AULA 4

CONTROLADORIA

Prof.ª Edicreia Andrade dos Santos

CONVERSA INICIAL

Você já ouviu falar sobre planejamento? O planejamento aparece em todos

os aspectos da nossa vida cotidiana, desde decisões mais simples, como a hora
de acordar pela manhã, a hora de dormir, ir para o trabalho de ônibus ou de carro,
a decisões mais complexas, como qual carreira seguir, comprar uma casa ou um
apartamento, viajar ou economizar para a aposentaria etc. Em uma empresa, não
é diferente, pois as decisões também estão relacionadas a algum tipo de
planejamento.
A controladoria tem papel de suma importância na elaboração do
planejamento, ao contribuir para o processo de sistematização de sua elaboração,
bem como atuando no controle da execução do planejamento, garantindo que o
que foi estabelecido seja cumprido. No entanto, é importante destacar que a sua
elaboração não é de responsabilidade do controller; caberá à administração da
entidade a definição das diretrizes que deverão ser seguidas. Caberá a
controladoria o acompanhamento de todo o processo (Schmidt; Santos; Martins,
2014).
De acordo com Schmidt, Santos e Martins (2014, p. 174) “quem tem a
responsabilidade de avaliar não pode ter a responsabilidade de planejar,
considerando que planejar é decidir antecipadamente o rumo de uma
organização”. Desse modo, cabe à controladoria criar um ambiente propício, bem
como as ferramentas necessárias para a análise e avaliação de desempenho.
Vamos conhecer um pouco mais sobre esse processo?
O papel da controladoria no planejamento está relacionado à
sistematização do processo de elaboração do plano; no entanto, a determinação
das diretrizes centrais que deverão ser seguidas cabe aos gestores que compõem
a alta administração. Na elaboração do controle, a controladoria, o controller, deve
considerar a estratégia selecionada pela entidade como um prolongamento da sua
missão, já que essa é a razão de ser da organização (Schmidt; Santos; Martins,
2014).
A controladoria terá como responsabilidade a definição de um plano que
venha a ser apoiado por todos os níveis decisórios da empresa. Esse plano deverá
ser integrado, envolvendo todos os membros em torno de um objetivo em comum.
Mas qual será o papel controller em tudo isso? Ele é o membro responsável pela
montagem e manutenção do plano.

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 Caberá ao controller a verificação da previsão de vendas e da previsão de
produção, garantindo que ambos reflitam a realidade da empresa. Além disso,
caberá também ao controller a verificação da existência de fundos suficientes para
a realização das atividades, e também que os níveis de gastos sejam
proporcionais às atividades realizadas (Schmidt; Santos; Martins, 2014). Vamos
conhecer melhor como funciona o planejamento?

TEMA 1 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico consiste em um processo em que a

organização define a sua estratégia e a tomada de decisões sobre como alocar
seus recursos, pondo em prática a estratégia que a equipe diretiva definiu. Ele
tornou-se relevante nas empresas em meados da década de 1960, sendo
executado por especialistas no assunto, como gestores e planejadores. Para a
sua realização, é preciso muita pesquisa, além de uma análise detalhada da
organização, com base em aspectos internos e externos.
A estratégia pode ser definida de várias formas, mas geralmente envolve o
estabelecimento de metas, a determinação de ações para atingir tais metas e a
mobilização de recursos para executar as ações. Uma estratégia descreve como
os fins (objetivos) serão alcançados pelos meios (recursos). Os gestores de alto
escalão de uma organização geralmente são encarregados de determinar a
estratégia, que pode ser planejada (pretendida) ou emergente, à medida que a
organização se adapta ao seu ambiente.
A estratégia inclui processos de formulação e implementação; o
planejamento estratégico ajuda a coordenar ambos. No entanto, o planejamento
estratégico é de natureza analítica, isto é, envolve encontrar os pontos; enquanto
que a própria formação da estratégia envolve a síntese, isto é, ligar os pontos
através do pensamento estratégico.
No âmbito prático, o planejamento estratégico pode ser compreendido
como uma espécie de plano estratégico, um documento que serve para informar
as partes interessadas dos objetivos da entidade, das ações que são
imprescindíveis para alcançar tais metas e de todos as outras informações críticas
que são desenvolvidas durante a realização de planejamento. Ele se baseia nos
ambientes externo e interno, sendo estabelecido pela alta administração, a partir
de objetivos e metas macros que em outros planejamentos (operacional,
orçamentário etc.) são detalhados.

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 Dentre algumas características do planejamento estratégico, podemos
listar.

Quadro 1 – Características Fundamentais do Planejamento estratégico

Característica Descrição
Projetado no longo Pelo menos em termos de seus efeitos e consequências. Quase sempre o
prazo limiar cobre algo como 2 a 5 anos pela frente. Em alguns casos, chega a
cobrir 10, 15 ou 20 anos, dependendo dos investimentos de longíssimo
prazo de empresas de capital intensivo.
Está voltado para as É sujeito à incerteza e imprevisibilidade a respeito dos eventos ambientais.
relações entre a Por se defrontar com a incerteza, o planejamento estratégico tem suas
empresa e seu decisões baseadas em julgamento e discernimento, e não em dados ou
ambiente de tarefa informações referenciais. Isso significa que existe um alto grau de
subjetividade no planejamento estratégico. Em muitos casos, as empresas
“apostam” no futuro pelo planejamento estratégico.
Envolve a empresa Abarca todos os seus recursos, no sentido de obter efeito sinergético de
como um todo todas as capacidades, competências e potencialidades da empresa. A
resposta estratégica da empresa deve envolver sempre um comportamento
global e sistêmico. Isso significa que o planejamento estratégico não é a
soma dos planos táticos e operacionais. Pelo contrário, os planos táticos e
operacionais são desdobramentos do planejamento estratégico. A razão?
Muito simples: não se trata apenas de somar, mas de aglutinar e integrar de
maneira que tudo possa contribuir para o sucesso do plano estratégico da
empresa, por meio de resultados amplificados pela multiplicação de
esforços.
Fonte: Elaborado com base em Chiavenato, 2014, p. 160.

Como pode-se perceber, o planejamento estratégico deve afetar toda a

organização, por um período de tempo longo. Ele é um processo contínuo, sempre
levando em consideração as implicações futuras de planos estabelecidos no
presente. Enquanto a estratégia organizacional define o que se almeja, o plano
estratégico define e especifica com chegar nesses objetivos (Chiavenato, 2014).
Existem alguns elementos-chave de um planejamento estratégico que
devem ser incluídos para garantir que a organização tenha uma ótima estratégia.
Entre eles: visão (declaração do quê e o porquê de tudo o que a empresa faz),
valores (crenças e comportamentos que permitem o alcance da visão e missão),
áreas de foco e objetivos estratégicos.
Para sua elaboração, existem muitas estruturas e metodologias diferentes.
Contudo, embora não existam regras absolutas sobre um modelo correto, a
maioria segue um padrão similar com atributos comuns. Muitos modelos
percorrem algumas variações ou fases básicas (O que..., 2019):

(1) análise ou avaliação, na qual é desenvolvida uma compreensão dos

ambientes internos e externos atuais; (2) formulação de estratégias, na
qual a estratégia de alto nível é desenvolvida e um plano estratégico de
nível organizacional é documentado; (3) execução da estratégia, na qual
o plano de alto nível é traduzido em mais planejamento operacional e
itens de ação, e; (4) fase de avaliação ou gerenciamento, na qual ocorre

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 o aprimoramento e avaliação contínuos de desempenho, cultura,
comunicações, relatórios de dados e outros gerenciamentos
estratégicos problemas.

De acordo com Chiavenato (2014, p. 162), o planejamento estratégico de

divide-se em:

(1) Determinação dos objetivos empresariais; (2) Análise ambiental

externa; (3) Análise organizacional interna; (4) Formulação das
alternativas estratégicas e escolha da estratégia empresarial; (5)
Elaboração do planejamento estratégico; (6) Implementação por meio de
planos táticos e planos operacionais e (7) Acompanhamento e avaliação
dos resultados.

Figura 1 – Etapas do Planejamento Estratégico

Fonte: Chiavenato, 2014, p. 162.

A determinação dos objetivos empresariais envolve as pretensões e os

propósitos da empresa, que devem estar diretamente ligados à missão e visão
organizacional. Tais objetivos podem estar relacionados tanto a aspectos
financeiros (lucro, por exemplo), como a decisões relacionadas a expansão,
segurança etc. A análise do ambiente externo envolve a identificação de
oportunidades e ameaças que fazem parte do ambiente onde a empresa está
inserida. Também é preciso olhar para “dentro” ao analisar os pontos fortes e
fracos da própria entidade.
Após a definição dos objetivos e da análise dos ambientes interno e
externo, chegou a hora de definir a estratégia (o que fazer?), e como essa
estratégia será posta em prática (como fazer?). Com base nessa definição, serão

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estabelecidos planos táticos, que posteriormente vão se desdobrar em planos de
execução (planejamento operacional). Os planos operacionais serão trabalhados
no próximo tópico, vamos lá?

TEMA 2 – PLANOS OPERACIONAIS

O planejamento operacional é o processo de plano de metas e objetivos

estratégicos para metas e objetivos táticos. Ele descreve marcos e condições para
o sucesso, ou que partes de um plano estratégico serão colocadas em operação
durante um determinado período – no caso de aplicação comercial, um ano fiscal
ou outro prazo orçamentário. Um plano operacional é a base e a justificativa de
uma solicitação de orçamento operacional anual.
O planejamento operacional tem caráter imediatista, diferente do
planejamento estratégico; foca no curto prazo, esmiuçando um planejamento mais
amplo, ao observar apenas uma tarefa. Tal planejamento não se limita à área de
produção da organização, pois também está relacionado às áreas do financeiro,
recursos humanos, marketing vendas etc. Planos nessas áreas estão voltados de
forma geral à eficiência (ênfase nas atividades meios) e eficácia (ênfase nas
atividades fins) (Chiavenato, 2014). Têm por base, diretamente, os planos
estratégicos, além das missões, objetivos e atividades da empresa. Como um
plano estratégico, um plano operacional aborda quatro questões: (i) Onde a
empresa está agora?; (ii) Onde a empresa quer estar?; (iii) Como chegará lá?; (iv)
Como medir o progresso?

Quadro 2 – Diferenças entre o planejamento estratégico e o planejamento

operacional

Planejamento estratégico Planejamento operacional

Um guia geral para a gestão da organização. Um plano específico para o uso dos recursos
da organização na busca do plano estratégico.
Sugere estratégias a serem empregadas na Detalha atividades e eventos específicos a
busca dos objetivos da organização serem realizados para implementar
estratégias
É um plano para a prossecução da missão da É um plano para a gestão do dia a dia da
organização a longo prazo (3 - 5 anos) organização (período de um ano).
Um plano estratégico permite que a Um plano operacional não deve ser formulado
administração formule um plano operacional. sem referência a um plano estratégico.
O plano estratégico, uma vez formulado, tende Os planos operacionais podem diferir
a não ser significativamente alterado a cada significativamente de ano para ano.
ano.
O desenvolvimento do plano estratégico é uma O plano operacional é produzido pelo diretor
responsabilidade compartilhada e envolve executivo e pela equipe da organização.
diferentes categorias de stakeholders.

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 O planejamento de operações é o primeiro e o último passo na preparação
de uma solicitação de orçamento operacional. Como primeira etapa, ele fornece
um plano para alocação de recursos; como último passo, o orçamento de
operações pode ser modificado para refletir as decisões políticas ou as mudanças
financeiras feitas durante o processo de desenvolvimento do orçamento.
Mas quanto aos tipos de planejamento operacional, eles são todos iguais?
De forma geral, existem quatro tipos de planejamento operacional, segundo
Chiavenato (2014, p. 173-174): (1) Planos relacionados com métodos,
denominados procedimentos; (2) Planos relacionados com dinheiro, denominados
orçamentos; (3) Planos relacionados com tempo, denominados programas ou
programações; (4) Planos relacionados com comportamentos, denominados
regulamentos. Esses planos devem conter: objetivos claros; atividades a serem
entregues; padrões de qualidade; resultados desejados; recursos de pessoal e
outros recursos; calendários de implementação; um processo para monitorar o
progresso.
Normalmente o planejamento operacional é voltado para questões
financeiras, dessa forma o tipo mais utilizado pelas empresas é o orçamento. No
próximo tópico trataremos dos principais aspectos desse tipo de planejamento
operacional.

TEMA 3 – ORÇAMENTO

O orçamento é um instrumento de gestão útil a qualquer empresa, ao

estabelecer a projeção de prováveis receitas e despesas em termos financeiros,
com o intuito de determinar a possível situação econômica e financeira da
entidade em um futuro próximo. Graças a ele, é possível “quantificar” o
planejamento estratégico da empresa, com relação ao que mais interessa às
empresas com finalidade lucrativa: o lucro.
Os orçamentos são necessários para definir os recursos necessários
com vista as alcançar os planos de objetivos da organização, sendo um meio
de medir, visualizar e controlar os resultados obtidos, em comparação com os
planos. Os orçamentos são excelentes ferramentas de comunicação,
apontando para os objetivos operacionais e financeiros do período. Eles
comunicam à alta e média gerência quais são as expectativas da alta
administração, e também as prioridades da administração aos níveis mais
baixos. Em alguns casos, um gerente tem a autoridade de dispor de certos

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recursos, mas é limitado pelo orçamento. Além disso, o orçamento define os
preços dos serviços internos, e é a base para a avaliação do desempenho da
organização.
Por sua vez, o planejamento orçamentário é o processo de construir
um orçamento e depois utilizá-lo para controlar as operações de um
negócio. Tem como objetivo mitigar o risco de que os resultados financeiros
de uma organização sejam piores do que o esperado. Dentre os passos para
sua elaboração, podemos citar os seguintes.

Quadro 3 – Passos do planejamento orçamentário

Passos Descrição
Obter orientação estratégica
1. Essa etapa é necessária para definir a direção geral do
da alta gestão da plano, como adicionar uma nova linha de produtos ou
organização encerrar uma filial.
Criar um calendário de 2. Datas de vencimento específicas são necessárias para
marcos orçamentais garantir que a equipe de gestão crie suas respectivas
parcelas do orçamento em tempo hábil, para que essas
peças possam ser incluídas no modelo de orçamento
principal.
Criar políticas 3.
e Essa documentação é necessária para orientar os gerentes
procedimentos de envolvidos na criação do orçamento.
orçamento.
Pré-carregar o orçamento Em alguns casos, é mais eficiente fornecer aos gerentes um
modelo de orçamento preliminar que já contenha um
orçamento estimado. O orçamento estimado é baseado em
resultados históricos, ajustados pela inflação. Os gerentes
podem, então, concentrar sua atenção nas mudanças mais
críticas no modelo de orçamento.
Emitir o modelo de
4. A pessoa encarregada do orçamento fornece suporte a
orçamento preliminar, com esses gerentes, à medida que ajustam o modelo de
políticas, procedimentos e orçamento fornecido.
datas de marcos, para os
gerentes responsáveis
Agregar e revisar o modelo5. Conforme os segmentos de orçamento, são retornados
pelos gerentes; os segmentos são agregados em um
modelo de orçamento principal, que é então revisado pela
alta gestão. Esses gerentes provavelmente exigem
mudanças no modelo, como ajustes nos gastos de capital
ou nos níveis de despesas. Esses mandatos exigem uma
série de revisões dos gerentes que criam o modelo.
Implementação do Uma vez que todas as partes estejam satisfeitas com o
orçamento modelo de orçamento, os responsáveis da alta gestão
assinam e o departamento de contabilidade o carrega no
software de contabilidade, resultando em demonstrações
financeiras orçamentárias versus reais.
O planejamento orçamentário é uma das modalidades do planejamento
operacional relacionada ao dinheiro, mas engana-se quem pensa que a sua única
função está relacionada à previsão de fluxos de caixa; ele vai além, focando
também no controle de previsão dos resultados e em situações patrimoniais, além,
é claro, dos fluxos de caixa (Schmidt; Santos; Martins, 2014).

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Quadro 4 – Características do Planejamento Orçamentário

Característica Descrição
Projeção para o Diz respeito ao fato de que o orçamento estabelecerá metas com base em
futuro estimativas de investimentos, receitas, ganhos, despesas e perdas,
considerando aspectos pretéritos e atuais.
Expressão O orçamento deverá ser expresso em valores monetários, embora se utilizem
monetária também elementos físicos.
Flexibilidade Diz respeito à adaptabilidade do orçamento às mudanças no cenário
econômico, nas condições de trabalho, de legislação e de mercado da
empresa.
Comprometimento O orçamento não deve ser considerado de competência exclusiva da alta
administração, mas sim de todos os níveis da empresa, tornando-o integrado
e mais realista.
Completude Diz respeito ao fato de que o orçamento deve abranger todas as unidades
(centros de lucro ou centros de resultado) da empresa.
Oportunidade Diz respeito ao fato de que o orçamento deve ser elaborado em tempo hábil,
de tal forma que sua execução possa ocorrer no momento certo;
Uniformidade Diz respeito ao fato de que os princípios e padrões utilizados em determinado
período devem ser os mesmos nos períodos subsequentes, a fim de facilitar a
comparabilidade entre diferentes períodos.
Controle Diz respeito ao fato de que o orçamento evidenciará as divergências entre os
valores orçados e os realizados, tendo em vista a tomada de decisões
corretivas, em tempo hábil, a fim de ajustar os objetivos e metas.
Fonte: Elaborado com base em Schmidt; Santos; Martins, 2014, p. 176.

Além das características citadas, é importante lembrar que a estrutura

organizacional deve admitir que todos os níveis hierárquicos possam participar do
planejamento orçamentário, fazendo parte da sua elaboração e posterior controle.
Também é indispensável a concepção de um comitê de planejamento
orçamentário que procure avaliar a situação interna e externa da empresa,
visando evitar problemas futuros. Ainda Segundo Schmidt, Santos e Martins
(2014, p. 176):

No planejamento orçamentário ainda é preciso comprometimento e

responsabilidade dos colaboradores em relação ao orçamento que está
sendo estabelecido. Integração entre a área de custos e a contabilidade
é outro fator importante, tal medida visa evitar possíveis ajustes futuros.
Ademais, a contabilidade deve ser dividida por centro de custos para que
a entidade tenha uma visão mais especifica de cada área de atuação.

Após conhecer os aspectos gerais do planejamento orçamentário, no

próximo tema trataremos das vantagens do seu uso.

TEMA 4 – PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO

O planejamento orçamentário, assim como todo tipo de planejamento, TEM

vantagens e desvantagens. Dessa forma, cabe à organização buscar métodos de
ampliação das vantagens e formas de lidar com as desvantagens por meio de
estudos e análises.
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 Entre as vantagens do orçamento podemos citar: o orçamento faz com que
as empresas estabeleçam objetivos e diretrizes para as unidades de
responsabilidade; promove integração entre todas as áreas da organização, bem
como uma comunicação eficiente; além de integrar todos os colaboradores da
empresa em torno de um objetivo “maior”, global, que extrapola as atividades do
dia a dia (Lunkes, 2011). Hoji (2004) destaca que o estabelecimento do
planejamento orçamentário permite que a organização estabeleça o hábito de
análise antecipada e meticulosa de fatores de cunho financeiro, que podem vir a
interferir nas decisões da entidade. Por fim, Padoveze (2012) argumenta que as
vantagens do planejamento orçamentário são o fato de permitir a formalização do
compromisso assumido pelos gestores das metas estabelecidas pela
administração, além da estruturação da metodologia de avaliação de
desempenho.
Além dessas vantagens mencionadas, pode-se listar outras, conforme o
Quadro 5.

Quadro 5 – Vantagens do orçamento na organização

Vantagens Descrição
O processo de criação de um orçamento afasta a administração de sua
gestão diária e de curto prazo dos negócios, e força-a a pensar a longo
Orientação
prazo. Esse é o principal objetivo do orçamento, mesmo que a
de
administração não consiga cumprir seus objetivos conforme delineado no
planejamento
orçamento – pelo menos, está pensando na posição competitiva e
financeira da empresa e em como melhorá-la.
É fácil perder de vista onde uma empresa está ganhando a maior parte de
seu dinheiro, durante as rotinas da administração do dia a dia. Um
Revisão de orçamento adequadamente estruturado indica quais aspectos do negócio
lucratividade produzem dinheiro e quais os utilizam, o que força a administração a
considerar se deve abandonar algumas partes do negócio ou expandir em
outras.
O processo orçamentário força a administração a pensar por que a
empresa está no negócio, bem como suas principais premissas sobre o
Revisão de
ambiente de negócios. Uma reavaliação periódica dessas questões pode
pressupostos
resultar em premissas alteradas, que podem, por sua vez, alterar a
maneira pela qual a gerência decide operar o negócio.
O gestor pode trabalhar com os funcionários para definir suas metas para
um período de orçamento e, possivelmente, também vincular bônus ou
outros incentivos à forma como eles realizam. Em seguida, você pode criar
relatórios de orçamento versus relatórios reais, para fornecer aos
Avaliações de funcionários um feedback sobre como eles estão progredindo em relação
desempenho a suas metas. Essa abordagem é mais comum com metas financeiras,
embora metas operacionais (como a redução da taxa de retrabalho do
produto) também possam ser adicionadas ao orçamento para fins
de avaliação de desempenho. Esse sistema de avaliação é chamado
de contabilidade de responsabilidade .
Planejamento Um orçamento adequadamente estruturado deve apontar o montante de
de dinheiro que será cindido ou que será necessário para apoiar as
financiamento operações. Essa informação é usada pelo tesoureiro (ou contador

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 gerencial ou controller) para planejar as necessidades de financiamento
da empresa.
Há apenas uma quantia limitada de dinheiro disponível para investir
Alocação de
em ativos fixos e capital de giro, e o processo orçamentário força a
dinheiro
administração a decidir em quais ativos mais vale a pena investir.
Quase toda empresa tem um gargalo em algum lugar, e o processo
Análise de orçamentário pode ser usado para se concentrar no que pod e ser feito e
gargalos expandir a capacidade desse gargalo, ou para mudar o trabalho em torno
dele.

Apesar de ser muito benéfico para a organização, o planejamento

orçamentário também tem as suas desvantagens. Uma delas é o fato de ser longo
e exigir das empresas grandes dispêndios financeiros. De acordo com o Hope e
Fraser (2003), apesar de toda a evolução das tecnologias, o desenvolvimento do
planejamento orçamentário consome 30% dos gestores responsáveis pela sua
confecção. Além disso, o orçamento muitas vezes é visto como algo em desuso.
De acordo com Lunkes (2011), dentre algumas desvantagens do
planejamento orçamentário, cita-se a impossibilidade, em alguns casos, de fazer
modificações no plano que foi estabelecido, tornando-os inviáveis caso ocorra
algum problema ao longo do caminho, além de não existir garantias de que o que
foi planejado corresponda ao que foi executado.
A centralização do orçamento é outro problema, já que em muitos casos os
gestores responsáveis pela confecção não apresentam, conhecimentos
específicos sobre os aspectos práticos. Ademais, há a possibilidade de
manipulação de números, com o propósito de convencer partes interessadas ou
quebrar a ética (Hope; Fraser, 2003). Há também possibilidade de os objetivos e
metas estabelecidos não serem cumpridos, e tal situação pode causar descrença
nos gestores e desmotivação por parte dos demais colaboradores. No próximo
tema, trataremos dos fatores críticos de sucesso do planejamento financeiro.

TEMA 5 – FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Fatores Críticos de Sucesso (FCSs) são os fatores críticos ou atividades

necessárias para garantir o sucesso do negócio. O termo foi inicialmente usado
no mundo da análise de dados e análise de negócios. Eles têm sido usados de
forma significativa para apresentar ou identificar alguns fatores-chave em que as
organizações devem focar para obter sucesso. Os fatores específicos relevantes
variam de empresa para empresa e de setor para setor. Portanto, o sucesso na
determinação dos FCS para a organização e para o planejamento orçamentário

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implica determinar o que é central para o seu futuro e para a realização desse
futuro (Santos, 2018):

Existem quatro tipos básicos de FCS: (1) fatores críticos de sucesso do

setor (FCSS) resultantes de características específicas do setor; (2)
fatores estratégicos de sucesso (FES) resultantes da estratégia
competitiva escolhida do negócio; (3) fatores cíclicos de sucesso
ambiental (FCSA) resultantes de mudanças econômicas ou
tecnológicas; e (4) fatores cíclicos de sucesso temporal (FCS)
resultantes de necessidades e mudanças organizacionais internas.
Cada um deles deve ser mensurável e associado a um objetivo alvo.

Em síntese, os fatores variam conforme o setor, a estratégia competitiva e

posição no setor, os fatores ambientais, os fatores temporais e a posição gerencial
(se considerada do ponto de vista de um indivíduo). Em outra perspectiva, os FCS
trazem duas dimensões: (1) os FCSs interno refletem as capacidades centrais de
uma empresa para a sua sobrevivência no mercado, como pessoas, produtos,
processos etc.; (2) e os FCSs externos, como concorrência e condições de
mercado, são menos gerenciáveis, mas tão importantes quanto os FCS internos.
Dentre alguns exemplos de FCS de uma organização, pode-se destacar:
projeto dos produtos e processos, tecnologia para a transformação de matérias-
primas, sistemas de informação, análise das atividades no processo de produção,
formulação de objetivos e metas para a organização.
Os elaboradores do orçamento devem conhecer todos os FCS que podem
influenciar nas atividades da organização, e consequentemente no planejamento
orçamentário. Para isso, segundo Nascimento e Reginato (2013), a empresa
precisa seguir alguns princípios: exequibilidade, participação, comunicação,
autoridade e responsabilidade versus competência, controle, processo de
feedback, utilização como um dos mecanismos de avaliação de gestores,
integração, orçamento por centros de responsabilidade e prazos.

Quadro 6 – Princípios

Princípios Descrição
Exequibilidade Refere-se ao fator do orçamento ser uma meta “possível”, ou seja, é preciso
estabelecer um valor que ofereça de certa forma um desafio para empresa;
no entanto, esse valor não pode ser fora da realidade, ou os colaboradores
ficariam desestimulados.
Participação Por mais que em alguns casos não seja possível estabelecer um orçamento
participativo, cabe aos gestores da organização tentarem incluir o maior
número de colaboradores possível para aumentar o comprometimento dos
mesmos com as metas estabelecidas. Ao conhecer de forma geral como foi
realizado o orçamento, os gestores conseguem identificar com maior
facilidade desvios, e corrigi-los a tempo.

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 Comunicação Possibilita fazer com que todos os envolvidos na execução do orçamento
estejam conscientes do que se espera, e como eles deverão chegar no que
foi estabelecido.
Autoridade e Na elaboração do orçamento, é necessário divulgar para todos os
responsabilidade colaboradores quem são os responsáveis pela execução do orçamento,
versus bem como até onde vai a autonomia de cada um.
competência
Controle Ao executar o orçamento, é preciso estabelecer algum tipo de mecanismo
que avise a organização se tudo está no caminho certo; esse mecanismo é
o controle, por meio do qual é possível identificar o que está errado e ajustar.
Processo de Diz respeito à notificação dos colaboradores envolvidos com a execução
feedback dos resultados alcançados e dos desvios encontrados.
Avaliação de Ao analisar o que foi planejado com o que foi realmente executado, o
desempenho orçamento torna-se um importante instrumento para a avaliação de
desempenhos dos gestores, e também da empresa.
Integração Normalmente, os orçamentos são elaborados de forma segmentada, ou
seja, um orçamento só de despesas, um orçamento só de receitas e assim
por diante; mas, para a análise do desempenho empresarial e dos gestores,
é possível que exista um integração entre as informações.
Centros de Apenas integrar não é o suficiente; para o adequado controle da execução
responsabilidade orçamentária, é desejável que o orçamento seja dividido por centros de
responsabilidade.
Prazos. Para que tudo isso possa ser analisado, é necessário definir prazos, para o
planejamento, execução e controle.
Fonte: Elaborado com base em Nascimento; Reginato, 2013.

É importante ressaltar que o planejamento orçamentário é dinâmico, ou

seja, pode ser modificado ao longo do tempo; dessa forma, alterações, medidas
corretivas e possíveis revisões de rumo podem ser indispensáveis na história da
empresa. Esse elemento deve ser compreendido como indispensável na definição
do orçamento de uma organização, assim como todos os elementos que possam
afetar esse processo.

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REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. Barueri:

Manole, 2014.

HOJI, M. Administração Financeira: Uma Abordagem Prática – Matemática

Financeira Aplicada, Estratégias Financeiras, Análise, Planejamento e Controle
Financeiro. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2004.

HOPE, J.; FRASER, R. Who Needs Budgets? Harvard Business Review, 2003.

LUNKES, R. J. Manual de Orçamento. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011.

NASCIMENTO, A. M.; REGINATO, L. Controladoria: um enfoque na eficácia

organizacional. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2013.

O QUE é planejamento estratégico. Mercurio 33. Disponível em:

<https://mercurio33.com/o-que-e-planejamento-estrategico/>. Acesso em: 21 abr.
2019.

PADOVEZE, C. L. Controladoria Estratégica e Operacional: conceitos,

estrutura, aplicação. 3. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2012.

SANTOS, V. F. M. Fatores críticos de sucesso nos negócios. FM2S, 4 out. 2018.

Disponível em: <https://www.fm2s.com.br/fatores-criticos-de-sucesso-2/>.
Acesso em: 21 abr. 2019.

SCHMIDT, P.; SANTOS, J. L.; MARTINS, M. A. S. Manual de controladoria. São

Paulo: Atlas, 2014.

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