Noções de Administração

NOÇÕES DE
ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO GERAL
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Atualmente, a Administração tomou-se uma das mais importantes áreas da atividade humana. Sua tarefa básica
é conseguir fazer as coisas por meio de pessoas e de forma eficiente e eficaz. Não importa a área de atividade, seja na
área industrial, comércio, serviços públicos, hospitais, universidades ou em qualquer outra forma de empreendimento
humano, a eficiência e a eficácia com que as pessoas trabalham para conseguir objetivos comuns depende diretamente
da capacidade. Daqueles que exercem a função administrativa. A Administração está sendo considerada a principal
chave para a solução dos mais graves problemas que atualmente ocorrem nas organizações.
Para Peter Drucker, não existem países desenvolvidos e subdesenvolvidos, mas sim países que sabem admi-
nistrar a tecnologia e seus recursos disponíveis e países que ainda não o sabem. Em outras palavras, existem países
administrados e países subadministrados. O mesmo ocorre com as organizações.
Foi a partir do momento em que as organizações passaram a atingir um maior grau de complexidades e expan-
diram que a sua administração começou a apresentar dificuldades e desafios até então intransponíveis ou impensáveis
para seus dirigentes. Nesse momento surgiu a necessidade de uma Teoria da Administração. Essa teoria deveria oferecer
aos dirigentes das organizações os modelos e estratégias que fossem adequados para a solução de seus problemas
empresariais.
Mas, o que significa Administração?
A palavra administração é proveniente do latim ad (que significa direção, tendência para) e minister (que significa
subordinação ou obediência). Significa “aquele que realiza uma função sob o comando de outro, ou seja, aquele que
presta um serviço a outro”.
Entretanto, a palavra administração sofreu mudanças radicais em seu significado original ao longo do tempo.
Para Chiavenato, a principal tarefa da Administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e trans-
formá-los em ação organizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle (funções administrativas)
de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos
da maneira mais adequada à situação.
Dessa forma, a Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a
fim de alcançar seus objetivos.
Ao longo dos anos foram criadas várias teorias administrativas, cada uma com um enfoque diferente como res-
posta aos problemas organizacionais relevantes de sua época, embora cada qual valorize uma ou algumas das cinco
variáveis básicas: tarefa, estrutura, pessoa, tecnologia e ambiente.
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As cinco variáveis básicas da Teoria Geral da Administração
PROCESSO ADMINISTRATIVO
Henry Fayol, um dos percursores do pensamento administrativo, da Escola Clássica, idealizou as cinco funções da
administração, conhecidas como prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Por volta da década de 50, os autores neoclássicos reconfiguraram essa visão isolada das funções administrativas
e passaram a olhá-las em conjunto, atuando de forma cíclica, contínua, integrada e interativa, formando o processo
administrativo. Este é composto não mais de 5 funções, mas de 4, visto que o comando e a coordenação passaram a
ser realizados pela função de direção. Assim, o processo administrativo passou a ser formado das funções de planeja-
mento, organização, direção e controle.
Recentemente, alguns estudiosos passaram a incluir a função de comunicação ao processo administrativo, como
meio de coordenação de todas as informações que circulam nas organizações.
De modo geral, o planejamento é a função responsável por definir os objetivos e os métodos de trabalho. Depois,
realiza-se a função de organização, responsável por distribuir os recursos e as tarefas, estabelecendo a estrutura da
organização. A direção se encarrega de liderar as pessoas, motivando, influenciando e inspirando-as, para que executem
as ações programadas. Além disso, a direção é responsável pela comunicação, que coordena o comportamento das
pessoas, através das mensagens, ordens, pedidos, discussões etc. Os resultados dessa ação devem ser medidos e
comparados aos padrões de desempenho, por meio da função de controle, visando assegurar que o desempenho pla-
nejado seja alcançado, corrigindo os desvios.
ATENÇÃO
No processo administrativo, que consiste em planejar, organizar, dirigir, controlar e comunicar, as funções são realizadas
de forma cíclica e contínua e não há começo e fim definidos, não obstante, de forma isolada, as funções serem
executadas a partir de uma ordem determinada. Além disso, a função de planejamento possui estreita ligação com a
função de controle, assim como a função de direção possui relação direta com a função de organização.
Planejamento → Organização → Direção → Controle

• Definir missão • Dividir o trabalho • Designar as pessoas • Definir padrões
• Formular objetivos • Designar as atividades • Coordenar os esforços • Monitorar o desempenho
• Definir os planos para al- • Agrupar as atividades • Comunicar • Avaliar o desempenho
cança-los em órgãos e cargos • Motivar • Ação corretiva
• Programar as atividades • Alocar recursos • Liderar
• Definir autoridade e • Orientar
responsabilidade
Essas funções funcionam em ciclos, podendo haver, em cada ciclo, uma retroação (feedback). Quando cada
ciclo é reiniciado, ocorre uma correção, um ajustamento, escolhendo-se assim a melhor opção para o ciclo seguinte.
Correções e ajustamentos no ciclo.
PLANEJAMENTO
A primeira função da Administração é Planejar, que é a especificação dos objetivos a serem atingidos, definição
da estratégia e de ações que permitam alcançá-los, e no desenvolvimento de planos que integrem e coordenem as
atividades da organização. O planejamento deve maximizar os resultados da organização.
Existem três tipos de planejamento:
a) Estratégico;
b) Tático;
c) Operacional
A diferença entre eles se refere ao nível hierárquico em que são elaborados, a abrangência em relação às uni-
dades e o período para o qual se referem, como está demonstrado na tabela abaixo:
Estratégico Tático Operacional

Prazo Longo Médio Curto
Amplitude Toda a organização Determinado setor Determinada atividade
Nível hierárquico Alta cúpula Gerências setoriais Operacional
Riscos Maiores Intermediários Menores
Planejamento Estratégico é o mecanismo pelo qual a organização interage com o ambiente. É esta estratégia
que irá guiar o comportamento da organização frente aos desafios da dinâmica mutável. A estratégia é condicionada pela
missão organizacional, pela visão do futuro e pelos objetivos da organização. Vejamos o que significam cada um deles.
Para Peter Drucker “planejamento estratégico é o processo contínuo de sistematicamente e com o maior conhecimento
possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades neces-
sárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado
dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas”
O Planejamento Estratégico é um processo que estabelece objetivos a longo prazo para a organização. Aponta
os caminhos a serem seguidos na interação com o ambiente. O planejamento estratégico é responsabilidade da alta
cúpula da organização.
O Planejamento Tático é a setorização, desdobramento do planejamento estratégico. Envolve apenas o setor
específico para o qual se elabora o plano. Ele trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabe-
lecidos no planejamento estratégico. Ele é desenvolvido em níveis organizacionais intermediários, como as gerências de
recursos humanos, de marketing, financeira, etc., tendo como principal função a utilização eficiente dos recursos dispo-
níveis para a consecução de objetivos previamente fixados. O horizonte de tempo é de médio prazo neste tipo de plane-
jamento. Segundo Chiavenato, “os planos táticos referem-se a cada departamento ou unidade da organização e seu foco
é no médio prazo, isto é, no exercício anual”.
O Planejamento Operacional é o desdobramento do planejamento tático. Pode ser considerado como a forma-
lização, principalmente através de documentos escritos, dos planos de ação para implantação daquilo que foi estabele-
cido nos planos táticos. É neste nível que são estabelecidos os objetivos e estratégias operacionais, que definem as
ações específicas que permitem realizar os objetivos dos níveis anteriores. São planos desenvolvidos nos níveis mais
baixos da organização para delinear as etapas de ação para realização das metas operacionais e para sustentar os
planos táticos.
O planejamento operacional é a ferramenta do gerente de departamento para as operações diárias e semanais.

Seu horizonte de tempo é o curto prazo.
Missão
É a razão pela qual a organização existe, sua finalidade. Para definir a missão de uma organização é necessário
responder a três perguntas:
• Quem somos nós (a organização)?
• O que fazemos?
• Porque fazemos o que fazemos?
A missão envolve descrever os objetivos da organização e geralmente está associada ao cumprimento de de-
mandas da sociedade. É o propósito orientador das pessoas que trabalham em uma organização. Ela traduz a filosofia
da organização, seus valores fundamentais.
Visão
É a visão que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. Ela define a ideia de futuro da organi-
zação, para onde esta se imagina caminhando. É aquilo que a organização pretende ser no futuro. A Visão é um norteador
estratégico. A partir de sua concepção são elaborados planos para se atingir aquilo que foi idealizado na visão. A visão
deve ser desafiadora. Ela deve conduzir à mudança do status quo. Deve ser capaz de conduzir a organização de um
patamar para outro mais elevado. Deve contagiar as pessoas que trabalham na organização e motivá-las para o atingi-
mento dos objetivos planejados. A missão oferece as base para a formulação da visão.
Em conjunto, a missão e a visão proporcionam os elementos para formulação dos objetivos e da estratégia
organizacional.
Valores organizacionais
Representam as crenças básicas na organização, aquilo em que a maioria acredita como posturas que devem
ser cultivadas na empresa. Os valores servem como uma orientação e inspiração ao desenvolvimento do trabalho no dia-
a-dia da empresa. Alguns exemplos genéricos de valores: Excelência; Inovação; Participação; Parceria; Serviço ao Cli-
ente; Igualdade; Transparência; Criatividade.
Objetivos Organizacionais
Um objetivo é um resultado que se pretende alcançar dentro de um determinado período de tempo. A visão
oferece as bases para a formulação dos objetivos organizacionais. Segundo Chiavenato, os objetivos devem atender a
seis critérios:
1. Ser focalizado em um resultado a atingir e não em uma tarefa;
2. Ser consistentes, precisam estar ligados coerentemente com os outros objetivos e as demais metas da organi-
zação;
3. Ser específicos, ou sejam, bem definidos;
4. Ser mensuráveis, devem ser quantitativos e objetivos;

5. Ser relacionados com um determinado período de tempo;
6. Ser alcançáveis, precisam ser desafiadores, mas não impossíveis.
Os objetivos podem ser classificados em três tipos:
1. Objetivos rotineiros: são os que cuidam do cotidiano da empresa e determinam o padrão de desempenho;
2. Objetivos inovadores: são os que incorporam inovação à organização;
3. Objetivos de aperfeiçoamento: são os que servem para alavancar os atuais resultados da organização.
Estratégia Organizacional
Uma estratégia refere-se ao comportamento da organização frente ao ambiente que a circunda. A estratégia
procura aproveitar as oportunidades potenciais do ambiente e neutralizar as ameaças que rondam a organização. É o
caminho escolhido pela organização para enfrentar as turbulências do ambiente externo.
A estratégia envolve os seguintes aspectos:
1. É definida pelo nível institucional da organização, com ampla participação;
2. É projetada a longo prazo;
3. Envolve a organização como um todo;
4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional.
São os seguintes os elementos constituintes do processo de planejamento estratégico:
1. Missão;
2. Visão;
3. Diagnóstico estratégico externo: é a análise do ambiente externo e o mapeamento das ameaças e oportunidades
que circundam a organização;
4. Diagnóstico estratégico interno: é análise das forças e fraquezas da organização para competir no ambiente em
que atua;
5. Fatores-chave de sucesso: modelo proposto por Ansoff na década de 1980 e que consiste em evidenciar as
questões críticas para a organização, em resultado da análise dos diagnósticos interno e externo realizados
através do modelo de Harvard de análise de SWOT (Forças, Fraquezas, Ameaças e Oportunidades).
6. Definição dos objetivos: Há autores que inserem os objetivos no processo de formulação da estratégia, como os
seguidores do modelo de Harvard, e há outros que trabalham a definição dos objetivos como parte separada da
formulação da estratégia, como os seguidores do modelo de Ansoff. De qualquer forma estes devem ser perse-
guidos pela organização.
7. Análise dos públicos de interesse (stakeholders): a estratégia deve atender aos interesses e necessidades dos
diversos grupos que influenciam ou são influenciados pela organização. O stakeholder é uma pessoa, grupos de
pessoas ou organizações. São consumidores, empregados, funcionários, usuários, dirigentes, governos, institui-
ções financeiras, opinião pública, acionistas.
8. Formalização do plano: um plano estratégico é um plano para a ação. Não basta a intenção é necessário imple-
mentação.
9. Auditoria de desempenho e resultados: trata-se de rever o que foi implementado, seus resultados, e decidir pelos
novos rumos do processo.
Análise de SWOT
A Análise SWOT ou Análise FOFA (em português) é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou
análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa,
mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um
blog à gestão de uma multinacional.
A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente
em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford
nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.
Objetivos:
• Efetuar uma síntese das análises internas e externas;
• Identificar elementos chave para a gestão da empresa, o que implica estabelecer prioridades de atuação;
• Preparar opções estratégicas: Riscos/Problemas a resolver.
Vantagens/Oportunidades:
• Realizar previsão de vendas em articulação com as condições de mercado e capacidades da empresa no geral
Estas análises de cenário se dividem em:
- Ambiente interno (Forças e Fraquezas) - Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (de-
cisões e níveis de performance que se pode gerir).
- Ambiente externo (Oportunidades e Ameaças) - Corresponde às perspectivas de evolução de mercado; Fa-
tores provenientes de mercado e meio envolvente (decisões e circunstâncias externas ao poder de decisão da
empresa).
As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores
internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.
Ambiente Interno Ambiente Externo

- Strenghts - Vantagens internas da empresa - Opportunities - Aspectos positivos da envolvente com po-
em relação às empresas concorrentes. tencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa.
- Weaknesses - Desvantagens internas da em- - Threats - Aspectos negativos da envolvente com potencial
presa em relação às empresas concorrentes. de comprometer a vantagem competitiva da empresa.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias
de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um
ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para
controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a
empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com frequência de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças.
Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus
efeitos.
A combinação destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variáveis, Forças e Fraquezas; Oportunida-
des e Ameaças, irá facilitar a análise e a procura para tomada de decisões na definição das estratégias de negócios da
empresa.
- Forças e Oportunidades - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao máximo as oportunidades
detectadas.
- Forças e Ameaças - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaças detectadas.
- Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e
que em simultâneo aproveitem as oportunidades detectadas.
- Fraquezas e Ameaças - As estratégias a adotar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto
possível, fazer face às ameaças.
Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de decisão ao nível de poder maximizar as
oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da empresa e minimizar os pontos fracos e redução dos efeitos
dos pontos fracos das ameaças. Esta análise deve ser complementada com um quadro que ajude a identificar qual
o impacto (elevado, médio e fraco) que os fatores podem ter no negócio e qual a tendência (melhorar, manter e piorar)
futura que estes fatores têm no negócio.
A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica propriamente dita. A aplicação da
Análise SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso para a mudança cultural da organização.
Escolas do Planejamento Estratégico
Acerca das diversas escolas de planejamento estratégico, ressalte-se o trabalho de Mintzberg que, após extensa
revisão bibliográfica, resumiu as características de dez escolas do pensamento estratégico que se desenvolveram a partir
da década de 70 do século XX:
• A Escola do design: a estratégia como um processo de concepção. Há um ajuste entre as forças e as fraquezas
internas da empresa com as ameaças e oportunidades externas de seu ambiente;
• A Escola de Planejamento: a estratégia como um processo formal. A formalidade significa que o processo estraté-
gico pode ser decomposto em passos distintos, delineados por listas de verificações e sustentado por técnicas como
orçamentação, programas e planos operacionais;
• A Escola de Posicionamento: a estratégia como um processo analítico. Impulsionada por Michael Porter, que adota
a visão de que a estratégia se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas das
situações da indústria , tais como as avaliações feitas através do modelo das cinco forças competitivas do citado
autor. Nessa escola, a formulação da estratégia deve ser precedida de exame profundo da indústria e de uma minu-
ciosa análise do ambiente externo e interno da empresa;
• A Escola Empreendedora: a estratégia como um processo visionário. Baseia o processo estratégico nos mistérios
da intuição, é feita formulação da estratégia através de visões vagas ou perspectivas amplas, as quais são vistas por
meio de metáforas. É no campo tático, pela decisão tática e conquista do objetivo, que essa visão transforma-se em
realidade concreta. Mas no princípio, quando ainda no pensamento estratégico, estamos num processo totalmente
visionário;
• A Escola Cognitiva: a estratégia como um processo mental. Essa escola estuda as estratégias que se desenvolvem
nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e es-
quemas. Assim, a pesquisa é dirigida ao modo como a mente humana processa a informação, mapeia a estrutura do
conhecimento e obtém a formação de conceitos, focalizando, portanto, a cognição na criação da estratégia;
• A Escola do Aprendizado: a estratégia como um processo emergente. Se origina em toda a organização através
de seus membros individualmente ou coletivamente;
• A Escola do Poder: a estratégia como um processo de negociação. Subdividida em Micropoder, que enxerga o
desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como um fenômeno essencialmente político de modo que o
processo formulatório envolve barganha, persuasão e confrontação entre os atores que dividem o poder na empresa,
e Macropoder, que visualiza a organização como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros
de alianças, realizando joint-ventures e outras redes de relacionamento para negociar estratégias "coletivas" de seu
interesse;
• A Escola Cultural: a estratégia como um processo coletivo. Enquanto o poder concentra-se em interesse próprio e
fragmentação, a cultura volta-se para os interesses comuns e integração dentro da organização;
• A Escola Ambiental: a estratégia como um processo reativo, ou seja, a organização é considerada um ente passivo
que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida;
• A Escola da Configuração: a estratégia como um processo de transformação. Nessa linha de estudo, as organiza-
ções são percebidas como configurações, ou seja, agrupamentos coerentes de características e comportamentos. A
fim de transformar uma organização, ela teria de saltar de uma configuração para outra, sendo que nesse instante
ocorreria uma mudança estratégia.
Balanced Scorecard (BSC)
O Balanced Scorecard (BSC ) é uma metodologia baseada no equilíbrio organizacional e se fundamenta no

balanceamento entre quatro diferentes perspectivas: Financeira, Perspectiva do cliente, Perspectiva dos processos in-
ternos e Perspectiva da Inovação, como demonstrado no quadro abaixo.
O BSC busca estratégias e ações equilibradas e balanceadas em todas as perspectivas que afetam o negócio
da organização, permitindo o direcionamento da energia para áreas de maior competência e reduzindo as áreas de
imcompetência. É um sistema voltado para o comportamento e não para o controle. Os indicadores estão direcionados
para o futuro e para a estratégia organizacional, em sistema de contínua monitoração.
PROCESSO DECISÓRIO
Segundo Maximiano (2008) decisão “é uma escolha entre alternativas ou possibilidades”. As decisões servem
para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. Uma vez colocada em prática uma decisão, uma nova situação é
gerada.
Veja o quadro abaixo, esquematizado por Maximiano.
Problema → Decisão → Execução → Nova situação
As decisões, segundo Maximiano(2008) e Chiavenato (2005), são classificadas em dois tipos:

1. Decisões Programadas ou Estruturadas: São as decisões tomadas com base nos históricos e experiências
anteriores. Não é necessário realizar diagnóstico e criar alternativas, pois já há curso de ação pré-definido. Por
exemplo, a política de trocas de peças defeituosas de uma organização. Se um cliente queixa-se de peças de-
feituosas compradas em uma determinada loja, o gerente já sabe como proceder para realizar a troca, aplicando
os procedimento já estabelecidos pela organização.
2. Decisões não Programadas ou não Estruturadas: São decisões requeridas para situações novas, não enfren-
tadas anteriormente pela organização. Estes problemas novos precisam de diagnóstico e de geração de solu-
ções.
Vejamos o quadro comparativo elaborado por Filipe Sobral e Alketa Pecci entre decisões programadas e não
programadas:
Decisões programadas Decisões não programadas

Rotineiras
Singulares
Classificação Recorrentes
Inovadoras
da decisão Programáveis
Específicas
Genéricas
Bem definidas Ambíguas
Natureza da situação
Estruturadas Desestruturadas
Condições Estáticas Condições Dinâmicas
Ambiente de decisão
Informação Confiável e Precisa Pouca informação disponível
Regras
Método de decisão Procedimentos Julgamento e princípios do tomador de decisão
Políticas
Modelos Matemáticos Sistemas de apoio à decisão corporativa
Técnicas de Planilhas Simulações
apoio à decisão Orçamentos Análise de cenários
Pesquisa Operacional Intuição
Alguns outros autores citam outras tipologias de decisão. Vejamos alguns deles:
Nível Estratégico: Envolve a alta cúpula de uma organização, como um conselho de diretores e um comitê
executivo do presidente e principais executivos. Desenvolvem as metas globais, estratégias, políticas e objetivos da
organização como parte de um processo de planejamento estratégico. Eles monitoram o desempenho estratégico da
organização e sua direção geral no ambiente político, econômico e competitivo dos negócios. Por isto as fontes de infor-
mação são externas à organização, estão no ambiente externo.
• Decisões estratégicas são aquelas que determinam os objetivos da organização como um todo, seus propósitos
e direção.
• As decisões tomadas nesse âmbito determinarão como a empresa se relacionará com o ambiente
• Tarefa exclusiva da alta gerência.
As decisões neste nível são tipicamente não Estruturadas - Envolvem situações de decisão onde não é possível
especificar de antemão a maioria dos procedimentos de decisão a serem seguidos.
Nível Tático: Referem-se a equipes de gerentes intermediários que desenvolvem planos de curto e médio prazo,
programações e orçamentos e especificam as políticas, procedimentos e objetivos para as sub-unidades da organização.
Eles também distribuem recursos e monitoram o desempenho de suas subunidades organizacionais, como departamen-
tos, divisões, equipes de processo e outros grupos de trabalho.
• São as decisões tomadas em um nível abaixo das estratégicas.
• Tomadas pela gerência intermediária, como gerentes de divisão ou departamento.
• Mais específicas e concretas do que as decisões estratégicas e mais voltadas para a ação.
As decisões neste nível são tipicamente Semi-estruturadas. Alguns procedimentos de decisões podem ser pré-
especificados, mas não o suficiente para levar a uma decisão definitiva recomendada.
Nível Operacional: Referem-se aos membros das equipes autogerenciadas ou os gerentes de supervisões de-
senvolvem planos de curto prazo como os programas de produção semanal. Eles dirigem o uso dos recursos e o desem-
penho das tarefas de acordo com procedimentos e dentro dos orçamentos e programações que eles definem para as
equipes e outros grupos de trabalho da organização.
São tomadas no nível mais baixo da empresa e se referem ao curso de operações diárias.
As decisões neste nível são tipicamente estruturadas. Envolvem situações em que os procedimentos a serem
seguidos são especificados de antemão. As fontes de informação estão no ambiente interno.
Modelo Clássico ou Racional de tomada de decisão
O processo de resolução de problemas tem cinco etapas principais, para Maximiano:

1. Identificação do problema ou oportunidade
2. Diagnóstico
3. Geração de alternativas
4. Escolha de uma alternativa
5. Avaliação da decisão
Já Chiavenato lista sete etapas do processo decisório:
1. Percepção da situação que envolve algum problema
2. Análise e definição do problema
3. Definição de Objetivos
4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação
5. Avaliação e comparação destas alternativas
6. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada (satisfatória) ao alcance dos objetivos
7. Implementação da alternativa escolhida.
Vemos da comparação entre as etapas listadas pelos dois autores que, em regra, as etapas são iguais. Chiave-
nato as desdobra um pouco mais, em minha opinião, por puro preciosismo.
Para auxiliar os tomadores de decisão existem técnicas associadas a cada uma destas etapas do processo
decisório, conforme elaborado por Maximiano:
Fase do processo Técnicas

1. Identificação do problema ou oportunidade • Diagrama de Ishikawa
2. Diagnóstico • Princípio de Pareto
• Brainstorming
3. Geração de alternativas • Brainwriting
• MDPO ou Paradigma de Rubinstein
• Análise de vantagens e desvantagens
4. Escolha de uma alternativa • Árvore de decisões
• Análise do campo de forças
5. Avaliação da decisão • Ponderação de critérios
• Análise do ponto de equilíbrio
1. Identificação do problema ou oportunidade
É a etapa em que é apresentado um desafio ou gerada uma situação de frustração. É o momento em que se percebe
a ocorrência de um problema ou de uma oportunidade e que é necessário tomar uma decisão para solucioná-lo ou
aproveitar a oportunidade. Filipe Sobral e Alketa Pecci chamam esta fase de identificação da situação.
2. Diagnóstico
Nesta etapa são empreendidos esforços para entender o problema e identificar suas causas e consequências.
Como citado no quadro inicial existem duas técnicas desenvolvidas para auxiliar os tomadores de decisão nestas duas
primeiras etapas: Diagrama de Ishikawa e Princípio de Pareto. Vejamos como funcionam as duas ferramentas.
Diagrama de Ishikawa. Também conhecido como espinha de peixe, tem por objetivo organizar o raciocínio e a
discussão sobre as causas de um problema. Originalmente a ferramenta foi concebida em torno de 4 causas principais:
mão-de-obra, máquinas, métodos e materiais. Por isto foi denominado também de diagrama 4M. As pessoas encarrega-
das de estudar o problema listam embaixo de cada uma das quatro categorias as causas relacionadas, perguntando-se
porque eles acontecem. Desta forma desdobra-se os problemas até encontrar as causas originais. Naturalmente a es-
quematização com as quatro categorias serve muito bem para um ambiente fabril.
Para outros casos o diagrama pode ser adaptado criando-se outras categorias ou critérios de organização. Vejam
abaixo exemplo de modelo.
Princípio de Pareto. Esta é uma técnica que permite selecionar prioridades dentre os problemas existentes.
Segundo o princípio de Pareto a maior parte dos efeitos ou consequências de problemas são causados pelo menor
número de causas. Para Pareto 80% dos efeitos são causados por 20% dos problemas. Em outras palavras, poucas
causas são significativas. Focalizar atenção nestas causas dará, portanto, uma resposta maior quando pensamos em
resolução de problemas.
Em termos práticos, uma forma de utilizar o princípio de Pareto, por exemplo, para responder a pergunta “Por
que os clientes reclamam do serviços de uma empresa?” é listar as reclamações feitas e categorizá-las. As categorias
com maior número de reclamações devem ser priorizadas para solução.
3. Geração de alternativas
Nesta etapa os problemas já estão identificados, resta então gerar alternativas para solucioná-los. Em alguns
casos a solução não é simples. Por isto é preciso lançar mão de técnicas de geração de ideias para prover alternativas
de solução dos problemas. Algumas destas técnicas estão listadas no quadro inicial: Brainstorming, Brainwriting e MDPO.
Vejamos cada um deles.
Brainstorming. É uma técnica que consiste em reunir uma equipe responsável pela solução de um problema e,
dentro de um período de tempo previamente estipulado, incentiva-se esta equipe a exprimir ideias ide ideias. A o final as
idéias são sintetizadas e agrupadas em categorias. Somente então estas ideias serão avaliadas e criticadas.
Brainwriting. Técnica similar ao Brainstorming. A diferença é que as pessoas não exprimem as ideias verbal-
mente, mas por escrito. Cada pessoa anota uma ideia em uma folha de papel e em seguida passa para outra participante
da sessão. Os participantes incluem novas ideias nas folhas recebidas. Quando as ideias se esgotam, procede-se como
no Brainstorming.
MDPO - Método de Delineamento de Problemas Organizacionais. Esta técnica é também conhecida como Pa-
radigma de Rubinstein. Consiste em organizar em um diagrama as relações de causa e efeito existentes em um problema.
Nesta técnica as perguntas devem começar com “Como”. Por exemplo, “Como melhorar o atendimento de um Hotel?”.
Para responder a pergunta do primeiro passo, é necessário listar os efeitos desejados, ou seja, os indicadores
de solução do problema. No caso do exemplo acima, um efeito possível seria a elevação da taxa de ocupação para 95%.
Isto indicaria de certa forma que a avaliação do atendimento no hotel é boa.
Em seguida, lista-se os fatores que podem ser manipulados e os que não são passíveis de manipulação. Voltando
ao exemplo acima, um fator que é passível de manipulação é a localização do hotel. Mas temos alguns que podemos
manipular, como a qualidade do atendimento, o valor das diárias e a limpeza dos apartamentos. Desta forma foram
geradas alternativas de solução para o problema.
4. Escolha de uma alternativa
Escolher uma alternativa dentre as soluções geradas é selecionar aquela que apresenta maiores vantagens na
solução do problema. Iremos avaliar quatro técnicas que ajudam neste processo: Análise de vantagens e desvantagens,
Árvore de decisões, Análise do campo de forças e ponderação de critérios. Ressalte-se que as técnicas são auxílios para
organizar o pensamento e racionalizar a tomada de decisão, porém a decisão é uma ação humana.
Análise de Vantagens e Desvantagens. É a maneira mais simples de avaliar as alternativas para resolução de
problemas. Geralmente se utiliza um critério simples para esta avaliação, como a maior vantagem econômica advinda da
decisão. Pode ser um lucro maior, uma economia maior de recursos, etc.
Árvore de Decisões. Esta é uma técnica de representação gráfica de alternativas. As alternativas identificadas
são dispostas como ramos de uma árvore. Isto permite melhor visualização das alternativas disponíveis. O tomador de
decisão terá à sua disposição todas as alternativas organizadas e a complexidade do problema resumida à sua frente.
Análise do Campo de Forças. É uma técnica para organizar idéias a respeito das forças que favorecem e
dificultam uma decisão. É baseada no conceito de campo de forças de Kurt Lewin, que explica o comportamento como
resultado entre a oposição de forças restritivas e forças propulsoras.
Ponderação de Critérios. A avaliação de alternativas é um processo onde estão presentes critérios implícitos e
explícitos. Este método consiste em explicitar os critérios de forma racional, de forma que se possa ponderá-los, atribuir
pesos a estes critérios.
Objetivamente, consistem em listar as alternativas nas linhas de uma tabela e os critérios com seus pesos rela-
tivos nas colunas. Cada uma das soluções teria uma nota em cada critério. O somatório das notas, considerando-se os
pesos, indicaria a melhor solução.
Análise do ponto de equilíbrio. Esta técnica utiliza a equação abaixo como pressuposto:
Custo total = custo fixo + custo variável
É adequada para situações organizacionais que envolvam custos de operações. Permite aos tomadores de de-
cisão identificar o volume de operações em que as receitas sejam iguais aos custos totais. Este é o ponto de equilíbrio.
A partir deste ponto as operações de uma empresa passam a ser lucrativas.
5. Avaliação da decisão
É a última etapa do processo de resolver problemas. Consiste em implementar a decisão e avaliar seus efeitos.
Aqui se reinicia o ciclo de resolver problemas, uma vez que uma decisão implementada pode gerar a necessidade de
resolver outros problemas.
Racionalidade limitada
Decisões racionais são aquelas tomadas sem considerar emoções, sentimentos e crenças. Baseiam-se em in-
formações e princípios de ordem lógica. No entanto, decisões deste tipo são encontradas em estado puro apenas para
decisões programadas e para problemas de ordem técnica, como o orçamento de uma construção. Na maioria dos pro-
blemas a racionalidade total é pura utopia. Muitos problemas não podem ser resolvidos por meio de regras e, além disso
nem sempre todas as informações estão disponíveis ao tomador de decisões. Por isto, em muitas situações, os que
necessitam decidir, adotam a estratégia da racionalidade limitada, admitindo que não dominam todas as variáveis que
agem sobre o fenômeno, mas que procuraram entender as características essenciais deste. Desta forma pode-se sim-
plificar situações complexas e facilitar a tomada de decisão.
Intuição
Em muitas situações não há informação suficiente para a tomada de decisão. Nestes casos o tomador de decisão
lança mão da sua experiência e da aprendizagem para decidir. A decisão não é tomada de forma totalmente consciente
e lógica.
As decisões baseadas na intuição apresentam muitos riscos. Pessoas experientes podem ser levadas a tomar
decisões sem ter identificada corretamente o problema e ter realizado o diagnóstico.
Estilos de decisão
Maximiano (2008) classifica os estilos de decisão segundo a forma de participação do grupo no processo deci-
sório. Para este autor são três os estilos de decisão: autocráticas, compartilhadas e delegadas.
Decisões autocráticas são aquelas tomadas sem necessitar de discussão, informação ou participação dos de-
mais membros do grupo. Visam acelerar o processo e em geral são aceitas normalmente pelo grupo e aqueles que
tomam as decisões não esperaram questionamentos com relação à decisão tomada. Em geral, são decisões de grupos
de acionistas ou estratégicas.
Decisões compartilhadas são aquelas que os gerentes tomam junto com sua equipe. Não são impostas, são
discutidas. Podem ser consultivas ou participativas. Na forma consultiva o gerente ouve e decide pela melhor alternativa.
Já na forma participativa as decisões são tomadas em conjunto com o grupo.
Decisões delegadas são aquelas tomadas por uma equipe ou pessoas que recebeu poderes para isso. Segundo
Maximiano, “as decisões delegadas não precisam ser aprovadas ou revistas pela administração”. A responsabilidade
pela decisão é assumida por aquele que recebeu a delegação, pois ao receber tal delegação, constatou-se que este tinha
suficiente maturidade e responsabilidade para tal.
Chiavenato (2005) classifica os estilos de decisão considerando dois elementos: o volume de informações utili-
zados no processo de decisão e o número de alternativas consideradas. Com relação ao primeiro elemento o tomador
de decisão pode ser maximizador de informações ou contentável, no sentido de desejar apenas o mínimo de informações
necessárias. Já para o segundo elemento o tomador de decisões podem ser unidirecionados, no sentido de que se
satisfazem com apenas uma solução ou multidirecionados, quando desejam desenvolver várias opções antes de decidir.
A combinação das variações destes dois elementos formam cinco estilos de decisão: decisivo, flexível, hierárquico, inte-
grativo e sistêmico.
Estilo Decisivo é contentável e unidirecionado. Utiliza um mínimo de informações e uma única alternativa para
decidir. Resolve imediatamente um problema e já passa para outro.
Estilo Flexível é contentável e multidirecionado. Utiliza um mínimo de informações, mas quer analisar múltiplas
alternativas.
Estilo hierárquico é maximizador e unidirecionado. Deseja o máximo de informações para gerar análises deta-
lhas e uma solução específica. Exerce controle com ênfase na qualidade para gerar a melhor solução.
Estilo integrativo é maximizador e multidirecionado. Muitas informações para gerar muitas alternativas. Aqui
existe ênfase na criatividade e na abertura para novas opções.
Estilo sistêmico pode ser multidirecionado e unidirecionado ao mesmo tempo, por isto Chiavenato diz que é o
mais complexo dos estilos citados.
Heurística de julgamento
Esta é a denominação dada às estratégias de julgamento no processo decisório que levam os decisores a faze-
rem inferências erradas com base em pressuposições ou modelos mentais arraigados. Assim um tomador de decisão
pode se precipitar por conta de uma determinada crença ou modelo mental e concluir erroneamente sobre uma situação
e por conseguinte tomar a decisão errada. Pode-se dizer que neste modelo a empiria ou experiência tem lugar prepon-
derante.
Método da indagação dialética
Este método é também conhecido como “Advogado do Diabo”. Como o próprio nome diz, consiste em fazer
contraposições dialéticas às crenças já estabelecidas quanto á decisão a tomar. Tomam-se as suposições já estabeleci-
das e então se constroem argumentos contrários tentando negar estas suposições. Estes argumentos irão construir so-
luções contrárias às geradas anteriormente. Só para enfatizar: o método dialético consiste em construir argumentações
contrárias, por isso o nome “advogado do diabo”.
Tomada de decisões sob condições diversas
Um problema pode ser definido como uma discrepância entre o que é (a realidade) e o que poderia ou deveria
ser (planejado).
Condições de certeza. As variáveis de decisão e os resultados de cada curso de ação ou de solução em poten-
cial são conhecidos de antemão. O Gerente poderá tomar decisão certa de que não haverá nenhum resultado não pre-
visto. As decisões tomadas são decisões programadas. Somente são possíveis em situações mais simples onde todos
os possíveis resultados são conhecidos.
Condições de risco. Risco é a condição na qual os resultados de qualquer decisão ou curso de ação não são
conhecidos mas que provavelmente cairão dentro de uma amplitude conhecida. O risco é descrito em termos de proba-
bilidade.
Condições de incerteza. Quando um gerente não consegue prever o resultado de uma decisão ou se o resultado
pode ser previsto mas a probabilidade desse resultado ocorrer não pode ser prevista. Ocorre devido aos seguintes fato-
res: variáveis demais na situação; poucas variáveis, mas falta conhecimento sobre elas; variáveis demais e falta de
conhecimento sobre elas.
PLANEJAMENTO BASEADO EM CENÁRIOS
A análise de cenários é uma projeção que a organização faz a respeito de possibilidades futuras. Existem diver-
sas ferramentas específicas para a prospecção de cenários, como a Análise de SWOT, mas aqui o que nos interessa
saber é que esta ferramenta permite à organização se antecipar a acontecimentos e inclusive agir no sentido de evitar
determinado cenário desfavorável ou de garantir determinado cenário favorável. O planejamento baseado em cenários,
portanto, é dito prospectivo.
Para fazer uma análise de cenários, precisamos realizar um levantamento de possíveis acontecimentos, com as
respectivas probabilidades, e os cenários resultantes de cada um. A análise pode ser feita com base em um aspecto
específico do cenário (por exemplo, uma empresa poderia fazer uma análise baseada na pergunta: “a carga tributária irá
subir ou cair?”) ou com base no cenário como um todo (no nosso exemplo, a empresa incluiria, na análise, aspectos
sobre carga tributária, projeções de médias salariais, capacitação da mão de obra etc). Frequentemente, a análise de
cenários utiliza modelos matemáticos e simulações computadorizadas.
A análise de cenários é utilizada no planejamento estratégico e na análise de ambiente. Ela permite que a orga-
nização conheça perspectivas do que pode acontecer e avalie como se antecipar a tais cenários.
Características dos cenários
1. Clareza: se estamos trabalhando com um cenário e a probabilidade de que ele ocorra, devemos ser claros e objeti-
vos, de forma que todos compreendam a lógica de tal possibilidade.
2. Foco: deve-se focar na área de negócios.
3. Plausibilidade: que devemos trabalhar apenas com cenários plausíveis. Gastar recursos e tempo das pessoas para
estudar cenários cuja possibilidade de ocorrência é estatisticamente insignificante seria um desperdício de dinheiro
para a empresa.
4. Relevância: é o fato de que cada cenário deve ser relevante, produzir uma visão nova, novos caminhos para a
empresa.
AS CINCO FORÇAS DE PORTER
Michael Porter criou um modelo de análise mercadológica, conhecido como as “Cinco Forças de Porter” que
identificam as forças que atuam no mercado. São elas:
1.Rivalidade entre os concorrentes
2.Ameaça de entrada de novas empresas (entrantes)
3.Ameaça de produtos e serviços substitutos
4.Poder dos fornecedores
5.Poder dos compradores (clientes)
Esse modelo de análise explica os fatores que influenciam o mercado e que afetam o comportamento de compra.
Tem como principais objetivos entender o ambiente competitivo e identificar ações e estratégias futuras para se obter
vantagem no mercado. Constituem os determinantes estruturais da intensidade da concorrência.
A figura abaixo representa o modelo de Porter.
A rivalidade entre os competidores evidencia-se na disputa por posições táticas que envolvem preço, propa-
ganda, introdução de novos produtos, aumento de serviços ao consumidor ou melhora nos programas de distribuição,
com o objetivo de aumentar o market share da empresa, em um determinado mercado.
A entrada de novos concorrentes em um mercado gera novas condições, o desejo de ganhar market share e,
frequentemente, recursos adicionais. Preços podem ser reduzidos, custos serem inflacionados, diminuindo a lucrativi-
dade do mercado como um todo.
A ameaça de um novo concorrente depende da presença de barreiras à sua entrada e da reação das empresas
já existentes. Se as barreiras são altas e o novo concorrente não está preparado para uma forte retaliação da concorrên-
cia, a ameaça à entrada é considerada baixa.
A ameaça de um novo concorrente é alta quando:
• As economias de escala são baixas;
• A diferenciação de produto é pequena;
• O capital necessário é baixo;
• Os custos de troca são baixos;
• Os controles dos canais de distribuição das empresas que atuam no mercado são pequenos;
• Os direitos de propriedade intelectual não são restritos;
• O acesso às matérias-primas das empresas que existem no mercado é pequeno;
• O acesso aos subsídios do governo é fácil.
Produtos substitutos limitam o potencial de retorno de um mercado porque estabelecem um teto nos preços do
mercado. Se o produto ou serviço substituto consegue mostrar um ganho na relação custo/benefício quando comparado
aos atuais produtos, a ameaça que oferece é ainda maior.
Produtos substitutos são perigosos quando:

• Estão sujeitos a tendências que melhorarão sua competitividade em preço;
• Provocam inovações tecnológicas;
• Produzem mudanças significativas em custos relativos e qualidade.
Os compradores influenciam o mercado ao forçar os preços para baixo, demandar maior qualidade ou mais
serviços e, portanto, possuem a capacidade de acirrar a concorrência em um determinado mercado. O poder de cada
grupo de compradores depende das características, do volume e da importância de suas compras em relação ao mercado
total.
O poder dos compradores é grande quando:
• A concentração dos compradores em relação às empresas vendedoras é maior;
• O volume de compra é alto;
• Há pouca diferenciação de produto entre as empresas do mercado;
• Existe forte possibilidade dos clientes comprarem as empresas fornecedoras;
• Os compradores têm bom conhecimento dos custos e da estrutura das empresas vendedoras;
• A lucratividade dos compradores é alta;
• A redução de custos por meio dos produtos comprados é pequena;
• A importância do fornecedor para a qualidade do produto final do comprador é baixa;
• A porcentagem de gastos dos compradores em produtos dos fornecedores é alta.
Os fornecedores podem exercer seu poder de barganha sobre os participantes do mercado ao ameaçar aumentar
os preços ou reduzir a qualidade dos produtos e serviços comprados. Poderosos fornecedores de matérias-primas chave
podem apertar a lucratividade de um mercado que não está apto a repassar os aumentos no custo em seus próprios
preços. As condições que tornam esses fornecedores poderosos são similares às que tornam os compradores fortes.
O poder de barganha dos fornecedores é alto quando:
• A concentração dos fornecedores em relação à concentração de compradores no mercado é alta;
• A disponibilidade de produtos substitutos é baixa;
• A importância do comprador para o fornecedor é baixa;
• A diferenciação dos produtos e serviços dos fornecedores é alta;
• Os custos de troca do comprador são altos;
• A ameaça dos fornecedores comprarem empresas compradoras é alta.
Conclusões baseadas no modelo de Porter:

A. Quanto mais fortes forem as forças:
• Maior será a rivalidade entre as empresas;
• As barreiras à entrada serão baixas;
• Haverá uma forte concorrência por produtos substitutos;
• O poder de barganha estará nas mãos dos compradores e fornecedores.
A principal conclusão a que se chega quando as forças são grandes é que o mercado analisado é menos atrativo
e lucrativo.
B. Quanto mais fracas forem as forças:
• Compradores e fornecedores possuem baixo poder de barganha;
• Bons substitutos não existem;
• As barreiras à entrada são altas;

• A rivalidade entre as empresas é relativamente baixa.
A principal conclusão que se chega quando as forças não são grandes é que o mercado analisado é mais atrativo
e lucrativo.
ABORDAGENS ESTRATÉGICAS GENÉRICAS
Segundo Michael Porter “estratégia competitiva é sinônimo de tomar atitudes ofensivas ou defensivas para criar
uma posição defensável em um setor, a fim de lidar com as cinco forças competitivas e, assim, obter um retorno superior
sobre o investimento." Embora admita que as empresas encontraram muitas formas diferentes de concretizar isso, Porter
insiste na existência de apenas três estratégias bem-sucedidas e internamente coerentes para ter um desempenho su-
perior ao das outras empresas.
São elas:
Estratégia genérica 1: liderança geral de custos
Em algumas empresas, os gerentes dedicam grande atenção ao controle de custos. Embora não negligenciem
a qualidade, o serviço e outras áreas, o principal tema da estratégia dessas empresas é o baixo custo em relação aos
seus concorrentes. O baixo custo proporciona a essas empresas uma defesa contra as cinco forças competitivas de
diversas formas.
Obviamente, a liderança de custo não é a estratégia mais adequada para todas as empresas. Porter afirmou que
as empresas que desejam buscar a liderança de custos como estratégia precisam ter uma alta participação de mercado
com relação aos seus concorrentes ou então possuir outras vantagens, como o acesso favorável à matéria-prima.
Os produtos precisam ser projetados de modo a serem de fácil produção, e uma empresa de baixo custo seria
sábia se mantivesse uma ampla linha de produtos afins e reduzisse a carga sobre os produtos individuais. Além disso, a
empresa de baixo custo tem que cortejar uma ampla base de clientes; ela não pode perseguir nichos de mercado peque-
nos. Mesmo assim, depois que consegue a liderança de custos, a empresa deve ser capaz de gerar altas margens de
lucro; se reinvestir esses lucros de forma sábia na modernização de equipamentos e instalações, deve ser capaz de
sustentar durante algum tempo sua posição de baixo custo.
Como já seria de se esperar, Porter avisou que havia algumas desvantagens e perigos associados à liderança
de custos. Embora o alto volume muitas vezes leve a menores custos, as economias não são automáticas e os gerentes
de empresas de baixo custo têm que estar sempre alertas para garantir a obtenção das economias prometidas.
Os gerentes precisam estar atentos à necessidade de sucatear ativos obsoletos, investir em tecnologia e admi-
nistrar constantemente o negócio tendo como base os custos. Por fim, há o perigo de um novato ou um antigo rival imitar
a tecnologia ou os métodos de controle de custos do líder e ganhar vantagem.
Estratégica genérica 2: diferenciação
Porter sugeriu a diferenciação como uma alternativa à liderança de custos. Com a diferenciação, a empresa se
preocupa menos com os custos e tenta ser vista no setor como tendo algo de singular a oferecer. Ao contrário da liderança
de custos, onde só pode existir um verdadeiro líder no setor, pode haver muitos diferenciadores no mesmo setor, cada
um deles enfatizando um atributo diferente dos de seus rivais.
Os adeptos da estratégia de diferenciação precisam, necessariamente, investir mais em pesquisa do que os
líderes em custos. Têm que ter melhores projetos de produtos. Têm que usar em seus produtos matéria-prima de melhor
qualidade e, muitas vezes, mais cara. Têm que investir mais no serviço ao cliente. Além disso, têm que estar dispostos
a abrir mão de parte da participação de mercado. Embora todos possam reconhecer a superioridade dos produtos e
serviços do adepto da estratégia de diferenciação, muitos clientes não podem ou não querem pagar por eles.
Uma Mercedes, por exemplo, não é para todos. Entretanto, afirma Porter, a diferenciação é uma estratégia viável.
A lealdade à marca oferece uma certa defesa contra os rivais. A singularidade do adepto da diferenciação forma uma
barreira contra a entrada dos novatos. Suas margens de lucro mais altas proporcionam alguma proteção contra os for-
necedores, pois a empresa tem fundos para buscar alternativas. Existem poucos substitutos ao produto que o diferenci-
ador oferece e, consequentemente, os clientes têm menos opções e menor poder de barganha.
Por outro lado, da mesma forma que a liderança de custos, a diferenciação implica determinados riscos. Se a
diferença entre os preços cobrados pelos concorrentes de baixo custo e o diferenciador se tornar muito grande, os clientes
podem abandonar o diferenciador em favor de um rival de menor custo, que ofereça menor diferenciação. O comprador
poderia decidir sacrificar parte das características, serviços e singularidade oferecidos pelo diferenciador a fim de obter
economias de custo. Segundo, o que diferencia uma empresa de outra um dia pode deixar de existir no dia seguinte. O
gosto dos compradores pode mudar. A característica única das ofertas do diferenciador pode sair de moda. Finalmente,
os rivais de menor preço poderiam imitar o diferenciador a ponto de atrair para si seus clientes.
Estratégia genérica 3: enfoque
A estratégia genérica final de Porter é o enfoque. Nesse caso, uma empresa corre atrás de um determinado
comprador, linha de produto ou mercado geográfico. "Embora as estratégias de diferenciação e baixo custo almejem
concretizar seus objetivos em todo o setor, a estratégia de enfoque como um todo se desenvolveu em torno de acertar
muito bem um único alvo.". A principal diferença entre a estratégia de enfoque e as outras duas é que uma empresa que
adote a estratégia do foco decide conscientemente competir apenas em um pequeno segmento do mercado. Em vez de
tentar atrair todos os compradores oferecendo-lhes baixo custo ou características e serviços únicos, a empresa que utiliza
a estratégia de enfoque busca servir a um único tipo de comprador. Servindo a esse mercado limitado, a empresa que
utiliza a estratégica do enfoque pode buscar a liderança de custos ou a diferenciação com as mesmas vantagens e
desvantagens dos líderes de custo e dos diferenciadores.
CADEIA DE VALOR
As verdadeiras vantagens das estratégias de custo e diferenciação devem ser encontradas na cadeia de ativida-
des realizadas por uma empresa para oferecer valor aos seus clientes. Porter sugere que você se volte para a cadeia de
valor para conduzir uma detalhada análise estratégica e chegar a sua escolha.
Porter identifica cinco atividades primárias e quatro atividades secundárias que constituem a cadeia de valor de
toda empresa. As cinco atividades primárias são:
1. Logística de entrada. Atividades associadas ao recebimento, armazenamento e distribuição de insumos, como
manuseio de material, armazenagem, controle de estoques, programação de veículos e devoluções
2. Operações. Atividades associadas à transformação de insumos no produto final, como usinagem, embalagem,
montagem, manutenção de equipamento, teste, impressão e operações da instalação.
3. Logística externa. Atividades associadas à coleta, armazenagem e distribuição física do produto aos compra-
dores, como armazenagem de produtos acabados, manuseio de material, operação de entrega, processamento
de pedidos e programação.
4. Marketing e vendas. Atividades associadas ao fornecimento de uma forma pela qual os compradores possam
adquirir o produto e induzi-los a fazê-lo, como publicidade, promoção, venda, cotação, seleção de canal, relaci-
onamento no canal e definição de preços.
5. Serviços. Atividades associadas à oferta de serviços com o intuito de ampliar ou manter o valor do produto,
como instalação, reparo, treinamento, fornecimento de peças e ajustes ao produto.
As quatro atividades secundárias ou de apoio são:
1. Aquisição. Atividades relacionadas à compra de matéria-prima, suprimentos e outros itens consumíveis, além
de máquinas, equipamentos de laboratório, equipamentos de escritório e instalações físicas.
2. Desenvolvimento da tecnologia. Atividades relacionadas à melhoria do produto e/ou processo, incluindo pes-
quisa e desenvolvimento, projeto de produtos, pesquisas de meio, concepção do processo, concepção dos pro-
cedimentos de serviço e assim por diante.
3. Gestão de recursos humanos. Atividades relacionadas ao recrutamento, contratação, treinamento, desenvol-
vimento e remuneração de pessoal.
4. Infra-estrutura da empresa. Atividades como gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade, questões
governamentais, gestão da qualidade e assim por diante.
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
Porter estabeleceu também as estratégias mais adequadas para diferentes situações.
Estratégia Competitiva em Indústrias Fragmentadas
O autor caracteriza indústria fragmentada como sendo aquela em que nenhuma companhia possui uma parcela
de mercado significativa, não tendo capacidade para influenciar fortemente o resultado da indústria. A ausência de líderes
de mercado com influência sobre a atuação da indústria como um todo também caracteriza este tipo de indústria.
Métodos para estímulo da mudança estrutural como forma de superar a fragmentação da indústria.
a) gerar economias de escala ou curva de experiência;
b) padronizar as diversas necessidades do mercado;
c) neutralizar ou eliminar aspectos que mais contribuem para a fragmentação;
d) fazer aquisições para a criação de massa crítica,
e) reconhecer logo de início as tendências da indústria.
Estratégia Competitiva em Indústrias Emergentes
Indústrias recém formadas, criadas por inovações tecnológicas, alterações nos custos ou nas necessidades dos
clientes ou por transformações que elevam um novo produto ou serviço ao nível de oportunidade são chamadas de
indústrias emergentes. Do ponto de vista da formulação da estratégia, a característica essencial desta indústria é a au-
sência de regras, uma vez que elas ainda estão sendo estabelecidas
São características estruturais comuns às indústrias emergentes:
a) incerteza estratégica;
b) altos custos iniciais com redução acentuada;
c) companhias embrionárias e desmembramentos “spins-off”, ou seja, criadas por pessoas que deixaram empresas
da mesma indústria;
d) compradores pela primeira vez;
e) horizonte de tempo curto;
f) subsídios.
Barreiras de mobilidade tecnológica por patentes, de restrição aos canais de distribuição, de vantagens de custo
graças à experiência, entre outras, também afetam o nível de concorrência na indústria.
Problemas típicos encontrados no desenvolvimento desta nova indústria, que são limitadores do crescimento e
importantes na competição são identificados. Entre eles, pode-se destacar a incapacidade de obter matérias-primas e
componentes, o período de rápida escalada dos preços das matérias-primas, a ausência de infra-estrutura, a ausência
de padronização tecnológica ou do produto, a possibilidade de obsolescência, a confusão dos clientes com a quantidade
e novidade dos produtos, a quantidade irregular do produto, a imagem e credibilidade junto à comunidade financeira, a
aprovação de agentes reguladores, os altos custos unitários e a resposta de entidades ameaçadas
A Transição para a Maturidade Industrial
A fase em que uma empresa apresenta um crescimento moderado é comumente denominada de maturidade.
Não ocorrendo em nenhum ponto fixo da evolução da organização, a maturidade pode ser vivida várias vezes através de
reciclos de produto.
Durante a transição muitas mudanças são sentidas, entre elas o autor destaca:
a) crescimento lento significa uma maior concorrência por parcela de mercado;
b) as empresas na indústria estão cada vez mais vendendo para os mesmos compradores, que se tornam mais
experientes;
c) a concorrência normalmente passa a dar maior ênfase ao custo e ao serviço;
d) existe um descompasso entre o crescimento da indústria e o de sua capacidade e pessoal;
e) os métodos das áreas de suporte estão sofrendo alterações;
f) a obtenção de novos produtos e aplicações torna-se mais difícil;
g) ocorre aumento da concorrência internacional;
h) os lucros tendem a diminuir durante a transição, quer transitória quer permanentemente;
i) as margens dos revendedores caem, mas seu poder aumenta.
Estratégia Competitiva em Indústrias em Declínio
São consideradas indústrias em declínio aquelas em que as vendas unitárias no decorrer de um período sofrem
um declínio absoluto. No ciclo de vida do produto, esta fase do ciclo se caracteriza pela retração das margens, redução
das linhas de produto e redução dos investimentos em Marketing, P&D e número de clientes.
São considerados determinantes estruturais da concorrência na fase de declínio os seguintes itens:
• Condições da demanda: O declínio da demanda tem grande influência sobre a concorrência nesta fase. O grau
de incerteza percebido pelos concorrentes em relação à indústria, o índice e padrão de declínio, a estrutura dos
grupos remanescentes de demanda e as causas do declínio, que podem ser substituição tecnológica, demografia
e/ou mudanças nas necessidades;
• Barreiras de saída: As barreiras de saída podem ser provenientes de ativos duráveis e especializados, custos
fixos de saída altos, barreiras de saída estratégica como inter-relação, acesso a mercados financeiros e integra-
ção vertical, barreiras de informação, barreiras emocionais ou gerenciais, barreiras governamentais e sociais e
a escolha de mecanismos para dar destino aos ativos;
• Instabilidade da rivalidade: pode ocorrer através de guerra de preços e influenciar a rentabilidade, podendo ser
acentuada pelos fornecedores e canais de distribuição.
Alternativas estratégicas no declínio
• Liderança: Buscar uma posição de liderança em termos de parcela de mercado;

• Nicho: Criar ou defender uma posição firme em um segmento particular;
• Colheita: Conduzir um desinvestimento controlado, tirando proveito dos pontos fortes;
• Desativação rápida: Liquidar o investimento o mais breve possível na fase de declínio.
Concorrência em Indústrias Globais
Indústria global é aquela em que as posições estratégicas dos concorrentes em importantes mercados nacionais
ou geográficos são fundamentalmente afetadas pelas suas posições globais. É uma exigência desta indústria que a base
da concorrência seja coordenada a nível mundial, caso contrário, ela enfrentará desvantagens estratégicas São fontes
de vantagem competitiva global: vantagem comparativa, economias de escala na produção, experiência global, econo-
mias logísticas de escala, economias de escala no marketing e nas compras, diferenciação do produto, tecnologia pa-
tenteado do produto e mobilidade da produção.
São obstáculos à concorrência global:
• Obstáculos econômicos como custos de transporte e armazenamento, necessidade por produtos diferentes,
canais de distribuição estabelecidos, requisitos quanto a forças de vendas, necessidade de reparo local, sensi-
bilidade a tempos de espera, segmentação complexa dentro de mercados geográficos e falta de demanda a nível
mundial;
• Obstáculos gerenciais tais como tarefas diferentes de marketing, serviços locais intensivos e tecnologia em
rápida transformação;
• Obstáculos institucionais tais como obstáculos governamentais e obstáculos de percepção ou de recursos.
ORGANIZAÇÃO
Organizar é a função que faz a distribuição das tarefas e recursos entre os membros da organização, define os
níveis hierárquicos e delega poder para tomada de decisão. Implica em dividir, integrar e coordenar as atividades e os
recursos organizacionais de forma a alcançar as metas definidas. O resultado final do processo de organização é o
desenho da estrutura organizacional.
Segundo Sobral e Pecci, a divisão do trabalho se materializa na especialização vertical e horizontal das tarefas
sob a responsabilidade de um trabalhador, na hierarquia e na consequente disposição de autoridades e responsabilida-
des.
Ainda segundo os autores citados, a integração é uma consequência direta da divisão do trabalho e refere-se ao
agrupamento e associação das tarefas, atividades e recursos organizacionais em unidades de trabalho a fim de permitir
melhor coordenação.
Já a coordenação diz respeito à utilização de mecanismos que buscam a colaboração entre diversos departa-
mentos, a fim de alcançar os objetivos globais da organização.
Embora necessários no processo de organização, a divisão e a integração do trabalho em departamentos podem
levar à perda da visão da organização, como um todo. A coordenação tem como função evitar isso, sem reduzir as
diferenças que contribuem para a realização eficiente das tarefas.
O primeiro a incluir a coordenação como um elemento da Administração foi Henry Fayol. Para este autor, coor-
denação é a reunião, a unificação e a harmonização de toda a atividade e esforço. É a função da Administração respon-
sável pela adaptação dos meios aos fins visados. Para Mooney, “coordenação é a distribuição ordenada do esforço do
grupo, a fim de obter unidade de ação na consecução de um fio comum”. A coordenação indica que há um alvo ou
objetivo a ser alcançado e que deve guiar as ações de todos na organização.
Malone (1990) afirma que dois dos mais fundamentais componentes da coordenação são a alocação de recur-
sos escassos e a comunicação de resultados intermediários. Por exemplo, sincronizar atividades interdependentes
envolve ambos desses componentes. Se uma atividade requer como entrada o resultado de uma outra atividade, então
sincronizar a comunicação de resultados intermediários torna-se necessário.
Para Mintzberg (1979) são cinco as formas fundamentais coordenação: ajuste mútuo, supervisão direta, padro-
nização dos processos de trabalho, padronização dos resultados do trabalho e padronização das habilidades dos traba-
lhadores.
Ajuste mútuo
É a forma mais simples de coordenação. Ocorre sempre que dois ou mais agentes concordam em compartilhar
recursos para realizar uma meta em comum. A coordenação do trabalho é obtida pelo simples processo de comunicação
informal. Neste tipo de coordenação não há nenhum controle de prioridade entre os agentes, a decisão é tomada num
processo em conjunto. O controle do trabalho fica nas mãos dos operadores. Funciona para organizações simples e,
paradoxalmente, em organizações complexas. Aqui a coordenação é feita pelos “pares”, ou seja, pelos funcionários com
mesmo nível hierárquico ou sem consideração de hierarquia.
Supervisão direta
A organização deixa de ser simples quando uma pessoa passa a ser responsável pelo trabalho de outras, dando-
lhes instruções e supervisionando suas ações. A supervisão direta ocorre onde dois ou mais agentes já tenham estabe-
lecidos um relacionamento no qual um agente tem o mesmo controle em cima dos outros. Nesta forma de coordenação,
o supervisor controla o uso do compartilhamento dos recursos. Hierarquias são baseadas em processo de supervisão
direta. Aqui o “chefe” é que assume a coordenação. Segundo Mintzberg “a supervisão direta assume a coordenação
quando uma pessoa passa a ser responsável pelo trabalho de outras, dando-lhes instruções e monitorando suas ações”.
O método de coordenação por Ajuste mútuo trabalha bem com grupos pequenos. Entretanto, como o tamanho
dos grupos (e o número de atividades) crescem, o número de links de informações e a quantia de informações que são
trocadas. Com isto este método passa a se tornar inviável. Um grande grupo pode ser eficientemente dividido em sub-
grupos, então os supervisores podem manipular as poucas interações desses subgrupos. Subgrupos podem ser coorde-
nados por ajuste mutuo ou por controle de hierarquia, dependendo do domínio da aplicação e das características das
atividades
Padronizações dos processos de trabalho
A padronização é obtida antes do trabalho ser realizado, sem ajustamento mútuo ou supervisão direta. Os ope-
rários sabem o que esperar do trabalho uns dos outros em circunstâncias ordinárias. Então, os processos do trabalho
são padronizados quando o conteúdo do trabalho for especificado ou programado.
Padronizações dos resultados do trabalho
Os outputs são padronizados quando os resultados do trabalho – por exemplo, as dimensões do produto ou o
desempenho – forem especificados. Então, sua coordenação entre as tarefas é predeterminada.
Padronizações das habilidades dos trabalhadores
As habilidades (e o conhecimento) são padronizados quando o tipo de treinamento exigido para o desempenho
do trabalho for especificado. A padronização das habilidades atinge indiretamente o que a padronização dos processos
de trabalho (ou outputs) faz diretamente: controlar e coordenar o trabalho.
À medida que o trabalho organizacional torna-se mais complicado, o meio favorecido de coordenação parece pas-
sar do ajustamento mútuo para a supervisão direta e, depois, para a padronização, preferencialmente dos processos de
trabalho, diferentemente dos outputs ou mesmo das habilidades, que retornam, finalmente, ao ajustamento mútuo.
Existem quatro problemas principais de coordenação a serem considerados:
1.O número de pessoas a ser coordenadas;
2.A estabilidade relativa da situação na qual as tarefas serão executadas;
3.O grau de flexibilidade desejado;
4.O custo.
Conforme as características da organização em relação a estes fatores, é possível definir qual o mecanismo de
coordenação primário a ser adotado.
Quanto ao número de pessoas, o mecanismo de ajuste mútuo costuma ser eficiente para equipes pequenas. À
medida que a equipe cresce, porém, o custo desta coordenação aumenta, pois as pessoas irão gastar muito tempo e
espaço com ela. Assim, em equipes um pouco maiores, a supervisão direta torna-se mais adequada. Em equipes extre-
mamente grandes, em que a supervisão é difícil, a solução é a padronização.
O mesmo se aplica à complexidade das tarefas a serem executadas. Em tarefas pouco complexas, o ajuste
mútuo e a supervisão direta tendem a ser mais efetivos. Em tarefas mais complexas, a coordenação é facilitada pela
padronização, pois haveria um esforço muito grande se a coordenação ocorresse pelo ajuste ou pela supervisão.
A padronização, porém, não está isenta de desvantagens. Ela é a menos flexível: se padronizarmos e formali-
zarmos demais os processos de trabalho, ficará mais difícil modificá-los. A supervisão direta, por sua vez, é a forma mais
flexível de coordenação.
Organização informal
A organização informal designa o conjunto de relações ou interações que surgem espontaneamente entre os
seus membros e que não são previstas ou formalizadas pela organização formal. Alguns exemplos são os grupos das
cartas, da caça ou da pesca ou ainda o grupo que normalmente almoça junto e cujos membros se relacionam entre si
informalmente qualquer que seja a sua posição hierárquica no interior da organização.
Apesar da organização formal possuir um grau de percepção e de compreensão mais elevado e imediato, pois é
esta que explica o que se faz e como se faz, as relações informais entre os membros da organização assumem uma
importância fundamental pois é delas que, em grande parte, depende o ambiente de trabalho, o qual, por sua vez, cons-
titui uma das mais importantes condicionantes da motivação e dos níveis de produtividade dos trabalhadores. É devido
a esta importância das relações informais que cada vez mais os responsáveis pelas organizações se debruçam sobre o
estudo das suas causas e consequências bem como na procura de formas adequadas de as facilitar e fomentar. É com
esse objetivo que são organizados ou apoiados os convívios informais entre os membros da organização tais como as
festas, as jornadas desportivas, as viagens, entre outros.
A própria organização formal tem uma forte influência quer quantitativa quer qualitativa sobre a organização
informal, daí que a estrutura organizacional, assim como as regras, políticas e procedimentos devam ser definidas por
forma a facilitar e incentivar as relações informais e assim proporcionarem um melhor ambiente de trabalho e uma maior
motivação dos trabalhadores.
A organização informal cria grupos informais
• não aparecem no organograma
• dependem de amizades, antagonismos, identificação
• estabelecem de relações pessoais fora do trabalho.
Características da organização informal:
a) Relação de coesão ou de antagonismo: são as relações criadas entre pessoas de diferentes níveis, podendo
ser relações pessoais de simpatia ou de antipatia. A intensidade e duração desses relacionamentos são extremamente
variáveis.
b) Status: os indivíduos se sentem mais prestigiados pela sua importância em uma organização informal do que
propriamente pela sua posição na organização formal. Quando um indivíduo é solicitado em uma reunião de trabalho,
ele sabe que o desejado no momento é simplesmente seus serviços e conhecimentos. Porém, quando é chamado para
comparecer a uma reunião informal em um bar, certamente esse funcionário se sentirá querido pelo grupo.
c) Colaboração espontânea: em uma organização informal o nível de colaboração espontânea é infinitamente

superior ao da organização formal. O porquê disso? O prazer e a satisfação existentes na organização informal.
d) A possibilidade da oposição à organização formal: quando a organização informal é manipulada de forma
inadequada pode ocorrer uma oposição à organização formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa.
e) Padrões de relações e atitudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padrões de relações
e de atitudes e que são aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo.
f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar com as
alterações realizadas na organização formal. Por exemplo, um funcionário sofreu um remanejamento e foi lotado em
outro departamento, consequentemente, ele fará parte de outro grupo informal.
g) A organização informal transcende a organização formal: a organização formal está presa a horários e normas.
Já a organização informal escapa a essas limitações, estando “presa” apenas às vontades que cada indivíduo tem.
h) Padrões de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padrões correspondem aos estabele-
cidos pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou não com a organi-
zação. A responsável pelos padrões de desempenho é a motivação individual com relação aos objetivos da empresa
Causas - Grupos Informais:
• os interesses são comuns;
• pela organização formal - interdependência das tarefas;
• pela rotatividade de pessoas;
• pela necessidade de integrar pessoas novas ao grupo;
• pelos intervalos - períodos de lazer;
• pelos deslocamentos e transporte.
DIREÇÃO
Dirigir está relacionado com os processos de gestão de pessoas na organização. Dirigir significa liderar, motivar
e coordenar os trabalhadores no desenvolvimento de suas tarefas e atividades. Também implica em escolher o canal
comunicação mais adequado para dirimir conflitos.
A direção é uma das quatro funções da administração e está relacionada com todas as atividades organizacionais
que envolvem a interação entre administradores e trabalhadores. Dirigir significa orientar os esforços individuais para um
propósito comum.
As organizações existem para alcançar objetivos complexos e ambiciosos, que superam os limites da ação indi-
vidual. O sucesso da organização depende da satisfação de necessidades, desejos e expectativas das pessoas que
colaboram com a organização e trabalham nela. A compatibilização dos objetivos individuais dos membros organizacio-
nais com o desempenho da empresa é um dos principais desafios de um administrador.
MOTIVAÇÃO
Influência da motivação humana
• O homem é motivado por recompensas simbólicas e sociais, não materiais.

• Motivação é o comportamento causado por necessidades do indivíduo.
• Teoria de campo de Lewin: o comportamento humano depende do campo dinâmico atual e presente. Propôs a
equação C = f(P, M), onde Comportamento é função da interação entre Pessoas e o Meio Ambiente. Para ele, toda
necessidade cria um estado de tensão, uma predisposição à ação.
Ciclo Motivacional
• Toda satisfação é basicamente uma liberação de tensão.

• A necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada (satisfação em menor grau, que a substitui).
Reações da frustração:
1. Desorganização do comportamento.
2. Agressividade (para liberar a tensão).
3. Reações emocionais (ansiedade, aflição, etc.).
4. Alienação e apatia.
Moral é decorrência do estado motivacional, provocada pela satisfação ou não das necessidades. Elevado, de-
senvolve a colaboração. Baixo, causa desinteresse, negação e pessimismo.
Teorias sobre motivação
As teorias sobre motivação são importantes porque elas são o resultado de pesquisa intensivas em organização,
para descobrir a melhor forma de motivar as pessoas.Elas são também amplamente traduzidas em programas de ação
para auxiliar a empresa em sua eficácia organizacional.Nosso interesse aqui não é analisar teorias motivacionais do
ponto de vista puramente psicológico, mas as com abordagem organizacional, que incluem:
• Teoria de hierarquia das necessidades
• Teoria de higiene
• Teoria de participação
• Teoria da interação
• Teoria das restrições motivacionais
Maslow: Teoria de hierarquia das necessidades
Maslow propôs que a teoria motivacional perfeita deverá presumir que as pessoas estão em um estado motiva-
cional permanente, mas a natureza dar motivação pode ser diferente de grupo para grupo ou de pessoa para pessoa,
em determinadas situações. Ainda mais, as pessoas dificilmente atingem o estado de total satisfação, a não ser por certo
período de tempo. Quando um desejo é satisfeito, outro surge em seu lugar, se este e atendido, outro o substitui.
Essa sequência sem fim originou a teoria motivacional de Maslow, que de fende uma hierarquia de necessidades.
Considera, igualmente, as necessidades fisiológicas (básicas), seguindo-se as necessidades de segurança, de associa-
ção (sociais), de satisfação do ego – status e de auto-realização.
De acordo com a teoria motivacional, hierarquia acima apresenta a ordem geral das várias necessidades. Maslow
afirma que a hierarquia é caracterizada por certos pontos básicos:
• As necessidades superiores têm desenvolvimento gradativo posterior;
• Quanto mais elevada for a necessidade menor a influência ou pressão na sobrevivência do individuo.
• A vida em termos das necessidades superiores significa maior rendimento biológico, menos doença, melhor sono
etc.;
• As necessidades superiores, subjetivamente consideradas, são menos urgentes.
• A busca e a satisfação de necessidades superiores representam uma tendência altamente positiva;
• As necessidades superiores exigem melhores condições externas (econômicas, educativas etc.) para torná-las
possíveis.
Maslow indica, ainda, que os vários níveis são interdependentes e justapostos. A necessidades colocada em
nível mais alto pode surgir antes que a inferior a completamente satisfeita. E os indivíduos podem modificar, por vezes,
a ordem e a importância de suas necessidades.
Herzberg: Teoria de higiene
Herzberg realizou um estudo sobre motivação que vem de certa forma, complementar o estudo de Maslow. Ele
afirma que, apesar da motivação humana ser caracterizada por necessidades básicas, ela é orientada diretamente para
a realização de determinados objetivos ou incentivos desejáveis, positivos, ou, para evitar consequências indesejáveis,
negativas.
Enquanto Maslow se preocupou com as fontes de motivação de forma geral, Herzberg dirigiu sua atenção apenas
ás que se relacionam com realização do trabalho. Somente os níveis mais elevados da hierarquia considerada por Maslow
são tidos como realmente motivadores por Herzberg. Os sistemas de necessidades arroladas em níveis inferiores, como as
de segurança e básica, e parte das de associação foram classificados como sistema de insatisfação potencial, e não como
fontes de motivação para o trabalho. A satisfação das necessidades básicas, segundo ele, não motiva, mas sua ausência
implica fontes de insatisfação.
Completa, ainda, que as necessidades básicas, ao contrario das de nível superior, são cíclicas, isto é, voltam
sempre a um ponto zero. As outras criam um estímulo interior de natureza permanente.
A potencialidade de qualquer dos fatores apontados por Herzberg é também influenciada pelas características
de personalidade do individuo. Com relação a esse ponto, ele se refere a duas categorias de pessoas: os desejosos de
motivação e os desejos de apoio.
Os desejosos de motivação são, em geral, os que são motivados pelos fatores mais elevados, como realização,
promoção, e outros fatores relacionados ao trabalho em si
Por outro lado, os desejosos de apoio tendem a estar mais interessados nos fatores subjacentes ao trabalho, como
condições de trabalho, supervisão, remuneração e etc., e menos interessados no tipo e qualidade de seu trabalho.
O levantamento de tendência motivacional da empresa e outro ponto importante de análise, pois a organização
empresarial pode ser um dos fatores que levam a uma das situações descritas.
O fato é que as pessoas podem ser firmemente preocupadas com necessidades de alto nível. Por outro lado,
podem voltar às preocupações de nível menor, quando as necessidades mais altas são constantemente frustradas.
McGregor: Teoria da participação
McGregor enfatiza que, em geral as tentativas para influir no comportamento de indivíduos estão baseados em
suposições, generalizações e hipóteses relativas a natureza humana. Isto é, a maioria das pessoas age como se suas
crenças sobre o comportamento fossem corretas e não requeressem exame ou verificação.
• Teoria X: estilo tradicional, mecanicista, pragmático e autocrático.
• Teoria Y: estilo moderno, considerando o comportamento humano. Aberto, dinâmico e democrático.
Teoria X Teoria Y
As pessoas são preguiçosas e indolentes As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer
O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou des-
As pessoas evitam o trabalho
cansar
As pessoas evitam as responsabilidades As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios

As pessoas precisam ser controladas e dirigidas As pessoas podem ser automotivas e autodirigidas
As pessoas são ingênuas e sem iniciativa As pessoas são criativas e competentes
Vroom: Modelo contingencial
Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que rejeita noções preconcebidas e que reconhece essas
diferenças individuais. Sua teoria restringe exclusivamente à motivação para produzir. Para ele, o nível de produtividade
depende de 3 forças:
• Expectativas (objetivos individuais).
• Recompensas (produtividade x objetivos individuais).
• Relações entre expectativas e recompensas (aumento de produtividade para satisfazer as expectativas com as re-
compensas).
McClelland: Teoria das necessidades adquiridas
Essa teoria ressalta que as necessidades podem ser aprendidas ou socialmente adquiridas durante a vida, inici-
ando-se assim que o indivíduo começa a interagir com o ambiente e se resumem em três necessidades básicas:
1. Necessidade de Realização: é a necessidade de êxito competitivo, de se realizar e lutar pelo sucesso.
2. Necessidade de Poder: é a necessidade de controlar ou influenciar pessoas.
3. Necessidade de Afiliação: é a necessidade de relacionamento humano, de manter relações interpessoais pró-
ximas e amigáveis.
Essas três necessidades são aprendidas e desenvolvidas durante a vida do indivíduo como resultado de suas
experiências. Em vista disto os comportamentos recompensados tendem a se repetir. Um indivíduo pode apresentar uma
ou mais destas necessidades.
LIDERANÇA
Capacidade de influenciar, persuadir um grupo, levando este grupo a algum caminho. O elemento central do
conceito de liderança é a influência. Neste sentido a liderança fica circunscrita à uma capacidade especial do líder.McGre-
gor nos dá uma definição mais complexa: É um processo social complexo constituído pela interação de quatro compo-
nentes: as motivações dos liderados, a tarefa ou missão, o líder e a conjuntura ou contexto em que se dá a relação entre
líder e liderados.
O aspecto motivações dos liderados significa que há uma relação de influência recíproca e que os liderados
seguem o líder por crença ou por interesse.
Já o segundo, a tarefa, diz respeito aos objetivos a serem realizados e às recompensas advindas do alcance
destes objetivos. Estas recompensas variam segundo as motivações dos liderados, podem ser morais (a simples sensa-
ção do dever cumprido, o alcance dos objetivos estipulados) ou uma recompensa prometida pelo líder.
O terceiro componente é o líder. Estão incluídos neste aspecto os diversos estilos de liderança. Estudaremos
isto mais à frente.
E por fim, o último elemento é a conjuntura. Esta significa que o comportamento do líder e dos liderados varia
em função do meio, das circunstâncias que os envolvem, da cultura que os rodeia.
Uma distinção importante a ser feita é entre líder e gerente. Embora os dois conceitos possam estar presen-
tes simultaneamente em uma mesma pessoa é útil realizar a distinção (especialmente para fins de concursos!). O gerente
é aquele que administra os recursos, que elabora planos, faz desenhos organizacionais e monitora os resultados alcan-
çados em face dos planos estabelecidos. O líder realiza mudanças, define direções para a visão de futuro e inspira
pessoas para alcançar este futuro. Veja o quadro esquemático com as diferenças entre os dois conceitos, elaborado por
Chiavenato:
Características do Gerente Características do Líder

• Administra • Inova
• É uma cópia • É um original
• Mantém • Desenvolve
• Focaliza o sistema e a estrutura • Focaliza as pessoas
• Baseia-se no controle • Inspira confiança
• Visão de curto prazo • Perspectiva de longo prazo
• Pergunta como e quando • Pergunta o quê e o porquê
• Olhos na base da organização • Olhos no horizonte
• Imita • É original
• Aceita o “status quo” • Desafia o “status quo”
• É o clássico bom soldado • É sua própria pessoa
• Faz as coisas de maneira certa • Faz as coisas certas
Liderança autocrática
No estilo autocrático, é o líder quem determina as ideias e o que será executado pelo grupo, e isso implica na
obediência por parte dos demais. Por si só, autocracia não é um sinônimo de ditadura ou autossatisfação voluntária do
líder à custa dos subordinados, embora tal imposição costume ocorrer em muitos casos.
O estilo autocrático é o mais antigo. Sua origem remonta aos antepassados pré-históricos, quando os primeiros
agrupamentos humanos (ou mesmo pré-humanos) se organizaram e surgiram os primeiros chefes.
Atualmente, muitos reagem desfavoravelmente à palavra autocracia, pela variedade de interpretações que ela
costuma receber. Porém, dependendo da situação e do tipo de pessoas a serem lideradas, o uso do estilo autocrático
tem mostrado certa eficiência.
Imagine, por exemplo, uma situação de perigo, de emergência, que exija tanto decisões quanto ações rápidas.
Imagine um grupo por pessoas muito dependentes, que necessitam de “pulso forte”, de orientação firme que lhes inspire
segurança. Imagine um grupo de trabalho cujos componentes são pessoas relutantes no cumprimento de seus deveres,
que não querem colaborar em assumir responsabilidades.
Liderança democrática
O estilo democrático foi inspirado, principalmente, em ideias desenvolvidas na Grécia Antiga. Nesse estilo de
liderança, o grupo é considerado o centro das decisões, não tão somente a pessoa líder. Isso não significa que, na lide-
rança democrática, o papel do líder perca sua importância, pois é exatamente aí que a mesma fica bem caracterizada,
distinguindo-se das funções de simples chefia e ganhando um sentido mais profundo.
Entre outras contribuições do líder democrático, podem ser ressaltadas:

• Obter resultados satisfatórios, facilitando o entrosamento do grupo e ação conjunta em função dos objetivos.
• Fazer com que o grupo funcione harmoniosamente, sem que aja dominadores e dominados.
• Prever condições e resultados, em função dos objetivos, considerando os menores detalhes.
• Incentivar a participação e a realização de todos
• Buscar discutir as decisões com o grupo, não passando por cima dos interesses dos mesmos.
• Aproximar pontos de vista diferentes, contribuindo para o consenso.
• Distinguir o que é sintoma (aquilo que é percebido) de suas causas (aquilo que de fato provoca determinada
situação ou comportamento)
• Situar os participantes do grupo em relação ao desempenho individual e grupal.
• Enfrentar as dificuldades e levar o grupo a enfrentá-las, interessando-se pelo sucesso de todos.
• Proporcionar condições para que todos se promovam e realizem
• Fazer o grupo agir de acordo com os objetivos comuns, não usando o mesmo para interesses particulares.
Na empresa, o uso da liderança democrática é recomendado para os grupos de trabalho cujos integrantes sen-
tem-se como partes indispensáveis para o sucesso de todos e são capazes de contribuir ativamente para a tomada de
decisão, mostrando predisposição para cooperar e refletir sobre problemas de produtividade e relacionamento que inte-
ressam a todos.
Liderança liberal (Laissez-Faire)
Este estilo é uma mistura dos dois anteriores, é aquele que estar no posto de líder por acaso, não possui o perfil
da liderança. O líder dá completa liberdade para os subordinados executarem as atividades e tomarem decisões. O líder
tem participação mínima e não faz tentativas para regular as ações do grupo.
Liderança situacional
A ideia de liderança parte do princípio de que o estilo de liderança a ser utilizado deve depender mais da situação
do que da personalidade do líder.
Não confundam liderança situacional, no sentido acima especificado, com liderança emergente, isto é, aquele
que, numa determinada situação, brota espontaneamente do grupo e é aceita pelos demais. Liderança emergente refere-
se ao líder que surge e assume o comando por reunir mais qualidade e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos
diretamente relacionados a uma situação. É o que pode ocorrer, por exemplo, numa situação de perigo.
Liderança situacional, por sua vez, refere-se à escolha do estilo de atuação a ser empregado pelo líder ante as
diferentes situações que ele detecta no dia-a-dia. Para os pressupostos da liderança situacional, não existe um estilo
de liderança que possa ser considerado o melhor, de forma a produzir sempre os melhores resultados, e sim um estilo
mais adequado para cada situação. Em se tratando de liderança situacional, quatro estilos costumam ser considerados:
a) Maior preocupação com o relacionamento / Menor preocupação com produtividade.
b) Maior preocupação com a produtividade / Menor preocupação com o relacionamento.
c) Alta preocupação com produtividade e relacionamento
d) Baixa preocupação com produtividade e o relacionamento
O estilo a, como você pode ter percebido, está voltado mais para a integração do grupo, para o bom relacionamento
entres os funcionários. É um estilo de liderança bastante útil quando se trata de um grupo novo ou de empregados que
precisam ser integrados ao grupo. Também é recomendado para situações em que o grupo vem apresentando problemas
de relacionamento interpessoal que, se não forem resolvidos, comprometerão o bom desempenho da equipe.
O estilo b é o oposto do anterior, pois, neste caso, a atenção do líder volta-se mais para a produtividade. É útil
em situações de emergência, quando a empresa passa por uma crise de produção ou quando um grupo e mesmo novos
funcionários já estão bem integrados, porém, não vêm apresentando os resultados desejados.
O estilo c procura equilibrar produtividade e relacionamento, dando ênfase tanto ás tarefas a serem executadas quanto
ao bem-estar do grupo enquanto pessoas em relação. É o estilo que mais se aproxima da liderança democrática, quando
existe a preocupação condições para que todos se promovam e se realizem de acordo com os objetivos comuns.
O estilo b ocorre quando a influência do chefe / líder é reduzida ao mínimo e costuma ser utilizada por duas
razões diferentes e diametralmente oposta.
O líder pode também desenvolver vários tipos de liderança para um subordinado (dependendo da situação) ou
um tipo de liderança para cada subordinado.
CONTROLE
Controlar é a função da administração que assegura que os objetivos estão sendo alcançados. Consiste no
monitoramento e na avaliação do desempenho organizacional e na comparação com os objetivos traçados.
Na administração o processo de controle não tem o significado semântico de fiscalização. Controle administrativo
segundo Maximiano “é o processo de produzir e usar informações para tomar decisões, sobre a execução de atividades
e sobre os objetivos”.
O processo de controle fornece informações para a tomada de decisões sobre os seguintes aspectos:
• Quais objetivos devem ser atingidos por uma organização ou sistema.
• O desempenho da organização ou sistema em comparação com os objetivos.
• Riscos e oportunidades no trajeto desde o inicio das atividades até o objetivo.
• O que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos.
• A eventual necessidade de mudar o objetivo.
Componentes do processo de controle
Maximiano elenca quatro elementos no processo de controle: padrões de controle, aquisição de informações,
comparação e ação corretiva e recomeço do ciclo de planejamento.
1. Padrões de controle. São as definições extraídas dos objetivos ou resultados esperados de um processo admi-
nistrativo, necessárias para que se efetue o controle administrativo. São estes padrões que permitirão avaliar o
desempenho e subsidiar a tomada de decisão. Os padrões de controle estão registrados nas ferramentas de
planejamento: cronogramas, orçamentos, planilhas de recursos, especificações de qualidade, etc.
2. Aquisição de Informações. O processo de controle depende de informações sobre o andamento das atividades
e o progresso em direção aos objetivos. Esta etapa é também chamada de monitoramento ou acompanhamento.
Aqui deve ser definido que informação deve ser produzida, como e em que momento.
3. Comparação e ação corretiva. Esta é a etapa final do processo de controle. Neste momento comparam-se as
informações coletadas sobre o desempenho real com o desempenho esperado. O resultado desta comparação
pode indicar a necessidade de uma ação corretiva para se garantir o alcance dos objetivos ou reforço da atividade
como está.
4. Recomeço do ciclo de planejamento: A informação produzida pelo processo de controle deve realimentar o
processo de planejamento. Muitas vezes só é possível planejar com base nas informações de controle.
Chiavenato apresenta o processo de controle também com quatro etapas. Assim como Maximiano, argumenta
que o processo de controle consiste em guiar a atividade exercida para um fim previamente determinado, que são os
resultados esperados. As quatro etapas são:
1. Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho.
2. Avaliação ou mensuração do desempenho atual.
3. Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões estabelecidos.
4. Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades.
Tipos de controle
Maximiano e Chiavenato classificam o controle em três níveis: estratégico, tático ou gerencial e operacional.
Maximiano chama o controle tático de controles administrativos, o que em minha opinião confunde com o próprio Controle
Administrativo em sentido macro.
1. Controle estratégico. É o complemento ao planejamento estratégico. Baseia-se em informações a respeito de:
• Grau de realização das missões, estratégias e objetivos estratégicos;
• Adequação das missões, objetivos e estratégias às ameaças e oportunidades do ambiente;
• Desempenho global da organização, medido por indicadores como a satisfação dos acionistas, clientes e imagem
na sociedade;
• Concorrência e outros fatores externos;
• Eficiência e outros fatores internos.
2. Controle Tático ou Controles Administrativos. São os controles praticados nas áreas funcionais como Re-
cursos Humanos, Marketing, Suprimentos, etc. Produzem informações especializadas e possibilitam a tomada de deci-
sões nas áreas específicas. São exemplos de informações geradas por este tipo de controle:
• Quantidade e qualidade dos produtos e serviços e produtividade (área de produção);
• Taxas de rotatividade, absenteísmo e atrasos (Recursos Humanos);
• Participação no mercado e desempenho do esforço promocional (área de marketing).
3. Controle Operacional: é o controle que focaliza as atividades e o consumo de recursos em qualquer área
funcional. As principais ferramentas são cronogramas, orçamentos, diagramas de precedência, etc.
Sistemas de medição de desempenho
Medir desempenho significa aferir algo que já aconteceu. Em uma organização, a medição de desempenho é
parte constituinte de diversas atividades e provê informações sobre o desempenho para diversas finalidades. Sua ope-
racionalização ocorre através de medidas de desempenho, as quais buscam quantificar o desempenho do objeto de
estudo. As medidas de desempenho representam um conjunto de informações necessárias para que as equipes geren-
ciais possam administrar a competitividade do sistema organizacional.
A mensuração de desempenho tem como objetivo prover os gestores com insights, para que estes possam saber
o que se fez, o modo como se fez, onde pode ser melhorado e quando o sistema está sob ou fora de controle, de forma
a motivar e encorajar os elementos da organização. Um sistema de mensuração deve ser moldado de forma a captar e
organizar dados, comunicar resultados, permitindo aos elementos da organização tomar as providências cabíveis, no
sentido de melhorar o desempenho global.
A mais importante razão para medir o desempenho de um sistema é apoiar a sua melhoria, fazendo-o crescer
continuamente. Os sistemas de medição de desempenho foram criados para permitir monitorar e impulsionar as organi-
zações para o sucesso.
A medição do desempenho deve ser entendida não somente como um processo de coleta de dados associado
a um objetivo pré-definido, mas como um sistema de alerta direcionado à obtenção da melhor adequação em relação ao
uso dos recursos dos quais a entidade dispõe.
Indicadores de Desempenho
A medição de desempenho é operacionalizada através de informações que indiquem a posição do desempenho

da empresa. Essas informações são medidores também conhecidos por indicadores de desempenho. Um dos principais
problemas da medição de desempenho é a definição precisa do que se quer medir, pois para medir o desempenho é
necessário definir medidas que de fato avaliem aquilo que se quer medir.
As medidas de desempenho comunicam o que é importante para toda a organização: a estratégia da gerência
do primeiro escalão para os demais níveis, os resultados dos processos, desde os níveis inferiores até o primeiro escalão,
e o controle e melhoria dentro do processo.
Um indicador de desempenho é uma medida de desempenho comparativa utilizada para responder a questão
“como nós estamos indo?”. O indicador de desempenho pode ser definido como sendo um parâmetro usado para quan-
tificar a eficiência e/ou eficácia de uma ação tomada pela empresa.
Os indicadores de desempenho são parte integrante do sistema de gerenciamento da performance empresarial.
Constituem-se em informações quantitativas e qualitativas mensuradas e registradas para garantir a implantação e o
monitoramento de estratégias. As decisões devem ser tomadas com base em elementos que representem fidedigna-
mente a realidade.
Sistemas de Medição de Desempenho
É necessário dispor de informações e dados que permitam gerenciar o presente e o futuro das organizações em
face das mudanças do mercado. Um sistema de medição objetiva estabelecer o grau de evolução ou estagnação dos
seus processos, assim como, da adequação ao uso de seus bens e serviços, fornecendo informação tempestivamente,
para que se possam tomar as ações preventivas/corretivas que levem à consecução das metas da organização.
O sistema de medição de uma organização compreende o conjunto de indicadores e relatórios que ela usa para
avaliar como está indo e esclarecem que toda empresa possui um sistema de medição de desempenho por mais simples
que seja.
Os sistemas de medição de desempenho possuem algumas características, a saber:
• Ser congruente com a estratégia competitiva;
• Ter medidas financeiras e não financeiras;

• Direcionar e suportar a melhoria contínua;
• Identificar tendências e progressos;
• Facilitar o entendimento das relações de causa-e-efeito;
• Ser facilmente inteligível para os funcionários;
• Abranger todo o processo, desde o fornecedor até o cliente;
Um sistema de medição de desempenho é um sistema integrado de medição de desempenho com objetivos e
foco bem definido e que na maioria das vezes são criados como parte de sistemas de gerenciamento estratégico conce-
bidos por empresas específicas ou propostos por estudiosos no assunto.
Existem diversos modelo de sistemas de medição de desempenho na literatura, dentre eles:
• SMART – “Performance Pyramid”
• Sistema de Medição de Desempenho para Competição Baseada em tempo
• Balanced Scorecard
• Modelo de Medição para Valor Adicionado
• Estrutura de Indicadores de Gestão
• Desempenho Quantum
Esses modelos são estruturados em grupos de medidas que focalizam aspectos como ambiente, aprendizado e
crescimento, cliente, competitividade, controle, criação de valor, cultural, custo, desenvolvimento, eficiência e eficácia,
recursos humanos e outros. Alguns dos modelos estão resumidos a seguir:
a) Balanced Scorecard (1992): teve como autores Kaplan e Norton e tem como objetivo prover uma estrutura
compreensiva que traduza a visão e a estratégia da empresa. Seu foco foi concebido em quatro perspectivas básicas:
financeira, cliente, processos internos do negócio e aprendizado e crescimento;
b) SMART (Strategic Measurement and Reporting Technique) e Performance Pyramid/Wang Laboratories
(1998) ou Performance Pyramid/Mcnair, Lynch e Cross (1990): É baseado na estratégia geral da empresa e orientado
para o cliente. Seus focos são: financeiro, mercado, satisfação do consumidor, flexibilidade, produtividade, qualidade,
entrega, tempo de processo e custo.
c) Modelo proposto por Schiemann e Lingle (1999): Tem como objetivo criar um sistema estratégico de medi-
ção que orientasse as mudanças organizacionais e os resultados do negócio. Seus focos são: mercado, financeiro, pes-
soas, operações, ambiente e parceiros e fornecedores;
d) Sistema de Mensuração baseado no Modelo de Input-Processamento-Output (1994): Concebido por Bogan
e English. Tem por objetivo identificar os mais importantes fluxos de trabalho da organização. Seus focos são: inputs,
processos, outputs e satisfação do consumidor. Considera inputs tangíveis e intangíveis, tais como informação;
e) Sistema de Mensuração Baseado em Benchmarks (1994): Concebido por Bogan e English. O seu foco não
é definido. Seu objetivo é ter um painel amplo de medidas que inclua medidas financeiras e não-financeiras;
f) Modelo Típico Sugerido por Czarnecki (1999): Concebido por Czarnecki. Seu objetivo é definir um modelo
típico representativo da maioria das empresas investigadas. Seus focos são: qualidade, produtividade, tempo de ciclo e
controle.
g) Modelo de Relacionamento Qualidade-Lucro (Lentes do Consumidor) (1999): Desenvolvido por Johnson e
Gustafsson. Tem por objetivo estabelecer relações mais explícitas entre qualidade, satisfação do consumidor, lealdade
do consumidor e lucratividade (performance financeira). Seus focos são: Qualidade interna, satisfação do consumidor,
lealdade do consumidor e lucro;
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO
Centralização
A centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando. A organização é desenhada dentro
da premissa de que o indivíduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivíduos é escalada
para baixo, de acordo com sua posição relativa no organograma. A cadeia escalar ou cadeia de comando está intima-
mente relacionada com a unidade de comando.
Vantagens da centralização:
• As decisões são tomadas por administradores que possuem visão global da empresa.
• Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos.
• As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais.
• A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais.
• Certas funções — como compras e tesouraria — permitem maior especialização e vantagens com a centralização.
Desvantagens da centralização:
• As decisões são tomadas na cúpula que está distanciada dos fatos e das circunstâncias.
• Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas.
• As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demora e maior custo operacional.
• As decisões passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediárias e possibilitando distorções e erros pesso-
ais no processo de comunicação das decisões.
Descentralização
A descentralização faz com que as decisões sejam pulverizadas nos níveis mais baixos da organização. A ten-
dência moderna é no intuito de descentralizar para proporcionar melhor utilização dos recursos humanos. O princípio que
rege a descentralização é assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da
cena quanto possível. O grau de descentralização é tanto maior quanto:
• As decisões sejam tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia.
• As decisões mais importantes sejam tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia.
• Menor a supervisão sobre as decisões tomadas. A descentralização significa relativa autonomia e independência
para tomar decisões. Ocorre quando nenhum controle direto é feito ao tomar-se uma decisão. A descentralização
significa relativa autonomia e independência para tomar decisões.
A descentralização em si não é boa nem má, indicável ou contra-indicável. Ela depende das circunstâncias. Há
quatro elementos que concorrem para aumentar a descentralização.
1. Complexidade dos problemas organizacionais. O avanço tecnológico, as inovações, a intensificação das co-
municações, a diversificação das linhas de produtos e os mercados em desenvolvimento requerem versatilidade,
rapidez e precisão nas decisões, o que é impossível obter se toda a autoridade for concentrada nas mãos de um
só executivo no topo da organização. Aí, um só pensa, enquanto a totalidade das pessoas trabalha dependendo
de suas decisões. A descentralização permite a utilização de todos os cérebros e músculos da organização.
2. Delegação de autoridade. A organização, como um organismo vivo, deve estar apta para se ajustar e expandir-
se continuamente para sobreviver e crescer. O crescimento é um sinal de vitalidade e de garantia de sobrevivên-
cia. Para não atrofiar essa vitalidade com sobrecarga de trabalho e estagnação, a delegação de autoridade pa-
rece ser a resposta correta para o esforço total da organização.
3. Mudança e incerteza. Quanto maior a necessidade de mudança e de inovação, tanto maior será a necessidade
de descentralização.
4. Em tempos de estabilidade. Os neoclássicos preferem a descentralização em épocas de certeza e previsibili-
dade. Para eles, em situações de risco, de crise ou de dificuldade, a autoridade costuma ser centralizada no topo
enquanto durar a emergência e a descentralização somente voltará quando o perigo já tiver sido ultrapassado.
Essa visão é criticada e hoje a descentralização é enfatizada em tempos de mudança e de emergências.
Vantagens da descentralização: A descentralização permite que as decisões sejam tomadas pelas unidades
situadas nos níveis mais baixos da organização, proporcionando um considerável aumento de eficiência. As vantagens
que a descentralização pode proporcionar são:
• Os gerentes ficam mais próximos do ponto onde se devem tomar as decisões. A descentralização corta os atra-
sos nas decisões causadas pelas consultas à matriz ou aos supervisores distantes. As pessoas que vivem os
problemas são as mais indicadas para resolvê-los no local, economizando tempo e dinheiro.
• Aumenta a eficiência e a motivação, aproveitando melhor o tempo e a aptidão dos funcionários, evitando que
fujam à responsabilidade, por ser mais fácil recorrer à matriz ou ao chefe.
• Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade se reduzem, aliviando os chefes
principais do excesso de trabalho decisório. Os altos funcionários podem concentrar-se nas decisões de maior
importância, deixando as menores decisões para os níveis mais baixos.
• Reduz a quantidade de papelório do pessoal dos escritórios centrais e os gastos respectivos. Além disso, ganha-
se tempo: toma-se na hora uma decisão que levaria vários dias para ser comunicada.
• Os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido à maior autonomia para tomar decisões. Isso requer o
estabelecimento de uma estrutura organizacional bem definida, além de políticas da companhia definindo até
que ponto as unidades subsidiárias podem tomar suas decisões.
• Permite a formação de executivos locais ou regionais mais motivados e conscientes dos seus resultados opera-
cionais. A estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples especialistas.
Desvantagens da descentralização: A descentralização tem suas limitações e traz certas desvantagens, a
saber:
• Falta de uniformidade nas decisões. A padronização e a uniformidade favorecem a redução de custos operacionais.
A descentralização provoca perda de uniformidade nas decisões. Porém, reuniões de “coordenação” entre os es-
critórios centrais e o pessoal regional que desempenha a mesma função podem reduzir esse problema.
• Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Em geral, os maiores especialistas de staff estão concentrados
nos escritórios centrais. Com a descentralização, a tendência é pensar que já não se necessita da assessoria da
matriz. O staff da matriz pode ser adequadamente utilizado desde que a direção defina as relações entre a matriz
e o campo de atividades, a fim de encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens de aguardar a chegada do
assessoramento superior e a ação no mesmo lugar.
• Falta de equipe apropriada no campo de atividades. Ao proceder-se à descentralização, deve-se prover o treina-
mento. O melhor meio consiste na designação paulatina de funções, comprovando com regularidade a atuação
para certificar-se de que as funções existentes foram assimiladas antes de acrescentar outras novas.
TIPOS DE ORGANIZAÇÕES
Organização Linear
• Base militar e aspecto piramidal.

• Linhas únicas de autoridade e responsabilidade e linhas formais de comunicação.
• Autoridade única, com decisões centralizadas.
Vantagens:
1. Estrutura simples e de fácil compreensão.
2. Clara delimitação de responsabilidades dos órgãos e uma notável precisão de jurisdição.
3. Facilidade de implantação.
4. Estabilidade.
5. Tipo de organização indicada para pequenas empresas.
Desvantagens:
1. Estabilidade e constância das relações formações, o que pode levar à rigidez e inflexibilidade da organização.
2. Autoridade linear baseada no comando único e direto, podendo tornar-se autocrática.

3. A organização linear exagera a função de chefia e de comando.
4. A unidade de comando torna o chefe um generalista que não pode se especializar em nada.
5. À medida que a empresa cresce, a organização linear provoca o congestionamento das linhas formais de comunica-
ção.
6. As comunicações, por serem lineares, tornam-se demoradas.
Organização Funcional
• Autoridade dividida e descentralização das decisões.

• Ênfase na especialização.
• Várias autoridades para cada operário.
• Comunicação rápida e direta.
Vantagens:
1. Proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos ou cargos da organização, permitindo concentração
total de cada um deles no seu trabalho.
2. Permite a melhor supervisão técnica possível,pois cada órgão reporta-se a experts em seu campo.
3. Desenvolve comunicações diretas, sem intermediações, mais rápidas e menos sujeitas a distorções.
4. Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução (veremos tais funções mais adiante)
Desvantagens:
1. Diluição e consequente perda de autoridade de comando.
2. Subordinação múltipla, não sabendo o subordinado à quem recorrer, levando à perda de tempo e confusões impre-
visíveis.
3. Tendência à concorrência entre os especialistas.
4. Tendência à tensão e conflitos dentro da organização.
Organização Linha-“Staff”
• “Fusão” da estrutura linear com a estrutura funcional.

• Coexistência entre as linhas formais de comunicação com as linhas diretas.
• Existência de órgãos de acessória (“Staff”).
• O “Staff” pode existir em qualquer nível da organização.
Vantagens:
1. Assegura assessoria especializada e inovadora mantendo o princípio de autoridade única.
2. Atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e órgãos Staff.
Desvantagens:
1. Existência de conflitos entre órgãos de linha e de Staff.
2. Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e Staff.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Departamentalização consiste em escolher modalidades de homogeneização de atividades, agrupando os com-

ponentes da organização em departamentos ou divisões.
Tipos
• por Função organizacional

• por Produtos ou serviços,
• por Localização Geográfica (ou Territorial),
• por Clientes,
• por Fases do Processo (ou Técnica),
• por Projetos (ou Objetivos),
Sentidos: Vertical e Horizontal
A especialização vertical ocorre quando em uma organização verifica-se a necessidade de aumentar a qualidade
da supervisão ou chefia acrescentando mais níveis hierárquicos na estrutura. A especialização vertical se faz à custa de
um aumento de níveis hierárquicos. É um desdobramento da autoridade. É também denominada processo escalar e
refere-se ao crescimento da cadeia de comando. A especialização vertical caracteriza-se sempre pelo crescimento ver-
tical do organograma, isto é, pelo aumento do número de níveis hierárquicos.
O processo escalar: especialização vertical com desdobramento dos níveis hierárquicos
Por outro lado, a especialização horizontal ocorre quando se verifica, em uma organização, a necessidade de au-
mentar a perícia, a eficiência e a melhor qualidade do trabalho em si. Corresponde a uma especialização de atividade e de
conhecimentos. A especialização horizontal se faz à custa de um maior número de órgãos especializados, no mesmo nível
hierárquico, cada qual em sua tarefa. A especialização horizontal é também denominada processo funcional.
A especialização horizontal caracteriza-se sempre pelo crescimento horizontal do organograma. É mais conhe-
cida pelo nome de departamentalização, pela sua tendência incrível de criar departamentos.
Todavia, dificilmente ocorre a especialização vertical sem que ocorra também a especialização horizontal, e vice-
versa. Ambas se completam e dificilmente andam separadas. Ambas, a especialização vertical e horizontal, constituem
formas diferentes de divisão do trabalho: a especialização vertical é uma divisão do trabalho em termos de autoridade e
responsabilidade, enquanto a departamentalização é uma divisão do trabalho em termos de diferenciação entre os diversos
e diferentes tipos de tarefas executadas pelos órgãos.
A departamentalização pode ocorrer em qualquer nível hierárquico da organização. Ela é um meio pelo qual se
atribuem e se agrupam atividades diferentes por meio da especialização dos órgãos, a fim de se obterem melhores
resultados no conjunto do que se se tivesse de dispersar todas as atividades e tarefas possíveis de uma organização
indistintamente entre todos seus órgãos.
Departamento designa uma área, divisão ou segmento distintos de uma empresa sobre a qual um administrador
(seja diretor, gerente, chefe, supervisor etc.) tem autoridade para o desempenho de atividades específicas. Assim, um
departamento ou divisão é aqui empregado com um significado genérico e aproximativo: pode ser um departamento de
produção, ou uma divisão de vendas, ou a seção de contabilidade, ou a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o
setor de compras. Em algumas empresas, a terminologia departamental é levada a sério e indica relações hierárquicas
bem definidas: um superintendente cuida de uma divisão; um gerente, de um departamento; um chefe, de uma seção;
um supervisor, de um setor. Em outras empresas, a terminologia é simplesmente casual e pouco coordenada. Daí a
dificuldade de uma terminologia universal.
À medida que ocorre a especialização do trabalho efetuado por meio de diferentes funções especializadas, a
organização passa a necessitar de coordenação dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Daí
o princípio da homogeneidade: as funções devem ser designadas a unidades organizacionais na base da homogeneidade
de conteúdo, com o objetivo de alcançar operações mais eficientes e econômicas. As funções são homogêneas, à medida
que seu conteúdo apresente certas semelhanças entre si. Assim, o princípio que deve reger a departamentalização ou
agrupamento de atividades é o princípio da homogeneidade.
A departamentalização é uma característica típica das grandes organizações. Ela é diretamente relacionada com
o tamanho da organização e com a complexidade das operações. Quando a organização torna-se grande, todas as
atividades não podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietário ou diretor. A tarefa de supervisão pode ser
facilitada por meio de diferentes executivos que se tornam responsáveis pelas diferentes fases da atividade ou pelos
diferentes aspectos dessa atividade.
Os engenheiros da Administração Científica não cogitaram da departamentalização, uma vez que estavam pre-
ocupados mais com tarefas e operações do que com órgãos e estruturas organizacionais. A departamentalização foi
exaustivamente estudada pelos autores clássicos, a partir de Gulick, que lhe deu enorme ênfase. O próprio Fayol não
chegou a se preocupar muito com a departamentalização.
Tipos de departamentalização
A departamentalização é um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada órgão. Essa homogeneidade
somente poderia ser alcançada, segundo Gulick, quando se reunissem, na mesma unidade, todos aqueles que estives-
sem executando “o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar (...)”. Mais adiante,
adiciona que “quando qualquer um desses quatro fatores varia, torna-se necessária uma seleção para determinar a qual
deles se deve dar precedência, na delimitação do que é e do que não é homogêneo e, portanto, combinável”. Em outros
termos, os quatro fatores de departamentalização para Gulick são:
• Organização por objetivos: de acordo com o produto ou serviço.
• Organização por processo: de acordo com a função ou tipo de trabalho a ser desempenhado.
• Organização por clientela: de acordo com o tipo de pessoa a quem o trabalho é feito.
• Organização por área geográfica: de acordo com a localização servida pela organização e/ou onde o trabalho é
realizado.
Para Gulick, “organização por objetivo dominante, como o abastecimento de água, controle da criminalidade, ou
educação, serve para reunir num único grande departamento todos aqueles que trabalham na consecução de um deter-
minado serviço (...) Organização por processo dominante, como engenharia, ensino, direito ou medicina, tende a reunir
num único departamento todos os que trabalham utilizando-se de uma técnica ou habilitação especial, ou então que
sejam elementos integrantes de uma determinada profissão (...) Organização à base das pessoas com as quais se lida,
ou à base das coisas com que se lida, conduz à reunião, num único departamento, independentemente da finalidade do
serviço ou da técnica utilizada, de todos aqueles que trabalham com um determinado grupo de pessoas ou coisas (...)
Organização à base do local em que o serviço é executado reúne todos aqueles que trabalham numa determinada área,
seja qual for o serviço que estejam desempenhando ou a técnica que representam”. Posteriormente, outros autores
clássicos e neoclássicos passaram a identificar mais outros tipos de departamentalização.
No fundo, a departamentalização consiste em escolher modalidades de homogeneização de atividades, agru-
pando os componentes da organização em departamentos ou divisões.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES
Agrupamento por atividades ou funções principais. Divisão do trabalho interna por especialidade. Auto-orientação, in-
troversão.
Vantagens:
• Quando há uma tarefa especializada ou uma sequência de tarefas especializadas que exijam um acompanhamento
mais intenso que permite agrupar os especialistas sob uma única chefia comum.
• Quando há uma exigência de produto ou serviço de qualidade superior, a departamentalização funcional “garante o
máximo de utilização das habilidades técnicas atualizadas das pessoas”. Isto porque se baseia no princípio da espe-
cialização ocupacional.
• Permite economia pela utilização máxima de pessoas, máquinas e produção em massa.
• Orienta as pessoas para uma específica atividade, concentrando sua competência de maneira eficaz, e simplifica o
treinamento do pessoal.
• A departamentalização funcional é mais indicada para circunstâncias estáveis e de poucas mudanças e que requeiram
desempenho continuado de tarefas rotineiras.
• Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços e que permaneçam inalterados por
longo tempo.
• A departamentalização funcional reflete um dos mais altos níveis de auto-realização
Desvantagens:
• Tende a reduzir a cooperação interdepartamental, uma vez que exige forte concentração interdepartamental e cria
barreira entre os departamentos em face da ênfase nas especialidades.
• Mostra-se inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são mutáveisou imprevisíveis.
• Dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas, pois a abordagem introvertida da departamentalização
funcional quase não percebe e não visualiza o que acontece fora a organização.
• Tende a fazer com que as pessoas focalizem seus esforços sobre suas próprias especialidades em detrimento do
objetivo global da empresa.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS
Agrupamento por resultados quanto a produtos ou serviços. Divisão de trabalho por linhas de produtos / serviços. Ênfase
nos produtos e serviços. Orientação para resultados.
Vantagens:
• Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produto ou serviço. O departamento é
avaliado pelo sucesso do produto ou serviço. O executivo maior de cada departamento é orientado para todos os
aspectos básicos do seu produto, como comercialização, desenvolvimento do produto, custo, lucratividade e desem-
penho etc.
• Facilita enormemente a coordenação interdepartamental, uma vez que a preocupação básica é o produto e as diversas
atividades departamentais tornam-se secundárias e precisam sujeitar-se ao objetivo principal que é o produto.
• Facilita a inovação, já que a inovação requer cooperação e comunicação de vários grupos contribuintes para o produto.
Muitas empresas buscaram uma estratégia de crescimento, abandonando a estrutura de departamentalização funcional,
para adotar uma estrutura de departamentos focalizados sobre produtos ou grupos de produtos.
• Indicada para circunstâncias externas e mutáveis, pois induz à cooperação entre especialistas e à coordenação de seus
esforços para um melhor desempenho do produto.
• Permite flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou menores, conforme as condições mudem,
sem interferir na estrutura organizacional como um todo. O enfoque da organização é predominante sobre os produ-
tos e não sobre a sua estrutura organizacional interna.
Desvantagens: A departamentalização por produtos pode apresentar algumas desvantagens, a saber:

• Enquanto a departamentalização funcional concentra especialistas em um grupo sob uma só chefia, a departamentali-
zação por produtos dispersa-os em subgrupos orientados para diferentes produtos. Como a competência de um espe-
cialista é continuamente melhorada e desenvolvida por meio da interação com outros especialistas, pode ocorrer algum
enfraquecimento na excelência técnica dos especialistas orientados para o produto.
• A departamentalização por produtos é contra-indicada para circunstâncias externas estáveis (estabilidade ambiental),
para empresas com poucos produtos diferentes ou linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo operacional
nestas situações.
• Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades, quando em situação de instabilidade externa: os em-
pregados tendem a ser mais inseguros com relação a alguma possibilidade de desemprego ou por retardamento na
sua carreira profissional.
• Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA OU TERRITORIAL
Agrupamento conforme localização geográfica ou territorial. Ênfase na cobertura geográfica. Orientação para o mer-
cado. Extroversão.
Vantagens: A departamentalização geográfica pode apresentar as seguintes vantagens:

• Quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização depende particularmente do seu ajustamento
às condições e necessidades locais ou regionais, a estratégia territorial torna-se imprescindível.
• A organização territorial permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho, da mesma forma que a organização
por produtos, apenas que, no caso, a ênfase é colocada no comportamento regional ou local.
• Permite encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso do território, melhor que em termos de sucesso de um
departamento especializado em uma departamentalização funcional ou em termos de sucesso de um produto em uma
departamentalização por produtos.
• É especialmente indicado para firmas de varejo, desde que certas funções (como, por exemplo, compras ou finanças)
sejam centralizadas.
• Variando as condições e características locais, o delineamento da organização na base de departamentalização
territorial pode acompanhar adequadamente essas variações, sem grandes problemas. Como cada divisão opera em
um território como se fosse uma companhia independente, cada gerente divisional pode tomar decisões adequadas
e adaptadas às diferenças territoriais. A organização está mais voltada para seu ambiente territorial, para o seu
mercado do que para seus aspectos internos.
Desvantagens: Dentre as desvantagens potenciais da departamentalização geográfica estão:

• O enfoque territorial da organização pode deixar em segundo plano a coordenação tanto dos aspectos de planeja-
mento, execução ou controle da organização como um todo, em face do grau de liberdade e autonomia colocado nas
regiões ou filiais.
• A preocupação estritamente territorial concenta-se mais nos aspectos mercadológicos e de produção e quase não
requer especialização. As outras áreas da empresa, como finanças, pesquisa e desenvolvimento e recursos humanos
tornam-se secundários.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTELA
Agrupamento conforme o tipo ou tamanho do cliente ou comprador. Ênfase no cliente. Orientação extrovertida mais
voltada para o cliente do que para si mesma.
Vantagens: A departamentalização por clientes pode apresentar as seguintes vantagens:

• Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização. A departamentalização por cliente é a abor-
dagem mais extrovertida da organização, mais preocupada com o cliente do que consigo mesma.
• Quando o negócio depende de diferentes tamanhos ou características de produtos ou serviços que variam conforme o
tipo ou o tamanho do cliente. O cliente é mais importante do que os produtos ou serviços, que devem ser adaptados a ele,
principalmente quando os clientes podem ser indivíduos, organizações ou o próprio governo.
• Dispõe os executivos e todos os participantes da organização para a tarefa de satisfazer às necessidades e aos
requisitos dos clientes.
• Permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e exigências dos canais
mercadológicos.
Desvantagens: Em contrapartida, a departamentalização por cliente pode apresentar as seguintes desvantagens:

• As demais atividades da organização (como produção, finanças etc.) podem tornar-se secundárias ou acessórias,
em face da preocupação compulsiva pelo cliente.
• Os demais objetivos da organização (como lucratividade, produtividade, eficiência etc.) podem ser deixados de lado ou
sacrificados em função da satisfação do cliente.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO
Agrupamento por fases do processo, do produto ou da operação. Ênfase na tecnologia utilizada. Enfoque intro-
vertido.
Vantagens: A vantagem da departamentalização por processo é extrair vantagens econômicas oferecidas pela própria
natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento
de unidades e posições.
Desvantagens: Contudo, quando a tecnologia utilizada sofre mudanças e desenvolvimento revolucionários, a ponto de
alterar profundamente o processo, este tipo de departamentalização peca pela absoluta falta de flexibilidade e de adap-
tação. No caso do computador, os tremendos desenvolvimentos tecnológicos no processamento de dados tem provocado
mudanças seja no equipamento (hardware) seja no processo (software), o que tem complicado as coisas.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS
Agrupamento em função de saídas ou resultados quanto a um ou mais projetos. Requer estrutura organizacional
flexível e adaptável às circunstâncias do projeto. Requer alto grau de coordenação entre órgãos para cada projeto.
Vantagens: A departamentalização por projeto é, no fundo, uma departamentalização temporária por produto, quando
este assume proporções enormes, requerendo investimentos e recursos elevados, tecnologia específica e períodos pro-
longados de tempo para seu planejamento e execução. Sua principal vantagem é a enorme concentração de diferentes
recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de início e término, com datas e prazos determinados.
Cada projeto tem seu ciclo de vida específico. É o tipo de departamentalização orientado para resultados.
Desvantagens: Geralmente, cada projeto é único e inédito e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na em-
presa, com os quais pode passar de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida. Assim quando termina um projeto, a
empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou paralisar máquinas e equipamentos se não tiver outro projeto em vista.
Além dessa possível descontinuidade, a departamentalização por projeto pode provocar em muitas pessoas forte dose de
ansiedade e angústia pela imprevisibilidade de futuro no emprego.
ESCOLHA DE ALTERNATIVAS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Dificilmente se encontra, na prática, a aplicação pura de um único tipo de departamentalização em toda a organização.
É comum encontrar-se uma conjugação de diversos tipos de departamentalização, seja no mesmo nível seja nos diferentes
níveis hierárquicos da organização. Isso porque os tipos de departamentalização expostos não são suficientes para, por meio
deles próprios, estruturarem uma organização: não indicam claramente como são estabelecidas as inter-relações entre os
diversos departamentos nem como devem estar subordinados. A departamentalização não é um fim em si, mas um meio de
organizar as atividades da empresa, de forma a facilitar a consecução dos seus objetivos. Não é tampouco a solução ideal,
pois a separação de atividades sempre cria problemas de coordenação de difícil solução.
Existem quatro princípios que, embora não sejam absolutos e apesar de conflitarem entre si algumas vezes,
permitem adequar o problema de departamentalização:
1. Princípio de maior uso. O departamento que mais utilizar uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição.
2. Princípio de maior interesse. O departamento que mais interesse tenha por uma atividade deve supervisioná-la,
porque se torna proficiente nela.
3. Princípio de separação do controle. As atividades de controle devem ser autônomas, independentes e separadas
das atividades que estão sendo controladas.
4. Princípio da supressão da concorrência. Deve-se eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando ativi-
dades diversas em um só departamento, embora, em certos casos, a rivalidade interdepartamental seja salutar,
quando cria uma competição leal e sadia.
Exemplo de departamentalização combinada
CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de nor-
mas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de
significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo insti-
tucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela
maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou
liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação
à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a
mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o com-
portamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos
organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da
organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como
planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização.
Para que a organização possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalização e inovação, deve-se
mudar a cultura organizacional. A revitalização e a inovação são fatores importantes para as empresas, e de certo modo
só se consegue isso mudando a cultura da organização. O esforço de entendimento mútuo dentro da empresa é uma
maneira de garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da organização. Para montar as equipes
com um perfil variado é preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que são diferentes. O que faz uma empresa
forte é o respeito mútuo interno, é ele que poderá gerar respostas rápidas e eficientes. Se as diversidades forem integra-
das em torno de um único compromisso, a empresa estará sempre pronta para administrar as mudanças que forem
necessárias. Só se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas têm os valores e princípios da
empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de fazer parte de uma organização transparente e focada
no sucesso.
Ferramentas que ajudam na mudança da cultura organizacional
Clareza de objetivos, valores e princípios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente esta-
belecidos e orientados para médio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionários tenham
acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princípios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunião mensal),
isso auxilia no processo de mudança e seu retorno pode ser de médio prazo, caso bem divulgado e aplicado.
Imagem de produtos e serviços: Grau em que os vários públicos (internos e externos) percebem a qualidade
dos produtos e serviços oferecidos. Não basta o cliente externo ter percepção da empresa, mas também os funcionários,
a "venda" interna é muito importante, divulgação de projetos que estão sendo executados, conquistas, detalhes sobre a
qualidade de seus produtos e serviços, devem ser do conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com que
o funcionário tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudança pode ser notado no longo prazo. Deve ser tam-
bém ser trabalhado constantemente, para manter os funcionários informados.
Integração e comunicação: Onde a estrutura da organização permite a comunicação interna entre os diversos
níveis de forma simples e aberta. Tendo também a colaboração e parceria como meio existente como auxílio mútuo,
sendo tanto internamente (funcionários) quanto externamente (fornecedores). A comunicação flexível, entre subordina-
dos e gestores, caso a empresa for muito fechada se dará num período de longo prazo, porém sendo um pouco mais
flexível, se dará no curto ou médio prazo. A política de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores até se tornar
comum na organização.
Abertura a novas ideias: Grau em que a empresa é dinâmica, está atenta às mudanças, tem senso de oportu-
nidade, estabelece objetivos arrojados, é líder de tendências e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa
valoriza e incentiva as novas ideias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos financeiros como premiações por
economia na mudança de algum processo, criar uma caixa de sugestões, ter reuniões periódicas entre setores na busca
de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da comunicação, ela deve ser aberta a ponto do funcionário
ter a ousadia de expor e criar novos métodos e procedimentos. É um trabalho que pode trazer resultados no curto, médio,
ou longo prazo.
Desempenho profissional: O trabalho é estimulante para os funcionários e oferece desafios profissionais, pos-
sibilidade de crescimento e valorização pessoal. A própria prática de idéias faz com que o profissional sinta-se mais
valorizando, pode-se também fazer rodízios, onde o funcionário deixa de ser um especialista numa função e começa a
ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final. A construção
de um plano de carreira também é importante, mas certamente é mais viável em empresas de grande porte. Seus resul-
tados são de médio a longo prazo.
Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcio-
nários. A empresa não passa da fase de apenas cobrar qualificação do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-
se fazer isso com cursos internos, auxílio financeiro nos estudos (faculdade, curso de línguas, cursos profissionalizantes
específicos, etc.). Pode ser implantado com divulgação de uma nova política de valorização dos funcionários incentivando
aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo.
Critérios para recrutamento, seleção, promoção de empregados. Os tipos de pessoas que são contratadas e os
que têm sucesso são aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organização. É fundamental
não ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o caráter paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas
familiares acontecer tornando a organização desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleção feita
por profissionais qualificados, onde são buscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da
organização. Seu retorno é de longo prazo.
É importante porém ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnóstico da atual
cultura da organização, para poder assim fazer um plano de ação e finalmente executá-lo e controlá-lo.
Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e são formas de fazer com que a organização
mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a ferra-
menta conforme sua situação.
A mudança da cultura certamente começa de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela Diretoria
(CEO). Os gerentes intermediários, supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte do
processo, ou etapas como a de comunicação não funcionariam, é seu papel também incentivar as mudanças propostas,
é por eles que as instruções normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por água abaixo.
O que é cultura?
Cultura é o termo genérico usado para significar duas acepções diferentes. De um lado, o conjunto de costumes,
civilização e realizações de uma época ou povo, e, de outro lado, artes, erudição e demais manifestações mais sofistica-
das do intelecto e da sensibilidade humana, consideradas coletivamente. A cultura organizacional nada tem a ver com
isto. No estudo das organizações, a cultura equivale ao modo de vida da organização em todos os seus aspectos, como
ideias, crenças, costumes, regras, técnicas, etc. Neste sentido, todos os seres humanos são dotados de cultura, pois
fazem parte de algum sistema cultural. Em função disso, toda pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do
ponto de vista de sua própria cultura. Daí o relativismo: as crenças e comportamentos só podem ser compreendidos em
relação ao seu contexto cultural.
Outra definição de cultura organizacional muito utilizada em provas é a de Edgard Schein, que diz: “cultura orga-
nizacional é o padrão de premissas básicas que um determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo
de aprender a resolver seus problemas de adaptação externa e de integração interna e que funcionam suficientemente
bem a ponto de ser considerada válida e, por isso, de ser ensinadas a novos membros do grupo como a maneira correta
de perceber, pensar e sentir em relação a estes problemas”.
Cada organização cultiva e mantém a sua própria cultura. É por este motivo que algumas empresas são conhe-
cidas por algumas peculiaridades próprias. Os administradores da Procter & Gamble fazem memorandos que não ultra-
passam uma página. Todas as reuniões da Du Pont começam com um comentário obrigatório sobre segurança. O pes-
soal da Toyota está concentrado em perfeição.
A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um referencial de padrões de desempe-
nho entre de padrões de desempenho, entre os funcionários, influenciando a pontualidade, a produtividade e a preocu-
pação com qualidade e serviço ao cliente.
A cultura exprime a identidade da organização. Ela é construída ao longo do tempo e passa a impregnar todas
as práticas, impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representações mentais e um sistema coerente
de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela serve de
elo entre o presente e o passado e contribui para a permanência e a coesão da organização. Em outras palavras, a
cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de
uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a
cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa
ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização,
direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização.
COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Para Schein, as manifestações da cultura organizacional devem ser compreendidas por meio de três níveis de
análise: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas.
Artefatos
Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. Artefatos são as coisas concretas
que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. Incluem os produtos, serviços, e os padrões, de
comportamento dos membros de uma organização. Quando se percorre os escritórios de uma organização, pode-se
notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se comportam, o que são importantes
e relevantes para elas. Os artefatos são todas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a
cultura da organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos.
Os funcionários aprendem a cultura organizacional através por intermédio destes artefatos:
Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças, sobre dificuldades ou eventos es-
peciais, regras de conduta, corte e recolocação de funcionários. Acertos e erros do passado geralmente ancoram o
presente no passado e explicam a legitimação das práticas atuais.
Rituais e Cerimonias: São seqüências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores principais
da organização. As cerimônias de fim de ano e as comemorações do aniversário da organização são rituais que reúnem
e aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e reforçar aspectos da cultura da organização, bem como reduzir
os conflitos.
Símbolos Materiais: A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos escritórios cons-
tituem símbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento
(como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou espírito democrático, estilo participativo ou individualismo, ati-
tude conservadora ou inovadora) desejado pela organização. Os símbolos materiais constituem a comunicação não ver-
bal.
Linguagem: Muitas organizações e mesmo unidades dentro das organizações utilizam a linguagem como um
meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitação da
cultura e ajuda a preservá-la. As organizações desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritórios,
pessoas - chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Também a maneira como as pessoas se vestem e os documentos
utilizados constituem formas de expressar a cultura organizacional.
Valores compartilhados
Constituem o segundo nível da cultura. São os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e
que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros.
Em muitas culturas organizacionais os valores são criados originalmente pelos fundadores da organização.
Pressuposições básicas
Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. São as crenças inconscientes, per-
cepções, sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de
fazer as coisas adotadas na organização, muitas vezes através de pressuposições não escritas e nem sequer faladas.
A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitação implícita pelos seus membros. Ela é também reforçada
pelo próprio processo de seleção, que elimina as pessoas com características discrepantes com os padrões estabeleci-
dos e ajuda a preservar a cultura.
TIPOS DE CULTURA
Culturas Adaptativas
Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a inovação e a mudança. São orga-
nizações que adotam e fazem constantes revisões e atualizações, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela
criatividade, inovação e mudanças. De um lado, a necessidade de mudança e a adaptação para garantir a atualização e
modernização, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanência para garantir a identidade da organização. O
Japão, por exemplo, é um país que convive com tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a
mudança e a inovação constantes.
Culturas Conservadoras
Se caracterizam pela manutenção de ideias, valores, costumes e tradições que permanecem arraigados e que
não mudam ao longo do tempo. São organizações conservadoras que se mantêm inalteradas como se nada tivesse
mudado no mundo ao seu redor.
Culturas Fortes
Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e influencia comportamentos e
expectativas. Empresas como IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, estão entre aquelas que ostentam culturas fortes.
Culturas Fracas
São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, como está no
início, é mais fácil para a administração comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as grandes corpora-
ções tem para mudar sua cultura.
GESTÃO DA QUALIDADE
Philip Kotler & Gary Armstrong, mencionam que qualidade do produto significa que o mesmo é capaz de mostrar
um alto desempenho, através de alguns critérios, tais como: durabilidade, confiabilidade, precisão, facilidade de operação
e reparos, dentre outros. Afirmam que a qualidade precisa ser medida do ponto de vista do consumidor, enfatizando que
melhoria da qualidade está além de uma simples redução de defeitos: significa, pois, satisfazer os desejos necessidades
dos clientes melhor que os concorrentes. Expõem ainda que é de fundamental importância que o nível de qualidade seja
percebido pelos consumidores, seja através de sua aparência ou de outros elementos do mix de marketing.
O brasileiro Vicente Falconi sintetiza o conceito de qualidade nos seguintes termos: “um produto ou serviço de
qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo
às necessidades do cliente”. Isso significa para o mesmo: um projeto perfeito; sem defeitos; baixo custo; segurança do
cliente, entrega no prazo certo, no local certo e na quantidade certa.
Princípios de um programa de qualidade
1. Total satisfação dos Clientes;
2. Gerência Participativa;
3. Desenvolvimento de Recursos Humanos;
4. Constância de Propósitos;
5. Aprimoramento Contínuo;
6. Gerenciamento de Processos;
7. Delegação;
8. Disseminação de Informações;
9. Garantia da Qualidade;
10.Não aceitação de Erros.
Um modelo de gestão neste sentido é a GQT (Gestão da Qualidade Total). É uma opção para a reorientação
gerencial das organizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente; trabalho em equipe permeando toda a organiza-
ção; decisões baseadas em fatos e dados; e a busca constante da solução de problemas e da diminuição de erros.
PRINCÍPIOS DE DEMING
Um dos precursores do modelo de gestão baseado na qualidade, William Edwards Deming estabeleceu 14 prin-
cípios aos dirigentes das organizações que pretendem utilizar este modelo de gestão. São eles:
1. estabeleça constância de propósitos para melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e
manter-se em atividade, bem como criar emprego;
2. adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desa-
fio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação;
3. deixe de depender de inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introdu-
zindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio;
4. cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva
um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confi-
ança;
5. melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e
a produtividade e, consequentemente, reduzir de forma sistemática os custos;
6. institua o treinamento no local de trabalho;
7. institua a liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas, as máquinas e dispositivos a execu-
tarem um trabalho melhor. Tanto a chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, quanto a chefia
dos trabalhadores de produção;
8. elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a organização;
9. elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção
devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço;
10. elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos
níveis de produtividade. Tais exortações apenas geram inimizade, visto que o grosso das causas da baixa qua-
lidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;
11. a) elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os por liderança; b) elimine o processo
de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos por meio de
exemplo de líderes;
12. a) remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar- se de seu desempenho. A
responsabilidade dos chefes deve ser mudar de números absolutos para a qualidade; b) remova as barreiras
que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho.
Isso significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por obje-
tivos;
13. institua um forte programa de educação e auto aprimoramento;
14. engaje todos da organização no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de
todo mundo.
TRILOGIA DE JURAN
Juran desenvolveu métodos relativos à engenharia da qualidade e é famoso pelo seu indispensável "Quality
Control Handbook" e pela sua trilogia. Para Juran, a qualidade é a aptidão para o uso.
Trilogia de Juran: "A administração para a qualidade se faz com a utilização dos mesmos processos administra-
tivos de planejamento, controle e aperfeiçoamento.
• Planejamento da Qualidade: é a atividade de desenvolvimento de produtos que atendam às necessidades do
cliente.
• Controle da Qualidade: esse processo é usado pelos grupos operacionais como auxílio para atender aos obje-
tivos do processo e do produto. Consiste em avaliar o desempenho operacional real; comparar o desempenho
real com os objetivos e agir com base na diferença.
• Aperfeiçoamento da Qualidade: Tem por objetivo atingir níveis de desempenho sem precedentes - níveis sig-
nificativamente melhores do que qualquer outro no passado.
As ações em cada uma das dimensões da trilogia de Juran são as seguintes:
Melhoria ou Aperfeiçoamento da qualidade

1. Reconheça as necessidades de melhoria.
2. Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores.
3. Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as equipas de projeto e de facilitadores.
4. Promova a formação em qualidade.
5. Avalie a progressão dos projetos.
6. Premie as equipes vencedoras.
7. Faça publicidade dos seus resultados.
8. Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias.
9. Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.
Planejamento da qualidade
1. Identifique os consumidores.
2. Determine as suas necessidades.
3. Crie características de produto que satisfaçam essas necessidades.
4. Crie os processos capazes de satisfazer essas características.
5. Transfira a liderança desses processos para o nível operacional
Controle da qualidade
1. Avalie o nível de desempenho atual.
2. Compare-o com os objetivos fixados.
3. Tome medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto.
MODELO DA FUNDAÇÃO NACIONAL DE QUALIDADE
No Brasil, em 1992, foi criado o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ para divulgar um modelo de classe mundial
aproveitando experiências bem sucedidas de outros países sob a administração da então denominada Fundação para o
Prêmio Nacional da Qualidade, hoje Fundação Nacional da Qualidade – FNQ. A FNQ tem como missão disseminar e
atualizar Modelo de Excelência da Gestão (MEG) associado ao PNQ. Além do PNQ, diversas outras premiações setoriais,
estaduais e regionais usam o mesmo modelo de gestão. Uma delas é o MPE Brasil – Prêmio para Competitividade para
Micro e Pequenas Empresas que tem como objetivo estimular a competitividade das micro e pequenas empresas.
O Modelo de Excelência da Gestão tem como característica mais importante ser um modelo sistêmico. Consolida
as melhores práticas de gestão visando a liderança das organizações em suas respectivas áreas de atuação e atuação
em harmonia com o meio ambiente e a integração com a sociedade. É um modelo completo e reconhecido
internacionalmente, não prescritivo, direcionado aos resultados dos negócios, promove o aprendizado organizacional,
enfatiza a integração e o alinhamento sistêmico, e permite a medição do grau de maturidade da gestão.
O Modelo de Excelência da Gestão - MEG, está baseado nos seguintes fundamentos:
a) Pensamento sistêmico. Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de
uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo;
b) Aprendizado organizacional. A organização como uma entidade que aprende com suas experiências e as
aproveita, evoluindo;
c) Cultura de inovação. Inovação como a busca de um diferencial competitivo e como forma de agregar valor para
o cliente;
d) Liderança e constância de propósitos. Atuação dos dirigentes da organização de forma aberta, democrática,
inspiradora e motivadora das pessoas;
e) Orientação por processos e informações. A organização deve ser orientada à informação e a tomada de
decisões e execução de ações baseadas na informação;
f) Visão de futuro. Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo
no curto e no longo prazo, visando à sua perenização;
g) Geração de valor. O objetivo da organização é gerar valor para seus clientes e com isto conseguir resultados
consistentes, assegurando a perenidade da organização;
h) Valorização das pessoas. Estabelecimento de relações com as pessoas para que elas se realizem profissional
e humanamente, maximizando seu desempenho por meio de comprometimento, desenvolvimento de competên-
cias e espaço para empreender;
i) Conhecimento sobre o cliente e o mercado. Desta forma é possível criar valor de forma sustentada para o
cliente gerando maior competitividade;
j) Desenvolvimento de parcerias. Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir
da plena utilização das competências essenciais de cada uma;
k) Responsabilidade social. Relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais se
relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais
e culturais, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais
Para que o MEG seja implementado é necessário que os fundamentos sejam desdobrados em critérios dentro
de um conceito capaz de expressar a lógica de um negócio. Eles foram desdobrados em oito critérios:
1. Liderança;
2. Estratégia e Planos;
3. Clientes;
4. Sociedade;
5. Informações e Conhecimento;
6. Pessoas;
7. Processos;
8. Resultados.
O Modelo de Excelência da Gestão define a organização como um sistema orgânico e adaptável que interage
com o ambiente externo. Os elementos estão imersos em Conhecimento e Informações visando gerar Resultados. A
Liderança, de posse das Informações e, levando em consideração Clientes e Sociedade, estabelece os princípios da
organização e define o seu direcionamento formulando Estratégias e Planos. Estas Estratégias e Planos são executados
por Pessoas que utilizam Processos para atingir os Resultados. Os Resultados devem ser analisados e compreendidos,
gerando Informações e Conhecimento, que são usadas para avaliar os Processos e servir de base para o refinamento
do modelo a ser adotado em um novo ciclo da gestão.
As estratégias são desdobradas em planos de ação que contemplam todos os níveis da organização. Para que
estas estratégias possam ser implementadas, devem ser alocados os recursos necessários, levando-se em conta a ca-
pacidade da organização. Para o controle dos resultados dos planos de ação são definidos indicadores de desempenho
que, comparados com as metas estabelecidas, irão orientar correções de rumo que eventualmente se façam necessárias,
atualizando os planos.
Este modelo não é prescritivo. Ele define o que precisa ser feito, porém as práticas que serão utilizadas são
decisão da organização. Deste modo o modelo fica flexível e pode se adaptar as mais diversas situações.
Para avaliar a maturidade do modelo de gestão de uma organização, os oito critérios do MEG são desdobrados
em itens de avaliação, divididos em duas categorias:
a) Processos gerenciais – os primeiros sete critérios;
b) Resultados organizacionais.
Na avaliação dos processos gerenciais são levados em conta quatro fatores: enfoque, aplicação, aprendizado e
integração:
a) Enfoque - Analisa a lógica e coerência do que a organização faz;
b) Aplicação - Avalia como as práticas estão disseminadas e a continuidade;
c) Aprendizado - Avalia como as empresas avaliam e aprimoram suas práticas;
d) Integração - Avalia a coerência entre as práticas de gestão, a estratégia e os objetivos da organização e a
sinergia e cooperação entre as diversas áreas.
Para avaliar os resultados organizacionais é necessário analisar a sua tendência, como os interessados nos
resultados qualificam este resultado e qual o desempenho das outras organizações, quando for possível estabelecer um
referencial pertinente.
O modelo prevê três níveis de maturidade de gestão:
a) Compromisso com a excelência. Organizações iniciantes. Avaliação baseada em um total de 250 pontos;
b) Rumo à excelência. Organizações em estágios intermediários. Avaliação baseada em um total de 500 pontos;
c) Critérios de Excelência. Organizações em estágios avançados no caminho da excelência. Avaliação baseada
em um total de 1000 pontos.
A adoção do MEG, por parte de uma organização é um processo evolutivo e contínuo. Este processo está repre-
sentado no quadro abaixo. O primeiro passo é a organização fazer uma auto-avaliação do seu sistema de gestão com-
parando-o com o MEG. Como resultado da auto-avaliação é emitido um relatório de gestão os pontos fortes e oportuni-
dades de melhoria do modelo de gestão atual quando comparado com os critérios do MEG.
Caso a organização pretenda participar de um dos prêmios da qualidade, o relatório de gestão é o documento
que será usado pelos examinadores do prêmio para a avaliação do modelo de gestão da organização. Como resultado
desta avaliação a organização recebe um Relatório de Avaliação apresentando os pontos fortes e oportunidades de
melhoria identificadas pelos examinadores.
Após a análise crítica das oportunidades de melhoria, a organização define planos de melhoria. Estes planos são
priorizados considerando o seu impacto no desempenho, viabilidade e a capacidade da organização de implementá-los.
Alguns destes planos são de caráter estratégico e são incorporados aos planos estratégicos, outros tem caráter mais
imediato e são implementados como melhoria dos processos de dia a dia, e outros são postergados. De qualquer forma
todos passam a ser controlados usando os próprios conceitos do MEG. Ao final do ciclo deve ser feita a revisão das
ações executadas para refinamento do processo de auto-avaliação, visando o próximo ciclo.
GESTÃO DA QUALIDADE NO SERVIÇO PÚBLICO
O Governo Federal, mediante o Decreto Nº 5.378 de 2005, instituiu o Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização – GESPÚBLICA, nomenclatura que substituiu a anterior: Programa da Qualidade no Serviço Público
– PQSP. Uma das razões que motivaram a substituição foi o entendimento de que a Desburocratização é uma vertente
das quais não se pode prescindir quando o propósito institucional é o de pautar suas práticas nos critérios de excelência
em gestão pública.
O Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, na qualidade de organização que ancora o GESPÚBLICA,
editou o Manual "Avaliação Continuada da Gestão Pública", e, ao conceituar Qualidade no Serviço Público – PQSP e a
Desburocratização, afirmou que são em essência duas grandes estratégias nacionais voltadas para um objetivo comum:
promover a qualidade dos serviços públicos e das ações do estado, tendo em vista a satisfação do cidadão e a melhoria
da qualidade de vida no País.
Continuando, argumenta que se tratam de estratégias que atuam diretamente nas organizações públicas mobili-
zando e apoiando as ações de melhoria das práticas de gestão e da qualidade do atendimento ao cidadão; sensibilizando-
o diretamente para o exercício do controle social, da participação e avaliação do grau de satisfação e insatisfação com
os serviços prestados pelo poder público.
Portanto, a busca pela qualidade na prestação do serviço ao público tornou-se um imperativo em face da nova
postura adotada pela Administração pública, de focar sempre o cidadão, seu fim e razão de existir, a ele dispensando
um atendimento de excelência, que coloque os serviços, rotinas, normas e condutas a seu serviço, de forma transparente,
participativa e indutora do controle social.
O Modelo de Excelência do Gespública preconiza a publicação da Carta de Serviços pelas organizações públi-
cas. A Carta de Serviços é um documento que visa informar aos cidadãos quais os serviços prestados por aquela orga-
nização pública, como acessar e obter esses serviços e quais são os compromissos com o atendimento e os padrões de
atendimento estabelecidos.
Segundo o Ministério do planejamento, a sua prática implica para a organização um processo de transformação
sustentada em princípios fundamentais – participação e comprometimento, informação e transparência, aprendizagem e
participação do cidadão. Esses princípios têm como premissas o foco no cidadão e a indução do controle social.
A Carta de Serviços tem por finalidade:
• Divulgar os serviços prestados pelas organizações públicas com os seus compromissos de atendimento para
que sejam amplamente conhecidos pela sociedade.
• Fortalecer a confiança e a credibilidade da sociedade na administração pública quando esta percebe uma me-
lhora contínua em sua eficiência e eficácia.
• Garantir o direito do cidadão para receber serviços em conformidade com as suas necessidades.
A elaboração da Carta de Serviços deve ser realizada em duas etapas: a primeira é a constituição da equipe de
trabalho e a segunda é a elaboração do plano de ação.
A premissa para constituição da equipe de trabalho é que os integrantes tenham conhecimento pleno dos pro-
cessos da organização pública. O perfil desta equipe, segundo o guia de elaboração de carta de serviços do gespública,
deve ser o seguinte:
• Ter acesso à alta administração da organização.
• Ter disponibilidade de tempo para participar das atividades relacionadas ao planejamento, elaboração e divulga-
ção da Carta de Serviços.
• Ter acesso aos fluxos dos serviços de atendimento prestados pela organização.
• Atuar diretamente com os servidores e colaboradores que executam as atividades de atendimento do órgão ou
unidade que vai divulgar os serviços - facilitador da implementação da Carta na organização.
• Prover os insumos e condições necessárias ao cumprimento dos compromissos publicados na Carta de Serviços
visando a melhoria contínua dos serviços.
• Monitorar o cumprimento dos compromissos com o atendimento firmados na Carta de Serviços.
O Modelo de Excelência em Gestão Pública
A principal referência do Programa GesPública é o Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP), que é
baseado no atendimento aos princípios constitucionais da administração pública (impessoalidade, legalidade, morali-
dade, publicidade e eficiência) e em fundamentos contemporâneos de boa gestão listados abaixo. Antes de passarmos
aos fundamentos um esclarecimento é necessário. O MPEG tem como fundamento a melhoria contínua, neste sentido
três instrumentos de avaliação foram concebidos: 1) O de 1000 pontos, o de 500 pontos e o de 250 pontos. Estes têm a
finalidade de facilitar o processo de avaliação continuada da gestão. Os três instrumentos sugerem um caminho progres-
sivo do processo de auto-avaliação, conforme sugere o quadro a seguir.
Segundo o Instrumento de Avaliação 250 e 500 pontos:

Os três instrumentos contêm o mesmo conjunto de conceitos e parâmetros de avaliação da gestão, variando
apenas o nível de exigência de cada um. O Instrumento de Avaliação da Gestão Pública utiliza uma escala de
pontuação de 0 a 1000 pontos, sendo que 1000 pontos equivalem à plena aplicação dos princípios, fundamentos
e conceitos de excelência em gestão pública.
Os Instrumentos para Avaliação da Gestão Pública de 250 e 500 Pontos utilizam uma escala de pontuação de 0
a 250 pontos e de 0 a 500 pontos respectivamente. A finalidade desses instrumentos é facilitar o início do processo
de avaliação da gestão pelas organizações públicas. Na constituição do Instrumento para Avaliação da Gestão
Pública, cada parte do MEGP foi desdobrada em critérios de avaliação.
As alíneas de cada critério de avaliação não são prescritivas em termos de métodos, técnicas e ferramentas. Cabe
a cada organização definir em seu Plano de Melhoria da Gestão (PMG) o que fazer para responder às oportuni-
dades de melhorias identificadas durante a avaliação.
No entanto, os critérios de avaliação estabelecem o que se espera de uma gestão pública de qualidade. Os prin-
cípios e características de uma gestão de qualidade constituem o cerne do processo de avaliação e devem ser
evidenciados pelas práticas de gestão da organização e pelos resultados decorrentes dessas práticas.
Os três instrumentos compõem assim uma única metodologia e os fundamentos de gestão são os mesmos.
Alguns itens dos instrumentos estou reproduzindo na íntegra pois são importantes para a prova. Abaixo reproduzo o texto
sobre os fundamentos de gestão. Importante frisar novamente: são os mesmos para os três instrumentos!
1) Pensamento sistêmico
Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como
entre a organização e o ambiente externo, com foco na sociedade.
Como este conceito é colocado em prática?

As organizações são constituídas por uma complexa combinação de recursos humanos e organizacionais, cujo
desempenho pode afetar, positiva ou negativamente, a organização em seu conjunto.
As organizações públicas são vistas como sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos que devem
interagir com o meio e se adaptar.
Assim, é importante que o seu sistema de gestão seja dinâmico e capaz de contemplar a organização como um
todo para rever e consolidar os seus objetivos e suas estratégias, observando o alinhamento e a interconexão dos seus
componentes, ou seja, a consistência entre os seus objetivos, planos, processos, ações e as respectivas mensurações.
Como sistemas vivos, as organizações precisam aprender a valorizar as redes formais com cidadãos-usuários,
interessados e parceiros, bem como as redes que emergem informalmente, entre as pessoas que as integram, e destas
com pessoas de outras organizações e entidades.
Dessa forma, o pensamento sistêmico pressupõe que as pessoas da organização entendam o seu papel no todo
(as inter-relações entre os elementos que compõem a organização – a dimensão interna e a dimensão externa).
2) Aprendizado organizacional
Busca contínua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepção,
reflexão, avaliação e compartilhamento de informações e experiências.
Na medida em que a organização busca de maneira estruturada, específica e proativa, o conhecimento compar-
tilhado, incentiva a experimentação, utiliza o erro como instrumento pedagógico, dissemina suas melhores práticas, de-
senvolve soluções e implementa refinamentos e inovações de forma sustentável, coloca em prática o aprendizado orga-
nizacional.
Preservar o conhecimento que a organização tem de si própria, de sua gestão e de seus processos é fator básico
para a sua evolução.
3) Cultura da inovação
Promoção de um ambiente favorável à criatividade, à experimentação e à implementação de novas ideias que
possam gerar um diferencial para a atuação da organização.
Buscar e desenvolver continuamente ideias originais e incorporá-las a seus processos, produtos, serviços e re-
lacionamentos, associado ao rompimento das barreiras do serviço público antiquado e burocrático de forma a otimizar o
uso dos recursos públicos e produzir resultados eficientes para a sociedade, são alternativas para tornar possível a cultura
da inovação.
4) Liderança e constância de propósitos

A liderança é o elemento promotor da gestão, responsável pela orientação, estímulo e comprometimento para o
alcance e melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora
das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção
do interesse público. É exercida pela alta administração, entendida como o mais alto nível gerencial e assessoria da
organização.
A participação pessoal, ativa e continuada da alta administração é fundamental para dar unidade de propósitos
à organização. Seu papel inclui a criação de um ambiente propício à inovação e ao aperfeiçoamento constantes, à gestão
do conhecimento, ao aprendizado organizacional, ao desenvolvimento da capacidade da organização de se antecipar e
se adaptar com agilidade às mudanças no seu ecossistema e de estabelecer conexões estratégicas.
A alta administração deve atuar como mentora, precisa ter visão sistêmica e abrangente, ultrapassando as fron-
teiras da organização e as restrições de curto prazo, mantendo comportamento ético e habilidade de negociação, lide-
rando pelo exemplo. A sua ação da liderança deve conduzir ao cumprimento da missão e alcance da visão de futuro da
organização.
5) Orientação por processos e informações

Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para
as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações devem ter como base a medição e
análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis.
Compreensão do processo como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam
insumos (entradas) em produtos/serviços (saídas) com alto valor agregado.
Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos externamente à organização, se
transformam em informações que subsidiam a tomada de decisão e alimentam a produção de conhecimentos.
Esses conhecimentos dão à organização pública alta capacidade para agir e poder para inovar.
A tomada de decisões e a execução de ações devem estar suportadas por medição e análise do desempenho,
levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados.
As informações e dados definem tendências, projeções e causas e efeitos e devem, portanto, subsidiar o plane-
jamento, a avaliação, a tomada de decisões e a implementação de melhorias.
A excelência em gestão pressupõe: obtenção e tratamento sistemáticos de dados e informações de qualidade,
alinhados às suas necessidades; sistemas de informações estruturados e adequados; e obtenção e uso sistemáticos de
informações comparativas.
A orientação por processos permite planejar e executar melhor as atividades pela definição adequada de res-
ponsabilidades, uso dos recursos de modo mais eficiente, realização de prevenção e solução de problemas, eliminação
de atividades redundantes, aumentando a produtividade.
A orientação por processos e informações implica postura proativa relacionada à noção de antecipação e res-
posta rápida às mudanças do ambiente – percepção dos sinais do ambiente e antecipação – com vistas a evitar proble-
mas e/ou aproveitar oportunidades. A resposta rápida agrega valor à prestação dos serviços públicos e aos resultados
do exercício do poder de Estado.
6) Visão de futuro
Indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos que a mantém nesse rumo. Está diretamente
relacionada à capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que dê coerência ao processo decisório e que per-
mita à organização antecipar- se às necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade. Inclui, também, a com-
preensão dos fatores externos que afetam a organização com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.
Como este conceito é colocado na prática?
É na formulação das estratégias que a organização prepara-se para colocar em prática sua Visão de Futuro.
O alcance dessa visão é o resultado da implementação dessas estratégias sistematicamente monitoradas, le-
vando em consideração as tendências do ambiente externo, as necessidades e expectativas das partes interessadas, os
desenvolvimentos tecnológicos, os requisitos legais, as mudanças estratégicas dos concorrentes e as necessidades da
sociedade, no sentido de readequá-las e redirecioná-las, quando for o caso.
Assim uma organização com Visão de Futuro pensa, planeja e aprende estrategicamente, obtendo resultados de
alto desempenho e sustentáveis.
7) Geração de valor
Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada
para todas as partes interessadas.
Gerar valor para todas as partes interessadas visa aprimorar relações de qualidade e assegurar o desenvolvi-
mento da organização.
Ao agir desta forma a organização enfatiza o acompanhamento dos resultados em relação às suas finalidades e
às suas metas, a comparação destes com referenciais pertinentes e o monitoramento da satisfação de todas as partes
interessadas, obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas.
A geração de valor depende cada vez mais dos ativos intangíveis, que atualmente representam a maior parte do
valor das organizações públicas. Isto implica visão estratégica das lideranças para possibilitar à sociedade a percepção
da utilidade e da credibilidade da própria organização.
8) Comprometimento com as pessoas

Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições de melhoria da qualidade nas relações de
trabalho, para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do compro-
metimento, de oportunidade para desenvolver competências e de empreender, com incentivo e reconhecimento.
Pressupõe dar autonomia para atingir metas e alcançar resultados, assumir riscos, criar oportunidade de apren-
dizado e desenvolvimento de competência e reconhecendo o bom desempenho, criando práticas flexíveis e produtivas
para atrair e reter talentos, propiciando um clima organizacional participativo e agradável.
Criar um ambiente flexível e estimulante à geração do conhecimento, disseminando os valores e as crenças da
organização e assegurando um fluxo aberto e contínuo de informações é fundamental para que as pessoas se motivem
e atuem com autonomia.
9) Foco no cidadão e na sociedade
Direcionamento das ações públicas para atender, regular e continuamente, as necessidades dos cidadãos e da
sociedade, na condição de sujeitos de direitos, beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente do
poder de Estado exercido pelas organizações públicas.
Os cidadãos usuários, atuais e potenciais, e a sociedade são sujeitos de direitos e as organizações públicas têm
obrigação de atender, com qualidade e presteza, às suas necessidades e às suas demandas, de forma regular e contínua.
Nesse sentido, a organização tem que alinhar as suas ações e os seus resultados às necessidades e às expectati-
vas dos cidadãos e da sociedade e antecipar suas necessidades futuras o que implica estabelecer um compromisso com a
sociedade no sentido de fazer o melhor no cumprimento da sua missão institucional considerando o interesse público.
A administração pública tem o dever de garantir o direito dos cidadãos de acesso dos serviços públicos de ma-
neira contínua (princípio da Continuidade do Serviço Público), com o objetivo de não prejudicar o atendimento à popula-
ção, particularmente no que se refere aos serviços essenciais.
10) Desenvolvimento de parcerias

Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizações com objetivos específicos comuns, bus-
cando o pleno uso das suas competências complementares para desenvolver sinergias.
As organizações modernas reconhecem que no mundo de hoje – de mudanças constantes e aumento da de-
manda - o sucesso pode depender das parcerias que elas desenvolvem. Essas organizações procuram desenvolver
maior interação, relacionamento e atividades compartilhadas com outras organizações, de modo a permitir a entrega de
valor agregado a suas partes interessadas por meio da otimização das suas competências essenciais.
Essas parcerias podem ser com clientes, fornecedores, organizações de cunho social, ou mesmo com competi-
dores e são baseadas em benefícios mútuos claramente identificados. O trabalho conjunto dos parceiros, apoiado nas
competências, no conhecimento e nos recursos comuns, assim como o relacionamento baseado em confiança mútua,
respeito e abertura facilitam o alcance dos objetivos.
As parcerias são usualmente estabelecidas para atingir um objetivo estratégico ou entrega de um produto ou
serviço, sendo formalizadas por um determinado período e envolvem a negociação e o claro entendimento das funções
de cada parte, bem como dos benefícios decorrentes.
11) Responsabilidade social

Atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços
essenciais, e ao mesmo tempo tendo também como um dos princípios gerenciais a preservação da biodiversidade e dos
ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das gerações futuras de atender suas próprias necessidades.
Pressupõe o reconhecimento da sociedade como parte integrante do ecossistema da organização, com necessidades
e expectativas que precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas. Trata-se do exercício constante da consciência
moral e cívica da organização, advinda da ampla compreensão de seu papel no desenvolvimento da sociedade.
O respeito à individualidade, ao sentimento coletivo e à liberdade de associação, assim como a adoção de polí-
ticas não-discriminatórias e de proteção das minorias são regras básicas nas relações da organização com as pessoas.
A organização deve buscar o desenvolvimento sustentável, identificar os impactos na sociedade que possam
decorrer de suas instalações, processos, produtos e serviços e executar ações preventivas para eliminar ou minimizar
esses impactos em todo o ciclo de vida das instalações, produtos e serviços.
Adicionalmente, deve preservar os ecossistemas naturais, conservar os recursos não-renováveis e racionalizar
o uso dos recursos renováveis. Além do atendimento e superação dos requisitos legais e regulamentares associados aos
seus bens, serviços, processos e instalações.
O exercício da cidadania pressupõe o apoio a ações de interesse social e pode incluir: a educação e a assistência
comunitária; a promoção da cultura, do esporte e do lazer; e a participação no desenvolvimento nacional, regional ou
setorial.
12) Controle social

Atuação que se define pela participação das partes interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliação
das atividades da Administração Pública e na execução das políticas e dos programas públicos.
A alta administração das organizações públicas tem que estimular a sociedade a exercer ativamente o seu papel
de guardiã de seus direitos e de seus bens comuns. A transparência e a participação social são os requisitos fundamen-
tais para a efetivação do controle social. Assim, a gestão pública de excelência pressupõe viabilizar as condições neces-
sárias para que o controle social possa ser exercido pela sociedade. Nesse sentido, a administração pública deve garantir
visibilidade de seus atos e ações e implementar mecanismos de participação social.
Propiciar transparência significa democratizar o acesso às informações sobre o funcionamento da organização,
o que implica:
• disponibilizar informações sobre as ações públicas em condições de serem entendidas, interpretadas e de possibi-
litarem efetivamente o controle social (informações claras, detalhadas, completas e com dados desagregados);
• tornar acessíveis aos cidadãos as informações sobre o funcionamento da administração pública.
Participação social é ação democrática dos cidadãos nas decisões e ações que definem os destinos da socie-
dade. Colocá-la em prática implica aprender a lidar e interagir com as mobilizações e movimentos sociais.
13) Gestão participativa

Estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta administração que busque o máximo de cooperação
das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individu-
ais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
Uma gestão participativa é implementada dando-se às pessoas autonomia para o alcance de metas e cobrando
a cooperação, o compartilhamento de informações e a confiança para delegar. Como resposta, as pessoas tomam posse
dos desafios e dos processos de trabalho dos quais participam, tomam decisões, criam, inovam e geram um clima orga-
nizacional saudável.
Representação Gráfica do MEGP
Vejamos a seguir como o Instrumento para Avaliação da Gestão Pública estrutura o MEGP. O Modelo de Exce-
lência em Gestão Pública é a representação de um sistema gerencial constituído de oito partes integradas, oito critérios
de excelência (assim como o modelo da Fundação Nacional da Qualidade, mas há diferenças) que orientam a adoção
de práticas de excelência em gestão com a finalidade de levar as organizações públicas brasileiras a padrões elevados
de desempenho e de excelência em gestão.
A Figura abaixo representa graficamente o Modelo, destacando a relação entre suas partes.
O primeiro bloco – Liderança, Estratégias e Planos, Cidadãos e Sociedade - pode ser denominado de pla-
nejamento. Por meio da liderança forte da alta administração, que focaliza as necessidades dos cidadãos- usuários, os
serviços, os produtos e os processos são planejados conforme os recursos disponíveis, para melhor atender esse con-
junto de necessidades.
O segundo bloco – Pessoas e Processos - representa a execução do planejamento. Nesse espaço, con-
cretizam-se as ações que transformam objetivos e metas em resultados. São as pessoas, capacitadas e motivadas, que
operam esses processos e fazem com que cada um deles produza os resultados esperados.
O terceiro bloco – Resultados – representa o controle, pois serve para acompanhar o atendimento à satisfação
dos destinatários dos serviços e da ação do Estado, o orçamento e as finanças, a gestão das pessoas, a gestão de supri-
mento e das parcerias institucionais, bem como o desempenho dos serviços/produtos e dos processos organizacionais.
O quarto bloco – Informações e Conhecimento – representa a inteligência da organização. Nesse bloco, são
processados e avaliados os dados e os fatos da organização (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos),
que não estão sob seu controle direto, mas, de alguma forma, influenciam o seu desempenho. Esse bloco dá à organi-
zação a capacidade de corrigir ou melhorar suas práticas de gestão e, consequentemente, seu desempenho.
A figura também apresenta o relacionamento existente entre os blocos (setas maiores) e entre as partes do
Modelo (setas menores), evidenciando o enfoque sistêmico do modelo de gestão.
Para efeito de avaliação da gestão pública, as oito partes do Modelo de Excelência em Gestão Pública foram trans-
formadas em Critérios para Avaliação da Gestão Pública; a esses critérios foram incorporados referenciais de excelência (re-
quisitos) a partir dos quais a organização pública pode implementar ciclos contínuos de avaliação e melhoria de sua gestão.
FERRAMENTAS DA GESTÃO DA QUALIDADE
Vejamos algumas ferramentas utilizadas na gestão de processos.
Matriz GUT
Uma ferramenta que pode ser utilizada no processo de gestão estratégica é a Matriz GUT, que significa o seguinte:
G = Gravidade, U = Urgência, T = Tendência
A matriz GUT é uma ferramenta de priorização, em que listamos diversos problemas e atribuímos valores à
gravidade, urgência e tendência, de forma a encontrar o problema que precisa ser resolvido mais rapidamente. Normal-
mente, utilizamos esta matriz para priorizar problemas não quantificados. Os elementos desta matriz podem ser entendi-
dos assim:
G (gravidade): refere-se ao custo, o quanto se perderia (em dinheiro ou outra base quantitativa), pelo fato de
não se tomar uma ação para solucionar o problema).
U (urgência): refere-se ao prazo em que é necessário agir para evitar o dano.
T (tendência): refere-se à tendência ou à propensão que o problema poderá assumir no futuro breve, se a ação
não for tomada. As grandes tendências possíveis podem ser: estabilidade, agravamento ou atenuação dos efeitos do
problema, supondo que nada seja feito.
A cada um destes fatores, vamos atribuir valores, de 1 a 5, e no final vamos multiplica-los. O problema com o
maior resultado é o que deverá ser priorizado. Segundo o Guia de Simplificação do Gespública, devemos aplicar os
pontos da seguinte maneira:
Pontos Gravidade Urgência Tendência

Os prejuízos ou dificuldades É necessária uma ação Se nada for feito, haverá um grande e
5
são extremamente graves imediata imediato agravamento do problema
Os prejuízos ou dificuldades É necessária uma ação o Se nada for feito, haverá um agrava-
3
são graves mais cedo possível mento em médio prazo
Os prejuízos ou dificuldades Se nada for feito, não haverá agrava-
1 Não há pressa para agir
não são graves mento, podendo até melhorar
No contexto organizacional, esta ferramenta pode ser aplicada à análise e melhoria de processos. Vamos supor
que um processo de trabalho esteja enfrentando alguns problemas: atrasos, entrega de produtos com defeito, custo maior
do que o planejado etc.
Poderemos aplicar a matriz acima para ver qual dos problemas priorizar. A matriz GUT pode ser utilizada também
na análise de ambiente.
Ciclo PDCA
O ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou ciclo de Deming, seu maior divul-
gador, é uma ferramenta importante, tanto para gerenciar a rotina como para promover melhorias. O PDCA visa a pro-
mover a padronização por meio da melhoria contínua. Essa ferramenta é utilizada nas mais diversas atividades e áreas.
É um método muito utilizado, pois é bastante simples e de fácil entendimento para qualquer pessoa dentro da organiza-
ção.
As fases do ciclo estão representadas na sua sigla: Plan (planejar), Do (executar), Check (verificar) e Act (agir
corretivamente).
1ª Fase – Planejar: É o momento em que são definidas as metas e métodos para determinada atividade. É
quando se fazem as seguintes perguntas: O que queremos alcançar? Como faremos para atingir essa meta?
2ª Fase – Executar: Nessa fase coloca-se em prática o que foi planejado. Em muitos casos é necessário educar
e treinar as pessoas antes que elas comecem a executar efetivamente as ações planejadas. O treinamento e a educação
também fazem parte dessa fase.
3ª Fase – Verificar: Nessa fase é feito um controle para comparar se os resultados que estão sendo alcançados
estão de acordo com as metas e métodos estabelecidos no planejamento. Essa comparação deve ser feita objetivamente,
com base em fatos e dados concretos e não em opiniões subjetivas.
4ª Fase – Agir corretivamente: É o momento em que são feitos os ajustes para corrigir os desvios identificados
na fase de verificação. Essa fase irá retroalimentar o ciclo, dando insumos para um novo planejamento e promovendo a
melhoria contínua.
Vejam o quadro abaixo:
O PDCA é uma ferramenta importante na análise e melhoria de processos. É desejável e necessário que todo
processo e subprocesso da organização tenha no mínimo uma vez cada uma das etapas do PDCA (planejar, executar,
verificar e agir corretivamente). “Os melhores resultados de realização de quaisquer processos e de seus subprocessos
são conseguidos fazendo girar continuamente o ciclo PDCA”.
5W2H
Esta ferramenta era originalmente chamada de 5W1H. Posteriormente, incluiu-se o custo (how much), passando
a ser chamada 5W2H. É uma ferramenta que auxilia no planejamento das ações que se deseja desenvolver. Esse quadro
é uma ferramenta utilizada para planejar a implementação de uma solução, sendo elaborado em resposta as questões a
seguir:
Inglês Português Finalidade

What O quê Especificar o que será feito
Who Quem Especificar o responsável para executar ou coordenar a ação
Where Onde Especificar o local onde será executada a ação ou a sua abrangência
When Quando Especificar o prazo para executar a ação
Why Por quê Explicar a razão pela qual a ação deve ser feita
How Como Especificar a forma pela qual (método) a ação deverá ser feita
How much Quanto custa Prover informações sobre o custo (orçamento) necessário para executar a ação
Diagrama de Ishikawa
Também conhecido como espinha de peixe, tem por objetivo organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas
de um problema. Originalmente a ferramenta foi concebida em torno de 4 causas principais: mão-de-obra, máquinas,
métodos e materiais. Por isto foi denominado também de diagrama 4M.
As pessoas encarregadas de estudar o problema listam embaixo de cada uma das quatro categorias as causas
relacionadas, perguntando-se porque eles acontecem. Desta forma desdobra-se os problemas até encontrar as causas
originais. Naturalmente a esquematização com as quatro categorias serve muito bem para um ambiente fabril.
Para outros casos o diagrama pode ser adaptado criando-se outras categorias ou critérios de organização. Vejam
abaixo os exemplos dos dois modelos.
Diagrama de Ishikawa tradicional
Diagrama de Ishikawa com critérios adaptados
Princípio de Pareto
Esta é uma técnica que permite selecionar prioridades dentre os problemas existentes. Segundo o princípio de
pareto a maior parte dos efeitos ou consequências de problemas são causados pelo menor número de causas. Para
Pareto 80% dos efeitos são causados por 20% dos problemas. Em outras palavras, poucas causas são significativas.
Focalizar atenção nestas causas dará, portanto, uma resposta maior quando pensamos em resolução de problemas.
Em termos práticos, uma forma de utilizar o princípio de Pareto, por exemplo, para responder a pergunta “Por
que os clientes reclamam do serviços de uma empresa?” é listar as reclamações feitas e categorizá-las. As categorias
com maior número de reclamações devem ser priorizadas para solução.
Para montar o Diagrama de Pareto, as fontes podem ser:
• Brainstorming;
• Dados coletados através de planilhas;
É importante destacar algumas regras durante a análise do Diagrama de Pareto:
a) Os problemas mais frequentes nem sempre são os mais caros;
b) Construa o gráfico indicando corretamente as grandezas e a que elas se referem (unidades de medida);
c) O gráfico deverá possuir títulos e nomenclatura para os eixos X-Y.
Passos para a construção do Diagrama de Pareto:
1. Coletar os dados (brainstorming ou apontamentos);
2. Organização dos dados;
3. Contagem dos números, separados por categoria;
4. Reescrever as categorias, por ordem de ocorrência;
5. Juntar as categorias com menos frequência sob o nome de “outros”;
6. Construir uma tabela;
7. Elaborar o gráfico (barras ou linhas);
Benchmarking
Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias entre os
mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. É um processo de pesquisa que permite realizar
comparações de processos e práticas "companhia-acompanhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível
de superioridade ou vantagem competitiva.
Benchmarking é... Benchmarking não é...

Um processo contínuo Um evento isolado
Uma investigação que fornece respostas sim-
Uma investigação que fornece informações valiosas
ples e “receitas”
Um processo de aprendizado com outros Cópia, imitação
Um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina Rápido e fácil
Uma ferramenta viável a qualquer organização e aplicável a qual-
Mais um modismo da administração
quer processo
Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejo de aprender depressa, como corrigir um
problema empresarial. Na aplicação do Benchmarking, como todo o processo, é preciso respeitar e seguir algumas regras
e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e exista uma constante melhoria do mesmo. Neste processo
existe um controle constante desde sua implantação (plano do processo) até a sua implementação (ação do processo).
Outra vantagem do benchmarking é a mudança da maneira de uma organização pensar sobre a necessidade
para melhoria. Benchmarking fornece um senso de urgência para melhoria, indicando níveis de desempenho atingidos
previamente num processo de parceiro do estudo.
Um senso de competitividade surge à medida que, uma equipe, reconhece oportunidades de melhorias além de
suas observações diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelência, inovação e
aplicação de pensamento inovador a fim de conseguir sua própria melhoria de processo.
Tipos de Benchmarking:
1. Benchmarking interno: são comparados valores ou processos entre unidades internas da organização com vista a
disseminar as melhores práticas por todas unidades.
2. Benchmarking Competitivo: são comparados produtos, serviços ou processos entre várias organizações concor-
rentes, com vista a superá-las.
3. Benchmarking Funcional: são comparados processos similares entre organizações independentemente do setor
de atividade (empresas não concorrentes).
4. Benchmarking com Cooperação: são comparados processos entre duas organizações, com a colaboração do
“benchmark partner”, que poderá ter vantagens diversas em permitir que sejam dissecados os seus processos (no-
toriedade, prestígio, volume de negócios, etc.).
Brainstorming
É uma técnica que consiste em reunir uma equipe responsável pela solução de um problema e, dentro de um
período de tempo previamente estipulado, incentiva-se esta equipe a exprimir ideias. Não deve haver prejulgamentos neste
momento. Ao final as ideias são sintetizadas e agrupadas em categorias. Somente então elas serão avaliadas e criticadas.
Brainwriting
Técnica similar ao Brainstorming. A diferença é que as pessoas não exprimem as ideias verbalmente, mas por escrito.
Cada pessoa anota uma ideia em uma folha de papel e em seguida passa para outra participante da sessão. Os participantes
incluem novas ideias nas folhas recebidas. Quando as ideias se esgotam, procede-se como no Brainstorming.
MDPO - Método de Delineamento de Problemas Organizacionais
Esta técnica é também conhecida como Paradigma de Rubinstein. Consiste em organizar em um diagrama as
relações de causa e efeito existentes em um problema. Nesta técnica as perguntas devem começar com “Como”. Por
exemplo, “Como melhorar o atendimento de um Hotel?”.
Para responder a pergunta o primeiro passo é listar os efeitos desejados, ou seja, os indicadores de solução do
problema. No caso do exemplo acima, um efeito possível a elevação da taxa de ocupação para 95%. Isto indicaria de
certa forma que a avaliação do atendimento no hotel é boa.
Em seguida, lista-se os fatores que podem ser manipulados e os que não são passíveis de manipulação. Voltando
ao exemplo acima, um fator que é não é passível de manipulação é a localização do hotel. Mas temos alguns que pode-
mos manipular, como a qualidade do atendimento, o valor das diárias e a limpeza dos apartamentos. Desta forma foram
geradas alternativas de solução para o problema.
Carta de Controle
As cartas de controle são o processo mais usual para monitorar um processo. Estas são construídas baseadas num
histórico do processo, em controle, e possibilitam a supervisão do sistema. Por amostragens ao longo do tempo, obtêm-se
conjuntos de dados, e calculam-se as estatísticas, (média, amplitude , variância), que são confrontadas com os limites das
cartas. As cartas mais comuns são elaboradas para a média (X-CHART), e amplitude da amostra, (R-CHART).
É simplesmente um gráfico de acompanhamento com uma linha superior (linha superior de controle) e uma linha
inferior (linha inferior de controle) em cada lado da linha média do processo. Todos os dados são estatisticamente deter-
minados.
Estes limites são determinados considerando-se a operação normal do processo (isto é, sem controles especiais),
coletando-se amostras e aplicando-se a média destas amostras à fórmula apropriada. Daí se pode locar as médias das
amostras na carta para verificar se os pontos estão fora dos limites de controle ou se formam padrões “não definidos”. Se
qualquer um destes casos ocorrer, o processo é considerado “fora de controle”. A flutuação dos pontos, dentro dos limites
de controle, resulta de uma variação intrínseca ao processo. Esta ocorre devido a causas comuns dentro do sistema (ex:
projeto, equipamento, manutenções preventivas, etc.), e somente acontece por uma mudança no próprio sistema.
Eventualmente, porém, pontos caem fora dos limites de controle e refletem causas especiais (ex: erro humano,
acidentes, etc), que não são ocorrências originais do processo. Estas são as causas que devem ser eliminadas antes de
se utilizarem as cartas de controle como ferramentas de monitoração.
Feito isso, o processo estará “sob controle”, e poderão ser tiradas amostras em intervalos regulares, para se ter
certeza de que o processo não sofre mudanças fundamentais.
O gráfico abaixo exemplifica o controle feito por esta ferramenta.
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
INTRODUÇÃO
HISTÓRIA
A atividade de material existe desde a mais remota época, através das trocas de caças e de utensílios até che-
garmos aos dias de hoje, passando pela Revolução Industrial. Produzir, estocar, trocar objetos e mercadorias é algo tão
antigo quanto a existência do ser humano.
A Revolução Industrial, meados dos séc. XVIII e XIX, acirrou a concorrência de mercado e sofisticou as operações
de comercialização dos produtos, fazendo com que “compras” e “estoques” ganhassem maior importância. Este período foi
marcado por modificações profundas nos métodos do sistema de fabricação e estocagem em maior escala. O trabalho, até
então, totalmente artesanal foi em parte substituído pelas máquinas, fazendo com a produção evoluísse para um estágio
tecnologicamente mais avançado e os estoques passassem a ser vistos sob um outro prisma pelas administrações. A cons-
tante evolução fabril, o consumo, as exigências dos consumidores, o mercado concorrente e novas tecnologias deram novo
impulso à Administração de Materiais, fazendo com que a mesma fosse vista como uma arte e uma ciência das mais im-
portantes para o alcance dos objetivos de uma organização, seja ela qualquer que fosse.
Um dos fatos mais marcantes e que comprovaram a necessidade de que materiais devem ser administrados cienti-
ficamente foi, sem dúvida, as duas grandes guerras mundiais, isso sem contar com outros desejos de conquistas como,
principalmente, o empreendimento de Napoleão Bonaparte. Em todos os embates ficou comprovado que o fator abaste-
cimento ou suprimento se constituiu em elemento de vital importância e que determinou o sucesso ou o insucesso dos
empreendimentos. Soldados e estratégias por mais eficazes que fossem, eram insuficientes para o alcance dos resulta-
dos esperados. Munições, equipamentos, víveres, vestuários adequados, combustíveis foram, são e serão necessários
sempre, no momento oportuno e no local certo, isto quer dizer que administrar materiais é como administrar informações:
“quem os têm quando necessita, no local e na quantidade necessária, possui ampla possibilidade de ser bem sucedido”.
EMPRESA E SEUS RECURSOS
Toda produção depende da existência conjunta de três fatores de produção: natureza, capital e trabalho, inte-
grados por um quarto fator denominado empresa. Para os economistas, todo processo produtivo se fundamenta na
conjunção desses quatro fatores de produção.
Os quatro fatores de produção.
Cada um dos quatro fatores de produção tem uma função específica, a saber:
a) Natureza: é o fator que fornece os insumos necessários à produção, como as matérias primas, os materiais, a
energia etc. É o fator de produção que proporciona as entradas de insumos para que a produção possa se
realizar. Dentre os insumos, figuram os materiais e matérias-primas;
b) Capital: é o fator que fornece o dinheiro necessário para adquirir os insumos e pagar o pessoal. O capital representa
o fator de produção que permite meios para comprar, adquirir e utilizar os demais fatores de produção;
c) Trabalho: é o fator constituído pela mão-de-obra, que processa e transforma os insumos, através de operações
manuais ou de máquinas e ferramentas, em produtos acabados ou serviços prestados. O trabalho representa o
fator de produção que atua sobre os demais, isto é, que aciona e agiliza os outros fatores de produção. É comu-
mente denominado mão-de-obra, porque se refere principalmente ao operário manual ou braçal que realiza ope-
rações físicas sobre as matérias-primas, com ou sem o auxílio de máquinas e equipamentos;
d) Empresa: é o fator integrador capaz de aglutinar a natureza, o capital e o trabalho em um conjunto harmonioso
que permite que o resultado alcançado seja muito maior do que a soma dos fatores aplicados no negócio. A
empresa constitui o sistema que aglutina e coordena todos os fatores de produção envolvidos, fazendo com que
o resultado do conjunto supere o resultado que teria cada fator isoladamente. Isto significa que a empresa tem
um efeito multiplicador, capaz de proporcionar um ganho adicional, que é o lucro. Mas adiante, ao falarmos de
sistemas, teremos a oportunidade de conceituar esse efeito multiplicador, também denominado efeito sinergístico
ou sinergia. Modernamente, esses fatores de produção costumam ser denominados recursos empresariais. Os
principais recursos empresariais são: Recursos Materiais, Recursos Financeiros, Recursos Humanos, Recur-
sos Mercadológicos e Recursos Administrativos.
DEFINIÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
A Administração de Materiais é definida como sendo um conjunto de atividades desenvolvidas dentro de uma
empresa, de forma centralizada ou não, destinadas a suprir as diversas unidades, com os materiais necessários ao
desempenho normal das respectivas atribuições. Tais atividades abrangem desde o circuito de reprovisionamento, inclu-
sive compras, o recebimento, a armazenagem dos materiais, o fornecimento dos mesmos aos órgãos requisitantes, até
as operações gerais de controle de estoques etc.
Em outras palavras: “A Administração de Materiais visa à garantia de existência contínua de um estoque, orga-
nizado de modo a nunca faltar nenhum dos itens que o compõem, sem tornar excessivo o investimento total”.
A Administração de Materiais moderna é conceituada e estudada como um Sistema Integrado em que diversos
subsistemas próprios interagem para constituir um todo organizado. Destina-se a dotar a administração dos meios ne-
cessários ao suprimento de materiais imprescindíveis ao funcionamento da organização, no tempo oportuno, na quan-
tidade necessária, na qualidade requerida e pelo menor custo.
A oportunidade, no momento certo para o suprimento de materiais, influi no tamanho dos estoques. Assim, suprir
antes do momento oportuno acarretará, em regra, estoques altos, acima das necessidades imediatas da organização.
Por outro lado, a providência do suprimento após esse momento poderá levar a falta do material necessário ao atendi-
mento de determinada necessidade da administração. Do mesmo modo, o tamanho do Lote de Compra acarreta as
mesmas conseqüências: quantidades além do necessário representam inversões em estoques ociosos, assim como,
quantidades aquém do necessário podem levar à insuficiência de estoque, o que é prejudicial à eficiência operacional da
organização.
Estes dois eventos, tempo oportuno e quantidade necessária, acarretam, se mal planejados, além de custos
financeiros indesejáveis, lucros cessantes, fatores esses decorrentes de quaisquer das situações assinaladas. Da mesma
forma, a obtenção de material sem os atributos da qualidade requerida para o uso a que se destina acarreta custos
financeiros maiores, retenções ociosas de capital e oportunidades de lucro não realizadas. Isto porque materiais, nestas
condições podem implicar em paradas de máquinas, defeitos na fabricação ou no serviço, inutilização de material, com-
pras adicionais, etc.
Os subsistemas da Administração de Materiais, integrados de forma sistêmica, fornecem, portanto, os meios

necessários à consecução das quatro condições básicas alinhadas acima, para uma boa Administração de material.
Decompondo esta atividade através da separação e identificação dos seus elementos componentes, encontra-
mos as seguintes subfunções típicas da Administração de Materiais, além de outras mais específicas de organizações
mais complexas:
Subsistemas Típicos
• Controle de Estoque - subsistema responsável pela gestão econômica dos estoques, através do planejamento e da
programação de material, compreendendo a análise, a previsão, o controle e o ressuprimento de material. O estoque
é necessário para que o processo de produção-venda da empresa opere com um número mínimo de preocupações
e desníveis. Os estoques podem ser de: matéria-prima, produtos em fabricação e produtos acabados. O setor de
controle de estoque acompanha e controla o nível de estoque e o investimento financeiro envolvido.
• Classificação de Material - subsistema responsável pela identificação (especificação), classificação, codificação,
cadastramento e catalogação de material.
• Aquisição / Compra de Material - subsistema responsável pela gestão, negociação e contratação de compras de
material através do processo de licitação. O setor de Compras preocupa-se sobremaneira com o estoque de matéria-
prima. É da responsabilidade de Compras assegurar que as matérias-primas exigida pela Produção estejam à dis-
posição nas quantidades certas, nos períodos desejados. Compras não é somente responsável pela quantidade e
pelo prazo, mas precisa também realizar a compra em preço mais favorável possível, já que o custo da matéria-prima
é um componente fundamental no custo do produto.
• Armazenagem / Almoxarifado - subsistema responsável pela gestão física dos estoques, compreendendo as ativi-
dades de guarda, preservação, embalagem, recepção e expedição de material, segundo determinadas normas e
métodos de armazenamento. O Almoxarifado é o responsável pela guarda física dos materiais em estoque, com
exceção dos produtos em processo. É o local onde ficam armazenados os produtos, para atender a produção e os
materiais entregues pelos fornecedores
• Movimentação de Material - subsistema encarregado do controle e normalização das transações de recebimento,
fornecimento, devoluções, transferências de materiais e quaisquer outros tipos de movimentações de entrada e de
saída de material.
• Inspeção de Recebimento - subsistema responsável pela verificação física e documental do recebimento de mate-
rial, podendo ainda encarregar-se da verificação dos atributos qualitativos pelas normas de controle de qualidade.
• Cadastro - subsistema encarregado do cadastramento de fornecedores, pesquisa de mercado e compras.
Subsistemas Específicos
• Inspeção de Suprimentos - subsistema de apoio responsável pela verificação da aplicação das normas e dos pro-
cedimentos estabelecidos para o funcionamento da Administração de Materiais em toda a organização, analisando
os desvios da política de suprimento traçada pela administração e proporcionando soluções.
• Padronização e Normalização - subsistema de apoio ao qual cabe a obtenção de menor número de variedades
existentes de determinado tipo de material, por meio de unificação e especificação dos mesmos, propondo medidas
de redução de estoques.
• Transporte de Material - subsistema de apoio que se responsabiliza pela política e pela execução do transporte,
movimentação e distribuição de material. A colocação do produto acabado nos clientes e as entregas das matérias-
primas na fábrica é de responsabilidade do setor de Transportes e Distribuição. É nesse setor que se executa a
Administração da frota de veículos da empresa, e/ou onde também são contratadas as transportadoras que prestam
serviços de entrega e coleta.
A integração destas subfunções funciona como um sistema de engrenagens que aciona a Administração de
Material e permite a interface com outros sistemas da organização. Assim, quando um item de material é recebido do
fornecedor, houve, antes, todo um conjunto de ações inter-relacionadas para esse fim: o subsistema de Controle de
Estoque aciona o subsistema de Compras que recorre ao subsistema de Cadastro.
Quando do recebimento, do material pelo almoxarifado, o subsistema de Inspeção é acionado, de modo que os
itens aceitos pela inspeção física e documental são encaminhados ao subsistema de Armazenagem para guarda nas
unidades de estocagem próprias e demais providências, ao mesmo tempo que o subsistema de Controle de Estoque é
informado para proceder aos registros físicos e contábeis da movimentação de entrada. O subsistema de Cadastro tam-
bém é informado, para encerrar o dossiê de compras e processar as anotações cadastrais pertinentes ao fornecimento.
Os materiais recusados pelo subsistema de Inspeção são devolvidos ao fornecedor. A devolução é providenciada pelo
subsistema de Aquisição que aciona o fornecedor para essa providência após ser informado, pela Inspeção, que o ma-
terial não foi aceito. Igualmente, o subsistema de Cadastro é informado do evento para providenciar o encerramento do
processo de compra e processar, no cadastro de fornecedores, os registros pertinentes.
Quando o material é requisitado dos estoques, este evento é comunicado ao subsistema de Controle de Estoque
pelo subsistema de Armazenagem. Este procede à baixa física e contábil, podendo, gerar com isso, uma ação de ressu-
primento. Neste caso, é emitida pelo subsistema de Controle de Estoques uma ordem ao subsistema de Compras, para
que o material seja comprado de um dos fornecedores cadastrados e habilitados junto à organização pelo subsistema de
Cadastro. Após a concretização da compra, o subsistema de Cadastro também fica responsável para providenciar, junto
aos fornecedores, o cumprimento do prazo de entrega contratual, iniciando o ciclo, novamente, por ocasião do recebi-
mento de material.
Todos esses subsistemas não aparecem configurados na Administração de Materiais de qualquer organização.
As partes componentes desta função dependem do tamanho, do tipo e da complexidade da organização, da natureza e
de sua atividade-fim, e do número de itens do inventário.
FUNÇÃO E OBJETIVO DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
DEFINIÇÃO
• Engloba a sequência de operações que tem seu início na identificação do fornecedor, na compra do bem, transporte
do bem do fornecedor à empresa, em seu recebimento, sua movimentação interna e armazenagem, em seu trans-
porte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado e, finalmente, em sua distribuição
ao consumidor final.
• É o ramo da Ciência da Administração que trata especificamente dos materiais necessários ao funcionamento da
organização.
• “Compreende o agrupamento de materiais de várias origens e a coordenação dessa atividade com a demanda de
produtos ou serviços da empresa.” (Dias)
• “É a técnica da utilização de princípios e meios, através dos quais fazemos render em plenitude, os equipamentos,
as matérias-primas, as ferramentas e os materiais, e conseguimos sua devida conservação e controle.” (Gonçalves
& Schwember)
OBJETIVO E FUNÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Pesquisas feitas em algumas empresas revelaram os seguintes dados: 30% a 60% do estoque de ferramentas ficam
espalhados pelo chão das fábricas, perdidos, deteriorando-se ou não disponíveis (dentro de caixas de ferramentas pes-
soais); o que resulta em média de 20% do tempo dos operadores desperdiçado procurando por ferramentas. Se somar-
mos meia hora por turno, chegaremos em mais de três semanas de trabalho perdidas por ano.
Imagine quanto estas empresas deixaram de ganhar por não estarem gerenciando de maneira eficaz estes recursos
do processo produtivo.
A administração de materiais é muito mais do que o simples controle de estoques, envolve um vasto campo de
relações que são interdependentes e que precisam ser bem geridos para evitar desperdícios.
A meta principal de uma empresa é maximizar o lucro sobre o capital investido e para atingir mais lucro ela deve usar
o capital para que este não permaneça inativo. Espera-se então, que o dinheiro que está investido em estoque seja
necessário para a produção e o bom atendimento das vendas. Contudo, a manutenção de estoques requer investimentos
e gastos elevados; evitar a formação ou, quando muito, tê-los em número reduzidos de itens e em quantidade mínimas,
sem que, em contrapartida, aumente o risco de não ser satisfeita a demanda dos usuários é o conflito que a administração
de materiais visa solucionar.
O objetivo, portanto, é otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa,
minimizando as necessidades de capital investido.
A grande questão é poder determinar qual a quantidade ideal de material em estoque, onde tanto os custos, como
os riscos de não poder satisfazer a demanda serão os menores possíveis.
PLANEJAMENTOS DE MATERIAS
Segundo Faria (1985) o conceito de planejamento de estoques seria: “O estabelecimento da distribuição racional no
tempo e no espaço dos recursos disponíveis, como o objetivo de atender um menor desperdício possível a hierarquia de
prioridades necessárias para a realização, com êxito, de um propósito previamente definido”
O dilema do gerenciamento de estoques está fundamentado em dois fatores:
• O primeiro consiste em manter estoques a níveis aceitáveis de acordo com o mercado, evitando a sua falta e o
risco de obsolescência;
• O segundo trata dos custos que esses proporcionam em relação aos níveis e ao dimensionamento do espaço
físico.
Assim nenhuma organização pode planejar detalhadamente todos os aspectos de suas ações atuais ou futuras, mas
todas podem e devem ter noção para onde estão dirigindo-se e determinar como podem chegar lá, ou seja, precisam de
uma visão estratégica de todo o complexo produtivo.
Neste posicionamento todas as empresas devem constituir políticas para a administração de materiais, que atribui
grande ênfase às compras, criando a cada dia parcerias com fornecedores qualificados, mantendo a qualidade de seus
produtos e o bom atendimento a seus clientes, ou seja, buscando criar uma economia de escala que é aquela que
organiza o processo produtivo de maneira que se alcance a máxima utilização dos fatores produtivos envolvidos no
processo, buscando como resultado baixos custos de produção e o incremento de bens e serviços. Ela ocorre quando a
expansão da capacidade de produção de uma empresa ou indústria provoca um aumento na quantidade total produzida
sem um aumento proporcional no custo de produção. Como resultado, o custo médio do produto tende a ser menor com
o aumento da produção.
FINALIDADE
A Administração de Materiais tem por finalidade principal assegurar o contínuo abastecimento de artigos neces-
sários para comercialização direta ou capaz de atender aos serviços executados pela empresa. As empresas objetivam
diminuir os custos operacionais para que elas e seus produtos possam ser competitivos no mercado. Mais especifica-
mente, os materiais precisam ser de qualidade produtiva para assegurar a aceitação do produto final. Precisam estar na
empresa prontos para o consumo na data desejada e com um preço de aquisição acessível, a fim de que o produto possa
ser competitivo e assim, dar à empresa um retorno satisfatório do capital investido.
Seguem os principais objetivos da área de Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais:
1. Preço Baixo - este é o objetivo mais óbvio e, certamente um dos mais importantes. Reduzir o preço de compra
implica em aumentar os lucros, se mantida a mesma qualidade;
2. Alto Giro de Estoques - implica em melhor utilização do capital, aumentando o retorno sobre os investimentos
e reduzindo o valor do capital de giro;
3. Baixo Custo de Aquisição e Posse - dependem fundamentalmente da eficácia das áreas de Controle de Esto-
ques, Armazenamento e Compras;
4. Continuidade de Fornecimento - é resultado de uma análise criteriosa quando da escolha dos fornecedores.
Os custos de produção, expedição e transportes são afetados diretamente por este item;
5. Consistência de Qualidade - a área de materiais é responsável apenas pela qualidade de materiais e serviços
provenientes de fornecedores externos. Em algumas empresas a qualidade dos produtos e/ou serviços consti-
tuem-se no único objetivo da Gerência de Materiais;
6. Despesas com Pessoal - obtenção de melhores resultados com a mesma despesa ou, mesmo resultado com
menor despesa - em ambos os casos o objetivo é obter maior lucro final. “ As vezes compensa investir mais em
pessoal porque pode-se alcançar com isto outros objetivos, propiciando maior benefício com relação aos custos
“;
7. Relações Favoráveis com Fornecedores - a posição de uma empresa no mundo dos negócios é, em alto grau
determinada pela maneira como negocia com seus fornecedores;
8. Aperfeiçoamento de Pessoal - toda unidade deve estar interessada em aumentar a aptidão de seu pessoal;
9. Bons Registros - são considerados como o objetivo primário, pois contribuem para o papel da Administração de
Material, na sobrevivência e nos lucros da empresa, de forma indireta.
Responsabilidades e Atribuições da Administração de Materiais
a) suprir, através de Compras, a empresa, de todos os materiais necessários ao seu funcionamento;

b) avaliar outras empresas como possíveis fornecedores;
c) supervisionar os almoxarifados da empresa;
d) controlar os estoques;
e) aplicar um sistema de reprovisionamento adequado, fixando Estoques Mínimos, Lotes Econômicos e outros índices
necessários ao gerenciamento dos estoques, segundo critérios aprovados pela direção da empresa;
f) manter contato com as Gerências de Produção, Controle de Qualidade, Engenharia de Produto, Financeira etc.
g) estabelecer sistema de estocagem adequado;
h) coordenar os inventários rotativos.
PLANEJAMENTOS DE MATERIAIS
Segundo Faria (1985) o conceito de planejamento de estoques seria: O estabelecimento da distribuição racional
no tempo e no espaço dos recursos disponíveis, como o objetivo de atender um menor desperdício possível a hierarquia
de prioridades necessárias para a realização, com êxito, de um propósito previamente definido”.
O dilema do gerenciamento de estoques está fundamentado em dois fatores:
• O primeiro consiste em manter estoques a níveis aceitáveis de acordo com o mercado, evitando a sua falta e o
risco de obsolescência;
• O segundo trata dos custos que esses proporcionam em relação aos níveis e ao dimensionamento do espaço
físico.
Assim nenhuma organização pode planejar detalhadamente todos os aspectos de suas ações atuais ou futuras,
mas todas podem e devem ter noção para onde estão dirigindo-se e determinar como podem chegar lá, ou seja, precisam
de uma visão estratégica de todo o complexo produtivo.
Neste posicionamento todas as empresas devem constituir políticas para a administração de materiais, que atri-
bui grande ênfase às compras, criando a cada dia parcerias com fornecedores qualificados, mantendo a qualidade de
seus produtos e o bom atendimento a seus clientes, ou seja, buscando criar uma economia de escala que é aquela que
organiza o processo produtivo de maneira que se alcance a máxima utilização dos fatores produtivos envolvidos no
processo, buscando como resultado baixos custos de produção e o incremento de bens e serviços. Ela ocorre quando a
expansão da capacidade de produção de uma empresa ou indústria provoca um aumento na quantidade total produzida
sem um aumento proporcional no custo de produção. Como resultado, o custo médio do produto tende a ser menor com
o aumento da produção.
O PRODUTO
Toda organização, até mesmo o setor público, trabalha para produzir um determinado produto ou prestar um
determinado serviço, para atender às necessidades daqueles que o desejarem. Se analisarmos a empresa como um
sistema aberto, o produto ou serviço representa a principal saída ou resultado do sistema.
De acordo com as Normas ISO 9000, produto é definido como “resultado de um processo”. Por outro lado, pro-
cesso é definido como “conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em
produtos (saídas)”. Portanto a definição de produto, em um contexto mais abrangente, seria:
Produto é o resultado de um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma

insumos (entradas) em produtos (saídas).
Segundo as NORMAS ISO 9000, existem quatro categorias genéricas de produto:
Serviços Informações
Materiais e Equipamentos Materiais Processados
Muitos produtos abrangem elementos que pertencem a diferentes categorias genéricas de produto. Se o produto
é chamado de serviço, informações, materiais e equipa-mentos ou materiais em processamento, isto vai depender do
elemento dominante. Por exemplo, o produto automóvel consiste em materiais e equipamentos (por exemplo: os pneus),
materiais processados (por exemplo: líquido de refrigeração), informações (por exemplo: manual do motorista) e serviço
(por exemplo: explicações de operações dadas pelo vendedor).
Chiavenato (1991) ainda classifica os produtos em:
Serviços
Bens de consumo
Bens de Produção
Serviço são atividades especializadas que as empresas oferecem ao mercado. Podem assumir uma enorme
variedade de características e especializações.
Bens de consumo são produtos destinados ao mercado de consumo e adquiridos pelo consumidor ou usuário
final, que os utiliza e consome, para satisfação de suas necessidades.
Bens de produção são produtos destinados ao mercado industrial, porque são adquiridos por empresas industriais,
para que possam produzir outros produtos / serviços.
Outra classificação possível para os bens é quanto à sua utilização:
Ativos - aqueles requisitados regularmente em um dado período estipulado pelo órgão ou entidade.
Inativos - aqueles não movimentados em certo período estipulado pelo órgão ou entidade e comprovadamente
desnecessários para utilização nestes.
• ocioso - quando, embora em perfeitas condições de uso, não estiver sendo aproveitado;
• recuperável - quando sua recuperação for possível e orçar, no âmbito, a cinquenta por cento de seu valor de
mercado;
• antieconômico - quando sua manutenção for onerosa, ou seu rendimento precário, em virtude de uso prolon-
gado, desgaste prematuro ou obsoletismo;
• irrecuperável - quando não mais puder ser utilizado para o fim a que se destina devido a perda de suas carac-
terísticas ou em razão da inviabilidade econômica de sua recuperação.
Em suma, um bem é algo material ou imaterial, que pode ser avaliado em dinheiro, que satisfaz necessidades e
que é suscetível de apropriação, utilização, direitos e obrigações.
RECURSOS PATRIMONIAIS
Os Recursos Patrimoniais (ou bens patrimoniais) representam o conjunto de bens imóveis e móveis e diferem
dos demais recursos materiais pelos seguintes motivos:
1. Possuem natureza relativamente permanente;
2. São utilizados na operacionalização da produção;

3. São adquiridos esporadicamente;
4. Sofrem desgaste de uso e obsolescência;
5. Necessitam de manutenção.
6. Não são destinados a venda/comercialização*.
Obviamente, as organizações transacionam seus recursos patrimoniais - adquirindo, vendendo, ou trocando-os
- quando necessitam melhorar a produção, mas este não é o objetivo final de um bem patrimonial. Os três tipos de
alterações mais frequentes nos recursos patrimoniais são:
• Adição: aquisição de unidade/equipamento novo, ou ampliação de um ativo já existente. Ex: construção de um
prédio novo.
• Benfeitoria: melhoria de um item para melhorar a produção. Ex: reforma de uma fábrica.
• Substituição: troca de um item por outro de mesmo tipo por motivo de modernização. Ex: maquinário mais
moderno no lugar de outro obsoleto.
Em comum com os recursos materiais, os recursos patrimoniais:
• precisam de registro e codificação, segundo os padrões da empresa;
• também participam do inventário;
• sofrem obsolescência.
Exemplos de Recursos Patrimoniais:
• Máquinas e equipamentos: ferramentas, maquinário, veículos, computadores, móveis etc.
• Edificações: prédios, depósitos, escritórios, garagens etc.
• Terrenos: locais onde estão as instalações e demais áreas, mesmo vazias.
• Jazidas: locais em que se possui direito/autorização de extração.
• Intangíveis: recursos que não se pode tocar, pois não tem corpo ou forma física - marcas, direitos autorais,
patentes, projetos etc.
Patrimônio Imobiliário: Constitui-se de bens imóveis (Art. 79 a 81 do Código Civil Brasileiro), isto é, aqueles
que se forem movidos perdem sua forma física, ou que não podem ser deslocados.
Patrimônio Mobiliário: Constitui-se dos bens móveis (aqueles que podem ser movimentados, deslocados de po-
sição sem que percam sua constituição física) e semoventes* e são definidos nos Artigo 82 a 86 do CCB. São também
chamados de inventariáveis, imobilizados no ativo não circulante, depreciados ou amortizados em função de sua vida útil.
Semoventes – no sentido geral, é o ser que se move por si próprio.
Juridicamente o animal (o elemento a ser transformado em produtos finais para o mercado) é considerado um
bem semovente.
Na análise contábil da empresa, os recursos patrimoniais fazem parte do ativo não circulante imobilizado.
Conforme exposto, os Recursos Patrimoniais são aqueles com características de material permanente. Para o
correto enquadramento, a Portaria n° 448, de 13/09/2002, da Secretaria do Tesouro Nacional do Ministério da Fazenda
define como material permanente aquele que, em razão de seu uso corrente, não perde a sua identidade física, e/ou tem
uma durabilidade superior a dois anos.
A mesma Portaria n° 448 define a adoção de cinco condições excludentes para a identificação do material perma-
nente, sendo classificado como material de consumo aquele que se enquadrar em um ou mais itens dos que se seguem:
I - Durabilidade - quando o material em uso normal perde ou tem reduzidas as suas condições de funcionamento,
no prazo máximo de dois anos;
II - Fragilidade – material cuja estrutura esteja sujeita a modificação, por ser quebradiço ou deformável, carac-
terizando-se pela irrecuperabilidade e/ou perda de sua identidade;
III - Perecibilidade – material sujeito a modificações (químicas ou físicas) ou que se deteriora ou perde sua
característica normal de uso;
IV - Incorporabilidade - quando destinado à incorporação a outro bem, não podendo ser retirado sem prejuízo
das características do principal;
V - Transformabilidade - quando adquirido para fim de transformação.
Verificadas as condições acima citadas, devem ser analisados, por fim, mais dois parâmetros que complementam
a definição final da classificação:
a) A relação custo de aquisição/custo de controle do material, como previsto no item 3.1 da IN N° 142 DASP (De-
partamento Administrativo do Serviço Público), que determina, nos casos dos materiais com custo de controle
maior que o risco da perda do mesmo, que o controle desses bens seja feito através do relacionamento do
material (relação-carga) e verificação periódica das quantidades. De um modo geral, o material de pequeno custo
que, em função de sua finalidade, exige uma quantidade maior de itens, redunda em custo alto de controle,
devendo ser, portanto, classificado como de consumo;
b) Se o bem está sendo adquirido especificamente para compor o acervo patrimonial da Instituição. Nestas circuns-
tâncias, este material deve ser classificado sempre como um bem permanente.
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Administrar materiais significa disponibilizar todo e qualquer material necessário à operação da empresa, na
qualidade certa, no local certo e no tempo certo a um custo e condições compatíveis.
A riqueza de um país é mensurada por seu produto interno bruto – resultado dos bens e serviços produzidos pelo
país, durante determinado período de tempo, a partir da transformação de materiais.
Mais de 50% dos custos de uma empresa industrial são representados pelos investimentos em materiais e
serviços destinados ao andamento da produção. Assim, se os investimentos em estoque forem bem otimizados e bem
administrados, tanto em termos de negociação e estratégias de aquisições, quanto de dimensionamento dos estoques e
projeto de sistemas de distribuição, eles poderão ser significativamente reduzidos e otimizados com elevados ganhos
para as empresas.
Segundo Gonçalves (2004), a abordagem da administração de materiais pode ser estudada sob a ótica de três
áreas igualmente importantes:
1. Área de Gestão de Compras: O objetivo principal dessa área é assegurar o suprimento dos bens e serviços
necessários, tanto para a produção, quanto para as demais atividades da empresa. Essa gestão começa pela
busca de fornecedores que tenham condiçõs de oferecer bens e serviços de boa qualidade, dentro dos requisitos
estabelecidos pela empresa, atendendo aos prazos fixados e entregando os bens e serviços dentro das
especificações, com boas condições de forncedimento.
2. Área de Gestão dos Estoques: Essa área possui como objetivo principal dar garantia do suprimento dos
materiais necessários ao bom funcionamento da empresa, evitando faltas, paralisações eventuais na produção
e satisfazendo às necessidades dos clientes e usuários.
3. Àrea de Gestão do(s) Centro(s) de Distribuição: Seu objetivo é receber os materiais adquiridos pela área de
gestão de compras e planejados pela área de gestão de estoques, efetuar sua guarda e atender às solicitações
dos usuários desses materiais, nos mais diversos setores da empresa, suprindo-os nas quantidades requeridas,
no momento certo.
INTERFACES DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS COM OUTRAS ÁREAS
A administração de materiais tem uma grande interface com os diversos setores da empresa, como:
• A área financeira, considerando a necessidade de aporte de recusos para a aquisição dos diversos materiais
que serão necessários para a produção de bens e serviços.
• A produção propriamente dita, responsável pelo fornecimento das previsões de utilização dos diversos insumos,
matérias-primas e componentes necessários à fabricação dos produtos oferecidos pela empresa.
• A Área de Venda, por representar esse elemento-chave para definir o volume de fabricação dos produtos e,
consequentemente, estabelecer sua correspondência, quanto ao suprimento dos diversos itens (insumos, matérias-
primas, componentes etc.) que compõem o leque de produtos oferecidos pela empresa ao mercado consumidor.
• A Área de Recursos Humanos, em face da necessidade de suprir a área de administração de materiais com
pessoal devidamente capacitado e treinado ao exercício da função.
• A Área de Logística de Distribuição, objetivando articular processos otimizados para o fornecimento de
produtos acabados, de acordo com as necessidades e expectativas dos clientes e consumidores.
• A Área de Informática como elemento importatíssimo de apoio e manutenção dos registros e informações
necessários aos diversos órgãos da empresa, envolvendo as várias etapas do fluxo de suprimento de bens, tanto
destinados à produção quanto ao abastecimento do mercado consumidor.
Uma administração de materiais bem estruturada é a obtenção de vantagens competitivas por meio da redução
de custos, da redução dos investimentos em estoques, das melhoria nas condições de compras, mediante negociações
com os fornecedores e da satisfação de clientes e consumidores, em relação aos produtos oferecidos pela empresa.
FLUXO DE MATERIAIS
O fluxo de materiais controla o desempenho do processo. Se o material correto, nas quantidades exatas, não
estiver disponível no tempo preciso, o processo não poderá produzir o que deveria. Trabalho e maquinário seriam mal
utilizados. A lucratividade e mesmo a existência da empresa seriam ameaçadas.
Segundo Chiavenato (1991), em todas as empresas, os materiais não ficam estáticos ou parados; eles seguem
um movimento incessante que vai desde o recebimento do fornecedor, passando pelas diversas etapas do processo
produtivo, até chegarem ao depósito de produtos acabados. Os materiais entram na empresa, fluem e transitam através
dela e saem pelo depósito como produtos acabados, com destino à clientela:
A essa movimentação incessante dá-se o nome de fluxo de materiais. Todo processo produtivo envolve um fluxo
constante de materiais.
Toda e qualquer empresa, independente da estrutura organizacional, apresenta seu próprio fluxo de materiais,
com maior ou menor complexidade. A administração de materiais é responsável pela eficiência desse fluxo, através das
etapas de:
PROGRAMAÇÃO DE MATERIAIS
A necessidade de programar materiais surge a partir de uma precisão de demanda, determinada pela área de
vendas, com o consequente plano de produção da empresa.
Segundo Chiavenato (1991), a programação de materiais é uma derivação da programação da produção. Cabe
à área de programação de materiais abastecer o processo produtivo, de acordo com o planejamento e controle da pro-
dução. Uma das ferramentas utilizadas é o cronograma de abastecimento.
Com a programação de materiais, a empresa estabelece antecipadamente as quantidades a serem estocadas no
almoxarifado ou adquiridas pelo setor de compras.
A programação de materiais é um processo complexo, principalmente quando a diversidade de produtos a serem
produzidos for relativamente grande.
Existem vários aplicativos desenvolvidos, no sentido de auxiliar a empresa nessa tarefa, uma vez que a rapidez
e a precisão (com que deve ser feita a programação) são diferenciais competitivos expressamente importantes.
Um dos sistemas baseados em computador bastante utilizados nessa atividade é o MRP.
PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS
O planejamento das necessidades de materiais – do inglês MRP (material requirements planning) – é um sistema
que inter-relaciona previsão de vendas, planejamento da produção, programação da produção, programação de materi-
ais, compras, contabilidade de custos e controle da produção. O MRP envolve programas complexos e é necessaria-
mente operado por computador. Permite ainda a inclusão do cadastro de materiais, a estrutura do produto (lista de ma-
teriais), emissão de ordens, controle de ordens em aberto, rotinas do processo produtivo e saldos de estoques de mate-
riais. Para montar o MRP, parte-se da previsão de vendas.
A previsão de vendas menos o estoque de PAs já existente no depósito conduz à previsão líquida de vendas.
Para atender à previsão líquida de vendas, elabora-se o programa de produção, também denominado programa mestre
de produção. O programa de produção multiplicado pela lista de materiais leva à necessidade de materiais.
O ponto de partida do MRP é o Planejamento das Necessidades de Materiais. Esse Planejamento das necessi-
dades se baseia na estrutura do produto ou na composição dos materiais que constituem o produto. Para se conhecer a
estrutura do produto, utiliza-se o gráfico de explosão do produto em seus materiais constitutivos. Esse gráfico permite
visualizar os itens e respectivas quantidades que compõem o produto, para facilitar a montagem da lista de materiais.
As informações básicas para o MRP.
A lista de materiais – também denominada BOM, do inglês bill of materials – constitui o núcleo central do MRP e
é um software que processará todos os dados. Com a lista de materiais, pode-se multiplicar a quantidade de produtos a
serem produzidos, para se obter as necessidades de materiais.
As necessidades de materiais, por seu lado, podem ser brutas ou líquidas. As necessidades brutas são os resul-
tados do programa de produção multiplicado pelas listas de materiais. A partir das necessidades brutas, adicionam-se os
estoques de segurança, as porcentagens de refugo etc. Descontam-se os estoques de PAs já existentes no depósito e
as OCs já efetuadas e as OSs já distribuídas, para se obter as necessidades líquidas.
As necessidades líquidas são definidas por período diário ou semanal – com as respectivas datas de liberação
das OPs.
Planejamento das necessidades de materiais pelo MRP
O planejamento das necessidades líquidas de materiais permite estabelecer quantidades adequadas de materi-
ais, a fim de evitar faltas ou excesso de estoque.
Os termos MRP, MRP II e ERP são amplamente utilizados por quem trabalha direta ou indiretamente com pro-
cessos produtivos relacionados, tanto com produtos como com serviços. MRP I, ou simplesmente MRP, significa material
requirement planning ou planejamento das necessidades de materiais e foi a resposta à necessidade de planejar a cha-
mada demanda dependente: a demanda que decorre da demanda independente, que se refere aos PAs.
Quando a empresa fabrica mais de um produto, existe uma variedade de materiais, peças ou componentes co-
muns, o que complicaria planejá-los e controlá-los para todos os PAs em produção, considerando estoques disponíveis,
compras em follow-up, entregas previstas, prazos de entregas e possíveis atrasos.
Com o desenvolvimento da tecnologia, o conceito de MRP ampliou-se, envolvendo materiais ou insumos, como:
equipamentos, instalações, pessoal, áreas de estocagem; passou a denominar-se MRP II, ou seja, manufacturing
resources planning. Mais recentemente, com o aumento da capacidade de computação, o conceito sofreu nova amplia-
ção para ERP, enterprise resource planning, abrangendo os recursos empresariais envolvidos.
Segundo Arnold (1999), o Material Requirements Planning (MRP) é o sistema utilizado para se evitar as peças
ausentes. Estabelece um agendamento (plano de prioridades) que mostra os componentes exigidos em cada nível de
montagem e, com base nos lead times, calcula quando esses componentes serão necessários.
NATUREZA DA DEMANDA
O sistema se baseia em dois tipos de demanda: a independente e a dependente. A demanda independente não
é relacionada à demanda de qualquer outro produto. Por exemplo, se uma empresa fabrica mesas de madeira, a de-
manda por mesas é independente. Os itens do MPS são itens de demanda independente.
A demanda pelos lados, cantos, pernas e tampos depende da demanda por mesas e por isso são itens de de-
manda dependente.
A figura abaixo representa uma árvore de produto que mostra a relação entre itens de demanda independente e
dependente. Os números entre parênteses indicam as quantidades requeridas de cada componente.
Como a demanda independente não é relacionada à demanda de nenhuma outra montagem ou produto, precisa
ser prevista. Entretanto, a demanda dependente é diretamente relacionada à demanda de montagens ou de produtos em
níveis mais altos e pode ser calculada. O material requirements planning (MRP) é projetado para realizar esses cálculos.
Um item pode ter, tanto uma demanda dependente, quanto uma outra independente. Um serviço ou uma reposi-
ção de peças possui ambas as demandas. Para o fabricante de aspiradores de pó, o cabo é um item de demanda
dependente. Entretanto, esses cabos costumam quebrar e o fabricante deve possuir cabos disponíveis para reposição.
A demanda por cabos de reposição é independente, pois essa demanda não depende diretamente dos aspiradores
fabricados.
Material requirements planning possui dois objetivos principais: determinar exigências e manter as prioridades
atuais.
DETERMINAÇÃO DE EXIGÊNCIAS
O principal objetivo de cada sistema de planejamento e controle da produção é ter os materiais certos, nas quantida-
des certas disponíveis, no tempo certo para atender à demanda dos produtos da empresa. O objetivo do MRP é deter-
minar quais componentes são necessários para atender ao MPS e, com base no lead time, calcular os períodos em que
os componentes devem estar disponíveis. Ele deve determinar o seguinte:
COMPRAS
Segundo Chiavenato (2005), as empresas não são auto-suficientes. Elas dependem de terceiros, parceiros e de
outras empresas para realizar suas atividades. Para abastecer suas operações, as empresas requerem matérias-primas,
materiais, máquinas, equipamentos, serviços e uma extensa variedade de insumos que provêm do ambiente externo.
Todo processo produtivo precisa ser devidamente abastecido por uma cadeia de suprimentos, para poder funci-
onar satisfatoriamente. A rigor, para que a primeira operação tenha início, torna-se necessário que os materiais e insumos
estejam disponíveis e o seu abastecimento garantido com certo grau de certeza, para atender às necessidades e à sua
continuidade, ao longo do tempo. O ritmo e a cadência de funcionamento da empresa requerem, portanto, um fluxo
constante de materiais e insumos que provêm do ambiente externo.
O órgão de compras, que constitui o elemento de ligação entre a empresa e o seu ambiente externo, é o respon-
sável pelo suprimento dos insumos e materiais necessários ao funcionamento do seu sistema produtivo. Nesse sentido,
o órgão de compras é a porta de entrada da empresa para o ingresso dos materiais e insumos necessários ao seu
funcionamento cotidiano.
Segundo Ballou (2001), a aquisição envolve comprar matérias-primas, suprimentos e componentes para a orga-
nização. As atividades associadas a compras incluem:
• selecionar e qualificar os fornecedores.
• classificar o desempenho do fornecedor.
• negociar contratos.
• comparar preços, qualidade e serviços.
• pesquisar produtos e serviços.
• determinar quando comprar.
• determinar prazos de vendas.

• avaliar o valor recebido.
• medir a qualidade de entrada, se não for responsabilidade do controle de qualidade.
• prever preços, serviços e, algumas vezes, mudanças da demanda.
• especificar a forma na qual os produtos serão recebidos.
IMPORTÂNCIA DE COMPRAS
O Setor de Compras comanda uma posição importante na maioria das organizações, já que as peças, os com-
ponentes e os suprimentos comprados representam tipicamente de 40 a 60% do valor das vendas de seus produtos
finais. Isso significa que as reduções relativamente pequenas de custo, obtidas na aquisição dos materiais, podem ter
um impacto maior em lucros do que melhorias iguais em outras áreas de custo-venda da organização. Isso é conhecido
como o princípio da alavancagem.
O efeito retornos sobre ativos também ilustra a importância de compras. Somados aos lucros crescentes, os
preços de compra reduzidos diminuem a base do ativo para a empresa. Isso resulta em um retorno sobre ativo mais do
que a proporcional redução do preço.
Quando companhias como a GE, General Motors e United Airlines empreendem iniciativas de economia de custo,
não é incomum para elas procurar cortes de preço de seus fornecedores. Reconhecendo que as compras de materiais
em média são mais do que 50% de suas despesas, fornecedores são o foco óbvio da redução de custo. Algumas estra-
tégias usadas podem ser resumidas nos seguintes quatro pontos:
• Renegociar Contratos: enviar cartas aos fornecedores, exigindo corte nos preços de 5% ou mais; renegociar
os contratos daqueles que se recusam a cortar custos.
• Oferecer Ajuda: despachar equipes de especialistas às plantas dos fornecedores, para ajudar a reorganizar e
sugerir outras mudanças de aumentos rápidos da produtividade; trabalhar com os fornecedores para fabricar
peças mais simples e baratear a produção.
• Manter a Pressão: para certificar-se de que as melhorias continuem determinar alvos anuais, ao longo do quadro
de redução de custo, frequentemente de 5% ou mais por ano.
• Reduzir Fornecedores: reduzir o número total dos fornecedores, às vezes até em 80%, e incrementar as com-
prar daqueles que permanecem melhorando a economia de escala.
O conceito de compras envolve todo o processo de localização de fornecedores e fontes de suprimentos, aqui-
sição de materiais, através de negociações de preço e condições de pagamento, bem como o acompanhamento do
processo junto ao fornecedor escolhido e o recebimento do material para controlar e garantir o fornecimento dentro das
especificações solicitadas.
OBJETIVOS DA FUNÇÃO COMPRAS
Como já mencionado, o setor de compras tem a grande responsabilidade de suprir a empresa com os insumos
adequados às particularidades da organização, atendendo as necessidades do mercado.
Outrossim, obter e coordenar o fluxo contínuo de suprimentos de modo a atender aos programas de produção;
comprar os materiais aos melhores preços, não fugindo aos parâmetros qualitativos e quantitativos; e procurar as melho-
res condições para a empresa, são alguns dos objetivos do setor de compras. (DIAS, 2005)
Tendo em vista a evolução dos objetivos da função compras, pode-se constatar que a mesma ocorreu, em grande
parte, em função da globalização, a qual desenvolveu fornecedores mais especializados, graças à evolução das tecno-
logias e o surgimento da internet – responsável atualmente pela realização de grande parte dos negócios no mundo
inteiro.
Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da empresa como um todo, visando
o melhor atendimento ao cliente externo e interno. Essa preocupação tem tornado a função compras extremamente
dinâmica, utilizando-se de tecnologias cada vez mais sofisticadas e atuais tais como:
• O EDI (electronic data interchange), tecnologia para transmissão de dados eletronicamente. O computador do
cliente é ligado diretamente ao computador do fornecedor, independentemente dos hardwares e softwares em
utilização. As ordens ou pedidos de compra, como também outros documentos padronizados, são enviados sem
a utilização de papel. Os dados são compactados - para maior rapidez na transmissão e diminuição de custos
criptografados e acessados somente por uma senha especial.
• A Internet como veículo de comércio ganha a cada dia mais e mais adeptos, pois apresenta uma série de vanta-
gens em relação ao EDI, entre as quais:
- investimento inicial em tecnologia é bem mais baixo, pois a Internet custa bem menos que uma VAN;
- atinge praticamente a todos na cadeia de suprimentos;
- pode ser operada praticamente em tempo real;
- permite tanto a transação máquina-máquina como também homem-máquina (o EDI só permite a transação
máquina-máquina);
- maior flexibilidade nos tipos de transações.
• Os cartões de crédito estão se tornando prática usual entre as empresas a compra de mercadorias, como maté-
rias-primas e materiais auxiliares, por meio de cartão de crédito, também conhecido como cartão-empresa ou
cartão empresarial. Os bancos e as administradoras de cartão de crédito, por meio de programas específicos,
têm incentivado as empresas a efetuar suas compras por meio de cartões. Vários deles são bastante atualizados,
oferecendo às empresas diversos tipos de benefícios, como acesso à movimentação do cartão on-line, relatórios
gerenciais sobre as compras efetuadas e parcelamento do total gasto. As principais vantagens resultantes do
uso de um cartão empresarial são a diminuição do número de transações e cheques, maior controle sobre as
compras e, conseqüentemente, redução de custos.
COMPRAS E NÍVEIS DE ESTOQUE
Ao setor de compras também é designada a difícil tarefa de equilibrar a quantidade de materiais a serem com-
prados para que os demais departamentos da empresa encontrem-se satisfeitos continuamente.
Conforme discorre Arnold (1999, p. 212), “a quantidade é importante porque influenciará o modo como o produto
será projetado, especificado e fabricado.” Destarte, a quantidade aproximada a ser adquirida pelo setor de compras
poderá ser visualizada através da demanda de mercado.
Da mesma forma, é importante que se consiga “otimizar o investimento, aumentando o uso eficiente dos meios
financeiros, minimizando as necessidades de capital investido em estoques”.
Sabe-se que altos níveis de estoque significam segurança para o setor de produção. Porém, os mesmos acarre-
tam exacerbados custos, tanto de armazenagem, como custo do capital investido, custos para o controle, bem como
despesas com o pessoal encarregado.
Segundo Pozo (2002, p. 38), “se os estoques forem mínimos a empresa pode usar esse capital não para espe-
cular no sistema financeiro e estagnar, mas para aprimorar seus recursos”.
Não obstante, nível de estoque muito baixo pode ser um fator de extremo risco para a organização. Sendo que
pode ocasionar a ruptura dos estoques, a qual reflete em parada na produção, e consequentemente em atraso de entre-
gas e em insatisfação e perda de clientes.
Toda empresa na consecução de seus objetivos necessita de grande interação entre todos os seus departamen-
tos ou processos, no caso de assim estar organizada. (...) A área de compras interage intensamente com todas as outras,
recebendo e processando informações, como também alimentando outros departamentos de informações úteis às suas
tomadas de decisão. (MARTINS & ALT, 2001, p. 68)
Logo, é primordial que se consiga, segundo Dias (2005, p. 20), “conciliar da melhor maneira os objetivos dos
departamentos, sem prejudicar a operacionalidade da empresa, assim como a definição da política dos estoques”.
Não obstante, a dificuldade se encontra na determinação da quantidade de material que a empresa deve estocar. Porém,
para isso existem várias técnicas, as quais consideram a estimativa de demanda, o tempo de reposição, dentre outros
fatores que devem ser analisadas respeitando as peculiaridades de cada organização.
OBJETIVO DA ÀREA DE COMPRAS
O objetivo de compras é obter dos fornecedores negócios honestos e compensadores, sem que pairem dúvidas
quanto à dignidade daqueles que o conduziram.
Compras x Qualidade
O setor de compras tem como uma de suas finalidades a aquisição na qualidade adequada e não na melhor qualidade
disponível.
Organização do Setor de Compras
• Autoridade para compra

• Registro de compras
• Registro de preços
• Registro de estoques e consumo
• Registro de fornecedores
• Arquivos e especificações
• Arquivos e catálogos
Qualidades de um Bom Comprador
• Ter ótimas qualificações e saber usá-las em todas as ocasiões.

• Deve demonstrar conhecimentos amplos das características dos produtos.
• Deve estar preparado para discutir em igual nível de conhecimento com os fornecedores.
• Deve saber ouvir o vendedor, para depois agir sensatamente.
• Ter uma agressividade controlada e firmeza de convicções.

• Estar perfeitamente identificado com a política e os padrões de ética definidos pela empresa.
• Ser um pesquisador do mercado, materiais, fontes de fornecimento etc.
CENTRALIZADA DESCENTRALIDAZA
(+) Maiores vantagens (+) Conhecimento dos fornecedores locais
(+) Qualidade uniforme (+) Agilidade em necessidades específicas
(+) Especialização dos compradores (+) Agilidade nas compras
(+) Padronização dos procedimentos (-) Poder de negociação
(-) Pouca flexibilidade
CICLO DE COMPRAS
Segundo Chiavenato (2005), a atividade de compras envolve seis etapas:

• Análise das ordens de compras;
• Pesquisa e seleção de fornecedores;
• Negociação com fornecedor;
• Acompanhamento do pedido;
• Controle do recebimento do material;
• Avaliação do fornecedor.
Análise das OCs Recebidas
FORNECEDORES
CLASSIFICAÇÃO DE FORNECEDORES
Podemos classificar como fornecedor toda empresa interessada em suprir as necessidades de outra empresa
em termos de:
- matéria-prima;
- serviços;
- mão de obra.
A eficiência de um departamento de compras está diretamente ligada ao grau de atendimento e ao relaciona-

mento entre o comprador e o fornecedor, que devem ser os mais adequados e convenientes. Dentro de uma classificação,
podemos ter:
Fornecimento monopolista
Monopolistas são os fabricantes de produtos exclusivos dentro do mercado; normalmente, o volume de compra
é que determina o grau de atendimento e relacionamento. Ocorre também na maioria das vezes uma atenção bem pe-
quena dos vendedores para seus clientes; são os chamados “apanhadores de pedido”, porque não existe uma preocu-
pação de venda; o fornecedor é consciente de seu monopólio. Nesses casos, o comprador tem de manter o interesse da
aquisição.
Fornecedores habituais
São normalmente os fornecedores tradicionais que sempre são consultados numa coleta de preços; eles pos-
suem uma linha de produto padronizada e bastante comercial. Geralmente, são os fornecedores que prestam melhor
atendimento, pois sabem que existe concorrência e que seu volume de vendas está ligado à qualidade de seus produtos
e ao tratamento dado ao cliente.
Fornecedores especiais
São os que ocasionalmente poderão prestar serviços, mão de obra e até mesmo fabricação de produtos, que
requerem equipamentos especiais ou processos específicos e que normalmente não são encontrados nos fornecedores
habituais.
Essa classificação é bastante genérica e acadêmica; existe um grau de dependência nessa classificação que
variará de acordo com o grau de necessidade e importância dos produtos a serem comprados, que pode ser diretamente
ligado às características do fornecedor ou seja:
a) se é um fabricante, revendedor, ou representante;
b) se o produto a ser adquirido é especial ou de linha normal;
c) se todo o processo de fabricação é realizado internamente, não dependendo de terceiros;
d) se existem lotes mínimos de fabricação ou independentes das quantidades vendidas;
e) grau de assistência técnica ao cliente-comprador;
f) O análises de capacidade de produção e qualidade dos produtos fornecidos anteriormente;
g) análise da procedência da matéria-prima e qualidade.
Com exceção de fornecedores do tipo monopolista, o departamento de compras deve sempre manter em seu
cadastro um registro de no mínimo três fornecedores para cada tipo de material. Não é recomendável uma empresa
depender do fornecimento de apenas uma fonte, sem qualquer alternativa. As inúmeras vantagens que esse critério pode
acarretar para a área de compras seriam:
- maior segurança no ciclo de reposição de material;
- maior liberdade de negociação e, consequentemente, um potencial de redução de preço de compra;
- maiores oportunidades de os fornecedores se familiarizarem com os nossos componentes e/ou peças.
Existem algumas situações em que não há vantagens em trabalhar com mais de um fornecedor; são os casos
dos fornecedores monopolistas, das situações de produtos patenteados ou de processo de fabricação exclusivo; as tole-
râncias de qualidade do produto que são bastante restritas e que, como consequência, diminuem a amplitude de fontes
de fornecimento, quantidades de compra demasiadamente pequenas, antieconômicas e operacionalmente inviáveis;
existência de necessidades de programar entregas, ocorrendo um desgaste muito grande quando há vários fornecedores,
no sentido de acompanhamento e cobrança de entrega. Uma das alternativas bastante utilizadas são as alternâncias de
fornecedores, reciclando-os a cada determinado período.
Um dos documentos primordiais do departamento de compras é o cadastro de fornecedor e a ficha de material,
quando então existem condições de escolher o fornecedor ou prováveis fornecedores de determinado material. Através
desse cadastro é que se realizará a seleção dos fornecedores que atendam às quatro condições básicas de uma boa
compra: preço, prazo, qualidade e condições de pagamento.
O setor de compras deve possuir dois tipos de cadastro, um por fornecedor e outro por tipo de material, dos quais
apresentamos modelos. O cadastro de fornecedor reúne fichas de diversos fornecedores, especificando o material que
fabricam, ou que representam; o cadastro de material são fichas em que se identificam os fornecedores aprovados dos
quais se pode adquirir. A necessidade desses dois cadastros é devida a situações em que o comprador desconhece o
fornecedor de determinado produto; nesse. ele deve consultar o cadastro de material.
Uma excelente fonte de informação sobre a performance do fornecedor é também acompanhar as suas entregas,
tendo como finalidade registrar as compras efetuadas, os recebimentos. as devoluções, as alterações de preço e condi-
ções de pagamento, os cancelamentos e as alterações de prazos de entrega.
SELEÇÃO E AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES
Selecionar fornecedores é reunir um grupo, do maior tamanho possível, que preencha todos os requisitos básicos
e suficientes, dentro das normas e padrões preestabelecidos como adequados. O objetivo principal é encontrar fornece-
dores que possuam condições de fornecer os materiais necessários dentro das quantidades, dos padrões de qualidade
requeridos, no tempo determinado, com menores preços e/ou competitivos e nas melhores condições de pagamento. E
que os fornecedores selecionados sejam confiáveis como uma fonte de abastecimento contínua e ininterrupta. Desses
diversos parâmetros analisados e quantificados é que se deve fazer a escolha dos fornecedores adequados para se
manter no cadastro de compras.
Normalmente, em empresas de grande porte, a aprovação de um novo fornecedor não é responsabilidade da
área de compras e sim do setor de engenharia de desenvolvimento ou engenharia de produto; o comprador funciona
como interface entre o provável fornecedor e a empresa, ou seja, coleta dados e informações cadastrais, visita as insta-
lações, recebe amostra do produto a ser fornecido. Esses parâmetros de avaliação e aprovação seriam:
a) quanto ao preço;
b) quanto à qualidade;
c) quanto às condições de pagamento;
d) quanto às condições de embalagem e transporte.
Após a aprovação e o preenchimento de todos os quesitos, dá-se início ao fornecimento normal. Deve-se, então,
fazer a análise inicial das entregas para avaliar se há:
a) cumprimento dos prazos de entrega estabelecidos;
b) manutenção dos padrões de qualidade estabelecidos;
c) política de preços determinada;
d) assistência técnica.
Normalmente, em grandes empresas, encontra-se uma avaliação de forma científica em que são condensadas
todas as informações necessárias, tanto técnicas quanto comerciais, para verificar a exatidão dos verdadeiros recursos
das fontes de fornecimento.
Essa avaliação determina a conduta do comprador perante o fornecedor; definindo os interesses mútuos.
As principais avaliações podem ser divididas em duas etapas:
1. Avaliação técnica. Composição do corpo técnico em relação às necessidades da empresa; recursos técnicos
disponíveis e utilizados; disponibilidade de operadores, máquinas, ferramentas e instrumentos adequados às exigências
técnicas.
2. Avaliação administrativa. Composição do staff responsável pela administração da empresa; procedimentos
usuais e conceituação no mercado; grau de interesse em participar do corpo de fornecedores.
Pode-se classificar um bom fornecedor quando ele é honesto e justo em seus relacionamentos com os clientes,
tem estrutura e know-how suficiente, tem condições de satisfazer às especificações do comprador; nas quantidades
desejadas e nos prazos necessários, tem sólida posição financeira, preços competitivos, constante necessidade de de-
senvolvimento de seus produtos, e quando conclui que seus interesses são alcançados e quando atende melhor a seus
clientes.
Um roteiro adequado para selecionar e avaliar novos fornecedores é de primordial importância para o comprador
e realmente de difícil confecção, em função de situações peculiares de cada empresa. Apresentaremos um roteiro básico
ao qual cada produto deveria ser adaptado, observando suas peculiaridades.
RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES
Um dos instrumentos mais eficazes no relacionamento do comprador e seus fornecedores é a confiança mútua.
Quanto mais aberta e clara a negociação, maiores são as chances de boa compra. As informações de ambas as partes
devem circular abertamente a fim de evitar que distorções eventualmente detectadas sejam corrigidas por meio de um
diálogo construtivo.
Da mesma forma que o comprador quer estar seguro de receber seus produtos pelo melhor preço e da melhor
qualidade no prazo determinado, o fornecedor quer ter garantia de clientes fiéis e satisfeitos.
Retribuição justa pelo trabalho, otimização da produção e dos custos, pesquisa de novas alternativas, seriedade
no relacionamento, competitividade, contratos corretos etc, quando tratados conjuntamente, só podem resultar em bene-
fícios recíprocos Existe sempre em qualquer empresa um potencial de economia, e o objetivo do departamento de com-
pras deve ser reduzir os custos, garantindo a qualidade dos produtos.
Todos os fornecedores, independentemente do seu porte, devem ser considerados a fonte mais próxima de
economias, pois é bem mais fácil criar condições para obter custos inferiores no abastecimento do que inventar substi-
tuições de materiais ou eliminar componentes, o que empobreceria o produto final.
As economias no departamento de compras são obtidas a curto e a médio prazos. A curto prazo, apenas mudando
para um fornecedor com preços mais interessantes, melhor qualidade ou pontualidade, conseguindo mais fornecedores
para determinada peça e rompendo assim um monopólio. É claro que algumas vezes essas mudanças são impossíveis em
função do tipo da peça, mas alguma economia pode sempre ser conseguida. A médio prazo, pode-se ter melhor utilização
do universo atual de fornecedores ou uma adaptação da sua participação no abastecimento em função dos preços. Se
possuímos dois fornecedores para uma mesma peça com preços diferentes, sendo o que cobra mais responsável por 70%
do total de fornecimento e o que cobra menos, por 30%, a simples inversão desse percentual trará uma economia impor-
tante. Selecionar poucos fornecedores para um mesmo item vai permitir que, produzindo em escalas maiores, eles tenham
redução de custos e apresentem preços mais interessantes. Não adianta ter, por exemplo, 15 fornecedores de uma peça,
pois cada um deles vai fazer uma quantidade mínima e os custos serão altos. O melhor é ter três ou quatro que garantam
concorrência e produzam num volume tal que resulte na redução de preços.
Embora, em última análise, o comprador seja o elemento-chave da área de compras, a sua eficiência vai estar
sempre relacionada com o nível de subsídios que ele recebe dos setores básicos de serviço, ou seja, análise de custos,
análise de valor, pesquisa de mercado, avaliação do desempenho dos fornecedores, que precisam estar bem estruturados
e em contínua evolução. Os contatos com fornecedores devem ser feitos exclusivamente pelos compradores e esse relaci-
onamento precisa ser o mais aberto possível.
O fornecedor, quando toma conhecimento dos resultados da sua avaliação, sente-se protegido; só os maus
fornecedores não gostam de ser analisados. A identificação de problemas com um fornecedor não significa que ele será
dispensado.
É essencial que nessa avaliação o fornecedor seja considerado um colaborador externo com o qual precisam ser
mantidos acordos abertos e claríssimos. Por essas características, a análise do desempenho do fornecedor deve ser
considerada uma prática benéfica e deve mesmo estimulá-lo a adotar as medidas recomendadas para manter o nível
qualitativo das negociações.
Uma medida bastante razoável é que a empresa tenha pelo menos dois fornecedores para cada peça e que
nenhum deles seja responsável por mais de 60% do total de fornecimento, para evitar colapsos quando algum tem um
problema qualquer de fabricação. É claro que isso é muito teórico e acadêmico, depende do produto, do fornecedor e do
mercado. Quando um comprador escolhe uma fonte de fornecimento, ele o faz a partir de uma série de análises e con-
clusões que devem continuar existindo, e isso deve ser verificado regularmente.
Um dos pontos importantes para a avaliação do grau de relacionamento entre empresa e fornecedores reside nas
situações em que eles oferecem colaborações e ajudas excepcionais, fazendo grande esforço para atender aos pedidos de
compra do cliente. São os casos de lançamentos de produto ou quando algum outro fornecedor tem um problema técnico e
suspende o abastecimento. Essa avaliação deve ser feita com seriedade e levada em conta pela empresa na classificação e
no seu relacionamento com o fornecedor.
A garantia de uma programação para determinado período de fornecimento é um dos elementos-chave do sucesso
desse relacionamento. Se a empresa garante um volume sistemático de compra, o fornecedor poderá, a partir dessa segu-
rança, fazer opções de investimento com maior tranquilidade, comprando equipamentos que reduzirão seus custos, ou
modificando seu processo. O risco empresarial do fornecedor estará diretamente ligado ao da empresa-cliente, e as vanta-
gens recíprocas serão imensas.
ALGUNS TERMOS COBRADOS EM CONCURSOS
• Artigo ou Item - designa qualquer material, matéria-prima ou produto acabado que faça parte do estoque;
• Unidade - identificam a medida, tipo de acondicionamento, características de apresentação física (caixa, bloco, rolo,
folha, litro, galão, resma, vidro, peça, quilograma, metro,....);
• Pontos de Estocagem - locais aonde os itens em estoque são armazenados e sujeitos ao controle da administração;
• Estoque - conjunto de mercadorias, materiais ou artigos existentes fisicamente no almoxarifado à espera de utiliza-
ção futura e que permite suprir regularmente os usuários, sem causar interrupções às unidades funcionais da orga-
nização;
• Estoque Ativo ou Normal - é o estoque que sofre flutuações quanto a quantidade, volume, peso e custo em conse-
qüência de entradas e saídas;
• Estoque Morto ou Inativo - não sofre flutuações, é estático;
• Estoque Empenhado ou Reservado - quantidade de determinado item, com utilização certa, comprometida previ-
amente e que por alguma razão permanece temporariamente em almoxarifado. Está disponível somente para uma
aplicação ou unidade funcional específica;
• Estoque de Recuperação - quantidades de itens constituídas por sobras de retiradas de estoque, salvados ( retira-
dos de uso através de desmontagens) etc., sem condições de uso, mas passíveis de aproveitamento após recupe-
ração, podendo vir a integrar o Estoque Normal ou Estoque de Materiais Recuperados, após a obtenção de sua
condições normais;
• Estoque de Excedentes, Obsoletos ou Inservíveis - constitui as quantidades de itens em estoque, novos ou recu-
perados, obsoletos ou inúteis que devem ser eliminados. Constitui um Estoque Morto;
• Estoque Disponível - é a quantidade de um determinado item existente em estoque, livre para uso;
• Estoque Teórico - é o resultado da soma do disponível com a quantidade pedida, aguardando o fornecimento;
• Estoque Mínimo: é a menor quantidade de um artigo ou item que deverá existir em estoque para prevenir qualquer
eventualidade ou emergência ( falta ) provocada por consumo anormal ou atraso de entrega;
• Estoque Médio, Operacional: é considerado como sendo a metade da quantidade necessária para um determinado
período mais o Estoque de Segurança;
• Estoque Máximo: é a quantidade necessária de um item para suprir a organização em um período estabelecido
mais o Estoque de Segurança;
• Ponto de Pedido, Limite de Chamada ou Ponto de Ressuprimento: é a quantidade de item de estoque que ao
ser atingida requer a análise para ressuprimento do item;
• Ponto de Chamada de Emergência: é a quantidade que quando atingida requer medidas especiais para que não
ocorra ruptura no estoque. Normalmente é igual a metade do Estoque Mínimo;
• Ruptura de Estoque: ocorre quando o estoque de determinado item zera ( E = 0 ). A continuação das solicitações
e o não atendimento a caracteriza;
• Freqüência - é o número de vezes que um item é solicitado ou comprado em um determinado período;
• Quantidade a Pedir - é a quantidade de um item que deverá ser fornecida ou comprada;
• Tempo de Tramitação Interna: é o tempo que um documento leva, desde o momento em que é emitido até o
momento em que a compra é formalizada;
• Prazo de Entrega: tempo decorrido da data de formalização do contrato bilateral de compra até a data de recebi-
mento da mercadoria;
• Tempo de Reposição, Ressuprimento: tempo decorrido desde a emissão do documento de compra ( requisição )
até o recebimento da mercadoria;
• Requisição ou Pedido de Compra - documento interno que desencadeia o processo de compra;
• Coleta ou Cotação de Preços: documento emitido pela unidade de Compras, solicitando ao fornecedor Proposta
de Fornecimento. Esta Coleta deverá conter todas as especificações que identifiquem individualmente cada item;
• Proposta de Fornecimento - documento no qual o fornecedor explicita as condições nas quais se propõe a atender
(preço, prazo de entrega, condições de pagamento etc);
• Mapa Comparativo de Preços - documento que serve para confrontar condições de fornecimento e decidir sobre a
mais viável;
• Contato, Ordem ou Autorização de Fornecimento: documento formal, firmado entre comprador e fornecedor, que
juridicamente deve garantir a ambos (fornecimento x pagamento);
• Custo Fixo:- é o custo que independe das quantidades estocadas ou compradas (mão de obra, despesas adminis-
trativas, de manutenção etc. );
• Custo Variável - existe em função das variações de quantidade e de despesas operacionais;
• Custo de Manutenção de Estoque, Posse ou Armazenagem: são os custos decorrentes da existência do item ou
artigo no estoque. Varia em função do número de vezes ou da quantidade comprada;
• Custo de Obtenção de Estoque, do Pedido ou Aquisição: é constituído pela somatória de todas as despesas
efetivamente realizadas no processamento de uma compra. Varia em função do número de pedidos emitidos ou das
quantidades compradas.
• Custo Total: é o resultado da soma do Custo Fixo com o Custo de Posse e o Custo de Aquisição;
• Custo Ideal: é aquele obtido no ponto de encontro ou interseção das curvas dos Custos de Posse e de Aquisição.
Representa o menor valor do Custo Total.

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NOÇÕES DE

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

As cinco variáveis básicas da Teoria Geral da Administração

Planejamento → Organização → Direção → Controle

Correções e ajustamentos no ciclo.

Estratégico Tático Operacional

O planejamento operacional é a ferramenta do gerente de departamento para as operações diárias e semanais.

4. Ser mensuráveis, devem ser quantitativos e objetivos;

Ambiente Interno Ambiente Externo

Escolas do Planejamento Estratégico

Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard (BSC ) é uma metodologia baseada no equilíbrio organizacional e se fundamenta no

Problema → Decisão → Execução → Nova situação

As decisões, segundo Maximiano(2008) e Chiavenato (2005), são classificadas em dois tipos:

Decisões programadas Decisões não programadas

Modelo Clássico ou Racional de tomada de decisão

O processo de resolução de problemas tem cinco etapas principais, para Maximiano:

Fase do processo Técnicas

1. Identificação do problema ou oportunidade

4. Escolha de uma alternativa

Custo total = custo fixo + custo variável

Método da indagação dialética

Tomada de decisões sob condições diversas

PLANEJAMENTO BASEADO EM CENÁRIOS

Características dos cenários

AS CINCO FORÇAS DE PORTER

Produtos substitutos são perigosos quando:

Conclusões baseadas no modelo de Porter:

• As barreiras à entrada são altas;

ABORDAGENS ESTRATÉGICAS GENÉRICAS

Estratégia genérica 1: liderança geral de custos

Estratégica genérica 2: diferenciação

Estratégia genérica 3: enfoque

Porter estabeleceu também as estratégias mais adequadas para diferentes situações.

Estratégia Competitiva em Indústrias Fragmentadas

Estratégia Competitiva em Indústrias Emergentes

A Transição para a Maturidade Industrial

Estratégia Competitiva em Indústrias em Declínio

Alternativas estratégicas no declínio

• Liderança: Buscar uma posição de liderança em termos de parcela de mercado;

Concorrência em Indústrias Globais

Padronizações dos processos de trabalho

Padronizações dos resultados do trabalho

Padronizações das habilidades dos trabalhadores

c) Colaboração espontânea: em uma organização informal o nível de colaboração espontânea é infinitamente

Influência da motivação humana

• O homem é motivado por recompensas simbólicas e sociais, não materiais.

• Toda satisfação é basicamente uma liberação de tensão.

Teorias sobre motivação

Maslow: Teoria de hierarquia das necessidades

Herzberg: Teoria de higiene

McGregor: Teoria da participação

As pessoas evitam as responsabilidades As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios

Vroom: Modelo contingencial

McClelland: Teoria das necessidades adquiridas

Características do Gerente Características do Líder

Entre outras contribuições do líder democrático, podem ser ressaltadas:

Liderança liberal (Laissez-Faire)

Componentes do processo de controle

Sistemas de medição de desempenho

A medição de desempenho é operacionalizada através de informações que indiquem a posição do desempenho

Sistemas de Medição de Desempenho

• Ter medidas financeiras e não financeiras;