Gestão Estratégica

Gestão estratégica pode ser entendida como a união do plano estratégico e

de sua implementação em um só processo, visando assegurar as mudanças
organizacionais necessárias para a implementação do plano através da participação
dos vários níveis organizacionais envolvidos em seu processo decisório. Por unir o
plano estratégico e sua implementação, é possível dizer que a gestão estratégica é
algo mais amplo do que o planejamento estratégico.

Em outras palavras, gestão estratégica é o conjunto de atividades,

intencionais e planejadas, estratégicas, contínuas, operacionais e
organizacionais, que visa adequar e integrar a capacidade interna da
organização ao ambiente externo, dando à organização um direcionamento
de longo prazo.

A gestão estratégica busca reunir o plano estratégico (fruto do planejamento

estratégico) e sua implementação em um único processo contínuo que visa
assegurar à organização um direcionamento de longo prazo no seu dia-a-dia.
Uma ferramenta típica da gestão estratégica é o Balanced Scorecard, que considera
as seguintes perspectivas (decore isso):
1. Perspectiva financeira;
2. Perspectiva do cliente;
3. Perspectiva dos processos internos;
4. Perspectiva da aprendizagem e crescimento.

Podemos dizer ainda que a administração estratégica pode ser dividida nas etapas
de:
1. Formulação da estratégia, onde o planejamento é realizado e resulta no plano
estratégico a ser seguido pela organização;
2. Operacionalização da estratégia, onde os objetivos são desdobrados em
metas para posterior acompanhamento; e
3. Acompanhamento e controle, onde as metas e objetivos são acompanhados e
controlados de modo a gerar informações que retroagirão (feedback) para a
correção de rumos e para uso em um novo ciclo de planejamento.

Planejamento das Organizações

O planejamento é um dos mais importantes processos na administração. Sem ele,

nenhuma empresa ou organização consegue desenvolver-se. O mesmo pode ser
dito para nossas próprias vidas: sem um processo de planejamento, teremos
muito mais dificuldade para atingirmos nossos objetivos.
É através do planejamento, por exemplo, que definimos aonde a
organização quer chegar, em que prazo de tempo e como faremos para
atingir estes objetivos. E para quê planejamos?
Basicamente, o planejamento serve para que um gestor busque reduzir as
incertezas na gestão de uma empresa. Não conhecemos o futuro, não é
mesmo? Mas devemos estar preparados para os principais desafios esperados e
devemos estar sempre atentos para o ambiente que nos cerca.
O planejamento é uma forma de aprendizagem organizacional, que
aprende através da adaptação ao contexto ambiental complexo,
competitivo e mutável.
Planejamento pode ser definido como um processo desenvolvido para o alcance de
uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a
melhor concentração de esforços e recursos pela empresa ou organização.

Principais Vantagens do Planejamento Estratégico

Estabelece um fluxo de informações importantes e mais adequadas para o
processo;
Visão sistêmica, promovendo o envolvimento dos vários elementos da empresa e
direcionando esforços;
Ajuda na motivação e no comprometimento
Facilita o processo de tomada de decisão, a alocação dos recursos da empresa, o
controle e mudança organizacional.
Ajuda a fazer a coordenação entre as varias partes da organização
Viabiliza a eficiência operacional através da redução de custos e aumento da
produtividade;
Clareia o foco e estimula a flexibilidade;
Características do Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da
organização a um ambiente mutável - Ou seja, devemos entender que
estamos lidando com a incerteza. Portanto, todo planejamento deve ser dinâmico
– sendo constantemente reavaliado e monitorado;
O planejamento estratégico é orientado para o futuro – o planejamento é
voltado ao longo prazo, e como as decisões atuais poderão impactar a organização
neste futuro;
O planejamento estratégico é compreensivo - desta forma, envolve a
organização como um todo. Todos os recursos e pessoas devem ser envolvidos
neste processo para que a organização tenha sucesso;8
O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso -
deve buscar o melhor resultados para todos dentro da organização.
O planejamento é uma forma de aprendizagem organizacional - aprende
através da adaptação ao contexto ambiental complexo, competitivo e mutável.
Princípios Gerais do Planejamento
Princípio da contribuição aos objetivos: o planejamento deve sempre visar ao
objetivo máximo da organização, hierarquizando os objetivos e buscando cumpri-
los em sua totalidade;
Princípio da precedência do planejamento: ele sempre vem antes das outras
funções administrativas;
Princípio da maior influência (ou penetração) e abrangência: o
planejamento é a mais abrangente das funções organizacionais, e por isso ele
pode provocar uma série de modificações na organização;
Princípio das maiores eficiência, eficácia e efetividade: o planejamento
procura maximizar os resultados e minimizar as dificuldades, ou deficiências.
Relembrando: eficácia significa entregar os produtos/serviços pretendidos,
eficiência é a relação entre os insumos utilizados e os produtos/serviços
produzidos, e efetividade representa a medida na qual a organização gera valor
agregado e impactos na sociedade por meio de seus produtos e serviços.
Princípios Específicos do Planejamento
Planejamento participativo: o seu principal resultado não é o plano final, mas o
processo desenvolvido através da participação dos envolvidos;
Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos no planejamento
devem atuar de maneira interdependente;
Planejamento integrado: os planejamentos dos vários escalões das
organizações devem ser integrados, nos níveis estratégico, tático e operacional;
Planejamento permanente: como o ambiente é mutável, é necessário que o
planejamento também seja permanentemente realizado.
Dimensões do Planejamento
Racional: trata-se da racionalidade, criatividade e reflexão necessárias para sua
realização.
Política: trata-se do poder de decisão envolvido em um planejamento.
Técnico-administrativa: trata-se do sistema de trabalho estruturado através do
planejamento, respondendo a perguntas como que? quanto? quem? quando?
Valorativa: trata-se da avaliação de valor sobre os benefícios e prejuízos que
aquilo que está sendo planejado pode trazer.

Não existe consenso sobre as etapas ou passos do planejamento, mas uma

conhecida seria a seguinte:

Definição de objetivos: Onde queremos chegar?

Determinar sua situação atual: Quão longe estamos dos nossos objetivos?
Desenvolver premissas sobre o futuro: Quais os cenários ou situações mais
prováveis de acontecer?
Analisar e escolher entre as alternativas: Quais são as melhores opções de
ação?
Implementar o plano e avaliar os resultados: Executar o planejado e avaliar os
desvios.

Já outros postulam que o planejamento começaria na análise do ambiente

externo e interno.

Planejamento estratégico, tático e operacional.

O processo de planejamento acontece em todos os níveis da instituição, mas cada

nível apresenta diferenças.

Planejamento Planejamento Tático Planejamento

Operacional Estratégico
Procedimentos Planos de produção Missão
Orçamentos Planos financeiros Objetivos
Programas Planos de marketing Diretrizes
Regulamentos Planos de recursos Gestão de Pessoas
humanos
Missão, Visão de Futuro, Valores e Fatores Críticos.

De forma geral, parte do que está sendo tratado nesse tópico você já viu na aula de
hoje, mas prefiro trazer os conceitos de uma outra forma, para reforçá-los ainda
mais na sua cabeça:

trata-se da principal atividade desenvolvida pela

Negócio:
organização. É o que ela faz.
é a razão de existir da organização na sociedade,
incluindo elementos relacionados ao seu negócio e seu
Missão: impacto na sociedade. Este impacto na sociedade é uma
verdadeira medida de efetividade das ações
organizacionais.
é uma visão de futuro sobre como a organização se vê
no futuro. É diferente de missão, pois visualiza um ponto
a ser atingido, por isso, termina servindo como guia
Visão:
para orientar as decisões estratégicas ao longo do
tempo. Veja o exemplo de visão da Renosa, empresa
fabricante de produtos Coca-Cola.
são as pressuposições básicas que guiam o
comportamento organizacional. Os valores da Renosa
Valores: são: Paixão, Liderança, Ética, Inovação,
Responsabilidade, Qualidade, Comunicação e
Colaboração
são declarações amplas sobre o que a organização
Objetivos: deseja alcançar ou conquistar ao longo do tempo,
podendo ser afirmações atemporais.
são os desdobramentos dos objetivos em partes a serem
cumpridas ao longo do tempo, por áreas e pessoas
específicas da organização. Devem ser específicas,
mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporais, sendo
Metas: etapas para a concretização dos objetivos. Permitem que
seja verificada a eficácia dos trabalhos realizados
quando as metas de resultados organizacionais são
atingidas, e a eficiência quando as metas de uso de
recursos em processos e projetos são alcançadas.
são os resultados minimamente satisfatórios a serem
atingidos para garantir o sucesso do desempenho
Fatores Críticos de competitivo da organização. Em outras palavras, são
sucesso pontos-chave que definem se a organização obteve
sucesso ou não. Por isso, são derivados dos róprios
objetivos organizacionais.

Análise SWOT

Um dos passos fundamentais do planejamento estratégico é a que situamos

a organização frente a seu ambiente interno e externo. Muitos autores
chamam esta etapa de diagnóstico estratégico.
Análise SWOT (ou FOFA) este nome SWOT é simplesmente a soma de
siglas dos termos em inglês: Strengths (forças), Weekness
(fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).
Forças e Fraquezas Análise interna Aspectos controláveis
Oportunidades e Análise externa Aspectos não controláveis.
Ameaças

A análise interna busca perceber quais são os pontos fortes e fracos da

organização em comparação com seus pares. Enquanto que a análise
externa foca nas oportunidades e ameaças.
O ambiente interno envolve aspectos controláveis, ao contrário dos
aspectos externos. Exatamente por isso são considerados fatores não
controláveis.

Matriz Gut

A Matriz GUT é uma ferramenta que os gestores utilizam para

priorizar problemas. Essa ferramenra apresenta três critérios para
que possamos priorizar: Gravidade, Urgência e Tendência.

Quando analisamos se um
problema é grave ou não,
devemos checar se pode afetar
muito os resultados da
organização. Assim, um
problema ganha uma pontuação
Gravidade
alta no aspecto gravidade
sempre que sua ocorrência
ocasionar um prejuízo
considerável para as operações
da instituição.

Indica se o problema ocorrerá

rápido ou não. Assim, um
problema pode ser muito grae,
mas com uma previsão de
Urgência acontecer somente em três ou
cinco anos. Já um problema que
provavelmente acontecerá
amanhã terá uma urgência
muito maior.
O problema pode ser grave, por
exemplo, mas sua tendência ser
Tendência positiva, ou seja, quanto mais
tempo passar, menor será seu
impacto.

Planejamento por cenários (sob certeza ou incerteza)

A ideia por trás do planejamento por cenários é a de que devemos estar

preparados para repensar sempre nosso ambiente. Não devemos confiar em
uma projeção das tendências atuais. Coisas que tomamos como certas podem não
existir futuramente.
Quando falamos de cenários, estamos nos referindo a situações futuras.
Os cenários são, portanto, estórias construídas para futuros possíveis.
O planejamento por cenários tem como objetivo analisar como nossas
decisões atuais poderiam impactar nossa organização no futuro.
O planejamento por cenários é uma ferramenta nova, que veio tentar suplantar a
maneira tradicional de construir o planejamento - através de projeções e
extrapolações da situação presente.
Apesar disso, existem alguns autores que citam dois tipos de planejamento por
cenários: o Projetivo e o Prospectivo. O primeiro seria basicamente um
processo de construir apenas um cenário futuro, já o segundo não cria somente um
cenário. A abordagem prospectiva busca gerar diversos cenários, de modo que o
gestor possa ter uma visão de vários futuros possíveis da empresa.

Seria basicamente um processo de

Projetivo
construir apenas um cenário futuro
Não cria somente um cenário. A
abordagem prospectiva busca gerar
Prospectivo diversos cenários, de modo que o
gestor possa ter uma visão de vários
futuros possíveis da empresa.

Para que possamos montar cenários interessantes, temos de nos preocupar que
eles tenham as seguintes caracteríscas: relevância, plausibilidade, clareza e foco.

Métodos para a construção de cenários

Lógica Intuitiva - foi desenvolvida em paralelo pela Strategic Research Institute
International (SRI) e pela Shell a partir da década de 1970, a técnica admite que
as decisões são fundamentadas em um conjunto de inter-relações e
interdependências que envolvem diversos fatores, quase totalmente fora da
influência direta da organização.
Análise Prospectiva - Método desenvolvido por Godet que engloba formas
estruturadas de identificar a chance de que um evento ocorra. O método tem
basicamente seis etapas: delimitação do sistema e do ambiente; análise estrutural
do sistema e do ambiente; listagem dos condicionantes do futuro; análise
morfológica; testes de consistência, ajuste e disseminação; e revisão e
disseminação.
Análise de impactos de tendências probabilísticas - fundamenta-se em uma
previsão isolada sobre a variável dependente principal, que depois é ajustada pela
concorrência dos possíveis eventos e seus impactos. A técnica alia modelos
econométricos e probabilísticos e análise qualitativas, com a presença de
especialistas nos temas envolvidos.

Planejamento Estratégico Situacional – PES

Esse modelo busca trazer uma alternativa de planejamento que venha a ser
mais adequado ao contexto de planejamento governamental. Para Matus, o
método PES busca se contrapor ao planejamento tradicional, que ele considera
tecnocrático e normativo e que seria impotente para lidar com a complexidade da
realidade social
Uma das ideias principais seria a de um processo de planejamento que
envolva um cenário em que existem diversos atores externos com
objetivos divergentes e que a realidade não poderia ser vista por um viés
determinista, que observam o mundo como uma consequência do passado.
O método PES sabe que existem diversos cenários futuros possíveis. Por este
motivo, o PES é considerado por muitos como um modelo mais adequado ao
planejamento governamental. É uma alternativa de planejamento que insere
um caráter político (e não só técnico) no modelo que o planejamento
tradicional não teria.
Onde o planejamento tradicional acreditaria poder controlar a realidade, o
Planejamento Estratégico Situacional apenas tenta influir na realidade.
Um conceito importante no PES seria o do “cálculo estratégico”. Para Matus:
“O cálculo estratégico refere-se a pensar estratégias para tornar o plano
viável. Ou seja, articular o “deve ser” com o “pode ser”.
O planejador deve, no PES, considerar que o planejamento deve incluir uma
avaliação do poder dos diversos atores sociais que interagem
simultaneamente, cada um buscando seus interesses.
Para Matus, existem três dimensões interdependentes entre si que permitem
verificar a possibilidade de sucesso de um governo: o projeto de governo, a
governabilidade e a capacidade de governo. O autor chama esse sistema de
triângulo de governo.

Dimensão Descrição
Refere-se a existência de projetos e ao conteúdo da
Projeto de Governo proposta de governo, que começa pela seleção de
problemas e pela definição de como enfrentá-los.
Corresponde ao grau de controle que o governo possui
das circunstâncias externas, que têm poder de afetar os
resultados do projeto; à relação entre os pesos das
Governabilidade
variáveis que o governo controla e as que não controla;
à capacidade de articular e de mobilizar alianças e
parcerias; assim como recursos políticos e estratégicos.
Corresponde a capacidade pessoal e institucional de
Capacidade de governo; ao capital intelectual; à experiência; à perícia;
Governo à capacidade de formular projetos, políticas e normas
legais, pelas condições técnicas e administrativas.

Outra diferença entre o PES e o planejamento tradicional é que o PES pensa em

momentos e não em etapas.

Momentos Descrição
Momento Explicativo Fase da identificação, seleção e priorização dos
problemas estratégicos, bem como o debate sobre as
causas, sintomas e feitos. Seria o momento de ''o que
é''.
Momento Normativo A hora de definir as propostas do plano para enfrentar o
problema. Seria ''o momento de ’’o que deve ser''.
Momento Estratégico Fase do desenho da estratégia, com uma análise da
 viabilidade política do plano e das estratégias. Seria o
momento de ''o que pode ser''.
Momento Técnico- Momento do fazer, da ação, de finalmente agir sobre a
realidade concreta. Seria o momento de ''fazer''.
Operacional

Um aspecto que devemos ter sempre em mente é que o Planejamento

Estratégico Situacional sugere que o planejamento deve ser contínuo e que
os momentos não ocorrem necessariamente de modo linear e sequencial.
Além disso, o PES não separa as funções de planejamento das funções de
execução.

Estratégia
Para Porter - Estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar
uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças
competitivas e assim um retorno maior sobre o investimento.
Para Chandler - Estratégia é a determinação de objetivos e metas básicas de
longo prazo de uma empresa e adoção de cursos de ação e alocação de recursos
necessários para alcançar esses objetivos.
Para Mintzberg –

5Ps da Estratégia Descrição

Uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro, um
caminho para ir de um ponto ao outro. Naturalmente,
Plano nem sempre as estratégias pretendidas são postas em
prática, pois a execução pode encontrar dificuldades não
previstas anteriormente.
É a consistência de comportamento com o passar do
tempo. Uma empresa que sempre busca atuar no
mercado de artigos mais caros (maior valor agregado)
Padrão busca uma estratégia de focar em clientes com maior
poder aquisitivo. Já empregados que sempre aceitam
tarefas muito difíceis estão seguindo uma estratégia de
alto risco na sua carreira.
Para alguns, a estratégia é um posicionamento de
mercado, como a venda de produtos para mercados em
Posição particular. Como Porter menciona, ''a estratégia é a
criação de uma posição única e valiosa, envolvendo uma
séria de atividades diferentes.
A estratégia seria a maneira como a organização realiza
as coisas. Como perspectiva, a estratégia foca para
Perspectiva dentro da instituição, tendo como referência o
pensamento dos estrategistas. Entretanto, também tem
em vista a grande visão da empresa.
A estratégia seria a maneira como a organização realiza
as coisas. Como perspectiva, a estratégia foca para
Pretexto dentro da instituição, tendo como referência o
pensamento dos estrategistas. Entretanto, também tem
em vista a grande visão da empresa.
 Pontos de concordância sobre o conceito de Estratégia
A estratégia envolve tanto a organização quanto seu ambiente - não
podemos pensar na estratégia de uma instituição sem pensar também no
ambiente que está ao seu redor.
A substância da estratégia é complexa - em um mundo dinâmico, a substância
da estratégia não é programada, não é estruturada, não é rotineira e não é
repetitiva.
A estratégia envolve tanto os processos quanto os conteúdos - o estudo da
estratégia envolve tanto aas decisões tomadas e ações realizadas (o conteúdo),
quanto o processo pelo qual os indivíduos decidiram a estratégia a ser seguida.
As estratégias não são puramente deliberadas - os teóricos concordam que
as estratégias pretendidas, emergentes e realizadas podem ser diferentes umas
das outras.
As estratégias existem em diferentes níveis - as empresas podem ter
estratégias que decidam em qual negócio atuar, bem como atuar em cada um
desses negócios.
A estratégia envolve diversos tipos de processos mentais - o
desenvolvimento das estratégias envolve análises conceituais, bem como
exercícios analíticos. Além disso, envolve aspectos controláveis e aspectos não
controláveis.

Estratégias Deliberadas e Emergentes

Nem sempre a estratégia pretendida pela organização é implementada em sua

totalidade, do modo que foi concebida.

Estratégia Descrição
É a estratégia inicial pretendida, que depois seguirá para
Pretendida ou
ser implementada (ou não) pelos gestores da
Intencional
organização.
É a consistência de comportamento com o passar do
tempo. Uma empresa que sempre busca atuar no
mercado de artigos mais caros (maior valor agregado)
Não realizada busca uma estratégia de focar em clientes com maior
poder aquisitivo. Já empregados que sempre aceitam
tarefas muito difíceis estão seguindo uma estratégia de
alto risco na sua carreira.
Para alguns, a estratégia é um posicionamento de
mercado, como a venda de produtos para mercados em
Deliberada particular. Como Porter menciona, ''a estratégia é a
criação de uma posição única e valiosa, envolvendo uma
séria de atividades diferentes.
A estratégia seria a maneira como a organização realiza
as coisas. Como perspectiva, a estratégia foca para
Emergente dentro da instituição, tendo como referência o
pensamento dos estrategistas. Entretanto, também tem
em vista a grande visão da empresa.
Realizada A estratégia seria a maneira como a organização realiza
 as coisas. Como perspectiva, a estratégia foca para
dentro da instituição, tendo como referência o
pensamento dos estrategistas. Entretanto, também tem
em vista a grande visão da empresa.

Condições Necessárias para se Desenvolver a Estratégia

Antes que possamos determinar a estratégia de uma organização, devemos
determinar sua missão e sua visão de futuro.
Com a missão e a visão de futuro determinadas, devemos executar o diagnóstico
estratégico. Isto serve para que tenhamos uma real noção da situação estratégica
de empresa.
O diagnóstico estratégico, normalmente, é feito através da ferramenta SWOT ou
FOFA (que vem de: forças, fraquezas, ameaças e oportunidades).

Estratégia como Posicionamento

Sugere que as organizações devem se adaptar ao ambiente para poderem
conquistar vantagens competitivas e uma posição dominante em seus mercados.
Esta corrente defende a análise do ambiente, tendo como ferramenta principal a
análise SWOT. Após conhecer sua situação estratégica, a organização utilizaria seus
recursos na busca de vantagens competitivas.

Modelo de Cinco Forças de Porter

Ameaça de Novos Entrantes - Alto investimento necessário e economias de
escala são alguns dos fatores que podem dificultar a entrada de um novo
competidor em um mercado. Desta forma, as empresas que estão em setores com
altas barreiras à entrada sofrem menos competição dos que as que estão em
mercados com baixas barreiras de entrada.
Poder de Negociação dos Clientes - Quanto mais informados estão os clientes,
mais eles normalmente podem exigir das empresas qualidade, preço e serviços. Os
clientes são poderosos quando são poucos, ou compram em grande quantidade,
quando os custos trocar de fornecedor são baixos, quando eles conhecem as
estruturas de custos das empresas e quando podem deixar de consumir os
produtos ou fabricá-los internamente.
Poder de Negociação dos Fornecedores - Muitos dos fatores que podem deixar
os clientes podem deixar os fornecedores poderosos se forem invertidos! Os
fornecedores são fortes quando: são poucos e/ou dominam o mercado, quanto o
custo de trocar de fornecedor é alto, quando os clientes são pouco importantes e
quando podem se tornar competidores, ou seja, passar a concorrer no mercado do
cliente.
Ameaça de Produtos Substitutos - Um produto é substituto quando satisfaz a
mesma necessidade dos clientes. Se existem muitos produtos que podem
substituir o produto que sua empresa fornece, a posição estratégica é difícil e o
setor menos atrativo e lucrativo.
Rivalidade entre os Concorrentes - Se existem muitos concorrentes em um
mercado e se a força deles é semelhante, pode ocorrer uma guerra de preços,
levando a uma queda na atratividade do setor. Outros fatores que levam a isso
são: custos fixos elevados, que podem levar as empresas a buscar operar com
capacidade total, e uma grande barreira de saída, como instalações caras, de difícil
venda, maquinaria específico e altas indenização que podem levar empresas a
continuar investindo e operando em mercados com lucratividades baixas.
Estratégias Genéricas de Porter
Liderança em custos - Nesta estratégia, a empresa busca ser a mais eficiente na
produção de produtos e serviços em seu mercado, de modo que tenha vantagem
competitiva em relação aos seus concorrentes. Pode-se alcançar isso com:
economias de escala, acesso a matérias-primas mais baratas, entre outras. Esta
posição de custo mais baixo que seus concorrentes permitem uma série de
vantagens, como operar com lucratividade quando seus concorrentes estão
perdendo dinheiro, por exemplo.
Diferenciação - Uma empresa também pode ter vantagens competitivas tendo
produtos com características únicas na percepção de seus clientes, que a
possibilite cobrar um preço mais alto sem perder sua clientela.
Foco ou Enfoque - Também é chamada de estratégia de nicho. Nesta situação, a
empresa foca seus esforços em um pequeno mercado (seja geográfico, produto ou
clientela) de modo a conseguir uma vantagem específica naquele mercado, que
não tenha como conseguir em todo o mercado.