Planejar organizar uma atividade de forma consciente para se atingir um objetivo da melhor maneira possvel.

O Planejamento Estratgico (PE) uma tcnica de organizao que procura definir qual a melhor maneira (estratgia) de se atingir um objetivo.

Para assegurar que o futuro seja considerado: entender as implicaes futuras de decises presentes, prepararse para o inevitvel, controlar o controlvel; Para controlar: minimizar ou eliminar as influncias de mercado;

Para ser racional: a tomada de deciso formalizada uma forma superior de administrao; Para coordenar suas atividades: decompondo uma estratgia em intenes atribuveis a cada parte da organizao, garantimos que o trabalho global ser feito.

Preparar-se para o inevitvel, prevenindo o indesejvel e controlando o que for controlvel (Peter Drucker).

Em resumo, o tempo dedicado ao planejamento vital para evitar problemas na fase de execuo. O objetivo central do planejamento minimizar a necessidade de revises durante a execuo.

Planejamento um processo contnuo e dinmico que consiste em um conjunto de aes intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decises antecipadamente.

Essas aes devem ser identificadas de modo a permitir que elas sejam executadas de forma adequada e considerando aspectos como o prazo, custos, qualidade, segurana, desempenho e outras condicionantes.

Prazo prazo !

Qual o meu?

Atrasado

Batom

O Planejamento:
Determina o propsito organizacional; Delimita os domnios de atuao; Verifica a capacidade de resposta da

organizao s mudanas do ambiente externo; Alinha os objetivos dos setores com a misso da organizao; Define um caminho a ser seguido para que os objetivos sejam alcanados.

Pode dizer-me que caminho devo tomar? - Isto depende do lugar para onde voc quer ir. (Respondeu com muito propsito o gato) - No tenho destino certo. - Neste caso qualquer caminho serve.

(Alice no Pas da Maravilhas - Lewis Carrol)

A palavra estratgia tem sua origem no grego, e significa arte do general, referindo-se s habilidades dos militares em comandar e definir as aes das tropas, designando o caminho da vitria em uma guerra.
So encontrados registros de estratgia desde o sculo IV A.C., quando o livro A Arte da Guerra foi escrito por Sun Tzu.

Vdeo: Tropa de Elite

Estratgia o conjunto de meios (recursos) que uma organizao utiliza para alcanar seus objetivos (Fernando Serra)

um plano: direo, guia, curso de ao para o futuro; um padro: consistncia comportamento ao longo do tempo; em

posio: definio de determinados produtos/servios em determinados mercados.

A idia de estratgia foi agregada administrao e ao conceito de planejamento sobretudo nas ltimas dcadas, como forma de lidar com a acirrada competitividade das empresas no mercado.

No campo terico, o planejamento estratgico surgiu em oposio ao planejamento tradicional, que efetuava planos fixos, determinados. Esses se mostraram ineficientes, ao tentar apreender a realidade de um nico ponto de vista. Surgiu nos anos 50, na Amrica, inicialmente como um exerccio oramentrio. Na dcada de 60 j havia se instalado nas grandes organizaes como planejamento estratgico, de fato. Porm, o conceito j existe h muito tempo.

Em um ambiente econmico de constantes mudanas, a concepo estratgica do planejamento se inseriu no contexto da abertura dos mercados e no aumento da competitividade econmica. O relativismo e a viso sistmica foram incorporados ao planejamento, que passou a ter como premissa uma constante readaptao, baseada na anlise dos ambientes interno e externo.

No h um conceito nico para PE

Um futuro desejado para a organizao e os meios mais eficazes para alcan-los (Ackoff) "Planejamento Estratgico o processo pelo qual os membros e lderes de uma organizao, visualizam o futuro e desenvolvem os procedimentos e operaes necessrios para atingir este futuro (Cludia Dantas Silva)

Conscincia de sua necessidade; Deciso pela sua utilizao; Envolvimento efetivo da Direo; Clima propcio; Informaes relevantes para planejamento; Participao organizada.

Para o desenvolvimento de um plano estratgico, existem diversas metodologias, muitas delas de grande repercusso e aplicao na atualidade, como:
Anlise SWOT As 5 Foras competitivas de Porter (tcnicas

de anlise de estratgia competitiva) PEE Planejamento Estratgico Empresarial (Projeto Estratgico) Metodologia do PES Planejamento Estratgico Situacional (diferencial: planos de gesto pblica)

No h uma metodologia especfica para direcionar a construo de um planejamento estratgico, no entanto, todos os tipos de planejamento possuem necessariamente alguns elementos em comum.

FASES DO PE

Fase de preparao: - conhecimento do sistema como um todo; - determinao dos objetivos e prazos; - estabelecimento de prioridades; - seleo dos recursos disponveis;

Fase de desenvolvimento: - desenvolvimento do programa; - aprovao; - execuo;

Fase de aperfeioamento: - avaliao(controle e superviso); - replanejamento.

 VALORES
MISSO ANLISE VISO

e NEGCIO

AMBIENTAL ESTRATGICAS

ESTRATGICA ESTRATGICAS (plano de

QUESTES/DIRETRIZES AES

ao)

Portanto, nota-se que o planejamento estratgico pode ser considerado como o processo pelo qual lderes de uma organizao visualizam um contexto futuro e desenvolvem procedimentos e operaes necessrias para atingir um objetivo. Delimita os domnios de atuao da Instituio. Engaja todos os nveis da Instituio para a consecuo dos fins maiores.

Agiliza decises; Melhora a comunicao; Aumenta a capacidade gerencial para tomar decises; Promove maior conscincia coletiva; Proporciona uma viso de conjunto; Maior delegao; Direo nica para todos; Orienta programas de Qualidade;

Melhor relacionamento da organizao com o ambiente externo; Permite controle apropriado; Produtos e servios entregues conforme requisitos exigidos pelo cliente; Melhor coordenao das interfaces do projeto; Possibilita resoluo antecipada de problemas e conflitos; Propicia um grau mais elevado de acertividade nas tomadas de deciso.

Usado para alcanar interesse privado

objetivos

de

Atende a demandas manifestadas no mercado

Pode fazer tudo que a lei no probe

Voltado para a soluo dos problemas da sociedade, de interesse da maioria, que no encontram soluo nas foras do mercado
Sujeito a prescries constitucionais e legais

Os princpios para implementao de um planejamento estratgico em empresas privadas e instituies pblicas so praticamente idnticos, pois ambos tem que analisar seu ambiente interno e externo, formular uma misso, verificar seus objetivos, desenvolver planos e projetos para execuo, controlar e avaliar a execuo do planejamento.

Mas no h como negar que existem algumas diferenas especficas entre as empresas privadas e as instituies pblicas que certamente influenciam a formulao, aplicao e controle do planejamento estratgico. As diferenas estruturais bsicas (propriedade, custeio, ramo de atuao) so significativas no momento de se apresentar um planejamento estratgico, pois as instituies pblicas possuem misso e objetivos diversos.

As empresas privadas visam o lucro e o crescimento no mercado em que atuam

X
As instituies pblicas visam a prestao de um servio com o objetivo do bem comum da populao

O PE tem o objetivo de trazer benefcios a empresas privadas e instituies pblicas de igual forma, mesmo com todas as suas diferenas conceituais. Muito embora existam situaes mais favorveis ou maleveis para a implantao do PE em empresas privadas, sua implantao em instituies pblicas plenamente possvel.

Vdeo: PE - SUS

 a razo de ser da empresa, o motivo pela qual ela existe (seu objetivo maior); Focalizada, detalhada, positiva e inspiradora; Serve para orientar a tomada de decises, definir objetivos e auxiliar na escolha das decises estratgicas.

Deve responder s questes:

Que necessidades de nossos clientes nossos produtos/servios procuram satisfazer? O que nossos clientes mais valorizam em relao a produtos/servios/atendimento?

As empresas precisam compreender claramente sua misso para dar significado ao trabalho e, assim, atrair, motivar e reter os melhores talentos. (Jim Collins) Uma empresa no definida pelo seu nome ou estatuto. definida pela sua misso. Somente uma definio clara da misso da organizao possibilita ter objetivos claros e realsticos. (Peter Drucker)

Alguns exemplos de Misso:

Criar um mundo onde todos possam ser criana Disney World

Prestar assistncia de excelncia e referncia com responsabilidade social, formar recursos humanos e gerar conhecimento, atuando decisivamente na transformao de realidades e no desenvolvimento pleno da cidadania HCPA

Formar Recursos Humanos, gerar conhecimentos e prestar assistncia de qualidade na rea de sade comunidade e regio. HU/UFJF

Projeo de oportunidades futuras e concentrao de esforos em busca de um objetivo; Definio do objetivo principal; Revista periodicamente; Factvel com a realidade da empresa; Compromisso da organizao com ela mesma;

Declarao da direo que a empresa pretende seguir, ou um quadro do que ela pretende ser; Deve ser compartilhada pela Direo e pelos colaboradores; preciso desenvolver uma cultura de atuao para os resultados da empresa.

Deve responder a perguntas como:

Qual o objetivo? Quando? Onde a empresa quer chegar?

Exemplos:
Ser um referencial pblico de alta confiabilidade em sade HCPA O HU dever, nos prximos dois anos, ter autonomia na rede de servios de sade, como centro de referncia para o desenvolvimento regional, formando e reciclando RH, consolidando a pesquisa e prestando assistncia humanizada clientela da regio, com qualidade e resolubilidade. HU/UFJF

Diferenas entre Misso e Viso

MISSO
Inclui o Negcio.
a partida. a Carteira de Identidade da empresa. Identifica quem somos. D o rumo para a empresa. orientadora. Foco do presente para o futuro. Vocao para a eternidade.

VISO
o que sonha no Negcio.
aonde vamos. o Passaporte para o futuro. Projeta quem desejamos ser. Energiza a empresa. inspiradora. Focalizado no futuro. mutvel conforme os desafios.

Os valores de uma empresa so a base de sua administrao; Pautam a ao da organizao junto a sociedade, colaboradores e fornecedores. O McDonalds compactou sua McFilosofia em 4 letras: Q (qualidade), S (servio), L (limpeza) e V (valor).

Valores do HCPA:
Respeito pessoa; Competncia tcnica; Trabalho em equipe; Comprometimento institucional; Austeridade ( um valor na gesto do

patrimnio pblico com honestidade); Responsabilidade social.

integridade

 a segmentao do servio/produto oferecido; O benefcio que o produto/servio oferece; Domnio de atuao (identificao de concorrentes).

Exemplos:
Assistncia, Ensino e Pesquisa em sade (HCPA).

Assistncia, Ensino e Pesquisa na rea de

sade para o desenvolvimento da regio.
HU/UFJF

O resultado de um planejamento o plano. Plano = "um curso predeterminado de ao sobre um perodo especfico", que apresenta "a previso, a programao e a coordenao de uma sequncia lgica de eventos, os quais, se aplicados com sucesso, devero conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam.

Existem quatro tipos de planos:

Os

relacionados com mtodos, denominados procedimentos; Os relacionados com dinheiro, denominados oramentos; Os relacionados com tempo, denominados programas; Os relacionados com comportamentos, denominados normas ou regulamentos.

Diretriz uma linha, orientao de um caminho. Diretrizes estratgicas so os temas fundamentais para se atingir a viso. Constituem, portanto, a trilha orientadora das prioridades para cada rea do negcio, com vistas ao cumprimento da misso e viso institucionais.

Objetivo o que se pretende atingir em um determinado prazo. Ex.: ampliar a capacidade com 120 leitos at 2012;
Metas so partes menores de um objetivo. Ex.: a partir de 2009, aumentar 30 leitos por ano.

Vdeo PE do SUS

Se conhecemos o inimigo e a ns mesmos, no precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas no o inimigo, para cada vitria sofreremos uma derrota. Se no conhecemos a ns mesmos e aos inimigos, sucumbiremos em todas as batalhas Sun Tzu, em A Arte da Guerra

 o processo de identificao de oportunidades, ameaas, foras e fraquezas que afetam a organizao no cumprimento da sua misso. Anlise externa X anlise interna. Definio do cenrio no qual a organizao est inserida:

Onde estamos?
Quem so os melhores? O que estamos fazendo?

F oras
O portunidades F raquezas

S trenghts
W eaknesses O pportunities

A meaas

T hreats

Desenvolvida na escola de negcios de Harvard na dcada de 70. Ferramenta de gesto utilizada por empresas como parte do planejamento estratgico (anlise de ambientes).

Conhecimento e avaliao do ambiente, da concorrncia e de si mesmo.

Fora do controle da organizao. Passvel de monitoramento.

Aproveitar oportunidades (forma gil e eficiente). Evitar ameaas.

A organizao que identificar e agir com antecedncia:

Tira melhor proveito das oportunidades; Ter menos danos das ameaas.

Anlise externa: variveis demogrficas; econmicas; socioculturais; poltico-legais; tecnolgicas; naturais; dentre outras.

Oportunidades:
So as foras externas organizao, que a

influenciam positivamente apesar de no se ter controle sobre elas. Devem ser aproveitadas para contribuir no alcance dos objetivos. Muitas vezes podem vir atravs de algum aspecto econmico novo, aes polticas do governo

Vdeo: Cometa

OPORTUNIDADES
Novos talentos no mercado Envelhecimento da populao Rpido crescimento do mercado Novas tecnologias Vigilncia sanitria Mudana nos hbitos Grande procura pelo SUS Mudanas Climticas Localizao

Ameaas:
So as foras externas organizao, que

no sofrem sua influncia e que pesam negativamente para sua empresa. Elas podem prejudicar o alcance dos objetivos. Devem ser constantemente monitoradas pelos gestores, pois, muitas vezes, podem apresentar um risco muito maior que a capacidade de retorno. Alm disso, podem se tornar oportunidades.

AMEAAS
Terceirizao Concorrncia

No liberao do SUS
Reduo dos preos Recesso (para Hosp. Privados) Mudanas das necessidades dos usurios Novas Tecnologias Captao de recursos

Pode ser controlado. Resultado das estratgias definidas pelos prprios membros da organizao. Ponto forte: mximo. deve ser ressaltado ao

Ponto fraco: a organizao deve agir para control-lo ou minimiz-lo.

Anlise interna
Variveis:

Produtos e servios Promoo SIG e TI Estrutura organizacional Recursos Humanos Imagem Institucional Recursos Financeiros Outros

Foras / Pontos Fortes:

Caractersticas internas, que indicam o que

deve ser potencializado e aproveitado para atingir os objetivos. A fora descreve quais as competncias mais fortes da sua empresa, aquelas que esto sobre sua influncia. Com estas respostas voc consegue desenvolver esta parte da anlise, sempre lembrando que quanto maior a vantagem competitiva que uma fora lhe traz, mais importante ela dentro da anlise.

Uma forma de encontr-las utilizando as seguintes perguntas:

O que voc faz bem? O que sua empresa tem de melhor e est

sob seu comando? Quais so os recursos que voc tem? O que possui melhor que seus concorrentes? O que faz os clientes voltarem sua empresa?

FORAS
Referncia para tratamento de certas doenas Equipamentos de primeira gerao Perspectiva de crescimento Assistncia de qualidade

Capacitao profissional
Imagem Viso da liderana Ambiente de trabalho Diversas fontes de recursos

Fraquezas / Pontos Fracos:

Caractersticas

internas, que indicam deficincias da organizao. Devem ser corrigidas. As fraquezas so as competncias que esto sobre sua influncia mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou no geram vantagem competitiva. As fraquezas devem ser bem estudadas e mensuradas, pois muitas vezes possvel revert-las em foras. Uma pequena parte das causas costuma causar a maior parte dos problemas.

Voc pode encontr-las fazendo as seguintes perguntas:

Meus funcionrios so capacitados para

suas funes? Onde eu deveria melhorar minha empresa? Por que meus clientes escolhem os concorrentes? Quais so as deficincias dos meus colaboradores? Por que os clientes no voltam depois de uma compra?

FRAQUEZAS
Procedimentos mal remunerados Falta de mo-de-obra qualificada N reduzido de recursos humanos Falta de infra-estrutura (demanda)

No capacitao de pessoal
Falta de manuteno de equipamentos Desorganizao (gesto: processos informais, falta de padronizao) Alguns setores no implementados

Ferramentas para levantar pontos fortes e fracos:

Pesquisa de clima organizacional;
Benchmarking com concorrentes; Caixa de sugestes;

Avaliao de desempenho;
Caf com direo; Pesquisa de Satisfao.

IMPORTANTE!

Os conceitos SWOT no devem ser considerados termos absolutos:

Uma oportunidade tambm pode ser uma

ameaa Um ponto forte pode ser um ponto fraco em um outro contexto

Pontos Fortes/ Foras FATORES INTERNOS Pontos Fracos/ Fraquezas

Vantagens internas da organizao em relao aos objetivos Desvantagens internas da organizao em relao aos objetivos Aspectos positivos do ambiente que envolve a organizao com potencial de trazer-lhe vantagens

Oportunidades FATORES EXTERNOS Ameaas

Aspectos negativos do ambiente que envolve a organizao com potencial para comprometer as vantagens que ela possui.

Descreve como colocar em prtica o planejamento estratgico. Apresenta as etapas para a implementao das medidas de ao de uma estratgia. Conscientiza as pessoas encarregadas do problema ou tarefa. Define autoridade e responsabilidade dos envolvidos no processo. Monitora os resultados.

Misso Viso Valores Negcio

Anlise Ambiental:
Interna Externa

Diretrizes Estratgias

Aes

Ferramenta utilizada para se conhecer os processos, o que significa conhecer como os produtos/servios so planejados, produzidos e entregues. Formulrio para execuo e controle de tarefas. So atribudas as responsabilidades e determinado como o trabalho dever ser realizado, assim como o departamento, motivo e prazo para concluso com os custos envolvidos.

1 - What (O QUE ser feito) 2 - Who (QUEM far) 3 - When (QUANDO ser feito) 4 - Where (ONDE ser feito) 5 - Why (POR QUE ser feito) 1 - How (COMO ser feito) 2 - How Much (QUANTO custar)

O que?
Como?

O que faremos?
De que forma seremos mais eficientes? Em que local a ao se realizar? Quais os motivos que motivaram tal ao? Quais os responsveis por sua realizao?

Onde?
Por que? Quem?

Quando? Quanto?

Em que momento a ao ser executada? Qual o valor do recurso necessrio?

Exemplo: Montar um plano de treinamento colaboradores de uma empresa. Tema: A importncia do uso dos EPIs.
O que? (What) Quem? (Who) Onde? (Where) Quando? (When)

para

30

Treinamento sobre a importncia do uso de EPIs Operadores da linha de produo e forjaria No centro de Treinamentos da unidade de Bragana Paulista No dia 15/10/05 das 9:00 s 12:00hs Conscientizao dos colaboradores quanto a importncia do uso de EPIs. Fazer com que eles usem o EPI adequado s atividades que Por qu? (Why) oferecem riscos de acidente Como? (How) Palestra e vdeo Quanto custa? (How much) Oramento de R$ 3.000,00

Idealizado por Shewharte e, mais tarde, aplicado por Deming em conceitos de qualidade em trabalhos no Japo. Nasceu no escopo da tecnologia TQC (Total Quality Control) como uma ferramenta que melhor representava o ciclo de gerenciamento de atividades, processos ou sistemas.

Deve ser de domnio de todos os membros da organizao

Eficcia

Sequncia de atividades que so percorridas de maneira cclica para melhorar atividades (Slack). Tal metodologia no existe sem a definio de uma meta a ser atingida.

P = Planejar D = Dirigir/Fazer C = Controlar A = Agir

Evoluo do conceito, vinculando-se idia de que, uma organizao, encarregada de atingir um determinado objetivo, necessita planejar e controlar as atividades a ela relacionadas. As normas ISO 9000 descrevem o PDCA como parte integrante de seu Sistema de Gesto da Qualidade.

Pode ser feita tanto para planejamento e execuo de trabalhos simples quanto complexos. Resoluo de problemas crnicos ou crticos, que prejudicam o desempenho do servio/projeto (Gerenciamento de Rotinas). Estabelecimento de metas de melhoria advindas tanto da alta administrao quanto de pessoas diretamente ligadas ao setor operacional (Melhoria Contnua).

1 - Identificao do Problema
8 - Evoluo 2 - Observao

8
7 - Adequao

2 3

3 - Anlise 4 Plano de Ao

A P
C D

6
6 - Verificao

5
5 - Execuo

Medem aspectos qualitativos e/ou quantitativos relativos ao meio ambiente, estrutura, aos processos e aos resultados. Instrumento de mensurao e monitoramento para o gerenciamento, avaliao e planejamento das aes. Contribuem na tomada de deciso.

Ferramenta de gesto que reflete a importncia do planejamento estratgico.

Para se criar uma organizao bemsucedida ou de alto desempenho, no existem frmulas prontas, cada organizao deve criar suas prprias regras e buscar alternativas dentro do contexto da prpria organizao, ou seja, inovar, sendo para isso necessrio conhecimento e contnuo aprendizado, visto que uma organizao de sucesso aquela que est em constante aperfeioamento e se ajusta s mudanas. (Dallabona e Dirksen)

Muito obrigada!

Contato: residecoadm.hu@ufjf.edu.br