Práticas, Técnicas e Ferramentas Da GC

PRÁTICAS, TÉCNICAS E FERRAMENTAS
PARA A IMPLANTAÇÃO DA
GESTÃO DO CONHECIMENTO.
QUESTÃO BÁSICA: qual a diferença entre dado, informação
e conhecimento essencial que precisa ser identificado,
armazenado e compartilhado?
De maneira simples, pode-se afirmar que Dados são elementos simples como
fatos, ocorrências e números armazenados nos sistemas que estão em sua
forma bruta. Sozinhos não oferecem a compreensão da situação analisada, ou
seja, não se pode tomar decisões efetivas com base apenas em dados, mas
estes são indispensáveis para a criação de informações e conhecimentos. Por
exemplo, são dados a relação de produtos registrados, cadastrados, suspensos
e cancelados peça ORGANIZAÇÃO armazenados no sistema, bem como a data
que ele efetivamente sofreu a ação. Também são dados o valor total de multas
aplicadas no mês e, a data do mês com o maior valor de aplicação de multas.
As Informações são dados brutos relacionados. As informações são geradas

através da análise e inter-relação dos dados brutos armazenados. Por exemplo,
é preciso relacionar dados brutos para se gerar relatórios gerenciais tanto de
controle quanto administrativo-financeiros. Informações apoiam a elaboração de
respostas como: quantas áreas produtivas multadas realizaram o pagamento das
multas antes do vencimento no mês de janeiro? Ou, quais as áreas pagaram
multas em janeiro e quais estão devendo – por região e atividade? As respostas
que o servidor oferece a estas questões dependerá da relação de dados
armazenados em bancos diferentes para criar informações que o apoiarão em
sua rotina e estratégia de trabalho.
O Conhecimento é a informação aplicada em tomadas de decisões essenciais

ao alcance de objetivos estratégicos. O conhecimento que deve ser gerenciado,
é o conhecimento essencial a cadeia de valor da organização. É o conhecimento
que não pode faltar para que a tarefa seja eficaz, para que o processo seja
eficiente, e, por fim, para que a área alcance os resultados pretendidos. Ou seja,
quando o servidor relaciona dados transformando-os em informação e, desta
informação toma decisões que impactam sua rotina de trabalho, muda processos
ou gera estratégias para a organização, ele está criando conhecimentos
essenciais que devem ser gerenciados pela organização.
CICLO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL: DO
INDIVÍDUO AO COLETIVO.
Se o conhecimento é, portanto, o fator de diferencial na geração de valor

organizacional contemporâneo, tanto para o setor público como privado, de que
forma as organizações podem desenvolver um ambiente capaz de promover sua
criação, disseminação e aplicação? Como atuar de modo a desenvolver um
ambiente na organização pública propício à criação de conhecimento, desde o
nível do indivíduo, do grupo e da organização?
A resposta se encontra nos processos (ciclo) de gestão do conhecimento,

como a aquisição, compartilhamento, armazenamento, transferência e
disseminação do conhecimento e, principalmente, na gestão dos elementos
determinantes de seu sucesso: pessoas, processos, tecnologia e conteúdos
essenciais ao sucesso das estratégias da organização.
Ciclo de Gestão do Conhecimento

FRANK,2015
ORGANIZAÇÃO E ROTEIRO DE APRENDIZAGEM
As práticas, técnicas e ferramentas que veremos foram selecionadas entre as

inúmeras existentes (o número aumenta a cada dia) no mercado usando como
critérios: Adequação; Priorização pela quantidade de organizações que as
utilizam e Experiência Própria na utilização das mesmas. Algumas se aplicam a
um aspecto da Gestão do Conhecimento; outras pretendem cobrir todo o
processo de GC.
Para tal, além de estar estruturado conforme os processos de GC, procuramos

apresentar práticas, técnicas e ferramentas específicas para cada oportunidade
de melhoria em processo de GC na organização. Voltado à totalidade de
funcionários da organização, o curso pode servir a todas as suas áreas, dado
que, em cada uma de suas unidades, há o ciclo canônico do conhecimento (i.e.,
criação/identificação/aquisição, armazenamento, compartilhamento /
disseminação do conhecimento).
Para tal, sugerimos as seguintes ações preparatórias:
• explicite a missão de sua área de atuação na organização;

• explicite a relação entre esta missão e a missão da organização para o
desenvolvimento do setor;
• liste situações de sua unidade para cada processo do ciclo de
conhecimento (i.e., atividades que você identifica a necessidade de
criar/identificar/adquirir, ou de armazenar ou de compartilhar/disseminar
conhecimento);
• identifique a técnica/prática/ferramenta apresentada que melhor se
adequaria à situação de sua experiência na organização; e
• explicite como sua sugestão em (4) poderia ser realizada na prática da
organização (i.e., projeto ou iniciativa organizacional necessária).
CINCO PASSOS INICIAIS PARA A IMPLANTAÇÃO DE GC EM
SUA ÁREA
1. Realização do Diagnóstico de maturidade de GC. Este diagnóstico

deve ser realizado no início do Projeto, bem como, de dois em dois
anos, para que se possa verificar os avanços da ÁREA quanto à
aquisição, criação, armazenamento, compartilhamento e
disseminação de conhecimento essenciais para as tomadas de
decisões dos servidores e líderes.
2. Definição e disseminação da Estratégia de GC da ÁREA o Missão
de GC na ÁREA: P.ex:“Gerenciar o conhecimento
organizacional de maneira a apoiar a aquisição e
disseminação dos conhecimentos essenciais à
implantação do planejamento estratégico otimizando esforços
na busca do alcance das metas individuais, de áreas e da
organização como um todo”.
o Objetivo de curto prazo de GC na ÁREA: P.ex: “Promover
a aprendizagem coletiva quanto aos objetivos do
planejamento estratégico da ORGANIZAÇÃO - visando
aplicação dos conhecimentos individuais, de grupos e
da organização para a efetividade dos recursos
financeiros, humanos e tecnológicos”.
o Papel Estratégico da GC na ÁREA P.ex : “criação de uma
REDE INTERNA DE APRENDIZAGEM CONTINUA para o
alcance dos objetivos estratégicos, quebrando
resistências e promovendo a mudança requerida”.
3. Criação e valorização do Grupo Multidisciplinar de Gestão do

Conhecimento o Definição dos combinados do Grupo o Criação
de ambiente virtual de compartilhamento, armazenamento e
cocriação pelos participantes do Grupo
o Definição de programação e objetivos dos encontros do
Grupo pelos próximos 6 meses.
4. Realização da Auditoria de Conhecimentos Essenciais para a

efetividade dos processos internos à área. o Caso o planejamento
estratégico seja realmente implantado na ÁREA, este poderá
direcionar a Auditoria. Ou seja, deverão ser identificados os
conhecimentos essenciais para o alcance dos objetivos
estratégicos.
o Caso não tenha estratégia definida, deve-se mapear os
conhecimentos essenciais a efetividade dos processos
interdepartamentais e às áreas.
5. Seleção e priorização de recursos para o desenvolvimento de
práticas, técnicas e ferramentas de GC – definindo estratégia,
público, escopo, prazo e custo.
PRÁTICAS, TÉCNICAS E FERRAMENTAS PARA GC.
Este capítulo se propõe a sugerir diferentes práticas, técnicas e ferramentas que

poderão ser utilizadas elo Grupo Multidisciplinar de GC para a criação,
armazenamento, compartilhamento e disseminação do conhecimento na
Organização.
Podemos imaginar o processo de gestão do conhecimento como consistindo de:

identificação do conhecimento (existente na organização; com as Organizações
do conhecimento, que precisam ser gerenciados; ou necessários a adquirir);
aquisição desses conhecimentos e criação de novos conhecimentos.
Não basta apenas mapear o conhecimento disponível e usar a gestão para

obtenção de resultados. Não basta “olhar para fora” e adquirir conhecimentos
disponíveis em organizações similares. Fala-se hoje da necessidade de se
integrar aos objetivos anteriores, a aquisição e criação de conhecimento novo
que apoie o alcance da estratégia organizacional. Cada uma das ferramentas,
práticas e processos que verá a seguir, se refere a este momento.
Vamos classificar as técnicas, práticas e ferramentas de GC entre os seguintes

macroprocessos:
(A) – Criação, Identificação e Aquisição do Conhecimento
(C) – Codificação e Armazenamento de Conhecimentos
(D) – Disseminação e Compartilhamento de Conhecimentos

PRÁTICAS, TÉCNICAS E FERRAMENTAS PARA CRIAÇÃO,
IDENTIFICAÇÃO E AQUISIÇÃO DO CONHECIMENTO
Podemos imaginar os primeiros processos de Gestão do Conhecimento

consistindo de: Identificação do conhecimento (existente na organização; com
as Organizações do conhecimento, que precisam ser gerenciados; ou
necessários a adquirir); Aquisição desses Conhecimentos e Criação de novos
Conhecimentos.
1 Brainstorming
Conceito:
É uma dinâmica de grupo com a simples finalidade de geração de

ideia sobre um determinado tema. O conceito desta ferramenta é
reunir um grupo de pessoas e deixá-los no primeiro momento,
divergência, a emitirem as ideias sem julgá-las (nem as próprias e
muito menos dos outros membros do grupo). A segunda fase é a
convergência, em outras palavras, as ideias geradas serão
tratadas. Nesta fase os participantes começam a julgar a proposta
alheia de forma positiva, ou seja, é apontado os pontos positivos
da ideia antes de apontar os pontos falhos. Quem concebeu essa
ferramenta foi o publicitário Alex Faickney Osborn.
Objetivo de uso:
É buscar pelo inusitado, o novo e trazer ao tomador de decisão um

leque de opções. Não é apropriado quando um problema é
conhecido por ter uma única solução correta que requer uma
análise cuidadosa para determinar.
Competências necessárias:
O grupo de pessoas disposta a auxiliar neste tipo de ferramenta

devem ser organizados, dinâmicos, abertos a novas ideias para
postergar seus julgamentos. Também é fundamental que a pessoa
que esteja secretariando o trabalho seja alguém com a escrita
muito rápida já que deverá tomar nota de uma lista muito grande
de ideias.
DICA PARA USO NO DIA A DIA DO TRABALHO:
Geralmente é utilizada para desenvolvimento de novos produtos

ou serviços, insights para campanhas publicitárias e outras
situações onde busca-se um grande número de opções de
solução, antes da decisão final. (APO, 2010).
Há que se ter o cuidado de fomentar a participação e coibir

qualquer tipo de constrangimento às ideias apresentadas.
Considerar todas as ideias interessantes - o filtro acontecerá
depois. Uma opção para grupos mais tímidos é o brainwriting, onde
as ideias são escritas sem identificação do autor.
Dica 1:
- O brainstorming não precisa ser “presencial”. Podemos usar as

redes para a geração de ideias; para cada uma destas
possibilidades deve-se empregar arranjos diferentes. No
Brainstorming clássico o grupo não deve ser grande e o tempo não
deve ultrapassar uma hora;
- As pessoas precisam estar motivadas, e precisam acreditar neste

processo. A maior causa de fracasso desta técnica é o
desconhecimento que é necessário estar “treinado” para participar.
Daniel Goleman da Inteligência Emocional fala que é
FUNDAMENTAL cala a VOZ DE JULGAMENTO, tarefa nada fácil;
- É proibido criticar. Não se permite nenhuma crítica, como 'esta
ideia é impossível' ou 'isto custa muito caro'. Todos os comentários
e discussões sobre as ideias apresentadas devem ser feitas após
a sessão terminada.
- A fantasia é ilimitada. Cada membro pode desenvolver
pensamentos livremente e ideias como quiser, o 'livre pensar' na
sessão é bem-vindo e quanto mais extravagante a ideia, melhor
podem ser os resultados;
- As melhores ideias são as ideias carona, que surgem da ESCUTA
DA VOZ DOS OUTROS. Uma das principais causas de fracasso é
ficar fechado em si mesmo para gerar ideias. As melhores ideias
nascem da interação. Interagir não é fácil nem natural;
Dica 2:
A maioria dos métodos de criação do conhecimento dão derivados do

Brainstorming Clássico. Um exemplo é o Brainstorming Reverso ou
Shitstorming em que se fala mal de alguma ideia ou projeto (aquilo que
vem à cabeça).
2 Storytelling
Conceito:
É uma ferramenta da Gestão do Conhecimento, que provém de

nossas vidas sociais, está presente no dia-a-dia de todos, contar
histórias. Relatar os fatos sobre um determinado acontecimento
sobre sua perspectiva, transmitindo as imagens, sons e outros
aspectos. A ideia desta narrativa é compartilhar a cultura de uma
organização e seus valores de forma mais empática (APO, 2010).
Ou seja, repassar uma mensagem de forma mais empática do que
um e-mail enviado para toda organização ou transmitir um
conhecimento mais identificado do que um simples relatório. No
contexto da Gestão do Conhecimento essa ferramenta é utilizada
para transmissão do conhecimento tácito do especialista, uma vez
que histórias eficazes podem transmitir contextos ricos, histórias
comunicam uma ideia de forma holística, juntamente com os
conteúdos (SERVIN, 2005). Segundo Stephen Denning, ex-diretor
do Banco Mundial, essa ferramenta é utilizada não só para
compartilhar o conhecimento tácito existente na organização como
também para prover a GC.
Objetivo de uso:
O objetivo fundamental do uso desta ferramenta é compartilhar o

conhecimento tácito existente na organização, assim como
também, nutrir uma melhor relação entre os colaboradores e desta
forma nutrir o ambiente para criação de novos conhecimentos.
O primeiro passo é definir a área que se pretende elucidar o

conhecimento e encontrar o detentor deste conhecimento
necessário a ser explicitado. Feito isso é necessário preparar o
colaborador para sua apresentação diante dos demais colegas.
O entusiasmo do contador da história é fundamental, então, nesta

preparação esse aspecto deve ser levado em conta. É importante
fazer o registro de vídeo a apresentação como forma de retenção
deste conhecimento explicitado e também de reutilização em
outros momentos.
Dica 1:
- Contadores de história são imprescindíveis para a formação da

“identidade organizacional”. Somos as histórias com as quais nos
identificamos. Esse conjunto de histórias formam o que
denominamos por “cultura organizacional”;
- Mudar uma cultura é possível. O Storytelling é a melhor ferramenta

para esta finalidade. Que histórias precisamos abandonar? Que
novas histórias precisamos criar?
- Identidade é o conjunto de histórias que são contadas dentro de

uma organização sobre ela mesma, seus fundadores, histórias de
sucesso e de fracasso. Pertencemos a uma organização quando
dizemos que tais histórias são nossas histórias.
- Que histórias dos “outros” gostaríamos que fossem nossas?
Dica 2:
Técnicas como a Etnografia (incluído a Vídeo etnografia) nos ajudam a

capturar essas histórias. Que Arquétipos estão constelando a
Organização?
Ferramentas como vídeo etnografia, em que câmeras filmam o

comportamento do grupo ao longo de determinado período, e análise de
interações de computador ajudam a coletar dados mais precisos sobre as
interações entre pessoas e grupos.
3 Comunidades de prática
Conceito:
Desempenham um papel importante no contexto da Gestão do

Conhecimento, especialmente para o compartilhamento de
conhecimento além das divisões/ departamentos formais. É uma
ferramenta para quebrar as barreiras do fluxo de conhecimento
organizacional. São grupos de pessoas que compartilham uma
preocupação ou paixão por algo que fazem e aprendem a fazer
melhor quando interagem. No contexto da Gestão do
Conhecimento, as Comunidades de prática são formadas -
intencionalmente ou espontaneamente - para compartilhar e criar
habilidades, conhecimentos e experiência comuns entre os
funcionários. As Comunidades de prática têm uma identidade
definida por um domínio compartilhado de interesse. Os membros
realizam atividades e discussões conjuntas, se ajudam
mutuamente e compartilham informações. Baseia-se em uma
relação de confiança entre os membros e incentiva interações
frequentes para compartilhar e desenvolver o conhecimento
comum (YOUNG, 2010).
Objetivo de uso:
Compartilhar e criar habilidades, conhecimentos e experiência

comuns entre os funcionários (YOUNG, 2010).
Os membros das Comunidades de prática desenvolvem um

repertório compartilhado de recursos: experiências, histórias,
ferramentas, maneiras de abordar problemas recorrentes - em
suma, uma prática compartilhada. Isso leva tempo e interação
(YOUNG, 2010).
A criação de grupos para compartilhar vivências pode auxiliar os

membros a exporem suas dificuldades e conquistas, assim como
buscar soluções e inovações nas práticas de trabalho. É importante
ter um ambiente de aberto e voltado para a ajuda mútua, onde
todos são bem-vindos e estimulados a colaborar. Uma dica é iniciar
em um ambiente comum a todos, como a sala do cafezinho. Uma
sugestão colocada pelo manual APO (2010) é que sejam
convidadas apenas pessoas apaixonadas pelo tema e também que
ela possua uma pessoa na função de mordomo do conhecimento
com a função de verificar aquilo que é estratégico para
Comunidade de Prática, qual conhecimento deve ser
compartilhado ou criado, quem são participantes potenciais que
beneficiam e contribuem com a Comunidade de Prática, quais
atividades sustentam a Comunidade de Prática e outras atividades
relacionadas ao monitoramento da perenidade da Comunidade de
Prática.
Dica 1:
- Comunidades de Prática não se formam facilmente. Uma

Organização do Conhecimento tem mecanismos para estimular
que isso aconteça.;
- Que outras instituições similares a ORGANIZAÇÃO existe no

mundo? Como criar Comunidade de Prática envolvendo pessoas
dessas diferentes organizações de forma a estimular o
compartilhamento e a troca de ideias e práticas?
Dica 2:
As Comunidade de Prática existem tanto na modalidade presencial como

virtual ou híbridas. Técnicas de Cognição Situada, Aprendizagem Situada
e outras ajudam.
Nossa meta deve ser criar redes interdependentes de pequenas equipes
usando a colaboração eletrônica. Qualquer empresa que tenha um
problema de P & D pode postar um que será exposto a dezenas de
milhares de cientistas, engenheiros e designers que podem submetes
soluções.
A INTERNET, caracterizada pelas redes dispersas, descentralizadas e

que se reforçam mutuamente, é mais o modelo do que o meio de novas
formas de organização que vem sendo criadas. Por ser de código aberto
e ilimitada, a Internet permite que a energia de muitas pequenas equipes
seja reunida para solucionar o mesmo problema.
4 Espaços Físicos Colaborativos
Conceito:
Conforme o manual APO (2010) esses espaços proporcionam uma

interação pessoal entre os colaboradores com discussões sobre
questões chaves, diálogos informais ou mesmo pequenas dúvidas
do dia-a-dia são facilitadas com o desenho deste espaço.
Objetivo de uso:
O objetivo desta prática é proporcionar um ambiente dinâmico, com

poucos rituais hierárquicos, e estimulante a novas ideias (APO,
2010).
Conforme o mesmo manual a dinâmica desta prática varia de

organização para organização. Dependendo de fatores como o
espaço físico disponível e a forma de interação que se pretende
para os grupos de trabalho.
Segundo APO (2010) deve-se ter em mente que a produção do

espaço por si só não fará da organização mais criativa ou criará
mais conhecimento, deve-se repassar aos colaboradores a cultura
do trabalho em equipe para que eles estejam sempre
entusiasmados em trabalhar desta forma. Um bom começo para
construção deste novo espaço na organização é observar como,
hoje, os colaboradores trabalham para encontrar oportunidades
para apoiar seus comportamentos que possam levar a maior
criação de conhecimento e compartilhamento.
Dica 1:
- A PIXAR tem cabanas na praia; O Google tem slides, flamingos cor

de rosa e dinossauros infláveis;
- O pré-requisito para um ambiente criativo é que seja social e
espacial, onde os indivíduos possam fazer experimentos e explorar
suas aptidões. O espaço físico e psicológico funciona em conjunto
para definir a eficácia das pessoas. A fragmentação das
organizações não deve acontecer, é necessário que todos
conversem “ao redor da mesma mesa”.
Dica 2:
Um exemplo destes espaços de projeto é a SCIL (Stanford Center

for Innovations in Learning).
Como Dilbert já demonstrou espaços padronizados tendem a

produzir ideias padronizadas.
5 Lições Aprendidas
Conceito: As Lições Aprendidas é o registro dos desvios em relação ao

planejamento de um projeto ou atividade, tanto do ponto de vista positivo, como
do negativo (FUKUNAGA; LIMA, 2016).
Objetivo de uso: registrar os conhecimentos adquiridos por meio da experiência

da realização de projetos ou processos da rotina de uma organização. Tais
conhecimentos são capturados, registrados, analisados e compartilhados.
(FUKUNAGA; LIMA, 2016; CAMARGO, 2016).
Esta prática tem por objetivos:
- Evitar a sua recorrência - casos negativos e/ou de insucesso (ex.:

impedir que um erro se repita em um determinado projeto ou atividade);
- Promover sua aplicação em situações futuras - casos positivos e /ou de
sucesso (ex.: repetir um acerto nos próximos projetos ou atividades.
(FUKUNAGA; LIMA, 2016).
Competências necessárias para aplicação desta prática: redação clara e

objetiva; poder de síntese; organização; condução de trabalho em equipe.
Dica para uso no dia a dia do trabalho: O desenvolvimento desta prática deve
estimular a participação e a contribuição de todos os profissionais envolvidos,
garantindo o adequado tratamento dos registros, seu armazenamento,
atualização de seu conteúdo e facilidade de acesso e consulta. Neste sentido, é
fundamental estabelecer um plano de comunicação e capacitação adequado
para que todos os envolvidos entendam a metodologia e contribuam da melhor
forma (FUKUNAGA; LIMA, 2016).
Dica 1:
Incentive aos funcionários que, antes de realizar qualquer registro, deve-se

observar se já não existe algum registro de Lição Aprendida tratando do tema.
Se for o caso, o ideal é atualizar a informação que já existe, evitando duplicação.
Dica 2:
Recomenda-se que esta prática seja utilizada para o registro de lições

aprendidas onde ocorrem atividades padronizadas, sendo a lição
caracterizada por um desvio nesse padrão de trabalho, ou seja, devem
ser registradas apenas as lições aprendidas que não façam parte do
padrão de trabalho e cujo aprendizado possa ajudar a organização nos
próximos projetos. Para facilitar o registro e busca de Lição Aprendida, é
necessário um bom descritivo do contexto. Uma boa maneira de fazer isso
é respondendo as seguintes perguntas: a) O que era esperado acontecer?
b) O que aconteceu de fato? c) porque houve esse desvio? d) O que
deve ser feito da próxima vez?
6 Seis Chapéus do pensamento
Conceito: Conforme Ramalingam (2006) essa ferramenta tem o intuito de

proporcionar aos grupos vários pontos de vistas sobre a decisão a ser tomada.
Ela foi concebida em 1985 por Edward de Bono em seu livro de mesmo nome, o
autor coloca em sua web site que a ferramenta pode ser utilizada tanto para uso
grupal como também individual. Ela utiliza-se de uma forma mais detalhada dos
conceitos de "pensamento paralelo" e "pensamento crítico". O primeiro conceito
foi apresentado por De Bono em 1965 e trata-se de é definido quando se tem
uma orientação ou um ponto de vista diferente na linha normal de pensamento.
Quanto que o segundo alicerce desta ferramenta é a utilização da racionalidade
para identificar argumentos, julgá-los e chegar a uma conclusão. Seis chapéus
são metafóricos e serão utilizados por todos os participantes em sessões
alternadas, com tempo pré-definidos, a fim de repassar o tipo de pensamento
que será utilizado em cada momento.
O chapéu branco representa a neutralidade de pensamento e assim visar

apenas apresentar as informações relevantes ao problema. Em sequência vem
o vem o chapéu vermelho que trabalho com as emoções e intuição. Com este
chapéu fica permitido aos participantes a inserção das emoções nos
julgamentos. Já o chapéu preto irá repassar a perspectiva negativa em relação
à ideia ou problema, elencar tudo aquilo que pode não funcionar. Isso é
importante porque destaca os pontos fracos destes. Assim esse chapéu repassa
a visão crítica sob a proposta. Na sequência o chapéu amarelo retrata os
aspectos positivos, otimistas, construtivos para a proposta. Esse ponto de vista
ajuda a ver todos os benefícios da proposta, os pontos fortes ou mesmo a
viabilidade desta. A solução proposta com o chapéu verde é buscar alternativas
diferentes, fora da linha de raciocínio linear, ou seja, permitir aos participantes o
pensamento livre, diminuir ou postergar a criticidades as ideias. Nada mais do
que a sessão de brainstorming, então, a palavra mais forte com este chapéu é
provocação. E, por fim, o chapéu azul é o chapéu que conduz e organiza a
ferramenta e faz pensar sobre ela. Ele está relacionado com controle global e
sequência da prática. Desta forma ele é responsável por resumos, pesquisas e
conclusões da proposta.
2
Objetivo de uso: A ideia desta ferramenta é forçar os participantes a sair de um

estilo de pensamento habitual e ajuda a obter uma situação mais clara do
problema (RAMALINGAM, 2006). O mesmo autor destaca que a ferramenta
auxilia a pessoas persistentemente pessimistas a serem positivas e criativas e
vice-versa. E, finaliza enfatizando que com a técnica dos seis chapéus do
pensamento as soluções encontradas serão eficientes, mais sólidas e mais
resistentes.
Competências necessárias: Capacidade do facilitador de utilização do

pensamento lateral e colocar-se em formas diferentes de pensamento daquelas
que eles estão acostumados.
Dica para uso no dia a dia do trabalho: A utilização da ferramenta pode ser
vista sua efetividade nos casos práticos como Sri Lanka após o tsunami que
devastou o país teve ajuda do governo alemão neste projeto, então, com a
finalidade de alinhar as perspectivas e gerar um senso compartilhado é que fez-
se uso da ferramenta dos seis chapéus do pensamento (RAMALINGAM, 2006).
Dica 1:
O método dos seis chapéus, criado por Edward de Bono, é um

modelo de raciocínio utilizado para explorar diferentes
perspectivas para delinear uma estratégia numa situação
complexa.
Trata-se, sobretudo, de uma técnica que permite a otimização do
pensamento, pela exploração de múltiplas perspectivas numa
dada situação.
A técnica permite ao seu utilizador (individualmente ou em

conjunto) uma visão do mundo sobre olhares (neste caso,
chapéus) diferentes desde o olhar lógico à oportunidade, à
ameaça, à emoção, passando pela criatividade e pela
sistematização.
Dica 2:
O principal mérito dessa técnica é neutralizar a maior adversária

do pensamento: a confusão. Emoções, informações, lógica,
esperança e criatividade costumam se embaralhar em nossa
mente, nos impedindo de encontrar a melhor solução para as
questões e também nos estimulando a entrar em conflito com a
parte oposta. Quando o pensamento é claro e estruturado, ele se
torna mais eficiente.
Com esse método é possível executar uma coisa de cada vez:

passamos a separar a emoção da lógica, a criatividade da
informação, e assim por diante.
Seis chapéus simbólicos são usados – em sessões alternadas e

por todos os presentes ao mesmo tempo – para definir o tipo de
pensamento que será exercitado em dado momento.
Há a sessão de identificação de riscos (chapéu preto), a de gerar

ideias (chapéu verde), a de apurar informações (chapéu branco), a
de expor emoções (chapéu vermelho), a de buscar uma visão
positiva (chapéu amarelo) e a de ordenar a própria reunião (chapéu
azul).
7 Localizador de Expertise (Quem é quem na organização)
- Páginas amarelas
Conceito: É uma ferramenta que tem por objetivo organizar os

conhecimentos e experiências dos colaboradores de forma a organizá-los
para uma consulta rápida e fácil por aqueles que necessitarem. A
utilização da ferramenta é propícia em grandes organizações, com
milhares de pessoas, onde não é possível encontrar certo conhecimento
e acaba-se por solucionar um mesmo problema já anteriormente
resolvido. Ela também propicia a criação de novas ideias, já que consegue
contatar colaboradores de redes diferentes da organização.
A referência a páginas amarelas é porque trata-se de um banco virtual

com uma taxonomia amigável facilita a busca de especialistas dentro da
organização, de forma análoga as listas telefônicas que também eram
organizadas por especialidades.
Objetivo de uso: Conforme o manual APO (2010) é uma ferramenta

chave na gestão do conhecimento porque torna a organização mais
efetiva em suas tarefas e projetos, pois compartilha o saber quem sabe o
que e onde estão as lacunas de conhecimento dentro da organização.
Conectando pessoas que precisam de conhecimento específico e
pessoas que possuem o conhecimento, ou seja, a ferramenta auxilia na
construção de times e equipes para os projetos da organização
encontrando os conhecimentos necessários. Desta forma, de acordo com
o manual APO (2010) o uso da ferramenta é algo muito simples, aqueles
que necessitam encontrar o conhecimento codificado devem inserir no
banco de dados a palavra-chave referente a sua necessidade. No entanto
o mesmo manual alerta que para fazer a ferramenta funcionar não é tão
simples assim, como poderá ser visto na seção a seguir.
Competências necessárias: A primeira coisa a ser feita para que essa

ferramenta dê certo é um bom planejamento, posicionando a ferramenta
dentro de um planejamento macro de gestão do conhecimento. O
2
segundo passo é definir uma interface gráfica amigável para despertar

interesse de uso dos colaboradores. Ainda sobre interface, é importante
que ela possua uma certa flexibilidade a mudança, caso ocorra um
feedback negativo por parte dos colaboradores. Também é preciso a
elaboração de uma taxonomia comum das informações relevantes. O
último passo é registrar os usuários no sistema o que pode ser
considerado a parte mais difícil do projeto, porque depende da intenção
dos colaboradores em fornecer suas informações. Por fim, é essencial
que as informações sejam constantemente atualizadas, para que isso
aconteça os colaboradores deverão disponibilizar essas informações
constantemente quando necessário.
Dica para uso no dia a dia do trabalho: Sugere-se prover benefícios aos
colaboradores para fase de registro no sistema. E também para que
atualização das informações não seja mais um formulário a ser
preenchido, algo enfadonho, sugere-se que as informações sejam
capturadas de forma sutil através de rastros deixados pelos colaboradores
por mecanismos de KDT e KDD.
Dica 1:
- Tão importante quanto armazenar informações é a facilidade na

recuperação. Páginas Amarelas, Mapas do Conhecimento,
Visualização, são técnicas associadas que precisam ser
implementadas para que se tenha sucesso;
Dica 2:
Mapeando os processos podemos descobrir os agentes que executam as

tarefas associadas, os especialistas. Que conhecimentos outros
especialistas de fora da organização podem trazer para que se melhore a
performance?
8 Café do Conhecimento
Conceito:
Segundo Teza (2013) busca-se por meio de um ambiente

descontraído e bem-humorado, integrar as pessoas para despertar
a criatividade resultando em um processo estruturado e criativo de
geração.
Objetivo de uso:
Trata-se de uma discussão em grupo para refletir e desenvolver o

compartilhamento de pensamentos e conhecimentos que irão ser
imersos em um ambiente amigável (APO, 2010).
Teza (2013) enumerado alguns princípios para prática ser bem-

sucedida, primeiro é determinar de forma clara o objetivo com o
café do conhecimento. Segundo ponto é criar um espaço acolhedor
com segurança, conforto e é claro boa comida e bebida. O terceiro
princípio fundamental é delinear a pergunta chave que irá instigar
a reunião e sua temática. O quarto princípio é o estímulo a
participação de todos de forma ativa, o autor sugere que pudesse
ter um objeto sobre a mesa que irá conduzir a palavra dos
participantes. O quinto princípio é promover a polinização cruzada
e conectar diferentes pontos de vista. O sexto é descobrir padrões,
então, é de fundamental importância saber ouvir o outro. E
finalmente o sétimo princípio compartilhar descobertas coletivas, o
grupo irá debater sobre as ideias mais importantes que surgiram
na reunião.
Dica para uso no dia a dia do trabalho:
Em organizações altamente hierarquizadas elas funcionam para

quebrar as barreiras de comunicação comumente impostas por
essas estruturas, e assim melhor conversar sobre um tema em
específico a organização (APO, 2010). O mesmo manual sugere
que para essa ferramenta ser efetiva o número ideal de
participantes deve ser entre 15 e 50 pessoas. Com um número
maior de participantes é importante o uso de microfones, mas
alerta que isso pode inibir o fluxo das conversas. Também
recomenda o manual que esses cafés tenham entre uma ou duas
horas de duração.
Dica 1:
- Em novembro de 1972, em Honolulu, dois bioquímicos pegaram

um guardanapo e desenharam bactérias fazendo sexo. Alguns
anos mais tarde Stanley Cohen recebeu um Nobel e Herbert Boyer
entrava com sua Ferrari vermelha no estacionamento da
Genetech 1 . Muitas ideias surgem assim, nos Bares do
Conhecimento;
Dica 2:
Os espaços adequados à criação de conhecimento devem promover os

encontros. Nos encontros é que as ideias se encontram com outras ideias
e produzem conhecimento novo.
1
Brown, Tim. Design Thinking.
9 Pensamento A3
Conceito: Ferramenta que estabelece uma estrutura concreta para a

implementar a gestão PDCA e ajuda aos envolvidos a ter uma
compreensão mais profunda do problema ou da oportunidade, além de
dar novas ideias. Quem concebeu essa ferramenta foi a Toyota Motors
Company.
Objetivo de uso: O relatório A3 facilita a coesão e o alinhamento interno

da organização em relação ao melhor curso de ação.
Competências necessárias: Deve ser elaborado por trabalhadores

disciplinados e comprometidos por mais desconfortável e oneroso que o
processo possa ser.
Dica para uso no dia a dia do trabalho: Uso para entendimento, análise
e solução de problemas, bem como para o compartilhamento do
conhecimento. O A3 para solução de problemas é dividido em dois lados:
o esquerdo que contém a definição do problema e o direito que possui
uma ou mais soluções junto às contramedidas necessárias. Seu
preenchimento inicia-se da esquerda para direita, de cima para baixo e o
modo como é desenvolvido baseia-se no modelo científico PDCA –
Planejar, fazer, verificar e agir (Plan-Do-Check-Act). Utilizando esse
método o subordinado é obrigado a filtrar e refinar os pensamentos, de
maneira que caiba em uma única folha de papel, facilitando a leitura da
gerência. Uma de suas características é deixar claro qual o problema a
ser resolvido, pois muitas vezes as pessoas tendem a encontrar uma
solução imediata, focando nos sintomas e não na causa raiz, ou seja,
esquecendo-se de entender o problema como um todo para
posteriormente solucioná-lo definitivamente.
Dica 1:
- Em culturas organizacionais mais rígidas esta pode ser uma boa

ferramenta para se começar a implantar Gestão do Conhecimento.
Dica 2:
Quando esse procedimento não está inserido na cultura da empresa, as

pessoas tendem a buscar rapidamente os atalhos e podem acabar
levando o projeto ao fracasso. Por isso, para gerar um bom A3, o autor
deve-se atentar aos seguintes pontos:
■ Um relatório A3 deve descrever apenas um problema

■ Sempre avaliar uma situação baseada em fatos
■ Observar o problema desde quando começou
■ Investigar a causa detalhadamente, além de revisar todos os
fatos e dados
■ Se necessário, usar medidas temporárias de contenção
■ Identificar a causa raiz
■ Estabelecer tarefas, contramedidas e seus respectivos prazos
10 Mineração de dados
Conceito: “Data Mining é a exploração e análise, de forma automática ou

semiautomática, de grandes bases de dados com objetivo de descobrir
padrões e regras. O objetivo do processo de mineração é fornecer as
corporações informações que as possibilitem montar melhores
estratégias de marketing, vendas, suporte, melhorando assim os seus
negócios”. BERRY, Michael J.; LINOFF, Gordon. Data mining
techniques: for marketing, sales, and customer support. John Wiley
& Sons, Inc., 1997.
Objetivo de uso: Assimilar novos conhecimentos a partir de base de

dados. Analisar dados em busca de padrões. Indicar falhas ou basear
decisões em dados.
Competências necessárias: Há ferramentas para auxiliar no processo,

mas conhecimento em informática e lógica de programação são
importantes. Ideal para estatísticos e administradores de bancos de
dados.
As fontes de informação precisam ser confiáveis. É importante

também o compartilhamento de informação sobre a disposição dos
dados. Assim, se torna mais simples o gerenciamento de
informações a serem processadas para tratamento do
conhecimento.
Dica 1: Ferramenta poderosa para a descoberta de padrões e explicitação do

que é tácito.
Dica 2: Uma boa Base de Dados é indispensável para o sucesso da ferramenta.

11 KDD - Knowledge Discovery in Databases - Descoberta
de conhecimento em base de dados (I, A, C)
Conceito: “Processo, não trivial, de extração de informações implícitas,

previamente desconhecidas e potencialmente úteis, a partir dos dados
armazenados em um banco de dados”. FAYYAD, Usama;
PIATETSKYSHAPIRO, Gregory; SMYTH, Padhraic. From data mining to
knowledge discovery in databases. AI magazine, v. 17, n. 3, p. 37, 1996.
Objetivo de uso: explorar os dados de bases estruturadas a fim de

encontrar padrões úteis para problemas.
Competências necessárias: Necessário conhecimento em informática

e saber estruturar perguntas ou hipóteses adequadas para os problemas.
Dica para uso no dia a dia do trabalho: Os bancos de dados obsoletos

dos sistemas legados precisam estar disponíveis. Caso haja a troca de
sistemas, um middleware é importante para manter a interoperabilidade
entre os sistemas.
Dica 1: Técnica similar a Mineração de Dados;
12 KDT - Knowledge Discovery in texts - Descoberta de

conhecimento em textos (I, A, C)
Conceito: proposto por FELDMAN, Ronen; DAGAN, Ido. Knowledge
Discovery in Textual Databases (KDT). In: KDD. 1995. p. 112-117.
Objetivo de uso: Explorar dados não estruturados para descoberta de

novos conhecimentos.
Competências necessárias: Compreender algoritmos e utilizar as

ferramentas para tal.
Mantenha todos os registros de documentos e mensagens

disponíveis. Muito do conhecimento está em mensagens de e-
mails, porém fechadas na caixa de entrada dos usuários. Portanto,
tratando-se de informação não sensível, disponibilizar em uma
pasta compartilhada é importante para a recuperação de dados.
Dica 1:
- Aplicação da Técnica de Mineração de Dados.
13 BIG DATA ANALYTICS

Conceito: O conceito vem sendo usado de outras formas desde os anos
60, mas foi Tom White quem cunhou o termo Big Data. Trata-se de um
patrimônio informacional em grande volume, velocidade e variedade, o
qual requer formas inovadoras e sustentáveis economicamente de
processamento de forma a se promover a descoberta de insights, a
tomada decisão e a otimização de processos.
Objetivo de uso: Aplicação de técnicas mineração de dados

(Datamining), Business Intelligence e Abordagem Estatística na busca de
respostas de perguntas de competências ou na procura de insights que
tragam valor ao negócio. Os dados podem ser internos ou externos à
empresa, usando pequenas quantias (Small Data) ou grandes quantias
de dados (Big Data). Entende-se Data Analytics como sinônimo para
Advanced Analytics.
Competências necessárias: Compreender algoritmos e utilizar

ferramentas estatísticas.
DICA 1 Descoberta:
Descobre fatores-chave e seus pesos em direção a um objetivo.

Além disso, descobre automaticamente de forma detalhada os
mais importantes cenários para maximizar ou minimizar a meta.
Ex .: que cenários aumentam lucro? Como eles se parecem?
• DICA 2 Organizador:
Descobre automaticamente o melhor ajuste de perfis, número de

segmentos e suas características predominantes. Excelente para
prever comportamento dos clientes e redução da complexidade
das operações em larga escala.
• DICA 3 Classificador:
Prediz a que cenário ou pessoa permitindo antecipação de

negócios mais rápida em muitos setores que precisam de
recomendação preditiva.
DICA 4
Algumas técnicas: Data Analytics BI – Business Intelligence DW –

Datawarehouse IA – Artificial Intelligence; Advanced Analytics,
Data Visualization – Data scope; Abordagem Estatística,
Datamining, Machine Learning, Small Data, Data Lake.
PRÁTICAS, TÉCNICAS E FERRAMENTAS PARA A

CODIFICAÇÃO E ARMAZENAMENTO DO
CONHECIMENTO.
O conhecimento precisa ser armazenado não somente na mente humana e em
bibliotecas físicas, mas principalmente em sistemas de conhecimento, para ser
possível acessá-los com rapidez a qualquer tempo e de qualquer lugar quando
necessário.
Vamos lembrar que, saberes que foram úteis no passado podem voltar a ser
necessários.
▪ Experiências já vividas e que podem ser solucionadas da mesma forma

como fizemos no passado (geralmente 5% das situações).
▪ Aquelas que são semelhantes a outras e que podemos resolver
adaptando soluções anteriores (90% dos casos).
▪ Aquelas realmente novas para as quais precisamos CRIAR
conhecimentos.
Boas práticas de armazenamento de conhecimento resolvem 95% dos nossos

problemas. Não basta, no entanto, armazenar somente. É fundamental o uso de
Sistemas de Gestão que nos permitam acessar não só o nosso banco de
conhecimentos, mas outros aos quais tenhamos acesso, para relacionar
situações e conhecimentos. E mais importante, que sejam dinâmicos e
atualizados automaticamente. Alguns destes sistemas são elencados a seguir.
14 Sistema de Gestão de Ideias - Idea Management System
(IMS)
Conceito: Os Sistemas de Gestão de Ideias (em inglês Idea

Management System – IMS) são plataformas de software ou aplicativos
que fornecem repositórios e ferramentas para coletar, procurar, editar,
comentar e votar ideias (Perez et al., 2014). Acomodam diferentes
concursos ou campanhas e stakeholders como operadores, especialistas,
tomadores de decisão e administradores (Bettoni et al., 2010).
Geralmente abordam uma implementação do conceito de inovação aberta
no ambiente Web com o uso de técnicas do crowdsourcing (Westerski et
al., 2012). Assim, o objetivo de tais sistemas é “organizar a entrada,
avaliá-la e produzir uma lista das melhores ideias que irão potencialmente
entregar benefícios para a organização” (Westerski et al., 2012).
Objetivo de uso: Gerenciar a criação, armazenamento, avaliação e

seleção de ideias potencialmente inovadoras para a organização.
Competências necessárias: Há diferentes perfis de usuários nas

plataformas de Gestão de Ideias, mas, essencialmente, o uso é simples
por se tratar de uma plataforma web.
Dica para uso no dia a dia do trabalho: Registre todas as ideias

possíveis e desenvolva equipes criativas que mantenham a plataforma
em crescente desenvolvimento. Para isso, são importantes a criação de
campanhas de ideias e o feedback aos usuários participantes.
Dica 1:
Com a tecnologia dos terabytes de espaço em memória podemos abusar do

recurso de “armazenar”. Técnicas de recuperação de dados como
ONTOLOGIAS são preciosas para recuperação de conhecimento armazenado.
Dica 2: Na IDEO mesmo ideias que não deram certo, no passado, também são
armazenadas. Afinal, 95% do nosso DNA, ou mais, aparentemente, não servem
para coisa nenhuma, mas estão lá por alguma razão.
15 Banco de Dados
Conceito: É um conjunto de arquivos relacionados entre si com registros

sobre pessoas, lugares ou coisas (LAUDON; LAUDON, 2010, p. 144).
Objetivo de uso: O banco de dados é uma ferramenta de

armazenamento e transferência do conhecimento. Tem como objetivo
principal organizar dados relacionados entre si.
Competências necessárias: Depende da interface utilizada e do banco

de dados. Geralmente a competência necessária é saber utilizar um
computador.
Dica para uso no dia a dia do trabalho: Inserir todas as informações

referentes ao dia a dia do trabalho. É importante detalhar de qual área
(setor) e de qual atividade se referem os dados inseridos no banco de
dados.
Dica 1:
- Com a tecnologia dos terabytes de espaço em memória podemos

abusar do recurso de “armazenar”. Técnicas de recuperação de
dados como ONTOLOGIAS são preciosas para recuperação de
conhecimento armazenado.
Dica 2:
Os Bancos de Dados tendem a crescer com o aumento da disponibilidade

de espaço cada vez maior. Técnicas de Gestão de Dados são
fundamentais par que esse esforço traga recompensas. Agentes
Inteligentes podem buscar o que queremos enquanto fazemos outra
coisa.
16 Blogs
Conceito: Um ambiente de exposição de ideias estruturadas por área,

ou especialistas nos assuntos, para serem testadas, criticadas e/ou
aceitas pelos colaboradores (GONÇALVES; RAMOS; SANTOS, 2009). A
origem da palavra é um acrônimo na língua inglesa da junção de web e
log, a primeira significa rede quanto que a segunda registro efetuado de
forma cronológica, um após outro. Desta forma essa ferramenta nada
mais é do um diário pessoal, mas também pode ser utilizado por um grupo
de pessoas.
Objetivo de uso: Utilizados tanto para armazenamento como para

transferência do conhecimento.
Competências necessárias: Depende da plataforma escolhida, pode

ser de fácil utilização do usuário comum ou pode exigir um nível de
conhecimento em programação.
Dica para uso no dia a dia do trabalho: Pode ser utilizado para
armazenamento de documentos gerados em tarefas de rotina da
organização. Deve ser sempre acessado e utilizado por todos os
interessados, por isso é importante a organização incentivar o uso do blog
para o mesmo não se tornar obsoleto.
Dica 1: A cultura do BLOG precisa ser incentivada. Os dados neles contidos

podem alimentar muitas das técnicas e práticas aqui descritas.
Dica 2: Uma excelente ferramenta para explicitação de conhecimentos

relacionados a lições aprendidas e boas práticas.
17 Business Intelligence
Conceito: O termo é utilizado por Luhn (1958) como um sistema

automático desenvolvido para disseminar informação para as várias
seções de qualquer organização industrial, científica ou governamental.
Com os crescentes recursos tecnológicos, BI se tornou um termo mais
amplo que inclui aplicações, infraestrutura, ferramentas e melhores
práticas que habilitam o acesso para a análise de informações para
melhorar e otimizar decisões e a performance (Gartner IT Glossary, 2013).
Segundo Khan (2012) o BI está baseado na coleta, armazenamento dos
dados e análise utilizando ferramentas analíticas, assim, propicia a
criação de relatórios e consultas, e entrega informação ou o conhecimento
com a finalidade de melhorar a tomada de decisão das organizações
(STEIL, 2007).
Objetivo de uso: coletar, armazenar e analisar informações a fim de

auxiliar na tomada de decisão estratégica.
Competências necessárias: Para o desenvolvimento das análises, é

necessário o conhecimento em tecnologia da informação ou sistemas,
conhecimento gerais em áreas como: mercado, gestão, economia e
finanças.
Dica para uso no dia a dia do trabalho: Identifique quais dados são
necessários e quais as fontes confiáveis para fornecer as informações que
serão apresentadas em dashboards. O BI deve investir em plataformas
que ofereça: Consistência e confiabilidade; Infografia e visualização;
Mashup de dados; Painel de controle (dashboard); Scorecards (por KPIs,
sigla em inglês para Key Performance Indicator, ou Indicadores-Chave de
Desempenho).
Dica 1:
- Existem pacotes de software geradores de gráficos que não podem

ser confundidos com BI. O BI vai além, trazendo a interpelação de
diferentes bancos de dados para a melhor compreensão do
cenário.
18 Fórum
Conceito: Destinado aos colaboradores para que possam, de forma livre,

a partir de um documento inicial, postar suas contribuições
(GONÇALVES; RAMOS; SANTOS, 2009). Segundo O’BRIEN (2002) os
fóruns de discussão são um meio importante para fomentar a criação das
comunidades de interesse ou comunidades virtuais.
Objetivo de uso: Utilizados tanto para criação, armazenamento como

para transferência do conhecimento.
Competências necessárias: Recomenda-se que a estrutura deste

fórum seja propícia para manter o registro de todas as atividades com
backups constantes (O’BRIEN, 2002).
Registrar as atividades desenvolvidas no dia a dia da organização

(exemplo: atendimento ao cliente).
Dica 1:
- A cultura do uso e abuso dos Fórum de discussão precisa ser

incentivada.
Dica 2:
- A cultura do Fórum deve ser respeitada e gerenciada.

Primeiramente deve-se, coletivamente, criar os combinados de
utilização para que, em hipótese alguma precise haver punições ou
repreensões do uso inadequado.
19 GED
Conceito: Gestão eletrônica de documentos que reagrupam informações

ou conhecimento explicitado, facilitando seu arquivamento, acesso,
consulta e difusão, tanto internamente como externamente (DUARTE ET
AL, 2006). Ou seja, o objetivo não é arquivar documentos ou objetos, mas,
sim tratar as informações nele contidos (MACHADO, 2002).

transferência do conhecimento. Esse armazenamento deve ser
gerenciado em acordo com o ciclo de vida nas informações ou
conhecimentos contidos nos documentos (MACHADO, 2002). Mesmo
porque as organizações têm estruturas físicas de armazenamento finitas,
mas por meio desta ferramenta podem ganhar uma capacidade maior e
mais ágil.
Competências necessárias: Depende da plataforma escolhida, pode ser

de fácil utilização do usuário comum ou pode exigir um nível de
conhecimento em programação.
Dica para uso no dia a dia do trabalho: Uma das falhas mais constantes
a essa ferramenta, segundo Machado (2002), é adquirir uma solução de
mercado sem antes conhecer a real necessidade na organização. Para
que isso não aconteça é importante que aculturar os colaboradores a
ferramenta, efetuar um real levantamento e potencial da futura automação
do gerenciamento dos documentos. Com os dados em mão deve-se
analisar e construir o projeto de GED, para só então, ir ao mercado em
busca da melhor solução.
20 Sistemas de Groupware
Conceito: É um software que ajuda grupos a trabalharem juntos na

execução de tarefas (DUARTE ET AL, 2006). Para O’BRIEN (2002) a
grande função dos sistemas de groupware é tornar mais fácil a
comunicação entre as equipes de trabalho que se encontram em locais
diferentes. Assim, pode existir a colaboração em um determinado projeto
de forma tanto assíncrona ou ao mesmo tempo.

Competências necessárias: Capacitação na utilização do sistema

adotado pela organização.
Dica para uso no dia a dia do trabalho: trabalhar com o auxílio destes
tipos de sistemas para tarefas ou projetos específicos. Ferramenta
aconselhável para realização de projetos e tarefas com equipe
multidisciplinar.
Dica 1:
O que foi comentado sobre as Comunidades de Prática se aplica aqui. Ou

seja:
não se formam facilmente. Uma Organização do Conhecimento tem

mecanismos para estimular que isso aconteça.;
Dica 2:
existem tanto na modalidade presencial como virtual ou híbridas. A meta deve

ser criar redes interdependentes de pequenas equipes usando a colaboração
eletrônica.
21 Sistemas de Mapas do Conhecimento
Conceito: “É uma forma visual (gráfica) simples e intuitiva de

representação do conhecimento que um determinado grupo de pessoas
possui sobre um determinado tema”. (Nosek&Roth 1990). Servem tanto
para localizar especializações quanto para mapear os ativos de
conhecimento (RENOFIO, 2010).

para transferência do conhecimento. Servem para: Gerar ideias; projetar
estruturas complexas; comunicar ideias complexas; ajudar o aprendizado;
avaliar o entendimento; ajudar as pessoas a pensar em grupo sem perder
sua individualidade; ajudar grupos na administração da complexidade
sem perder o aspecto do detalhe; registrar técnicas e processos; difundir
e compartilhar conhecimento.
Competências necessárias: Nas organizações o conhecimento não se

encontra apenas nos documentos, base de dados e sistemas de
informação, mas também nos processos de negócios, nas práticas dos
grupos e principalmente na experiência acumulada pelas pessoas.
Dica para uso no dia a dia do trabalho: Esta técnica pode ser utilizada
durante qualquer trabalho em grupo, principalmente quando o grupo é
composto por indivíduas de diferentes visões de mundo (disciplinas), pois
ao explicitar os conhecimentos inter-relacionando-os visualmente por
meio da ORGANIZAÇÃO de Conhecimento, facilita-se o entendimento de
todos.
Dica 1: Passos para construção: (1) Preparação (2) Captação de ideias
(3) Estruturação das ideias (4) Interpretação (5) Utilização
Dica 2: Atenção às causas de insucesso da aplicação dos Mapas de

Conhecimento, como a resistência à explicitação do conhecimento; o
desinteresse em compreender as ideias do outro; e a falta de
gerenciamento das discussões prejudicando a identificação das ideias e
suas inter-relações e, consequentemente o design da ORGANIZAÇÃO.
22 Memória Organizacional
Conceito: A Memória Organizacional pode ser entendida como um

conjunto de processos e ferramentas para organizar, preservar e
disponibilizar o acervo de conhecimentos da empresa. Isto é, sobre seus
processos, seu pessoal, suas experiências, sua tecnologia, etc.
Objetivo de uso: A memória organizacional pode ser vista como um

conjunto abrangente de referências ao que a organização “sabe”:
experiências, problemas, soluções, projetos, tecnologias, casos, eventos,
fornecedores, clientes, etc.
Competências necessárias: O conhecimento não se encontra apenas

nos documentos, base de dados e sistemas de informação, mas também
nos processos de negócios, nas práticas dos grupos e principalmente na
experiência acumulada pelas pessoas. Por isso, é importante a
competência de ouvir as pessoas, mapear requisitos e expectativas e,
principalmente a pesquisa de necessidades de utilização.
Dica para uso no dia a dia do trabalho: O objetivo da codificação é

apresentar o conhecimento numa forma que o torne acessível àqueles
que precisam dele (Davenport & Prusak, 1998)
Dica 1:
Vá além da memória institucional composta por documentos corporativos e de

comunicação. Identifique, trate, armazene e dissemine os conhecimentos
essenciais à estratégia organizacional. Mas isso deve estar disponível! O que
pode ser feito usando tecnologias como a Intranet, e-mail, sites, etc.
23 Sistemas de Workflow
Conceito: É o termo utilizado para descrever a automação de sistemas

e processos de controle interno, implantada para simplificar e agilizar os
negócios (STEIL, 2007).

transferência do conhecimento. O foco desta ferramenta, segundo
Thieves Jr. (2002), além de automatizar os processos, é buscar um
diferencial competitivo.
Competências necessárias: De acordo com Thieves Jr. (2002) é

necessário que a organização do conhecimento tenha uma estrutura
organizada por processos. Para aplicar esta ferramenta deve-se conhecer
gestão de processos e por processos.
Dica para uso no dia a dia do trabalho: Ressalta-se que o grande ganho
dessa ferramenta é o registro da informação ou conhecimento adquirido,
um ganho considerável a organização. Essa tecnologia, então, estimula
os processos de transformação do conhecimento (THIEVES JR., 2002).
Dica 1:
Mais importante do que mapear e modelar processos para a efetividade

da cadeia de valor organizacional, é realizar estas ações coletivamente.
Sugerimos reunir um grupo interdepartamental, aplicando-se dinâmicas
de Mapa de Conhecimento, se mapeie o fluxo de conhecimentos
essenciais entre as áreas. Identifique os processos e os conhecimentos
essenciais em cada processo que deve ser gerenciado para que o valor
seja alcançado.
24 Wiki
Conceito: a estrutura Wiki tem como função principal ser o repositório

dos documentos oficiais, construídos ou não, nos ambientes colaborativos
(como fórum ou blog) (GONÇALVES; RAMOS; SANTOS, 2009). Para
Laudon e Laudon (2010; p.55) wikis são um tipo de site que facilita aos
usuários a contribuição e edição de conteúdo textual e gráfico sem
qualquer conhecimento sobre o desenvolvimento de páginas da web ou
técnicas de programação. A APO (2010, 55p.) descreve a wiki como um
tipo especial de base de conhecimento com usos muito poderosos em
uma organização.
Objetivo de uso: a wiki é uma ferramenta que tem como objetivo principal
ser aberta e colaborativa. Sendo assim, as informações contidas ali são
disponibilizadas e desenvolvidas por todos.
Competências necessárias: As principais competências exigidas são:

saber lidar com o ambiente colaborativo (geralmente é de fácil
entendimento do usuário final).
Dica para uso no dia a dia do trabalho: a wiKi pode ser utilizada para
disponibilizar experiências de trabalho e até mesmo documentos
rotineiros (dependendo da wiki escolhida).
Dica 1:
Ela é uma ferramenta ideal para armazenamento, compartilhamento do

conhecimento e das reflexões da empresa (LAUDON; LAUDON, 2010; 55p.). A
ferramenta tende a estar aberta a muitos ou todos colaborarem, desenvolverem
e acessarem novos conhecimentos. O melhor exemplo de uma wiki é a
Wikipédia, a enciclopédia criada por colaboração em massa em todo o mundo
(APO, 2010).
PRÁTICAS, TÉCNICAS E FERRAMENTAS PARA
COMPARTILHAMENTO E DISSEMINAÇÃO DO
CONHECIMENTO
Lembrando que, o conhecimento é a informação aplicada de maneira a apoiar

cada indivíduo a diminuir riscos e potencializar o alcance de estratégias, esta
precisa estar acessível no momento de sua necessidade. Assim, a característica
acessibilidade é determinante para os bancos de conhecimentos.
Também vale destacar que, os bancos de conhecimentos se diferem de bancos

de dados, visto que devem ser retroalimentados dinamicamente para serem
mantidos atualizados e, consequentemente, confiáveis.
Assim, as práticas, técnicas e ferramentas para o compartilhamento e

disseminação dos conhecimentos essenciais ao melhor desempenho da
organização, devem promover a acessibilidade e a retroalimentação dinâmica
desses conhecimentos armazenados na mente humana, em arquivos físicos ou
em sistemas.
A seguir são sugeridas práticas técnicas e ferramentas mais comumente

utilizadas.
25 Ambientes Virtuais de Aprendizagem (AVA) - Virtual

Learning Environment (VLE)
Conceito: Softwares como Eureka, TelEduc, Moodle, Solar, Sócrates, dentre

outros, são ambientes virtuais que somam ferramentas de e-mails, fóruns,
conferências, bate-papos, arquivos de textos, wikis, blogs, dentre outros. para
criação, gestão e controle de aulas, discussões, apresentações, enfim, atividades
educacionais de forma virtual.
"Ambientes digitais de aprendizagem são sistemas computacionais disponíveis na internet,

destinados ao suporte de atividades mediadas pelas tecnologias de informação e
comunicação. Permitem integrar múltiplas mídias, linguagens e recursos, apresentar
informações de maneira organizada, desenvolver interações entre pessoas e objetos de
conhecimento, elaborar e socializar produções tendo em vista atingir determinados objetivos."
(Educação a distância na internet - Maria Elizabeth Bianconcini de Almeida)
"Ambientes virtuais de aprendizagem consistem em mídias que utilizam o ciberespaço para
veicular conteúdo e permitir a interação entre os atores do processo educativo." (Comunidades
Virtuais - Uma abordagem teórica - Raquel da Cunha Recuero)
Objetivo de uso: Integrar e potencializar o poder de educação por meio da

comunicação utilizando-se textos, imagens e vídeos com vista à criação,
disseminação e compartilhamento de conhecimentos.
Competências necessárias: Requer muita autodisciplina e

concentração por parte dos alunos. A empresa tem que estar preparada
para alertar ou ajuda a conduzir essa mudança de cultura. E requer
habilidades para uso da ferramenta escolhida. Esta é uma das
ferramentas mais simples e de grande potencial na gestão do
conhecimento. Um AVA deve ser escolhido principalmente usando
critérios de acessibilidade. As interfaces devem ser amigáveis exigindo-
se o mínimo de seus usuários.
Dica para uso no dia a dia do trabalho: O AVA deve ser

constantemente atualizado, se adequando às necessidades da
organização que está servindo.
Dica 1: Se for necessário sensibilizar os líderes para o investimento em

educação a distância, pode-se ressaltar os seus benefícios para a redução de
custos de treinamento e melhor controle objetivo e quantitativo dos resultados
com o aprendizado.
Dica 2: Mas atenção, os cursos a distância não substituem os cursos

presenciais e nem são indicados para o desenvolvimento de competências
comportamentais. Vale a implantação e uso de AVA para cursos que envolvem
uma grande carga de informação “pura”. Também, não é necessariamente é
mais barato, mas é uma solução eficiente e econômica para passar informações
de forma simultânea para muitas pessoas, em pontos geográficos dispersos.
Dica 3: Uma dica para a operação do AVA é a possibilidade de utilização de

hiperlinks trazendo o aumento do raio de conhecimento possível de ser
desenvolvido pelos alunos. Estes hiperlinks podem ser utilizados tanto dentro do
próprio AVA (entre textos indicados ou entre discussões em fóruns diferentes,
por exemplo), como também de dentro para fora e de fora para dentro (em casos
de pesquisas alargadas de discussões internas, nos quais se pode trazer ou
levar conteúdo desenvolvido para a discussão). Assim, pode-se diferenciar
inclusive as nomenclaturas que são dadas à educação promovido a distância.
26 Intranet
Conceito: Permite o compartilhamento interno de informações e

procedimentos relativos aos colaboradores e suas atividades (DUARTE
ET AL, 2006).

transferência do conhecimento.
Competências necessárias: Geralmente não exige competência

especifica de alta complexidade, além de saber utilizar o computador.
Dica para uso no dia a dia do trabalho: armazenamento de documentos

de rotina das equipes, transferência do conhecimento e comunicação
interna.
Dica 1:
- Esta é a ferramenta mais empregada hoje nas organizações. Mas

que tal, transformar sua Intranet de um ambiente de comunicação
institucional em um ambiente dinâmica de Intranet Social? Pense
nisso. Ao invés de sua intranet ser apenas um jornal interno de
divulgação de comunicados institucionais, passar a ser um
ambiente dinâmico para compartilhamento e disseminação entre
os próprios colaboradores e estes com a empresa.
27 Portais
Conceito: É um espaço web de integração dos sistemas corporativos,

com segurança e privacidade dos dados (STEIL, 2007).
Objetivo de uso: Esse espaço trabalha como aglomerador e distribuidor

para uma série de outros sites ou sub sites dentro de forma a permitir o
uso de aplicativos e bases de dados internas; conectar colaboradores às
fontes de informações, assim, unificando o conhecimento existente na
organização; permitir a personalização do acesso; facilitar os ciclos de
decisão dos colaboradores; facilitar a interação entre os colaboradores
dos mais diversos setores e fomentar a reutilização do conhecimento ali
explicitado (COELHO, 2014). Utilizados tanto para armazenamento como
Competências necessárias: Depende da plataforma escolhida, pode ser

de fácil utilização do usuário não especialista, ou pode exigir um nível de
conhecimento em programação. Caso precise de conhecimentos
especialistas, a empresa deverá prever esta capacitação aos usuários.
Dica para uso no dia a dia do trabalho: Através dos portais pode-se
deixar disponível documentos utilizados para a rotina da organização,
como também instruções de tarefas.
. Dica 1:
A melhor dica pode se pode oferecer quando falamos de Portais, é lhe perguntar:
Porque não utilizar o seu Portal para além de um espaço de publicidade e
propaganda de sua marca e produto, e passar a utilizá-lo como um canal de
relacionamento com seus stakeholders externos? Pense nisso!
28 Taxonomias
Conceito: A taxonomia surgiu da classificação dos seres em 1735,

resultado de um trabalho na área da botânica, quando um pesquisador
dividiu os seres vivos em grupos, conforme suas características.
Instrumentos de aprendizagem passaram a ser trabalhados de forma mais
integrada e estruturada, facilitando o processo de ensino e aprendizagem
(FERRAZ; BELHOT, 2010). Até hoje a taxonomia possibilita a
padronização da linguagem e novas discussões acerca de assuntos
relacionados à definição de objetivos instrucionais.
Objetivo de uso: padronizar o sistema de informações; habilitar uma

gestão mais eficaz do conhecimento; auxiliar no entendimento dos
fenômenos estudados. Espera-se que as classes "sejam facilmente
compreensíveis e pareçam naturais" (GREGOR, 2006, p. 619 apud JAYO,
2010, p. 83).
Competências necessárias: Usuários com conhecimento em ciências

da informação são essenciais para a padronização e gerenciamento.
Dica para uso no dia a dia do trabalho: A formação inicial de uma

taxonomia pode ser complexa, mas os benefícios de um vocábulo
controlado são inquestionáveis. Não existe desenvolvimento de sistemas
de conhecimento sem, inicialmente a elaboração da taxonomia especifica
para a sua organização. Importante também manter a taxonomia
atualizada.
. Dica 1:
Não subestime a utilização da taxonomia em sua empresa. O

desenvolvimento de taxonomias, tipologias ou outras formas de
classificação é útil, particularmente, quando está sendo desenvolvido um
sistema novo ou atualizando o existe.
29 Dataviz - Data Visualization - Visualização de dados
Conceito: Além da análise de dados, a apresentação é fundamental para

a tomada de decisão. O estudo de visualização de dados habilita a
apresentação de dados de forma interativa, móvel, customizável e com
atualização automatizada, diferentemente de Business Intelligence que
são dados estáticos e layout fixo. (FAYYAD,2002)
Objetivo de uso: Apresentar dados de forma visual em dashboard.
Competências necessárias: Um trabalho multidisciplinar com designers,

jornalistas, cientista de dados e tomadores de decisão é essencial para o
sucesso da plataforma.
Mantenha os dados atualizados e as fontes de dados confiáveis.

Informações equivocadas podem prejudicar a tomada de decisão
e perder a confiabilidade do sistema.
Dica 1: Desenhos representam melhor que palavras; ajudam a tomar decisões.

30 Prototipagem
Conceito: “Pensar com as mãos” (David Kelley). O conceito de
prototipagem remete à experimentação, que é a essência de qualquer
organização criativa. Ir do físico ao abstrato e de volta ao físico é um dos
processos fundamentais para se liberar a imaginação e abrir a mente para
novas possibilidades.
Objetivo de uso: Dar forma a uma ideia para conhecer seus pontos
fortes e fracos. A prototipagem gera resultados com rapidez, pois leva a
testagem imediata das ideias na realidade. Além de acelerar um projeto,
a prototipagem permite explorar muitas ideias paralelamente.
Competências necessárias: Impressoras 3 D e croquis para ideias

envolvendo coisas concretas, por exemplo. Técnicas tomadas de
empréstimo da indústria cinematográfica e de outros setores criativos
sugerem como é possível criar protótipos para experiências não
concretas. As competências podem incluir a construção de cenários, a
gravação de storytelling em que uma situação futura potencial é descrita
utilizando palavras e imagens.
Dica para uso no dia a dia do trabalho: A meta da prototipagem não é

criar um modelo funcional. “A prototipagem suficiente” significa escolher o
que queremos saber e chegar a decisão de fazer isso ser o foco da
exploração.
Dica 1
A maioria dos problemas é complexo, e uma série de experimentos iniciais

costuma ser a melhor forma de decidir entre diferentes direcionamentos
possíveis. Quanto mais rapidamente tornar as ideias tangíveis, mais cedo
poderá avaliá-las, lapidá-las e identificar a melhor solução.
Dica 2
Os protótipos iniciais devem ser rápidos, rudimentares e baratos, pois quanto

maior for o investimento em uma ideia, mais as pessoas se apegam a ela. Os
protótipos só devem consumir o tempo, o empenho e o investimento necessários
para gerar feedbacks úteis e levar uma ideia adiante.
31 Universidade Corporativa EM REDE (UCR)
Conceito: UCR é um Ambiente Inteligente de Educação Continuada, não

necessariamente físico, que gerencia e institucionaliza uma cultura de
aprendizagem entre todos os beneficiários e participes, internos e externos, dos
arranjos produtivos e sociais do ecossistema organizacional, com o objetivo de
cocriação e coprodução da estratégia de desenvolvimento. O modelo
fundamenta-se nas teorias do Construtivismo Social, da Aprendizagem
Organizacional e da Andragogia, utilizando-se de práticas, técnicas e
ferramentas de Gestão de Conhecimento.
Objetivo de uso: A partir de trilhas de conhecimentos essenciais ao alcance da

missão da organização, desde conhecimentos operacionais até os estratégicos,
as Escolas de Governo à luz do modelo UCR terão o objetivo maior de
desenvolver competências que possibilitem maior autonomia na tomada de
decisão alinhada à estratégia organizacional, e a apropriação de conceitos,
práticas e técnicas de gestão do conhecimento pelos servidores, além de trocas
de experiência e aplicabilidade de teorias aprendidas. Ainda, o uso deste
Modelo, visa impelir as Escolas de Governo a atuação diferenciada na formação
para o trabalho, utilizando-se da gestão dos conhecimentos criados no processo
educativo para a melhoria do serviço público, abrangendo os partícipes internos
e externos de modo a aperfeiçoar os arranjos produtivos e sociais do próprio
Sistema.
Competências necessárias: Visão sistêmica, conhecimento das diretrizes e

etapas de implantação do Modelo UCR.
Dica para uso no dia a dia do trabalho: Pelas treze etapas do Modelo, a
organização poderá optar em utilizá-lo em sua forma completa criando um
modelo de governança da aprendizagem organizacional, ou capacitar sua
Escola para gerenciar parte do Modelo, p.ex., avaliação da maturidade da gestão
do o conhecimento; gestão estratégica de pessoas; gestão por competências;
elaboração do projeto político pedagógico e suas trilhas de conhecimento;
criação de parcerias com universidades acadêmicas; referência para parcerias
com instituições de pesquisa e empresas privadas para a produção de cursos e
desenvolvimento de sistemas de conhecimento; aplicação de modelo de
comunicação em rede e, por fim, avaliação da maturidade de gestão da própria
universidade corporativa. Alguns passos básicos deverão ser cumpridos:
Dica 1: A implantação e gestão do modelo UCR depende da cultura de

colaboração e compartilhamento entre diferentes departamentos e stakeholders
internos e externos. Por isso, é importante a criação destes elementos na cultura
da organização por meio de práticas, técnicas e ferramentas que facilitem a
sensibilização, conscientização e mobilização para o compartilhamento e
colaboração.
Dica 2: Para a efetiva gestão da UCR é necessário a criação de um Grupo

Colaborativo Multidisciplinar com a participação de representantes de diferentes
áreas, principalmente as áreas de Gestão de Pessoas; Tecnologia da
Informação; Planejamento e Estratégia; Processos; Comunicação Interna;
Biblioteca e Centro de Memória.
32 Observatório de Competências
Conceito: Base informatizada com as expertises e conhecimentos produzidos

pelos funcionários ou especialistas externos sobre os temas essenciais a
efetividade dos projetos organizacionais, provendo facilidade e rapidez na
localização de conhecimentos e especialistas, lotados em qualquer área da
Organização.
Objetivo: localizar e analisar o perfil dos funcionários orientando as estratégias

de aprendizagem e de desenvolvimento humano ao observar as características
e competências individuais e as lacunas de conhecimentos essenciais. O
Observatório deve ainda compõem uma base de especialistas nas temáticas
estratégicas afetas a Organização.
Competências necessárias: Capacitação na utilização do sistema adotado

pela organização.
Dica para uso no dia a dia do trabalho: O uso do Observatório de

Competências pode ser utilizado por diferentes áreas da empresa apoiando-as
a alcançar com mais agilidade suas metas de desempenho, ao simplesmente,
aumentar a produtividade pela facilidade em encontrar conteúdos e expertises;
facilitação da comunicação entre as áreas e as unidades e especialistas
externos.
Dica 1: É importante o apoio da área de gestão de pessoas e da tecnologia da

informação para o desenvolvimento e implantação deste sistema, pois serão
necessárias a recepção e a integração de dados de fontes de dados sobre as
atuações profissionais, formações, perfil e especialidades dos funcionários.
RESPONSABILIDADES DO GESTOR DE CONHECIMENTO
Com relação aos processos de planejamento, desenvolvimento e execução da

Gestão do Conhecimento na organização, deve-se criar um Grupo Multidisciplinar de
Gestão do Conhecimento conforme orientado por Nonaka e Takeuchi, onde terá
importantes responsabilidades.
Durante o planejamento, o Grupo Multidisciplinar de Gestão do

Conhecimento será o responsável pela criação, planejamento, coordenação, análise de
demanda e priorização de ofertas.
Figura.: Processo de Planejamento de ações de GC
Fonte: ENGIN/EGC/UFSC
2
No desenvolvimento das práticas, técnicas e ferramentas de GC, o Grupo

Multidisciplinar de Gestão do Conhecimento deverá se posicionar como
responsável pelo acompanhamento para cumprimento do prazo, escopo e
custos de produção das ações, bem como a aprovação dos resultados obtidos
em cada atividade do processo.
Figura: Processo de Desenvolvimento de ações de GC
Para que sejam alcançados bons resultados na aplicação, durante o Grupo

Multidisciplinar de Gestão do Conhecimento deverá levantar recursos humanos,
tecnológicos, materiais e financeiros para a disseminação, motivação, participação,
monitoramento e aplicação na Organização dos conhecimentos essenciais identificados.
Figura: Processo de Execução das ações de GC
O desenvolvimento e a execução das práticas, técnicas e ferramentas de GC
poderão ser realizados por meio de parcerias externas, mas as responsabilidades de
avaliação do processo como um todo para que se promova a melhoria continua do mesmo
deverá ser do Grupo Multidisciplinar de Gestão do Conhecimento.
Responsabilidades para o planejamento, desenvolvimento e execução das ações de GC
Para a execução dos ambientes virtuais de aprendizagem, bem como dos sistemas
de conhecimento, o Grupo Multidisciplinar de Gestão do Conhecimento poderá
sugerir plataforma própria ou de outras instituições públicas ou privadas.
Um dos elementos mais importantes para a melhoria contínua dos resultados da

organização é a integração das ações de gestão do conhecimento por meio de um
Observatório do Conhecimento. Identificação das competências e lacunas de
competências, bem como o monitoramento do avanço dos resultados das ações de GC
sobre o desenvolvimento da expertise individual e organizacional, podem e devem ser
realizadas por meio de um Observatório do Conhecimento.
4
Figura1: Interface do Observatório do Conhecimento com as ações de GC
Com perseverança, colabo ração e estratégia bem definida, a gestão do

conhecimento pode ser implantada com sucesso em sua organização.
REFERÊNCIA BASE PRINCIPAL:
APOSTILA: PRÁTICAS E TÉCNICAS PARA A IMPLANTAÇÃO DA

GESTÃO DO CONHECIMENTO
Programa de Engenharia e Gestão do Conhecimento da UFSC.
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Práticas, Técnicas e Ferramentas Da GC

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PRÁTICAS, TÉCNICAS E FERRAMENTAS

As Informações são dados brutos relacionados. As informações são geradas

O Conhecimento é a informação aplicada em tomadas de decisões essenciais

Se o conhecimento é, portanto, o fator de diferencial na geração de valor

A resposta se encontra nos processos (ciclo) de gestão do conhecimento,

Ciclo de Gestão do Conhecimento

As práticas, técnicas e ferramentas que veremos foram selecionadas entre as

Para tal, além de estar estruturado conforme os processos de GC, procuramos

Para tal, sugerimos as seguintes ações preparatórias:

• explicite a missão de sua área de atuação na organização;

1. Realização do Diagnóstico de maturidade de GC. Este diagnóstico

3. Criação e valorização do Grupo Multidisciplinar de Gestão do

4. Realização da Auditoria de Conhecimentos Essenciais para a

Este capítulo se propõe a sugerir diferentes práticas, técnicas e ferramentas que

Podemos imaginar o processo de gestão do conhecimento como consistindo de:

Não basta apenas mapear o conhecimento disponível e usar a gestão para

Vamos classificar as técnicas, práticas e ferramentas de GC entre os seguintes

(A) – Criação, Identificação e Aquisição do Conhecimento

(C) – Codificação e Armazenamento de Conhecimentos

(D) – Disseminação e Compartilhamento de Conhecimentos

Podemos imaginar os primeiros processos de Gestão do Conhecimento

É uma dinâmica de grupo com a simples finalidade de geração de

É buscar pelo inusitado, o novo e trazer ao tomador de decisão um

O grupo de pessoas disposta a auxiliar neste tipo de ferramenta

DICA PARA USO NO DIA A DIA DO TRABALHO:

Geralmente é utilizada para desenvolvimento de novos produtos

Há que se ter o cuidado de fomentar a participação e coibir

- O brainstorming não precisa ser “presencial”. Podemos usar as

- As pessoas precisam estar motivadas, e precisam acreditar neste

A maioria dos métodos de criação do conhecimento dão derivados do

É uma ferramenta da Gestão do Conhecimento, que provém de

O objetivo fundamental do uso desta ferramenta é compartilhar o

O primeiro passo é definir a área que se pretende elucidar o

O entusiasmo do contador da história é fundamental, então, nesta

- Contadores de história são imprescindíveis para a formação da

- Mudar uma cultura é possível. O Storytelling é a melhor ferramenta

- Identidade é o conjunto de histórias que são contadas dentro de

- Que histórias dos “outros” gostaríamos que fossem nossas?

Técnicas como a Etnografia (incluído a Vídeo etnografia) nos ajudam a

Ferramentas como vídeo etnografia, em que câmeras filmam o

Desempenham um papel importante no contexto da Gestão do

Compartilhar e criar habilidades, conhecimentos e experiência

Os membros das Comunidades de prática desenvolvem um

A criação de grupos para compartilhar vivências pode auxiliar os

- Comunidades de Prática não se formam facilmente. Uma

- Que outras instituições similares a ORGANIZAÇÃO existe no

As Comunidade de Prática existem tanto na modalidade presencial como

A INTERNET, caracterizada pelas redes dispersas, descentralizadas e

4 Espaços Físicos Colaborativos

Conforme o manual APO (2010) esses espaços proporcionam uma

O objetivo desta prática é proporcionar um ambiente dinâmico, com

Conforme o mesmo manual a dinâmica desta prática varia de

Segundo APO (2010) deve-se ter em mente que a produção do

- A PIXAR tem cabanas na praia; O Google tem slides, flamingos cor

Um exemplo destes espaços de projeto é a SCIL (Stanford Center

Como Dilbert já demonstrou espaços padronizados tendem a

Conceito: As Lições Aprendidas é o registro dos desvios em relação ao

Objetivo de uso: registrar os conhecimentos adquiridos por meio da experiência

Esta prática tem por objetivos:

- Evitar a sua recorrência - casos negativos e/ou de insucesso (ex.:

Competências necessárias para aplicação desta prática: redação clara e

Incentive aos funcionários que, antes de realizar qualquer registro, deve-se

Se for o caso, o ideal é atualizar a informação que já existe, evitando duplicação.