Aula 01 de 03

CAPACITAÇÃO

Objective and Key Results

Material de uso confidencial e reservado, a ser utilizado apenas pelas entidades acima para os fins a que se propõe
Orientações para o Treinamento

Photo by Bench Accounting on Unsplash

 Orientações para o Treinamento

Manter Webcam Se possível, utilizar Não assistir a aula

Ligada dois monitores pelo celular
 Orientações para o Treinamento

Manter o microfone Levantar a mão Usar o

no mudo para participar chat
Igor Lagreca
 Contatos

igor@pim-go.com

http://br.linkedin.com/in/igorpscabral
Quebra-Gelo

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O que você
obterá ao
fazer este
curso?

Coloque o título da apresentação no slide mestre

Roteiro desta Aula (01)
Roteiro da Próxima Aula (02)
Roteiro da Última Aula (03)
 Bibliografia

Não se trata de uma O que existe é um

metodologia prescritiva.
Não Existe um “Guia Oficial”.
conjunto de boas práticas
de adoção, mas cada
organização precisa se
adaptar durante a sua
adoção.
 Bibliografia Recomendada

DOERR, John. Avalie o que importa: Como o Google,

Bono Vox e a Fundação Gates sacudiram o mundo com
os OKRs. 1ª edição. Editora Alta Books, 2019.

HERRERO, Emilio. Os OKRs e as Métricas Exponenciais:

a Gestão Ágil da Estratégia na Era Digital. 1ª edição.
Editora Alta Books, 2021.
 Bibliografia Recomendada

MUNIZ, Antônio et al. Jornada OKR na Prática: Unindo

práticas e experiências que potencializam resultados. 1ª
edição. Rio de Janeiro: Brasport, 2022.

GROVE, Andrew. Gestão de Alta Performance: Tudo o

que um gestor precisa saber para gerenciar equipes e
manter o foco em resultados. 1ª edição. São Paulo:
Benvirá, 2020.
 Bibliografia Recomendada

Ebook
RIBAS, Thomaz. O guia completo de implantação para a
sua empresa. Disponível em: <https://thomazribas.com>.
Acesso em: 23 fev. 2022.

Ebook
CASTRO, Felipe. Guia do Iniciante para OKR. Disponível
em: <https://felipecastro.com>. Acesso em: 23 fev. 2022.
 Site Externo com Conteúdos

https://www.whatmatters.com/get-started
Cascata (Tradicional) x Ágil
 Pensando em Projetos

REQUISITOS QUE MUDAM POUCO REQUISITOS QUE MUDAM MUITO

Abordagem Preditiva (cascata): Abordagem Ágil: Abordagem iterativa e

Abordagem mais tradicional, com a maior incremental para realizar entregas
parte do planejamento acontecendo no frequentes.
início e a execução acontecendo conforme o
plano.
 Pensando em Planejamento Estratégico

O FUTURO É PRATICAMENTE UMA O FUTURO É INCERTO E

CONTINUIDADE DO PASSADO PODE MUDAR A QUALQUER INSTANTE

Planejamento Estratégico “Antigo”: Planejamento Estratégico Ágil:

Planos e metas de longo prazo, utilizando a Caminhos inovadores surgem a qualquer
abordagem preditiva. momento e precisam ser avaliados e testados.
Utiliza abordagem iterativa e incremental.
 Créditos: Anderson Bodart,

Objetivo de uma Organização

com adaptações

Iniciativas existem para resolver

problemas que impedem as Áreas de
Visão de Futuro atingirem os resultados esperados
pela Organização.
Organização Organização

Possíveis Situações para um Determinado Objetivo Estratégico (em um dado momento):

1- Existe estrutura adequada para se atingir os objetivos esperados.

2- Existe estrutura que permite atingir os objetivos esperados, mas esta pode ser bastante melhorada.
Organização vai demandar
iniciativas para
3- Não existe estrutura que permita atingir os objetivos esperados. melhorar ou construir
estradas.
Planejamento Estratégico
da SP
 Missão

É o propósito de ser da SP,

ou seja, quais são as
intenções que guiarão a
organização na tomada de
decisões.
To be an unbranded knowledge-sharing (and capacity-
strengthening) platform which offers actionable content, and
promotes dialogue, learning and cooperation among the global
social protection community through innovative formats, with a
focus on low- and middle-income countries.
Ser uma plataforma neutra de compartilhamento de conhecimento (e reforço da
capacidade) que oferece conteúdo prático e promove diálogo, aprendizado e cooperação
entre a comunidade global de proteção social por meio de formatos inovadores, com foco
em países de baixa e média renda.
 Exemplo de Missão

Nossa missão é organizar as informações do

mundo para que sejam universalmente
acessíveis e úteis para todos.
 Exemplo de Missão

Levar a alegria de viver do

brasileiro.
 Visão

É a reflexão sobre futuro do

negócio, isto é, as aspirações
e metas que a SP deseja
conquistar.
To be the main hub for knowledge sharing,
learning and collaboration on
social protection
Ser o principal local para o compartilhamento de conhecimento, aprendizado e
colaboração em proteção social
 Exemplo de Visão

Uma empresa global de marcas

desejadas em artigos esportivos,
calçados e têxteis industriais.
 Objetivos Estratégicos

São o que direciona a SP de

forma clara e concisa para um
determinado caminho, com a
intenção de alcançar uma
visão de futuro.
 Legenda:
Platform
User experience
Impact
Muito priorizado
Priorizado
4 - Promote and disseminate
curated and actionable content in
different formats.
Promover e disseminar conteúdo selecionado e
prático em diferentes formatos.
8 - Strengthen collaboration and
discussions on new evidence and
innovation in the social protection
field between practitioners and
specialists.
Fortalecer a colaboração e discussão entre
atuantes e especialistas sobre novas evidências
e inovações em proteção social.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1 - Improve our user engagement
statistics.
Melhorar nossas estatísticas de engajamento
de usuários.
5 - Improve our editing,
collaboration, and dissemination
tools.
Melhorar nossas ferramentas de edição,
colaboração e de divulgação.
9 - Promote the platform and its
services among its target groups.
Promover a plataforma e seus serviços entre
seus grupos-alvo.
2 - Improve and rationalise internal
knowledge management, learning,
processes, and workflows.
Melhorar e racionalizar a gestão interna do
conhecimento, a aprendizagem, os processos e
os fluxos de trabalho.
5 - Stimulate social protection
practitioners to actively engage
with the platform.
Estimular os atuantes em proteção social a se
envolverem ativamente com a plataforma.
10 - Foster exchange of experiences
and best practices among
policymakers and governments.
Fomentar a troca de experiências e melhores
práticas junto a formuladores de políticas e
governos.
3 - Increase extra platform/social
media engagement.
Aumentar o engajamento “fora” da
plataforma/mídia social.
7 - Build and strengthen capacity on
social protection by developing and
promoting innovative learning
experiences.
Construir e fortalecer a capacidade em
proteção social, desenvolvendo e promovendo
experiências de aprendizagem inovadoras.
11 - Raise awareness about social
protection among the civil society.
Sensibilizar a sociedade civil sobre a proteção
social.
Em Resumo

Representam quais serão as

prioridades a serem
levadas em conta para a
formulação dos OKRs.
 Bem-vindos ao

OBJECTIVES KEY RESULTS

 OKR

O que queremos alcançar.

São descrições qualitativas memoráveis do que

desejamos alcançar.

O B J EC T I V E S Um Objetivo deve motivar e desafiar a equipe.

 OKR

Como vamos medir nosso

progresso?

São um conjunto de métricas que medem o

K E Y R E S U LT S seu progresso em direção ao Objetivo.
 Fonte: IBGP

Exemplo de OKR

EU VOU
Ter o App mais utilizado
do serviço público brasileiro

MEDIDO POR

• Aumentar de 10k para 100k a quantidade de downloads

• Atingir 2k de solicitações de serviço no App
• Aumentar de 4,6 para 4,9 a nota na avaliação do App
 Sobre OKR

OKR é o método que será

utilizado pela SP e que conectará
a estratégia aos trabalhos
realizados pelos colaboradores e
vice-versa.
 Fonte: CoBlue

Sobre OKR
com adaptações

Ele vai respeitar a cultura da SP,

ao mesmo tempo que
fomentará um ambiente
criativo, focado em resultado.
 Sobre OKR

Com o uso de OKRs, os Colaboradores

passam/passarão a ter clareza de quais
são as prioridades da SP (o que fazer) e
como suas atividades impactam na
consecução da estratégia da SP
(por que fazer).
 Enquete

Quando você pensa em

OKR,
pensa no que?
Dinâmica do OKR

Vá para o link www.menti.com e

coloque o código que o professor
informará no Chat.

Em seguida, coloque 5 respostas.

 Características e Diferenciais do OKR

AGILIDADE

• Em vez de usar um planejamento estático, o OKR usa uma

abordagem ágil. Usando ciclos de metas curtos, a SP pode se
adaptar e responder às mudanças, reduzindo riscos.

SIMPLICIDADE

• A abordagem, de fato, é muito simples.

 Características e Diferenciais do OKR

DISCIPLINA E FEEDBACK CONSTANTE

• Semanalmente ou quinzenalmente* há encontros para se analisar

os resultados alcançados e verificar se tem impedimentos.
* Frequência proposta para a SP

COMUNICAÇÃO E TRANSPARÊNCIA

• Um dos propósitos do OKR é criar alinhamento na organização. A

comunicação simplificada do OKR cria transparência.
 Características e Diferenciais do OKR

FOCO

• OKR ajuda a eliminar ambiguidades com relação às

prioridades da SP, pois ajudam a focar em poucos objetivos
por vez.

• Ter foco para definir objetivos de curto prazo pode ser

doloroso, pois será importante definir quais ideias deixar de
lado ao menos por um tempo.
 Características e Diferenciais do OKR

BUSCA CONSTANTE PARA RESULTADO

• Leia com atenção o acrônimo OKR... KR é justamente

Resultado-Chave. Este é o Foco!
• Mas por que focar em resultados e não em tarefas?
• Tarefas são apenas pequenos pedaços de um todo que levam aos
resultados. Medir os resultados e não as tarefas mantém o foco no
que mais importa.
 Características e Diferenciais do OKR
CADÊNCIAS / CICLOS
• No OKR, o nível estratégico e tático têm tempos naturalmente diferentes,
já́ que o último tende a mudar mais rapidamente.
• Para resolver isso, o OKR adota cadências diferentes:
❖ Uma cadência estratégica com OKRs de médio prazo (anual);
❖ Uma cadência tática com OKRs de curto prazo (trimestral).

• Essas cadências trazem disciplina e agilidade para o processo, permitindo o

rápido feedback e correção da rota conforme necessário.
Este é muito do espírito de OKR:
Pense grande, faça pequeno, aprenda rápido (Thomaz Ribas).
 Características e Diferenciais do OKR

DEFINIÇÃO BIDIRECIONAL DE ORKs

• Em vez de usar modelo tradicional de cascateamento de metas, o OKR

usa uma abordagem que é simultaneamente top-down e bottom-up.

METAS AMBICIOSAS

• O OKR utiliza metas ambiciosas, audaciosas. O OKR estimula o time a

sair da zona de conforto, definindo metas que façam o time repensar a
maneira como trabalha para alcançar o desempenho máximo.
 Características e Diferenciais do OKR

PROVER ENGAJAMENTO

• Uma pesquisa de Jena McGregor, “Why People Really Leave Their Jobs”
(The Washington Post, 2014) mostra que a maioria das pessoas sai da
empresa que trabalha por falta de participação e falta de
oportunidades desafiadoras (Thomaz Ribas). Conforme já mencionado,
com OKR, as metas não são definidas somente de forma top-down.
Existe também input das equipes de forma bottom-up.
• As pessoas que atuam nos diversos níveis, papéis e funções participam
do processo de definição dos OKRs de forma direta, contribuindo em
discussões significativas sobre o negócio.
• Engajamento é fruto de participação e comprometimento.
 Necessidade da SP no Planejamento Estratégico Ágil

Transformação Digital

Alteração na forma de trabalho (remoto)

Conflitos mundiais
 Histórico do OKR

Agora que estamos entendendo um

pouco mais sobre OKR, vamos saber
mais sobre seu histórico.

Em 1950, Peter Drucker criou a

metodologia MBO (Management by
Objectives and Self-Control), que tinha
foco em gestão de projetos usando
metas. 1909 - 2005
 Histórico do OKR

OKR teve origem na Intel na década de

70 através de seu CEO Andy (Andrew)
Grove.
Inicialmente se chamava iMBO (Intel
Management by Objectives), usando o
MBO de Drucker como referência e
metas SMART periódicas.
 Apresentação do Andy Grove

https://www.youtube.com/watch?v=1ht_1VAF6ik
 Histórico do OKR

John Doerr, um dos maiores

investidores* de tecnologia e ex-
funcionário da Intel, sugeriu aos
líderes do Google em 1999 que
implementasse OKRs na empresa.
Inicialmente empregado a 40
pessoas, suportou o crescimento e
é a razão do sucesso da
multinacional.
*Curiosidade: John Doerr em 1999 comprou 12% das ações do Google por US$12,5 milhões.
O Google hoje tem valor de mercado de aproximadamente US$ 2 trilhões.
 Apresentação do John Doerr

https://www.youtube.com/watch?v=L4N1q4RNi9I&t=650s
 Fonte: CoBlue

Problemas que os OKRs ajudam a resolver

com adaptações

Carência de alinhamento entre a diretorias e os times;

Falta de foco dos colaboradores com suas atividades;

Pouco estímulo à produtividade;

Falta de transparência;

Dificuldade do colaborador notar como suas contribuições impactam a organização;

Dificuldade em transmitir a cultura da organização aos colaboradores;

Falta de comunicação entre os colaboradores.

Aplicação de OKRs em
Grandes Organizações
Privadas e Públicas
 OKR pode ser Usado por Todo Tipo de Organização?

OKR podem ser adotados por todo e qualquer tipo de empresa e

organização, independentemente do tamanho ou segmento de atuação.

Entretanto...

Patrocínio e Mindset ágil são extremamente importantes para dar certo!

Quais Empresas Utilizam OKR?
Google

“OKRs nos ajudaram a crescer 10 vezes mais.

Muitas vezes mais em alguns casos. Eles
mantiveram a mim e ao resto da empresa na
hora certa e no caminho certo nos
momentos que mais importavam”
Larry Page

O Google utiliza OKR

desde 1999
 Google

https://www.youtube.com/watch?v=mJB83EZtAjc&t=4559s
Obs: o vídeo não será reproduzido em sala de aula em razão da longa duração: 1h21
https://www.workpath.com/magazine/okr-google
Exemplos do uso do OKR em Órgãos Públicos
Poder Judiciário

“§ 4o Como instrumento de gestão da Estratégia

Nacional de Tecnologia da Informação e Comunicação
do Poder Judiciário (ENTIC-JUD), será utilizada a
metodologia OKR (Objectives and Key Results), que
tem por finalidade avaliar os objetivos, resultados
chave e metas definidas por cada um dos órgãos no
seu planejamento de TIC”.
https://atos.cnj.jus.br/files/original1428402021020160181018231ea.pdf
Os 3 Níveis do OKR
Estratégico Tático Operacional
 Nível Estratégico

Contém os OKRs que guiam toda a

organização em prol dos resultados
desejados.
Eles devem motivar e inspirar a organização;
portanto, a estratégia e as prioridades devem
constar em seu conteúdo.
 Nível Estratégico

O ciclo dura até um ano.

Os Objetivos deste nível são definidos

pelo alto escalão da organização.

Para isso, eles podem e devem pedir feedback

de outros níveis da organização.
 Nível Tático

Os OKRs táticos são estabelecidos em um

processo seguinte à definição dos OKRs
estratégicos. Desmembrando-os.

O ciclo dele dura até 3 meses.

 Nível Tático

O ideal é que eles venham de baixo para cima e, em

situações em que a liderança ache necessário “empurrar”
OKRs táticos de cima para baixo (top-down),
que ao menos 60% deles sejam construídos
de baixo para cima (bottom-up).
Fonte: k21
 Nível Tático

Questão para direcionar a definição de OKRs táticos:

Como podemos contribuir para os

OKRs estratégicos?
Nível Operacional / Individual

São OKRs focados na

performance do colaborador.
 Nível Operacional / Individual

O ciclo deste nível precisa ser mais curto que os táticos, mas é no nível operacional que
as coisas ficam mais complexas: embora já tenhamos usado OKRs operacionais, nós
vemos poucas empresas realmente prontas para este nível.

A maioria das empresas que resolve aplicar OKRs operacionais na verdade só quer
substituir avaliações e metas individuais sem mudar os mecanismos por trás deles. A
empresa ainda quer empurrar OKRs individuais ou fazer os funcionários se
comprometerem com os objetivos escolhidos de uma lista.

Trechos da k21
Cadência dos
Ciclos
 Fonte: CoBlue

Cadência dos Ciclos

com adaptações

A cadência é um componente muito importante para que a metodologia

adapte-se às necessidades únicas de cada organização. Períodos de OKR
mais curtos, por exemplo, são interessantes para organizações que
enfrentam mudanças constantes de mercado.

Se lembram do
8º princípio do
Manifesto Ágil?
 Fonte: CoBlue

Cadência dos Ciclos

com adaptações

Devemos ter em mente que nenhum período é fixo para todos.

Entretanto, a maioria das organizações adeptas do OKR utiliza a dupla
cadência de objetivos: nível estratégico (anual) e nível tático (geralmente
trimestral).

Este modelo permite que as organizações equilibrem abordagens de

curto e longo prazo para a formatação de objetivos.
 Cadência dos Ciclos

São baseados nas diretrizes (missão, visão e valores) da organização. Devem ser targets ambiciosos que
estimulam os times e colaboradores em prol do propósito do negócio.

OBJETIVO ESTRATÉGICO: ANUAL

KR TÁTICO: KR TÁTICO: KR TÁTICO:

TRIMESTRAL TRIMESTRAL TRIMESTRAL

Devem ser formulados com base na estratégia organizacional: como os times e colaboradores podem
contribuir para o alcance dos Objetivos Estratégicos?
 Vamos nos Divertir

www.kahoot.it
 Muito obrigado!

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Todos direitos reservados. Reprodução ou divulgação total ou parcial deste documento é
expressamente proíbido sem o consentimento formal, por escrito, do Professor (autor).