AULA 6

GESTÃO DO
CONHECIMENTO E
APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL

TEMA 1 – GESTÃO DE CONHECIMENTO: UM

DESAFIO DO TAMANHO DE SUA COMPETITIVIDADE
Ao longo dos conteúdos, falamos muitas vezes a respeito do
aprimoramento do capital intelectual de uma organização.
Afirmamos que ele precisa ser gerenciado, conservado, registrado,
armazenado, tornado recuperável, atualizado e disseminado, tudo
isso para assegurar que seja um elemento forte na composição do
esforço da organização para se manter competitiva. Gestão do
conhecimento é organizar o conjunto de conhecimentos disponíveis
na organização, formalizá-lo, armazená-lo e, mais do que tudo,
criar meios que tornem fácil sua utilização. O colaborador e a
organização precisam contar com ferramentas e métodos de
pesquisa que permitam acessar esses conhecimentos sempre que
necessário. A utilização inteligente do conhecimento gera valor
para a organização, aumenta seu desempenho e engrandece sua
imagem no mercado. Para suporte à gestão do conhecimento e à
sua efetiva utilização, a organização deve criar um ambiente de
aprendizado que promova o florescimento de ideias inovadoras,
deve estabelecer uma universidade corporativa, assunto que
abordaremos mais tarde, e deve aplicar a tecnologia para facilitar
todo esse processo. Longo (S.d.) corrobora nosso raciocínio:
O processo de construção coletiva de conhecimento organizacional só é possível
em um ambiente de aprendizagem que favoreça o compartilhamento de
experiências e de informações entre os indivíduos. A organização que aprende é
aquela que dispõe de processos sistematizados em que este conhecimento é
compartilhado de maneira significativa entre seus colaboradores, e isso pode
contribuir para o crescimento da empresa. O aprendizado organizacional é fonte
sustentável de vantagem competitiva, pois acredita que o verdadeiro diferencial
entre as organizações são as pessoas que a constituem. As pessoas são únicas,
com seus paradigmas, objetivos, habilidades, formas de enxergar, pensar, falar e
agir. Estas características influenciam suas ações que repercutem diretamente
na sociedade.

Para que se possa aliar a gestão do conhecimento ao aumento da

competitividade, precisamos implementá-la. De acordo com Silva
(2016), essa implementação pode se dar em etapas bem definidas:
a) Análise do ambiente econômico – identificação de
oportunidades, ameaças, forças e fraquezas advindas da
conjuntura econômica, que possam interferir na atuação da
organização e na capacidade de atingimento de suas metas.
2

• b) Análise estratégica – ao lado da estratégia do negócio, a

organização deve analisar seu capital intelectual,
considerando os conhecimentos tácitos e explícitos que
possui, e planejar a implementação do registro desses
conhecimentos priorizando-os por ordem de importância.

• c) Identificação de áreas relevantes para a gestão do

conhecimento na organização – o esforço de implementar
uma metodologia de gestão do conhecimento precisa contar
com uma matriz que identifique o conhecimento e a que área
ou áreas pertence, de modo a facilitar e garantir uma

 catalogação e recuperação eficientes. Conceitualmente, todas

as áreas da organização são relevantes, mas para uma
implementação desse tipo é fundamental ter uma identificação
precisa. As áreas solucionarão problemas, auxiliarão a tomada
de decisões e alavancarão a aprendizagem organizacional.

• d) Identificação das ações necessárias e formulação da

estratégia para a gestão do conhecimento – seguidos os
passos anteriores, deve-se partir para a implementação de
uma metodologia de suporte que se adeque às necessidades
da organização. Essa metodologia, ou alguma ferramenta-
satélite, deve dar suporte ao trabalho de identificar o passo a
passo necessário para a implementação efetiva da ferramenta
de gestão. Em paralelo, a organização deve planejar a
estratégia de comunicação para divulgar a iniciativa.
Uma vez implementada, quais os benefícios que podemos
esperar

advindos da gestão do conhecimento?

• a) Fortalecimento do capital intelectual – ter uma fonte de
conhecimentos organizada, acessível e à qual a organização
incentive o acesso faz com que as pessoas se habituem a
acessar esse repositório e enriqueçam seus conhecimentos.

• b) Contribuição para os processos internos – a cultura de

gestão do conhecimento melhora o fluxo de processos
produtivos e administrativos da organização, o que permitirá
aumentar e eficiência e reduzir os custos.

• c) Tomadas de decisões embasadas – conhecimentos

organizados e acessíveis permitem tomar decisões de forma
ágil e baseadas em informações concretas.

Alves et al. (2004) esquematiza as principais atividades realizadas

no processo de gestão do conhecimento, como podemos ver na
Figura 1.
Figura 1 - Principais atividades realizadas por meio da gestão do
conhecimento
Fonte: Alves et al., 2004.

A Inteligência Empresarial ou Competitiva é a coleta e análise de

informações de mercado de várias naturezas, vindas da área
tecnológica, da concorrência, informações sobre tendências, fatos
políticos ou sociais que possam vir a se relacionar com assuntos
da organização ou que apenas sejam de interesse geral. A
Memória Organizacional é a representação explícita do
conhecimento adquirido, catalogado e mantido acessível pela
organização. A Gestão de Competências é o elemento de
desenvolvimento humano, para atrair e reter talentos que
contribuam para o crescimento da cultura organizacional e
Gestão do Conhecimento
4

da própria organização. A Tecnologia da Informação tem a função

de ser o ferramental que possibilita a organização, armazenamento
e acesso ao conhecimento da organização, assim como ser vetor
de transferência de conhecimento. A Gestão do Capital Intelectual
promove condições para que as ideias fluam com liberdade em
ambientes físicos e virtuais, favorecendo seu compartilhamento
entre indivíduos, grupos e organização. A Educação Corporativa
assume o papel de plano de educação estruturado para organizar e
garantir o acesso das pessoas ao conhecimento, assim como
assegurar servir de guia para que esses conhecimentos afetem
favoravelmente os resultados dos negócios.
É possível, portanto, durante o processo de implementar e utilizar
uma metodologia de gestão do conhecimento, identificar as

principais áreas de ataque, alocar os recursos para a empreitada,

investir em treinamento e conduzir a documentação da organização
a um patamar de excelência. Retrabalhos podem ser evitados e
tempo e recursos podem ser otimizados. Respostas ágeis,
decisões embasadas, suporte aos fluxos operacionais e aos
programas de treinamento, tudo isso faz parte do pacote de
benefícios de uma metodologia de gestão do conhecimento bem
implementada.

TEMA 2 – DESIGN THINKING

Conceitualmente, design thinking é um direcionamento de
mentalidade, mindset em inglês, uma forma de agir, com o objetivo
de entender as necessidades do público-alvo da organização,
influenciando seu comportamento atual e suas necessidades
futuras.
Entendemos que o conceito é um tanto etéreo, mas o objetivo de
ficar cada vez mais íntimo do seu público-alvo direciona a
organização na criação e inovação de seus produtos e serviços.
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Figura 2 - Mouse da Apple criado pela empresa IDEO

Créditos: Nor Gal/ Shutterstock.

A empresa de design californiana IDEO criou o primeiro mouse

para a Apple. Dois de seus executivos, David Kelley, que também é
um de seus fundadores, e Tim Brown, são reconhecidos como os
pais do Design Thinking, no início dos anos 1990. Após a
Revolução Industrial, os produtos que eram adquiridos pelos
consumidores tinham função, mas não primavam pela forma. Os
liquidificadores eram quadradões e feios, as geladeiras idem. As
cores,

quando eram aplicadas, não seguiam tendências ou padrões. Aos

poucos, especialmente a partir dos anos 1970, a produção
industrial evoluiu, e os consumidores passaram a dar preferência
para utensílios que, ao mesmo tempo, cumprissem sua função,
mas possuíssem cores, formas e curvas agradáveis ao olhar.
Nascia aí o conceito de design. Brown (2020) estrutura o design
thinking em três pilares, facilitando a tarefa de colocá-lo em prática:
a)Empatia – pré-julgamentos, preconceitos e convicções pessoais
precisam ser deixados de lado. O contexto do produto ou serviço
ou de qualquer necessidade a ser atendida precisa ser enxergado
pelos olhos de quem as vivencia diariamente. Por meio dessa
imersão com o público- alvo é possível trazer valor para a realidade
dele, e não para o que se acreditava ser melhor para ele.
b) Colaboração – não basta um único olhar para alcançar a
inovação. Uma mesma ocorrência gera impressões e
interpretações diferentes. Design thinking demanda profissionais e
pensamentos multidisciplinares. Várias perspectivas enriquecem e
aprofundam a criação.
c) Experimentação – a primeira coisa que um candidato a chef de
cozinha aprende é que não deve servir nada sem experimentar
primeiro. No design thinking ocorre a mesma coisa. Não basta criar
e conceber o produto. É preciso testar o produto junto ao
consumidor em versões MPV (Mínimo Produto Viável) ou de teste,
para que se verifique a viabilidade do produto e para que sejam
mitigados os erros advindos de verdades “absolutas” e ideias
apaixonadas. Deve-se errar, portanto, o mais cedo possível, ainda
antes do lançamento, para que a rota seja corrigida e os prejuízos
sejam evitados.
Brown explora ainda a forma pela qual ocorre o processo de design
thinking. Esta, obviamente, não é a única maneira, e o processo

pode e deve ser adaptado. Esta concepção inicial, no entanto, é

um ótimo guia em quatro fases, que vão da identificação do desafio
até a solução do problema:
a) Imersão – o problema do cliente é colocado sob um holofote.
Suas necessidades, seu perfil e seu potencial de negócios são
analisados profundamente, para que sejam identificadas
preferências e especificações que permitam a criação de um
produto sob medida para
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atendê-las, gerando aceitação e engajamento. Nessa fase também

se identificam os pontos de melhoria e aqueles que já estão
estáveis, e, portanto, devem ser deixados como estão.
b) Análise e síntese – a fase de imersão gera muito material, mas
uma boa parte desse conhecimento pode não ser apropriado para
aquele projeto. As ideias devem ser agrupadas, categorizadas e
catalogadas, e após essa organização racional e lógica, devem ser
filtradas.
c) Ideação – nessa fase deve-se pensar em soluções para os
problemas identificados. Uma solução não basta, é preciso explorar
a fundo e pensar “fora da caixa” para encontrar a melhor
alternativa. Os insights podem vir de várias fontes como pesquisa
de mercado, big data e brainstorming com os profissionais
envolvidos, incluindo aqueles a serviço do cliente. As informações
colhidas precisam ser transformadas em direcionamentos para que
o produto alcance viabilidade, escalabilidade e relevância nas fases
seguintes.
d) Prototipação – o resultado de uma boa ideia precisa ser
conferido na prática. Por isso é importante que sejam
desenvolvidos os protótipos, que devem simular, tanto quanto
possível, a vivência proporcionada pelo produto definitivo, trazendo
mais segurança para a produção em escala. O protótipo pode ser

produzido muito semelhante ao produto final, ou pode, de início,

adotar o conceito de MPV (Mínimo Produto Viável), ou seja, reunir
as características mínimas para que possa ser testado. É mais um
momento para verificar o que funciona e o que precisa ser
corrigido.
e) Realização – uma vez realizados os testes, é hora de colocar o
produto no mercado. Plano de comunicação, planejamento de
distribuição e aproximação do público-alvo são algumas das ações
que devem ser realizadas. Se esse esforço final não for bem-
sucedido, todo o processo de design thinking terá sido em vão, já
que o objetivo de toda essa ação é atender a uma necessidade
específica por meio de um produto.
Por fim, vamos falar um pouco sobre ferramentas que são
aplicadas durante a realização de um processo de design thinking.
Reunimos ocorrências mais frequentes na literatura, mas novas
ferramentas sempre podem ser acrescentadas. A metodologia para
aplicação de todas essas ferramentas pode ser comprada por meio
de consultorias ou desenvolvida na própria organização após
pesquisas a literatura e sites sobre o assunto. O Mapa de Empatia
é uma
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ferramenta na qual se registra o que o cliente pensa, fala, escuta,

sente, deseja e expressa, e esses registros não devem ser
perdidos de vista durante todo o processo. O Mapa Mental é uma
ferramenta visual, no qual se desenha uma ideia central e a partir
dela vão se desenhando as ramificações possíveis ou, pelo menos,
aquelas que o grupo consiga enxergar. A cocriação é o processo no
qual se integra o cliente ao processo de desenvolvimento da
solução, obtendo dele insights diretos que podem agregar muito ao
projeto. E o storyboard é um quadro (literalmente) que serve para
representar a solução de forma gráfica, sendo composto por textos,
fotos e ilustrações.

TEMA 3 – EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO: O

SEU NEGÓCIO É TAMBÉM O MEU NEGÓCIO
O conceito de empreendedorismo corporativo não é complicado:
trata-se de empreender na organização na qual você trabalha, mas
que não é de sua propriedade. Mesmo não sendo sua, você se
posiciona na organização como empreendedor, provocando e
gerando oportunidades de crescimento e inovação, trazendo
progresso para ela e para você. O empreendedor corporativo tem o
espírito inquieto e está sempre incomodado com a situação atual.
Organizações mais modernas, inclusive, incentivam e
recompensam esse comportamento de seus funcionários, como é o
caso do Google e da Meta – Facebook. O blog Contabilizei (2021)
compilou uma lista das características que o perfil de um
empreendedor corporativo deve reunir:
a) Visão sistêmica – é a capacidade de enxergar a organização
como um sistema, como um todo. O empreendedor corporativo não
pode enxergar somente o seu setor, mas todos aqueles que
tenham atividades que possam impactar no resultado do negócio.
b) Espírito inovador e ousadia – é a coragem de enxergar fora da
caixa, pensar além do curto prazo e ignorar a palavra impossível.
c) Foco – as ideias precisam ir além da fase da concepção. O
profissional empreendedor precisa ser capaz de manter o projeto
vivo até a sua execução.
d) Criatividade – é a capacidade de encontrar novas soluções
para velhos problemas.
9

e) Comunicação – é a capacidade de transmitir o que pensa e

convencer às outras pessoas da importância da ideia colocada em
pauta. A ideia mal comunicada tende a morrer.

f) Habilidade no relacionamento interpessoal – o empreendedor

corporativo precisa atuar além de seu departamento. Precisa,
portanto, relacionar-se bem com outras pessoas, para conhecer a
dinâmica dos outros setores e poder, também, exercer influência
sobre as pessoas no sentido de convencê-las da importância da
mudança.
g) Flexibilidade – é preciso cultivar a capacidade de lidar com o
inesperado, com o indesejado, com a rejeição. A ideia proposta
pode ser recusada, modificada ou adiada. O empreendedor
corporativo precisa ser flexível e lidar com essas mudanças, sem
perder sua motivação ou sua capacidade empreendedora.
h) Liderança – o fato de transitar por outras áreas da organização,
comunicar-se com outras pessoas, trabalhar em equipe e exercer
influência tem muito mais efetividade quando o empreendedor tem
a habilidade da liderança entre seus skills.
Com todas essas habilidades, o empreendedor corporativo não
pode, entretanto, transformar-se de um alento para um risco na
organização. Assim, é importante que seu perfil contenha, além das
qualidades relacionadas a arrojo, alguns limites como, apesar de
ter espírito inquieto, respeitar a hierarquia e as regras da
organização, calcular os riscos dos projetos de empreendedorismo
corporativo pelos quais é responsável e consultar seus superiores
antes de tomar decisões arriscadas fora do limite de sua alçada.
Empreender corporativamente não significa somente criar novos
negócios. Aperfeiçoar processos cotidianos e questionar velhas
práticas também são práticas empreendedoristas. O
empreendedorismo corporativo pode, em algumas ocasiões, ser
uma atividade solitária. Entretanto, dentro de uma organização, há
grandes chances de que os processos sejam mais bem sucedidos
se contarem com a colaboração multifuncional, ou seja, trabalho
em equipe.
Embora o espírito empreendedor seja único, o empreendedorismo
não tem um tipo único. Batista (2005), citado por Eliana Pessoa,
refletiu a respeito. O autor converteu essa reflexão na tabela a
seguir, que compra
10
empreendedorismo corporativo, empreendedorismo de start-up e
empreendedorismo social.
Figura 3 - Comparação entre tipos de empreendedorismo

Fonte: Meirelles, 2022, baseado em Batista, 2005.

Entendemos que essa reflexão nos leva a pensar que o

empreendedorismo, independentemente de sua natureza, primeiro
está relacionado com o fato de o indivíduo possuir habilidades
específicas para empreender. Depois, com o fato de encontrar
motivação, aliada à paixão por uma ideia ou por um conceito. E
esse perfil, claro, pode ser aperfeiçoado por meio da aquisição de
conhecimentos técnicos e voltados para relações interpessoais.
O empreendedor corporativo, exatamente por exercitar essa “visão
de dono” dentro da organização, mesmo que não seja seu
proprietário, deve ser valorizado pela direção. A organização só

terá a se beneficiar por manter em seu quadro um profissional

criativo, inovador, ousado, organizado, resiliente e dono de visão
sistêmica e de uma inteligência emocional amadurecida.
11

TEMA 4 – UNIVERSIDADE CORPORATIVA

Universidade corporativa (UC) é uma instituição de educação
pública ou privada, vinculada a uma organização ou a uma
entidade que represente um grupo delas, criada com objetivo de
capacitar colaboradores da organização ou do setor, buscando
reduzir custos e obter rapidez e qualidade na formação de mão de
obra estratégica.
As primeiras UCs conhecidas globalmente tiveram origem nos anos
1950, nos Estados Unidos, como a Coca-Cola. No Brasil,
começaram nos anos 1990, como a Natura. Temos ainda Ambev,
Chevrolet, Banco do Brasil e Petrobrás conduzindo suas UCs.
A criação de uma universidade corporativa demanda estratégia e
planejamento, pois demanda tempo, dedicação de capital
intelectual e dinheiro da organização. Também não basta formatar
um conteúdo. É preciso desenvolver cada um de seus tópicos com
a devida qualidade e relevância e, também, é preciso disponibilizá-
los por meio de uma plataforma tecnológica adequada. Tornam-se
cada vez mais raros os casos em que livros, apostilas e cadernos
são material didático para o aprendizado, embora, evidentemente,
ainda tenham valor. Esse esforço também precisa levar em
consideração que o conteúdo não deve ser genérico. Ele deve
refletir o “DNA” da organização. Não falamos aqui de simples
propaganda corporativa, mas de alinhar o conteúdo oferecido com
a missão, os valores e a visão da organização.
Nem toda organização precisa de uma UC. As organizações
menores podem recorrer a treinamentos internos ou externos, que

exigem estruturas menores, e os franqueados muitas vezes contam

com uma UC mantida pelo franqueador. Entretanto, se a
organização decidir lançar-se nesse projeto, deve seguir algumas
etapas importantes.
a) Avaliar a real necessidade da UC – a organização deve
considerar os custos e o trabalho envolvidos. Precisa decidir
objetiva e estrategicamente, deixando de lado a paixão pela ideia.
b)Planejar – é sempre interessante buscar expertise para planejar
a implementação. Pode ser uma agência, um profissional
freelancer experiente ou mesmo um talento interno conhecedor do
assunto que, nesse caso, deve poder se dedicar inteiramente ao
projeto.
12

c) Montar uma equipe multidisciplinar – deve ser nomeado um

líder de projeto, e devem ser escolhidos colaboradores com
diferentes habilidades para colaborarem com suas inteligências e
com seu esforço, já que uma implementação desse tipo demanda
muito trabalho.
d) Adotar uma plataforma de suporte – é preciso formatar uma
robusta plataforma on-line para hospedar e disponibilizar o material
didático. Pode ser desenvolvida na própria organização ou
adquirida no mercado.
e) Elaborar o conteúdo on-line e off-line – se todos os passos
anteriores foram importantes, essa é a joia da coroa. O conteúdo
entregue vai definir o interesse dos treinandos pela continuidade do
desenvolvimento in company, e vai aumentar a identificação de
quem passar pelas cadeiras da UC com a organização. Os cursos
precisam ter definição de conteúdo, objetivo, duração e, sempre
que possível, avaliação dos participantes.

f) Definir objetivos e metas para a UC – a UC deve começar a

funcionar conhecendo seus custos, prazos, padrões de qualidade e
objetivos.
O esforço é realmente grande, mas as organizações que resolvem
empregá-lo tendem a colher muitos benefícios importantes. Eles
variarão de organização para organização, especialmente
considerando seu ramo de atividade, mas podemos falar sobre os
principais.
a) Alinhamento estratégico – o conteúdo bem-elaborado e
alinhado com o “DNA” da empresa agrega valor ao negócio,
provoca engajamento dos colaboradores com os valores, missão e
visão da empresa e harmoniza o wto (way to operate – forma de
operar) de todas as filiais da organização.
b)Visibilidade de marca empregadora – o profissional que cogita
encontrar uma nova posição certamente olhará para uma
organização que oferece uma UC como um de seus diferenciais
para atrair talentos.
c) Vivência do colaborador – o colaborador que experimenta a
UC, por ter recebido esse benefício, tende a permanecer mais
tempo na organização, uma vez que se enxerga como parte
importante do todo.
d) Alavancagem da liderança – a UC pode ser o caminho
preferencial da organização para o desenvolvimento interno de
seus líderes.
e) Reforço à cultura organizacional – quando o conteúdo de
ensino oferecido pela UC é identificado com o “DNA” da
organização, a cultura corporativa é fortalecida sempre que um
colaborador o acessa.
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f) Inovação e desenvolvimento – UCs devem ser formatadas de

modo a constituir um terreno fértil para novos pensamentos e
ideias, estimulando discussões e colaborações entre os indivíduos
da organização. Ideias e pensamentos livres, ainda que no
ambiente da organização, contribuem para o desenvolvimento e
para a inovação de serviços e produtos.
Além das que já citamos, a Accor, o Santander e o McDonald ́ s
mantêm suas UCs. Vamos explorar um pouquinho mais o exemplo
do McDonald ́ s, a Universidade do Hamburguer. Sallit (2019)
realizou reportagem enfocando essa iniciativa da multinacional e
sua filial no Brasil. O McDonald ́ s está presente em mais de cento e
vinte países no mundo. A Hamburguer University (HU) tem campi
em oito países, na América, Ásia, Europa e Oceania. Foi fundada
em 1961 em Chicago, no estado de Illinois, nos Estados Unidos.
Há unidades em Londres, Munique, Moscou, Tóquio, Xangai e
Sydney. O campus da América Latina foi inaugurado em 1997 no
bairro de Alphaville, na cidade de São Paulo. Até 2019, mais de
cento e vinte mil estudantes de todo o continente já haviam
passado pela HU. Forma mil e cem alunos presenciais e noventa
mil alunos em EAD por ano.
Os cursos são voltados aos níveis gerenciais e de liderança, tanto
nos escritórios corporativos quanto nos restaurantes, e visa levar a
todos noções de administração e negócios. A UH é dividida em
quatro escolas de formação: Escola de Excelência Operacional,
Escola de Liderança, Escola de Negócios e Escola de
Desenvolvimento e Inovação. O aluno recebe o treinamento e
aprofunda seus conhecimentos nos padrões operacionais da
empresa para crescer profissionalmente na organização.
Entretanto, a fundamentação dos cursos na teoria da administração
lhes traz a vantagem de carregar esse treinamento para suas vidas
pessoais. A Arcos Dourados é a maior franquia do McDonald ́ s do
mundo. Seu CEO, Marcelo Rabach, seu COO, Luis Raganat e dois
presidentes divisionais, Rogerio Barreira e Alejandro Yapur,
passaram pelos bancos da HU.
No Brasil são 70 professores e 30 alunos por turma, em média. A
missão da HU é transmitir os pilares que fazem da marca um
sucesso. Além disso, oferecer aos alunos um processo contínuo de
Educação, capaz de transformar conhecimento em resultados para
o negócio e desenvolvimento pessoa. Isso é o que afirma à
reportagem Rozália Del Gaudio, diretora de Comunicação
Corporativa do McDonald's Brasil. O conteúdo oferecido pela HU é
robusto.
14

Começa pela integração institucional dos novos funcionários, passa

pelos cursos obrigatórios para o exercício de certas funções e
pelos programas de aprimoramento. Complementarmente, a HU
oferece, em regime de parceria, MBAs na área de negócios com a
Fundação Instituto de Administração (FIA - USP), Fundação Getúlio
Vargas (FGV) e Senac.
E, curiosamente, apesar do nome, a HU não oferece cursos na
área de culinária. No campus de Alphaville existe um Centro de
Nutrição. Segundo Rozália informou à reportagem,
tem o objetivo de centralizar e embasar todas as informações nutricionais sobre
os produtos da rede, formar uma rede de nutricionistas, dar respaldo ao
desenvolvimento de produtos e guias de nutrição e tabelas nutricionais, educar
os públicos interno e externo sobre os alimentos e refeições oferecidos pela
empresa e manter um canal direto de comunicação com mães, médicos e
especialistas em nutrição.

Mensalmente a HU oferece o Open Day, que apresenta a estrutura

da universidade ao público externo. Oferece também um ciclo de
palestras com temas alinhados às quatro escolas e aos objetivos
da organização, com convidados selecionados de acordo com o
tema abordado.

TEMA 5 – AMBIENTES COLABORATIVOS DE

APRENDIZAGEM E MULTIPLICAÇÃO DE
CONHECIMENTOS
O conceito de aprendizagem colaborativa é recente, mas se alinha
com a interatividade tão bem vista em praticamente todas as

atividades atuais relacionadas a educação e entretenimento. A

aprendizagem colaborativa está associada, contemporaneamente,
ao ambiente virtual de aprendizagem (AVA), que é como se chama
o suporte tecnológico à aprendizagem corporativa on-line. A
aprendizagem colaborativa difere do modelo tradicional professor/
aluno, pois ao invés da transmissão do conhecimento, valoriza sua
aquisição por meio da colaboração. Esse viés incentiva à busca
pela autonomia, fomenta o desejo pelo autoconhecimento e pelo
autodidatismo e transforma o aluno em protagonista no
aprendizado. É uma linguagem complementar, não substituindo,
portanto, o método tradicional, e favorece à comunicação e à
disseminação do conhecimento, além de estimular à criatividade.
Adotar uma estratégia de aprendizagem colaborativa pode trazer
alguns benefícios sensíveis:
15

a) Fomento do trabalho em equipe – aprendizagem coletiva é

sinônimo de trabalho em conjunto. O indivíduo transporta para sua
vida profissional valores como praticar liderança, o
compartilhamento de pensamentos e ideias, abdicar de crenças
individuais em prol do time e aceitar desafios.
b) Interação nivelada – a dinâmica da aprendizagem colaborativa
permeia o time. Um coordenador, ou professor, quando cabível,
auxilia na compreensão dos conceitos que estejam sendo
discutidos, na leitura analítica do material e nas atividades
complementares.
c)Aplicação do aprendizado – a aprendizagem colaborativa é um
processo prático e ativo, complementar ao processo teórico. O
debate e a troca de experiências traz ao indivíduo uma melhor
compreensão sobre a aplicação prática dos conceitos aprendido no
mundo real.

d)Prazer por compartilhar o saber – compartilhar conhecimento é

multiplicá-lo. A troca de experiências provoca o surgimento de
novas ideias, além de favorecer a análise crítica daquilo se ouve e
compartilha.
e)Aumento da autoestima, da automotivação e do hábito do
autodidatismo – saber que seus conhecimentos e opiniões são
importantes e válidos no grupo de aprendizagem motiva e eleva a
autoestima. Esse sentimento tende a ser uma referência para o
indivíduo em futuras atividades. Além disso, estar preparado para
as interações motiva a conhecer melhor os assuntos em pauta, o
que o estimula a pesquisar e aprender por conta própria.
f) Desenvolvimento da capacidade analítica e do pensamento
lógico –
o debate típico da aprendizagem colaborativa provoca nos
indivíduos, para que possam participar produtivamente, a
necessidade de raciocinar mais profundamente sobre os temas,
buscando argumentos para valorizar a interação. A capacidade
analítica e o pensamento lógico têm seu desenvolvimento
favorecido nesse processo, e tendem a acompanhar o indivíduo em
toda sua vida profissional.
Uma outra questão que se faz presente nesse tema é que os
alunos de hoje são diferentes dos alunos de ontem. As crianças
são muito conectadas à tecnologia, o que lhes proporciona
aprender não apenas passivamente, mas ativamente.
Aprendizagem colaborativa e AVA são, portanto, realidades em
suas vidas. O ambiente clássico de uma grande sala com cadeiras
e mesas dispostas a favorecer que os alunos enxerguem uns aos
outros de frente e realizem a
16

atividade interativa com suportes como quadro branco, flip-chart e

outras mídias sem dúvida nenhuma continua válido e eficiente. A

necessidade de colaborar com pessoas em locais distantes, bem

como o “novo normal” trazido pela pandemia de covid-19, reforçou
a necessidade de alternar esse ambiente físico com ambientes
virtuais de aprendizagem. A aprendizagem colaborativa, quando é
virtual, precisa ser suportada por um ambiente tecnológico que
favoreça a interação entre seus membros e o armazenamento e
acesso aos conhecimentos gerados pelos conceitos debatidos e
elaborados em colaboração. Quando se fala em colaboração, um
primeiro ponto importante e comum na literatura consultada é que o
processo de interação precisa ser conduzido. Significa que deixar
os alunos sozinhos numa plataforma, por conta própria, pode não
trazer os resultados desejados. A atividade deve contar com um
coordenador que conduza as atividades e conversas. Barros et al.
(2013), compilando visões de vários autores, conceitua que o AVA
deve suportar as atividades de colaboração e cooperação,
entendendo que colaboração é um processo de interação contínua,
em que o grupo constrói um resultado coletivamente, e cooperação
é um trabalho conjunto no qual cada integrante do grupo realiza
uma parte da tarefa, e o resultado final é a compilação dessas
atividades realizadas individualmente. Para nossa finalidade,
portanto, o foco permanece em colaboração. Elaboram, também,
uma figura que ilustra os elementos básicos para uma postura
colaborativa.
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Figura 4 - Elementos da postura colaborativa

Negociação

Ações Conjuntas
Convivência com diferentes / tolerância

Consciência Social

Postura Colaborativa
Conhecimento Compartilhado

Autoridade Compartilhada

Interação
Fonte: Barros et al., 2013.

Interatividade

Exercitar as habilidades de negociação e interação, exercitar a

autoridade compartilhada, a interatividade, a convivência com
diferentes e a tolerância, praticar consciência social, ações
conjuntas nesse time e favorecer o conhecimento compartilhado
são fatores de sucesso para o processo de aprendizagem
colaborativa. A estrutura do AVA deve contar com recursos
tecnológicos como chat, editor de textos coletivo (também
chamado de wiki), videoconferência, blog (quando aplicável), e-
mail, glossário colaborativo e fórum, e seus curadores devem estar
atentos às novidades de mercado, que surgem a todo momento.
18

Figura 5 - Resumo dos recursos tecnológicos que devem compor o

AVA

Fonte: Meirelles, 2022, baseado em Barros et al., 2013.

No AVA, a comunicação assume duas características temporais:

relações síncronas, que ocorrem quando os participantes estão
conectados simultaneamente, e relações assíncronas, que ocorrem
para cada participante em um momento diferente, mesmo que
estejam todos conectados. Uma relação síncrona seria, por
exemplo, uma conversa entre seis pessoas numa sala de bate-
papo aberta para aquele assunto específico. Uma relação
assíncrona seria vários participantes acessarem um treinamento
gravado em um mesmo dia, em horários diferentes. Essas relações
também têm direcionamentos característicos: entre as pessoas do
grupo, de pessoa para pessoa ou de pessoa para o grupo.
19

REFERÊNCIAS
ALVES, G. F. et al. Learning Organizations: a importância da gestão
do conhecimento. Anais KM Brasil - Congresso Anual da
Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento. São Paulo, 22 a
24 de novembro de 2004.

BARROS, R. S. et al. Potencialidades de uso de ambientes

colaborativos de aprendizagem na educação. XI Congresso
Nacional de Educação (Educere). Curitiba, 23 a 26 de setembro
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