Prof. Me.

Karla Vaz Siqueira Cañete

 SUMARIO
Introdução à Administração 03

Conceitos de Administração 04
Definição de Administração 05
Processos de Administração 07
Autoridade e Responsabilidade 12
Divisão do Trabalho 14

Teoria Geral de Administração 21

Abordagem Clássica da Administração 21

Abordagem das Relações Humanas 28
Estruturalismo 30
Abordagem Comportamentalista 31
Maslow e a Teoria das Necessidades Humanas 33
Frederick Herzberg e a Teoria dos Dois Fatores 36
Douglas McGregor e as Teorias X e Y 38
Teoria Geral dos Sistemas 40
Abordagem Contingencial 43
Abordagem Neoclássica 46
Abordagem do Desenvolvimento Organizacional 48

Perspectiva Contemporânea da Administração 49

A Qualidade e a Excelência Organizacional 49

Qualidade Total 55
 03
INTRODUÇÃO

Para iniciarmos esta disciplina é importante pensarmos nas razões que

levam as pessoas a estudar e trabalhar com a área de administração. No
cotidiano, vivemos cercados de organizações. Elas são empresas particulares
como o supermercado, a padaria, o restaurante; ou podem ser as empresas
públicas como a Companhia de Eletricidade, o Fórum, a Secretaria de Educação,
entre outras. Lidar com todas estas estruturas é muito comum, porque a vida nos
coloca em situações em que é necessário abrir uma conta em banco, resolver o
problema da energia que foi cortada. Todas estas relações que temos nos fazem
lidar com processos administrativos de maneira indireta.

A partir do momento em que entramos no mercado de trabalho e

iniciamos nossa vida profissional, o contato passa a ser direto com a
administração da empresa que nos contratou. Passamos a fazer parte deste
sistema complexo no qual todos estão interligados, cada um com sua função,
mas todos trabalhando para alcançar o mesmo objetivo. Diante disso, estudar
administração é necessário para que possamos compreender o papel de cada
um dentro da empresa, como fazer para gerenciar pessoas, como lidar com
processos, planejar, alcançar metas e objetivos, principalmente para atender às
necessidades dos clientes e obter lucro.

Nesse sentido, vamos abordar os principais conceitos de Administração,

conheceremos seus precursores, passearemos pela evolução do pensamento em
administração, além de compreender o ambiente organizacional,
seus desafios e atores.

Prepare-se para iniciar essa jornada rumo aos Fundamentos de

Administração, uma disciplina cujos conceitos serão de profunda importância
para sua atividade profissional.

Prof. Me. Karla Vaz Siqueira Cañete

 04
UNIDADE 1
A administração trata de seres humanos. Sua tarefa é capacitar
pessoas a funcionar em conjunto, efetivar suas forças e tornar
irrelevantes suas fraquezas. Hoje, praticamente todos nós somos
empregados de instituições administradas, grandes ou pequenas,
empresariais ou não. Dependemos da administração para a nossa
sobrevivência. Nossa capacidade de contribuição da sociedade tem
relação com a administração das organizações que trabalhamos e dos
nossos próprios talentos, dedicação e esforços; dessa forma, a
administração está profundamente inserida na cultura da sociedade.

CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO

O interesse em melhorar o modo como as organizações são

administradas pode ser considerada a primeira razão para estudar
administração. Isso porque, dia a dia, há uma interação dentro das
organizações.

Organizações bem administradas desenvolvem consistência, crescimento

e prosperidade; o mesmo não se pode dizer das mal administradas que declinam e,
muitas vezes, morrem. É claro que algumas organizações conseguem se recuperar
do declínio, mas somente utilizando recursos administrativos altamente eficazes.

Historicamente, havia três abordagens principais para o estudo da

administração, de forma que esta era vista como:

a) um conjunto de funções;
b) uma série de papéis e
c) a aplicação de certas habilidades específicas.

Todas essas abordagens focavam o comportamento do administrador,

mas cada uma definia esse comportamento de uma maneira diferente.

Todas essas abordagens focavam o comportamento do

administrador, mas cada uma definia esse comportamento de uma
maneira diferente.

De acordo com Silva (2013), a abordagem funcional sugere que os

administradores se empenhem em certas funções ou atividades para
desempenhar os seus trabalhos; a abordagem dos papéis é similar, mas
focaliza um conjunto diferente de ações administrativas. Já a abordagem das
habilidades indica que os administradores devem ser capazes de aplicar um
conjunto particular de qualificações, se desejarem obter sucesso nos seus
cargos. Nenhuma dessas abordagens é independente das outras duas, mas
está se tornando bastante visível que as funções, os papéis e as habilidades
requeridas pelos administradores estão mudando. Hoje eles usam teorias
administrativas para a tomada de boas decisões em seus esforços diários de
planejar, organizar, dirigir e controlar a produtividade organizacional.
 05
- DEFINIÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO

Existem muitas definições de administração e com o passar do tempo,

houve uma modificação na ênfase nas definições.
Em 1980, o presidente da American Management Association – AMA
(Associação Americana de Administração) utilizou a seguinte definição de
administração: administração é realizar coisas por intermédio de outras
pessoas.

O termo administração se refere ao processo de fazer com que as

coisas sejam executadas com eficiência e eficácia por meio de pessoas e
com pessoas. Três componentes desta definição merecem ser melhor
trabalhados. São eles: ‘processo’, ‘eficácia’ e ‘eficiência’ (ROBBINS e
DECENZO, 2010).

O termo processo na definição de administração representa as principais

atividades desempenhadas pelos gerentes. Eficácia e eficiência dizem respeito ao que
está sendo feito e de que maneira. Eficiência significa executar a tarefa corretamente
e se refere ao relacionamento entre entradas e as saídas. Eficácia significa fazer a
tarefa certa em uma organização; ela é traduzida como alcance da meta. Eficiência e
eficácia são termos diferentes, mas estão inter-relacionados. Por exemplo, para uma
organização é importante minimizar os custos dos recursos empenhados, mas só isso
não é suficiente. Simplesmente ser eficiente não é tudo, a administração também se
preocupa com a conclusão das atividades.

Se formos analisar as definições, vamos perceber que existem, pelo

menos, três pontos fundamentais a destacar, são eles:

1. atribuir maior ênfase ao ser humano na organização;

2. preocupar-se com os resultados a serem atingidos, nos objetivos,
em vez de apenas nos objetos ou nas atividades;
3. A realização dos objetivos pessoais dos participantes deve
ser integrada com a realização dos objetivos da organização.

Apesar das definições diferentes, a maioria dos autores está de acordo

que a administração procura fazer alguma coisa com e por meio de pessoas.
Podemos acrescentar dois conceitos de autores norte-americanos:

“Administração é a arte de realizar coisas com e por meio de pessoas em

grupos formalmente organizados”. (HAROLD KOONTZ)

“Administração consiste em orientar, dirigir e controlar esforços de um

grupo de indivíduos para um objetivo comum.” (WILLIAM H. NEWMAN)
 06
Harold Koontz inicia seu conceito afirmando que a Administração é a arte de
realizar coisas. Para ele, a arte administrativa compreende a aplicação das diversas
técnicas práticas que estão baseadas em conhecimentos de várias ciências (Psicologia,
Sociologia, Economia, Matemática e outras ciências). E é desta forma mesmo que
ocorre, pois o administrador, ao exercer suas funções, aplica, seja por experiência ou
seus próprios estudos, os princípios de todas essas ciências descritas e de outras áreas
do conhecimento humano. O mesmo autor faz referência às pessoas reunidas em
grupos formalmente organizados. Essa afirmação nos faz refletir que não basta ter um
grupo de pessoas aleatórias reunidas para que se tenha a atividade administrativa.
Para que seja efetiva a atividade, os membros devem ser escolhidos de maneira
coerente com suas funções e organizados como ocorre em uma empresa ou entidade.

No conceito apresentado por William H. Newman, não há dificuldade

de entendimento, é bastante simples, mas ele relembra que para haver
administração, deve existir orientação, direção e controle da atividade.

Vejamos agora o que diz o conceito de administração segundo o

dicionário Houaiss da Língua Portuguesa, que significa gerir, governar,
dirigir (algo próprio ou não). Partindo deste princípio, não só as empresas
precisam ser administradas. Nós podemos pensar na nossa casa.
Certamente alguém exerce a administração do lar, controlando as tarefas
que devem ser feitas durante o dia, como lavar roupa, cozinhar, fazer
compras, verificar o estoque de mantimentos de supermercado, feira e
produtos de limpeza. Da mesma forma, checa se existe algum
eletrodoméstico necessitando de reparos, por exemplo. Assim, é possível
entender que a administração é uma tarefa presente na rotina. Então, as
empresas também precisam de controle.

CURIOSIDADES

Pense no começo da história e imagine um pastor de ovelhas. Será

que ele administrava o seu rebanho? Certamente ele precisava levar o
rebanho para se alimentar, mas antes de sair precisava contar as
ovelhas. Era a função CONTROLAR. Mas para onde levar o rebanho?
Precisava encontrar um lugar onde houvesse alimento apropriado para
as ovelhas. Essa é a função PLANEJAR. Em seguida, era preciso reunir
todas as ovelhas – função ORGANIZAR. E, por fim, DIRIGIR os animais
para o local da alimentação e, posteriormente, de volta ao curral para
que fossem contados novamente. Curioso como a administração pode
ser mais antiga do que se pensa.
 07
- PROCESSOS DE ADMINISTRAÇÃO

Para que uma empresa apresente resultados satisfatórios, o administrador

deve desempenhar uma série de papéis para garantir um bom funcionamento.
Para ajudar nessa tarefa, existem quatro processos administrativos; vejamos:

Quadro 1: Funções da Administração

Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2013) e Silva (2013).

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Na prática, todas as funções da administração são executadas de forma
inter-relacionada e não necessariamente sequencial, sendo somente algo
didático grafar Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar.

Apesar de administração já existir há muitos anos, foi somente após a

Revolução Industrial que a Administração de Empresas surgiu.

SAIBA MAIS
De acordo com Sobral e Peci (2013), a administração é uma prática
secular. Registros históricos feitos na Suméria (região entre os rios Tigre e
Eufrates, atualmente entre Irã e Iraque), por volta de 5 mil anos a.C.,
descrevem ações de compra e venda de alimentos. Outro ponto que nos
faz refletir sobre a administração é a construção das pirâmides do Egito.
Para a edificação das pirâmides, foi preciso deslocar pedras de lugares
longínquos e estima-se que estiveram envolvidas mais de 10 mil pessoas
neste trabalho. Assim se pode ver que desde a antiguidade existe a
administração de recursos e de pessoas.

Até o século XVIII, diversos artigos como roupas, sapatos e ferramentas

eram produzidos de maneira artesanal, manualmente. O marco mais
importante para a mudança da produção artesanal para a produção industrial
foi a invenção da máquina a vapor, que foi inicialmente utilizada nas
tecelagens.

Um artesão sozinho era capaz de produzir ao dia poucos metros de

tecido, enquanto com a ajuda da máquina a capacidade foi multiplicada.
Assim, mais pessoas podiam ter acesso aos tecidos de modo mais rápido e
barato. Essa tecnologia se espalhou por toda parte, inclusive no transporte:
os navios não eram mais movidos a vela, os navios a vapor facilitaram e
agilizaram o acesso às mercadorias. Esse primeiro momento da Revolução
Industrial ocorreu entre os anos de 1760 e 1850 e foi impulsionador para, mais
adiante, com a invenção da eletricidade, surgissem máquinas elétricas que
eram ainda mais rápidas, tornando as mercadorias ainda mais acessíveis ao
grande público.

A Revolução Industrial teve um importante papel para a consolidação

da disciplina de Administração. Foi nesta época que surgiram as primeiras
empresas baseadas na divisão de trabalho, o que acabou por alterar
definitivamente a forma de administração empresarial (SOBRAL E PECI,
2013).
 09
A divisão do trabalho nas indústrias tornou a confecção de qualquer
mercadoria um trabalho cooperativo. Por exemplo: Em uma confecção de um
terno, uma pessoa cortava o tecido, outra costurava as mangas, outra os bolsos
e, assim por diante. Isso acelerou o processo de fabricação, deixando as
mercadorias mais acessíveis à população.

A divisão do trabalho e a inovação das máquinas a vapor e elétrica

deram condições para que surgissem as primeiras indústrias. Pela
primeira vez, as empresas ficaram sob a liderança de uma pessoa, que
contratava os funcionários, designava funções e recebia um lucro por suas
atividades. Assim, não demorou para aparecerem os primeiros
administradores profissionais, assunto que veremos mais adiante.
Agora vamos compreender mais detidamente os quatro conceitos básicos
da administração.
- PLANEJAMENTO

Nos processos de administração, o primeiro conceito abordado é o

planejamento. Podemos dizer que “Planejamento é o processo administrativo que
determina antecipadamente o que um grupo de pessoas deve fazer e quais metas
que devem ser atingidas.” (SILVA, 2011)
Em outras palavras, significa decidir antecipadamente o que deve ser feito para
alcançar determinado objetivo ou meta.

Planejar é algo muito comum: nós vivemos planejando alguma coisa,

seja a refeição da família, a viagem de férias, a festa dos filhos ou a formatura.
Nota-se, então, que o planejamento é um comportamento humano, portanto,
muito natural. A mesma coisa ocorre com os administradores das empresas
que estão sempre a planejar algo para as organizações que representam.

- TIPOS DE PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO

Existem muitas classificações de tipos de planejamento administrativo.

Para simplificar, vamos abordar os dois principais:

Planejamento especial – aquele que, atingindo seu objetivo, deixa de ser utilizado.
Não tem mais razão de existir porque o programa foi cumprido e alcançado o
objetivo desejado. Como exemplo, podemos pensar no planejamento de uma
campanha de lançamento de um novo produto.

Planejamento geral – aquele que é usado muitas vezes, de forma

permanente. Por exemplo, uma empresa que tem um planejamento
constante de comercialização dos seus produtos nos pontos de venda como os
supermercados, bombonieres ou lojas de conveniência.
 10
- METAS DE PLANEJAMENTO

Além dos objetivos específicos e permanentes de que tratamos quando

da explicação sobre o planejamento especial e geral, todo planejamento de
empresa procura alcançar a meta principal para a qual foi constituída e
organizada. Trata-se de produzir mercadorias, produtos ou serviços e obter boa
margem de lucro. Especialmente nos sistemas econômicos capitalistas ou de
livre-comércio, a finalidade é produzir e ter lucro, como remuneração do capital
investido. Fora o lucro, podemos destacar mais algumas metas das empresas:

● Produzir mercadorias, produtos ou serviços úteis para o consumo;

● Prosperidade nos negócios;
● Solidez econômica e financeira;
● Boa imagem perante o público consumidor;
● Papel social no meio onde atua.
Há também o conhecido planejamento estratégico que não é exclusivo das
grandes organizações, mas preferido por elas, já que são as mesmas as que mais
enfrentam as mudanças do mercado interno e externo e até mesmo alterações na
política econômica do país.

Este planejamento consiste em escolher certa estratégia para enfrentar,

por exemplo, a redução de vendas ou a retração do mercado consumidor. É um
instrumento ou ferramenta de uso bem mais amplo. Refere-se a um conceito
mais amplo, que permite definir o melhor caminho a ser seguido por uma
organização para atingir um ou mais objetivos, dentro de um contexto
previamente analisado. É fundamental analisar cenários, definindo metas e
ações que permitirão chegar aonde se deseja.

Nos últimos tempos, o planejamento estratégico tem sido substituído pelo

direcionamento estratégico, especialmente porque o primeiro tem apresentado
algumas fragilidades como o índice muito baixo de comprometimento do pessoal
no plano e falta de agilidade e flexibilidade em sua implementação. Além disso,
muita coisa mudou no cenário, como o modo de agir e pensar nas sociedades
modernas. A globalização da economia, por exemplo, trouxe o aumento da
competitividade entre as empresas. O resultado é que muitos dos nossos
administradores estão optando por uma estratégia em qualidade total porque o
mercado atual é fortemente competitivo.

No direcionamento estratégico, há a exigência da participação de

todos, sem distinção de cargos, bem como o acesso às informações e ao
conhecimento da estratégia adotada, entre outras coisas.
 11
- ORGANIZAÇÃO

Nos processos de administração, o segundo conceito abordado é de

organização.

As organizações são grupos estruturados de pessoas que se juntam

para alcançar objetivos comuns. São compostas por pessoas, com o
propósito de produzir um produto, prestar um serviço, atender às
necessidades sociais, defender um país etc. Possuem uma estrutura que as
define e delimita qual é o papel, a autoridade e quais são as
responsabilidades de cada um dos seus membros (SOBRAL E PECI, 2013).

A organização em si significa o ato de estruturar a empresa com base

no planejamento, fazendo uso de pessoas, informações e equipamentos
necessários ao propósito do trabalho.

Porém, vamos também estudar com mais detalhes o processo

administrativo de organizar uma empresa, ou seja, sua estrutura
organizacional.

Convém salientar, em primeiro lugar, que a palavra organização é

comumente colocada como sinônimo de empresa. Assim, será comum
ouvir essa denominação aqui e no mercado de trabalho.

Para que uma empresa funcione, ela deve ter uma estrutura. A fim de
compreender o que isso quer dizer, vamos recorrer a duas teorias
organizacionais. A mais antiga, chamada organicista, considera a empresa
como sendo um organismo; é como se cada órgão fosse uma função, que
significa a ação de cada departamento ou seção.

A segunda, mais recente, denominada teoria comportamentista,

entende a empresa como sendo uma reunião de pessoas que trabalham
para a produção de mercadorias, serviços ou produtos. A relação que
ocorre entre as pessoas que trabalham juntas pode ser chamada de
estrutura organizacional.
 12
A estrutura organizacional determina os cargos ou postos que devem ser
ocupados pelas pessoas, bem como suas funções (tarefas / serviços) a serem
desempenhados. Ao definir quem deve ocupar os cargos ou postos e as funções de
cada pessoa, a estrutura organizacional estabelecerá a linha de autoridade (direito
de mandar e poder de se fazer obedecer) e de responsabilidade (obrigação de fazer
e prestar contas do que foi feito) dentro da empresa.

É preciso lembrar que as pessoas que trabalham em uma empresa não

desempenham suas funções isoladamente. Elas estão reunidas dentro dos órgãos,
estabelecem relações entre as pessoas que integram esses órgãos, departamentos,
divisões, seções, nos quais prestam seus serviços perante uma autoridade que as
lideram.

Portanto, o processo administrativo de organização de uma empresa

tanto se preocupa com o arranjo ou agrupamento de seus órgãos, como
também com o estabelecimento de relações entre as pessoas que integram
esses órgãos. Dessa maneira, o arranjo ou agrupamento dos órgãos de uma
empresa e as relações entre as pessoas que nela trabalham constituem sua
estrutura organizacional.

ASSISTA
Assista ao vídeo “Tipos de Organização – Linear, Funcional e
Linha-Staff”
Acesso em 29 jan. 2022.
Neste vídeo vamos entender a
estrutura organizacional e observar https://youtu.be/4Vs0n1rU5nI

alguns tipos de organogramas mais

comuns nas organizações.

- AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE

Falamos anteriormente que as empresas reúnem determinado número de

pessoas para trabalhar; elas são admitidas e ocupam diversos cargos com atividades
específicas ou funções. Do mesmo modo, delegam autoridade e fixam-se as
responsabilidades para todos. Assim, a estrutura da empresa deve levar em
consideração três questões: autoridade, responsabilidade e divisão de trabalho.

Podemos entender autoridade como o direito de mandar e o direito de

se fazer obedecer, enquanto responsabilidade é a obrigação de fazer e prestar
contas do que foi feito. A autoridade é delegada de cima para baixo na linha
hierárquica da empresa.
 13

EXEMPLO

Em uma sociedade anônima, essa delegação de autoridade parte da

assembleia geral dos acionistas que vai eleger a diretoria, atribuindo-lhe a
competente autoridade e, por sua vez, ela então delega autoridade aos
diretores, gerentes, chefes e encarregados de serviços até alcançar o nível
inferior da empresa.

A delegação de autoridade que acaba de ser descrita é extremamente

formal, mas ela pode ser informal quando a autoridade for atribuída a uma
pessoa pelas demais, o que ocorre por diversos motivos, tais como a posição
que a pessoa ocupa na empresa, personalidade marcante de um indivíduo,
reconhecimento do grau de capacidade de um funcionário, poder de liderança
de uma pessoa, grau de relacionamento social do empregado.

Quanto à responsabilidade, podemos afirmar que, numa empresa, todos os

funcionários têm suas obrigações e devem prestar contas a alguém. Por exemplo: no
departamento de vendas, os vendedores têm suas obrigações e devem obediência ao
diretor ou gerente de vendas. Por sua vez, o diretor ou gerente de vendas é
responsável pelo trabalho dos vendedores e deve prestar contas ao gerente do
departamento comercial e assim sucessivamente, subindo a escala hierárquica.

Podemos compreender então que, na organização ou estrutura formal de

uma empresa, a linha de autoridade vai de cima para baixo, enquanto a linha de
responsabilidade vai de baixo para cima.
 14
- DIVISÃO DO TRABALHO

Uma vez que um funcionário não consegue fazer todas as tarefas da

empresa, existe a divisão do trabalho, que se torna um princípio fundamental
da organização. Esta divisão de trabalho decorre da distribuição da autoridade
e da responsabilidade nas empresas.

Ao dividir o trabalho de acordo com a natureza das funções ou serviços

e o grau de autoridade e responsabilidade, a empresa acaba estabelecendo
algo que os autores chamam de departamentalização, criando diversos
departamentos ou seções que executam as funções (ou serviços) específicas
ou próprias. Como exemplo podemos citar os departamentos mais comuns
nas organizações, como: Industrial, Comercial e Administrativo, com suas
respectivas funções: almoxarifado, produção, custos, compras, vendas,
propaganda, pessoal, secretaria e controladoria.

Podemos entender o conceito de departamento como cada setor ou

unidade da empresa sobre a qual um administrador tem autoridade para
execução de funções determinadas (SILVA, 2011). Faz-se importante
compreender a divisão do trabalho porque é a base do processo de organizar
ou reorganizar uma empresa. Entre os critérios para a criação de
departamentos em uma estrutura organizacional, podemos citar:

● As funções (ou os processos) executados;

● As mercadorias (ou produtos) e/ou serviços de consumo produzidos;
● Os equipamentos de produção;
● As áreas geográficas atuação da empresa;
● Os clientes da empresa;
● A combinação dos critérios anteriores.
A estrutura organizacional de uma empresa pode ser representada
graficamente com linhas indicativas das ligações hierárquicas. Esse é o
chamado organograma de caixa e linha. Além de empresas privadas, também
as públicas e outras organizações costumam representar a hierarquia por meio
de organogramas.

Um organograma tem como objetivo principal facilitar o entendimento

das relações hierárquicas, bem como a comunicação e a interação entre as áreas
e cargos e equipes internas. Portanto, o organograma faz parte de um
planejamento estratégico de uma instituição, uma vez que fornece uma visão
completa da organização. Esta ferramenta organizacional pode ser fundamental
para o sucesso da empresa, pois contribui no entendimento dos processos
realizados, identifica falhas, evita sobrecarga de trabalho devido a divisão de
funções, incentiva os funcionários a terem mais conhecimento da sua área e
facilita o acesso da visão na empresa.
 15
Figura 1: Organograma clássico ou vertical

Fonte: Pontomais

O organograma é um valioso instrumento de visualização da estrutura

organizacional, mas nem todos pensam assim. Alguns autores discordam
desta ideia. Para eles, é possível administrar sem esta estrutura usando a
liderança.

SUGESTÃO DE LEITURA

Organograma: sua importância para o sucesso. Disponível em:

https://bit.ly/3sGXnHT
Acesso em: 29 jan. 2022. Aqui você pode encontrar os principais modelos
de organograma utilizados pelas organizações.

Se os organogramas empresariais não são unanimidade, os fluxogramas

dificilmente são alvo de crítica. A palavra fluxograma serve para designar até um
simples rascunho com figuras, uma espécie de representação gráfica, que
representa e descreve as etapas sequenciais do processo empresarial.

As principais funções do fluxograma de processos são:

● Melhorar a compreensão dos processos e como eles estão interligados;

● Mostrar como as atividades e rotinas de trabalho são
desenvolvidas na organização;
● Identificar problemas e gargalos que geram desperdícios e retrabalhos.

Existem vários tipos de fluxograma de processos; vejamos a figura abaixo

como exemplo:
 16
Existem vários tipos de fluxograma de processos, vejamos a figura
abaixo como exemplo:
Figura 2: Fluxograma

Fonte: Blog Gestão Empresarial e Qualidade.

Na figura acima, podemos verificar todo o processo de expedição de

um produto, desde o momento da produção ou da chegada da mercadoria
por meio de um fornecedor terceirizado, até a entrega do produto ao cliente
e o retorno do caminhão à empresa já vazio depois da entrega.

SUGESTÃO DE LEITURA

O que é o Fluxograma de processos: Saiba como fazer passo a passo.

Disponível em:
https://bit.ly/3IKNEGi
Acesso em: 29 jan. 2022. Vale a leitura e observação de como fazer,
quais os gráficos para cada tipo de ação e os tipos de
fluxogramas.
- DIREÇÃO
17
Conhecido como o terceiro processo administrativo, a direção é a parte
que trata de como o gestor encaminha o pessoal rumo ao sucesso da
organização e pode ser entendido como o processo administrativo que produz
e coordena o pessoal na execução das tarefas antecipadamente planejadas.
Assim, resumidamente é conseguir que os colaboradores executem as tarefas
ou serviços pelos quais respondem de maneira efetiva.

Qualquer funcionário, ao ser admitido em uma empresa, tem suas

tarefas determinadas a cumprir; por sua vez, o administrador ou dirigente
deve saber orientar e coordenar o trabalho de seus subordinados,
indicando-lhes o que deve ser feito e como deve ser feito. Isso é o que o
subordinado acaba esperando do seu superior. O trabalho de direção é de
extrema importância, pois o sucesso ou o fracasso de um
empreendimento está na razão direta das pessoas que o conduzem.

1.Ordens ou instruções – transmitir decisões aos subordinados;

2.Motivação – convencer as pessoas a trabalhar;
3.Comunicação – transmitir as informações dentro e fora da empresa;
4.Coordenação – conjugar todos os atos e esforços do pessoal;
5.Liderança – conduzir as pessoas para um trabalho eficiente e eficaz.

Não é tarefa fácil equilibrar todos estes meios durante a gestão

diária, mas aqueles que trabalham na busca por uma liderança
participativa e respeitosa têm conseguido mais êxitos dos seus
colaboradores, inclusive com relação à motivação e ao aumento da
produtividade.

- CONTROLE

Este é o último processo administrativo e se faz sentir durante todo o

processo a ser desempenhado na organização. Constantemente o
administrador está planejando, organizando, dirigindo e controlando. Este
último ocorre durante todo o desempenho do administrador, assim
percebemos que esses quatro processos acontecem todo o tempo para os
administradores.
Podemos dizer que controle é o processo administrativo que consiste
em verificar se tudo está sendo feito de acordo com o que foi planejado e as
ordens dadas, bem como assinalar as faltas e os erros, a fim de repará-los e
evitar sua repetição. Com isso, o controle permite:

●Verificar se o planejamento e as ordens estão sendo obedecidos;

●Assinalar as faltas e os erros cometidos;
●Reparar as faltas e os erros e não permitir sua repetição.
 18
É possível apontar as características de um controle administrativo
eficiente; são elas:

1.Maleabilidade: Possibilitar a introdução de

mudanças decorrentes de alterações nos planos e nas ordens.
2.Instantaneidade: Acusar o mais depressa possível
as faltas e os erros verificados.
3.Correção: Permitir a reparação das faltas e dos erros,
evitando-se a sua repetição.

Além destas características, também temos que conhecer algumas

classificações de controle.

Fases de controle de um serviço administrativo: preocupam-se com o

planejamento, execução e apuração dos resultados.

Classificação quanto ao tempo: refere-se ao controle antecedente

(antes do serviço), controle concomitante (durante o serviço) e controle
subsequente (depois do serviço).

Duração do controle: refere-se ao controle permanente (execução

constante) ou controle temporário (execução variável).

Controle quanto ao processo, ou seja, quanto à forma de exercê-lo:

estabelecimento de padrões (critérios ou normas de serviços), avaliação de
desempenho (comparar, medir ou verificar os resultados com o padrão) e
correção de desvios (corrigir os planos, modificar objetivos e mudar o pessoal).

É importante notar que os padrões podem ser:

● Físicos: quantidade de produtos ou mercadorias a produzir,

unidades de serviços a executar, homens- hora de trabalho,
quantidade de vendas, etc.
● Expressos em dinheiro: totais de custos de produção,
valor dos investimentos, custo de um serviço, valor das receitas, etc.
● De ordem pessoal: atuação de empregados, reação dos clientes,
opinião do público, etc.

Quando se pensa em avaliação de desempenho, isto significa

comparar, medir ou verificar os resultados obtidos em relação ao
padrão estabelecido.
 19
Dentro deste tópico de controle, não podemos nos furtar de abordar o
Ciclo PDCA.
PDCA quer dizer, em inglês, PLAN–DO–CHECK–ACT, ou também PLAN-DO-
CHECK-ADJUST, que significam Planejar- Fazer – Verificar - Agir ou Planejar -
Fazer - Verificar - Ajustar. Trata-se de uma metodologia. Uma técnica de
gestão interativa que consiste justamente nestes quatro passos e que tem
como objetivo melhorar os processos e os produtos de forma contínua.

É um ciclo em que todo o processo é constituído por atividades

que devem ser planejadas e recorrentes, sem que tenham um fim
determinado. Ele respeita a ordem proposta pela sigla. Sendo assim,
tudo começa com o P, o Planejamento, momento em que o
administrador deve focar a parte estratégica, levantando informações
e analisando-as. Depois, parte-se para a prática, o D, quando o que foi
planejado deve ser executado. O que foi executado deve, então, ser
verificado, ou checado (C); é o momento em que as ações são
avaliadas, e cuja avaliação aplicará uma ação ou um ajuste (A), de
forma a corrigir os problemas e as divergências encontradas.

Figura 3: Ciclo PDCA.

Fonte: Consultoria Iso.

 20
Segundo a Endeavor (2021), esta metodologia é importante
porque, como ela é contínua, a retomada dos processos ajuda a
identificar e corrigir falhas, aprimorando-os continuamente.
Vejamos mais detidamente as fases do PDCA:

1 – PLAN (PLANEJAR) – Neste primeiro passo para a aplicação, deve

ser elaborado um plano. O seu desenvolvimento deve ter por base as
diretrizes e políticas da empresa, uma estratégia que se proponha a
resolver os problemas levantados.

A partir disso, devem ser levadas em consideração três fases

fundamentais: a primeira é o estabelecimento dos objetivos do ciclo;
a segunda é a escolha do caminho para que estes objetivos sejam
atingidos; e a terceira é a definição do método que deverá ser
utilizado para isso. É preciso montar uma equipe, escolhendo os
profissionais que liderarão os processos.

Como ocorre em qualquer planejamento, a boa e cuidadosa

elaboração desta etapa evita falhas e perdas de tempo
desnecessárias nas próximas fases do ciclo PDCA.

2 – DO (FAZER) – Com o planejamento pronto e bem detalhado, é

hora de colocá-lo em prática, tocando a execução do plano, que
consiste também em treinar os envolvidos para prepará-los para o
método que será empregado. Esta é a etapa mais importante do
ciclo e deve ser acompanhada bem de perto para que em nenhum
momento se desvie do que foi planejado.

3 – CHECK (VERIFICAR) – O terceiro passo é a análise ou verificação

dos resultados alcançados e dos dados coletados. Esta etapa pode se
desenvolver tanto ao mesmo tempo em que o plano quando é
elaborado – quando se verifica se o trabalho está sendo feito da
forma devida – quanto após a execução, quando são feitas as
análises estatísticas dos dados e a verificação de todos os itens. O
principal objetivo desta fase é detectar eventuais erros ou falhas.

4 – ACT ou Adjust (AGIR, CORRIGIR) – É a última fase. Nela, são

tomadas as ações corretivas com base no que foi verificado. Ou seja,
deve-se corrigir as falhas encontradas no passo anterior. Então, após
realizada a investigação das causas destas falhas ou desvios no
processo e após agir para solucioná-las, é o momento de começar
tudo de novo. Exatamente: como um ciclo, o PDCA deve ser
retomado sempre para que as práticas e os processos se aprimorem
continuamente.
 21
Diante destas considerações prévias do que é e como ocorre a
administração dentro das organizações, a partir de agora vamos abordar as
teorias da administração desde a sua origem até os dias atuais.

TEORIA GERAL DE ADMINISTRAÇÃO

O início das reflexões acerca das teorias de administração remonta ao

que chamamos de Revolução Industrial e, apesar de ser difícil definir quem
primeiro pensou sobre a vida organizada dentro das organizações industriais,
há um certo consenso em atribuir a Frederick Winston Taylor, no final do
século XIX e início do século XX, este pensamento sistematizado sobre as
empresas. Outros nomes como Gantt e Gilbreth merecem igual relevância no
contexto norte-americano. É importante notar que não se tratavam de
cientistas sociais ou filósofos, mas de homens práticos, com problemas
concretos de organizações produtivas e que buscaram soluções, dispondo-se
a pensar em quais seriam as soluções mais eficazes dentro do processo.

Era uma época marcada pela introdução de novas técnicas de produção, um

mercado crescente demandando produtos a serem consumidos e a mudança do
modelo de produção com uso de máquinas à vapor e energia elétrica.

- ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

A ênfase de Taylor, Gilbreth, Ford e seus seguidores estava absolutamente

concentrada na tarefa, na racionalização, na redução dos tempos de execução. Não é
difícil entender por que pensavam desta forma: Eram engenheiros de formação, seu
local de trabalho e de análise era o chão de fábrica. Sua maneira de enxergar o
trabalho estava ligado à tarefa, uma visão de “baixo para cima”.

Quase que simultaneamente, na Europa, em especial na França e na

Inglaterra, outro grupo passou a se preocupar com o desempenho
organizacional. Só que seu entendimento da organização estava não no chão
de fábrica, mas na ótica da cúpula empresarial. Sob este aspecto então o que
mais se percebia era a estruturação ou a departamentalização (também
chamada de anatomia) e seu funcionamento (ou sua fisiologia) que ficou
conhecida como uma visão de “cima para baixo”. Seu estudioso mais
conhecido é Henry Fayol, que em 1916 publicou o livro Administração
Industrial e Geral.
 22
Frederick Winslow Taylor ficou conhecido como “Pai da Administração
Científica” e começou sua carreira na Midvale Steel Company, na Filadélfia, em
1878. Trabalhou como líder de grupo, assistente de capataz, capataz, mecânico-
chefe e engenheiro-chefe. Trabalhou em outras empresas e publicou cinco
livros, entre eles: Princípios da Administração Científica e Gerência de Fábrica,
sendo então um dos grandes contribuintes do pensamento administrativo.
Para entender os Princípios da Administração Científica de Taylor, é preciso
entender certos pressupostos; vejamos eles conforme Caravantes (2005):

1.° Princípio: reunir a grande massa de conhecimentos tradicionais que, no

passado, se encontravam na cabeça dos trabalhadores e, então, registrá-los, tabulá-los
e reduzi-los a regras, leis e, muitas vezes, a fórmulas matemáticas. Esta é uma tarefa
da gerência que, uma vez realizada, retorna aos trabalhadores, para serem colocadas
em execução.

2.° Princípio: seleção científica dos trabalhadores e então seu progressivo

desenvolvimento. Cabe à gerência estudar o trabalhador que se encontra sob suas
ordens, compreendê-lo da melhor maneira possível e não deixar simplesmente por
conta do capataz, que se encontra geralmente assoberbado.

3.° Princípio: consiste em aproximar os conhecimentos, a ciência, dos

trabalhadores treinados. Quando não houver alguém que gerencie essa
aproximação, ela simplesmente não ocorrerá.

4.° Princípio: completa a divisão do trabalho.

Na sistemática antiga, praticamente toda a tarefa era executada pelo

trabalhador. Sob a nova ordem, toda tarefa a ser realizada na empresa é
dividida em duas grandes partes, e uma delas vai inteiramente para a
gerência. O trabalhador se apercebe que praticamente qualquer coisa que ele
faça tem de ser precedida por algum ato de preparação por parte da gerência
e quando a gerência falha e não faz a sua parte, ela pode ser penalizada.

Trata-se, portanto, de trabalho em grupo. Ela representa uma

democracia, uma cooperação, uma genuína divisão de trabalho nunca
antes vista no mundo. O que mais impressiona é que esses princípios,
quase que revolucionários, apareceram em 1900.
 23
Em resumo, os quatro princípios da administração científica podem ser
descritos como:

a. Estabelecer uma ciência de produção;

b. Treinar e selecionar trabalhadores;
c. Aplicar essa ciência para tarefas operativas;
d. Construir um sistema de cooperação entre trabalhadores
e gerência para alcançar os objetivos.

A obra de Taylor não se limita apenas a isso, mas a uma série

de noções e práticas, criando uma verdadeira cruzada internacional
pró-eficiência nas décadas de 1920 e 1930.

Sem a contribuição de Taylor, possivelmente não teríamos o

sistema de produção em massa. Por outro lado, o conhecimento
dele sobre motivação e comportamento humano era bastante
simplista, limitando-se a dizer que o sucesso do indivíduo estava
inevitavelmente associado ao sucesso da organização. Apesar disso,
funcionou bem e permitiu avanços substanciais.

O fato é que as propostas de Taylor, como a racionalização e a

divisão do trabalho, seriam aceitas sem restrições, pois elas
definitivamente contribuíram para o sucesso organizacional. Mesmo a
divisão entre o trabalho da gerência (o de pensar e planejar a tarefa) e
o do trabalhador (o de simples executor da tarefa) seria aceita sem
reclamação, uma vez que era uma maneira lógica de buscar o
aumento da eficiência.

Outra figura importante deste momento foi Henri Fayol, uma

contrapartida francesa para o Taylor norte-americano. Fayol veio de
família abastada e, ainda jovem, empregou-se em uma empresa
mineradora. Em pouco tempo tornou-se diretor-geral. Diferente de
seu contemporâneo norte-americano, cuja perspectiva era o chão de
fábrica, Fayol encarava os problemas pensando sob a ótica do nível
diretivo. Seus conceitos foram testados ao longo dos anos e
tornaram-se objeto de livro chamado Administração industrial e
geral. Foi o primeiro a defender que o pensamento gerencial fizesse
parte do sistema de ensino.
 24
SAIBA MAIS

Os elementos básicos da administração identificados por

Fayol consistem em: planejamento, organização, comando,
coordenação e controle.

Sua contribuição, apesar de sua graduação em engenharia, não tinha

nada a ver com o lado técnico e “de engenharia” de sua formação, mas sim
com os aspectos diretivos de grandes organizações (CARAVANTES, 2005).

Para Fayol, administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e

controlar.

● Prever é analisar o futuro e traçar o programa de ação;

● Organizar é constituir o duplo organismo, material e social da empresa;
● Comandar é ligar, unir e harmonizar todos os atos e esforços;
● Controlar é velar para que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas
Seus conceitos sobre as funções básicas da administração perduram
até os dias de hoje, com uma contribuição altamente positiva ao
desempenho das organizações, e continuam fazendo parte dos currículos
dos cursos de Administração.

A seguir, podemos ver um quadro que resume as duas teorias:

Figura 4: Abordagens de Taylor e Fayol

Fonte: Caravantes, 2005 p.62.

 25
Podemos traçar inúmeras comparações entre o pensamento de Taylor e Fayol;
vamos a algumas delas:

● Ambos geraram experiência a partir da indústria pesada;

● Ambos se distinguiram por suas pesquisas técnicas e
experimentação antes de desenvolver
suas teorias gerenciais;
● Foram tipificados pelos estudiosos da Administração: Taylor
conhecido por cultivar uma visão mecanicista das organizações; e
Fayol pela sua visão orgânica das empresas.

Dentre os influentes pensadores da Administração Científica, também

se faz necessário destacar a figura de Max Weber e a sua teoria da burocracia.
Conhecido mundialmente por seus estudos das relações entre sistemas
religiosos e políticos, para a administração, sua contribuição se debruça sobre
as fontes de autoridade e a resultante forma organizacional a que chamou de
burocracia.

Quando pensamos em burocracia, logo nos vêm em mente repartições

públicas e algo emperrado. Uma organização na qual existem regras e rotinas
em número excessivo, na qual predomina um sistema de papelada, carimbos e
pessoas pouco amistosas. Mas, para Weber, a concepção era outra. Ele viveu
como contemporâneo de Taylor, mas a sua filosofia transcende à abordagem
clássica. Apenas está descrita dentro do mesmo tópico por conta de estar
inserida no mesmo contexto de linha do tempo.

Weber estava interessado nos aspectos referentes à organização formal, isto

é, nos meios racionais utilizados para dirigir as atividades de muitos indivíduos
ocupantes de cargos diferentes, visando a atingir um objetivo comum. Ele não era
um profissional de administração, mas um sociólogo interessado em detectar o que
efetivamente estava ocorrendo nas sociedades industriais e comparar com o que
estava ocorrendo em outras sociedades que se encontravam em diferentes estágios
de desenvolvimento. Ou, ainda, comparar organizações em diferentes períodos
históricos.
 26
Suas inquietações eram: O que mantém as organizações em
funcionamento? Como elas são organizadas e gerenciadas? Por que os
indivíduos obedecem a ordens?

Como um dos seus principais objetivos era investigar as relações de

autoridade nas organizações, ele classificou alguns tipos:

✔ Autoridade tradicional: exercida com base no costume ou práticas passadas.

Tem como ponto fraco o fato de valorizar o passado, o que já foi feito
anteriormente e não a melhor decisão.
✔ Autoridade carismática: baseada no carisma ou caráter exemplar do líder
e o grande problema é que quando ele vai embora, a organização não
faz um sucessor e fica à deriva.
✔ Autoridade racional-legal: exercida para atingir objetivos específicos estabelecidos
ou baseados no direito legal da pessoa ocupante de um determinado
cargo de emitir ordens. Enfatiza a obediência às ordens de quem ocupa o cargo.
A autoridade está vinculada ao cargo e não ao indivíduo.

Weber descreveu o tipo de organização que surgiria como consequência do

emprego da autoridade racional-legal e ele a chamou de burocracia, que tem como
aspectos essenciais os seguintes pontos:

●Ênfase na forma, que se materializava em um conceito definido de

hierarquia, uma organização sequencial de cargos, bem delimitados por regras
e normas.
● Especialização da tarefa e competência: só estaria qualificada para integrar
o quadro administrativo da organização, e, portanto, em condições de nomeação
para funções oficiais, a pessoa que demonstrasse preparo técnico adequado.
O treinamento era importantíssimo neste contexto.
● Regras e normas: para alcançar os objetivos, certos parâmetros e
orientações oficiais deveriam ser seguidos;
● Responsabilidades definidas para os ocupantes dos cargos, com a
autoridade necessária para o desempenho efetivo.
● Registro: todos os conhecimentos relevantes da vida organizacional
deveriam ser documentados.

A figura 4 mostra como cada abordagem se comporta comparativamente,

vejamos:
 27
Figura 4: Comparação entre as
abordagens de Taylor, Fayol e Weber.

Fonte: Caravantes, 2005 p.67.

A grande crítica que se faz à abordagem clássica e, por extensão, à

burocracia, é que ambas cultivam uma visão parcial, concentrando sua
atenção nos aspectos meramente formais das organizações, deixando de lado
aqueles que efetivamente fazem com que as organizações funcionem: as
pessoas que nela trabalham. Apesar de todas as críticas, as organizações
burocráticas ainda existem. Sempre que nos deparamos como uma grande
organização, como o serviço público, o exército ou mesmo uma grande
empresa industrial, com vários níveis hierárquicos e alta especialização,
visualizaremos a burocracia em funcionamento.

Para finalizar a abordagem clássica da administração, não podemos

deixar de citar Henry Ford, que nasceu em Dearborn, Michigan, em 1863. Seu
primeiro carro, em caráter experimental, foi construído em 1896 e ele criou a
Ford Motor Company em 1903. Um dos seus méritos foi entender a produção
de automóveis como algo que deveria atender às massas e não ao objetivo de
diversão da elite. É graças a ele que existe a linha de montagem, um sistema
altamente eficiente de produção, que trabalha com altos volumes.

Sem sombra de dúvidas, Ford foi primordial para a propulsão da linha

de montagem em geral e da indústria automobilística. Com uma inteligência
ímpar, ele foi capaz de idealizar uma produção altamente eficiente, com
grandes volumes de produção, trabalhando com uma produção
verticalmente integrada, mantendo altos salários e baixos preços de venda.
Essa visão de massificação da produção permitiu atender um maior número
de usuários, com baixa qualidade, carros muito simples e sem nenhuma
sofisticação tecnológica.
 28
O segredo era usar a manufatura e a montagem de todas as peças-
componentes de um carro usando uma linha de montagem principal, com
inúmeras sublinhas de menor porte alimentadoras, aplicando o princípio da
integração vertical. Os funcionários da Ford, em 1914, recebiam um salário
substancialmente acima da média do mercado; enquanto as outras indústrias
do mesmo ramo pagavam entre 2 a 4 dólares ao dia, a Ford pagava 5 dólares.
O preço do seu modelo T foi reduzido a 950 dólares, em 1908, para 290 dólares,
por volta de 1927. Nesse período, a Ford produziu e vendeu 17 milhões de
automóveis (CARAVANTES, 2005). Ele não inventou o conceito de produção em
massa e linha de produção, mas apenas soube utilizá-las com grande eficácia,
inclusive quando colocava os interesses dos clientes acima dos interesses dos
acionistas e, assim, criava ainda mais mercado para seus produtos.

- ABORDAGEM DAS RELAÇÕES HUMANAS

Quando da abordagem das relações humanas é quase impossível

não a relacionar com a experiência de Hawthorne e o trabalho de Elton
Mayo, cientista social que, nas décadas de 1920 e 1930, juntamente com
seus colegas do Departamento de Pesquisa Industrial da Harvard
Business School, desenvolveu uma pesquisa longa e complexa na
Western Electric Company, que fica no bairro de Hawthorne, em
Chicago.

O grande objetivo da pesquisa era descobrir quais os fatores presentes

no ambiente físico e social de uma pessoa que trabalha em uma organização
são capazes de afetar seu desempenho no trabalho e sua satisfação pessoal
com a tarefa realizada. O resultado que se esperava era bem prático: aprimorar
o desempenho da organização e aumentar o conhecimento existente.

Mayo estava testando o efeito da iluminação na produção global, bem

alinhado ao estilo de Taylor e da escola clássica. Os resultados preliminares
mostraram que não havia relação entre iluminação e produção. Então foi feito
um aprimoramento no processo, com grupos de controle e outros
questionamentos, como pausas para descanso e mudança nas horas de
trabalho. A pesquisa devia mostrar que, com uma iluminação reduzida e
diminuição das horas de descanso, a produção deveria reduzir, o que não
aconteceu, nem a fadiga dos funcionários impediu que a produção
aumentasse.
 29
Dessa forma, outros fatores certamente estariam envolvidos e eles
estavam diretamente ligados ao homem, a sua motivação, a seu
envolvimento maior ou menor com a tarefa. Essa descoberta recebeu o
nome de efeito Hawthorne. Parece pouco, mas o grande feito da Escola das
Relações Humanas foi desvendar ao mundo que o homem, o grupo e suas
inter-relações eram vitais para os resultados buscados pelas organizações.

Mayo e os demais pesquisadores contribuíram com este experimento

para contestar os pressupostos da Teoria Clássica, estabelecendo estas
premissas:

✔ O incentivo econômico não é a única força motivadora a que o trabalhador

responde; sua produção é fortemente influenciada tanto por suas relações com
os outros companheiros de trabalho como por seus problemas pessoais, tanto dentro
como fora da fábrica.
✔O trabalhador não se comporta como um ser isolado, mas sim como
um membro do grupo. Essas inter-relações criam aquilo que chamamos de
organização informal.
✔ A especialização funcional não cria, necessariamente, a organização
mais eficiente. Tanto que a rotação de cargos, em que o indivíduo
alterna tarefas a serem executadas, contribui para seu melhor desempenho.

Uma das conclusões a que se pode chegar em relação à Teoria das

Relações Humanas é que as pessoas não são motivadas por fatos e lógica,
então sentimentos sobre coisas de valor social tornam-se de extrema
importância no trato com as pessoas no mundo organizacional. Então,
visualizar as organizações como sistemas sociais foi um avanço, pois permitiu à
gerência lidar com o conflito entre “lógica da eficiência”, exigida pela
organização formal, e a “lógica dos sentimentos”, da organização informal. Seu
grande mérito foi atenuar o mecanicismo presente na Teoria Clássica.

Os estudos de Howthorne trouxeram algumas conclusões importantes:

● A colaboração nos grupos não ocorre acidentalmente;

ela precisa ser planejada e desenvolvida. Se a colaboração grupal é alcançada,
as relações no ambiente de trabalho podem alcançar um nível de coesão
capaz de resistir aos distúrbios externos de uma sociedade turbulenta
em busca de adaptar-se.
● O trabalhador é uma pessoa cujas atitudes e eficácia
são condicionadas pelas demandas sociais tanto internas quanto
externas à organização.
● Os grupos informais internos à organização exercem
fortes controles sociais sobre os hábitos de trabalho e atitudes dos
trabalhadores.
● A mudança de uma sociedade estabelecida e estável para
uma sociedade adaptativa ou em mudança tende em base
continuar a perturbar a organização social de uma empresa ou uma indústria.
● O trabalho é uma atividade em grupo.
 30
● O mundo social de um adulto é primariamente estruturado
pela atividade de trabalho.
●A necessidade de reconhecimento, segurança e senso de
pertencimento é mais importante na determinação
moral do trabalhador e de sua produtividade do que as
condições físicas que lhe são oferecidas.
● Uma queixa não corresponde necessariamente a uma relação objetiva de
fatos; ela é usualmente um sintoma, manifestando uma
perturbação na posição de status do reclamante.

A Teoria das Relações Humanas trouxe contribuições importantes para

contrapor à Teoria Clássica, principalmente no tocante à compreensão do
trabalhador como um ser humano, observando suas motivações e interesses, além
da sua força de trabalho.

- ESTRUTURALISMO

Um problema recorrente da teoria organizacional e da vida em

sociedade tem sido encontrar um equilíbrio entre os elementos racionais e
não racionais do comportamento humano. Para o estruturalismo é de
especial importância o relacionamento das partes na constituição do todo,
ou seja, o estruturalismo implica em totalidade e interdependência. De
forma mais simples, uma característica básica desta teoria é que o todo é
maior que a simples soma das partes.

O principal expoente da Teoria Estruturalista foi Amitai Etzioni, um

alemão que desenvolveu uma carreira bem-sucedida como sociólogo
organizacional e cidadão politicamente engajado. Publicou sempre
materiais inovadores e de qualidade.

A abordagem estruturalista pode ser definida como uma tentativa de

englobar aspectos importantes da abordagem Clássica e aspectos relevantes
da Escola de Relações Humanas. Sob certos aspectos eram diametralmente
opostas. Enquanto a abordagem das Relações Humanas entendia que a
organização mais satisfatória seria também a mais eficiente, sugerindo que os
trabalhadores não ficariam satisfeitos numa organização fria, formal, racional,
que apenas satisfizesse suas necessidades econômicas. Já a Administração
Científica entendia que a organização mais eficiente seria também a
organização mais satisfatória, uma vez que maximizaria tanto a produtividade
como o pagamento do indivíduo.
 31
Os méritos da abordagem Estruturalista podem ser destacados:

● Introdução de uma nova lógica para tratar da organização e do

indivíduo, assim a análise administrativa torna-se muito mais rica;
● Mais atenção a temas como conflito, alienação e poder.
Todos os temas muito ricos para sociólogos que eram os expoentes
desta teoria;
● Passa a preocupar-se por outras organizações, além das industriais,
como hospitais, prisões, escolas, universidades, clubes, exército,
ordens religiosas etc., todas organizações que
passaram a ser objeto de estudo por parte dos estruturalistas.

Uma sociedade organizacional é formada de uma variedade de

organizações, detentoras de uma base comum e que, a partir do
Estruturalismo, passaram a ser objeto de estudo da Teoria Organizacional.
Vejamos as preocupações que foram incluídos no estruturalismo:

● tanto a organização formal quanto a informal, bem como suas

inter-relações;
● o objetivo e o alcance dos grupos informais e as relações
desses grupos dentro e fora da organização;
● tanto os níveis mais altos como os mais baixos na organização;
● tanto as recompensas materiais como as não - materiais;
● a interação da organização com o ambiente;
● tanto organizações de trabalho como as outras, de natureza diferenciada.
Com estas características apontadas nas preocupações acima, temos
um bom resumo do que foi a Abordagem Estruturalista.

- ABORDAGEM COMPORTAMENTALISTA

Dentro da abordagem Comportamentalista e de acordo com

McGregor, motivar as pessoas a trabalhar parece ser um problema
mecânico, no qual o homem é um corpo em repouso e a aplicação de uma
força externa é necessária para colocá-lo em movimento, isto é, para motivá-
lo, lembrando muito as Leis de Movimento de Newton.

Após o trabalho de Elton Mayo foi criada uma outra maneira de

ver a organização, não mais a partir de uma visão meramente formal,
mecanicista do homem quase autômato, respondendo exclusivamente
a interesses financeiros. O interesse se voltou para o homem,
integrante e participante de um grupo. O que o funcionário pensava,
sentia e como se comportava agora interessava, pois isso poderia
influenciar no processo produtivo.
 32
O desequilíbrio que existia na Teoria Clássica provocado por
aspectos formais, agora era provocado pelo excesso de preocupação
no indivíduo. Houve um entusiasmo bastante intenso pela Abordagem
das Relações Humanas que fez com que houvesse inferências que os
fatos em si não provavam como: trabalhador feliz é bom trabalhador.
Nem sempre isso é verdade.

Os comportamentalistas são estudiosos preocupados com o

indivíduo, reconhecendo a importância de seu impacto na
organização, mas não aceitando as inferências e conclusões
simplistas. Então eles se concentraram na análise de variáveis
específicas vinculadas ao comportamento ao comportamento do
indivíduo, tais como decisão, motivação e conflito. A consequência
dessa atitude é que esses autores conseguiram ir mais a fundo no
estudo de determinadas variáveis relativas ao comportamento
humano, realizando pesquisas e estudos mais científicos e dando uma
contribuição mais concreta à formulação de uma teoria
administrativa.

Um dos expoentes desta teoria foi Chester I. Barnard que foi

executivo da American Telephone and Telegraph (ATT), presidente da
fundação Rockfeller, presidente do Conselho de Administração da
Fundação Nacional de Ciências, membro da Associação Americana
para o Progresso da Ciência e fundador da Sociedade Bach de New
Jersey. Nesse sentido, a experiência dele não está calcada nos meios
acadêmicos, mas sim na gerência de organizações complexas.
As palavras-chave para descrever o trabalho de Bernard são:
cooperação, comunicação, responsabilidade, propósito, ser eficiente e
efetivo, qualidade moral na liderança. Bernard destaca a necessidade
do executivo ou do líder de criar uma “moralidade organizacional”
como elemento indispensável para conseguir uma atitude de esforço
cooperativo dentro da organização; sustenta, também, a necessidade
da existência de uma liderança moral, partindo da premissa "objetiva"
segundo a qual nenhuma organização pode funcionar sem a mesma, e
baseia sua discussão quanto à natureza da moralidade desejável mais
na necessidade imperativa do esforço cooperativo voluntário por parte
dos empregados do que em elementos religiosos ou filosóficos.

Bernard conceitua a liderança do executivo dentro de duas

categorias: a liderança técnica e a liderança moral.
 33
No que diz respeito à liderança técnica, o autor argumenta que é
peculiar ao indivíduo e está associada à superioridade dos pontos de vista
de estrutura corporal, habilidade, tecnologia, percepção, conhecimento,
memória e imaginação. A liderança técnica está sujeita a um processo de
desenvolvimento específico por meio do condicionamento, treinamento e
educação; o líder precisa gerar admiração. No aspecto moral, Barnard
associa a uma questão de responsabilidade que acaba gerando confiança e
determinação e certeza de propósitos. Ele introduziu a questão da alta
moralidade do gestor. Significa que se o gestor tem alta moralidade entre
seus colaboradores, estes são capazes de perdoar eventuais erros de gestão
que são cometidos de tempos em tempos; em contrapartida, quando o
gestor não tem essa moral, os funcionários perdem o respeito e acabam
não desenvolvendo bem suas tarefas.

Apesar da obra de Barnard ter dado muita ênfase à autoridade e

menos da responsabilidade, o tratamento que ele deu à ética dentro das
organizações, algo pouco usual para a sua época, foi muito importante e
absolutamente atual.

- MASLOW E A TEORIA DAS NECESSIDADES HUMANAS

A Teoria das Necessidades Humanas ou Hierarquia das Necessidades

Humanas foi desenvolvida por Abraham H. Maslow. Segundo ele, o homem é
motivado por necessidades organizadas em uma hierarquia de relativa
potência. Dessa maneira, uma necessidade de ordem superior surge somente
quando a de ordem inferior for relativamente satisfeita.

Figura 5: Pirâmide de Maslow

Fonte: Rockcontent, 2019

 34
De acordo com Maslow, na base da pirâmide estão as necessidades
fisiológicas, ou aquelas atreladas a nossa sobrevivência, como respiração,
repouso, alimentação, hidratação e sexo. São as mais profundas carências
humanas e, quando não supridas, recebem toda a atenção e energia do
indivíduo (ROCKCONTENT, 2019).

Na segunda camada está a necessidades de segurança. Após

atendidas suas necessidades básicas, a motivação do indivíduo será
focada em sua segurança e autopreservação. Aqui destacam-se a
proteção física, a busca por abrigo, estabilidade, conforto, cuidados com
a saúde, entre outros.

A terceira camada conta com as necessidades sociais. A partir

daqui, as carências psicológicas começam a predominar. Supridas as
necessidades básicas e de proteção, as pessoas se voltam, então, para as
suas relações amorosas, familiares, conjugais, entre amigos, colegas de
trabalho etc.

Na quarta camada estão abordadas as necessidades de estima.

Após satisfazer as necessidades sociais, encontra-se a motivação pela
aceitação, reconhecimento, respeito, prestígio, autoridade etc. Nessa
fase, as pessoas buscam meios de se sentirem valorizadas, seja na vida
pessoal, seja na vida profissional.

No topo da pirâmide estão as necessidades de autorrealização,

ou seja, a conquista de desejos pessoais, como liberdade, sabedoria,
independência, superação, autocontrole, entre outros.

De acordo com a teoria de Maslow, a satisfação das necessidades

citadas em um andar da pirâmide instiga o indivíduo a sentir as
necessidades da camada superior com mais intensidade.

Por outro lado, basta que uma das necessidades da camada

inferior não esteja sendo atendida para que, instantaneamente, as
motivações do indivíduo se voltem para ela.

Hierarquicamente, portanto, temos as necessidades fisiológicas

como a nossa carência mais forte, seguidas pela autopreservação,
socialização, autoestima e autorrealização.

Isso implica dizer, por exemplo, que uma pessoa cujas necessidades
fisiológicas não estejam sendo atendidas, não dará muita importância a
qualquer outro tipo enquanto não suprir essas carências.
 35
APLICAÇÃO PROFISSIONAL

A administração sabe da existência dessas necessidades,

mas, erroneamente, acha que elas representam certa ameaça à
organização (CARAVANTES, 2005 p. 107).

Supondo que a Teoria de Maslow esteja válida, devemos refletir sobre

alguns aspectos: o salário é o meio básico pelo qual as organizações propiciam
aos indivíduos a satisfação de suas necessidades básicas, ou seja, as fisiológicas
e as de segurança.

Quando estas estão satisfeitas, elas deixam de ser elementos

motivadores, e outras tomam seu lugar. Para novas necessidades como
status, por exemplo, o efeito motivador do salário é significativamente
reduzido. O que vemos nas organizações? Utilização do salário e benefícios
marginais como estratégia básica e muitas vezes única para obter a
cooperação do indivíduo na realização dos objetivos organizacionais.

A teoria de Maslow aplicada à Gestão de Pessoas

Partindo das premissas de Maslow, o que se espera de um empresário

ou gestor é que, antes de cobrar motivação ou produtividade dos seus
parceiros e colaboradores, ele compreenda as suas necessidades.

Observe que metas e as promoções, por exemplo, se encaixam no topo

da pirâmide, ou seja, são necessidades de autorrealização.

Nesse caso, se os anseios anteriores do colaborador não estiverem

sendo devidamente trabalhados, dificilmente ele se empenhará ao máximo
para que o seu trabalho ou carreira na empresa evolua.

Acompanhando esse raciocínio, podemos adaptar as informações

descritas na Pirâmide de Maslow para o contexto profissional. Nesse caso,
poderíamos listar necessidades como:
 36
● Base: descanso físico, tranquilidade mental, salário suficiente,
horários confortáveis para necessidades básicas como alimentação,
pausas e higiene;
● Segunda camada: local, ambiente e condições de trabalho
seguros e acolhedores, estabilidade, salários mais altos;
● Terceira camada: relações saudáveis com colegas e líderes,
clima organizacional favorável, respeito mútuo, amizades
no trabalho;
● Quarta camada: reconhecimento profissional, valorização
por resultados, poder de opinião, aumentos, bônus, premiações;
● Topo: participação em projetos que considera importantes,
autonomia em suas decisões, atuar em uma área de que gosta,
exercer sua criatividade, ter mais flexibilidade etc.

É claro que existem várias necessidades que fogem do controle da

gestão da companhia, afinal, as pessoas têm seus conflitos e desafios
pessoais. Porém, ainda que não possa intervir diretamente, uma postura
compreensiva do líder pode fazer toda a diferença. Esse é um dos pilares de
uma gestão humanizada.

A maior dificuldade de muitas empresas é o rompimento dos muros entre

a liderança e as equipes de trabalho. Para conseguir identificar as necessidades das
pessoas que dividem espaço em uma organização, é fundamental adotar
estratégias de comunicação interna mais claras, abertas e horizontais.

Muitos foram os críticos à teoria da hierarquia de Maslow. Mesmo à

despeito delas, os estudos mais atuais sobre a motivação humana no
trabalho mostram o grau de acerto e antevisão dela. É importante saber
que ela é bem estruturada e suficientemente flexível para que cada um
de nós possa utilizá-la como um instrumento balizador da ação do gestor.

A obra de Maslow pode ser caracterizada por um profundo bom

senso. Claro que só bom senso sem validação científica não é suficiente,
porém estudos mais recentes têm demonstrado a propriedade e o grau
de acuracidade das ideias e proposições de Maslow relativas à motivação
dos indivíduos.
 37
- FREDERICK HERZBERG E A TEORIA DOS DOIS FATORES

A teoria sobre higiene-motivação foi formulada e desenvolvida por

Frederick Herzberg, um americano que se dedicou à saúde mental no
mundo industrial e mais especificamente à motivação humana nas situações
de trabalhos. Foi elaborada a partir do estudo de entrevistas realizadas com
200 engenheiros e contadores da indústria Pittsburgh. Essas entrevistas
procuravam identificar quais as consequências de determinados tipos de
acontecimentos na vida profissional dos entrevistados, visando determinar
os fatores que os levavam a sentir excepcionalmente felizes e aqueles que os
fizeram sentir-se infelizes na situação de trabalho.

Os estudos de Herzberg levaram à conclusão de que os fatores que

influíam na produção de satisfação profissional eram desligados e distintos
dos fatores que levavam à insatisfação profissional.

Verificou-se que os fatores que causavam satisfação estavam

relacionados à própria tarefa, relações com o que o indivíduo fazia,
reconhecimento pela realização da tarefa, natureza da tarefa,
responsabilidade, promoção profissional e capacidade de melhor
executá-la. Por outro lado, constatou-se que os fatores causadores de
insatisfação eram considerados ambientais, isto é, externos à tarefa,
como tipo de supervisão recebida no serviço, natureza das relações
interpessoais, condição do ambiente onde o trabalho era executado e,
finalmente, o próprio salário percebido pelo indivíduo para executar
seu serviço.

O primeiro grupo de fatores identificados por Herzberg foi

chamado de motivadores e o segundo de higiênicos. Os fatores
higiênicos são assim chamados porque criam as condições básicas e
necessárias para que o indivíduo possa trabalhar. A ausência de
luminosidade e de ar adequado, um clima interpessoal tenso ou um
salário que não permite a satisfação das necessidades básicas faz
com que o indivíduo se sinta insatisfeito; entretanto, quando ele tem
tudo isso, ou seja, sua higiene organizacional satisfeita, ele está
apenas no ponto a partir do qual ele possa ser motivado.
 38
Já os fatores motivacionais referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas
e às atividades relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir
como executar o trabalho, uso pleno de habilidades pessoais, responsabilidade
total pelo trabalho, definição de metas e objetivos relacionados ao trabalho e
autoavaliação de desempenho. São também chamados de fatores intrínsecos.

Figura 6: A comparação entre a hierarquia das

necessidades e a teoria dos dois fatores

Fonte: Caravantes, 2005 p. 114.

Nesta figura é possível observar os dois modelos de Maslow e Herzberg e

verificamos que o núcleo central das ações organizacionais, no intuito de motivar o
indivíduo, está centrado com toda a certeza mais nos fatores higiênicos do que nos
motivacionais.
Esta teoria também sofreu várias críticas, especialmente referente às
inconsistências da teoria, mostrando que o estudo de Herzberg deveria ser
feito usando os mesmos métodos, mas em um grande número de populações
diferentes.
 39
IMPORTANTE

O trabalho de Herzberg veio para afirmar que mudanças no contexto do

trabalho não terão impacto duradouro na produtividade. Somente por meio de
mudanças no conteúdo do cargo que permitam ao trabalhador realizar tarefas
mais significativas será possível encontrar uma resposta satisfatória de como
motivar os funcionários (CARAVANTES, 2005 p. 115).

- DOUGLAS MCGREGOR E AS TEORIAS X E Y

Douglas McGregor foi Ph.D na Harvard University e mais tarde lecionou nesta
universidade, como também no MIT e no Antioch College. Os conhecimentos por ele
apresentados na Teoria X e Y e suas contribuições para o campo do Desenvolvimento
Organizacional e das Ciências Comportamentais aplicadas tornaram-no conhecido
mundialmente. O autor nos traz uma visão mais global do aspecto motivação,
permitindo, simultaneamente, uma ampliação dos horizontes no aspecto da
motivação e um aprofundamento das ideias e teorias concernentes ao
comportamento do homem.

McGregor classifica os incentivos em duas categorias: os extrínsecos,

ligados ao ambiente, sendo relativamente direto o seu relacionamento com
o comportamento (salário, os benefícios adicionais e a promoção) e os
intrínsecos (aquisição de novos conhecimentos e habilidades, de autonomia,
de autorrespeito e de capacidade de solucionar problemas), que são
inerentes à natureza humana da tarefa. A recompensa corresponde à
realização da própria tarefa, ao alcance do objetivo. Estes não podem ser
controlados externamente, embora as características do ambiente
organizacional possam facilitar ou diferenciar sua consecução.

Na maior parte das organizações os executivos costumam lançar mão

de estratégias de incentivos extrínsecos por duas razões principais:

● Pela dificuldade de estabelecer conexão direta entre os incentivos

intrínsecos e o desempenho;
● Por suas crenças simplistas com relação à natureza do homem,
julgando que o problema de motivação é algo meramente mecânico.
O mecanicismo não é propriamente errado, mas é insuficiente para
explicar uma gama enorme de comportamentos do homem no trabalho.

Para o autor, o homem é motivado por natureza e então não são os gestores
que precisam motivá-los. O comportamento das pessoas é influenciado pelas
relações.
 40
Nesta teoria, o homem está, de certa forma, liberado de usar a maior
parte de sua energia para satisfazer suas necessidades básicas, ele procurará
naturalmente perseguir objetivos associados com suas necessidades de nível
superior, que incluem necessidade de controle sobre seu próprio destino, de
autorrespeito, de usar e ampliar seus talentos, de responsabilidade, de
realização, tanto no sentido de status e reconhecimento como no sentido de
desenvolvimento pessoal e efetiva capacidade de solucionar problemas.
Também procurará satisfazer necessidades físicas de recreação, descanso e
divertimento. A administração está ciente desta última tendência, mas ainda
não tem reconhecido ou levado em consideração as primeiras como
estratégia gerencial.

Uma estratégia que parece estar ganhando força dentro do corpo

gerencial é a de criar um ambiente organizacional para que os membros de
todos os níveis possam melhor alcançar seus próprios objetivos, dirigindo
seus esforços para os objetivos da organização. Trata-se de prover um
ambiente apropriado que não só permita, mas também encoraje os
empregados a buscar recompensas intrínsecas no trabalho.

Segundo a Teoria X, o ser humano médio é, por natureza, avesso ao

trabalho e o evitará sempre que puder. Por conta dessa característica
humana de aversão ao trabalho, a maioria das pessoas deve ser coagida,
controlada, dirigida e mesmo ameaçada de punição, para que delas se
consiga esforço adequado no sentido da realização dos objetivos da
organização. O homem médio prefere ser dirigido, deseja evitar
responsabilidade, tem relativamente pouca ambição, deseja segurança
acima de tudo.

Já a Teoria Y, na visão do autor, é fundamentada na integração.

Segundo essa teoria, as pessoas não são, por natureza, passivas nem
resistem a necessidades organizadas. A motivação, o potencial de
desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidades e a presteza
em dirigir o comportamento para metas da organização estão presentes
nas pessoas. A administração é responsável pela organização dos
elementos da empresa produtiva no interesse de fins econômicos, mas
sua tarefa essencial é ordenar as condições internas da organização, para
que o indivíduo possa atingir suas próprias metas, dirigindo seus esforços
para os objetivos organizacionais.

A Teoria X conduz naturalmente à ênfase nas táticas de controle,

condicionando o que os funcionários devem fazer, se eles estão cumprindo e
administram recompensas e punições. A Teoria Y, por outro lado, conduz à
preocupação com a natureza dos relacionamentos, com a criação de um
ambiente que encoraje o comprometimento com os objetivos da organização,
na qual o indivíduo exerce autodireção e autocontrole.
 41
Figura 7: Comparação entre a Teoria X e a Teoria Y

FONTE: CARAVANTES, 2005 P. 118.

Dentro desta teoria, se o homem é motivado por ele mesmo, cabe,

então, à gerência procurar criar condições, um ambiente organizacional tal
que os membros da organização, em todos os níveis, possam atingir seus
próprios objetivos direcionando seus esforços aos objetivos da organização.

- TEORIA GERAL DOS SISTEMAS

A Teoria Geral dos Sistemas pode ser considerada um divisor de águas

dentro da Teoria Geral da Administração. Isso porque ela apresenta uma
melhor compreensão do fenômeno organizacional. Todas a teorias
organizacionais relevantes surgidas após a Teoria Geral dos Sistemas (TGS) se
apoiam nela de alguma maneira. Ela propõe uma nova estrutura integrada e
útil para organizar e interpretar o conhecimento administrativo.

Com o avanço da humanidade, pouco a pouco saiu-se de uma fase de

análise, isolamento e especialização das teorias mais clássicas para uma era de
síntese, de agregação, de busca do que existe em comum entre as diversas
áreas, para equacionar problemas complexos existentes.

Foi neste momento que emergiu a Teoria dos Sistemas, formulada e

desenvolvida pelo economista Kenneth Boulding e pelo biólogo Ludwig von
Bertalanffy, por volta de 1950, com o objetivo básico de sintetizar ideias
comuns a várias disciplinas.

Sistema é qualquer entidade, conceitual ou física, composta de partes

interrelacionadas, interatuantes ou interdependentes, dotada de um objetivo.
Para exemplificar, um automóvel é um sistema, na medida em que é
composto de várias partes – chassi, rodas, carroceria, pneus, motor etc. – que se
interrelacionam, interatuam e interdependem, tendo um objetivo: transporte.
Esta Inter atuação é bastante visível quando percebemos que se alguma parte
do sistema falhar, o carro pode não andar.
 42
Se considerarmos o homem como um sistema formado de vários
subsistemas – sanguíneo, respiratório, digestivo etc. – veremos que essa
interdependência é bastante significativa, pois uma lesão em qualquer uma
das partes pode aniquilar o sistema inteiro, provocando a morte.

Na abordagem sistêmica da organização, a empresa é como um

organismo vivo, cuja inércia o impele para o desaparecimento e a morte.
Mesmo na sua fase de crescimento, suas energias, idealmente são
despendidas para garantir-lhe a sobrevivência. Daí a ideia de intervenção
trazida pelo Desenvolvimento Organizacional (DO), que acabou associada a
uma tentativa de desvendar a crise permanente que acompanha a
organização desde o seu surgimento (ABRANTES,2012).

Com a Teoria Geral de Sistemas, percebe-se que a empresa é um

sistema aberto, que depende e interage com o ambiente externo, que faz
parte de um ambiente mutante, constituído de outros sistemas, e que ela,
a empresa, constitui-se de subsistemas.

Um sistema mantém-se em funcionamento enquanto é capaz de

processar entradas, produzindo saídas. Para isso, deve ser capaz de
utilizar os resultados de seu próprio desempenho como informação
autorreguladora, ajustando a si mesmo como parte do processo em
andamento. Essa capacidade, ou habilidade foi chamada de Feedback ou
retroalimentação. Vejamos agora os componentes e características de
um sistema:

1.Insumos (entradas, inputs) – Constituem a energia importada para o

funcionamento do sistema: recursos materiais, humanos, financeiros e
tecnológicos. Toda organização dependerá de uma maior ou menor
quantidade de homens para nela trabalhar. Necessitará de máquinas e
matéria-prima a ser processada. Precisará de recursos financeiros, de
capital de giro e assim por diante.

2.Processamento (throughput) – A organização, internamente, deverá ter

um certo tipo de estruturação ou “arrumação” que lhe permita
transformar os insumos recebidos em algo desejável e esperado. A
estrutura dependerá em grande parte da natureza das tarefas e da
tecnologia a ser empregada.

3.Saída (produto, output) – Os insumos, após serem processados, serão

transformados em um produto ou saídas, que será colocado no meio
ambiente.
 43
4.Entropia – É a tendência que têm os organismos, quaisquer que sejam, no
sentido da desagregação. Os sistemas físicos, fechados, estão sujeitos à força da
entropia, que aumenta até que, em determinado momento, o sistema inteiro pare.
Um bom exemplo é o da máquina que pelo uso tende a deteriorar-se. Entretanto, no
sistema biológico ou social, aberto, a entropia pode ser interrompida,
transformando-se no que chamamos de entropia negativa, ou homeostase. Isso
significa que nos sistemas abertos os inputs (material, energia, informação),
provenientes do ambiente externo, permitem que o sistema busque novos rumos e
se desenvolva.

5.Homeostase – É o oposto da entropia. No organismo humano, o processo

homeostático está presente automaticamente sempre que ocorre algum
distúrbio no sistema, ou seja, sempre que existe uma doença, uma
perturbação, o organismo tende a gerar anticorpos de forma a reequilibrar o
sistema. As organizações não apresentam o mesmo caráter, o processo não é
automático. É preciso que a organização crie dispositivos corretivos para o
reequilíbrio. Isso significa que é necessária uma ação direta e consciente de
parte dos executivos sempre que algo não está de acordo com o previsto.

5.Retroalimentação (realimentação, feedback) - está ligado à capacidade de

o sistema reajustar sua conduta em função de desempenho já ocorrido. Se
levarmos em conta que a organização é um sistema aberto, que atua em
determinado ambiente, vivendo em interação com ele, então é preciso que
ela tenha mecanismos que captem qual seu impacto no mesmo ambiente,
de modo a manter ou alterar seu desempenho futuro.

7.Decomposição do sistema em subsistemas - os elementos que constituem

determinado sistema podem ser considerados como subsistemas. Por sua vez, esses
elementos podem ser subsistemas de ordem inferior. Dessa forma, a empresa,
considerada como um sistema, é composta de vários subsistemas ou
departamentos que são compostos de outros subsistemas - as sessões - e assim por
diante. Como consequência, há uma hierarquia dos componentes no sistema total.
As grandes organizações são quase sempre hierárquicas. Em sua estrutura, as
pessoas são organizadas em grupos, estes grupos são organizados em
departamentos, que estão também organizados em divisões, que são organizadas
em companhias que fazem parte de uma indústria e de uma economia.

Muitos autores ligados ao estudo dos sistemas gerais concluem que

essa relação hierárquica é predominante em todos os tipos de sistemas.
 Figura 8: A empresa como um sistema
44

Fonte: Caravantes, 2005 p. 150.

Vemos nesta figura um esquema ilustrativo de como ocorre o ambiente
organizacional dentro da visão da Teoria de Sistemas. Temos as entradas de
insumos, sejam eles físicos ou não, o processo de transformação dentro do ambiente
empresarial e, posteriormente, a saída de produtos prontos e outros resultados.

Um dos aspectos mais importantes da Teoria de Sistemas é a distinção

entre os sistemas abertos e fechados. O conceito de sistema fechado vem das
ciências físicas e é aplicável aos sistemas ditos mecânicos. Quando analisamos
a evolução das teorias organizacionais a partir do início do século XX, vemos
que muitos dos conceitos orientadores do comportamento organizacional
naqueles primórdios apoiaram-se fortemente em uma concepção de sistema
fechado, no qual as operações se concentravam nas organizações
internamente e adotaram abordagens racionais, extraídas de modelos das
ciências físicas.

A Teoria de Sistemas é uma nova e importante abordagem, porque permite

enxergar a empresa como um todo e não apenas suas partes em separado.

- ABORDAGEM CONTINGENCIAL

A Teoria da Contingência é um filhote da Teoria dos Sistemas. Dois de seus

princípios podem ser descritos:
● Não há uma melhor maneira de organizar;
● Uma determinada forma de organizar não será igualmente
eficaz em todas as situações.
 45
Esta teoria se pauta pela hipótese orientadora de que aquelas organizações
cujas características internas melhor se adequam às demandas de um determinado
ambiente são as que conseguirão um melhor nível de adaptação, garantindo assim
sua sobrevivência com êxito. Nesta abordagem a forma de gerenciar depende da
situação que se apresenta, ou seja, depende da contingência pela qual a empresa
esteja passando. Enfatiza o ambiente externo e a adequação da empresa a ele. A
empresa precisa fazer isso todos os dias, porque o ambiente muda a todo instante.
Adaptar-se faz parte da gestão.

A palavra contingência significa algo eventual, que pode ou não acontecer. É

uma possibilidade que pode ou não se concretizar por meio da experiência e da
evidência. Pesquisas mostram que o desenho organizacional depende da interface
da organização com o ambiente (ABRANTES, 2010).

Essa teoria tem por ideal que, para se atingir a eficácia em uma empresa,
não se deve seguir apenas a uma linha organizacional, apenas a um modelo de
administração. Um verdadeiro líder é aquele que consegue preparar e trabalhar
com um mesmo grupo de pessoas, com as mesmas características, em situações
adversas, percebendo qual linha de raciocínio adotar para cada obstáculo que terá
que enfrentar. Na abordagem contingencial, o ambiente externo é o responsável
pelas modificações de estruturação e organização de uma empresa e a tecnologia
funciona como um alicerce que influencia os resultados da empresa. É um modelo
dotado de grande flexibilidade, descentralização e desburocratização.

O modelo é bastante usado como uma opção para ambientes em

constante mutação e condições instáveis, contrapondo-se, de certa forma,
ao modelo mecanicista que prevalece em situações e ambientes
relativamente estáveis.

Para se encaixar nos aspectos básicos da teoria contingencial, é preciso que

a empresa possua um sistema aberto, assim como suas características devem ser os
resultados das relações entre a empresa e o ambiente no qual ela está inserida.
Ambiente é tudo que envolve externamente a organização e, por ser considerada
um sistema aberto, ela efetua trocas com esse meio. Dessa maneira, as
características do ambiente são variáveis e independentes, enquanto as
características da empresa também são variáveis, mas dependentes do ambiente.

No que tange à liderança, nesta abordagem, um líder deve se adaptar à

situação vivenciada da melhor maneira possível, moldando a si e sua equipe em
prol do desenvolvimento do projeto em pauta. Essa abordagem parte do
princípio de que a liderança eficaz independe de traços, comportamentos ou
estilos. Não existe um só estilo ou característica de liderança eficaz, ao contrário, a
situação ou contingência é que irá definir o tipo de liderança a ser aplicado. A
abordagem contingencial se baseia nos seguintes fatores para a liderança:
 46
A abordagem contingencial se baseia nos seguintes fatores para a liderança:

● A personalidade, as experiências passadas e as expectativas do líder;

● As expectativas e o comportamento do superior;
● As exigências das tarefas;
● As expectativas e comportamento dos pares;
● As características, expectativas e comportamentos dos subordinados;
● A cultura e as políticas organizacionais da empresa.

Com base na literatura sobre liderança e na experiência, pode-se dizer que o líder
deve atuar de acordo com as seguintes características básicas:

● Ser visionário, inclusive preparando outros líderes.

● Ser proativo e fazer acontecer;
● Ser um gestor de talentos;
● Ter forte autodisciplina;
● Ter características autodidáticas, no sentido de estar continuamente
aprendendo.

Assim como todo ser humano nasce com imensas capacidades cognitivas
(podendo ou não as desenvolver), o mesmo ocorre com a liderança, ou seja,
qualquer pessoa pode se tornar líder basta querer.

Autores que defendem a teoria contingencial mostram um consenso acerca dos

seguintes aspectos:

● Rejeitam os conceitos rígidos e universais: não existe uma

única forma de alcançar os objetivos;
● Como a teoria é uma prática situacional, devem-se desenvolver
habilidades de diagnóstico, a fim de que se tenha
atitude certa na hora certa;
● Pode ser aplicada em inúmeras situações e,
principalmente, naquelas que envolvem componentes
comportamentais.

O grande mérito da abordagem contingencial é fazer com que a

gerência, normalmente concentrada nos problemas internos da
organização e nas tarefas, volte seus olhos para o ambiente, deixe de
olhar para o próprio umbigo e olhe ao seu redor. Quando isso acontece,
acaba por descobrir os parâmetros e os elementos chave para orientar o
seu desempenho: o competidor, os apoios e, especialmente, o cliente e os
resultados por este esperado.
 47
- ABORDAGEM NEOCLÁSSICA

Abordagem neoclássica é um movimento que ocorreu nos Estados

Unidos, um país caracterizado pelo alto grau de pragmatismo. O que ocorreu
a partir disso é que a concepção das teorias e ações administrativas se
concentraram em expressões como consecução de objetivos e obtenção de
resultados de parte das organizações. Se observarmos a década de 1950, essa
foi a época áurea no que tange ao desempenho das empresas e da
economia Norte-Americana como um todo. Ocorre que tudo parecia dar
certo, e um sucesso acarretava outro sucesso ocasionando uma verdadeira
bola de neve, especialmente no campo econômico.

Pode-se apontar três características para a abordagem Neoclássica, são elas:

● Ênfase na prática da Administração;

● Reafirmação relativa dos postulados clássicos;
● Ênfase nos princípios gerais da Administração.
A teoria neoclássica passava por um certo ecletismo, pois incluía
elementos da Teoria das Relações Humanas, da Burocracia, do
Comportamento, da Teoria Matemática e da Teoria dos Sistemas. Ela estava
calcada no pragmatismo americano, na abundância de recursos existentes,
na sociedade e na necessidade de as organizações mostrarem resultados.

Os expoentes dessa nova abordagem, que não podem ser

esquecidos, são Peter Drucker, nos Estados Unidos, e John Humble, na
Inglaterra. O mérito de ambos foi o de desenvolver uma metodologia
administrativa calcada em uma concepção teórica bastante
fundamentada e voltada para a obtenção de resultados
organizacionais.

A Administração por Objetivos, com suas variantes, foi um dos

instrumentos mais utilizados nas décadas de 1950 e 1960 nos Estados Unidos.
No Brasil, o seu efeito se fez sentir nas décadas de 1960 e 1970. Foi o produto
administrativo mais concreto e operacional, derivado da abordagem
neoclássica. Trata-se de uma tecnologia gerencial, cujo objetivo é motivar o
desempenho mais efetivo, tanto da parte dos gerentes quanto dos
subordinados, por meio de um sistema participativo de fixação de objetivos e
de fornecimento de feedback. Foi introduzida em nível governamental na
administração federal norte-americana durante o governo Nixon.
Inicialmente foi implantada em alguns grandes departamentos e,
posteriormente, em toda a máquina governamental. Com a entrada do
governo Carter, a Administração por Objetivos foi praticamente abandonada
no governo federal americano, mas outros estados e municípios
continuaram a desenvolvê-la e algumas pesquisas mostraram que ela foi
muito útil.
 48
A Administração por Objetivos é uma escola que pode ser definida
como gerencial, que defende uma teoria facilmente aplicável nas
empresas. Ela representa as seguintes características:

Estabelecimento conjunto de objetivos entre executivo e o seu superior;

● Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo;

● Interligação entre os vários objetivos departamentais;
● Ênfase na mensuração e no controle dos resultados;
● Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos resultados;
● Participação atuante das gerências;
● Apoio intensivo do Staff (equipe/funcionários).
Importante frisar que as organizações públicas não foram as únicas a
utilizar a Administração por Objetivos. Na verdade, ela foi muito fundamentada
no setor privado, com caráter lucrativo, tanto que o questionamento
generalizado e a dúvida sistemática era se Administração por Objetivos seria
possível de ser utilizada pelo setor público e não o inverso. De qualquer
maneira, pesquisas de grandes jornais de circulação no Brasil mostraram que o
resultado da utilização desta abordagem em empresas como IBM, Citibank,
Bankboston e Johnson e Johnson foi muito significativo e que elas estão um
passo à frente no sistema de avaliação de desempenho. Usam a administração
por metas e objetivos para acompanhar o dia a dia de seus funcionários.

A conclusão a que podemos chegar e é que as organizações que estão

dando certo, que estão mostrando o desempenho superior no mercado e
atendendo bem aos seus clientes, com percentuais significativos, estão usando
o sistema de Administração por Objetivos, que também pode ser conhecido
como Administração por Resultados, porém o conteúdo e as pretensões são os
mesmos.

- ABORDAGEM DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO)

Por volta da final da década de 1960, um grupo de profissionais, executivos de

grandes organizações, consultores organizacionais e professores de universidades
americanas percebeu as profundas modificações no ambiente mundial e, mais
especialmente no contexto norte-americano, que avançavam para mudanças na era
pós-industrial, com novas tecnologias explodindo nas diversas áreas do
conhecimento, sérios problemas de desemprego e movimentos estudantis acirrados,
Guerra do Vietnã, conflitos sociais e raciais crescentes. Assim a Abordagem do
Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu como uma tentativa de resposta por
parte dos acadêmicos e consultores organizacionais às profundas mudanças que
aconteciam.
 49
Algumas características desta abordagem podem ser descritas a seguir:

✔ Trata-se de uma estratégia educacional para se chegar a uma mudança

organizacional planejada, concentrando-se nas pessoas: seus valores, suas atitudes e
relações.
✔ As mudanças buscadas devem estar conectadas a problemas específicos
diretamente enfrentados pelas organizações e que podem ser classificadas em três
categorias:
● problemas de destino, crescimento, identidade e revitalização;
● problemas de satisfação e desenvolvimento humano;
● problemas de eficiência organizacional.
✔ Trata-se de uma estratégia organizacional que dá prioridade ao
comportamento já experimentado pela organização, ou seja, se apoia na
experiência prévia e no feedback para então construir um novo
comportamento. Em outras palavras, só podemos construir a partir daquilo
que possuímos, conhecemos e já experimentamos.

✔ Os agentes de mudanças são, na maioria das vezes, mas não

exclusivamente, externos ao sistema cliente. Significa dizer que uma pessoa
(um consultor externo) à organização, exatamente por não estar envolvido em
disputas internas e competições, tem mais condições de se fazer ouvir pela
direção da organização e, também, auxiliar do que alguém interno
organização, com todas as vinculações decorrentes;

✔ Estreita colaboração entre o agente de mudança (consultor) e os

componentes do sistema-cliente (organização). Onde existe uma baixa
confiança entre os integrantes da organização e o consultor, a tendência é que
exista baixo nível de colaboração, que pode fazer com que os resultados do
aperfeiçoamento desejados pela organização fiquem prejudicados.

✔ Os agentes de mudança compartilham de uma filosofia social, um

conjunto de valores sobre o mundo em geral e sobre as organizações
humanas em particular.
 50
Foram inúmeros os autores que contribuíram para a abordagem do
desenvolvimento organizacional conhecida na década de 1970, entre eles
Richard Beckhard, Chris Argyris, Tannenbaum, Ferguson Bradford, Davis
Burke, Blake, Mouton, Lawrence e Lorsch.

A grande virtude desta teoria foi ter trazido, de uma maneira

progressiva e ordenada, todos os conhecimentos advindos das
teorias comportamentais e da abordagem sistêmica para resolver
problemas concretos enfrentados pelas organizações. Embora
houvesse uma visão sistêmica na prática os consultores davam muita
ênfase aos aspectos comportamentais. Se fizermos uma comparação,
a abordagem neoclássica valorizava os aspectos formais, o
subsistema técnico das organizações, enquanto a abordagem do DO
deslocou a ênfase para o subsistema sociocomportamental.

Para concluir a questão do Desenvolvimento Organizacional devemos

examinar este movimento com a tônica e o eixo do raciocínio que está conectado
à mudança. Mudança está planejada, articulada, não reativa. Aqui está presente o
pressuposto de que, dentro de certas medidas, os administradores podem e
devem conduzir os destinos de suas organizações.

Há que também examinarmos que os modelos de mudanças planejadas

propostas pelos acadêmicos e consultores do Desenvolvimento Organizacional se
apoiam nos princípios de duas teorias que foram estudadas anteriormente: A
Teoria de Sistemas e a Teoria Contingencial. Por isso, a importância de
conhecermos as duas anteriores para que possamos então estudar esta teoria.

- PERSPECTIVA CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO

A QUALIDADE E A EXCELÊNCIA ORGANIZACIONAL

Como conceito, a qualidade é conhecida há alguns milênios. Como

disciplina, ainda está em formação. No início, a qualidade estava voltada para
a inspeção (correção), atualmente, refere-se aos aspectos estratégicos
(prevenção).
 51
Quase todas as abordagens modernas da qualidade surgiram aos poucos,
por meio de uma evolução regular e por inovações suaves, resultado de uma série
de descobertas.

Nos países ocidentais, liderados especialmente pelos EUA, podem ser

identificadas quatro ‘eras’ da qualidade: inspeção, controle estatístico da
qualidade, garantia da qualidade e gerenciamento estratégico da qualidade.

Inspeção: nos séculos XVIII e XIX não existia o controle de qualidade como
conhecemos hoje. Quase tudo era fabricado por artesãos habilidosos, trabalhadores
experientes e ajudantes muito bem orientados e acompanhados pelos mestres de
ofício. Fabricavam em pequenas quantidades de cada produto, cujos componentes
eram ajustados manualmente e a inspeção era informal, mas assegurava alta
qualidade. A inspeção formal só passou a ser necessária com o surgimento da
produção em massa e a necessidade das peças que servissem a vários conjuntos.
Quando o processo de produção estava se automatizando, foi criado então um
sistema racional de medidas com gabaritos e acessórios para que as operações nas
máquinas pudessem ter mais exatidão e precisão. As atividades de inspeção foram
formalizadas no controle de qualidade somente em 1922.

Controle estatístico da qualidade: em 1931 Walter a Shewhart publicou Economic

control of quality of manufactured product, livro que deu pela primeira vez um
aspecto científico à teoria da qualidade. Muito do que o controle de qualidade
moderno estabelece e realiza pode ser atribuído à obra desse autor. Ele deu uma
definição precisa e mensurável do controle de fabricação, criando técnicas de
acompanhamento e avaliação da produção diária, propondo várias maneiras de
melhorar a qualidade. Nesta época foi observado que era improvável fabricar duas
peças precisamente, de acordo com as mesmas especificações, por causas diversas
de variação: como matérias-primas, habilidades dos operadores e de equipamentos.
Do ponto de vista gerencial, esse fato exigia que o problema da qualidade fosse
repensado de modo a estabelecer parâmetros e limites para a variação de fabricação
e assim torná-la aceitável. Dessa forma, o autor formulou técnicas estatísticas
simples para a determinação desses limites e métodos gráficos de representação de
valores de produção para avaliação de sua aceitabilidade ou não. O resultado foi um
gráfico de controle de processo.
 52
A garantia da qualidade: neste período o objetivo fundamental passou a ser
a prevenção dos problemas da qualidade. Os instrumentos se expandiram para
muito além da estatística com a consideração de quatro elementos distintos: a
quantificação dos custos da qualidade, o controle total da qualidade, a engenharia
da confiabilidade e o zero defeito. Até a década de 1950, as tentativas de melhorar a
qualidade consideravam que os defeitos tinham um custo, já que os produtos não
eram bem feitos da primeira vez, Isto levantou questões como: Qual o grau
adequado e suficiente de qualidade? Em 1951, Joseph Juran abordou esse aspecto
na primeira edição do livro Quality control handbook. Juran observou que os custos
para se alcançar determinado nível de qualidade podiam ser divididos em custos
evitáveis e custos inevitáveis. Os custos inevitáveis eram os associados à prevenção,
inspeção, amostragem, classificação e outras providências para o alcance da
qualidade. Já os custos evitáveis eram o dos defeitos e o das falhas dos produtos,
como: material refugado, horas de refeitura e reparo, reclamações e os prejuízos
decorrentes. As propostas de Juran consideravam que os custos das falhas poderiam
ser drasticamente reduzidos pelo investimento na melhoria da qualidade, assim os
gerentes teriam uma maneira de decidir quanto investir na melhoria da qualidade,
mais despesas com prevenção caso os custos das falhas continuassem altos,
compensadas pela eliminação dos custos do retrabalho da reinspeção, do reteste e
da rejeição. O conceito também ilustrava outra coisa muito importante: as decisões
tomadas no início da cadeia de produção, como o projeto do produto, por exemplo,
teriam implicações nos níveis de custos de qualidade que incorreriam, mais adiante,
tanto na fábrica, quanto no campo. Em 1956, Armand Feigenbaum propôs o que
denominou Controle Total da Qualidade, em que a fabricação não estivesse
trabalhando isoladamente. Este teórico observou que todos os produtos novos no
processo, desde o projeto até o mercado, envolviam unidades do enfoque da
qualidade e poderiam ser enquadrados em três categorias: controle de novos
projetos, controle de material recebido e controle de produtos/local de produção.
Essas categorias correspondiam a avaliação da fabricabilidade de um projeto, a
análise dos materiais e componentes a serem usados no processo e a avaliação final
do produto pronto ou do local de produção, durante a montagem, para evitar
problemas após o produto ter chegado às mãos do cliente. Quase ao mesmo tempo
em que Feigenbaum e Juran apresentavam suas propostas de estudos, surge outra
corrente de qualidade com crença mais forte na teoria da probabilidade e na
estatística: A engenharia da confiabilidade, que objetivava garantir um desempenho
aceitável do produto ao longo do tempo. Por causa da guerra e do crescimento da
indústria aeroespacial, bem como da indústria eletrônica nos Estados Unidos, o
departamento de defesa norte-americano criou, em 1950, um grupo de
confiabilidade de equipamentos eletrônicos. Já em 1957, foi publicado um
importante relatório sobre o assunto, elaborado por um grupo de consultores.
 53
Todos esses esforços se deveram à queda de confiabilidade dos
componentes e sistemas militares, que em boa parte não estavam
funcionando adequadamente. Como controle total da qualidade, a engenharia
de confiabilidade visava prevenir a ocorrência de defeitos e enfatizava as
habilidades de engenharia e atenção para a qualidade durante todo o
processo do projeto. A última inovação significativa da era da garantia da
qualidade, o zero defeito, concentrava-se nas expectativas de gerenciamento e
nas relações humanas. Isso deu-se em 1961-962 com o Martin Company,
fabricante de mísseis para o exército dos Estados Unidos.

O gerenciamento estratégico da qualidade: Atualmente, a qualidade é vista como

uma questão estratégica que afeta a todos e a cada um dos processos de qualquer
organização. Por reconhecer a vantagem competitiva que a administração
estratégica da qualidade pode gerar, as principais empresas do mundo têm
empregado a qualidade de produtos e serviços como forma de aumentar a
participação no mercado internacional. As empresas procuram alinhar as
expectativas do cliente a fim de encantá-lo com as especificações do projeto. O
conceito de qualidade está transformando a indústria, pois a qualidade se tornou
questão crítica para as empresas emergentes das nações em desenvolvimento. Por
outro lado, a qualidade está se tornando uma questão cada vez mais difícil, devido à
abertura de novos mercados internacionais a um número cada vez maior de
empresas em busca de participação nestes mercados. As empresas que pretendem
concorrer nos mercados internacionais necessitam de algum tipo de mecanismo
capaz de demonstrar seu comprometimento com a qualidade.

A definição de qualidade envolve bens e serviços. De acordo com Silva

(2013), a falta de uma definição clara torna difícil para as organizações medir,
controlar e gerenciar a qualidade. Existem algumas definições alternativas
aplicáveis ao mundo dos negócios atuais e suas implicações, vejamos quais são
elas:
Qualidade como excelência: certos produtos ou serviços trazem ao usuário
algum sentido de prazer pessoal ou estima. É bastante complicado alcançar
determinados níveis e características que tem relação com a percepção do
usuário e são difíceis de assegurar. Ainda assim, a percepção da excelência de
um produto pode ser uma abordagem significativa de competência a ser
trabalhada nas organizações.
 54
Qualidade como conformidade a especificações: uma outra forma de
definir qualidade é a medida da extensão na qual o produto ou
serviço está de acordo com as especificações do projeto. Existe uma
diferença entre ‘conformidade dos requisitos’ e ‘conformidade às
especificações’ que pode ser eliminada quando as especificações do
projeto são elaboradas com base nas necessidades e expectativas dos
clientes.

Qualidade como conformidade a especificações: uma outra forma de

definir qualidade é a medida da extensão na qual o produto ou
serviço está de acordo com as especificações do projeto. Existe uma
diferença entre ‘conformidade dos requisitos’ e ‘conformidade às
especificações’ que pode ser eliminada quando as especificações do
projeto são elaboradas com base nas necessidades e expectativas dos
clientes.

Qualidade como adequação ao uso: uma evolução na definição de

qualidade é à consideração do uso pretendido do produto ou serviço
por parte do usuário. Conhecido como o conceito de adequação,
requer que o projeto de produto seja apropriado para as condições
dos propósitos do usuário.

Qualidade como valor para o preço: tem relação com critérios

econômicos e do consumidor com um conceito de adequação
conformidade excelência.

Conforme Silva (2013), qualidade é a totalidade de aspectos e

características de um produto ou serviço, que propiciam a habilidade de
satisfazer dadas necessidades. A qualidade advém de aspectos internos e
externos da organização, como projetistas, produtores, usuários e clientes.
Aspectos e características são os elementos do produto ou serviço, processo
ou projeto que provocam satisfação ou insatisfação do usuário ou cliente, o
que depende da percepção de qual produto vai atender, ou se vai exceder as
suas necessidades ou expectativas.
 55
Qualidade de produtos e serviços:

-Qualidade na Manufatura: os produtos manufaturados têm diversas

dimensões de qualidade, que são especificadas e decididas no seu projeto.
Como exemplo destas dimensões temos:

1.Desempenho: características operacionais básicas de um produto nas condições de

funcionamento
2. Atributos: aspectos de design beleza funcionalidade classe de um produto confiabilidade
probabilidade de vida por um período de tempo, sob condições de uso estabelecidos.
3.Conformidade: o grau em que as características físicas e o desempenho de um produto
combinam padrões preestabelecidos.
4.Durabilidade: a quantidade de uso que se obtém de um produto antes que ele se deteriore
fisicamente ou tenha de ser substituído.
5.Manutenção: a capacidade de consertar um produto rápido e facilmente.
6.Estética: como o produto se mostra soa ou cheira qualidade percebida avaliação subjetiva
resultantes da imagem propaganda ou marca.
7.Qualidade percebida: avaliação subjetiva resultante da imagem, propaganda ou marca.

O controle da qualidade da manufatura é geralmente baseado em

conformidade, especificamente conformidade com especificações.
Especificações são medidas, valores e tolerâncias ideais determinadas pelos
projetistas de produtos e serviços; tolerâncias são desvios dos valores ideais. A
falta de defeitos constitui a qualidade na manufatura por muitos anos.

- Qualidade em serviços: Atualmente, os serviços respondem por mais de 75%

da força de trabalho nos países mais desenvolvidos. Muitas das dimensões-
chave da qualidade do produto aplicam-se aos serviços como: atributos,
especificações / conformidade, confiabilidade. Porém, as organizações de
serviços têm requisitos especiais que os manufaturadores não podem
preencher vejamos quais são eles:

1.Tempo: o quanto um consumidor deve/pode esperar.

2.Oportunidade: manutenção do prazo do serviço como prometido.
3.Integralidade: todos os itens na ordem estão incluídos.
4.Cortesia: saudação dos funcionários de frente a cada consumidor.
5.Consistência: serviços da mesma forma para cada consumidor.
6. Acessibilidade: facilidade de obtenção do serviço.
7.Precisão: realização correta do serviço, desde a primeira vez.
8.Responsividade: reação rápida do pessoal de serviços para resolver problemas
inesperados.

As organizações de serviços devem olhar além da orientação do produto e

prestar bastante atenção às transações do cliente do comportamento do
empregado.
 56
- QUALIDADE TOTAL

A Administração da Qualidade Total foi também denominada ‘liderança pela

qualidade’, especialmente por conta da atuação na empresa Xerox e ‘controle da
qualidade total’ nas empresas japonesas. Apesar dos nomes diferentes, ela segue sob
qualquer denominação, os mesmos princípios, vamos a eles:

● As melhorias da qualidade criam ganhos de produtividade;

● A qualidade é definida como conformidade aos requisitos para
a satisfação das necessidades dos usuários;
● A qualidade é medida e melhorias do produto;
● A qualidade é determinada pelo projeto do produto e alcançada por
controles eficazes do processo;
● Técnicas de controle de processos são usadas para prevenir defeitos;
●A qualidade é parte de cada função em todas as fases do ciclo
de vida do produto;
● A administração é responsável pela qualidade;
●As relações com os fornecedores são formadas para a longo prazo e
orientadas para a qualidade.

No começo, o termo qualidade estava relacionado apenas aos conceitos

técnicos da produção. Em um segundo momento, o conceito evoluiu para a
visão de Satisfação do Cliente. Descobriu-se então, que com o aumento da
qualidade, as empresas poderiam ter uma credibilidade maior frente ao
mercado. Assim, todas as áreas da empresa, envolvendo os clientes externos
(fornecedores, usuários) e internos levariam uma organização a atingir a
excelência.

A Gestão da Qualidade Total pode ser considerada como pensamentos

estratégicos que antecedem o agir e o produzir. É uma mudança de postura
gerencial na busca pelo sucesso de uma organização. É utilizada a palavra
‘total’ como forma de mostrar que todos os setores da empresa serão incluídos
no processo.

Além de satisfazer os consumidores, a Qualidade Total procura satisfazer os

‘stakeholders’, que são entidades importantes para os interesses da empresa na
busca a excelência na organização.

SAIBA MAIS

Stakeholder trata-se de qualquer indivíduo ou organização

que, de alguma forma, é impactado pelas ações de uma
determinada empresa. Em uma tradução livre para o
português, o termo significa parte interessada.
 57
Na qualidade total, a valorização do cliente está em primeiro lugar. Com
uma abordagem ampla, tem o objetivo de tornar a empresa mais competitiva,
flexível e eficaz, construindo um planejamento sólido e compreendendo as
atividades exercidas em cada setor da organização. Importante ressaltar que
devem participar desse planejamento, pessoas de cada nível hierárquico que
poderão colaborar com a organização.

Ferramentas da Qualidade

Existem várias ferramentas relacionadas à Gestão da Qualidade. Muitas

delas desenvolveram-se com o passar dos anos. Com o intuito de aperfeiçoar o
controle de qualidade industrial, na década de 1960, Kaoru Ishikawa, organizou
estas ferramentas, conhecidas como “As 7 Ferramentas da Qualidade”. Por
meio delas, é possível propor soluções para os possíveis problemas que
venham afetar os processos organizacionais.

Trata-se de uma série de métodos estatísticos, que devem fazer parte

do conhecimento de todos os envolvidos com a empresa, fazendo parte
inclusive, dos programas de treinamentos organizacionais. As 7 Ferramentas
da Qualidade, segundo Ishikawa são: Fluxograma, Diagrama Ishikawa
(Espinha de Peixe), Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Histograma,
Diagrama de Dispersão e Controle Estatístico de Processo (CEP).

Outras ferramentas tornaram-se bastante utilizadas, uma delas é o

programa 5S que trata de uma filosofia desenvolvida no trabalho, para tornar o
ambiente agradável e seguro. Além desta, existe também o Ciclo PDCA, as
normas ISO, da Organização Internacional para Normalização, que desenvolve
e promove normas técnicas e padrões que são utilizados no mundo todo, para
auxiliar o comércio internacional, dentre outras.

Até este ponto, conhecemos as principais teorias administrativas e foi

possível enxergar a evolução da Administração desde a Revolução Industrial
até a contemporaneidade. Entretanto, as técnicas mais recentes de gestão
serão abordadas na segunda parte da nossa disciplina.
 58
Referências:
ABRANTES, José. Teoria Geral da Administração – TGA. A Antropologia
Empresarial e a Problemática Ambiental. Rio de Janeiro: Interciência, 2012;

CARAVANTES, Geraldo R; PANNO, Cláudia C.; KLOECKNER, Mônica C.

Administração. Teorias e Processos. São Paulo: PEARSON – Prentice Hall, 2010.

ENDEAVOR: PDCA: a prática levando sua gestão à perfeição. Publicado em: 16

de julho, 2015 | Atualizado em: 09 de março, 2021. Disponível em: Acesso em 01
fev. 2022.

https://bit.ly/3CmqVOs

ROBBINS, Stephen P.; DECENZO, David A. Fundamentos de administração.

Conceitos essenciais e aplicação. São Paulo: Pearson, 2010.

ROCKCONTENT. Pirâmide de Maslow: entenda a hierarquia das necessidades.

Fev. 2019. Disponível em: Acesso em 12 fev. 2022.

https://bit.ly/3hIPqvq

SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da administração. São Paulo: PEARSON, 2013.

SOBRAL,Felipe; PECI, Alketa. Administração. Teoria e prática no contexto

Brasileiro. São Paulo: Pearson, 2013.