ALINHAMENTO ENTRE ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS DE MARKETING:

DISCUSSÃO DE PREMISSAS E PROPOSIÇÃO DE UM MODELO

Autoria: Alexandre Cornetta, Luciano Munck

RESUMO

A pesquisa apresenta reflexões e propostas sobre aspectos relevantes para a concepção de um

modelo que alinhe as competências organizacionais de marketing à proposta de valor ao
cliente traduzida na estratégia adotada. Primeiramente, procurou-se entender como o conceito
de competências introduz-se no processo de planejamento estratégico, depois como podem ser
delimitadas as chamadas competências organizacionais de marketing, na seqüência sugere-se
como a estratégia competitiva traduzida na proposta de valor ao cliente pode ser identificada e
classificada e, por último, defini-se o modelo de alinhamento estratégico como conector entre
o planejamento e a implementação, integrando as contribuições das perspectivas estratégicas
inside-out e outside-in. Como resultado final, apresenta-se um modelo teórico para a
identificação do alinhamento entre competências de marketing e a estratégia competitiva
adotada pela organização.
INTRODUÇÃO
É notório que as inovações nas esferas tecnológica, organizacional e gerencial
imprimem pressões por mudanças nunca antes vistas nas empresas. Em conjunto, a exigência
de novos padrões de competência que transpassam as esferas citadas contribui para um
sensível crescimento de estudos teóricos e empíricos que refletem sobre a articulação entre
elas.
Nesse sentido, a discussão sobre alinhamento estratégico tem se configurado como
uma das principais, senão a principal no que tange a orientação e direcionamento de ações
organizacionais. Observou-se na literatura, que o referido alinhamento é considerado “chave”
para uma gestão consistente, coerente e focada nos objetivos estratégicos propostos. Contudo,
em uma análise dos artigos publicados nos Enanpad´s de 2001 a 2008, se encontrou somente
dois artigos que discutissem mais diretamente o alinhamento da estratégia em vigor ou
emergente com as competências de marketing. Os estudos estão essencialmente focados no
alinhamento da tecnologia da informação com a estratégia e nos aspectos de alinhamento
estratégico de forma geral.
Todavia, existem posições de autores como Fleury e Fleury (2001), Dutra (2004),
Kaplan e Norton (2006); Mills et al. (2002), Boterf (2003), (Perin et al, 2006) (Wang e Li-hua
2007) (Vorhies e Morgan, 2005) dentre outros, que discutem o assunto e permitem inferir que
o principal "recurso" que viabilizará a continuidade e a competitividade das organizações será
a gestão das competências organizacionais, no caso, as de marketing, alinhadas à(s)
estratégia(s) proposta(s) e vice-versa. Mas, evidencia-se também que processos de
alinhamento exigem condições para a criação de “significado” para as ações e aprendizado
coletivo. Nesse sentido, vem se buscando a ampliação dos conhecimentos sobre marketing e
sua implantação definitiva nas organizações, não só como função ou atividade dentro da
empresa, mas como principio norteador do negócio. Alguns trabalhos, objetivamente, tratam
de delimitar e entender as capacidades de marketing. (YANAZE, 2006)
Também se discutem as lacunas existentes no próprio processo estratégico, quer
seja em suas etapas (planejamento e implementação) ou em suas perspectivas (inside-out e
outside-in), onde o conceito de alinhamento estratégico exerce sua função conectora e de
sinergia. (KAPLAN e NORTON, 2004,2006 )
À vista do contexto apresentado, a realização de estudos onde sejam identificados,
analisados e discutidos, criticamente, os fatores que delineiam o alinhamento ou não entre
1
estratégia e competências de marketing não só se justificam como mostra o quanto esses
estudos são necessários. Necessários para que a organização frente a seu principal diferencial,
as competências, possa orientar-se sob a seguinte a lógica: conhecedora de seus objetivos
estratégicos e das respectivas exigências e restrições para alcançá-los, têm melhor visibilidade
para direcionar ou redirecionar seu processo decisório em relação a estratégias lastreando-se
no arcabouço de competências existente. Aliás, Fleury e Fleury (2001) alertam que um
primeiro passo na organização seria avaliar se existem competências adequadas para a
elaboração de estratégias.
Portanto, o alinhamento em foco possibilita aos gestores melhor consciência de
quais competências desenvolverem, contratarem ou realocarem internamente em função da
proposta de valor ao cliente. Bem como melhores condições de perceberem a necessidade de
revisão da estratégia que se mostra incompatível com as competências existentes ou passíveis
de desenvolvimento, ou vice-versa. Posto isso e almejando contribuir para a ampliação dos
horizontes teórico-práticos relacionados ao assunto, o presente estudo analisou e discutiu, de
forma exploratória, as condicionantes para a construção de um modelo de alinhamento da
estratégia às competências de marketing.
Em suma, nesse artigo busca-se discutir aspectos teóricos relevantes para a
concepção de um modelo de alinhamento entre as competências organizacionais de marketing
e a estratégia competitiva de negócio adotada, sintetizada na proposta de valor ao cliente.
Primeiramente, procurou-se entender como o conceito de competências introduz-se no
processo de planejamento estratégico, depois como podem ser delimitadas as chamadas
competências organizacionais de marketing, na seqüência identifica-se como a estratégia
competitiva traduzida na proposta de valor ao cliente pode ser delimitada e classificada e, por
último, defini-se o modelo alinhamento estratégico como conector entre o planejamento e a
implementação, integrando as contribuições das perspectivas estratégicas inside-out e outside-
in. Como resultado final, apresenta-se um modelo teórico para a identificação do alinhamento
entre competências de marketing e estratégia competitiva adotada pela organização.

ALINHAMENTO ENTRE ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS

Analisando as premissas do termo alinhamento, observa-se que se originou nas
ciências naturais, onde foi aplicado na astronomia referindo-se ao alinhamento planetário e na
ecologia referindo-se ao alinhamento das espécies ao meio. Nos estudos organizacionais
aparece em postulados de algumas escolas teórico-estratégicas como a da abordagem
contingencial e da ecologia organizacional, sendo abordado como o “ajuste” necessário que
deveria ocorrer entre ambiente, estratégia e recursos. (GALBRAITH e KAZANJIAN, 1986);
(MINTZBERG et al, 2000); (HANNAN e FREEMAN, 1977).
Nos estudos sobre estratégia, o alinhamento denota agrupamento, coesão, ajuste,
congruência entre diferentes dimensões, podendo ser discutido tanto como processo quanto
como resultado (GALBRAITH e KAZANJIAN, 1986) (MILES e SNOW, 1978). Prieto e
Carvalho (2006), o definem como uma dinâmica de ajuste da organização com o ambiente ou
um mecanismo de mobilização dos recursos organizacionais em função da interatividade
inerente ao processo estratégico. O conceito pode assumir diferentes dimensões, sendo duas
questões consideradas as mais relevantes: que elementos devem ser alinhados à estratégia e,
como realizar o alinhamento?
O alinhamento pode ser tratado em três perspectivas. 1) Alinhamento externo, que
trata do ajuste dos recursos da organização ao ambiente competitivo, onde a estratégia é
conduzida de forma a adequar-se, adaptar-se e explorar as oportunidades ou ameaças externas
a ela apresentados. 2) Alinhamento interno, que trata do ajuste de recursos tangíveis e
intangíveis à estratégia, ou seja, da busca de coerência e consenso corporativo na decisão de
2
formulação e implementação da estratégia, limitando-se aos recursos existentes. 3)
Alinhamento integrado, que trata da busca de maior coerência e coesão entre a organização, a
estratégia e o ambiente externo, unindo a perspectiva interna e a externa. (PRIETO e
CARVALHO, 2006)
Labovitz e Rosansky (1997) vêm o alinhamento como uma política estratégica
ampla, onde processos, recursos e sistemas devem estar alinhados ao diferencial ou propósito
do negócio em seu mercado de atuação, englobando o alinhamento de clientes, funcionários e
metas. Nesse sentido, o alinhamento estratégico atua como um programa responsável por
garantir sinergia ao processo estratégico, preenchendo as lacunas informacionais ou práticas
existentes entre o planejar e o implementar das ações, entre os interesses do topo e da base da
organização. Contribui também ao viabilizar a adequação da estratégia deliberada que emerge
como conseqüência de atividades criativas vindas da base às necessidades organizacionais
maiores. (NOGUEIRA e MOREIRA, 1998); (POPADIUK et al, 2005, 2006); (RITTER,
2006) (MINTZBERG et al 2000).
O alinhamento estratégico aproxima as proposições das diferentes perspectivas de
identificação e construção da estratégica, as chamadas abordagens inside-out e outside-in.
Enquanto Porter (1991,1996), principal autor da corrente outside-in, vê a estratégia construída
a partir do entendimento das forças competitivas externas e das necessidades dos
consumidores, onde se alcança a vantagem competitiva pela ocupação de uma posição
diferente dos demais concorrentes no mercado, na abordagem dos recursos da firma, fundada
por PENROSE (1959) e consolidada nos estudos de Barney et al (2001, 2007) com a visão
baseada em recursos-VBR, também conhecida como inside-out, a organização constrói a
vantagem competitiva internamente, manipulando e desenvolvendo seus recursos, tangíveis e
intangíveis, mobilizando-os para atender as oportunidades do mercado.
Apesar das distinções conceituais, ambos os pontos de vista se tornam importantes
na composição da estratégia. Enxergar a empresa como um portfólio de recursos e
capacidades sem descartar ou renegar a importância do conhecimento dos consumidores, dos
competidores e da busca por posições competitivas diferenciadas no mercado, sem dúvida se
mostra uma ação mais adequada às demandas públicas hoje. (WANG et al, 2004a, 2004b,
2007) (FLEURY e FLEURY, 2004).
Para Wernerfelt (1984) a VBR (inside-out view) e o Posicionamento Estratégico
(outside-in view) podem ser vistos como dois lados da mesma moeda, onde caminhos
alternativos para a administração estratégica podem partir da incorporação dessas diferentes
visões como proposto por BARNEY (2007) e UBEDA (2006). Enfim, o alinhamento
estratégico incorpora-se à administração estratégica e exerce papel de conexão, integrando
diferentes perspectivas estratégicas e exigindo coerência nas etapas do processo estratégico.
Como demonstrado na ilustração 1.

Ilustração 1 - O Alinhamento Estratégico – Conexão de Etapas e Perspectivas do Processo

Estratégico

Fonte: Autores
3
 Na busca de estudos, políticas, metodologias e instrumentos de alinhamento
estratégico, aparecem alguns exemplos como o apresentado por Henderson e Venkatraman
(1993), onde os recursos tecnológicos da organização e todos os processos de comunicação
devem estar alinhados com o planejamento estratégico empresarial, pressupondo um eixo
externo de adequação entre estratégia e ambiente - estrategic fit, e um eixo interno de ajuste
das operações a estratégia, chamado alinhamento funcional. (VILLAS et al 2006)
(BRODBECK e HOPPEN, 2003) (REZENDE e ABREU, 2002).
Outro modelo de alinhamento, talvez o mais e completo difundido atualmente, é o
de Kaplan e Norton (2000, 2004, 2006). Sua proposta aloca os processos internos da
organização em diferentes grupos temáticos que se tornam estratégicos numa relação direta
entre a essencialidade desses processos e a estratégia competitiva de valor adotada pela
organização. As competências da organização são ajustadas em termos da entrega de valor
objetivada pela organização em sua estratégia competitiva. Dessa forma, almeja-se a melhora
significativa da condição de monitoração dos resultados das atividades em perspectivas mais
abrangentes do negócio, porém com o foco na proposição de valor adotada.
O modelo de alinhamento estratégico de Kaplan e Norton (2004, 2006) orienta-se
pela aplicação de dois instrumentos complementares de gestão: o Balanced Scorecard (BSC) e
o Mapa Estratégico (ME). Considerados as principais ferramentas geradoras de integração
organizacional. No BSC é possível a medição do desempenho organizacional em quatro
diferentes perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e
crescimento. Valores tangíveis como retorno sobre o capital investido e eficácia em
processos, interagem com os intangíveis como motivação e comprometimento e são
mensurados ponderando-se suas participações na composição da proposta de valor ao cliente,
que está claramente expressa na estratégia competitiva escolhida. Mas, como construir o
alinhamento entre as capacidades ou competências e as estratégias? Esta resposta pode ser
mais bem compreendida no estudo de outro instrumento, o Mapa Estratégico(ME), que
articula a relação causa-efeito entre capacidades e estratégia da organização.
Embora o BSC seja eficaz para o controle estratégico em diferentes perspectivas,
são os MEs os responsáveis pela interligação de processos, metas e propostas de valor. Para
Kaplan e Norton (2000) os MEs contribuem para o sinergismo proposto no alinhamento
estratégico, funcionando como representação visual da estratégia organizacional em seus
desdobramentos dentro das perspectivas do BSC. Envolve o desenho de processos e valores
empregados e seu relacionamento intrínseco com os objetivos estratégicos. Ou seja, o ME
representa a arquitetura hipotética da estratégia desejada pela organização desdobrada nas
propostas de valor ao cliente (perspectiva do cliente), índices de crescimento e lucratividade
(perspectiva financeira), focalização das capacidades organizacionais (perspectiva interna) e
motivação e o preparo da equipe (perspectiva do aprendizado). Como visualizado na figura 1.
Figura 1 - Mapas Estratégicos

4
Fonte Kaplan e Norton (2004)

A partir da proposição de valor para o cliente defini-se o contexto para a inter-

relação dos recursos da organização. Em cada perspectiva do BSC desdobra-se a proposição
de valor em diversos processos organizacionais que, por sua vez, são agrupados em pilares no
ME denominados temas estratégicos, diretamente responsáveis por alinhar as funções e
capacidades da organização em processos chaves para a execução da estratégia. São eles: [1]
construção de franquia (processos de desenvolvimento e comercialização contínua de
produtos e serviços); [2] excelência operacional (processos de gerenciamento da
produtividade interna e da cadeia de valor que garantem melhoria da qualidade, pontualidade
na produção e entrega); [3] intimidade com o cliente (processos que expandem, redefinem,
tornam duradouros e lucrativos os relacionamentos com os clientes existentes); [4] ser um
bom cidadão corporativo (processos que gerenciam o relacionamento com os stakeholders
externos em questões saúde, segurança, meio-ambiente e outros aspectos sociais). Há,
portanto, uma orientação genérica pelos pilares do ME e também nuances nos objetivos e
metas diferenciados em cada perspectiva do BSC, onde o alinhamento surge da determinação
de um tema estratégico essencial à estratégia competitiva externa sendo suportado pelos
demais. (KAPLAN e NORTON 2004, 2006)
Buscando outras fontes que exploram a relação estratégia e competências,
observa-se que Fleury e Fleury (2001), precursores de estudos no Brasil que visam aproximar
estratégia e competência, expõem, conforme o quadro 1, um resumo da relação entre o estilo
de estratégia mais comum na empresa e as competências essenciais necessárias.
Quadro 1 – Proposta de relacionamento entre estratégia e competências
ESTRATÉGIA COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
EMPRESARIAL Operações Produto Marketing
Excelência Manufatura classe Inovações Marketing de produto
5
 Operacional mundial incrementais para mercados de
massa
Scale up (passagem da Marketing seletivo
Inovações
Inovação em escala laboratorial à para
radicais
Produto escala industrial) e mercados/clientes
(breakthrough)
fabricação primária receptivos à inovação
Desenvolvimento
Marketing voltado a
Orientada para de soluções e
Manufatura ágil, flexível clientes específicos
Serviços sistemas
(customização)
específicos
Fonte: Fleury e Fleury, 2001, p. 54.
Explorando os dados expostos no quadro 1, e acrescentando posições de Treacy e
Wiersema (1995), também precursores em estudos sobre o tema, depreendem-se as seguintes
conclusões: 1) as organizações que pautam suas atividades na estratégia “excelência
operacional” oferecem ao mercado produtos otimizados com base na relação qualidade/preço.
O foco está no convencimento do mercado de que a relação qualidade/preço dos
produtos/serviços oferecidos é ótima. Nesse sentido, suas práticas de aprendizagem, inovação
e formação de competências devem estar orientadas, em primeira instância, para a oferta de
produtos e para estratégias de marketing, que criem condições para a otimização das
operações. A busca é pelo melhor custo total. 2) As organizações que pautam suas atividades
na estratégia “inovação em produto” orientam-se para oferta contínua ao mercado,
previamente definido e estudado, de novos conceitos em termos de produtos e serviços.
Enfim, o melhor produto na visão de Treacy e Wiersema. As práticas de aprendizagem e
formação de competências devem estar orientadas, em primeira instância, à inovação. A área
mais exigida nesta estratégia é pesquisa e desenvolvimento, contudo o marketing deve atuar
fortemente na introdução dos novos produtos. 3) As organizações que pautam suas atividades
na estratégia “orientada para serviços”, especializam-se em satisfazer e antecipar as
necessidades dos clientes. Tem como área-chave o marketing. A busca da vantagem
estratégica deve se voltar para a intimidade com o cliente e o atendimento customizado de
suas “necessidades”. Como os produtos devem apresentar soluções específicas, a área de
operações deve ser ágil frente a demandas variadas de volume e especificações. A busca é
pela melhor solução total.
Fleury e Fleury (2004), em pesquisa que discutiu o alinhamento competência e
estratégia na indústria de telefonia móvel, utilizaram um modelo proposto por Silvestro
(1999) para segmentar o mercado e empregar a estratégia adequada. As empresas, segundo
Silvestro, poderiam classificar seus clientes/serviços em três tipos: “serviços de massa”, “loja
de serviços” e “serviços profissionais”. Os serviços de massa envolveriam os clientes que
buscam apenas o serviço básico de transmissão de voz. A estratégia seria minimizar os custos
e maximizar a margem por cliente. A utilização do marketing de massa para ganhar mercado
e conquistar clientes seria fundamental. A estratégia mais indicada seria “excelência
operacional”. No estudo citado, todas as operadoras pesquisadas utilizavam esta estratégia,
com pequenas adaptações devido a especificidades locais. Em relação à classificação em “loja
de serviços”, procura-se clientes propensos à inovação; trabalha-se com nichos específicos,
pois além do serviço de transmissão de voz, demandam transmissão de fotos, short message,
torpedos, etc. Quando a operadora funciona como loja de serviços, salientam os autores, “a
função do marketing assume um papel crítico, tendo como principal encargo a identificação
dos perfis dos clientes para que as escolhas por novos produtos possam ser otimizadas.” O
terceiro tipo de segmentação, voltado totalmente ao mercado corporativo, “serviços
profissionais”, envolve a transmissão de voz e o desenvolvimento de sistemas para a
transmissão de altos volumes de dados. Seu objetivo é criar soluções e sistemas para as
demandas de grandes clientes, incluindo corporações e instituições governamentais. A
6
estratégia mais indicada seria a “orientação para clientes”.
As competências operacionais, necessárias aos “serviços de massa”, são
importantes na busca da estratégia - excelência operacional. No segmento “loja de serviços”,
os autores verificam uma composição entre excelência operacional, inovação em produtos /
serviços e orientação para o cliente, com as três funções – operações, pesquisa e
desenvolvimento e marketing – atuando de maneira integrada. No mercado corporativo –
serviços profissionais – a estratégia é, evidentemente, de orientação para o cliente.
Ao refletir sobre as interações de conceitos, apesar de partirem de enfoques
diferentes em suas classificações dos padrões comportamentais analisados pelos autores,
existem certas semelhanças entre as tipologias de Miles e Snow, Porter, Treacy e Wiserma e
Fleury e Fleury. Assim, como exemplo, as empresas classificadas como defensoras podem
ser facilmente alocadas e entendidas como líderes em custo, ou ainda, como empresas de
excelência operacional. Ou mesmo uma empresa prospectora pode ser considerada uma
empresa diferenciada ou inovadora em produtos, enquanto a analítica enfoca e desenvolve
estratégias de intimidade com o cliente. A figura 2 descreve esse raciocínio:
Figura 2- Similaridades entre as tipologias estratégicas
MILES & FLEURY E FLEURY PONTOS COMUNS
SNOW PORTER TREACY &WISERMA
Liderança em Produção em larga escala, com padrões
Defensora Excelência operacional
custo satisfatórios de qualidade
Prospectora Diferenciação Inovação em produtos Diferenciação e inovação em produtos
Atuação em segmentos com maior
Analítica Enfoque Intimidade com o cliente
personalização das ofertas

Esses diversos processos se encontram pulverizados em diversas iniciativas de

melhoria, no esforço de se transformar o futuro da organização (PRAHALAD e HAMEL,
1990). Assim, iniciativas como a gestão de qualidade total, os sistemas de distribuição just-in-
time; a competição baseada no tempo, a produção/empresa enxuta, a focalização no cliente, a
gestão de custos baseada em atividades, o empowerment dos funcionários e reengenharia
podem convergir num só processo de gerenciamento estratégico da organização (KAPLAN e
NORTON, 2000, 2006), onde o BSC se torna uma importante ferramenta no
dimensionamento e mensuração de desempenho.
Já que estratégias são compostas por atividades (PORTER, 1996), a proposição de
valor externa será desdobrada em processos internos essenciais, apoiados por padrões
satisfatórios nas demais atividades de suporte (TREACY e WIERSEMA, 1995). Por exemplo,
para a estratégia externa da excelência operacional os processos se tornam essenciais os
processos do tema estratégico de “excelência operacional” sendo apoiados demais processos
de “intimidade com o cliente” e de “construção de franquia”, tendo sempre como pano de
fundo os processos da temática “ser um bom cidadão corporativo”, responsáveis pela
solidificação da imagem corporativa e sustentabilidade estratégica no longo prazo. (KAPLAN
e NORTON, 2000, 2004, 2006).
Portanto, o alinhamento estratégico decorre do processo de focalização que o ME
oferece da proposição de valor para o cliente e sua conversão em temas estratégicos
correspondentes nos processos internos da organização. Na figura 3, têm-se uma visão
abrangente desse processo.

Figura 1 - O processo de alinhamento estratégia externa e temas estratégicos internos -

7
Fonte: adaptado Kaplan e Norton (2004, 2006)

Assim, modelos de alinhamento estratégico entre estratégia e as competências de

marketing podem ser construídos a partir do entendimento da proposta de valor para o cliente
e de seu desdobramento em termos de processos internos. Como, essencialmente, o
alinhamento provém da focalização de esforços, também as capacidades de marketing da
organização deverão ser alinhadas como atividades capazes de criar, desenvolver e entregar
para o mercado os valores propostos pela organização.
COMPETÊNCIAS DE MARKETING
Barney et al, (2001) compreende a organização como um conjunto de recursos e
capacidades dos quais são desenvolvidas a vantagem competitiva e, dessa forma, delimita a
dimensão organizacional do conceito de competência Já que uma organização é constituída
por recursos tangíveis e intangíveis e também de indivíduos, responsáveis pela mobilização
dos recursos e capacidades da organização em ações contextuais, ela também pode ser
compreendida como um portfólio de competências. (FLEURY e FLEURY, 2004). Nesta
dimensão, os estudos têm transitado por dois caminhos principais: ou se busca o
desenvolvimento de um modelo de gestão de pessoas por competências (RUAS et al, 2001)
(ZARIFIAN, 2003)(LE BOTERF, 2006), ou se caminha para discussão de um modelo
estratégico baseado em competências. (PRAHALAD e HAMEL, 1990) (MILLS et al 2002) (
BARNEY 2001, 2007) ( WANG e LI-HUA, 2007).
Assim, a competência organizacional se apresenta como a capacidade de combinar,
misturar e integrar os recursos da organização para transformá-los em produtos e serviços,
sendo que a verdadeira competitividade da organização vem da integração e desenvolvimento
dessas competências de forma estratégica, para a criação efetiva das vantagens competitivas
8
sustentáveis (PRAHALAD e HAMEL, 1990). Dessa forma Mills et al (2002) concluem que a
organização é um conjunto de competências, e estas, por sua vez, são formadas por um
conjunto de capacidades e recursos organizacionais. Ao deslocar-se o foco dos estudos sobre
as competências do campo indivíduo-operacional para o estratégico-organizacional, o assunto
ganha um novo impulso, onde o processo estratégico pode ser administrado entre desenvolver
estratégias adequadas às competências ou vice-versa, num processo de retroalimentação
contínuo. (ZARIFIAN, 2003) (FLEURY e FLEURY, 2004)
Prahalad e Hamel (1990) salientam a diferença existente entre competências
essenciais e competências organizacionais. As essenciais são identificadas como as capazes
de criar benefícios realmente importantes para os consumidores, difíceis de serem imitadas e
garantidoras de acessos a diversos mercados, responsáveis pela construção das vantagens
competitivas superiores. Nesse caminho, Mills et al (2002) propõem um modelo de gestão
estratégica baseado no desenvolvimento e alavancagem das competências, localizáveis em
qualquer etapa do processo do negócio, essenciais ou simplesmente de suporte à proposição
de valor contemplada na estratégia competitiva organizacional.
Nesse ponto de vista, na gestão estratégica da organização deve-se distinguir entre as
diversas competências organizacionais - também entre o conjunto de recursos que as
compõem - aquelas que serão fundamentais para a orientação do desenvolvimento de
produtos e serviços. Além disso, uma competência organizacional pode ser compreendida
como competências de ordem coletiva, realizadas pela unidade de negócio, diretamente
associada às atividades meio-fins que a empresa desenvolve (MILLS et al 2002), podendo ser
divididas em competências do negócio ( planejamento estratégico macro), competências
sociais ( comunicação, negociação e trabalho em equipe) e das competências encontradas em
funções-chaves da organização (produção, marketing e inovação) ( FLEURY e FLEURY,
2004).
O próximo passo, então, é tratar da conceitualização das competências de marketing,
que de forma concisa, são compreendidas como o resultado de uma combinação dos
conhecimentos em utilização dos recursos organizacionais, num complexo conjunto de
habilidades e conhecimentos praticados nos diversos processos que permitem à empresa
coordenar suas atividades otimizando o uso de seus ativos, num aprendizado e melhoramento
contínuo (DAY, 1994; HOOLEY et al, 2006). As competências em marketing, em última
instância, são frutos da interatividade das equipes o dos recursos da organização.
Para Day (1994), considerando-se processos essenciais, as competências de
marketing podem ser alocadas em três grupos: [1] as inside-out capabilities (competências de
compreensão do ambiente interno, gestão financeira, controle de custos e gestão dos recursos
humanos) [2]outside-in capabilities (competências de compreensão do ambiente externo, que
conectam as competências da organização às informações do ambiente externo, atividades de
contato direto com o cliente, vendas, atendimento, CRM) [3] spanning capabilities
(competências de integração e disseminação que se alimentam das informações dos dois
outros grupos de competências , planejamento estratégico, desenvolvimento de novos
produtos e serviços, a gestão de preços, gestão das compras e gestão de pedidos de clientes).
Vorhies e Morgan (2005) identificam cinco competências para a organização
orientada ao mercado: pesquisa em marketing; gestão de preço; desenvolvimento de novos
produtos; gestão do canal de distribuição e gestão de marketing. Posteriormente, os mesmos
autores dividiram as competências de marketing em competências específicas (propaganda e
promoção, relações públicas, vendas pessoais, gestão do preço e desenvolvimento de novos
produtos e serviços) e competências de arquitetura (monitoramento do ambiente, plano de
marketing, habilidades em desenvolvimento e implementação de processos em marketing).
Para melhor compreender esse conceito é importante ressaltar as bases sobre as quais
ele se sustenta. Primeiramente, as competências em marketing são desenvolvidas quando os
9
profissionais relacionados ao marketing aplicam, regular e estruturadamente, seus
conhecimentos e habilidades para resolver problemas relacionados à área. Depois, as
competências em marketing não são recursos em si, mas correspondem a um processo
integrado através do qual os recursos tangíveis e intangíveis são atrelados a fim de criar valor
para o cliente. (VORHIES e MORGAN, 2005). Portanto, para Day (1994) e O’Driscol et al
(2000), as competências de marketing derivam-se do uso dos recursos tangíveis e intangíveis
da organização para geração de valor para o cliente que os profissionais do departamento de
marketing fazem, observando-se a integração entre as funções executadas pelo departamento
de marketing e demais setores da organização (RH, finanças, P&D).
Isso é consonante com a compreensão de marketing como atividade estratégica,
funcional ou como princípio norteador do negócio, capaz de garantir criação superior de valor
para o cliente (entender, desenvolver e entregar valores) e também atendendo as expectativas
da organização. (YANAZE, 2006) (KOTLER e KELLER, 2006) (FERREL et al, 2005)
(DIAS et al, 2006) (HOOLEY et al, 2006) entre outros. E, dessa forma, as competências de
marketing extrapolam as atividades funcionais do departamento de marketing e se tornam
fundamentais, pois contribuem para flexibilidade estratégica da organização, trazendo
dinamismo à organização na adaptação ao meio e fornecendo maior agilidade na resolução de
problemas de implementação das estratégias. (WANG e LI-HUA 2007)
Vorhies e Morgan (2005) apresentam as competências de marketing como as
capacidades utilizadas para agregar valor aos recursos que compõem o mix de marketing , ou
seja, como as capacidades que o gerenciam. Assim, as competências de marketing se ampliam
pelo escopo de atividades da organização, podendo ser encontrada na gestão da oferta de
produtos e serviços, na precificação, na gestão de canais de marketing, na comunicação de
marketing, nas vendas, na informação de marketing, no planejamento de marketing e na
implementação de marketing.
A integração dos demais recursos organizacionais de alto valor agregado para o
cliente realizada nas competências de marketing, como observam O’Driscoll et al (2001),
pode acontecer não só com os recursos internos, mas por toda a cadeia de valor,
transcendendo as paredes da organização e podendo ser desenvolvidas também em relação
aos demais membros da rede de distribuição e fornecimento. Para ZERBINI et al (2006) as
competências de marketing são efetivas não só no desenvolvimento dos recursos internos,
mas estendem seu escopo de atuação para toda a cadeia de suprimentos e distribuição e,
interferem diretamente no processo de aquisição do consumidor, principalmente através do
estreitamento do relacionamento organização-consumidor. Mas, mesmo com seu caráter
interdepartamental e extra-organizacional a competência de marketing deve ser conduzida
pela expertise da área funcional de marketing e como atividade operacional e estratégica
desse departamento.
Hooley et al (2006), Golfetto e Gibbert (2006) apresentam competências de
marketing divididas em competências básicas de marketing-CBM (diretamente responsáveis
pelo desenvolvimento e manutenção das vantagens competitivas da organização) e
competências de suporte de marketing-CSM (que contribuem indiretamente para a criação da
vantagem competitiva). Para Perin et al (2006) esses dois conjuntos de capacidades de
marketing antecedem a performance da organização, onde as CBM são as capacidades de
conexão com os clientes e os recursos de reputação no mercado da organização e as CSM são
a cultura de marketing e a capacidade administrativa dos gestores.
Em Cunha Jr et al (1999), é evidente a negligência nos estudos de marketing em
nível estratégico sobre as capacidades de marketing e sua contribuição para o entendimento
de como os valores são criados e desenvolvidos pela organização. Busca-se enfaticamente na
estratégia de marketing o entendimento do mercado e do posicionamento competitivo ideal
mas, pouco se faz a respeito da compreensão das competências organizacionais de marketing
10
e de seu entendimento efetivo frente ao valor gerado para atender as expectativas dos
mercados. Corrêa e Luce (2005) afirmam que as competências de marketing quando bem
desenvolvidas resolvem os problemas tanto de concepção quanto de implementação das
estratégias de marketing, integrando dimensões culturais, estratégicas e táticas do negócio.
Dessa forma Ribeiro et al (2006), em ampla revisão de literatura sobre o assunto,
apresentam um conjunto de competências de marketing: planejamento estratégico de
marketing, distribuição da Informação, serviços aos clientes, monitoramento valor/
satisfação, CRM e fidelização, gestão da carteira de clientes, gestão da força de vendas,
gestão de produtos e marcas, gestão da inovação, gestão de canal e distribuição, gestão de
preço. Vale lembrar ainda que Kotler e Keller (2006), Dias et al (2006) comentam como se
torna importante nos dias de hoje a orçamentação e controle eficiente das operações de
marketing como função de departamento.
Portanto, apesar de extrapolarem os limites departamentais as competências de
marketing são construídas e arquitetadas pelas funções e atividades executadas pelo
departamento de marketing. São atividades e processos organizacionais que estão voltados a
desenvolver o conceito de marketing, criando, desenvolvendo, entregando valores importantes
para os clientes, que, ao mesmo tempo, colaboram para que a empresa possa se diferenciar
dos demais concorrentes no mercado e garantem condições satisfatórias de lucratividade num
horizonte de longo prazo.

DESENVOLVIMENTO DA PROPOSTA DE ALINHAMENTO ENTRE

COMPETÊNCIAS DE MARKETING E ESTRATÉGIA

Um modelo alinhamento estratégico específico para competências de marketing e

estratégia competitiva da organização foi sintetizado a partir dos conceitos teóricos levantados
no trabalho. Nesse modelo, apresentado na figura a seguir, cada estratégia competitiva do
negócio adotada, desdobrada em processos internos essenciais e não-essenciais, possui por
dedução, um grupo de competências de marketing correspondente.
Figura 4- Modelo Esquemático de Alinhamento Teórico: Estratégia Competitiva x Competências de
Marketing

Fonte: Autores

De forma objetiva, o modelo de alinhamento proposto pode ser descrito pela relação
entre estratégia competitita adotada, processos internos chaves e competências de marketing
adequadas à escolha estratégica da organização. A figura 5 traz uma visão geral detalhada
dessa concepção que se pauta em toda a discussão teórica realizada com os termos utilizados
devidamente explicados:

Figura 5 – A Relação estratégia competitiva, processos internos e competências de marketing

Competências Organizacionais de Marketing
Estratégia Valor Processos
Competitiva Entregue Internos
Dimensão Descrição

11
 • Planejamento Estratégico de Marketing
Estratégica • Gerenciamento e Distribuição da
Informação de Mercado
• Preço • Abastecimento Operacional • Implementação de Marketing
• Qualidade • Produção • Gestão de Cadeia de Suprimentos
Excelência
Operacional • Disponibilida- • Distribuição • Gestão de Produção
de • Riscos • Gestão de Preços
• Variedade Financeiros Funcional • Serviços aos Clientes
• Gestão de Canal de Vendas e
Distribuição
• Orçamentação e Controles de Marketing
• Planejamento Estratégico de Marketing
• Seleção de Estratégica • Gerenciamento e Distribuição da
Clientes Informação de Mercado
• Serviços • Conquista de Operacional • Implementação de Marketing
Intimidade • Parcerias/ novos clientes • Serviços a clientes
com o Cliente Relacionamen • Retenção de • Gestão da Carteira de Clientes e
-to clientes Segmentação
• Crescimento Funcional
• Gestão de Vendas
nos clientes • CRM / Fidelização
• Monitoramento valor/ Satisfação
• Identificação • Planejamento Estratégico de Marketing
de Estratégica • Gerenciamento e Distribuição da
Oportunidades Informação de Mercado
• Funcionalida- • Portfolio de Operacional • Implementação de Marketing
Liderança em
de P&D • Gestão de Desenvolvimento e
Produtos
• Inovação • Projeto/ Lançamentos de Produtos e Serviços
• Desenvolvi- Funcional • Gestão de Marcas
mento • Gestão da Inovação
• Lançamento • Comunicação Mercadológica
Fonte: autores
Como próximo passo, este modelo deve ser colocado em teste. Ou seja, depois de
realizar, por exemplo, a partir do método delphi, um debate entre especialistas, poder-se-á
construir um instrumento fechado para testar se empresas possuem ou buscam coerência entre
suas propostas de valor e as competências existentes para tal. Assim, o modelo poderá ser
validado e aperfeiçoado e novas correlações entre os construtos poderão ser identificadas.
Espera-se, dessa forma, que esta construção, em nível exploratório, seja uma contribuição
efetiva, embora em estado inicial, para o aprimoramento do gerenciamento estratégico
coerente das competências de marketing nas organizações. Importa ressaltar a originalidade
da proposta, pois não foram encontrados estudos similares nas leitura realizadas.

REFERÊNCIAS

ANSOFF, H.I. Implantando a administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1993.

BARNEY, J. et al. The resource-based view of the firm: tem years after 1991. Journal of
Management, v. 27. 2001, p. 625-641,2001.
BARNEY, J.B.; HESTERLY, W.S. Administração estratégica e vantagem competitiva.
São Paulo: Prentice Hall, 2007.
BRODBECK, A.; HOPPEN, N. Alinhamento estratégico entre os planos de negócio e de
tecnologia de informação: um modelo para implementação. RAC, v.7,n.3,p. 09-33, 2003.
CARNEIRO, J. M. T. et al. Porter revisitado: análise crítica da tipologia estratégica do
mestre. RAC, vol.1, n.3, pp. 07-30, set-dez, 1997.
12
CORREA, D. ; LUCE, F. Cultura organizacional e estratégia de marketing: o
desenvolvimento de um modelo de proposições de pesquisa para implementação de esforços
de marketing. ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, ENANPAD, 28 2005. Anais.
Florianópolis: ANPAD, 2005.
CUNHA JR. , Marcus. V. M. et al. Estratégias e competências de marketing e seu impacto
na performance: modelagem causal no ramo de varejo de autopeças. ENCONTRO ANUAL
DA ANPAD, ENANPAD, 23 1999. Anais. Foz do Iguaçu: ANPAD, 1999.
DAY, G. The capabilities of market-driven organizations. Journal of Marketing. vol. 58, pp.
37-52, 1994.
DIAS, S. R. et al, Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva, 2006.
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa
moderna. São Paulo: Atlas, 2004.
FERREL, O. C.; HARTLINE, M. D. Estratégia de marketing. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2005.
FLEURY, M. T.; FLEURY , A. Estratégias Empresariais e Formação de Competências:
um quebra-cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2004.
GHEMAWAT, P. A estratégia e o cenários dos negócios: textos e casos. Porto Alegre:
Bookman, 2000.
GIMENEZ, F. A. P. Estratégia em pequenas empresas: uma aplicação do modelo de Miles
e Snow. RAC, vol.3, n.2 p. 53-74, maio-ago/ 1999.
GOLFETTO, F. ; GIBBERT, M. Marketing competencies and the sources of costume value in
business markets. Industrial Marketing Management. vol.35, pp. 904-912, 2006.
HOOLEY, G. J. et al. Estratégia de marketing e posicionamento competitivo. 3ed. São
Paulo: Prentice Hall, 2006.
KAPLAN, R.S. ; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia: como as
empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. 2ed.
Rio de Janeiro: Campus, 2000.
_______________Measuring the strategic readiness of intangible assets. Havard Business
Review, p. 53-63, Feb-2004.
__________________.Alinhamento: utilizando o balanced scorecard para criar sinergias
corporativas. Rio de Janeiro: Campus, 2006.
KOTLER, P; KELLER, K. L. Administração de Marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2006.
LE-BOTERF, G. Desenvolvendo a competência dos profissionais. Porto Alegre: Bookman,
2006.
LOPES FILHO, L. S. Marketing de vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva 2006.
MCKINLEY, M. Marketing alignment: breakthrough strategies for growth and profitability.
Tucson: Hats off Books, 2002.
MILES, R. E. et al. Organizational strategy, structure, and process. The Academy of
Management Review, v.3 p. 546-562, 1978.
MILLS, J. et al. Competing through competences. Cambridge, Cambridge University Press,
2002.
MINTZBERG, H. et al. Safari de estratégias. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MULLER-LANKENAU et al. Strategic channel alignment: an anlysis of the configuration of
physical and virtual marketing channels. Information System and E-Business
Manangement Journal, v. 4, n. 2 . p.187-216, set/2006.
NAKANO, D. N. Uma comparação entre tipos de estratégia tecnológica de oito empresas
brasileiras. In: RECITEC, v.2,n.1, p.83-92. Recife, 1998.
O’DRISCOLL, A. et al. Developing marketing competence and managing in networks: a
estrategic perspective. Journal of Strategic Marketing. vol. 8, pp. 183-196, 2000.
___________ et al. The competence trap: exploring issues in winning and sustaining core
13
competence. The Irish Journal of Management, v. 22, n.1, p. 74-90, 2001.
PENROSE, E. T. The theory of the growth of the firm. 2 ed. New York: Wiley,1959
PERIN, Marcelo G. et al. Os recursos em marketing e os antecedentes da performance.
2006. ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, ENANPAD, 30 2007. Salvador: ANPAD, 2007.
PORTER, M. What is Strategy? Harvard Business Review. vol II, pp. 61-77, Nov-Dez,
1996.
PRAHALAD, C.K; HAMEL Gary. The core competence of the corporation. Harvard
Business Review, 1990
PREVOT, F, SPENCER, R. Suplier competence alignment: cases from buyer perspective in
the brazilian market. Industrial Marketing Management Journal, v. 35, pp. 944-960,
jul/2006.
PRIETO, V. C.; CARVALHO, M. M. Análise das contribuições de diferentes modelos
para o alinhamento estratégico. ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, ENANPAD, 30 2006.
Anais. Salvador: ANPAD, 2006.
REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. Planejamento estratégico da tecnologia da informação
alinhado ao planejamento de empresas. RAM, v.3, n.2, p.39-51, 2002.
RIBEIRO, Aurea H. P. et al . Competência em marketing e performance: os constructos, as
dimensões e suas relações. ENCONTRO DE MARKETING – EMA, 2006. Anais. Rio de
Janeiro: ANPAD, 2006.
SALONER, G. et al. Administração estratégica. Rio de Janeiro: LTC, 2003.
SANTOS, M. Práticas de gerenciamento estratégico da informação: como as empresas
brasileiras estão utilizando a informação para a competitividade. ENCONTRO ANUAL DA
ANPAD, ENANPAD, 28 2004. Anais. Curitiba: ANPAD, 2004.
SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prática da organização de aprendizagem. São
Paulo: Best Seller, 1990.
SPENCER, L. M; SPENCER, S. M. Competence at work: models for superior performance.
WILEY 1993.
TREACY, M.; WIERSEMA, F. A disciplina dos líderes de mercado: escolha seus clientes,
direcione seu foco, domine seu mercado. 3 ed. Rio de Janeiro: Rocco, 1995.
UBEDA, C. L. A formulação estratégica sob a perspectiva da visão baseada em recursos.
In: XII SIMPEP, 2006, Anais Bauru: Unesp, 2006.
ULRICH, D.; SMALLWOOD, N. Capitalizing on capabilities. Havard Business Review,
Jun-2004, pp. 119-127, 2004
VILLAS, M. et al. Assegurando o alinhamento estratégico da tecnologia de informação e
comunicação: o caso das unidades de refino Petrobras. RAP, v. 40, n.1, p. 127-154, Jan-
Fev/2006.
VORHIES, D.; MORGAN, N. Benchmarking marketing capabilities for sustainable
competitive advantage. Journal of Marketing, vol. 69. XX: AMA, 2005. Pg. 80-94.
WANG, Y. ; LI-HUA, R. Marketing competences and strategic flexibility in China. New
York: Palgrave McMillan, 2007.
WERNERFELT, B. A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, v.5,
n.2, p. 171-180. Wiley, 1984.
YANAZE, M. H. Gestão de marketing e comunicação: avanços e aplicações. São Paulo:
Saraira, 2007.
ZARIFIAN, P. O modelo da competência: trajetória histórica, desafios atuais e propostas.
São Paulo: Senac, 2003.
ZEHIR, C. et al. Identifying organizational capabilities as predictors of growth and
business performance. Cambridge Business Review, v. 5, n. 2, pp.109-116, Summer/2006
ZERBINI, F. et al. Marketing of competence: exploring the resource-based content of value-
for-custumers through a case study analysis. Industrial Marketing Management, 2006
14