Apontamentos da Cadeira de Gestão Integrada das Organizações

A GESTÃO: CONCEITO, FUNÇÕES E NÍVEIS

Duma forma relativamente simples e mas abrangente podemos começar por conceituar
a gestão como o processo de conseguir obter resultados (produtos e serviços) com o
esforço dos outros. quando falamos de gestão pressupomos a existência de organização,
isto é, varias pessoas que desenvolvem uma actividade em conjunto para melhor
atingirem objectivos comuns.

De entre as organizações, a empresa é sem dúvida, uma das mais importantes e com
maiores repercussões nas nossas vidas.

Funções de Gestão

A gestão abrange abarca, portanto, quatro funções fundamentais: Planeamento,

Organização, Direção e Controlo.

O planeamento pode ser definido como o processo de determinar antecipadamente o

que deve ser feito e como faze - lo. Planeamento e previsão não são exatamente
sinónimos. Embora o planeamento inclua a previsão, pode haver previsão sem que haja
planeamento.

A organização consiste em estabelecer relações formais entre as pessoas, e entre estas

e os recursos, para atingir os objectivos propostos. Um dos aspectos fundamentais desta
função é assegurar que a pessoa certa, com qualificações certas, esta no lugar e no
tempo certo.

A direção é entendida como o processo de determinar, isto é, afectar, ou influenciar, o

comportamento dos outros. A direção envolve: motivação, liderança e comunicação.

A motivação, em termos gerais, pode ser entendida como o reforço da vontade das
pessoas se esforçarem por conseguir alcançar os objectivos da organização.

Liderança entende - se a capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que o líder
quer que eles façam.

Comunicação é o processo de transferência de informações, ideias, conceitos ou

sentimentos entre as pessoas.

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Autor : Benedito Constâncio Estaúpe Machado
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Controlo é o processo de comparação do actual desempenho da organização com os

standards ou padrões previamente estabelecidos, apontando - se as acções correctivas.

NÍVEIS DE planeamento

Consideram - se geralmente três níveis de gestão: institucional ou estratégico,

intermédio ou táctico e operacional ou de base.

Nível institucional a gestão caracteriza -se fundamentalmente por fonte componente

estratégica, ou seja, envolvimento da totalidade dos recursos disponíveis na
determinação do rumo a seguir, geralmente associado a acções com implicação de e
longo prazo e pela formulação de politicas gerais, que são definidas de forma genérica e
dizem respeito a toda a organização.

No nível intermedio predomina um componente técnica que se caracteriza pela

movimentação de recursos no curto prazo e elaboração de planos e programas
específicos relacionados com a área ou função do respectivo gestor.

No nível operacional predomina a componente técnica, e a actividade destes gestores

traduz -se fundamentalmente na execução de rotinas e procedimentos. São supervisores,
chefes de secções, chefes de serviço.

GESTOR: CONCEITO E APTIDÕES NECESSÁRIAS

O gestor é todo individuo que conduz um grupo de pessoas na realização de tarefas

capazes de contribuir para o alcance dos objectivos da organizacao, independentemente
do nível hierárquico em que esteja situado, do tipo de formação profissional ou do tipo
de organização em que esteja actuando, empresarial ou não empresarial.

Geralmente consideram - se fundamentalmente três tipos de aptidões essências: aptidão

conceptual, aptidão técnica e aptidão em relações humanas.

Aptidão Conceptual é a capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e aplica -

las em situações concretas. engloba a capacidade para ver a organização como um todo.

Aptidão Técnica é a capacidade para usar conhecimentos, métodos ou técnicas

especificas no seu trabalho. Conhecimentos e experiencias em engenharia, informática,
contabilidade, marketing ou produção são exemplos deste tipo de capacidade. Este tipo
de actividade esta relacionado com o trabalho.

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Aptidão em relações humanas é a capacidade de compreender, motivar e obter a adesão

das outras pessoas. Envolve características relacionadas com as capacidades de
comunicar, trabalhar e entender as atitudes e os comportamentos dos indivíduos e dos
grupos.

MISSÃO E OBJECTIVOS

A missão de uma organização consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais. É
o enunciado dos propósitos gerais e permanentes que expressam as intenções
fundamentais da gestão global ou do nível superior da empresa, proporcionando
orientações para o seu desenvolvimento futuro.

A missão deve ser formalmente expressa servindo de guia de orientação para as pessoas
que trabalham na empresa.

A sua definição começa com a resposta à pergunta '' Qual é o nosso negocio'' e a
resposta sempre esta ao alcance dos clientes, pois é ele quem define o nosso negócio.
''Quem é o nosso cliente''. A resposta a esta pergunta determina como o nosso negocio
se define a se próprio. nesta perspectiva o nosso cliente é o consumidor que esta
disposto a adquirir o nosso bem ou serviço.

A missão duma empresa se traduz numa declaração implícita, e esta deve ser: breve e
simples, para fácil entendimento, flexível, para durara mais tempo, e distintiva, para a
diferenciar com das outras organizações similares. Habitualmente contem informações
sobre :

 O tipo de produto ou serviço a que a empresa se dedica,

 Os mercados a que se dirige,
 A sua filosofia,
 A imagem publica que se pretende transmitir,
 A visão que tem de se próprio.

A missão de uma empresa duma empresa é comunicada ou percebida tanto interna

como externamente por diversos meios. Para os elementos que constituem a empresa -
empregados e gestores de diversos níveis - o conhecimento da missão é - lhes
transmitido quer através de declarações internas formais quer através das acções que
traduzem a cultura e os valores prevalecentes.

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Para p exterior, nomeadamente para os stakeholders, isto é, os elementos exteriores a

empresa mas que nela tem interesses, a missão é percebida quer através de declarações
públicas formais quer através de slogans ou do próprio nome.

Objectivos

Objectivos são os resultados desejados numa qualquer actividade. Enquanto a missão é

definida de uma forma genérica, vaga, não quantificada, os objectivos devem ser
explícitos de forma bem correcta e devem ser escritos. Alem disso devem apresentar as
seguintes características:

 Hierarquia - nem todos os objectivos tem a mesma prioridade, há objectivos

que são mais importantes que outros que lhes estão subordinados,
 Consistência - deve haver harmonia entre os objectivos,
 Mensurabilidade - há que verificar a posterior ate que ponto os objectivos foram
ou não atingidos através da comparação entre o que se planeou e o que se
consegui, através de grandezas quantificáveis e valoradas,
 Calendarização - os objectivos devem ser reportados ao tempo, ou um período
bem definido.
 Desafios atingíveis - os objectivos devem ser realistas, ou seja, deve existir a
real possibilidade de poderem vir a ser alcançados.

Tipos de Objectivos

Pelo menos três tipos fundamentais de objectivos costumam ser identificados:

 Económicos: sobrevivência, proveitos e crescimento.

 Serviço: criação de benefícios para a sociedade.
 Pessoal: objectivos dos indivíduos ou grupos dentro da organização.

Planos

Planos são os documentos que expressam a forma como os objectivos irão ser atingidos.
Os planos devem ser elaborados por todo e qualquer gestor, qualquer que seja o seu
nível de actuação.

Um plano deve fundamentalmente dar resposta às seguintes questões:

 Quais as actividades a desenvolver na realização dos objectivos.

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 Quando devem ser executadas essas actividades.

 Quem é responsável por fazer o que.
 Onde devem ter lugar essas actividades.
 Quando deve a acção estar concluída.

Tipos de Planos

Politicas: são planos que se traduzem em guias preestabelecidos para orientar os

gestores na tomada de decisões.

Procedimentos: são planos que estabelecem uma serie de passos para se alcançar um
objectivo especifico.

Regulamentos: são guias de ação específicos e detalhados que se destinam a dirigir as

acuações das pessoas duma forma mais apertada.

Programas: São planos que relacionam a variável tempo e actividade. Podem assumir
forma de simples calendário com descrição de actividades a afectuar, ata programas
complexos que exigem técnicas sofisticadas.

Planos Contingentes: são os planos que são elaborados para entrarem em acção se se
verificarem determinadas circunstâncias que impeçam ou ponha em causa a
continuidade da implementação do plano em curso.

Planos rígidos: são aqueles dificilmente poderão ser alterados, o que pode ter que ver a
sua construção.

Planos flexíveis: são aqueles que admitem ser alterados durante a sua execução
podendo inclusivamente prever desde logo a forma de o fazer.

Orçamentos: são planos relativos a resultados esperados expressos em termos

numéricos, geralmente em dinheiro. O orçamento refere - se sempre a um determinado
período, podendo ser anual, plurianual, semestral, trimestral. etc.

Analise SWOT/ FOFA

A análise externa e interna para detectar respectivamente as oportunidades e as ameaças

do exterior e os pontos fortes e fracos do interior também se designa analise SWOT, de
Strengths - pontos fortes, Weaknesses - pontos fracos, Opportunities - oportunidades e

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Treats - ameaças. A analise SWOT pode sintetizar -se numa matriz - a matriz SWOT -
de quatro células, a qual sugere a escolha obvia das estratégias que conduzam a
maximização das oportunidades do ambiente e construídas sobre os pontos fortes da
empresa e a minimização das ameaças bem como a redução dos efeitos dos pontos
fracos.

Matriz SWOT/ FOFA

Analise Interna S (Strenghts) W(Weakness)

Pontos Fortes Pontos fracos
Analise Externa
O (Opportunities) SO (maxi – maxi) WO (mini – max)
Oportunidades

T (Threats) ST ( maxi - mini) WT (mini – mini)

Ameaças

A FUNÇÃO DE ORGANIZAÇÃO

podemos conceituar organização como o processo de estabelecer relações entre as

pessoas e os recursos disponíveis tendo em vista os objectivos que a empresa como um
todo se propõe.

O processo de organização desenvolve -se tendo em conta os condicionantes do

ambiente externo e interno que envolve a empresa e compreende três principais
aspectos.

Em primeiro lugar, há que considerar os objectivos da organização e determinar a

estrutura organizacional que melhor se adapta. Em segundo lugar, há que definir o tipo
de funções ou actividades necessárias para esse efeito. E finalmente, reagrupar - se as
funções que apresentam alguma similaridade, com base num critério considerado
relevante para o efeito. Daqui surgira um número de departamentos, cada um dos quais

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estabelecido para desenvolver a actividade correspondente a uma função ou a um grupo

de funções.

Função, departamentalização e diferenciação

Uma função corresponde a um tipo de actividade laboral que pode ser identificada e se
distingue de qualquer outra. A função financeira, a função de produção, a função
comercial, são exemplos de actividades que são perfeitamente identificadas, não
confundida uma com as outras.

Departamentalização é o processo que consiste em agrupar funções semelhantes ou

relacionadas em unidades de gestão, permitindo a simplificação do trabalho do gestor a
aumento de eficiência e eficácia de gestão.

A diferenciação, consiste em criar níveis hierárquicos adicionais - diferenciação vertical

- ou formar novos departamentos ao mesmo nível da hierarquia - diferenciação
horizontal.

Tipos de departamentalização

A departamentalização pode ser efectuada com base em diversos critérios, sendo certo
que não há nenhuma forma ideal, aconselhável para qualquer organização, em qualquer
circunstância.

Os tipos de departamentalização mais frequentes são os seguintes:

 Departamentalização por funções: a formação dos departamentos é feita pelo

agrupamento em actividades especializadas em produção, marketing, finanças,
pessoal.
 Departamentalização por produto: usada sobretudo em empresas diversificadas,
ou seja, com uma estratégia de desenvolvimento ou comercialização de vários
produtos.
 Departamentalização por cliente: usada nas empresas que comercializam
produtos ou serviços em que a relação com determinados grupos de clientes
implicam preocupações diferentes.
 Departamentalização por área geográfica: é frequente em empresas que tem
actividades não interdependentes, dispersas por várias áreas dentro ou fora do
país.

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 Departamentalização combinadas: são aquelas que usam mais que um tipo de

departamentalização.

RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E DELEGAÇÃO

As funções a actividades são atribuídas a diversas pessoas que integram os diversos

departamentos de uma organização, definidos de acordo com os critérios definidos.

A responsabilidade é, precisamente, a obrigação de se empenhar de forma possível, na

realização das funções que a essa pessoa foram atribuídas.

Autoridade é o direito de decidir, de dirigir outros na execução das tarefas ou

desempenho de certos deveres tendo em vista a prossecução dos objectivos da
organização.

A delegação é, precisamente, o processo de atribuir a alguém a responsabilidade do

exercício de uma actividade e a respectiva autoridade necessária para o efeito.

A capacidade para delegar, obviamente nas melhores condições, é um dos atribuídos

fundamentais para qualquer gestor. Por outro lado, a delegação constitui também um
risco, pois, se não for feita na pessoa certa e na dose certa, pode constituir um forte
problema, eventualmente com consequências muito negativas para toda a organização.

PRINCÍPIOS DA ORGANIZAÇÃO

Par o processo de organização resulte e objectivos da empresa sejam atingidos, deve ter
-se presente um conjunto de princípios básicos que passamos a enunciar:

 Unidade de Comando: de acordo com este princípio, cada subordinado deve

reportar -se a um único superior.
 Paridade entre autoridade e responsabilidade: significa que a responsabilidade
exigida a um membro da organização não pode ser superior a que esta implícita
no grau de autoridade delegada.
 Principio escalar e cadeia de comando: significa que a autoridade deve passar
do gestor do topo até ao último elemento da hierarquia através de uma linha
clara e interrupta - a cadeia de comando.

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 Amplitude de controlo: mede o número máximo de subordinados que deve

reportar a um gestor. Quanto maior for o numero de subordinados
supervisionados por um gestor, maior é a amplitude de controlo.

CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO

Centralização é a situação em que se verifica uma maior retenção da autoridade pelos

gestores de nível superior e, consequentemente, um reduzido grau de delegação.

Descentralização: é a situação inversa, em que se verifica um elevado grau de

delegação da autoridade pelos gestores do nível superior aos gestores do nível inferior.

Os graus de centralização ou de descentralização variam portanto com a delegação da

autoridade, onde podemos encontrar centralização total - em que não há nenhuma
delegação de autoridade e portanto também não é necessária qualquer estrutura
organizacional, e descentralização total - em que toda a autoridade foi delegada nos
subordinados, oque significa que o estatuto do gestor desapareceu.

AUTORIDADE, INFLUENCIA E PODER

Autoridade é o direito de decidir, de dirigir outros na execução das tarefas ou

desempenho de certos deveres, tendo em vista a prossecução dos objectivos da
organização.

A influência é evidenciada pela mudança no comportamento de uma pessoa como

consequência das acções de outrem.

O poder, é a capacidade de exercer influencia. Para qua a autoridade formal atribuída a

uma pessoa consiga influencia sobre as pessoas, é necessária que ela tenha algum tipo
de poder.

Podemos considerar fundamentalmente os seguintes tipos de poder conforma a sua

origem:

Poder legitimo é o poder que uma determinada pessoa detém por ter sido colocado
numa determinada posição formal de autoridade, por exemplo, por ser director, chefe de
secção.

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Poder de recompensa é o poder que resulta de capacidade de uma determinada pessoa,

um superior, poder recompensar outras, os subordinados. Por exemplo um individuo
que tenha controlo sob os sistemas de retribuições, como ocaso de salários, bónus.

Poder coercivo é o que deriva da capacidade para punir ou recomendar sansões a outros.

Poder de referência é o que resulta de uma pessoa ou grupo estar associada a uma
imagem altamente favorável, o que faz com que os outros nela acreditem e admirem as
suas ideias.

A função de direcção

Como se referiu inicialmente, direção é aquela tarefa de gestão que se traduz no

processo de determinar ou influenciar o comportamento dos outros, os subordinados.
Corresponde portanto o desenvolvimento das acções previstas durante a fase do
planeamento e preparadas através da função de organização, acções essas que se tornam
indispensáveis para levar a bom termo o fim último da gestão, ou seja, prossecução dos
objectivos.

A influencia sobre o comportamento dos outros no trabalho pode exercer- se de vários

modos, através de: motivação, liderança e controlo.

Motivação

A motivação consiste na vontade de uma pessoa desenvolver esforços com vista a

prossecução dos objectivos da organização.

Na prática, a motivação pode ser Intrínseca, ou seja motivação relacionada com a auto -
realização de pessoas e a motivação extrínseca, isto é, a motivação orientada por uma
recompensa esperada ou satisfação de caracter exterior, como po exemplo, louvor,
premio.

Teoria das necessidades de Maslow

A hierarquia das necessidades de Maslow proposta pelo psicólogo Norte -Americano,

costuma representar - se segundo uma pirâmide - a pirâmide das necessidades de
Maslow - onde aquelas se dividem em 5 níveis, da base para o topo :

 Necessidades fisiológicas referem -se a alimentação, abrigo, repouso, sexo, etc.

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 Necessidades de segurança dizem respeito à protecção e segurança contra

perigo, doença, incerteza, desemprego e roubo, guerra, violência e pobreza.
 Necessidades sociais tem há ver com afeição, a inclusão no grupos, a aceitação e
aprovação pelos outros, consideração e compreensão.
 Necessidades de estima englobam a reputação, o reconhecimento, auto -
respeito, admiração pelos outros, confiança progresso.
 Necessidades de auto - realização referem - se à realização do potencial de cada
individuo, à utilização plena dos seus talentos, a auto - realização.

As necessidades fisiológicas e de segurança são chamadas de primarias e as

necessidades sociais, de estima e de auto - realização são chamadas secundarias
e a sua realização depende do alcance das necessidades primárias.

Teoria das necessidades de Herzberg

Frederick Herzberg, psicólogo clinico norte - americano, identificou duas classes

destintas de factores considerados importantes para o comportamento das pessoas no
trabalho, a qua chamou factores higiénicos e factores motivacionais.

Os factores higiénicos englobam o salario, o status, a segurança, as condições de

trabalho, o fringe benefits, as politica e práticas de gestão da empresa, as relações
interpessoais.

Os factores motivacionais incluem a realização pessoal, o reconhecimento, o

desenvolvimento, o crescimento da responsabilidade, o próprio trabalho.

Em certa medida os factores higiénicos de Herzberg podem ser equiparados às

necessidades fisiológicas, de segurança e sociais de Malow e os factores motivacionais,
às necessidades de estima e de auto - realização.

Os factores higiénicos são capazes de reduzir ou anular a insatisfação mas não

conseguem conduzir à motivação das pessoas.

LIDERANÇA

Liderança o processo de influenciar outros de modo a conseguir que eles façam o que o
líder quer que seja feito, ou seja, a capacidade de influenciar um grupo a actuar no
sentido da prossecução dos objectivos do grupo.

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De modo geral podemos dizer que a gestão tem um escopo mais alargado do que a
liderança, uma vez que abrange para além de aspectos comportamentais, outros que não
tem que ver directamente com o comportamento das pessoas. Resumindo podemos
afirmar que um bom gestor é necessariamente um bom líder, mas um líder não é
necessariamente um gestor, de facto, pode não ser um gestor efectivo, o caso de líder
informal.

Estilos de liderança

Basicamente, identificam -se quatro estilos diferentes de liderança: autocrático,

participativo, democrático e Laissez - faire.

Um líder autocrático é aquele que comunica aos subordinados o que é que tem de fazer
e espera ser obedecido sem problemas.

O líder participativo é o que envolve os subordinados na preparação da tomada de

decisões mas retém a autoridade final, ou seja, tem sempre a ultima palavra.

O líder democrático é aquele que tente fazer o que a maioria dos subordinados deseja.

No estilo de liderança laissez - faire, o líder como o próprio nome sugere, não esta
envolvido no trabalho do grupo, deixa que os seus subordinados tomem as suas próprias
decisões. É o estilo de liderança dificilmente aceitável, a não ser em casos excepcionais
em que os membros do grupo são especialistas, bem motivados, como poderá acontecer
com alguns departamentos de cientistas, por exemplo.

Factores que afectam a escolha do estilo de liderança nas organizações

Na pratica, há três factores que geralmente estão na base da escolha do estilo de

liderança a adoptar por um gestor:

 Os relacionados com o gestor (convicções básicas sobre as pessoas;

conhecimentos, experiencias e competências);
 os relativos aos subordinados (sentido ético em relação ao trabalho; grau de
maturidade, experiencias e aptidões)
 os que se referem à situação em presença (numero de membros no grupo, tipo
de tarefas, situação de crise, objectivos da unidade e estilo de gestão do líder do
nível superior)

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COMUNICAÇÃO

Comunicação é o processo de transferência de informações, ideias, conhecimentos ou

sentimentos entre as pessoas.

A comunicação fornece, pois, os meios através dos quais os membros da organização

podem ser induzidos a implementar as acções planeadas, e a faze - lo motivados e
entusiasmados.

O processo de comunicação implica a existência de três elementos: o emissor, receptor

e o canal de transmissão.

Canais de comunicação

Ao nível institucional podemos encontrar canais de comunicação formal e informa. A

comunicação formal corresponde às linhas da hierarquia da organização. Transmitem
acima de tudo comunicações descendentes, ou seja, do superior para o subordinado,
como o caso de ordens de serviço, regulamentos, defini cação de objectivos, bem como
comunicações ascendentes, isto é, dos subordinados para os superiores, como o caso de
feedback sobre as comunicações descendentes, informações sobre a evolução dos
trabalhos, relato de problemas correntes.

 Canais de comunicação formal descendente: cadeia de comando, afixação de

avisos e comunicados, jornal da empresa, comunicações incertas nas folhas de
salários, panfletos e handbooks, relatório anual e Registo de voz e imagem
(videoconferência, videotexto, teleprocessamento de dados).
 Canais de comunicação formal ascendente: "política de porta aberta", sistema
de sugestões, os questionários, processo de reclamações, auditor de pessoal e
reuniões especiais.

Os canais de comunicação informal são aqueles desenvolvidos a margem da estrutura

hierárquica, formal, da organização. Geralmente estão associados ao tipo de
relacionamento entre as pessoas, independentemente das suas posições hierárquicas da
empresa. Esta pode ser lateral - quando a comunicação informal é feita entre elementos
dos mesma hierarquia e diagonal - feita por pessoas de diferentes níveis hierárquicos.

 Redes de comunicação: Rede em roda, rede em Y, rede em cadeia, rede em

círculo e rede em interligação total.

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Barreiras a comunicação

Chamamos de barreiras a comunicação a todos aqueles impedimentos podem ocorrer

em qualquer fase do processo de comunicação e que se traduzem num obstáculo a
pretendida transmissão das ideias ou do conhecimento.

As barreiras à comunicação podem classificar -se em três grandes grupos : barreiras

técnicas, de linguagem e psicológicas.

 As barreiras Técnicas estão relacionadas essencialmente com o tempo, a sobre

informação e as diferenças de culturas.
 As barreiras de linguagem há que ter em conta com o vocabulário usado e a
semântica, ou seja, os significados das palavras.
 As barreiras psicológicas, podem ser de filtragem de informação, grau de
confiança, sentimentos de inveja ou ciúme, preocupações ou stress, tendência
para ouvir o que se espera ouvir e as diferenças de perceção.
 Desenvolvimento da capacidade de comunicação: empatia, saber ouvir,
técnica de leitura, observação e linguagem corporal.

A FUNÇÃO DE CONTROLO

O controlo é o processo de comparação entre o desempenho actual e os padrões ou

standards previamente definidos com vista à execução das medidas correctivas
eventualmente necessárias. A importância do controlo é de evitar qua as coisas corram
mal mais do que corrigi - las a posterior.

O processo de controlo consta fundamentalmente três fases :

 Definição de padrões ou standards,

 Avaliação do desempenho,
 Acções correctivas.

Definição de padrões

Standardas ou padrões são níveis de qualidade ou de quantidade preestabelecidos como

orientações do desempenho. Devem ser mensurados e reduzirem subjectividade na
avaliação, devem tanto quanto possível ser numéricos.

Os padrões mais frequentes são:

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 Padrões de tempo: servem para medir o tempo gasto para fazer um determinado
produto ou serviço ou executar uma determinada tarefa.
 Padrão de produtividade: medem a quantidade de produção ou de serviço num
dado período de tempo.
 Padrão de custo: baseiam -se nos custos associados à produção de bens ou
serviços.
 Padrões de qualidade: baseiam -se no nível perfeição desejado. Por exemplo, o
padrão de qualidade do sabão SAN não admite que tenha mais de 5 por cento de
impurezas.
 Padrão de comportamento: tem por base o tipo de comportamento desejado nos
trabalhadores de uma organização. O uso de vestuário de determinado tipo, o
asseio, a cortesia, são exemplos de comportamento deste padrão.

Avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho consiste na comparação dos padrões com as realizações, ou

seja, no calculo dos desvios, verificando se os níveis de tolerância foram ou noa
ultrapassados.

Quando os padrões são bem determinados e existem meios para se apurar com rigor o
que os trabalhadores executaram, a avaliação de desempenho não apresenta grandes
dificuldades. Contudo, nas áreas menos técnicas, muitas vezes acontece que não só os
padrões são difíceis de definir mas também a avaliação do desempenho não é tarefa
fácil. Na medida que nos afastamos nas linhas de produção, da loja de venda ao publico,
ou da maquina registadora, controlar o desempenho das pessoas torna -se cada vez mais
difícil, o que não significa que seja menos importante.

Acções correctivas

Uma vez detectados os desvios, trona - se então necessário considerar as acções

correctivas a desenvolver. As acções correctivas podem ser imediatas ou permanentes.

As acções correctivas imediatas são aquelas que visam corrigir os sintomas do

problema e as acções correctivas permanentes são aquelas que se destinam corrigir as
causas dos sintomas ou dos problemas. As acções correctivas imediatas são as mais
frequentes. As acções correctivas permanentes geralmente são tomadas depois de

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reduzido o caracter de urgência do problema, ou seja, depois de tomadas as acções

correctivas imediatas.

A maioria das acções correctivas normalmente enquadram -se em programas de redução

de custos, participação dos empregados na preparação das decisões, incentivos a
produtividade, melhoria da qualidade, treino dos empregados, aumento de
automatização, melhoria da relações de trabalho, aumento da pesquisa e
desenvolvimento.

Tipos de controlo

Os tipos de controlo podem agrupar -se de acordo com três critérios fundamentais: o
critério de fase do processo, o da posição relativa entre o controlador e o controlado e o
de amplitude de controlo.

De acordo com o critério da fase do processo em que o controlo é efectuado, podemos

considerar três tipos de controlo - controlo do inputs, controlo do processo e controlo de
output.

Quanto a amplitude o controlo pode ser : estratégico, tactico e operacional.

Quanto a posição relativa das pessoas o controlo pode ser :

 Autocontrolo -controlo feito pelo próprio. Corresponde a uma situação ideal,

poucas vezes encontrada na vida real.
 Heterocontrolo - é a modalidade mais corrente, em que o controlador é uma
pessoa ou entidade diferente do controlado. Por sua vez, esta pode ser
hierárquico - na medida que é executado por alguém que ocupa uma posição
superior na hierarquia, por exemplo, o director comercial controlando o pessoal
de vendas. A outra modalidade deste tipo de controlo é funcional - aquele que é
feito por um especialista que normalmente integram os órgãos do staff, poe
exemplo, auditoria financeira, auditoria de controlo de qualidade. Este tipo de
controlo pode ser feito por uma pessoa ou entidade externa à própria empresa.
 Controlo lateral : é o controlo efectuado por pessoa ou entidade que, situando -se
eventualmente no mesmo nível hierárquico, se posiciona na fase seguinte do
processo.

Técnicas de controlo

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Existem varias técnicas de controlo, nomeadamente :controlo orçamental, controlo de

qualidade, controlo de stocks e controlo de redes.

Controlo orçamental

O controlo orçamental é o que é feito com base no orçamento. Um orçamento é um

documento que traduz a quantificação e valorização de um plano. é portanto a
determinação antecipada de resultados em termos financeiros - receitas, despesas e
capital - ou não financeiros, como materiais a consumir, unidades de produção, atc.

é intuitivo que o primeiro orçamento a ser preparado é o de vendas, pois toda actividade
empresarial esta dependente da possibilidade da colocação dos produtos no mercado. Os
últimos são as demonstrações de resultados, o orçamento de tesouraria e o balanco
previsional.

controlo de qualidade

Sem entrar em polémica quanto a sua definição, podemos conceituar qualidade como o
grau de excelência de um produto ou serviço, traduzindo - se no nível de satisfação das
suas especificações previamente definidas. De entre as técnicas de controlo de qualidade
podemos destacar: a amostragem, o processo de controlo estatístico e os gráficos de
controlo. A amostragem consiste basicamente na inspeção de uma porção de output ou
input de um processo para determinar a sua aceitabilidade.

O processo de controlo estatístico consiste na inspeção rigorosa da produção ao longo

das diversas fases do processo, tendo em vista detectar qualquer potencial defeito antes
que ele origine um produto final qua não se confine nos níveis limites de tolerância
definidos.

O gráfico de controlo são instrumentos que registam os valores assumidos pelas

amostras de um produto ou serviço durante um período de tempo e a sua conformidade
com os standards preestabelecidos.

Controlo de Stocks

A falta de uma correcta gestão dos stocks é responsável por ineficiência qua muitas
vezes se traduzem em elevados e desnecessários encargos nas organizações.

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De entre vários métodos de gestão de stock existentes vamos referir sistematicamente

três : o método ABC, o método da quantidade económica e o JIT - Just - in - time.

O método ABC é uma aplicação do principio de gestão por execução e consiste em

dedicar mais atenção ao controlo da rubricas que pelo seu valor justifiquem um controlo
mais rigoroso, depois de uma divisão dos stocks em 3 grupos: A, B, e C. A repartição
dos stocks baseia - se no principio de Pareto, o mesmo relativa que 10% da quantidade
de artigos representam 75% do valor investido em stock ( grupo A), 25% das
quantidades ( grupo B) representa 20% do valor investido, e 65% das quantidades (
grupo C) representa apenas 5% do valor do investimento. Em consequência, cada grupo
de artigos terá um tipo de controlo diferenciado: mais exigente no grupo A, menos no B,
e muito menos no C.

O método de quantidade económica a encomendar, permite definir qual a quantidade

óptima a encomendar, ou a fabricar, para que os custos originados pelos stocks sejam
minimizados. Toma em conta a totalidade dos custos originados pelos stocks, ou seja,
alem do preço de compra há que ter em conta o ""custo de posse" do stock ( juros de
capital investido, aluguer de espaço, seguros, etc) e o seu "custo de passagem" (
despesas administrativas nas compras, manutenção do stock, custo de funcionamento do
departamento de compras, das recepções, analises, das despesas de comunicações e de
deslocações dos compradores),

O JIT é um método de controlo de stocks que aponta para que se produzam as

quantidades certas no tempo certo. O método foi concebido inicialmente no Japão, cujo
o objectivo é a eliminação do todo e qualquer desperdício, incluindo desnecessários
excessos de stock - ou seja produção com stock zero.

Controlo de redes

As redes são diagramas de etapas de desenvolvimento de um projecto complexo

envolvendo um conjunto de operações distintas e interdependentes.

O PERT ( Program Evoluation and Review) é uma técnica de planeamento e controlo

que representa graficamente um projecto complexo como uma rede de acontecimentos e
actividades, permitindo determinar a melhor sequencia em termos de execução e
simultaneamente controlar o desenvolvimento das operações.

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Autor : Benedito Constâncio Estaúpe Machado
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GESTÃO FUNCIONAL DAS ORGANIZAÇÕES

A maioria das empresas estão estruturadas por áreas funcionais dentre as quais se
destacam a função de produção, a função financeira, a função mercadológica
(marketing) e a função de recursos humanos.

A função de produção

Nesta função decide – se onde produzir, quais os equipamentos e as instalações

necessárias, qual a quantidade e o tipo de mataria – prima e mão –de – obra utilizada.
As principais actividades neste sistema são: materiais, logística, organização e
métodos, engenharia de produto, engenharia de processo, engenharia de fabricação,
programação e controlo de produção e manutenção.

Função financeira

Esta função tem como objectivo básico a obtenção de recursos financeiros para manter
o negócio em operação, usando melhor maneira o capital obtido. As principais áreas de
decisões financeiras são: o investimento (alocação de capital aos diversos projectos que
a empresa pretende desenvolver sem se esquecer os benefícios que se espera gerar no
futuro), distribuição de lucros (determinação da percentagem de lucros e a sua
distribuição entre os sócios ou accionistas em forma de dinheiro ou compra de quotas) e
financiamento (qual a melhor maneira de conseguir recursos financeiros para manter as
operações e os investimentos da empresa. As principais actividades desta função são :

Contabilidade e orçamento

 Contabilidade geral e fiscal;

 Auditoria interna
 Orçamento e custos;
 Planeamento e controlo orçamental;
 Demostrações contabilísticas
 Determinação de centro de custos.

Finanças

 Aplicação e programação financeira

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Autor : Benedito Constâncio Estaúpe Machado
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 Operações de financiamento
 Conciliação bancária

Função de marketing

A actividade básica do marketing contribuem para determinar as necessidades e desejos

dos consumidores e as formas de atende – lo por meio de produto e serviços que o
satisfaçam. Constitui –se por seguintes actividades:

Marketing e Vendas

 Pesquisa de mercado e programação de demanda

 Venda propriamente dita
 Formação e supervisão de vendedores
 Visita a clientes
 Publicidade e divulgação
 Promoção e descontos
 Fixação de preços
 Acompanhamento de venda.

A função de Recursos Humanos

A função de recursos humanos visa promover oportunidades que maximizem a

contribuição individual e colectiva proporcionando condições de trabalho favorável só
desenvolvimento profissional e estimulando confiança, respeito e compreensão
reciproca entre empregados e empregadores. As actividades que compõem essa função
são:

Planeamento de Recursos Humanos

 Estabelecimento de politica de RH
 Determinação das necessidades de trabalhadores.

Recrutamento e selecção

 Recrutamento externo ou interno, visando a promoção ou a renovação da forca

de trabalho

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 Selecção de pessoal necessário para atender os requisitos dos cargos vagos ou

das novas actividades desenvolvidas.

Educação, desenvolvimento e avaliação de desempenho

 Educação contínua a fim de aumentar a capacidade ou as habilidades do pessoal;

 Avaliação do desempenho, utilizando medidas de eficiência ou eficácia
estabelecidas de acordo com os resultados esperados
 Promoção ou transferência do pessoal como resultado efectivo de avaliação de
desempenho
 Elaboração de planos de carreira, com base em estudo de cargos e salários, que
estimulem a colaboração e participação dos colaboradores

TOMADA DE DECISÕES

O planeamento só fica completo quando tomadas as decisões necessárias a sua

implementação.

O processo de tomada de decisões de forma racional envolve quatro etapas :

identificação do problema, desenvolvimento de alternativas de solução, avaliação de
alternativas e implementação da alternativa escolhida.

A identificação do problema é a primeira etapa é , em ultima analise, a razão de ser

dum processo de tomada de decisões, por esse motivo muitas vezes se chama resolução
de problemas à tomada de decisões.

O desenvolvimento de alternativas consiste na listagem das varias formas possíveis de

resolver um problema que foi identificado e requer solução.

A escolha da melhor alternativa pode ser feita de várias formas. Uma das mais
aconselháveis consiste em três passos: primeiro, listagem dos efeitos potenciais da cada
alternativa (como se a alternativa em analise tivesse sido escolhida e fosse
implementada), segundo, calcular a probabilidade de ocorrência de cada um dos
efeitos potenciais, e , finalmente, tendo em conta os objectivos da organização,
comparar os efeitos esperados de cada alternativa e as suas respectivas
probabilidades. A alternativa que se monstra mais vantajosa para a organização será a
escolhida para ser implementada.

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A implementação da melhor alternativa é, então a fase seguinte e corresponde à

passagem à acção. O processo de tomada de decisões só se considera completo quando
se estabelecerem mecanismos de controlo da evolução das acções correspondentes, isto
é, quando é possível obter o feedback sobre a resolução do problema que esteve na sua
origem.

Tipos de decisões

Podemos considerar dois tipos de decisões fundamentais: decisões de rotina, que são
decisões repetitivas, programadas e estruturadas, isto é, decisões de rotina das operações
- de uma secção fabril ou de u escritório - assentam no habito, já que a própria
organização desenvolveu processos específicos de actuação e controlo.

As decisões de não rotina, são decisões não programadas, novas, mal estruturadas,
relacionadas com problemas que não são habituais, pelo contrário, podem surgir apenas
uma vez, isoladamente.

As decisões de rotina são típicas dos gestores de nível inferior, enquanto as decisões de
não rotina são sobretudo tomadas pelos gestores do topo.

Factores condicionantes da tomada de decisões

O processo de tomada de decisões é influenciado pelos seguintes factores:

 O tempo disponível para decidir e implementar a decisão, o que implica que

muitas vezes tenham de decidir sem conseguir recolher todas as informações que
desejam, e as vezes sob pressão.
 A natureza critica do trabalho, que se traduz na importância de que
determinada função desempenhada por determinado gestor representa no
sucesso da decisão a tomar.
 A existência, ou não de regulamentos escritos, que se traduz normalmente num
diferente grau de complexibilidade do processo decisório.
 A quantidade de informações disponível, o que implica a necessidade
permanente de actualização dos dados relevantes qua o gestor deve obter e gerir.
 A capacidade do gesto como decisor, que por sua vez tem que ver como a sua
aptidão para aprender com a experiencia e obter a um apropriado processo de
preparação, decisão e implementação.

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 A criatividade e inovação, ou seja, a capacidade do gestor para gerar ideias que

sejam simultaneamente inovadoras e funcionais, sobretudo quando se trata de
decisões que não são de rotina.

GESTÃO ESTRATÉGICA

A palavra ’’Estratégia’’ deriva do vocabulário Grego strategos, que significa a arte de

fazer guerra ou função do general das forças armadas.

Podemos conceituar estratégia como sendo a direção e o campo de acção de uma

organização no longo prazo que, idealmente, faz o ajustamento dos seus recursos com o
ambiente em mudanças, em particular os seus clientes e mercados, em ordem a
satisfazer as expectativas dos seus stakeholders.

Características da estratégia

As decisões estratégicas possuem, de facto, um conjunto de características que as

distinguem das decisões de rotina, conforme se sintetiza:

 A Interdependência sistemática é uma das mais salientes características e se

traduz a ideia de que qualquer decisão estratégica tem uma repercussão global na
empresa.
 A Incerteza é outra das características das decisões estratégicas, que consiste
em decidir qual a alternativa melhor em termos de produto a produzir ou em
termos do mercado a operar.
 O Risco é outra característica, na medida em que os gestores estratégicos devem
estar preparados para permanentemente correr risco.
 A criatividade, constitui outra característica que consiste em fazer coisas
diferentes, actuar de forma diferente do que fazem os concorrentes.
 A iniciativa é, pois, outra característica da estratégia que consiste na antecipação
e a rapidez na execução das nossas acções organizacionais.
 O conflito é outra característica da estratégia, na medida em que a estratégia
deve eliminar todos os conflitos que possam surgir dentro da organização.

Benefícios da estratégia

Fundamentalmente podemos considerar três grandes benefícios proporcionados pela

gestão estratégica:
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 A consistência de acção verifica -se quando existe uma ideia comum,

partilhada, sobre a trajectória e o destino da empresa.
 Gestão mais proactiva e consistente do ambiente em que empresa concorre é
outro dos benefícios resultantes da gestão estratégica, que se traduz, por um
lado, nos esforços desenvolvidos pelos gestores procurando que as coisas
aconteçam de determinada maneira, conforme o planeado ou pelo menos
intencionado e não como aconteceriam se não houvesse esse esforço.
 O maior envolvimento dos gestores e do pessoal nos diversos níveis, na
mediada em que as pessoa devem ter sentimento de pertença em relação a
empresa que redunda em maiores níveis de motivação e empenho nas tarefas que
lhes são atribuídas.

O processo de gestão estratégica passa necessariamente por três fases ou etapas

importantes, a saber:

 A primeira fase do processo consiste na analise do ambiente interno (pontos

fortes e fracos) da empresa e do ambiente externo ( oportunidades e ameaças) do
mercado,
 A segunda fase esta reservada a formulação ou seleção das decisões estratégicas
com base no ajustamento dos elementos internos da empresa com os externos do
mercado,
 Finalmente a terceira fase, procede -se a implementação da estratégia formulada
anteriormente e a sua respectiva avaliação e controlo, para se apurar o nível de
sucesso ou insucesso da mesma.

Tipos de estratégias

A gestão estratégica confronta -se com dois grandes grupos de estratégias: as estratégias
global da organização (corporate strategy) que consiste em decidir em que negócios
concorrer e como afectar os recursos de modo a conseguir maximizar os resultados
desenvolvendo sinergias e o da estratégia do negocio que consiste em decidir como
concorrer num determinado negocio.

Estratégias de negócio

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O objectivo das estratégias do negócio é gerar valor para o cliente num mercado
específico, por isso a empresa procura alcançar uma vantagem competitiva sobre os
seus concorrentes através da exploração das suas competências chaves

As principais estratégias de negocio são:

 A liderança em custos, que é uma estratégia seguida por uma empresa que se
propõe produzir ou fornecer, ao menor custo relativamente à concorrência, bens
ou serviços com atributos considerados aceitáveis pelos clientes. O líder de
custo para conseguir essa posição, tem de construir e manter as suas instalações,
equipamentos, custo de mão - de - obra e práticas de trabalho de tal modo que
lhe permita conseguir os menores custos em relação aos dos seus concorrentes.
As organizações que usam este tipo de estratégia vendem produtos ou serviços
padronizados, sem extras, e coloca a enfase no aproveitamento total dos ganhos
de escala.
 A estratégia de diferenciação, assenta na presunção dos clientes de que o
produto ou serviço é superior ao que é oferecido pelos concorrentes. A
diferenciação pode ser baseada na fabricação de um produto com superior
atributo ou, simplesmente, criando no consumidor a perceção de que o produto é
superior. A diferenciação pode ser exercida por varias formas: criando produtos
que São superiores aos dos concorrentes em virtude do deseign, tecnologia,
desempenho, oferecendo serviço pós - venda, criando canais de distribuição de
nível superior, por exemplo, em termos de localização, desenvolvendo uma
marca forte, apoiada em design, inovação, publicidade e fornecendo embalagens
e entrega diferenciada.
 A estratégia de fogo, é aquela seguida por uma empresa que decide vir ao
encontro das necessidades específicas dos clientes que constituem um segmento
de mercado em vez de procurar satisfazer as necessidades mais gerais da
totalidade dos clientes que constituem o mercado. O êxito da estratégia de foco,
vai depender portanto da capacidade que a empresa demonstrar para identificar
segmentos de mercado cujas necessidades sejam tao especificas que os
concorrentes actuando no mercado alargado preferem ignorar os segmentos de
mercado que estejam mal servidos pelos concorrentes.

TIPOS DE ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS

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Concentração: ocorre quando a organização focaliza um único negócio, concorrendo

em um único sector.

Integração vertical: consiste na expansão do dominó da empresa na cadeia de

fornecimento, manufatura e distribuição. Quando a empresa cresce e entre em áreas dos
seus próprio fornecedor, dizemos que é integração vertical a montante e quando cresce
entrando em áreas do seu próprio cliente diz -se que a empresa integrou -se a jusante.

Diversificação: é a estratégia qua consiste na entrada em novos negócios, diferentes

daqueles que constituem o seu habitual. Por sua vez esta pode ser concêntrica, quando a
empresa entra em negócios relacionados e diversificação por conglomerados quando a
empresa expandi -se para negócios não relacionados.

Ajuste ou negociação: ocorre quando a empresa busca um acordo ou compromisso com

outras empresas ou elementos do seu ambiente.

Cooptação: consiste na conquista e absorção dos grupos rivais ou ameaçadores, fazendo

com que alguns líderes desse grupo trabalhem na nossa organização.

Coalizão: compreende a combinação de duas ou mais empresas que se unem para

alcançar um objectivo comum, por exemplo o caso de consórcios de empresas
construtoras e os empreendimento conjuntos ( joint venture).

Estratégia defensiva: é aquela que a empresa, possuindo domínio definidos de produtos

e mercados, procura mante - los defendendo – se apenas da concorrência.

Estratégia Ofensiva: quando a empresa, de maneira quase constante, correndo riscos,

busca novas oportunidades de mercado ou produtos.

Estratégia analítica: é a estratégia conduzida por uma empresa que, mantendo e

defendendo um domínio do produto/ mercado e defendendo já garantido,
simultaneamente procura novas oportunidades.

Estratégia de crescimento: compreende a estratégia adoptada por uma empresa que

deseja crescer ou aumentar seus domínios. O crescimento pode ser promovido
internamente ou externamente. Investimento em expansão é um exemplo de
crescimento interno, e a aquisição de novas divisões de negócios é um exemplo de
crescimento externo.

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Estabilidade: aquela adoptada quando a empresa deseja permanecer no mesmo tamanho

ou crescer vagarosamente, de um modo controlado.

Retracção: visa criar acções para inverter as tendências negativas do negocio, que
envolve redução de custos operacionais. ou redução da dimensão das actividades.

Globalização: quando a empresa entra no mercado internacional produzindo ou

vendendo produtos padronizados. É típico de empresas internacionais.

Estratégia multidomestica : a empresa vende produtos e serviços em cada poais de

forma independente, atendendo as necessidades específicas dos consumidores desse
pais. É típico de empresas multinacionais.

Estratégia transnacional: quando a empresa vê o mundo como um único mercado e

consegue mas consegue adaptar os produtos ou serviços nos mercados locais.

Desinvestimento: consiste na venda de uma parte dos activos da empresa.

Liquidação: consiste na venda completa de toda a empresa.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

FREIRE, Adriano. Estratégia Sucesso em Portugal. Editora Verbo. Lisboa, 1997

TEXEIRA, Sebastião. Gestão Estratégica. Editora Escolar, Lisboa, 2011

TEXEIRA, Sebastião. Gestão de Organizações. Escolar Editora, Lisboa, 2000

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