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I Encontro Estadual de Engenharia da Produção e I Simpósio de Gestão Industrial – Ponta Grossa, PR, 26 a 30/out/2005

O papel do RH na gestão do conhecimento: algumas


considerações

Verônica Leuch (UTFPR) veronica@pg.cefetpr.br


Prof. Dr. Hélio Gomes de Carvalho (UTFPR) helio@cefetpr.br
Ivanilde Eyng Scussiatto (UTFPR) eyng1@uol.com.br

Resumo
Na presente pesquisa se faz algumas considerações sobre o papel que os
departamentos de Recursos Humanos, podem desempenhar em projetos de gestão
do conhecimento. Para tanto, aponta-se, ações como: a valorização de novas
competências profissionais, tanto na contratação de novos funcionários como no
esforço de desenvolvimento de novas competências nos funcionários já
pertencentes ao quadro funcional e a necessidade de se dar ênfase a ações que
favoreçam a existência de sistemas organizacionais propícios à gestão do
conhecimento. A pesquisa foi fundamentada em um estudo teórico e foi elaborada a
partir da consulta em livros e periódicos especializados. Conclui-se, apontando para
a necessidade de ações referentes a treinamentos e conscientização em âmbito
gerencial, quanto à criação de ambientes para a gestão do conhecimento, onde se
tenha como premissa, um sistema organizacional participativo. E aventa-se, para a
necessidade desse sistema ser potencializado pela contratação de funcionários com
competências profissionais propícias à gestão do conhecimento e para a
necessidade do desenvolvimento de competências profissionais nos funcionários
que se alinhem à gestão do conhecimento.
Palavras-chave: Gestão do conhecimento; recursos humanos; competências
profissionais.

1. Introdução
Com a emergência de uma nova economia, a economia do conhecimento, que difere
das anteriores, por ser intensa em desenvolvimento de conhecimento através de
pesquisa formal e esforços aplicados na transmissão de conhecimentos abstratos
para indivíduos, através da educação formal e treinamento (CRAWFORD, 1994,
p.23); vem-se atribuindo maior importância às pessoas nas organizações e se
despertando para a necessidade de se gerenciar o conhecimento, identificando seus
diversos aspectos e suas formas de desenvolvimento e apropriação, tendo como
premissa, um melhor desempenho das empresas.
Com a preocupação em se gerenciar o conhecimento, vem à necessidade de se
incumbir setores ou grupos de pessoas para que o façam. Com a decisão da
empresa em implantar um projeto de gestão de conhecimento, alguns setores têm
papel importante a assumir, assim, setores como os departamentos de recursos
humanos, podem ser requisitados para o desenvolvimento de diversas ações que
contribuam para a concretização desses projetos; isto tendo em vista, que esses
departamentos podem representar um canal, uma ponte entre a concretização dos
objetivos da organização e o envolvimento e comprometimento das pessoas para
com projetos dessa natureza.
Dessa forma, na presente pesquisa se faz algumas considerações sobre o papel
que os departamentos de Recursos Humanos, podem desempenhar em projetos de
gestão do conhecimento, apontando ações como: a valorização de novas
competências profissionais, tanto na contratação de novos funcionários como no
esforço de desenvolvimento de novas competências dos funcionários já
pertencentes ao quadro funcional e a necessidade de se dar ênfase a ações que
favoreçam a existência de sistemas organizacionais propícios à gestão do
conhecimento. A pesquisa foi de cunho teórico.
Na conclusão são apontadas necessidades de ações referentes a treinamentos e
conscientização em âmbito gerencial, quanto à criação de ambientes para a gestão
do conhecimento, onde se tenha como premissa, um sistema organizacional
participativo. E aventa-se, para a necessidade desse sistema ser potencializado pela
contratação de funcionários com competências profissionais propícias à gestão do
conhecimento, assim como, para a necessidade de desenvolvimento de
competências profissionais nos funcionários que se alinhem à gestão do
conhecimento.
2. Recursos Humanos e a gestão do conhecimento
Expostas a uma nova configuração em seus ambientes de atuação, as empresas
vêm se reestruturando e repensando os propósitos de muitos de seus
departamentos. Nessa revisão, alguns departamentos vão perdendo importância,
enquanto outros podem ser vistos como relevantes na concretização de seus
resultados. Entre estes departamentos, são vistos com papel importante a
desempenhar neste novo cenário, os departamentos relacionados à Administração
de Recursos Humanos e se espera sua atuação em diversas ações que favoreçam a
gestão do conhecimento, tendo em vista a significância que ela vem assumindo na
empresa.
Nesta direção, Chiavenato ressalta que "A era da informação transformou o
conhecimento no recurso organizacional mais importante das empresas". Uma
riqueza mais importante e crucial do que os recursos financeiros. Para o autor, as
empresas bem-sucedidas vêm se transformando "em organizações educadoras e
organizações do conhecimento, em que a aprendizagem organizacional é
incrementada e desenvolvida pelos processos inteligentes de gestão do
conhecimento". Nelas, a Administração de Recursos Humanos "está totalmente
comprometida em incrementar o capital intelectual e aplicá-lo cada vez mais no
negócio da empresa". (2000, p.19).
O autor destaca também, que a denominação administração de recursos humanos
deve desaparecer e uma nova abordagem se inserir neste contexto - a
Administração de Pessoas. Nessa nova abordagem, as pessoas não são
consideradas simples recursos empresariais, mas seres humanos com capacidade,
com características individuais, consideradas e respeitadas, pois possuem
personalidades singulares, inteligência e aptidões diferenciadas de conhecimentos e
habilidades específicas. (CHIAVENATO, 2000).
É nesse enfoque, em Administração de Pessoas, que os profissionais de Recursos
Humanos podem desempenhar papel decisivo na gestão do conhecimento ao
buscarem entender a melhor forma de condução da riqueza oculta existente na
empresa, da qual cada indivíduo é parte integrante. Afinal, só as pessoas possuem
conhecimento e são capazes de transformá-lo de forma útil e produtiva à empresa.
No entanto, atingir a interação, sintonia indivíduo/organização, afim de que os
conhecimentos individuais e coletivos gerem diferenciais competitivos às empresas
é um dos desafios a serem enfrentados pelos gestores, propiciando um ambiente
que conduza à motivação, a espontaneidade e o envolvimento dos funcionários com
o resultado maior esperado do conhecimento.
Alguns autores alertam para a complexidade ou impossibilidade de se gerenciar o
conhecimento. Nesta direção, Albrecht (2004, p.31) destaca que as empresas
devem gerenciar as circunstâncias em que o conhecimento pode prosperar – ou
seja, o que deve ser gerenciado são as culturas do conhecimento. Para o autor,
“gestão pressupõe algum tipo de ordem sobre o conhecimento – exatamente o que
não se deve fazer”.
Também, Snowden (2003, p.100) mostra o controle que não se pode ter sobre o
conhecimento, quando através das regras da gestão do conhecimento, afirma: o
conhecimento só se recebe voluntariamente, não é possível impô-lo a ninguém;
você apenas sabe que sabe quando precisa sabê-lo; sempre se sabe mais do que
se diz saber e; sempre se diz mais que se consegue escrever.
Terra (2000) também, mostra a complexidade da gestão do conhecimento
considerando que o processo de transformação da informação em conhecimento é
dependente da mente humana e da capacidade de interpretação de cada pessoa; e
a criação do conhecimento organizacional depende significativamente do contato
humano, da intuição, do conhecimento tácito, da cooperação, da explicitação de
modelos mentais e da diversidade de opiniões que são dependentes sistêmicos.
Deve-se levar em conta, porém, que a gestão do conhecimento não se apresenta
somente como um conjunto complexo de atividades a serem implementadas pelas
empresas, uma vez que muitas atividades às vezes, já existem nas mesmas e
podem ser mais bem focadas e intensificadas. O RH, por exemplo, pode atuar no
apoio à facilitação da gestão do conhecimento em diversas atividades necessárias
para a formação de um ambiente que proporcione a viabilidade de diferentes
projetos nas empresas. Teixeira Filho (2000) afirma que se espera do profissional de
Recursos Humanos, amparado sobre os processos sólidos de aprendizagem,
possuidor de uma visão geral do negócio, com capacidade de articular os processos
básicos de gestão do conhecimento na empresa; assumindo o papel de um
catalisador ou de um facilitador do aprendizado.
Teixeira Filho (2000, p.3-4) destaca algumas áreas onde o apoio do RH pode ser
visto:
RH pode apoiar as áreas de negócios na obtenção de novos conhecimentos, tanto
de fontes internas quanto externas;
RH pode apoiar a empresa na distribuição da informação e nas políticas de
comunicação;
RH pode apoiar a estruturação da "memória organizacional" através dos
representantes das áreas de especialidade processos, estruturas, registros,
sistemas, manuais, documentos, livros, vídeos, etc.
RH pode apoiar a interconexão entre os núcleos de conhecimento, ajudando a
identificar quem sabe o que, e criando sistemas, processos e base de dados que
facilitem a proteção o acesso e atualização da memória organizacional.
O apoio pode vir também através de políticas eficazes em gestão de pessoas, que
culminem no que Chiavenato denomina: segredo das empresas bem-sucedidas, que
está em "conquistar as pessoas que têm conhecimento, motivá-las, recompensá-las
e retê-las na organização". (2000, p.163).
3. Um sistema organizacional propício à gestão do conhecimento
Ao tratar da gestão do conhecimento, a empresa precisa avaliar seu sistema
organizacional e pensar em funcionários (lideranças) ou setores que encaminhem
diversas ações que envolvam as pessoas na organização.
Nessa direção, Chiavenato (2000) afirma que o principal papel da administração de
recursos humanos é criar todas as condições necessárias para mover
gradativamente o sistema organizacional autoritário-coercetivo, transformando a
administração da empresa em um sistema altamente participativo e envolvente para
as pessoas.
Neste contexto, um sistema organizacional mais indicado para se amenizar e/ou
superar possíveis barreiras à gestão do conhecimento, se coaduna com o sistema
organizacional participativo proposto por Likert citado por Chiavenato (2000) que
apresenta as características seguir:
O sistema administrativo é democrático e mais aberto.
O processo decisorial é totalmente descentralizado – a direção define as
diretrizes e políticas e as decisões são delegadas aos níveis organizacionais
mais baixos.
O sistema de comunicação é dinâmico e envolvente – as comunicações fluem
em todos os aspectos e a empresa investe em sistema de informação por serem
essenciais para a flexibilidade e eficiência.
As relações interpessoais são incentivadas pelo trabalho em equipe – o trabalho
é preponderantemente realizado por equipes. Valoriza-se a formação
espontânea de grupos e as relações interpessoais são sustentadas,
principalmente, pela confiança mútua entre as pessoas. O sistema permite que
as pessoas se sintam responsáveis pelo que decidem em todos os níveis
organizacionais.
Há um sistema de recompensas estimulante, recompensas são enfatizadas,
especialmente simbólicas e sociais, não relegando as recompensas materiais e
salariais.
Além de um sistema organizacional favorável e facilitador para a criação de
ambientes onde o conhecimento aconteça, também, a contratação de funcionários
com novas competências e o desenvolvimento de novas competências nos
profissionais do quadro existente, contribuam e se somam para tal concretização.
4. Profissionais com novas competências profissionais
Os funcionários são elementos fundamentais para a realização dos objetivos da
empresa. Mas, para tanto, a formação de seu quadro funcional, deve dispor de
diversas competências para que responda de maneira eficaz às atividades que a
levam ao seu pleno funcionamento.
Assim, são pertinentes diversas ações que contribuem nesta realização, nesse
sentido, podem ser incluídas as novas competências profissionais que as empresas
vêm buscando. Deluiz (1996, p.17) destaca a procura pelas empresas por
profissionais que possuam um conjunto de competências, que vão além da
competência técnica; entre elas, se incluem as competências organizacionais ou
métodos, as competências comunicativas, as competências sociais e
comportamentais.
O conceito de competência teve aplicação a princípio na Europa, a partir dos anos
80 e no Brasil, a “questão das competências” começa a ser pensada a partir dos
anos 90, nas organizações empresariais e no mundo acadêmico (DELUIZ, 1994).
Essa questão surgiu em função da crise do modelo taylorista e fordista que foi a
mundialização da economia, o acirramento competitivo nos mercados, a exigência
de melhoria na qualidade dos produtos e a flexibilidade nos processos de produção
e trabalho.
De acordo com Deluiz, com as novas tendências em relação ao trabalho, busca-se a
"qualificação real do trabalhador"; a qual faz parte de um conjunto de competências
e habilidades, saberes e conhecimentos que provêm de várias formas de
conhecimento. Este conjunto vem de instâncias como: formação geral, formação
profissional, experiências de trabalho e social (1996).
Dessa forma, o novo mercado de trabalho busca uma qualificação real do
trabalhador, mais centrada ao "saber ser" que ao "saber fazer". Deluiz (1996, p.17)
diz que o conjunto de competências se amplia e vai além das competências
intelectuais e técnicas (a capacidade de reconhecer e definir problemas, equacionar
soluções, pensar estrategicamente, introduzir modificações no processo de trabalho,
atuar preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos) e tais competências
tomam a seguinte distribuição:
Competências organizacionais ou métodos: capacidade de autoplanejar-se, auto-
organizar-se, estabelecer métodos próprios, gerenciar seu tempo e espaço de
trabalho;
Competências comunicativas: capacidade de expressão e comunicação com seu
grupo, superiores hierárquicos ou subordinados, de cooperação, trabalho em
equipe, diálogo, exercício de negociação e de comunicação interpessoal;
Competências sociais: capacidade de utilizar todos seus conhecimentos - obtidos
através de fontes, meios e recursos diferenciados, nas diversas situações
encontradas no mundo do trabalho, isto é, da capacidade de transferir
conhecimentos da vida cotidiana para o ambiente de trabalho e vice-versa;
Competências comportamentais: iniciativa, criatividade, vontade de aprender,
abertura às mudanças, consciência de qualidade e de implicações éticas do seu
trabalho, implicando no envolvimento da subjetividade do indivíduo na
organização do trabalho.
Acrescentando-se, ainda, às competências profissionais, as competências políticas
que permitiriam ao indivíduo refletir e atuar criticamente sobre a esfera da produção;
(compreendendo sua posição e função na estrutura produtiva, seus direitos e
deveres como trabalhador, sua necessidade de participação nos processos de
organização do trabalho e de acesso e domínio das informações relativas às
reestruturações produtivas e organizacionais em curso). (DELUIZ, 1996).
4.1 Competências profissionais para o século XXI
A revolução tecnológica experimentada nos últimos anos pelo sistema produtivo,
tem pressionado as empresas a exigirem um trabalhador com outras competências
que não se faziam necessárias ao modelo taylorista/fordista de produção; que
praticamente separava os que faziam dos que pensavam. À medida que as
empresas vão assimilando essas mudanças, vão requisitando profissionais com
novas qualidades. Dessa forma, as exigências das empresas sobre o trabalhador se
ampliam, é o que mostra a pesquisa seguir. Divulgada por Gilberto Dimenstein (via
Internet) e realizada pela Associação Americana de Administradores Escolares com
55 líderes das áreas, empresarial, educacional, governamental e outras, mostra
quais são as competências que os jovens deverão desenvolver para possuírem uma
melhor qualificação para o século XXI: (SALM, 1998, p.239).

habilidade de comunicação escrita e oral;


leitura abrangente e habilidades de compreensão;
utilização da matemática, lógica e habilidade de raciocínio;
alfabetização funcional e operacional e entendimento de estatística;
fundamento de conhecimento científico, incluindo a ciência aplicada;
habilidade para usar computadores e outras tecnologias;
habilidade para fazer pesquisas e aplicar e interpretar os dados;
conhecimento da história e do governo para operar numa sociedade democrática;
a compreensão da história mundial e os negócios no mundo;
conhecimento de geografia mundial;
conhecimento de línguas estrangeiras;
raciocínio e pensamento crítico e habilidade na resolução de problemas;
autodisciplina e habilidade para agir com responsabilidade;
aplicação de princípios éticos e estabelecimento e avaliação de metas;
adaptabilidade e flexibilidade;
habilidades interpessoais críticas, incluindo falar, ouvir e fazer parte de uma equipe;
respeito pelo valor dos esforços, entendimento da ética do trabalho e necessidade de
contribuições individuais e autodisciplina;
estar entusiasmado sobre a vida e estabelecer metas para um aprendizado
permanente;
entendimento multicultural, incluindo idéias na diversidade e a necessidade de uma
perspectiva internacional;
resolução de conflitos e habilidade de negociação;
entender e praticar honestidade e integridade;
entendimento e respeito por aqueles não semelhantes, a apreciação da diversidade;
capacidade de assumir maior responsabilidade por suas próprias ações.
Com a importância que a questão das competências vem ganhando nas
organizações ao tratarem de seus quadros funcionais, a gestão do conhecimento
poderá ser beneficiada, em empresas que consigam atrair e desenvolver grande
parte das competências acima citadas.
6. Conclusão
Cada vez mais as empresas sentirão a necessidade de possuir profissionais
altamente preparados para que façam diferença em seus resultados.
Tendo-se uma situação em que, por um lado, lança-se ao profissional, o desafio de
se preparar para atender as exigências do mutante mercado de trabalho atual e
futuro; por outro lado, as empresas necessitam assumir o desafio de realizar de
maneira eficaz, a contratação e o desenvolvimento de competências profissionais
que atendam diretamente a concretização de seus resultados.
Em se tratando da facilitação da gestão do conhecimento, a contratação e/ou
desenvolvimento das competências profissionais no quadro funcional da empresa,
apresentados a seguir, podem ser apontadas como facilitadoras da gestão do
conhecimento, sendo elas: competências comunicativas, ou seja, a capacidade de
expressão e comunicação com seu grupo, superiores hierárquicos ou subordinados,
de cooperação, trabalho em equipe, diálogo, exercício de negociação e de
comunicação interpessoal; competências sociais - capacidade de utilizar todos seus
conhecimentos - obtidos através de fontes, meios e recursos diferenciados, nas
diversas situações encontradas no mundo do trabalho, com a capacidade de
transferir conhecimentos da vida cotidiana para o ambiente de trabalho e vice-versa;
e competências comportamentais - iniciativa, criatividade, vontade de aprender,
abertura às mudanças, consciência de qualidade e de implicações éticas do seu
trabalho.
Assim, conclui-se esta pesquisa, apontando para a necessidade de ações referentes
a treinamentos e conscientização em âmbito gerencial, quanto à necessidade da
criação de ambientes para a gestão do conhecimento, onde se tenha em mente, um
sistema organizacional participativo. Também, aventa-se para a necessidade desse
sistema ser potencializado pela contratação de funcionários com competências
propícias à gestão do conhecimento e para a necessidade de desenvolvimento de
competências profissionais nos funcionários que se alinhem à gestão do
conhecimento.

Referências
ALBRECHT, Karl. Um modelo de inteligência organizacional. São Paulo: HSM, p.30-34,
mai/jun. 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Como transformar RH (de centro de despesa) em um centro
de lucro. 2ª Ed. São Paulo: Makron Books, 2000.
CRAWFORD, Richard. Na era do capital humano: o talento, a inteligência e o
conhecimento como forças econômicas, seu impacto nas empresas e nas decisões de
investimento. São Paulo: Atlas, 1994.
DELUIZ, Neise. Formação do trabalhador em contexto de mudança tecnológica.
Boletim Técnico do SENAC. Rio de Janeiro, v. 20, n. 1, p. 14-25, 1994.
DELUIZ, Neise. A globalização econômica e os desafios à formação profissional.
Boletim Técnico do SENAC. Rio de Janeiro, v. 22, n. 2, p. 15-21, maio/ago. 1996.
SALM, Cláudio. Novos requisitos educacionais do mercado de trabalho. In: OLIVEIRA,
Antônio Marco (Org.). Economia & Trabalho: textos básicos. Campinas: UNICAMP, 1998, p.
235 –251.
SNOWDEN, Dave. A nova forma de ser simples: entenda a nova gestão do conhecimento,
que se opõe ao complicado e enfrenta o complexo, gerenciando separadamente o contexto,
a narrativa e o conteúdo. São Paulo: HSM, jul-ago. 2003.
TERRA, José Cláudio C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial: uma
abordagem baseada no aprendizado e na criatividade. São Paulo: Negócio Editora. (2000).
TEIXEIRA FILHO, Jayme. Papel do RH na gestão do conhecimento.
<www.terraforum.com.br> acesso em 30/07/05.