AULA 3

PARTNER RELATIONSHIP
MANAGEMENT

Prof. José Benedito Caparros Junior

TEMA 1 – ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

Nesta aula, abordaremos alguns dos principais alicerces teóricos e práticos

acerca das alianças estratégicas e joint ventures. Iremos estudar desde as
principais definições de alianças estratégicas e joint ventures até exemplos reais
de casos de joint venture e os seus principais riscos e motivações. Para
alcançarmos esse objetivo aqui, nossa aula está dívida da seguinte forma:

• Tema 1 – Alianças estratégicas

• Tema 2 – Joint Ventures
• Tema 3 – Exemplos de joint ventures
• Tema 4 – Riscos e sucessos nas joint ventures
• Tema 5 – Motivos para o estabelecimento de joint ventures

Este é um assunto muito importante para a atualidade, visto que muitas

empresas estão lutando para se manterem relevantes e lucrativas no mercado
globalizado.

1.1 Contextualização da aula

As alianças estratégicas, incluindo as joint ventures, podem ocorrer em

todos os setores da economia, seja no primário (mineração e agricultura, por
exemplo), no secundário (indústria) e no terciário (serviços). Embora não sejam
novidades, ainda existem poucos estudos sobre o assunto, o que ressalta a
importância deste estudo.

faltam definições universalmente aceitas sobre o que constitui uma

aliança estratégica. Esse fato faz com que diversos autores utilizem
conceitos diferentes na elaboração de seus estudos que se reportam à
formação de parcerias internacionais. (Klotzle, 2002, p. 88)

Diante disso, nesta aula, pretendemos analisar as principais contribuições

teóricas e prática sobre o assunto, a fim de que lhes permitam se aproximarem
desse universo com mais propriedade.

1.2 Alianças estratégicas

Embora não exista um único conceito, muitos especialistas no assunto

concordam que as alianças estratégicas dizem respeito a uma relação
estabelecida entre duas ou mais empresas, que normalmente é firmada a longo

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prazo e que envolve tanto o seu planejamento estratégico quanto seus objetivos
estratégicos (Wegner, 2020). Em outras palavras, diferentes autores podem
entender e descrever as alianças estratégicas de diferentes formas. De acordo
com Dias e Matos (2012) e Klotzle (2002), a literatura especializada sobre o
assunto apresenta frequentemente os seguintes pontos de vistas:

Tabela 1 – Importantes conceitos de Alianças Estratégicas

AUTORES CONCEITO
Jarillo (1988) Acordos de longo prazo entre organizações lucrativas
distintas, mas relacionadas que permitem obter uma
vantagem competitiva sustentável.
Williamson (1991) Nas alianças, as partes mantêm autonomia, mas são
bilateralmente dependentes em certo grau.
Teece (1992) Acordos nos quais dois ou mais parceiros dividem o
compromisso de alcançar um objetivo comum, unindo todas
as suas capacidades e recursos e coordenando suas
atividades. Uma aliança estratégica implica em algum grau de
coordenação estratégica e operacional das atividades e inclui,
entre outras, as seguintes atividades conjuntas de Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D), transferência mútua de tecnologia,
concessão de direitos exclusivos de produtos e venda de
acordos de cooperação na área de marketing. Alianças
estratégicas podem ou não envolver participação acionária.
Dussauge e Carrette (1995) Projetos de colaboração implantados por firmas rivais,
operando na mesma indústria. As firmas mantêm, entretanto,
a sua independência. Essa definição exclui, assim, fusões e
aquisições, as quais levam à perda de autonomia de pelo
menos um parceiro. Também são excluídas parcerias
verticais formada por fornecedores e compradores.
Hagedoorn e Narula (1996) Alianças estratégicas podem ser classificadas de duas
maneiras. De um lado, existem tipos que envolvem
participação acionária, como joint-ventures e companhias
conjuntas de pesquisa. De outro lado, há formas sem
participação acionária, isto é, baseadas somente em
contratos entre parceiro. Nesse grupo, encontram-se, entre
outros, acordos de desenvolvimento conjunto de produtos,
pactos de pesquisa conjunta, acordos mútuos de
licenciamento e contratos de Pesquisa e Desenvolvimento
(P&D).

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 Garai (1999) Alianças estratégica incluem acordos de esforços conjuntos
na área de marketing, atividades conjuntas de Pesquisa e
Desenvolvimento, colaboração no desenvolvimento de novos
produtos, transferência de tecnologia e atividades de
terceirização.
Rothaermel e Deeds (2004) Relações intraorganizacionais voluntárias que permite
agrupar riscos e reduzir incertezas, construir novas
competências, acessar recursos complementares, aumentar
a aprendizagem organizacional e a legitimidade, adaptar
novas tecnologias, construir capital relacional através do
tempo e obter êxito em áreas em que as empresas,
isoladamente, não poderiam alcançar.
Fonte: elaborado com base em Dias e Matos, 2012, p. 37-38; Klotzle, 2002, p. 89.

Diante de tantas entendimento e conceitos singulares presentes na

literatura, determinar se uma determinada parceria empresarial é ou não uma
aliança estratégica não é uma tarefa fácil, pelo contrário. A linha que divide as
alianças estratégicas dos demais tipos de parcerias é tênue e, em alguns casos,
antagônicas.
Com intuito de resolver esse emaranhado conceitual, Marlova
Jovchelovitch (2001) discorre sobre o conceito de alianças estratégicas a partir de
uma comparação feita com os demais tipos de parcerias estratégicas. Em outras
palavras, a autora nos ajuda a entender a diferença entre alianças estratégicas e
os demais tipos de parcerias estratégicas. Segundo a Jovchelovitch (2001):

Enquanto o conceito de parceria remete para uma união com um fim

mais específico, normalmente um projeto ou uma ação, o conceito de
aliança estratégica trabalha com a ideia de longo prazo, de uma união
mais estável. [...] A aliança envolve um compromisso mais duradouro e
de envolvimento maior entre os parceiros, um mergulha mais
profundamente no universo do outro. Acontece transferência de
tecnologia, know how, recursos etc.

Nesse mesmo sentido, Dias e Matos (2012, p. 40-41), com base em Lewis
(1992), complementam essa visão ao argumentarem que as alianças estratégicas
podem ser entendidas como:

acordos voluntários entre empresas independentes que formam uma

organização com estrutura própria (real ou virtual) para alcançar
objetivos econômicos comuns e aproveitar oportunidades sociais de
[...] longo prazo, mediante sua posição e coesão na rede social,
agrupamento e intercambio de recursos e capacidades, ao
melhoramento de sua posição competitiva, a obtenção de economias
de escala e de alcance, a criação de conhecimento, e a obtenção de
legitimidade, a cooperação, a confiança e compromisso mútuo e
codependência entre elas.

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 Em continuação, Dias e Matos (2012, p. 40-41) defendem que a aliança
estratégica se trata de uma instituição duradoura de “relações privilegiadas entre
empresas, baseadas na reciprocidade de vantagens, no entendimento
sistemáticos, e tendo em comum o anseio por progredir e avançar rumo ao
objetivo estabelecido conjuntamente” e que “as partes envolvidas no processo de
aliança permanecem legalmente separadas” (Dias; Matos, 2012, p. 40-41).
Diante de tantos conceitos e contribuições de diversos autores, podemos
observar que os elementos abaixo são frequentemente mencionados, por vários
autores, ao tentar descrever as alianças estratégicas:

• União estável entre empresas.

• Trabalha com a ideia de longo prazo.
• Compromisso duradouro entre os parceiros.
• As empresas parceiras se mantêm independentes (soberanas).
• Se beneficiam da posição social uma(s) da(s) outra(s).
• Objetivos comuns traçados em conjunto.
• Ocorre o intercâmbio de recursos e capacidades.
• A codependência é comumente observada durante a parceria.

Portanto, com base na observação feita acima, nesta disciplina iremos

entender (conceituar) as alianças estratégicas como: união estável entre
empresas, que buscam formar parcerias compromissadas a longo prazo a partir
do estabelecidos de objetivos comuns, mas que mantêm sua independência
(soberania legal e social) de modo que uma se beneficie da outra em uma relação
de codependência e de intercâmbio de recursos e capacidades.
Diante disso, destaca-se que o objetivo principal de uma aliança
estratégica é alcançar a sinergia, onde se espera que as partes envolvidas na
aliança estratégica possuam maior vantagem competitiva do que a das entidades
individuais (Dias; Matos, 2012).
Já o benefício principal é que os parceiros podem “aprender uns com os
outros novos conceitos na área de estrutura organizacional, melhorar suas
estratégias de marketing, assimilarem novas formas de cultura organizacional,
além, é claro, de desenvolver novas tecnologias” (Klotzle, 2002, p. 96).
Devido ao conceito de aliança estratégica não ser universal, diferentes
autores definem diferentes tipos de alianças estratégicas, o que é de se esperar.

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 Em síntese, os tipos de alianças estratégicas “podem assumir várias
formas, que vão de simples contratos à joint ventures” (Techemayer, 2002, p. 10).
Nesse sentido, podemos entender as joint ventures como um importante
tipo de aliança estratégica e que, ao mesmo tempo, ilustram bem os
entendimentos o potencial e a complexidade das alianças estratégicas.

TEMA 2 – JOINT VENTURES

De acordo com Dias e Matos (2012), joint venture (JV) é considerada um

tipo, talvez o principal, de aliança estratégica. Mas como podemos entender
uma joint venture?
Joint ventures é uma expressão de língua inglesa que significa
empreendimento conjunto. De acordo com a empresa de consultoria jurídica
Magna (2018), “significa a união de duas ou mais empresas já existentes que
visam [...] iniciar e realizar uma atividade econômica por um período, levando em
consideração seus objetivos financeiros e econômicos em comum”.
Essa união pode ocorrer entre duas ou mais empresas,
independentemente do ramo de atuação. Ademais, é importante destacar que o
“diferencial desse tipo de união é a preservação da identidade individual das
partes envolvidas” (Magna, 2018). Em outras palavras, “uma joint venture pode
ser considerada um projeto criado por duas ou mais empresas”,
independentemente dos seus respectivos ramos de atuação (Dias; Matos, 2012,
p. 119).
Do ponto de vista jurídico, a literatura aponta para dois tipos principais de
joint ventures, quais sejam:

• Contratual: nesse tipo de joint venture, não há a criação a formação de

uma terceira empresa. Isto é, a cooperação não resulta em uma nova
personalidade jurídica (Dias; Matos, 2012).
• Societária: já nesse tipo de joint venture, há a criação de uma terceira
empresa com personalidade jurídica própria. No entanto, não se trata de
uma fusão ou aquisição. Isto é, não ocorre a extinção das empresas
parceiras, pelo contrário. Ocorre uma união compromissada e duradoura,
estabelecida entre duas ou mais empresas soberanas (financeiramente e
legalmente) a fim de criar uma terceira entidade (Dias; Matos, 2012).

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Figura 1 – Joint venture do tipo societária

Fonte: Dias; Matos, 2012.

As joint ventures também são formadas por um período específico, no

entanto, trata-se de um relacionamento que costuma ser de longo prazo. Mas
quanto tempo pode durar uma joint venture? Depende! Uma joint venture termina
quando o objetivo é atingido, de modo que o tempo pode variar de um caso para
outro.
De modo geral, a joint venture permite a aquisição de recursos
(compartilhados) sem um excessivo gasto de capital a fim de que se logre
vantagem competitiva no mercado. Essa partilha de recursos facilita a expansão
das empresas em novos mercados, permitindo um crescimento relativamente
baixo e escalável dos negócios, bem como o acesso à novas tecnologias e know-
how das empresas parceiras.
Diante disso, podemos elencar as seguintes características (principais) de
uma joint venture (Dias; Matos, 2012, p. 120):

• Natureza: possuem natureza contratual, ou seja, originam-se de acordos

complexos entre parceiros empresariais.
• Duração: sua duração é limitada, até que os objetivos das partes sejam
alcançados. Nas joint ventures, costuma-se observa relacionamento de
longo prazo.
• Utilidade: a parceria deve ser útil para ambas as partes.
• Gestão: as empresas parceiras devem gerir os negócios conjuntamente.
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 • Controle: as empresas parceiras possuem controle, legal ou contratual,
sobre a joint venture.

Entendido os alicerces teóricos sobre joint ventures, agora precisamos

entender o que não é uma joint venture. De acordo com Dias e Matos (2012, p.
42):

É importante a compreensão daqueles processos que podem parecer

alianças estratégicas [joint venture neste caso], mas não o são, como é
caso das fusões e aquisições. Quando uma empresa assume o controle
de uma nova entidade, como nos casos das aquisições, ou fusões, ou
compra da maioria acionária, não se trata de alianças estratégicas. Da
mesma forma, não se trata de alianças estratégicas quando temos o
caso das relações entre uma matriz e suas filiais e os acordos para
aquisição de bens ou prestação de serviços a curto prazo.

Nos casos de aquisição ou fusão as empresas iniciais deixam de existir e,

portanto, não há uma cooperação ativa entre partes diferentes. Por essa razão, é
importante que entendamos, também, esses conceitos a fim de evitarmos
confusões conceituais. Mas como podemos entender as fusões e as
aquisições?
De acordo com Dias e Matos (2012, p. 47), “fusão é a operação pela qual
se unem duas ou mais sociedade para formar uma sociedade nova, que lhes
sucederá em todos os direitos e obrigações”. Vejamos a representação abaixo:

Figura 2 – Fusão

Fonte: elaborado com base em Dias e Matos, 2012.

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 Já a aquisição pode ser entendida como “uma estratégia pela qual uma
empresa compra o controle, ou 100%, de outra empresa com a intenção de tornar
a empresa adquirida subsidiária em seu portfólio” (Dias; Matos, 2012, p. 43).
Vejamos a representação a seguir:

Figura 3 – Aquisição

Fonte: elaborado com base em Dias e Matos, 2012.

Em síntese, tanto nas alianças estratégicas quanto nas joint venture uma
determinada empresa não assume o controle sob a outra e/ou deixam de existir
(Dias; Matos, 2012). Por fim, cabe destacar que, de acordo com o estudo realizado
nesta disciplina, também não podemos entender as alianças estratégicas e as
joint ventures como os casos de “relações entre uma matriz e suas filiais e acordos
para aquisição de bens ou prestação de serviços a curto prazo” e sem que seja
observada uma união estável, codependência e os demais elementos
caracterizadores das alianças estratégicas e das joint ventures discutidos
anteriormente (Dias; Matos, 2012, p. 42).

TEMA 3 – EXEMPLOS DE JOINT VENTURES

Para que possamos melhor entender as joint ventures, agora iremos expor
alguns exemplos reais e importantes desse tipo de parceria empresarial.

3.1 BRF – Brasil Foods

Em 2012, a empresa brasileira BRF tornou-se coventure da empresa

chinesa DCH (Dah Chong Hong Holdings Limited) a fim de obter acesso à
distribuição no mercado chinês, processamento local e desenvolvimento da marca
Sadia na China (Andres, 2013). De acordo com uma matéria publicada na revista
Veja, em 2012, essa joint venture:

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 vinha sendo negociada entre as duas companhias desde maio do ano
passado [2011], comtempla a participação de 50% para a BRF e 50%
para a DCH, com abrangência em produtos in natura e processados,
focando em geração de capacidade e a operação no mercado local,
incluindo vendas, importação, suprimentos de produtos, customer
clearance e trade marketing. [...]. A BRF focará na produção, suporte
técnico e marketing dos produtos a serem comercializados pela
associação. A DCH irá concentrar na cadeia de suprimentos e
distribuição das operações, serviços e processamento de embalagem e
serviços gerais de suporte de operações. (Veja, 2012)

Já em 2014, a BRF comunicou que, “de comum acordo e em caráter

amigável, foi encerrada a joint venture com a empresa. [...]. No entanto, a BRF e
a DCH manterão uma parceria comercial, não exclusiva, na região com foco nos
mercados de Hong Kong e Macau” (BRF, 2014).

3.2 BrasilCel

Em 2002, a empresa espanhola Telefónica Moviles e a portuguesa Portugal

Telecom tornaram-se co-ventures e fundaram a Vivo. De acordo com Correa,
Pinto e Matta (2004, p. 7):

A Agência Nacional de Telecomunicações (ANATEL) aprovou a

formação da parceria entre a Telefonica Moviles e a Portugal Telecom
em outubro de 2002. Em dezembro do mesmo ano, as empresas
transferiram seus ativos, em participações iguais, para a joint-venture,
chamada BrasilCel (mas que optou por se tornar conhecida pela marca
empresarial VIVO).

Na ocasião, a “formação da VIVO resultou na maior operadora de telefonia

celular do Brasil e da América do Sul, com uma carteira de clientes então superior
a 17 milhões” (Correa; Pinto; Matta, 2004, p. 7). Por meio dessa joint venture,
coventures criaram “uma base forte para o objetivo de conquistar mercado e
enfrentar a acirrada concorrência que disputa o público nas áreas de atuação da
joint venture” (Correa; Pinto; Matta, 2004, p. 7).

Saiba mais

CORREA, M. S.; PINTO, I.; MATTA, J. Estratégia Competitiva, Construção de

uma Marca. VIVO, 2004. p. 7-8.
Disponível em: <https://pesquisa.espm.br/wp-
content/uploads/2020/08/vivo_0.pdf>. Acesso em: 27 set. 2021.

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 Já em 2010, a “Telefónica adquiriu as ações da Vivo, que pertenciam à
Portugal Telecom, se tornando líder do mercado de telecomunicações do Brasil”
(Telefónica, s.d.).

Saiba mais

PRESSE, F. Telefónica compra Vivo depois de longas negociações. G1,

Economia e Negócios.
Disponível em: < http://g1.globo.com/economia-e-
negocios/noticia/2010/07/telefonica-compra-vivo-depois-de-longas-
negociacoes.html >. Acesso em: 27 set. 2021.

3.3 AutoLatina

No ano de 1987, a Ford e a Volkswagen se associaram para a criação de

uma joint venture chamada Autolatina. De acordo com Andres (2012), 49% das
ações da Autolatina eram pertencentes à Ford, e 51%, à Volkswagen. Ainda de
acordo com a autora, “o objetivo desse empreendimento comum era integrar suas
fábricas e operações, visando o aumento de suas taxas de lucro, e, juntas
passaram a controlar 60% do mercado brasileiro e 30% do mercado Argentino”
(Andres, 2012, p. 48). No entanto, essa aliança estratégica enfrentou sérios
problemas ao decorrer dos anos, resultando em sua dissolução em 1996.

Essa joint venture enfrentou diversas barreiras para permanecer

atuando. Os primeiros problemas foram a falta de investimento das
matrizes e dificuldade de troca de conhecimento técnico, dada a grande
concorrência entre as empresas. A grande concorrência, inclusive,
trouxe mais dificuldades, pois apesar da união, as companhias
permaneceram disputando o lançamento de novos carros no mercado.
Ademais, a joint venture encontrava dificuldades em razão do amplo
congelamento de preços no Brasil e em outras horas em razão da
supervalorização da moeda brasileira. O estopim foram as inúmeras
divergências na forma de criação e lançamento de novos modelos de
automóveis. Não obstante, as marcas perceberam que com a joint
venture estavam perdendo terreno para outras empresas concorrentes,
culminando a separação das duas empresas no ano de 1996.

De acordo com Possamai e Amal (2017, p. 66), “as organizações não

estavam preparadas para as mudanças que encontraram no cenário econômico,
ou seja, as condições mudaram no Brasil, e a Autolatina foi apanhada de surpresa
pelo crescimento econômico renovado”. A exemplo das mudanças ocorridas na
ocasião, os autores citam a

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 política de carro popular, quando o Brasil reduziu as tarifas sobre as
importações de automóveis, permitindo que empresas concorrentes
pudessem entrar no Brasil e na Argentina, com o intuito de iniciar a
produção local de vários modelos de carros populares, tornando o país
o décimo maior produtor mundial de veículos.

Saiba mais

SIMONE, R. AutoLatina – VW quadrado – Escort – Logus – Verona – CHT –

AP. Canal Autos Motivos, 2020.

Disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=S7c7g_QswuU&ab_channel=CanalAutosMo
tivos>. Acesso em: 27 set. 2021.

3.4 NG Industrial (NGI)

Em 1997, foi realizada uma joint venture entre Gradiente e Nokia Mobile
Phones, resultando na criação na criação da NG Industrial Ltda (NGI) (Grupo
Gradiente, 2017). De acordo com Villaça e Torrezan (2015, p. 51-52):

A joint venture, com participação acionária de 51% Nokia e 49%

Gradiente, foi denominada NG Industrial (NGI) e rendeu à Nokia uma
fábrica em Manaus que produziu celulares com tecnologias TDMA,
CDMA e GSM. A Nokia entrou com a tecnologia e a Gradiente com o
investimento (10 milhões de dólares). [...] A Nokia já possuía vasta
experiência na realização de alianças estratégicas, particularmente na
modalidade de joint venture, em outros países, e escolheu um parceiro
forte, a Gradiente no Brasil, por sua sinergia, por ter uma marca sólida
no mercado nacional, conhecer o mercado local e possuir boa rede de
relacionamento com agentes relevantes do mercado.

Já em 2020, a Gradiente “vende sua participação na joint venture NGI para

a Nokia, um negócio no valor de US$ 415 milhões, capitalizando-se para novos
investimentos” (Grupo Gradiente, 2017). Nesse ano, a Nokia Mobile Phones
passou a única proprietária da NGI (Villaça; Torrezan, 2015). Ainda de acordo com
os autores, o “presidente da Nokia nas Américas, declarou que tal procedimento
era fruto da evolução natural das estratégias de entrada em novos mercados e
forma de marcar presença nesses mercados” (Villaça; Torrezan, 2015, p. 52).

Saiba mais

Villaça, N. A. G.; Samuel Torrezan. Alianças Estratégicas em Tecnologia e

Inovação: a Joint Venture Nokia-Gradiente. 2005. Disponível em:
<http://www.spell.org.br/documentos/ver/26699/aliancas-estrategicas-em-

12
tecnologia-e-inovacao--a-joint-venture-nokia-gradiente>. Acesso em: 27 set.
2021.

3.5 Beverage Partners Worldwide (BPW)

Em 2001, a Nestlé estabeleceu uma joint venture com a Coca-Cola, que

deu origem à Beverage Partners Worldwide (BPW), para a produção e
comercialização do chá pronto para beber Nestea na Europa e no Canadá (Nestlé,
2017). Cabe ressaltar que cada empresa detinha participação de 50% na joint
venture. Já em 2017, Nestlé e Coca-Cola comunicaram o encerramento da joint
venture (Nestlé, 2017). A joint venture ajudou a Nestlé a ampliar as vendas dos
chás Nestea.

TEMA 4 – RISCOS E SUCESSOS NAS JOINT VENTURES

Toda empreitada possui seus riscos, mas que, uma vez observados com
antecedência, podem ser considerados fatores de sucesso. Isso não é diferente
com as joint ventures. Sendo assim, abaixo listamos os principais ricos que devem
ser observados em uma formação de uma joint venture para que se transformem
em fatores de sucesso.

• Obstáculos culturais: o obstáculo cultural é um dos principais problemas

enfrentados pelas empresas que objetivam formar alianças estratégicas.
Muitas disputas originam-se de diferenças culturais entre parceiros locais
e estrangeiros. Diferentes culturas tendem a lidar com os negócios de
formas diferentes. Por exemplo, a cultura X tende a avaliar o desempenho
em termos de lucro, participação de mercado e benefícios financeiros
específicos. Por outro lado, a cultura Y tende a valorizar mais operações
que as levem a uma posição estratégica mais forte, desenvolvendo novas
capacidades, competências empresariais e fazendo com que elas se
mantenham no mercado com mais estabilidade.
• Falta de confiança: a confiança entre os parceiros é outra característica
essencial das alianças estratégicas, em especial nos casos de joint
ventures. Em outras palavras, as empresas “necessitam trabalhar em
conjunto, como parceiros, para potencializarem suas vantagens e terem
capacidade de construir vínculos sólidos para ganharem mercados juntas”
(Velloso, 2007). Em outras palavras, os parceiros devem contribuir com que

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 possuem de melhor, como um corpo capacitado de profissionais,
tecnologias, capital etc. Por mais óbvio que isso possa parecer, muitas
empresas costumam ver seus o parceiro com desconfiança e com medo
de mostrar seus segredos e estratégias, em especial quando as parceiras
eram concorrentes (Flamia, 2001). “Se isto acontecer, a aliança
provavelmente será improdutiva e se tornará um peso para ambas, onde
estarão desperdiçando tempo e capital” (Flamia, 2001, p. 15). No entanto,
cabe destacar “que esse dever fica restrito às operações praticadas em
conjunto, uma vez que fica conservada a liberdade de competição em
ramos distintos àquele limitado pela Joint Venture” (Manucci, 2018).
• Objetivos desalinhados: é muito importante que os objetivos da aliança
estratégica sejam claros e objetivos, bem como estejam alinhados entre os
parceiros. Desse modo, as empresas parceiras devem conhecer suas
respectivas contribuições e responsabilidades, antes de desenvolverem a
joint venture (Dias; Matos, 2012). Nesse sentido, Dias e Matos (2012, p.
52) argumentam que ao terem objetivos comuns “os parceiros que decidem
cooperar entre si devem chegar a um consenso em relação ao que desejam
alcançar com a atividade conjunta” e que “cada uma das empresas que vai
fazer o acordo deve saber o que deve ceder ou não para viabilizar a
cooperação” (Dias; Matos, 2012, p. 52).
• Diferenças nos procedimentos operacionais e nas atitudes dos
parceiros: outros problemas que podem surgir entre as empresas que
formam uma aliança vêm das diferentes atitudes das parceiras. Por
exemplo, uma empresa pode entregar produtos em um momento errado ou
em parâmetros qualitativos mais baixos, o que vai deteriorar a parceria
(Dias; Matos, 2012). As empresas parceiras devem determinar os
processos operacionais e seus custos conjuntamente, tais como “a
necessidade de recursos para a aquisição de insumos, mão de obra,
manutenção, limpeza, seguros, salários, comissões, propaganda, imposto
sobre as vendas, juros de financiamentos e outros” (Flamia, 2001, p. 39).
• Risco relacional: esse risco potencial refere-se à possibilidade de que as
empresas parceiras não tenham um compromisso real com a aliança
estratégica, e desenvolvam um comportamento oportunista para minar as
perspectivas da parceria. É claro que as empresas estão mais interessadas
em seguir seu próprio interesse do que nos interesses comuns da aliança.

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 É preciso que haja confiança, alinhamento de objetivos claros para que a
relação entre os parceiros não seja um problema. Comportamentos
oportunistas incluem desviar recursos de parceiros para fins unilaterais,
distorção de informações (gerenciais ou não), desenvolver planos e
estratégias ocultas e assim por diante (Das; Teng, 1998). Como essas
atividades comprometem a viabilidade da aliança, o risco de
relacionamentos é um componente importante do risco total assumido
pelas alianças estratégicas.
• Risco de desempenho: esse risco refere-se à possibilidade de uma
aliança fracassar mesmo quando as empresas parceiras têm um
compromisso total com a aliança. Uma série de fatores estão relacionados
ao risco de desempenho, tais como: mudanças nas políticas
governamentais, guerras, recessão econômica; fatores de mercado, como
alta concorrência e flutuações de demanda.

Diante disso, “a sinergia entre as partes envolvidas é de extrema

importância para o sucesso da aliança” (Flamia, 2001, p. 12) e, portanto, “levantar
essas dificuldades antes da consolidação é fundamental não apenas para a
sobrevivência, mas também para o efetivo sucesso da aliança” (Flamia, 2001, p.
12).

TEMA 5 – MOTIVOS PARA O ESTABELECIMENTO DE JOINT VENTURES

Como estudamos anteriormente, uma joint venture permite a aquisição de

recursos (compartilhados) sem um excessivo gasto de capital, a fim de que se
logre vantagem competitiva no mercado. Mas quais são as motivações que
fazem com que as empresas iniciem essa empreitada?
São muito os motivos que levam as empresas a lançar mão da joint venture
e, além disso, cada empresa possui seus motivos particulares. No entanto,
destacaremos alguns deles de suma importância, quais sejam:

• Acesso a novos mercados: muitas joint ventures envolvem acordos de

produção e logística, permitindo uma melhor distribuição dos bens e
serviços (Onze, 2020). Assim, empresas parceiras poderão “atender a um
mercado maior sem precisar investir tanto com infraestrutura e pessoal
para fazer isso” (Onze, 2020).

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 • Aquisição de recursos, transferência de conhecimento e acesso a
novas tecnologias: muitas empresas buscam fazer joint ventures quando
não possuem alguns recursos e capacidades indispensáveis para
desenvolver adequadamente suas estratégias (Dias; Matos, 2012). Por
exemplo, as empresas parceiras podem obter novas tecnologias, como
maquinário de última geração e técnicas (Onze, 2020). A partir disso, “a
linha de produção será mais eficiente, produzindo não apenas mais rápido,
mas também resultando em produtos com melhor qualidade” (Onze, 2020).
• Aprendizagem: as joint ventures podem fazer com que uma determinada
empresa parceira tenha como principal motivo o aprendizado adquirido ao
longo da parceria, seja descobrindo novas oportunidades, seja adquirindo
novas capacidades (Dias; Matos, 2012).
• Orientação estratégica: ao buscar a inserção em novos mercados, as
empresas parceiras podem decidir iniciar essa empreitada sozinha ou em
parceria com outra(s) empresa(s) (Dias; Matos, 2012). Quando algumas
empresas optam por inserir-se em novos mercados por meio do
estabelecimento de joint ventures, elas estarão reduzindo custos de
operação e os impactos gerados caso os negócios não deem certo (Dias;
Matos, 2012).
• Inovação: joint ventures são uma importante fonte de inovação para muitas
empresas, particularmente quando se estabelece parceria com aquelas
que possuem um grande know how em um mercado pretendido ou com
aqueles que estão sediadas em locais onde a tecnologia possui grande
presença.

Esses são alguns dos principais motivos que levam empresas a

desenvolverem joint ventures. É natural que cada empresa parceira tenha seus
próprios motivos particulares. Contudo, é importante que elas sejam claras umas
com as outras e, consequentemente, estabeleçam relações de confiança mútua.
Somente assim elas conseguirão compartilhar recursos a fim de que se
mantenham relevantes e mais competitivas no mercado.

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