Cultura Organizacional e Estratégias de Marketing: o Desenvolvimento de um Modelo e de

Proposições de Pesquisa para a Implementação dos Esforços de Marketing.

Autoria: Daniel Kroeff de Araujo Correa, Fernando Bins Luce

Resumo
O sucesso na implementação de estratégias de marketing representa um papel, cada vez mais,
reconhecido como um fator chave para o desenvolvimento de vantagens competitivas e
performance financeira superior. Apesar de haver uma expressiva corrente de pesquisas sobre
estratégias de marketing, ainda são poucos os trabalhos que abordam a implementação de tais
estratégias. Assim sendo, o presente trabalho tem como objetivo construir um modelo e
proposições de pesquisa sobre o tema. Nesse sentido, foi realizado um intenso esforço de revisão
de literatura, além de uma série de rounds de entrevistas com profissionais de marketing e
consultores de grandes empresas. Os dados foram analisados a luz da grounded theory. Os
resultados apontam para a importância da cultura da empresa, dos recursos humanos, das
capacidades de marketing da companhia e de sua flexibilidade e capacidade estratégica no
processo de implementação de estratégias de marketing.

Introdução
A questão das estratégias de marketing há muito tempo desperta atenção e interesse de uma
série de trabalhos tanto acadêmicos quanto gerenciais (RUST, AMBLER, CARPENTER,
KUMAR E SRIVASTASA, 2004). Apesar disso, as estratégias de marketing só resultarão em
retornos superiores e vantagens competitivas, quando são implementadas com sucesso
(BONOMA, 1984). A implementação é um link crucial entre a formulação de estratégias de
marketing e a obtenção de performance organizacional superior (NOBLE e MOKWA, 1999).
Não obstante a importância do tema, existem ainda poucas pesquisas que investigam as razões
para o sucesso ou o fracasso da implementação de estratégias de marketing (VARADARAJAN e
JAYACHANDRAN, 1999; DAY, 1992). Permanece uma série de questões ainda a serem
respondidas e uma lacuna de conhecimentos em especial sobre os aspectos relacionados ao papel
da cultura na implementação de estratégias de marketing (TOALDO, 2004).
Este trabalho se concentra nas questões que conduzem ao sucesso na implementação de
estratégias de marketing. Apesar da complexidade do fenômeno, o resultado que uma
organização atinge em seu ambiente estratégico tem sido objeto de intenso debate acadêmico e
esforço de pesquisa. Mais recentemente, as pesquisas vêm buscando expandir esses resultados
por meio de investigação de variáveis organizacionais ou ambientais que possam afetar os
resultados de negócios e oferecer contribuições ao melhor entendimento das técnicas de gestão. O
objetivo deste trabalho é construir um modelo integrativo e proposições de pesquisa para a
implementação dos esforços de marketing.
Estratégia de marketing, para Day (1992), refere-se ao desenvolvimento de atividades e
tomada de decisões objetivando construir e manter uma vantagem competitiva sustentável. Esta
vantagem é obtida através da contínua interação dos recursos internos da corporação com o meio
externo organizacional, onde se relaciona com seus públicos e, em especial, com o mercado
consumidor, buscando informações e respondendo às demandas existentes, caracterizando assim
a contribuição do marketing para com a estratégia organizacional. Muitos autores (KOTLER,
2004), concordam que o principal objetivo das estratégias de marketing é conquistar e de fidelizar
mercados e isto é responsável por levar a organização ao seu crescimento. Para Srivastasa,
Shervani e Fahey (1999) as estratégias de marketing assumem um papel central na conquista e
retenção de clientes, no desenvolvimento vantagens competitivas e conduzem a performance
financeira superior nos processos de negócios.
A implementação, por sua vez, movimenta-se à realização da estratégia. Tal realização é
tornada possível por meio de ações organizacionais que levam a sua efetivação. Ações estas
caracterizadas pela mobilização dos recursos internos necessários; adaptação da estrutura
organizacional às atividades de implementação; sistema de informações e fluxo de comunicações
que facilite as trocas entre os grupos; gestão das pessoas envolvidas, contemplando um conjunto
adequado de motivações e avaliação de desempenho, a fim de que haja o comprometimento e
envolvimento de todos; e, por fim, a preocupação com a existência de liderança efetiva durante o
processo, tanto em nível estratégico como funcional (MENON et al., 1999; MINTZBERG, 1990;
NOBLE e MOKWA, 1999).
Nesse artigo realiza-se um extensivo estudo da literatura no que concerne à questão da
formulação-implementação de estratégias de marketing para desenvolver um modelo dos fatores
culturais e estratégicos que influenciam o sucesso em tal processo. Este modelo integra uma
exaustiva revisão de literatura e traz contribuições de múltiplos rounds de entrevistas qualitativas
com gestores de marketing de grandes empresas e com acadêmicos da área. Os dados foram
analisados com base nos fundamentos da grounded theory.
Na primeira parte do artigo são analisadas as perspectivas sobre o processo de formulação e
implementação de estratégias e, logo após são apresentadas pesquisas sobre o tema. Em seguida,
são os aspectos culturais, estratégicos e táticos da implementação de estratégias são revisados. A
seguir o método é apresentado. Por fim, são desenvolvidas uma série de proposições de pesquisa
nas áreas relacionadas ao tema, como: cultura corporativa (DESHPANDÉ, FARLEY E
WEBSTER, 1993); capacidades de marketing (VORFIES E MORGAN, 2005), recursos humanos
(CHIMHANZI, 2004) e capacidades e flexibilidades estratégica (JOHNSON, LEE, SAINI E
GROHMAN, 2003). Nas conclusões, discutem-se insights sobre a natureza do processo de
implementação e sobre a importância da cultura organizacional nesse processo.

Revisão de Literatura
Perspectivas sobre formulação e implementação de estratégias
A formulação e implementação de estratégias são representadas como um processo, que
possui várias características, tais como: é formal e sistemático, requer esforço analítico, necessita
habilidade visionária, busca adequações, exige esforço mental, é emergente, requer trabalho
coletivo, é adaptável ao ambiente, exige habilidade de negociação e de transformação
(MINTZBERG, 1990). Esses enfoques correspondem a escolas do pensamento da estratégia e, de
acordo com o posicionamento dos autores, o mais indicado é considerar diferentes abordagens na
formulação e implementação de estratégias.
Uma estratégia competitiva, de acordo com Porter (1992), precisa considerar: as forças e
fraquezas da empresa, representados pelos seus recursos e capacidades; os valores pessoais dos
principais responsáveis pela implementação da estratégia escolhida, suas motivações e suas
necessidades; as ameaças e as oportunidades da indústria e as expectativas da sociedade. Esse
processo se realiza através de uma profunda análise estrutural da indústria: do poder de
negociação dos compradores, do poder de negociação dos fornecedores, dos produtos substitutos,
dos novos entrantes e da rivalidade entre as empresas que concorrem no momento.
A vantagem de se desenvolver estratégias, para o autor, se concentram no fortalecimento
da empresa no mercado em que atua ou onde poderá atuar. Hunt e Morgan (1996),
complementam esta posição, abordando a questão central da concorrência na formação de
estratégias, afirmando que ela é o ponto de desequilíbrio das organizações, uma vez que a
2
obtenção da performance financeira superior se efetiva através da vantagem em recursos perante
a concorrência.
Tais recursos que correspondem a elementos, tangíveis ou não, possibilitam a composição
de uma oferta de maior valor para o mercado. O papel da concorrência é fundamental na
formulação e implementação de estratégias, mas também devem ser consideradas as variáveis
macroambientais, as características dos clientes, dos intermediários e do mercado onde a empresa
atua.
Rust, Ambler, Carpenter, Kumar e Srivastasa (2004), em seu artigo que trata do
conhecimento sobre as medidas de produtividade de marketing, colocam a questão das estratégias
em primeiro plano. No que denominam de cadeia da produtividade de marketing, afirmam que o
processo se inicia com a formulação de estratégias de promoções, produto e canais de
distribuição que conduzem a implementação de ações táticas como campanhas de publicidade,
programas de fidelidade, esforços para melhoria de serviços e outras ações de marketing. Tais
ações irão desenvolver a satisfação do consumidor, sua lealdade, atitudes em relação à marca e
outros elementos relacionados ao consumidor que irão impactar no valor da marca. Estes
aspectos relacionados ao comportamento do consumidor influenciam o mercado, a participação
da companhia no mercado e as vendas.
Ruekert e Walker (1987) propõem uma estrutura que ligue a implementação da estratégia
aos relacionamentos contingencial entre estruturas e processos internos tais como a estrutura do
marketing, as políticas, os procedimentos, e os programas. Sugerem três fatores que influenciam
um sucesso de unidade de negócio em executar uma estratégia: (1) o grau em que os gerentes de
unidade de negócio têm autonomia, (2) o grau em que uma unidade compartilha programas e
habilidades funcionais com outras unidades na busca por sinergia, e (3) a maneira como os
gerentes do de nível corporativo avaliam e recompensam o desempenho de gerentes de unidades
de negócio.
Em seus trabalhos Menon et al. (1999) realizaram uma extensiva revisão sobre
implementação de estratégias e afirmam que ambas, formulação e implementação, precisam ser
consideradas conjuntamente no processo estratégico como um processo dinâmico e contínuo.
Para os autores o processo de formação da estratégia precisa tanto de componentes relativos à
análise de forças e fraquezas, ameaças e oportunidades, como também da visão,
comprometimento, envolvimento de vários setores e criatividade. Para os autores dividir o
processo formulação-implementação da estratégia seria cometer o erro de presumir que, no
momento da formulação, há informações completas e suficientes, não sendo necessárias
adaptações posteriores. Esse posicionamento conduz ao erro de se pressupor que durante a
implementação não haverá mudanças no ambiente em que está inserida a organização. Face ao
contexto ambiental e econômico atual que altera-se rapidamente, percebe-se claramente que a
formulação-implementação de estratégias deve ser dinâmica, contínua e adaptável para que possa
contemplar as necessárias mudanças e insights que surgem ao longo do processo (MINZTBERG,
2001). Dickson, Farris e Verbeke (2001) complementam esta definição afirmando que no
processo de formulação-implementação de estratégias os gestores devem ser capazes de
desenvolver um pensamento estratégico dinâmico que lhes permita perceber os efeitos de
feedbacks que dominam a evolução do mercado.
Dessa forma, as estratégias além de deliberadas, podem ser emergente, ou seja novas
estratégias podem surgir, dadas as modificações dos ambientes interno e externo à organização,
uma vez que aquilo que foi planejado dificilmente consegue ser implementado exatamente
conforme pretendido (estratégia deliberada). Johnson, Lee, Saini e Grohman (2003)
denominaram esta capacidade de market-focused strategic flecibility, afirmando que ela pode ser
3
desenvolvida pelas empresas que conseguirem se orientar para clientes e para os competidores
com ações que vão inovar e dirigir mudanças no mercado e que resultaram em performance
superiores no curto e no longo prazo.
Dickson e Slotegraaf (2004) corroboram esta perspectiva afirmando que as empresas com
grande capacidade para planejar possuem planos de marketing alternativos e por esta razão
precisam se engajar menos freqüentemente em improvisações após a formulação inicial.
Entretanto, os autores afirmam também que a incidência de improvisações após a formulação tem
um impacto positivo e direto na capacidade de planejar da firma e em sua performance.
Por fim, as estratégias, no dia-a-dia das organizações contemporâneas, realizam
simultaneamente as duas etapas do processo, isto é, formulam, e reformulam no decorrer da
implementação suas estratégias, propiciando aprendizado e evolução.Razão pela qual, quando se
permite que os processos ocorram de forma concomitante está se possibilitando o pensar durante
a execução, o que contribui para a efetividade das ações(

Pesquisas sobre implementação de estratégias de marketing

As pesquisas sobre implementação de estratégias de marketing têm investigado tópicos
relacionados à obtenção de envolvimento e comprometimento organizacional no processo de
planejamento (Menon et al., 1999). Tais pesquisas apontam a criatividade como um fator crucial
para a efetividade do planejamento.
Não há nenhum consenso em marketing acerca da definição de implementação de
estratégias. Wind e Robertson (1983) exemplificam a definição usual da implementação como
um estágio final no processo da estratégia do marketing. Nesse processo controle e monitoração
são fundamentais. Day e Wensley (1983) consideram a aplicação dos recursos a uma estratégia
como fudamental à implementação. Por sua vez, Kotler (2004) descreve a implementação em
marketing como o processo que transforma plano em ação.
Cespedes (1991) define a implementação como a questão do “como executar” ações de
marketing tais como o desenvolvimento de programas de marketing específicos, e a
implementação dos programas. O autor refuta a opinião de que a formulação da estratégia
precede necessariamente a implementação. Sugere que o relacionamento entre estes dois jogos
das atividades é inerentemente reflexivo e iterativo.
Bonoma (1984) fez uma das primeiras tentativas em marketing de focalizar
exclusivamente em implementação. Usando estudos de campo, este trabalho analisa dois jogos de
variáveis que influenciam a implementação de estratégias do marketing: as variáveis estruturais
incluem as funções do marketing da companhia, os sistemas de controle, e as diretrizes
orientadoras da política; e os fatores comportamentais se relacionam aos gerentes do marketing
responsáveis por executar uma estratégia e incluem-se habilidades tais como negociação,
alocação de recursos, e a habilidade para desenvolver eficazmente estruturas organizacionais
informais.
Outros trabalhos enfocando a implementação utilizaram estudos de campo etnográficos
para descobrir perspectivas emergentes na área. Workman (1993) examinou os impedimentos que
um grupo de marketing enfrenta executando estratégias em um ambiente high-tech. Frankwick et
al. (1994) demonstraram que ambos a estrutura formal da firma e as redes de comunicações
informais afetam os esforços da implementação dos gerentes.
De acordo com Noble e Mokwa (1999), embora a pesquisa em marketing ofereça algumas
contribuições no que concerne aos processos de implementação, apresenta ao menos três
limitações. Primeiramente, há poucos trabalhos sobre o tema. Com poucas exceções (por
exemplo, Cespedes 1991; Ruekert e Walker 1987), as pesquisas consideram processos da
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estratégia gerais de marketing, com somente referência tangencial ao estágio de implementação.
Em segundo lugar, as pesquisas focalizam quase exclusivamente em implementação no nível
organizacional ou funcional com pouca atenção dada aos fatores relacionados ao nível gerencial.
Em terceiro lugar, muito da pesquisa não é construída em bases teóricas consistentes.

Os aspectos culturais, estratégicos e táticos da implementação

O papel das estratégias de marketing nas organizações envolve ações que abrangem
simultaneamente cultura, estratégias e táticas (WEBSTER, 1997). Enquanto cultura, estas ações
são expressas como um conjunto de valores e crenças que dirigem a organização a um
comprometimento em servir as necessidades da clientela (DRUCKER, 1988; KEITH, 1960 apud
Webster, 1997). Como estratégia, auxiliam a empresa a responder a um ambiente mercadológico
em constante mutação, através da definição de segmentos de mercado-alvo e do desenvolvimento
e posicionamento das ofertas de produtos da companhia a tais mercados. Por sua vez, os aspectos
táticos são percebidos nas atividades de administração de produtos, preço, distribuição e
comunicação.
Estratégias, táticas e cultura têm sido consideradas por muito tempo como conceitos
gerenciais fundamentais e distintos. Tal distinção vem se tornando obsoleta, em face da
importância da criação dinâmica de respostas sistêmicas para entrega de valor superior ao cliente
cujos valores estão constantemente mudando. Noble, Rajiv e Kumar (2002) ressaltam a inter-
relação entre os conceitos de cultura, estratégias e táticas em especial no desenvolvimento de
orientação para o mercado. Portanto é tarefa fundamental na implementação de estratégias de
marketing desenvolver contribuições aos negócios das companhias no sentido de integrar suas
dimensões culturais, estratégicas e táticas (WEBSTER, 1997).
Durante muito tempo, em especial, na década de 50, o conceito de marketing remetia a
uma tendência a concentrar as ações no objetivo de gerar demanda para os produtos. Dessa forma
o departamento de marketing possuía uma orientação tática e de curto prazo. Na década de 70,
marketing e orientação para o cliente perderam espaço nas discussões estratégicas das
companhias. A ênfase estratégica, à época situava-se na análise da concorrência e em operações e
finanças (FULLERTON, 1988).
Nas décadas de 80 e 90, interesse nas questões de foco no cliente como um conceito
gerencial foi renovado. Adotando uma perspectiva de longo prazo, o conceito de marketing
requer uma orientação estratégica focada na satisfação da clientela através de uma estratégia
integrada, envolvendo produto, preço, promoções e distribuição. Nesse sentido, faz-se necessário
uma cultura organizacional, onde as crenças e valores compartilhados coloquem o cliente em
primeiro lugar (Webster, 1997). Assim sendo, as empresas estão enfatizando a retenção e o
gerenciamento das relações com os clientes, buscando estender a díade comprador-vendedor,
através da inclusão de parceiros na cadeia de valor (DAY E MONTGOMERY. 1999; MORGAN
e HUNT, 1994; WEBSTER, 1992).
Atualmente, no reposicionamento de marketing nas organizações algumas forças
apresentam elevada relevância como a tecnologia da informação, foco no cliente, globalização,
relações com a clientela, conceitos de aprendizagem organizacional, organizações flexíveis e
marketing enquanto um processo de entrega de valor. Nesse sentido, conforme coloca Webster
(1997) a área de marketing nas organizações quando engloba cultura, estratégia e tática deve,
simultaneamente:
construir uma cultura de orientação para o cliente, informar desejos e necessidades
destes, bem como atuar em prol do ponto de vista do cliente;

5
 analisar mercados e definir segmentos de mercado, selecionando grupos de clientes-alvo
para os esforços da companhia e adotando ações para atender as necessidades dos
clientes de acordo com as capacidades da companhia;
desenvolver uma proposição de valor e uma posição competitiva que guie a
organização;
desenvolver planos detalhados de marketing nas áreas de produtos, preço, promoção e
distribuição que irão implementar a estratégia de negócio geral da companhia e
possibilitar o alcance dos níveis desejados de vendas, participação no mercado e
rentabilidade.
Na trajetória para consecução de tais objetivos e na busca de uma orientação para o
cliente, um dos maiores erros que as empresas têm cometido consiste na tendência de ignorar
suas competências e capacidades essenciais que deveriam servir como a base para a seleção de
mercados e produtos. Day (1994 e 1997) complementa esta constatação quando ressalta a
importância do alinhamento entre estratégias e capacidades organizacionais com as sinalizações
do mercado para possibilitar a entrega de valor superior ao cliente. O autor aponta também a
necessidade de uma estrutura flexível para lidar com as expectativas, cada vez mais, elevadas dos
clientes e a intensificação da competição, ressaltando a importância da construção de uma cultura
onde as crenças e normas estejam conectadas a primazia dos interesses dos clientes em todas as
atividades. Nesse sentido, as organizações devem constantemente rever suas estruturas e
atividades, pois os desejos e padrões dos clientes também evoluem. Da mesma forma, torna-se
fundamental a habilidade de executar uma estratégia bem focada - guiada pelo mercado e pela
missão de entregar valor superior aos clientes – e continuamente adaptar processos e habilidades
para mantê-los alinhados com as mudanças das oportunidades no mercado e das requisições dos
clientes. Tais ações objetivam tornar a organização mais orientada ao mercado e ao atendimento
das necessidades dos clientes.

Método
Com vistas à contemplação do objetivo proposto, conduziu-se uma pesquisa em três
estágios para a construção do modelo proposto. No primeiro estágio, realizou-se um esforço de
pesquisa bibliográfica através de uma varredura de artigos relacionados à implementação de
estratégias de marketing. Em consonância com os objetivos do trabalho, desenvolveu-se um
modelo holístico integrativo dos insights dos dados de campo com a literatura existente, portanto
utilizou-se de uma interação dialética entre observações de campo e o que a teoria aponta.
No segundo estágio, realizaram-se diversos rounds de entrevistas em profundidade com
gestores de marketing e consultores de grandes empresas do país. Os participantes entrevistados
atuam em diferentes funções e níveis de marketing incluindo diretores, gerente do marketing, e
assistente do marketing. Esse procedimento se justifica com vistas a que seja possível perceber a
opinião de todos envolvidos no processo desde a formulação até a implementação das estratégias.
Os dados foram coletados durante segundo semestre de 2004 com uma série de entrevistas em
profundidade com duração média de 75 minutos. Com cada entrevistados realizou-se pelo menos
três rounds de entrevistas, ou seja, ao menos três visitas e entrevistas até que se obtivesse
suficiente clareza acerca da realidade investigada e do posicionamento do entrevistado.
As entrevistas começaram com uma discussão acerca da natureza dos processos da
estratégia na companhia do participante. Solicitou-se, então, que se descrevessem em detalhes o
que consideraram um bem sucedido e um esforço mal sucedido esforço de implementação em
que tinham sido envolvidos recentemente. Os participantes descreveram os objetivos da
estratégia, as comunicações que ocorreram durante o processo, o papel da cultura da empresa.
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Além disso como compararam processos estratégicos atuais com passados, e seu papel específico
na estratégia. Foram pedidos também comentários sobre os sucessos e as falhas do processo da
implementação. Entrevistou-se quatro pessoas de uma grande companhia de telecomunicações e
quatro consultores. As entrevistas foram gravadas, transcritas, e sujeitado aos círculos de
codificação aberta, axial, e seletiva prescrita nos pressupostos da grounded theory (STRAUSS E
CORBIN 1990). Aproximadamente dez círculos de codificações foram conduzidos em vários
níveis de abstração para identificar as variáveis e os relacionamentos chaves e para desenvolver
um modelo integrativo.
Como uma etapa final no processo, conduziu-se um ciclo adicional de entrevistas com
acadêmicos de marketing com experiência gerencial e docente na área. A natureza e a finalidade
destas entrevistas eram diferentes do que aquelas do primeiro estágio. Nesse estágio, começaram-
se as entrevistas abordando os fatores relevantes para o sucesso na implementação de estratégias
de marketing. Em seguida, discutiu-se o modelo construído até então. As variáveis e
direcionamento das relações causais foram debatidas, servindo como uma verificação da validade
do modelo. Foram realizados alguns pequenos refinamentos e ajustes ao modelo em
conseqüência destas entrevistas.
Nesse estudo, em consonância com os propósitos da grounded theory, a literatura foi
usada para estimular a sensitividade teórica, ou seja, a habilidade para reconhecer o que é
importante nos dados e dar a eles significado, fornecendo conceitos e relacionamentos que
provêm formas de aproximar e interpretar dados, assim como ajudam a descobrir como uma
teoria existente se aplica em novas situações (STRAUSS & CORBIN, 1990).
A análise através da grounded theory foi composta por três importantes tipos de
codificações: codificação aberta, codificação axial e codificação seletiva.
A codificação aberta é um processo analítico, através do qual os conceitos são
identificados e desenvolvidos em termos de suas propriedades e dimensões. Os procedimentos
analíticos básicos do processo são a formulação de questões sobre os dados e a realização de
comparações por similaridades e diferenças entre cada incidente, evento ou outra instância do
fenômeno. Através de uma constante comparação, os eventos e incidentes similares são
nomeados e agrupados para formarem categorias.
A codificação axial abrange um conjunto de procedimentos através dos quais os dados são
reagrupados em novas formas, através da realização de conexões entre uma categoria e suas
subcategorias. Na codificação axial, procura-se relacionar os dados em categorias e subcategorias
mais específicas, em termos dos referenciais: condições, contexto, estratégias de ação e interação
e conseqüências, visando refinar, desenvolver e relacionar categorias e conceitos (STRAUSS,
1991).
A codificação seletiva consiste no processo de selecionar a categoria central e,
sistematicamente, relacioná-la com as outras categorias, validando esses relacionamentos e
complementando categorias que necessitam de maiores refinamentos e desenvolvimento
(STRAUSS & CORBIN, 1991).

Análise dos resultados e Proposições de pesquisa

A partir dos insights da pesquisa bibliográfica e do processo de desenvolvimento da
grounded theory, em especial das entrevistas, desenvolveu-se um modelo de pesquisa (figura 1).
Três grupos de fatores emergiram: aspectos relacionados à cultura da empresa, dimensões das
capacidades e dos recursos da companhia e fatores arrolados a capacidade e flexibilidade
estratégica tanto dos gestores quanto da empresa no processo de formulação-implementação.

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 Cada um dos fatores é discutido e são desenvolvidas proposições de pesquisa baseada na
literatura e nas entrevistas de campo.
FIGURA 1: Modelo de Pesquisa
Performance de
Cultura de Mercado e mercado
inovativa
Formulação

Capacidades de Flexibilidade estratégica

marketing
Performance
financeira
Recursos Humanos Implementação

Cultura da empresa
A cultura representa um papel central no sucesso da implementação de estratégias de
marketing. Constituem os fatores que podem direcionar a consecução ou ao fracasso do processo
formulação-implementação. A pesquisa bibliográfica e o desenvolvimento da grounded theory
emergiram três níveis culturais relacionados ao tema deste trabalho: atributos dominantes, estilo
de liderança e ênfase estratégica.
Atributos dominantes: Cultura inovativa de mercado. Atributos dominantes referem-se
aqueles fatores que são preponderantes na cultura de uma empresa e guiam o comportamento das
pessoas. O papel dos atributos dominantes emergiu como um dos mais importantes fatores
culturais relacionados ao sucesso na implementação de estratégias de marketing (figura 2). Os
entrevistados repetidamente destacaram a importância da competitividade da companhia, da
busca constante por atingir metas orientadas pelos objetivos dos planos, da coragem para assumir
riscos e da inovação constante, como se percebe na afirmação abaixo.
Para que tenhamos sucesso na implementação de estratégias é fundamental uma disposição total
para atingir as metas, uma busca constante por superar a nós mesmos e aos concorrentes. Para
isso é importante correr alguns riscos, inovar sempre e investir. Esta competitividade tem que
fazer parte do DNA da empresa, senão não funciona.
(Diretor da empresa de telecomunicações)
Uma cultura de mercado e voltado à inovação facilita não só o processo de formulação e
implementação de estratégias como afeta diretamente o resultado da empresa no mercado. Se
não vejamos, uma empresa precisa que seus colaboradores estejam orientados ao mercado e
buscando a inovação, mesmo quando não estamos envolvidos num processo de planejamento.
(Consultor entrevistado)
O papel central dos atributos dominantes da cultura organizacional também aparece com
destaque na literatura. Deshpandé, Farley e Webster (1993) enfatizam num importante estudo que
relaciona empírica e simultaneamente os construtos cultura organizacional, estratégias de
orientação para o cliente e propensão à inovação com performance empresarial. Os autores
demonstram que culturas de mercado e inovativas apresentam melhores performances
financeiras.
Homburg e Pflesser (2000) também destacam a importância dos atributos dominantes da
cultura organizacional em seu trabalho onde demonstram que uma cultura orientada para o
mercado é especialmente importante em um ambiente de mercado turbulento e que este tipo de
orientação influencia o desempenho financeiro através do desempenho de mercado. Portanto, de
acordo com as entrevistas de campo e com o que a literatura aporta uma cultura inovativa e de
mercado exerce importante influencia no sucesso do processo formulação-implementação e na

8
 performance de mercado da companhia. A partir disso, desenvolveu-se a primeira proposição de
pesquisa.
P1a: Quanto mais orientada ao mercado e à inovação for à cultura da empresa, maior a efetividade do
processo formulação-implementação.
P1b: Quanto mais orientada ao mercado e à inovação for à cultura da empresa, melhor a performance de
mercado.
FIGURA 2: Atributos Dominantes da Cultura Organizacional
Cultura de Mercado P1b Performance de
e inovativa mercado
z
P1a Formulação

Flexibilidade estratégica

Implemantação

Estilos de liderança dos gestores: Outro aspecto relevante relacionado à cultura

organizacional, referes-se ao estilo de liderança dos gestores responsáveis pelo processo de
formulação-implementação de estratégias. Nesse sentido, destacaram-se no desenvolvimento da
grounded theory e da pesquisa bibliográfica alguns fatores relacionados a esta questão (figura 3).
O caráter empreendedor, representado pela busca constante de testar novas alternativas,
desenvolver e implementar novos projetos e idéias recebeu destacada atenção. Além disso, a
capacidade de correr riscos, de tomada de decisão e de orientar-se para as metas também ficou
ressaltada.
O gestor responsável exerce importante papel nesse processo. Ele deve ser firme na busca pela
realização das metas, buscar sempre alternativas inovadoras e ser disposto a enfrentar riscos.
(Consultor entrevistado)
Kohli e Jaworsky (1990 e 1993) em seu modelo de orientação para o mercado apontam
para a importância das questões relacionadas ao que chamaram de fatores administrativos dos
gestores, referindo-se a sua forma de comunicação, aversão ao risco, atitude perante a mudança e
habilidade para ganhar confiança dos gestores de nível médio. Deshpandé, Farley e Webster
(1993) também ressaltam o papel dos gestores e de seu estilo de liderança para a efetividade das
ações das companhias. Demonstram que empresas que possuem gestores empreendedores,
inovadores, decididos e orientados à realização tendem a ter melhor performance de mercado.
P2a: Quanto mais orientados à realização de metas forem os gestores, maior a efetividade do processo
formulação-implementação.
P2b: Quanto mais empreendedores forem os gestores, maior a efetividade do processo formulação-
implementação.
P2c: Quanto mais capazes de assumir riscos e tomar decisões forem os gestores, maior a efetividade do
processo formulação-implementação.
FIGURA 3: ESTILO DE LIDERANÇA DOS GESTORES
Estilo de liderança orientado à P2a
P2a
realização de metas
Efetividade do processo
Estilo de liderança P2b formulação-
empreendedor implementação

P2c
Capacidade de assumir riscos
e tomar decisões

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 Ênfase estratégica: Neste trabalho entende-se a ênfase estratégica como um componente
cultural, pois se adota a perspectiva de Homburg e Pflesser (2000) que consideram a orientação
para o mercado como um aspecto referente à cultura da organização. Assim sendo, a ênfase
estratégica se refere à questão de onde a empresa coloca o direcionamento de seus esforços e
investe seus recursos. Apresenta um papel determinante no processo de implementação de
estratégias de marketing, uma vez que representa os caminhos que a companhia irá seguir neste
processo. A capacidade financeira da companhia está diretamente relacionada à efetividade da
implementação das estratégias de marketing, uma vez que é essencial o aporte de recursos para
este processo. A análise dos resultados aponta a importância da empresa colocar ênfase no
desenvolvimento de inovação, no crescimento e na busca de novos recursos, bem como na
procura pela vantagem competitiva e pela superioridade no mercado (figura 4).
Quando se engaja num processo estratégico a empresa precisa prioriza algumas coisas. Ao meu
ver o que deve ser priorizado é à busca por novos recursos. Não é a toa que a empresa
desenvolve um esforço estratégico. Ela o faz por que quer buscar novas fontes, novos clientes e
com isso ter vantagem competitiva.
(Gerente de marketing da empresa de telecomunicações)
Num processo de formulação-implementação de estratégicas, nós estamos interessados em trazer
novidades para a companhia. Por isso buscar inovação é fundamental. Isso tem que fazer parte
da cultura da empresa e estar presente em qualquer processo estratégico. Isso permite que ela
atinja seus objetivos de crescimento e de vantagem competitiva.
(Consultor entrevistado)
A questão da ênfase estratégica que uma empresa adota no mercado é largamente
analisada na literatura. Esta é representada pela inter-relação entre os fatores mercadológicos
atrelados à competição e à estratégia da companhia, dirigindo à definição do processo estratégico
como um processo de administração da vantagem competitiva, ou seja, o gerenciamento de um
elemento perceptível pelos clientes como algo de valor superior à concorrência e difícil de ser
imitado (AAKER, 2001; DAY, 1994; HAMEL e PRAHALAD, 1995; PORTER, 1992;1998). Em
empresas com uma cultura orientada ao mercado a ênfase estratégica se centra na busca pela
inovação, por novos recursos e por entrega de valor superior aos clientes (KOHLI E
JAWORSKY, 1990 e 1993).
P3a: Quanto maior a ênfase no desenvolvimento de inovação, maior a efetividade do processo formulação-
implementação.
P3b: Quanto maior a ênfase na busca por novos recursos, maior a efetividade do processo formulação-
implementação.
P3c: Quanto maior a busca por entregar valor superior aos clientes, maior a efetividade do processo
formulação-implementação.
FIGURA 4: ÊNFASE ESTRATÉGICA
Desenvolvimento de P3a
inovação

Busca por novos P3b

recursos
Efetividade do processo
formulação-
Busca por entregar valor P3c implementação
superior aos clientes

Capacidades de marketing

10
 As capacidades de marketing de uma companhia envolvem sua habilidade para
desenvolver serviços ao cliente, para realizar campanhas de comunicação, a qualidade de sua
força de vendas e de sua rede de distribuição. Contempla também sua habilidade de desenvolver
pesquisas de mercado, a rapidez na introdução de novos produtos e a habilidade para gerar
diferenciação em seus produtos (WEERAWARDENA, 2003). Vorhies e Morgan (2004), em seus
estudos que avaliam a importância do benchmarking para o desenvolvimento de capacidades de
marketing e conseqüentemente de vantagem competitiva sustentável, complementam esta
definição ressaltando o papel do planejamento e da implementação das ações de marketing para a
performance geral das firmas.
Na análise dos resultados de campo, percebem-se tais aspectos de forma clara. Os
entrevistados apontam para o grande valor do composto de marketing no processo estratégico das
companhias. Ressaltam também a relevância do desenvolvimento de inteligência de marketing
para o sucesso da companhia (figura 5).
É fundamental que a empresa desenvolva uma inteligência de mercado que saiba analisar e
aproveitar oportunidades no mercado em seu processo estratégico.
(Assistente de marketing da empresa de telecomunicações.)
Lógico que o composto de marketing tem um papel fundamental. Nenhum companhia obtém
sucesso em seu processo estratégico se não souber precificar com eficiência, desenvolver
produtos de qualidade, comunicar-se com o mercado e distribuir nos locais certos e no tempo
certo. (Consultor entrevistado)
P4a: Quanto maior a capacidade relacionada ao composto de marketing da empresa, maior a efetividade do
processo formulação-implementação.
P4b: Quanto maior a inteligência de marketing da empresa, maior a efetividade do processo formulação-
implementação.
FIGURA 5: CAPACIDADES DE MARKETING
Capacidades
relacionadas ao P4a Formulação
composto de marketing

Flexibilidade estratégica
Inteligência de
P4b
marketing
Implemantação

Recursos Humanos
Percebe-se uma acentuada importância atribuída pelos participantes da pesquisa às
questões relacionadas aos Recursos Humanos da companhia. Uma serie de estudos empíricos
corroboram esta afirmação, ressaltando a contribuição da gestão de RH na performance
organizacional (HUSELID ET AL., 1997; WRIGHT ET AL., 1999; FEY ET AL., 2000; KHATRI,
2000). Assim sendo, conforme Saá-Pérez e García-Falcón (2003), as políticas e práticas de RH
desenvolvem dos colaboradores, a formação de equipes e a criação de capital intelectual que
desenvolvem as capacidades organizacionais. Os autores ressaltam a importância desta questão,
afirmando que a forma como uma companhia gerencia seus colaboradores tem impacto direto em
seus comportamentos e tais comportamentos influenciam a lucratividade (CHIMHANZI, 2004).
Hoje ter equipes preparadas para assumir diferentes atividades, trabalhar em equipe e criar idéias
que agreguem valor melhores estratégia serão criadas e implementadas e melhor o desempenho da
companhia.
(Consultor entrevistado)
Em nossa empresa trabalhamos com a idéia de equipes multifuncionais, desenvolvemos as pessoas
para que elas criem idéias de valor a companhia e isso tem dado resultados.
(Diretor de marketing da empresa de telecomunicações)

11
 Ogbonna e Harris (2002) corroboram estes achados em seus trabalhos evidenciando o
papel da gerência de recursos humanos no desenvolvimento de capacidades organizacionais e seu
impacto na performance da companhia. Além disso, o desempenho de um gerenciamento bem
sucedido das políticas de RH ajuda a melhorar o valor percebido pelos clientes (LADO e
WILSON, 1994).
P5a: Quanto maior a capacidade de gerenciar seus colaboradores maior a efetividade das praticas de
desenvolvimento organizacional, das equipes multifuncionais e a criação de capital intelectual
P5b: Quanto maior a efetividade de praticas de desenvolvimento organizacional maior a efetividade do
processo formulação-implementação.
P5c: Quanto maior a capacidade de formação de equipes multifuncionais maior a efetividade do processo
formulação-implementação.
P5d: Quanto maior a capacidade Criação de capital intelectual maior a efetividade do processo formulação-
implementação.
P5b
Práticas de
desenvolvimento
Politicas e organizacional
praticas P5a
de Efetividade do
Formação de equipes P5c
Recursos processo
multifuncionais
Humanos formulação-
implementação
Criação de capital
intelectual P5d

Capacidade e flexibilidade estratégica

A literatura aponta para a importância da flexibilidade estratégica como uma capacidade
adaptativa e inter-relacionada da organização de transitar entre os processos de formulação e
implementação de estratégias. Dickson, Farris e Verbeke (2001) chamaram esta capacidade de
pensamento estratégico dinâmico, ressaltando a importância dessa questão, uma vez que no
processo estratégico percebe-se um fluxo de influências: do ambiente e do mercado influenciando
a empresa levando a busca de um posicionamento e de vantagem competitiva, influenciando a
performance financeira e de mercado. Uma série de autores relatam a importância da dinâmico e
interdependência entre os processos de formulação e implementação de estratégias (JOHNSON,
LEE, SAINI E GROHMAN, 2003, MINZTBERG, 2001; MENON et al., 1999).
No desenvolvimento da grounded theory esta questão também recebeu destaque. Muitos
entrevistados, em diversos momentos relataram a importância de que os gestores tenham
flexibilidade para poder aproveitar insights que surjam ao longo do processo de formulação-
implementação de estratégias. Da mesma forma, os participantes enfatizaram a questão da
capacidade da companhia para planejar, ou seja a empresa deve estar num momento em que seus
gestores disponham de tempo e recursos para poder se engajar num processo estratégico.
Os planos estratégicos não podem ser receitas de bolos prontas e definitivas. Pelo contrário
devem ser capazes de se adaptar e aproveitar as mudanças ocorridas no mercado.
Diretor da empresa de Telecomunicações
O sucesso desse processo é função de duas coisas: a capacidade da empresa para planejar e sua
motivação para tal. Isso envolve direcionamento de esforços, de tempo e de recursos.
Consultor entrevistado
Portanto, a partir dos resultados das entrevistas de campo e da pesquisa bibliográfica
percebe-se uma relação entre a capacidade e flexibilidade estratégica de uma empresa e sua
performance de mercado e financeira. Assim nossa quarta proposição de pesquisa é a seguinte:

12
 P5a: Quanto maior a capacidade e flexibilidade estratégica de uma empresa no processo de formulação e
implementação maior sua performance de mercado.
P5a: Quanto maior a capacidade e flexibilidade estratégica de uma empresa no processo de formulação e
implementação maior sua performance financeira
FIGURA 4: CAPACIDADE E FLEXIBILIDADE ESTRATÉGICA
Formulação Performance de
mercado

Flexibilidade estratégica P5a

Performance
Implemantação P5b financeira

Limitações
O desenvolvimento da grounded theory adicionou significantes contribuições ao trabalho.
Nesse sentido, possibilitou a identificação de novos fatores e relações para corroborar os insights
provenientes da literatura. Tal metodologia é particularmente interessante para estudar um
processo complexo, dinâmico e sistêmico como a implementação de estratégias de marketing. A
estrutura oferecida pela grounded theory facilita o uso de múltiplas codificações e incorpora
dados de diferentes fontes.
Apesar disto, este trabalho apresenta limitações. O uso de relatos de percepções
retrospectivas dos gestores representa a primeira delas. Mesmo que este desenho de pesquisa seja
apropriado para o objeto de estudo deste trabalho, qualquer relato perceptual está sujeito a
diversas formas de vieses.
Quando se consideram as limitações deste estudo, deve-se também ter em vista seu
caráter exploratório. Destaca-se que os fatores apresentados e discutidos não esgotam a totalidade
de contribuições feitas até então na literatura de marketing. O conjunto de fatores propostos neste
artigo teve como fator de limitação à abrangência dos estudos contemplados. A escolha dos
artigos foi baseada nos autores que fizeram contribuições significativas para a área, com
trabalhos publicados nos principais periódicos de marketing.
Ressalta-se também, que a construção do modelo teórico e das proposições de pesquisa
sobre os fatores relacionados ao processo de implementação de estratégias de marketing
considerou estes fatores de modo geral, sem restrições referente às características da indústria ou
especificidades do mercado. Não restam dúvidas de que muitas das relações que foram
propostas,precisam ser verificadas em outros contextos, para que então possam ser passíveis de
generalização.

Considerações Finais
Este trabalho se propôs a clarificar os aspectos relacionados ao processo de formulação e
implementação de estratégias de marketing. Assim fazendo, proveu os fundamentos para a
mensuração do modelo proposto. Além disso, identificaram-se três grupos de fatores relacionados
ao processo estratégico e as inter-relações entre eles. Destaca-se, nesse sentido, o papel da cultura
da empresa como a base para o sucesso das estratégias de marketing. Uma cultura de mercado e
inovativa impulsiona a eficácia dos planos estratégicos e a conquista de performance superior de
mercado e financeira.
As proposições de pesquisa apresentadas neste trabalho possuem implicações gerenciais
diretas, se confirmadas através de verificações de novos estudos empíricos. Em primeiro lugar,

13
este trabalho claramente define os fatores preponderantes para alavancar o sucesso no processo
estratégico de uma companhia. Tais fatores podem ser gerenciados com maior ou menor
flexibilidade pelas empresas e assim serem alterados para aumentar a eficácia do processo.
Acima de tudo, esta pesquisa oferece uma visão geral aos gestores dos fatores relacionados ao
sucesso dos planos estratégicos das companhias.
Algumas relações importantes apareceram acerca dos aspectos da implementação de
estratégias, da importância da cultura da empresa, dos recursos humanos, das capacidades de
marketing da companhia e de sua flexibilidade e capacidade estratégica. Os resultados apontam
para a relevância de uma cultura inovativa e de mercado, onde todos se engajem no processo
estratégico e sejam orientados para realização das metas propostas.
A questão da capacidade de marketing da companhia representada pela sua habilidade em
conceber com eficiência ações relacionadas ao composto de marketing e de desenvolver
inteligência de mercado também recebeu destacada atenção. A análise dos dados demonstra a
importância dos fatores relacionados a tais capacidades para o sucesso do processo de
formulação-implementação de estratégias.
Por fim, a flexibilidade e capacidade estratégica da empresa apareceu como um fator
determinante do sucesso deste processo e conseqüentemente da performance de mercado e
financeira. Portanto, este trabalho desenvolve esclarecimentos bem específicos acerca dos
processos que facilitam o sucesso na formulação-implementação de estratégias de marketing.
O modelo de pesquisa aqui proposto representa um esforço para integrar diferentes
perspectivas sobre formulação-implementação de estratégias de marketing e para o
desenvolvimento da teoria sobre o tema. Apesar disso, em consonância com os propósitos da
grounded theory o objetivo desse trabalho foi à construção de teoria e não seu teste. Sugere-se e
incentiva-se fortemente a realização de trabalhos para desenvolver medidas sustentáveis sobre
formulação-implementação de estratégias e para o teste empírico das proposições de pesquisa
aqui apresentadas.

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