IPD For Public and Private Owners

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Entrega Integrada de Projetos

Para Proprietários Públicos e Privados
Entrega Integrada de Projetos

Para Proprietários Públicos e Privados
Um esforço conjunto da Associação Nacional de Estabelecimentos Estaduais
Administradores (NASFA); Associação de Proprietários de Obras de

América (COAA); APPA: Associação do Ensino Superior
Diretores de Instalações; Empreiteiros Gerais Associados da América
(AGC); e Instituto Americano de Arquitetos (AIA)
NASFA, COAA, APPA, AGC e AIA gostariam de reconhecer as seguintes pessoas por suas
contribuições para esta publicação:
Michael Kenig, presidente da força-tarefa | Empreiteiros Gerais Associados da América | Construção do suporte
Markku Allison, AIA | O Instituto Americano de Arquitetos
Boyd preto | A Associação de Proprietários de Construção da América | Universidade de Chicago
Luciana Burdi | Associação Nacional dos Administradores de Instalações do Estado | Comunidade de Massachusetts
Carlo Colela | A Associação de Proprietários de Construção da América | Universidade de Maryland
Esperança Davis | Associação Nacional dos Administradores de Instalações do Estado | Comunidade de Massachusetts
Dirk Elsperman | Empreiteiros Gerais Associados da América | Tarlton Corp.
James Frey | Empreiteiros Gerais Associados da América | Alberici Group Inc.
Russ Katherman | Associação Nacional dos Administradores de Instalações do Estado | Estado de Montana
Michael Lambert | Associação Nacional dos Administradores de Instalações do Estado | Comunidade de Massachusetts
John Lynch | Associação Nacional dos Administradores de Instalações do Estado | estado de Washington
Douglas Maibach | Empreiteiros Gerais Associados da América | Companhia Barton Malow
Michael McKimmey | Associação Nacional dos Administradores de Instalações do Estado | Comunidade de
Massachusetts
Michael Stark | Empreiteiros Gerais Associados da América
Márcia Pedra | Associação Nacional de Administradores de Instalações Estaduais
Steven Thweatt | APPA: Associação dos Dirigentes de Instituições de Ensino Superior | Universidade Emory
Sara Vekasy | KlingStubbins
Michael Williams | Associação Nacional dos Administradores de Instalações do Estado | Comunidade de Massachusetts
Uma cópia desta publicação pode ser baixada nos seguintes sites:
www.nasfa.net
www.coaa.org
www.appa.org
www.aia.org/ipd
www.agc.org/projectdelivery
Este documento e qualquer conteúdo aqui contido destinam-se exclusivamente a fins educacionais e
informativos. Este trabalho não é política oficial das organizações patrocinadoras e essas organizações
não apresentam o conteúdo deste documento como tal.
Entrega Integrada de Projetos para Proprietários Públicos e Privados, ©2010
eu
Índice
Introdução – Graus de Colaboração: Um Processo Evolutivo…..iii
1. Entrega Integrada de Projetos (IPD): Uma Visão Geral .......................1

A. Forças que impulsionam a
mudança B. Resultado: entrega integrada do
projeto C. Níveis de colaboração e IPD: “Método de entrega” versus “Filosofia” i. IPD como
filosofia (IPD “Lite” ou “IPD-ish” / IPD não multipartidário) ii. IPD como método de entrega
(IPD "Verdadeiro" / IPD com várias partes)
D. Princípios e Catalisadores IPD E.
Convergência: Tendências Relacionadas da Indústria
eu. Construção Enxuta / Entrega Enxuta de Projetos para Aumentar a Eficiência ii.
Building Information Modeling (BIM) como catalisador iii. Sustentabilidade
2. Em Busca da Entrega Integrada de Projetos.............................. .....11 A Por que

adotar filosofias IPD?
B. Por que adotar IPD como método de entrega?
C. IPD como um método de entrega
eu. Aplicação de Princípios e Práticas com IPD como Método de Entrega ii. Primeiras
lições aprendidas – Práticas a considerar iii. Estudos de caso de IPD D. IPD como
filosofia – O que você pode fazer se não puder fazer Multi-partido?
3. Experimentando a Entrega Integrada de Projetos: Primeiros Passos...........................22

A. Cultura – Vontade de Mudar; Assuma riscos e confie B. Lidando com possíveis
barreiras ou limitações
eu. Seleção / Opções de Aquisição: Valor de Compra ii.
Regulatório / Legislativo
4.Resumo | Recomendações para todos os proprietários (não apenas públicos)....26
Apêndices:
R: “IPD-ish” em Massachusetts e Emory
B: Níveis de Colaboração
C: Acordos de Formulário Padrão
ii
Introdução
Graus de colaboração: um processo evolutivo
Na construção, existem graus de colaboração. Os proprietários, mais do que qualquer outra

parte interessada, determinam o grau de colaboração que recebem em seus projetos. Eles
influenciam isso no início dos projetos por meio de seu processo de aquisição e contratação.
Dessa forma, os proprietários podem estabelecer a linha de base para o nível de integração que
podem esperar em cada projeto.
A integração é muitas vezes usada de forma intercambiável com "colaboração", e ambos os

termos são amplamente utilizados. Com o surgimento do termo "Integrated Project
Delivery" (amplamente conhecido pela sigla "IPD"), o uso do termo "Integrated" tem sido aplicado
de forma ainda mais ampla. A maioria dos proprietários está determinando, projeto por projeto, se
há algum benefício em tentar estabelecer um nível mais alto de integração e quais podem ser as
compensações.
A “Entrega Integrada de Projetos para Proprietários Públicos e Privados” oferece uma

abordagem em camadas para alcançar a colaboração com base em três níveis. Os três
níveis representam o espectro típico através do qual os proprietários se movem. Quer se
trate de restrições legislativas, limitações de políticas ou barreiras culturais, há uma série de razões
que afetam onde neste espectro de colaboração os proprietários públicos - na verdade, todos
proprietários - queda. Os três níveis de colaboração são:
1. Colaboração Nível Um - Típica; colaboração não exigida contratualmente 2. Colaboração

Nível Dois – Aprimorada; alguma colaboração contratual
requisitos
3. Colaboração Nível Três - Obrigatório; colaboração exigida por um multipartidário
contrato
Reconhece-se que muitos dos princípios integrados discutidos aqui e em outros lugares não são
novos e em graus variados têm sido aplicados há muito tempo: Nível Um (Colaboração Típica)
seria a maneira como muitos proprietários vêm trabalhando há anos. Presume-se que os
proprietários entendam os conceitos de colaboração e integração pelo menos no nível de
“colaboração típica”, sejam eles capazes de aplicar o conceito ou não.
Com base nos Níveis de Colaboração acima, esta publicação divide ainda mais sua
exame de IPD em duas áreas:
1. DPI como FILOSOFIA (Contratos não multipartidários ou Níveis 1 ou 2 conforme

descrito acima)
2. IPD como MÉTODO DE ENTREGA (Contratos entre várias partes ou Nível 3,
conforme descrito acima)
iii
Dentro desse quadro dual, a Visão Geral da DPI aborda as questões: “O que é DPI?”; “Já não
temos feito IPD?”; “Devemos fazer IPD?” e, se sim, “Qual variação de IPD devemos fazer?”
Esta publicação avança para explorar a mais alta forma de colaboração pelos padrões de hoje:
IPD como um MÉTODO DE ENTREGA. Talvez os proprietários públicos e privados que atualmente
não são capazes de usar o contrato multipartidário tentem essa abordagem como um "projeto-
piloto" ou "projeto de teste", obtendo uma exceção ou variação única para fazê-lo, se necessário.
Para aqueles proprietários que não podem usar um contrato multipartidário, mas que
desejam levar as colaborações a outro nível, a pergunta “Quanto 'IPD' posso fazer sem um
contrato multipartidário?” é explorada a seguir no IPD como um seção de FILOSOFIA.
À medida que os modelos de entrega colaborativa aumentam em uso e popularidade, todos os

proprietários serão cada vez mais encarregados de avaliar quanta integração ou colaboração é
apropriada ou desejada em seus projetos. Esta publicação é oferecida para ajudá-los a entender e
comunicar melhor suas opções e decidir a melhor forma de conduzir seus projetos para o resultado
mais bem-sucedido.
4
1. Entrega Integrada de Projetos (IPD): Uma Visão Geral
A. Forças que impulsionam a mudança
A indústria de design e construção, essencialmente inalterada por mais de um século, está olhando para
Grande parte do material desta seção é
de “Integrated Project Delivery: A Guide”, um futuro significativamente diferente do mundo atual. Uma gama de forças está em ação; novas ferramentas,
com permissão do American Institute of metodologias e funções estão influenciando e moldando mudanças culturais e de negócios fundamentais.
Architects, disponível gratuitamente em
Estamos nos estágios iniciais de uma transformação acelerada, abrangente e positiva.
www.aia.org/ ipd.
A cultura e as metodologias da indústria evoluíram em resposta a uma ampla gama de fatores.
Forças significativas que influenciam o projeto e a construção hoje incluem o seguinte:
Desperdício e falta de produtividade
Evolução tecnológica (software)
Demanda do proprietário por valor
Desperdício e Falta de Produtividade
Um estudo do Bureau of Labor Statistics dos EUA mostra que a produtividade da indústria da construção diminuiu
desde 1964, enquanto todas as outras indústrias não agrícolas aumentaram quase 200%. Um estudo de 2004 do
Instituto Nacional de Padrões e Tecnologia (NIST) mostra que a falta de interoperabilidade de software custa à
indústria quase US$ 16 bilhões anualmente. Um estudo de 2004 do Construction Industry Institute / Lean
Construction Institute sugere que até 57% do tempo, esforço e investimento de material em projetos de construção
não agregam valor ao produto final, em comparação com apenas 26% no mundo da manufatura. A indústria da
construção deve, portanto, estar bem posicionada para encontrar e eliminar
desperdício.
Evolução Tecnológica
O software para a indústria de design e construção tornou-se capaz de gerenciar uma enorme variedade de
dados complexos e, ao mesmo tempo, tornou-se mais simples de usar. Os pacotes com capacidade de modelagem
de informações de construção podem oferecer benefícios às partes interessadas em todas as partes do processo
de construção. Profissionais mais jovens estão entrando no setor com novas habilidades em tecnologia e se
sentem confortáveis com novas ferramentas. O relatório SmartMarket de 2008 da McGraw-Hill sobre
interoperabilidade sugere que 2008 foi o ano do “ponto de inflexão” para o Building Information Modeling (BIM) —
tornou-se uma tecnologia inevitável. A pesquisa atual da indústria apóia esse fato.
Demanda do Proprietário por Valor
Os proprietários estão se tornando cada vez mais focados em exigir mais valor. Eles estão cientes dos
problemas de desperdício e produtividade, avanços tecnológicos e exigem mudanças. Em 2004, a Mesa
Redonda de Usuários de Construção (CURT) gerou dois documentos técnicos pedindo mudanças significativas
em toda a construção
processo.
1
A necessidade de consideração de novos métodos de entrega de projetos é impulsionada pela
recorrência de inúmeros problemas relacionados aos métodos de entrega atuais disponíveis.
Muitos proprietários compartilham as frustrações associadas aos métodos tradicionais e
experimentam repetidamente muitos dos mesmos problemas que outras instituições e projetos
de construção corporativos. Um aumento no número de projetos concluídos utilizando métodos
alternativos de entrega demonstra a insatisfação do proprietário com o processo tradicional de
Projeto-Oferta-Construção.
Este ponto foi destacado pelo CURT (patrocinado pela Architectural Record em 2007) quando eles
caracterizaram as dificuldades experimentadas em projetos típicos como “artefatos de um processo de
construção repleto de falta de cooperação e integração deficiente de informações”. Os problemas
típicos citados incluem: erros, omissões, ineficiências, problemas de coordenação, custos excessivos
e perdas de produtividade.
CURT continuou afirmando que “as razões históricas para essa disfuncionalidade são muitas,
incluindo a multiplicidade de participantes com interesses conflitantes, culturas incompatíveis entre
os membros da equipe e acesso limitado a informações oportunas”. , entrega de projetos mais capaz
criada por equipes totalmente integradas e colaborativas.
B. Resultado: Entrega Integrada do Projeto
É provável que nenhum dos fatores acima desapareça, e a maioria apenas aumentará em seu
escopo de influência. Essas forças estão levando os proprietários a mudar o comportamento das
equipes de projeto. Se eles querem mudanças, se querem que as equipes se comportem de
maneira diferente, se querem colaboração, se querem que as equipes sejam integradas... eles
precisam encontrar novas maneiras de fazer essas coisas acontecerem. São os donos que devem
apontar suas equipes na direção que desejam que elas sigam.
Alguns proprietários estão aplicando com sucesso uma nova abordagem alternativa à forma como
estão contratando e incentivando suas equipes de projeto a colaborar. Eles estão usando uma forma
de contrato que envolve mais de duas partes no acordo: um “contrato de várias partes” que permite
que várias partes concordem com um conjunto comum de termos e expectativas. No mínimo, o
proprietário, seu arquiteto e seu empreiteiro assinam o contrato único e, em alguns casos, outros
membros da equipe do projeto considerados críticos para o sucesso do projeto também são incluídos
no contrato multipartidário. Além de todas as partes assinarem um único acordo, o que também é
único é como os riscos são compartilhados e como a remuneração está vinculada não ao desempenho
de uma parte individual, mas sim ao desempenho da equipe no projeto como um todo.
A integração das equipes de projeto está provando produzir melhores resultados. Embora muitos
tenham usado práticas que agora são rotuladas como “integradas”, a ideia de adotar um novo
veja como os proprietários contratam para incentivar comportamentos de equipe para colaborar e focar
no melhor interesse do projeto chegou. Seja com um contrato multipartidário ou
2
sob métodos alternativos de entrega de projetos, novas práticas e abordagens atualizadas
para práticas antigas estão surgindo para ajudar a mudar a maneira como os proprietários podem
obter mais valor de seus investimentos em ativos de capital.
Com base nos princípios de confiança e respeito mútuo, benefício e recompensa mútuos,
tomada de decisão colaborativa, envolvimento precoce dos principais participantes do projeto,

definição antecipada de metas e planejamento intensificado e comunicações abertas, o IPD está
emergindo como uma opção eficaz de entrega de projetos para o setor. Aproveitando novas
tecnologias, como o Building Information Modeling (BIM), organizando de novas maneiras e

implementando o pensamento "melhor para o projeto", as equipes estão obtendo benefícios
significativos em termos de resultados do projeto para todos os envolvidos.
A tabela a seguir foi extraída de Integrated Project Delivery: A Guide (2007,

AIA e AIA California Council) sugere algumas das maneiras pelas quais o IPD difere da entrega
tradicional de projetos:
Entrega Tradicional de Projetos Entrega Integrada de Projetos

Fragmentado, montado em base Uma entidade de equipe integrada
“exatamente conforme necessário” ou composta pelas principais partes
Equipes
“mínimo necessário”, fortemente interessadas do projeto, reunidas no início
hierárquico, controlado do processo, aberta e colaborativa
Simultâneo e multinível contribuições iniciais

Linear, distinto, segregado;
de conhecimento e experiência; informações
conhecimento reunido “exatamente
processo compartilhadas abertamente; confiança e
quando necessário”; hard-informações;
respeito das partes interessadas
silos de conhecimento e experiência
Gerenciados individualmente,
Gerenciado coletivamente,
transferidos na maior extensão possível risco
compartilhado adequadamente
perseguidos individualmente; esforço

Compensação / Sucesso da equipe vinculado ao sucesso
mínimo para retorno máximo;
recompensa do projeto; baseado em valor
(geralmente) baseado no primeiro custo
Com base digital, virtual;

baseado em papel, 2 dimensões; Comunicações /
Modelagem de informações da construção
analógico tecnologia
(3, 4 e 5 dimensões)
Incentivar o esforço unilateral; alocar Incentivar, estimular, promover e apoiar o

e transferir riscos; sem compartilhamento Acordos compartilhamento aberto e a colaboração
multilateral; compartilhamento de risco
À medida que a compreensão sobre as tendências e questões na indústria de design e construção

continua a amadurecer, as discussões sobre entrega de projetos continuarão a evoluir. O
importante é que o processo já está bem encaminhado: o IPD é um novo e importante player no
cenário de entrega de projetos.
Colaboração e integração não são novidades. No entanto, todos os proprietários, públicos e
privados, estão adotando uma abordagem mais proativa para estabelecer equipes integradas e
garantir que recebam o nível de colaboração que desejam.
3
C. Níveis de Colaboração e IPD: “Método de Entrega” versus “Filosofia”

Esta publicação assume uma abordagem em camadas para IPD com base em três níveis
de colaboração. Os três níveis representam um espectro típico através do qual os proprietários

mover.
Os três níveis de colaboração são:
Colaboração Nível 1 - Típica; colaboração não exigida contratualmente
Tipos de contrato comuns:
Open-book, cost-plus com um Preço Máximo Garantido (GMP);

taxa fixa
Métodos comuns de aquisição:
Design: Seleção Baseada em Qualificações (QBS)
Construção: QBS ou Melhor Valor (taxas)
Colaboração Nível 2 - Aprimorado; alguma colaboração contratual
requisitos (participação antecipada das partes interessadas, uso de BIM e compartilhamento
de modelos, etc.)
Tipos de contrato comuns:
Open-book, cost-plus com um GMP; taxa fixa

Colaboração Nível 3 - Obrigatório; colaboração exigida por um multipartidário

contrato
Tipo de contrato comum:
Multiparte, Open-book, custo adicional sem GMP
Risco/recompensa financeira compartilhada vinculada ao resultado do projeto
Dentro dessa estrutura, pode-se examinar ainda mais o IPD tanto como filosofia quanto
como método de entrega:

Nível um Nível Dois Nível Três
Colaboração “Típica” Colaboração “Aprimorada” Colaboração “Obrigatória”
Nível de colaboração mais baixo mais alto
Filosofia ou
DPI como filosofia DPI como filosofia IPD como um método de entrega
método de entrega?
IPD-ish; IPD Lite; IPD não Contratação Multipartidária; "Puro"

multipartidário; tecnologia DPI; contratação relacional;
Também conhecido como... N/D
Colaboração Aprimorada; Híbrido Aliança; Entrega de Projetos Enxutos
DPI; Prática Integrada System™
Abordagens de entrega CM em risco ou design-construção CM em risco ou design-construção Entrega Integrada de Projetos
4
eu. IPD como filosofia (IPD “Lite” ou “IPD-ish”/ IPD não multipartidário)
O IPD como Filosofia ocorre quando práticas ou filosofias integradas são aplicadas
a abordagens de entrega mais tradicionais, como CM em risco, Design Build ou Design-
Bid-Build (em que o proprietário não faz parte de um contrato com várias partes). Além
de não ter um contrato multipartidário, o IPD como Filosofia é caracterizado por contratos
transacionais CM em risco ou de design-construção “tradicionais”, algum compartilhamento
limitado de risco (por exemplo, divisões de poupança) e alguma aplicação dos princípios
IPD. Consulte o Apêndice B: Níveis de colaboração.
IPD como filosofia tem muitos nomes: IPD “Lite”; “IPD-ish”; IPD não multipartidário; IPD
híbrido; Colaboração aprimorada por tecnologia, para citar alguns.
Por definição, com base nos três Níveis de Colaboração, a IPD como Filosofia (IPD “Lite”
ou “IPD-ish”/ Non Multi-party IPD) é Nível 1 ou Nível 2, dependendo do grau de aplicação
dos princípios da IPD.
“Já não estamos fazendo IPD?”
A resposta é provavelmente sim. Até certo ponto, ii. IPD como método de entrega (IPD "Verdadeiro" / IPD com várias partes)
muitos vêm criando equipes colaborativas há anos.
A entrega integrada do projeto como um método de entrega (True IPD ou contrato
muitos proprietários têm usado contratos
colaborativos, usando práticas como o envolvimento multipartidário) ocorre quando o proprietário optou por assinar um contrato multipartidário
precoce do contratante; cláusulas contratuais de
com o projetista principal, empreiteiro e/ou outros membros importantes da equipe do projeto.
incentivo ao comportamento (cláusulas de poupança
compartilhada); metas preliminares de preço máximo Além do contrato multipartidário, o IPD como método de entrega é caracterizado
garantido (GMP) estabelecidas durante o projeto; e por um contrato que incentiva o comportamento colaborativo, o compartilhamento de
outras práticas que hoje são consideradas
“integradas”. riscos da equipe e outros princípios e práticas de IPD. Consulte o Apêndice B: Níveis de
colaboração.
Então, sim, temos feito “IPD”, no entanto, isso foi
feito em um ambiente limitado por contratos
“transacionais” que criaram “comportamento de silo” IPD como um método de entrega também tem muitos nomes: Contratação
e desincentivos para colaborar e focar nos melhores
Multipartidária; Entrega de Projetos Enxutos; IPD "puro"; contratação relacional;
interesses do projeto versus os de cada parte
interessada . Alianças para citar alguns.
Estão surgindo práticas aprimoradas que resultam
diretamente da mudança de paradigma que os
contratos multipartidários “relacionais” de IPD (IPD Por definição, com base nos três níveis de colaboração, o IPD como um método de
como método de entrega) criaram. Muitos entrega (IPD “Verdadeiro”/IPD de várias partes) é o Nível 3.
proprietários perceberam que é hora de dar uma
nova olhada nos comportamentos que resultam
diretamente de nossos contratos.
Muitos participantes da indústria que são Princípios e Catalisadores D.IPD

apresentados ao conceito de Entrega Integrada de
Esteja alguém buscando o IPD como filosofia ou o IPD como método de entrega em
Projetos e que também têm participado de projetos
colaborativos usando práticas que agora são qualquer projeto, há uma série de princípios fundamentais que podem informar os
descritas como uma “prática integrada” (por exemplo,
fundamentos do projeto. Qualquer método de entrega de projeto pode ser aprimorado por
trazendo empreiteiros comerciais a bordo
antecipadamente), geralmente compartilham um meio da implementação desses princípios. Uma distinção primária entre "IPD-ish" (IPD
sentindo que “fazem IPD há anos. Em vez de
como filosofia) e "verdadeiro" IPD (IPD como método de entrega) pode ser que esses
debater este ponto, provavelmente é mais fácil
concordar e reconhecer que, em graus variados, princípios são opcionalmente empregados em métodos de entrega diferentes do
muitos têm de fato usado práticas de IPD por anos "verdadeiro" IPD, mas são todos intrínsecos a e totalmente realizado em IPD como um
(IPD como filosofia).
método de entrega. Reconhece-se que nem todos os contextos de projeto permitirão a
implementação de todos esses princípios: aqueles que implementam alguns, mas não
todos os princípios, podem ser “tipo IPD” e ainda entregar muito do valor do IPD, mas não
podem entregar o gama completa de benefícios de um “verdadeiro” projeto IPD.
5
Esses princípios podem ser divididos em duas categorias: princípios contratuais (aqueles que podem ser
escritos em acordos) e princípios comportamentais (aqueles que são necessários para a otimização do
projeto, mas que, em última análise, são baseados em escolhas). Existe uma gama adicional de
“catalisadores” que podem ser muito benéficos para otimizar os resultados do projeto.
princípios contratuais
Principais participantes unidos como iguais
Seja um mínimo de Proprietário, Arquiteto e Empreiteiro, ou um grupo mais amplo, incluindo
todos os participantes do projeto essenciais para o sucesso do projeto, um relacionamento
definido contratualmente como igual apoia
colaboração e decisões baseadas em consenso.
Risco e recompensa financeira compartilhada com base no resultado do projeto
Vincular o risco fiscal e a recompensa aos resultados gerais do projeto, em vez da contribuição
individual, incentiva os participantes a se envolverem no comportamento “melhor para o projeto” em
vez de pensar no melhor para as partes interessadas.
Isenções de responsabilidade entre os principais participantes
Quando os participantes do projeto concordam em não processar uns aos outros, eles
geralmente são motivados a buscar soluções para os problemas, em vez de atribuir
culpa.
Transparência fiscal entre os principais participantes Exigir e
manter um ambiente de livro aberto aumenta a confiança e mantém as contingências visíveis e
controláveis.
Envolvimento precoce dos principais participantes
Os projetos tornaram-se cada vez mais complexos. Exigir que todos os participantes essenciais para
o sucesso do projeto estejam à mesa desde o início permite maior acesso a grupos de especialistas
e melhor compreensão das prováveis implicações das decisões de design.
Design Intensificado
O custo de mudanças em projetos aumenta em relação ao tempo. Maior investimento da equipe
em esforços de projeto antes da construção permite maiores oportunidades de controle de custos,
bem como maior capacidade de alcançar todos os resultados desejados do projeto.
Critérios-alvo do projeto desenvolvido em conjunto
A definição cuidadosa dos critérios de desempenho do projeto com a entrada, apoio e adesão de
todos os principais participantes garante que será dada a máxima atenção ao projeto em todas as
dimensões consideradas importantes.
6
Tomada de decisão colaborativa Exigir
que os principais participantes do projeto trabalhem juntos em decisões importantes
alavanca conjuntos de conhecimentos especializados e incentiva a responsabilidade
conjunta.
Princípios
Comportamentais Respeito e
Confiança Mútuos Cultivar um ambiente positivo requer profunda apreciação pelas
motivações de todos os participantes do projeto: se eles não operam em um ambiente de
respeito e confiança mútuos, o desempenho diminui e os participantes se refugiam em
comportamentos “melhores para as partes interessadas”.
Disposição para colaborar
Colaboração é, em última análise, uma escolha comportamental. É importante criar um
ambiente que apoie e encoraje os participantes a

escolha colaborar.
Comunicação aberta A
colaboração requer comunicação aberta e honesta: se os participantes do projeto
relutarem em compartilhar ideias ou opiniões, oportunidades de inovação e melhoria podem
ser perdidas.
Catalisadores para IPD
Acordo Multipartidário
Um contrato entre todos os principais participantes do projeto que inclua todos os princípios
contratuais descritos acima, bem como uma linguagem aspiracional sobre comportamento,
pode apoiar os projetos de IPD.
Modelagem de informações de construção
A ferramenta de Modelagem de informações de construção, especialmente empregada em
um ambiente colaborativo, pode aumentar muito a colaboração, o compartilhamento de
informações e simplificar o design e a construção do projeto.
Projeto e construção enxuta
Com foco na maximização de valor, minimização de suporte sem valor agregado e
eliminação de desperdício, o design enxuto e as técnicas de construção são uma opção
natural para projetos de IPD.
Co-localização da equipe
Quando os principais participantes do projeto podem ser co-localizados, as oportunidades
de colaboração e inovação aumentam. Os compromissos do projeto são mais prováveis de
serem cumpridos quando a pessoa se torna mais próxima dos colegas de equipe.
7
E. Convergência: Tendências do setor

relacionadas Curiosamente, as partes interessadas do setor comunicam que a
complexidade dos projetos está aumentando, as cargas de trabalho estão crescendo em
prazos cada vez mais curtos (a produtividade continua a ser uma grande preocupação), o
gerenciamento de riscos e o controle de responsabilidades estão cada vez mais caros e o
setor existe em uma cultura litigiosa com uma ampla gama de motivações sob estereótipos
às vezes fortes. Todos esses fatores contribuem para a criação de um ambiente de pressão crescente.
Três, em particular, merecem maior atenção.
eu. Construção Enxuta / Entrega Enxuta de Projetos para Aumentar

a Eficiência Entrega Enxuta de Projetos Outro termo frequentemente
Construção Enxuta/ Projeto Enxuto
usado para se referir a uma forma de Entrega Integrada de Projetos é Sistema Enxuto
Entrega
de Entrega de Projetos™ (LPDS), um termo desenvolvido pelo Lean Construction
A Abordagem Lean para Construção é extraída de
Institute (LCI). Muitos dos princípios atribuídos ao Lean Project Delivery são semelhantes
princípios desenvolvidos na manufatura. O objetivo
primordial da abordagem enxuta é minimizar o aos atribuídos ao IPD. De fato, nesta era de evolução da terminologia, muitos se referem
desperdício na entrega do projeto por meio da
ao IPD como “Lean Project Delivery”, onde a aplicação do “pensamento enxuto” e
otimização de todos os recursos sem duplicação de
esforços. princípios enxutos são aplicados em todo o projeto.
Uma definição comum de construção enxuta é: O

processo atendendo
contínuo de
oueliminação
superandode desperdício,
todos os Os seguidores do IPD tratam os princípios enxutos juntamente com as eficiências
requisitos do cliente, com foco em todo o fluxo de
resultantes e a eliminação de desperdícios como dados. Os seguidores do lean tratam a
valor e buscando a perfeição na execução de um
projeto construído. colaboração e o uso de tecnologias como algo natural. No final, lean e IPD estão lutando
pelo mesmo resultado final, apenas dois caminhos diferentes para chegar ao mesmo lugar:
para um projeto que foi otimizado para maximizar o valor. Não importa se o projeto é
Definição Chave 1: Resíduos
otimizado aplicando primeiro os princípios enxutos, depois os princípios IPD, ou aplicando
superprodução
Esperando
os princípios IPD e depois enxutos. Os primeiros adotantes de ambos mostraram que a
Transporte Desnecessário aplicação dos princípios lean e IPD é natural e
sobre processamento
levará a resultados mais bem-sucedidos.
Inventário em excesso
Movimento Desnecessário
Defeitos e Retrabalho
A aplicação ideal do lean começa durante o projeto com o fluxo de valor e o cronograma
Não usar o talento dos funcionários
do projeto mapeados pela equipe. A produção de documentos ocorre com base nos
Ambiente/ energia
compromissos que cada parte assume com a equipe. Este processo desenvolve um
Definição-chave 2: Fluxo de valor Todo
o fluxo de informações e fluxo de materiais que
sentimento de camaradagem entre a equipe que deve realizar a fase de construção do
compõem um processo e inclui a identificação das projeto. Durante a construção, o projeto é agendado em equipe a partir dos marcos
atividades de valor agregado, sem valor agregado, mas
desenvolvidos durante a fase de pré-construção. Cada “sessão de planejamento pull”
necessário e sem valor agregado dentro do processo.
resulta em um cronograma mais detalhado que mostra de forma clara e precisa todas as
atividades que devem ocorrer antes ou simultaneamente com a próxima atividade.
Lean não é um conjunto de regras, mas uma
abordagem para o pensamento do primeiro projeto (ou
seja, subordinar o ganho individual para a melhoria na
entrega do projeto). Os temas dessa abordagem
A chave para o aumento da eficiência do lean é a medição da adesão ao cronograma do
incluem: Padronização de métricas
projeto. Cada parte relata sua capacidade de cumprir os compromissos de cronograma
Compromisso de longo prazo
assumidos na semana anterior. Se os compromissos não forem cumpridos, as restrições
Gestão Comprometimento e aplicação
com entusiasmo em todos os níveis são identificadas e removidas pela equipe. O poder da pressão dos colegas, construído
sobre uma base de respeito e compreensão mútuos ao longo do projeto, é uma poderosa
força motivadora para os membros da equipe se encontrarem
8
Sugestões Comuns para Lean compromissos. Cada parte é incentivada a ser o líder do projeto, em vez do retardatário do
A implementação inclui:
projeto, em um esforço para levar o projeto adiante para uma conclusão bem-sucedida, conforme
formação contínua
Entrega Just-in-Time definido pelo fluxo de valor.
Riscos e recompensas compartilhados
Modelagem Computacional (BIM)

ii. Building Information Modeling (BIM) como Catalisador BIM
Tomada de decisão no último momento responsável
é uma tecnologia que suporta a entrega de projetos de forma mais colaborativa e
Agendamento do último planejador
integradora. Equipes colaborativas e integradas estão usando modelos de informações de
construção de maneira colaborativa e computável para obter uma melhor tomada de decisão. As
estratégias de tomada de decisão colaborativa são, obviamente, fundamentais para o processo

Implementação BIM:
de IPD. Mesmo que, hipoteticamente, um projeto IPD possa ser entregue sem o uso do BIM e vice-
Um guia do proprietário para começar
versa, os benefícios reais serão percebidos apenas quando as metodologias BIM forem aplicadas
Esta publicação lançada recentemente da Mesa Redonda
aos processos IPD.
de Usuários de Construção (CURT) pode ser benéfica para
proprietários que desejam implementar o Building
Information Modeling (BIM). Como cada projeto e a empresa A consistência do "I" é o valor real que o BIM pode oferecer a um processo IPD: integração de
de cada proprietário são inerentemente diferentes, não
informações, confiabilidade e interoperabilidade estão no centro da ferramenta. Isso só pode acontecer
existe uma solução totalmente desenvolvida, pronta para
uso e de tamanho único para a implementação do BIM. quando o modelo de informação é compartilhado de forma transparente e se torna parte integrante
do processo de tomada de decisão ao longo do projeto, construção e gestão do edifício.

Este guia destina-se a ajudar os proprietários a desenvolver
um processo de implementação BIM que melhor se adapte
às suas próprias situações e necessidades.
Informações podem ser encontradas em www.curt.org.

O BIM pode ser de grande valor para todos os proprietários, tanto públicos quanto privados.
Na esfera pública, a maioria dos proprietários também são gestores de suas edificações, e é aqui
que o BIM agrega maior valor. a maioria experimentou a perda de informações importantes do
projeto entre o final da construção e o início da fase de gerenciamento; como resultado, a maioria
dos proprietários entende como é difícil coletar, organizar, gerenciar e armazenar os diversos tipos
de informações necessárias para o gerenciamento de instalações de longo prazo. O BIM pode
ajudar o proprietário nesta importante tarefa: pode ser visto como um repositório de grandes
conjuntos de informações ou estar vinculado a outras informações talvez não armazenadas no
modelo. O BIM para gerenciamento de instalações é o próximo grande passo para o uso real dessa
nova tecnologia.
Neste ponto, existe pouca pesquisa documentando os benefícios do BIM para o
gerenciamento de instalações, mas é um passo natural no ciclo de vida do edifício para capturar
informações no final da construção e no início das operações.
iii. Sustentabilidade
Proprietários de edifícios em todos os lugares, públicos e privados, estão pensando em
sustentabilidade. Órgãos governamentais, municípios e autoridades de código também estão
entrando em ação, estabelecendo requisitos agressivos em termos de redução de energia ou
resultados do sistema de classificação de sustentabilidade. Por que? Informações sobre Energia dos EUA
Pesquisas de administração e outros estudos mostram que a construção e
operação de são responsáveis por até 48% do consumo anual total de energia nos EUA e 76% do
consumo anual de eletricidade nos EUA, tornando o ambiente construído o maior contribuinte
individual de gases de efeito estufa

emissões.
9
Pesquisas recentes1 mostraram que o nível de integração tem impacto no nível de

1. Projetos Sustentáveis de Alto Desempenho
e Métodos de Entrega de Projetos - Um sustentabilidade que pode ser alcançado em projetos de capital. O estudo, patrocinado pela
Relatório do Estado da Prática. 1º de
Fundação Charles Pankow e pelo Design-Build Institute of America (DBIA), foi liderado pelo
setembro de 2009, Pesquisa patrocinada
pela Fundação Charles Pankow e pelo Dr. Keith Molenaar (Universidade do Colorado) e Dr. Douglas Gransberg (Universidade de
Design-Build Institute of America (DBIA).
Oklahoma) e examinou a influência que os métodos de entrega de projetos e os tipos de
seleção tiveram no nível de sustentabilidade que pode ser alcançado.
Usando a métrica da porcentagem de projetos que alcançaram a meta original do Sistema de
Classificação de Sustentabilidade LEED do US Green Building Council (USGBC) ou superior, os
resultados mostraram que o CM at-Risk foi o método mais bem-sucedido com 94% (o Design-Build
foi de 82% e o lance baixo foi de 77%) e o QBS foi o tipo de seleção mais bem-sucedido, com 95%
(o melhor valor foi de 87% e o lance baixo foi de 78%).
Ao otimizar o projeto e maximizar o valor, os proprietários tentam obter o máximo de seus projetos,
mas devem ser inteligentes sobre como fazer isso. Lean, BIM e IPD podem ser utilizados
separadamente, mas são mais fortes quando usados juntos.
O IPD pode ser tanto um processo colaborativo quanto um contrato relacional que conduz a
diferentes comportamentos e trabalho em equipe. Lean é uma mentalidade e uma maneira de
pensar que ajuda a promover comportamentos que inerentemente ajudam a melhorar a eficiência
e a colaboração do projeto. BIM é uma ferramenta que pode ser usada para praticar Lean e aplicar
IPD. É o meio pelo qual esses comportamentos colaborativos e eficientes são mais bem
empregados. A sustentabilidade se beneficia de todos esses fatores para fornecer um produto com
maior eficiência energética e menos desperdício.
10
2. Em Busca da Entrega Integrada de Projetos
A. Por que adotar filosofias IPD?
Os proprietários colaboram com suas equipes de projeto e construção há anos e recebem os
benefícios correspondentes. Os projetos de Colaboração de Nível 1 são normalmente entregues
usando o Gerenciamento de Construção em Risco (CM em Risco, CMAR, CM@R, CM como
Construtor ou CMc) e Design-Build (DB) facilitado por contratos de preço máximo garantido (GMP)
de livro aberto . Muitos na indústria hoje se referem a esses projetos de Nível 1 como variações da
Entrega Integrada de Projetos. No contexto desta publicação, esses projetos estariam aplicando “IPD
como filosofia”. nível mais alto de colaboração alcançável sem ter que usar um contrato com várias
partes.
Atingir um nível mais alto de colaboração, Colaboração Nível 2, está provando ser possível aplicando
alguns dos princípios do IPD às abordagens tradicionais de contratação de Nível 1. Algumas das
áreas potenciais que podem diferenciar a Colaboração de Nível 2 da abordagem típica de Nível 1
incluem:
Envolvimento da equipe de design em incentivos de desempenho e compartilhamento de riscos
Equipe de construção incentivada pela produtividade
Participação do subcontratado em incentivos de desempenho e compartilhamento de riscos
Nível 1 ou Nível 2?
Por mais colaborativo que tenha sido a Colaboração Típica, o Nível Dois de Colaboração (Enhanced
Como proprietário, como você sabe quando Collaboration, também IPD como Filosofia) provou ser capaz de ser ainda mais bem-sucedido. As
começa a colaborar no Nível 1, Colaboração equipes de Nível Dois são capazes de trabalhar de forma ainda mais colaborativa para obter
Típica? Além disso, como você sabe quando passa
economia de custos, cronogramas mais curtos e tratamento mais eficiente das mudanças.
do nível 1 para o nível 2 de colaboração? Com
base no histórico anterior de sua organização (por
exemplo, ela não é muito colaborativa) e em
relação a outros proprietários em sua região, pode
parecer que sua organização está em um nível Embora talvez não no mesmo nível possível com o contrato multipartidário, os projetos de
mais alto do que os níveis descritos aqui. Realmente
nível 2 mostraram que têm a capacidade de incentivar as equipes a “focar na otimização do
não há necessidade de se preocupar se sua
organização está colaborando no Nível 1 ou no todo”. . O resultado são equipes focadas em soluções, o que gera maior qualidade, maior
Nível 2; o conceito importante é que ambos são
previsibilidade, clientes e usuários mais satisfeitos, melhor valor geral e melhores projetos. As
IPD como Filosofia e que o Nível 2 é um nível mais
alto de colaboração do que o Nível 1. A chave é equipes são capazes de estabelecer objetivos comuns e se alinhar para alcançá-los. Esses
que sua organização está se movendo na direção resultados podem não chegar ao nível alcançado por um contrato multipartidário de Nível 3, mas
de aumentar a colaboração. Se você está no nível
muito melhores do que a maneira tradicional com a qual a indústria vem colaborando há anos.
1 ou no nível 2, isso não é realmente significativo.
B. Por que adotar IPD como método de entrega?
A Entrega Integrada de Projetos de Nível 3 evoluiu em parte em resposta aos próprios problemas
identificados nos whitepapers do CURT. Muitas pessoas perguntam "por que eu"
precisa contratar para colaborar?” Contratos tradicionais que são transacionais
onze
(e muitas vezes antagônicas) por natureza estão frequentemente no centro das questões
e elementos disfuncionais do processo de construção. Os projetos consistem em uma rede
complexa de requisitos técnicos acoplados a uma rede de compromissos inter-relacionados.
Como os proprietários alinham interesses conflitantes com culturas aparentemente
incompatíveis, promovendo a comunicação em tempo real e eliminando o desperdício? A
resposta é encontrada reunindo todas as partes no
mesma página.
O IPD de nível 3, usando um contrato multipartidário, em que o proprietário, a equipe de projeto
e o construtor assinam um contrato, é uma maneira de colocar todos na mesma página. O
contrato é de natureza relacional, em vez de conduzido transacionalmente.
Isso é fundamentalmente diferente dos contratos tradicionais, pois o contrato multipartidário
define comportamentos, exige colaboração intensa e incentiva as partes a comportamentos
positivos que são medidos apenas pelo sucesso final do projeto. As decisões são tomadas por
consenso com o grupo principal (Proprietário, Equipe de projeto e Construtor, no mínimo) e
devem ser feitas no melhor interesse do projeto, mesmo que a decisão não seja necessariamente
a favor de nenhuma das partes

interesse.
Entre as principais diferenças entre a Colaboração de Nível 2 e Nível 3 está o fato de que os
projetos de Nível 3 elevam os relacionamentos do projeto ao tornar as responsabilidades
obrigações contratuais. O risco é gerenciado pelo grupo principal no melhor interesse do
projeto, em vez de ser transferido para a parte menos capaz de gerenciá-lo ou controlá-lo. O
nível 3 também se presta a incorporar princípios de construção enxuta e BIM de forma contínua
para melhorar os resultados gerais.
Mesmo com todos esses atributos, existem riscos associados ao uso do Nível 3.
É uma abordagem relativamente nova e com apenas um punhado de projetos concluídos, há
muito poucos precedentes para buscar orientação. O contrato requer confiança significativa
entre as partes, e alguns participantes podem achar difícil mudar seus velhos hábitos e tomar
decisões que sejam do melhor interesse do projeto.
A maioria dos projetos de IPD de Nível 3 não requer um GMP. Alguns proprietários podem
não conseguir abrir mão do controle percebido que um GMP oferece. O processo de tomada
de decisão é verdadeiramente colaborativo e alguns proprietários podem não conseguir abrir
mão do comando e controle que normalmente possuem usando a abordagem tradicional.
Além disso, o setor de seguros ainda está enfrentando essa abordagem e não há praticamente
nenhum precedente legal no momento, uma vez que houve muito poucas disputas
conhecidas. Alguns proprietários podem esperar e ver se o IPD de nível 3 “ganha pernas” e
continua a produzir bons resultados antes de tentar.
12
Existem compensações usando um contrato multipartidário ou colaboração de nível 3 que
aumentam o risco. DPI não é para todos. Esses riscos incluem:
Tentar algo novo e não testado

Problemas de risco ainda são novos
Construir sem um GMP
Entregar comando e controle Pode não
conseguir o que procuramos após um grande investimento de tempo O proprietário
está assumindo alguns dos riscos de volta – os benefícios superarão os riscos?
Medir o benefício é difícil (de provar)
O que pode acontecer se as coisas derem errado
A voz da experiência Os resultados, no entanto, foram poderosos em projetos que adotaram o Nível 3. Interesses
Quase parece que aqueles que participaram e culturas estão alinhados, todos estão focados no projeto, intensa colaboração começa cedo e
de um contrato multipartidário compartilharam continua ao longo do projeto, problemas são identificados precocemente e resolvidos coletivamente,
algo que o restante de nós, que não participou,
desperdício é gerado as mudanças são reduzidas ou totalmente eliminadas, os conflitos são
não consegue entender. A experiência é
melhor do que qualquer coisa que eles já evitados e as disputas são resolvidas pelo grupo principal, os horários são melhorados e as
experimentaram antes, eles nos contam de pessoas se divertem.
forma anedótica. Mesmo os participantes que
colaboram há anos sob contratos transacionais O estudo CURT de 2007 identificou (e muitos Proprietários, Projetistas e Empreiteiros já
tradicionais explicam que sua própria experimentaram) o “sistema quebrado” da abordagem tradicional para projetos de construção; O
organização colaborou em um nível ainda mais
nível 3 IPD pode não ser a resposta para todos os problemas, mas produziu resultados excepcionais
alto sob esse contrato relacional multipartidário.
Por enquanto, até que tenhamos uma nos projetos em que foi
experiência mais coletiva da indústria com
sido utilizado.
esses contratos relacionais, pode ser difícil
passar do estágio anedótico.
Claramente, contratar colaboração e mudar a C. IPD como um método de entrega
estrutura do contrato é aumentar a colaboração.
Articular em detalhes as mudanças de IPD (Level 3 Collaboration) é uma metodologia de entrega que integra totalmente as equipes
comportamento e a resultante colaboração
de projeto, a fim de aproveitar o conhecimento de todos os membros da equipe para maximizar
impulsionada por esses contratos multipartidários
pode levar tempo. o resultado do projeto. A entrega integrada do projeto é a forma mais elevada de colaboração
porque todas as três partes (Proprietário, Arquiteto, Construtor) estão alinhadas por um único
contrato.
eu. Aplicando Princípios e Práticas com IPD como um Método de Entrega
Existem vários acordos de contrato diferentes para Colaboração de Nível 3, variando de
ConsensusDOCSTM 300 Acordo Tri-Party para Entrega Colaborativa de Projetos, AIA C191
Formulário Padrão Acordo Multi-Partes para Entrega Integrada de Projetos e o Formulário Padrão
AIA C195 Acordo de Entidade de Finalidade Única para IPD, bem como acordos personalizados
Consulte o Apêndice C para exemplos de
acordos contratuais. usados em projetos como Washington State, Sutter Health e Autodesk Waltham.
Qualquer que seja a forma de contrato usada, o importante são os princípios para a
implementação do IPD, incluindo: envolvimento precoce de todos os principais participantes
para fornecer conhecimento quando puder causar o maior impacto; gerenciamento de projeto
conjunto para encorajar todos os participantes a se envolverem significativamente ao longo
do projeto; zero litígio para permitir que as equipes de projeto atuem da melhor maneira
13
interesse do projeto; e compartilhamento de risco conjunto para encorajar a equipe do
projeto a aceitar e minimizar proativamente o risco coletivo.
É crucial que todas as três partes (Proprietário, Arquiteto, Construtor) não apenas
concordem com o contrato, mas também acreditem no processo. Como o contrato é muito
diferente da experiência de projeto convencional, a abordagem de equipe é

também diferente. A DPI é uma mudança cultural fundamental que não deve ser tomada
levemente. O sucesso do projeto depende da adaptação de toda a equipe a uma nova forma
de trabalhar.
Existem vários aspectos diferentes de uma equipe de IPD. O mais importante é estabelecer
uma estrutura no início do projeto e documentar claramente a abordagem. Diferentes
estruturas de equipe podem ser organizadas para melhor atender ao projeto.

Um exemplo é a estrutura da sede da Autodesk AEC:
SMT = A Equipe de Gerenciamento Sênior compreende uma pessoa que representa

cada uma das três partes principais (Proprietário, Arquiteto e Construtor), geralmente o
Executivo de Projeto de suas respectivas empresas.
PMT = A equipe de gerenciamento do projeto é composta por uma pessoa representando

cada uma das três partes, responsável pelo cronograma, orçamento e tomada de decisão
do projeto compartilhado.
PIT = A Equipe de Implementação do Projeto é um grupo maior e compreende membros
das três organizações, além de consultores de design adicionais e subcontratados
envolvidos no projeto. Os membros do PIT são determinados pela(s) pessoa(s) mais

responsável(is) por projetar, detalhar e construir o projeto.
Descrever a estrutura da equipe ajuda a equipe a estabelecer procedimentos de tomada de

decisão. O PMT é principalmente encarregado de tomar todas as decisões do dia-a-dia. No
entanto, um consenso deve ser alcançado por todas as três pessoas. Se não houver
consenso, o SMT é consultado. O proprietário deve identificar cuidadosamente seu

representante de PMT, pois esse indivíduo precisará tomar decisões sobre o projeto. A
resposta lenta de qualquer membro do PMT irá atrasar o projeto e potencialmente prejudicar
o resultado.
O PMT também é responsável pela gestão do orçamento. Com o IPD, há compartilhamento
conjunto de lucros e perdas por meio de um pool de lucros/incentivos. Para serem lucrativos
no trabalho, os membros da equipe devem manter o orçamento do projeto.

Portanto, todos os membros da equipe são incentivados a permanecer no caminho certo e
validar o design, não apenas no final das fases do projeto, mas ao longo do processo.
14
KlingStubbins IPD Gráfico de Orçamento
A colaboração de nível 3 não apenas muda o processo, mas também a dinâmica e o
comportamento da equipe. Os membros da equipe devem acreditar que estão trabalhando
para o projeto e não para suas respectivas empresas. Os indivíduos devem aceitar a
responsabilidade em conjunto, com uma mentalidade de "nós protegemos uns aos outros" em
vez da mentalidade de "cubra-se". Ao “possuir” a intenção do projeto, bem como o orçamento e
o desempenho do cronograma, toda a equipe é compelida a se concentrar na qualidade, em vez
de fazer alterações para o melhor interesse da empresa individual.
Um método de estabelecer essa coesão é a co-localização. A co-localização durante o
projeto e a construção reúne as pessoas certas na hora certa, auxiliando no estabelecimento
de relacionamentos de equipe. O co-location é mais eficaz para o PIT (Equipe de
Implementação do Projeto), pois são eles os responsáveis pelo desenho, detalhamento e
construção do projeto. É benéfico para o membro Proprietário do PIT participar do co-
location. Essas atividades são mais produtivas em um ambiente colaborativo. O PMT
responsável pelo cronograma e orçamento do projeto compartilhado descobriu que as
teleconferências semanais com áudio e visual são formas eficazes de trabalhar em conjunto.
A co-localização envolve não apenas os membros da equipe de projeto e construção, mas
também o envolvimento precoce de empreiteiros e fornecedores comerciais. Para alavancar o
conhecimento dos contratantes comerciais, é melhor que eles façam parte do contrato IPD.
Esses subcontratados, como as três partes principais, devem ser incentivados a construir um
projeto melhor. Embora nem todos os subcontratados sejam necessários como parte do contrato
de IPD, é melhor determinar quais têm um papel significativo e incluí-los no contrato. Dessa
forma, tanto o arquiteto quanto o engenheiro podem ter um relacionamento direto com os
subcontratados durante o projeto e a construção, em vez de apenas por meio do empreiteiro.
Durante a co-localização, os membros da equipe devem determinar quem é mais
adequado para concluir uma tarefa para eliminar o esforço redundante. Por exemplo, o
layout da tubulação de ramal de proteção contra incêndio pode ser projetado e modelado pelo
15
subcontratado (com entrada do engenheiro de projeto) em vez da modelagem do engenheiro de
projeto de proteção contra incêndio e, em seguida, o subcontratado. Isso resultará em um projeto
melhor coordenado, bem como em economias de projeto.
ii. Primeiras lições aprendidas - Práticas a considerar
A seguir estão as lições aprendidas de uma experiência de entrega integrada de projetos.
Embora sejam baseados em um contrato “verdadeiro IPD” para Colaboração de Nível 3, esses
princípios podem ser incorporados a outros arranjos de equipe.
O comportamento da equipe é crucial para um projeto de IPD bem-sucedido. Todos devem
estar dispostos a participar e operar como uma equipe unificada. A confiança é essencial
para uma equipe forte e deve ser estabelecida no início do projeto, construindo
relacionamentos. O comportamento de liderança deve ser substituído pela mentalidade de
propriedade.
É necessária uma comunicação clara. O IPD promove uma maior comunicação entre todos os
membros da equipe. À medida que ocorrem reuniões de equipe e colaboração mais essenciais,
ainda há a necessidade de documentar as decisões. Ao estabelecer mecanismos de relatórios,
você não ocultará as discussões com a cadeia de projetos tradicional

de comando.
Um exercício de definição do escopo deve ser realizado no início do projeto. É benéfico para o
projeto que a equipe confirme que o projeto atenderá a todas as necessidades esperadas. Alguns
participantes do IPD acreditam que a equipe deve concordar com um documento de escopo e
incluí-lo como parte do contrato.
À medida que as fases do projeto estão evoluindo, encontre maneiras de aproveitar as fases
tradicionais do projeto. Durante a pré-construção, a validação do projeto não é mais apenas no
final de cada fase. Validação e otimização devem ser um esforço contínuo ao longo do projeto, a
fim de eliminar a “Engenharia de Valor” no final do projeto. A coordenação é um processo contínuo
com todas as partes envolvidas desde o início

em vez de após a emissão dos documentos de construção. Porque o
o empreiteiro faz parte da equipe do projeto no Dia 1, o processo de licenciamento pode
começar cedo. Determine o que é necessário para a licença diretamente com as agências de
aprovação. Com o IPD, não há uma verdadeira fase de licitação no final do projeto; o preço e a
compra podem ser sequenciados à medida que o projeto avança.
O BIM aprimora o IPD. Um Plano de Execução BIM (BEP) deve ser concluído no início do projeto
para compartilhamento de modelo entre todos os membros da equipe. A configuração do modelo é
determinada pelas necessidades de todas as partes. O BIM é bem-sucedido em um ambiente IPD
se a equipe de projeto e construção compartilhar um modelo BIM, pois BIMs separados são menos
eficientes. Os BIMs devem ser facilmente acessíveis no
16
escritório de campo para revisar problemas com subcontratados durante as visitas ao local.
Exemplo de estratégia de projeto BIM, KlingStubbins
O envolvimento precoce de empreiteiros comerciais e fornecedores é benéfico para o projeto. Ele
permite que a equipe projete o que será construído em vez de projetar intencionalmente, economizando tempo e
dinheiro. A equipe também está trabalhando de forma colaborativa ao longo do projeto por um preço melhor.
Conforme declarado anteriormente, é melhor que os principais subcontratados façam parte do contrato do IPD,
mas alguns dos subcontratados não incluídos na equipe do IPD não têm um forte incentivo para atuar como
membros da equipe. Determine um método para incorporar subcontratados menores (como vidro, tetos, segurança)
para objetivos de projeto consistentes.
Às vezes, um juiz independente é usado para determinar o quão bem a equipe atingiu os objetivos do projeto.
O juiz, acordado pelas três partes principais, é trazido na conclusão do projeto para avaliar a qualidade do
projeto. Isso encoraja todos os membros da equipe a buscar a qualidade do projeto, pois os indivíduos não
podem reduzir os padrões de projeto em benefício do orçamento e do cronograma do projeto. Um juiz
independente pode conversar com as pessoas que usam o espaço para medir qualitativamente o quão bem o
projeto atingiu os objetivos dos usuários. Isso também pode ser alcançado incluindo projetos comparáveis no
contrato.
iii. Estudos de caso de DPI
Atualmente, existem relativamente poucos projetos de IPD que usaram contratos multipartidários que foram
Grande parte do material desta seção é de
“Integrated Project Delivery: Case Studies”, com concluídos. O Instituto Americano de Arquitetos (AIA) lançou recentemente Entrega Integrada de Projetos:
permissão do American Institute of Architects, Estudos de Caso (AIA e AIA California Council, 2010), que examinou seis projetos concluídos do mundo real
disponível gratuitamente em www.aia.org/ ipd.
que usaram IPD "da forma mais pura possível".
Para efeitos dos estudos de caso, a publicação AIA definiu IPD usando seis (6) características: 1. Envolvimento
precoce de participantes-chave 2. Risco e recompensa compartilhados
3. Contrato entre várias partes 4.
Tomada de decisão e controle colaborativos 5. Renúncias de
responsabilidade entre os principais participantes 6. Objetivos do
projeto desenvolvidos e validados em conjunto
17
Projetos de estudo de caso
Características IPD Autodesk

Soluções
AEC
divisão
Sede
da Fairfield
Sutter
MOB Glennon
Cardeal Hospital
Infantil Expansão Centro
Saúde
Clara
St.
de Circule
Saúde
Ambulatorial
Atendimento
Centro
de Jornalismo
Cronkite,
Escola
Walter
ASU
de
Envolvimento Precoce dos Participantes Sim Sim Sim Sim Sim Sim
Compartilhar risco e recompensa Sim não Sim não Sim não
Contrato de várias partes Sim Sim Sim Sim Sim não
Tomada de decisão colaborativa Sim Sim Sim Sim Sim Sim
Isenções de responsabilidade Sim não não não não não
Objetivos desenvolvidos em conjunto Sim Sim não Sim Sim Sim
“Nível de colaboração” 3 3 3 3 3 2
IPD: Filosofia (IPD-ish) ou Método de Entrega? Entrega Entrega Entrega Entrega Entrega
IPD-ish
método método método método método
O gráfico acima reproduzido dos Estudos de Caso da AIA resume o relatório.
(Observação: as áreas cinzas no gráfico foram expandidas para este documento para mostrar como os projetos estudados se
alinham com os “níveis de colaboração” e as definições de IPD usadas neste artigo.)
Quantidade de colaboração dentro dos níveis Uma chave a destacar é que os Estudos de Caso da AIA não reconheceram formalmente o
IPD como um Método de Entrega versus o IPD como uma Filosofia. A análise incluiu um
Também digno de nota da publicação da
projeto que não usou um contrato multipartidário: a Walter Cronkite School of Journalism.
AIA, de todos os projetos que usaram um
contrato multipartidário, apenas o projeto da Portanto, todos, exceto este projeto, usando a definição deste documento, eram colaboração de
Autodesk usou todas as seis características
nível 3 e IPD como método de entrega. O projeto Walter Cronkite, que ainda usava princípios
do IPD. Isso levanta a questão de que dentro
da Colaboração de Nível 3 ou IPD como um IPD altamente colaborativos, era IPD-ish e colaboração de nível 2.
Método de Entrega, também existe um
espectro. Mesmo os contratos que usam
contratos multipartidários podem variar de
níveis mais baixos a mais altos de colaboração Além das seis características, as seguintes características adicionais foram identificadas
por meio do uso de mais práticas de IPD. À
como “altamente desejáveis para DPI” para fins do caso
medida que o uso de contratos multipartidários
se expande e o campo de estudo é ampliado, documento de estudo:
o trabalho futuro provavelmente fornecerá
mais informações sobre quais práticas de DPI
têm o maior impacto no grau de colaboração alcançado. Respeito mútuo e confiança entre os participantes
Inovação Colaborativa
Planejamento antecipado intensificado
Comunicação aberta dentro da equipe do projeto
Modelagem de informações da construção (BIM)
Princípios Lean de Design, Construção e Operações
Co-localização de equipes (“Big Rooms”)
Finanças transparentes (livros abertos)
Todas essas características adicionais não são exclusivas de projetos de IPD
multipartidários. Na verdade, todos estes estão disponíveis em algum grau com os tradicionais
18
contratos e pode até ser aplicado ao nível 1-Traditional Collaboration.

No entanto, essas características são bons exemplos de princípios de IPD e, quando a
maioria deles é aplicada a um projeto, isso seria típico da diferença entre Colaboração
de Nível 1 e Nível 2.
Outras observações da publicação da AIA incluem:
Alinhamento de metas: as equipes sentiram que “a promessa do IPD é

sua capacidade de gerenciar e mitigar riscos para as três partes principais...
alinhando as metas dessas partes em torno do que é melhor para o projeto e
tornando cada parte responsável pelo comportamento das outras todas as três
partes ganham mais controle do processo geral. Maior certeza significa
risco reduzido."
Capacidade de resolver problemas: as equipes acreditavam que, sob os

contratos relacionais, eram capazes de resolver problemas e realizar coisas
que não poderiam resolver com os contratos transacionais tradicionais.
contratos.
Os resultados falam por si: Curiosamente, a maioria dos participantes

articulou que esses projetos foram o “melhor projeto” de suas carreiras.
D. DPI como Filosofia - O que fazer se não se pode fazer multipartidário?
O IPD como filosofia, às vezes chamado de “IPD Lite”, “IPD-ish” ou colaboração

Para discussão de duas experiências de de nível 2 aqui, reflete os interesses dos proprietários em aprimorar a colaboração e
proprietários com “IPD-ish” (Emory University
os benefícios a serem obtidos com a colaboração sem estabelecer um contrato
e Commonwealth of Massachusetts), consulte
o Apêndice A. multipartidário entre o proprietário, o designer e empreiteiro. As variações de
implementação do IPD como Filosofia (ou IPD Lite ou Colaboração de Nível 2) pelos
proprietários cobrem um amplo espectro, dependendo da perspectiva, objetivos e
requisitos dos proprietários. Um bom exemplo de Colaboração de Nível 2 pode ser visto
no projeto Walter Cronkite do AIA Cast Studies discutido na página 17.
Aplicando Princípios e Práticas com IPD como Filosofia (IPD “Lite” ou

Colaboração de Nível 2)
Muitos proprietários, especialmente proprietários públicos, não têm autoridade para
entrar em acordos com várias partes, concordar em não litigar em projetos, aceitar
apólices de seguro com provisões que não atendam aos requisitos legais atuais e trazer
subcontratados para o processo de design . No entanto, para aproveitar alguns dos
principais benefícios da entrega do tipo IPD, muitas disposições contratuais e
procedimentos do projeto podem ser modificados e benefícios adicionais podem ser
entregues. Isso inclui o uso do BIM, trazendo o gerente de construção (CM) para o
projeto no início do processo de estudo, co-localizando a equipe e estabelecendo um
processo e uma estrutura de tomada de decisão da equipe, com atenção especial para
garantir que os problemas sejam resolvidos em um forma atempada a um nível adequado.
19
Os proprietários que buscam aprimorar a colaboração em projetos, mas não têm autoridade ou desejo
de buscar um verdadeiro projeto de IPD com um contrato multipartidário, ainda podem se beneficiar de
muitos dos recursos dos modelos colaborativos explorados neste documento. Aqui está uma série de
considerações:
A colaboração de
Consulte o documento do AIA National/ AIA California nível 2 do método de entrega pode ser realizada adicionando princípios de IPD a projetos CM em risco
Council, Integrated Project Delivery: A Guide (2007)
mais típicos; no entanto, vários dos princípios descritos acima também podem ser incluídos em contratos
que, na Parte 7, descreve como diferentes métodos de
entrega de projetos são mais ou menos adequados de Projeto-Construção. Há muitas maneiras de incorporar um nível mais alto de colaboração em seu projeto
para IPD.
sem precisar usar um contrato com várias partes. Abaixo estão alguns dos principais elementos de
Para uma discussão mais detalhada sobre CM em

risco, consulte o item AGC nº 2912, Diretrizes CM/ GC Colaboração de Nível 2:
para proprietários públicos, 2ª edição (2007).
Colocação de membros da equipe
Envolvimento da equipe de design em incentivos de desempenho e compartilhamento de riscos
Equipe de construção incentivada pela produtividade
Participação do subcontratado em incentivos de desempenho e compartilhamento de riscos
Seleção de Equipe
Sempre que possível, os critérios de seleção para projetistas e contratados devem incluir experiência e
sucesso com projetos IPD/Colaborativos ou experiência de longo prazo trabalhando em colaboração com
CMs selecionados no início da fase de projeto. (Observação: os proprietários precisarão definir
cuidadosamente “trabalhar em colaboração”.)
Incentivos Baseados no Desempenho
A Colaboração de Nível 2 envolve um compromisso mais significativo em fornecer compartilhamento de
custos de dor/ganho para todas as partes. Muitos proprietários implementaram algum tipo de programa
de bônus para CMs como parte de um processo tradicional de CM em risco ("Nível 1"); no entanto, trazer
designers para a equação envolve abordagens criativas adicionais. Na Colaboração de Nível 2, isso pode
ser feito mesmo que as partes assinem contratos separados com o proprietário, como por meio do
estabelecimento de pools de incentivos.
Papel do Proprietário
Os proprietários precisam permanecer envolvidos durante todo o processo, trabalhando como membros
da equipe, não como adversários. Na maioria dos casos, os proprietários precisarão liderar o processo e
orientar a equipe na direção colaborativa. Os proprietários precisam reconhecer que os processos
colaborativos bem-sucedidos exigem mais tempo da equipe do que os processos tradicionais de Design-Bid-
Build. A equipe precisa ter autonomia para tomar decisões em reuniões onde todos os membros da equipe
estão presentes. Além disso, os proprietários que trabalham com clientes em um projeto precisam garantir
que o cliente esteja igualmente comprometido em colaborar com a equipe do projeto.
Conheça e desenvolva uma abordagem compatível com a cultura do proprietário. O apoio e o
compromisso do proprietário – de cima para baixo – são
20
essencial para o sucesso de um projeto colaborativo de Nível 2. Identifique os indivíduos
apropriados na organização para implementar um processo colaborativo de Nível 2 e
esteja disposto a substituir a equipe que não adota esse tipo de abordagem de projeto.
Os proprietários precisam estar cientes da química de todos os principais membros da equipe
e recomendar, se forem necessárias mudanças em qualquer um dos funcionários dos membros
constituintes, para garantir que as metas de colaboração sejam atendidas. É responsabilidade
do proprietário criar um senso de propriedade compartilhada e comum de um projeto.
Tomada de
decisão Identifique os problemas mais importantes e comprometa-se a resolvê-los. Confie na
experiência da parte mais experiente para um problema específico. Projetos complexos se
beneficiam da propriedade comum das decisões.
BIM
O BIM é uma ferramenta que é um incentivo poderoso para usar um processo mais colaborativo.
Exigir que todas as partes usem o BIM e compartilhem as informações eletronicamente com o
proprietário. O BIM facilita muito o processo, esclarecendo a intenção e registrando e
compartilhando informações precisas e melhor coordenadas sobre um projeto.
Como a Colaboração de Nível 3 pode não ser uma possibilidade para alguns proprietários, é
importante considerar os princípios acima quando o objetivo é ter um projeto que se beneficie
da colaboração que o IPD traz. Embora a colaboração possa não estar contratualmente
vinculada, o IPD como filosofia pode oferecer muitas vantagens que o IPD como método de
entrega traz.
21
3. Experimentando a Entrega Integrada de Projetos: Primeiros Passos
Quando um proprietário acredita que usar a entrega integrada de projetos é uma abordagem
a ser considerada, por onde eles começam? Eles têm um buy-in interno? Eles são capazes
de adquirir usando um processo que melhor facilite a colaboração? Existem outros obstáculos
regulatórios necessários para superar? Se a organização estiver pelo menos no Nível 1,
usando abordagens tradicionais de colaboração com CM at-Risk ou Design-Build, as chances
de aumentar a colaboração para o Nível 2 usando IPD como filosofia provavelmente são muito
altas. Indo do Nível 1 para o Nível 3 de Colaboração, IPD como um Método de Entrega usando
um contrato multipartidário é provavelmente mais desafiador, mas menos desafiador do que
se a organização ainda não estiver no Nível 1.
O seguinte oferece algumas sugestões que devem ajudar os proprietários a mover suas
organizações na direção da implementação antecipada do IPD, independentemente do nível
de colaboração pelo qual estão se esforçando:
A. Cultura – Vontade de Mudar; Assuma riscos e confie
A cultura da confiança
Um projeto verdadeiramente integrado é incrivelmente diferente de todos os outros
sistemas de entrega. O compromisso exigido de todas as partes para o sucesso do
projeto e as relações contratuais que unem as partes exigem uma cultura de equipe baseada
em compartilhamento de riscos e confiança como nenhuma outra.
Disposição para mudar
A mudança geralmente é motivada pela insatisfação com o status quo. Os projetos entregues
até o momento não atenderam às expectativas? O conflito inerente embutido nos métodos
de entrega tradicionais deixou um proprietário frustrado e pagando a conta? O primeiro
projeto de IPD na Sutter Health foi motivado pela constatação de que os custos crescentes,
as datas de conclusão perdidas e os projetos forjados com sinistros não atendiam às
necessidades do proprietário. Com motivação semelhante, a mudança pode ocorrer.
A mudança está
chegando Embora os estudos mostrem que sistemas alternativos de entrega rotineiramente
resultam em projetos mais seguros, rápidos, de menor custo e de maior qualidade, a grande
maioria dos projetos ainda é entregue na forma tradicional de Projeto-Proposta-Construção
com os projetistas e construtores operando em silos separados e frequentemente colocados
uns contra os outros. Por que? experiência política! A maioria dos compradores de serviços
de construção sabe que a maneira mais fácil de diferenciar as propostas é por meio do custo.
Tantas outras medições são de natureza subjetiva que é necessária uma quantidade
significativa de experiência para decifrar as diversas respostas que podem vir de uma
solicitação de proposta (RFP). Ao justificar uma decisão de ir com o Empreiteiro X, um gerente
de instalação geralmente pode se sentir seguro em ir com a oferta mais baixa. Com tal
22
Com ênfase nos custos, a entrega de valor fixo Design-Bid-Build oferece um primeiro custo conhecido
em um projeto. qualquer outro método de entrega significa que o custo pode não ser conhecido até
algum tempo depois no projeto; nesses casos, os proprietários devem confiar no construtor e no
arquiteto para tratá-los com justiça.
Coloque sua própria casa em ordem
Depois que um proprietário decide que a mudança precisa ocorrer e o IPD é a direção desejada,
o primeiro desafio enfrentado provavelmente é interno e, quanto maior a organização, maior o desafio.
Vender o conceito de DPI para a equipe jurídica, departamentos de compras, gerentes de instalações
e muito menos para um supervisor direto pode ser um grande desafio. A gama de experiência na
compra de construção varia consideravelmente de um departamento de compras para outro. Os
gerentes de instalações podem gostar do processo atual e alguns departamentos de proprietários
internos podem encontrar uma falsa sensação de conforto no “risco” que foi contratado. A chave em
quase todos os casos é envolver as várias partes da organização e
entender suas preocupações e envolvê-los na discussão para usar
colaboração para melhorar a entrega de projetos de capital.
O número de sucessos de IPD que ocorreram no mercado terá que ser explicado, bem como as
verdadeiras realidades do status quo. Somente depois que a própria casa estiver em ordem é que se
deve começar o processo de olhar para fora
parceiros.
Grande Primeiro
Passo O próximo grande passo – o contrato – se não for bem administrado, pode facilmente
transformar um projeto de IPD em uma bola de neve rolando fora de controle. O contrato multipartidário
muda drasticamente todo o conceito de controle e trabalho em equipe. O dono é agora uma peça
fundamental da equipa principal, envolvido no processo de tomada de decisão desenvolvido pela
equipa. O construtor agora é um parceiro durante a fase de projeto e agora deve reconhecer os
subempreiteiros como parceiros iguais. Tanto o projetista quanto os subcontratados estão agora em
posições muito diferentes. Cada parte tem riscos diferentes que precisam ser abordados. Encontrar
um contrato que satisfaça todas as partes 100% é quase impossível. Para ter um projeto de IPD bem-
sucedido, as partes devem desenvolver um nível de confiança entre si para que saibam que não serão
aproveitadas durante o projeto, mesmo que todas as suas preocupações não sejam atendidas no
contrato. Isso é mais fácil dizer do que
feito.
Para uma boa discussão sobre a compreensão A chave para suavizar a ladeira abaixo com o acordo multipartidário é o alinhamento de metas.
das várias motivações dos membros da equipe
Existem muitas medidas de sucesso em um projeto: clientes satisfeitos, um recorde de segurança
(incluindo os proprietários), consulte “Sobre
remuneração: considerações para equipes em estelar, entrega no prazo, custo reduzido, nenhuma reclamação e reconhecimento público são
uma indústria em mudança” da AIA, disponível
apenas alguns. No entanto, quase todas as entidades envolvidas no projeto terão algum tipo de meta
para download gratuitamente em www.aia.org/ ipd.
monetária enterrada em suas esperanças para o projeto. O proprietário normalmente tem um
orçamento pró-forma para o projeto.
Designers são normalmente compensados por hora. Os construtores estão procurando
23
para superar suas estimativas. Embora não precisem ser, na maioria das vezes na entrega
de montantes fixos de Design-Bid-Build, essas metas são mutuamente exclusivas. Os projetos
integrados com mais sucesso são capazes de alinhar os riscos enquanto encorajam
comportamentos que resultarão na consecução dos objetivos do projeto. Conforme discutido na
seção lean, as decisões devem ser tomadas para o bem do projeto e não para o bem do indivíduo.
É preciso liderança do proprietário para implementar essa cultura de projeto e confiança entre
todas as partes de que sua decisão de se curvar em um ponto não os quebrará mais tarde no
projeto e fará a bola de neve rolar novamente.
Todos os contratos são baseados no pacto de confiança. Em um projeto IPD, o elemento confiança
é levado a um nível mais alto. Os proprietários devem confiar que: 1) Eles têm o apoio daqueles a
quem prestam contas; 2) Eles têm a capacidade de selecionar uma equipe que irá tratá-los de
forma justa; e 3) Eles podem alinhar as metas adequadamente para garantir o sucesso do projeto.
Isso pode ser radicalmente diferente de outros projetos, mas, ao abraçar a mudança, também
pode ser muito gratificante.
B. Lidando com potenciais barreiras ou limitações
A maioria dos proprietários que está tentando sair de um ambiente que usa pouca ou nenhuma
colaboração enfrentará problemas que impedirão ou limitarão sua capacidade de evoluir para
níveis mais altos de colaboração. A situação de cada proprietário será única; no entanto,
existem algumas barreiras típicas que foram abordadas tantas vezes pelos proprietários no
passado que algumas lições podem ser compartilhadas:
eu. Opções de Seleção / Aquisição: Valor de Compra
A experiência até agora mostrou que a maioria dos proprietários que optam por usar IPD como
um método de entrega normalmente usam processos de Seleção Baseada em Qualificações para
a aquisição de seus parceiros. Isso inclui a equipe de design e o

equipe de construção.
Os processos de seleção típicos usados na construção incluem os quatro tipos a seguir e sua
aplicação ao IPD é mostrada entre parênteses:
Seleção Baseada em Qualificações - QBS (Mais propício à colaboração)
Melhor proposta de custo/benefício (útil para colaboração)
Proposta selada competitiva de melhor valor (não colaborativa)
Lance baixo (não colaborativo)
Os dois primeiros, QBS e Proposta de Melhor Valor-Taxa, favorecem a capacidade de selecionar
a equipe com antecedência e suportam a capacidade de acelerar o cronograma de projeto e
construção quando necessário. Além disso, dado o alto grau de colaboração que não é apenas
desejado, mas também exigido contratualmente no verdadeiro IPD, a maioria dos proprietários
opta por usar a Seleção Baseada em Qualificações para contratos com várias partes. Melhor valor-
24
Propostas seladas competitivas e lances baixos geralmente exigem que uma porcentagem
significativa do projeto seja concluída para ser usada como base da parte de preços desses
tipos de seleção. Isso inibe significativamente a capacidade de reunir as equipes antecipadamente
para colaborar, bem como a capacidade de acelerar o projeto e a construção.
Aqueles que são "exigidos para que o preço seja parte de seu processo de seleção"
normalmente selecionariam "Proposta de Melhor Valor-Taxa". projeto. O foco deve ser encontrar
a equipe que, por meio de seu envolvimento, pode agregar o maior valor por estar a bordo como
parte da equipe, não a equipe que pode oferecer seus serviços pelo menor preço.
ii. Regulatório/Legislativo
Como alguns estão contornando as atuais regras de aquisição?

Proprietários públicos muitas vezes são incapazes de compartilhar o risco ou a recompensa fora do
maneiras pelas quais isso é feito em colaborações tradicionais hoje. Alguns proprietários
são capazes de identificar um projeto como uma exceção ou um protótipo e obter permissão
especial para experimentar algum nível de IPD naquele projeto. Isso é recomendado como uma
maneira mais rápida de experimentar o IPD do que tentar alterar as regras, regulamentos ou
legislação aplicáveis que podem ser aplicados a todos os projetos.
25
4.Resumo | Recomendações para todos os proprietários (não
apenas públicos)
A entrega integrada de projetos (IPD) e a colaboração estão sendo usadas quase como sinônimos.
Todas as organizações proprietárias, sejam públicas ou privadas, vão evoluir para o IPD como método de
entrega usando colaboração contratual?
Provavelmente não, mas para aqueles interessados em tentar obter os benefícios de uma maior
colaboração ou melhorar seu nível atual de colaboração, classificar esse labirinto pode ser confuso. A
paisagem ainda está mudando e provavelmente continuará a mudar por algum tempo. Esta publicação
é um instantâneo de onde a indústria está hoje.
Usando o diferenciador do contrato multipartidário para separar o IPD em dois tipos (1. uma filosofia e
2. um método de entrega) e, em seguida, examinando ainda mais o IPD com base nos três níveis de
colaboração (1. colaboração típica; 2. colaboração aprimorada; e 3. colaboração necessária), os
proprietários podem ter uma visão mais clara de quais opções podem estar disponíveis e ter a capacidade
de tomar uma decisão mais informada sobre quais opções seguir.
Existem várias recomendações que se aplicam a todos os proprietários, públicos e privados. Esses
incluem:
Continue se esforçando para aumentar a colaboração
Considere testar novos conceitos em projetos-piloto
Aprenda com as experiências dos outros
A Entrega Integrada de Projetos (IPD) será uma tendência duradoura ou apenas uma moda passageira?
O termo pode desaparecer e ser substituído pela mais nova maneira de descrever a colaboração,
mas o reconhecimento de que o poder das pessoas trabalhando juntas com uma visão compartilhada
e objetivos comuns sempre será muito maior do que qualquer indivíduo trabalhando sozinho durará para
sempre. Equipar essas equipes com tecnologia para melhorar sua eficiência, remover os grilhões de
contratos transacionais institucionalizados que criam os comportamentos errados e substituí-los por
contratos relacionais que incentivam comportamentos que beneficiam os objetivos da equipe e a capacidade
desses grupos provavelmente irá muito além o que pode até ser imaginado hoje.
Claro, tudo isso é simplesmente teoria sem a capacidade de encontrar parceiros no processo. Como se faz
para procurar participantes dispostos? Encontrá-los não é tão diferente de procurar pessoas interessadas
em outros novos empreendimentos. É preciso primeiro identificar quais partes interessadas são necessárias
para cumprir as várias funções (designers e empreiteiros, para começar) e demonstrar vontade de se
aventurar no desconhecido. Se o tópico foi pesquisado adequadamente e um plano de ação razoável foi
desenvolvido, descobriremos que muitos estão dispostos a sair para tentar novos métodos. quando um
26
considera que isso representa uma oportunidade totalmente nova para as empresas
ganharem comissões por novos trabalhos, a tarefa é fácil.
Os proprietários tomam muitas decisões que, em última análise, determinam o potencial

de sucesso de seus projetos. Entre eles estão a escolha de qual processo usar, com
quais membros da equipe trabalhar e quais contratos serão usados. Cada um desses
pontos de decisão tem implicações sobre sua migração para uma colaboração aprimorada
e, finalmente, para a arena de IPD.
27
Apêndice A: “IPD-ish” em Massachusetts e Emory
Exemplo de IPD “Lite”: Commonwealth of Massachusetts

A Divisão de Gerenciamento de Ativos de Capital (DCAM) da Commonwealth of Massachusetts
é responsável pelo gerenciamento de projetos de estudo, design e construção para agências do
Poder Executivo, incluindo o ensino superior, bem como para o Judiciário. O DCAM administra
mais de US$ 300 milhões em obras anualmente.
Desde 2004, o DCAM tem autoridade para utilizar o Gerenciamento de Construção em Risco (CM
at-Risk) para projetos com um custo de construção estimado acima de US$ 5 milhões. O CM at-
Risk é o método de entrega de projetos preferido do DCAM. As principais disposições que
diferenciam o processo CM em risco do DCAM daquele que pode ser usado por outros proprietários
e que afetam a extensão em que podemos implementar um projeto do tipo IPD incluem:
Envolvimento inicial de subcontratados: a lei de Massachusetts restringe nossa capacidade de
trazer subcontratados a bordo cedo. O CM solicita propostas de empresas pré-qualificadas
em 17 categorias de negócios, e as empresas pré-qualificadas são selecionadas com
base na menor oferta elegível e responsável. Assim, o projeto precisa ser bem
desenvolvido antes que os subcontratados possam licitar/participar do projeto.
Capacidade de usar um contrato com várias partes: Massachusetts não pode trazer
todas as partes ao mesmo tempo, eliminando assim a capacidade de executar um
contrato com várias partes. O Conselho de Seleção de Projetistas do DCAM seleciona o
Projetista, que é obrigado a executar um contrato de Projetista estadual. A legislação CM
at-Risk de Massachusetts articula várias das cláusulas contratuais que

devem ser incluídos no contrato CM.
A seleção de contratado CM em risco não é puramente baseada em qualificações

seleção. Conforme descrito no estatuto CM em risco de Massachusetts
(Lei Geral de Massachusetts, Capítulo 149a), o DCAM utiliza um processo de RFQ/RFP
em duas etapas, em que a autoridade concedente avalia as qualificações das empresas
na RFQ. O custo é um fator na seleção final, mas não é o fator determinante.
Massachusetts não estabeleceu um pool para compartilhar riscos/recompensas.
O DCAM está explorando se as provisões de bônus CM e nossa capacidade de
oferecer bônus de Designer podem ser organizadas para atender a esse propósito.
Como Massachusetts incorpora os principais elementos IPD em seu CM At-Risk

processo?
A DCAM reconhece o valor e os benefícios de trabalhar em colaboração com seus parceiros de
projeto – agências clientes, designers e empreiteiros, bem como os subcontratados envolvidos
nos projetos. Para esse fim, o DCAM incorporou vários processos em seus projetos de CM em
risco que refletem os princípios de IPD. Por exemplo, Massachusetts:
28
Instrui a equipe do DCAM a adotar uma abordagem colaborativa para trabalhar com a
equipe do projeto.
Tem o direito de aprovar o gerente de projeto CM e outros projetistas importantes
e funcionários contratados.
Usa BIM em graus variados, dependendo do projeto.
Desenvolver planos de trabalho e estrutura de tomada de decisão no início do
projeto.
Não limita o número de reuniões.
Realiza reuniões presenciais.
Garante que os funcionários do projeto estejam no local regularmente durante a
construção (mais do que em um projeto convencional).
Suplementa periodicamente os honorários do arquiteto para permitir que o arquiteto esteja
no local para ajudar a agilizar RFIs e responder a perguntas. Esta taxa suplementar permite
que o arquiteto no local sirva como um elo entre o CM e o pessoal do projeto do arquiteto
no principal
escritório.
Massachusetts adicionou alguma linguagem geral ao seu contrato de Designer padrão que
expressa a intenção do DCAM de buscar uma forma modificada de IPD:
Contrato de Apego a Designers: Colaboração e Design Integrado.
O uso pelo DCAM de uma forma modificada de “Entrega Integrada de Projetos” (IPD)
destina-se a ser usado como uma ferramenta de colaboração para alcançar os objetivos do projeto.
Os serviços do designer relacionados ao processo e objetivos do IPD devem estar incluídos nos
SERVIÇOS BÁSICOS e na TAXA BASE. Mais especificamente, tais SERVIÇOS BÁSICOS
incluirão, mas não se limitarão à participação do Designer em um “Core Team” estabelecido para
o Projeto composto por representantes da DCAM, do Cliente da agência DCAM, do CM e do
Designer, com cada membro trazendo diferentes conhecimentos e perspectiva para o projeto em
relação ao design, programa, custo e cronograma. O processo IPD deve exigir que o Core Team
se envolva em ampla colaboração e perpetue o fluxo contínuo de informações por meio de
protocolos estabelecidos pelo Core Team, de modo que todo o peso da experiência de todo o Core
Team seja integrado ao longo do processo de design e os objetivos do Projeto são alcançados. As
reuniões da equipe principal devem ser realizadas a cada duas (2) semanas durante todo o
processo de design para agilizar a tomada de decisões e a colaboração.
O que Massachusetts pode fazer de acordo com as leis atuais para aprimorar os princípios e
práticas de IPD em seus projetos?
Existem outros princípios de IPD que Massachusetts ainda NÃO incorporou em seus projetos,
mas que pretende fazer no futuro. Esses incluem:
Aprimorar/expandir nosso uso do BIM.
Basear a seleção de um Consultor/Projetista de Estudo em função de sua experiência
com IPD e sua vontade de trabalhar com DCAM e seu CM em um processo semelhante
ao IPD.
29
Fornecer bônus por exceder os requisitos do projeto.
Detalhar as condições de atribuição de bónus.
Identificar serviços do tipo IPD desejados a serem fornecidos por Designers e CMs e estruturar
contratos para reembolsar a equipe por esses extras

custos.
Colocação da equipe do projeto durante o projeto e a construção – se houver equipe suficiente
para cobrir todos os nossos projetos.
A Divisão de Gerenciamento de Ativos de Capital de Massachusetts identificou um projeto de demonstração que
incorpora os seguintes recursos de IPD:
Envolvimento precoce dos participantes. O arquiteto e o CM foram selecionados por meio de
processos separados, mas em sucessão próxima.
Contrato multipartidário. Devido a restrições estatutárias, Massachusetts não pode usar um contrato
tripartido; no entanto, o Commonwealth usará um acordo tripartido (Plano de Gerenciamento do Projeto)
que será desenvolvido de forma colaborativa assim que o CM for selecionado.
tomada de decisão colaborativa.
Objetivos desenvolvidos em conjunto como parte do Plano de Gerenciamento do Projeto.
Os princípios e técnicas Lean serão usados para facilitar e acelerar o cronograma, concentrando-se no
custo, programa e qualidade como objetivos de alta visibilidade e alta prioridade
O projeto é o Centro Correcional Feminino do Oeste de Massachusetts em Chicopee. É um trabalho
relativamente pequeno, que permitirá a Massachusetts focar e concentrar-se no processo (IPD) e nas suas
ferramentas (BIM, Lean).
Exemplo de IPD “Lite”: Emory University

Como instituição privada, a Emory desfruta de um maior grau de flexibilidade na forma como aborda projetos
de capital do que muitas universidades públicas. conseqüentemente, há uma variedade de abordagens de
entrega que foram empregadas ao longo do tempo para atender às necessidades específicas das metas do
projeto, incluindo Design-Bid-Build, Negociado, Design-Build e CM em risco. Ao longo dos anos, o processo
CM at-Risk ganhou aceitação como o método predominante de escolha pela equipe de gerenciamento de
projetos da Emory. Entre as muitas razões pelas quais essa abordagem foi favorecida, estava a capacidade
de montar uma equipe que exibisse as características necessárias para entregar um projeto bem-sucedido,
mas isso ocorreu muitas vezes quase por acidente e era impossível de prever. Estávamos procurando uma
abordagem que pudesse produzir um resultado mais previsível para o sucesso.
A introdução do IPD parecia oferecer uma oportunidade de aproveitar os atributos positivos dos
métodos de entrega que já eram utilizados, ao mesmo tempo em que oferecia uma oportunidade de
descartar os elementos que não agregavam necessariamente valor ao processo. Embora o IPD em sua
forma mais pura possa fornecer a abordagem ideal para melhorar as oportunidades de sucesso na
entrega do projeto,
trinta
como muitas outras instituições, ainda não estávamos preparados para lidar com tudo o que o
DPI implica, em particular o conceito de acordos multipartidários. Permanecem impedimentos à
ideia de acordos multipartidários que levarão tempo para serem superados, por isso concentramos
nossos esforços nos elementos do IPD que podem ser abraçados com contribuições limitadas de
quem está fora do escritório de Planejamento, Projeto e Construção.
O uso da estrutura do modelo IPD combinado com algumas das estratégias e melhores
práticas de projetos bem-sucedidos pode produzir uma abordagem de entrega de projeto
aprimorada com ou sem exigir o uso de acordos com várias partes. A estrutura que Emory
utilizou ao implantar a abordagem de IPD se concentra nestes elementos:
Desenvolver metas de projeto específicas e referências mensuráveis que

definir o sucesso.
Emita uma RFP para equipes de design qualificadas e CMs que articule
claramente a descrição do projeto, escopo, orçamento, cronograma e metas pretendidas.
Exigir que potenciais empreiteiros e empresas de design formem suas próprias equipes
e fazer uma seleção de equipe com base em entrevistas que examinam o
compromissos da equipe para atingir as metas pré-estabelecidas do projeto.
Pedir que as equipes selecionem umas às outras evita que o proprietário “force
casamentos” e permite que os empreiteiros tenham voz na seleção da equipe de projeto,
ao mesmo tempo em que confirma o compromisso de toda a equipe com o projeto.
processo.
Estabeleça uma meta de economia usando as metas do projeto como diretriz.
Desenvolva um pool de “economias compartilhadas” para ser compartilhado
entre todos os participantes do projeto quando atingirem com sucesso os
benchmarks de destino. Um modelo teria o proprietário retendo os 50% iniciais de
todas as economias e a equipe dividindo o saldo, mas qualquer desvio acordado dessa
fórmula funcionaria tão bem.
Desafie a equipe a utilizar princípios reconhecidos de “construção enxuta” para melhorar
o desempenho da equipe e os resultados do projeto e inclua metas mensuráveis para
validar os sucessos.
Estabeleça um orçamento e cronograma de projeto firmes, mas alcançáveis.
Uma das diferenças fundamentais com esta versão modificada do IPD e o
A abordagem mais tradicional de entrega CM em risco ou Design-Build é a possível
eliminação do GMP. Este é um afastamento radical dos métodos de entrega de hoje e, na
superfície, parece transferir todo o risco financeiro para o proprietário. Na verdade, algumas
pessoas percebem que alguns empreiteiros minimizam seus riscos inflando suas estimativas de
GMP durante o projeto. Isso geralmente é seguido por sessões angustiantes de engenharia de
valor (VE) na tentativa de manter o orçamento do projeto. Normalmente, não estamos em posição
de contestar suas estimativas sem atrasar o andamento do trabalho devido à quantidade de tempo
e esforço necessários para validar e/ou contestar seus números. Isso é menos
31
problema para o processo de Design-Build, já que o GMP é estabelecido com a apresentação
original.
A eliminação do GMP remove o incentivo para inflar o GMP para risco
proteção e depende da capacidade do proprietário de preparar um orçamento realista no início
de um projeto (um requisito necessário e fundamental do projeto de qualquer maneira). Pode-
se argumentar que isso “transfere” o risco do CM para o proprietário, mas um argumento
igualmente convincente afirma que o proprietário assume o risco independentemente de como
o orçamento é desenvolvido e acordado. A base do contrato ainda pode utilizar a linguagem
atual do contrato CM, mas eliminaria o uso de um GMP e dependeria de um “orçamento-alvo”
acordado para metas de custo e incentivos de compartilhamento. A utilização de contratos de
Design-Build para IPD é mais problemática. A linguagem fundamental que suporta a abordagem
DB simplesmente não se aplica a muitos dos processos adotados pelo IPD.
32
Apêndice B: Níveis de colaboração
Nível um Nível Dois Nível Três
Colaboração “Típica” Colaboração “Aprimorada” Colaboração “Obrigatória”
Nível de colaboração mais baixo mais alto
Filosofia ou método de
DPI como filosofia DPI como filosofia IPD como um método de entrega
entrega?
IPD-ish; IPD Lite; não multipartidário

Contratação Multipartidária; DPI “pura”;
DPI; Tecnologia Aprimorada
Também conhecido como... N/D contratação relacional; Aliança;
colaboração; IPD híbrido; integrado
Sistema Lean de Entrega de Projetos™
prática
Abordagens de entrega CM em risco ou design-construção CM em risco ou design-construção Entrega Integrada de Projetos
Seleção baseada em qualificações de todos

Seleção Típica Seleção baseada em qualificações de todos os Seleção baseada em qualificações de todos os
os membros da equipe ou melhor valor
processo membros da equipe membros da equipe
Proposta
Natureza do Acordo transacional transacional relacional
Proprietário-Designer-Empreiteiro (e
possivelmente outros membros-chave da
equipe IPD Subs) todos assinam um
Linguagem contratual que requer contrato que contrata colaboração
Nenhuma linguagem de contrato requer
colaboração
colaboração Equipe de compartilhamento de riscos-
Caracteristicas principais Algum compartilhamento de riscos da equipe
Compartilhamento limitado de riscos da equipe incl. A/E Tomada de decisão da
Co-localização da equipe
CM ou DB compartilham na economia equipe Otimização de toda a dor /
compartilhamento de ganhos
Limites de litígio Co-localização
da equipe
Base típica de GMP ou Sem GMP

GMP GMP
Reembolso
33
Apêndice C: Contratos de Formulário Padrão
A. Contratos Multipartidários de IPD (Método de Entrega) - Colaboração de Nível 3
Consenso DOCS
ConsensusDOCS 300: Acordo de colaboração entre três

partes O Proprietário, o Projetista e o Construtor assinam o mesmo contrato, obrigando-
os a colaborar no planejamento, projeto, desenvolvimento e construção do projeto. Este
acordo incorpora princípios enxutos para eliminar desperdícios. Uma equipe principal
nos níveis de gerenciamento e desenvolvimento de projetos é criada para tomar decisões
de projeto baseadas em consenso (incluindo incentivos de projeto e compartilhamento
de riscos) para aumentar a eficiência e os resultados do projeto.
Instituto Americano de Arquitetos
AIA C191–2009, Contrato Multipartidário de Formulário Padrão para Entrega de Projeto

Integrado O Documento AIA C191–2009 é um contrato multipartidário de formulário
padrão por meio do qual o proprietário, arquiteto, empreiteiro e talvez outros participantes
importantes do projeto assinam um único contrato para o projeto , construção e
comissionamento de um Projeto. C191–2009 fornece a estrutura para um ambiente
colaborativo no qual as partes operam em prol de metas de custo e desempenho que as
partes estabelecem em conjunto. As partes não proprietárias são compensadas com base
no custo do trabalho. O modelo de remuneração também é orientado por metas e oferece
incentivos para colaboração na concepção e construção do projeto. A gestão primária do
projeto é de responsabilidade da Equipe de Gestão do Projeto, composta por um
representante de cada uma das partes. A Equipe Executiva do Projeto, também composta
por um representante de cada uma das partes, fornece um segundo nível de supervisão
do projeto e resolução de problemas. O processo de resolução de conflitos destina-se a
promover a resolução rápida e eficaz dos problemas à medida que surgem.
Esse processo colaborativo tem o potencial de resultar em um projeto de alta qualidade

para o proprietário e recompensas monetárias e intangíveis substanciais para as outras
partes.
34
B. IPD Contratos sem várias partes (Filosofia) - Colaboração de Nível

2 Instituto Americano de Arquitetos
Documento AIA A195–2008, Formulário Padrão de Acordo Entre Proprietário e Empreiteiro
para Entrega de Projeto Integrado O Documento AIA A195–2008 é um formulário padrão

de acordo entre proprietário e empreiteiro para um projeto que utiliza entrega de projeto
integrado (IPD).
A195–2008 fornece principalmente apenas os termos e condições comerciais exclusivos do
contrato entre o proprietário e o contratado, como detalhes de compensação e licenciamento

de instrumentos de serviço. A195–2008 não inclui o escopo específico do trabalho do
contratado; em vez disso, incorpora por referência o Documento AIA A295–2008, Condições
Gerais do Contrato para Entrega de Projeto Integrado, que estabelece os deveres e obrigações
do empreiteiro para cada uma das seis fases do projeto, juntamente com os deveres e
obrigações do proprietário e arquiteto. Sob A195–2008, o empreiteiro oferece um preço

máximo garantido. Para tanto, o contrato inclui alteração de preço máximo garantido no Anexo
A.
AIA A295–2008, Condições Gerais do Contrato para Entrega de Projeto Integrado

Documento AIA A295–2008, fornece os termos e condições para Documentos AIA B195–
2008, Formulário Padrão de Acordo Entre Proprietário e Arquiteto para Entrega de Projeto
Integrado e Padrão A195–2008 Formulário de Acordo Entre o Proprietário e o Empreiteiro

para a Entrega do Projeto Integrado, ambos incorporando A295–2008 por referência. Esses
contratos fornecem basicamente apenas termos comerciais e dependem do A295–2008

para os serviços do arquiteto, os serviços de pré-construção do empreiteiro e as condições
de construção. A A295–2008 não apenas estabelece as obrigações do proprietário, arquiteto
e empreiteiro, mas também estabelece em detalhes como eles trabalharão juntos em cada
fase do projeto: conceituação, design de critérios, design detalhado, documentos de
implementação, construção e encerramento. A A295-2008 exige que as partes utilizem

modelagem de informações de construção.
Documento AIA B195–2008, Formulário Padrão de Acordo Entre Proprietário e Arquiteto

para Entrega de Projeto Integrado O Documento AIA B195–2008 é um formulário
padrão de acordo entre proprietário e arquiteto para um projeto que utiliza entrega de
projeto integrado (IPD).
B195-2008 fornece principalmente apenas os termos comerciais exclusivos do

contrato entre o proprietário e o arquiteto, como detalhes de compensação e licenciamento
de instrumentos de serviço. B195–2008 não inclui o escopo específico dos serviços do

arquiteto; em vez disso, incorpora por referência o Documento AIA A295–2008, Condições
Gerais do Contrato para Entrega de Projeto Integrado, que estabelece os deveres do arquiteto
e o escopo dos serviços para cada uma das seis fases do projeto, juntamente com os deveres
e obrigações
do proprietário e do empreiteiro.
35
C. Acordos de CM em Risco Modificados e/ou Design-Build - Colaboração de Nível 1
CM em risco
Consenso DOCS
ConsensusDOCS 500: Acordo e Condições Gerais Entre o Proprietário e o

Gerente de Construção (Preço Máximo Garantido (GMP) com Opção para
Serviços de Pré-construção)
Um contrato integrado e documento de condições gerais, o
ConsensusDOCS 500 também oferece uma opção para serviços de pré-construção,
como fornecer estimativas do Projeto, revisar desenhos e especificações para
problemas de construtibilidade, criar cronogramas para aquisição de itens de longo
prazo e desenvolver o interesse do Empreiteiro Comercial em o projeto. Pode ser
usado em uma variedade de situações de contrato negociado em que o Proprietário
deseja um conjunto abrangente de pré-construção e/ou serviços de construção do
Gerente de Construção e busca a garantia de um teto de custo geral do projeto.
AIA A133™–2009 (anteriormente A121™CMc–2003), Formulário Padrão de

Acordo Entre o Proprietário e o Gerente de Construção como Construtor, onde
a base de pagamento é o Custo da Obra Mais uma Taxa com um Preço Máximo
Garantido Documento AIA A133–2009 é destinado ao uso em projetos onde um
gerente de construção, além de atuar como consultor do proprietário, assume a
responsabilidade financeira pela construção do projeto. O gerente de construção
fornece ao proprietário uma proposta de preço máximo garantido, que o proprietário
pode aceitar, rejeitar ou negociar. Mediante a aceitação da proposta pelo proprietário
mediante a execução de um aditamento, o gerente de construção torna-se
contratualmente obrigado a fornecer mão-de-obra e materiais para o projeto e a
concluir a construção pelo preço máximo garantido ou abaixo dele. O documento
divide os serviços do gerente de obra em duas fases: a fase de pré-construção e a
fase de construção, que podem ocorrer concomitantemente para agilizar o processo.
A133–2009 é coordenado para uso com os Documentos AIA A201™–2007, Condições
Gerais do Contrato de Construção e B103™–2007, Formulário Padrão de Acordo Entre
o Proprietário e o Arquiteto para um Projeto Grande ou Complexo.
CUIDADO: Para evitar confusão e ambiguidade, não use este documento de

gerenciamento de construção com nenhum outro documento de gerenciamento de
construção AIA. NOTA: A121CMc-2003 expira em 31 de maio de 2010.
Construção de design
Consenso DOCS
ConsensusDOCS 410 Acordo e Condições Gerais Entre Proprietário e Design
Construtor (Cost Plus com Preço Máximo Garantido)
36
O ConsensusDOCS 410 é um documento equilibrado que aborda todo o processo de

construção do design. Este Acordo aborda os riscos associados a questões de construção
relativamente novas, como o uso e manutenção de dados eletrônicos, ao mesmo tempo em
que esclarece várias disposições de risco comuns à maioria dos Acordos de design-
construção de formulário padrão. Por exemplo, este Contrato simplifica os procedimentos de
reclamação, identifica danos compensatórios desculpáveis e adota a provisão limitada de danos
consequentes que se tornou popular entre Empreiteiros e Proprietários.
A141™–2004, Acordo Entre o Proprietário e o Construtor de Design
O documento AIA A141-2004 substitui o A191™-1996 e consiste no acordo
e três anexos: Anexo A, Termos e Condições; Anexo B, Determinação de
o Custo da Obra; e Anexo C, Seguros e Fianças. O Anexo B não é
aplicável se as partes optarem por usar uma quantia estipulada. A141–2004 obriga o
construtor de design para executar totalmente o trabalho exigido pelos documentos de construção de design,
que incluem A141–2004 com seus anexos, os critérios do projeto e o
proposta do projetista, incluindo quaisquer revisões dos documentos aceitos pelo
o proprietário, condições suplementares e outras, adendos e modificações. O
O acordo exige que as partes selecionem o tipo de pagamento entre três opções: (1)
Soma estipulada, (2) custo do trabalho mais taxa do construtor de design e (3) custo do
trabalho mais taxa de construtor de design com um preço máximo garantido. A141–2004
com suas exibições anexas forma o núcleo do contrato de design-construção. Porque
A141-2004 inclui seus próprios termos e condições, não usa A201™-1997.
37
D. IPD: Single Purpose Entity (SPE) – “Nível 4” (além do Nível 3) Colaboração Trata-se de uma forma
de convênio em que a equipe está sob a responsabilidade de uma pessoa jurídica criada com a finalidade
de um projeto específico.
Documento AIA C195–2008, Contrato de Entidade de Propósito Único em Formulário

Padrão para Entrega de Projeto Integrado O Documento AIA C195–2008 é um
contrato de entidade de propósito único (SPE) em formulário padrão através do qual
o proprietário, arquiteto, gerente de construção e talvez outros participantes
importantes do projeto, cada um tornar-se sócio de uma sociedade de responsabilidade
limitada. O único objetivo da empresa é projetar e construir um projeto utilizando os
princípios de entrega integrada de projetos (IPD) estabelecidos em Entrega Integrada de
Projetos: Um Guia. C195–2008 fornece a estrutura para um ambiente colaborativo no qual
a empresa opera em prol de metas de custo e desempenho que os membros estabelecem
em conjunto.
Para obter financiamento do projeto, a empresa celebra um contrato separado com o
proprietário. Para projetar e construir o projeto, a empresa celebra acordos separados
com o arquiteto, gerente de construção, outros membros não proprietários e com
consultores e empreiteiros não membros. O modelo de remuneração nos acordos de
membros não proprietários é orientado por metas e fornece incentivos para a colaboração
na concepção e construção do projeto e para a resolução rápida e eficaz de problemas à
medida que surgem.
Este processo altamente colaborativo tem o potencial de resultar em um projeto de alta
qualidade para o proprietário e recompensas monetárias e intangíveis substanciais para o
outros membros.
Documento AIA C196–2008, Formulário Padrão de Acordo Entre Entidade de Propósito

Único e Proprietário para Entrega de Projeto Integrado membro .
C196–2008 destina-se ao uso em um projeto em que os participantes do projeto formaram

a SPE utilizando o Documento AIA C195–2008, Contrato de Entidade de Finalidade Única
de Formulário Padrão para Entrega de Projeto Integrado. O C196–2008 é coordenado com
o C195–2008 para implementar os princípios de entrega integrada de projetos, incluindo a
realização de metas mutuamente acordadas. C196–2008 fornece os termos sob os quais
o membro proprietário financiará a SPE em troca do projeto e construção do projeto. A
SPE prevê a concepção e construção do projeto por meio de acordos separados com
outros membros, incluindo um arquiteto e gerente de construção, utilizando o Documento
AIA C197–2008, Formulário Padrão de Acordo Entre Entidade de Propósito Único e
Membro Não Proprietário para Entrega de Projeto Integrado. A SPE também pode entrar
em acordos com consultores de design não membros, empreiteiros de comércio
especializado, vendedores e fornecedores.
38
Documento AIA C197–2008, Formulário Padrão de Acordo Entre Entidade de

Propósito Único e Membro Não Proprietário para Entrega de Projeto Integrado O
Documento AIA C197–2008 é um formulário padrão de acordo entre uma entidade de
propósito único (ÿa SPEÿ) e membros da SPE que não são proprietários do projeto,
chamados de membros não proprietários. C197–2008 destina-se ao uso em um
projeto em que as partes formaram a SPE utilizando o Documento AIA C195–2008,
Contrato de Entidade de Finalidade Única de Formulário Padrão para Entrega de
Projeto Integrado. O C197–2008 é coordenado com o C195–2008 para implementar
os princípios de entrega integrada de projetos, incluindo a realização de metas
mutuamente acordadas. Todos os membros da SPE, exceto o proprietário do projeto,
executarão C197–2008. C197–2008 fornece os termos sob os quais os membros não
proprietários prestam serviços à SPE para concluir o projeto e a construção do projeto.
Os serviços específicos que os membros não-proprietários devem executar são
estabelecidos na Matriz de Escopo Integrado de Serviços, que faz parte da Alteração
de Custo Alvo C195–2008 e é incorporada ao C197–2008 executado. Em troca dos
serviços dos membros não proprietários, os membros não proprietários recebem os
custos diretos e indiretos em que incorrem na prestação de serviços. Além disso, a
C197–2008 permite que os membros não proprietários recebam lucro por meio de
compensação de incentivo e compensação por alcance de metas.
39
40

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Entrega Integrada de Projetos

Entrega Integrada de Projetos

Um esforço conjunto da Associação Nacional de Estabelecimentos Estaduais

Administradores (NASFA); Associação de Proprietários de Obras de

contribuições para esta publicação:

Markku Allison, AIA | O Instituto Americano de Arquitetos

Boyd preto | A Associação de Proprietários de Construção da América | Universidade de Chicago

Carlo Colela | A Associação de Proprietários de Construção da América | Universidade de Maryland

Dirk Elsperman | Empreiteiros Gerais Associados da América | Tarlton Corp.

James Frey | Empreiteiros Gerais Associados da América | Alberici Group Inc.

Douglas Maibach | Empreiteiros Gerais Associados da América | Companhia Barton Malow

Michael McKimmey | Associação Nacional dos Administradores de Instalações do Estado | Comunidade de

Michael Stark | Empreiteiros Gerais Associados da América

Márcia Pedra | Associação Nacional de Administradores de Instalações Estaduais

Sara Vekasy | KlingStubbins

Entrega Integrada de Projetos para Proprietários Públicos e Privados, ©2010

Introdução – Graus de Colaboração: Um Processo Evolutivo…..iii

1. Entrega Integrada de Projetos (IPD): Uma Visão Geral .......................1

2. Em Busca da Entrega Integrada de Projetos.............................. .....11 A Por que

3. Experimentando a Entrega Integrada de Projetos: Primeiros Passos...........................22

4.Resumo | Recomendações para todos os proprietários (não apenas públicos)....26

Na construção, existem graus de colaboração. Os proprietários, mais do que qualquer outra

A integração é muitas vezes usada de forma intercambiável com "colaboração", e ambos os

A “Entrega Integrada de Projetos para Proprietários Públicos e Privados” oferece uma

1. Colaboração Nível Um - Típica; colaboração não exigida contratualmente 2. Colaboração

1. DPI como FILOSOFIA (Contratos não multipartidários ou Níveis 1 ou 2 conforme

À medida que os modelos de entrega colaborativa aumentam em uso e popularidade, todos os

1. Entrega Integrada de Projetos (IPD): Uma Visão Geral

A. Forças que impulsionam a mudança

A cultura e as metodologias da indústria evoluíram em resposta a uma ampla gama de fatores.

Forças significativas que influenciam o projeto e a construção hoje incluem o seguinte:

Desperdício e falta de produtividade

Evolução tecnológica (software)

Demanda do proprietário por valor

Desperdício e Falta de Produtividade

construção deve, portanto, estar bem posicionada para encontrar e eliminar

Demanda do Proprietário por Valor

problemas de desperdício e produtividade, avanços tecnológicos e exigem mudanças. Em 2004, a Mesa

A necessidade de consideração de novos métodos de entrega de projetos é impulsionada pela

recorrência de inúmeros problemas relacionados aos métodos de entrega atuais disponíveis.

Muitos proprietários compartilham as frustrações associadas aos métodos tradicionais e

de construção corporativos. Um aumento no número de projetos concluídos utilizando métodos

alternativos de entrega demonstra a insatisfação do proprietário com o processo tradicional de

caracterizaram as dificuldades experimentadas em projetos típicos como “artefatos de um processo de

construção repleto de falta de cooperação e integração deficiente de informações”. Os problemas

incluindo a multiplicidade de participantes com interesses conflitantes, culturas incompatíveis entre

criada por equipes totalmente integradas e colaborativas.

B. Resultado: Entrega Integrada do Projeto

equipes de projeto. Se eles querem mudanças, se querem que as equipes se comportem de

apontar suas equipes na direção que desejam que elas sigam.

no melhor interesse do projeto chegou. Seja com um contrato multipartidário ou

sob métodos alternativos de entrega de projetos, novas práticas e abordagens atualizadas

tomada de decisão colaborativa, envolvimento precoce dos principais participantes do projeto,

tecnologias, como o Building Information Modeling (BIM), organizando de novas maneiras e

significativos em termos de resultados do projeto para todos os envolvidos.

A tabela a seguir foi extraída de Integrated Project Delivery: A Guide (2007,

Entrega Tradicional de Projetos Entrega Integrada de Projetos

Simultâneo e multinível contribuições iniciais

perseguidos individualmente; esforço

Com base digital, virtual;

Incentivar o esforço unilateral; alocar Incentivar, estimular, promover e apoiar o

À medida que a compreensão sobre as tendências e questões na indústria de design e construção