estratégias para os clientes certos?
O denominado “marketing de produtividade está em declínio”, os clientes

vão resistindo cada vez mais a promoções e publicidade e o departamento
financeiro continua a ser o grande inimigo do departamento de marketing.
Este departamento considera que o marketing não é uma variável
importante para fidelizar um cliente a uma marca por duas ordens de razões:

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• Os profissionais de marketing são muito resistentes aos números e em
perceber a linguagem financeira. A consequência é que os desacordos
que geram desconfiança de marketing são criadas.
• Os profissionais de marketing não tenham conseguido desenvolver
métricas que tenham um nível mínimo de aproximação ao seu trabalho
cujas permitem a definição de políticas a longo prazo.
O marketing deve compreender a posição financeira da empresa e aprender

a não evitar ou escapar aos números. Por seu lado, os financeiros terão que
adotar uma com os profissionais de marketing e com quem toma as decisões
finais de investimento. Existindo este esforço, estão criadas as condições
para que se possam desenvolver estratégias de marca e posicionamento
bem-sucedidas a longo prazo.
2. Como podemos agrupar as métricas de marketing
As métricas de marketing
são difíceis de se agrupar.
Nas empresas de maior
dimensão as métricas estão
dispersas em áreas,
unidades de negócios,
timings diferentes, clientes
e tudo isto difere de
empresa para empresa.
Estas são calculadas de
forma diferente consoante
o setor de atividade da empresa, uma empresa do setor alimentar não
medirá o mesmo que uma de tecnologias ou que uma empresa de serviços.
Antes de se tentar agrupar as métricas necessárias para gerir a estratégia de

marketing a empresa deve escolher quais as que são mais importantes para
determinar o sucesso da sua atividade. Uma maneira de agrupar as métricas
de marketing é dar-lhes um propósito, algo revelante para se aliarem à

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estratégia global da empresa. Para isso, deve ser criado um painel de
instrumentos necessários para gerir essas mesmas métricas.
Estas métricas provavelmente estarão dispersas pela empresa. Logo, terá de

ser criada uma equipa responsável pelo desenvolvimento do sistema de
métricas. Esta equipa ficará responsável por uma análise detalhada dos
resultados mas, ao mesmo tempo, terá que criar processo que facilitem essa
análise de forma rápida e eficiente.
3. Métricas para a administração
Somente as métricas de ordem estratégica é que deve chegar ao conselho

de administração de uma empresa de modo a serem discutidas e aprovadas.
A estratégia irá mostrar que objetivos se pretendem alcançar ao longo de

um determinado período de tempo e quais formas a utilizar para atingir
esses mesmos objetivos. No entanto, a experiência mostra que um grupo de
aproximadamente 15 a 20 métricas é suficiente, elas são distribuídas da
seguinte forma:
• Métricas de rentabilidade, eficiência e eficácia do marketing para

apoiar perspetivas financeiras.
• Métricas de inovação e de valor da marca para apoiar a perspetiva do
cliente.
• Métricas de adaptação aos objetivos de negócio e cumprimentos de
programas para corresponder às perspetivas internas e dos
profissionais da área de marketing.
4. Utilização das métricas de marketing
As métricas de marketing não devem ser analisadas de forma isolada e

devem ser comparadas com as seguintes:
• Métricas históricas – Analisar atividades semelhantes que foram

efetuadas em anos anteriores.

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• Métricas definidas para um período fixo – Normalmente definidas no
início de um ano fiscal.
• Métricas de setor – Permitem verificar se o marketing da empresa se
comporta da mesma forma que concorrentes do mesmo setor.
• Métricas de concorrência – Comparação de métricas próprias com os
concorrentes diretos.
• Objetivos estratégicos – o que se pretende atingir em sequência da
missão, valores e modelo de negócio da empresa.
A utilização de métricas de marketing irá permitir a uma empresa analisar a

produtividade e a eficácia com que está a atuar nos seus mercados. Elas
permitem:
• Avaliar a rentabilidade e/ou a produtividade comparando os resultados

obtidos (benefícios, o volume e valor das vendas, o número de
clientes, etc.) com os recursos utilizados para a atividade da empresa
(custos e investimentos). O número de métricas deste tipo de ser o
maior possível.
• Medir a eficácia para comparar os resultados previstos (vendas,
benefícios, clientes, etc.) com os resultados realmente obtidos.
• Permitem avaliar a eficiência comparando os custos previstos com o
que realmente se gastou.
5. Objetivos do desenvolvimento das métricas
O objetivo de desenvolver uma série de métricas é garantir a posse de

ferramentas de gestão e de controlo para:
• Ajudar a controlar a estratégia de marketing da empresa.

• Ajudar a determinar o fluxo e a consolidação da informação no
departamento de marketing.
• Ajudar a determinar a quantidade e qualidade da informação a tratar.
• Ajudar a dar melhor informação sobre fatores críticos.

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6. Desenvolvimento das métricas
A nível estratégico não devem ser utilizadas demasiadas métricas visto que
estas têm também nas suas bases métricas definidas a nível tático e
operacional. Muitas métricas proporcionam mais dados mas não
necessariamente melhor informação, não interessa medir por medir. A
utilização de métricas em excesso pode tornar-se pouco eficaz e dispendioso
pelo que um conjunto adequado de métricas deve e vai permitir:
• Tentar gerir ativos intangíveis tais como o valor da marca que permite
uma relação com o consumidor não só de valor, como também de
paixão.
• Segmentar de forma adequada de modo a colocar no mercado
produtos/serviços adaptados às necessidades dos clientes.

• Introduzir no mercado produtos/serviços inovadores para os clientes.
• Produzir produtos/serviços de elevada qualidade a preços ajustados a
cada mercado.
• Mobilizar competências para criar uma melhoria contínua dos
processos e aplicar recursos tecnológicos de forma eficiente e
responsável.
7. Tipos de métricas
Podemos dividir as métricas em dois tipos, financeiras e não financeiras. As

métricas financeiras são instrumentos necessários mas limitados porque
somente permitem uma forma de gestão reativa. Para que possamos gerir
para além da informação financeira precisamos de métricas não financeiras
que nos permitem ter uma visão a longo prazo.
A rentabilidade económica do marketing é um indicador financeiro mas para

ser analisada de forma coerente tem que levar em linha de conta variáveis
tais como a satisfação e retenção dos clientes e as políticas delineadas pelo
departamento de marketing. As métricas não financeiras podem ajudar a
descobrir problemas de ordem comercial e de marketing tais como:

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• Vendas insuficientes para os custos suportados.
• Descobrir produtos obsoletos ou com vendas abaixo do seu potencial.
• Linhas ou categorias de produtos mal estruturadas ou mal
diversificadas.
• Sucesso ou fracasso no lançamento de novos produtos.
• Nível de preços de produtos que não estejam adequados ao seu
posicionamento.
• Conhecimento da concorrência.
• Custos laborais da área de marketing.
• Níveis de satisfação do cliente.
• Eficácia das ações de comunicação/promoção.

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CAPÍTULO II – Métricas gerais da área de marketing
As métricas gerais de
marketing servem para
demonstrar a sua
rentabilidade, eficiência e
eficácia. São uma ferramenta
importante para ajudar a
administração a perceber o
funcionamento do marketing
e estão a cargo dos
responsáveis e diretores de
marketing.
1. Métrica de rentabilidade da área de marketing
Comummente conhecida como ROI (Return On Investment), é uma das

métricas principais de análise financeira da área do marketing. O que esta
métrica mostra é o resultado obtido tendo em conta o investimento que foi
feito; ou seja, analisa ao detalhe o retorno dos gastos efetuados em
marketing. O ROI de marketing é calculado da seguinte forma: ROI
marketing = Margem bruta / Investimento de marketing
Esta métrica deve estar presente em todo o percurso do plano de marketing

visto que permite fazer uma análise detalhada de cada uma das ações
incluídas no plano e que benefícios trouxeram para a empresa em função
dos custos que tiveram.
2. Métrica de eficiência da área de marketing
Esta métrica permite fazer a gestão da área de marketing no sentido de

saber se os custos estimados correspondem aos reais. Esta métrica deve ser
sempre maior ou igual a um. Caso assim não seja significa que estão a ser
realizados gastos superiores aos que foram inicialmente orçamentados

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indicando a perda de eficiência. A fórmula a aplicar é a seguinte: Eficiência do
marketing = custos previstos da área de marketing / custos reais da área de
marketing.
As métricas de eficiência, eficácia e atividade (estas duas últimas serão

descritas nos pontos seguintes) devem ser vistas em simultâneo para que os
profissionais de marketing tenham uma visão completa da atividade da área.
Por exemplo, se tivermos uma métrica de atividade de marketing positiva
mas uma métrica de eficiência negativa pode significar que o aumento das
vendas está a ser alcançado com um aumento excessivo dos custos de
marketing. Isto pode comprometer a atividade e estabilidade da empresa a
médio/longo prazo.
3. Métrica de eficácia da área de marketing
Esta métrica deve ser sempre menor ou igual a um. No caso de não se
verificar esta situação, o retorno da área de marketing na atividade da
empresa não está a ser o esperado e o que foi definido não está a ser eficaz.
Logo, esta métrica mede a eficácia da gestão da área de marketing e
compara os ganhos previstos num determinado timing com os ganhos
efetivos.
Se o valor não é o esperado, deve começar a ser analisado o que não está a
ser bem feito para que sejam implementadas medidas corretivas e esta
métrica, em conjunto com as outras apresentadas nos dos pontos
anteriores, servem precisamente para ajudar a detetar e corrigir problemas,
não são meros instrumentos de controlo. A eficácia da área de marketing
pode ser calculada da seguinte forma: Eficácia do marketing = ganho
previsto / ganho real.
4. Métrica de atividade da área de marketing
Podemos basear a atividade do plano de marketing na evolução do volume

de vendas e aí tirarmos elações sobre o sucesso das ações implementadas.
Para fazermos esse cálculo medimos o aumento ou diminuição das vendas

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em relação ao ano anterior. Para além desta métrica ser importante a nível
estratégico, há que considera-la também a nível tático monitorizando a
evolução das vendas de forma semanal, quinzenal, mensal, trimestral ou
semestral. Cada empresa terá o seu método de análise diferente mas
utilizando esta análise consegue implementar medidas adicionais ou
corretivas de forma mais rápida. O cálculo é feito da seguinte forma:
Atividade = ((Vendas ano corrente – Vendas ano anterior ) / Vendas ano
anterior) * 100%
5. Métricas de qualidade
As métricas de qualidade aqui apresentadas têm como objetivo medir a

qualidade do trabalho da área de marketing. O resultado das mesmas deve
ser o mais reduzido

possível e devem ser
acompanhadas com
outras métricas
relacionadas com as suas
áreas funcionais. Isto vai
permitir ter uma visão
global e também avaliar
outros aspetos do
ambiente que rodeia uma
empresa.
5.1. Satisfação de clientes
A métrica de satisfação de clientes apresenta a percentagem de clientes

satisfeitos ou insatisfeitos com a empresa, produtos ou serviços. É uma
métrica muito utilizada para avaliar os níveis de satisfação no caso de uma
empresa que não possua muitos recursos financeiros para adquirir estudos
de mercado. As fórmulas utilizadas são as seguintes:
• Satisfação = (N.º de clientes que consumiram os produtos ou serviços –

n.º de clientes que apresentaram reclamações) / N.º de clientes totais.

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• Insatisfação = n.º de clientes que apresentaram reclamações / N.º de
clientes totais.
Os clientes insatisfeitos podem ser segmentados de acordo com critérios

definidos no plano estratégico da empresa, esses critérios podem ser de
produto/serviço, preço, serviço pós-venda, atendimento ao cliente e
distribuição.
Por exemplo, se uma empresa está a lançar um produto novo é de extrema

importância tentar obter feedback por parte dos clientes não só para avaliar
o nível de satisfação, como também para ajudar a corrigir possíveis falhas ou
adicionar melhorias. O mesmo pode ser implementado para um novo
sistema de distribuição, de pós-venda ou de serviço de apoio ao cliente.
Se temos o caso da empresa querer potenciar o seu serviço pós-venda ela

terá que recolher respostas que permitam avaliar o serviço e o nível de
satisfação com o mesmo.
5.2. Atendimento e atenção ao cliente
Esta métrica permite dar

uma visão detalhada do
funcionamento do
departamento de
atendimento ao cliente, está
muito ligada à anterior
porque se não estiver de
acordo com os valores
considerados positivos pela
empresa, a anterior também
não estará. Uma variável que
pode aqui ser medida tem a ver com o prazo de entrega do produto, se este
está a ser feito dentro do prazo: Atendimento ao cliente = Pedidos
entregues com atraso ou danificados / Total pedidos entregues.

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O cliente pode ser um distribuidor, um grossista ou outra entidade que
integre o sistema de distribuição da empresa. Se a empresa não trabalha
com um sistema direto de distribuição, esta métrica servirá para dar a
conhecer o grau de atenção ao canal.
Ela pode ser utilizada tanto em sistemas de distribuição próprios como em

empresas subcontratadas que estão encarregues de efetuar a distribuição.
Caso se verifique a subcontratação, o melhor mesmo será definir métricas de
seguimento e de resultados periódicos que sejam aceites por todas as partes
envolvidas.
Em empresas que fabriquem produtos de consumo massificado e que

recorrem a distribuidores, a utilização da métrica de atendimento e atenção

ao cliente é de extrema importância porque qualquer nível de insatisfação
elevado que surja pode custar a retirada dos produtos dos pontos de venda
e consequente perda de espaço para a concorrência. Este é sem dúvida um
dos pontos fracos das empresas que se dedicam ao comércio eletrónico e
que dependem de terceiros para a entrega de encomendas. Se a entrega
falha ou por motivos de prazo, ou por motivos de danos nos produtos, a má
imagem fica sempre com a empresa fornecedora dos produtos e nunca com
a empresa que fez a distribuição.
5.3. Serviço pós-venda
É utilizada para determinar se o serviço pós-venda está dimensionado e a

funcionar de forma adequada; ou seja, os custos do serviço pós-venda
devem estar dimensionados de acordo com o volume de vendas. Esta
métrica pode ser utilizada para projetar os custos em função das vendas
orçamentadas. Como esta métrica está referenciada às vendas e estas
variam de ano para ano, a melhor forma de estudo será a análise de vários
anos consecutivos de modo a serem estabelecidas comparações e análises.
Podemos utilizar a seguinte fórmula: Dimensão do serviço pós-venda =
Custos do serviço pós-venda / Volume de vendas.

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6. Métricas de cumprimento do plano e das atividades de marketing
Neste ponto existem quatro indicadores que permitem fazer a

monitorização de todas as atividades incluídas no plano de marketing.
6.1. Desenvolvimento efetivo das ações de marketing
Permite fazer a gestão do cumprimento do plano de marketing em função

das ações propostas no mesmo. Podem ser utilizadas as seguintes fórmulas:
• Desenvolvimento efetivo = Ações efetuadas dentro do prazo / Total de

ações do plano de marketing.
• Desenvolvimento de ações = Ações desenvolvidas / Total de ações do

plano de marketing.
6.2. Rentabilidade das ações do plano de marketing
É uma forma de análise do retorno do investimento das ações incluídas e

efetuadas no plano de marketing. Efetua a compilação de cada um dos
retornos de cada ação do plano. As seguintes fórmulas podem ser utilizadas:
• ROI da ação = Ganhos da ação / Investimento realizado na ação.
• ROI do conjunto de ações = Ganhos das ações / Investimento realizado

nas ações.
6.3. Eficiência das ações do plano de marketing
Permite dar a conhecer se o investimento orçamentado para as ações de

está a ser cumprido; ou seja, se o que realmente se está a gastar
corresponde ao estimado. O cálculo a efetuar é o seguinte: Eficiência das
ações = Custos previstos com as ações / Custos reais com as ações.

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A melhor forma de medir a eficiência é ir monitorizando cada uma das ações
à medida que são cumpridas conseguindo-se assim um melhor controlo dos
custos ao longo do ano. É de todo conveniente ter pontos de controlo pré-
estabelecidos no tempo de modo a ir verificando o comportamento das
ações e inserir eventuais medidas corretivas ou inovações. Pode ser utilizada
a seguinte fórmula: Eficiência do plano de marketing = Custos previstos para
o plano / Custos reais do plano.
6.4. Eficácia das ações do plano de marketing
Permite avaliar se o budget de vendas definido no plano de marketing está a

decorrer de acordo com o esperado; ou seja faz a relação entre os ganhos
previstos e os ganhos reais e pode ser calculado assim: Eficácia do plano de
marketing = Vendas previstas devido às ações do plano / Vendas realizadas.
A melhor maneira de determinar a eficácia é desenvolver esta métrica para

cada uma das ações previstas de modo a evitar que haja desvios graves no
final do ano fiscal. Pode-se determinar a eficácia das ações de acordo com a
seguinte fórmula: Eficácia da ação de marketing = Ganho previsto da ação /
Ganho real da ação.

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CAPÍTULO III – Métricas de mercado, de marca e de clientes
1. Matriz BCG e métricas de mercado
A matriz BCG permite

fazer uma análise para
estabelecer a posição
competitiva de uma
empresa no mercado e
para analisar a
competitividade dos
produtos da empresa num
determinado mercado.
Esta matriz especifica
quatro situações em que
pode encontrar-se um
produto/serviço e serão
descritas nos pontos
seguintes:
• Produtos Estrela – São produtos que têm uma elevada participação no
mercado cujo está em crescimento. Contudo, são necessários
bastantes recursos para financiar esse mesmo crescimento.
• Interrogações – São produtos presentes em mercados que estão a

crescer a um ritmo rápido mas que ainda não têm grande participação
nos mesmos. Exigem também grandes investimentos mas o risco de
sucesso é maior pelo que a continuidade dos mesmos no mercado
deve continuar a ser avaliada.
• Vacas leiteiras – Aqui os produtos têm uma elevada participação no

mercado mas o mesmo apresenta um crescimento lento. No entanto,
a situação inverte-se a nível de investimento não sendo necessário
este ser muito elevado e os produtos apresentarem margens elevadas

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que podem ser utilizadas para o desenvolvimento de outras áreas de
negócio.
• Cães – Os produtos têm uma baixa participação no mercado que, por

sua vez, cresce a um ritmo lento. Como são produtos que geram
poucos recursos e podem representar grandes perdas há que refletir
sobre se vale a pena redesenhar o produto ou simplesmente
descontinuá-lo.
2. Quota de mercado
Apresenta a percentagem que um produto ou empresa ocupa na totalidade

do mercado. De acordo com a posição ocupada, as empresas irão tomar

decisões relativamente ao seu crescimento ou então, no caso de um valor
baixo, o que pode melhorar para combater a concorrência. As fórmulas a
usar são as seguintes:
• Quota em unidades = Unidades vendidas / Total de unidades vendidas

no mercado.
• Quota em valor = Valor faturado / Total de valor do mercado.
2.1. Quota de mercado num segmento
Calcular e conhecer a quota que a empresa possui num determinado

segmento pode ser um indicador chave para se perceber se os produtos
estão a ter sucesso e se os estudos de mercado realizados foram bem
executados. A fórmula é idêntica à anterior: Quota do segmento = Vendas do
segmento da empresa / Total de vendas do segmento de mercado
2.2. Quota de mercado relativa
É a percentagem relativa a quantidades ou valor que um produto ocupa no

mercado em relação ao produto concorrente que lidera esse mesmo
mercado. Os cálculos a utilizar são os seguintes:

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• Quota de mercado relativa em valor = Vendas da marca / Vendas da
principal marca concorrente.
• Quota de mercado relativa em unidades = Unidades vendidas da marca

/ Unidades vendidas da marca concorrente.
2.3. Concentração do mercado
Estabelecem o maior ou menor grau de equidade na distribuição total de um

produto, serviço ou vendas mostrando assim o número total de
participantes num mercado e a sua posição no mesmo. O índice de
concentração será maior se o número de intervenientes num mercado for
reduzido e se houver uma grande disparidade de dominância entre eles; ou

seja, é uma medida de monopólio.
Para se medir a concentração pode ser utilizado o índice de Herfindahl e

Hirschmann que mede o grau de concentração de mercado de cada um dos
intervenientes e o grau de concorrência que existe nesse mesmo mercado.
Existem dois valores a ter em conta e que determinam a posição em que se
encontra o mercado:
• Concentração máxima – Quando um dos participantes detém uma

posição totalista do mercado.
• Concentração mínima – Quando o valor do mercado está distribuído

de forma equitativa entre todos os participantes.
2.4. Penetração de mercado
Serve para uma empresa aumentar a sua participação no mercado através de

várias ações como por exemplo:
• Oferta de mais serviços a clientes atuais.

• Atrair clientes da concorrência com baixas de preço.

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• Promoções para cativar tanto novos como potenciais clientes.
Para se gerir a penetração de mercado existem duas métricas básicas

relativas ao mercado e às marcas e que devem ser aplicadas para períodos
fixos de tempo. A fórmula que podemos utilizar é a seguinte: Penetração de
mercado = Clientes que compraram o produto / Total de pessoas do mercado
do produto.
Já no que diz respeito à penetração da marca há que contemplar os clientes

que compraram um produto de uma marca pelo menos uma vez de modo a
conhecer o potencial que tem para atrair clientes da concorrência. O cálculo
é: Penetração da marca = Clientes que compraram um produto da marca /
Total do mercado do produto.
A diferença entre estas duas métricas reside no facto da que mede a

penetração de marca tem em consideração os clientes que compraram
qualquer um dos produtos de uma marca enquanto a métrica que mede a
penetração de mercado tem em conta os clientes que compraram um
produto específico:
• Índice de penetração = Penetração da marca / Penetração de mercado.
• Índice de penetração = Clientes que compraram a marca / Clientes que

compraram o produto na categoria.
Para definir o período de tempo a estudar há que ter em consideração a

frequência de uso dos produtos. Se o produto tem um consumo extenso no
tempo (bimensal por exemplo), os resultados podem ser enganosos caso se
utilizem períodos de tempo curtos para analisar uma métrica. É importante
também definir o tipo de cliente:
• Quantos clientes consomem de forma ativa.

• Quantos clientes consomem de forma ocasional.
• Quantos consomem somente atraídos por descontos, promoções e
ofertas.

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3. Indicadores de cliente
Existem três indicadores básicos para avaliar os clientes: a eficiência, a

eficácia e o retorno do investimento (ROI). Estas três métricas permitem
conhecer o esforço que é feito para conseguir ou conservar clientes
dependendo do tipo de mercado:
• Mercado de consumo – pode ser feito por segmentos de cliente dada

a impossibilidade de verificar cliente a cliente.
• Mercado industrial – pode ser feito por cliente visto que o número
destes é muito menor.
3.1. Eficiência e eficácia de clientes
Nas empresas de grande consumo esta métrica é calculada em função dos

segmentos de clientes enquanto nas empresas industriais é calculada cliente
a cliente. Usam-se as seguintes fórmulas:
• Eficiência por cliente = Gastos previstos por cliente / Gastos reais por
cliente.
• Eficiência da carteira de clientes = Gastos previstos para a carteira de

clientes / Gastos reais realizados sobre a carteira de clientes.
• Eficácia por cliente = Benefício previsto por cliente / Benefício real por
cliente.
• Eficácia de carteira = Benefício previsto da carteira de clientes (atual) /

Benefício real da carteira de clientes (atual).
3.2. Rentabilidade do cliente

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Mede o ganho líquido de um cliente ou segmento de clientes depois de
descontados os custos associados com os mesmos. Os sistemas de custos
baseados nas atividades permitem medir a rentabilidade do cliente, do
segmento ou da categoria. Calcula-se da seguinte forma: Rentabilidade por
cliente (ROI) = Beneficio devido a esse cliente / Investimento no cliente.
3.3. Aquisição de clientes
Efetua a relação entre clientes perdidos e ganhos medindo em termos

absolutos ou relativos a taxa de ganhos de novos clientes. Podem ser
efetuados nesta métrica quatro tipos de cálculos:
• Taxa de aquisição – Permite conhecer o número de novos clientes

num determinado período de tempo. Fórmula: Número de clientes

novos no período / Número de clientes no período.
• Investimento efetuado na aquisição – Permite conhecer o retorno do

investimento em cada unidade investida. Fórmula: N.º de novos
clientes / Investimento direto de captação de clientes.
• Média de aquisição – Permite conhecer de forma geral como está a

funcionar a estratégia de aquisição e se os investimentos feitos estão a
ser realizados de forma adequada. Reflete quanto custa adquirir cada
um dos novos clientes. Fórmula: Custos de captação / N.º de clientes
adquiridos.
• Taxa de conversão – Permite conhecer o número de clientes que se

interessaram pelo produto q que finalmente o compraram. Pode ser
utilizada também para medir o esforço de vendas. Fórmula: N.º de
clientes novos / Solicitações de propostas recebidas.

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3.4. Fidelização
A fidelização não implica compromisso com a marca, pode ser somente uma
compra regular por hábito. A melhor forma de medir este índice é através da
taxa de retenção de clientes visto que detetar e valorizar o nível de lealdade
de um cliente é difícil. A melhor forma para definir a fidelidade de um cliente
é com a combinação entre estratégias e ações orientadas para a retenção de
clientes e a satisfação destes com a marca e os seus produtos.
3.5. Satisfação do cliente
Existem várias formas para gerir os níveis de satisfação dos clientes.

Contudo, é muito mais fiável estudar a satisfação relativa que a satisfação

neta, um cliente pode deixar de gostar de uma marca para preferir outras
mas existem muitas barreiras que o podem impedir de mudar tais como
inércia, falta de informação, falta de experiência com o produto ou custos
associados à mudança.
A satisfação e a preferência são dois parâmetros que nos mostram o

compromisso com a marca. No entanto, a medição dos níveis de satisfação
do cliente passam mais por um diagnóstico do que propriamente por uma
métrica. Há que fazer inquéritos periódicos para avaliar o nível de satisfação
dos clientes sobretudo em empresas de grande consumo. Estes inquéritos
não podem ser vistos como custos mas sim como uma forma de aumentar a
rentabilidade a longo prazo e possibilitam obter feedback importante para
as empresas.
3.6. Retenção de clientes e Churn Rate
Reter um cliente é aproximadamente dez vezes mais barato do que

conseguir um novo. As empresas que tomam por base a obtenção massiva
de novos clientes esquecem-se que o verdadeiro sentido do marketing
começa após se ter captado o cliente. São três as bases-chave da retenção
de clientes:

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• Vinculação – Analisa o nível de compromisso económico do cliente e é
medível em termos de posse, compras e uso dos produtos.
• Risco de abandono – É importante analisar e compreender o porquê

dos clientes deixarem de consumir os produtos de uma empresa.
• Valor dos clientes – Reter todos os clientes é impossível pelo que é

importante apostar nos segmentos de clientes onde vale mesmo a
pena a empresa investir.
A métrica que mede a retenção deve ser feita para um período de tempo
previamente definido.
• Taxa de retenção = Número de clientes retidos ou renovados no

período / N.º de clientes no período.
• Custo de retenção de clientes = Custos de retenção / N.º de clientes

retidos.
O “Churn Rate” é uma métrica de fidelidade que complementa a métrica de

retenção fazendo a medição da atração. É muito utilizada pelas empresas
cujos clientes necessitam pagar ou subscrever um produto ou serviço
(empresas de telecomunicações, serviços online). O abandono de clientes é
um problema para as empresas e o “churn rate” ajudar a medir:
• A percentagem de clientes que deixaram uma empresa.

• A qualidade e rentabilidade desses clientes.
Fórmula: Churn Rate = Clientes que deixaram de ser clientes no período /

Clientes no final do período.

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3.7. Valor do cliente
O objetivo básico de implementação de um sistema de CRM (Customer

Relationship Management) é conseguir um maior nível de fidelização dos
clientes. Para tal é necessário ter um programa que permita uma análise
rápida da informação de modo a que os produtos se adaptem às
necessidades dos mercados.
Há que identificar os clientes que geram maior valor para a empresa e os

futuros clientes que podem chegar a gerar valor analisando as compras
realizadas e o espaço de tempo das mesmas. Um programa de CRM permite
fazer esta análise de forma individual tendo em consideração o valor médio
de vida dos clientes bons, regulares e maus e assim definir as melhores

estratégias de marketing sempre levando em linha de consideração o custo
de aquisição de um novo cliente e o custo de fidelização do mesmo.
A medição dos benefícios financeiros que se esperam obter pela fidelização

de clientes permitirá justificar o investimento numa estratégia de CRM. Ao
quantificarem-se os resultados esperados são definidas métricas que
permitirão avaliar o impacto dos programas e ações de atenção ao cliente,
dados que serão úteis numa estratégia de marketing. Para que se possam
analisar estes dados temos que ter presentes dois conceitos:
• Valor atual líquido – Valorização do fluxo de caixa ao longo do tempo

em dinheiro atualmente.
• Valor esperado – Probabilidade de um determinado sucesso

multiplicado pelos benefícios que obtemos graças ao mesmo.

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3.8. Funcionamento do atendimento ao cliente
O atendimento ao cliente pode ser medido por um conjunto de métricas que

são aplicadas em função da estratégia da empresa cujas são:
• Taxa de devoluções.
• Tempo médio de devolução.
• Taxa de reclamações.
• Tempo médio de resposta a uma reclamação ou consulta.
• Serviço pós-venda.
• Custo do atendimento ao cliente.
A eficiência na gestão das devoluções pode ser medida como o tempo médio
que se investe na gestão de devoluções. O tempo médio é calculado das
seguintes maneiras:
• Tempo médio de devolução = Tempo total dedicado à gestão de

devoluções / número de devoluções.
• Taxa de devoluções = N.º de devoluções / N.º total de produtos

vendidos.
Os resultados dos índices de devoluções estão associadas a três áreas

fundamentais das empresas:
• Vendas – Um índice de devoluções superior ao esperado pode indicar

que a qualidade da venda é muito baixa ou por pressão exagerada ao
cliente, ou porque não estamos a cumprir prazos de entrega.
• Produção – Um índice de devoluções superior ao esperado pode

indicar uma fraca qualidade do produto podendo existir problemas de
desenvolvimento ou produção.

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• Marketing – Um índice de devoluções superior ao esperado pode
indicar que os estudos de mercado não foram bem feitos e que se
lançou um produto que não vai de encontro às necessidades dos
públicos-alvo.
A taxa de reclamações/consultas pode ser medida como método indireto

que permite detetar problemas com o produto:
• Taxa de reclamações/consultas = N.º de reclamações / Total de

produtos vendidos.
• Tempo médio de resposta a reclamação/consulta = Tempo total

dedicado às reclamações / Total de reclamações.
Para se efetuar a gestão do serviço pós-venda e de atendimento ao cliente

podem ser utilizadas duas métricas:
• Eficácia do serviço pós-venda = Custo do serviço pós-venda / Vendas.
• Custo por cliente = Custos do atendimento ao cliente / N.º de clientes.

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4. O valor da marca
Uma marca possui um

valor próprio
independentemente do
valor do produto. As
métricas que são mais
utilizadas referem-se ao
valor da marca e à
reputação da mesma,
apesar do valor de uma
marca ser difícil de medir
do ponto de vista
financeiro. O valor de
uma marca vai mais para além da simples quota de mercado ou das vendas a
curto prazo, incluem um conjunto de variáveis bastante importantes para
garantir o seu sucesso, são elas:
• Canal/distribuidores.
• Consumidores.
• Empregados.
• Meios de comunicação.
• Acionistas.
• Fornecedores.
Contudo, existem graves inconvenientes na altura de valorizar uma marca:
• É subjetiva – As métricas não são capazes de detetar mudanças subtis

na atividade de marketing. As mudanças que ocorrem sobre as marcas
são lentas e não aparecem a curto prazo. O posicionamento é um
processo lento e deve ser vigiado a médio e longo prazo.
• O ambiente é volátil – Projetar o interesse sobre uma marca é

subjetivo e não é um processo controlável.

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• A valorização da marca não é adequada como medida única para o
valor da marca – A relação entre uma marca e os seus consumidores é
muito complexa e são necessários estudos de mercado contínuos bem
estruturados.
4.1. Indicadores básicos do valor da marca
O objetivo das empresas, ao avaliarem as suas marcas, é terem ferramentas

para gerir a evolução das mesmas ao longo do tempo. A frequência temporal
para medir o valor da marca irá variar consoante o setor onde a empresa se
insere. O valor de uma marca só pode ser medido de forma indireta
medindo-se os estímulos, perceções e comportamentos dos consumidores:
• Estímulos – Podem ser medidos através da quantidade da publicidade

e da comunicação, são os meios que mais peso têm para criar o
posicionamento na mente do consumidor.
• Perceções – Estão presentes diretamente na cabeça do consumidor

mas as respostas dadas são qualitativas e muito pouco fiáveis.
• Comportamento – É medível através das vendas, quota de mercado,

preço relativo, benefícios dos clientes, retenção, fidelidade,
penetração, etc. São medidas mais fiáveis que as anteriores, já que se
podem utilizar dados concretos.
Estas métricas também se expressam sobre o mercado como medidas

absolutas. As mais fiáveis são as relativas já que dão uma imagem sobre
como está a marca e a empresa em relação à concorrência. A melhor forma
de conhecer a orientação de um negócio é fazer medições regulares do valor
da marca que tem cinco indicadores básicos:
• Quota de mercado – Calculada em termos de unidades vendidas e

valores de vendas.
• Fidelidade – Combinando a retenção e satisfação do cliente.

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• Preço relativo – Tem por base os preços da concorrência ou a quota
de mercado.
• Qualidade relativa percebida – Penetração da marca por produto,

categoria, mercado, etc.
• Disponibilidade – Percentagem média de pontos de vendas que têm a

marca. O valor estará em função da estratégia de distribuição.
A metodologia Moran de avaliação de marca estabelece pelo menos três dos

indicadores apresentados anteriormente para obter o valor da mesma:
• Quota ou penetração de mercado/marca.

• Fidelidade (Retenção + satisfação).
• Preço relativo.
Quer ao utilizar a metodologia Moran, quer ao utilizar o modelo das cinco

métricas o objetivo é idêntico, estabelecer comparações ano após ano para
procurar a combinação mais efetiva entre os parâmetros que compõem o
valor da marca.
Apresentamos de seguida as fórmulas de cálculo de cada uma:
• Quota de mercado = Vendas / Vendas do mercado = %.
• Fidelidade:
o Taxa de retenção = N.º de clientes retidos ou renovados no
período / N.º de clientes no período = %.
o Grau de satisfação = (Clientes que consumiram no período -
Clientes que se mostraram insatisfeitos) / Clientes totais no
período.

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• Preço relativo = Quota de mercado em valor / Quota de mercado em
unidades = %.
• Qualidade relativa = Clientes compraram um produto da marca /

Mercado desse produto.
• Disponibilidade no ponto de venda = Pontos de venda que têm o

produto / Total de pontos de venda do canal = %.
4.2. Reconhecimento da marca em função das vendas (unidades e

valor)
É uma forma sensível de medir a lealdade à marca no caso de não haver

métodos de avaliação mais detalhados. Se existir a possibilidade de ter esses

métodos, estas métricas podem servir de apoio e iniciação a estudos mais
elaborados.
• Reconhecimento da marca em unidades = Unidades vendidas da marca

/ Unidades vendidas da categoria.
• Reconhecimento da marca em valor = Vendas da marca / Vendas totais

da categoria
4.3. Outros métodos de Diferentes métodos de avaliação de marca
4.3.1. Modelo Interbrand (www.interbrand.com)
A Interbrand possui um inquérito que tem em consideração tanto o

potencial negócio como a perceção dos clientes. A equidade da marca é
definida através da definição de sete parâmetros ponderados fazer uma
avaliação da seguinte forma:
• Liderança 25%.
• Estabilidade 15%.

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• Atração do mercado 10%.
• Internacionalidade 25%.
• Tendência 10%.
• Apoio económico 10%.
• Proteção 5%.
4.3.2. Modelo Brand Asset Valuator (BAV) (www.y&r.com)
Concebido pela Young & Rubicam Inc., este modelo agrupa as diferentes
perceções em quatro grandes pilares de avaliação para a marca. O modelo
baseia-se em dois eixos de análise da que surgem basicamente dos estudos
de mercado:
• Estatura (conhecimento + estima).

• Fortaleza (relevância + diferenciação).
Para avaliar economicamente estes eixos, o modelo foi desenvolvido sobre

bases de cálculo multivariável ou multiatributo. Para este modelo, as marcas
são construídas nestas bases:
• Conhecimento.
• Experiência dos consumidores.
• Estima.
• Respeito, agradecimento e reputação; ou seja, a satisfação percebida
pelo consumidor.
• Relevância.
• Relacionado com o uso do marketing-mix.
• Diferenciação.
• As bases para a escolha do consumidor.
4.3.3. Modelo Brandoctors
Este modelo propõe um esquema totalmente focado na ótica do consumidor

e mais especificamente sobre a lealdade do cliente. Analiticamente expressa-
se da seguinte forma:

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• Valor da Marca = Lealdade x Preço ao consumidor
Nota: A lealdade é calculado de acordo com inquéritos efetuados.
4.3.4. Modelo Value Sales Ratio
Assenta numa base onde quanto maior for o preço que uma empresa possa
cobrar, maior será o valor da marca. O valor da marca pode ser expressado
da seguinte forma:
• Valor de marca = [(Valor / Vendas)m - (Valor / Ventas)g] * Vendas da

marca.
Onde:
• (Valor / Vendas)m representa a métrica de valor de mercado da
empresa com benefício de marca no que diz respeito às vendas.
• (Valor / Vendas)g representa a mesma métrica mas para uma empresa

que comercializa um produto genérico (sem benefício de marca).
A diferença entre as métricas, multiplicado pelo nível das vendas da empresa

com benefício de marca dará uma aproximação do valor associado à mesma.

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CAPÍTULO IV – Métricas de produto e preço
1. Margem bruta
Calcular a margem bruta não é uma métrica mas é um cálculo necessário

para conhecer a diferença entre as receitas de venda e o preço de custos dos
produtos:
• Margem bruta = Venda líquida – Custo variável
• Margem bruto por categoria = (VNL1 + VNL2 + VNLn) – (CVL1 + CVL2 +

CVLn). VNL são as vendas líquidas de cada linha de produtos e CVL são
os custos variáveis da linha de produtos.
• Margem bruta por linha de produtos = (VNP1 + VNP2 + VNPn) – (CVP1

+ CVP2 + CVPn). VNP são as vendas líquidas dos produtos e CVP são os
custos variáveis dos produtos variáveis dos produtos.
2. Rácio CV
É o rácio conhecido como taxa ou margem de contribuição, calcula a

margem bruta em percentagem. Representa a percentagem das vendas de
um produto que cobre os custos fixos da empresa e proporciona lucros
assim que conseguir cobrir os seus custos variáveis. Esta métrica é calculada
através das vendas totais de todos os produtos ou através das vendas
unitárias de cada produto:
• Rácio CV total = (Margem bruta total / Vendas líquidas totais) * 100.
• Rácio CV do produto = (Margem bruta do produto / Vendas do

produto) * 100.
• Rácio CV da categoria = (Margem bruta da categoria / Vendas da

categoria) * 100.

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• Rácio CV da linha = (Margem bruta da linha / Vendas da linha) * 100.
3. Rentabilidade do produto
Permitem analisar a rentabilidade de cada produto, linhas de produto ou

categorias de produto da empresa e devem ser geridas pelo departamento
de marketing. Medem a rentabilidade de um produto comparando a
margem que gera com o investimento direto realizado no produto (ROI):
• Rentabilidade do produto = Margem bruta do produto / Investimento

direto realizado no produto.
• Rentabilidade da linha de produtos = Margem bruta da linha de

produtos / Investimento direto realizado na linha de produtos.
• Rentabilidade da categoria de produtos = Margem bruta da categoria

de produtos / Investimento direto realizado na categoria de produtos.
4. Eficiência de produto
Esta métrica deve ser sempre maior ou igual a um para que um produto
indique que não se está a ter custos adicionais em relação ao que foi
projetado:
• Eficiência de produto = Investimento previsto para o produto /

Investimento real feito no produto.
• Eficiência da linha de produtos = Investimento previsto na linha de

produtos / Investimento real feito na linha de produtos.
• Eficiência de la categoria = Investimento previsto na categoria de

produtos / Investimento real feito na categoria de produtos.

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5. Eficácia do produto
Esta métrica deve ser sempre menor ou igual a um, caso contrário, o retorno
não está a ser o esperado. Mede a eficácia da gestão de um produto:
• Eficácia do produto = Lucro ou margem prevista do produto /

Benefício ou margem real do produto.
• Eficácia da linha de produtos = Lucro ou margem prevista da linha de

produtos / Benefício ou margem real da linha de produtos.
• Eficácia da categoria de produtos = Lucro ou margem prevista da

categoria / Benefício ou margem real da categoria de produtos.
6. Ponto morto de vendas
Ocorre quando o volume de vendas não apresenta lucros nem perdas; ou

seja os custos totais são iguais à receita total:
• Benefício = Receita total – Total dos custos.
• Benefício = Receita total – Custos totais = Receita total – (Custos fixos

+ Custos variáveis) = Unidades vendidas * Preço unidade – (Custos
fixos + Custos variáveis unitários * unidades vendidas)
• Receita total = Custos totais / Unidades vendidas * Preço unitário =

Custos fixos + Custo variável unitário * Unidades vendidas. Custos
fixos = Unidades vendidas (Preço unitário – Custos variáveis unitários.
• Contribuição unitária da receita = Preço unitário – Custos variáveis

unitários.
• Ponto morto em quantidade = Custos fixos / (Preço unitário – Custos

variáveis unitários) = Custos fixos / Contribuição unitária.

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• Ponto morto em valor = Custos fixos / Margem de contribuição.
7. Contribuição e aceitação de produtos
Comprova o peso e a rentabilidade que tem um produto, linha de produtos

ou categoria de produtos na atividade de uma empresa:
• Contribuição para a receita da categoria = Benefício / Benefício total de

todas as categorias.
• Contribuição para a receita da linha = Receita da linha / Receita total da

categoria.
• Contribuição para a receita da linha = Receita da linha / Receita total da

empresa.
• Contribuição para a receita do produto = Receita do produto / Receita

total da linha.
• Contribuição para a receita do produto = Receita do produto / Receita

total da empresa.
Esta métrica deve ser acompanha em conjunto com um estudo do ciclo de

vida do produto ou da linha de produtos:
• Introdução – É muito provável nesta fase que as receitas seja

inexistentes e que os custos de marketing sejam elevados.
• Crescimento – As receitas devem ser elevadas notando-se uma

redução dos custos de marketing.
• Maturidade – O crescimento das vendas é lento mas as receitas são

estáveis, é adotada uma atitude defensiva face à concorrência.

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• Declínio – As vendas e as receitas baixam não havendo praticamente
ações de marketing.
Se um produto está na fase de introdução deve-se ter em conta o seguinte:
• Introdução rápida – Lançamento de um novo produto com um preço

alto e com elevados custos de promoção.
• Introdução lenta – Lançamento de um novo produto com um preço

alto e com custos de promoção baixos.
• Penetração rápida – Lançamento de um novo produto consiste com

um preço baixo e com custos de promoção elevados.
• Penetração lenta – Lançamento de um novo produtos com preço

baixo e baixos custos de promoção.
Se um produto está na fase de crescimento deve-se ter em conta o seguinte:
• Novos modelos – Se a empresa está a aumentar as linhas de produtos

com novos modelos de um produto já existente.
• A introdução do produto em outros segmentos de mercado.
• O aumento da cobertura do mercado através de novos canais de

distribuição.
• Mudanças na comunicação para criar preferência pelo produto.
• Redução de preços para atrair segmentos sensíveis ao mesmo.
Se um produto está na fase de maturidade deve-se ter em conta o seguinte:

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• Estratégia delineada – Se a empresa dominar o mercado, pode
conseguir receitas sacrificando a margem ou aplicar uma estratégia de
nicho com menor volume de vendas mas com margens mais
significativas.
Se um produto está na fase de declínio deve-se ter em conta o seguinte:
• Manter ou aumentar o investimento de modo a debelar problemas no

setor ou segmento onde está presente.
• Diminuir o investimento de modo a abandonar segmentos e canais

pouco rentáveis.
7.1. Grau de aceitação
Mede o grau de aceitação dos produtos no mercado. Para tal, é necessário

definir timings de medição. A interpretação dos resultados vai depender do
setor, se este tiver timings de lançamento de produto de forma contínua os
períodos de revisão devem ser mais curtos:
• Grau de aceitação do produto = Vendas de produtos novos / Vendas

totais da empresa.
• Grau de aceitação do produto dentro de uma linha = Vendas de

produtos novos na linha / Vendas totais da linha.
• Grau de aceitação da linha = Vendas de linhas novas de produto /

Ventas totais da empresa.
8. Desenvolvimento de novos produtos
A análise no desenvolvimento vai depender do grau de inovação do setor. O

departamento de marketing deve participar ativamente nesta análise devido
ao investimento que faz e ao conhecimento detalhado que tem do mercado
onde se insere. Estas métricas devem ser analisar em conjunto com as de

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aceitação para saber se a inovação está a resultar em vendas efetivas e deve
estar acompanhada de uma análise detalhada da categoria:
• Desenvolvimento de novos produtos = Produtos novos / Gama de

produtos.
• Desenvolvimento de novas linhas de produto = Novas linhas / Linhas

existentes.
• Desenvolvimento de novas categorias = Categorias novas / Gamas de

produtos.
9. Crescimento anual
O objetivo desta métrica é analisar o crescimento da empresa anualmente

ou em períodos fixos determinados mediante as necessidades de cada uma:
• Crescimento anual = (Vendas ano atual – vendas ano anterior) / vendas

ano anterior.
Esta métrica também pode ser utilizada tendo em conta as mudanças nas
estruturas de vendas (pontos de venda, vendedores, canais de distribuição,
etc.):
• Crescimento anual = (Vendas dos pontos de venda ativos no ano atual

– Vendas dos pontos de venda ativos do ano anterior) / Vendas dos
pontos de venda ativos do ano anterior.
10. Clientes por produto
Permite detalhar os clientes que consomem cada um dos produtos de uma

empresa e é fundamental para realizar uma análise ABC.
• Clientes por produto = Clientes que compram o produto / N.º total de

clientes.

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11. Preço relativo
O preço relativo é o valor de um produto ou serviço em comparação com

outros. É um indicador importante e que afeta de forma direta os
indicadores associados à receita e margem de um produto. Existem várias
formas de calcular o preço relativo:
• Preço relativo tendo como base vários concorrentes ou o preço de

mercado = (Preço do produto – Preço médio) / Preço médio.
• Preço relativo tendo como base cada concorrente ou preço de

concorrente = (Preço do produto da empresa – Preço do concorrente)
/ Preço do concorrente.
• Preço relativo tendo como base a quota de mercado ou preço de

quota = (Preço do produto da empresa – Preço médio) / Preço médio.
12. Testes de produto
Permitem realizar previsões de vendas de modo a ajustar as estratégias e

objetivos de marketing desde a fase de lançamento dos produtos até a fase
de manutenção dos mesmos no mercado.
As projeções são realizadas a partir de inquéritos feitos aos clientes nas

primeiras fases de desenvolvimento de um produto e são abordadas as
seguintes respostas:
• Definitivamente compraria.
• Provavelmente compraria.
• Não sabe.
• Provavelmente não compraria.
• Definitivamente não compraria.

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13. Penetração de novos produtos
A penetração futura de um produto pode ser estimada tendo como base o

tamanho da população, a taxa de repetição e as pessoas que testaram o
produto numa fase inicial.
• Penetração = (Penetração do ano anterior * taxa de repetição do ano

atual) + Provadores iniciais no período.
14. Canibalização
Acontece quando um produto “rouba” vendas a outro similar já existente. A

métrica de canibalização é importante quando estamos a estudar o

lançamento de novos produtos no mercado. Pode acontecer com produtos
da mesma empresa ou entre produtos de diferentes concorrentes que
competem por um segmento de mercado idêntico:
• Canibalização = Vendas perdidas por produtos existentes / Vendas

geradas por novos produtos.

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CAPÍTULO V – Métricas de distribuição e de vendas
1. Estratégias de marketing derivadas da gestão por categorias
A gestão de categoria é uma forma de determinar a rentabilidade dos

lineares onde estão colocados os produtos à venda. Em função dos cálculos
efetuados, será estabelecido o modelo de rentabilidade que mostra a
contribuição de cada produto para a faturação da empresa. Existem quatro
tipos de produtos diferentes:
• Produtos potenciais – Possuem uma rentabilidade direta elevada mas

um reduzido volume de vendas e rotação. São produtos em fase de
lançamento e que vão necessitar de um forte investimento em

marketing existindo a necessidade de aumentar o espaço nos pontos
de venda, maior publicidade e ações de merchandising. Em alguns
caso pode ser necessário um ajuste no preço.
• Produtos ideais – São produtos já bem estabelecidos no mercado com

boas margens e rotação. A necessidade de manter estes produtos no
linear é de extrema importância pelo que vai ser necessário continuar
a investir em ações de marketing. Contudo, é de evitar a entrada em
guerras de preços.
• Produtos com problemas – São produtos sem rentabilidade com

receitas e volumes de vendas baixos. A estratégia a seguir passa por
baixar os preços para aumentar o potencial desses produtos, caso não
funcione o melhor será descontinuá-los.
• Produtos geradores de rotação – São produtos com pouca receita mas

com um elevado volume de vendas e rotação. Contam com um forte
apoio de publicidade e são adquiridos frequentemente pelos
consumidores que estão sempre atentos aos preços optando pela
alternativa mais económica. Nesta categoria estão incluídos produtos
de marca branca.

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2. ROI, eficiência e eficácia do sistema de distribuição
Calcula a rentabilidade de cada um dos canais de distribuição da empresa. Se

o sistema de distribuição possui vários canais, é conveniente avaliar cada um
deles de forma individual:
• Rentabilidade do canal = Receita / Investimento feito no canal.
• Eficiência do canal = Custos previstos do canal / Custos reais com o

canal.
• Eficácia do canal = Receita prevista do canal / Receita real do canal.

Os cálculos apresentados em cima podem ser utilizados para todo o sistema

de distribuição:
• ROI do sistema de distribuição = Receita / Investimento total feito no

sistema de distribuição.
A eficiência do sistema de distribuição pode ser medido fazendo a relação

entre os seus custos e o volume de vendas realizado:
• Eficiência do sistema de distribuição = Vendas / Custos do sistema de

distribuição.
Para calcular a eficácia do sistema de distribuição utiliza-se a seguinte

fórmula
• Eficácia do sistema de distribuição = Receita prevista do sistema de

distribuição / Receita real prevista do sistema de distribuição.

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3. Cobertura da distribuição
São utilizadas duas métricas básicas de cobertura são utilizadas como estão
presente os produtos da empresa no mercado:
• Cobertura objetiva do canal = Pontos de venda potenciais / Total de

pontos de venda.
• Cobertura real = Pontos de venda atuais / Pontos de venda potenciais.
4. Peso do canal de distribuição

O peso ou a importância do canal para a empresa pode ser medida

unicamente através do volume de vendas que gera. Não leva em linha de
conta a importância estratégica do canal, nem outras variáveis qualitativas
de análise.
5. Dimensão do canal de distribuição
É medida da seguinte forma:
• Dimensão do canal = Referências que se comercializam através do

canal / Total referências.
6. Quota no canal de distribuição
O canal a utilizar é determinado pelo posicionamento do produto. A escolha

de um canal de distribuição é um compromisso a longo prazo com outras
entidades, é um processo que demora a consolidar, difícil de mudar e que
inclui vários tipos de compra:
• Compra corrente – Exige um tipo de distribuição intensiva e é muito

utilizada para bens de primeira necessidade.

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• Compra reflexiva – Exige uma distribuição seletiva, muito utilizada em
produtos de eletrónica, TI, automóvel e artigos de nicho.
• Compra especial – Utiliza um sistema de distribuição exclusiva, muito

utilizada em produtos de luxo.
• Tipo de compra não procurada – Resume as vendas porta-a-porta

como por exemplo seguros ou serviços de telecomunicações.
• Tipo de compra novo – O consumidor tem de experimentar o produto

para o comprar e o sistema de distribuição a utilizar tem que ter em
conta esta variável.
A quota no canal de distribuição é calculada com base nas vendas do canal:
• Quota no canal = Vendas no canal / Total de vendas no canal
7. Métricas de merchandising
O merchandising serve para aumentar a rentabilidade no ponto de venda

colocando os produtos nos locais adequados, nos melhores timings de
venda com o melhor preço e com as maiores quantidades possíveis.
São três as métricas de merchandising:
• Índice de circulação – Mede a percentagem do número de pessoas

que passa por um linear. Fórmula: Índice de circulação = Clientes que
passam pelo linear ou expositor / Clientes que entram na loja.
• Índice de atração – Mede os clientes que pararam no linear. Fórmula:

Índice de atração = Clientes que pararam no linear ou expositor /
Clientes que passam pelo linear ou expositor.

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• Índice de compra – Mede os clientes que efetuaram a compra.
Fórmula: Índice de compra = Clientes que compram os produtos do
linear ou expositor / Clientes que pararam no linear ou expositor.
8. Disponibilidade dos produtos
Esta métrica pode ser implementada tanto para o canal, como para o
consumidor. É uma métrica muito importante porque sem ela as métricas
apresentadas anteriormente podem ser interpretadas de forma incorreta,
está também associada a métricas de eficiência do sistema logístico:
• Disponibilidade do produto no ponto de venda = Pontos de venda

onde está o produto / Total de pontos de venda do canal.
Esta métrica dá ainda indicações importantes sobre a aceitação de um

produto por parte dos consumidores, em que alturas do ano é consumido e
se os canais utilizados para a venda são os mais eficazes.
9. Análise de stocks
É de extrema importância analisar os diferentes tipos de stock que um

produto possui. Os produtos podem estar em armazéns próprios da
empresa ou então nos armazéns dos distribuidores ou dos pontos de venda.
• Stock em armazém próprio – É o menos problemático visto que inclui

os produtos que a empresa tem o seu próprio armazém.
• Stock distribuído – É o stock que existe nos distribuidores e nos

pontos de venda e podem ser:
o Em forma de depósito – O produto pertence ao que deixa
unidades de produto em depósito nos retalhistas e nos pontos
de venda.
o Em forma de venda – O produto é comprado pelo canal para ser
posto à venda ao consumidor final.

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10. Métricas de logística
As empresas devem possuir um sistema de análise de modo a reduzir os seus

custos logísticos. Esse sistema deve incluir as seguintes variáveis:
• Custo do sistema logístico.

• Custo de transporte.
• Custos fixos de armazenagem.
• Custos variáveis de armazenagem.
• Custo das vendas perdidas (Devoluções, atrasos na entrega, produtos
danificados, etc.).
As métricas de logística podem incluir quatro indicadores de análise e que

garantem o bom funcionamento do sistema de logística:
• Encomendas devolvidas = N.º de encomendas devolvidas / Total de

encomendas.
• Produtos danificados ou em mau estado = N.º de envios defeituosos /

Total de envios.
• Devoluções = N.º de devoluções / Total de envios.
• Pedidos atrasados = Encomendas entregues com atraso / Total envios.
11. Índices e rotação do inventário
Numa perspetiva de marketing, um índice de rotação elevado e com ruturas

de stock indica que o produto está a ter sucesso e um esforço adicional na
produção do mesmo terá que ser feito. Por outro lado, isto pode indicar
também uma má gestão feita pelo departamento de marketing e a
administração pode exigir explicações sobre como foi feito o budget e o
estudo de mercado.

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Um índice de rotação baixo pode indicar o contrário, pode indicar que um
produto vai precisar de um esforço de marketing e vendas. Os cálculos a
utilizar são os seguintes:
• Rotação do inventário = Vendas totais / Stock médio em armazém.
• Rotação do inventário no ponto de venda = Vendas totais / Stock

médio no ponto de venda.
Outra métrica a utilizar neste ponto é a que permite analisar as devoluções

de vendas, muito útil para empresas que não utilizam canais de distribuição
próprios e que deixam parte dos produtos em depósito no canal de
distribuição. Um índice elevado de devoluções pode mostrar uma má
qualidade de venda, má escolha dos clientes ou do canal de distribuição ou

ainda tentativas de fraude para cobrar bónus de vendas. Deve ser calculado
por vendedor e por equipa de vendas:
• Devolução de depósito = Total de vendas devolvidas / Total de vendas

realizadas com depósito.
12. Métricas gerais das vendas
O principal objetivo destas métricas é mostrar a rentabilidade do

departamento de vendas da empresa, a sua eficiência e a sua eficácia. Estas
métricas estão sempre dependentes das direções de vendas e de marketing.
12.1. Margem de contribuição das vendas
O ROI das vendas vai relacionar as receitas obtidas com o investimento

realizado nesta área. Pode incluir aspetos como viagens, viaturas, salários,
prémios, entre outros:
• ROI de vendas = Margem bruta / Custos das vendas.

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12.2. Eficiência das vendas
Este índice relaciona os custos estimados com os custos reais do

departamento de vendas:
• Eficiência do dep. de vendas = Custos estimados das vendas / Custos

reais das vendas.
12.3. Eficácia das vendas
Efetua a análise das vendas efetuadas com as que foram estimadas

previamente:
• Eficácia das vendas = Previsão de vendas / Vendas efetuadas.
12.4. Custos por visita
Compara o número de visitas com o número de vendas efetuado em cada

visita:
• Custos por visita = Custos totais / N.º de visitas com venda efetuada.
12.5. Novos clientes
Esta métrica vai indicar se os objetivos de captação de clientes estão a ser

cumpridos, normalmente é medida de forma trimestral:
• N.º de novos clientes no período = Novos clientes no período / N. total

de clientes projetados.

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12.6. Custo da força de vendas
Pode ser utilizada de forma tática em períodos de tempo curtos e de forma

estratégica como indicador anual do custo de manutenção da força de
vendas:
• Custo da força de vendas nas vendas totais = Custos da força de

vendas (inclui fixos, variáveis e outros custos diretos) / Vendas totais.
12.7. Esforço das equipas de vendas
Uma forma efetiva de medir o esforço que se faz numa venda é medir e gerir
os descontos que são aplicados:
• Esforço das equipas de vendas = Vendas totais da equipa / Descontos

totais da equipa.
13. Métricas operacionais das vendas
Estas métricas servem para apoiar o dia-a-dia do departamento de vendas e

ajudam os indicadores de nível tático e estratégico. A utilização destes
indicadores é determinada pelas diferentes linhas de atuação projetadas no
plano de vendas. Há que ter em consideração os seguintes valores:
• Frequência de visitas desejadas por ano a cada cliente.

• Número médio de visitas que um vendedor pode fazer num ano.
• Número de vendedores necessários dividindo o número total de visitas
necessárias entre as visitas que se fazer cada um.

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13.1. Média de visitas
Esta métrica deve ser efetuada individualmente a cada vendedor:
• Média de visitas = Total de visitas no período / (N.º de vendedores *

número de dias).
13.2. Tempo de vendas por visita
Calcula o tempo médio que cada vendedor passa nos seus clientes:
• Média de tempo por visita = Tempo total das visitas / N.º de visitas.
13.3. Visitas efetivas
Ajuda na gestão da eficiência das visitas do vendedor e a detetar clientes que

perdem o interesse na empresas e/ou nos produtos. Também é útil para
apoiar estratégias de angariação de novos clientes.
• Visitas efetivas = N.º de visitas onde se produzem vendas / Total de

visitas.
13.4. Vendas efetuadas por visita
Complementa a métrica anterior e mostra o valor das vendas produzido por

cada visita do vendedor:
Média de vendas por visita = Vendas totais / Visitas efetivas.

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13.5. Custos por visita
Mostra o custo de cada visita efetuada pelo vendedor:
• Média de custos por visita = Custos totais / Visitas efetivas.
13.6. Novos clientes
Apoia as estratégias de angariação de novos clientes e dá uma primeira visão

sobre o cumprimento das estratégias de marketing e vendas:
• N.º de novos clientes por período = Novos clientes no período / N.º

total de clientes.

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CAPÍTULO VI – Métricas de comunicação e promoção
1. GRP
Os GRP, ou Gross Rating Points, são uma medida do impacto publicitário que
serve para quantificar o esforço publicitário em relação a um determinado
público-alvo e são calculados da seguinte forma: GRP = (Número total de
impactos * 100) / Público-alvo total.
A rentabilidade pode também ser medida através de outros rácios

relacionados com os GRP cabendo às empresas analisar a relação entre os
impactos e as vendas de modo a desenvolver estratégias de promoção e
publicidade que permitam otimizar os recursos financeiros. O custo por

impacto pode ser calculado da seguinte forma: Custo por impacto = Custo do
Anúncio / Número total de impactos.
O CPM é o custo que se tem ao alcançar cada 1.000 indivíduos. Indica a

rentabilidade de uma campanha ou meio e resulta da relação entre o custo
estimado do meio com o número total de impactos. A fórmula do CPM é:
CPM = Custo total * 1000 / Audiência (pessoas alcançadas).
2. Custo por GRP
Esta métrica mede a rentabilidade da campanha publicitária em função do

mercado; ou seja mede a rentabilidade da campanha publicitária de um
produto em função de campanhas que foram realizadas para produtos que
competem de forma direta. O cálculo é o seguinte: Custo por GRP’s =
Investimento em publicidade / N.º de GRP.
3. Quota de investimento ou notoriedade
Analisa o investimento feito em publicidade da empresa em comparação

com outros concorrentes do setor e fornece uma primeira abordagem do
esforço de investimento que é necessário fazer no mercado aonde atua uma

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empresa e os seus produtos. É utilizada a seguinte fórmula: Quota de
investimento = Investimento em publicidade / Investimento em publicidade
do setor.
4. Penetração do meio utilizado
A penetração do meio utilizado é calculado com a divisão do valor de

audiência bruta sobre o valor do público-alvo que se pretende atingir:
Penetração do meio utilizado = Audiência bruta / Público-alvo objetivo.
5. Share of spending (SOS) e Share of voice (SOV)
SOS é a percentagem de investimento publicitário que representa a

campanha ou o orçamento publicitário de um produto em comparação com

o investimento total do mercado onde está presente, utiliza-se a seguinte
fórmula: SOS = investimento publicitário do produto de uma empresa /
investimento publicitário realizado no mercado.
SOV é a percentagem de GRP alcançada pela campanha publicitária de um

produto em comparação com o total do mercado. Calcula-se da seguinte
forma: SOV = GRP da campanha do produto / GRP de todos os produtos no
mercado.
6. Eficiência das relações públicas
Os gestores e responsáveis pelas empresas dedicam bastante do seu tempo

às relações públicas mas são poucas as empresas que as avaliam de forma
detalhada. A melhor forma de avaliar esta atividade consiste é basear-se nos
números de meios que a empresa aparece com base em ações de relações
públicas. Outra forma de medir é o número de pessoas que comparece a
eventos organizados pela empresa. A fórmula a utilizar é a seguinte:
Eficiência de RP = Avaliações obtidas / Avaliações pretendidas.

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7. Eficácia da publicidade
A eficácia da publicidade pode ser medida através da comparação da quota

de mercado do produto com a quota de investimento em relação à
concorrência e calcula-se da seguinte maneira: Eficácia da publicidade =
Quota de mercado / Quota de investimento em relação à concorrência.
8. Promoções
Como é do conhecimento comum, o propósito de uma promoção é

estimular o consumo dos produtos/serviços e o consequente aumento das
vendas. Podem ser várias as ferramentas utilizadas numa promoção, desde
ofertas, vouchers de desconto, incentivos aos canais de distribuição, etc. De

modo a sabermos se as promoções estão a ter sucesso são de extrema
importância efetuar os seguinte cálculos:
• Cálculo da margem.
• Custo unitário da gestão promocional.
• Ponto morto promocional.
• Custo da promoção.
• Vendas adicionais.

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CAPÍTULO VII – Métricas de marketing digital
Com o crescimento cada vez maior das novas tecnologias e da utilização das
redes sociais, o marketing ganha cada vez mais uma vertente digital. As
ferramentas permitem chegar a um grande número de utilizadores e
permitem às empresas apresentar os resultados de uma campanha de forma
instantânea e em tempo real. Dentro desta área podem ser avaliados os
seguintes pontos:
• Taxa de aquisição – origem dos utilizadores, localização e outros

aspetos demográficos.
• Taxa de utilização – visitantes novos e recorrentes, tempo médio de

presença, conteúdos visualizados e partilhados, comentários, etc.
• Taxa de Conversão – utilizadores que compraram uma vez,

utilizadores que compraram mais que uma vez, número de produtos
adquiridos, frequência de aquisição, etc.
1. Click Through Rate (CTR)
Avalia o índice de respostas e é a métrica central de uma campanha de

marketing online. O CTR é calculado da seguinte forma: CTR = Número de
clicks (número de visitas) / Impressões.
O CTR com maior índice de eficiência é o anúncio onde é promovido o site de

uma empresa. Um índice de resposta alto indica a eficácia de uma campanha
e da sua criatividade em termos da geração de respostas.
2. Taxa de rejeição (bounce rate)
Serve para medir a percentagem de visitas que não vão para além da página
principal de um site em comparação com o número total de visitas. Utiliza-se

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o seguinte cálculo: Taxa de rejeição = N.º visitas que não passam da 1ª página
/ N.º total de visitas.
Para verificarmos a percentagem de pessoas que passaram da primeira

página de um site calculamos a “taxa stickiness” com o seguinte cálculo:
Stickiness = 1 – (N.º visitas que não passam da 1ª página / N.º total de visitas).
3. Taxa de conversão (conversion rate)
A taxa de conversão é a percentagem de utilizadores que compram ou

efetuam algum tipo de ação que tínhamos marcado antecipadamente como
objetivo na visita a um site, não obriga necessariamente a que haja um
benefício financeiro mas é um excelente indicador da qualidade das
respostas obtidas e um critério chave de análise de rentabilidade visto que

relaciona respostas e objetivos. A fórmula utilizada é a seguinte: Taxa de
Conversão = N.º de visitas que chegam ao objetivo / N.º visitas implicadas.
4. Rácio de utilizadores novos/recorrentes
Está dependente da estratégia de marketing da empresa, se esta pretende

ter uma maior taxa de novos utilizadores ou se quer fidelizar os que já
possui. Consoante a sua escolha, as ações terão que ser orientadas
posteriormente para o objetivo principal. Os cálculos são efetuados da
seguinte forma:
• % Novos visitantes = novos visitantes / total de visitantes.
• % Visitantes recorrentes = visitantes recorrentes / total de visitantes.
Está métrica pode ser utilizada também para sites nos quais os visitantes
podem adquirir produtos/serviços. Neste caso os cálculos são efetuados da
seguinte forma:
• % Novos clientes = novos clientes / total de clientes.

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• % Clientes recorrentes = clientes recorrentes / total de clientes.
Se dividimos o número de visitantes novos entre o total de visitantes

recorrentes, o rácio resultante indica que estratégia segue o site. O rácio
será sempre maior que zero e quanto maior for significa que mais visitantes
novos estão a chegar ao site:
• Rácio utilizadores novos/recorrentes = novos visitantes / visitantes

recorrentes.
• Rácio clientes novos/recorrentes = clientes novos / clientes

recorrentes.
5. Percentagens de interesse
Existem três categorias base que vão indicar o interesse dos visitantes com
base no número de páginas que acede e que podem ser calculadas através
das fórmulas em baixo:
• Interesse Baixo = Visitas com menos de 3 clicks / total visitas.

• Interesse Médio = Visitas entre 3 a 5 clicks / total visitas.
• Interesse Elevado = Visitas com mais de 5 clicks / total visitas.
Outra medida que tem interesse em ser analisada é a frequência de visita dos
utilizadores. Caso estejamos a falar de um site de informação a base de
análise será diária mas no caso de uma loja online faz sentido que a base de
análise seja semanal ou mensal. As fórmulas a utilizar são as seguintes:
• Frequência Baixa = menos de 3 visitas por mês / total visitas.

• Frequência Média = entre de 3 a 5 visitas por mês / total visitas.
• Frequência elevada = mais de 5 visitas por mês / total visitas.
Se o cliente considera que teve uma experiência positiva, este está mais
perto de ficar fidelizado. Normalmente, as empresas determinam que um

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cliente fiel é aquele que efetua mais de três compras num ano. São utilizadas
as seguintes fórmulas de cálculo:
• Taxa de fidelização = Clientes fiéis / Clientes que repetem a compra = %.

• Fidelização = Repetição * Taxa de fidelização.
6. Volume de Visitantes Comprometidos (Committed Visitor Volume)
Indica a percentagem total de páginas visitadas com uma permanência

elevada nas mesmas e a qualidade da audiência que se está a atrair.
Contribui para determinar se as campanhas realizadas para dar a conhecer o
site estão nos lugares adequados, se a campanha é adequada e se o
mercado foi definido de forma correta:
• CCV = N.º de páginas vistas por visita > Tempo mínimo estabelecido /
N.º de páginas vistas = %
7. Custo por Visita (Cost Per Visit CPV)
É uma métrica que permite saber o custo do tráfego de visitas a um site e de

medir a efetividade das ações de marketing. O objetivo é minimizar o CPV e
aumentar as receitas por visita:
• CPV = Custos de Marketing / N.º de Visitas.
8. Receitas por Visita (Average Revenue per Visit ARV)
Esta métrica é essencial para que se tenha a perceção da eficácia da

estratégia de marketing:
• ARV = Soma das receitas geradas / N.º de visitas.

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9. Rácio de Pedidos por Visita (Order Conversion Rate OCR)
Esta métrica é utilizada para descrever a relação entre as visitas que recebe o
site e o cumprimento dos objetivos definidos:
• OCR = Transações ou pedidos realizados / total de visitas.
10. Valor Médio da Venda (Average Order Value AVG)
O valor médio da venda em conjunto com a métrica de receitas por visita e

com a taxa de conversão indica como está a funcionar o site:
• AVG = Receitas geradas / N.º total de pedidos.
11. Custo por Pedido (CPP)
O CPP é inversamente proporcional à conversão. Quanto maior for a

conversão, menos será o custo:
• CPP = Custo / Pedidos (Conversão).
12. Margem por pedido (CON)
Contribuição dada para cobrir os custos fixos de uma empresa:
• CON = (Valor médio da venda x Média da margem bruta) – Custo por

pedido.
13. ROI em Marketing Digital
Mede a forma como está a ser feito o investimento nas campanhas e o

retorno que as mesmas podem gerar:
• ROI = Contribuição por pedido (CON) / Custo por pedido (CPP).

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Bibliografia
Bibliografia Básica
Farris, Paul W.; Bendle, Neil T.; Pfeifer, Phillip E.; Reibstein, David J., 2006,
Métricas de Marketing: mais de 50 métricas que todo o executivo deve
dominar, Bookman.
Doncel, Alejandro D.; Vera, Gemma M., Métricas del marketing, ESIC: Madrid
2010.
Bibliografia Complementar
Collier, Richard A. Profitable product management. Oxford: Butterworth-

Heinemann, 1995.
Solomon, Michael R. Consumer Behavior: buying, having, and being. 5a ed.

Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002
KELLER, Kevin L. Strategic brand management: building, measuring, and

managing brand equity. Upper Saddle River: Prentice Hall, 1998.
DOLAN, Robert J.; SIMON Hermann. Power pricing: how managing price
transforms the bottom line. New York: The Free Press, 1996.
ROSEMBLOOM, Bert. Marketing channels: a management

view. 7th ed. Mason: Thomson-South-Western,, 2003.
MONROE, Kent B. Pricing: making profitable decisions. 2nd Ed. New York:
McGraw-Hill, 1990.
LANE, W. Ronald; KING, Karen W.; RUSSEL, J. Thomas. Klepner’s advertising

procedure. 16th. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 2004.

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Rosenwald, Peter J, 2025, Accountable Marketing, Thomson
Kotler, P. e K.L. Keller, Marketing Management, 2006, 12th Pearson, Prentice

Hall.

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Módulo VIII. Métricas de

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3. Capítulo I – Algumas considerações sobre métricas de marketing 5

4. Capítulo II – Métricas gerais da área de marketing 11

5. Capítulo III – Métricas de mercado, de marca e de clientes 18

6. Capítulo IV – Métricas de produto e preço. 35

7. Capítulo V – Métricas de distribuição e vendas. 44

8. Capítulo VI – Métricas de comunicação e promoção. 55

9. Capítulo VII – Métricas de Marketing digital. 58

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No final deste módulo, os formandos deverão possuir conhecimentos sobre

O formando deverá dedicar 35 horas de estudo para este módulo.

• Capítulo I – Métricas de gestão de marketing.

No final deste módulo, os formandos deverão ser capazes de:

✓ Identificar métricas gerais da área e da gestão de marketing;

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Uma estratégia de marketing de sucesso implica a medição de todas as

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1. Como podemos medir o marketing

A medição das ações de marketing

da de uma empresa isso não quer

As métricas de marketing podem ajudar a esclarecer de forma clara algumas

• Qual é o valor real da empresa?

O denominado “marketing de produtividade está em declínio”, os clientes

Cognos- Formação e Desenvolvimento Pessoal

O marketing deve compreender a posição financeira da empresa e aprender

2. Como podemos agrupar as métricas de marketing

Antes de se tentar agrupar as métricas necessárias para gerir a estratégia de

Cognos- Formação e Desenvolvimento Pessoal

Estas métricas provavelmente estarão dispersas pela empresa. Logo, terá de

3. Métricas para a administração

Somente as métricas de ordem estratégica é que deve chegar ao conselho

A estratégia irá mostrar que objetivos se pretendem alcançar ao longo de

• Métricas de rentabilidade, eficiência e eficácia do marketing para

4. Utilização das métricas de marketing

As métricas de marketing não devem ser analisadas de forma isolada e

• Métricas históricas – Analisar atividades semelhantes que foram

Cognos- Formação e Desenvolvimento Pessoal

A utilização de métricas de marketing irá permitir a uma empresa analisar a

• Avaliar a rentabilidade e/ou a produtividade comparando os resultados

5. Objetivos do desenvolvimento das métricas

O objetivo de desenvolver uma série de métricas é garantir a posse de

• Ajudar a controlar a estratégia de marketing da empresa.

Cognos- Formação e Desenvolvimento Pessoal

produtos/serviços adaptados às necessidades dos clientes.

Podemos dividir as métricas em dois tipos, financeiras e não financeiras. As

A rentabilidade económica do marketing é um indicador financeiro mas para

Cognos- Formação e Desenvolvimento Pessoal

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1. Métrica de rentabilidade da área de marketing

Comummente conhecida como ROI (Return On Investment), é uma das

Esta métrica deve estar presente em todo o percurso do plano de marketing

2. Métrica de eficiência da área de marketing

Esta métrica permite fazer a gestão da área de marketing no sentido de

Cognos- Formação e Desenvolvimento Pessoal

As métricas de eficiência, eficácia e atividade (estas duas últimas serão

3. Métrica de eficácia da área de marketing

4. Métrica de atividade da área de marketing

Podemos basear a atividade do plano de marketing na evolução do volume

Cognos- Formação e Desenvolvimento Pessoal

As métricas de qualidade aqui apresentadas têm como objetivo medir a