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Medindo o desempenho do BIM: cinco métricas

Artigo em Engenharia Arquitetônica e Gerenciamento de Projetos Março de 2012

DOI: 10.1080/17452007.2012.659506

citações LER

240 11.050

3 autores:

Bilal Succar Willy Sher

ChangeAgentsAEC Universidade de Newcastle, Austrália

36 PUBLICAÇÕES _ 73 PUBLICAÇÕES 1.104 citações

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Anthony Williams

Universidade de Avondale

105 PUBLICAÇÕES _

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Projeto de vista de construção circular

Projeto de exibição de dicionário BIM

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ARTIGO

Medindo o desempenho do BIM: cinco métricas

Bilal Succar*, Willy Sher e Anthony Williams
Escola de Arquitetura e Ambiente Construído, Universidade de Newcastle, Callaghan Campus, NSW 2308, Austrália

Abstrato
O termo Building Information Modeling (BIM) refere-se a um amplo domínio de conhecimento dentro da indústria de design,
construção e operação (DCO). As volumosas possibilidades atribuídas ao BIM representam uma série de desafios que podem ser
enfrentados por meio de uma estrutura sistemática de pesquisa e entrega, gerando um conjunto de avaliações de desempenho e
métricas de melhoria. Este artigo identifica cinco componentes complementares desenvolvidos especificamente para permitir tal
avaliação: (i) estágios de capacidade BIM que representam marcos transformacionais ao longo do continuum de implementação; (ii)
níveis de maturidade do BIM representando a qualidade, previsibilidade e variabilidade dentro dos estágios do BIM; (iii) competências
BIM representando progressões incrementais e melhorias dentro dos estágios BIM; (iv) Escalas Organizacionais que representam a
diversidade de mercados, disciplinas e portes de empresas; e (v) Níveis de granularidade que permitem análises de desempenho
altamente direcionadas, porém flexíveis, que vão desde a autoavaliação informal até auditorias organizacionais formais e altamente
detalhadas. Este artigo explora esses componentes complementares e os posiciona como um método sistemático para entender o
desempenho do BIM e permitir sua avaliação e melhoria. Um fluxograma do conteúdo deste artigo é fornecido.

B Palavras-chave - Building Information Modeling; modelos de capacidade e desempenho; avaliação e melhoria de desempenho

UMA BREVE INTRODUÇÃO À CONSTRUÇÃO ALGUNS INDICADORES DA PROLIFERAÇÃO

MODELAGEM DA INFORMAÇÃO (BIM) DE BIM

BIM é um termo que é utilizado por diversos autores de diversas
formas (Figura 1). As nuances entre suas definições destacam o
rápido crescimento que a área experimentou, bem como o potencial
de confusão quando uma terminologia mal definida é usada para
comunicar significados específicos. No contexto deste artigo, BIM
refere-se a um conjunto de políticas, processos e tecnologias
interativas (ilustradas na Figura 2) que geram uma 'metodologia
para gerenciar o projeto de construção essencial e os dados do
projeto em formato digital ao longo do ciclo de vida do
edifício' ( Penttila¨, 2006). É importante identificar as estruturas de
conhecimento, as dinâmicas internas e os requisitos de
implementação do BIM para evitar confusão e duplicação de
esforços.
Há muitos sinais de que o uso de ferramentas e processos BIM
está atingindo um ponto crítico em alguns mercados (Keller,
Gerjets, Scheiter e Garsoffky, 2006; McGraw-Hill, 2009). Por
exemplo, nos EUA, um número crescente de grandes clientes
institucionais agora exige que modelos tridimensionais (3D)
baseados em objetos sejam fornecidos como parte das submissões
de propostas (Ollerenshaw, Aidman e Kidd, 1997). Além disso, o
Gabinete do Reino Unido publicou recentemente um artigo de
estratégia de construção que exige a apresentação de um 'BIM 3D
totalmente colaborativo (com todas as informações de projeto e
ativos, documentação e dados eletrônicos) no mínimo até
2016' (BIS, 2011; UKCO , 2011, p. 14). Outros sinais incluem a
abundância de ferramentas de software específicas para BIM,
livros, novas ferramentas de mídia e relatórios (Eppler & Platts,
2009).

B *Autor correspondente: E-mail: bsuccar@changeagents.com.au

ENGENHARIA ARQUITETÔNICA E GESTÃO DE PROJETOS B 2012 B VOLUME 8 B 120–142

http://dx.doi.org/10.1080/17452007.2012.659506 ª 2012 Taylor & Francis ISSN: 1745-2007 (impresso), 1752-7589 (online) www.tandfonline.com/taem
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FIGURA 1 Fluxograma do conteúdo deste artigo
QUESTÕES DECORRENTES DA PROLIFERAÇÃO
DE BIM
Apesar dos tão elogiados benefícios do BIM como meio
de aumentar a produtividade, atualmente existem poucas
métricas que medem tais melhorias.
Além disso, pouca orientação está disponível para
organizações que desejam gerar novos ou aprimorar seus
produtos BIM existentes. Aqueles que desejam adotar o
BIM ou identificar e/ou priorizar seus requisitos são
deixados por conta própria. A implementação de qualquer
nova tecnologia é repleta de desafios e o BIM não é
exceção. Além disso, aqueles que implementam o BIM
freqüentemente esperam poder
Medindo o desempenho do BIM 121
para perceber benefícios significativos e ganhos de
produtividade enquanto eles ainda são usuários
inexperientes. A implementação bem-sucedida desses
sistemas requer uma avaliação de como os recursos BIM
(incluindo hardware, software, bem como as habilidades
técnicas e de gerenciamento da equipe) precisam evoluir
em harmonia uns com os outros. Os múltiplos e variados
entendimentos que os profissionais têm do BIM agravam
ainda mais as dificuldades que eles experimentam.
Quando o imprevisto acontece, aumentam os riscos,
custos e dificuldades associados à implementação do
BIM. Em tais circunstâncias, é provável que sejam feitos
compromissos, levando, por sua vez, a que as expectativas dos usu
ENGENHARIA ARQUITETÔNICA E GESTÃO DE PROJETOS
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122 B. SUCCAR et al.
FIGURA 2 Os campos interligados da atividade BIM
A NECESSIDADE DE MÉTRICAS DE DESEMPENHO BIM
O uso do BIM precisa ser avaliável para que as melhorias de
produtividade resultantes de sua implementação sejam aparentes.
Sem essas métricas, equipes e organizações são incapazes de
medir consistentemente seus próprios sucessos e/ou falhas.
métricas de desempenho capacitar equipes e
organizações para avaliar suas próprias competências no uso do
BIM e, potencialmente, para comparar seu progresso com o de
outros profissionais.
Além disso, conjuntos robustos de métricas BIM estabelecem as
bases para sistemas formais de certificação, que podem ser usados
por aqueles que adquirem projetos de construção para pré-selecionar
fornecedores de serviços BIM.
ENGENHARIA ARQUITETÔNICA E GESTÃO DE PROJETOS
DESENVOLVIMENTO DA MÉTRICA BIM E
REFERÊNCIAS
Embora seja importante desenvolver métricas e benchmarks para
avaliação de desempenho BIM, é igualmente importante que essas
métricas sejam precisas e adaptáveis a diferentes setores e
organizações da indústria. Pode-se obter uma visão considerável
das ferramentas de medição de desempenho desenvolvidas para
outras indústrias, mas seria imprudente confiar em qualquer
ferramenta que não seja projetada para os requisitos específicos da
tarefa em questão.
Aqueles necessários para medir as principais entregas/requisitos do
BIM em toda a cadeia de suprimentos da construção não são
exceção.
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Este artigo descreve um conjunto de métricas desenvolvidas
propositalmente para medir as especificidades do desempenho do
BIM. Para aumentar sua confiabilidade, capacidade de adoção e
usabilidade para diferentes partes interessadas, o primeiro autor
identificado identificou os seguintes critérios de desempenho.
As métricas devem ser:
l Preciso: Bem definido e capaz de medir
desempenho em altos níveis de precisão. l
Aplicável: Capaz de ser utilizado por todas as partes interessadas
em todas as fases do ciclo de vida de um projeto. l Atingível:
Atingível se as ações definidas forem
perdido.
l Consistente: produz os mesmos resultados quando conduzido
por diferentes avaliadores.
l Cumulativo: Definido como progressões lógicas;
as entregas de um agem como pré-requisitos para outro.
l Flexível: Capaz de ser executado em mercados, Escalas
Organizacionais e suas subdivisões. l Informativo: Forneça
'feedback para melhoria'
e 'orientação para os próximos passos' (Nightingale & Mize,
2002, p. 19). l Neutro: Não prejudica soluções ou esquemas
proprietários, não proprietários, fechados, abertos, gratuitos ou
comerciais.
l Específico: Atende às necessidades específicas da indústria da
construção. l Universal: Aplicar igualmente em todos os
mercados e regiões geográficas. l Utilizável: Intuitivo e capaz de
ser facilmente empregado para
avaliar o desempenho do BIM.
Este artigo descreve o desenvolvimento de um conjunto de métricas
de desempenho BIM com base nesses princípios orientadores.
Apresenta um conjunto de componentes de conhecimento
complementares que permitem avaliar o desempenho do BIM e
facilitar a sua melhoria.
PROJETO DE PESQUISA
As investigações descritas neste artigo fazem parte de um estudo
de doutorado maior que aborda a questão de como representar
estruturas de conhecimento BIM e fornecer modelos que facilitem a
implementação do BIM em ambientes acadêmicos e industriais. É
fundamentado em um conjunto de paradigmas, teorias, conceitos
Medindo o desempenho do BIM 123
e experiências que se combinam para formar a visão do domínio
BIM relatada aqui.
ANTECEDENTES CONCEITUAIS
De acordo com Maxwell (2005), o pano de fundo conceitual que
sustenta um estudo como este é tipicamente baseado em várias
fontes, incluindo pesquisas anteriores e teorias existentes, o próprio
conhecimento experimental do pesquisador e experimentos mentais.
Várias teorias (incluindo a teoria dos sistemas (Ackoff, 1971; Chun,
Sohn, Arling, & Granados, 2008), pensamento sistêmico (Chun et
al., 2008), difusão da teoria da inovação (Fox & Hietanen, 2007;
Mutai, 2009; Rogers , 1995), modelos de aceitação de tecnologia
(Davis, 1989; Venkatesh & Davis, 2000) e teoria da complexidade
(Froese, 2010; Homer-Dixon, 2001) auxiliaram na análise do domínio
BIM e enriqueceram a base conceitual do estudo. levou ao
desenvolvimento de um novo quadro teórico baseado em uma teoria
indutiva
abordagem '[mais adequada para pesquisadores que estão mais
preocupados com] a correspondência de suas descobertas com o
mundo real do que sua coerência com teorias ou leis
existentes' (Meredith, Raturi, Amoako-Gyampah, & Kaplan, 1989, p.
307).
METODOLOGIA E VALIDAÇÃO
Os cinco componentes da medição de desempenho BIM são
algumas das entregas do
A estrutura BIM foi desenvolvida após a avaliação de várias diretrizes
internacionais publicamente disponíveis (Succar, 2009). A estrutura
em si é composta por uma série de conceitos de alto nível que
interagem para gerar um conjunto de guias e ferramentas necessárias
para (i) facilitar as implementações BIM; (ii) realizar avaliações de
desempenho BIM; e (iii) gerar currículos educacionais de vários
níveis.
Os fundamentos teóricos da estrutura BIM foram gerados por
meio de um processo de inferência indutiva (Michalski, 1987),
agrupamento conceitual (Michalski & Stepp, 1987) e aprendizado
reflexivo (Van der Heijden & Eden, 1998; Walker, Bourne e Shelley,
2008). Os componentes da estrutura foram então representados
visualmente por meio de uma série de 'modelos de conhecimento'
para reduzir a complexidade do tópico (Tergan, 2003) e facilitar a
transferência de conhecimento para outras pessoas (Eppler &
Burkhard, 2005).
ENGENHARIA ARQUITETÔNICA E GESTÃO DE PROJETOS
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124 B. SUCCAR et al.

Muitos dos componentes da estrutura BIM – campos, estágios,
lentes, etapas, competências e vários modelos de conhecimento
visual – foram submetidos a um processo de validação por meio de
uma série de grupos focais internacionais que empregam uma
abordagem de modelo misto (Tashakkori & Teddlie, 1998). . Os
resultados desses grupos focais e seu impacto no desenvolvimento
dos cinco componentes da medição de desempenho BIM serão
publicados separadamente.
As etapas do BIM são definidas por seus requisitos mínimos.
Por exemplo, para ser considerado como tendo atingido o estágio 1
de capacidade BIM, uma organização precisa ter implantado uma
ferramenta de software de modelagem baseada em objeto
semelhante ao ArchiCAD, Revit, Tekla ou Vico. Da mesma forma,
para o estágio 2 da capacidade BIM, uma organização precisa estar
envolvida em um projeto colaborativo multidisciplinar 'baseado em
modelo'. Para ser considerada no estágio 3 de capacidade BIM,
uma organização precisa estar usando uma solução baseada em
rede que se conecta a

bancos de dados e compartilha modelos baseados em objetos com

OS CINCO COMPONENTES DO BIM
pelo menos duas outras disciplinas – uma solução semelhante a um
MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
servidor de modelo ou solução BIMSaaS (BIMserver, 2011; Onuma,
O primeiro autor nomeado identificou cinco frameworks BIM
2011; Wilkinson, 2008).
componentes como os necessários para permitir a medição de
Cada um desses três estágios de capacidade pode ser
desempenho BIM precisa e consistente (Succar, 2010b). Isso inclui
subdividido em etapas de competência. O que diferencia os estágios
estágios de capacidade BIM, níveis de maturidade BIM, conjuntos
das etapas é que os estágios são mudanças transformacionais ou
de competências BIM, escalas organizacionais e níveis de
radicais, enquanto as etapas são incrementais (Henderson & Clark,
granularidade.
1990; Taylor & Levitt, 2005). A coleção de etapas envolvidas no
As seções a seguir fornecem breves introduções a cada
trabalho para ou dentro de um estágio BIM (ou seja, em todo o
componente. Eles são seguidos por um fluxo de trabalho passo a
continuum do pré-BIM ao pós-BIM) é impulsionada por diferentes
passo que permite a realização de avaliações de capacidade e
pré-requisitos, desafios e resultados de cada estágio BIM. Além de
maturidade do BIM.
seu tipo (o conjunto de competências a que pertencem – consulte a
Seção Conjuntos de competências BIM), as seguintes etapas BIM
ESTÁGIOS DE CAPACIDADE BIM
também podem ser identificadas de acordo com sua localização no
A capacidade BIM é definida aqui como a capacidade básica de
continuum mostrado na Figura 3:
executar uma tarefa ou entregar um serviço/produto BIM. Os
estágios de capacidade BIM (ou estágios BIM) definem os requisitos
mínimos de BIM – os principais marcos que precisam ser alcançados
por equipes ou organizações à medida que implementam tecnologias
l Etapas A: do estado pré-BIM para o estágio 1 do BIM; l Etapas B:
e conceitos BIM.
do estágio 1 do BIM em direção ao BIM
Três estágios BIM separam o 'pré-BIM', um ponto de partida fixo que
estágio 2;
representa o status da indústria antes da implementação do BIM, do
l C passos do estágio 2 do BIM levando ao BIM
'pós-BIM', um ponto final variável que representa o objetivo em
estágio 3;
constante evolução de empregar projeto, construção e operação
l D etapas do estágio 3 do BIM em direção ao pós-BIM.
virtualmente integrados (viDCO). ferramentas e conceitos. (O termo
viDCO é usado preferencialmente a entrega de projeto integrado
(IPD) como representando o objetivo final da implementação do BIM
(AIA, 2007) para evitar qualquer confusão com as conotações
NÍVEIS DE MATURIDADE BIM
contratuais em evolução do termo nos Estados Unidos.)
O termo 'maturidade BIM' refere-se à qualidade, repetibilidade e grau
de excelência dentro de uma capacidade BIM.
Embora 'capacidade' denote uma capacidade mínima (consulte a
são:
Seção Estágios de capacidade BIM), 'maturidade' denota a extensão
dessa capacidade na execução de uma tarefa ou na entrega de um
l BIM estágio 1: modelagem baseada em objetos; l serviço/produto BIM. Os benchmarks de maturidade BIM são marcos
BIM estágio 2: colaboração baseada em modelo; l BIM (ou níveis) de melhoria de desempenho que equipes e organizações
estágio 3: integração baseada em rede. aspiram ou

ENGENHARIA ARQUITETÔNICA E GESTÃO DE PROJETOS

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FIGURA 3 Conjuntos de etapas que conduzem ou separam as etapas do BIM – v1.1
trabalhar para. Em geral, a progressão dos níveis mais baixos
para os mais altos de maturidade indica (i) melhor controle
resultante de menos variações entre as metas de desempenho e
os resultados reais; (ii) maior previsibilidade e previsão de atingir
os objetivos de custo, tempo e desempenho; e (iii) maior eficácia
no alcance de metas definidas e definição de novas metas mais
ambiciosas (Lockamy III & McCormack, 2004)
(McCormack, Ladeira, & Oliveira, 2008).
O conceito de maturidade BIM foi adotado do modelo de
maturidade de capacidade (CMM) do Instituto de Engenharia de
Software (SEI) (SEI, 2008a), uma estrutura de melhoria de
processo inicialmente concebida como uma ferramenta para
avaliar a capacidade de empreiteiros do governo de entregar
projetos de software. O CMM originou-se no campo da gestão da
qualidade (Crosby, 1979) e foi posteriormente desenvolvido em
benefício do Departamento de Defesa dos Estados Unidos
(Hutchinson & Finnemore, 1999). Seu sucessor, a mais abrangente
integração do modelo de capacidade e capacidade (CMMI) (SEI,
2006a, 2006b, 2008c), continua a ser desenvolvido e ampliado
pela SEI, Carnegie Mellon University. Existem várias variantes de
CMM para outras indústrias (Succar, 2010a), mas todas são, em
essência, estruturas especializadas que auxiliam as partes
interessadas a melhorar suas capacidades (Jaco, 2004) e se
beneficiar de melhorias de processo.
Exemplos de benefícios incluem maior produtividade e retorno
sobre o investimento, bem como redução de custos e
defeitos pós-parto (Hutchinson & Finnemore, 1999).
Os modelos de maturidade são tipicamente compostos de
vários níveis de maturidade, ou 'blocos de construção' ou
'componentes' de melhoria de processo (Paulk, Weber, Garcia,
Chrissis, & Bush, 1993). Quando os requisitos de cada nível são
atendidos, os implementadores podem construir sobre os
componentes estabelecidos para tentar uma maturidade 'maior'.
Embora os CMMs não sejam sem
Medindo o desempenho do BIM 125
seus detratores (por exemplo, Bach, 1994; Jones, 1994; Weinberg,
1993), os condutores de pesquisa em outras indústrias já
identificaram uma correlação entre a melhoria da maturidade do
processo e o desempenho do negócio (Lockamy III & McCormack,
2004).
A indústria de software 'original' CMM, no entanto, não é
aplicável à indústria da construção. Ele não aborda questões da
cadeia de suprimentos e seus níveis de maturidade não levam em
consideração as diferentes fases do ciclo de vida de um projeto
de construção (Sarshar et al., 2000). Embora outros esforços,
derivados do CMM, se concentrem na indústria da construção
(consulte a Tabela 1), não há um modelo/índice de maturidade
abrangente que possa ser aplicado ao BIM, seus estágios de
implementação, players, entregáveis ou seu efeito nas fases do
ciclo de vida do projeto.
Os CMMs listados na Tabela 1 são semelhantes em estrutura
e objetivos, mas diferem em profundidade conceitual, foco
industrial, terminologia e público-alvo. Um tema comum é como
os CMMs empregam classificações e benchmarks baseados em
experiência simples para facilitar a melhoria contínua nas
organizações. Ao analisar sua adequação para desenvolver um
índice de maturidade específico para BIM, a maioria tem uma
abordagem ampla e pode coletivamente formar uma base para
uma variedade de processos, tecnologias e políticas BIM.
No entanto, nenhum acomoda facilmente o tamanho das
organizações que estão sendo monitoradas. Além disso, do ponto
de vista terminológico, não há diferenciação suficientenoção
entrede
a
capacidade (uma habilidade para executar uma tarefa) e a de
maturidade (os graus de excelência na execução de uma tarefa).
Essa diferenciação é crítica ao atender a implementação do BIM
em etapas, pois responde à natureza expansiva e disruptiva do
BIM.
Para corrigir as deficiências mencionadas, o
O índice de maturidade BIM (BIMMI) foi desenvolvido por
ENGENHARIA ARQUITETÔNICA E GESTÃO DE PROJETOS
Machine Translated by Google

SUCCAR
126
al.
et
B.
TABELA 1 Modelos de maturidade influenciando o índice de maturidade BIM
EXEMPLO DE REPRESENTAÇÃO ABREVIATURA, NOME - ORGANIZAÇÃO
DESCRIÇÃO E NÚMERO DE NÍVEIS DE MATURIDADE

Matriz de proficiência BIM – The Indiana University Architect's Office A

matriz de proficiência BIM é 'usada para avaliar a proficiência da habilidade de um entrevistado em trabalhar em um

ambiente BIM'. A matriz é 'adaptável às necessidades do projeto' e pretende comunicar 'intenção do proprietário em relação

aos objetivos do BIM' (IU, 2009a, pp. 15 e 16)

A matriz de proficiência BIM é uma pasta de trabalho MS Excel estática, com várias planilhas (IU, 2009b) que inclui oito

categorias a serem avaliadas. Após a avaliação, uma pontuação variando de um a quatro pontos é atribuída a cada categoria.

Os pontos para cada categoria são computados e a pontuação total de maturidade BIM é calculada. A matriz identifica cinco
'padrões BIM' que um projeto pode atingir, deve atingir ou já alcançou dependendo de quando a matriz é implantada Os cinco
'Matriz simplificada' - uma planilha Excel da níveis de proficiência (ou padrões BIM) são: 'trabalhando em direção ao BIM' - o padrão mais baixo 'certified BIM', 'silver',

Matriz de proficiência BIM (IU, 2009b) 'gold' e 'ideal' – o mais alto padrão de maturidade BIM

BIM QuickScan – TNO Ambiente Construído e Geociências

A ferramenta BIM QuickScan visa "servir como um instrumento padrão de benchmarking BIM na Holanda".
A varredura deve ser realizada 'em um tempo limitado de no máximo um dia' (Sebastian & Van Berlo, 2010, pp. 255 e 258)

A ferramenta BIM QuickScan está organizada em quatro capítulos: organização e gestão, mentalidade e cultura, estrutura e
fluxo de informação e ferramentas e aplicações. 'Cada capítulo contém vários KPIs na forma de um questionário de múltipla

escolha... Com cada KPI, há várias respostas possíveis. Para cada resposta, uma pontuação é atribuída. Cada KPI também

carrega um determinado fator de ponderação. A soma de todas as pontuações parciais após considerar os fatores de
ponderação representa a pontuação total do desempenho BIM de uma organização' (Sebastian & Van Berlo, 2010, pp. 258 e
Representação de pontuação (por categoria) da amostra BIM
259)
Relatório QuickScan (TNO, 2010)
Os KPIs são avaliados em relação a uma pontuação percentual, enquanto os 'Capítulos', que representam um agrupamento de KPIs, são avaliados

em relação a um sistema de cinco níveis (0 a 4).

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COBIT, Control objects for information and related technology – Information Systems Audit and Control Association (ISACA)

and the IT Governance Institute (ITGI)

O principal objetivo do COBIT é 'permitir o desenvolvimento de políticas claras e boas práticas para o controle de TI em todas as

organizações' (Lainhart, 2000, p. 22).

O COBIT Maturity Model é 'uma ferramenta de governança de TI usada para medir o quão bem desenvolvidos estão os processos

de gerenciamento com relação aos controles internos. O modelo de maturidade permite que uma organização se classifique de

inexistente (0) a otimizada (5)' (Pederiva, 2003, p. 1). O COBIT inclui seis níveis de maturidade (inexistente, inicial/ ad hoc, repetível

mas intuitivo, processo definido, gerenciado e mensurável e otimizado), quatro domínios e 34 objetivos de controle Nota: Existe algum

(Lainhart, 2000) alinhamento entre ITIL (OGC, 2009) e COBIT com relação à governança de TI nas organizações (Sahibudin, Sharifi e Ayat, 2008) de

valor para os esforços de implementação do BIM

CMMI, integração do modelo de maturidade de capacidade – Software Engineering Institute/Carnegie Melon

A integração do modelo de maturidade de capacidade (CMMI) é uma abordagem de melhoria de processo que ajuda a

integrar funções organizacionais tradicionalmente separadas, definir metas e prioridades de melhoria de processo, fornecer orientação

para processos de qualidade e fornecer um ponto de referência para avaliar os processos atuais (SEI, 2006b, 2006c, 2008a, 2008b,

2008c)

O CMMI tem cinco níveis de maturidade (para representação em estágios, seis níveis de capacidade para representação contínua),

16 áreas de processo centrais (22 para CMMI-DEV e 24 para CMMI-SVC) e de um a quatro objetivos para cada área de processo

Os cinco níveis de maturidade são: inicial, gerenciado, definido, gerenciado quantitativamente e otimizador.

desempen
Medindo
BIM
127
do
o Fonte: NASA, Grupo de Processos de Engenharia de Software. http://bit.ly/
CMMI-NASA

Contínuo
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TABELA 1 Continuação

EXEMPLO DE REPRESENTAÇÃO
SUCCAR
128
al.
et
B.
ABREVIATURA, NOME - ORGANIZAÇÃO
DESCRIÇÃO E NÚMERO DE NÍVEIS DE MATURIDADE

CSCMM, modelo de maturidade da cadeia de suprimentos de

construção 'Gestão da cadeia de suprimentos de construção (CSCM)' refere-se ao gerenciamento de informações, fluxo e dinheiro no

desenvolvimento de um projeto de construção' conforme mencionado em (Vaidyanathan & Howell, 2007, p. 170)

O CSCMM possui quatro estágios de maturidade: ad hoc, definido, gerenciado e controlado

(Vaidyanathan & Howell, 2007)

iBIM - Modelagem Integrada de Informações de Construção

O modelo de maturidade iBIM – introduzido em Bew, Underwood, Wix e Storer (2008) – foi desenvolvido para “garantir uma

articulação clara dos padrões e notas de orientação, sua relação entre si e como eles podem ser aplicados a projetos e contratos em

indústria' (BIS, 2011, p. 40)

O modelo iBIM identifica metas de capacidade específicas (não marcos de desempenho) para a indústria de construção do Reino

Unido, abrangendo tecnologia, padrões, guias, classificações e entrega (número total de tópicos não definido).

As metas para cada tópico são organizadas em um ou mais níveis de maturidade vagamente definidos (0–3)

(BIS, 2011)
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I-CMM, modelo de capacidade interativa – National Institute for Building Sciences (NIBS) Facility Information Council (FIC)

Este I-CMM está intimamente associado ao esforço NBIMS (versão 1, parte 1) e estabelece 'uma ferramenta para determinar o nível

de maturidade de um BIM individual medido em relação a um conjunto de critérios ponderados considerados desejáveis em um

Modelo de Informação de Construção' (Suermann, et al., 2008, p. 2; NIST, 2007; NIBS, 2007)

O ICMM tem 11 'áreas de interesse' medidas contra 10 níveis de maturidade

(Suermann, Issa e McCuen, 2008)

Níveis de maturidade da retenção do

conhecimento Arif et al. (2009) introduziram quatro níveis de maturidade de retenção

do conhecimento A gestão do conhecimento é parte integrante da capacidade BIM e subsequente maturidade. A matriz

incorpora, assim, os seguintes níveis: (i) o conhecimento é compartilhado entre funcionários, (ii) o conhecimento compartilhado é

documentado (transferido de tácito para explícito), (iii) o conhecimento documentado é armazenado e (iv) o conhecimento

armazenado é acessível e facilmente recuperável ( Arif, e outros, 2009)

desempen
Medindo
BIM
129
do
o (Arif, Egbu, Alom e Khalfan, 2009)

Contínuo
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TABELA 1 Continuação
SUCCAR
130
al.
et
B.
EXEMPLO DE REPRESENTAÇÃO ABREVIATURA, NOME - ORGANIZAÇÃO
DESCRIÇÃO E NÚMERO DE NÍVEIS DE MATURIDADE

LESAT, Lean Enterprise Self-Assessment Tool – Lean Aerospace Initiative (LAI) no Massachusetts Institute of Technology (MIT)

O LESAT está focado em 'avaliar o grau de maturidade de uma empresa em seu uso de princípios e práticas 'enxutas' para

alcançar o melhor valor para a empresa e seus stakeholders' (Nightingale & Mize, 2002, p. 17).

LESAT tem 54 práticas lean organizadas em três seções de avaliação: transformação/liderança lean, processos de ciclo de

vida e infraestrutura capacitadora e cinco níveis de maturidade: alguma conscientização/esporádico, conscientização geral/

informal, abordagem sistêmica, refinamento contínuo e excepcional/inovador

(Nightingale & Mize, 2002)

P3M3, Modelo de maturidade de gerenciamento de portfólio, programa e projeto – Office of Government Commerce O

P3M3 fornece 'uma estrutura com a qual as organizações podem avaliar seu desempenho atual e implementar planos de

melhoria com resultados mensuráveis com base nas melhores práticas do setor' (OGC, 2008, p. .8)

O P3M3 possui cinco níveis de maturidade: conscientização, repetível, definido, gerenciado e otimizado

(OGC, 2008)
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P-CMMw, modelo de capacidade de pessoas v2 – Software Engineering Institute/Carnegie Melon P-CMM é um

'modelo de mudança organizacional' e um 'roteiro para implementar práticas de força de trabalho que melhoram

continuamente a capacidade da força de trabalho de uma organização' (SEI, 2008d, pp 3 e 15)

O P-CMM possui cinco níveis de maturidade: inicial, gerenciado, definido, previsível e otimizador

(SEI, 2008d)

(PM)2, Modelo de maturidade do processo de gerenciamento

de projetos O modelo de maturidade do processo de gerenciamento de projetos (PM)2 'determina e posiciona o nível relativo

de gerenciamento de projetos de uma organização em relação a outras organizações'. Também visa integrar 'práticas,

processos e modelos de maturidade de GP para melhorar a eficácia de GP na organização' (Kwak & Ibbs, 2002, p. 150)

(PM)2 tem cinco níveis de maturidade: inicial, planejado, gerenciado em nível de projeto, gerenciado em nível corporativo e

aprendizado contínuo

desempen
Medindo
BIM
131
do
o (Kwak & Ibbs, 2002)

Contínuo
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TABELA 1 Continuação

EXEMPLO DE REPRESENTAÇÃO
SUCCAR
132
al.
et
B. ABREVIATURA, NOME - ORGANIZAÇÃO
DESCRIÇÃO E NÚMERO DE NÍVEIS DE MATURIDADE

SPICE, Melhoria padronizada de processos para empresas de construção – Centro de Pesquisa para o Ambiente Construído

e Humano, Universidade de Salford SPICE é um projeto que desenvolveu uma estrutura para melhoria contínua de

processos para a indústria da construção. O SPICE é um 'modelo evolutivo passo a passo que utiliza a experiência de

outros setores, como manufatura e TI' (Hutchinson & Finnemore, 1999, p. 576; Sarshar et al., 2000)

SPICE tem cinco estágios: inicial/caótico, planejado e rastreado, bem definido, controlado quantitativamente e melhoria contínua

(Hutchinson & Finnemore, 1999)

Modelo de maturidade do processo de gerenciamento da cadeia de suprimentos e orientação de processos de negócios

(BPO) Modelo de maturidade O modelo conceitua a relação entre maturidade do processo e operações da cadeia de

suprimentos com base no modelo de referência de operações da cadeia de suprimentos (Stephens, 2001). A maturidade do

modelo descreve a 'progressão das atividades em direção a SCM eficaz e maturidade do processo. Cada nível contém

características associadas à maturidade do processo, como previsibilidade, capacidade, controle, eficácia e eficiência' (Lockamy

III & McCormack, 2004, p. 275; McCormack, 2001).

Os cinco níveis de maturidade são: ad hoc, definido, vinculado, integrado e estendido

(Lockamy III & McCormack, 2004)

Outros modelos de maturidade – ou variação dos modelos de maturidade listados – incluem aqueles sobre melhoria de processos de software (Hardgrave & Armstrong, 2005), capacidade de gerenciamento de

SI/TIC (Jaco, 2004), interoperabilidade (Widergren, Levinson, Mater, & Drummond, 2010), gerenciamento de projetos (Crawford, 2006), competência (Gillies & Howard, 2003) e gerenciamento financeiro (Doss,
Chen e Holanda, 2008)
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FIGURA 4 Níveis de maturidade do Building Information Modeling no estágio 1 do BIM
analisando e integrando esses e outros modelos de maturidade
usados em diferentes setores.
O BIMMI foi personalizado para refletir o
especificidades da capacidade BIM, requisitos de implementação,
metas de desempenho e gerenciamento de qualidade. Possui cinco
níveis distintos: (a) inicial/ad hoc, (b) definido, (c) gerenciado, (d)
integrado e (e) otimizado (Figura 4). Os nomes dos níveis foram
escolhidos para refletir a terminologia usada em muitos modelos de
maturidade, para serem facilmente compreendidos pelas partes
interessadas do DCO e para refletir o aumento da maturidade do
BIM de ad hoc para melhoria contínua (Tabela 2).
CONJUNTOS DE COMPETÊNCIAS BIM
Um conjunto de competências BIM é uma coleção hierárquica de
competências individuais identificadas para fins de implementação
e avaliação de BIM. Neste contexto, o termo competência reflete um
conjunto genérico de habilidades adequadas para implementar, bem
como avaliar a capacidade e/ou maturidade do BIM. A Figura 5
ilustra como a estrutura BIM gera conjuntos de competências BIM a
partir de vários campos, estágios e lentes (Succar, 2009).
As competências BIM são um reflexo direto dos requisitos e
produtos BIM e podem ser agrupadas em três conjuntos, a saber,
tecnologia, processo e política: Conjuntos de tecnologia em software,
hardware e dados/redes. Por exemplo, a disponibilidade de uma
ferramenta BIM permite a migração de fluxo de trabalho baseado em
desenho para baseado em objeto (um requisito do estágio 1 do BIM)
Conjuntos de processos em recursos, atividades/fluxos de
trabalho, produtos/serviços e liderança/gerenciamento. Por exemplo,
processos de colaboração e habilidades de compartilhamento de
banco de dados são necessários para permitir a colaboração
baseada em modelo (BIM estágio 2).
Medindo o desempenho do BIM 133
Conjuntos de políticas em benchmarks/controles, contratos/
acordos e orientação/supervisão. Por exemplo, acordos contratuais
baseados em alianças ou de compartilhamento de riscos são pré-
requisitos para a integração baseada em rede (estágio BIM 3).
A Figura 6 fornece um mapa mental parcial dos conjuntos de
competências BIM mostrados no Nível de Granularidade 2 (para
obter uma explicação sobre os Níveis de Granularidade, consulte a
Seção Níveis de Granularidade BIM).
ESCALAS ORGANIZACIONAIS BIM
Para permitir que as avaliações de desempenho BIM respeitem a
diversidade de mercados, disciplinas e tamanhos de empresas, uma
Escala Organizacional (OScale) foi desenvolvida. A escala pode ser
usada para personalizar os esforços de avaliação e está representada
na Tabela 3.
NÍVEIS DE GRANULARIDADE BIM
Os conjuntos de competências incluem um grande número de
competências individuais agrupadas sob vários títulos (mostrado na
Figura 6). Para aprimorar as avaliações de capacidade e maturidade
do BIM e aumentar sua flexibilidade, um 'filtro' de granularidade com
quatro níveis de granularidade (GLevels) foi desenvolvido. A
progressão de níveis mais baixos para mais altos de granularidade
indica um aumento em (i) amplitude da avaliação, (ii) detalhamento
da pontuação, (iv) formalidade e (iv) especialização do avaliador.
O uso de Níveis de Granularidade mais altos (GLevel 3 ou 4)
expõe áreas de competência mais detalhadas do que os Níveis de
Granularidade mais baixos (GLevel 1 ou 2). Essa variabilidade
permite a preparação de várias ferramentas de medição de
desempenho BIM, desde avaliações de baixo detalhamento,
informais e autoadministradas até avaliações de alto detalhamento,
formais e conduzidas por especialistas. A Tabela 4 fornece mais
informações sobre os quatro níveis de granularidade.
ENGENHARIA ARQUITETÔNICA E GESTÃO DE PROJETOS
Machine Translated by Google

SUCCAR
134
al.
et
B.
TABELA 2 Uma lista não exaustiva de terminologia usada pelos CMMs para denotar níveis de maturidade, incluindo aqueles usados pelo índice de maturidade BIM

MODELOS DE MATURIDADE NÍVEIS DE MATURIDADE

0 1 ou um 2 ou b 3 ou c 4 ou d 5 ou e

índice de maturidade BIM Inicial/ad hoc Definiram Gerenciou Integrado Otimizado

COBIT, objetos de controle para informação e tecnologia relacionada Inicial inexistente/ad hoc repetível, mas processo definido gerenciou & Otimizado

intuitivo mensurável

CMMI, integração do modelo de maturidade de capacidade (representação Inicial Gerenciou Definiram Gerenciado Otimizando

em estágios) quantitativamente

CMMI (representação contínua) Incompleto Realizado Gerenciou Definiram Gerenciado Otimizando

quantitativamente

CSCMM, Modelo de maturidade da cadeia de suprimentos da construção Ad hoc Definiram Gerenciou controlada N/D

LESAT, ferramenta de autoavaliação empresarial enxuta Conhecimento/ consciência geral/ Abordagem sistêmica Refinamento contínuo Excepcional/

Esporádico informal Inovativa

P-CMM w, modelo de desempenho de capacidade de pessoas Inicial Gerenciou Definiram previsível Otimizando

P3M3, Modelo de maturidade em gerenciamento de portfólio, programa e Conhecimento Repetivel Definiram Gerenciou Otimizado

projeto

(PM)2, Modelo de maturidade do processo de gerenciamento de projetos Ad hoc Planejado gerenciado no projeto gerenciado em contínuo

nível nível corporativo aprendizado

SPICE, Melhoria padronizada de processos para Inicial/caótico Planejado e rastreado bem definido Quantitativamente melhorando

empreendimentos de construção controlada continuamente

Modelo de maturidade do processo de gerenciamento da cadeia de suprimentos Ad hoc Definiram vinculado integrado Estendido
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FIGURA 5 Estrutura dos conjuntos de competências BIM v1.0
Os níveis de granularidade aumentam ou diminuem o
número de áreas de competência usadas para avaliação
de desempenho. Por exemplo, o mapa mental fornecido na
Figura 6 revela 10 áreas de competência no GLevel 1 e 41
áreas de competência no GLevel 2. Além disso, nos
GLevels 3 e 4, o número de áreas de competência
disponíveis para avaliação de desempenho aumenta
drasticamente, conforme mostrado na Figura 7.
O mapa mental parcial mostrado na Figura 7 revela
muitas áreas de competência adicionais no GLevel 3, como
tipos de dados e estruturas de dados. No GLevel 4, o mapa
revela áreas de competência ainda mais detalhadas,
incluindo dados estruturados e não estruturados, que por
sua vez se ramificam em componentes computáveis e não
computáveis (Fallon & Palmer, 2007; Kong et al., 2005;
Mathes, 2004).
APLICANDO AS CINCO AVALIAÇÕES
COMPONENTES
Os cinco componentes complementares da estrutura BIM
acima mencionados (estágios de capacidade, maturidade
Medindo o desempenho do BIM 135
níveis, conjuntos de competências, Escalas Organizacionais
e Níveis de Granularidade) permitem que avaliações de
desempenho sejam realizadas envolvendo combinações
desses componentes. Todos os princípios orientadores
discutidos na Seção Desenvolvendo métricas e benchmarks
BIM se aplicam. Para gerenciar todas as configurações
possíveis, um fluxo de trabalho simples de avaliação e
relatório foi desenvolvido (Figura 8).
O fluxo de trabalho mostrado na Figura 8 identifica as
cinco etapas necessárias para realizar uma avaliação de
desempenho BIM. Começando com um amplo conjunto de
competências BIM genéricas – aplicáveis em todas as
disciplinas de DCO e tamanhos organizacionais – os
avaliadores podem primeiro filtrar conjuntos de competências
não aplicáveis, realizar uma série de avaliações com base no
competências restantes e, em seguida, gerar relatórios de
avaliação apropriados.
UMA NOTA FINAL
Os cinco componentes da estrutura BIM, brevemente
discutidos neste artigo, fornecem uma gama de
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136 B. SUCCAR et al.

FIGURA 6 Conjuntos de competências BIM v3.0 - mostrados no nível de granularidade 2

oportunidades para as partes interessadas do DCO Elas variam de autoavaliações informais a auditorias
medirem e melhorarem seu desempenho BIM. Os organizacionais altamente detalhadas e formais.
componentes se complementam e permitem a realização Esse sistema de avaliação pode ser usado para
de análises de desempenho altamente direcionadas e flexíveis.
padronizar a implementação e avaliação do BIM

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Medindo o desempenho do BIM 137

TABELA 3 Escalas organizacionais

DETALHES BAIXOS ALTOS DETALHES

NOME NOME DA GRANULARIDADE SIM DEFINIÇÃO CURTA DA GRANULARIDADE DO SIM

mercados MACRO Mercados M (Macro M) Mercado M Os mercados são o 'mundo da atividade comercial onde bens

e indústrias e serviços são comprados e vendidos'. http://bit.ly/pjB3c Os

mercados definidos podem ser geográficos, geopolíticos ou

(Meso M) Md Definido resultantes de acordos multipartidários semelhantes ao NAFTA ou

mercado ASIAN

(Micro M) Ms Sub-mercado Os submercados podem ser locais ou regionais.

EU Indústrias (Macro I) EU

Indústria As indústrias são a ação organizada de fabricação de bens e

serviços para venda. As indústrias podem atravessar mercados

e podem ser baseadas em serviços, produtos ou projetos. A

indústria AEC é principalmente baseada em projetos. http://bit.ly/

ielY3 Um setor é um 'subconjunto distinto de um mercado,

(Meso I) É Setor sociedade, indústria ou economia cujos componentes compartilham

características semelhantes' http://bit.ly/15UkZD Disciplinas são

setores da indústria, 'ramos de conhecimento , sistemas de regras

(Micro I) EU IA
Disciplina de conduta ou métodos de prática'. http://bit.ly/7jT82 Especialidade

é uma área de foco de conhecimento, especialização, produção ou

serviço dentro de uma subdisciplina Equipes de projeto são

isp especialidade agrupamentos temporários de organizações com o objetivo de

cumprir objetivos predefinidos de um projeto - um esforço

Projetos MESO e suas P Equipes de projeto n/a P equipe de projeto planejado , geralmente com um objetivo específico e realizado em

equipes várias etapas ou etapas. http://bit.ly/dqMYg Uma organização é um

'arranjo social que persegue objetivos coletivos, que controla seu

próprio desempenho e que tem uma fronteira que o separa de seu

ambiente'. http://bit.ly/ v7p9N Departamentos e unidades são

MICRO O Organizações (Macro O) O Organização divisões especializadas de uma organização. Estes podem ser co-

unidades de organizações, localizados ou distribuídos geograficamente. Os Grupos

seus grupos e membros Organizacionais consistem em recursos humanos individuais

designados para realizar uma atividade ou entregar um conjunto

de objetivos atribuídos. Grupos (também chamados de equipes

(Meso O) Oh Unidade organizacionais) podem ser fisicamente co-localizados ou formados

organizacional em linhas geográficas ou departamentais

Og Grupo

organizacional (ou

equipe)

(Micro O) Om Membro organizacional

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138 B. SUCCAR et al.

TABELA 4 Níveis de granularidade da competência BIM v2.1

NÚMERO DO GLEVEL, NOME DO GLEVEL, DESCRIÇÃO E SISTEMA DE PONTUAÇÃO OSCALE AVALIAÇÃO POR, RELATÓRIO
(NUMÉRICO E/OU NOMEADO) APLICABILIDADE TIPO E NOME DO GUIA

1 Descoberta Uma avaliação de baixo detalhamento usada para descoberta básica e semiformal da Todas as escalas Auto descoberta

capacidade e maturidade do BIM. As avaliações de descoberta produzem uma notas

pontuação numérica básica BIMC&M

guia de

descoberta

2 Avaliação Uma avaliação mais detalhada da capacidade e maturidade do BIM. Todas as escalas eu e colega Avaliação

As avaliações de avaliação produzem uma pontuação numérica detalhada folhas

BIMC&M

avaliação

guia

3 Certificação Uma avaliação altamente detalhada das áreas de competência aplicáveis em todas as 8e9 Externo Certificado

disciplinas, mercados e setores. A avaliação de certificação é usada para consultor BIMC&M

capacidade e maturidade estruturadas (em estágios) e produz um nível de certificação

maturidade nomeado formal. A auditoria é o tipo de avaliação mais abrangente. guia

4 Auditoria Além das competências cobertas pela certificação, a auditoria avalia áreas de 8, 9, 10 e 11 Próprio, igual e externo relatório de auditoria

competência detalhadas, incluindo aquelas específicas de um mercado, disciplina BIMC&M

ou setor. As auditorias são altamente personalizáveis, adequadas para capacidade consultor guia de

e maturidade não estruturadas (contínuas) e produzem um nível de maturidade auditoria

nomeado mais uma pontuação numérica de maturidade para cada área de

competência auditada

esforços, permitem uma abordagem estruturada para educação e treinamento Após o escrutínio de uma parte significativa da estrutura BIM por meio

BIM, bem como estabelecem uma base sólida para um processo formal de de publicações revisadas por pares e uma série de grupos focais internacionais,

certificação BIM. os cinco

FIGURA 7 Áreas de competência em tecnologia no nível de granularidade 4 - mapa mental parcial v3.0

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Medindo o desempenho do BIM 139

FIGURA 8 Capacidade BIM e avaliação de maturidade e diagrama de fluxo de trabalho de relatórios - v2.0

componentes e outras métricas de avaliação relacionadas estão Emirados Árabes Unidos Gestão de Engenharia, Construção e Arquitetura, 16(1),

92–108.
sendo estendidas e testadas em campo.
Ferramentas on-line de amostra (com foco em disciplinas selecionadas, Bach, J. (1994). A imaturidade do CMM. Programador Americano, 7(9),

13–18.
em diferentes granularidades) estão sendo preparadas. Tudo isso faz
parte de um esforço contínuo para promover o estabelecimento de Bew, M., Underwood, J., Wix, J., & Storer, G. (2008). Indo BIM em um

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140 B. SUCCAR et al.

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