III CURSO DE FORMAÇÃO EM

GESTÃO DE UNIDADES DE SAÚDE

FOGUS III
2020/2022
SEMINÁRIO EM GESTÃO DA PRODUÇÃO
E CONTROLO DE GESTÃO

Docentes e Assistentes: Ana Escoval / Ana Isabel

Santos / Raul Feio
Tutores Locais: Neusa Paula Baptista / Esmael
Tomás

Lisboa e Luanda, 13 a 17 de junho de 2022

SEMINÁRIO EM GESTÃO DA PRODUÇÃO
E CONTROLO DE GESTÃO

Temas-chave

1. Gestão de
2. Gestão da
organizações
produção
de saúde

3. Avaliação
4. Controlo
de
de gestão
desempenho

2
 III CURSO DE FORMAÇÃO EM
GESTÃO DE UNIDADES DE SAÚDE
FOGUS III
2020/2022
SEMINÁRIO EM GESTÃO DA PRODUÇÃO
E CONTROLO DE GESTÃO
I. Gestão de Organizações de Saúde

Docentes e Assistentes: Ana Escoval / Ana Isabel Santos / Raul

Feio
Tutores Locais: Neusa Paula Baptista / Esmael Tomás

Lisboa e Luanda, 13 a 17 de junho de 2022

1. Gestão de organizações de saúde
o Gestão

o Níveis de gestão

o Funções da gestão

o Gestão de organizações de saúde

o Organização e Governança 1. Gestão de 2. Gestão da

organizações produção
de saúde

3. Avaliação
4. Controlo
de
de gestão
desempenho

4
 Importância da Gestão
 Enquanto consumidoras de bens ou serviços fornecidos por
qualquer organização (pública ou privada), as pessoas têm
legitimidade de esperar, que o bem ou serviço fornecido
satisfaça as suas necessidades, no que respeita à qualidade,
preço, forma, lugar e demais atributos…

 Um dos factores mais significativos na determinação do

desempenho e do sucesso de qualquer organização é a
qualidade da sua gestão;

 Quanto melhor for a qualidade da gestão, melhor será a sua

capacidade de satisfação das necessidades dos seus clientes,
utentes ou utilizadores.
5 Santos, 2008.
Gestão

“Processo de coordenação e integração de

actividades, através do planeamento,
organização, direcção e controlo, tendente a
assegurar a consecução dos objectivos
definidos, através das pessoas, de forma
eficaz e eficiente”.

6
Santos, 2008.
Níveis de Gestão

• Forte componente estratégica

• Envolvimento da totalidade dos recursos
Institucional disponíveis na determinação do rumo a seguir
(de topo)

• Forte componente táctica

• Movimentação de recursos no curto prazo e
Intermédio elaboração de planos e programas específicos
relacionados com a área ou função do gestor.

Operacional • Componente técnica

• Traduz-se fundamentalmente na
execução de rotinas e procedimentos

7 Teixeira, 2013.
Funções da gestão

DIRIGIR

liderar Planear comunicar

Organizar

Executar

motivar
Controlar decidir

8 Pinto et al, 2010.

Funções da gestão
PLANEAMENTO
Processo de determinar
antecipadamente o que deve
ser feito e como faze-lo.

CONTROLO
ORGANIZAÇÃO
Processo de comparação do
Estabelecer relações formais
actual desempenho da
entre as pessoas, e entre
organização com standards
estas e os recursos , para
previamente estabelecidos,
atingir os objetivos
apontando as eventuais acções
propostos.
correctivas.

DIRECÇÃO
Processo de determinar, isto
é, afectar ou influenciar, o
comportamento dos outros.
A direcção envolve:
motivação, liderança e
9 comunicação. Teixeira, 2013.
Planeamento
A função que clarifica a missão da organização, define os seus
objectivos, e formula a estratégia e as tácticas mais adequadas
à consecução dos objectivos traçados.

FASES DO PLANEAMENTO

Prever

• Há ou é possível criar condições

Estabelecer e /ou conseguir recursos?
objectivos
• Atribuir responsabilidades;
Desenvolver as • Obter e afectar os recursos;
acções • Estabelecer o sistema de
informação, etc. para o controlo

10 Pinto et al, 2010.

 11

Missão
A missão duma determinada organização traduz-se numa explicita declaração
ou num implícito entendimento de qual é a razão de ser da sua existência.
Deve conter:
 Tipo de produtos ou serviços a que a empresa se dedica;
 Os mercados a que se dirige;
 A sua filosofia de actuação;
 A visão que tem de si própria (autoconceito);
 A imagem pública que pretende transmitir

Visão
A visão pode ser percebida como a direcção desejada, o caminho que se
pretende percorrer, uma proposta do que a empresa deseja ser a médio e
longo prazo e, ainda, de como ela espera ser vista por todos.

11 Teixeira, 2013
 Algumas definições

MISSÃO
“A missão é, em essência, o propósito da organização”.
Valeriano

VISÃO
“Através dos séculos existiram homens que deram o primeiro
passo ao longo de novos caminhos, sem outros recursos além
da sua própria visão”.
Ayn Rand

VALORES
“Dou valor às coisas, não por aquilo que valem, mas por aquilo
que significam”.
Gabriel Garcia Marques
Organização
Ocupa-se da afectação dos recursos organizacionais (humanos, financeiros,
materiais, equipamentos, tecnologia, know-how, infraestruturas, etc…) as
diversas actividades, tarefas e processos (identificados aquando do
planeamento) no sentido de assegurar a consecução dos objectivos
planeados.

Organizar para:

• Definir tarefas Mais baixo custo

• Reagrupar tarefas Menos esforço
• Estabelecer autoridade,
cooperação e informação

13 Pinto et al, 2010.

Organograma CSE

14
Direcção
Envolve as actividades destinadas a assegurar a integração e coordenação do
trabalho; a motivação e orientação do trabalho, no sentido da maximização da
sua efectividade e eficiência; a dinamização da comunicação, através dos canais
adequados e, a resolução de eventuais conflitos.

Liderança Comunicação

Motivação

DIRECÇÃO
15 Teixeira, 2013.
Controlo
Abarca o conjunto de actos destinados a verificar se as actividades da
organização estão conforme aos objectivos esperados (planeados) e, se
necessário, aconselhar alterações à forma como foram implementadas as
acções para os prosseguir.

Controlo
• Relativo às atividades estratégicas
estratégico

Controlo
• Relativo às actividades tácticas
Táctico

Controlo • Relativo às actividades operacionais

Operacional

16 Pinto et al., 2010.

Dimensões-chave nas organizações de
prestação de cuidados de saúde

Grau de
Ambiente externo Missão e objectivos
diferenciação

Nível de
Nível de integração Estratégias
centralização

Capacidade para se
adaptar e mudar

17
Shortell; kaluzny, 2000.
Gestão em organizações de saúde

Cenário Tarefas

Sistema Técnico Preço

Oferta/Procura Especialização

Relação entre instituição-

cliente

Funcionamento Autoridade

• Dificuldades em organizar e medir a produção,

Produção no quadro de um trabalho variado, complexo e
especializado.

18
Reis, 2008
Organização e Governança
 Principais modelos que ajudam a organizar os processos,
recursos e pessoas de uma organização:
 Quadro dos 7 S
 Balanced scorecard
 Benchmarking
 Modelo de crescimento organizacional (Greiner)
 Offshoring/outsourcing
 Configurações organizacionais (Mintzberg)
 Análise de valor dos custos gerais
 Gestão de risco (Farmacêuticas e Petrolíferas)
 A cadeia de valor

19
Benchmarking
 É a comparação sistemática de processos e desempenhos organizacionais
baseada em indicadores pré-definidos. O seu objectivo é encontrar a
diferença entre as melhores práticas e o actual desempenho da
organização, visando criar novos padrões e/ou melhorar processos.
 Não se limita à simples identificação das melhores práticas; também
contempla, por exemplo, a sua divulgação por intermédio das diversas
técnicas de marketing.
 Traduz-se num processo através do qual se observa, aprende e melhora,
podendo ser aplicado a qualquer área de actividade organizacional.
 A sua utilização tem como principal benefício a orientação da organização
para o exterior, na busca permanente de oportunidades de melhoria dos
seus produtos e serviços, processos, custos e prazos, etc.
 O termo benchmarking surgiu em meados da década de setenta do século
passado, introduzido pela XEROX, tendo a ideia vindo a ganhar relevo na
literatura especializada desde então.
20
 5 Tipos de Benchmarking
 Benchmarking histórico
 Comparação dos indicadores e desempenhos da organização com o seu desempenho num momento anterior.
 Benchmarking interno
 Comparação do desempenho e práticas entre partes de uma organização, por exemplo, entre unidades de negócio. A
procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização em unidades diferentes (outros
departamentos, serviços, unidades, etc.). A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre impregnadas com os
mesmos paradigmas. Este é o tipo mais utilizado.
 Benchmarking competitivo
 Comparação dos indicadores e desempenhos da organização e dos seus concorrentes directos. Na prática, é o menos
usual, uma vez que é quase impossível que as empresas se prestem a facilitar acesso a dados que estão ligados
directamente com a sua actividade à concorrência. Por isso, é necessário, muitas vezes, contratar uma consultoria
externa para obter informações sobre o Benchmarking Competitivo. Um método recomendado para obter as
informações dos concorrentes é a utilização de "cliente oculto".
 Benchmarking funcional
 Comparação dos indicadores e desempenhos de uma organização com os de algumas organizações dum amplo leque
do sector. Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que atravessa várias funções da organização e
pode ser encontrado na maioria das empresas da mesma dimensão, como, por exemplo, o processo desde a entrada
de um pedido até a entrega do produto final ao cliente. É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria
dos exemplos práticos e em que as empresas estão mais dispostas a colaborar e a ser mais transparentes.
 Benchmarking genérico
 Comparação dos indicadores e desempenhos de uma organização com os de outras organizações de sectores não
relacionados para descobrir quais as melhores práticas em termos gerais.
21
 A cadeia de valor
Segundo Porter (1985) a
vantagem competitiva só pode
ser compreendida olhando a
organização como um todo.
Descobrem-se as vantagens de
custos e uma diferenciação
bem sucedida analisando a
cadeia de actividades que uma
organização desenvolve para
proporcionar valor aos seus
clientes.
O modelo da cadeia de valor
divide as actividades genéricas
de acréscimo de valor de uma
organização em actividades
primárias (5) e secundárias (4).

22 Fonte: Porter, M. E. (1985). Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. New York: Free
Press, Collier Macmillan.
Criação de Valor
 Criar valor é o objectivo principal de cada
organização.

 Perspectiva do Cliente:
 Preço
 Desempenho
 Rapidez
 Serviço

Nos cuidados de saúde ao contrário de todos os outros bens o cliente

participa na produção, ele entra no processo.

23
Criação de Valor

24
Princípios de um sistema de saúde
baseado em valor
• Prevenção da doença
• Diagnóstico precoce
• Diagnósticos corretos
• Tratamentos adequados para os
A melhoria doentes
O objetivo é melhor
da • Rapidez entre o diagnóstico e o saúde, não é mais o
qualidade é tratamento tratamento.
o elemento • Tratamento precoce
mais • Métodos menos invasivos A melhoria
importante • Menos complicações significativa do valor
na • Menos erros e menos repetições vai requerer uma
contenção no tratamento reestruturação
dos custos fundamental do
e na • Recuperação mais rápida sistema de saúde, não
melhoria • Maior funcionalidade e menos apenas melhorias
do valor necessidade de cuidados de longo incrementais.
prazo
• Menos recaídas ou episódios agudos
• Redução de urgências
• Progressão mais lenta da doença
Baseado em Porter, 2012.
 Sistema de saúde baseado em valor
Organização em unidades de prática
integrada de cuidados em torno das
patologias/quadros clínicos dos doentes;

Medição dos resultados e dos custos para

cada doente;

Adoção do preço compreensivo para os

ciclos de cuidados;

Porter identificou Integração da prestação de cuidados de

saúde entre diferentes organizações;
um conjunto de
medidas para a Expandir a cobertura geográfica através de
criação de um unidades de excelência;

sistema baseado Construir uma plataforma tecnológica de

em valor: informação.

Baseado em Porter, 2012.

Criando um sistema de saúde baseado em
valor – agenda estratégica
Organização através das
patologias/quadros clínicos dos doentes
Tratamento da enxaqueca na Alemanha
SEMINÁRIO EM GESTÃO DA PRODUÇÃO
E CONTROLO DE GESTÃO

Entrevista ao PCG da CSE, Dr. Rui Pinto

29
 METODOLOGIA BACKCASTING
“THE NATURAL STEP”
 A implementação de um sistema de controlo de gestão de modo
progressivo e adequado à cultura da organização, parece-nos poder
enquadrar-se na metodologia da cenarização, na variante de backcasting.
 O processo “The Natural Step” aplica o método backcasting através de
três princípios, ilustrados na figura seguinte:

30 Adaptado de: The Natural Step, 2009

SEMINÁRIO EM GESTÃO DA PRODUÇÃO
E CONTROLO DE GESTÃO
Qual é o fim que temos em mente?

Garantir níveis de excelência numa organização, através de um bom Sistema de Controlo de

Gestão, assente numa inovadora Gestão da Produção

Retrocedemos e descrevemos a situação atual

Através da identificação das limitações

Avançamos passo a passo até à concretização da visão

Através da Identificação dos melhores modelos de gestão e de ajustados critérios para avaliação

de desempenho

Identificação e implementação de um adequado sistema de controlo de gestão

31
Entrevista ao PCG da CSE, Dr. Rui Pinto

 Identifique 5 serviços sobre os quais os 5

grupos deverão desenvolver o trabalho do
seminário de especialização

32
Entrevista ao PCG da CSE, Dr. Rui Pinto
Tendo em consideração:
• que um sistema de controlo de gestão bem sucedido deve
seguir alguns princípios importantes e levar em conta as
características únicas da prestação de cuidados de saúde.
• a aplicação destes métodos juntamente com a criatividade,
iniciativa e cooperação entre os trabalhadores e utentes das
organizações de saúde, pode melhorar a gestão e prestação de
cuidados a custos reduzidos sem perder qualidade.

 Para o adequado desenvolvimento dos projectos a

apresentar, gostaríamos que refletisse alguns dos
pontos principais que os grupos devem focar.

33
 Referências bibliográficas
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