Mensuração do Capital Intelectual em Processos

Lamberto Ricarte Serra Júnior

Departamento de Informática - Universidade de Santa Cruz do Sul (UNISC)
Av. Independência, 2293 – 96.815-900 – Santa Cruz do Sul – RS – Brasil
lamberto.junior@camara.gov.br
Resumo: A Gestão por Processos e a Gestão do Conhecimento são áreas do
conhecimento que visam auxiliar as organizações a melhorarem
continuamente. Esse artigo analisa como as contribuições de cada uma dessas
áreas podem permitir o desenvolvimento de um modelo de maturidade que
auxilie na mensuração do capital intelectual existente nos processos de
trabalho das organizações, criando uma base que permita justificar o
investimento em Gestão por Processos.
Abstract: Business Process Management (BPM) and Knowledge Management
(KM) are fields of knowledge designed to help organizations reach continuous
improvement. This article analyses how each one of these areas contribute to
the development of a maturity model to measure intellectual capital in
corporate work processes, creating a basis to justify investment in BPM.

1. Introdução
No final do século XX, dois grandes temas relacionados às práticas gerenciais utilizadas
nas organizações passaram por momentos de consolidação dando origem ao que
atualmente é denominado Gestão do Conhecimento e Gestão por Processos. Esses não
são assuntos novos, motivados por modismos passageiros. Ao contrário, são temas
presentes nas agendas dos grandes executivos nos últimos 30 ou 40 anos. Talvez não
tenham sido reconhecidos por esses nomes no passado, mas na última década seu corpo
teórico tem sido discutido e documentado em muitas publicações produzidas por
grandes autores e as práticas relacionadas aos dois temas estão sendo experimentadas
em diversas iniciativas organizacionais.
Tanto a Gestão do Conhecimento como a Gestão por Processos visam contribuir
para a melhoria do desempenho organizacional por meio do estímulo à inovação e pelo
aperfeiçoamento do uso dos recursos internos da organização. Estão relacionadas a
questões humanas e a aspectos tecnológicos e, finalmente, podem ser combinadas para
potencializar em uma os efeitos da outra. Assim, ao trabalhar a melhoria de um processo
organizacional se faz necessário aplicar as técnicas de Gestão do Conhecimento para
que a organização possa se apropriar do capital intelectual que orbita o processo e
potencializar o uso desses ativos de conhecimento na produção de mais conhecimento
organizacional, bem como, permitir que o processo em si possa ter um valor agregado
que traga benefícios adicionais à própria organização.
O investimento necessário na melhoria dos processos organizacionais deve ser
percebido pela alta administração como algo positivo, cujo resultado traz em si um valor
mensurável e que, portanto, pode justificá-lo. Cada processo gerido pela organização,
segundo os preceitos da Gestão por Processos, está submetido a ciclos de melhoria
contínua que lhe permitem um determinado grau de maturidade ao longo do tempo.
Essa deve ser a percepção de valor associada ao processo que a alta administração deve
ter. Não se deve esperar que um processo saia do zero a 100% de melhoria em um único
ciclo, ou que algo cujo valor para organização era desconhecido passe a ser reconhecido
como um ativo de conhecimento imprescindível da noite para o dia. O conceito de
maturidade, comum em outras áreas do conhecimento, pode ser a chave para uma boa
avaliação do ganho obtido pela organização em relação aos ativos intangíveis
associados aos processos de trabalho.

2. Conceitos básicos
Para que possamos compreender como a Gestão do Conhecimento e a Gestão por
Processos se relacionam, serão descritos alguns conceitos utilizados em cada uma
dessas áreas do conhecimento. Para entendermos o que é “conhecimento”, adotaremos a
definição formulada por Probst, Raub e Romhardt (2002),

Conhecimento é o conjunto total incluindo cognição e habilidades que os

indivíduos utilizam para resolver problemas. Ele inclui tanto a teoria quanto a
prática, as regras do dia-a-dia e as instruções sobre como agir. O
conhecimento baseia-se em dados e informações, mas, ao contrário deles,
está sempre ligado a pessoas. Ele é construído por indivíduos e representa
suas crenças sobre relacionamentos causais.
Como se pode observar, o termo conhecimento, segundo os autores, sempre está
associado a pessoas. Pode estar também associado a dados e informações. Apesar de o
conhecimento não se restringir a isso, do ponto de vista organizacional há uma
tendência em se buscar transformar o conhecimento em bases de informação.
A Gestão do Conhecimento pressupõe a busca de uma abordagem integrada, que
pode estar representada pela tríade “pessoas”, “processos” e “tecnologia”, como propõe
Lima (2003), ou possuir um caráter mais multidisciplinar e multifacetado, como
proposto por Canals (2002), ao apresentar os paradigmas que orientam a construção do
saber relacionado à Gestão do Conhecimento. Canals observou que, normalmente, os
projetos relacionados à Gestão do Conhecimento contemplam alguns dos seguintes
aspectos:
a) Tecnologia:
O aspecto tecnológico baseia-se no progresso que tem sido feito no campo das
tecnologias da informação e da comunicação que possibilitaram a construção e
implementação de ferramentas que auxiliam as organizações no que se refere à
Gestão do Conhecimento. O fator determinante é encontrado em soluções de
informática que permitem armazenar, organizar e apresentar informações para
que o conhecimento organizacional possa ser usado por aqueles que dele
precisam em dado momento, por meio da sua captura e representação em
ambientes tecnológicos.
Como resultado, o conhecimento tácito dos membros da organização não
seria mais tão importante. Quando alguém deixa a empresa não a descapitaliza
porque seu conhecimento permanece implícito em bases de dados ou no âmbito
dos processos corporativos. Dessa forma, no limite dessa abordagem um projeto
de Gestão do Conhecimento consiste em implementar uma solução de software.
 b) Ciências da Informação:
Trata-se de uma tentativa de gerenciar o conhecimento. Partindo-se da análise
sobre como a informação é organizada, poder-se-ia considerar a necessidade de
se recorrer a uma das diversas disciplinas que têm tentado definir a maneira
correta de catalogar e processar os itens que os seres humanos têm utilizado para
tentar preservar as informações: livros, documentos, periódicos etc. No entanto,
embora esse conhecimento seja essencial para a realização de qualquer projeto
de Gestão do Conhecimento nas organizações, tal abordagem deve ir além da
gestão de documentos, mesmo que em formato digital.
c) Pessoas:
Esse aspecto está baseado na ideia de que o elemento chave para a Gestão do
Conhecimento são as pessoas, pois elas criam o conhecimento e o utilizam em
suas atividades. Portanto, supõe-se que o que deve ser feito é criar condições
para facilitar e incentivar as pessoas a levarem a cabo os processos de criação e
transmissão de conhecimentos. A partir da consideração de que o conhecimento
tácito é insubstituível, acredita-se que a única coisa se pode fazer é gerenciar as
pessoas que o possuem. A tecnologia é utilizada para facilitar a comunicação ou
para gerir os conhecimentos de cada pessoa. Se levada ao extremo, a Gestão do
Conhecimento com foco nesse aspecto pode ser confundida com a gestão de
recursos humanos.
d) Contabilidade:
Tal abordagem considera que a principal preocupação é valorar o capital
intelectual das organizações. A premissa é que, uma vez que se chegue ao
estabelecimento de onde se encontra o valor dos ativos intangíveis, será mais
fácil gerenciá-los. Considerando-se a possibilidade desse aspecto ter peso muito
elevado, a Gestão do Conhecimento se torna uma tarefa de contabilização da
valoração dos ativos intangíveis da organização.
A combinação de dois ou mais desses pontos de vista é habitualmente
encontrada nos projetos relacionados à Gestão do Conhecimento, mas geralmente há a
predominância de uma abordagem, o que caracteriza a filosofia das ações realizadas.
Provavelmente a abordagem mais correta seria aquela que iria integrar todas essas ideias
e até mesmo outras oriundas de ramos como a Filosofia, Sociologia dos Grupos,
Economia ou Ciência Cognitiva.
Ainda segundo Canals, nos dias atuais, na chamada Sociedade do
Conhecimento, a importância adquirida pelos ativos de conhecimento fez com que as
organizações pudessem tomar consciência de que a criação e a transmissão do
conhecimento são processos-chave a serem otimizados se quiserem construir e sustentar
uma vantagem competitiva na nova economia. Não é suficiente para as organizações
gerenciar os ativos tangíveis, elas também têm que se preocupar com os ativos
intangíveis, dentre os quais os relacionados ao conhecimento.
Marr, Schiuma e Neely,(2004), a partir da análise e sistematização dos conceitos
relacionados à gestão do conhecimento apresentados em diversos textos, explicam que a
tentativa de operacionalizar o emprego do conhecimento nas ações de gestão levou
acadêmicos e profissionais a definirem novos conceitos para identificar, classificar e
gerenciar os recursos de conhecimento das organizações.
 Segundo os autores, a literatura internacional sobre Administração mostra duas
correntes principais que discutem o tema conhecimento. Uma delas adota uma
abordagem epistemológica que entende conhecimento como uma entidade e discute as
diferenças entre informação e conhecimento, e suas implicações para a Gestão do
Conhecimento. A outra corrente discute o conhecimento como um ativo que a
organização precisa gerenciar para melhorar o seu desempenho global.
Na primeira corrente, o conhecimento é interpretado como informação com um
processo de interpretação aplicada. A atenção é focada sobre as diferentes
características do conhecimento para dar aos gestores orientações significativas sobre
como implementar os processos de gestão do conhecimento. Um dos mais significativos
resultados obtidos a partir desta discussão é a distinção entre conhecimento tácito e
explícito.
A segunda corrente de pesquisa define ativos de conhecimento como uma parte
importante do valor da organização. Uma das principais contribuições dadas por essa
corrente é o conceito de capital intelectual, que ajuda os gestores a identificar e
classificar os componentes do conhecimento e a avaliar o desempenho organizacional.
As duas correntes são complementares e fornecem os alicerces para a definição
de uma estrutura gerencial para identificar, avaliar, explorar e gerenciar o conhecimento
organizacional. O conceito de capital intelectual tem contribuído para uma melhor
compreensão dos ativos de conhecimento e foi um primeiro passo para uma
conceituação menos abstrata e mais operativa do conhecimento.
A literatura refere-se ao capital intelectual de várias maneiras. A expressão
“gestão do capital intelectual” refere-se a “capital”, enfatizando o valor contabilístico.
Alguns autores utilizam o conceito de capital intelectual, remetendo para o
conhecimento de uma comunidade social, uma organização ou uma comunidade de
prática profissional. Outros estudiosos interpretam capital intelectual como recursos
humanos, enquanto outros ainda o associam com a tecnologia da informação.
Profissionais de gestão do conhecimento muitas vezes interpretam o capital intelectual
como um portfólio de conhecimentos organizados que podem ser aproveitados em
atividades e processos geradores de riqueza.
A apropriação de conhecimentos específicos permite que se construam
organizações com capacidades especiais, que as distinguem das demais. Portanto, a
gestão de ativos do conhecimento desempenha um papel fundamental para permitir que
uma organização mantenha e atualize suas competências ao longo do tempo. Na
perspectiva da Gestão por Processos, o conceito de capital intelectual tem grande
importância e aplicação prática. Ao compreender a multidisciplinaridade da Gestão do
Conhecimento e a importância de contextualizar as práticas relacionadas à criação e a
transmissão do conhecimento no âmbito dos processos de trabalho, temos a
possibilidade de analisar quais fatores interferem na identificação de valor dos
chamados ativos intangíveis presentes no ambiente dos processos organizacionais.
Para iniciar, vamos analisar o que pensa Paul Harmon (2011) sobre como os
processos geram valor. Em recente artigo publicado no sítio www.BPTrends.com o
autor explica que um dos principais eventos na evolução do pensamento moderno sobre
processos foi a publicação do livro de Michael Porter (1990), Vantagem Competitiva,
em 1985, que introduziu a idéia de cadeia de valor.
 Embora reconheça a importância da ideia de cadeia de valor para o
entendimento de como os processos entregam valor para os clientes, Harmon destaca
que o modelo de Porter está focado principalmente em operações de manufatura, onde
há um produto e um cliente bem definidos, sendo que a produção só faz sentido se o
cliente perceber o valor do produto e quiser comprá-lo.
Outra corrente de pensamento que explora a ideia de “valor do processo”
descrita pelo autor é a que gera uma proposição de valor para o cliente (Customer Value
Proposition), muito comum na área de marketing. A essência da idéia é que um produto
ou serviço deve resolver um problema de um cliente. Se o cliente necessita de
transporte, então motos, ônibus, trens, aviões e carros são opções a serem oferecidas.
Quanto mais clara a necessidade do cliente mais precisa será a solução a ser ofertada.
O conceito de proposição de valor para o cliente é mais flexível que a idéia de
cadeia de valor, como é comumente apresentada, simplesmente porque o Customer
Value Proposition salienta que o cliente pode ter múltiplas necessidades e querer uma
solução ótima. Esse conceito muda a ênfase do produto, como tal, para os usos que o
cliente fará dele, e, secundariamente, para os desejos do cliente. Em essência, a
proposição de valor para o cliente descreve uma carteira de benefícios, ressaltando que
o valor está nos olhos de quem vê, e que só se pode determinar o valor, solicitando ao
cliente a sua percepção.
Harmon (2011) descreve como deveria ser a moderna teoria sobre o valor do
processo:
a) Primeiro, tem que ser capaz de lidar com o fato de que os processos de hoje,
especialmente processos de serviços, interagem com o cliente em várias
ocasiões diferentes. Não se pode simplesmente imaginar quanto custa para
produzir um produto, é preciso entender quanto custa para entregar todo o
serviço. É necessário identificar o custo e o valor criado pelos processos de
interação com o cliente.
b) Em segundo lugar, deve-se tomar a decisão de quantas partes interessadas se
deseja monitorar. Pode-se simplesmente verificar o valor do processo como é
percebido pelo cliente, seguindo a abordagem de Porter. Cada vez mais, no
entanto, há um reconhecimento de que é preciso acompanhar o valor dos
processos que é gerado para múltiplos stakeholders. O cliente ainda é a
principal parte interessada no processo – quando não se consegue produzir
algo que os clientes deem valor, não se tem um processo que vale muito. Por
outro lado, caso não se possa produzir um serviço adequado porque não se
consegue encontrar e manter funcionários-chave, então não se tem nada de
valor também. Da mesma forma, não se pode produzir um serviço que os
clientes deem valor, se o governo fecha a empresa porque ela violou as leis
ambientais. Qualquer modelo de valor do processo, dentro de uma concepção
moderna, deve ser projetado para monitorar como o valor é criado para
satisfazer as percepções de múltiplos stakeholders.
c) Por fim, é necessário estabelecer um modelo que defina como atividades ou
subprocessos internos produzem valor. Sem este tipo de modelo, não é
possível decidir quais subprocessos devem ser apoiados, quais devem ser
redesenhados, e quais devem ser eliminados.
 Processos de trabalho expressos em cadeias de valor devem permitir identificar a
percepção de valor de múltiplos stakeholders. Quando Harmon descreve sua
interpretação da cadeia de valor para processos, ele considera a possibilidade de
representar processos que perpassam mais de uma organização, similar ao que Porter
denomina sistema de valor (Value System) e, também, considera os processos internos
(subprocessos).
Assim, quando se fala em percepção de valor em processos, devem ser
considerados os clientes finais (a quem se destinam os produtos e serviços), os clientes
internos (que recebem as saídas dos subprocessos), os gerentes e a alta administração
(que têm interesse nas informações sobre o desempenho dos processos), os acionistas ou
donos da empresa (interessados no resultado da operação), o governo (que controla o
cumprimento de normas e legislações e recolhem impostos, taxas e contribuições), os
empregados (que torcem pelo sucesso da empresa para, assim, terem seus empregos
garantidos) etc.
A figura 1 mostra a representação proposta por Harmon da integração de cadeia
de valor com a gestão de processos, ampliando os elementos presentes na seta da Cadeia
de Valor de Porter para representar o processo e as partes interessadas.

Cada um dos atores retratados fora da Cadeia de Valor, bem como o público
interno e os gerentes e empregados, tem interesse no sucesso do processo, e devemos
ser capazes de escrever uma “proposição de valor” para cada uma dessas partes
interessadas. A proposição de valor do cliente é de grande importância, mas a
sobrevivência da empresa depende também de outras propostas de valor que satisfaçam
as partes interessadas.
É fácil imaginar o fluxo de matérias-primas através dos processos-chave até o
cliente principal da empresa. Cada um dos processos centrais deve agregar valor, como
percebido pelo cliente, ao produto ou serviço resultante.
 Também é possível identificar fluxos dos processos-chave específicos, através
dos processos de gestão ou de apoio, para outras partes interessadas. Cada processo
nesses fluxos deve agregar valor à proposição de valor dos stakeholders. Assim, um
processo-chave pode incluir uma atividade que reúne os dados requeridos por um
processo de contabilidade que, por sua vez, fornece os dados contábeis para um
processo que prepara as demonstrações financeiras e contribui para a criação de
documentos que tenham valor para os executivos que estão monitorando o desempenho
da empresa, aos órgãos reguladores e agências governamentais de impostos, e para os
acionistas e os bancos que buscam monitorar o desempenho da organização. Cada
atividade que ocorre em qualquer um desses fluxos e que agrega valor àquele fluxo é
necessária para o sucesso da organização e da cadeia de valor. Assim, os processos
preenchidos em cinza na figura 1 agregam valor à Proposição de Valor do Acionista e à
Proposição de Valor do Banco.
Em sua análise, Harmon ressalta que a própria estrutura do modelo de Cadeia de
Valor de Porter sugere uma visão de produto único como resultado da proposição de
valor da organização para o cliente. Na Gestão de Processos, entretanto, tem sido
largamente utilizada a representação gráfica de processos seguindo o padrão de notação
Business Process Model and Notation 1 (BPMN). Essa forma de representar os
processos de trabalho permite que sejam visualizadas as diversas interações que
ocorrem entre a organização e o cliente e, também, que sejam representados os fluxos
que geram valor para os demais stakeholders.
Outra possibilidade que se tem com a representação do processo por meio do
BPMN é uma rápida percepção dos pontos de interação do cliente com a organização.
Isso permite definir critérios de monitoramento para que a organização possa coletar a
percepção de valor do cliente em relação ao serviço ou produto que lhe é ofertado ao
longo do processo. O modelo permite monitorar o valor gerado para cada uma das
partes interessadas ao longo dos fluxos que demonstram a interação do processo com os
demais stakeholders, desde que a sua representação apresente tal nível de detalhamento.
Pode-se perceber também como as atividades ou os subprocessos contribuem para a
criação de valor para o cliente final e demais partes interessadas, tornando possível o
monitoramento do valor gerado nas diversas etapas do processo.
Harmon sugere o uso de um sistema de scorecard, baseado no modelo Balanced
Scorecard de Kaplan e Norton2 para classificar o valor percebido pelas diferentes partes
interessadas no processo. O autor explica que, ao buscar uma representação com
múltiplos níveis, tem-se a possibilidade de fugir do modelo de Porter, que tem como
foco principal a avaliação financeira da Cadeia de Valor.
O autor recomenda a utilização de uma matriz que combina as perspectivas
propostas por Kaplan e Norton, que, para efeito das análises de valor do processo,
podem ser entendidas como “metas de desempenho e medidas”, com a percepção de
valor de cada parte interessada. Essa matriz pode ser criada para cada nível de
detalhamento dos processos, indo do nível estratégico para os níveis mais detalhados de
subprocessos e atividades.

1
Ver: http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0
2
Paul Harmon cita o artigo originalmente publicado por Kaplan e Norton (1992) na Harvard Business
Review e que, posteriormente, foi complementado por uma série de livros que consolidam as ideias
originais dos autores.
 Segundo Harmon, uma abordagem baseada na utilização de múltiplos
scorecards para diferentes níveis de processos é uma boa maneira de capturar os valores
que os processos proporcionam para os diferentes stakeholders e pode mostrar como
camadas de subprocessos e atividades podem contribuir para os objetivos dos processos
que os contêm. Ao mesmo tempo, scorecards utilizados em avaliações de desempenho
podem assegurar que os gerentes se conscientizem da sua obrigação de agregar valor
vis-à-vis aos processos que gerenciam.

3. Modelos de maturidade
A medição do capital intelectual em processos só faz sentido se for possível entender o
que direciona a proposição de valor das partes interessadas no processo e como isso
contribui para o sucesso da organização. Além disso, a complexidade do ambiente
organizacional e a forma como os processos de trabalho se relacionam com a estratégia,
a gestão de pessoas, as redes sociais e as tecnologias da informação e da comunicação,
entre outros aspectos do ecosistema organizacional, determina a necessidade de se
propor um mecanismo de medição que vá além dos aspectos contábeis do capital
intelectual. O que se tem observado é um uso cada vez mais frequente de modelos de
maturidade para avaliar o desempenho organizacional, de uma forma geral, ou o
desempenho de subconjuntos de processos, notadamente os relacionados à tecnologia da
informação e comunicação.
A ideia de medir a maturidade dos processos surgiu, segundo Harmon (2009),
com a parceria entre o Departamento de Defesa dos Estados Unidos (DoD) e o Instituto
de Engenharia de Software (SEI) da universidade Carnegie Mellon, em meados dos
anos 1990. O DoD buscava uma forma de avaliar quais fornecedores eram capazes de
atender suas encomendas de desenvolvimento de software dentro do prazo e do
orçamento previamente contratados. Para isso, solicitou ao SEI a elaboração de um
estudo, que resultou na publicação do Capability Maturity Model: Diretrizes para
Melhoria do Processo de Software, em 1995.
Dessa forma, o SEI, fugindo da tradição do controle de qualidade e inspirada por
Watts Humphrey, que gerenciou projetos de desenvolvimento de software na IBM por
27 anos, desenvolveu uma série de medidas de processo e o modelo em cinco níveis de
maturidade que descreve como a organização evolui de um estado imaturo, sem a
disciplina de processo, para uma organização madura, onde todos os processos são
avaliados, gerenciados e consistentemente realizados. (Ver Figura 2)
 O modelo de cinco níveis do CMM é uma daquelas ideias que todo mundo
parece concordar. Atualmente, há um consenso sobre o valor desse tipo de modelo de
maturidade que fornece padrões e métricas para as organizações avaliarem, definirem e
otimizarem seus processos de negócio, guiando-os para que possam atingir seus
objetivos institucionais.
Outros modelos foram derivados do modelo CMM original, com os mesmos
princípios, porém com aplicações em áreas do conhecimento diferentes, entre os quais
podemos citar: People Capability Maturity Model (P-CMM) desenhado para avaliar a
maturidade dos processos de pessoal; o Service Maturity Model Integration (SIMM),
criado pela IBM, para definir como as organizações evoluem na sua capacidade para
suportar SOA3; e o APQC’s Levels of Knowledge Management Maturity, que foram
projetados para serem usados em conjunto com o APQC’s Road Map to KM Results:
Stages of Implementation.
Em 2003, existiam tantas variações do modelo CMM que o Instituto de
Engenharia de Software (SEI) decidiu juntá-las e criou o Capability Maturity Model
Integration (CMMI). O CMMI é um modelo genérico, criado a partir das descrições
originais do CMM para desenvolvimento de software, e tem por objetivo descrever o
processo de maturidade em termos mais amplos, estendendo o modelo para incluir
muitos outros processos dentro da organização. Atualmente, o CMMI pode ser utilizado
para avaliar a maturidade dos processos de qualquer organização.
Como lembra Harmon, o modelo CMMI foi concebido, inicialmente, para as
organizações de software de grande porte que queriam vender serviços para o
Departamento de Defesa dos EUA. O modelo, e a sua forma de avaliação, foram
ampliados e diversificados, porém, mantém seu foco em grandes organizações. A
premissa básica do CMMI é que as práticas de uma organização refletem o
conhecimento e as competências de seus gestores. Assim, se analisarmos o que é
observado durante uma avaliação CMMI, percebemos que o método se concentra no
que sabem e fazem os gestores. Em outras palavras, não há nenhum esforço para avaliar
como determinados processos existentes podem ser melhorados, ou como uma equipe
de processos de negócio pode alterar esses processos. Não se obtém um roteiro de
trabalho específico a partir de uma avaliação CMMI, ao contrário, pode-se apenas
visualizar onde a organização está em termos de maturidade e o que sabem e fazem os
gerentes.
Por outro lado, o Business Process Maturity Model (BPMM) mantido pelo
Object Management Group, Inc. (OMG) é definido como um modelo conceitual de
avaliação da maturidade das práticas relacionadas à gestão de processos. É baseado no
Humphrey’s Process Maturity Framework e foi desenvolvido pelos co-autores do CMM
para desenvolvimento de software, do CMMI e do P-CMM (OMG, 2008). O BPMM
também utiliza a escala de maturidade de cinco níveis e está estruturado de forma que a
conquista de cada um deles depende das ações de transformação dos processos, do
ambiente e da cultura da organização. Embora o BPMM seja definido com um bom
nível de detalhamento, não considera a criação de valor que deve ser alcançada por
meio dos processos de negócio, deixando muitas lacunas na melhoria dos processos
organizacionais (LEE, LEE e KANG, 2009).

3
Service-Oriented Architecture (SOA)
 Níveis de Maturidade do BPMM4:
Nível 1: Initial – onde os processos de negócio são executados de maneira
inconsistente, às vezes de forma ad hoc, com resultados difíceis de prever.
Nível 2: Managed – onde a gerência equilibra os esforços dentro das unidades
de trabalho, assegurando que estes sejam executados de uma maneira que se possa
repeti-los e que, ao mesmo tempo, permita cumprir os principais compromissos do
grupo de trabalho. Entretanto, outras unidades de trabalho que executam tarefas
similares podem usar procedimentos diferentes.
Nível 3: Standardized – onde os processos padronizados são sintetizados, a
partir das melhores práticas identificadas nos grupos de trabalho, e os procedimentos de
adequação desses processos são fornecidos para suportar as diferentes necessidades do
negócio. Os processos padronizados fornecem uma economia de escala e uma base para
o aprendizado por meio do compartilhamento e da troca de experiência.
Nível 4: Predictable – onde os recursos fornecidos pelos processos padronizados
são explorados e devolvidos às unidades de trabalho. O desempenho dos processos é
gerenciado estatisticamente durante todo o fluxo de trabalho para compreender e
controlar as variações, de modo que os resultados do processo possam ser previstos a
partir de estados intermediários.
Nível 5: Innovating – onde as ações de melhoria pró-ativas e aquelas realizadas
em momentos oportunos, de acordo com a situação atual da empresa, buscam gerar
inovações que possam preencher as lacunas existentes entre a capacidade atual da
organização e a capacidade necessária para atingir seus objetivos de negócio.
Segundo Harmon (2007), o BPMM representa o grau de maturidade da
organização em relação ao processo de gestão dos processos e não a maturidade dos
processos de trabalho em si, ou seja, ao nível da empresa a preocupação é com a criação
de estruturas organizacionais que possam tornar a organização mais eficaz. Ao nível do
processo foca-se na realização de projetos de redesenho ou melhoria de processos
específicos. A abordagem BPMM não contempla uma visão em múltiplos níveis, como
proposto por Harmon (2011) no artigo How do processes create value?
No BPMM a análise deve ser feita em relação ao conjunto da organização ou de
áreas específicas5, enquanto em uma visão multinível seria possível partir da visão da
organização em direção aos processos de trabalho ou vice-versa. Deve-se considerar que
esse tipo de abordagem não pode ser muito abrangente, como o que é proposto no
BPMM, sob o risco de tornar-se muito genérica ou extremamente complexa.
Por outro lado, ao focar na melhoria dos processos operacionais, que geram
valor para a organização, e não nos processos gerenciais em si, o resultado do
investimento na melhoria dos processos aparecerá de forma mais imediata. Não se
pretende, entretanto, retirar o mérito da abordagem BPMM, ao contrário, pretende-se
apenas ressaltar os aspectos identificados por Harmon, quando diz que o roteiro
proposto pelo método resulta na realização de um esforço de longo prazo, cujo objetivo
nada mais é que formar os gerentes das unidades de trabalho para planejar e controlar os

4
Os níveis foram grafados na forma original em inglês, devido às inconsistências nas traduções para o
português, encontradas em diversos textos sobre BPMM.
5
No BPMM, essas áreas são chamadas de “domínios”.
processos que gerenciam, e, posteriormente, para treinar os administradores para
gerenciar os gerentes das unidades de trabalho. Em longo prazo, os benefícios para
organização são óbvios. Só não há muitas empresas dispostas a pagar por isso.
Entretanto, há aspectos de grande interessante no BPMM para a construção de
um modelo de maturidade da gestão dos ativos de conhecimento. Esses aspectos estão
relacionados com requisitos, descrições, modelos, planos, padrões, métricas, material de
treinamento, subsídios, lições aprendidas, entre outros componentes relacionados ao
capital de conhecimento sobre os processos de trabalho que aparecem descritos nas
práticas previstas no BPMM, mas, como não estão destacados, ficam submersos no
grande número de práticas propostas pelo modelo.
Para alcançar o segundo nível de maturidade, por exemplo, as unidades de
trabalho ou os grupos de projeto da organização devem ter estabelecido o planejamento
e os processos básicos de gestão para controlar os requisitos de negócio, e devem
realizar todas as atividades essenciais para desenvolver, elaborar, implantar, operar e
apoiar os seus produtos e serviços. Esse é um enunciado geral para as unidades de
trabalho no segundo nível de maturidade. Porém, há na área de processo que trata do
desempenho da unidade de trabalho (Work Unit Performance) uma prática específica
para a manutenção da autenticidade e da integridade dos dados e informações das
atividades desenvolvidas pelas pessoas ou grupos de trabalho da unidade. É nesse nível
de detalhe, que encontramos os esforços organizacionais que são desenvolvidos para
garantir a gestão dos ativos de conhecimento.
Ainda nesse nível de maturidade a organização deve possuir práticas para
garantir a conformidade dos processos e dos produtos com as leis, regulamentos,
normas, políticas organizacionais, regras de negócio, descrições de processos e
procedimentos de trabalho. O conjunto desses elementos regulatórios pode ser
considerado como ativos de conhecimento, bem como, as informações e as melhores
práticas relacionadas à análise da conformidade e das ações corretivas realizadas.
No terceiro nível de maturidade a organização deverá ter desenvolvido uma série
de práticas relacionadas à identificação, coleta, padronização, armazenamento, análise e
disseminação de ativos de conhecimento relacionados aos processos de trabalho que
servirão para a definição de processos padronizados e as formas de adaptação desses
processos às necessidades de negócio.
No nível de maturidade 4, a área de processo Organizational Common Asset
Management (OCAM) refere-se ao tratamento dado aos ativos de conhecimento
compartilhados6, termo que é definido no glossário do modelo como:

Um conjunto de informações que foi desenvolvido e empacotado em formato

padrão e disponibilizados para a ampla utilização. Que pode incluir uma
descrição de uma solução parcial (como uma unidade de código de software,
um subsistema ou um documento de projeto) ou conhecimento adquirido
(como um banco de dados de requisitos ou procedimento de teste) que pode
ser usado para criar, modificar e oferecer produtos e serviços (OMG, 2008).

6
Tradução livre para “common asset”. O termo “compartilhado” consegue representar em português o
sentido de “pertencente ou partilhado por duas ou mais pessoas: propriedade comum (common
property)”. Ver: http://www.merriam-webster.com/dictionary/common
 Assim, um ativo de conhecimento compartilhado pode ser descrito como um
conjunto de informações ou um artefato que foi elaborado em formato padronizado e
disponibilizado para uso generalizado. Um ativo compartilhado capta o conhecimento,
as experiências, os artefatos ou outros resultados desenvolvidos na execução de
processos da organização. O foco de um ativo de conhecimento compartilhado está nas
características comuns de um produto, de uma oferta de serviço, ou nas experiências
relacionadas com eles que são relevantes para o trabalho futuro.
A gestão organizacional dos ativos de conhecimento compartilhados (OCAM)
estabelece as características comuns dos produtos e serviços atuais e futuros da
organização e explora essa uniformização para melhorar o desempenho, a qualidade, o
tempo de ciclo, o rendimento e a previsibilidade dos processos de trabalho. As práticas
relacionadas ao OCAM incluem a identificação de atributos e características comuns, a
captura de lições aprendidas e do conhecimento resultante do desenvolvimento dos
processos de trabalho, o incentivo ao compartilhamento de informações e a
disseminação dos ativos de conhecimento compartilhados para as pessoas envolvidas na
execução dos processos, buscando estimulá-las a utilizar esses ativos de conhecimento
no aperfeiçoamento das práticas de negócio.
O quinto nível de maturidade não traz nenhuma prática específica relacionada à
gestão de ativos intangíveis, porém faz uso do conhecimento acumulado na gestão dos
processos para promover a melhoria inovadora da organização. Assim, podemos
concluir que uma análise detalhada do BPMM permite localizar um conjunto de práticas
que contribuem para o aumento do capital intelectual existente nos processos de
trabalho da organização. Embora esse não seja o foco principal do BPMM, a
organização ao avançar nos níveis de maturidade propostos pelo modelo estará também
aumentando o capital intelectual relacionado aos processos de trabalho.
Outro modelo de maturidade relevante é o apresentado por Hubert e O'Dell
(2008) que descreve como as organizações evoluem na aplicação da Gestão do
Conhecimento. Os autores explicam que a American Productivity & Quality Center
(APQC) iniciou, por volta do ano de 1995, um benchmark com mais de 300 empresas
sobre as melhores práticas de gestão do conhecimento. Como resultado, foi
desenvolvido o APQC’s Road Map to Knowledge Management Results: Stages of
Implementation e, mais recentemente, o APQC’s Levels of Knowledge Management
Maturity (HUBERT E LEMONS, 2008). Trata-se de um guia para implementação da
gestão do conhecimento, estruturado em cinco estágios de implementação e que, a
semelhança dos modelos derivados do CMM, possui uma métrica para avaliar o grau de
maturidade dos processos de gestão do conhecimento em uso na organização.

4. Modelo de Maturidade dos Ativos de Conhecimento em Processos

Seguindo a estruturação dos modelos de maturidade analisados, sugerimos a criação de
um Modelo de Maturidade dos Ativos de Conhecimento em Processos que possa ser
usado para avaliar o grau de desenvolvimento das práticas organizacionais relacionadas
à gestão do conhecimento e à gestão de processos para identificar, capturar, coletar,
armazenar, gerir, compartilhar, transferir e disseminar o conhecimento produzido pelos
participantes e pelas partes interessadas nos processos de trabalho que geram produtos
ou fornecem serviços nas organizações, bem como, os processos gerenciais e os
processos de apoio aos quais estão relacionados.
 Essa proposta se justifica pela ausência de um modelo específico que permita
traçar um caminho para o desenvolvimento de práticas que possam auxiliar as
organizações a ampliarem o valor do capital intelectual existente nos processos de
trabalho, justificando o investimento na Gestão de Processos. O modelo está estruturado
em cinco níveis, onde são apresentados os principais objetivos e algumas práticas que
devem ser desenvolvidas e implementadas em cada estágio.
Nível 1: Inicial - Nesse nível, a organização não possui nenhuma prática que
permita identificar, capturar, compartilhar, transferir e aplicar o conhecimento e as
experiências dos executores dos processos de trabalho, bem como, das demais partes
interessadas. Podem existir ações de melhoria de processos, mas não há uma
preocupação formal em gerir o capital intelectual que orbita os processos de trabalho.
A fim de avançar para o próximo nível de maturidade a organização deverá:
Tornar claro aos principais patrocinadores das iniciativas de gestão de
processos que os ativos de conhecimento devem ser considerados e
evidenciados;
Avaliar as práticas de gestão de processos para identificar os pontos que
serão impactados pelas ações de gestão dos ativos de conhecimento;
Buscar ampliar a infra-estrutura de gestão de processos para suportar as
práticas definidas nos próximos níveis.
Nível 2: Gerenciado – O principal objetivo desse nível de maturidade é
estabelecer no modelo de gestão de processos os mecanismos para a identificação,
descrição e armazenamento dos ativos de conhecimento. Os processos que estão num
primeiro ciclo de melhoria começam a ter seus ativos de conhecimento evidenciados.
As práticas nesse nível incluem:
Incorporar o conceito de proposição de valor dos stakeholders aos
modelos de mapeamento e modelagem de processos;
Criar mecanismos de registro e gerenciamento de melhores práticas,
lições aprendidas, padrões, métricas e outros artefatos relacionados ao
conhecimento existente no processo.
Nível 3: Padronizado – As ações nesse nível de maturidade estão sistematizadas,
incorporadas as práticas de gestão de processos e integradas às estratégias de melhoria
contínua dos processos. Nesse nível as principais práticas são:
Criar e manter taxonomias para organização dos ativos de conhecimento;
Incorporar à execução dos processos mecanismos de registro e
compartilhamento de melhores práticas e lições aprendidas;
Monitorar a percepção de valor e a satisfação das partes interessadas
durante todo o ciclo de execução dos processos.
Nível 4: Otimizado – A principal característica desse nível de maturidade é a
utilização dos ativos de conhecimento de forma consistente e padronizada por toda a
organização, permitindo que as melhores práticas e as lições aprendidas possam ser
reutilizadas na criação de valor para as partes interessadas nos processos de trabalho. As
principais práticas desse nível incluem:
 Consolidar os ativos de conhecimento em portfólios organizados a partir
de taxonomias que reflitam as proposições de valor das partes
interessadas;
Disseminar o uso dos portfólios de conhecimento e incentivar o reuso
desses ativos nos ciclos de melhoria dos processos;
Monitorar o desempenho e avaliar a satisfação das partes interessadas ao
longo do ciclo de execução dos processos com vistas a identificar
oportunidades de melhoria que possam ser incorporadas aos portfólios de
conhecimento.
Nível 5: Inovador – Esse nível, caracteriza-se pela utilização dos ativos de
conhecimento na geração de inovações que facilitem a organização na realização de
saltos de qualidade. Os ativos de conhecimento são usados de forma consistente nas
ações de gestão estratégica para identificar lacunas e déficits de desempenho que
orientarão as ações de gestão de processos e os ciclos de melhoria contínua.
Estimular o uso dos os portfólios de conhecimento na identificação de
gargalos e déficits de desempenho que orientarão as ações de gestão
estratégica e o desenvolvimento de soluções inovadoras para a melhoria
dos processos de trabalho;
Recompensar as unidades organizacionais que contribuem para a
consolidação dos portfólios de conhecimento por meio do estímulo ao
desenvolvimento de ações de melhoria nos seus processos de trabalho.

5. Conclusão
Esse é um estudo inicial sobre a mensuração do capital intelectual em processos,
devendo, no futuro, ser estendido com o objetivo de detalhar as práticas relacionadas
aos objetivos definidos em cada nível de maturidade.
O Modelo de Maturidade dos Ativos de Conhecimento em Processos poderá,
quando validado, ser utilizado como uma ferramenta auxiliar de gestão, com foco na
melhoria dos processos de trabalho, à medida que descreve, em patamares de
sofisticação, como a organização pode orientar os esforços de melhoria da gestão dos
ativos de conhecimento existentes nos processos de trabalho.
Outro aspecto importante é a experimentação prática do modelo em uma
organização piloto, com vista a avaliar os ganhos obtidos com a sistematização dos
ativos de conhecimento e sua utilização nas ações de melhoria de processos.
Acreditamos que esse modelo, quando aplicado em conjunto com a gestão dos
processos de negócio, possa sensibilizar os gestores sobre o valor que os ativos de
conhecimento possuem para potencializar os ganhos obtidos a partir do
desenvolvimento de ciclos contínuos de melhoria dos processos organizacionais.

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