0 – INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

1.a – o mundo, as organizações e as pessoas

O MUNDO EM QUE VIVEMOS É UMA sociedade institucionalizada e composta por organizações.

Todas as atividades relacionadas à produção de bens (produtos) ou prestação de serviços (atividades
especializadas) são planejadas, coordenadas, dirigidas, executadas e controladas pelas organizações.
Todas as organizações são constituídas por pessoas e por recursos não-humanos (como recursos
físicos e materiais, financeiros, tecnológicos, mercadológicos etc.). A vida das pessoas depende
intimamente das organizações e essas dependem da atividade e do trabalho daquelas. Na sociedade
moderna, as pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem, são tratadas e
morrem dentro de organizações. As organizações são extremamente heterogêneas e diversificadas,
de tamanhos diferentes, de características diferentes, de estruturas diferentes, de objetivos diferentes.
Existem organizações lucrativas (chamadas empresas) e organizações não-lucrativas (como
Exército, Igreja, etc.)

A Teoria das Organizações (TO) é o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo das
organizações em geral.

Por seu tamanho e pela complexidade de suas operações, as organizações, ao atingirem um certo
porte, precisam ser administradas e a sua administração requer todo um aparato de pessoas
estratificadas em diversos níveis hierárquicos que se ocupam de incumbências diferentes. A
administração nada mais é do que a condução racional das atividades de uma organização seja ela
lucrativa ou não-lucrativa. A administração trata do planejamento, da organização (estruturação), da
direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorram
dentro de uma organização.

Assim, a administração é imprescindível para existência, sobrevivência e sucesso das organizações.

Sem a administração, as organizações jamais teriam condições de existir e de crescer. A Teoria
Geral da Administração (TGA) é o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da
Administração em geral, não se preocupando onde ela seja aplicada, se nas organizações lucrativas
(empresas) ou se nas organizações não-lucrativas. A TGA trata do estudo da Administração das
organizações.

**as especializações da administração**

O profissional que utiliza a administração como meio de vida pode atuar nos mais variados níveis de uma
organização: desde o nível hierárquico de supervisão elementar até o nível de dirigente máximo da
organização.

Pode atuar nas diversas especializações da Administração: seja em a Administração da Produção (bens e
serviços), ou Administração Financeira, ou Administração de Recursos Humanos, ou Administração
Mercadológica, ou ainda a Administração Geral. (as 5 funções da empresa 2000/2006)

Em cada nível e em cada especialização da Administração, as situações são diferentes. Além disso, as
organizações são diferentes. Não há duas organizações iguais, assim como não existem duas pessoas
idênticas. Cada organização tem seus objetivos, seu ramo de atividade, seus dirigentes e seu pessoal,
seus problemas internos e externos, seu mercado, sua situação financeira, sua tecnologia, seus recursos
básicos, sua ideologia e política de negócios, etc.

****
Em função dos aspectos exclusivos de cada organização, o administrador define estratégias, efetua
diagnósticos de situações, dimensiona recursos, planeja sua aplicação, resolve problemas, gera
inovação e competitividade.

O administrador bem-sucedido em uma organização pode não sê-lo em outra. Toda vez que uma
organização pretende incluir um executivo em seu quadro administrativo, os candidatos são
submetidos a uma infinidade de testes e de entrevistas que procuram investigar em profundidade
seus conhecimentos, habilidades e competências, suas atitudes e características de personalidade, seu
passado profissional, sua formação escolar, seus antecedentes morais, seu sucesso ou fracasso em
determinadas atividades, entre outros. Talvez até sua situação conjugal ou sua estabilidade
emocional. Isso porque o executivo dificilmente pode ser transferido de uma organização para outra
sem que algum problema de adaptação deixe de ocorrer.

Mesmo que o executivo tenha profundos conhecimentos de Administração e apresente um invejável

currículo profissional, ele não é julgado pelo que sabe a respeito das funções que exerce em sua
especialidade, mas principalmente pela maneira como realiza seu trabalho e pelos resultados que
consegue obter dos recursos disponíveis.

Levitt,l ao falar do "administrador profissional", lembra que, enquanto um químico ou um físico são
considerados profissionais porque passaram em um teste de conhecimentos acerca de suas
profissões, O MESMO NÃO ACONTECE COM O ADMINISTRADOR, cujo conhecimento é
apenas um dos múltiplos aspectos na avaliação de sua capacitação profissional. Ele não é apenas
analisado pelas organizações por seus conhecimentos tecnológicos de Administração, mas,
principalmente, por seu modo de agir, suas atitudes, conhecimentos, habilidades, competências,
personalidade e filosofia de trabalho. A finalidade é verificar se essas qualidades se coadunam com
os novos padrões de cultura e de trabalho, com a competitividade da empresa e o pessoal que vai
trabalhar com ele, POIS NÃO EXISTE UMA ÚNICA MANEIRA CERTA DE UMA
ADMINISTRADOR AGIR OU DE CONDUZIR. Pelo contrário, existem várias maneiras de levar a
cabo as tarefas nas empresas, em condições específicas, por dirigentes de temperamentos diversos e
modos de agir próprios.

Aliás, é oportuno lembrar a lei de indeterminação de Heisenberg, pela qual o processo de se observar
um fenômeno altera esse fenômeno. Se na Física a observação dos átomos equivale a alterar a
posição e a velocidade desses, NA ADMINISTRAÇÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO A PRESENÇA
DE UM PROFISSIONAL em uma determinada função afeta e modifica essa função,
independentemente do que seja realizado. A PRESENÇA DE OUTRO PROFISSIONAL produziria
outra alteração. Além do mais, se a modificação ocorre, a maneira de agir deve ser e acaba sendo
diferente.

Segundo Katz,3 O SUCESSO DO ADMINISTRADOR depende mais do seu desempenho e da

maneira como lida com pessoas e situações do que de seus traços particulares de personalidade.
DEPENDE MUITO DAQUILO QUE ELE CONSEGUE FAZER E NÃO DAQUILO QUE ELE É.

Esse desempenho é o resultado de certas habilidades que o administrador possui e utiliza. Uma habilidade
é a capacidade de transformar conhecimento em ação e que resulta em um desempenho desejado. Para
Katz, EXISTEM TRÊS TIPOS DE HABILIDADES IMPORTANTES para o desempenho administrativo
bem-sucedido: AS HABILIDADES TÉCNICAS, HUMANAS E CONCEITUAIS.

HABILIDADES TÉCNICAS envolvem o uso de conhecimento especializado e facilidade na execução de

técnicas relacionadas com o trabalho e com os procedimentos de realização. É o caso de habilidades em
contabilidade, em programação de computador, engenharia etc. As habilidades técnicas estão
relacionadas com o fazer, isto é, com o trabalho com "coisas", como processos materiais ou objetos
físicos e concretos. É relativamente fácil trabalhar com coisas e com números porque eles são estáticos e
inertes, não contestam nem resistem à ação do administrador.
HABILIDADES HUMANAS estão relacionadas com o trabalho com pessoas e referem-se à facilidade de
relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar
e resolver conflitos pessoais ou grupais. As habilidades humanas estão relacionadas com a interação
com as pessoas. O desenvolvimento da cooperação dentro da equipe, o encorajamento da participação,
sem medos ou receios, e o envolvimento das pessoas são aspectos típicos de habilidades humanas. Saber
trabalhar com pessoas e por meio das pessoas.

HABILIDADES CONCEITUAIS envolvem a visão da organização ou da unidade organizacional como um

todo, a facilidade em trabalhar com ideias e conceitos, teorias e abstrações. Um administrador com
habilidades conceituais está apto a compreender as várias funções da organização, complementá-las entre
si, como a organização se relaciona com seu ambiente, e como as mudanças em uma parte da organização
afetam o restante dela. As habilidades conceituais estão relacionadas com o pensar, com o raciocinar,
com o diagnóstico das situações e com a formulação de alternativas de solução dos problemas.
Representam as capacidades cognitivas mais sofisticadas do administrador e que lhe permitem planejar o
futuro, interpretar a missão, desenvolver a visão e perceber oportunidades onde ninguém enxerga nada.
Na medida em que um administrador faz carreira e sobe na organização, ele precisa, cada vez mais,
desenvolver as suas habilidades conceituais para não limitar a sua empregabilidade.

Empregabilidade significa a capacidade que uma pessoa tem para conquistar e manter um emprego.
Conquistar um emprego pode até ser fácil; o mais difícil é mantê-lo a longo prazo.

A combinação dessas 3 habilidades é importante para o administrador.4 Na medida em que se sobe para
os níveis mais elevados da organização, diminui a necessidade de habilidades técnicas, enquanto aumenta
a necessidade de habilidades conceituais. Os níveis inferiores requerem considerável habilidade técnica
dos supervisores para lidar com os problemas operacionais concretos e cotidianos da organização. “A
TGA se dispõe a desenvolver a habilidade conceitual”, embora não deixe de lado as habilidades humanas
e técnicas. Em outros termos, se propõe a desenvolver a capacidade de pensar, definir situações
organizacionais complexas, diagnosticar e propor soluções e inovações na organização.

Figura 1.1 – as 3 habilidades do administrador

Figura 1.2 – cadeia de comando e cadeia escalar de fayol.

Lembrando que na TGA, na cadeia de comando, um membro da organização pode ter vários
subordinados, mas tem apenas um superior.

Contudo, essas três habilidades - técnicas, humanas e conceituais - requerem certas COMPETÊNCIAS
pessoais para serem colocadas em ação com êxito. As competências - qualidades de quem é capaz de
analisar uma situação, apresentar soluções e resolver assuntos ou problemas - constituem o maior
patrimônio pessoal do administrador. O seu capital intelectual; a sua maior riqueza.

Porém, em um mundo em constante mudança e transformação, a aquisição de uma nova competência

(COMPETÊNCIA TEMPORÁRIA) necessária, significa quase sempre, o abandono de outra que se
tornou velha e ultrapassada. O segredo está em adquirir COMPETÊNCIAS DURÁVEIS: aquelas que,
mesmo em tempos de rápida mudança, não se tornam descartáveis nem obsoletas.

Diante de todos esses desafios, o administrador - para ser bem-sucedido profissionalmente – precisa
desenvolver 3 competências duráveis: o CONHECIMENTO, a PERSPECTIVA e a ATITUDE.

1 - CONHECIMENTO significa todo o acervo de informações, conceitos, idéias, experiências,

aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade. Como o conhecimento muda a
cada instante em função da mudança e da inovação que ocorrem com intensidade cada vez maior, o
administrador precisa atualizar-se constantemente e renová-lo continuamente. Isso significa aprender a
aprender, a ler, a ter contato com outras pessoas e profissionais e, sobretudo, reciclar-se continuamente
para não tornar-se obsoleto e ultrapassado em seus conhecimentos. Todavia, as empresas estão repletas
de profissionais com excelentes currículos e um enorme cabedal de conhecimentos, mas que não são
capazes de transformar a sua bagagem pessoal em contribuições efetivas ao negócio e criar valor para a
organização. Eles têm o conhecimento para si e não disponível para a organização. Têm o conhecimento,
mas não sabem como utilizá-lo ou aplicá-lo. O conhecimento é necessário e fundamental; mas não é
suficiente para o sucesso profissional. Ele precisa ser adicionado a duas outras competências
duráveis: a perspectiva e a atitude.

2 - PERSPECTIVA significa a capacidade de colocar o conhecimento em ação. Em saber transformar a

teoria em prática. Em aplicar o conhecimento na análise das situações e na solução dos problemas e
na condução do negócio. Não basta apenas possuir o conhecimento; ele pode ficar apenas em estado
potencial. Torna-se necessário saber como utilizá-lo e aplicá-lo nas diversas situações e na solução dos
diferentes problemas. A perspectiva representa a habilidade de colocar em ação os conceitos e idéias
abstratas que estão na mente do administrador. Em visualizar as oportunidades que nem sempre são
percebidas pelas pessoas comuns e transformá-las em novos produtos, serviços ou ações pessoais. Na
realidade, a perspectiva é a condição pessoal que torna o administrador capaz de diagnosticar situações e
propor soluções criativas e inovadoras. É a perspectiva que dá autonomia e independência ao
administrador, que não precisa perguntar ao chefe o que deve fazer e como fazer nas suas atividades.
Contudo, o conhecimento e a perspectiva são fundamentais, mas carecem de uma terceira competência
durável: a atitude.

3 - ATITUDE significa o comportamento pessoal do administrador frente às situações com que se defronta
no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar,
de motivar, de comunicar e de levar as coisas para a frente. Envolve o impulso e a determinação de inovar
e a convicção de melhorar continuamente, o espírito empreendedor, o inconformismo com os problemas
atuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas e fazer as suas cabeças. É esta
competência durável que transforma o administrador em um agente de mudança nas empresas e
organizações e não simplesmente um agente de conservação.

Essas três competências duráveis constituem a santíssima trindade que conduz o administrador ao sucesso
nas suas atividades. No decorrer deste livro, o leitor sentirá a preocupação constante de proporcionar e
atualizar o conhecimento, de burilar a perspectiva e, sobretudo, de formar e impor a atitude.

Figura 1.3 – as 3 competências duráveis do administrador.

**competências pessoais**

Mas afinal, dessas três competências é a mais importante? Qual delas sobressai sobre as
outras? Sem dúvida, a competência pessoal mais importante para o administrador é a ATITUDE.

Defendemos o ponto de vista de que o administrador precisa ser um agente de mudança dentro das
organizações. É ele que faz acontecer a mudança de mentalidade, de cultura, de processos, de
atividades, de produtos/serviços etc. Seu principal produto é a inovação. É o administrador que torna as
organizações mais eficazes e competitivas e as orienta rumo ao sucesso em um complicado mundo de
negócios cheio de mudanças e competição. Mas, para que seja o paladino da mudança e da inovação
capazes de garantir e manter a competitividade organizacional, o administrador precisa desenvolver
certas características pessoais que o tornem um verdadeiro líder na organização, como combatividade,
assertividade, convicção profunda, não aceitação do status quo, inconformismo com a mediocridade e
alta dose de espírito empreendedor.

****

Figura 1.4 – as competências pessoais do administrador.

MINTZBERG prefere identificar dez papéis específicos do administrador divididos em três categorias:
interpessoal, informacional e decisorial. Papel significa um conjunto de expectativas da organização a
respeito do comportamento de uma pessoa. Cada papel representa atividades que o administrador conduz
para cumprir as funções de planejar, organizar, dirigir e controlar e que serão estudadas mais adiante.

1 Papéis interpessoais. Representam as relações com outras pessoas e estão relacionados às habilidades
humanas. Mostram como o administrador interage com as pessoas e influencia seus subordinados.

2 Papéis informacionais. Descrevem as atividades para manter e desenvolver uma rede de informações.
Um administrador no nível institucional passa em média cerca de 75% do seu tempo trocando
informações com outras pessoas dentro e fora da organização. Mostram como o administrador
intercambia e processa a informação.

3 Papéis decisórios. Envolvem eventos e situações em que o administrador deve fazer uma escolha
ou opção. Estes papéis requerem tanto habilidades humanas como conceituais. Mostram como o
administrador utiliza a informação em suas decisões.
Figura 1.5 – os 10 papéis do administrador.

Figura 1.6 – os 10 papéis administrativos segundo mintzberg.

Na verdade, administrar é muito mais do que uma mera função de supervisão de pessoas, de recursos
e de atividades. Quando tudo muda e as regras são engolfadas pela mudança, trata-se não apenas de
manter a situação, mas de inovar e renovar continuamente a organização. O papel do administrador
em épocas de mudança e instabilidade se centra mais na inovação do que na manutenção do
status quo organizacional. Isso será abordado no decorrer deste livro.
1 – A ADMINISTRAÇÃO E AS SUAS PERSPECTIVAS

**caso introdutório – o engenheiro que se tornou supervisor**

Marcelo Gonçalves é um engenheiro bem-sucedido. Em função do seu desenvolvimento profissional,

Marcelo foi promovido a Gerente do Departamento de Novos Produtos da EletroMecânica Paraíso. Está
feliz da vida, mas extremamente preocupado. Em toda a sua carreira profissional sempre trabalhou com
coisas concretas: novos produtos, protótipos de produtos, especificações de materiais, limites de
tolerância para controle de qualidade e afins. Está acostumado a trabalhar com medidas exatas, números,
tamanhos e materiais concretos. Contudo, nunca lidou com situações abstratas e nem com pessoas.
Agora, tornou-se o responsável por uma equipe de 30 funcionários sob seu comando, entre engenheiros,
técnicos, designers, projetistas e desenhistas. Seu principal desafio passou a ser lidar com pessoas e
com situações. Sua maneira lógica, matemática e quantitativa de ver o trabalho precisa ser substituída
rapidamente por uma maneira mais abrangente, flexível, psicológica e humana para ser bem-sucedido na
nova posição. Marcelo não tem a menor idéia sobre como gerir seu novo departamento, nem como
conduzir sua equipe. Percebeu que muitos profissionais como ele - engenheiros, economistas, médicos,
advogados, psicólogos etc. - quando bem-sucedidos em suas respectivas profissões tendem a ser
promovidos a gerentes em suas empresas e deixam de lado as suas especialidades para assumir
posições administrativas. Por onde Marcelo deveria começar?

****

1.1 – introdução

Nas organizações a eficiência e a eficácia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir
objetivos comuns dependem diretamente da capacidade daqueles que exercem a função
administrativa.

O avanço tecnológico e o desenvolvimento do conhecimento humano, por si apenas, não produzem

efeitos se a qualidade da administração efetuada sobre os grupos organizados de pessoas não
permitir uma aplicação efetiva dos recursos humanos e materiais. A Administração, como veremos
adiante, está sendo considerada a principal chave para a solução dos mais graves problemas que
atualmente afligem o mundo moderno.

O trabalho do administrador em qualquer organização - seja ele um supervisor de primeira linha ou o

dirigente máximo da organização - é essencialmente o mesmo. Nesse sentido, não há uma distinção
básica entre diretores, gerentes, chefes ou supervisores, como administradores. Qualquer que seja a
posição ou o nível que ocupe, o administrador alcança resultados através da efetiva cooperação dos
subordinados. A tarefa de administrar se aplica a qualquer tipo ou tamanho de organização, seja ela
uma grande indústria, uma cadeia de supermercados, uma universidade, um clube, um hospital, uma
empresa de consultoria ou uma organização não-governamental (ONG).

Toda organização - seja ela industrial ou prestadora de serviços - precisa ser administrada para
alcançar seus objetivos com a maior eficiência, economia de ação e de recursos e ser competitiva.

Devido às suas limitações físicas, biológicas e psíquicas, as pessoas têm necessidade de cooperar
com outras pessoas para, em conjunto, alcançarem objetivos que isoladamente jamais poderiam
alcançar. A coordenação do esforço humano torna-se um problema essencialmente administrativo
para o alcance de objetivos.

Uma vez que muitas organizações no mundo se tornaram grandes e complexas, surgiu a
necessidade de uma TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO, que permitisse oferecer aos dirigentes das
organizações os modelos e estratégias adequados para a solução de seus problemas empresariais.
1.1 – teorias da administração

Existem várias teorias da administração, que surgiram em tempos diferentes e atenderam a

necessidades diferentes.
Cada uma das seis variáveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente, tecnologia e competitividade -
provocou ao seu tempo uma diferente teoria administrativa, cada teoria dando ênfase em uma variável, e
com isto marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa
privilegia ou enfatiza uma ou mais dessas seis variáveis.

Todas as TGAs foram bem-sucedidas ao apresentarem soluções específicas para os problemas de sua
época. De certo modo, todas as teorias administrativas são aplicáveis às situações atuais e o administrador
precisa conhece-las bem para ter à sua disposição um naipe de alternativas adequadas para cada situação.

Tabela 1.1 - As principais teorias administrativas e seus principais enfoques

Figura 1.1 – as principais teorias do pensamento administrativo.

A TGA estuda a Administração das organizações e empresas do ponto de vista da interação e da

interdependência entre as seis variáveis principais: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e
competitividade.
Elas constituem os principais componentes no estudo da Administração das organizações e empresas. O
comportamento desses componentes é sistêmico e complexo: cada um influencia e é influenciado pelos
outros. Modificações em um componente provocam modificações em maior ou menor grau nos demais. O
comportamento de seu conjunto é diferente da soma dos comportamentos de cada componente
considerado isoladamente. A adequação e a integração entre essas seis variáveis constituem o desafio
fundamental da Administração.
Na medida em que a Administração se defronta com novas situações que surgem no decorrer do
tempo e do espaço, as doutrinas e as teorias administrativas precisam adaptar suas abordagens ou
modificá-las para continuarem úteis e aplicáveis. Isso explica, em parte, os gradativos passos da TGA
no decorrer dos tempos e a gradativa abrangência e complexidade que acabamos de discutir.

A teoria administrativa está continuamente se expandindo e se ampliando, levando o leitor a uma

dificuldade de se familiarizar, mesmo que superficialmente, com uma amostra representativa da literatura
sobre a Administração.

Figura 1.2 – as variáveis básicas da TGA.

Sobre as variáveis básicas da TGA, por exemplo, temos a teoria clássica de fayol, que tem
ênfase na estrutura, como é visto nas organizações militares, e na igreja católica.

** dicas – países desenvolvidos e subdesenvolvidos **

Pêter Drucker,1 o mais famoso autor neoclássico, afirma que não existem países desenvolvidos e países
subdesenvolvidos, e sim países que sabem administrar a tecnologia e os recursos disponíveis e
potenciais, e países que ainda não o sabem. Em outros termos, existem países administrados e países
subadministrados. O mesmo ocorre com as organizações. Existem organizações excelentes e existem
organizações precariamente administradas. Tudo é uma questão de talento administrativo.

****

1.2 – a administração na sociedade moderna

A Administração é um fenômeno universal no mundo moderno. Cada organização requer o alcance de

objetivos em um cenário de concorrência acirrada, a tomada de decisões, a coordenação de múltiplas
atividades, a condução de pessoas, a avaliação do desempenho dirigido a metas previamente
determinadas, a obtenção e a alocação de recursos etc. Numerosas atividades administrativas
desempenhadas por vários administradores, orientadas para áreas e problemas específicos, precisam ser
realizadas e coordenadas de maneira integrada e coesa em cada organização ou empresa.

Como o administrador não é executor, mas o responsável pelo trabalho das pessoas a ele subordinadas,
ele não pode cometer erros ou arriscar apelando para estratagemas de ensaio e erro, já que isso implicaria
conduzir seus subordinados pelo caminho menos indicado. O administrador é um profissional cuja
formação é ampla e variada: precisa conhecer disciplinas heterogêneas (como Matemática, Direito,
Psicologia, Sociologia, Estatística, etc.); precisa lidar com pessoas (que executam tarefas ou que
planejam, organizam, controlam, assessoram, pesquisam etc.) que lhe estão subordinadas ou que
estão no mesmo nível ou acima dele; ele precisa estar atento aos eventos passados e presentes, bem
como às previsões futuras, pois seu horizonte deve ser mais amplo, já que ele é o responsável pela
direção de outras pessoas que seguem suas ordens e orientações; precisa lidar com eventos internos
(localizados dentro da empresa) e externos (localizados no ambiente que envolve externamente a
empresa); precisa ver mais longe que os outros pois deve estar ligado aos objetivos que a empresa
pretende alcançar por meio da atividade conjunta de todos.

Não que o administrador seja um herói que pretendamos consagrar, mas ele é um agente não só de
condução, mas também de mudança e de transformação das empresas, levando-as a novos rumos,
novos processos, novos objetivos, novas estratégias, novas tecnologias e novos patamares; ele é um
agente educador e orientador no sentido de que, com sua direção e orientação, modifica
comportamentos e atitudes das pessoas; ele é um agente cultural na medida em que, com o seu estilo
de Administração, modifica a cultura organizacional existente nas empresas. Mais do que isso: o
administrador deixa marcas profundas na vida das pessoas, na medida em que lida com elas e com
seus destinos dentro das empresas, e na medida em que sua atuação na empresa influi também no
comportamento dos consumidores, fornecedores, concorrentes e demais organizações humanas. Sua
influência é, portanto, interna e externa.

** dica – a importância da administração **

A Administração tornou-se fundamental na condução da sociedade moderna. Ela não é um fim em si

mesma, mas um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma, com menor custo e
com a maior eficiência e eficácia. Esses conceitos serão discutidos mais adiante.

****
** voltando ao caso introdutório – a promoção do engenheiro Marcelo **

Marcelo Gonçalves refletiu bastante sobre sua recente promoção ao cargo de Gerente do
Departamento de Novos Produtos. O que deveria fazer para começar de maneira satisfatória? Suas
principais dúvidas estão relacionadas com os seguintes desafios:
- Quais as tarefas a serem desenvolvidas pelo departamento.
- Qual a estrutura e a distribuição de cargos.
- Como deveria lidar com os subordinados.
- Quais as tecnologias que deveria utilizar.
- Qual o contexto ambiental da sua atividade.
- Como contribuir para a competitividade de sua empresa.

Como você poderia ajudar Marcelo em sua iniciação à Administração?

****

1.3 – perspectivas futuras da administração

Nos próximos anos, o mundo verá o fim da forma organizacional de hoje (a organização burocrática
que ainda predomina em muitas organizações) e o surgimento de novas arquiteturas organizacionais
adequadas às novas demandas da era pós-industrial3. Essa previsão se baseia no princípio
evolucionário de que cada época desenvolve uma forma organizacional apropriada às suas
características e exigências.

As fraquezas da tradicional organização burocrática serão os germes dos futuros sistemas

organizacionais, devido a três aspectos:

1. Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios, nos campos do conhecimento e da

explosão populacional, impondo novas e crescentes necessidades a que as atuais organizações não
têm condições de atender.

2. Crescimento e expansão das organizações, que se tornam complexas e globalizadas.

3. Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas envolvendo problemas

de coordenação e, principalmente, de atualização em função das rápidas mudanças.

A tarefa administrativa nos próximos anos será incerta e desafiadora, pois deverá ser atingida por
uma infinidade de variáveis, mudanças e transformações carregadas de ambiguidades e de
incertezas. O administrador se defrontará com problemas multifacetados e cada vez mais complexos
do que os anteriores. Sua atenção será disputada por eventos e por grupos, situados dentro e fora da
organização, que lhe proporcionarão informações contraditórias que complicarão seu diagnóstico
perceptivo e sua visão dos problemas a resolver ou das situações a enfrentar: são as exigências da
sociedade, dos clientes, dos fornecedores, das agências regulamentadoras; são os desafios
dos concorrentes, as expectativas da alta administração, dos subordinados, dos acionistas etc.

Porém, essas exigências, desafios e expectativas sofrem mudanças que ultrapassam a capacidade de
compreensão do administrador. Essas mudanças tendem a aumentar com a inclusão de novas
variáveis, na medida que o processo se desenvolve criando uma turbulência que perturba e complica
a tarefa administrativa de planejar, organizar, dirigir e controlar uma empresa eficiente e eficaz. E o
futuro parece complicar cada vez mais essa realidade.
Vários fatores deverão provocar profundos impactos sobre as organizações e empresas, como:
1 – crescimento das organizações
2 – concorrência mais aguda
3 – sofisticação da tecnologia
4 – taxas elevadas de inflação
5 – globalização da economia e internacionalização dos negócios
6 – visibilidade maior das organizações

Todos esses desafios trarão uma consequência para a administração das organizações: a administração da
incerteza. As mudanças rápidas e bruscas, os 6 fatores anteriores, e a interferência da opinião pública,
farão com que as organizações deste milênio passem a lidar não mais com revisibilidade, continuidade e
estabilidade, mas com imprevisibilidade, descontinuidade e instabilidade em todos os setores de
atividade.

Novas formas e modelos de organização serão necessários, bem como uma nova mentalidade dos
administradores será imprescindível para os novos tempos.

A sociedade está passando por grandes transformações - as chamadas megatendências - que produzem
forte impacto na vida das organizações, já que elas constituem parte integrante e inseparável
da sociedade.

Essas megatendências são:

1 – da sociedade industrial para a sociedade da informação
2 – da tecnologia simples para a tecnologia sofisticada
3 – da economia nacional para a economia mundial
4 – do curto prazo para o longo prazo
5 – da democracia representativa para a democracia participativa
6 – das hierarquias para a comunicação lateral intensiva
7 – da opção dual para a opção múltipla
8 – da centralização para a descentralização
9 – da ajuda institucional para a auto-ajuda

(para detalhes de cada item, consultar o livro)

Quadro 1.1 – as megatendências segundo naisbit

Nessas condições, a administração das organizações a fim de alcançar eficiência e eficácia, torna-se
uma das tarefas mais difíceis e complexas. A ênfase pragmática nas técnicas e no "como fazer as
coisas", com a utilização de fórmulas e receitas universais de gerência já utilizadas com sucesso, sem
que se visualize cada nova e diferente situação, não basta. Mais importante do que a terapêutica é o
diagnóstico correto. Mais importante do que saber como fazer é saber o que fazer. Nisso reside a
essência fundamental da administração contemporânea: a visão estratégica de cada operação ou
atividade. Ou em outras palavras: a necessidade de visualizar cada tarefa e cada atividade em um
contexto ambiental mais amplo e que se modifica a cada momento. Se isso é abordagem sistêmica
ou abordagem contingencial, pouco importa. O que realmente deve ser considerado é que, em
administração, nada é absoluto ou definitivo. Tudo é relativo e depende da situação, do momento e
dos objetivos a atingir. Aliás, essa visão expansiva é a consequência da gradativa ampliação do
conceito de administração. Isso será mostrado na sequência deste livro. A história da Administração
é recente. A Administração é um produto típico do século XX. Ela tem pouco mais de cem anos.

** dicas – um mundo novo **

O sucesso das organizações dependerá de sua capacidade de ler e interpretar a realidade

externa, rastrear mudanças e transformações, identificar oportunidades ao seu redor para
responder pronta e adequadamente a elas, de um lado, e reconhecer ameaças e dificuldades
para neutralizá-Ias ou amortecê-Ias, de outro lado.

Na medida em que a conjuntura econômica se retrai ou se expande e se alteram as

necessidades dos clientes, que mudam os hábitos e tendências do público, as organizações
precisam modificar sua linha de ação, renovar-se, ajustar-se, transformar-se e adaptar-se
rapidamente. Surgirão cada vez mais novos e diferentes problemas, enquanto os antigos
passarão por novas soluções. No fundo, os problemas apenas mudarão de figura, de natureza
ou de roupagem, mas a mudança será sempre constante.

A administração é um processo de ajustes constantes e coisas novas e complexas que nunca

aconteceram antes.

****

** caso – o método do caso **

O método do caso é uma técnica de simulação. Como o aluno não pode manipular experimentalmente
uma empresa - da mesma forma como um estudante de Medicina aprende a fazer cirurgia em cadáveres,
ou o estudante de Engenharia aprende a preparar reações químicas ou físicas no laboratório -, o método
do caso procura simular uma realidade na qual o aluno pode aplicar seus conhecimentos "na prática".

Como o administrador nunca trabalha sozinho, mas em contato com outros administradores encarregados
de outras áreas ou tarefas da empresa, o método do caso é uma técnica que tanto pode ser aplicada
individualmente como em grupo de alunos. Quando aplicada individualmente, é uma técnica de resolução
de problemas e de tomada de decisão pessoal. Quando aplicada em grupos, torna-se uma técnica
eminentemente social, que requer de cada aluno a exata compreensão do problema e, mais do que isso,
o conhecimento necessário e a argumentação suficiente para convencer seus colegas de grupo de que
seus pontos de vista devem ser aceitos. Além do mais, o método do caso impõe a cada aluno tanto a
habilidade de argumentar como a capacidade de aceitar ideias melhores de seus colegas. É um
aprendizado que lhe será útil na vida profissional, pois desenvolverá as habilidades humanas que lhe
permitirão uma proveitosa bagagem para conviver com os problemas e com os colegas de sua empresa
no futuro.

Além disso, o método do caso se baseia no processo decisório. Parte do princípio de que existe sempre
mais de uma solução adequada para qualquer problema em Administração de empresas. A solução que
um administrador propõe poderá ser diferente da de outro. Igualmente, o mesmo administrador poderá
propor diferentes soluções para o mesmo problema, tendo em vista determinados objetivos, e à medida
que mudam os recursos disponíveis, a situação ambiental ou os aspectos envolvidos. Dificilmente haverá
um completo acordo entre administradores em relação a determinadas soluções, já que cada um pode
perceber diferentes configurações no problema, partir de diferentes valores e objetivos, privilegiar
determinados aspectos envolvidos no problema, visualizar diferentes consequências futuras de suas
decisões, e assim por diante.

O método do caso, quando aplicado em grupos, requer que cada grupo escolha um coordenador que
deverá ser o elemento capaz de fazer o grupo trabalhar em conjunto. O coordenador deve equilibrar a
contribuição dos membros de seu grupo, de modo que todos possam contribuir igualmente com suas
idéias e pontos de vista e impedir que um ou outro membro tenha exclusividade ou predomine sobre os
demais; cada grupo deverá escolher um secretário ou secretária para fazer todas as anotações principais
a respeito das conclusões do grupo. Terminado o trabalho, o coordenador deverá escolher um membro
do grupo para apresentar à classe ou aos outros grupos as conclusões de seu grupo. O apresentador
poderá ser um ou mais membros, e a utilização de recursos audiovisuais (lousa, painéis, quadros etc.) é
recomendável para auxiliar na apresentação.

O método do caso segue as seguintes etapas:

1 - Leia o caso cuidadosamente. O caso relatado é geralmente colhido da vida real. Pode incluir fatos e
opiniões disparatadas que escondam ou camuflem fatos que realmente ocorreram.

2 - Reúna os fatos. É conveniente coletar os principais fatos por escrito, para não confiar exclusivamente
na memória. Considere também as opiniões, rumores ou sentimentos e disponha-os com os fatos
objetivos, mas reconheça-os como elementos subjetivos. No final, verifique se todos os fatos principais do
caso estão reunidos.

3 - Avalie os fatos. Determine a importância relativa dos fatos reunidos e abandone os que não têm
relevância para o caso. Indique os fatos mais importantes e os de menos importância, por meio de um
sistema de sinais ou indicadores.

4 - Defina o problema. Esta é a parte mais difícil do caso. Assegure-se de que compreendeu o caso e de
que conseguiu equacionar o problema e as consequências que dele poderão resultar. Tome cuidado, pois
uma definição errada do problema poderá conduzi-lo a caminhos muito diferentes.

5 - Estabeleça alternativas de soluções para o problema. Não busque uma solução rápida, mas diversas
soluções diferentes fundamentadas em fatos. Escreva todas as alternativas de soluções e suas possíveis
consequências no presente e no futuro da empresa.

6 - Escolha a alternativa de solução mais adequada. Tome uma decisão: escolha a alternativa mais
adequada, levando em conta a situação envolvida. Assegure-se de que sabe por que escolheu essa
solução. Verifique se sua decisão se apoia em seus próprios preconceitos, sentimentos ou experiência ou
se baseia exclusivamente nos fatos apresentados no caso.

7 - Prepare um plano de ação. À luz dos fatos, prepare um plano para executar a solução escolhida.
Considere a empresa como uma totalidade e o envolvimento de outros departamentos, se o caso
abranger. Seja claro e didático na exposição aos demais colegas da classe.

Todas essas etapas deverão ser cumpridas em conjunto. Se o caso for trabalhado em grupos, o
coordenador deverá conduzir os debates a fim de que não haja perda de tempo ou discussões inúteis em
seu grupo.