Gestão de Empresas

Gestão de Empresas 1
Introdução à Gestão (Enquadramento)

Gerir → administrar, controlar e tomar decisões para atingir objetivos específicos, através do
planeamento, da organização, da coordenação e do controlo eficaz de atividades e recursos.
Gerir envolve várias etapas interconectadas, nomeadamente:
1. Observar: Antes de tomar qualquer decisão, é importante observar e reter informações

relevantes, pode incluir monitorização do ambiente, identificação de problemas, análise de
dados e tendências.
2. Analisar: analisar as informações coletadas, implica avaliar dados, identificar causas raiz de
problemas e entender as implicações das decisões a serem tomadas
3. Planear: envolve a definição de metas e objetivos, a identificação de estratégias para alcançá-
los e a elaboração de planos detalhados.
4. Organizar: é preciso organizar os recursos necessários, nomeadamente, a alocação de
pessoas, materiais, tempo e dinheiro de acordo com o plano estabelecido.
5. Dirigir: A direção está relacionada à implementação do plano, esta implica liderar equipas,
motivar pessoas e garantir que as atividades são realizadas de acordo com o planeado.
6. Controlar: Durante e após a implementação, é fundamental monitorar e controlar o progresso.
Isto permite ajustar o plano conforme necessário, identificar desvios e garantir que os objetivos
são alcançados.
GERIR IMPLICA OPTAR E EXCLUIR – GERIR APRENDE-SE COM A PRÁTICA
Gerir significa fazer escolhas e priorizar devido a recursos limitados. A gestão eficaz envolve
decidir quais projetos priorizar.
Conceito de Gestão – é o processo no qual pessoas trabalham em conjunto para alcançar

objetivos/resultados, o que implica a existência de uma organização. A eficácia da gestão é vital,
pois a má gestão resulta em custos elevados para a sociedade devido a recursos desperdiçados.
Organização – é definida como duas ou mais pessoas que interagem, entre si, para alcançar
objetivos comuns. Estas podem ter diversos propósitos (tipos de organizações), nomeadamente:
 com fins lucrativos  assistência

 sem fins lucrativos  partidos políticos
 recreativas  empresas
Tarefa da Gestão – são atividades essenciais que os gestores realizam para interpretar objetivos
e transformá-los em ação empresarial por meio de quatro funções principais:
Planear Organizar
Definir metas e estratégias, identificar Alocar eficientemente recursos, criar
recursos e estabelecer planos de ação para estruturas, distribuir tarefas e estabelecer
guiar a organização. processos para garantir operações eficazes.
Controlar Dirigir
Orientar e motivar equipes, liderar com Monitorar o progresso, analisar
eficácia, comunicar claramente, resolver desempenho, identificar desvios e
conflitos e supervisionar atividades diárias. implementar correções para garantir a
trajetória correta e tomar decisões
informadas.
Conceito de Gestão – Gestão é o processo no qual pessoas trabalham em conjunto para

alcançar objetivos que seriam impossíveis de atingir se trabalhassem isoladamente. A eficácia da
gestão é vital, pois a má gestão resulta em custos elevados para a sociedade devido a recursos
desperdiçados.
Planeamento – implica ação para que as coisas aconteçam. É diferente de previsão, pois não
podemos planear o tempo, apenas prever. Os planos devem ser precisos para orientar os
gestores, mas também devem ser completos e flexíveis para guiar a organização no futuro.
Organização – Organizar é essencial para transformar planos em ações concretas. Implica

determinar quem vai realizar as tarefas, como as pessoas vão se relacionar e quais recursos serão
utilizados. A organização depende dos objetivos e estratégias definidos no planejamento.
Porquê organizar?
1. Toda atividade que envolva mais do que uma pessoa apresenta dois desafios:
 Dividir o trabalho em tarefas claras para cada indivíduo.
 Coordenar essas tarefas para alcançar o produto final.
2. Organizar é fundamental para gerir eficazmente e alcançar os resultados desejados. Colocar a
pessoa certa no lugar certo, na hora certa, com as informações e recursos certos é essencial
para atingir os objetivos estabelecidos.
Direção – Direção é o processo de afetar o comportamento dos outros para que as coisas
aconteçam. Esta envolve:
Motivação Liderança
Reforçar a vontade das pessoas para Capacidade de influenciar outros a realizar
alcançar os objetivos da organização, o que o líder deseja, inspirando e guiando
incentivando e inspirando. equipes para o sucesso.
Comunicação Negociação
Transferir informações, ideias, conceitos ou Encontrar compromissos equitativos e
sentimentos entre pessoas, garantindo motivadores para atingir os objetivos,
entendimento mútuo e alinhamento de estabelecendo acordos justos.
metas.
Planear implica a existência de um controlo, cujas informações servem para aperfeiçoar os

planos futuros.
Controlo – é o processo de comparar o desempenho real com o planeado, identificando

possíveis desvios e tomando ações corretivas. O controlo envolve descobrir as causas dos desvios
e eliminá-las. Embora não seja possível evitar o que já aconteceu, é possível evitar que se repita
no futuro. As informações obtidas no controlo são essenciais para aperfeiçoar os planos futuros.
Níveis de Gestão
1. Gestão Institucional/Estratégica: o nível mais alto da gestão. Os

1.
gestores institucionais são responsáveis por tomar decisões Institucional
estratégicas de longo prazo que afetam toda a organização.

2.
Estes concentram-se em estabelecer metas gerais, definir Intermédio
políticas e diretrizes, e garantir que a organização está
3.
alinhada com a sua missão e visão. (ex. líderes Operacional
executivos, como CEOs e presidentes)
2. Gestão Intermédia/Tática: nível intermédio, fica
entre a gestão institucional e operacional. Os gestores intermédios traduzem as estratégias e
políticas definidas pela gestão institucional em planos e ações táticas para as divisões ou
departamentos específicos da organização. Estes têm uma visão mais focada nos objetivos de
médio prazo e na coordenação entre diferentes áreas da organização. (ex. gerentes de divisão
ou diretores de departamento)
3. Gestão Operacional: nível mais baixo da gestão e está mais próximo das atividades diárias da
organização. Os gestores operacionais estão envolvidos na supervisão direta das operações
diárias, de modo a garantir que as tarefas sejam realizadas de acordo com os procedimentos
estabelecidos. Estes têm uma visão de curto prazo e estão focados em garantir a eficiência e
eficácia das operações. (ex. supervisores, coordenadores e líderes de equipa)
Tarefas e Aptidões dos Gestores

 Eficiência: Garantir que as operações são conduzidas de maneira eficiente, com a finalidade
de minimizar os desperdícios de recursos.
 Eficácia: Alcançar os objetivos e metas estabelecidos, assegurando que a organização cumpra
sua missão de forma eficaz.
 Aptidão Conceptual: Capacidade de compreender e analisar situações complexas, ver o
quadro geral, identificar padrões e tendências, e formular estratégias de longo prazo.
 Aptidão Técnica: Ter conhecimento e habilidades técnicas necessárias para realizar tarefas
específicas relacionadas ao setor ou indústria em que trabalha.
 Aptidão nas RH (Recursos Humanos): Habilidade para gerir pessoas, incluindo recrutamento,
treinamento, motivação, resolução de conflitos e desenvolvimento de equipes.
Eficiência ≠ Eficácia
fazer as coisas de maneira certa, com o fazer as coisas certas, ou seja, alcançar os
mínimo de desperdício de recursos objetivos e metas estabelecidos. Uma
(tempo, dinheiro, energia). Uma operação eficaz atinge os seus objetivos,
operação eficiente maximiza a produção independentemente de quanta energia
ou alcança os objetivos utilizando o ou recursos foram utilizados.
menor número possível de recursos.
Resumidamente, a eficiência está relacionada com a otimização de recursos, enquanto a

eficácia está relacionada com alcançar os objetivos estabelecidos. Uma operação pode ser
eficiente, mas não eficaz, se estiver a utilizar recursos de forma otimizada, mas não alcançar
os objetivos desejados. Portanto, para o sucesso a longo prazo, é fundamental combinar
eficiência e eficácia nas operações de uma organização.
A Evolução da Gestão
As escolas de Gestão podem ser agrupadas em 3 grandes categorias:
 Perspetiva estrutural – Teoria organizacional anterior a 1900; Gestão Científica; escola clássica
– teoria geral da administração; teoria da burocracia; e, teoria da decisão
 Perspetiva humana – Escola das relações humanas; Dinâmicas de grupo; Liderança
 Perspetiva Integrativa – Escola sociotécnica; Teoria dos sistemas; teoria da contingência
Escola das relações humanas – A Escola das Relações Humanas destaca a importância das
relações interpessoais, motivação e satisfação no trabalho. Em contraste com abordagens
anteriores, esta escola reconhece que funcionários satisfeitos são mais produtivos.
Perspetiva Estrutural Perspetiva Humana Perspetiva Integrativa

• enfatiza a importância • coloca as pessoas no • procura integrar
das estruturas centro da gestão, diversas teorias e
organizacionais e dos reconhece a práticas de gestão,
processos formais. Estas importância das reconhecendo que não
concentram-se em relações humanas, existe uma única
como as organizações motivação, liderança e abordagem que se
podem ser mais habilidades aplique a todas as
eficientes através da interpessoais. Estas situações. Esta enfatiza
otimização das suas focam-se em como as a importância de
estruturas, sistemas e organizações podem adaptar as práticas da
procedimentos. criar ambientes de gestão de acordo com a
trabalho positivos, situação, combinando
promover a satisfação elementos da
dos funcionários e perspetiva estrutural e
melhorar o da perspetiva humana.
desempenho por meio Esta promove a
do desenvolvimento flexibilidade e a
pessoal e da gestão capacidade de resposta
participativa. às mudanças no
ambiente
organizacional.
A Empresa
1. Organização Social: Uma empresa é uma organização social composta por duas ou mais
pessoas que interagem entre si para alcançar objetivos comuns, estabelecendo relações
recíprocas.
2. Sistema Aberto: A empresa é um sistema aberto que opera com entrada de recursos
(inputs), processa esses recursos através de operações internas, resultando em saídas
(outputs) que afetam o ambiente externo. O sistema também inclui mecanismos de
retroação (feedback) para ajustar o desempenho e evitar desorganização (entropia - tende
à desintegração, à desorganização, à deterioração).
Entradas Saídas Entropia
Operação Feedback
Objetivos das Empresas
Objetivos Definir metas claras e mensuráveis que a empresa deseja alcançar num
determinado período (financeiros, operacionais, de crescimento, etc)
Determinar os caminhos e métodos para atingir esses objetivos. As

Estratégias estratégias são planos de alto nível que envolvem decisões sobre a alocação
de recursos e a abordagem geral para alcançar as metas estabelecidas.
Elaborar planos detalhados que delineiem as etapas específicas, os recursos

Planos necessários e os prazos para implementar as estratégias. Os planos
transformam as estratégias em ações tangíveis.
Desenvolver políticas que orientem as decisões e comportamentos dos

funcionários em consonância com os objetivos e valores da empresa. As
Políticas
políticas fornecem diretrizes para tomar decisões consistentes em várias
situações.
Estabelecer regras claras e procedimentos operacionais para garantir que as

Regras e atividades diárias estão alinhadas com os objetivos e políticas da empresa.
Procedimentos
Isto ajuda a manter a consistência nas operações.
Implementar as atividades delineadas nos planos, envolve a execução das

Ações
tarefas e estratégias definidas para alcançar os objetivos.
Avaliar os resultados das ações implementadas em relação aos objetivos

Resultados estabelecidos. Analisar os resultados ajuda a empresa a entender o seu
desempenho e a ajustar estratégias e ações conforme necessário.
Recursos das Empresas – são os meios de que a empresa se serve para atingir os seus objetivos
Recursos Financeiros
Materiais e Recursos Físicos Refere-se ao dinheiro disponível para a
Inclui todos os equipamentos, maquinaria,
empresa, incluindo receitas, investimentos,
instalações, matérias-primas e produtos
empréstimos e qualquer outro tipo de
acabados que a empresa possui
financiamento
Recursos Comerciais e Administrativos

Recursos Humanos abrange informações de mercado, redes de
é um dos recursos mais valiosos de uma
clientes, sistemas de informação, tecnologia,
empresa e inclui todos os funcionários, as
patentes, marcas registadas e todas as
suas habilidades, experiência, conhecimento
ferramentas administrativas que ajudam a
e capacidades
empresa a funcionar de maneira eficiente
Ambiente das Empresas – refere-se ao contexto em que as empresas operam. Pode ser dividido
em duas principais componentes:
1. Ambiente Geral: envolve condições e fatores externos que envolvem e influenciam a empresa
de maneira mais ampla. Isto inclui fatores económicos, políticos, sociais, tecnológicos e
culturais que podem afetar as operações da empresa.
2. Ambiente Tarefa: ambiente mais próximo da empresa e inclui as partes interessadas e os
fatores diretamente envolvidos nas operações diárias. Alguns elementos-chave da ambiente
tarefa incluem:
2.1. Consumidores/Clientes: pessoas/organizações que compram os produtos ou serviços da
empresa
2.2. Fornecedores: entidades que fornecem recursos essenciais, como capital, matéria-prima,
mão de obra e equipamentos, para a empresa
2.3. Concorrentes: outras empresas ou organizações que oferecem produtos ou serviços
semelhantes e competem pelos mesmos clientes e recursos
2.4. Grupos Reguladores: incluem governos, sindicatos, associações empresariais e outras
entidades que estabelecem políticas e regulamentos que afetam as operações das empresas
Classificação das Empresas – as empresas podem ser classificadas de acordo com vários
critérios. Alguns dos critérios comuns incluem:
 Forma Jurídica: Empresas individuais, sociedades em nome coletivo, sociedades por
quotas, sociedades em comandita, sociedades cooperativas, sociedades anónimas.
 Setor de Atividade: Setor Primário/Secundário/Terciário.
 Localização Geográfica: Empresas locais, regionais, nacionais ou internacionais.
 Atividade Económica Desenvolvida: Comercial ou Industrial.
 Dimensão: Microempresa, pequena empresa, média empresa, grande empresa.
 Propriedade: Empresas podem ser públicas, privadas ou de economia mista, dependendo

se são de propriedade do governo, de indivíduos particulares ou uma combinação dos dois.
 Ciclo de Vida: Empresas também podem ser classificadas de acordo com o estágio do seu
ciclo de vida, como start-ups, empresas em crescimento, empresas maduras ou em declínio.
Start-ups são empresas inovadoras em estágio inicial, focadas em desenvolver

modelos de negócios escaláveis e que procuram frequentemente financiamento
para crescer rapidamente.
Planeamento e Processo de Decisão
Planear – é o ato de decidir previamente quais ações são necessárias para alcançar objetivos
específicos e estabelecer estratégias para executá-las de maneira eficaz.
O planeamento é essencial porque permite:
 Alcançar Objetivos: estabelece um caminho claro para atingir metas e realizações específicas.
 Obter Resultados: ajuda a prever resultados, identificar obstáculos e criar soluções.
 Otimizar a Empresa: permite o uso eficiente de recursos, de modo a melhorar a eficácia
operacional e a produtividade.
 Guiar Empreendimentos: facilita a gestão de projetos e empreendimentos, mantendo-os no
rumo certo.
 Facilitar a Execução: oferece um plano detalhado para execução, reduzindo a incerteza e a
confusão.
 Guiar Ações: fornece direção para as ações diárias, garantindo que estas estão alinhadas com
os objetivos maiores.
 Gerenciar Riscos: permite identificar potenciais riscos, desenvolver estratégias de mitigação
e estar preparado para contingências, com vista a reduzir a vulnerabilidade da empresa face
às incertezas.
Antes da empresa definir o caminho a percorrer, importa conhecer o destino pretendido.

Para quem não sabe a que porto se dirige, nenhum vento é favorável
Níveis de Planeamento
1. Estratégico: processo de longo prazo, liderado pela gestão de topo, que define a missão,
objetivos gerais e estratégias para alcançá-los, envolvendo a organização como um todo,
sendo genérico e sintético, mas também inerentemente arriscado.
Planeamento Estratégico a nível Global Planeamento Estratégico ao nível da

(Corporate Level): SBU (Unidade Estratégica de Negócio):
 Propósito Global: Define a razão de ser da  Concorrência e Vantagem Competitiva:

organização, a sua missão fundamental Determina como a unidade de negócios
que guiará todas as atividades. vai competir no seu mercado específico e
 Decisões de Portfólio de Negócios: como vai manter uma vantagem
Envolve escolher em quais competitiva sustentável.
indústrias/negócios a organização vai atuar  Desenvolvimento de Produtos/Serviços:
e se deve entrar ou sair de algum deles. Define que produtos ou serviços a unidade
 Gestão de Diversidade de Negócios: de negócios vai oferecer e para quais
Consiste em decidir como gerenciar e segmentos de mercado.
alocar recursos entre diferentes unidades  Aquisição e Manutenção de Vantagens
de negócios para criar sinergias e Competitivas: Estratégias para adquirir e
maximizar a eficiência global da manter vantagens competitivas, como
organização. tecnologia patenteada, marca forte, ou
 Riscos Elevados: Como as decisões afetam processos de produção exclusivos.
toda a organização, há riscos significativos
Nota: As SBUs são partes autónomas de uma organização
associados a escolhas erradas ou maior, frequentemente com os seus próprios objetivos e
mudanças de direção. estratégias específicas. O planeamento estratégico ao nível da

SBU é mais detalhado e focado, adaptando-se às características
específicas de cada unidade de negócios.
2. Tático: processo derivado dos planos estratégicos, caracterizado por prazos mais curtos, foco
em áreas funcionais específicas como Finanças, Produção, Marketing e Recursos Humanos, e
recursos mais limitados em comparação com o Planeamento Estratégico.
3. Operacional: processo de desdobramento dos planos táticos em planos operacionais, foco
em tarefas específicas e operações detalhadas no curto prazo, caracterizado pelo baixo grau
de incerteza, sendo altamente pormenorizado e analítico, detalhando até mesmo uma única
tarefa.
Tomada de decisão – parte crucial do processo

do planeamento. O planeamento fornece a
estrutura e as diretrizes, mas esses planos só são
eficazes quando as decisões necessárias são
tomadas para implementá-los na prática. As decisões informadas e bem pensadas são essenciais
para transformar os planos em ações concretas e alcançar os objetivos estabelecidos.
Incerteza e Risco associados à TD – a tomada de decisão está sempre situada em um espectro

contínuo entre certeza e incerteza.
certeza incerteza
O gestor tem todas As informações

as informações, elas disponíveis são limitadas
são precisas e confiáveis, ou pouco fiáveis, colocando os
facilitando a tomada de gestores em um estado de incerteza.
decisões informadas.
RISCO
Método auxiliar da TD – Brainstorming – técnica de tomada de decisão na qual os membros

de um grupo geram ideias para a solução de um problema, apresentando alternativas sem estar
sujeitos a análise crítica. Este método é mais eficaz imediatamente após o surgimento do problema
e envolve geralmente um grupo de 6 a 12 pessoas, onde o líder expõe o problema e os membros
do grupo apresentam o máximo de alternativas que puderem, sem regras prévias ou críticas,
promovendo assim a criatividade e a diversidade de ideias.
Estratégia –é a direção e o alcance de uma organização a longo prazo, com vista a criar
vantagens através da configuração de recursos e competências, adaptando-se a um ambiente
variável para atender às expectativas dos stakeholders.
Conceitos importes de Estratégia
Missão Visão
declaração concisa que descreve o propósito declaração aspiracional que descreve o estado futuro
fundamental da organização, incluindo o que ela faz, desejado da organização, representa a imagem ideal
para quem o faz e por que o faz. Esta deve ser alinhada para a organização e define a direção em que esta
com os valores e expectativas dos Stakeholders. pretende seguir a longo prazo.
esta deve ser inspiradora, simples, genérica (ñ Esta deve ser inspiradora, deve motivar os membros da
quantificada, diferenciadora, conhecida por todos e organização (colaboradores), ser ambiciosa, orientar a
responder à questão “porquê?” afetação de recursos, curta e conhecida por toda a
estrutura organizacional.
Objetivos Metas Valores

são alinhados com o estão alinhadas com a Os valores são princípios fundamentais que orientam o
propósito fundamental missão, contribuem para comportamento e as decisões dos membros da
da organização, objetivos específicos, são organização. Estes representam as crenças e padrões
descritivos, não mensuráveis por éticos que a organização valoriza. Os valores
mensuráveis indicadores específicos, organizacionais ajudam a estabelecer a cultura da
quantitativamente e têm prazo definido e são empresa e influenciam a forma como os funcionários
amplos, não sendo específicas e claras interagem entre si e com os stakeholders.
específicos ou quanto ao que deve ser
detalhados. alcançado.
Os objetivos devem ser SMART:
 Specific: deve ser claro e específico, definindo exatamente o que precisa ser alcançado (deve
responder às perguntas: Quem? O quê? Quando? Onde? Porquê?)
 Measurable: deve ser mensurável para que o progresso possa ser monitorizado. Deve incluir
critérios quantificáveis que indiquem quando o objetivo foi alcançado.
 Achievable: deve ser realista e alcançável dentro dos recursos, habilidades e limitações da
organização. É importante garantir que o objetivo seja desafiador, mas ainda assim possível de
alcançar com esforço e dedicação.
 Relevant: deve ser relevante e estar alinhado com os objetivos estratégicos e a missão da
organização. Este deve contribuir para o sucesso geral da organização e ser significativo para
as partes interessadas envolvidas.
 Timely: deve ter um prazo definido para conclusão. Ter um prazo específico cria um senso de
urgência e ajuda a manter o foco e a motivação para alcançar o objetivo dentro do prazo
estabelecido.
Planeamento estratégico
Processo
Definição da missão
Análise do Análise interna da

ambiente externo empresa
Identificação de Identificação de
oportunidades e forças e fraquezas
ameaças
Objetivos
Estratégia
Compreender a empresa e seu ambiente é essencial para o sucesso estratégico. Isto envolve
analisar os recursos internos, capacidades e o ambiente externo, como mercado e concorrência.
Esta compreensão aprofundada permite tomadas de decisões informadas e adaptações eficazes,
fundamentais para alcançar os objetivos estratégicos.
Análise interna e do ambiente externo
A análise SWOT é uma ferramenta fundamental no planeamento estratégico, que ajuda a

identificar fatores internos e externos que afetam a organização.
Na conquista do objetivo
Ajuda Atrapalha
Strenghts – Forças Weaknesses - Fraquezas

(organização)
são as habilidades, recursos e vantagens Representam as deficiências internas da

Interna
competitivas que a organização possui organização, como falta de recursos,

internamente. Identificar os pontos fortes habilidades ou processos ineficientes.
ajuda a capitalizar os recursos existentes e Identificar fraquezas é crucial para superá-
Origem do fator
a explorar vantagens competitivas. las e melhorar a eficiência operacional.

Externa (ambiente)
Opportunities - Oportunidades Threats - Ameaças

Refletem fatores externos positivos que a São fatores externos negativos que podem
organização pode aproveitar. Identificar impactar negativamente a organização.
oportunidades permite à organização se Identificar ameaças ajuda a organização a
adaptar ao ambiente externo, explorar se preparar para desafios futuros, antecipar
novos mercados ou desenvolver parcerias mudanças no mercado e tomar medidas
estratégicas. preventivas.
Análise Interna – envolve uma avaliação detalhada dos seus componentes fundamentais:
 Inovação
− Investigações e Pesquisas
− Tecnologias Utilizadas
− Lançamento de Novos Produtos
− Patentes e Propriedade Intelectual
 Produção
− Estrutura de Custos
− Equipamentos e Tecnologia
− Layout da Fábrica
− Acesso a Matérias-Primas
 Organização
− Estrutura Organizacional
− Rede de Comunicação Interna
− Motivação e Satisfação dos Funcionários
 Gestão
− Qualidade dos Gestores e Líderes
− Lealdade e Rotação de Funcionários
− Qualidade das Decisões Tomadas
 Marketing
− Linhas de Produtos e Variedade
− Marcas e Segmentação de Mercado
− Estratégias de Distribuição e Força de Vendas
− Serviços Oferecidos aos Clientes
 Finanças
− Liquidez (capacidade de pagar dívidas de curto prazo)
− Solvência (capacidade de pagar todas as dívidas)
− Autonomia Financeira (percentagem de capital próprio nos ativos)
− Acesso a Capitais e Fontes de Financiamento
Análise do ambiente externo/macro ambiente
A análise PEST é uma ferramenta estratégica que ajuda as organizações a entender as

influências macro ambientais no seu ambiente externo. PEST é um acrónimo que representa as
seguintes variáveis:
 Político-Legais: Refere-se às políticas governamentais, leis, regulamentações e estabilidade

política que podem afetar uma organização. Mudanças nas políticas governamentais podem
criar oportunidades ou ameaças significativas para os negócios.
 Económicas: Inclui fatores económicos como taxas de crescimento económico, taxas de juros,
inflação, taxas de câmbio e condições económicas globais. As condições económicas afetam
o poder de compra dos consumidores e a viabilidade dos negócios.
 Socioculturais: Engloba fatores sociais, culturais, demográficos e tendências de consumo,
inclui mudanças nas preferências dos consumidores, padrões de migração, níveis de educação
e até mesmo questões de saúde pública. Compreender estes fatores é essencial para atender
à procura do mercado.
 Tecnológicas: Referem-se aos avanços tecnológicos, inovações e desenvolvimentos que
podem afetar a indústria, inclui automação, pesquisa e desenvolvimento, novos métodos de
produção e avanços em comunicação. As mudanças tecnológicas podem criar novas
oportunidades de negócios e também ameaças para organizações desatualizadas.
Análise ambiente externo/Indústria
O Modelo das 5 Forças de Porter, desenvolvido pelo economista Michael Porter, é uma estrutura
analítica que ajuda a entender a competitividade de uma indústria específica.
1. Grau de Rivalidade na Indústria:

Maior rivalidade ocorre quando há muitos concorrentes, indústria madura, custos fixos altos,
produtos padrões com baixa diferenciação e barreiras de saída elevadas.
2. Ameaça de Novos Entrantes:

Barreiras à entrada, como necessidade de capital, economias de escala, diferenciação do
produto, custos de mobilidade, acesso a canais de distribuição e desvantagens de custo
independentes da escala, afetam a ameaça de novos concorrentes.
3. Ameaça de Produtos Substitutos:

Produtos substitutos representam uma ameaça quando os clientes podem mudar facilmente, o
preço é mais baixo, a qualidade é igual ou superior, e há outras vantagens associadas aos produtos
substitutos.
4. Poder de Negociação dos Fornecedores:

Os fornecedores têm poder quando são dominados por algumas grandes empresas, não há
substitutos satisfatórios, os compradores têm baixo peso no volume de negócios do fornecedor,
os produtos são cruciais para a cadeia de valor e mudar de fornecedor implica em custos
significativos.
5. Poder de Negociação dos Compradores:

Os compradores têm poder quando adquirem uma parte significativa do output da indústria,
representam uma parte importante do volume de negócios do vendedor, podem mudar
facilmente de fornecedor e os produtos são indiferenciados, permitindo que os compradores
ameacem integrar a montante.
Estratégias Genéricas Globais – de crescimento
 Concentração
− Desenvolvimento de Mercado: Expandir para novos segmentos de mercado ou regiões
geográficas, aumentando a base de clientes.
− Desenvolvimento do Produto: Introduzir novos produtos ou serviços para os clientes
existentes ou para novos mercados.
 Integração Horizontal:
− Adquirir ou fundir-se com concorrentes para aumentar a participação de mercado ou
ganhar eficiências operacionais.
 Integração Vertical:
− A Montante: Integrar atividades relacionadas ao fornecimento, como aquisição de
fornecedores ou controle direto de matérias-primas.
− A Jusante: Integrar atividades relacionadas à distribuição, como adquirir redes de varejo
ou controle direto sobre canais de distribuição.
 Diversificação:
− Diversificação Relacionada: Entrar em novos mercados ou indústrias relacionadas aos
produtos ou serviços existentes, visando sinergias e transferência de competências.
− Diversificação Não Relacionada: Entrar em indústrias ou mercados completamente
diferentes, buscando minimizar riscos através da variedade de investimentos.
Estratégias de Crescimentos – Igor Ansoff (matriz produto/mercado)
Produtos
Existentes Novos
Penetração de Mercado Desenvolvimento de Produto

Produto atual em mercado atual Novo Produto em Mercado Atual
Existentes
Consiste em vender mais dos produtos ou serviços Consiste em criar e lançar novos produtos ou
existentes nos mercados atuais. Pode ser serviços para os clientes existentes. Estes
alcançado através do aumento da participação de produtos podem ser variações ou melhorias dos
mercado, da conquista de novos clientes ou da produtos existentes ou completamente novas
Mercados
venda cruzada para clientes existentes. inovações.
Diversificação
Desenvolvimento de Mercado
Produto Atual em Novo Mercado Novo Produto em Novo Mercado
Refere-se ao desenvolvimento de novos
Novos
Envolve a introdução dos produtos ou serviços

produtos ou serviços para serem introduzidos
existentes em novos mercados geográficos ou
em mercados totalmente novos. Esta é a
demográficos. Pode incluir a expansão para novos
estratégia de maior risco, pois envolve entrar em
países ou regiões, ou atender a diferentes
território desconhecido tanto em termos de
segmentos de mercado.
produtos quanto de mercados.
Estratégias Genéricas de Negócio
As Estratégias Genéricas de Negócio são modelos fundamentais propostos por Michael Porter
que ajudam as empresas a definir sua posição competitiva em relação aos concorrentes. Estas
estratégias são:
1. Liderança pelos Custos

− Objetivo: Tornar-se o produtor mais eficiente em termos de custos na indústria.
− Abordagem: Reduzir os custos em todas as áreas da empresa. Isso pode envolver
economias de escala na produção, negociações favoráveis com fornecedores, controle
rigoroso de despesas e inovação em processos para economizar recursos.
− Vantagem Competitiva: A empresa pode oferecer seus produtos ou serviços a preços mais
baixos do que os concorrentes, atraindo clientes que buscam economizar dinheiro. Isso
aumenta a participação no mercado.
2. Diferenciação
− Objetivo: Criar algo único no setor que seja valorizado pelos clientes.
− Abordagem: Investir em pesquisa, design, qualidade, atendimento ao cliente ou branding
para criar um produto ou serviço que seja percebido como único. A diferenciação pode
ocorrer em vários níveis, desde características específicas do produto até a experiência do
cliente.
− Vantagem Competitiva: Os clientes estão dispostos a pagar um preço premium pela
singularidade ou qualidade superior do produto ou serviço, criando lealdade à marca e
aumentando a margem de lucro.
3. Foco
− Objetivo: Concentrar-se em um segmento de mercado específico ou em um nicho de
produtos/serviços.
− Abordagem: Adaptar produtos, serviços ou estratégias de marketing para atender às
necessidades específicas de um grupo restrito de clientes. Isso pode envolver uma
abordagem geográfica, demográfica ou de estilo de vida.
− Vantagem Competitiva: Ao atender um mercado de nicho com precisão, a empresa pode
desenvolver expertise nesse segmento, fornecendo produtos ou serviços altamente
especializados. Isso cria uma forte lealdade do cliente e reduz a concorrência direta.
Matriz BCG
A Matriz BCG é uma ferramenta de análise estratégica desenvolvida para ajudar as empresas a
entender o desempenho da sua carteira de negócios e tomar decisões sobre alocação de
recursos. A matriz é baseada em dois conceitos-chave:
1. Teoria do Ciclo de Vida do Produto/Mercado

2. Efeito de Escala e Economias de Escala.
1. Teoria do Ciclo de Vida do Produto/Mercado

− Ciclo de Vida do Produto: Os produtos passam por estágios distintos durante o seu tempo no
mercado, incluindo introdução, crescimento, maturidade e declínio. Cada estágio tem
implicações diferentes para o negócio em termos de vendas, lucros e estratégias de marketing.
− Ciclo de Vida do Mercado: Similar ao ciclo de vida do produto, os mercados também passam
por fases de iniciação, crescimento, maturidade e declínio. As estratégias de negócio devem-
se adaptar a essas mesmas fases para maximizar os resultados.
Tabela 1 - Características Ciclo de Vida
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Tx. Crescimento Reduzida e

Reduzida Muito elevada negativa
das vendas moderada
Estratégias
Diferenciação Diferenciação Diferenciação Custo Custo foco
Genéricas
Número de
Muito poucos Alguns muitos Poucos
segmentos
Intensidade da
Reduzida Em crescimento Muito intensa Em alteração
concorrência
Enfase no design Reduzida e
Muito elevada Elevada Reduzida
do produto moderada
Enfase no Reduzida e
Reduzida Elevada Reduzida
processo moderada
Área funcional Pesquisa e Vendas e Gestão feral e
Produção
em evidencia desenvolvimento marketing financeira
Manter quota de
Aumentar
Objetivo Criar procura do mercado e alargar Consolidar, manter,
conhecimento
principal cliente ciclo de vida do colher ou sair
do mercado
produto
2. Efeito de Escala e Economias de Escala

− Efeito de Escala: À medida que a produção aumenta, os custos unitários tendem a diminuir.
Isto ocorre devido a eficiências operacionais e à capacidade de diluir os custos fixos ao longo
de uma produção maior.
− Economias de Escala: Refere-se à capacidade de uma empresa reduzir seus custos médios de
produção à medida que aumenta o volume de produção.
Matriz BCG
1. Estrelas:
Características:
− Alta participação de mercado
− Mercado de alto crescimento
Significado em Termos de Cashflow:
− As estrelas geralmente requerem
grandes investimentos para sustentar o seu
rápido crescimento. Embora gerem receitas
significativas, também precisam de
financiamento contínuo para manter a sua
posição de mercado e podem,
eventualmente, tornar-se vacas leiteiras
quando o mercado amadurece.
2. Vacas Leiteiras (Cash Cows):

Características:
− Alta participação de mercado
− Mercado de baixo crescimento
− As vacas leiteiras têm uma participação dominante no mercado e geram um fluxo constante
de receitas. Como estão em mercados estáveis e maduros, exigem menos investimentos para
manter a sua posição, o que significa que geram mais dinheiro do que consomem.
3. Interrogações (Question Marks):
Características:
− Baixa participação de mercado
− Mercado de alto crescimento
− As interrogações estão em mercados de rápido crescimento, mas possuem uma pequena
fatia de mercado. Estas requerem investimentos significativos para ganhar mais participação
e, se bem-sucedidas, podem se tornar estrelas no futuro. No entanto, se não receberem
investimentos adequados, podem não atingir seu potencial e podem ser consideradas
cães/abacaxis.
4. Cães (Abacaxis):
Características:
− Baixa participação de mercado.
− Mercado de baixo crescimento.
− Os cães estão em mercados de baixo crescimento e têm uma pequena participação de
mercado. Geralmente, geram receitas insuficientes para sustentar ou expandir a posição de
mercado. As empresas muitas vezes enfrentam decisões difíceis sobre desinvestir ou manter
essas unidades de negócios.
Organização, Processos e Estruturas

Funções, Diferenciação e Departamentalização
1. Função:
− Definição: conjunto de tarefas ou atividades laborais que podem ser identificadas e separadas
de outras atividades. (financeiras, de produção, de marketing)
− Importância: ajudam na especialização e na organização eficiente do trabalho, garantindo que
as atividades são realizadas por pessoas com habilidades específicas.
2. Diferenciação:
− Definição: refere-se à criação de departamentos em níveis hierárquicos adicionais (vertical) ou
à criação de novos departamentos ao mesmo nível hierárquico (horizontal).
− Razões: ocorre quando o volume ou a complexidade do trabalho não podem ser realizados
por uma única pessoa ou departamento. Isto é necessário para lidar com a expansão ou a
diversificação das atividades da empresa.
3. Departamentalização:
− Definição: o processo de agrupar funções semelhantes ou relacionadas em unidades de
gestão ou departamentos.
− Objetivo: ajuda a organizar a empresa de maneira eficaz, agrupando atividades semelhantes
para melhorar a eficiência, a coordenação e a comunicação. Pode ser feita com base em
funções, produtos, clientes, territórios geográficos ou processos.
Diferenciação Horizontal e Vertical

Razões para a Departamentalização
 Volume de Trabalho – quando o volume de trabalho é muito grande para ser gerenciado por
uma única unidade, a departamentalização divide as responsabilidades em unidades menores
e mais gerenciáveis.
 Agrupamento de Funções Similares – funções semelhantes são agrupadas num
departamento para promover a especialização e eficiência, permitindo, assim, que
especialistas se concentrem em áreas específicas de conhecimento.
 Tradição e Leis do Trabalho – em determinadas indústrias ou países, a departamentalização é
determinada por tradições ou leis específicas do setor de trabalho, que podem exigir uma
estrutura organizacional específica.
 Separação de Funções para Evitar Conflito de Interesses – departamentalizar funções
relacionadas, mas conflitantes em diferentes departamentos ajuda a evitar conflitos de
interesse e a garantir que as decisões sejam tomadas objetivamente.
 Necessidades de Controle de Funções Não Semelhantes – funções que requerem diferentes
tipos de habilidades ou controlo podem ser agrupadas em departamentos separados para
garantir uma gestão mais eficaz e especializada.
Tipos de Departamentalização
 Por Funções - agrupa as atividades da organização com base em funções específicas, como
finanças, marketing, produção, recursos humanos, etc
 Por Produto – departamentaliza com base nos diferentes produtos ou linhas de produtos da
empresa, permitindo que cada produto tenha sua própria equipa de gestão
 Por Cliente – organiza a empresa com base nos diferentes grupos de clientes ou tipos de
clientes, como clientes corporativos, clientes individuais, etc
 Por Área Geográfica – Divide a organização com base em diferentes áreas geográficas, como
regiões, países ou continentes, adequando as estratégias e operações às necessidades
específicas de cada localização
 Formas Combinadas – algumas
organizações adotam uma
abordagem híbrida, combinando
dois ou mais tipos de
departamentalização para atender às
complexas procuras do negócio.
Princípios de Organização
Paridade entre Autoridade e

Unidade de Comando
Responsabilidade
Cada funcionário deve receber ordens e ser
A autoridade dada a um funcionário deve estar em
responsável por apenas um superior. Isto evita
equilíbrio com as suas responsabilidades. Isto
conflitos de autoridade e garante clareza nas
garante que os funcionários têm a autoridade
responsabilidades
necessária para cumprir as suas responsabilidades
Amplitude de Controlo
Princípio Escalar e Cadeia de Comando
Refere-se ao número de subordinados que um
A autoridade e as responsabilidades devem fluir
gerente pode supervisionar eficaz e
numa cadeia clara e contínua do topo da
eficientemente. Uma amplitude de controlo
organização para os níveis inferiores. Isto
adequada promove uma supervisão eficaz,
estabelece uma estrutura hierárquica e garante
enquanto uma amplitude excessiva pode levar à
uma comunicação eficaz na organização
sobrecarga do gerente
Amplitude do controlo da gestão
Centralização e Descentralização
 Centralização é sistema organizacional em que as decisões são tomadas por um pequeno

grupo de líderes ou por uma única pessoa, geralmente no topo da hierarquia da organização.
Neste modelo, a autoridade e o poder de decisão são concentrados nas mãos desses líderes,
enquanto os subordinados seguem as diretrizes sem ter muito poder para tomar decisões
significativas.
 Descentralização é o sistema organizacional em que a autoridade e o poder de tomada de
decisões são distribuídos para vários níveis da organização, incluindo gerentes de níveis
médios e inferiores. Neste modelo, as decisões são tomadas mais próximas das operações
diárias, permitindo maior autonomia e responsabilidade para os funcionários em diferentes
níveis hierárquicos. Isto geralmente resulta numa maior agilidade, inovação e envolvimento
dos funcionários nas decisões da organização.
Estruturas Organizacionais – referem-se ao arranjo formal das relações e responsabilidades

dentro de uma organização. Definem como as atividades são coordenadas, controladas e como a
informação flui entre os níveis hierárquicos. O organograma é uma representação gráfica dessa
estrutura.
Principais Pontos:
1. Relações Formais: estabelece as relações oficiais entre grupos e indivíduos na organização,

determinando quem é responsável porquê e quem se reporta a quem.
2. Funções e Colaboração: define as funções específicas de cada unidade da organização e
como elas colaboram umas com as outras para atingir os objetivos organizacionais.
3. Influência no Comportamento: a estrutura organizacional influencia o comportamento e
atitudes dos trabalhadores. Por exemplo, numa estrutura hierárquica rígida, pode haver uma
comunicação mais vertical, enquanto numa estrutura mais horizontal, a comunicação tende a
ser mais aberta.
4. Organigrama: É um gráfico visual que representa a estrutura organizacional, mostrando as
relações hierárquicas e as linhas de autoridade na organização.
5. Tipos Básicos de Organização:
− Mecanicista: Estrutura organizacional mais tradicional, com hierarquia clara, autoridade
centralizada e regras e regulamentos rígidos.
− Orgânica: Estrutura mais flexível, com comunicação aberta, autoridade descentralizada e
adaptabilidade para lidar com mudanças rápidas no ambiente.
Tipos Básicos de Estruturas Organizacionais
Estrutura Simples Estrutura Matricial

− Dois níveis hierárquicos: − Combina duas linhas de autoridade:
gestor e colaboradores. vertical (gestores funcionais) e horizontal
− Pouca definição de (gestores de projetos, programas, áreas
funções. geográficas ou produtos).
− Maior responsabilidade − Combina vantagens da estrutura funcional
no gestor. com a divisionária.
− Eficiente apenas em organizações − Flexibilidade para alocar recursos
pequenas. conforme as necessidades dos projetos.
Estrutura Funcional
− Organizada por funções específicas (por
exemplo, marketing, finanças, produção).
− Cada função tem seu próprio
departamento e especialistas.
− Claro foco de especialização.
Estrutura em Rede
− Semelhante à estrutura matricial,
combinando linhas de autoridade vertical
e horizontal.
− Foco em colaborações e parcerias
externas.
− Adaptação rápida a mudanças no
Estrutura Divisionária ambiente externo.
− Organizada por divisões ou unidades de
negócio separadas.
− Cada divisão é semelhante a uma
organização funcional independente.
− Maior autonomia em cada divisão.
interna
externa
Direção
A direção é uma das funções fundamentais da administração e está relacionada com o processo
de influenciar o comportamento dos outros para alcançar os objetivos organizacionais.
Desempenha um papel crucial na gestão, pois está diretamente ligada à motivação, liderança e
supervisão de equipas.
 Planeamento: os gestores definem os objetivos, identificam os recursos necessários, e

desenvolvem estratégias para alcançar esses objetivos.
 Organização: os gestores organizam os recursos (humanos, financeiros, materiais, etc.) de
forma apropriada para que o plano possa ser executado, nomeadamente, a alocação de
tarefas, a criação de estruturas organizacionais e a definição de responsabilidades.
 Controlo: é o processo de monitorizar o progresso em relação ao plano estabelecido,
envolve a avaliação do desempenho, a identificação de desvios em relação ao plano e a
tomada de medidas corretivas quando necessário.
Motivação Liderança
Reforço da vontade das pessoas para Capacidade de conseguir que os outros
que consigam alcançar os objetivos da façam aquilo que o líder quer que eles
organização façam
Comunicação Negociação
Processo de transferência de Processo de encontrar e estabelecer um
informações, ideias, conceitos ou compromisso equitativo e motivador para
sentimentos entre pessoas alcançar os objetivos
Fatores que influenciam o comportamento de uma pessoa

 Natureza social do ser humano
 Pertencimento a grupos
 Influência dos grupos
 Grupos de aspiração (grupos aos quais as pessoas desejam pertencer ou com os quais se
identificam)
 Teorias explicativas
Teoria da dissonância cognitiva de Festinger
 Ideia Principal:
As pessoas querem que as suas crenças e ações estejam alinhadas. Quando há conflito entre
o que acreditam e o que fazem, sentem desconforto mental.
 Como funciona:
Quando as pessoas percebem essa inconsistência, sentem desconforto psicológico e tentam
resolver isso mudando as suas crenças ou comportamentos para torná-los mais compatíveis.
Teoria X E Y de McGregor
 Teoria X:
− Pressupostos: A maioria das pessoas não gosta do trabalho e evita responsabilidades. São
consideradas preguiçosas, desmotivadas e necessitam de controle rigoroso.
− Abordagem Gerencial: Gestores adotam supervisão estrita, microgestão e usam
recompensas ou punições externas para motivar os funcionários.
 Teoria Y:
− Pressupostos: O trabalho é intrinsecamente gratificante; as pessoas têm capacidade inata
de autorregulação e autodireção. São motivadas, criativas e desejam contribuir para os
objetivos da organização.
− Abordagem Gerencial: Gestores concedem autonomia aos funcionários, confiam na
autorregulação e na tomada de decisões, criando um ambiente que promove o crescimento
e a autorrealização dos colaboradores.
Motivação
1. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow:

 Descrição: Maslow propôs uma hierarquia de necessidades humanas em forma de pirâmide,
incluindo cinco níveis: fisiológicas, segurança, sociais, estima e autorrealização.
 Aplicação no Trabalho:
− Gestão Efetiva: Gestores devem reconhecer e satisfazer as necessidades dos funcionários
em diferentes níveis da hierarquia para motivá-los eficazmente.
− Exemplo: Ao garantir salários justos (necessidades fisiológicas), um ambiente de trabalho
seguro (necessidades de segurança), interações sociais positivas (necessidades sociais),
reconhecimento por realizações (necessidades de estima) e oportunidades de crescimento
profissional (necessidades de autorrealização), os gestores podem impulsionar a motivação
dos funcionários.
2. Teoria dos Fatores de Herzberg (Teoria da Motivação e Higiene):
 Fatores Motivacionais (ou de Satisfação):
− São relacionados ao conteúdo do trabalho e às experiências intrínsecas dos funcionários.
− Incluem desafios, reconhecimento, responsabilidade, crescimento pessoal e realização no
trabalho.
− Quando estes fatores estão presentes e bem desenvolvidos, aumentam a motivação e a
satisfação dos funcionários. Eles são as verdadeiras fontes de contentamento e realização
no trabalho.
 Fatores de Higiene (ou Insatisfação):

− Relacionados ao ambiente de trabalho e às condições externas ao trabalho em si.
− Englobam salário, condições físicas do local de trabalho, relacionamentos com colegas,
políticas da empresa e supervisão.
− Quando ausentes ou inadequados, podem causar insatisfação e descontentamento entre
os funcionários. No entanto, mesmo quando adequados, não geram motivação; apenas
evitam a insatisfação.
Portanto, Herzberg argumentou que para motivar os funcionários de maneira significativa, as

organizações precisam não apenas garantir condições de trabalho adequadas (fatores de higiene)
para evitar a insatisfação, mas também fornecer oportunidades para o crescimento,
reconhecimento e desafios no trabalho (fatores motivacionais). Concentrar-se apenas nos fatores
de higiene não cria motivação duradoura; é necessário abordar os fatores motivacionais para
estimular o engajamento e a satisfação genuína dos funcionários no trabalho.
Liderança
1. Liderança como Responsabilidade do Gestor:

Liderar é uma responsabilidade-chave dos gestores, que envolve a capacidade de influenciar
e inspirar os subordinados para alcançar os objetivos da organização.
2. Sucesso do Gestor Relacionado à Liderança:

O sucesso de um gestor é, frequentemente, medido pela sua habilidade de liderar eficazmente,
motivando a equipa para altos níveis de desempenho e conquistas.
3. Diferença entre Liderança e Gestão:

Gestão engloba planeamento, organização e controlo, enquanto a liderança foca em inspirar,
motivar e orientar pessoas. Embora muitos gestores liderem, nem todo líder é um gestor, e vice-
versa.
4. Diversidade de Estilos de Liderança:

Existem vários estilos, como autocrático, democrático e transformacional, cada um com suas
características e métodos específicos para influenciar indivíduos e equipas.
5. Liderança Além da Gestão:

Liderança não está restrita ao contexto gerencial. Pode surgir em diversas áreas da organização,
incluindo equipas e projetos, independentemente da posição hierárquica.
Comunicação
1. Implementação de Ações Planejadas:
A comunicação é essencial para informar os membros da organização sobre metas, estratégias
e ações planeadas, permitindo que compreendam as suas responsabilidades e contribuam para
os objetivos da empresa.
2. Motivação dos Trabalhadores:

Uma comunicação eficaz, incluindo feedback positivo e informações claras, motiva os
trabalhadores, fazendo-os sentir-se valorizados e reconhecidos.
3. Tempo Dedicado à Comunicação:

Gestores dedicam considerável tempo em comunicação, incluindo reuniões, e-mails e
conversas individuais, com vista a assegurar a transmissão eficaz de informações.
4. Comunicação Formal vs. Informal:

A comunicação pode ser formal (canais estabelecidos) ou informal (conversas casuais). Ambos
são importantes, sendo necessário equilibrar a eficiência da formal com a flexibilidade da informal.
5. Barreiras à Comunicação:
Identificar e superar barreiras como falta de clareza, ruídos, preconceitos, diferenças culturais e
sobrecarga de informações é crucial para garantir compreensão eficaz das mensagens
transmitidas.
Redes de comunicação
Controlo
Por que o Controlo é Necessário?
 Evitar e Corrigir Desvios: As organizações estão em constante mudança; erros e desvios são
inevitáveis.
 Sinais de Alerta: Indicadores como queda de produtividade, aumento de absentismo, ou
reclamações excessivas alertam para problemas.
 Processo de Controlo: Envolve definir padrões de desempenho, avaliar o desempenho real em
relação a esses padrões e implementar ações corretivas quando necessário.
Fases do Processo de Controlo
 Definição de Standards: Estabelecimento de metas mensuráveis em áreas como tempo,

produtividade, custo, qualidade e comportamento desejado dos trabalhadores.
 Avaliação de Desempenho: Comparação dos padrões estabelecidos com o desempenho real
para identificar desvios. Avaliação pode ser complexa, especialmente em posições de gestão.
 Ações Corretivas: Implementação de medidas quando desvios significativos são identificados.
Ações podem ser imediatas (tratar sintomas) ou permanentes (resolver a causa raiz).
Tipos de Controlo
 Por Fase do Processo: Controlo de inputs (insumos), controlo de processo (operações) e

controlo de outputs (resultados finais).
 Por Amplitude: Controlo estratégico (níveis mais altos da organização), controlo tático (níveis
intermédios) e controlo operacional (níveis de execução do dia a dia).
Desafios no século XXI

Ambiente Externo
 Globalização/Economia Mundial e Geopolítica: Evolução do poder político, globalização e

crises económicas.
 Desenvolvimento Tecnológico: Automação, inovação, empregos de alta tecnologia, realidade
virtual e inteligência artificial.
 Demografia: Aumento da população, migração, longevidade, envelhecimento dos
trabalhadores e diversidade.
 Mudanças Sociais: Incertezas, descrença nas instituições, teletrabalho, economia gig e
desigualdades crescentes.
 Ambiente, Clima e Recursos Energéticos: Procura de energia, energias renováveis, alterações
climáticas e sustentabilidade.
Tendências Internas nas Empresas
 Propósito e Reequilíbrio Stakeholder: Propósito social, equilíbrio entre stakeholders e gestão

complexa.
 Ética, Responsabilidade Social e Sustentabilidade: Ética, equilíbrio rentabilidade e
responsabilidade social, desenvolvimento sustentável.
 Novas Formas de Concorrência: Inovação, redes de negócios, estratégias colaborativas e
concorrência colaborativa.
 Estrutura Organizacional: Diluição das hierarquias, descentralização, flexibilidade, teletrabalho
e equipes virtuais.
 Liderança: Mais qualificação, delegação, autonomia, liderança lateral, princípios e
colaboração.
 Gestão do Conhecimento: Habilidades, atitudes e conhecimento.
 Competências do Gestor do Século XXI: Visão estratégica, gestão da mudança, ética, liderança,
comunicação, resolução de problemas, gestão do tempo e empreendedorismo.
Internacionalização das empresas

A internacionalização das empresas refere-se ao processo pelo qual uma empresa expande
suas atividades além das fronteiras do seu país de origem. Diversas definições destacam diferentes
aspetos desse processo:
1. Meyer (1996): Internacionalização é o aumento das atividades de valor agregado da empresa

fora do seu país de origem.
2. Calof e Beamish (1995): Internacionalização é a adaptação das operações da empresa
(estratégia, estrutura, recursos, etc.) aos ambientes internacionais.
3. Freire (1997): Internacionalização é a extensão das estratégias de produtos-mercados e
integração vertical para outros países, resultando na replicação total ou parcial da cadeia
operacional da empresa.
Motivos para a internacionalização das empresas
1. Acesso a Recursos: Internacionalizar permite acesso a recursos estratégicos como matérias-

primas, tecnologia avançada, conhecimento especializado ou mão de obra qualificada que
podem ser escassos no mercado doméstico.
2. Maior Retorno do Investimento: Investir internacionalmente pode oferecer oportunidades de
retorno financeiro mais elevado, especialmente em mercados onde a demanda é alta e a
concorrência é menor.
3. Aumento da Quota de Mercado: Expandir-se para mercados internacionais aumenta a base de

clientes potenciais, permitindo à empresa aumentar sua participação no mercado global.
4. Evitar Tributações ou Limitações à Importação: Internacionalizar pode ajudar a evitar tarifas de
importação elevadas ou restrições comerciais, tornando os produtos mais competitivos em
determinados mercados.
5. Manutenção ou Reforço da Rede de Relações: Entrar em novos mercados pode fortalecer
relações com parceiros comerciais existentes ou estabelecer parcerias estratégicas com novos
fornecedores e distribuidores.
6. Resposta a Movimentos dos Concorrentes: A internacionalização pode ser uma resposta
estratégica a movimentos agressivos dos concorrentes em mercados internacionais.
7. Acesso a Competências: Ao internacionalizar, as empresas podem adquirir conhecimento
específico ou competências técnicas que são exclusivas de determinadas regiões ou países.
Formas de Internacionalização
1. Exportação:
 Exportação Indireta: Utilização de intermediários locais, como agentes ou distribuidores,
para vender produtos no mercado estrangeiro.
 Exportação Cooperativa ou Partilhada: Várias empresas compartilham os custos e recursos
associados à exportação, facilitando a entrada conjunta em mercados estrangeiros.
 Exportação Direta: A empresa vende diretamente seus produtos nos mercados
estrangeiros, assumindo o controle total sobre as operações de exportação.
2. Formas Contratuais:
 Licenciamento: Permite que uma empresa conceda o direito de usar sua propriedade
intelectual (como marca e tecnologia) a uma empresa estrangeira em troca de royalties.
 Franchising: Modelo de negócios no qual uma empresa concede a outras o direito de
operar negócios usando seu nome e processo, em troca de taxas e royalties.
 Joint-Ventures: Parceria estratégica entre duas ou mais empresas independentes para
realizar um projeto específico, compartilhando riscos, custos e lucros.
 Alianças Estratégicas: Colaboração entre empresas independentes para alcançar objetivos
comuns, sem a formação de uma nova entidade legal.
 Subcontratação: Uma empresa contrata outra para realizar uma parte específica do
processo produtivo ou fornecer determinados serviços.
3. Investimento Direto:
 Aquisições: Compra de uma empresa estrangeira existente, adquirindo assim controle
direto sobre suas operações.
 Investimentos de Raiz (Greenfield Investments): Construção de novas instalações ou

operações a partir do zero em um país estrangeiro, proporcionando à empresa controle
total sobre suas operações internacionais.
1. Exportação
 Comum e Acessível: Uma forma popular e acessível para empresas entrar em mercados
estrangeiros.
 Custos Reduzidos: Implica custos mais baixos em comparação com outras estratégias de
expansão internacional.
 Entrada Rápida: Permite rápida entrada em novos mercados e alcance de clientes estrangeiros.
 Riscos Mínimos: Baixo risco financeiro e comprometimento de recursos, ideal para empresas
que estão começando a internacionalizar.
 Primeiro Passo: Muitas vezes é o primeiro passo de empresas em direção à expansão global.
Indireta: Venda de produtos Direta: Venda direta dos Partilhada (Cooperativa):

para clientes estrangeiros produtos para clientes Colaboração com outras
através de intermediários estrangeiros, muitas vezes empresas para exportar em
locais, como distribuidores ou usando representantes de conjunto, reduzindo custos e
agentes. vendas ou lojas online. compartilhando recursos.
2. Formas Contratuais
1. Licenciamento:
− Empresa concede a outra o direito de usar conhecimentos e/ou propriedade intelectual mediante
pagamento (royalties).
− Pode incluir assistência técnica e treinamento.
2. Franchising:
− Franqueador permite ao franqueado usar sua marca, know-how e métodos de negócio.
− Franqueado paga royalties ao franqueador, baseados nas vendas.
3. Joint-ventures:
− Empresas de países diferentes formam uma entidade empresarial compartilhando investimento e
riscos.
4. Alianças:
− Acordos entre empresas de diferentes países para realizar um negócio, compartilhando benefícios
e riscos.
3. Investimento Direto
Distinção Importante
1. Investimento de Portfolio:
− Compra de ações de empresas para retorno financeiro, não envolve gestão direta ou
controle.
2. IDE – Investimento Direto Estrangeiro:
− Participação na gestão e controle.
− Estabelecimento de operações internacionais para expansão.
Formas:
1. Aquisições:
− Compra de empresa em operação.
− Acesso mais rápido ao mercado comparado com investimento de raiz.
2. Investimentos de Raiz (Greenfield):
− Criação de uma nova empresa para iniciar operações.
Comparação entre Aquisição e Greenfiled
Aquisição Investimento de raiz/Greenfield

- Rápida entrada
Vantagens
- Acesso aos canais de distribuição - Tecnologias atuais

- Existência de experiência de gestão - Produção integrada
- Nomes de marca e reputação já estabelecidos - Eficiência operacional
- Diminuição da concorrência
Limitações
- Integração nas operações já existentes - Custo do investimento

- Problemas de comunicação e coordenação - Necessidade de construir o
- Necessidade de enquadramento nos negócios negócio
existentes - Atraso temporal
Internacionalização como Processo de Aprendizagem

À medida que o conhecimento sobre mercados internacionais e atividades no exterior cresce, o
processo de internacionalização evolui e assume novas formas e configurações.

Gestão de Empresas

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Gestão de Empresas 1

Introdução à Gestão (Enquadramento)

1. Observar: Antes de tomar qualquer decisão, é importante observar e reter informações

GERIR IMPLICA OPTAR E EXCLUIR – GERIR APRENDE-SE COM A PRÁTICA

Conceito de Gestão – é o processo no qual pessoas trabalham em conjunto para alcançar

 com fins lucrativos  assistência

Conceito de Gestão – Gestão é o processo no qual pessoas trabalham em conjunto para

Organização – Organizar é essencial para transformar planos em ações concretas. Implica

Planear implica a existência de um controlo, cujas informações servem para aperfeiçoar os

Controlo – é o processo de comparar o desempenho real com o planeado, identificando

1. Gestão Institucional/Estratégica: o nível mais alto da gestão. Os

estratégicas de longo prazo que afetam toda a organização.

Tarefas e Aptidões dos Gestores

Resumidamente, a eficiência está relacionada com a otimização de recursos, enquanto a

Perspetiva Estrutural Perspetiva Humana Perspetiva Integrativa

Entradas Saídas Entropia

Objetivos das Empresas

Determinar os caminhos e métodos para atingir esses objetivos. As

Elaborar planos detalhados que delineiem as etapas específicas, os recursos

Desenvolver políticas que orientem as decisões e comportamentos dos

Estabelecer regras claras e procedimentos operacionais para garantir que as

Implementar as atividades delineadas nos planos, envolve a execução das

Avaliar os resultados das ações implementadas em relação aos objetivos

Recursos Comerciais e Administrativos

 Propriedade: Empresas podem ser públicas, privadas ou de economia mista, dependendo

Start-ups são empresas inovadoras em estágio inicial, focadas em desenvolver

Planeamento e Processo de Decisão

Antes da empresa definir o caminho a percorrer, importa conhecer o destino pretendido.

Planeamento Estratégico a nível Global Planeamento Estratégico ao nível da

 Propósito Global: Define a razão de ser da  Concorrência e Vantagem Competitiva:

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Tomada de decisão – parte crucial do processo

Incerteza e Risco associados à TD – a tomada de decisão está sempre situada em um espectro

O gestor tem todas As informações

Método auxiliar da TD – Brainstorming – técnica de tomada de decisão na qual os membros

Conceitos importes de Estratégia

Objetivos Metas Valores

Os objetivos devem ser SMART:

Análise do Análise interna da

Análise interna e do ambiente externo

A análise SWOT é uma ferramenta fundamental no planeamento estratégico, que ajuda a

Strenghts – Forças Weaknesses - Fraquezas

são as habilidades, recursos e vantagens Representam as deficiências internas da

competitivas que a organização possui organização, como falta de recursos,

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Opportunities - Oportunidades Threats - Ameaças

Análise do ambiente externo/macro ambiente

A análise PEST é uma ferramenta estratégica que ajuda as organizações a entender as

 Político-Legais: Refere-se às políticas governamentais, leis, regulamentações e estabilidade

Análise ambiente externo/Indústria

1. Grau de Rivalidade na Indústria:

2. Ameaça de Novos Entrantes:

3. Ameaça de Produtos Substitutos:

4. Poder de Negociação dos Fornecedores:

5. Poder de Negociação dos Compradores:

Estratégias Genéricas Globais – de crescimento

Estratégias de Crescimentos – Igor Ansoff (matriz produto/mercado)

Penetração de Mercado Desenvolvimento de Produto

venda cruzada para clientes existentes. inovações.

Envolve a introdução dos produtos ou serviços

Estratégias Genéricas de Negócio

1. Liderança pelos Custos

1. Teoria do Ciclo de Vida do Produto/Mercado