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 APRESENTAÇÃO

É com sentimento de satisfação e orgulho que anunciamos o lançamento do nosso

primeiro curso técnico, com previsão de início da primeira turma a partir do segundo
semestre de 2024. Desejamos que, a partir do curso Técnico em Segurança do
Trabalho, o aluno compreenda sobre a introdução à administração, à organização e
métodos do trabalho, à aplicação de administração em segurança do trabalho, à
análise dos parâmetros de qualidade e certificações, à aplicação das regras básicas
de benchmarking em segurança no trabalho e à elaboração e análise de fluxogramas
e organogramas.

Visamos a partir deste primeiro curso proporcionar, além da formação técnica,

enriquecimento das pessoas através do conhecimento e da capacitação; agregando
diferenciais à formação e incutir valores em nossos formandos.

Vivemos em uma sociedade que enfrenta muitas mudanças em curto espaço de

tempo, exigindo resiliência e capacidade de adaptação diante das tecnologias que não
param de evoluir. Somado a isso entendemos que é importante também um olhar
voltado para o aprimoramento da cultura organizacional e a valorização da educação
corporativa. No contexto das mudanças, que avançam todos os dias, adquirimos
novas necessidades, e é sobre essa necessidade que precisamos falar, nosso curso
vem de encontro a ela.

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 ADMINISTRAÇÃO EM SEGURANÇA DO TRABALHO

Objetivos da Aprendizagem

Nosso objetivo diante a esse módulo é prepara-los (alunos) para os desafios da

profissão. Os desafios de fazer gestão de segurança do trabalho de forma inteligente,
eficiente e estratégica, e não de forma genérica. A grande missão do setor de
segurança do trabalho é cuidar do material humano.

Administração, Definições e Abordagens

Abaixo as mais recorrentes definições sobre o tema:

“Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar”. (Jules

Henri FAYOL – 1981)

“Administrar é o processo de dirigir ações que utilizam recursos para atingir objetivos”.
(Jucélio PAIVA – 2011)
“Administração é o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os
objetivos tanto da organização quanto de seus membros”. (Patrick J. MONTANA e
Bruce H. CHARNOV – 1998)
“Administração é um processo distinto, que consiste no planejamento, organização,
atuação e controle, para determinar e alcançar os objetivos da organização pelo uso
de pessoas e recursos”. (George TERRY – 1953)
“Administração é simplesmente o processo de tomada de decisão e o controle sobre
as ações dos indivíduos, para o expresso propósito de alcance de metas
predeterminadas”. (PETER Ferdinand DRUCKER – 1989)
“Administração é um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz de
recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacionais”.
(Reinaldo Oliveira da SILVA – 2001)

Independente da pluralidade existente dentro da área administrativa, este é um campo

que abrange ações como a preparação de planos, pareceres, relatórios, projetos,
arbitragens e laudos. Logo, e sobretudo, ao administrador cabe o papel de – Planejar;
Organizar; Controlar; e (em dias atuais) Liderar.

Segundo o autor Theo Haimann a atividade administrativa é responsável pela

determinação de políticas gerais com vistas ao estabelecimento de projetos a fim de
que objetivos sejam alcançados.

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 Administração
A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister
(subordinação ou obediência) e significa aquele que realiza uma função sob o
comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro. No entanto, a
palavra administração sofreu uma radical transformação em seu significado original.
A tarefa da Administração passou a ser a de interpretar os objetivos propostos pela
organização e transformá-los em ação organizacional por meio de planejamento,
organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e
em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais
adequada à situação e garantir a competitividade em um mundo de negócios
altamente concorrencial e complexo. A Administração é o processo de planejar,
organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos
organizacionais. Tanto o significado como conteúdo da Administração sofreram uma
formidável ampliação e aprofundamento por meio das diferentes teorias que
abordaremos neste módulo. O conteúdo do estudo da Administração varia de acordo
com a teoria ou a escola considerada. Cada autor da Administração tende a abordar
as variáveis e assuntos típicos da orientação teórica de sua escola ou teoria. Com
isso, pretendemos apresentar não especificamente a abordagem e o conteúdo de uma
única corrente em detrimento das demais, mas uma visão ampla, comparativa e,
sobretudo, crítica de cada teoria da Administração. Cada uma destas seis variáveis -
tarefas, estrutura, pessoas, ambiente, tecnologia e competitividade - provocou ao seu
tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no
desenvolvimento da TGA (Teoria Geral da Administração). Cada teoria administrativa
privilegia ou enfatiza uma ou mais dessas seis variáveis

O MUNDO EM QUE VIVEMOS É UMA sociedade institucionalizada e composta por

organizações. Todas as atividades relacionadas à produção de bens (produtos) ou
prestação de serviços (atividades especializadas) são planejadas, coordenadas,
dirigidas, executadas e controladas pelas organizações. Todas as organizações são
constituídas por pessoas e por recursos não-humanos (como recursos físicos e
materiais, financeiros, tecnológicos, mercadológicos etc.). A vida das pessoas
depende intimamente das organizações e essas dependem da atividade e do trabalho
daquelas. Na sociedade moderna, as pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem,
trabalham, divertem-se, são tratadas e morrem dentro de organizações. As
organizações são extremamente heterogêneas e diversificadas, de tamanhos
diferentes, de características diferentes, de estruturas diferentes, de objetivos
diferentes. Existem organizações lucrativas (chamadas empresas) e organizações
não-lucrativas (como Exército, Igreja, serviços públicos, entidades filantrópicas,
organizações não-governamentais -ONGs- etc.). A Teoria das Organizações (TO) é o
campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo das organizações em geral.
Por seu tamanho e pela complexidade de suas operações, as organizações, ao
atingirem um certo porte, precisam ser administradas e a sua administração requer
todo um aparato de pessoas estratificadas em diversos níveis hierárquicos que se
ocupam de incumbências diferentes. A administração nada mais é do que a condução
5
racional das atividades de uma organização seja ela lucrativa ou não-lucrativa. A
administração trata do planejamento, da organização (estruturação), da direção e do
controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorram
dentro de uma organização. Assim, a administração é imprescindível para existência,
sobrevivência e sucesso das organizações. Sem a administração, as organizações
jamais teriam condições de existir e de crescer. A Teoria Geral da Administração (TGA)
é o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administração em
geral, não se preocupando onde ela seja aplicada, se nas organizações lucrativas
(empresas) ou se nas organizações não-lucrativas. A TGA trata do estudo da
Administração das organizações.

Habilidades do Administrador
Segundo Katz, o sucesso do administrador depende mais do seu desempenho e da
maneira como lida com pessoas e situações do que de seus traços particulares de
personalidade. Depende daquilo que ele consegue fazer e não daquilo que ele é. Esse
desempenho é o resultado de certas habilidades que o administrador possui e utiliza.
Uma habilidade é a capacidade de transformar conhecimento em ação e que resulta
em um desempenho desejado. Para Katz, existem três tipos de habilidades
importantes para o desempenho administrativo bem-sucedido: as habilidades
técnicas, humanas e conceituais.

Habilidades Técnicas
Envolvem o uso de conhecimento especializado e facilidade na execução de técnicas
relacionadas com o trabalho e com os procedimentos de realização. É o caso de
habilidades em contabilidade, em programação de computador, engenharia etc. As
habilidades técnicas estão relacionadas com o fazer, isto é, com o trabalho com
"coisas", como processos materiais ou objetos físicos e concretos. É relativamente
fácil trabalhar com coisas e com números porque eles são estáticos e inertes, não
contestam nem resistem à ação do administrador.

Habilidades Humanas
Estão relacionadas com o trabalho com pessoas e referem-se à facilidade de
relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de comunicar, motivar,
coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou grupais. As habilidades humanas
estão relacionadas com a interação com as pessoas. O desenvolvimento da
cooperação dentro da equipe, o encorajamento da participação, sem medos ou
receios, a motivação e o envolvimento das pessoas são aspectos típicos de
habilidades humanas. Saber trabalhar com pessoas e por meio das pessoas.

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 Habilidades Conceituais
Envolvem a visão da organização ou da unidade organizacional como um todo, a
facilidade em trabalhar com ideias e conceitos, teorias e abstrações. Um administrador
com habilidades conceituais está apto a compreender as várias funções da
organização, complementá-las entre si, como a organização se relaciona com seu
ambiente, e como as mudanças em uma parte da organização afetam o restante dela.
As habilidades conceituais estão relacionadas com o pensar, com o raciocinar, com o
diagnóstico das situações e com a formulação de alternativas de solução dos
problemas. Representam as capacidades cognitivas mais sofisticadas do
administrador e que lhe permitem planejar o futuro, interpretar a missão, desenvolver
a visão e perceber oportunidades onde ninguém enxerga nada. Na medida em que
um administrador faz carreira e sobe na organização, ele precisa, cada vez mais,
desenvolver as suas habilidades conceituais para não limitar a sua empregabilidade.

Empregabilidade significa a capacidade que uma pessoa tem para conquistar e

manter um emprego. Conquistar um emprego pode até ser fácil; o mais difícil é mantê-
lo a longo prazo. A combinação dessas habilidades é importante para o administrador.
Na medida em que se sobe para os níveis mais elevados da organização, diminui a
necessidade de habilidades técnicas, enquanto aumenta a necessidade de
habilidades conceituais. Os níveis inferiores requerem considerável habilidade técnica
dos supervisores para lidar com os problemas operacionais concretos e cotidianos da
organização. A TGA se dispõe a desenvolver a habilidade conceitual, embora não
deixe de lado as habilidades humanas e técnicas. Em outros termos, se propõe a
desenvolver a capacidade de pensar, definir situações organizacionais complexas,
diagnosticar e propor soluções e inovações na organização. Contudo, essas três
habilidades - técnicas, humanas e conceituais - requerem certas competências
pessoais para serem colocadas em ação com êxito. As competências/qualidades de
quem é capaz de analisar uma situação, apresentar soluções e resolver assuntos ou
problemas, constituem o maior patrimônio pessoal do administrador. O seu capital
intelectual; a sua maior riqueza. Porém, em um mundo em constante mudança e
transformação, a aquisição de uma nova competência necessária, significa quase
sempre, o abandono de outra que se tornou velha e ultrapassada. O segredo está em
adquirir competências duráveis: aquelas que, mesmo em tempos de rápida mudança,
não se tornam descartáveis nem obsoletas. Diante de todos esses desafios, o
administrador, para ser bem sucedido profissionalmente precisa desenvolver três
competências duráveis: o conhecimento, a perspectiva e a atitude.

Conhecimento
Significa todo o acervo de informações, conceitos, ideias, experiências,
aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade. Como o
conhecimento muda a cada instante em função da mudança e da inovação que
ocorrem com intensidade cada vez maior, o administrador precisa atualizar-se
constantemente e renová-lo continuamente. Isso significa aprender a aprender, a ler,
7
pesquisar, a ter contato com outras pessoas e profissionais e, sobretudo, reciclar-se
continuamente para não tornar-se obsoleto e ultrapassado em seus conhecimentos.
Todavia, as empresas estão repletas de profissionais com excelentes currículos e um
enorme cabedal de conhecimentos, mas que não são capazes de transformar a sua
bagagem pessoal em contribuições efetivas ao negócio e criar valor para a
organização. Eles têm o conhecimento para si e não disponível para a organização.
Têm o conhecimento, mas não sabem como utilizá-lo ou aplicá-lo. O conhecimento é
necessário e fundamental; mas não é suficiente para o sucesso profissional. Ele
precisa ser adicionado a duas outras competências duráveis: a perspectiva e a atitude.
Perspectiva é a condição pessoal que torna o administrador capaz de diagnosticar
situações e propor soluções criativas e inovadoras. É a perspectiva que dá autonomia
e independência ao administrador, que não precisa perguntar ao chefe o que deve
fazer e como fazer nas suas atividades. Contudo, o conhecimento e a perspectiva são
fundamentais, mas carecem de uma terceira competência durável, a atitude.

PERSPECTIVA/HABILIDADE significa a capacidade de colocar o conhecimento em

ação. Em saber transformar a teoria em prática. Em aplicar o conhecimento na análise
das situações e na solução dos problemas e na condução do negócio. Não basta
apenas possuir o conhecimento; ele pode ficar apenas em estado potencial. Torna-se
necessário saber como utilizá-lo e aplicá-lo nas diversas situações e na solução dos
diferentes problemas. A perspectiva representa a habilidade de colocar em ação os
conceitos e ideias abstratas que estão na mente do administrador. Em visualizar as
oportunidades que nem sempre são percebidas pelas pessoas comuns e transformá-
las em novos produtos, serviços ou ações pessoais.

ATITUDE, significa o comportamento pessoal do administrador frente às situações

com que se defronta no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer as
coisas acontecerem, a maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de levar as
coisas para a frente. Envolve o impulso e a determinação de inovar e a convicção de
melhorar continuamente, o espírito empreendedor, o inconformismo com os
problemas atuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas e
convence-las. É esta competência durável que transforma o administrador em um
agente de mudança nas empresas e organizações e não simplesmente um agente de
conservação, de manutenção. Essas três competências duráveis constituem o maior
patrimônio pessoal do administrador.

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Falando em importâncias das competências do administrador, sem dúvida, a
competência pessoal mais importante para o administrador é a atitude. Defendemos
o ponto de vista de que o administrador precisa ser um agente de mudança dentro
das organizações. É ele que faz acontecer a mudança de mentalidade, de cultura, de
processos, de atividades, de produtos/serviços etc. Seu principal produto é a
inovação. É o administrador que torna as organizações mais eficazes e competitivas
e as orienta rumo ao sucesso em um complicado mundo de negócios cheio de
mudanças e competição. Mas, para que seja o paladino da mudança e da inovação
capazes de garantir e manter a competitividade organizacional, o administrador
precisa desenvolver certas características pessoais que o tornem um verdadeiro líder
na organização, como combatividade, assertividade, convicção profunda, não
aceitação do conformismo, inconformismo com a mediocridade e alta dose de espírito
empreendedor.

Já Mintzberg prefere identificar os papéis específicos do administrador divididos em

três categorias: interpessoal, informacional e decisorial.

Papel significa um conjunto de expectativas da organização a respeito do

comportamento de uma pessoa. Cada papel representa atividades que o
administrador conduz para cumprir as funções de planejar, organizar, dirigir e controlar
e que serão estudadas mais adiante.

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1. Papéis interpessoais. Representam as relações com outras pessoas e estão
relacionados às habilidades humanas. Mostram como o administrador interage com
as pessoas e influencia seus subordinados.
2. Papéis informacionais. Descrevem as atividades para manter e desenvolver uma
rede de informações. Um administrador no nível institucional passa em média cerca
de 75% do seu tempo trocando informações com outras pessoas dentro e fora da
organização. Mostram como o administrador intercambia e processa a informação.
3. Papéis decisórios. Envolvem eventos e situações em que o administrador deve
fazer uma escolha ou opção. Estes papéis requerem tanto habilidades humanas como
conceituais. Mostram como o administrador utiliza a informação em suas decisões. Na
verdade, administrar é muito mais do que uma mera função de supervisão de pessoas,
de recursos e de atividades.
Quando tudo muda e as regras são engolidas pela mudança, trata-se não apenas de
manter a situação, mas de inovar e renovar continuamente a organização. O papel do
administrador em épocas de mudança e instabilidade se centra mais na inovação do
que na manutenção do status organizacional.

Administração em Segurança do Trabalho

Para que você, enquanto aluno do Curso Técnico em Segurança do Trabalho, possa
se ambientar dentro do contexto que estudaremos a seguir, sugiro que assista esse
vídeo:

https://www.youtube.com/watch?v=uSEOxOtp8Wg&t=135s

O setor de segurança do trabalho tem que ser administrado estrategicamente para se

obter bons resultados.

Para isso, você precisa conhecer um pouco da história da administração. Muitas

empresas já perceberam que é a parte em que mais tem que se investir. A parte que
realmente importa, que faz a empresa crescer, que tem capacidade criativa, como
muitos chamam os “recursos humanos”; porém infelizmente algumas empresas ainda
não acordaram para essa necessidade, e você enquanto Técnico de Segurança do
Trabalho, irá cooperar para o cumprimento dessa grande missão.

A Segurança do trabalho tem que dar lucro à empresa, e são os profissionais da área
que precisam deixar isso claro, assim como o setor de manutenção, ou montagem, o
setor de segurança é mais um que faz parte da formação do todo, e para termos bons
resultados, precisamos de uma boa administração. O profissional de Segurança do
Trabalho precisará colocar na ponta do lápis os prós e os contras de uma determinada
situação, por exemplo, a insalubridade.

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Ele terá que calcular quanto a empresa gasta pagando em insalubridade, e depois
calcular quanto a empresa vai gastar para eliminar a insalubridade. Quanto à empresa
gasta comprando EPI todo mês, quanto à empresa gasta anualmente com
treinamentos, com acidentes, com ausência de trabalhadores devido à condição
insalubre para tratamento médico, etc.

Tudo isso tem que ser calculado na ponta do lápis e quem faz isso chega à conclusão
de que investir no controle do risco é o melhor caminho e é mais barato a médio e
longo prazo.

Como eu faço isso?

Você deve ter um perfil administrador, deve olhar de cima do setor de segurança,
observando todos os aspectos envolvidos.

O administrador com foco na gestão de SST (Saúde e Segurança do Trabalho) vai

ajudar a empresa em todos os quesitos, sendo um administrador focado, na hora de
conversar com o empregador e apresentar as possibilidades. O técnico em segurança
do trabalho irá provar para o empregador que segurança dá lucro. Apresentando isso
em um formato lógico e convincente através de muito estudo de campo e
embasamento financeiro. Exemplos que posso utilizar são processos que a empresa
já teve, indenizações que a empresa teve que pagar para empregados.

Um profissional de segurança eficiente, com uma gestão de SST eficaz, deve

primeiramente ser um bom administrador. Tudo que acontecer dentro da empresa,
tem que ser analisado, estudado, planilhado e todas as situações precisam ser
argumentadas e embasadas em pesquisa de campo e pesquisa financeira. Todos
esses dados devem ser usados para atuar na eliminação das condições, situações e
comportamentos que geraram as condições inseguras.

História e Correntes da Administração

Influência da Filosofia na administração

A administração recebeu influência da filosofia desde os tempos da Antiguidade.

Sócrates, filósofo grego (470 a.c. - 399 a.c.), em sua discussão com Nicomaquides,
expõe seu ponto de vista sobre a Administração como uma habilidade pessoal
separada do conhecimento técnico e da experiência.
Platão (429 a.c. - 347 a.c.), filósofo grego, discípulo de Sócrates, analisou os
problemas políticos e sociais decorrentes do desenvolvimento social e cultural do povo
grego. Em sua obra, A República, expõe a forma democrática de governo e de
administração dos negócios públicos.

11
Aristóteles (384 a.c. - 322 a.c.), discípulo de Platão, deu o impulso inicial a Filosofia,
Cosmologia, Nosologia, Metafísica, Lógica e Ciências Naturais abrindo as
perspectivas do atual conhecimento humano. No livro Política, que versa sobre a
organização do Estado, distingue as três formas de administração pública:
1. Monarquia ou governo de um só (que pode redundar em tirania).
2. Aristocracia ou governo de uma elite (que pode descambar em oligarquia).
3. Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em anarquia).
Durante os séculos que vão da Antiguidade ao início da Idade Moderna, a Filosofia
voltou-se para uma variedade de preocupações distanciadas dos problemas
administrativos.

Francis Bacon (1561-1626), filósofo e estadista inglês e fundador da Lógica Moderna

baseada no método experimental e indutivo, mostra a preocupação prática de se
separar experimentalmente o que é essencial do que é acidental ou acessório. Bacon
antecipou-se ao princípio conhecido em Administração como princípio da prevalência
do principal sobre o acessório.

René Descartes (1596-1650), filósofo, matemático e físico francês, considerado o

fundador da Filosofia Moderna, criou as coordenadas cartesianas e deu impulso à
Matemática e à Geometria da época. Na Filosofia, celebrizou-se pelo livro O Discurso
do Método no qual descreve seu método filosófico denominado método cartesiano,
cujos princípios são:
1. Princípio da dúvida sistemática ou da evidência, consiste em não aceitar como
verdadeira coisa alguma enquanto não se souber com evidência - clara e
distintamente - aquilo que é realmente verdadeiro. Com essa dúvida sistemática evita-
se a prevenção e a precipitação, aceitando-se apenas como certo o que seja
evidentemente certo.
2. Princípio da análise ou de decomposição, consiste em dividir e decompor cada
dificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam possíveis e necessárias à
sua adequação e solução e resolvê-las cada uma, separadamente.
3. Princípio da síntese ou da composição, consiste em conduzir ordenadamente
nossos pensamentos e nosso raciocínio, começando pelos objetivos e assuntos mais
fáceis e simples de se conhecer, para passarmos gradualmente aos mais difíceis.
4. Princípio da enumeração ou da verificação, consiste em fazer recontagens,
verificações e revisões tão gerais que se fique seguro de nada haver omitido ou
deixado à parte. O método cartesiano teve influência decisiva na Administração: a
Administração Científica, as Teorias Clássica e Neoclássica tiveram muitos de seus
princípios baseados na metodologia cartesiana.

Influência da Revolução Industrial

A administração também recebeu grande influência da Revolução Industrial. Com a
invenção da máquina a vapor por James Watt (1736-1819) e sua posterior aplicação
à produção, surgiu uma nova concepção de trabalho que modificou completamente a
estrutura social e comercial da época, provocando profundas e rápidas mudanças de
ordem econômica, política e social que, em um século, foram maiores do que todas
as mudanças ocorridas no milênio anterior.

12
 É a chamada Revolução Industrial que se iniciou na Inglaterra e que pode ser dividida
em duas épocas distintas:

• 1780 a 1860: Revolução Industrial ou revolução do carvão e do ferro.

• 1860 a 1914: Revolução Industrial ou do aço e da eletricidade.

A Revolução Industrial surgiu como uma bola de neve em aceleração crescente e

alcançou todo seu ímpeto a partir do século XIX.

Fases da 1ª Revolução Industrial

1. Mecanização da indústria e da agricultura.

Em fins do século XVIII, com a máquina de fiar (inventada pelo inglês Hargreaves em
1767), o tear hidráulico (inventado por Arkwright em 1769), o tear mecânico (criado
por Cartwright em 1785) e o descaroçador de algodão (criado por Whitney em 1792),
que substituíram o trabalho do homem e a força motriz muscular do homem, do animal
ou da roda de água. Eram máquinas grandes e pesadas, mas com incrível
superioridade sobre os processos manuais de produção da época. O descaroçador
de algodão trabalhava mil libras de algodão, enquanto, no mesmo tempo, um escravo
conseguia trabalhar apenas cinco libras.

2. A aplicação da força motriz à indústria.

A força elástica do vapor descoberta por Dénis Papin no século XVII ficou sem
aplicação até 1776, quando Watt inventou a máquina a vapor. Com a aplicação do
vapor às máquinas, iniciam-se grandes transformações nas oficinas (que se
converteram em fábricas), nos transportes, nas comunicações e na agricultura.

3. O desenvolvimento do sistema fabril.

O artesão e sua pequena oficina patronal desapareceram para ceder lugar ao operário
e às fábricas e usinas baseadas na divisão do trabalho. Surgem novas indústrias em
detrimento da atividade rural. A migração de massas humanas das áreas agrícolas
para as proximidades das fábricas provoca a urbanização.

4. Um espetacular aceleramento dos transportes e das comunicações.

A navegação a vapor surgiu com Robert Fulton (1807) e logo depois as rodas
propulsoras foram substituídas por hélices. A locomotiva a vapor foi aperfeiçoada por
Stephenson, surgindo a primeira estrada de ferro na Inglaterra (1825) e logo depois
nos Estados Unidos (1829) e no Japão (1832).

Esse novo meio de transporte propagou-se vertiginosamente. Outros meios de

comunicação apareceram com rapidez surpreendente: Morse inventa o telégrafo
elétrico (1835), surge o selo postal na Inglaterra (1840), Graham Bell inventa o telefone
13
(1876). Já se esboçam os primeiros sintomas do enorme desenvolvimento econômico,
social, tecnológico e industrial e as profundas transformações e mudanças que
ocorreriam com uma velocidade maior.

A partir de 1860, a Revolução Industrial entrou em sua segunda fase: a 2ª Revolução

Industrial, provocada por três fatos importantes: o aparecimento do processo de
fabricação do aço (1856); o aperfeiçoamento do dínamo (1873) e a invenção do motor
de combustão interna (1873) por Daimler.

Características da 2ª Revolução Industrial

1. Substituição do ferro pelo aço como material industrial básico.
2. Substituição do vapor pela eletricidade e derivados do petróleo como fontes de
energia.
3. Desenvolvimento da maquinaria automática e da especialização do trabalhador.
4. Crescente domínio da indústria pela ciência.
5. Transformações radicais nos transportes e nas comunicações. As vias férreas são
ampliadas. A partir de 1880, Daimler e Benz constroem automóveis na Alemanha,
Dunlop aperfeiçoa o pneumático em 1888 e Henry Ford inicia a produção do seu
modelo "T" em 1908. Em 1906, Santos Dumont faz a primeira experiência com o avião.
6. Desenvolvimento de novas formas de organização capitalista. As firmas de sócios
solidários - formas típicas de organização comercial cujo capital provinha dos lucros
auferidos (capitalismo industrial), e que tomavam parte ativa na direção dos negócios
- deram lugar ao chamado capitalismo financeiro, que tem quatro características
principais:
a. Dominação da indústria pelas inversões bancárias e instituições financeiras e de
crédito, como na formação da United States Steel Corporation, em 1901, pela P.
Morgan & Co.
b. Formação de imensas acumulações de capital, provenientes de trustes e fusões de
empresas.

c. Separação entre a propriedade particular e a direção das empresas.

d. Aparecimento das holding companies para coordenar e integrar os negócios.

7. Expansão da industrialização desde a Europa até o Extremo Oriente. A calma

produção do artesanato, em que os operários se conheciam e eram organizados em
corporações de ofício regidas por estatutos, foi substituída pelo regime de produção
por meio de máquinas, dentro de grandes fábricas. Em função disso, houve uma
súbita transformação provocada por dois aspectos, a saber:

a) transferência da habilidade do artesão para a máquina, para produzir com maior

rapidez, em maior quantidade e com melhor qualidade, permitindo forte redução nos
custos de produção.

14
b) substituição da força do animal ou do músculo humano pela potência da máquina
a vapor (e depois pelo motor), permitindo maior produção e economia.

O rápido e intenso fenômeno da maquinização das oficinas provocou fusões de

pequenas oficinas que passaram a integrar outras maiores e que, aos poucos, foram
crescendo e se transformando em fábricas.

O operário foi substituído pela máquina nas tarefas em que se podia automatizar e
acelerar pela repetição. Com o aumento dos mercados, de corrente da redução de
preços e popularização dos produtos, as fábricas passaram a exigir grandes
contingentes humanos.

A mecanização do trabalho levou à divisão do trabalho e à simplificação das

operações, substituindo os ofícios tradicionais por tarefas automatizadas e repetitivas
que podiam ser executadas por operários sem qualificação e com facilidade de
controle.

A unidade doméstica de produção, a oficina e o artesanato em família, desapareceu

com a súbita e violenta competição, surgindo um enorme contingente de operários
nas fábricas trabalhando juntos durante jornadas diárias de trabalho de 12 ou 13 horas
em condições perigosas e insalubres, provocando acidentes em larga escala.

O crescimento industrial era improvisado e baseado no empirismo. Ao mesmo tempo

em que intensa migração de mão de obra se deslocava dos campos agrícolas para os
centros industriais, surge um surto acelerado e desorganizado de urbanização. O
capitalismo se solidifica e cresce o tamanho de uma nova classe social: o proletariado.

O baixo padrão de vida, a promiscuidade nas fábricas e os riscos de graves acidentes

e os longos períodos de trabalho em conjunto proporcionaram uma interação estreita
entre os trabalhadores e uma crescente conscientização da precariedade das
condições de vida e de trabalho e da exploração por uma classe social
economicamente favorecida. Conflitos entre a classe operária e os proprietários de
indústrias não tardaram a aparecer.

Alguns países passaram a intervir em alguns aspectos das relações entre operários e
fábricas, baixando leis trabalhistas. Em 1802, o governo inglês sancionou uma lei
protegendo a saúde dos trabalhadores nas indústrias têxteis, e a fiscalização de seu
cumprimento passou a ser feita voluntariamente pelos pastores protestantes e juízes
locais.

Outras leis esparsas foram impostas aos poucos, na medida em que os problemas
foram se agravando.

A organização e a empresa moderna nasceram com a Revolução Industrial graças a

vários fatores, como:
• A ruptura das estruturas corporativas da Idade Média;

15
 • O avanço tecnológico e a aplicação dos progressos científicos à produção, a
descoberta de novas formas de energia e a enorme ampliação de mercados;
• A substituição do tipo artesanal por um tipo industrial de produção.

O início da história da administração foi predominantemente uma história de cidades,

de países, governantes, exércitos e da Igreja.

A Revolução Industrial provocou o surgimento das fábricas e o aparecimento da

empresa industrial e, com isso, provocou as seguintes mudanças na época:
• Aparecimento das fábricas e das empresas industriais;
• Substituição do artesão pelo operário especializado;
• Crescimento das cidades e aumento da necessidade de administração pública.
Surgimento dos sindicatos como organização proletária a partir do início do
século XIX. Somente a partir de 1890 alguns deles foram legalizados;
• Início do marxismo em função da exploração capitalista;
• Doutrina social da Igreja para contrabalançar o conflito entre capital e trabalho;
• Primeiras experiências sobre administração de empresas. Consolidação da
administração como área de conhecimento;
• Início da Era Industrial que se prolongou até a última década do século XX.

Na virada do século XX, grandes corporações sucumbiram financeiramente. É que

dirigir grandes empresas não era apenas uma questão de habilidade pessoal, como
muitos empreendedores pensavam. Estavam criadas as condições para o
aparecimento dos grandes organizadores da empresa moderna. Os capitães de
indústrias, pioneiros e empreendedores cederam seu lugar para os organizadores.
Estava chegando a era da competição e da concorrência como decorrência de fatores
como:

1. Desenvolvimento tecnológico, que proporcionou um crescente número de

empresas e nações concorrendo nos mercados mundiais;
2. Livre comércio;
3. Mudança dos mercados vendedores para mercados compradores;
4. Aumento da capacidade de investimento de capital e elevação dos níveis de
ponto de equilíbrio;
5. Rapidez do ritmo de mudança tecnológica que rapidamente torna obsoleto
um produto ou reduz drasticamente seus custos de produção;
6. Crescimento dos negócios e das empresas.

Todos esses fatores completariam as condições propícias para a busca de bases

científicas para a melhoria da prática empresarial e para o surgimento da teoria
administrativa.

16
 O Surgimento das Organizações
A Revolução Industrial abriu as portas para o início da Era Industrial que passou a
dominar o mundo econômico até o final do século XX e que foi o divisor de águas
entre os países industrializados (os mais avançados) e os países não industrializados
(emergentes e subdesenvolvidos). E igualmente, as organizações mais bem
administradas e aquelas precariamente administradas.

2.4.1 Teorias da administração (Fonte: CHIAVENATO (2011), p.17.)

ANOS TEORIA DA ABORDAGEM ANOS TEORIA DA ABORDAGEM

CLÁSSICA CONTEMPORÂNEA
1903 ADMINISTRAÇÃO 1951 TEORIA DOS SISTEMAS
CIENTÍFICA
1909 TEORIA DA BUROCRACIA 1954 TEORIA NEOCLÁSSICA
1916 TEORIA CLÁSSICA 1957 TEORIA COMPORTAMENTAL
1932 TEORIA DAS RELAÇÕES 1962 DESENVOLVIMENTO
HUMANAS ORGANIZACIONAL
1947 TEORIA ESTRUTURALISTA 1972 TEORIA DA CONTINGÊNCIA
1990 NOVAS ABORDAGENS (ERA DA
INFORMAÇÃO)

Administração Científica (1903)

A abordagem básica da Escola da Administração Científica se baseia na ênfase
colocada nas tarefas. O nome Administração Científica é devido à tentativa de
aplicação dos métodos da ciência aos problemas da Administração a fim de aumentar
a eficiência industrial. Os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas da
Administração são a observação e a mensuração.

A Escola da Administração Científica foi iniciada no começo do século passado pelo

engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna TGA.
Taylor teve inúmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e
outros) e provocou uma verdadeira revolução no pensamento administrativo e no
mundo industrial de sua época.

17
A preocupação original foi eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas
pelas indústrias e elevar os níveis de produtividade por meio da aplicação de métodos
e técnicas da engenharia industrial.

Taylor observou alguns problemas que nos cercam até hoje. São eles:
1. a administração não tinha noção clara da divisão de suas responsabilidades
para com o trabalhador;
2. não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador;
3. muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades;
4. as decisões dos administradores baseavam-se na intuição e no palpite;
5. não havia integração entre os departamentos da empresa;
6. os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinham aptidão;
7. os gerentes pareciam ignorar que a excelência no desempenho significava
recompensas, tanto para eles próprios quanto para a mão de obra;
8. havia conflitos entre capatazes e operários a respeito da quantidade da
produção.

Através dessa observação, Taylor criou seu sistema de administração de tarefas ou

também como sistema de Taylor, taylorismo e, finalmente, Administração Científica.

Os períodos de Taylor
• O primeiro período de Taylor, corresponde à época da publicação de seu livro
Shop Management (1903), sobre as técnicas de racionalização do trabalho do
operário, por meio do Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-time Study).

• O segundo período de Taylor Corresponde à publicação do seu livro The

PrincipIes of Scientific Management (1911),3 quando concluiu que a
racionalização do trabalho operário deveria ser acompanhada de uma
estruturação geral para tornar coerente a aplicação dos seus princípios na
empresa como um todo.

A partir daí, desenvolveu seus estudos sobre a Administração Geral, a qual denominou
Administração Científica, sem deixar de lado sua preocupação quanto à tarefa do
operário.

Nessa última fase a principal mudança foi a criação de um departamento de

planejamento. As técnicas desse princípio eram: estudos de tempos e movimentos;
padronização de ferramentas e instrumentos; padronização de movimentos;
conveniência de uma área de planejamento; cartões de instruções; sistema de
pagamento de acordo com o desempenho; cálculo de custos. A Administração
18
Científica foi tida como uma maneira de as pessoas encararem o trabalho de uma
maneira mais amena. A produtividade é gerada através da eficiência, não através da
escravização do trabalhador e sim da inteligência de como se trabalha.

Organização Racional do Trabalho

Taylor verificou que os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do
trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos. Notou que isso levava
a diferentes métodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de
instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação.

Como há sempre um método mais rápido e um instrumento mais adequado que os

demais, esses métodos e instrumentos melhores podem ser encontrados e
aperfeiçoados por meio de uma análise científica e um enorme interesse, estudo de
tempos e movimentos, em vez de ficar a critério pessoal de cada operário.

Essa tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos

científicos recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT).

A ORT se fundamenta nos seguintes aspectos:

1. Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos.

2. Estudo da fadiga humana.
3. Divisão do trabalho e especialização do operário.
4. Desenho de cargos e de tarefas.
5. Incentivos salariais e prêmios de produção.
6. Conceito de homo economicus.
7. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto etc.
8. Padronização de métodos e de máquinas.
9. Supervisão funcional.

Observando metodicamente a execução de cada operação a cargo dos operários,

Taylor viu a possibilidade de decompor cada tarefa e cada operação da tarefa em uma
série ordenada de movimentos simples.

Os movimentos inúteis eram eliminados enquanto os movimentos úteis eram

simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos para proporcionar
economia de tempo e de esforço ao operário. A essa análise do trabalho seguia-se o
estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a determinação do tempo médio que um
operário comum levaria para a execução da tarefa, por meio da utilização do
cronômetro.

19
A esse tempo médio eram adicionados os tempos elementares e mortos (esperas,
tempos de saída do operário da linha para suas necessidades pessoais etc.) para
resultar o chamado tempo padrão.

Com isso padronizava-se o método de trabalho e o tempo destinado à sua execução.

Método, é a maneira de se fazer algo para obter um determinado resultado. O estudo

dos tempos e movimentos permite a racionalização do método de trabalho do operário
e a fixação dos tempos padrão para execução das tarefas.

Traz outras vantagens adicionais, a saber:

1. Eliminação do desperdício de esforço humano e dos movimentos inúteis.
2. Racionalização da seleção e adaptação dos operários à tarefa.
3. Facilidade no treinamento dos operadores e melhoria da eficiência e rendimento da
produção pela especialização das atividades.
4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de falta ou excesso
de trabalho.
5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a execução do trabalho.
6. Estabelecer uma base uniforme para salários equitativos e prêmios de produção.
Frank B. Gilbreth (1868-1924) foi um engenheiro americano que acompanhou Taylor
em seu interesse pelo esforço humano como meio de aumentar a produtividade.
Introduziu o estudo dos tempos e movimentos dos operários como técnica
administrativa básica para a racionalização do trabalho.

Princípios Básicos de Ford

Provavelmente, o mais conhecido de todos os precursores da Administração
Científica, Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como mecânico. Projetou um
modelo de carro e em 1899 fundou sua primeira fábrica de automóveis, que logo
depois foi fechada. Sem desanimar, fundou, em 1903, a Ford Motor Co.

Sua intenção: popularizar um produto antes artesanal e destinado a milionários, ou

seja, vender carros a preços populares, com assistência técnica garantida,
revolucionando a estratégia comercial da época.

Entre 1905 e 1910, Ford promoveu a grande inovação do século XX: a produção em
massa. Embora não tenha inventado o automóvel nem mesmo a linha de montagem,
Ford inovou na organização do trabalho: a produção de maior número de produtos
acabados com a maior garantia de qualidade e pelo menor custo possível. E essa
inovação teve maior impacto sobre a maneira de viver do homem do que muitas das
maiores invenções do passado da humanidade. Em 1913 já fabricava 800 carros por
dia. Em 1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionário da
empresa. Estabeleceu o salário mínimo de cinco dólares por dia e jornada diária de
oito horas, quando, na época, a jornada variava entre dez e doze horas. Em 1926, já
tinha 88 fábricas e empregava 150.000 pessoas, fabricando 2.000.000 carros por ano.

20
Utilizou um sistema de concentração vertical, produzindo desde a matéria-prima inicial
ao produto final acabado, além da concentração horizontal através de uma cadeia de
distribuição comercial por meio de agências próprias. Ford fez uma das maiores
fortunas do mundo graças ao constante aperfeiçoamento de seus métodos e
processos de trabalho.

O Gênio do Marketing
Ford teve uma incrível intuição de marketing: concluiu que o mundo estava preparado
para um carro financeiramente acessível. Em seguida, buscou as técnicas de
produção em massa como a única forma de viabiliza-Io. Então definiu o preço de
venda e desafiou a organização a fazer com que os custos fossem suficientemente
baixos para garantir aquele preço. Assim, deu ao mercado o que ele queria: modelos
simples e acessíveis. O problema pipocou três décadas depois, quando os outros
fabricantes começaram a acrescentar opcionais aos carros enquanto Ford continuava
fabricando os mesmos modelos simples, básicos e de uma só cor: preta. O gênio do
marketing perdeu a percepção e a noção daquilo que os clientes passaram a aspirar.

Teoria da Burocracia (1909)

Não estamos falando do conceito popular de burocracia, que se refere à uma estrutura
que não possibilita, geralmente encontrada em instituições públicas, estamos nos
referindo a outro conceito: o da burocracia como solução para que as organizações
evitem abusos. Estamos nos referindo ao termo cunhado pelo sociólogo, cientista
político e economista Max Weber (1864-1920).

A burocracia de que nos fala Weber não é vista sob um ponto de vista
necessariamente negativo, pois significa a organização racional e eficiente das
atividades coletivas, onde cada um exerce sua função específica e previamente
estabelecida de forma detalhada. Essa tendência à intensa racionalização, ainda que
positiva, é vista por Weber como algo que nos leva ao desencantamento do mundo,
quando as formas místicas e religiosas de pensar perdem espaço para a
burocratização. Pela importância deste e outros temas em sua obra, além de
sociólogos, Weber também influenciou administradores e economistas.

21
A teoria burocrática de Max Weber é uma espécie de organização humana baseada
na racionalidade, ou seja, os meios devem ser analisados e estabelecidos de maneira
totalmente formal e impessoal, a fim de alcançarem os fins pretendidos. Dessa forma,
na teoria burocrática há grande ênfase na eficiência. Estudos apontam que os
primeiros traços de burocracia tenham surgido ainda na antiguidade, com os códigos
de conduta e normatização de comportamento entre estado e população.

No entanto, para Weber, a burocracia como a conhecemos tem suas origens

vinculadas às alterações religiosas ocorridas após o Renascimento. Max
Weber verificou que o sistema produtivo moderno, tipicamente racional e capitalista,
teve como embrião o conjunto de normas morais da chamada “ética protestante”, que
pregava o culto ao trabalho duro, poupança e aplicação de excedentes de produção.

O grande crescimento pelo qual passaram as organizações do período de Weber fez

com que a Teoria Clássica e a das Relações Humanas não fossem mais capazes de
suprir suas necessidades. Era imperioso que algo fornecesse mais formalidade,
impessoalidade e eficiência ao processo.

A teoria de Max Weber foi marcante em sua época e o é até os dias atuais, tendo em
vista o seu pioneirismo. Dessa forma, várias pesquisas posteriores reportam-se à
Teoria da Burocracia de Max Weber ou para apoiar-se nela, ou pela criticá-la.
Importante frisar, também, que a teoria da burocracia de Max Weber tem alguns traços
mais ligados à sociologia do que a administração em si.

Conceito de burocracia de Weber

Na Teoria da burocracia de Max Weber o conceito é completamente diverso. A
burocracia prima pela total eficiência da organização e, para que se alcance a
eficiência, todos os detalhes formais devem ser vistos com antecedência, a fim de que
não existam interferências pessoais que acabam por atrapalhar o processo.

Formalidade nas comunicações

Nas organizações burocráticas as comunicações devem ser essencialmente escritas.
Todas as regras e decisões devem constar em algum documento para que possam
ter validade formal. Em razão disso, quando deparamo-nos com procedimentos tidos
como burocráticos são cobrados vários tipos de documentos e várias vias de papéis
assinados. Se não estiver documentado, não há validade!

Burocracia e divisão do trabalho

Uma organização burocrática é essencialmente autoritária e hierarquizada. Há divisão
sistêmica do trabalho de forma que cada um possui cargos e funções específicas, de

22
competências e responsabilidades distintas. Cada membro do processo deve saber
exatamente qual posição ocupa e que trabalho realiza. Dessa maneira, as atribuições
administrativas são altamente especializadas e distribuídas de acordo com os fins que
se pretende alcançar.

Principais características do sistema burocrático:

• Autoridade
• Hierarquia e divisão do trabalho
• Formalidade dos atos e comunicações
• Especialização dos funcionários
• Impessoalidade nas relações

O grande crescimento pelo qual passaram as organizações do período de Weber fez

com que a Teoria Clássica e a das Relações Humanas não fossem mais capazes de
suprir suas necessidades. Era imperioso que algo fornecesse mais formalidade,
impessoalidade e eficiência ao processo.

Teoria Clássica (1916)

Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administração Científica nos
Estados Unidos, em 1916 surgia na França, espraiando-se rapidamente pela Europa,
a Teoria Clássica da Administração. Se a Administração Científica se caracterizava
pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela
ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. Na
realidade, o objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca da eficiência das
organizações. Segundo a Administração Científica, essa eficiência era alcançada por
meio da racionalização do trabalho do operário e do somatório da eficiência individual.
Na Teoria Clássica, ao contrário, partia-se do todo organizacional e da sua estrutura
para garantir eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (como
seções, departamentos etc.) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de
tarefas). A micro abordagem no nível individual de cada operário com relação à tarefa
é enormemente ampliada no nível da organização como um todo em relação a sua
estrutura organizacional. A preocupação com a estrutura da organização como um
todo constitui, sem dúvida, uma substancial ampliação do objeto de estudo da TGA.
Fayol, um engenheiro francês, fundador da Teoria Clássica da Administração, partiu
de uma abordagem sintética, global e universal da empresa, inaugurando uma
abordagem anatômica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analítica
e concreta de Taylor.

23
Henri Fayol (1841-1915), o fundador da Teoria Clássica, nasceu em Constantinopla e
faleceu em Paris, vivendo as consequências da Revolução Industrial e, mais tarde, da
Primeira Guerra Mundial. Formou-se em Engenharia de Minas e entrou para uma
empresa metalúrgica e carbonífera, onde fez sua carreira. Fayol escreveu o livro
Administration Industrielle et Générale, publicado em 1916. Seu trabalho, antes da
tradução para o inglês, foi divulgado por Urwick e Gulick, dois autores clássicos.

As funções básicas da empresa

Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funções, a saber:

1. Funções técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços da
empresa.
2. Funções comerciais, relacionadas com compra, venda e permutação.
3. Funções financeiras, relacionadas com procura e gerência de capitais.
4. Funções de segurança, relacionadas com proteção e preservação dos bens e das
pessoas.
5. Funções contábeis, relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e
estatísticas.
6. Funções administrativas, relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco
funções.
As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa,
pairando sempre acima delas. Para Fayol "nenhuma das cinco funções essenciais
precedentes tem o encargo de formular o programa de ação geral da empresa, de
constituir o seu corpo social, de coordenar os esforços e de harmonizar os atos. Essas
atribuições constituem outra função, designada pelo nome de Administração".

O Conceito de Administração Fayol define o ato de administrar como: prever,

organizar, comandar, coordenar e controlar. As funções administrativas envolvem os
elementos da Administração, isto é, as funções do administrador, a saber:

1. Prever. Visualizar o futuro e traçar o programa de ação.

2. Organizar. Constituir o duplo organismo material e social da empresa.
3. Comandar. Dirigir e orientar o pessoal.
4. Coordenar. Ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforços coletivos.
5. Controlar. Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as
ordens dadas.

24
Esses são os elementos da Administração que constituem o chamado processo
administrativo: são localizáveis no trabalho do administrador em qualquer nível ou
área de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe,
como o supervisor, cada qual em seu respectivo nível, desempenham atividades de
previsão, organização, comando, coordenação e controle, como atividades
administrativas essenciais.

As funções do administrador segundo Fayol:

1. Previsão. Avalia o futuro e o aprovisionamento dos recursos em função dele.
2. Organização. Proporciona tudo o que é útil ao funcionamento da empresa e pode
ser dividida em organização material e organização social.
3. Comando. Leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo
retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais do negócio.
4. Coordenação. Harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu trabalho
e sucesso. Sincroniza coisas e ações em proporções certas e adapta meios aos fins
visados.
5. Controle. Consiste na verificação para certificar se tudo ocorre em conformidade
com o plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. O
objetivo é localizar as fraquezas e erros no intuito de retificá-los e prevenir a
recorrência.

Princípios gerais da Administração

Para Fayol como toda ciência, a Administração deve se basear em leis ou em
princípios. Fayol definiu os "princípios gerais" de Administração, sistematizando-os
sem muita originalidade, porquanto os coletou de diversos autores de sua época.
Fayol adota a denominação princípio, afastando dela qualquer ideia de rigidez, pois
nada existe de rígido ou absoluto em matéria administrativa.

Tudo em Administração é questão de medida, ponderação e bom senso. Os princípios

são universais e maleáveis e adaptam-se a qualquer tempo, lugar ou circunstância.

Os 14 Princípios Gerais da Administração, segundo Fayol, são:

1. Divisão do trabalho. Consiste na especialização das tarefas e das pessoas para

aumentar a eficiência.

25
2. Autoridade e responsabilidade. Autoridade é o direito de dar ordens e o poder de
esperar obediência. A responsabilidade é uma consequência natural da autoridade e
significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
3. Disciplina. Depende de obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito
aos acordos estabelecidos.
4. Unidade de comando. Cada empregado deve receber ordens de apenas um
superior. É o princípio da autoridade única.
5. Unidade de direção. Uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que
tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais. Os interesses gerais da
empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.
7. Remuneração do pessoal. Deve haver justa e garantida satisfação para os
empregados e para a organização em termos de retribuição
8. Centralização. Refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da
organização.
9. Cadeia escalar. É a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo
em função do princípio do comando.
10. Ordem. Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material
e humana.
11. Equidade. Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.
12. Estabilidade do pessoal. A rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência
da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor
para a empresa.
13. Iniciativa. A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu
sucesso.
14. Espírito de equipe. A harmonia e a união entre as pessoas são grandes forças
para a organização
Os autores clássicos pretendem criar uma teoria da administração baseada em
divisão do trabalho, especialização, coordenação e atividades de linha e de staff.

Conceito de Linha e de Staff

Fayol dava preferência pela organização linear, que constitui um dos tipos mais
simples de organização.

A organização linear se baseia nos princípios de:

a. Unidade de comando ou supervisão única. Cada pessoa tem apenas um único e
exclusivo chefe.

b. Unidade de direção. Todos os planos devem se integrar aos planos maiores que
conduzam aos objetivos da organização.

c. Centralização da autoridade. Toda autoridade máxima de uma organização deve

estar concentrada em seu topo.

d. Cadeia escalar. A autoridade deve estar disposta em uma hierarquia, isto é, em

escalões hierárquicos, de maneira que todo nível hierárquico esteja subordinado ao
nível hierárquico superior (autoridade de comando).

26
 Elementos da Administração
Ao definir o que é Administração, Fayol definiu os elementos que a compõem:
previsão, organização, comando, coordenação e controle. Esses cinco elementos
constituem as chamadas funções do administrador.

Contudo, seus seguidores não aceitaram os elementos da Administração tais como o

velho mestre afirmara. Cada autor clássico define a seu modo os elementos da
Administração, embora não se afastem muito da concepção fayoliana.

Elementos da Administração para Urwick.

Para Urwick, os elementos da administração, ou seja, as funções do

administrador, são sete, a saber: " Investigação " Previsão " Planejamento "
Organização " Coordenação " Comando " Controle “. No fundo, Urwick apenas
desdobrou a previsão (primeiro elemento de Fayol) em três distintos
(investigação, previsão e planejamento). Para ele, os elementos da
Administração constituem a base da boa organização, uma vez que uma
empresa não pode ser desenvolvida em torno de pessoas, mas de sua
organização.

Elementos da Administração para Gulick Luther

Gulick, considerado o autor mais erudito da Teoria Clássica, propõe sete

elementos da Administração:

a. Planejamento (planning). É a tarefa de traçar as linhas gerais do que deve

ser feito e dos métodos de fazê-lo, a fim de atingir os objetivos da empresa.
b. Organização (organizing). É o estabelecimento da estrutura formal de
autoridade, por meio da qual as subdivisões de trabalho são integradas,
definidas e coordenadas para o objetivo em vista.
c. Assessoria (staffing). É a função de preparar e treinar o pessoal e manter
condições favoráveis de trabalho.
d. Direção (directing). É a tarefa contínua de tomar decisões e incorporá-las em
ordens e instruções específicas e gerais, e ainda a de funcionar como líder da
empresa.
e. Coordenação (coordinating). É o estabelecimento de relações entre as várias
partes do trabalho.
f. Informação (reporting). É o esforço de manter informados, a respeito do que
se passa, aqueles perante quem o chefe é responsável; pressupõe a existência
de registros, documentação, pesquisa e inspeções.
g. Orçamento (budgeting). É a função relacionada a elaboração, execução e
fiscalização orçamentárias, ou seja, o plano fiscal, a contabilidade e o controle.
27
 As palavras (planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting e
budgeting) formam o acróstico POSDCORB, que Gulick utiliza para memorizar
os elementos da Administração. Gulick enumera planejamento, organização,
comando e coordenação mencionados por Fayol.

Curiosidade Sobre a Teoria Clássica

A Teoria Clássica é ainda a abordagem mais utilizada para os iniciantes em
Administração, pois permite uma visão simples e ordenada. Também para a execução
de tarefas administrativas rotineiras, a abordagem clássica disseca o trabalho
organizacional em categorias compreensíveis e úteis. Os princípios proporcionam
guias gerais que permitem ao administrador manipular os deveres do cotidiano do seu
trabalho com mais segurança e confiança.

Contudo, em uma era de mudança e instabilidade como a que atravessamos, a

abordagem clássica mostra-se rígida, inflexível e conservadora, pois ela foi concebida
em uma época de estabilidade e permanência. Em resumo, a Teoria Clássica ainda
tem a sua utilidade no mundo de hoje.Confronto das Teorias de Taylor e Fayol

O pioneiro da Teoria Clássica, Henri Fayol, é considerado juntamente com Taylor, um

dos fundadores da moderna Administração. Definiu as funções básicas da empresa,
28
o conceito de Administração (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), bem
como os chamados princípios gerais de Administração como procedimentos
universais a serem aplicados a qualquer tipo de organização ou empresa. Para Fayol,
há uma proporcionalidade da função administrativa que se reparte proporcionalmente
por todos os níveis da empresa.

A Teoria Clássica formula uma Teoria da Organização, tendo por base a Administração
como uma ciência. A ênfase na estrutura visualiza a organização como uma
disposição das partes (órgãos) que a constituem, sua forma e o inter relacionamento
entre essas partes. Essa teoria da organização restringe-se apenas à organização
formal. Para tratar racionalmente a organização, essa deve se caracterizar por uma
divisão do trabalho e correspondente especialização das partes (órgãos) que a
constituem. A divisão do trabalho pode ser vertical (níveis de autoridade) ou horizontal
(departamentalização). À medida que ocorre divisão do trabalho e especialização,
deve haver coordenação para garantir a harmonia do conjunto e, consequentemente,
a eficiência da organização. Além disso, existem órgãos de linha (autoridade linear) e
órgãos de staff (autoridade de staff para prestação de serviços e consultoria). Para
conceituar a Administração, os autores clássicos utilizam o conceito de elementos da
Administração (ou funções do Administrador), que formam o processo administrativo.
A abordagem normativa e prescritiva da Teoria Clássica se fundamenta em princípios
gerais de Administração, uma espécie de receituário de como o administrador deve
proceder em todas as situações organizacionais. Entretanto, as várias críticas
atribuídas à Teoria Clássica: a abordagem simplificada da organização formal,
deixando de lado a organização informal; a ausência de trabalhos experimentais para
dar base científica a suas afirmações e princípios; o mecanicismo da abordagem que
lhe valeu o nome de teoria da máquina; a abordagem incompleta da organização e a
visualização da organização como se fosse um sistema fechado, são críticas válidas.
Contudo, as críticas feitas à Teoria Clássica não empanam o fato de que a ela
devemos as bases de moderna teoria administrativa.

Teoria da Estrutura Organizacional (1962)

A Teoria da estrutura organizacional estuda o comportamento organizacional. Esse é
o estudo da dinâmica das organizações e como os grupos e indivíduos se comportam
dentro delas. É uma ciência interdisciplinar. Por ser um sistema cooperativo racional,
a organização somente pode alcançar seus objetivos se as pessoas que a compõem
coordenarem seus esforços a fim de alcançar algo que individualmente jamais
conseguiriam. Por essa razão, a organização caracteriza-se pela racional divisão do
trabalho e hierarquia.

Da mesma forma que uma organização tem expectativas acerca de seus

participantes, quanto às suas atividades, talentos e potencial de desenvolvimento,
também os participantes têm suas expectativas em relação à organização. As pessoas
ingressam e fazem parte da organização para obter satisfação de suas necessidades
pessoais através de sua participação nela. Para obter essas satisfações, as pessoas
29
estão dispostas a fazer investimentos pessoais na organização ou a incorrer em certos
custos.

Por outro lado, a organização recruta pessoas na expectativa de que elas trabalhem
e desempenhem suas tarefas. Assim, surge uma interação entre pessoas
e organização, a que se dá o nome de processo de reciprocidade: a organização
espera que as pessoas realizem suas tarefas e oferece-lhes incentivos e
recompensas, enquanto as pessoas oferecem suas atividades e trabalho esperando
obter certas satisfações pessoais. As pessoas estão dispostas a cooperar desde que
suas atividades na organização contribuam diretamente para o alcance de seus
próprios objetivos pessoais.

Equilíbrio Organizacional
Ao estudar os motivos pelos quais as pessoas cooperam, os behavioristas visualizam
a organização como um sistema que recebe contribuições sob a forma de dedicação
ou trabalho e em troca oferece incentivos. Os conceitos básicos dessa teoria são:

1. Incentivos: “pagamentos” feitos pela organização aos seus participantes

(salários, oportunidades de crescimento etc).
2. Utilidade dos incentivos: cada incentivo possui um valor de utilidade que varia
de indivíduo para indivíduo.
3. Contribuições: são os “pagamentos” que cada participante efetua à sua
organização (trabalho, dedicação, esforço etc).
4. Utilidade das contribuições: é o valor que o esforço que um indivíduo tem para
a organização, a fim de que esta alcance seus objetivos.

Mintzberg prefere identificar dez papéis específicos do administrador divididos em três

categorias: interpessoal, informacional e decisorial.

Papel significa um conjunto de expectativas da organização a respeito do

comportamento de uma pessoa. Cada papel representa atividades que o
administrador conduz para cumprir as funções de planejar, organizar, dirigir e controlar
e que serão estudadas mais adiante.

• Papéis interpessoais. Representam as relações com outras pessoas e estão

relacionados às habilidades humanas. Mostram como o administrador interage
com as pessoas e influencia seus subordinados.
• Papéis informacionais. Descrevem as atividades para manter e desenvolver
uma rede de informações. Um administrador no nível institucional passa em
média cerca de 75% do seu tempo trocando informações com outras pessoas
dentro e fora da organização. Mostram como o administrador intercambia e
processa a informação.
30
 • Papéis decisórios. Envolvem eventos e situações em que o administrador deve
fazer uma escolha ou opção. Estes papéis requerem tanto habilidades
humanas como conceituais. Mostram como o administrador utiliza a informação
em suas decisões. Na verdade, administrar é muito mais do que uma mera
função de supervisão de pessoas, de recursos e de atividades.

Quando tudo muda e as regras são engolidas pela mudança, trata-se não apenas de
manter a situação, mas de inovar e renovar continuamente a organização. O papel do
administrador em épocas de mudança e instabilidade se centra mais na inovação do
que na manutenção do status organizacional.

Administração Humanística (1932)

A TEORIA Administrativa passa por uma revolução conceitual: a transferência da
ênfase antes colocada na tarefa (pela Administração Científica) e na estrutura
organizacional (pela Teoria Clássica) para a ênfase nas pessoas que trabalham ou
que participam nas organizações.

A Abordagem Humanística faz com que a preocupação com a máquina e com o

método de trabalho e a preocupação com a organização formal e os princípios de
Administração cedam prioridade para a preocupação com as pessoas e os grupos
sociais dos aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos e sociológicos.
A Abordagem Humanística ocorre com o aparecimento da Teoria das Relações
Humanas, nos Estados Unidos, a partir da década de 1930. Ela surgiu graças ao
desenvolvimento das ciências sociais, notadamente a Psicologia e, em particular, a
Psicologia do Trabalho. Esta passou por duas etapas em seu desenvolvimento:

a. A análise do trabalho e a adaptação do trabalhador ao trabalho. Nesta primeira etapa,

domina o aspecto meramente produtivo. O objetivo da Psicologia do Trabalho ou
Psicologia Industrial era a análise das características humanas que cada tarefa exige
do seu executante e a seleção científica dos empregados baseada nessas
características por meio de testes psicológicos. Os temas predominantes são a
seleção de pessoal, orientação profissional, treinamento e métodos de aprendizagem,
fisiologia do trabalho e estudo dos acidentes e da fadiga.

b. A adaptação do trabalho ao trabalhador. Nesta etapa, a Psicologia Industrial

está voltada para os aspectos individuais e sociais do trabalho, que
predominam sobre os aspectos produtivos. Pelo menos em teoria. Os temas
predominantes são o estudo da personalidade do trabalhador e do gerente, a
motivação e os incentivos do trabalho, a liderança, as comunicações e as
relações interpessoais e sociais dentro da organização. A Psicologia Industrial
contribuiu para demonstrar a parcialidade dos princípios de administração
adotados pela Teoria Clássica. Além do mais, as modificações ocorridas no
panorama social, econômico, político e tecnológico vieram trazer novas
variáveis para o estudo da Administração. Com a grande depressão econômica
31
que atormentou o mundo todo por volta de 1929, a busca da eficiência nas
organizações passou a ser intensificada. Essa crise mundial provocou
indiretamente uma reelaboração de conceitos e uma reavaliação dos princípios
clássicos de Administração até então aceitos, apesar de seu caráter dogmático
e prescritivo. A abordagem humanística da Administração começou no segundo
período de Taylor, mas apenas a partir de 1930 é que recebeu enorme
aceitação nos Estados Unidos, devido às suas características democráticas.
Sua divulgação fora dos Estados Unidos somente ocorreu bem depois do final
da Segunda Guerra Mundial.

Teorias Transitivas
Já em meio à Teoria Clássica e antecipando-se à Teoria das Relações
Humanas, surgiram autores que apesar de defenderem os princípios
clássicos iniciaram um trabalho pioneiro de revisão, de crítica e de
reformulação das bases da teoria administrativa. Embora, a rigor não
houvessem consolidado uma corrente e não dispusessem de uma conexão
teórica, alguns autores podem ser colocados nessa zona de transição entre o
classicismo e o humanismo na Administração, tais como:
1. Hugo Munsterberg (1863-1916). Foi o introdutor da psicologia aplicada nas
organizações e do uso de testes de seleção de pessoal.
2. Ordway Tead (1860-1933). Foi o pioneiro a tratar da liderança democrática
na administração.
3. Mary Parker Follett (1868-1933). Introduziu a corrente psicológica na
Administração. Rejeita qualquer fórmula universal ou única e introduz a lei da
situação: é a situação concreta que deve determinar o que é certo e o que é
errado. Toda decisão é um momento de um processo e se torna importante
conhecer o contexto desse processo.
4. Chester Barnard (1886-1961). Introduziu a teoria da cooperação na
organização. Como as pessoas têm limitações pessoais, biológicas, físicas e
psicológicas elas precisam superá-las por meio do trabalho conjunto. A
cooperação entre as pessoas surge da necessidade de sobrepujar as
limitações que restringem a ação isolada de cada uma. A necessidade de
cooperar entre si, leva as pessoas a constituírem grupos sociais e
organizações.

Um grupo social existe quando:

a. Existe interação entre duas ou mais pessoas - interação.

b. Há o desejo e a disposição para cooperar – cooperação.
c. Existem objetivos comuns entre elas - objetivos comuns.

32
 Assim, a organização é um sistema cooperativo racional. A racionalidade reside
nos fins visados pela organização, isto é, no alcance dos objetivos comuns. No
fundo, as organizações existem para alcançar objetivos que as pessoas
isoladamente não conseguem alcançar.

A abordagem humanística teve seu início no final da segunda década do

Século XX. Foi um período difícil marcado por recessão econômica, inflação,
elevado desemprego e forte atuação dos sindicatos.

A Teoria das Relações Humanas tem suas origens nos seguintes

fatos:

1. A necessidade de humanizar e democratizar a Administração, libertando-a

dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos
novos padrões de vida do povo americano. Nesse sentido, a Teoria das
Relações Humanas se revelou um movimento tipicamente americano e voltado
para a democratização dos conceitos administrativos.
2. O desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia, bem
como sua crescente influência intelectual e suas primeiras aplicações à
organização industrial. As ciências humanas vieram demonstrar a inadequação
dos princípios da Teoria Clássica.
3. As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica
de Kurt Lewin" foram fundamentais para o humanismo na Administração. Elton
Mayo é o fundador da escola. Dewey e Lewin também contribuíram para sua
concepção. A sociologia de Pareto foi fundamental.
4. As conclusões da Experiência de Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932,
sob a coordenação de Elton Mayo, que puseram em xeque os principais
postulados da Teoria Clássica da Administração.

A experiência de Hawthorne

A experiência de Hawthorne foi dividida em 4 etapas e proporcionou o delineamento

dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas. Suas conclusões são as
seguintes:

a. O nível de produção é resultante da integração social, o nível de produção não é

determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a
Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas grupais. É a capacidade
social do trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência e não sua
capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto
33
 maior a integração social no grupo de trabalho, tanto maior a disposição de produzir.
Se o empregado apresentar excelentes condições físicas e fisiológicas para o trabalho
e não estiver socialmente integrado, sua eficiência sofrerá a influência de seu
desajuste social.
b. Comportamento Social dos Empregados: O comportamento do indivíduo se apoia
totalmente no grupo. Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como
indivíduos, mas como membros de grupos. A qualquer desvio das normas grupais, o
trabalhador sofre punições sociais ou morais dos colegas, no intuito de se ajustar aos
padrões do grupo. Enquanto os padrões do grupo permanecerem imutáveis, o
indivíduo resistirá a mudanças para não se afastar deles.
c. Recompensas e Sanções Sociais: O comportamento dos trabalhadores está
condicionado a normas e padrões sociais. Os operários que produziram acima ou
abaixo da norma socialmente determinada perderam o respeito e a consideração dos
colegas. Os operários preferiram produzir menos - e ganhar menos - a pôr em risco
suas relações amistosas com os colegas. Cada grupo social desenvolve crenças e
expectativas em relação à Administração. Essas crenças e expectativas, sejam reais
ou imaginárias, influem nas atitudes e nas normas e padrões de comportamento que
o grupo define como aceitáveis. As pessoas são avaliadas pelo grupo em relação a
essas normas e padrões de comportamento: são bons colegas se seu comportamento
se ajusta a suas normas e padrões de comportamento ou são péssimos colegas se o
comportamento se afasta delas.
d. Grupos Informais. Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da
organização (como autoridade, responsabilidade, especialização, estudos de tempos
e movimentos, princípios gerais de Administração, departamentalização etc.), os
autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organização (como
grupos informais, comportamento social dos empregados, crenças, atitude e
expectativa, motivação etc.). A empresa passou a ser visualizada como uma
organização social composta de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre
coincide com a organização formal da empresa, ou seja, com os propósitos definidos
pela empresa. Os grupos informais constituem a organização humana da empresa,
muitas vezes em contraposição à organização formal estabelecida pela direção. Os
grupos informais definem suas regras de comportamento, formas de recompensas ou
sanções sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenças e expectativas que cada
participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.

e. Relações Humanas. No local de trabalho, as pessoas participam de grupos

sociais dentro da organização e mantêm-se em uma constante interação social.
Para explicar o comportamento humano nas organizações, a Teoria das
Relações Humanas passou a estudar essa interação social. As relações
humanas são as ações e as atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre
pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e
diferenciada que influi no comportamento e nas atitudes das outras com quem
mantém contatos e é, por outro lado, igualmente influenciada pelas outras. As
pessoas procuram ajustar-se às demais pessoas e grupos: querem ser

34
 compreendidas, aceitas e participar, no intuito de atender a seus interesses e
aspirações pessoais. O comportamento humano é influenciado pelas atitudes
e normas informais existentes nos grupos dos quais participa. É dentro da
organização que surgem as oportunidades de relações humanas, devido ao
grande número de grupos e interações resultantes. A compreensão das
relações humanas permite ao administrador melhores resultados de seus
subordinados e a criação de uma atmosfera na qual cada pessoa é encorajada
a exprimir-se de forma livre e sadia.
e. Importância do Conteúdo do Cargo. A especialização não é a maneira mais
eficiente de divisão do trabalho. Embora não tenham se preocupado com esse
aspecto, Mayo e seus colaboradores verificaram que a especialização proposta
pela Teoria Clássica não cria a organização mais eficiente. Observaram que os
operários trocavam de posição para variar e evitar a monotonia, contrariando a
política da empresa. Essas trocas provocavam efeitos negativos na produção,
mas elevavam o moral do grupo. O conteúdo e a natureza do trabalho têm
influência sobre o moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tornam-
se monótonos e maçantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e
reduzindo a sua satisfação e eficiência.
e. Ênfase nos Aspectos Emocionais. Os elementos emocionais não planejados e
irracionais do comportamento humano merecem atenção especial da Teoria
das Relações Humanas. Daí a denominação de sociólogos da organização aos
autores humanistas.

A Civilização Industrializada e o Homem.

A Teoria das Relações Humanas mostra o esmagamento do homem pelo
impetuoso desenvolvimento da civilização industrializada. Elton Mayo, o fundador do
movimento, dedicou três livros aos problemas humanos, sociais e políticos
decorrentes da civilização baseado na industrialização e na tecnologia.

Os métodos de trabalho visam à eficiência e não à cooperação. A cooperação humana

não é o resultado das determinações legais ou da lógica organizacional. Mayo
defende os seguintes pontos de vista:
1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal. A conclusão é a de que o nível
de produção é influenciado mais pelas normas do grupo do que pelos
incentivos salariais e materiais de produção. A atitude do empregado diante do
trabalho e a natureza do grupo social do qual ele participa são os fatores
decisivos da produtividade;
2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo
social. As mudanças tecnológicas tendem a romper os laços informais de
camaradagem e de amizade dentro do trabalho e a privar o operário do espírito
gregário;
3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de compreender e
de comunicar, com chefes democráticos, persuasivos e simpáticos com todo o
pessoal. Em vez de tentar fazer os empregados compreenderem a lógica da
35
 administração da empresa, a nova elite de administradores deve perceber as
limitações dessa lógica e entender a lógica dos trabalhadores. Para Mayo, "já
passamos do estágio de organização humana em que a comunicação e a
colaboração eram asseguradas pelas rotinas estabelecidas. A sociedade
civilizada alterou seus postulados";
4. Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade adaptável, mas
negligenciamos a habilidade social. Nossa capacidade de colaborar com os
outros está se deteriorando. "Somos tecnicamente competentes como
nenhuma outra idade na História o foi, e combinamos isso com uma total
incompetência social";
5. É necessária a formação de uma elite social capaz de recobrar a cooperação.
6. O ser humano é motivado pela necessidade de "estar junto", de "ser
reconhecido", de receber adequada comunicação. Mayo se contrapõe à
afirmação de Taylor de que a motivação básica do empregado era salarial
(homo economicus), a fim de usufruir uma remuneração mais elevada. Para
Mayo, a organização eficiente, por si só, não leva à maior produção, pois ela é
incapaz de elevar a produtividade se as necessidades psicológicas do
trabalhador não forem descobertas, localizadas e satisfeitas. Lodi, explica as
diferentes posições de Taylor e de Mayo, pelo fato de o primeiro haver subido
na empresa por meio de um trabalho árduo e dedicado, acreditando que todos
os empregados eram movidos como ele, enquanto o segundo era um
sociólogo, vivendo no meio universitário e penalizado com as condições dos
operários de seu tempo e com a pouca possibilidade de satisfação de suas
necessidades psicológicas e sociais.

A civilização industrializada traz como consequência a desintegração dos grupos

primários da sociedade, como a família, os grupos informais e a religião, enquanto a
fábrica surgirá como uma nova unidade social que proporcionará um novo lar, um local
de compreensão e de segurança emocional para os indivíduos. Dentro dessa visão
romântica, o operário encontrará na fábrica uma administração compreensiva e
paternal, capaz de satisfazer suas necessidades psicológicas e sociais.

Já que os métodos convergem para a eficiência e não para a cooperação humana e

muito menos para objetivos humanos, há um conflito social na sociedade industrial, a
incompatibilidade entre os objetivos organizacionais da empresa e os objetivos
individuais dos empregados. Ambos nunca se deram muito bem, principalmente
quando a preocupação exclusiva com a eficiência sufoca o trabalhador. O conflito
social deve ser evitado a todo custo por meio de uma administração humanizada que
faça um tratamento preventivo e profilático. As relações humanas e a cooperação
constituem a chave para evitar o conflito social. Mayo não vê possibilidade de solução
construtiva e positiva do conflito social. Para ele, o conflito social é o germe da
destruição da própria sociedade. "O conflito é uma chaga social, a cooperação é o
bem-estar social”.

36
 Teorias das Relações Humanas (1932)
A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos como consequência
imediata das conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne, desenvolvida por
Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e de
oposição à Teoria Clássica da Administração.

Entre as Conclusões da Experiência em Hawthorne, tem-se o delineamento dos

princípios básicos da Escola das Relações Humanas, que veio a se formar logo em
seguida.

A Influência da Motivação Humana

A motivação procura explicar por que as pessoas se comportam.

A Administração Científica baseava-se na concepção do homo economicus, segundo

a qual o comportamento do homem é motivado exclusivamente pela busca do dinheiro
e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. Toda a Abordagem Clássica da
Administração se alicerçava nessa estreita teoria da motivação. A Experiência de
Hawthorne teve o mérito de demonstrar que a recompensa salarial mesmo quando
efetuada em bases justas ou generosas não é o único fator decisivo na satisfação do
trabalhador dentro da situação de trabalho.

Elton Mayo e equipe propuseram uma nova teoria da motivação antagônica à do homo
economicus: o ser humano é motivado, não por estímulos salariais e econômicos, mas
por recompensas sociais e simbólicas.

Teoria de campo de Lewin

Kurt Lewin em suas pesquisas sobre o comportamento social já se referia ao
importante papel da motivação. Para explicar a motivação do comportamento,
elaborou a teoria de campo, que se baseia em duas suposições fundamentais:

a. O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes.

b. Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte
do campo depende de uma relação com as demais partes. O comportamento humano
não depende do passado ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. Esse
campo dinâmico é "o espaço de vida que contém a pessoa e o seu ambiente
psicológico".

Lewin propõe a seguinte equação, para explicar o comportamento humano: c = f (P,M)

onde o comportamento (C) é função (f) ou resultado da interação entre a pessoa (P)
37
e o meio ambiente (M) que a rodeia. Para Lewin, toda necessidade cria um estado de
tensão no indivíduo e uma predisposição à ação. Quando um objeto exequível é
encontrado, ele adquire uma valência positiva e um vetor é despertado para dirigir
locomoção para o objeto. Quando a tensão é excessiva (muita fome, por exemplo),
ela pode tumultuar a percepção do ambiente e desorientar o comportamento do
indivíduo. Se surge uma barreira, ocorre a frustração pelo não alcance do objetivo,
provocando aumento da tensão e levando a um comportamento ainda mais
desorientado. Lewin foi o principal inspirador dos autores da Escola das Relações
Humanas.

Necessidades humanas básicas

O estudo da motivação do comportamento supõe o conhecimento das necessidades
humanas. A Teoria das Relações Humanas constatou a existência das necessidades
humanas básicas. O comportamento humano é determinado por causas que, às
vezes, escapam ao próprio entendimento e controle da pessoa. Essas causas são
necessidades ou motivos: forças conscientes ou inconscientes que levam a pessoa a
determinado comportamento. A motivação se refere ao comportamento que é causado
por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que
podem satisfazer essas necessidades. O homem é considerado um animal dotado de
necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita
uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, contínua e
infinitamente. As necessidades motivam o comportamento das pessoas dando-lhe
direção e conteúdo. Ao longo de sua vida, o homem evolui por três níveis ou estágios
de motivação: na medida em que cresce e amadurece, vai ultrapassando os estágios
mais baixos e desenvolvendo necessidades de níveis mais elevados. As diferenças
individuais influem na duração, na intensidade e na possível fixação em cada um
desses estágios. Os três níveis ou estágios de motivação correspondem às
necessidades fisiológicas, psicológicas e de auto realização.

Necessidades Fisiológicas
São as necessidades primárias, vitais ou vegetativas, relacionadas com a
sobrevivência do indivíduo. São inatas e instintivas. Situadas no nível mais baixo, as
necessidades fisiológicas são também comuns aos animais. Exigem satisfação
periódica e cíclica. As principais necessidades fisiológicas são as de alimentação,
sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo e proteção contra os elementos e de
segurança física contra os perigos. Se um indivíduo tem fome, procura alimento,
porém, quando come regularmente, a fome deixa de ser uma motivação importante.
As necessidades fisiológicas podem ser satisfeitas por antecipação, sem mesmo
atuarem sobre o comportamento humano.

38
 Necessidades Psicológicas
São necessidades secundárias e exclusivas do homem. São aprendidas e adquiridas
no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de
necessidades. Raramente são satisfeitas em sua plenitude. A pessoa procura
indefinidamente maiores satisfações dessas necessidades, que vão se
desenvolvendo e se sofisticando gradativamente. As principais necessidades
psicológicas são:

1. Necessidade de segurança íntima. É a necessidade que leva o indivíduo à

autodefesa, procura de proteção contra o perigo, ameaça ou privação. Conduz
a uma busca incessante de ajustamento e tranquilidade pessoal em direção a
uma situação segura para o indivíduo.
2. Necessidades de participação. É a necessidade de fazer parte, de ter contato
humano, de participar conjuntamente com outras pessoas de algum evento ou
empreendimento. A necessidade de participação foi analisada por Elton Mayo
na explicação do comportamento em grupo. A aprovação social, o
reconhecimento do grupo, o calor humano, a vontade de fazer parte de um
grupo são necessidades que levam o homem a viver em grupo e socializar-se.
Dentro do grupo social existem a simpatia (que leva à coesão social) e a
antipatia (que leva à dispersão social), dependendo da maneira como essa
necessidade é satisfeita ou não.
3. Necessidade de autoconfiança. É decorrente da auto avaliação e auto
apreciação de cada indivíduo. Refere-se à maneira pela qual cada pessoa se
vê e se avalia, ao auto respeito e à consideração que tem para consigo mesma.
4. Necessidade de afeição. É a necessidade de dar e receber afeto, amor e
carinho.

Necessidades de autorrealização.
São as necessidades mais elevadas e decorrem da educação e da cultura da pessoa.
São raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o ser humano procura maiores
satisfações e estabelece metas crescentemente sofisticadas. A necessidade de
autorealização é o corolário de todas as necessidades humanas, é o impulso de
realizar o próprio potencial e de estar em contínuo auto desenvolvimento.

A Liderança
A Teoria Clássica não se preocupou com a liderança e suas implicações. Os autores
clássicos apenas se referiram superficialmente à liderança pois ela não chegou a
constituir um assunto de interesse. A Teoria das Relações Humanas constatou a
influência da liderança sobre o comportamento das pessoas. Enquanto a Teoria
Clássica enfatizava a autoridade formal considerando apenas a chefia nos níveis
hierárquicos superiores sobre os níveis inferiores nos aspectos relacionados com as
atividades do cargo, a Experiência de Hawthorne teve o mérito de demonstrar a
existência de líderes informais que encarnavam as normas e expectativas do grupo e
mantinham controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operários a
atuarem como um grupo social coeso e integrado.
39
 A Comunicação
A Comunicação é a troca de informações entre pessoas. Significa tornar comum uma
mensagem ou informação. Constitui um dos processos fundamentais da experiência
humana e da organização social.

Para a teoria das Relações Humanas a comunicação é importante no relacionamento

entre as pessoas e na explicação aos participantes das razões das orientações
tomadas. Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um fluxo de
comunicações capaz de suprir-lhes as necessidades. Mas também os superiores
devem receber dos subordinados um fluxo de comunicações capaz de lhes fornecer
uma ideia adequada do que está acontecendo. Dentro desse aspecto, surge a
necessidade de o administrador acompanhar o trabalho dos subordinados para avaliar
seu desempenho e habilidades. Essa necessidade de avaliação se fundamenta em
três pontos:

a. A pessoa trabalha melhor quando conhece os padrões de seu trabalho.

b. A organização opera mais eficientemente quando a pessoa e seu chefe têm um
entendimento comum das responsabilidades e padrões que a empresa espera obter
deles.
c. Cada pessoa pode ser auxiliada a dar a máxima contribuição para a organização e a
utilizar ao máximo suas habilidades e capacidades.

A Teoria das Relações Humanas enfatiza os grupos e não o comportamento individual.

A comunicação é tratada como fenômeno social.

A Teoria das Relações Humanas trouxe uma forte visão

humanística da Administração, incluindo:
a. Participação dos escalões inferiores na solução dos problemas da organização.
b. Necessidade de relacionamento e franqueza entre indivíduos e grupos nas
organizações.
c. Necessidade de melhorar a competência dos administradores no relacionamento
interpessoaI para diminuir o abismo entre o mundo da administração e o mundo dos
operários.
d. Introdução das ciências do comportamento nas práticas administrativas.
e. Definição de uma filosofia humanística e democrática na organização.
f. Atitude voltada para a pesquisa e o conhecimento profundo da natureza humana. A
ideia de uma administração participativa para aumentar a inclusão dos operários nas
metas da empresa e de motivá-los para alcançarem essa meta é uma das principais
decorrências dessa teoria. Contudo, as pesquisas têm revelado que a coesão de
grupo não está necessariamente correlacionada com o aumento de produtividade,
podendo até ser disfuncional, integrando o grupo contra a direção.

40
Apesar das críticas, não resta dúvida de que a Teoria das Relações Humanas abriu
novos horizontes à teoria administrativa em duas orientações bem definidas. A
primeira orientação é a chamada equação humana: o sucesso das organizações
depende diretamente das pessoas. Hoje se reconhece que a maneira como a
organização trata e gerencia as pessoas é o segredo do seu sucesso e
competitividade. Atualmente, essa herança inestimável da abordagem humanística
está sendo assumida pelas organizações bem sucedidas do mundo todo. A segunda
orientação é o novo papel do administrador. O administrador deve saber comunicar,
liderar, motivar e conduzir as pessoas. Precisa deixar de ser o gerente autocrático e
impositivo para ganhar a aceitação das pessoas e seu comprometimento com a
organização. Como o sucesso da organização depende diretamente das pessoas, o
trabalho básico do administrador é lidar com as pessoas que fazem parte da
organização. Para Pfeffer a chave do sucesso organizacional está nas pessoas e na
liderança. O administrador deve ser um verdadeiro líder. Existem três princípios que
os líderes usam para transformar as organizações e obter comprometimento:

1. Desenvolver confiança nas pessoas. Não se pode desenvolver confiança sem

tratar as pessoas com respeito e dignidade. A confiança exige que os valores
organizacionais adotados tenham forte significado para as pessoas.
2. Os líderes devem estimular a mudança. Para isso, precisam respeitar as
pessoas e aprender que a mudança envolve todas as suas atividades. Os
líderes devem romper com os hábitos, mudando a forma como a empresa é
organizada. Mudar o arranjo físico de um escritório é uma maneira de criar um
clima de mudança.
3. Os líderes devem avaliar o que é importante e prioritário. Os líderes devem
desenvolver sistemas que gerem capacidade e competência distinta para sua
organização, e deve encaminhar as pessoas nesse sentido. Nos dias de hoje,
o administrador deve possuir certas competências básicas, relacionamento
interpessoal, comunicação, liderança, motivação e resolução de conflitos. Além
disso deve saber construir e dinamizar equipes de trabalho. O trabalho em
equipe está em alta no mundo dos negócios.

Teoria Estruturalista (1947)

A Teoria Estruturalista da Administração surge por volta da década de 1950 e ficou a
dever-se aos autores que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria Clássica
e pela Teoria das Relações Humanas. Esta teoria desenvolveu-se a partir dos estudos
sobre as limitações e rigidez do modelo burocrático, uma vez que era considerado um
modelo de sistema fechado, altamente mecanístico ou mecanicista e fundado numa
teoria - a Teoria da Máquina, segundo a qual a organização é concebida como um
arranjo estático de peças cujo funcionamento se encontra previamente previsto.
Partindo do modelo burocrático, os estruturalistas introduziram o conceito de sistema
aberto no estudo das organizações e tentaram compatibilizar as
contribuições clássica e humanística da Teoria da Administração, uma abordagem
múltipla e compreensiva na análise das organizações, visualizando-as como
41
complexos de estruturas formais e informais. Desta forma, são iniciados estudos tendo
como pressuposto que as organizações são sistemas abertos em constante interação
com o seu contexto externo, designadamente sobre a análise organizacional e outras
organizações do ambiente. Mediante os mesmos, foi possível verificar que a inovação
e a mudança traziam conflitos dentro da empresa. Contudo, apurou-se que estes
conflitos eram sinónimo de ideias e atitudes diferentes que, por vezes, se chocam e
se antagonizam, envolvendo aspectos positivos e negativos, cuja resolução contribui
para o desenvolvimento da empresa ou da organização. Verificou-se ainda que
nenhuma organização é autónoma ou autossuficiente, antes pelo contrário, todas
dependem umas das outras.

Esta teoria além de procurar inter-relacionar as organizações com o seu ambiente

externo, que é a sociedade, focaliza-se no homem organizacional, ou seja, no homem
que participa simultaneamente em várias organizações, devendo para tal ser detentor
de determinadas caraterísticas, como a flexibilidade, a tolerância às frustrações, a
capacidade de adiar as recompensas e o desejo de realização.

Os autores estruturalistas fazem a análise das organizações dentro de uma

abordagem múltipla, nomeadamente nos seguintes aspectos: tanto a organização
formal como a informal devem ser compreendidas, assim como as recompensas
salariais, materiais, sociais e simbólicas devem ser consideradas no comportamento
das pessoas; todos os diferentes tipos de organização devem ser considerados; os
diferentes níveis hierárquicos devem ser abrangidos, bem como as relações externas
da organização com outras organizações.

A fim de facilitar a análise comparativa das organizações, os estruturalistas

desenvolvem tipologias de organização para as classificar mediante determinadas
caraterísticas. Por exemplo, na tipologia proposta por Etzioni, em meados dos anos
80 do século XX, as organizações têm centros de poder, está prevista a substituição
do pessoal e verifica-se a existência da divisão do trabalho e a atribuição de poder e
de responsabilidades. Na perspectiva deste autor, o controle formal nas organizações
não é adequado, pois não se pode confiar nas tarefas executadas pelas pessoas sem
que existam meios de controle físico, material e normativo, que mediante a atribuição
de recompensas ou sanções garantam obediência às suas normas, regulamentos e
ordens. Para Etzioni, estes meios de controle provocam um padrão de obediência em
função do tipo de interesse em obedecer a esse controle, nomeadamente alienatório,
calculista e moral. Com base no uso e significado desta obediência, o mesmo autor
classifica as organizações da seguinte forma: coercitivas, onde o poder é imposto quer
pela força física, quer por controles baseados em prémios ou punições; utilitárias, em
que o poder se baseia no controle de incentivos economicos e normativos, baseando-
se o poder no consenso sobre os objetivos e métodos da organização. A tipologia de
Etzioni enfatiza os sistemas psicossociais das organizações. A sua desvantagem é
dar pouca consideração à estrutura, tecnologia utilizada e ao ambiente externo. Trata-
se de uma tipologia simples, unidimensional e baseada exclusivamente nos tipos de
controle.

42
Na tipologia de Blau e Scott proposta no final da década de 70 do século XX, são
consideradas as comunidades onde se inserem as organizações, as relações entre
os membros destas, por um lado, e o público, os clientes e as instituições externas,
por outro lado. De acordo com estes autores, as organizações existem para
proporcionar benefícios ou resultados para a comunidade, pelo que a tipologia que
propõem baseia-se no beneficiário principal (princípio do «cui bono»), ou seja, quem
beneficia da organização, e que compreende: os próprios membros da organização;
os proprietários, dirigentes ou acionistas da organização; os clientes da organização;
e o público em geral. No quadro destas categorias de beneficiário principal que a
organização visa atender, Blau e Scott dizem existir quatro tipos de organização:
associações de benefícios mútuos, em que o beneficiário principal são os próprios
membros da organização; organizações de interesses comerciais, em que os
proprietários ou acionistas são os principais beneficiários da organização;
organizações de serviços, em que um grupo de clientes é o beneficiário principal; e
organizações de Estado, em que o beneficiário é o público em geral.

A tipologia de Blau e Scott tem a vantagem de enfatizar a força do poder e da influência

do beneficiário sobre as organizações a ponto de condicionar a sua estrutura e
objetivos. Trata-se também de uma tipologia simples e unidimensional, porque não
fornece informações a respeito das diferentes tecnologias, estruturas ou sistemas
psicossociais e administrativos que existem nas organizações.

A Teoria Estruturalista trouxe para a teoria administrativa uma considerável

contribuição, na qual podemos salientar os seguintes campos: no contexto de uma
análise organizacional mais ampla, inaugura os estudos a respeito do ambiente,
consideradas as organizações como sistemas abertos em constante interação com o
seu contexto externo; a convergência de várias abordagens divergentes, como seja
da Teoria Clássica, da Teoria das Relações Humanas e da Teoria da Burocracia; e a
associação do seu nome à denominada «teoria de crise», pois tem mais a dizer sobre
os problemas e patologias das organizações complexas do que com a sua
normalidade. Todavia, apesar destes contributos, as tipologias das organizações
oferecidas pelos estruturalistas são criticadas pelas suas limitações quanto à
aplicação prática e pelo fato de se basearem numa única variável ou aspecto básico.

Por último, podemos acrescentar que a Teoria Estruturalista, com os seus aspectos
positivos e as suas restrições e limitações, se trata de uma teoria de transição em
direção à Teoria de Sistemas.

Teoria dos Sistemas (1951)

Origens da Teoria de Sistemas.

A TGS surgiu com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy. A TGS não
busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas produzir teorias e

43
formulações conceituais para aplicações na realidade empírica. Os pressupostos
básicos da TGS são:

a. Existe uma tendência para a integração das ciências naturais e sociais.

b. Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas.

c. A teoria dos sistemas constitui o modo mais abrangente de estudar os campos não-
físicos do conhecimento científico, como as ciências sociais.

d. A teoria dos sistemas desenvolve princípios unificadores que atravessam

verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas, visando ao
objetivo da unidade da ciência.

e. A teoria dos sistemas conduz a uma integração na educação científica. Bertallanfy

critica a visão que se tem do mundo dividida em diferentes áreas, como Física,
Química, Biologia, Psicologia, Sociologia etc. São divisões arbitrárias e com fronteiras
solidamente definidas. E espaços vazios (áreas brancas) entre elas. A natureza não
está dividida em nenhuma dessas partes.

A TGS afirma que se deve estudar os sistemas globalmente, envolvendo todas as

interdependências de suas partes. A água é diferente do hidrogênio e do oxigênio que
a constituem. O bosque é diferente das suas árvores. A TGS fundamenta-se em três
premissas básicas, a saber:

a. Os sistemas existem dentro de sistemas. Cada sistema é constituído de

subsistemas e, ao mesmo tempo, faz parte de um sistema maior, o supra sistema.
Cada subsistema pode ser detalhado em seus subsistemas componentes, e assim
por diante. Também o supra sistema faz parte de um supra sistema maior. Esse
encadeamento parece ser infinito. As moléculas existem dentro de células, que
existem dentro de tecidos, que compõem os órgãos, que compõem os organismos, e
assim por diante.

b. Os sistemas são abertos. É uma decorrência da premissa anterior. Cada sistema

existe dentro de um meio ambiente constituído por outros sistemas. Os sistemas
abertos são caracterizados por um processo infinito de intercâmbio com o seu
ambiente para trocar energia e informação.

c. As funções de um sistema dependem de sua estrutura. Cada sistema tem um

objetivo ou finalidade que constitui seu papel no intercâmbio com outros sistemas
dentro do meio ambiente. A Teoria de Sistemas introduziu-se na teoria administrativa
por várias razões:

I) A necessidade de uma síntese e integração das teorias que a precederam, esforço

tentado sem muito sucesso pelas teorias estruturalista e comportamental. Todas as
teorias anteriores tinham um ponto fraco: a abordagem micro. Elas lidavam com
44
pouquíssimas variáveis da situação total e reduziram-se a algumas variáveis
impróprias e que não tinham tanta importância em administração.

Cibernética permitiu o desenvolvimento e a operacionalização das ideias que

convergiam para uma teoria de sistemas aplicada à Administração.

II)Os resultados bem-sucedidos da aplicação da Teoria de Sistemas nas demais

ciências. O conceito de sistemas proporciona uma visão compreensiva, abrangente,
holística e gestáltica de um conjunto de coisas complexas dando-lhes uma
configuração e identidade total. A análise sistêmica - ou análise de sistemas - das
organizações permite revelar o "geral no particular", indicando as propriedades gerais
das organizações de uma maneira global e totalizante, que não são reveladas pelos
métodos ordinários de análise científica. Em suma, a Teoria de Sistemas permite
reconceituar os fenômenos dentro de uma abordagem global, permitindo a
interrelação e a integração de assuntos que são, na maioria das vezes, de naturezas
completamente diferentes.

Cultura e Clima Organizacionais

Ainda dentro do conceito de Sistemas, Katz e Kahn salientam que "cada organização
cria sua própria cultura com seus próprios tabus, usos e costumes. A cultura do
sistema reflete as normas e os valores do sistema formal e sua reinterpretação pelo
sistema informal, bem como decorre das disputas internas e externas das pessoas
que a organização atrai, seus processos de trabalho e distribuição física, as
modalidades de comunicação e o exercício da autoridade dentro do sistema. Assim
como a sociedade tem uma herança cultural, as organizações sociais possuem
padrões distintivos de sentimentos e crenças coletivos, que são transmitidos aos
novos membros".

Teoria Neoclássica (1954)

Determinados conceitos e princípios básicos dentro das organizações, tais como a
estrutura funcional linear ou, a racionalidade do trabalho e departamentalização não
se alteraram. Apesar das mudanças e dos avanços e além da introdução de novos
termos, esses conceitos permanecem hoje como pilares fundamentais da
administração em nível geral. A escola neoclássica, longe de se opor a esses e outros
conceitos, continua e os aperfeiçoa, buscando técnicas complementares às já
propostas pelos precursores desde o início do século XX. O surgimento dessa escola
ocorreu entre 1930 e 1948, isto é, entre a grande depressão econômica e o fim da
Segunda Guerra Mundial. Essa situação econômica global trouxe para o cenário
mundial novas características que deveriam ser objeto de estudo, análise e adaptação
45
das novas empresas que estavam começando a surgir. Esse novo cenário implicou,
além da busca usual por eficiência, maior automação nos processos produtivos e,
portanto, diminuição no uso de mão de obra, aumento no número de organizações e
crescimento horizontal das referidas organizações, tendo vários propósitos. Agora foi
levantada a necessidade de definir o novo papel dos administradores e esse foi o
objeto de estudo da teoria neoclássica.

Principais Características da Teoria Neoclássica da Administração.

Entendida como uma atividade social, é provável que a administração esteja
localizada dentro de correntes de pensamento e teorias que variam de acordo com o
momento histórico que atravessa o mundo.

No caso da teoria neoclássica, essas eram suas principais características:

Pragmatismo
O pragmatismo e a busca de resultados concretos no exercício da administração é o
principal objetivo e utiliza os conceitos teóricos da administração.

Reafirmação
Os postulados clássicos anteriores são amplamente adotados pelos neoclássicos,
redimensionados e reestruturados de acordo com as novas realidades, a fim de dar
maior precisão e consistência à administração, para torná-la mais ampla e flexível.

Princípio
Os neoclássicos enfatizam os princípios gerais de administração, como planejamento,
organização, direção e controle do trabalho dos subordinados.

Resultados
A ênfase nos métodos e racionalização do trabalho proposto pela administração
científica foi deslocada pelos neoclássicos, que se concentraram na orientação aos
objetivos e na busca de resultados.

Eclético
Embora sejam baseados na teoria clássica, os neoclássicos apenas extraem dela e
de outras teorias o que consideram útil e verdadeiro.

2.13.2 Razões para o surgimento da Teoria Neoclássica da

Administração

Como afirmado anteriormente, o mundo mudou dramaticamente e definitivamente

46
após vários eventos que marcaram o início do século XX. Entre eles podem ser
listados o seguinte:

• A segunda Guerra Mundial

• O poder econômico assumido pelos Estados Unidos
• A acentuação da concentração econômica
• Os rápidos avanços tecnológicos

Essa nova realidade e suas características obrigaram o governo a sofrer adaptações,

como:

• Adaptações técnicas que respondessem às mudanças tecnológicas.

• Adaptações técnicas que respondessem à automação dos sistemas.
• Adaptação de procedimentos e normas diretivas que respondessem aos novos
objetivos da organização.
• Criação de novos controles adaptados às novas estruturas.
• Criação ou modernização de princípios de departamentalização que
respondessem à nova multifinalidade das organizações.

2.13.3 Principais contribuições da Teoria Neoclássica da Administração

A Teoria Neoclássica discute e atualiza termos como Eficiência versus Eficácia,

Centralização versus Descentralização ou Autoridade e Responsabilidade.

Também define o escopo do controle – limitando o número de subordinados pelos

superiores – e a importância e adequação do organograma e manuais de função,
autoridade e responsabilidade como ferramentas fundamentais para a estruturação
de novas organizações.

A Administração por Objetivos (APO) é um conceito introduzido pelos neoclássicos

que ainda governa a maioria das grandes organizações ao redor do mundo.

É um processo dinâmico em que todos os níveis da organização (gerentes, diretores

e subordinados) identificam objetivos, definem e distribuem responsabilidades e
traçam estratégias para alcançar a conformidade

Sob esse esquema, são estabelecidos padrões de desempenho que posteriormente

servirão para avaliação objetiva, comparando os resultados alcançados com os
esperados.

47
O modelo ACME (para o acrônimo de Association of Consulting Managed or
Engineers) é outro bom exemplo de um modelo de estrutura organizacional criado
pelos neoclássicos.

O trabalho foi denominado “Regras da relação entre atividades funcionais e os

elementos gerenciais da empresa” e ainda se aplica hoje.

O esquema proposto por este trabalho inclui todas as áreas básicas da administração:
pesquisa e desenvolvimento, produção, marketing, finanças e controle, secretariado
e jurídico, administração de pessoal e relações externas.

2.13.4 Principais expoentes da Teoria Neoclássica da Administração

Peter F. Drucker
Drucker foi considerado o pai da teoria neoclássica. Ele defendeu o conceito de
administração por objetivos e frases cunhadas como “privatização” e “trabalhador do
conhecimento”.

Ele imaginou a importância das organizações industriais na sociedade, ainda mais

influentes do que a Igreja ou o próprio Estado.

Ele é reconhecido por sua capacidade de unir o teórico ao prático, o analítico e o

emocional, o privado e o social no estudo da gestão administrativa.

Harold Koontz
Foi consultor das maiores e mais importantes empresas norte-americanas da América
do Norte e co-autor, juntamente com Cyril J. O’Donnell do livro “Principles of
Management”, considerado uma pedra angular no estudo da administração moderna.

Ele baseou sua abordagem nas relações humanas, cujo princípio, segundo ele, é
“gerenciar com tato”.

Ernest Dale
Economista alemão nascido em 1917, desenvolveu o empirismo na administração que
determina que o exercício da profissão permite a correta tomada de decisões nos
momentos conjunturais.

Outros nomes dados à Teoria Neoclássica da Administração

• Escola Operacional
• Escola de Processo Administrativo
• Abordagem Universalista da Administração

48
 NO INÍCIO DA DÉCADA DE 1950, a teoria administrativa passou por um período de
intensa remodelação. A Segunda Guerra Mundial já havia acabado e o mundo passou
a experimentar um notável surto de desenvolvimento industrial e econômico sem
precedentes. Em outras palavras, o mundo das organizações ingressou em uma etapa
de grandes mudanças e transformações. Com o surgimento da televisão, do motor a
jato e o esboço das telecomunicações, o mundo organizacional já não seria mais o
mesmo. As repercussões sobre a teoria administrativa não tardaram a acontecer.
Apesar da influência das ciências do comportamento sobre a teoria administrativa, os
pontos de vista dos autores clássicos nunca deixaram de subsistir. Apesar de todas
as críticas aos postulados clássicos e aos enfoques tradicionais da organização, os
princípios de Administração, a departamentalização, a racionalização do trabalho, a
estrutura linear ou funcional, enfim, a abordagem clássica nunca foi totalmente
substituída por outra abordagem. Todas as teorias administrativas posteriores se
assentaram na Teoria Clássica, seja como ponto de partida seja como crítica para
tentar uma posição diferente. A abordagem neoclássica nada mais é do que a
redenção da Teoria Clássica devidamente atualizada e redimensionada aos
problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizações de hoje. Em outros
termos, a Teoria Neoclássica representa a Teoria Clássica colocada em um novo
figurino e dentro de um ecletismo que aproveita a contribuição de todas as demais
teorias administrativas. A abordagem neoclássica baseia-se nos seguintes
fundamentos:

1. A Administração é um processo operacional composto por funções, como:

planejamento, organização, direção e controle.
2. Como a Administração envolve uma variedade de situações organizacionais, ela
precisa fundamentar-se em princípios básicos que tenham valor preditivo.
3. A Administração é uma arte que, como a Medicina ou a Engenharia, deve se apoiar
em princípios universais.
4. Os princípios de administração, a exemplo dos princípios das ciências lógicas e físicas,
são verdadeiros.
5. A cultura e o universo físico e biológico afetam o meio ambiente do administrador.
Como ciência ou arte, a teoria da Administração não precisa abarcar todo o
conhecimento para poder servir de fundamentação científica aos princípios de
Administração.
A abordagem neoclássica consiste primeiro, em identificar as funções do
administrador e, em seguida, destilar delas os princípios fundamentais da prática da
Administração"

2.13.6 Características da Teoria Neoclássica

As principais características da Teoria Neoclássica são as seguintes:

1. Ênfase na prática da administração.
2. Reafirmação dos postulados clássicos.
3. Ênfase nos princípios gerais de administração.
4. Ênfase nos objetivos e nos resultados.

49
5. Ecletismo nos conceitos.
2.13.6.1 Vejamos cada uma dessas características.

1. Ênfase na prática da administração

A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da
Administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis,
muito embora não se tenha descurado dos conceitos teóricos da Administração. Os
autores neoclássicos desenvolvem seus conceitos de forma prática e utilizável,
visando principalmente à ação administrativa. A teoria somente tem valor quando
operacionalizada na prática. Quase todos os neoclássicos referem-se a essa prática
da Administração ou a essa ação administrativa, enfatizando aspectos instrumentais
da Administração. A Teoria Neoclássica representa a contribuição do espírito
pragmático americano.

Reafirmação relativa dos postulados clássicos

A Teoria Neoclássica é quase como uma reação à enorme influência das ciências do
comportamento no campo da Administração em detrimento dos aspectos econômicos
e concretos que envolvem o comportamento das organizações. Os neoclássicos
pretendem colocar as coisas em seus devidos lugares. E, para tanto, retomam grande
parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e
reestruturando-o de acordo com as contingências da época atual, dando-lhe uma
configuração mais ampla e flexível. A estrutura de organização do tipo linear, funcional
e linha staff, as relações de linha e assessoria, o problema da autoridade e
responsabilidade, a departamentalização e toda uma avalanche de conceitos
clássicos são realinhados dentro da nova abordagem neoclássica.

2. Ênfase nos princípios gerais de administração

Os neoclássicos estabelecem normas de comportamento administrativo. Os princípios

de Administração que os clássicos utilizavam como "leis" científicas são retomados
pelos neoclássicos como critérios elásticos para a busca de soluções administrativas
práticas. O estudo da Administração para alguns autores, como Koontz e O'Donnell,l
The Haiman e outros, baseia-se na apresentação e discussão de princípios gerais de
como planejar, organizar, dirigir, controlar etc.

Os administradores são essenciais a toda organização dinâmica e bem sucedida, pois

devem planejar, organizar, dirigir e controlar as operações do negócio. Qualquer que
seja a organização, indústria, governo, Igreja, exército, supermercado, banco ou
universidade, apesar das diferentes atividades, os problemas de selecionar gerentes
e pessoas, de estabelecer planos e diretrizes, avaliar resultados de desempenho e
coordenar e controlar operações para alcançar objetivos desejados são comuns a
todas as organizações.
50
3. Ênfase nos objetivos e nos resultados

Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançar objetivos e produzir
resultados. É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser
dimensionada, estruturada e orientada. Daí a ênfase colocada nos objetivos
organizacionais e nos resultados pretendidos, como meio de avaliar o desempenho
das organizações. Os objetivos são valores visados ou resultados desejados pela
organização. A organização espera alcançá-los por meio de sua operação eficiente.
Se essa operação falha, os objetivos ou resultados são alcançados parcialmente ou
simplesmente frustrados. São os objetivos que justificam a existência e a operação de
uma organização.

4. Ecletismo da teoria neoclássica

Embora se baseiem na Teoria Clássica, os autores neoclássicos são ecléticos,

absorvendo o conteúdo de outras teorias administrativas mais recentes. Devido a esse
ecletismo, a Teoria Neoclássica se afigura como uma Teoria Clássica atualizada e
dentro do figurino eclético que define a formação do administrador na metade final do
século XX.

Teoria Comportamental (1957)

A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração trouxe uma nova
direção e um enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do
comportamento (behavioral sciences approach).

O abandono das posições normativas e prescritas das teorias anteriores (Teoria

Clássica, Teoria das Relações Humanas e Teoria Burocrática) e a adoção de posições
explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro do contexto
organizacional mais amplo.

A Teoria Behaviorista da Administração não deve ser confundida com a Escola

Behaviorista que se desenvolveu na Psicologia a partir dos trabalhos de Watson.
Ambas se fundamentaram no comportamento humano.

Porém, o behaviorismo que Watson fundou trouxe à Psicologia uma metodologia

objetiva e científica baseada na comprovação experimental, em oposição ao
subjetivismo da época, mas centrando-se no indivíduo, estudando o seu
comportamento (aprendizagem, estímulo e reações de respostas, hábitos etc.) de
forma concreta e manifesta no laboratório e não através de conceitos subjetivos e
teóricos (como sensação, percepção, emoção, atenção etc.).
A Teoria Comportamental da Administração tem o seu início com Herbert Alexander
Simon. Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris são autores
importantíssimos desta teoria. Dentro do campo da motivação humana salientam-se
Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland.
51
 Características da Teoria Comportamental
A Teoria Comportamental surge no final da década de 1940 com uma redefinição total
dos conceitos administrativos: ao criticar as teorias anteriores, o behaviorismo na
Administração não somente reescalona as abordagens, mas amplia o seu conteúdo e
diversifica a sua natureza.

1. A oposição ferrenha e definitiva da Teoria das Relações Humanas (com sua

profunda ênfase nas pessoas) em relação à Teoria Clássica (com sua profunda ênfase
nas tarefas e na estrutura organizacional) caminhou lentamente para um segundo
estágio: a Teoria Comportamental.
2. A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relações
Humanas, porém rejeitando concepções ingênuas e românticas da Teoria das
Relações Humanas.
3. A Teoria Comportamental critica a Teoria Clássica, havendo autores que veem no
behaviorismo uma verdadeira antítese à teoria da organização formal, aos princípios
gerais da administração, ao conceito de autoridade formal e à posição rígida e
mecanística dos autores clássicos.
4. Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporação da Sociologia da Burocracia,
aplicando o campo da teoria administrativa. Também com relação à Teoria
Burocrática, mostra-se muito crítica, principalmente no que se refere ao ”modelo de
máquina” que aquela adota para representar a organização.
5. Em 1947 surge um livro que marca o início da Teoria Comportamental na
administração: O Comportamento Administrativo, de Herbert ª Simon. É um ataque
aos princípios da Teoria Clássica e a aceitação – com os devidos reparos e correções
– das principais ideias da Teoria das Relações Humanas. É o início da Teoria das
Decisões.

As teorias comportamentais
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-
se no comportamento individual das pessoas. Para explicar como as pessoas se
comportam, estuda-se a motivação humana.

Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as

necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar
a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro
das organizações.

Hierarquia das Necessidades de Maslow

Maslow apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades
humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e
de influenciação.

52
 1. Necessidades de autorrealização: trabalho criativo e desafiante; diversidade e
autonomia; participação nas decisões;
2. Necessidade de estima: responsabilidade por resultados; orgulho e
reconhecimento; promoções;
3. Necessidades sociais: amizade e colegas; interação com clientes; gerente
amigável;
4. Necessidades de segurança: condições seguras de trabalho; remuneração e
benefícios; estabilidade no emprego;
5. Necessidades fisiológicas: intervalos de descanso; conforto físico; horário de
trabalho razoável;

Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito é que o nível

imediatamente mais elevado surge no comportamento da pessoa. Em outros termos,
quando uma necessidade é satisfeita, ela deixa de ser motivadora de comportamento,
dando oportunidade para que um nível mais elevado de necessidade possa se
manifestar.

Nem todas as pessoas conseguem chegar ao 1° nível.

Quando as necessidades mais baixas estão satisfeitas, as necessidades localizadas

nos primeiros níveis passam a dominar o comportamento.

Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

53
Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento
das pessoas em situação de trabalho. Para ele existem dois fatores que contribuem
para o comportamento das pessoas: fatores higiênicos e fatores motivacionais.

Esses dois fatores são independentes e não se vinculam entre si. Os fatores
responsáveis pela satisfação profissional das pessoas são totalmente desligados e
distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional. O oposto da
satisfação profissional não é a insatisfação, mas ausência de satisfação profissional.

A teoria dos dois fatores de Herzberg pressupõe os seguintes aspectos:

• A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais ou satisfacientes: o

conteúdo ou atividades desafiantes e estimulantes do cargo desempenhado
pela pessoa.
• A insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos ou insatisfacientes: o
ambiente de trabalho, salário, benefícios recebidos, supervisão, colegas e
contexto geral que envolve o cargo ocupado.

Para proporcionar continuamente motivação no trabalho, Herzberg propõe o

“enriquecimento das tarefas” ou “enriquecimento do cargo”: consiste em substituir as
tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas. O enriquecimento
de tarefas depende do desenvolvimento de cada indivíduo e deve adequar-se às suas
características individuais em mudança. O enriquecimento de tarefas pode ser vertical
(eliminação de tarefas mais simples e acréscimo de tarefas mais complexas) ou
horizontal (eliminação de tarefas relacionadas com certas atividades e acréscimo de
outras tarefas diferentes, mas no mesmo nível de dificuldade).

O enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejáveis, como o aumento da

motivação, aumento da produtividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao
serviço) e redução da rotatividade do pessoal. Contudo, pode gerar efeitos
indesejáveis, como o aumento de ansiedade face a tarefas novas e diferentes quando
54
não são bem sucedidas nas primeiras experiências, aumento do conflito entre as
expectativas pessoais e os resultados do trabalho nas novas tarefas enriquecidas,
sentimentos de exploração quando a empresa não acompanha o enriquecimento de
tarefas com o enriquecimento da remuneração, redução das relações interpessoais
devido à maior concentração nas tarefas enriquecidas.

Burocracia e Autoridade
A relações burocráticas são tipicamente autoritárias. Os subordinados aceitam as
ordens de seus superiores por admitirem a ideia de que tais ordens estão amparadas
por normas e preceitos legais. Dessa maneira, a obediência não deriva de nenhuma
pessoa em si, mas sim do conjunto de normas e regulamentos estabelecidos e aceitos
como legítimos por todos.

Em conceito mais amplo, a própria relação do povo com seus governantes baseia-se
em preceitos burocráticos. O povo aceita as leis como legítimas por acreditar que as
mesmas foram elaboradas em uma espécie de cooperação entre a própria população
e seus representantes políticos.

Com isso, toda a esfera administrativa, principalmente no serviço público, serve para
replicar a vontade da ideologia política em vigor. Os funcionários, ou burocratas,
devem agir de maneira estritamente prevista nas normas e regulamentos que os
regem. Normas e regulamentos esses foram criados por quem? Políticos. Concepção
essa, mais claramente ligada à sociologia do que à administração.

Concluindo, toda organização administrativa de um sistema burocrata é feita de

maneira a refletir a vontade política de um grupo de pessoas, nunca é totalmente
impessoal.

Teoria X e Teoria Y
McGregor compara dois estilos opostos e antagônicos de administrar: de um lado, um
estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática (a que deu o nome de
Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do
comportamento humano (Teoria Y).

55
 Teoria X
É a concepção tradicional de administração e baseia-se em convicções errôneas e
incorretas sobre o comportamento humano, a saber:

• O homem é indolente e preguiçoso por natureza;

• Falta-lhe ambição;
• O homem é egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se, em geral, aos
objetivos da organização;
• Resiste às mudanças;
• A sua dependência torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina.

A Teoria X reflete um estilo de administração duro, rígido e autocrático. As pessoas

são visualizadas como meros recursos ou meios de produção. Para a Teoria X, a
administração caracteriza-se pelos seguintes aspectos:

• A administração promove a organização dos recursos da empresa no interesse

exclusivo de seus objetivos econômicos;
• A administração é um processo de dirigir os esforços das pessoas, incentiva-
las, controlar suas ações e modificar o seu comportamento para atender às
necessidades da empresa;
• As pessoas devem se persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e
controladas: as suas atividades devem ser padronizadas e dirigidas em função
dos objetivos da empresa;
56
 • A remuneração é um meio de recompensa para o bom trabalhador, e a punição
para o empregado que não se dedique suficientemente à realização de sua
tarefa.

A Teoria X representa o típico estilo de administração da Administração Cientifica de

Taylor, da Teoria Clássica de Fayol e da Teoria da Burocracia de Weber em diferentes
estágios da teoria administrativa: bitolamento da iniciativa individual, aprisionamento
da criatividade, estreitamento da atividade profissional através do método e da rotina
de trabalho. A Teoria das Relações Humanas, em seu caráter demagógico e
manipulativo, também é uma forma suave, macia e enganosa de se fazer Teoria X.

Teoria Y

É a moderna concepção de administração de acordo com a Teoria Comportamental.

A Teoria Y baseia-se em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a
respeito da natureza humana, a saber:

• As pessoas não têm desprazer inerente de trabalhar;

• As pessoas não são passivas ou resistentes às necessidades da empresa;
• As pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, padrões de
comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades;
• O homem médio aprende sob certas condições a aceitar, mas também a
procurar responsabilidade.

A Teoria Y desenvolve um estilo de administração aberto, dinâmico e democrático,

através do qual administrar torna-se um processo de criar oportunidades, liberar
potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar
orientação quanto a objetivos. A administração segundo a Teoria Y caracteriza-se
pelos seguintes aspectos:

• A motivação, potencial de desenvolvimento, capacidade de assumir

responsabilidade, de dirigir o comportamento para os objetivos da empresa,
todos estes fatores estão presentes nas pessoas;
• A tarefa essencial da administração é criar condições organizacionais e
métodos de operação através dos quais as pessoas possam atingir melhor os
objetivos pessoais.

A Teoria Y propõe um estilo de administração participativo e baseado nos valores

humanos e sociais. Enquanto a Teoria X é a administração através de controles
externos impostos às pessoas, a Teoria Y é a administração por objetivos que realça
a iniciativa individual. As duas teorias são opostas entre si.

Segundo McGregor a Teoria Y é aplicada nas empresas através de um estilo de

direção baseado em medidas inovadoras e humanistas, a saber:

57
 a) Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades;
b) Ampliação do cargo para maior significado do trabalho;
c) Participação nas decisões e administração consultiva;
d) Autoavaliação do desempenho.

Teoria Organizacional (1962)

Comportamento organizacional é o estudo da dinâmica das organizações e como os
grupos e indivíduos se comportam dentro delas. É uma ciência interdisciplinar. Por ser
sistema cooperativo racional, a organização somente pode alcançar seus objetivos se
as pessoas que a compõem coordenarem seus esforços a fim de alcançar algo que
individualmente jamais conseguiriam. Por essa razão, a organização caracteriza-se
por uma racional divisão do trabalho e hierarquia.

Da mesma forma que uma organização tem expectativas acerca de seus

participantes, quanto às suas atividades, talentos e potencial de desenvolvimento,
também os participantes têm suas expectativas em relação à organização. As pessoas
ingressam e fazem parte da organização para obter satisfação de suas necessidades
pessoais através de sua participação nela. Para obter essas satisfações, as pessoas
estão dispostas a fazer investimentos pessoais na organização ou a incorrer em certos
custos.

Por outro lado, a organização recruta pessoas na expectativa de que elas trabalhem
e desempenhem suas tarefas. Assim, surge uma interação entre pessoas e
organização, a que se dá o nome de processo de reciprocidade: a organização espera
que as pessoas realizem suas tarefas e oferece-lhes incentivos e recompensas,
enquanto as pessoas oferecem suas atividades e trabalho esperando obter certas
satisfações pessoais. As pessoas estão dispostas a cooperar desde que suas
atividades na organização contribuam diretamente para o alcance de seus próprios
objetivos pessoais.

Equilíbrio Organizacional
Ao estudar os motivos pelos quais as pessoas cooperam, os behavioristas visualizam
a organização como um sistema que recebe contribuições sob a forma de dedicação
ou trabalho e em troca oferece incentivos. Os conceitos básicos dessa teoria são:

5. Incentivos: “pagamentos” feitos pela organização aos seus participantes (salários,

oportunidades de crescimento etc).
6. Utilidade dos incentivos: cada incentivo possui um valor de utilidade que varia de
indivíduo para indivíduo.
7. Contribuições: são os “pagamentos” que cada participante efetua à sua organização
(trabalho, dedicação, esforço etc).
58
8. Utilidade das contribuições: é o valor que o esforço que um indivíduo tem para a
organização, a fim de que esta alcance seus objetivos.

Teoria da Contigência (1972)

A palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não,
refere-se a uma proposição que só pode ser conhecida pela experiência e pela
evidência e não pela razão. A teoria da contingência vai bem mais longe do que a
teoria de sistemas quando aborda a problemática do ambiente.

Na teoria da contingência as condições do ambiente é que causam transformações

no interior das organizações. Ou seja, o ambiente explica o fenômeno organizacional.
Há quem negue esta influência total do ambiente sobre a organização. O argumento
é que a influência sobre a organização é ditada não pelo ambiente, mas apenas pelo
que interessa diretamente a organização, isto é, a tecnologia existente no ambiente.

Poderíamos dizer que uma corrente considera o ambiente total vital para a
organização, e uma outra corrente que considera o ambiente de forma parcial. De
qualquer maneira é o ambiente que conduz a vida da organização.

Uma característica relevante da Teoria da Contingência é a de que não se consegue

um alto nível de sofisticação organizacional com a aplicação de um só modelo, ou
seja, não há uma só forma de tornar uma organização eficaz e eficiente. Haverá
sempre diferentes alternativas (equifinalidade) para o encaminhamento de estudos,
problemas e carências organizacionais

A teoria da contingência apresenta os seguintes aspectos básicos:

1. A organização é de natureza sistêmica, isto é, ela é um sistema aberto.

2. As características organizacionais apresentam uma interação entre si e com o
ambiente.
3. As características ambientais são as variáveis independentes, enquanto as
características organizacionais são variáveis dependentes daquelas.

Origens
A origem da Teoria da Contingência se deu pela pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre
a confrontação da organização versus ambiente. Os dois pesquisadores, preocupados
com as características que devem ter as empresas para enfrentar com eficiência as
diferentes condições externas e tecnológicas, fizeram a pesquisa com dez empresas
em diferentes meios industriais. A pesquisa foi inicialmente imaginada com o sentido
de aplicação da teoria de sistemas abertos a problemas de estruturas organizacionais

59
e de prática administrativa. O resultado final do estudo encaminhou a problemática
organizacional para dois aspectos básicos: diferenciação e integração.

Surgiu, também, a partir dos resultados de várias pesquisas que procuraram verificar
os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de
empresas. As pesquisas, cada qual isoladamente, pretendiam confirmar se as
organizações mais eficazes seguiam os pressupostos da Teoria Clássica. Os seus
resultados conduziram a uma nova concepção de organização: a estrutura da
organização e o seu funcionamento são dependentes das características do ambiente
externo. Não há um único e melhor jeito (the best way) de organizar.

As condições sob as quais as empresas trabalham são ditadas “de fora” delas, isto é,
do seu ambiente. As contingências externas oferecem oportunidades e imperativos ou
restrições e ameaças que influenciam a estrutura organizacional e os processos
internos das empresas.

Pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre ambientes

LAWRENCE E LORSCH fizeram uma pesquisa sobre o defrontamento entre
organização e ambiente que marca o aparecimento da Teoria da Contingência. A
denominação Teoria da Contingência derivou desta pesquisa. A pesquisa envolveu
dez empresas em três diferentes meios industriais — plásticos, alimentos
empacotados e recipientes (containers). Os autores concluíram que os problemas
organizacionais básicos são a diferenciação e a integração.

A diferenciação parte da relação que cada subsistema da organização tem

unicamente com o que lhe é relevante. Se os ambientes específicos diferirem quanto
as demandas que fazem, aparecerão diferenciações na estrutura e na
abordagem empregadas pelas unidades ou subsistemas. Em outras palavras, do
ambiente geral emergem ambientes específicos, cada um correspondendo a um ou
mais subsistemas ou unidades da organização.

O conceito de integração é justamente o oposto do conceito anterior. Integração

refere-se ao processo gerado por pressões vindas do ambiente global da organização
no sentido de alcançar unidades de esforços e coordenação entre os vários órgãos
ou subsistemas. Segundo ainda os pesquisadores, os principais meios de integração
encontrados nas empresas estudadas foram:

1. um sistema formal de coordenação para assegurar a integração;

60
 2. relacionamento administrativo direto entre unidades (subsistemas);
3. hierarquia administrativa;
4. utilização de grupos interfuncionais em um ou mais níveis de administração;
5. provisão para relações especiais entre indivíduos e criação de uma unidade de
integração.

Esses meios de integração também são encontrados no Brasil, principalmente em

organizações de razoável complexidade. Contudo, o item 5 é encontrado em um
número mínimo de organizações e, via de regra, a preocupação do funcionário da
área de recursos humanos é a de comunicar, por via oral, o regulamento da
organização. Mas, enfim, existe.

Pesquisa de Chandler sobre estratégia e estrutura

CHANDLER realizou uma investigação histórica sobre as mudanças estruturais de
grandes organizações relacionando-as com a estratégia de negócios e examinou
comparativamente essas corporações americanas, demonstrando como a sua
estrutura foi sendo continuamente adaptada e ajustada à sua estratégia.

A estrutura Organizacional corresponde ao desenho da organização, isto é, à forma

organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratégia
corresponde ao plano global de alocação de recursos para atender às demandas do
ambiente. Para Chandler, as grandes organizações passaram por um processo
histórico que envolveu quatro fases distintas: acumulação de recursos, racionalização
do uso dos recursos, continuação do crescimento e racionalização dos recursos em
expansão.

As diferentes espécies de estruturas organizacionais foram necessárias para tocar

diferentes estratégias e enfrentar diferentes ambientes. A alteração ambiental é o fator
principal da alteração da estrutura. Em resumo, diferentes ambientes levam as
empresas a adotar novas estratégias e as novas estratégias exigem diferentes
estruturas organizacionais. Uma coisa conduz à outra.

Pesquisa de Burns e Stalker sobre organizações

Tom Burns e G.M. Stalker pesquisaram vinte indústrias inglesas para verificar a
relação entre as práticas administrativas e o ambiente externo dessas indústrias.
Classificaram as empresas pesquisadas em dois tipos: organizações “mecanísticas”
e “orgânicas”.

As organizações mecanísticas apresentam as seguintes características:

• Estrutura burocrática baseada em uma minuciosa divisão do trabalho.

• Cargos ocupados por especialistas com atribuições bem definidas.
• Centralização das decisões na cúpula da organização.
• Hierarquia rígida de autoridade baseada no comando único.

61
 • Sistemas rígidos de controle: a informação ascendente sobe através de uma
sucessão de filtros e as decisões descem através de uma sucessão de
amplificadores.
• Predomínio da interação vertical entre superior e subordinado.
• Amplitude de controle administrativos mais estreita.
• Maior confiança nas regras e procedimentos formais.
• Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica.

As organizações orgânicas apresentam as seguintes características:

• Estruturas organizacionais flexíveis e com pouca divisão de trabalho.

• Cargos continuamente redefinidos por interação com outras pessoas que
participam da tarefa.
• Descentralização das decisões, delegadas aos níveis inferiores.
• Tarefas executadas por meio do conhecimento que as pessoas têm da empresa
como um todo.
• Hierarquia flexível, com predomínio da interação lateral sobre a vertical.
• Amplitude de controle administrativo mais ampla.
• Maior confiabilidade nas comunicações informais.
• Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas.

A conclusão de Burns e Stalker é que a forma mecanística de organização é

apropriada para condições ambientais estáveis, enquanto a forma orgânica é
apropriada para condições ambientais de mudança e inovação. No fundo, existe um
imperativo ambiental: o ambiente que determina a estrutura e o funcionamento das
organizações.

Toffler em seu livro Choque do Futuro retoma as conclusões de Burns e Stalker ao

salientar que a nova sociedade do futuro será extremamente dinâmica e mutável. Para
poderem acompanhar o ambiente turbulento e mutável, as organizações precisarão
ser orgânicas, isto é, inovadoras, temporais e antiburocráticas.

Uma nova forma de organização surgirá: a adhocracia, o inverso da burocracia. A

adhocracia (do latim, ad hoc = para isso ou para este fim) significa uma estrutura
flexível capaz de dar-se contínua e rapidamente às condições ambientais em
mutação.

A adhocracia caracteriza-se por:

1. Equipes temporárias e multidiciplinares de trabalho, isto e, autônomas e

autossuficientes.
2. Autoridade totalmente descentralizada, ou seja, equipes autogerenciáveis ou
autoadministrativas.
3. Atribuições e responsabilidades fluidas e mutáveis.
4. Poucas regras e procedimentos, ou seja, muita liberdade de trabalho.

62
A adhocracia é um sistema temporário, variável, fluido e adaptativo, organizado em
torno de problemas a serem resolvidos por equipes de pessoas estranhas entre si e
dotadas de habilidades profissionais diversas.

A adhocracia significa uma trajetória clara rumo à “desadministração” das

organizações para liberá-las do excesso de burocracia.

Pesquisa de Joan Woodward sobre a tecnologia

JOAN WOODWARD fez uma pesquisa para saber se os princípios de administração
propostos pelas teorias administrativas se correlacionavam com o êxito do negócio.
A pesquisa envolveu uma amostra de 100 firmas, cujo tamanho oscilava de 100 a
8.000 empregados, situadas no sul da Inglaterra.

As firmas foram classificadas em três grupos de tecnologia de produção:

1. Produção unitária ou oficina: A produção é feita por unidades ou pequenas

quantidades, cada produto a seu tempo sendo modificado à medida que é
feito.
2. Produção em massa ou mecanizada: A produção é feita em grande
quantidade.
3. Produção em processo ou automatizada: Produção em processamento
contínuo em que um ou poucos operários monitorizam um processo total ou
parcialmente automático de produção.

Os três tipos de tecnologias envolvem diferentes abordagens na manufatura dos

produtos.

As conclusões de Woodward são as seguintes:

1. O desenho organizacional é afetado pela tecnologia: as firmas de produção
em massa bem-sucedidas são organizadas em linhas clássicas, com deveres
e responsabilidades definidos, unidade de comando, distinção entre linha e
staff e estreita amplitude de controle.
2. Há uma forte correlação entre estrutura organizacional e previsibilidade das
técnicas de produção: a previsão de resultados é alta para a produção por
processamento contínuo e baixa para a produção unitária (oficina).
3. Organizações com operações estáveis e permanentes requerem estruturas
burocráticas com um sistema mecanístico de administração, enquanto as
organizações inovativas e com tecnologia mutável requerem um sistema
“orgânico” e adaptativo.
63
 4. Há um predomínio das funções na empresa: a importância de cada função,
como vendas, finanças, produção e engenharia na empresa depende da
tecnologia utilizada.

Em resumo, há um imperativo tecnológico: a tecnologia adotada pela empresa

determina a sua estrutura e comportamento organizacional.

Ambiente
Ambiente é o contexto que envolve externamente a organização (ou o sistema). É a
situação dentro da qual uma organização está inserida.

Os estruturalistas iniciaram a análise das organizações dentro de uma abordagem

múltipla envolvendo a interação entre organização e ambiente.

Como o ambiente é extremamente vasto e complexo, as organizações não podem

absorvê-lo, conhecê-lo e compreendê-lo em sua totalidade e complexidade, o que
seria inimaginável. O ambiente pode ser analisado em dois segmentos, o ambiente
geral e o ambiente de tarefa.

Ambiente geral
É o macroambiente, ou seja, o ambiente genérico e comum a todas as organizações.
Tudo o que acontece no ambiente geral afeta direta ou indiretamente todas as
organizações. O ambiente geral é constituído de um conjunto de condições
semelhantes para todas as organizações, como:

1. Condições Tecnológicas
2. Condições Legais
3. Condições Políticas
4. Condições Econômicas
5. Condições Demográficas
6. Condições Ecológicas
7. Condições Culturais

Essas condições são fenômenos ambientais que formam um campo dinâmico de

forças que interagem entre si. Esse campo de forças tem um efeito sistêmico.
Enquanto o ambiente geral é genérico e comum para todas as organizações, cada
organização tem o seu ambiente particular e próprio: o ambiente de tarefa.

Ambiente de Tarefa

É o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o segmento do

ambiente geral do qual cada organização extrai as suas entradas e deposita as suas
saídas. É o ambiente de operações de cada organização e é constituído por:

64
 1. Fornecedores de Entradas
2. Clientes ou Usuários
3. Concorrentes
4. Entidades Reguladoras

Cada um desses elementos ambientais pode ser uma organização, grupo, instituição
ou indivíduo. Pode ser o governo ou outros países.

Quando a organização escolhe o seu produto ou serviço e quando escolhe o mercado

onde pretende colocá-los, ela está definindo o seu ambiente de tarefa. A organização
tem poder sobre seu ambiente de tarefa quando as suas decisões afetam as decisões
dos fornecedores de entradas ou consumidores de saídas. Ao contrário, a organização
tem dependência em relação ao seu ambiente de tarefa quando as suas decisões
dependem das decisões tomadas pelos seus fornecedores de entradas ou
consumidores de saídas. As organizações procuram aumentar o seu poder e reduzir
sua dependência quanto ao seu ambiente de tarefa e estabelecer o seu domínio. Esse
é o papel da estratégia organizacional.

O problema atual com que as organizações se defrontam é a incerteza. A incerteza é

o desafio presente da Administração. Contudo, a incerteza não está no ambiente. A
incerteza está na percepção e na interpretação das organizações e não na realidade
ambiental percebida. A incerteza está na cabeça dos seus administradores. A
incerteza que se produz na organização acerca do ambiente é a incerteza de saber
quais são as oportunidades e ameaças existentes no ambiente e como utilizá-las ou
evitá-las, respectivamente.

Tecnologia
Ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra variável independente que influencia
as características organizacionais (variáveis dependentes). Além do impacto
ambiental, existe o impacto tecnológico sobre as organizações.

As organizações utilizam alguma forma de tecnologia para executar suas operações

e realizar suas tarefas. A tecnologia adotada pode ser tosca e rudimentar, como pode
ser sofisticada.

Sob um ponto de vista administrativo, a tecnologia se desenvolve nas organizações

através de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e
execução de tarefas – know-how – e pelas suas manifestações físicas – máquinas,
equipamentos, instalações – constituindo um complexo de técnicas usadas na
transformação dos insumos recebidos em resultados, isto é, em produtos ou serviços.

A Tecnologia pode estar ou não incorporada a bens físicos. A tecnologia incorporada

está contida em bens de capital, matérias-primas intermediárias ou componentes etc.
Corresponde ao conceito de hardware. A tecnologia não-incorporada encontra-se nas
pessoas – como técnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores – sob a
forma de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual
65
para executar as operações, ou em documentos que a registram e visam assegurar
sua conservação e transmissão – como mapas, plantas, desenhos, projetos, patentes,
relatórios. Corresponde ao conceito de software.

A Tecnologia pode ser considerada, ao mesmo tempo, sob dois ângulos diferentes:
como uma variável ambiental e externa e como uma variável organizacional e interna.
Como uma variável ambiental (exógena) ela influencia a organização no sentido de
fora para dentro, como se fora uma força externa e estranha à organização e sobre a
qual a organização tem pouco entendimento com se fora um recurso próprio e interno
atuando sobre os demais recursos e propiciando melhor desempenho na ação e maior
capacidade para a organização defrontar-se com as forças ambientais.

A teoria administrativa tem pouco mais de cem anos. Essa jovem senhora é um
produto típico do século XX. No decorrer do século, ela passou por grandes
transformações. Agora, está enfrentando a forte turbulência da Era da Informação. o
começo da década de 1990 marca o surgimento da Era da Informação, graças ao
tremendo impacto provocado pelo desenvolvimento tecnológico e pela tecnologia da
informação. Na Era da Informação, o capital financeiro cede o trono para o capital
intelectual. A nova riqueza passa a ser o conhecimento, o recurso organizacional mais
valioso e importante. A Era da Informação surgiu graças ao impacto provocado pelo
desenvolvimento tecnológico e pela tecnologia da informação. A Tecnologia da
Informação (TI) - o casamento do computador com a televisão e as telecomunicações
- invadem a vida das organizações e das pessoas provocando profundas
transformações. Em primeiro lugar, ela permite a compressão do espaço. A Era da
Informação trouxe o conceito de escritório virtual ou não-territorial. Prédios e
escritórios sofreram uma brutal redução em tamanho. A compactação fez com que
arquivos eletrônicos acabassem com o papelório e com a necessidade de móveis,
liberando espaço para outras finalidades. A fábrica enxuta foi decorrência da mesma
ideia aplicada aos materiais em processamento e à inclusão dos fornecedores como
parceiros no processo produtivo. Os centros de processamento de dados (CPD) foram
enxugados (downsizing) e descentralizados por meio de redes integradas de
microcomputadores nas organizações. Surgiram as empresas virtuais conectadas
eletronicamente, dispensando prédios e reduzindo despesas fixas que se tornaram
desnecessárias. A miniaturização, a portabilidade e a virtualidade passaram a ser a
nova dimensão espacial fornecida pela TI. Em segundo lugar, a TI permite a
compressão do tempo. As comunicações tornaram-se móveis, flexíveis, rápidas,
diretas e em tempo real, permitindo maior tempo de dedicação ao cliente. A
instantaneidade passa a ser a nova dimensão temporal fornecida pela TI. O just-in-
time (JlT) foi o resultado da convergência de tempos reduzidos no processo produtivo.
A informação em tempo real e on-line permite a integração de vários processos
diferentes nas organizações e passou a ser a nova dimensão temporal fornecida pela
TI. Em terceiro lugar, a TI permite a conectividade. Com o microcomputador portátil,
multimídia, trabalho em grupo (workgroup), estações de trabalho (workstation), surgiu
o teletrabalho em que as pessoas trabalham juntas, embora distantes fisicamente. A
teleconferência e a tele reunião permitem maior contato entre as pessoas sem
necessidade de deslocamento físico ou viagens para reuniões ou contatos pessoais.
66
A TI modifica profundamente o trabalho dentro das organizações e fora delas. A
ligação com a Internet e a adoção da Intranet e redes internas de comunicação
intensificam a globalização da economia por meio da globalização da informação. A
Internet - com suas avenidas digitais ou infovias e a democratização do acesso à
informação - é um sinal disso. Nessa nova era, quanto mais poderosa a tecnologia da
informação, tanto mais informado e poderoso se torna o seu usuário, seja ele uma
pessoa, organização ou país. A informação torna-se a principal fonte de energia da
organização: seu principal combustível e o mais importante recurso ou insumo. A
informação direciona todos os esforços e aponta os rumos a seguir.

Os desafios da Era da Informação

Na Era da Informação existem doze temas básicos que diferenciam a nova economia
em relação à velha economia:

1. Conhecimento. A nova economia é uma economia do conhecimento, graças à TI.

Mas, o conhecimento é criado por pessoas, apesar da inteligência artificial e de outras
tecnologias da informação. O conteúdo de conhecimento integrado em produtos e
serviços está crescendo significativamente: edifícios inteligentes, casas inteligentes,
carros inteligentes, rodovias inteligentes, cartões inteligentes (smart cards) etc.
2. Digitalização. A nova economia é uma economia digital. A nova mídia é a Internet.
A informação está em formato digital em bits. A TI permite trabalhar um incrível volume
de informações comprimidas e transmitidas na velocidade da luz. A infoestrutura está
substituindo a estrutura tradicional.
3. Virtualização. Na transformação da informação de analógica para digital, as coisas
físicas podem tornar-se virtuais, como a empresa virtual, escritório virtual, emprego
virtual, congresso virtual, realidade virtual, loja virtual etc.
4. Molecularização. A nova economia é uma economia molecular. A antiga corporação
foi desagregada e substituída por moléculas dinâmicas, grupos de indivíduos e
entidades que foram a base da atividade econômica.
5. Integração/redes interligadas. A nova economia é uma economia interligada em
rede, integrando moléculas em grupos que são conectados a outros para criar riqueza.
As novas estruturas organizacionais em rede são horizontalizadas e conectadas pela
Internet. Redes de redes, rompendo as fronteiras entre empresas, fornecedores,
clientes e concorrentes.
6. Desintermediação. As funções de intermediário entre produtores e consumidores
estão sendo eliminadas devido às redes digitais e ao comércio eletrônico. As
informações são on-line e proprietários e compradores se conectam entre si
dispensando os intermediários.
7. Convergência. Na nova economia, o setor econômico predominante deixou de ser
a indústria automobilística para ser a nova mídia, para a qual convergem as indústrias
de computação, comunicação e conteúdo baseado em computador e
telecomunicações digitais.
8. Inovação. A nova economia é uma economia baseada em inovações. Tornar os
produtos obsoletos é o lema das organizações. Os ciclos de vida dos produtos estão
se tornando cada vez menores.
9. Produ-consumo. Na nova economia a distinção entre consumidores e produtores é
pouco nítida. Na Internet, todo consumidor torna-se produtor de mensagens, contribui

67
para discussões, faz test-drives em carros ou visualiza o cérebro de um paciente no
outro lado do mundo.
10. Imediatismo. Em uma economia baseada em bits, o imediatismo torna-se o
elemento propulsor da atividade econômica e do sucesso empresarial. A nova
empresa é uma empresa em tempo real. O intercâmbio eletrônico de dados (EDI =
electronic data interchange) interliga sistemas de computadores entre fornecedores e
clientes proporcionando concomitância de decisões e ações.
11. Globalização. A nova economia é uma economia global. Mundial e planetária. As
organizações globais e as empresas internacionais estão na pauta. Negócios e
conhecimento não conhecem fronteiras.
12. Discordância. Questões sociais sem precedentes estão emergindo provocando
traumas e conflitos que precisam ser administrados. A Era da Informação trouxe um
novo contexto e uma avalanche de problemas para as organizações. Pegou a maior
parte das organizações totalmente despreparadas para a nova realidade. A
velocidade e a intensidade das mudanças foram além do que se esperava. O
diferencial entre o que as organizações estão fazendo e o que elas deveriam fazer
tornou-se enorme e inultrapassável. A solução? Recorrer a medidas extremas e
rápidas para a busca da sobrevivência. E da excelência. Foi assim que começaram a
surgir modismos na Administração.

As Soluções Emergentes
Como a mudança chegou para valer, as organizações tatearam várias tentativas para
acompanhá-la ou, pelo menos, não ficar muito longe dela. A sobrevivência delas
estava em jogo. No final da era neoclássica, surgiram várias técnicas de intervenção
e abordagens inovadoras de mudança organizacional. Algumas lentas e incrementais
vindas da experiência japonesa (como a melhoria contínua e a qualidade total), outras
pedagógicas e baseadas no mercado (como o benchmarking) e outras rápidas e
revolucionárias como reação tipicamente americana (como a reengenharia). O filão
está em oferecer soluções práticas e que atendam às emergências impostas pelas
mudanças e transformações.

Melhoria contínua

A melhoria contínua teve seu início com autores vinculados com a Teoria Matemática.
Ela começou com os primeiros trabalhos de implantação do controle estatístico de
qualidade. Nenhum programa de melhoria organizacional decretado de cima para
baixo é bem-sucedido. Todos os processos de mudança desenvolvidos com sucesso
começaram pequenos. Na maioria dos casos, começaram apenas com uma equipe e
de baixo para cima, ou seja, da base para a cúpula. A melhoria contínua é uma técnica
68
de mudança organizacional suave e contínua centrada nas atividades em grupo das
pessoas. Visa à qualidade dos produtos e serviços dentro de programas a longo prazo,
que privilegiam a melhoria gradual e o passo a passo por meio da intensiva
colaboração e participação das pessoas. Trata-se de uma abordagem incrementaI e
participativa para obter excelência na qualidade dos produtos e serviços a partir das
pessoas. A filosofia da melhoria contínua deriva do kaizen (do japonês kai, que
significa mudança e zen, que significa bom). Kaizen é uma palavra que significava um
processo de gestão e uma cultura de negócios e que passou a significar
aprimoramento contínuo e gradual, implementado por meio do envolvimento ativo e
comprometido de todos os membros da organização no que ela faz e na maneira como
as coisas são feitas. O kaizen é uma filosofia de contínuo melhoramento de todos os
empregados da organização, de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor
a cada dia. Fazer sempre melhor. É uma jornada sem fim que se baseia no conceito
de começar de um modo diferente a cada dia e que os métodos de trabalho podem
ser sempre melhorados. Mas, a abordagem kaizen não significa somente fazer melhor
as coisas, mas conquistar resultados específicos (como eliminação do desperdício -
de tempo, material, esforço e dinheiro - e elevação da qualidade - de produtos,
serviços, relacionamentos interpessoais e competências pessoais) para reduzir custos
de fabricação, projetos, estoques e distribuição a fim de tornar os clientes mais
satisfeitos. Para o kaizen, nada é estático e nem há manutenção do status quo, pois
tudo deve ser revisto continuamente. As melhorias não precisam ser grandes, mas
devem ser contínuas e constantes. A mudança é endêmica.

Modelo Japonês de administração

Entenda o Sistema Toyota de Produção

Antes de qualquer coisa, é preciso entender o que é o Sistema Toyota de Produção,

o famoso Toyotismo, que inspirou o que conhecemos hoje como o modelo japonês de
administração. Esse processo nasceu na fábrica japonesa Toyota e foi difundido para
o mundo na década de 70. Taiichi Ohno, um dos seus principais criadores, tinha como
objetivo desenvolver uma ideia que aumentasse a produtividade e a eficácia, mas sem
perder em qualidade. Basicamente, o produto só deveria ser trocado quando fosse
necessário. Essa filosofia se adequa completamente ao Just in time um sistema que
define o que deve ser produzido, comprado ou transportado na hora correta.

Benefícios do modelo japonês de administração

O modelo japonês de administração é pautado nos princípios do Toyotismo e tem
alguns métodos como fundamentais, tais como:

• Aprendizado de técnicas que capacitam as habilidades dos colaboradores;

• Uso de ferramentas que cooperem para otimizar o dia a dia;
• Priorização de tarefas;
• Just in Time;
69
 • Correção de defeitos;
• Trabalho em grupo para identificação de erros e de maneiras de otimizar
processos;
• Eliminação de desperdício.

É possível sentir progressos diversos ao executar as ações acima. O primeiro deles é

o crescimento do envolvimento dos funcionários com o cotidiano da empresa. Eles
estarão mais interessados em encontrar maneiras de melhorar, pois estarão sendo
chamados e incentivados para esse objetivo. Isso também contribui para estimular
entregas com mais qualidade e até criatividade. Além disso, motiva a autoconfiança e
o desenvolvimento das capacidades e habilidades individuais.

Outra vantagem é mais relacionada aos resultados da corporação. A redução de

custos ao evitar desperdícios e otimizar os processos e as entregas de sucesso fazem
com os resultados sejam cada vez melhores.

Mais um benefício importante é a imagem que o cliente cria da empresa. Uma

organização preocupada em aprimorar processos, envolver os funcionários e ouvir os
clientes irá criar e sustentar um relacionamento duradouro e importante com o cliente.
Mais do que simplesmente comprar o produto ou serviço, o cliente deve ser um
adorador da marca e fazer propaganda positiva dela por onde for.

As empresas que buscam por métodos que melhoram seu dia a dia, valorizam
funcionários e contribuem para uma boa imagem para o comprador, obtém melhores
resultados. Por exercer todas essas virtudes, o modelo japonês de administração
ainda é tão atual. É possível refletir sobre as suas táticas e analisar qual se aplica
melhor ao cotidiano da empresa em que você trabalha. É até possível refletir sobre a
atualização de algumas delas, já que a sociedade muda a todo tempo. Se for preciso,
adapte os métodos.

Com a ideia japonesa, o processo produtivo deve evitar o desperdício, assegurar a

qualidade da entrega, fazer a gestão ideal do tempo, corrigir erros de fluxo, anular
etapas desnecessárias e buscar por inovações que possam fazer o processo
progredir.

O just in time é responsável por buscar a precisão da cadeia de produção, encaixando

as operações e as execuções de acordo com o nível de demanda.

Ou seja, tudo ocorre no seu devido tempo, nem antes, nem depois.

Essa metodologia evita o estoque parado e o desperdício de matéria-prima.

Contudo, para que seja bem-sucedido, o processo de produção deve contar com
dados, que podem ser monitorados para otimizar os processos.

70
Afinal, para que o just in time funcione, é preciso que o gestor tenha total controle
sobre o fluxo da empresa — seus processos e as necessidades dos clientes.

O Toyotismo é tão eficiente que mesmo após tantos anos, muitas empresas ainda
seguem esse modelo e obtém bons resultados. Um exemplo disso são as técnicas
kanban, Círculo de Controle de Qualidade (CCQ), cédulas de produção,
Desdobramento da Função Qualidade (QFD) entre outras.

Quanto mais se tornava conhecido, mais o modelo japonês revelava a simplicidade

de seus componentes: eficiência, qualidade e participação dos funcionários nas
decisões. A receita era simples, e na verdade, era ocidental. Com o tempo, os
ocidentais aprenderam a colocá-la em prática. Nos anos de 1990, o modelo japonês
já havia deixado de ser exclusivamente japonês, tornando-se o padrão das empresas
que pretendiam alcançar e manter a capacidade de competir em escala global.

Círculo de Controle da Qualidade (CCQ)

O CCQ inicialmente levou o nome de Círculo de Qualidade, mais tarde vindo a ser
chamado de Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). A metodologia foi criada em
1962 no Japão pelo Engenheiro Químico Kaoru Ishikawa (junto a outros membros da
União Japonesa de Cientistas e Engenheiros – JUSE)

Os membros dos CCQs têm como intuito resolver os problemas dentro da

organização. Por meio deles, é realizado um trabalho de acompanhamento dentro dos
processos de determinada área, para encontrar as variabilidades e pontos de
melhoria.

O trabalho e importância dos CCQs nunca tem fim, pois encontrados os erros, e
posteriormente solucionados, é necessário manter o controle dos processos, para que
as variabilidades não voltem acontecer.

Por fim, uma empresa que utiliza o CCQ se beneficia de diversas formas: produz com
mais qualidade, valoriza o trabalho dos colaboradores, trabalha com maior eficiência,
envolve os funcionários na qualidade e soluciona de forma mais rápida os problemas,
tornando-se uma organização que evolui constantemente.

No Brasil, organizações como Johnson & Johnson, Volkswagen e Embraer

começaram a utilizar os Círculos de Controle da Qualidade em 1971. Entretanto,
somente com a popularização do conceito de Controle Total de Qualidade (TQC), em
1990, os CCQs foram realmente consolidados nas rotinas das empresas brasileiras.

71
 Kaizen
A essência da prática Japonesa de administrar pode ser resumida há uma palavra
KAIZEN.

Kaizen é uma palavra em japonês que significa melhoria. Na área de gestão

empresarial, o conceito está atrelado a melhoria contínua, sendo uma das ferramentas
de Lean Manufacturing que tem como objetivo padronizar os processos de produção
e obter melhores resultados.

Kaizen é uma das ferramentas relevantes que são utilizadas para implementar
a melhoria contínua dentro de uma empresa.

Com origem japonesa, a palavra Kaizen é entendida como “melhoria”. Nesse sentido,
a sua adoção tem como objetivo melhorar:
• a qualidade das entregas para clientes;
• produtividade da equipe;
• segurança dos processos;
• cultura organizacional.

Dentro do método Kaizen, alguns princípios são fundamentais, como a busca por
medidas para conter e corrigir as causas dos problemas (e não apenas suas
consequências) e a análise de dados para fazer uma gestão baseada em fatos.

Afinal, contra fatos não há argumentos.

Para que tudo isso seja posto em prática, todos os envolvidos devem considerar ao
analisar um processo dentro de um projeto de melhoria contínua:
• condição atual;
• estado desejado;
• as etapas para alcançar esse estado ideal;
• o monitoramento de dados e resultados

72
 Etapas da Metodologia Kaizen

Preparação
Essa fase ocorre em um período que pode variar de 3 a 8 dias antes do “evento”.

O objetivo desse módulo é preparar os profissionais que irão atuar no projeto,

compartilhando informações importantes, como as ferramentas que serão
implementadas e o papel de cada um na fase de execução do evento.

Nessa etapa a empresa deve se organizar para o evento:

• identificando os profissionais que devem participar desse processo;
• estabelecendo as etapas de implementação ao longo dos dias;
• fazendo a coleta de dados necessários para a fase seguinte.

Evento
Nessa fase, o profissional que está alocado na equipe do projeto deve se dedicar
100% ao evento, durante 5 dias. Suas atividades diárias então, devem ser realocadas
para outros profissionais.

O objetivo dessa exclusividade de tempo é oferecer ao profissional o foco necessário

para que ele execute as implementações necessárias de maneira otimizada para que
a empresa possa alcançar os resultados esperados.

Follow-up

73
 Após a implementação da mudança na fase do “evento” é necessário controlar a
mudança, alocando tempo e recurso para que a mudança seja mantida ao longo do
tempo. Essa é a etapa do follow-up.
O follow-up garante a manutenção das mudanças que foram planejadas e
implementadas.

Mudanças de processos, assim como mudanças de hábito, exigem tempo,

comprometimento e perseverança até que atinjam a autonomia.

Por isso, a fase de follow-up é fundamental para que sua empresa não volte ao estado
de qualidade anterior (resultado de um processo já enraizado).

REFERÊNCIAS
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Elsevier – 2004 – Rio de Janeiro, RJ. Por: Frank da Silva Teixeira
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74
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1999.
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estruturalista-da-administracao-decada-de-1950

(visitado em 15/05/2023)

PARTE 2

Módulo 1

Administração
75
 Métodos do Trabalho

Gestão de pessoas: Liderança, Motivação, Trabalho em Equipe e

Tipos de Relacionamento

Introdução
Como visto no conteúdo anterior, as organizações passam, frequentemente, por
transformações e precisam ter flexibilidade para acompanhá-las e sobreviver num
mercado de grande concorrência. Nesse cenário de recorrentes mudanças, elas
precisam gerir muito bem o seu pessoal e formar equipes consistentes; já os
colaboradores precisam cada vez mais serem e estarem preparados para interagirem
entre eles e formarem equipes de trabalho para juntos conquistarem os melhores
resultados e atingirem os objetivos que foram definidos.

As pessoas necessitam de bens e serviços para a sobrevivência, que são produzidos

e ofertados pelas organizações. Para que as organizações possam existir e exercer a
sua missão, é fundamental que possuam uma série de recursos para a produção.
Quanto mais recursos tiverem a sua disposição e melhor souberem utilizá-los, maiores
são as chances de conquistarem bons resultados. Esses recursos podem ser
tangíveis e intangíveis, sendo um desses as pessoas (recursos intelectuais).

Maximiano (2011, p. 5) define as organizações como:

Grupos sociais deliberadamente orientados para a realização de objetivos, que, de

forma geral, se traduzem no fornecimento de produtos e serviços. Toda organização
existe com a finalidade de fornecer alguma combinação de produtos e serviços para
algum tipo de cliente, usuário ou mercado.

Já Lacombe (2011, p. 29) define como:

76
Um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para atingir objetivos
comuns. Para que exista uma organização, é preciso que existam objetivos comuns,
divisão de trabalho, fonte de autoridade e relações entre as pessoas.

As organizações e as pessoas exercem uma relação de mutualidade. As organizações

precisam da mão de obra, das habilidades e dos conhecimentos das pessoas para
existirem, já os indivíduos precisam de recursos financeiros, advindos da
remuneração recebida pelo seu trabalho prestado às organizações, para assim
adquirirem os bens e serviços necessários para a subsistência, ou seja, as pessoas
podem fazer parte da organização como um colaborador, prestando serviços, e/ou
como cliente, consumindo seus produtos.

Dentro das organizações as pessoas gerenciam, controlam, direcionam, executam e

coordenam atividades que visam atingir as metas estabelecidas. Elas sempre foram
essenciais para as organizações, mas, historicamente, as pessoas eram consideradas
apenas uma parte do processo de produção. Hoje, elas são vistas como parceiras;
deixaram de ser funcionários, empregados e se tornaram colaboradores. Podemos
dizer que existia até mesmo uma rivalidade entre essas duas partes. As organizações
acreditavam que não era possível conciliar seus interesses e objetivos com os de seus
colaboradores e que para terem resultado os objetivos pessoais precisavam ser
sacrificados. Hoje a visão é outra, mais ampla. Sobre essa questão na atualidade,
Chiavenato (2010, p. 15) diz: “as empresas funcionam no sentido de alcançar seus
objetivos de modo paralelo com os objetivos dos seus funcionários, no sentido de criar
condições de ganhar/ganhar. Quando ambos ganham, ambos trabalham melhor”.

É dessa interação entre pessoas e organizações que surgiu a necessidade de as

organizações gerenciarem seu capital intelectual, criando, assim, a Gestão de
Pessoas (GP).

O gerenciamento das Pessoas nas Organizações

Vimos que há entre pessoas e organizações uma relação de interdependência e que
as organizações ampliaram a sua visão com relação a importância das pessoas. Elas
deixaram de investir diretamente em seus produtos e serviços e passaram a investir
nos seus recursos intelectuais, pois são eles os responsáveis por todo o seu
funcionamento. São eles que realmente estão de frente: desde a criação, o
planejamento e o desenvolvimento até a entrega final do produto ou serviço ao cliente.

Investir no capital humano não é uma tarefa fácil, pois não basta o investimento por
si só, é necessário que o investimento e os esforços sejam direcionados de acordo
com os objetivos e as necessidades do pessoal e também da própria organização,
mas esses propósitos nem sempre estão em conformidade, sendo fundamental que
haja um gerenciamento do capital humano para que ele seja compreendido,
fortalecido e valorizado, permitindo que ambas as partes alcancem seus objetivos e
supram suas necessidades em sintonia.

77
Chiavenato (2020, p. 7) classifica os objetivos organizacionais e individuais da
seguinte forma:

Objetivos organizacionais e objetivos individuais das pessoas.

78
Fonte: Chiavenato, 2020, p.7

Esses interesses e necessidades se modificam ao passar do tempo dando mais

dinâmica a essa gestão. Isso acontece, pois a sociedade vive em constante mudança
e tanto as pessoas quanto as organizações precisam se adaptar.

O Papel da Gestão de Pessoas

A GP está para gerir o capital humano das organizações. Segundo Chiavenato (2014,
p. 11), Gestão de Pessoas é: “Conjunto integrado de atividades de especialistas e
gestores – como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar
pessoas – no sentido de proporcionar competências e competitividade à organização”.

A gestão de pessoas recruta, seleciona, desenvolve, avalia e recompensa todo o

capital intelectual de uma organização, que, sem ela, está fadada ao fracasso.

A gestão de pessoas recruta e seleciona. Ela busca candidatos que possam vir a
colaborar para o desenvolvimento da organização e procura sempre selecionar os
melhores. O recrutamento pode ser feito internamente (com os próprios
colaboradores) ou externamente (recrutando pessoas de fora da equipe).

A gestão de pessoas desenvolve. As pessoas precisam, constantemente, se

desenvolver e se atualizar, e é nisso que a GP também trabalha, para assim permitir
79
que cada um de seus colaboradores atinjam seus objetivos pessoais e que a
organização tenha a sua disposição pessoas qualificadas à altura de seus objetivos.

A gestão de pessoas avalia. Os colaboradores precisam receber feedback do seu

desempenho para mantê-lo ou melhorá-lo. Eles precisam saber se o trabalho que está
oferecendo está de acordo com as necessidades e as expectativas do seu líder e de
toda a organização. Através da avaliação de desempenho é possível medir e avaliar
esta performance.

A gestão de pessoas recompensa. As recompensas atuam diretamente no incentivo

dos colaboradores. É reconhecer o trabalho e o desempenho de um parceiro e o
premiá-lo por isto. Uma forma de recompensar é através de benefícios. Além de
complementar o salário, os benefícios incentivam e fixam os colaboradores na
organização. Os benefícios podem ser ainda mais bem aproveitados se forem
implementados de acordo com as necessidades de seu pessoal. Para exemplificar
benefícios podemos citar: vale-alimentação, vale-refeição, plano de saúde,
assistência odontológica e participação nos resultados.

Chiavenato (2014, p. 11) também apresenta alguns dos variados objetivos da GP, são
eles: ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão,
proporcionar competitividade à organização, proporcionar à organização pessoas
bem treinadas e motivadas, aumentar a autoatualização e a satisfação dos
colaboradores no trabalho e construir a melhor equipe e a melhor empresa.

A importância de Desenvolver Pessoas

As organizações são formadas por pessoas, mas que nem sempre são aproveitadas
em seu potencial. As pessoas possuem capacidade e necessidade de se
desenvolverem, tanto no âmbito pessoal como no âmbito profissional. Cabem as
organizações priorizarem e participarem diretamente dessa evolução, criando um
ambiente adequado e disponibilizando todas as condições e recursos necessários, já
que os frutos não só serão colhidos por cada indivíduo, mas também por toda a
organização. As organizações que desenvolvem os seus colaboradores formam uma
base forte capaz de sustentá-las nos momentos mais turbulentos, além de promover
o seu crescimento.

Desenvolver pessoas significa apenas dar-lhes informação e apoio suficiente para que
elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e competências e se tornem mais
eficientes no que fazem. É, sobretudo, dar-lhes a formação básica para que aprendam
novas atitudes, soluções, ideias, conceitos e que mudem seus hábitos e
comportamentos e se tornem mais eficazes no que fazem. Formar é muito mais do
que simplesmente informar, pois representa um enriquecimento da personalidade
humana. (CHIAVENATO, 2014, p. 307).

Como exemplo de métodos que podem ser utilizados pelas organizações para
desenvolverem pessoas, podemos citar: participação em cursos, workshops,
seminários (internos e externos); mudanças de cargo (trocar os colaboradores de
80
cargo para que vivenciem novas experiências); jogos empresariais; participação em
comissões de trabalho; aprendizagem prática e centros de desenvolvimento interno.

Desenvolver pessoas é diferente de treinar. O desenvolvimento visa o futuro, já o

treinamento, o agora. Chiavenato além de conceituar o desenvolvimento, também o
diferencia de treinamento:

O desenvolvimento envolve aprendizagem que vai além do cargo atual e se estende

à carreira da pessoa com um foco no longo prazo para preparar as pessoas para
acompanhar as mudanças e o crescimento da organização. […] O treinamento é
desenhado para construir talentos com conhecimento e habilidades necessárias aos
seus cargos atuais ou construir competências individuais. (CHIAVENATO, 2014, p.
311).

Apesar da diferença, ambos são considerados processos de aprendizagem. As

pessoas se sentem mais capazes de desenvolverem novas competências quando são
incentivadas a aprender, e um desses agentes incentivadores deve ser a organização.

A Liderança e o Desenvolvimento de Pessoas e Equipes

LIDERANÇA X CHEFIA
Existe uma grande diferença entre líder e chefe. A chefia vem sendo substituída, há
alguns anos, pela liderança. Hoje, a figura do chefe já não é mais tão bem aceita nas
organizações; é um sinônimo de retrocesso, mas isso não significa que o uso de chefia
está sendo extinto, pois os líderes passarão por situações em que terão que ser
chefes.

Liderança é o processo de influenciar e conduzir pessoas para a realização de

objetivos. Líderes são as pessoas que, em um grupo, ocupam as posições de poder
– são as pessoas que conduzem o grupo, seja por suas competências ou pelas
próprias posições que ocupam. É por esse motivo que se diz que os ocupantes de
cargos gerenciais formam a liderança de uma organização. (MAXIMIANO, 2014, p.
266).

De forma curta e simples, podemos diferenciar o líder do chefe com apenas duas
características (uma de cada), talvez as mais marcantes: o chefe comanda, o líder
conduz. A chefia está ligada ao cargo, já a liderança à postura. Um líder não precisa
ter um cargo de poder para influenciar pessoas, mas o chefe precisa do seu cargo
para ser reconhecido pelos demais.

A liderança é a capacidade que você̂ demonstra quando influencia os outros a agir de

certa maneira. Por meio de direção, incentivo, sensibilidade, consideração e apoio,
você̂ inspira seus subordinados a aceitar desafios e alcançar objetivos que podem ser
vistos como muito difíceis de se atingir. Como um líder, você̂ é também alguém que
vê̂ e obtém o melhor dos outros, ajudando-os a desenvolver um sentido de realização

81
pessoal e profissional. Ser um líder significa construir um compromisso para atingir
objetivos entre aqueles que estão sendo conduzidos, bem como ter um forte desejo
de que eles continuem a progredir. (ROBBINS, 2014, p. 249).

LÍDER CHEFE
Conduz Pessoas Comanda Pessoas
Dá orientações Dá ordens
Possui parceiros; uma equipe Possui subordinados
Direciona as pessoas Manda nas pessoas
Foca nas pessoas para alcançar resultados Foca apenas nos resultados
Compartilha conhecimentos Guarda conhecimentos para si
Incentiva Desestimula
Tem autoridade Tem poder
É respeitado É temido

Formando Líderes
Os líderes têm um papel muito importante para as organizações. Diferente do chefe,
eles agem como facilitadores no desenvolvimento de pessoas e equipes, o que faz
muitas organizações investirem na formação de lideranças, processo esse que
também fica sob responsabilidade da Gestão de Pessoas, já que estamos falando de
treinamento e desenvolvimento. Para Robbins (2014) bons líderes não surgem do
nada e, por isso, as empresas precisam cultivá-los para adquirirem as habilidades e
competências necessárias.

Nesse processo de formação, a GP identifica profissionais com potencial para serem

líderes e disponibiliza toda uma capacitação para que eles possam se desenvolver e
se tornar bons líderes – até porque a liderança não é um dom; ela pode ser aprendida
-.

Características de um Bom Líder

As organizações carecem de boas lideranças, principalmente, nos momentos de
maiores instabilidades. Os líderes são a ponte que liga a organização aos seus
colaboradores.

São inúmeras as competências e habilidades que os gestores devem desenvolver

para conduzir equipes com êxito, até porque as responsabilidades e atividades dos
líderes não são nada fáceis e exigem bastante. Porém, como podemos identificar bons
líderes? O que eles precisam ter?

Para Lacombe (2011) os líderes devem:

• Ter confiança em si;

• Ter crença no que faz;
• Ter visão clara de onde quer chegar;
• Ter capacidade de comunicação;
82
 • Ter expectativas elevadas;
• Reconhecer o mérito de seus seguidores.

Já Housel (2012) cita as seguintes características:

• Ser consistentemente honesto;

• Ser inspirador e motivador;
• Ser justo e imparcial;
• Ser realista e positivo;
• Ser confiante;
• Ser calmo mesmo sob pressão.
• Ter foco.
• Estar disposto a compartilhar o poder.

As características apresentadas por Lacombe e Housel se complementam, mas ainda

existem muitas outras habilidades e competências. Podemos citar mais algumas
como: assumir responsabilidades, ter capacidade de lidar com pessoas, ser
cooperativo, saber delegar tarefas e responsabilidades, ter metas claras, deixar claro
as metas e os objetivos para seus liderados, avaliar o desempenho de seus liderados,
oferecer feedbacks construtivos, dividir seus conhecimentos e experiências e
incentivar o trabalho em equipe.

Diante de todas essas características, fica claro a relevância do líder para a

organização, já que participa ativamente do desenvolvimento das pessoas e das
equipes de trabalho.

Desenvolvendo as Equipes de Trabalho

Diferença entre Grupos e Equipes

Para compreendermos a definição de equipes antes mesmo de defini-la, podemos
apresentar o que são os grupos (muitas vezes, erroneamente, tratados como sinônimo
de equipes).

Grupos são conjuntos de pessoas que interagem entre si visando o alcance de um

objetivo de forma individual: cada pessoa é responsável por suas atividades e
resultados alcançados; não há dependências entre as atividades e nem entre os
membros que compõem o grupo.

Equipes também são conjuntos de pessoas, porém que trabalham coletivamente. Os

membros de equipes trabalham de forma coordenada, enquanto os membros de
grupos agem cada um por si. Os integrantes de grupos se esforçam, individualmente,
pelos objetivos a serem alcançados, enquanto os de equipes trabalham de maneira
83
que as atividades realizadas por cada um se complementem, alcançando juntos os
objetivos estabelecidos.

Lacombe (2011, p. 23) distingui grupos de equipes da seguinte forma:

Grupo é qualquer conjunto de pessoas com um objetivo comum. Equipe é um grupo

em que as pessoas, além de terem uma meta comum, atuam de forma a colocar os
objetivos do grupo acima dos interesses que elas próprias têm dentro dele. Além disso,
tais pessoas não ficam presas à burocracia e às formalidades, pois cooperam com as
demais no que for necessário e agem de forma consciente em benefício dos objetivos
a serem atingidos. Dito de outra forma: grupo é quando nos reunimos, equipe é
quando nos ajudamos.

A mentalidade do integrante de uma equipe é e deve ser diferente para que a equipe
realmente exista e não seja apenas um grupo. O individualismo, o egoísmo, a
competição e o ego devem ser deixados para trás e substituídos pela cooperação,
ideia de coletivo, empatia e comprometimento com todos os envolvidos.

Outro ponto que deve ser considerado ao discorrer sobre equipes é a diversidade.
Quando falamos de diversidade, estamos falando de diferentes raças e etnias,
personalidades, idades, religião e cultura. Equipes precisam ter variedades de ideias,
conhecimentos e habilidades que são oriundos de pessoas diferentes. Além de
reconhecer o valor que tem a diversidade, os integrantes das equipes costumam
respeitá-la e utilizá-la de forma favorável para o fortalecimento do grupo.

Quando uma equipe é diversificada no tocante a personalidade, gênero, idade, nível

de escolaridade, especialização funcional e experiência, é maior a probabilidade de
que ela possua as características necessárias para completar suas tarefas com
eficácia. (ROBBINS, 2016, p. 189).

Cultura Organizacional
Segundo Chiavenato (2015, p. 48):

A cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam

o comportamento dos membros de uma organização no dia a dia e que direcionam
suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. […] A cultura precisa ser
alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização, como
planejamento, organização, direção e controle, para que se possa conhecer melhor a
organização.

A cultura organizacional também tem um papel importante no desenvolvimento de

equipes. Se o trabalho em equipe, a ética e o respeito não estiverem presentes na
cultura da organização, dificilmente seus colaboradores irão trabalhar de forma
conjunta e coordenada, já que a cultura influencia diretamente as ações e decisões
das pessoas e das equipes. Cabe a GP identificar a necessidade ou não de fazer

84
alguma mudança na cultura da organização para que a mesma seja uma forte
incentivadora das equipes de trabalho.

Sobre a relação da cultura corporativa com as equipes, Lacombe (2011, p. 275) diz:

As decisões de uma empresa são tomadas de acordo com um quadro de referências

determinado por sua cultura. A condução da equipe e as ações realizadas na busca
de resultados são condicionadas por essa cultura. É fato amplamente conhecido que
as prioridades dos valores variam de uma empresa para outra, dando origem à cultura
empresarial ou organizacional. Uma cultura bem definida garante consistência e
coerência nas ações e decisões, proporcionando, em média, melhores condições para
alcançar as metas aprovadas.

As Fases do Desenvolvimento
O desenvolvimento de equipes é uma técnica que tem como objetivo aproveitar, da
melhor forma, o capital intelectual das organizações. Equipes bem desenvolvidas
realizam melhor as atividades e proporcionam maior qualidade de produtos e serviços,
aumento da produtividade, redução de custos e a satisfação de seus integrantes. Para
isso, é necessário que haja todo um planejamento, ou seja, uma boa gestão, caso
contrário, os resultados poderão ser prejudiciais para a organização, pois equipes mal
gerenciadas têm um baixo desempenho e ainda desperdiçam energia, tempo e
recursos financeiros.

[…] equipes de alto desempenho não acontecem por acaso. É preciso treino,
disciplina e muito esforço. Transformar um grupo de indivíduos em uma equipe
altamente interdependente e produtiva, com um propósito comum, exige uma
abordagem de liderança de equipes eficaz. Para maximizar o trabalho em equipe, é
preciso construir equipes diversas, conectadas, motivadas e de alto desempenho. Isso
dá ao seu negócio uma vantagem importante para resolver novos problemas e atacar
projetos complexos. (BLANCHARD, 2019, p. 184).

O gestor que incentiva o trabalho em equipe conseguirá desenvolver uma equipe de

trabalho e não apenas montar um grupo, mas esse desenvolvimento não acontece se
forma rápida e fácil. Segundo Housel (2012), as equipes passam por quatro etapas
até alcançarem o alto nível, são elas:

• Formação – etapa de grande insegurança sobre o que exatamente está sendo

feito.
• Tempestade – momento de geração de ideias e que podem ocorrer conflitos.
• Normatização – fase em que normalmente se inicia a formação da equipe; seus
integrantes se sentem mais confiantes.
• Desempenho – quando se alcança a execução em alta performance.

85
Uma equipe que chegou à última etapa do seu desenvolvimento e alcançou a alta
performance possui características como as seguintes: atitude inclusiva (os membros
se sentem parte da equipe e faz questão que os demais também se sintam incluídos;
eles reconhecem a importância que cada um tem para o outro), conhecimento
compartilhado (os membros possuem maturidade suficiente para compreender que
seus conhecimentos devem ser compartilhados e não guardados para si), liderança
compartilhada (mesmo havendo um líder, os membros compartilham dessa liderança
e assumem as responsabilidades), flexibilidade (os membros estão abertos para
novidades e preparados para mudanças que possam surgir), crença em um padrão
de excelência e tomada de decisão por consenso.

As vantagens do trabalho em equipe

As ideias de que unidos somos mais fortes e de que duas cabeças pensam melhor
que uma, representam muito bem o trabalho em equipe. Quando os colaboradores
deixam de trabalhar de forma individualizada e passam a unir seus esforços, formam
equipes que podem ocasionar diversos benefícios, tanto para a organização como
para cada integrante que as compõe. As equipes geram maior interação entre as
pessoas, aumentando o nível de comunicação, e melhoram a forma como as
atividades são realizadas, elevando a qualidade do trabalho.

Housel (2012, p. 4) apresenta quatro vantagens principais do trabalho em equipe para

as organizações:

• Métodos de trabalho com custos mais eficazes

• Aumento do moral dos funcionários
• Melhor aproveitamento do tempo e dos talentos dos trabalhadores
• Melhoria na tomada de decisões

Para a autora, a união da energia de cada integrante da equipe aumenta a capacidade

de trabalho devido os gestores conseguirem identificar, de forma mais fácil, as
aptidões de cada um, os provocando a utilizarem o seu potencial máximo fazendo o
que realmente sabem fazer.

Dentro das equipes é formado um ambiente que estimula o desenvolvimento, não

apenas com a união dos esforços, mas também com o compartilhamento de
conhecimentos, experiências, ideias e informações e com a criação de um
relacionamento de confiança e respeito.

Considerações Finais
A Gestão de Pessoas é essencial para as organizações e, especificadamente, para
as equipes de trabalho. Isso porque, sem uma cultura organizacional favorável
dificilmente haverá equipes. Sem treinamento e desenvolvimento de pessoas
dificilmente haverá equipes. Sem formação de líderes dificilmente haverá equipes.

86
Sem incentivos e reconhecimentos dificilmente haverá equipes. Sem avaliação de
desempenho e feedback dificilmente haverá equipes. Ou seja, sem Gestão de
Pessoas dificilmente haverá equipes. Dificilmente haverá, pois pode até haver, mas,
com certeza, não serão equipes de alto desempenho, equipes que atingirão os
melhores resultados e que irão impulsionar o sucesso da organização além de
sustentá-la durante os períodos de turbulência.

Arranjos físicos: Noções de Layout

O arranjo físico de um ambiente, também chamado de layout, pode ser entendido
como a disposição final de todos os itens que compõem o ambiente, resultando em
um espaço organizado para uma finalidade específica. Assim, em uma indústria, por
exemplo, o arranjo físico pode ser composto por máquinas e equipamentos
necessários de acordo com o seu processo produtivo.

A princípio, pensar na disposição do arranjo físico pode parecer uma tarefa banal.
Pode-se imaginar que é necessário apenas “fazer com que tudo caiba no espaço que
tenho disponível”. Engana-se quem não leva em consideração alguns parâmetros
importantes para a definição do melhor layout para o seu empreendimento. Em outras
palavras, com um layout mal planejado, o empreendedor pode estar sujeito a uma
série de problemas em seu processo produtivo que culminarão em uma redução
da eficiência operacional.

O que é e como é feita a análise do arranjo físico?

A princípio, a análise do arranjo físico ou análise de layout pode ser entendida como
qualquer estudo realizado com o objetivo de dimensionar o arranjo físico ideal para
um ambiente específico. Embora conceituando-se desta forma a realização de uma
análise de layout pareça simples, tal dimensionamento pode se mostrar um processo
crítico, que demanda investimento de capital e tempo.

Para a elaboração de uma análise de layout coerente, alguns parâmetros iniciais

devem ser observados como ponto de partida para o planejamento do arranjo físico
de um local. Dentre eles, podemos listar os seguintes:

Finalidade do arranjo físico

87
O primeiro passo para a definição do layout de um ambiente deve consistir no
entendimento da finalidade do referido ambiente. Em outras palavras, ambientes cujo
uso é voltado para a prestação de serviços devem possuir um arranjo físico específico
direcionado a este fim.

Do mesmo modo, ambientes fabris, ou seja, voltados para a produção de um ou mais

produtos, devem possuir layouts planejados que garantam a otimização da produção
e, consequentemente, um maior desempenho. Logo, entender a finalidade do layout é
o primeiro passo para dimensioná-lo assertivamente.

Ambiente disponível e suas restrições

Outro fator importante no dimensionamento do layout é o conhecimento do ambiente
onde o mesmo será instalado. Cada ambiente terá suas especificidades e requirirá
um dimensionamento de arranjo físico diferente. Sendo assim, a análise de layout é
um processo singular e realizado sob medida de modo a atender necessidades
específicas.

Ao realizar o dimensionamento de um layout para uma sala no segundo andar de um

prédio, por exemplo, uma das restrições é a carga que o piso aguentará. Logo, um
ponto de atenção neste caso é o peso do maquinário, móveis e demais itens que
comporão tal layout.

Fatores ergonômicos e de segurança

Deve-se levar em consideração, também, a segurança física das pessoas que irão
utilizar o ambiente ao qual será dimensionado um arranjo físico. Fatores
ergonômicos impactam diretamente na produtividade da mão de obra e, por isso,
demandam atenção.
Ademais, a preocupação com medidas preventivas (extintores e saídas de incêndio,
por exemplo) em casos de acidentes é um ponto crítico a ser observado durante a

88
realização da análise de layout. Então, um estudo prévio das normas
regulamentadoras para o tipo de ambiente ao qual se irá dimensionar o layout é
fundamental.

Finalmente, após o estudo de tais fatores e entendimento dos requisitos básicos do

dimensionamento do arranjo físico em questão, parte-se para a elaboração do projeto
de layout. A imagem abaixo ilustra um projeto de análise de layout. Nesta etapa é
preciso ter em mãos algumas informações obtidas anteriormente, como:

• Volume de produção;
• Volume de pessoas que ocuparão o ambiente;
• Tipos de processo produtivo utilizados;
• Listagem dos equipamentos produtivos que comporão o layout.

Exemplo de projeto de layout de uma agroindústria de hortaliças minimamente

processadas.
Fonte: Embrapa.

Enfim, como saída do projeto de layout teremos a definição do tipo de arranjo físico
adequado para o local analisado, o posicionamento ideal do maquinário e
equipamentos, juntamente com os fluxos de pessoas e materiais.

Tipos de Layout e suas características

Partindo dos pontos levantados anteriormente, podemos pensar nos tipos de layout,
de forma a buscar aquele que melhor se adeque aos parâmetros do negócio. Assim,
89
para customizar um arranjo físico de acordo com as necessidades precisamos
entender o tipo de produção e como torná-la a mais eficiente possível.

Dentre os tipos de layout, destacam-se quatro customizações que serão abordadas

abaixo.

Layout Linear
Este tipo de arranjo consiste em instalar o maquinário lado a lado, como visto na
imagem abaixo, visando obter maior volume de produção. Nesse sistema, as linhas
de produção são geralmente dedicadas a um único tipo de produto favorecendo uma
única sequência de operações.

O Layout Linear é recomendado para indústrias que visam produção em larga escala
e com baixa variedade de produtos. Como desvantagem, é possível destacar a
dificuldade de realizar adaptações para dentro da sequência de operações, uma vez
que o sistema é caracterizado como engessado.

O Layout linear é muito utilizado em sistemas que possuem seus processos

automatizados. Nesses sistemas, é comum o uso de esteiras que interligam as fases
padronizadas da produção.

Layout Funcional
Já no Layout Funcional, o maquinário está dividido em setores de acordo com a área
destinada para cada tipo de operação. Esse sistema é indicado para produções em
lote, o que proporciona uma certa variabilidade de produtos, através da sequência de
operações e, consequentemente, de locais que serão estabelecidos.
90
Além disso, pode-se destacar também o agrupamento de funcionários que realizam
atividades similares, facilitando a troca de informações. Em contrapartida, devido ao
distanciamento entre os funcionários de diferentes setores, pode-se haver problemas
de comunicação, gerando erros de execução.

Layout Celular
O Layout Celular se caracteriza como uma mescla entre o Linear e o Funcional.
Assim, este tipo ao mesmo tempo que se organiza em setores, também segue
uma sequência de operação com o intuito de diminuir o tempo que o produto percorre
na linha de produção.

O sistema em questão proporciona um aumento da velocidade de produção e ganho

na flexibilidade, uma vez que é possível atender demandas que com o modelo Linear
não seria possível.

Layout Posicional
O Layout Posicional é indicado para projetos de estruturas complexas, como uma
aeronave ou um navio, no qual é necessário que o produto esteja parado e a
movimentação aconteça por parte dos funcionários. Neste sistema, o maquinário é
específico para o tipo de produção e deve favorecer a movimentação dos operadores.

O Layout Posicional é comumente utilizado em projetos complexos, como na

produção de uma aeronave.

O arranjo físico e seu impacto na eficiência da produção

Antes de mais nada, entendemos do que se trata o arranjo físico e como dimensioná-
lo, além dos tipos de layout existentes. Agora, podemos responder à pergunta que te
fez chegar até aqui:

91
 Como o arranjo físico afeta o desempenho da sua empresa?
Partiremos da seguinte afirmação: o layout de determinado sistema de manufatura
influencia diretamente o fluxo de trabalho e os processos em uma empresa. Onde
entende-se “sistema de manufatura” como qualquer conjunto de pessoas,
procedimentos e equipamentos utilizados para a fabricação de um produto final. Logo,
um sistema produtivo pode ser desde uma padaria até uma montadora, ambos
fabricam um produto final, seja pães ou veículos.

Então, o dimensionamento do layout pode (e deve!) ser realizado com o intuito de

corroborar para que tal influência seja o mais positiva possível. Em caso contrário, isto
é, um arranjo físico mal pensado, pode resultar em uma série de problemas que
poderiam ser evitados com uma análise de layout realizada de forma adequada.
Abaixo, pontuamos como a influência do layout em uma organização pode melhorar
seu desempenho ou, de maneira oposta, prejudicar seus resultados:

Benefícios de uma Análise de Layout

Dentre os pontos positivos de um dimensionamento adequado do arranjo físico de um
sistema de manufatura, temos:

• Facilidade de operação e comunicação no processo produtivo;

• Aumento da eficiência do fluxo de trabalho;
• Aumento da produtividade da mão de obra;
• Redução de desperdícios no processo produtivo;
• Redução de custos indiretos;
• Melhor utilização do espaço disponível de trabalho;
• Facilidade de movimentação (entrada e saída de materiais, pessoas e produto
acabado);
• Melhor organização e disposição visual;
• Aumento da lucratividade.

Assim também, muitos destes relacionam-se entre si. Logo, podemos notar que tais
benefícios não se aplicam isoladamente, mas sim de forma simultânea.

Resultados de um arranjo físico mal dimensionado

De forma a pontuar o quão prejudicial pode ser para o seu empreendimento um arranjo
físico sem uma análise de layout adequada, temos:
• Dificuldades na gestão por processos provocando atrasos na produção.
• Congestionamentos frequentes e pausas na produção;
• Perda ou desperdício de matéria-prima;
• Danos ao ambiente instalado;

92
 • Gargalos e ociosidade ocorrendo simultâneamente na produção em pontos
distintos;
• Acidentes de trabalho;
• Aumento dos custos;
• Ciclos prolongados de operação;
• Dificuldades no monitoramento e controle das atividades e mão de obra.

Para finalizar conclui-se que o arranjo físico está intimamente ligado ao desempenho
da sua organização.

REFERÊNCIAS
BLANCHARD, Ken. Liderança de Alto Nível: Como Criar e Liderar Organizações de
Alto Desempenho, 3ª edição. Porto Alegre: Bookman, 2019.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as Pessoas: Transformando o Executivo
em um Excelente Gestor de Pessoas, 5ª edição. São Paulo: Manole, 2015.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos
Humanos, 4ª edição. São Paulo: Manole, 2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à Administração de Recursos Humanos, 4ª
edição. São Paulo: Manole, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. O novo papel da Gestão do Talento Humano, 5ª edição. São
Paulo: Atlas, 2020.
HOUSEL, Debra J. Equipes: Gerenciando para o sucesso – Série Profissional –
SENAC, 1ª edição. São Paulo: Cengage Learning: Editora Senac Rio de Janeiro,
2012.
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: Princípios e Tendências, 2ª
edição. São Paulo: Saraiva, 2011.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração de projetos: Como Transformar
Ideias em Resultados, 5ª edição. São Paulo: Atlas, 2014.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração, 8ª edição. São
Paulo: Atlas, 2011.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração – Da Revolução
Urbana à Revolução Digital, 8ª edição. São Paulo: Atlas, 2018.
ROBBINS, Stephen P. A Nova Administração, 1ª edição. São Paulo: Saraiva, 2014.
ROBBINS, Stephen P. Lidere & Inspire – A Verdade Sobre a Gestão de Pessoas, 1ª
edição. São Paulo: Saraiva, 2016.
[1] Especialista em Gestão de Pessoas e Desenvolvimento Gerencial. Bacharel em

Administração de Empresas.
[2] Orientador. Especialização em Teoria Psicanalítica.

Enviado: Dezembro, 2020.

Aprovado: Abril, 2021.
Disponível em: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/papel-da-
gestao Visitado em 15 de mai. de 2023
93
Disponível em: https://solucoesufv.com.br/conteudo/arranjo-fisico/ Visitado em 15 de
mai. de 2023

PARTE 3

Módulo 1

Administração

Segurança no Trabalho nas organizações

A Segurança do Trabalho é um campo que estuda maneiras de manter a proteção

sobre trabalhadores no seu ambiente profissional.

Com o objetivo de reduzir o retrabalho e evitar acidentes nas indústrias, esse estudo
envolve abordagens variadas sobre questões preventivas e promoção da saúde e
qualidade de vida entre empregados e empregadores.

O que é Segurança do Trabalho?

Para começar a destrinchar esse assunto da melhor forma possível, é preciso que
você esteja seguro quanto ao entendimento desse conceito.

A Segurança do Trabalho corresponde ao grupo de medidas tomadas para combater

acidentes e doenças ocupacionais. Dessa forma, os responsáveis pela empresa
cumprem com aquilo que é necessário para proteger a integridade e a capacidade do
trabalhador.

No Brasil, quem define as normas e leis para o estabelecimento da Segurança do

Trabalho é o Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e em Medicina do
Trabalho (SESMT).

Essa atuação se dá pela regulamentação em uma portaria do Ministério do Trabalho

e Emprego (MTE), além da Norma Regulamentadora nº 4 (NR-4) e das convenções
94
internacionais da Organização Internacional do Trabalho (OIT) autenticadas em
território brasileiro.

Conforme o estabelecido pela Norma Reguladora do MTE, todas as empresas

privadas e públicas são obrigadas a contar com profissionais de Segurança do
Trabalho.

A regra serve para todos os órgãos públicos da administração direta e indireta e dos
poderes Legislativo e Judiciário com profissionais atuantes pela Consolidação das
Leis Trabalhistas (CLT).

Apesar de ser vista como uma obrigação, nada de achar que o requisito é negativo
para a sua empresa — pelo contrário! É a Segurança do Trabalho que se
responsabiliza pela organização de atividades voltadas para a prevenção, além de
atuar para evitar acidentes e pela mudança cultural dentro da empresa.

Funcionários mais preocupados com a própria saúde e com o bem-estar resultam em

aumento da produtividade e motivação. Sem contar com a existência de um ambiente
com cada vez menos chances para acidentes de trabalho.

O que é acidente de trabalho?

Acidentes de trabalho são definidos pelo art. 19 da Lei 8.213/1991 como ocorrências
imprevistas que acontecem em decorrência do trabalho a serviço da organização, do
empregador doméstico ou dos segurados especiais.

Para ser categorizado como tal, ele deverá provocar lesão corporal ou perturbação
funcional do segurado. Como consequência, a perda ou a redução da capacidade
para o trabalho precisam atingi-lo de alguma forma para que seja considerado, de fato,
um acidente de trabalho.

Isso pode ser de maneira permanente, temporária, ou mesmo resultar na morte do

trabalhador.

Como proceder caso um funcionário sofra um acidente?

Se um acidente de trabalho ocorrer na sua empresa, a primeira coisa a ser feita é o
atendimento médico. Depois do socorro prestado, o Comunicado de Acidente de
Trabalho (CAT) deverá ser emitido.

Esse documento é a base para a comunicação com a Previdência Social. Somente a

partir dele o funcionário poderá receber os benefícios do governo, caso seja preciso.

Acidentes com consequências leves levarão o trabalhador a retomar a função. No

entanto, se a lesão for grave, ele deverá ser afastado. Os primeiros 15 dias são
custeados pelo empregador e o restante é pago pelo INSS após perícia médica.

95
 Qual é a importância da Segurança do Trabalho?
Você já deve ter visto que a falta de preocupação com Segurança do Trabalho pode
gerar prejuízos aos empregadores, certo? Será que vale a pena pagar pelos impactos
dos acidentes de trabalho? A resposta sempre será a mesma: não.

Ao investir na seguridade das pessoas e dos processos, sua empresa não só estará
em cumprimento com as normas determinadas pelo MTE como também abrirá as
portas para as seguintes vantagens:

Diminuição de acidentes
A principal meta da Segurança do Trabalho é assegurar a prevenção dos acidentes
laborais que podem causar danos à integridade física e mental dos empregados.
Assim, é mantido um ambiente saudável e favorável para a saúde e o bem-estar de
todos os envolvidos, expressando um sentimento de cuidado e proteção.

Organização
Para aumentar os resultados na organização, o profissional responsável pela
Segurança do Trabalho deve implementar uma cultura organizacional, priorizando a
limpeza e a sistematização do ambiente.

Com isso, os ganhos logísticos são perceptíveis, elevando o nível de produtividade,

já que o colaborador passa a se ver mais motivado e preparado para exercer suas
funções.

Redução de custos
Um bom técnico em segurança do trabalho é aquele que sabe calcular de forma
estratégica. Os investimentos com a salvaguarda podem representar novos custos
com a contratação de um profissional e a compra de equipamentos.

Por outro lado, ele representa a diminuição de gastos e desgastes com afastamentos,
ações judiciais e com o reparo da imagem da empresa.

Um ambiente seguro diminui os riscos e contribui para que o funcionário se prenda à

tarefa executada.

Credibilidade
Como mencionamos acima, uma empresa que pode atestar os investimentos na
redução de acidentes e ocorrências garante uma imagem mais forte diante do
mercado.

96
Essa credibilidade tem extrema importância para marcas que desejam se consolidar
em um mercado competitivo. A demanda por diferenciais é contínua, e a
demonstração de responsabilidade social conta muito pontos.

Oportunidades
O treinamento de segurança pode se revelar como uma grande chance de manter
todos os colaboradores integrados em uma única causa.

Essa pode ser a oportunidade que você, na posição de Técnico de Segurança do

Trabalho precisa para gerar engajamento com os colaboradores e conhecimento,
comunicando os compromissos da instituição com a proteção e oferecendo um lado
humano que costuma ser apreciado e gerar bons resultados.

Quais são os profissionais envolvidos na Segurança do Trabalho?

Toda instituição precisa investir em um quadro de funcionários próprio para as
questões de Segurança do Trabalho. Essa escolha de profissionais multidisciplinares
deve formar o Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do
Trabalho (SESMT), que inclui:

• técnico de Segurança do Trabalho;

• engenheiro de Segurança do Trabalho;
• médico do Trabalho;
• profissional de Engenharia de Produção;
• enfermeiro do Trabalho.

É claro que a quantidade de funcionários que integrarão a área deve variar conforme
o número de colaboradores e o grau de risco da atividade principal da organização.

Há casos em que um técnico de Segurança do Trabalho é suficiente para dar conta

da demanda. Quem define essa questão de maneira formal são as Normas
Regulamentadoras que serão estudadas mais à frente.

Além disso, a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes e Assédio (CIPA) também

tem grande importância na gestão da segurança e saúde.

Ela deve ser composta por empregados da empresa que desejam contribuir para a
prevenção de acidentes e de assédio, promovendo a saúde e o respeito dos
trabalhadores por meio de ações eficientes e coordenadas.

Gestão em Segurança do Trabalho

Os principais objetivos da Gestão de Segurança e Saúde do Trabalho são:

• atendimento à legislação;
• identificação de riscos e perigos entre as atividades da empresa,
possibilitando a atuação preventiva;
97
 • conscientização de colaboradores quanto aos cuidados com a saúde e
integridade física de todos.

Os objetivos traçados são obtidos mediante a organização, padronização e inserção

de políticas que costumam ser baseadas em normas específicas.

Quais são as Normas Regulamentadoras da Segurança do Trabalho

na indústria?
As Normas Regulamentadoras (NRs) se espalham entre diferentes tipos de
empresas, bloqueando possíveis causadores de acidentes e combatendo o panorama
da segurança laboral.

Representando uma série de regras técnicas, as NRs formam um conjunto de

dispositivos legais que constroem a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT),
estabelecendo requisitos tanto para empregadores quanto para empregados.

Quanto à utilidade, as Normas Regulamentadoras existem para:

• preservar a saúde e a integridade dos trabalhadores;

• disseminar a política de segurança e saúde no trabalho;
• estabelecer processos e estratégias consolidadas para a prevenção de
acidentes;
• impedir a execução de atribuições em condições precárias, protegendo o
trabalhador contra a exposição a riscos;
• manter uma legislação que protocola e regulariza a segurança e a medicina do
trabalho.

Como as Normas Regulamentadoras são criadas?

As Normas Regulamentadoras são criadas e alteradas por uma comissão tripartite
composta, geralmente, por membros do governo do Ministério do Trabalho e Emprego
(MTE), empregadores e empregados. Além disto, as NRs são publicadas e
modificadas por meio de Portarias expedidas pelo MTE.

As áreas cobertas pela regulamentação incluem a prevenção de riscos ambientais e

se estendem por uma grande variedade entre características e requisitos da indústria.

É possível que uma mesma organização seja obrigada a acompanhar mais de uma
Norma Regulamentadora. Tudo dependerá da atividade de trabalho.

No decorrer do curso, você irá obter conhecimento relativo à todas as Normas

Regulamentadoras.

As empresas precisam estar nos conformes das normas obrigatórias por conta da
fiscalização. A execução das normas geram consequências positivas, como o foco em

98
metas voltadas para a promoção, a manutenção, a prevenção, o acompanhamento e
a reabilitação da saúde do trabalhador.

Investir em um profissional capaz de ajustar a empresa aos padrões exigidos pela lei
é uma ação de extrema representação que garantirá alívio diante de auditorias e
avanço diante da consciência de segurança entre os processos e nós desejamos que
você ao término desse curso, seja esse profissional.

Vale lembrar que as NRs não trazem obrigações somente para a empresa, mas
também para os funcionários. Afinal de contas, a preocupação com saúde e
segurança deve partir de todos os lados.

Como implementar a Segurança do Trabalho na empresa?

Para obter sucesso, tanto na abordagem empresarial, quanto na humana, você deve
instaurar o processo de segurança com simplicidade e boa documentação, investindo
em reuniões, relatórios de treinamentos e tudo o que puder comprovar suas
obrigações enquanto técnico, caso necessário.

Demonstre o quanto você e a empresa se preocupam com o

assunto
A cultura de segurança requer um ambiente de colaboração entre os funcionários, que
deverão se ajudar em prol da proteção. Quanto mais você treinar e capacitar as
pessoas, mais elas tenderão a se sentir parte dessa iniciativa.

Portanto, não se limite. Você pode elaborar checklists, guias de segurança e

treinamento de integração de Segurança do Trabalho desde os primeiros passos.

Uma boa dica é apoiar o Diálogo De Segurança (DDS), um momento periódico, no

início de cada turno, em que você enquanto Técnico de Segurança deverá revisar ou
discutir procedimentos de proteção.
Diversos temas podem ser abordados nessa programação, abrindo a oportunidade
para a disseminação de informação e a interação entre os colaboradores e a
segurança e saúde do trabalho.

Atue juntos dos colaboradores

É muito importante que a liderança mantenha um bom relacionamento com as
equipes, dando não só o exemplo como o feedback necessário para o crescimento.

Faça questão de elogiar tudo o que estiver sendo feito da forma certa. Busque manter
uma relação com os líderes para saber quais funcionários e setores demonstram mais
interesse por tais questões.
99
Observe os funcionários que se desempenham com a segurança e saúde de si e dos
colegas. O ato de parabenizá-los fará com que eles entendam que o procedimento
certo os torna uma referência a ser acompanhada.

Invista na identificação completa dos riscos

A prevenção será sempre o melhor caminho para diminuir os riscos de acidentes de
trabalho. A eficiência nesse procedimento dependerá de um mapeamento completo
de todos os ambientes da organização.

A melhor pessoa para mapear os riscos de segurança durante os processos são os

próprios colaboradores que executam as tarefas. Muitas vezes, gestores e técnicos
desconhecem o cotidiano da produção e ignoram problemas que podem se
transformar em pesadelos.

Invista na verificação dos locais, na manutenção de equipamentos e máquinas e na

padronização dos procedimentos entre os setores. Um detalhe que é ignorado pode
abrir caminho para novos riscos, jogando fora todo o seu planejamento.

Desenvolver uma política de Segurança e Saúde no Trabalho é vital para qualquer

instituição, independentemente do setor, tamanho ou faturamento.

Ao estabelecer essa política, é possível ter informações claras sobre o papel e a

responsabilidade de todos os envolvidos no comprometimento da liderança com a
segurança e o bem-estar dos colaboradores.

Um ambiente de trabalho saudável e seguro para todos precisa ser visto como um
objetivo estratégico da corporação que deseja se destacar no mercado.

Colocar a Segurança do Trabalho em primeiro lugar é o melhor conselho para quem

deseja minimizar riscos de acidentes e preservar, no ambiente laboral, o patrimônio
mais importante entre todos os outros: a vida.

https://www.nomus.com.br/blog-industrial/seguranca-do-trabalho/

(visitado em 15/05/2023)

100
Certificações: Parâmetros de Qualidade

Sistema de Gestão de Qualidade

ISO
A sigla ISO denomina a International Organization for Standardization, ou seja,
Organização Internacional de Padronização.

Um dos principais motivos de as empresas implementarem a ISO 9001 diz respeito à

busca por aprimoramento na gestão de processos. Afinal, é dessa maneira que elas
conseguem garantir para todos os clientes e potenciais consumidores que ofertam
produtos e serviços de qualidade.

Contudo, com esse ganho de confiabilidade, uma organização não apenas se

beneficia, mas também se torna capaz de aperfeiçoar os serviços e produtos por meio
da melhoria contínua. Isso deixa os processos de produção mais eficazes e, desse
modo, faz a empresa ganhar reconhecimento no mercado, seja nacional, seja
internacional.

Com tamanha importância, é indispensável destacar determinados aspectos da ISO

9001, como o seu propósito, origem, de que forma uma empresa pode obter a
certificação e, sobretudo, todas as vantagens que uma organização ganha ao
implementar a ISO 9001.

O que significa ISO?

ISO é a sigla referente à expressão em inglês International Organization for
Standardization, uma organização fundada no ano de 1946 cujo objetivo é elaborar
conjuntos de normas que todos os países possam utilizar. Dois exemplos dessas
normas são a ISO 14001, direcionada para o sistema de gestão ambiental, e a ISO
22000, para a segurança de alimentos.

Apesar desses dois conjuntos, o mais utilizado pelas organizações em todo o mundo
é a ISO 9001, que diz respeito ao conjunto de normas de padronização para um
produto ou serviço específico. Ela é uma ferramenta por meio da qual as empresas se
baseiam para desenvolver uma gestão de qualidade visando otimizar os processos de
funcionamento. Isto é, orienta a empresa ao especificar etapas, ações e maneiras de
se realizar atividades.

ABNT NBR ISO 9001

101
É necessário citar a versão da ISO 9001 que existe no Brasil, a ABNT NBR ISO 9001.
Assim como a versão original, ela tem o objetivo de, por meio do estabelecimento de
um conjunto de normas, assegurar que uma empresa forneça bens e serviços de
acordo com o que o cliente solicitou.

O que é o certificado ISO 9001?

O certificado ISO 9001 serve como um selo que atesta a gestão de qualidade de
uma organização, auxiliando tanto no desenvolvimento quanto no aprimoramento de
serviços e produtos. Assim, essa certificação, como será melhor explorado neste
conteúdo, garante que uma empresa opere eficientemente, já que ela seguirá todas
as regras dispostas na ISO 9001.

Como surgiu?
A ISO 9001 foi desenvolvida em 1987 com o propósito de ser um padrão internacional.
Ela tinha a finalidade de assegurar a qualidade de produtos e serviços ofertados por
uma organização. Durante a sua elaboração, usou-se como base a norma britânica
BS5750.

Quais os princípios da ISO 9001?

Não há como ter gestão de qualidade sem prezar pela eficiência dos processos
empresariais. Por isso, a ISO 9001 fundamenta-se em 7 princípios. Veja a seguir quais
são:

Foco no cliente
A satisfação dos clientes é um dos princípios mais importantes da ISO 9001. Sendo
assim, as empresas precisam desenvolver as melhores ações para alcançar isso,
como aquelas referentes à fabricação de um produto ou serviço.

Essa satisfação, porém, não quer dizer apenas que os consumidores sentiram que
tiveram as suas necessidades supridas ao comprar um produto; significa que eles
sentiram que receberam mais do que esperavam. A satisfação dos clientes, portanto,
está relacionada à superação de expectativas, pois é isso que os fará voltar a negociar
com a empresa.

Liderança
A liderança é outro princípio que deve estar estritamente ligado à criação de
processos inteligentes, que serão executados de modo eficaz por cada colaborador.
Ou seja, é a liderança que conduzirá os processos empresariais de modo que gerem
resultados promissores: ganho de produtividade, satisfação dos clientes e aumento
da lucratividade.

Competência e engajamento de pessoas

102
Diversos componentes fazem um negócio desenvolver uma gestão de qualidade,
como ter uma liderança inclusiva e um clima organizacional saudável. Porém,
também é crucial que haja competência e engajamento em todos os colaboradores.
Eles devem ser capazes técnica e emocionalmente de executar as tarefas com
eficiência. Isso evitará atrasos em entregas e clientes insatisfeitos.

Essa competência e engajamento, no entanto, também diz respeito à liderança, que

precisa engajar e estimular a produtividade e a dedicação das equipes. A liderança,
portanto, deve conscientizar todos os colaboradores acerca da importância de se
entregar serviços e produtos de qualidade.

Abordagem de processo
Todo negócio é constituído de uma diversidade de processos industriais, cada um com
sequências particulares de etapas e atividades. Por isso, a abordagem de processo
também configura-se como um princípio da ISO 9001, já que possibilitará uma
compreensão sobre o funcionamento de cada processo e de todas as interações
envolvidas.

Na prática, essa abordagem beneficiará a organização com maior controle na

execução dos processos industriais, já que haverá melhor planejamento deles. No
final das contas, isso resultará em ganho de agilidade organizacional, aumento de
produtividade, economia de recursos e otimização de energia dos funcionários.

Melhoria contínua
A busca pela melhoria contínua é, definitivamente, um elemento vital para que
qualquer empresa tenha sucesso. É o que a faz identificar erros na execução de
processos, como quando a equipe de finanças não sabe bem como monitorar de
forma assertiva os indicadores financeiros ou quando a equipe de RH comete falhas
no processo de recrutamento e seleção.

Outro ponto positivo da melhoria contínua trata-se da descoberta de pontos de

otimização: ao identificar etapas de um processo que, caso melhoradas, trarão
resultados melhores e mais rápidos, basta a empresa adotar medidas nesse sentido.

Decisão pautada em dados

A tomada de decisões empresariais jamais deve ser fundamentada em achismos,
mas, sim, em dados. Um gestor não pode tomar decisões para melhorar os processos
logísticos, por exemplo, simplesmente porque supôs que as entregas de produtos
estão atrasando por conta das rotas precárias.

Deve-se reunir dados sobre a causa do problema para que, somente após isso, seja
tomada alguma medida corretiva.

103
 Gestão de relacionamento
Uma organização não consegue deixar os clientes satisfeitos apenas quando vende
produtos de qualidade. Isso porque a satisfação é mais complexa, pois envolve toda
a jornada de um cliente, o que significa que, mesmo após a venda, a empresa precisa
continuar gerenciando um bom relacionamento com ele.

Outra nuance da gestão de relacionamento está na relação entre os departamentos

da organização, entre a liderança e os colaboradores e, ainda, entre a empresa e os
fornecedores.

Para que serve a ISO 9001

A principal finalidade da ISO 9001 é proporcionar a gestão de qualidade de uma
organização e, a partir disso, potencializar a satisfação dos clientes. Esse propósito é
o que torna a implementação desse sistema de normas uma decisão estratégica. A
melhoria na gestão, aliás, torna-se mais eficiente quando se aplica, de forma conjunta,
outras normas de funcionamento, como as normas de saúde ocupacional e as normas
de segurança.

Aumento de confiabilidade da empresa

O ganho de confiabilidade é, indiscutivelmente, um dos maiores benefícios de se
implementar a ISO 9001. Os clientes não buscam apenas um bom atendimento ou
uma empresa ágil na entrega. Eles também buscam comprar produtos de qualidade,
e não produtos de origem duvidosa.

Reconhecimento fora do país

Ter o selo de qualidade do Inmetro serve como validação e reconhecimento
internacional, o que, consequentemente, aumenta as chances de a organização
fechar mais negócios tanto no Brasil quanto fora dele. Por isso, inúmeras empresas
ao redor do mundo implementam as normas da ISO 9001. No Brasil, por exemplo, há
16.268 organizações certificadas, conforme pesquisa feita pela International
Organization for Standardization.

Aprimoramento de serviços
Ao colocar em prática todas as normas da ISO 9001, o processo de produção é
melhorado, beneficiando a organização com o aprimoramento das soluções, afinal,
todos os processos de produção são mapeados. Desse modo, caso algum funcionário

104
falte, por exemplo, outro poderá substituí-lo para dar prosseguimento no fluxo de
trabalho.

Por que ter a ISO 9001?

Há vários motivos para que um negócio implemente a ISO 9001, como o ganho de
reconhecimento no mercado, visto que a certificação será uma maneira de garantir a
clientes, parceiros comerciais e fornecedores que todos os produtos e serviços
vendidos são de qualidade.

Além disso, como esclarecido anteriormente, implementar as normas desse sistema

de gestão aumenta a eficiência operacional e a satisfação dos clientes.

Como ter o certificado ISO 9001?

Para conseguir a certificação, uma empresa deve, primeiro, implementar todas as
normas da ISO 9001. Feito isso, precisará passar por uma auditoria interna que irá
assegurar que a organização está cumprindo todas as regras.

Após isso, deve-se contratar um organismo de certificação para realizar uma auditoria
e emitir o selo de qualidade. O organismo certificador brasileiro é o Instituto Nacional
de Metrologia, Qualidade e Tecnologia, o Inmetro.

Entre os requisitos que a organização precisa cumprir para obter o certificado, estão
o CNPJ formalizado e o alinhamento com a legislação referente ao seu ramo de
atividade. Outro ponto importante é que o certificado vale por 3 anos, e a empresa
precisa passar por auditorias anuais para reafirmar a integridade do sistema de
gestão.

Principais dúvidas sobre ISO 9001

Há diversos questionamentos que circundam a ISO 9001. Para esclarecer isso, estão
detalhadas as principais dúvidas adiante. Confira.

Quais as principais mudanças da ISO 9001:2015?

Atualmente, é a ISO 9001:2015 que está em vigor. Em comparação à anterior, ela
contém mudanças tanto nas atualizações de padrões e na linguagem escrita quanto
em modificações no aspecto estrutural da apresentação dos tópicos.
A gestão de risco, por exemplo, foi um dos componentes que sofreu alterações. Agora,
as empresas têm liberdade para elaborar um modelo de gestão de risco mais amplo
do que o disposto na ISO 9001, este mais estruturado.

Outra mudança está nas lideranças: antes, os líderes participavam, sim, do

planejamento e da implementação das mudanças nas estruturas organizacionais da
empresa, porém, não de forma completa. Atualmente, com a ISO 9001:2015, a
liderança — alta diretoria e gestores — ganha papel de destaque, visto que pode
integrar as exigências que a norma declara com os fluxos de trabalho.

105
Há, ainda, as modificações referentes à gestão do conhecimento. Graças a elas, as
empresas agora são capazes de se proteger da perda de capital intelectual: a soma
do capital humano com o capital estrutural.

Qual a diferença entre ISO 9000 e 9001?

Ainda que haja padrões ISO variados, como a ISO 14001 e a ISO 22000, citadas no
início deste conteúdo, como a ISO 9001 é parte integrante da 9000, surgem dúvidas
acerca das diferenças entre ambas.

Para compreender a distinção entre elas, basta entender que a ISO 9000 é um
conjunto genérico de normas de gestão que pode ser implementado por qualquer
empresa, enquanto a ISO 9001 trata-se de um conjunto particular de normas de
gestão que só pode ser implementado por empresas que produzem produtos, serviços
ou ambos.

2.2.15 Que tipo de empresa precisa ter a certificação ISO 9001?

Qualquer empresa, independentemente do segmento de atuação e porte, pode
solicitar a certificação ISO 9001. No que se refere ao aspecto legal, nenhuma lei
brasileira cobra essa certificação, contudo, apesar de ser um processo voluntário,
tanto o mercado internacional quanto o nacional exigem o ISO 9001 para
prosseguirem em negociações.

Conclusão
No decorrer da leitura deste conteúdo, esclareceu-se o que é a ISO, International
Organization for Standardization, e, em seguida, sobre um dos conjuntos de normas
que ela desenvolveu: a ISO 9001.

Mas lembre-se: para conseguir obter o certificado ISO 9001, isto é, o selo de qualidade
do Inmetro, é necessário implementar todas as diretrizes na empresa antes de
solicitar.

Vale ressaltar, ainda, que o ISO 9001 não é obrigatório, mas quando uma empresa é
certificada com ele, ela ganha vantagem competitiva.

Curiosidades sobre a ISO

Até hoje, já foram publicados mais de 22.560 padrões internacionais de qualidade e
documentos correlatos, que abrangem praticamente todas as áreas possíveis, como
tecnologia, segurança alimentar, agricultura e cuidados com a saúde, entre outros.

No Brasil, o membro responsável é a Associação Brasileira de Normas Técnicas

(ABNT), nos Estados Unidos é o American National Standards Institute (ANSI), no
Reino Unido é a British Standards Institution (BSI) e por aí vai.

106
Existem três categorias de membros, que são as seguintes:

⦁ Corpos de membros (ou membros de pleno direito): influenciam no desenvolvimento

e na estratégia dos padrões ISO através de sua participação e votação em encontros
técnicos e políticos da instituição. São autorizados a vender e adotar padrões
internacionais da ISO em seus respectivos países.

⦁ Membros correspondentes: observam o desenvolvimento de padrões e estratégias

da ISO e participam dos encontros técnicos e políticos como observadores. Também
são autorizados a vender e adotar padrões internacionais ISO nacionalmente.

⦁ Membros inscritos: mantêm-se à par do trabalho da ISO, mas não podem participar
dos encontros, vender ou adotar os padrões da ISO nacionalmente.

O Brasil é um dos membros de pleno direito, o que significa que a ABNT, que
representa a ISO no país, exerce influência nas votações e encontros realizados com
os demais.

OHSAS 18001
A OHSAS 18001 consiste numa norma internacional para sistema de
gestão de segurança e saúde ocupacional (SSO). É uma ferramenta que fornece
orientações para uma organização poder implantar e avaliar-se em relação aos seus
procedimentos de segurança e saúde ocupacional.

OHSAS é uma sigla em inglês para Occupational Health and Safety Assessment
Series, cuja melhor tradução é Série de Avaliação de Segurança e Saúde
Ocupacional.

O sistema de gestão proposto pela OHSAS pode ser integrado em outros sistemas de
gestão, mas o seu funcionamento é independente dos restantes.

A norma OHSAS expõe requisitos mínimos para a adoção de um sistema de gestão

de SSO, onde se deve estudar os perigos e riscos da atividade aos quais os
executantes possam estar expostos.

O método consiste na elaboração de política de SSO e de objetivos relacionados com

o comportamento que a entidade pretende ter com relação à SSO. Esse
107
 comportamento será monitorizado pela própria entidade, por meio de planos de ação,
indicadores, metas e auditorias. Os critérios de desempenho e a abrangência são
estipulados pela própria entidade, que deve definir qual o nível de detalhe e exigência
que deseja atingir na gestão de SSO.

As etapas do processo incluem (não exclusivamente):

1. O desenvolvimento
2. O planeamento, que inclui as sub- etapas de:
a. identificação de perigos;
b. avaliação dos riscos;
c. determinação dos controles;
d. apontamento dos requisitos legais;
e. Implementação e operação;
f. definição dos recursos, atribuições das funções, responsabilidades, prestação de
contas e de autoridades;
g. definição do quadro de competências, formação e consciencialização;
h. comunicação (disseminação das informações), definição da participação e consulta
aos membros;
i. definição da documentação necessária para inspeções e para execução das ações
de SSO;
j. Preparação e resposta a emergências;
k. verificação e controle;
l. monitorização e medição do desempenho;
m. avaliação do atendimento a requisitos legais (e outros);
n. investigação (incidentes, não- conformidades, ações preventivas e corretivas);
o. controle de registos;
p. auditorias internas;
q. Análise crítica pela direção.

A implantação da OHSAS 18001 retrata a preocupação da entidade com a integridade

física de seus membros. O envolvimento e participação dos membros no processo de
implantação deste sistema de gestão é, assim como outros sistemas, de fundamental
importância.

A OHSAS 18001 foi substituída pela ISO 45001.

ISO 45001
A ISO 45001 é a nova norma ISO para saúde e segurança ocupacional. Ela foi
estabelecida para melhorar drasticamente os níveis de segurança e produtividade no
local de trabalho. Com ênfase no compromisso de gerenciamento, envolvimento dos
trabalhadores e controle de riscos, a ISO 45001 visa prevenir lesões, doenças e
108
mortes relacionadas ao trabalho, especificando requisitos para um sistema de
gerenciamento de saúde e segurança ocupacional.

Essa nova norma, que substituirá a OHSAS 18001, segue a abordagem de outros
sistemas de gerenciamento, como a ISO 14001 e a ISO 90001. Embora a ISO 45001
se baseie em determinados aspectos da OHSAS 18001, ela é uma norma nova e
distinta, não uma revisão ou atualização. As empresas precisarão garantir que as
práticas atuais de pensamento e segurança no local de trabalho estejam em ordem
para manter a conformidade organizacional.

Quais são as principais diferenças entre a OHSAS 18001 e a ISO

45001?
A principal diferença entre as duas normas é que a ISO 45001 adota uma abordagem
proativa que requer a avaliação e a remediação de riscos de perigo antes que eles
causem acidentes e lesões, enquanto a OHSAS 18001 adota uma abordagem reativa
que se concentra exclusivamente em riscos, e não em soluções.

A normas também divergem de muitas outras maneiras:

• Objetivos e desempenho: na ISO 45001, há um foco maior nos objetivos como

impulsionadores para melhorias e avaliação de desempenho. Esses objetivos
podem variar em tópicos como participação de trabalhadores, comunicação
interna e externa e compras.
• Estrutura: a estrutura da ISO 45001 baseia-se no Anexo SL, que é a estrutura
para outras normas de sistemas de gerenciamento ISO, tornando a
implementação mais fácil e eficiente.
• Liderança e compromisso de gerenciamento: a ISO 45001 requer uma ênfase
mais forte no gerenciamento superior para incorporar ativamente a saúde e a
segurança no sistema de gerenciamento geral da empresa.
• Gerenciamento de riscos e oportunidades: com a ISO 45001, as empresas
determinam, consideram e tomam medidas para lidar com riscos e
oportunidades que possam interromper a produção. Embora a ISO 45001
considere ambos, a OHSAS 18001 lida exclusivamente com perigos.
• Envolvimento de trabalhadores e terceiros: a ISO 45001 introduz um foco
aprimorado nas necessidades e expectativas de todos os trabalhadores e
partes interessadas e requer treinamento e educação dos funcionários para
identificar riscos. A OHSAS 18001 não permite uma participação mais ampla
dos funcionários.

109
Essas diferenças representam uma mudança significativa na forma como a saúde e a
segurança são gerenciadas. Para ter sucesso, os negócios devem reavaliar seus
sistemas de gerenciamento atuais e se preparar para migrar para a ISO 45001.

Ferramentas de Qualidade

Se tem algo que não se deseja no cenário empresarial em nenhuma etapa de seu
processo são os resultados negativos. Sejam eles de origem operacional ou
administrativa, sejam falhas de equipamentos ou erro humano, podendo resultar em
paradas de produção, atrasos na entrega de um produto ou serviço, acidentes
pessoais, danos ambientais e prejuízos financeiros.

Sendo usada principalmente como um recurso de gestão estratégica, as ferramentas

da qualidade são amplamente utilizadas no mundo corporativo. Elas auxiliam na
análise para resolução e a prevenção de resultados indesejáveis no sistema de forma
a garantir o ciclo dos processos tendo como premissa identificar, corrigir, investigar e
eliminar/minimizar focos de desvios.

As ferramentas da qualidade são, basicamente, sete: Diagrama de Causa e Efeito

(Ishikawa), Histograma, Folha de Verificação, Gráfico de Dispersão, Fluxograma,
Carta de Controle e Diagrama de Pareto. Pode-se dizer que a Segurança e Saúde no
Trabalho (SST) por si só já tem seu valor imensurável, uma vez que se trata da
garantia da preservação da integridade física e psicológica dos trabalhadores.

As necessidades de estratégias organizacionais para o controle de resultado e na

otimização dos processos de segurança e saúde no trabalho são evidenciadas desde
a antiga norma BS 8800, que é uma norma inglesa voltada para gestão de segurança
e saúde ocupacional, passando pela OHSAS 18001 que também tem o mesmo
propósito, mas de maneira mais exponencial, e chegando na ISO 45001, que hoje é
considerada o ápice normativo em atendimento, a nível global, em gerenciamento em
segurança e saúde no ambiente de trabalho.

Vista como um sistema administrativo com necessidade de monitorar resultados, as

organizações utilizam as Ferramentas da Qualidade de forma expressiva para a
gestão de SST. Em seguida segue o desdobramento das referidas ferramentas e suas
aplicabilidades na gestão da SST.

110
 Diagrama de Causa e Efeito (ISHIKAWA)
O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama Espinha de Peixe, é
uma ferramenta que ajuda as pessoas a identificar possíveis causas para problemas.

Em linhas gerais, ele serve para analisar os processos, em diferentes perspectivas,

relacionando causas potenciais para um determinado cenário.

Ou seja, o método serve para que a gente encontre causas para problemas, mas
também nos ajuda a encontrar causas para bons resultados – tudo pela análise do
processo.

O Diagrama de Ishikawa é constituído de 6 tópicos que, quando analisados, tendem

a alocar a maior parte das causas de problemas nas empresas.

Esses 6 tópicos, conhecidas como os 6M do Diagrama Espinha de Peixe, são itens

relacionados a processos dentro das organizações.

Dessa forma, sempre que vamos utilizar essa ferramenta, nós analisamos cada um
dos 6Ms para definir causas.

Os 6Ms são:

• Método
• Máquina
• Medida
• Meio Ambiente
• Material
• Mão de Obra

111
Não é à toa que o Diagrama de Ishikawa também é conhecido como Espinha de Peixe.
Ao representar o modelo contemplando as 6 áreas de análise de causas, temos a
imagem do esqueleto de um peixe fielmente representada.

Nesse esqueleto, cada um dos Ms está relacionado a um mesmo efeito, único, e que
está sob análise da equipe. Por isso, lembre-se: o Diagrama deve ser utilizado para
analisar um único efeito, claro e bem definido, e que pode ter raízes em várias causas.

Histograma
Histograma é um gráfico usado para análise de dados. Esse tipo de apresentação
facilita a observação dos valores.

É basicamente formado por colunas que indicam a frequência de dados obtidos em

uma pesquisa ou estudo.

Quais as partes de um histograma?

Um histograma é formado por três elementos: classes, amplitude e frequência.

• Classes: são as barras indicadoras de valores da estatística, que representam

tanto os valores mínimos como os máximos (chamados de limites da classe).
• Amplitude: representa o tamanho de cada uma das classes (barras).
• Frequência: é a representação da variação dos conjuntos de dados.

112
Refazer o histograma acima

Tipos de histograma

Existem seis tipos de histograma, que são classificados pela forma de apresentação
das barras: simétrico, assimétrico, despenhadeiro, dois picos, achatado e pico isolado.

113
Esse tipo de histograma apresenta a frequência mais alta no centro e as mais
baixas ficam nos lados. É utilizado normalmente para representar dados médios
obtidos que são usados para fazer comparações com outras informações da pesquisa.

No histograma assimétrico existe um ponto central de destaque, bem mais alto que
os demais, o que indica uma grande variação entre os dados. As barras restantes são
irregulares e a assimetria pode ser à direita ou à esquerda.

No despenhadeiro os valores mais altos ficam localizados em uma das

extremidades de histograma. Esse tipo é mais usado quando alguns dos dados da
estatística não são colocados no gráfico.

114
Nesse tipo de histograma são representados dois pontos mais altos em pontos
diferentes do gráfico. Essa apresentação indica que existe mais de uma frequência
alta nos dados da pesquisa. Também é conhecido como histograma bimodal.

Esse tipo é chamado de achatado porque todas as barras estão em frequências de

tamanhos parecidos. Ao contrário de outros tipos, não existe nenhum ponto de
destaque representado por um pico muito maior que os demais. Também é chamado
de histograma platô.

115
No pico isolado uma das barras tem muito destaque em relação às outras. Esse
tipo de apresentação pode indicar que existem falhas na coleta de dados da
estatística.

Como fazer um histograma?

Para poder fazer um histograma de maneira fácil, siga estas etapas.

1. Reunir o conjunto de dados que vai ser usado no histograma e fazer uma tabela
de frequência.
2. Verificar a amplitude (diferença) entre o maior e o menor valor encontrado.
3. Definir quantas classes (barras) serão usadas de acordo com a quantidade de
dados. Basta dividir a amplitude pelo número de classes.
4. Montar o histograma utilizando as barras e os dados obtidos (maior e menor
valor de intervalos).

Quando usar um histograma?

Esse gráfico é indicado para exibir uma grande quantidade de dados estatísticos,
principalmente quando a análise é focada em situações como essas:

• Acompanhar processos. Exemplo: histograma de coleta de dados sobre os

processos de gestão de qualidade de uma empresa para acompanhar a
evolução dos procedimentos usados.
• Comparar dados que representam extremos. Exemplo: comparar a diferença
entre o número de vendas do produto mais vendido pela empresa e do menos
vendido.

Folha de Verificação
A folha de verificação é aparentemente muito simples de se aplicar e por isso é
considerada a mais utilizada entre as sete ferramentas da qualidade. Também
conhecida como lista de verificação, checklist, ou lista de recolhimento de defeitos, é
um formulário utilizado para padronizar e facilitar a coleta de dados além de
uniformizar a verificação e execução de processos.

É um formulário planejado para coletar dados, portanto, é uma ferramenta genérica

que serve como primeiro passo no início da maioria dos controles de processo ou
esforços para solução de problemas.

116
Na indústria, dados registrados em folhas de verificação ajudam a entender se os
produtos tem as especificações exigidas. Por exemplo, é comum folhas de verificação
para:

• Localização de defeito
• Contagem de quantidades
• Classificação de medidas
• Existência de determinadas condições
• Tipos de reclamações
• Causas de efeitos
• Causas de defeitos

Quando usar uma folha de verificação?

A ferramenta permite uma rápida percepção da realidade e uma breve interpretação
da situação, o que auxilia na redução de erros ou evitar que o mesmo volte a ocorrer.
A padronização das informações garante maior confiabilidade no processo, criando
embasamento para as ações de melhoria de processo. Pode ser utilizada para:

• Distribuição do processo de produção: controla a produção através de

amostragens, é utilizado quando se quer analisar se a medida de um item está
conforme o esperado;
• Quando os dados podem ser observados e recolhidos repetidamente pela
mesma pessoa ou no mesmo local;
• Verificação de itens defeituosos: determinar qual a frequência de um erro e sua
localização;
• Causas de defeitos: é usado para coletar dados que comprovem as causas do
defeito;
• Coletar dados sobre a frequência ou padrões de eventos, problemas, defeitos,
localização de defeitos, causas de defeito e etc;
• Coletar dados de um processo de produção;
• Verificar a execução do processo: seguir um checklist assegura que a
execução correta de todas as partes do processo;
• Delegar tarefas facilmente: a padronização da execução dos processos por
meio de checklists permite que tarefas sejam executadas por outras pessoas
mais facilmente.

Passos para criar uma folha de verificação eficiente

Apesar de não existir um modelo padrão de folha de verificação, alguns passos podem
ser seguidos para criar uma folha de verificação eficiente:

1. Definir o objetivo da coleta de dados, respondendo as seguintes questões:

• Quais dados que precisamos?
• Os dados podem ser analisados por diversas óticas?
• Como os dados serão registrados?
• Quem irá realizar as coletas de dados?
117
 • Quem vai realizar o levantamento de dados, está preparado para fazer com
eficácia?
2. Montar a lista, com os campos para registros.
3. Elaborar folha autoexplicativa para o preenchimento
4. Conscientização para a coleta
5. Execução de pré-teste.
6. Fazer coleta dos dados.

Depois de realizar a coleta de dados, usar outras ferramentas para a tomada de

decisão.

Exemplo

Em uma fábrica de camisetas, a Alta Direção identificou uma perda grande na

produção. Assim, formularam uma folha de verificação para identificar qual era o
defeito que estava gerando maiores perdas na produção.

Diariamente, durante duas semanas, os funcionários da linha de produção anotaram

a ocorrência dos defeitos.

Tipo de defeito Verificação Total

Medida IIIII IIIII IIIII IIIII 20

Manchas IIIII IIIII III 13

Cor diferente no desenho IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII 30

Desenhos borrados IIIII IIIII 10

Outros IIIII 5

Total 78

Após o levantamento dos dados, pode se observar que nessa empresa o problema
que mais ocorre durante a produção é a cor diferente do desenho, assim a empresa
deve analisar a possibilidade de utilizar outras ferramentas para resolução dos
problemas identificados.

Gráfico de dispersão
O gráfico de dispersão é uma ferramenta gráfica que permite visualizarmos com
clareza a correlação entre duas variáveis nos negócios de uma empresa. Muito

118
utilizada como uma ferramenta de qualidade, o diagrama aponta tendências e
padrões.

Cada coleção de pontos dentro de um gráfico conta uma história, especialmente se a

empresa souber selecionar os dados mais adequados para o que ela pretende avaliar
ou medir.
Portanto, um diagrama de dispersão pode ser muito útil para responder questões
estratégicas principalmente para empresas.

Esse gráfico é uma ferramenta de qualidade que se utiliza de pontos para comparar
duas variáveis numéricas. Cada ponto representa determinado valor no eixo horizontal
e vertical, por isso, é possível compreender a correlação entre eles e traçar uma
relação de causa e efeito.

Gráficos deste tipo são úteis tanto na descoberta das causas de determinado
problema nos processos organizacionais quanto para validar hipóteses e soluções.

Os dados ideais são aqueles coletados de forma aleatória, porém, tendo em vista o
que exatamente a empresa pretende alcançar. Ou seja, mirando na hierarquia de
problemas e objetivos de seus negócios.

Os dados, para serem analisados, precisam estar ordenados. A cada ponto a ser
inserido no eixo horizontal corresponderá a outro ponto do eixo vertical e isso deve
ser feito ordenadamente.

É necessário montar uma tabela com os respectivos valores do eixo x (horizontal) e y

(vertical) numa lógica de ordenação.

Então, tomemos como exemplo um gráfico que avaliará duas variáveis ao longo de
um ano. Você precisará de uma tabela dividida em doze linhas e duas colunas – uma
linha para cada mês e uma coluna para X e outra para Y, respeitando a sequência de
meses.

Existem softwares que auxiliam essa montagem do gráfico.

119
Na construção do gráfico, você transfere os pontos correspondentes ao encontro de
X e Y em cada ocorrência. No exemplo acima, você marcará no gráfico um ponto de
encontro de X e Y a cada mês de referência.

Agora você avaliará a disposição dos pontos no gráfico para avaliar se há uma
correlação negativa, positiva ou nula, e qual a intensidade da relação. Portanto, é hora
de identificar um padrão visual.

Você vai notar que alguns diagramas ficam com pontos bem concentrados, como uma
enorme mancha escura, outros ficam com os pontos dispersos. Alguns parecem
obedecer a um padrão, outros parecem não ter padrão algum. Vamos analisar cada
uma dessas hipóteses mais adiante.

Para facilitar a identificação de um padrão, você pode traçar uma reta para ligar os
pontos no gráfico. Com a reta fica mais fácil visualizar correlações negativas e
positivas e sua intensidade, pois dependerá da maior ou menor concentração dos
pontos em relação à reta, como veremos a seguir.

120
Se uma variável do diagrama tende a diminuir enquanto a outra variável tende a
aumentar, então entre elas existe uma correlação negativa.

Ao traçar uma reta que ligue boa parte destes pontos, você vai verificar que ela é
decrescente, ou seja, ela se inicia lá no topo do gráfico e depois vai descendo.

Quanto maior for a ocorrência de um dos dados, menor a dos outros dados em análise.
Exemplo prático: a relação entre estoque e preço de um produto tende a ser negativa.
Quanto maior o estoque de um produto, menor o preço dele.

Se as duas variáveis do diagrama tendem a diminuir juntas ou aumentar juntas, então

entre elas existe uma correlação positiva.

Ao traçar uma reta que ligue boa parte destes pontos, você vai verificar que ela é
crescente, ou seja, ela se inicia lá na base do gráfico e depois vai subir.

Exemplo: a relação entre valores gastos com marketing e número de peças de roupas
vendidas. Pode ser que essa relação seja positiva, caso suas campanhas de
marketing sejam efetivas.

121
Se há uma grande dispersão entre os pontos e você não consegue visualizar uma
tendência, significa que, aparentemente, não há correlação entre elas.

Exemplo: a relação entre a idade dos colaboradores e suas metas de vendas. Pode
ser que não haja um padrão aí, o que demonstra que a idade não influencia na
capacidade de um vendedor.

Dispersão dos pontos

A dispersão de pontos num diagrama pode indicar o grau de associação e correlação
entre as duas variáveis em análise. Vejamos a seguir como você pode interpretar esse
aspecto do gráfico.

Pontos dispersos no entorno da reta traçada indicam correlação fraca. Ou seja, você
até verifica que há uma correlação, dada a linha que é possível traçar entre os pontos,
porém, os pontos ficam dispersos e não se avolumam próximo à reta.

122
Os pontos estão tão concentrados próximos à reta, de modo que é possível inferir que
há, sim, uma forte correlação entre os fatores. É possível visualizar uma mancha
gráfica escura próximo à reta.

A correlação perfeita é quando todos os pontos formam uma reta perfeita. Ou seja,
todos os pontos estão dentro da reta, com uma distância constante entre si, formando
um padrão perfeitamente identificável.

Observe que a construção de gráficos e tabelas de forma improvisada não auxiliará

no processo. Para se antecipar a cenários, descobrindo tendências e correlações
entre variáveis de um negócio, o ideal é contar com tecnologias de cruzamento de
dados e análise de gráficos.

O diagrama de dispersão é uma ferramenta de qualidade que pode trazer respostas

cruciais aos seus negócios e assegurar a excelência através da correlação de fatores
e descoberta de tendências em sua empresa ou área de atuação.

Fluxograma
O fluxograma de processo é uma representação gráfica que descreve os passos e
etapas sequenciais de um determinado processo. Além disso, esta ferramenta pode
ser utilizada para abordar os processos de qualquer organização.

123
Por meio de figuras geométricas e outros elementos similares, um fluxograma quando
bem elaborado consegue simplificar o fluxo de informações, o fluxo das atividades e
entre outros elementos que compõem cada tipo de processo em uma organização.

3.5.1 As principais funções do fluxograma de processos são:

• Melhorar a compreensão dos processos e como eles estão interligados;
• Mostrar como as atividades e rotinas de trabalho são desenvolvidas na
organização;
• Identificar problemas e gargalos que geram desperdícios e retrabalhos.

3.5.2 Quais são os principais símbolos utilizados para elaborar um fluxograma

de processo?

124
Refazer a tabela do fluxograma acima

Os dois fluxogramas mais conhecidos são: Fluxograma Linear e o Fluxograma

Funcional.

125
 Fluxograma de Processos Linear

O Fluxograma de processos Linear é um diagrama que exibe a sequência de trabalho

com o acréscimo dos pontos de decisão durante o fluxo. Sua abrangência pode
auxiliar os processos na identificação de gargalos, retrabalhos e redundâncias
nos processos. Geralmente é utilizado para explicar o funcionamento de determinada
tarefa.

Veja o exemplo simplificado de um fluxograma Linear. Este modelo descreve um

processo de vendas em uma loja de shopping center.

Refazer o fluxograma acima

126
 Fluxograma de processo Funcional

O Fluxograma de processo Funcional é um diagrama que divide os processos entre

as áreas e departamentos. Sua funcionalidade é essencial para o processo que
engloba diferentes atividades mas que representam um único fluxo de entrada e
saída. É ótimo para integrar as diferentes pessoas que são responsáveis pelos
processos e como elas interagem.

Confira um exemplo de fluxograma de processos Funcional.

Refazer o fluxograma acima

O fluxograma detalha o funcionamento de um processo. Portanto, é essencial um

planejamento cuidadoso antes de determinar quais processos serão representados e,

127
principalmente, a sequência entre eles. Assim, você garantirá a criação de um
fluxograma de processos eficiente e fácil de compreender.

Sobre os símbolos, existem uma enorme variedade, porém quanto mais símbolos
forem usados, mais complexo ficará o fluxograma.

Segundo Peinado e Graeml (2007) uma técnica eficaz é fazer perguntas para cada
etapa desenhada. Veja o exemplo a seguir desenvolvido pelos autores.

Fonte: GRAEML e PEINADO, 2007.

Existem vários softwares que auxiliam na construção de um fluxograma.

Carta de Controle
A Carta de Controle é uma das 7 ferramentas da qualidade e é essencial para o
acompanhamento dos processos. Visto que, o seu uso demonstra informações
relevantes que permitem controlar a eficácia desses processos.
128
Em outras palavras, o objetivo dessa ferramenta é observar se o processo está dentro
dos padrões pré-estabelecidos e evidenciar quando há presença de desvios
ocasionados por causas comuns ou especiais.

Dessa forma, é possível aplicar medidas que evitam e/ou corrigem essas variações
indesejadas. Assim, evitam-se não conformidades, além de garantir um sistema de
gestão que implanta melhorias continuamente.

• Causas comuns

As causas comuns estão relacionadas a variações diretamente ligadas ao processo e

que podem ser reduzidas.

• Causas especiais

Por outro lado, as causas especiais são aquelas devem ser evitadas e/ou eliminadas.

Um exemplo de causa especial é quando há problemas no maquinário e acaba

afetando o processo como um todo, ou até mesmo, gerando problemas no
produto/serviço.

Funcionamento e estrutura de um gráfico de controle (ou carta de

controle)
Primeiramente, é necessário entender que o gráfico é composto por 3 linhas, são elas:

• Limite superior de controle (LSC)

• Linha média;
• Limite inferior de controle (LIC)

Estrutura de um gráfico de controle:

129
Outro ponto importante é que os cálculos da LIC e LSC utilizam como base a
ferramenta Seis Sigma.

O ideal é manter as variações dentro do espaço onde está a “linha média”. Se essa
variação ultrapassar o “limite superior” ou o “limite inferior” significa que algo está fora
dos padrões.
Portanto, caso seja identificado algum desvio no gráfico, é necessário identificar suas
causas e aplicar as soluções necessárias para que as variações fiquem dentro da
média.
Existem dois tipos de gráficos de controle:

• Carta de controle por variáveis

É mais complexa, porém, apresentam maior número de informações. O benefício de

utilizar essa opção é a possibilidade de aplicar ações preventivas.
Além disso, o controle por variáveis também permite a identificação das falhas com
maior facilidade, por se tratar de um conjunto de Cartas de Controle (uma para a média
e outra para a dispersão).

Entretanto, requer muito mais recursos na sua aplicação.

• Carta de controle por atributos

A medição da carta por atributos é mais indicada nos casos em que o objetivo é
identificar se o processo está conforme ou não.

Além de se tratar de uma opção mais simples, também permite aplicar ações
corretivas em casos de desvio de padrão.

Principais benefícios da ferramenta

Devido a fácil identificação das causas de variação, é possível diminuir retrabalhos,
garantir a qualidade do produto final, diminuir custos, identificar oportunidades de
melhoria e garantir a melhoria contínua.

Entretanto, é fundamental verificar as variações dos processos periodicamente (de

acordo com o contexto da organização). Assim, ao invés de ser pego de surpresa, é
possível monitorar e controlar os desvios e evitar maiores consequências.

Afinal, a ferramenta auxilia a equipe a identificar as causas raízes das irregularidades

que ocorrem durante o processo e trata-las, muitas das vezes, com antecipação.
Desta forma, é possível inovar e aprimorar constantemente os procedimentos
internos, garantindo a satisfação dos clientes.

130
Para finalizar, podemos notar que são inúmeros os benefícios que podemos alcançar
utilizando a carta de controle no sistema de gestão.

Diagrama de Pareto
O Princípio de Pareto foi formalizado no século XIX por Vilfredo Pareto, um
economista italiano que desenvolveu métodos para estudar e descrever a distribuição
desigual das riquezas no país. Como resultado de seus estudos, Pareto chegou à
conclusão de que 20% da população detinha 80% das riquezas produzidas (Relação
80/20).

Com a contribuição de Joseph Juran, o Princípio de Pareto se transformou em uma

das 7 Ferramentas da Qualidade, utilizando-se da relação 80/20 para analisar os
problemas de Qualidade encontrados no SGQ. Com o uso da ferramenta, é possível
estudar e descobrir quais ocorrências são mais relevantes e, com isso, devem ter a
tratativa priorizada.

Para você compreender como fazer/interpretar um diagrama de Pareto, sugerimos

esse vídeo explicativo.

https://www.youtube.com/watch?v=1XKzMz7wOw0&t=1175s

O que significa 5S’s?

Muitos chamam de 5S, Programa 5S, metodologia japonesa. Enfim, o 5S é uma

metodologia de apoio para melhoria dos processos, promovendo um espirito de rigor
e disciplina. Essa metodologia se divide em 5 Sensos.

1º SEIRI – Senso de organização

2º SEITON – Senso de arrumação
131
3º SEISOU – Senso de Limpeza
4º SEIKETSU – Senso de Padronização/ higiene
5º SHITSUKE – Senso Disciplina
3.8.1 1º SEIRI – Senso de Organização
O 1º Senso se refere a ter somente o necessário no seu local de trabalho, destinando
cada coisa para onde será útil na sua rotina de trabalho. O Seiri diz que ao organizar
seu espaço de trabalho será necessário:

1.Verificar o que é útil e necessário

2.Separar aquilo que não tem utilidade para o setor
3.Descartar o que não serve e/ou disponibilizar para outro setor
As vantagens para o seu ambiente de trabalho

1.Liberação de espaço;
2. Eliminar materiais, equipamentos, prateleiras, ferramentas de trabalho e
instrumentos em desuso;
3.Eliminar dados de controle ultrapassados;
4.Eliminar itens fora de uso e sucatas.
3.8.2 2º SEITON – Senso de Arrumação
O nome “arrumação” já indica tudo, não é mesmo? Portanto, designar um local para
guardar os objetos de modo organizado e que todos saibam onde encontrá-los é o
segredo para que seja possível localizar, rapidamente, tudo que for preciso naquele
momento.

As vantagens para o seu ambiente de trabalho

1.Rapidez e facilidade para encontrar documentos, materiais, equipamentos e outros

objetos de uso comum e/ou diário.
2.Diminuição de cansaço físico por movimentações desnecessárias;
3.Melhoria do fluxo de pessoas e materiais;
4.Economia de tempo;
5.Diminuição de acidentes.

SEISOU– Senso de Limpeza

Deixar o local limpo e em perfeitas condições de funcionamento é o que diz o 3º
SEISOU, o Senso da Limpeza. Quando se fala em limpeza, neste caso, tenha bem
claro que “mais do que limpar… é não sujar.” Portanto, sempre que usar algo, tente
deixar sempre limpo e nas condições adequadas para serem utilizadas novamente.

Isso porque o Senso de limpeza significa também, zelar pelos objetos e materiais de
trabalho individual ou coletivo. É senso da conservação e da preservação.

As vantagens para o seu ambiente de trabalho

1.Melhoria do local de trabalho;

2.Satisfação dos colaboradores por trabalhar em local limpo;
3.Maior segurança e controle sobre os equipamentos, máquinas e instrumentos de
132
trabalho;
4.Eliminação do desperdício;
5.Proteção da nossa saúde;
6.Valoriza a imagem do departamento.

SEIKETSU– Senso de Higiene

No 4º Senso diz que é preciso manter as condições de trabalho favoráveis à saúde
física e mental de todos, bem como criar um ambiente de trabalho agradável que
contribua para atividades que envolvam formação de equipes. É uma maneira de criar
relações entre os colaboradores e envolve-los na participação das atividades internas
da empresa.

As vantagens para o seu ambiente de trabalho

1.Equilíbrio físico e mental;

2.Melhoria do ambiente de trabalho;
3.Melhoria das áreas comuns (banheiros, copa, etc.);
4.Melhoria das condições de segurança.

SHITSUKE– Senso de Disciplina

O último Senso diz respeito a autodisciplina. Por isso, é importante desenvolver o
hábito de observar e seguir normas, regras, procedimentos, atender especificações,
sejam elas formais ou informais, escritas ou verbais.

SHITSUKE, Senso da Disciplina diz que devemos pensar se o que queremos é:

É o querer de fato;
O ter vontade de…
O se predispor a…

Sendo assim, devemos fazer o que tem que ser feito, de maneira como deve ser feito,
mesmo que ninguém veja. E isso é o que significa a disciplina do 5º Senso –
SHITSUKE.

As vantagens no ambiente de trabalho

1.Trabalho diário agradável;
2. Melhoria nas relações humanas;
3.Valorização do ser humano;
4.Cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos;
5.Melhor qualidade, produtividade e segurança no trabalho.

Metodologia Para Implantação do Programa

133
Partiremos do ponto de vista que se trata de um departamento, que apesar de grande
abrangência, tem um espaço físico consideravelmente reduzido, assim como o
número de colaboradores.

O modelo possui as seguintes etapas, executadas de forma interativa. Sendo que a

manutenção nunca termina, o que é coerente com a lógica clássica da melhoria
contínua: Preparação / Implantação / Manutenção.

Preparação

Nesse momento é preciso selecionar pessoas chave para integrar à equipe. É nesta
etapa que será realizada uma discussão com todos os membros da equipe para
obtenção do comprometimento e definição de objetivos. Portanto, defina a sua Equipe
e dê início a implantação.

Verificação do ambiente
É interessante que seja aplicado um questionário a todos os colaboradores para que
seja possível analisar a percepção do ambiente setorial quanto de toda a empresa,
ajudando no processo de preparação e definição de prioridades. Além disso, é
possível perceber se há descontentamento com o ambiente físico e/ou emocional na
empresa.

Roteiro sugestivo para implantar a metodologia 5S

134
1ª etapa: equipe de implantação
Formada por pessoas comprometidas. Sugere-se no mínimo 03 pessoas, de
diferentes setores da organização, sendo uma delas da alta direção.

É fundamental que a equipe tenha disponibilidade para conduzir os processos,

orientar, esclarecer dúvidas e fazer visitas rotineiras de acompanhamento.

2ª etapa: Planejamento
Equipe de implantação pode ser a responsável pela elaboração de um cronograma,
um plano de orientação que determine quais ferramentas serão utilizadas, bem como
dividir as atividades em etapas.

É importante que todas as tarefas e responsabilidades sejam distribuídas para que

todos se comprometam com os prazos de cumprimento. Por isso, a disciplina é muito
importante.

3ª etapa: Fotos e registros

Não se esqueça de registrar a situação atual da organização. Vá em todas as áreas,
especialmente onde forem percebidas as maiores necessidades de melhoria.
Posteriormente, a equipe pode se reunir e discutir as falhas, as ações corretivas, dar
sugestões de melhoria com base nas informações documentadas através de fotos e
relatórios.

É importante que a opinião de cada um seja ouvida, principalmente por que, cada um
da equipe pertence a áreas diferentes da organização. Além de que, a percepção de
um pode ser diferente do outro, e ideias diferentes podem gerar resultados melhores
quando se busca por melhorias.

4ª etapa: Reunião

A equipe pode convidar toda a organização para uma reunião, na qual serão
compartilhados todos os dados, mostrando a importância de que todos tenham
compromisso e disposição para implantar a metodologia 5S.

Durante a reunião, a equipe pode iniciar o trabalho de conscientização dos

colaboradores, destacando a importância do programa 5S para a melhoria do trabalho
e na qualidade de vida, bem como explicar os objetivos da implantação, apresentando
vantagens do programa e os seus benefícios para os campos pessoal e profissional.

5ª Etapa: Implantação
Após a reunião de sensibilização com a organização, o programa começa a ser
efetivamente implantado.

135
As responsabilidades deverão ser divididas conforme as áreas de trabalho, bem como
os mapas de acompanhamento do trabalho. Em casa fase, as pessoas envolvidas
devem se reunir para definir as atividades, esclarecer dúvidas, citar exemplos, propor
metas e o que for necessário conforme as demandas.

A interação da organização com a Equipe responsável pela implantação da

metodologia é importante, para que não fiquem dúvidas a respeito do programa e para
que tudo corra bem na fase seguinte.

6ª Etapa: Acompanhamento
A equipe organizadora precisa se planejar e se organizar para fazer visitas nas áreas
onde acontecerão as implantações da metodologia. Deve haver pelo menos dois
membros da equipe organizadora, supervisionando a visita.

Nas visitas, os quesitos necessários para a implantação do programa devem ser

acordados entre as partes, com base na orientação do colaborador. Os pontos
positivos, como os negativos devem ser apontados com sugestões de melhoria.
Lembre-se que o principal é manter os colaboradores do setor motivados para que
sigam as instruções. Sugerimos que seja feito um mapa de acompanhamento mensal
para verificar os benefícios, os resultados, as mudanças.

É essencial que todos sigam o programa, desde os gerentes e diretores aos técnicos
de apoio.

7ª Etapa: Check retornos:

Observe nos retornos aos setores os seguintes itens:

Grau de alcance do sistema 5S

Importância da implantação do programa da Metodologia 5S
Aspectos positivos
Aspectos negativos

Algumas dicas Importantes sobre a metodologia 5S

Implantação do 1º S
Convide os colaboradores, estimulando-os a questionar a utilização de diferentes
objetos de uso diário, que fazem parte do ambiente de trabalho. Exemplo: materiais,
máquinas e ferramentas, copos, papel.
“Dia D”

Escolha um dia para que, em forma de mutirão, seja realizada “uma faxina” nos
espaços e de trabalho e no setor, colocando em pratica o 2º e 3º S (Arrumação e
Limpeza)

136
4º e 5º S

Faça “blits” na organização, vá aos dos setores e nas áreas específicas para apontar
possíveis não conformidades. Se não houver não conformidades, que tal pensar numa
premiação? Todo mundo gosta de receber elogios e ser lembrado.

Manutenção

Repassar para os gestores e gerentes, o grau de assimilação dos 5 sensos.

Funciona como se fosse um dispositivo que determina “como” e “quando” o sistema

deve recomeçar. Desse modo, colocamos em prática o ciclo PDCA.

Ciclo do PDCA
O Ciclo PDCA é um acrônimo para o ciclo de Deming, que é um método de execução
da melhoria contínua dos processos. As letras P, D, C e A representam as
quatro etapas do ciclo:
Plan (planejar) identificaçãp, observação e análise do problema, juntamente com o
planejamento de ação;
Do (fazer) mãos à obra;
Check (checar) verificação do plano de ação;
Act (agir) correção, padronização, execução.
Princípios da Metodologia 5S para você não se esquecer

“Se você sabe e não faz, é como se você não soubesse.”

“Os três primeiros S, ou seja, as 3 primeiras fases, são a base para o sucesso da
implantação do programa.”
“Ordenar é identificar.”
“O ambiente mais limpo não é o que mais se limpa, e sim o que menos se suja.”
“Organização do pessoal reflete organização do ambiente.”
“Todo o trabalho tem de ser feito em equipe.”
“A tolerância também é uma ferramenta de trabalho, desde que usada na medida
certa.”

Benchmarking
O benchmarking, que numa tradução forçada significa “marcação de banco”, mas é
mais comumente traduzido de forma mais dinâmica como “avaliação comparativa“, é
uma ferramenta de gestão que consiste em analisar casos de sucesso no mercado,
buscando identificar seus pontos positivos e fatores críticos de sucesso.

137
Benchmarking (Alvarenga, 2021)
Nos dizeres de Chiavenato, “O benchmarking é um processo contínuo para avaliar
produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e das empresas que são
reconhecidas como líderes empresariais, com o propósito de aprimoramento
empresarial. Trata-se de uma fonte inesgotável de ideias e experiências alheias. O
termo significa um marco de referência, um padrão de excelência que precisa ser
identificado para servir de base para mudança e inovação” (CHIAVENATO, 2007, p.
196).

Já Sobral & Peci conceituam benchmarking como “um processo contínuo e

sistemático que busca comparar práticas e métodos de trabalho de uma organização
com os de outras empresas” (SOBRAL & PECI, 2013, p. 380).

Assim, o benchmarking deve ser encarado como um processo contínuo que permite
identificar falhas no contexto empresarial, ao compará-la com outras organizações
(que são chamadas de benchmarks), proporcionando aprendizado organizacional e
melhoria contínua.

No entanto, o benchmarking não deve ser visualizado apenas como uma cópia, uma
imitação de outras empresas. Com efeito, o benchmarking deve proporcionar um
norte, uma referência mediante a análise das práticas de outras empresas.

Com base nisso, deve-se buscar implementar as melhores práticas identificadas,

aplicando com excelência aquilo que foi identificado, visando à inovação. Vale
salientar, ainda, que o benchmarking deve ser adaptado à realidade de cada
organização, o que gera a necessidade de se analisar na prática da organização como
efetivamente aplicar as melhorias identificadas.

Portanto, o benchmarking pode tornar a ação da organização mais eficaz e eficiente

ao absorver as melhores práticas do seu nicho, possibilitando a inovação e gerando
um aprendizado que acarretará inteligência competitiva à empresa.

Tipos de benchmarking
Neste tópico de benchmarking para concursos, analisaremos os tipos de
benchmarking. Quando se fala em benchmarking, pensa-se quase que
automaticamente em uma organização buscando as melhores práticas de suas
concorrentes no mercado. No entanto, este é apenas um dos tipos de benchmarking
(e também o mais difícil de ser executado na prática, o benchmarking competitivo).

138
Nesse sentido, sobre os tipos de benchmarking, temos os seguintes:

• Competitivo – quando o benchmarking é realizado em organizações que

concorrem no mesmo nicho de mercado. É o conceito que vem à cabeça
quando se fala em benchmarking. É o mais difícil de ser realizado, pelo simples
fato de que as organizações não entregarão aos concorrentes as suas
melhores práticas. Assim, muitas vezes é feito mediante consultoria externa.
• Funcional – é realizado em uma função ou atividade específica e definida.
• Interno – quando a organização busca as melhores práticas no seu próprio
ambiente interno. Pode ser em outros departamentos da organização ou
mesmo em outras filiais.
• Genérico – quando se comparam fluxos de processos similares entre duas
organizações, não necessariamente do mesmo ramo de mercado. Por ocorrer
em organizações que não competem necessariamente no mesmo ramo de
mercado, tem mais chances de sucesso na obtenção de informações.

Estágios de benchmarking

Para que o benchmarking obtenha sucesso, não adianta simplesmente observar boas
práticas no mercado, sem um método e sem um propósito de aplicação. É necessário
planejamento e avaliação das melhorias que se pretendem alcançar, visando à
melhoria contínua, inovação e excelência operacional, tudo o que o benchmarking
permite obter.

Assim, conforme Chiavenato, o benchmarking possui os seguintes estágios:

1. Selecionar órgãos ou processos para avaliar;
2. Identificar o melhor concorrente;
3. Identificar os benchmarks;
4. Organizar o grupo de avaliação;
5. Escolher a metodologia de colheita de dados;
6. Agendar visitas;
7. Utilizar a metodologia de colheita de dados;
8. Comparar a organização com seus concorrentes;
9. Catalogar as informações e criar um “centro de competência”;
10. Compreender os processos e as medidas de desempenho;
11. Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de desempenho;
12. Desenvolver planos de ação para atingir as metas e integrá-los na organização;
13. Implementar ações específicas e integrá-Ias aos processos da organização;
14. Monitorar os resultados e os melhoramentos;
15. Revisar os benchmarks e as relações atuais com a organização-alvo.

Perceba que os estágios do benchmarking seguem uma lógica sequencial. Isso

porque um trabalho bem estruturado de benchmarking deve ser bem planejado e
possuir objetivos claros.

139
 Organograma
O organograma é uma importante ferramenta visual que permite aos colaboradores
entenderem melhor como a empresa está organizada e quem são seus superiores e
subordinados diretos.

“O organograma também ajuda a identificar possíveis gargalos ou problemas

na estrutura organizacional, auxiliando na tomada de decisões gerenciais”, afirma
Idalberto Chiavenato, no livro "Administração: Teoria, Processo e Prática" (ed.
Elsevier, 2016). “Por isso, é fundamental que o organograma esteja sempre atualizado
e que as mudanças na estrutura organizacional sejam refletidas de forma clara e
objetiva”, completa o autor.

O que é e para que serve o organograma empresarial?

Prática que remonta ao início do século XX, um organograma empresarial é um
diagrama que demonstra a estrutura hierárquica de uma companhia, incluindo
departamentos, unidades de negócio e cargos. Seu objetivo é ilustrar a forma como a
empresa está organizada e como suas diferentes partes estão relacionadas entre si.

Com papel estratégico, a ferramenta é importante para ajudar a visualizar e entender

de que forma as decisões são tomadas e como as responsabilidades são distribuídas
em uma organização. Por isso, ele pode ser usado para comunicar a estrutura
organizacional aos funcionários, clientes, fornecedores e outras partes interessadas.

Entre diversos usos do organograma empresarial, podemos destacar:

• Ajudar a identificar oportunidades de melhoria na estrutura organizacional,
como a simplificação de processos e a eliminação de redundâncias;
• Auxiliar na identificação de lacunas nas competências e habilidades dos
funcionários, bem como na descoberta de oportunidades para o
desenvolvimento de carreira;
• Melhorar a comunicação, identificar oportunidades de melhoria e ajudar a
planejar ações estratégicas.

Principais modelos de organograma

140
Existem muitos tipos de organogramas empresariais, que podem ser mais ou menos
adequados de acordo com as características de cada empresa. Aqui trazemos alguns
dos principais tipos:

Organograma vertical/clássico

Refazer a imagem acima

141
O modelo vertical, ou também conhecido como clássico ou hierárquico, é
comumente utilizado por empresas mais tradicionais.

Nele, os cargos são distribuídos por grau de importância, vindo de cima para baixo.
Desse jeito, quem está no topo é quem possui o cargo de maior hierarquia dentro da
organização.

As vantagens de utilizar esse tipo de organograma são que ele torna mais fácil o
desenvolvimento de um plano de cargos e carreiras e a compreensão do fluxo de
trabalho.

Organograma horizontal

Diferente do clássico, esse formato de organograma não considera a hierarquização

de cargos uma prioridade, servindo para ambientes empresariais mais informais.

142
Isso pois, nele, os colaboradores possuem mais autonomia, voz em processos de
tomada de decisão bem como podem exercer diferentes funções.

Portanto, sua estruturação é feita na horizontal, exatamente com intuito de mostrar

que as relações de poder não são o foco, mas ao mesmo tempo manter a ideia de
organização.

Organograma circular

Refazer a imagem acima

143
No modelo circular, que também é chamado de radial, o foco da exposição de cargos
é ressaltar a importância do trabalho em equipe, já que os colaboradores são
colocados lado a lado em um formato de círculo.

No meio do círculo fica a figura de maior importância da empresa, ou seja, o CEO ou

presidente, e o restante vai sendo colocado ao lados, rumo às extremidades.

Desse modo, é mais utilizado por negócios que desejam focar na colaboração entre
seus membros, e não na relação de hierarquia entre eles.

Organograma linear

Esse modelo também é chamado de organograma linear de responsabilidade (OLR)

e seu foco está nas funções, tarefas e responsabilidades de cada cargo, ao invés de
sua hierarquização.

144
 Organograma em barras

Refazer a imagem acima

145
Esse já um dos modelos com foco na hierarquização dos cargos da empresa. Porém,
diferente do clássico, neste os colaboradores são representados por meio de barras
dispostas verticalmente.

Cada uma dessas barras possui um tamanho que vai de acordo com o grau de
autoridade do funcionário dentro da organização, onde o maior cargo logicamente é
representado pela maior barra, e outros vão diminuindo à medida que perdem
autoridade.

Organograma matricial

Refazer a imagem acima

146
Quando nos referimos a sua estrutura, o organograma matricial se assemelha ao
vertical, porém, ele é empregado em empresas que possuem maior flexibilidade, ou
seja, cargos e funções sem muita definição estrutural.

Normalmente, os negócios que fazem o seu uso são orientados pela execução de
projetos específicos, portanto possuem estruturas temporárias que misturam
departamentos e equipes diferentes.

Organograma Setorial

Como mais um organograma semelhante ao tradicional ou um organograma online, a

diferença do setorial está em ele ser direcionado a um setor específico da empresa.

Quais informações não podem faltar no organograma?

Para que um organograma empresarial seja útil à organização, algumas informações
não podem ficar de fora, entre elas:

Nomes dos departamentos e equipes: é fundamental que o organograma apresente

os nomes dos departamentos e das equipes da empresa, para que todos possam
identificar em que grupo estão alocados.

147
 • Cargos e posições: é importante que o organograma apresente os cargos e as
posições de cada colaborador, para que seja possível entender as relações
hierárquicas e responsabilidades de cada um.
• Linhas de comunicação: o organograma deve mostrar as linhas de
comunicação entre os diferentes departamentos e equipes, para que todos
possam entender como as informações são transmitidas e quem é o
responsável de cada área.
• Fluxo de trabalho: é útil que o organograma apresente o fluxo de trabalho entre
as diferentes áreas, para que todos possam entender como os processos da
empresa se conectam e se complementam.

Passo a passo para estruturar um organograma

Confira agora 5 passos para a elaboração de um Organograma Empresarial:

Passo 1 - Identificação dos departamentos e equipes:

A primeira etapa consiste em identificar todos os departamentos e equipes que

compõem a empresa, bem como as suas funções e responsabilidades.

Passo 2 - Definição das relações hierárquicas:

Em seguida, é preciso descobrir as relações hierárquicas entre os diferentes

departamentos e equipes, estabelecendo quem reporta a quem na estrutura
organizacional.

Passo 3 - Escolha do tipo de organograma:

Como explicado acima, existem vários tipos de organogramas empresariais, como o

vertical, o horizontal e o circular. É importante escolher o tipo mais adequado à
empresa e ao seu modelo de negócio.

Passo 4 - Elaboração do diagrama:

A quarta etapa consiste em elaborar o diagrama do organograma, desenhando as

caixas que representam os departamentos e equipes, e conectando-as com linhas
que representam as relações hierárquicas ou horizontais. Logo abaixo, damos dicas
de ferramentas para isso.

Passo 5 - Revisão e atualização:

148
Por fim, é importante revisar e atualizar o organograma periodicamente, para garantir
que ele esteja sempre refletindo a realidade da empresa e suas mudanças
organizacionais.

Referências

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GRÖNROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços. 3 ed. São Paulo:

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