Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
ISSN 1984-9354
O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E
CRIAO DO CONHECIMENTO NAS
MAIORES INDSTRIAS
CATARINENSES
Dante Marciano Girardi
(UFSC)
Jlia de Freitas Girardi
(UFSC)
Lisiane Bleyer Rossa
(UFSC)
Andr de Freitas Girardi
(UFSC)
Resumo
Este artigo teve como objetivo apresentar as prticas de
Desenvolvimento de Pessoas nas indstrias catarinenses de grande
porte e o seu papel na criao e no desenvolvimento do conhecimento
organizacional. A metodologia seguiu a linha da peesquisa qualitativa,
descritiva e aplicada. Sete das maiores indstrias de Santa Catarina
em nmero de colaboradores foram pesquisadas por meio de
entrevistas. Os dados foram analisados pela tcnica de anlise de
contedo. Tambm foi utilizada a pesquisa documental. De acordo com
os resultados obtidos, observou-se na maioria das empresas estudadas,
a descentralizao da Gesto de Pessoas e do processo de
Desenvolvimento, sendo este uma das principais estratgias adotadas
por essas empresas, configurando-se como aspecto essencial para a
vantagem competitiva e para gerao de conhecimento.
Palavras-chaves: Conhecimento. Criao do Conhecimento. Gesto de
Pessoas. Desenvolvimento de Pessoas.
1 INTRODUO
O conhecimento o principal elemento de competitividade das organizaes, sendo
que a criao de conhecimento gera inovao e vantagem competitiva (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997). As pessoas so os elementos centrais da competitividade das
organizaes, pois so fontes de conhecimento e agregam experincias, esforos e inteligncia
para a realizao dos objetivos organizacionais.
Os anos 90 marcaram a nfase ao conhecimento como gerador de valor e mudana nas
organizaes (NONAKA; TAKEUCHI, 1997), por meio do desenvolvimento da capacidade
de aprender (GEUS, 1999). Desde ento, o conhecimento vem se consolidando como fator de
extrema relevncia para a inovao e a competitividade organizacional.
Conhecimento a informao contextualizada, se desenvolve na mente do indivduo,
entretanto pode assumir forma fsica e ter carter organizacional (MOREIRA, 2005), uma
crena verdadeira justificada, tendo capacidade de gerar novos conhecimentos e disseminlos na empresa, incorporando-os aos produtos, servios e sistemas (NONAKA; TAKEUCHI,
1997). Diversos termos esto relacionados ao conhecimento, como Talento, Capital Humano
e Capital Intelectual, tendo em suas definies referncias sobre competncias, conhecimento,
habilidades, criatividade e inovao.
Nesse contexto, torna-se importante definir competncia, que o conjunto de
conhecimentos e experincias geradoras de vantagems competitivas (BOHLANDER; SNELL,
2009).
O desafio das organizaes modernas atrair profissionais qualificados e desenvolvlos, resultando em um conjunto de competncias capazes de potencializar o conhecimento, a
inovao e a competitividade da organizao. Pacheco (2005) reflete que as pessoas
representam o potencial individual e formam o capital intelectual das organizaes. Por meio
dos seus talentos, agregam valor organizao, na medida em que so estimuladas e
reconhecidas no seu ambiente de trabalho.
As organizaes precisam adotar prticas favorveis criao e ao desenvolvimento
do conhecimento. A Gesto do Conhecimento um sistema integrado para o desenvolvimento
do conhecimento e da competncia coletiva, ampliando o capital intelectual das pessoas e da
Projeto do Programa
Implementao do Programa
Avaliao do Programa
definir quanto, quando e como ser o Treinamento, orar investimentos e mobilizar recursos
(BOOG; BOOG, 2006).
Na implementao do T&D, as tcnicas adotadas so diversas, como programas de
Integrao, programas de Estgio e Trainees, Instruo Programada, debates, programas de
Multiplicadores Internos, workshops, palestras, seminrios e conferncias, participao em
projetos, udio, vdeo e teleconferncia, E-learning, Coaching, Treinamento de Equipes,
simulao, MBAs e outros cursos, estudos de caso, Modelagem Comportamental, Jogos
Gerenciais e outros (BOOG, 2001; PACHECO, 2005; BOOG; BOOG, 2006; MILKOVICH;
BOUDREAU, 2006; BOHLANDER; SNELL, 2009).
importante ressaltar que a Tecnologia da Informao cumpre papel fundamental no
desenvolvimento das pessoas e do conhecimento; esse ponto ser comentado posteriormente.
Outras ferramentas nesse sentido so o Coaching e o Trabalho em Equipe. O Coaching um
modelo de aprendizado, um estilo de liderana, que busca o desenvolvimento dos indivduos
na organizao, aumentando sua capacidade de ao e desenvolvendo competncias (DI
STFANO, 2005). a relao entre lderes e colaboradores, buscando transmitir experincia
e apoio ao alto desempenho, constituindo-se em uma forma de compartilhamento do
conhecimento (TERRA, 2005).
A aprendizagem em equipe, a qual amplia a capacidade da equipe de gerar resultados
dentro de uma viso compartilhada (SENGE, 2001). O trabalho em equipe concretiza o
modelo de organizao de aprendizagem, pois favorece a disseminao e troca de
conhecimento, atravs da socializao das pessoas (PACHECO, 2005). O trabalho em equipe,
a cooperao e a sinergia dinamizam o confronto de ideias e elevam a criao do
conhecimento (SABBAG, 2007).
A Avaliao dos resultados do T&D essencial para a eficcia estratgica do processo
e para o planejamento dos programas futuros (BOHLANDER; SNELL, 2009). Estes autores
indicam como critrios bsicos para avaliao :
a) Reaes;
b) Aprendizado;
c) Comportamento; e,
d) Resultados ou retorno do investimento.
J na perspectiva de Boog; Boog (2006), essa avaliao deve considerar:
a) Aumento da produtividade e motivao;
b) Melhoria de atitudes; e,
A Universidade Corporativa foi utilizada pela primeira vez nos EUA, em 1955, pela
General Eletric, buscando aprimorar profissionais de alto nvel, para a conduo dos negcios
com padres elevados de excelncia. Desde ento, as organizaes vm desenvolvendo e
ampliando esta prtica (BOOG, 2001; LOPES, 2004; ABREU, 2006).
A UC surgiu em decorrncia da flexibilidade das organizaes, da era do
conhecimento, da rpida obsolescncia do conhecimento, da empregabilidade e da educao
para a estratgia global (EBOLI, 2002). resultado da consolidao da sociedade da
informao, com a misso de oferecer mecanismos de aprendizagem no convencionais
voltados realidade da empresa (GOMES, 2004). A busca por transformar empregados em
cidados corporativos (MEISTER, 1999), por meio da informao e adequao ao contexto e
ao negcio da empresa, para a concretizao dos objetivos estratgicos, refora a importncia
do investimento no processo educativo e o valor da Educao Corporativa (PACHECO,
2005).
A Universidade Corporativa tem como instrumento essencial a Tecnologia da
Informao, dispondo de recursos tecnolgicos sofisticados, como Internet, Intranet, TV
corporativa e videoconferncia (LOPES, 2004), e-learning (BOOG, 2001), Universidades
Corporativas On-Line (COSTA, 2001) e outros, possibilitando gerir as competncias, o
conhecimento e a carreira, reforados por prticas de liderana.
A Tecnologia da Informao cumpre papel importante na Gesto do Conhecimento.
Em um contexto de trabalho do conhecimento, as organizaes dependem cada vez mais de
dados e informaes de qualidade e de meios adequados para comunic-los, para a gesto do
Capital Intelectual (KLEIN, 1998). O gerenciamento do conhecimento ocorre a partir do uso
de diversas tecnologias, de modo compartilhado e integrado s atividades e estrutura
organizacional (SANTIAGO JR., 2004). As experincias mais bem sucedidas de UC esto
fundamentadas na educao distncia e no uso intensivo e amplo da tecnologia, para criar
um ambiente propcio aprendizagem efetiva e compartilhada (EBOLI, 2002).
No contexto atual, o conhecimento trabalhado coletivamente, desenvolvendo
competncias por meio da interao em grupos. A organizao deve estimular os profissionais
a agregar algo novo e a aprender continuamente. A tecnologia desempenha papel essencial
nesse processo, pois facilita a captao, estruturao e disseminao do conhecimento e
modifica perfis para o desenvolvimento do conhecimento na organizao (PACHECO, 2005).
A criao de um ambiente favorvel ao conhecimento na organizao est diretamente
relacionada Cultura Organizacional, uma vez que depende dos valores e percepes da
10
empresa e de todos os seus membros. Nesse sentido, Figueiredo (2005) aponta a necessidade
de considerar as pessoas como ponto central de qualquer ao, para otimizar a Gesto do
Conhecimento.
A organizao deve sistematizar as informaes e tambm fomentar um ambiente
positivo para o aprendizado, com aes democrticas e diferenciadas, incentivo ao
aprendizado coletivo, debates, oficinas, rotao de cargos, comunidades virtuais (PACHECO,
2005). A aprendizagem e o conhecimento se conformam cultura, ento, a realizao da
estratgia do conhecimento da empresa depende de uma cultura que valorize e recompense a
criao e o compartilhamento de conhecimento (KLEIN, 1998). A postura voltada
aprendizagem contnua e ao autodesenvolvimento um processo constante de fortalecimento
das competncias dos indivduos (EBOLI, 2002). Ichijo (2008) e Braghetti (2003) corroboram
a necessidade de reflexo sobre a cultura da organizao, citando tambm como aspectos
promotores do conhecimento:
a) Comunicao;
b) Mobilizao de ativistas do conhecimento;
c) Globalizao do conhecimento local; e,
d) Gesto da informao.
No contexto da Universidade Corporativa, como em todo o processo de
Desenvolvimento de Pessoas, responsabilidade da organizao, da Gesto de Pessoas e dos
gestores de linha, em um trabalho integrado, planejando o seu processo educacional, em
sintonia com as estratgias organizacionais, utilizar as ferramentas da Tecnologia da
Informao, estimular os profissionais a aprender constantemente, em um clima favorvel
para o aprendizado. Eboli (2002) avalia que as melhores prticas de Educao Corporativa
evidenciam a importncia de os lderes e gestores assumirem o seu papel de educadores.
necessrio que se comprometam com a aprendizagem das suas equipes e com todo o sistema.
Assim como o Treinamento e o Desenvolvimento, a Educao Corporativa deve estar
integrada no sistema de Gesto de Pessoas, Atrao e Seleo, Remunerao e as formas
de reconhecimento e valorizao do Capital Humano, contribuindo para a Avaliao de
Desempenho, Gesto de Carreira, gerando conhecimento, maior qualificao, motivao,
segurana no trabalho, produtividade, ampliando o conhecimento organizacional e mantendo
a competitividade.
Um programa de Educao Corporativa que considere esse conjunto de aspectos, gera
resultados positivos para a organizao, para os seus profissionais e para os clientes. A
11
12
Treinamento
Desenvolvimento
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
13
14
Na verdade assim, a gente vai incluindo cada vez mais os nossos programas nos planos de
educao coorporativa (Entrevistado 1). O mesmo entrevistado destacou o levantamento de
necessidades e o desenvolvimento de Carreira como pontos fortes da organizao, nos quais
h a participao conjunta dos gestores e dos business partners (consultores internos). Os
indicadores do desenvolvimento dos funcionrios so considerados como forma de avaliao
para a remunerao varivel da empresa.
Ns temos a avaliao de desempenho que o TNT, que ns chamamos de entrada,
ento so duas entradas muito fortes pra eu identificar onde eu preciso me
desenvolver, a partir do que eu fao a identificao; a vem de fato os programas
de desenvolvimento que a gente tem, ento pra liderana. O programa de
desenvolvimento que a gente tem pros trainees especificamente pros estagirios, e
para os horistas diretos ns temos programas muito focados para os operacionais e
estamos tentando migrar pro conceito pleno de educao coorporativa, que diz que
eu devo desenvolver dentro da prpria organizao os disseminadores. Ento esse
o nosso conceito, ou seja, a gente ainda utiliza recursos externos pra darem esses
treinamentos, o que a gente quer desenvolver cada vez mais essas pessoas aqui
dentro (entrevistado da empresa 1).
15
Nvel de
Treinamento
Desenvolvimento
16
Descentralizao
1
Alto,
participao
consultor interno.
Baixo, em processo de
mudana.
Mdio,
participao
indireta consultor interno.
5 CONCLUSES
para
participao
ativa,
disposio
ao
aprendizado,
auto-avaliao,
17
18
De modo geral, tais prticas demonstram que as empresas estudadas esto atentas
necessidade de qualificao dos seus profissionais, implementando programas para a melhoria
dos resultados de trabalho e buscando agregar novos conhecimentos, de acordo com a sua
concepo.
A descentralizao permite aos gestores de linha que programem o Desenvolvimento
do seu pessoal, pois conhecem as suas necessidades, ou mesmo se capacitem.
Descentralizado, o processo contribui para a Gesto do Conhecimento, atendendo a realidade
plena da organizao. O Desenvolvimento de Pessoas um processo elementar para a Gesto
do Conhecimento, atuando como um catalisador da internalizao do conhecimento, na maior
externalizao e socializao do conhecimento, gerando conhecimento ao desenvolver
indivduos, grupos e a organizao. Organizaes de aprendizagem tm a capacidade de
manter e elevar o desempenho, com base no conhecimento e no desenvolvimento das
competncias que apoiem a melhoria contnua e a capacidade de renovao.
REFERNCIAS
19
20
21