EFEITOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO DESEMPENHO

1 - BRUNA APARECIDA ROSSETI CANDIDO

Universidade Paulista - UNIP
barcandido@usp.br

2 - Flávio Romero Macau

Universidade Paulista - UNIP
macau@unip.br

3 - Neusa Maria de Andrade

Universidade Paulista - UNIP
neusa@agenciaweb.com.br

RESUMO

O desenvolvimento de um ambiente competitivo motiva a busca por fatores determinantes do

desempenho. A Visão Baseada no Conhecimento (KBV) traz a vantagem competitiva sob o
ponto de vista dos recursos e suas relações com os processos ligados ao conhecimento
organizacional como gerador de valor para as empresas. A gestão do conhecimento busca
identificar e mapear na prática os ativos de conhecimento da organização com isso, ela gera
novos conhecimentos e compartilha as melhores práticas que impulsionam a vantagem
competitiva gestão do conhecimento refere-se ao conjunto de estratégias que buscam
transformar o conhecimento explícito e tácito em ações, através de processos que permitam
às pessoas contribuírem para o conhecimento coletivo da empresa. A maximização do
desempenho organizacional pode vir pela associação de uma Cultura de Competitividade e
do Desenvolvimento do Conhecimento, algo relevante num momento em que o Brasil perde
seguidamente posições no ranking mundial de competitividade. Esse estudo busca avaliar o
desempenho de organizações que fazem uso do conhecimento organizacional como forma de
criar condições favoráveis para que as pessoas se conectem com os sistemas em uso. Sua
natureza é quantitativa, com o objetivo de mostrar os efeitos da aplicação da Cultura de
Competitividade e do Desenvolvimento do Conhecimento em 78 organizações, comparando
seus resultados financeiros de 2011 a 2014 com a percepção da efetividade da sua gestão do
conhecimento, contribuindo com análise empírica para as teorias sobre essas práticas e sua
influência no resultado organizacional.

Palavras-chave: Gestão do Conhecimento, Cultura de Competitividade, Desenvolvimento do

conhecimento, Desempenho organizacional.

Área alvo do trabalho: Estratégia.

INTRODUÇÃO

O ritmo da competição global e das mudanças tecnológicas serve de estímulo para que
as empresas busquem estratégias para ampliar suas vantagens competitivas. Este novo
panorama trouxe novos desafios para as empresas. Além das vantagens trazidas pela internet,
para uma empresa manter sua competitividade no mercado ela necessita de um alinhamento
de sua cultura, do seu modelo de negócio e de recursos adequados para gerar capacitações
inovadoras. As capacitações na integração de recursos para execução de tarefas são essenciais
para a criação de vantagens competitivas, pois partem da transmissão e troca de
conhecimentos e informações, aperfeiçoando as tarefas e a expertise funcional. O desafio das
empresas é construir um ambiente onde as pessoas possam utilizar seus conhecimentos e
transferi-los para suas unidades de negócios, gerando o aprendizado organizacional e
desenvolvendo as competências essenciais (HITT et al, 2008).
Nos estudos sobre a competitividade organizacional, a teoria da visão baseada em
recursos (Resource-Based View - RBV) tem sido usada para explicar como algumas empresas
superam seus concorrentes, através do uso de seus recursos organizacionais. Segundo Grant
(1996a), uma das correntes derivadas da RBV, que trata do conhecimento como recurso-
chave da organização e o vê como o responsável por melhorar a performance organizacional,
é a visão baseada no conhecimento (Knowledge-Based View - KBV). Para Hoskisson et al
(1999, p. 441), “as organizações são entidades heterogêneas carregadas de conhecimento”.
O estudo do conhecimento tem ganhado força desde meados dos anos 90, na medida em que a
sociedade baseada em serviços agregou a sociedade da informação (GRANT, 1996;
CASTELLS, 2005) e fatores como produção, aquisição, movimentação, retenção e
disseminação do conhecimento tornaram-se importantes (SPENDER, 1996).
Como o conhecimento é um assunto amplo, Hult et al (2007, p. 1039) propõe a
restrição do escopo, direcionando os estudos para dois construtos: desenvolvimento do
conhecimento e cultura da competitividade, pois estes construtos, de forma isolada, não são
suficientes para maximizar o desempenho organizacional, havendo a necessidade de uma
associação entre eles, complementando e reforçando o efeito multiplicador. Com base nesta
visão (KBV), este estudo busca explicar a interação entre o desenvolvimento do
conhecimento e da cultura de competitividade, e seus efeitos sobre a vantagem competitiva
organizacional em diferentes setores de atividades empresariais.
Estudos sobre a KBV descrevem a vantagem competitiva de um ponto de vista
comportamental (Kogut e Zander, 1996), com relações entre a ampliação do conhecimento
tácito com o explícito por meio da socialização (Nonaka, 1994) e a transferência e uso do
conhecimento (Hult, et al, 2007). Este trabalho busca contribuir com análise empírica para as
teorias sobre gestão do conhecimento, expandindo o trabalho de Macau (2010), com os
resultados sobre as práticas da gestão do conhecimento no resultado organizacional. Com
base nessas informações o problema de pesquisa pode ser expresso pela seguinte pergunta: A
associação do Desenvolvimento do Conhecimento (DC) e da Cultura de Competitividade
(CC) traz desempenho superior para as empresas?
Esta pesquisa tem como objetivo geral analisar os efeitos da aplicação de práticas de
Desenvolvimento do Conhecimento e Cultura de Competitividade nos resultados sobre o
desempenho de 78 empresas. Para isso será utilizada a metodologia quantitativa a partir de
uma base de dados secundária, levantada em 2010, e dos resultados do crescimento sobre as
vendas líquidas dos anos de 2011 a 2014.
BASE TEÓRICA

Até a década de 90 prevalecia como ferramenta estratégica de criação de valor a

análise dos ambientes externos para superação dos concorrentes, já a visão baseada em
recursos afirma que o melhor desempenho e vantagens competitivas sustentáveis estão
ligados aos recursos disponíveis na firma. (BARNEY, 1986; DIERICKX e COOL, 1989;
PETERAF e BARNEY, 2003).

Hoje, a competição é uma “guerra de movimentos” na qual o sucesso

depende da previsão das tendências de mercado e da resposta rápida
às mudanças nas necessidades do cliente [...] Nesse ambiente, a
essência da estratégia não é a estrutura dos produtos e mercados de
uma empresa, mas sim a dinâmica de seu comportamento. (STALK,
EVANS E SGULMAN, 1992).

Teorias que analisam a capacidade de criar vantagem competitiva e aumentar a

lucratividade através de recursos estão presentes nos trabalhos de Lippman e Rumelt (1982) e
Wernerfelt (1984), Barney (1991), Conner (1991) e Grant (1991), direcionando os esforços da
organização considerando a empresa como um conjunto único de ativos tangíveis e
intangíveis e suas capacidades.

A probabilidade de criar uma vantagem competitiva sustentável

aumenta quando as empresas utilizam seus recursos, capacitações e
competências essenciais nos quais podem basear e implantar suas
estratégias. (HITT, et al, 2008, p.70).

Segundo Grant (1996), a RBV percebe a empresa como um conjunto único de recursos
e capacidades existentes, tendo como principal tarefa, a maximização de valor através do
emprego ideal dos mesmos. Uma decorrência da RBV é a KBV (Knowledge-Based View) que
busca explicar porque algumas empresas são capazes de obter posições de vantagem
competitiva de forma sustentável, utilizando como recurso o conhecimento. A KBV conceitua
as empresas como entidades heterogêneas de suporte de conhecimento (HOSKISSON et al
(1999, p. 441), apresentando o conhecimento como responsável por melhorar a performance
organizacional.
Os estudos sobre conhecimento organizacional ganharam força internacionalmente a
partir da década de 1990, por causa da evolução como prática gerencial e conceito acadêmico
(EARL, 2001). O sucesso de uma empresa está na capacidade de ser eficaz no processo de
transformação do conhecimento existente no plano das ideias para o conhecimento aplicado
no plano das ações (KOGUT e ZANDER, 1993). Segundo Davenport e Prusak (1998), uma
das forças motivadoras para o interesse foi a “percepção e realidade de um novo mundo
competitivo globalizado”, com rápidas mudanças mercadológicas e a elevação do nível de
exigência dos clientes e esta é uma das razões pelas quais o conhecimento é valioso, sendo
esta ação mais importante do que dados e informações.
Para Nonaka e Takeuchi (1997, p. 65), “o conhecimento só é criado por indivíduos”, e
“uma organização não pode criar conhecimento sem indivíduos”. O conhecimento é
desenvolvido através da interação entre as pessoas e o ambiente e está relacionado às crenças,
atitudes e ações em níveis individuais e coletivos. Durante a interação entre as pessoas num
determinado ambiente, há a troca de experiências individuais, que se funde em novos
conhecimentos. Através desta interação, o conhecimento novo se forma partindo de
conhecimentos implícitos e silenciosos, chamados de tácitos e conhecimentos declarativos,
chamados de explícitos (POLANY,1966; NONAKA e TAKEUCHI,1997).
O conhecimento explícito é objetivo, racional, teórico, declarativo e transmissível em
linguagem formal e sistemática (NONAKA e TAKEUCHI, 1997), podendo ser codificado,
comunicado e armazenado (NAHAPIET e GHOSHAL, 1998). O conhecimento tácito,
expressa um conhecimento inconsciente, que não pode ser dito ou escrito e é adquirido pela
experiência pessoal do indivíduo, sendo de difícil articulação, identificação e mensuração,
tendo utilidade prática, sem instrução direta, sendo cognitivo (relacionados aos modelos
mentais, como crenças, percepções e emoções), ou técnico (know-how) decorrente das
experiências (POLANY, 1966). Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a valorização do
conhecimento tácito impulsiona a competitividade das empresas, sendo que os conhecimentos
tácitos e explícitos são indissociáveis, ou seja, para que haja criação e transferência do mesmo
é necessário haver interação entre as duas formas de conhecimento, o indivíduo e o ambiente.
Para transformar o conhecimento tácito (pessoal e informal) em conhecimento
explícito (formal e sistemático) são utilizadas metodologias, tecnologias e a estrutura
organizacional para captar, atualizar, transferir, armazenar e disponibilizar o conhecimento
para uso (AVELAR, VIEIRA e SANTOS, 2011). Dessa maneira, o conhecimento
organizacional implica em criar condições para que as pessoas criem e ampliem seu
conhecimento ao conectá-lo com os sistemas em uso pela organização. O conhecimento não
se move de forma definida e estruturada, ele necessita das pessoas e suas experiências. Esta
interação das pessoas e experiências dentro da empresa pode ser entendida como
conhecimento organizacional e envolve experiência física, tentativa e erro, ideais e ideias. A
empresa procura fazer a gestão deste conhecimento organizacional gerenciando e
organizando, para melhorar e tornar mais eficiente o processo de interação, criação e
disseminação do conhecimento, incorporando a produtos, serviços e sistemas, com papel
fundamental nos processos de inovação organizacional. Segundo essa visão, uma organização
não apenas processa informação do ambiente externo para se adaptar a novas circunstâncias,
ela cria novos conhecimentos de dentro para fora, redefinindo os problemas e as soluções,
recriando seu meio (NONAKA e TAKEUCHI, 1997)
A conceituação de gestão do conhecimento, em termos de processos, é entendida
como “atividades de planejamento, implementação e monitoramento de todas as atividades
relacionadas ao conhecimento” (TEIXEIRA e OLIVEIRA, 2012, p.114). Segundo Kamara et
al (2002), a gestão do conhecimento refere-se ao conjunto de estratégias que transformam o
conhecimento explícito e tácito em ações, por processos que permitam às pessoas contribuir
ao conhecimento coletivo da firma. Desta forma, as pessoas se desenvolvem transformando o
conhecimento coletivo e aperfeiçoando as operações organizacionais (MOURA, 2001). Para
Shin et al. (2001, p.338), “a tarefa da gestão do conhecimento é a de identificar e facilitar a
utilização do valioso conhecimento tácito que é potencialmente útil quando se torna
explícito”, ou seja, a interação entre conhecimento tácito e explícito gera novos
conhecimentos que potencializam a vantagem competitiva (SOUTO, 2013).
A gestão do conhecimento busca identificar e mapear na prática os ativos de
conhecimento da organização. Com isso, ela gera novos conhecimentos e compartilha as
melhores práticas que impulsionam a vantagem competitiva (SERRANO e FIALHO, 2003).
O modelo de Huber (1991) traz especial contribuição para a compreensão de como a
organização aprende e trabalha com o conhecimento, abordando dimensões como a habilidade
de processamento das informações para ampliação das possibilidades organizacionais. A
Tabela 1 traz uma construção feita a partir de trabalhos de autores de destaque nesse tema.
Essas dimensões sugerem a forma como a organização coleta, cria, transforma, armazena e
usa o conhecimento, partindo do pressuposto de que o conhecimento organizacional é fator de
vantagem competitiva, entender estes mecanismos e aplicá-los com sucesso pode representar
a superioridade da empresa frente aos concorrentes. Hult et al (2004) examinou as relações
destas dimensões e as denominou como Desenvolvimento do Conhecimento (DC).

Tabela 1: Desenvolvimento do Conhecimento (DC)

Dimensão Conceito Forma de aquisição Objetivo

Aquisição de Processo pelo qual o
conhecimento conhecimento é obtido. Pode
ser herdado dos fundadores
da empresa.
Distribuição de O processo de
informações compartilhamento da
informação leva a uma nova
compreensão e
consequentemente, novas
informações. Segundo Allee
(1997) para tornar o
conhecimento um bem
comum dentro das empresas,
é necessário a criação de
redes e comunidades de
conhecimento, onde os
indivíduos adquirem e trocam
suas experiências.
Interpretação da Hult et al (2004) trata a
informação interpretação da informação
como significado
compartilhado, que é a
capacidade de criação de um
significado comum da
informação adquirida e
distribuída.
Memória É o armazenamento do
organizacional conhecimento para uso
futuro.. A memória
organizacional pode ser
dividida em processos de
armazenamento e
recuperação de informação.
Fonte: Adaptação dos autores.
Resultante das
experiências
organizacionais, através de
benchmarking pela entrada
de novos funcionários e de
estudos de monitoramento
do ambiente.
Oriunda de diversas fontes
na organização, o
processo de padronização
da comunicação,
relatórios, planilhas,
políticas internas e
diretrizes são regras e
práticas que asseguram a
distribuição das
experiências, convertendo
o saber tácito individual em
saber explícito e coletivo.
(LEVINTHAL e MARCH,
1993).
Interpretações das
informações recebidas, o
significado dado a
informação, seu processo
de tradução e
desenvolvimento de
entendimentos
compartilhados (DAFT e
WEICK, 1984).
A outra parte da memória
organizacional está
concentrada nas pessoas
que fazem parte da
empresa, sendo impactada
negativamente pela
rotatividade de pessoal,
que leva parte da memória
organizacional ao sair da
empresa.
Manutenção ou difusão
da cultura
Estas formas
padronizadas tornam o
conhecimento mais
tangível e facilitam a
distribuição, evitando o
retrabalho (SZULANSKI,
1996; GRANT, 1996).
A interpretação da
informação é de
natureza temporal é
afetada pela
uniformidade dos mapas
cognitivos da empresa e
pela uniformidade de
como a informação é
comunicada, pela carga
interpretativa (HUBER,
1991, p. 102).
A maior parte da
memória organizacional
está alocada em
servidores, onde estão
registradas as
informações pertinentes
às tarefas e processos
organizacionais, o
histórico do
desenvolvimento e da
estrutura organizacional
e informações oriundas
de pesquisas realizadas
pela empresa.

Na literatura há a apresentação de outras dimensões e não há um consenso preciso.

Conner e Prahalad (1996) e Spender (1996) abordam a dimensão de aplicação e utilização do
conhecimento, assim como Zampieri Grohmann e Colombelli (2012), que também
acrescentam a dimensão de proteção do conhecimento, como propriedade intelectual e ações
de preservação. As empresas promovem oportunidades para o desenvolvimento do capital
intelectual, envolvendo a criação formal de processos (Hult el al, 2002), mas faz-se necessário
uma perspectiva de execução tácita, que interfira também nas tarefas diárias voltadas para o
cliente, uma perspectiva que transcenda o adquirir-transferir-interpretar-armazenar para o
aprender-inovar-realizar. Esta perspectiva é chamada de Cultura de Competitividade (CC),
conceito apresentado por Hult et al (2002, 2007) como fator impulsionador da gestão do
conhecimento, gerando um resultado positivo para a organização quando ela é capaz de
aprender, inovar e realizar ações voltadas para a satisfação do cliente (Tabela 2).

Tabela 2: Cultura da Competitividade (CC)

Perspectiva Origem Processo Benefícios

Orientação para Relacionada com a forma de
aprender como a empresa aprende, as
soluções guiadas para
melhorar seus processos,
produtos e serviços e a
incorporação de novas
técnicas para melhorar o
cotidiano.
Orientação para Relacionada com a geração
inovar de novas ideias, a habilidade
de explorar possibilidades e
desenvolver algo inédito para
a empresa.
Orientação para Relacionado com mudanças
empreender na empresa provenientes de
oportunidades. Os
colaboradores participam dos
processos de interação entre
o que o cliente quer e o que a
empresa oferece.
O sucesso da orientação para
empreender depende do
contexto e das qualidades
diferenciadas do
empreendedor.
Fonte: Adaptado pelos autores.
O processo de aprender é Dentro da cultura de
o elemento crítico que competitividade, o
ajuda a integrar a Cultura processo de aprender
de Competitividade com o reflete a geração de
Desenvolvimento do soluções, ligados a
conhecimento (HULT et al, produtos, serviços e
2007). processos, melhorando
o desempenho dos
colaboradores, refletindo
na sua produtividade.
Embora o processo de A orientação para inovar
inovação consuma leva a mudanças no
recursos da empresa, as estoque do
novas possibilidades conhecimento da
afetam a rentabilidade e o empresa, uma vez que
crescimento do negócio, novas ideias emergem
impactando no seu através de treinamento
desempenho (CHO e ou do aprendizado na
PUCIK, 2005). prática.
Esta na busca de Os mais experientes e
oportunidades está em bem treinados tendem a
perceber a disponibilidade elevar o desempenho
de recursos e implementar organizacional
combinações diferentes, contribuindo para a
impactando seu percepção de satisfação
crescimento (GHOSHAL, do cliente, resultando
HAHN e MORAN, 2002). numa vantagem
competitiva (LEVINTHAL
e MARCH, 1993;
SCHROEDER et al,
2002).

MÉTODOS & PROCEDIMENTOS

Para o presente artigo, foi utilizada pesquisa descritiva de natureza quantitativa,

baseada em fontes secundárias. A pesquisa se desenvolveu em duas frentes. A primeira foi a
definição das empresas analisadas, que partiu de uma base de dados secundária com 3000
participantes de 1200 empresas. Esta base de dados foi coletada por meio de survey no
período de abril a outubro de 2009 e analisada com o auxílio dos softwares SPSS e AMOS 16.
O questionário utilizado em Macau (2010) foi adaptado de Hult et al (2007) e Schroeder et al.
(2002). O objetivo desta survey era expressar a percepção dos entrevistados a respeito de
práticas de Cultura de Competitividade e Desenvolvimento do Conhecimento. Foram
extraídas somente as respostas pertinentes envolvendo construtos Cultura de Competitividade
e Desenvolvimento do Conhecimento, que estão agrupadas em dois blocos contendo 27
questões em escala likert de 5 pontos.
 A segunda ação desta pesquisa foi o levantamento de indicadores que demonstrassem
os resultados obtidos por estas empresas. Da base de dados pré-existente, 210 respondentes
mencionaram a empresa em que atuam, concentrando-se em 96 empresas e deste universo
foram excluídas empresas que participaram de fusões e aquisições e variações abruptas entre
os anos de 2011 e 2014, resultando em 78 empresas. A análise das variáveis e a delimitação
do período complementar de pesquisa foram parametrizados com base nos indicadores
disponíveis na relação das 1000 Maiores e Melhores Empresas, apresentados pela Revista
Exame (2014) da Editora Abril. Foi escolhido o indicador financeiro de Crescimento de
Vendas (%) pela representatividade adequada para expressar desempenho organizacional e
avaliado seu resultado médio do período entre 2011 e 2014.
Segundo dados da OCDE (2015) nos últimos 12 meses, entre 140 países pesquisados,
o Brasil perdeu 18 posições no ranking mundial de competitividade, recuando para o 75.º
lugar, caracterizando-se assim a relevância desse estudo que se propõe a avaliar o
desempenho de organizações à luz do uso do Desenvolvimento do Conhecimento (DC como
recurso organizacional capaz de criar condições favoráveis para que as pessoas se conectem
com os sistemas em uso gerandi uma Cultura de Competitividade(CC).
Os dados provenientes da avaliação da survey do trabalho de Macau foi então cruzado
com os indicadores de performance de crescimento nas vendas, para avaliar se as empresas
que praticam ações de Cultura de Competitividade e Desenvolvimento do Conhecimento
tiveram desempenho superior nos últimos anos. Foram desprezados os impactos econômicos
no setor. Desta base de dados, foram feitas as seguintes análises: 1) Comparação da variação
das vendas líquidas por setor em 2014 com o crescimento nas vendas em 2014 de todas as
empresas selecionadas nesta pesquisa, 2) Comparativo somente das empresas que obtiveram
média 4 e 5 nos construtos Desenvolvimento do Conhecimento e Cultura de Competitividade
e a média do crescimento das vendas nos últimos 4 anos.

RESULTADOS

Macau (2010) apresentou os resultados listados a seguir que serviram como base
comparativa. O nome das empresas constava voluntariamente no corpo do formulário dos
3000 questionários aplicados foram posteriormente separados e submetidos à análise
estatística. Desta extração, apareceram 96 empresas, e após um filtro sobre processos de
fusões e aquisições e informações completas dos anos de 2011 e 2014, restaram 78 empresas
com 164 questionários que serviram de análise comparativa com modelo de Hult et al. (2007)
que propõe a maximização do desempenho organizacional, mesmo em mercados turbulentos,
através da associação de uma Cultura de Competitividade(CC) e do Desenvolvimento do
Conhecimento (DC). Fez-se então um comparativo do crescimento por setor no ano de 2014,
através do percentual de variação das vendas líquidas de 2013 em relação a 2014, e obteve-se
o resultado do crescimento por setor conforme Tabela 3, ordenada por resultado crescente de
aumento de vendas. Das 78 empresas analisadas 25 obtiveram resultado superior de
crescimento das vendas sobre o crescimento das vendas do setor, portanto o 32%, delas
tiveram crescimento das vendas superior ao setor, 36% obtiveram média 4 e 5 nos construtos
(CC e DC), ou seja, são empresas que nos critérios de seleção para serem consideradas
praticantes de CC e DC e 64% não foram classificadas como empresas praticantes de CC e
DC. Das empresas que obtiveram crescimento das vendas inferior ao crescimento do setor,
23% eram praticantes de CC e DC, e 77% não eram praticantes de CC e DC.
 Tabela 3: Crescimento do Setor x DC e CC

Crescimento setor Energia  14,1 MÉDIA CC MÉDIA DC

Petrobras - Petroleo Brasileiro S.A  6,8 3 3
Copel Distribuição S.A.  31,7 3 2
Furnas Centrais Elétricas S.A.  35,5 2 3
Cia. Hidro eletríca do São Francisco - Chesf -18,2 4 4
Liquigás Distribuidora S.A -3,4 4 4
Cia. Energética do Ceará - Coelce  19,6 2 3
Crescimento setor Varejo  10,4 MÉDIA CC MÉDIA DC
GPA - Cia. Bras. Distribuição - Pão de Açúcar -3,4 3 3
Wal*Mart Brasil Ltda -3,6 3 4
Carrefour Com. E Ind. Ltda -3,6 4 5
Lojas Renner S.A. 10,5 3 3
Crescimento setor Papel e Celulose  7 MÉDIA CC MÉDIA DC
Suzano Papel e Celulose S.A.  19,8 4 4
Fibria Celulose S.A - VCP -10,8 4 4
Santher - Fabr. Papel Santa Therezinha S.A  2,9 3 2
Crescimento setor Bens e Consumo  5,4 MÉDIA CC MÉDIA DC
Bunge Alimentos S.A. -1,5 3 4
Cargill Agrícola S.A. -0,7 3 3
Unilever Brasil Ltda -4,6 3 1
Natura Cosméticos S.A. -5,5 3 3
Souza Cruz S.A. -6,3 4 4
Nestlé do Brasil Ltda 8,2 4 4
Kimberly - Clark Brasil Ind. Com. Prod. Hig. Ltda  43,1 4 4
Crescimento setor Transportes  4,8 MÉDIA CC MÉDIA DC
TAM Linhas aéreas S.A. -10,2 3 3
VRG Linhas Aéreas S.A. - GOL  4,1 3 3
Crescimento setor Atacado  3,6 MÉDIA CC MÉDIA DC
Ipiranga Produtos de Petroleo S.A. -13,1 3 3
Makro Atacadista S.A. -1,2 3 3
Crescimento do setor Serviços  2,9 MÉDIA CC MÉDIA DC
Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos - ECT 2,1 3 3
Cia. Saneamento Básico do Est. de SP - Sabesp -6,8 3 4
Amil Assistência Médica Internacional S.A.  17,7 4 3
Unimed Paulistana -1 3 3
Atento Brasil S.A.  1,1 3 3
Accenture do Brasil Ltda  5,5 2 3
Soc. Benef. Israelita Bras. Hospital Albert Einstein  1 4 4
Accor Hospitality  1 3 4
Crescimento do setor Comunicações  1,7 MÉDIA CC MÉDIA DC
Globo Comunicação e Participações S.A.  4,6 3 3
Crescimento do setor Quím e Petroquím  1 MÉDIA CC MÉDIA DC
BASF S.A -1,4 3 3
Bayer S.A.  12,8 3 3
Hydro Alunorte - Alumina do Norte do Brasil S.A.  36,6 3 3
Dow Brasil Ind. Com. Prod. Químicos -1,2 3 3
3M do Brasil Ltda -2,6 2 3
Crescimento do setor Eletroeletrônico  0,1 MÉDIA CC MÉDIA DC
Whirlpool S.A. -5,8 3 3
General Eletric do Brasil Ltda -8,8 4 4
Siemens Ltda -12,5 3 3
Ericsson Telecomunicações S.A.  2,2 3 3
Alcatel-Lucent Brasil S.A. -34,3 2 3
Fonte: Autores
 Tabela 3: Crescimento do Setor x DC e CC (continuação)

Crescimento setor Farmacêutico  16,2 MÉDIA CC MÉDIA DC

Produtos Roche Químicos e Farmacêuticos S.A.  3 4 4
EMS Sigma Pharma S.A.  4,3 4 4
Crescimento do setor Indústria Digital -0,9 MÉDIA CC MÉDIA DC
Hewlett-Packard Brasil Ltda -13,3 3 4
IBM Brasil Ind. Maq. Ltda -15,7 3 4
Positivo Informática S.A. -11,6 2 3
Oracle do Brasil Sistemas Ltda -5 3 3
Totvs S.A 0,8 4 4
Crescimento do setor Siderurgia e Metalurgia -3,7 MÉDIA CC MÉDIA DC
ArcelorMittal Brasil S.A.  1,3 3 3
Cia. Siderúrgica Nacional - CSN -11,1 3 4
Gerdau Aços Longos S.A. -5,1 3 3
Novelis do Brasil Ltda  19,6 5 4
Alcoa Alumínio S.A.  26,7 4 4
Crescimento do setor Telecomunicações -4,4 MÉDIA CC MÉDIA DC
Telefônica Brasil S.A. - VIVO  33,8 4 4
OI S.A. -10,7 2 2
Nextel Telecomunicações Ltda -4,6 3 3
GVT - Global Village Telecom S.A.  6,1 3 3
Crescimento do setor Autoindústria -17,5 MÉDIA CC MÉDIA DC
Volkswagen do Brasil Ind. Veículos Automotores Ltda -21,3 4 4
Fiat Automóveis S.A. -20,5 3 2
General Motors do Brasil Ltda -20,5 3 3
Mercedes-Benz do Brasil Ltda -20,1 4 4
Embraer S.A -4,3 4 3
Ford Motor Company Brasil Ltda -27 2 3
Honda Automóveis do Brasil Ltda -17,3 3 3
Moto Honda da Amazônia Ltda  15,6 3 3
Peugeot Citroen do Brasil Automóveis Ltda -36,7 3 4
Eaton Ltda -21 2 2
Pirelli Pneus Ltda -20 4 4
Iochpe-Maxion S.A. -19,4 2 3
Caterpillar Brasil Ltda -20,5 3 4
Crescimento do setor Mineração -19,4 MÉDIA CC MÉDIA DC
Vale S.A. -19,8 3 3
Crescimento do setor Têxteis -20,7 MÉDIA CC MÉDIA DC
Alpargatas S.A. -1,5 4 5
Crescimento do setor Indústria da Construção -24,2 MÉDIA CC MÉDIA DC
Construtora Norberto Odebrecht S.A -32,1 4 4
Votorantim Cimentos S.A. -1,3 3 3
Construtora OAS S.A. -12,9 4 4
Fonte: Autores

CONCLUSÃO

Macau (2010) contribui para a literatura e reafirma as proposições do suporte teórico

para os efeitos positivos da KM sobre o desempenho das organizações e acrescenta uma nova
hipótese de que se podem aferir resultados dos efeitos do KD e CC de modo especial ao se
associarem os critérios, observados à luz de indicadores diversificados. Em mercados
turbulentos, o efeito positivo sobre o desempenho de KD é reforçado, enquanto o efeito
positivo do CC permanece praticamente o mesmo para fabricação; o efeito positivo de KD
tem desempenho menor, enquanto o efeito positivo do CC é reforçado para o segmento de
serviço e que para mercados regulares a) em relação ao desempenho como um todo na
indústria, conhecimento tem um efeito maior do que a cultura, b) em matéria de custos, na
indústria, conhecimento tem um efeito maior do que a cultura, c) em relação à lucratividade
na indústria, conhecimento e cultura têm efeitos similares, d) em relação à lucratividade em
empresas de serviços, conhecimento de tem um efeito muito maior do que a cultura e) em
matéria de lucratividade em empresas de serviços, conhecimento tem um muito efeito maior
do que a cultura. A pesquisa afirma que KD e CC podem diferenciar ou torna-se uma
vantagem competitiva de desempenho para diferentes empresas e segmentos com especial
influência em tempos de turbulência de mercado.
O levantamento realizado pela Edição de Melhores e Maiores empresas – Julho 2015
da Revista Exame mostra que o Brasil está vivendo um desses momentos de turbulência de
que o recente panorama reflete-se negativamente no desempenho das organizações
pesquisadas indicando que as mesmas tiveram o pior resultado desde 2002, sendo que a
margem de lucro caiu 34% em comparação com 2013 e elevou o endividamento das empresas
em 9,3% e o corte de empregos em 11,5%. A tabela 3 mostra decréscimo em todos os setores
e segmentos, em especial a construção civil, atingido pela operação lava-jato. Os dados da
Revista Exame serviram como indicadores, como por exemplo, o percentual dos setores e
respectiva variação das vendas líquidas em relação a 2013, ilustrando os negócios que
cresceram e os que apresentaram retração em 2014 e podemos sumarizar do seguinte modo:
1) Das 78 empresas pesquisadas, 27% obtiveram média 4 e 5 nos construtos
Desenvolvimento do Conhecimento e Cultura de Competitividade, ou seja, 21
empresas estavam dentro dos critérios de seleção para serem consideradas
praticantes de CC e DC
2) Das empresas que obtiveram crescimento das vendas superior ao setor, 36%
obtiveram média 4 e 5 nos dois construtos (CC e DC), ou seja, são empresas que
estão dentro dos critérios de seleção para serem consideradas praticantes de CC e
DC e 64% não foram classificadas como empresas praticantes de CC e DC.
3) O indicador financeiro de Crescimento de Vendas (%) tem grande
representatividade para expressar o desempenho organizacional e disso pode-se
notar que as empresas que obtiveram crescimento das vendas superior por do setor,
23% eram praticantes de CC e DC, e 77% não eram praticantes de CC e DC.

Ainda que aprendizagem, inovação e orientação para empreender possam

positivamente contribuir para o desempenho, é a aquisição, transferência, interpretação e
armazenamento e o conhecimento de processos, rotinas que representam o que uma empresa é
na verdade, desse modo, as empresas que obtiveram crescimento é que são capazes de se
mover com mais agilidade e segurança em tempos incertos.

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