TGA

ESCOLA TÉCNICA ESTADUAL GETÚLIO VARGAS

Prof. Ricardo Diniz dos Santos

1 - INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO

ADMINISTRAÇÃO

A palavra administração tem origem no latim e significa: administratione.

Ad = (direção para, tendência, junto de).

Minister = Comparativo de inferioridade, o sufixo ter (subordinação e obediência)

aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem. Função que se desenvolve
sob o comando de outro, um serviço que se presta a outro.

A administração tem como tarefa, interpretar os objetivos propostos pela empresa

e transformá-los em ação empresarial através do planejamento, organização, direção e
controle de todos os esforços realizados, em todas as áreas e em todos os níveis da
empresa, a fim de atingir tais objetivos.

A administração é uma condição indispensável para o sucesso de cada empresa.

A administração representa a solução da maior parte dos problemas que afligem a

humanidade nos dias de hoje. Na realidade não existem países desenvolvidos ou
subdesenvolvidos, mas países bem ou mal administrados. (Peter Drucker)

Definição de Administração

Segundo MORAES (2001) a tarefa da Administração envolve a interpretação de

objetivos a fim de transformá-los em ação organizacional por meio do planejamento, da
organização, da direção e do controle.

Administração revela-se nos dias de hoje como uma das áreas do conhecimento
humanas mais impregnadas de complexidade e de desafios. O profissional que utiliza a
Administração como meio de vida, pode trabalhar nos mais variados níveis de uma
organização, desde o nível hierárquico de supervisão elementar até o nível de dirigente
máximo da organização. Cada organização tem seus objetivos, seu ramo de atividade,
seus dirigentes e seu pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado, sua
situação financeira, sua tecnologia, seus recursos básicos, sua ideologia etc.

Em cada organização, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos,

planeja sua aplicação, desenvolve estratégias, efetua diagnósticos de situações exclusivos
daquela organização.

1
 Habilidades do Administrador:

Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador

possa executar eficazmente o processo administrativo:

- Habilidade técnica: Consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e

equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de sua
instrução, experiência e educação.

- Habilidade humana: Consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar

com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz.

- Habilidade conceitual: Consiste na habilidade para compreender as

complexidades da organização global e o ajustamento do comportamento da pessoa
dentro da organização. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com
os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as
necessidades de seu grupo imediato.

2
Definição de Competência

Competência, em administração é a integração e a coordenação de um conjunto

de conhecimentos, habilidades e atitudes (C.H.A.) que na sua manifestação produzem
uma atuação diferenciada. O administrador, sob a perspectiva de planejar, organizar,
dirigir e controlar recursos, desenvolve as três competências individuais: o conhecimento
(informações, conceitos, ideias, experiências), a perspectiva (colocar o conhecimento em
ação) e a atitude (fazer as coisas acontecerem), indicando que a teoria da competência
referia-se unicamente ao indivíduo.

3
1.1 - Administração e suas perspectivas

A tarefa básica da Administração é a de fazer as coisas através das pessoas, seja

nas indústrias, no comércio, nas organizações de serviços públicos, nos hospitais, nas
universidades, nas instituições militares ou em qualquer outra forma de empreendimento
humano, a eficácia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos
comuns depende principalmente da capacidade daqueles que exercem função
administrativa.

Qualquer que seja a posição ou o nível que ocupe o administrador, quando tem
responsabilidade por subordinados, só pode alcançar resultados através da efetiva
cooperação dos subordinados.

Toda organização precisa ser administrada adequadamente para alcançar os seus

objetivos com a maior eficiência e economia de ação e de recursos. Devido às suas
limitações físicas, biológicas e psíquicas, o homem tem necessidade de cooperar com
outros homens para, em conjunto alcançarem objetivos.

1.2 - Conteúdo e Objeto de estudo da Administração

O significado e conteúdo da Administração deparam-se com uma formidável

ampliação e aprofundamento através das diferentes teorias que abordaremos nesta
apostila. O próprio conteúdo do estudo da Administração varia enormemente de acordo
com a teoria ou escola considerada. Normalmente, cada autor ou estudioso da
Administração tende a abordar as variáveis e assuntos típicos da orientação teórica de sua
escola ou teoria. Aliás, uma das razões que nos levou a escrever esta apostila foi
exatamente a necessidade de abordarmos as principais teorias da Administração, os seus
respectivos assuntos e conteúdos. Com. isto, pretendemos apresentar, não
especificamente a abordagem e conteúdo de uma única corrente com o agravante de
desconhecermos as demais, mas uma visão ampla, simplificada, comparativa e, sobretudo,
crítica de cada teoria da Administração.

Na figura a seguir, daremos ao leitor a possibilidade de verificar a evolução das

teorias administrativas e seus principais enfoques no decorrer do século XX e no começo
deste século XXI.

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ÊNFASE TEORIAS PRINCIPAIS ENFOQUES
ADMINISTRATIVAS

Tarefas Administração Científica – 1903 Racionalização do trabalho no nível operacional.

Teoria Clássica - 1916 Organização formal.

Teoria Neoclássica - 1954 Princípios gerais da Administração.

Funções do administrador.

Estrutura Teoria da Burocracia – 1909 Organização formal burocrática.

Racionalidade organizacional

Teoria Estruturalista – 1947 Múltipla abordagem:

-Organização formal e informal.

-Análise intra-organizacional e análise interorganizacional.

Teoria das Relações Humanas – Organização informal.

1932
Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo.

Pessoas Teoria do Comportamento Estilos de Administração.

Organizacional – 1957
Teoria das decisões.

Integração dos objetivos organizacionais e individuais.

Teoria do Desenvolvimento Mudança organizacional planejada.

Organizacional – 1962
Abordagem de sistema aberto

Ambiente Teoria Estruturalista – 1947 Análise intra-organizacional e análise ambiental.

Abordagem de sistema aberto.

Teoria da Contingência – 1972 Análise ambiental (imperativo ambiental)

Abordagem de sistema aberto.

Tecnologia Teoria da Contingência – 1972 Administração da tecnologia (imperativo tecnológico)

Competitividade Novas Abordagens da Caos e complexidade - Aprendizagem organizacional –

Administração - 1990 Capital intelectual

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 A Teoria Geral da Administração começou com o que chamaremos de “ênfase
nas tarefas" (atividades executadas pelos operários em uma fábrica), com a Administração
Científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a “ênfase na estrutura"
com a Teoria Clássica de Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais
tarde a Teoria Estruturalista. A reação humanística surgiu com a “ênfase nas pessoas",
por meio da Teoria das Relações Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria
Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A "ênfase no
ambiente" surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da
Contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a "ênfase na tecnologia". No século XXI
surge a teoria da competitividade, capaz de levar a empresa ao sucesso e desenvolvimento
permanente. Cada uma dessas seis variáveis – tarefas, estrutura, pessoas, ambiente,
tecnologia e competitividade provocaram há seu tempo uma diferente teoria
administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA.

Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas seis variáveis,
omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais.

Figura - As principais teorias influenciadoras do atual pensamento administrativo

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1.2.1 - O Estado Atual da Teoria Geral da Administração

Com as rápidas pinceladas a respeito dos gradativos passos da TGA, procuramos

demonstrar o efeito cumulativo e gradativamente abrangente das diversas teorias com
suas diferentes contribuições e diferentes enfoques 1. Todas as teorias administrativas
apresentadas são válidas, embora cada qual valorize apenas uma ou algumas das seis
variáveis básicas. Na realidade, cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos
problemas empresariais mais relevantes de sua época. E, neste caso1 todas elas foram
bem-sucedidas ao apresentarem soluções especificas para tais problemas.

De certo modo, todas as teorias administrativas são aplicáveis às situações de hoje.

E o administrador precisa conhecê-las bem para ter à sua disposição um naipe de
alternativas interessantes para cada situação. O estado atual da TGA é bastante complexo:
ela permite uma variedade enorme de abordagens a respeito de seu objeto de estudo e
engloba um enorme leque de variáveis que devem ser levadas em consideração.

Hoje em dia, a TGA estuda a Administração das empresas e demais tipos de

organizações do ponto de vista da interação e interdependência entre as seis variáveis
principais, cada qual objeto específico de estudo por parte de uma ou mais correntes da
teoria administrativa. As seis variáveis básicas, tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia,
ambiente e competitividade, constituem os principais componentes no estudo da
Administração das empresas. O comportamento desses componentes é sistêmico e
complexo: Cada qual influencia e é influenciado pelos outros componentes. Modificações
em um provocam modificações em maior ou menor grau nos demais. O comportamento
do conjunto desses componentes e, diferente da soma dos comportamentos de cada
componente considerado isoladamente.

Na realidade, a adequação entre essas seis variáveis constitui o principal

desafio da administração. No nível de uma subunidade especializada (por exemplo, um
departamento, uma divisão, uma seção), algumas dessas variáveis podem assumir papel
preponderante.

Devido à crescente importância da Administração e devido aos novos e

complexos desafios com que ela se defronta, os autores e pesquisadores têm se
concentrado em algumas partes ou em algumas variáveis isoladas do enorme contexto de
variáveis que intervêm cada qual com sua natureza, seu impacto, sua duração, sua
importância etc. Na estrutura e no comportamento das organizações que dificultam
enormemente sua visão global. À medida que a Administração se defronta com novos
desafios e novas situações que se desenvolvem com o decorrer do tempo, as doutrinas e
teorias administrativas precisam adaptar suas abordagens ou modificá-las completamente
para continuarem úteis e aplicáveis. Isto explica, em parte, os gradativos passos da TGA
no decorrer do século XX e no inicío deste século. O resultado disso tudo é a gradativa
abrangência e complexidade que acabamos de discutir.

1
Idalberto Chavenato, Novas Abordagens na Teoria Administrativa, Revista de Administração de
Empresas, Rio de Janeiro, abr./jun. 1979, vol. 19, nº 2, 27-42.

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 Figura - Seis variáveis básicas na Teoria Geral da Administração

1.2.2 - A Administração na sociedade moderna

A Administração é um fenômeno universal no mundo moderno. Cada organização

e cada empresa requerem a tomada de decisões, a coordenação de múltiplas atividades, a
condução de pessoas, a avaliação do desempenho dirigido a objetivos previamente
determinados, a obtenção e alocação de diferentes recursos etc.

Numerosas atividades administrativas desempenhadas por diversos

administradores, voltadas para tipos específicos de áreas e de problemas, precisam ser
realizadas em cada organização ou empresa. Cada empresa necessita não de um
administrador apenas, mas de uma equipe de administradores em vários níveis e nas
várias áreas e funções, para levar adiante as diversas especialidades dentro de um
conjunto integrado e harmonioso de esforços em direção aos objetivos da empresa.

Como o administrador não é o executor, mas o responsável pelo trabalho dos

outros, ele não pode dar-se o luxo de errar ou de arriscar seus subordinados pelo caminho
menos indicado.

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 O administrador é um profissional cuja formação é extremamente ampla e variada:

Precisa conhecer disciplinas heterogêneas (como Matemática, Direito, Psicologia,

Estatística, Contabilidade etc). Precisa lidar com pessoas que lhe são subordinadas ou
que estão no mesmo nível ou acima dele. Precisa estar atento aos eventos passados e
presentes, bem como às previsões futuras, pois o seu horizonte deve ser mais amplo, já
que ele é o responsável pela direção de outras pessoas que seguem as suas ordens e
orientação. Precisa lidar com eventos internos e externos e precisa ver mais longe que
os outros, pois deve estar ligado aos objetivos que a empresa pretende alcançar através
da atividade conjunta de todos.

Administração tornou-se tão importante quanto o próprio trabalho a ser executado,

conforme este foi especializando-se e a escala de operações cresceu assustadoramente.
Administração não é um fim e sim um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas
da melhor forma possível, com o menor custo e com a maior eficiência e eficácia.

2 - ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

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 A abordagem típica da Escola da Administração Científica é a ênfase nas
tarefas. O nome Administração Científica é devido à tentativa de aplicação dos
métodos da ciência aos problemas da Administração, a fim de alcançar elevada
eficiência industrial. Os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas
da administração são a observação e a mensuração.

A Escola da Administração Científica foi iniciada por volta de 1900 pelo

engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna
Teoria da Administração. Taylor teve inúmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth,
Emerson, Ford, Barth e outros) e provocou verdadeira revolução no pensamento
administrativo e no mundo industrial da sua época. Sua preocupação original foi
tentar eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias
americanas e elevar o nível de produtividade através da aplicação de métodos e
técnicas da engenharia industrial.

O principal objetivo da administração deve ser o máximo de prosperidade

ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado. O
princípio de máxima prosperidade para o patrão acompanhada da máxima
prosperidade para o empregado deve ser o fim principal da Administração, sendo
desnecessário demonstrá-lo. Assim, deve haver uma identidade de interesses entre
empregados e empregadores.

2.1 - A Obra de Taylor

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administração

Científica, nasceu em Filadélfia, nos Estados Unidos. Veio de uma família
“quaker” de princípios rígidos e foi educada dentro de uma mentalidade de
disciplina, devoção ao trabalho e poupança. Viveu na Europa durante três anos e
aos 18 anos começou a trabalhar como aprendiz na Hidraulic Works, fabricantes
de bombas a vapor. Depois da licenciatura em engenharia mecânica pela Stevens
Institute of Technology, ascendeu a engenheiro-chefe da Midvale Steel Company,
passando a diretor-geral da Manufacturing Investiment Company. Nos seus
primeiros estudos, tomou contato direto com os problemas sociais e empresariais
decorrentes da Revolução Industrial. Naquela época estava em moda o sistema de
pagamento por peça ou por tarefa. Em 1893 mudou-se para Nova Iorque para
trabalhar como consultor de engenharia.

Primeiro Período de Taylor: Iniciou suas experiências e estudos pelo

trabalho do operário e, mais tarde, generalizou suas conclusões para a
Administração geral, sua teoria seguiu em caminho de baixo para cima e das partes
para o todo. Taylor expõe que:

1 - O objetivo de uma boa Administração é pagar salários altos e ter baixos

custos unitários de produção.

2 - Para atingir esse objetivo, a Administração deve aplicar métodos

científicos de pesquisa e experimentação, a fim de formular princípios e
estabelecer processos padronizados que permitam o controle de operações fabris.

10
 3 - Os empregados devem ser cientificamente colocados em serviços ou
postos em que os materiais e as condições de trabalho sejam cientificamente
selecionados, para que as normas possam ser cumpridas.

4 - Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar

suas aptidões e, portanto, executar um serviço ou tarefa de modo que a produção
normal seja cumprida.

5 - Uma atmosfera de cooperação deve ser cultivada entre a Administração

e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicológico que
possibilite a aplicação dos princípios mencionados.

Segundo Período de Taylor. Nesse segundo período, desenvolveu seus

estudos sobre a Administração geral, a qual denominou Administração Científica,
sem deixar, contudo sua preocupação com relação à tarefa do operário. Taylor
assegurava que as indústrias de sua época padeciam de três tipos de problemas:

1 - Vadiagem sistemática por parte dos operários, que reduziam

propositadamente a produção a cerca de um terço da que seria normal, para evitar
a redução das tarifas de salários pela gerência.

Segundo Taylor há três causas determinantes da vadiagem no trabalho:

A - O erro de que um rendimento maior do homem e da máquina terá como
resultante o desemprego de grande número de operários;

B - O sistema defeituoso de administração que força os operários à

ociosidade no trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses;

C - Os métodos empíricos ineficientes, utilizados nas empresas, que fazem

o operário desperdiçar grande parte do seu esforço e do seu tempo.

2 - Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo

necessário para sua realização.

3 - Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.

Para sanar esses três problemas, idealizou o seu famoso sistema de

Administração que denominou Scientific Management e que nos países de língua
latina foi difundido sob os nomes de Sistema de Taylor, Gerência Científica,
Organização Científica no Trabalho e Organização Racional do Trabalho.

2.2 - A Administração Como Ciência

Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas

cientificamente e não empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao
planejamento e o empirismo, à ciência. Sua obra deve ser analisada,
principalmente, pela importância da aplicação de uma metodologia sistemática na
análise e na solução dos problemas de organização, no sentido de baixo para cima.

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 A Administração Científica constitui uma combinação dos seguintes
ingredientes:
1 - Ciência, em lugar do empirismo.
2 – Harmonia, em vez de discórdia.
3 - Cooperação, não individualismo.
4 - Rendimento máximo, em lugar de produção reduzida.
5 - Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcançar maior
eficiência e prosperidade.

2.3 - Organização Racional do Trabalho

Taylor verificou que os operários aprendiam suas tarefas por meio da

observação dos companheiros. Notou que isso levava a diferentes métodos para fazer
a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em
cada operação. Esses instrumentos e ferramentas devem ser aperfeiçoados por meio
da análise científica e um detalhado estudo de tempos e movimentos.

Essa tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos

métodos científicos recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT).

2.4 - A Organização Racional do Trabalho (ORT) se baseia em:

2.4.1 - Estudo dos Tempos e Movimentos

O trabalho é executado melhor e mais economicamente por meio da

análise do trabalho, isto é, da divisão e subdivisão de todos os movimentos
necessários à execução de cada operação de uma tarefa metódica e pacientemente
analisando a execução das tarefas de cada operário, Taylor viu a possibilidade de
decompor as tarefas em uma série ordenada de movimentos simples. Os
movimentos inúteis eram eliminados enquanto os movimentos úteis eram
simplificados, racionalizados ou unidos com outros movimentos, para
proporcionar economia de tempo e de esforço ao operário.

A essa análise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos,

ou seja, a determinação do tempo médio que um operário comum levaria para a
execução da tarefa, por meio da utilização do cronômetro. Nesse tempo médio
eram adicionados tempos elementares e mortos (esperas, tempos de saída do
operário da linha para suas necessidades pessoais etc.), para resultar o chamado
"tempo padrão". Com isso padroniza-se o método de trabalho e o tempo destinado
à sua execução.

2.4.2 - Estudo da Fadiga Humana

O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humana.

Foram realizados estudos (estatísticos) sobre os efeitos da fadiga na produtividade
do operário.

O estudo dos movimentos tem três finalidades:

12
 a) Eliminar movimentos inúteis na execução de uma tarefa.
b) Executar os movimentos úteis com a maior economia de esforço e tempo.
c) Dar aos movimentos uma coordenação apropriada e economia de
movimentos.

Em suma, a fadiga é considerada um redutor da eficiência. Para reduzir a

fadiga, foi proposto princípios de economia de movimentos relativos ao uso do
corpo humano, na disposição do material no local de trabalho e às ferramentas e
equipamentos.

2.4.3 - Divisão do Trabalho e Especialização do Operário

Uma das decorrências do estudo dos tempos e movimentos foi a divisão

do trabalho e a especialização do operário a fim de elevar sua produtividade. Com
isso, cada operário se especializou na execução de uma única tarefa ou de tarefas
simples e elementares. A linha de montagem foi sua principal base de aplicação.
Essas idéias tiveram rápida aplicação na indústria americana e estenderam-se
rapidamente a todos os demais países e a todos os campos de atividades. A partir
daí, o operário perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer a sua maneira de
trabalhar e passou a ser treinado à execução automática e repetitiva, durante toda
a sua jornada de trabalho. A idéia básica era de que a eficiência aumenta com a
especialização: quanto mais especializado for um operário, tanto maior será a sua
eficiência.
.
2.4.4 - Desenho de Cargos e Tarefas

Tarefa é toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu

trabalho dentro da organização. A tarefa constitui a menor unidade possível dentro
da divisão do trabalho em uma organização. Cargo é o conjunto de tarefas
executadas.

Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de

executar as tarefas e as relações com os demais cargos existentes. O desenho de
cargos é a maneira pela qual um cargo é criado e projetado e combinado com
outros cargos para a execução das tarefas.

A simplificação no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens:

a) Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores,
reduzindo os custos de produção;
b) Minimização dos custos de treinamento;
c) Redução de erros na execução, diminuindo os refugos e rejeições;
d) Facilidade de supervisão, pois cada supervisor pode controlar um número
maior de subordinados;
e) Aumento da eficiência do trabalhador, permitindo maior produtividade.

2.4.5 - Incentivos Salariais e Prêmios de Produção

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 Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o
método e o tempo para sua execução, selecionado cientificamente o operário e
treinado de acordo com o método preestabelecido, necessitava-se que o
empregado colaborasse com a empresa adequando-se dentro dos padrões
definidos.
Para isso foi desenvolvido um plano de incentivos salariais e de prêmios de
produção. A idéia básica era a de que a remuneração baseada no tempo (salário
mensal, diário ou por hora) não estimula ninguém a trabalhar mais e deve ser
substituída por remuneração baseada na produção de cada operário (salário por
peça, por exemplo): o operário que produzisse pouco ganharia pouco e o que
produzisse mais, ganharia na proporção de sua produção.

Era necessário um estímulo salarial adicional para que os operários

ultrapassassem o tempo padrão. Era necessário criar um incentivo salarial ou
prêmio de produção. O tempo padrão-isto é, o tempo médio necessário para o
operário realizar a tarefa racionalizada-constitui o nível de eficiência equivalente
a 100%.

Acima de 100% de eficiência, a remuneração por peça era acrescida de um

prêmio de produção ou incentivo salarial adicional que aumentava à medida que
se eleva a eficiência do operário. Com o plano de incentivo salarial, se obteve um
custo de produção cada vez mais reduzido e, em conseqüência, maior
produtividade e maior rendimento.

2.4.6 - Conceito de Homo Economicus

Com a Administração Cientifica implantou-se o conceito de homo

economicus, isto é, do homem econômico.

De acordo com esse conceito, toda pessoa é influenciada exclusivamente

por recompensas salariais, econômicas e materiais.

Assim, o homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como um
meio de ganhar a vida. O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela
necessidade de dinheiro para viver.

Essa visão da natureza humana - o homem econômico - não se limitava a

ver o homem como um empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operário da
época, uns indivíduos limitados e mesquinhos, preguiçosos e culpados pela
vadiagem e desperdício das empresas e que deveria ser controlado por meio do
trabalho racionalizado e do tempo padrão.

2.4.7 - Condições de Trabalho

Taylor e seus seguidores verificaram que a eficiência depende não

somente do método de trabalho e do incentivo salarial, mas também de um
conjunto de condições de trabalho que garantam o bem-estar físico do
trabalhador e diminuam a fadiga. As principais condições de trabalho são:

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a) adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de
produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na
execução da tarefa;
b) arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da
produção;
c) melhoria do ambiente físico de trabalho de maneira que o ruído, a
ventilação, a iluminação e o conforto no trabalho não reduzam a eficiência
do trabalhador;
d) projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores,
seguidores, contadores e utensílios para reduzir movimentos desnecessários.

Com a Administração Cientifica, as condições de trabalho passam a

constituir elementos importantes no aumento da eficiência. O conforto do operário
e a melhoria do ambiente físico (iluminação, ventilação, ruído, aspectos visuais
da fábrica etc.) passam a ser valorizados, não porque as pessoas o merecessem,
mas porque eram essenciais para a obtenção da eficiência trabalhadora.

2.4.8 - Padronização

Organização Racional do Trabalho se preocupou com os planos de

incentivos salariais. Preocupou-se também com a padronização dos métodos e
processos de trabalho, com a padronização das máquinas e equipamentos,
ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias-primas e componentes, a fim de
reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e assim, eliminar o
desperdício e aumentar a eficiência. Padronização é a aplicação de normas e
padrões em uma organização para obter uniformidade e redução de custos. A
padronização passa a ser vital para a Administração Cientifica na melhoria da
eficiência.

2.4.9 - Supervisão Funcional

Para Taylor, a característica mais marcante da administração funcional

consiste no fato de que cada operário, em lugar de se colocar em contato direto
com a administração num único ponto, isto é, por intermédio de seu chefe de
turma, recebe orientação e ordens diárias de oito encarregados diferentes, cada um
dos quais desempenhando sua própria função particular. A especialização do
operário deve ser acompanhada da especialização do supervisor e não de uma
centralização da autoridade.

A supervisão funcional representa a aplicação da divisão do trabalho e da

especialização no nível dos supervisores e chefes. Essa concepção trouxe muitas
críticas, pois se argumenta que um operário não pode subordinar-se a dois ou mais
chefes.

Para Taylor, a gerência deve seguir quatro funções, a saber:

1.Planejamento: Substituir a improvisação pela ciência, por meio do

planejamento do método.

15
 2. Preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com
suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor.
Preparar também máquinas e equipamentos através do arranjo físico e
disposição racional das ferramentas e materiais.
3. Controle: Controlar o trabalho para se certificar de que está sendo
executado conforme o previsto.
4. Execução: Distribuir as atribuições e responsabilidades, para que a
execução do trabalho seja feita pelos operários.

2.5 - Princípios Básicos de Ford

Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como mecânico, chegando a
engenheiro-chefe de uma fábrica. Idealizou e projetou um modelo de carro e
fundou, em 1903, a Ford Motor Co. Sua idéia era fabricar carros-antes artesanais
e destinados a poucos milionários - a preços populares dentro de um plano de
vendas e assistência técnica. Revolucionou a estratégia comercial da época.

2.5.1 - Princípios Básicos de Ford:

Talvez o mais conhecido de todos os precursores da moderna
Administração, Henry Ford (1863-1947), fez uma das maiores fortunas do mundo
graças ao constante aperfeiçoamento de seus métodos, processos e produtos.
Ford adotou três princípios básicos:

- Princípio de intensificação: consiste em diminuir o tempo de produção

com o emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida
colocação do produto no mercado.
- Princípio da economicidade: consiste em reduzir ao mínimo o volume
do estoque da matéria-prima em transformação. A velocidade da produção deve
ser rápida.
- Princípio da produtividade: consiste em aumentar a capacidade de
produção do homem no mesmo período (produtividade) através da especialização
e da linha de montagem.

O esquema se caracteriza pela aceleração da produção por meio de um

trabalho ritmado, coordenado e econômico. Entre 1905 e 1910 Ford promoveu a
grande inovação do século XX: A produção em massa. Embora não tenha
inventado o automóvel e nem mesmo a linha de montagem, Ford inovou na
organização do trabalho: a produção de maior número de produtos acabados com
a maior garantia de qualidade e pelo menor custo possível. Em 1913 já fabricava
800 carros por dia. Em 1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle
acionário da empresa. Estabeleceu o salário mínimo de cinco dólares por dia e
jornada diária de oito horas, quando na época, a jornada variava entre dez e doze
horas. Utilizou um sistema de concentração vertical, produzindo desde a matéria-
prima inicial ao produto final acabado.

Por meio da racionalização da produção, idealizou a linha de montagem,

que permitiu a produção em série. O produto é padronizado, em seu material, mão-
de-obra, maquinário, a um mínimo de custo possível. As condições precedentes,
necessárias e suficientes é a capacidade de consumo em massa, seja real ou
potencial. Dai os preços baixos: um carro por 500 dólares.

16
 A produção em massa se baseia na simplicidade. Três aspectos
suportavam o sistema:

1. A progressão do produto através do processo produtivo é planejada, ordenada

e contínua. Não há interrupções;
2. O trabalho é entregue ao trabalhador em vez de obrigá-lo a ir buscá-lo;
3. As operações são analisadas em todos os seus elementos.

2.6 - Princípios da Eficiência de Harrington Emerson

Harrington Emerson (1853-1931), um dos principais auxiliares de Taylor, foi

o homem que popularizou a Administração Científica e desenvolveu os primeiros
trabalhos sobre seleção e treinamento de empregados. Além de grande colaborador de
Taylor, procurou simplificar os métodos de estudo e trabalho através dos seus 12
princípios da eficiência, que são:
1 - Traçar um plano objetivo e bem e bem definido, de acordo com os ideais;
2 - Estabelecer o predomínio do bom senso;
3 - Manter orientação e supervisão competentes;
4 - Manter disciplina;
5 - Manter honestidade nos acordos, ou seja, justiça social no trabalho;
6 - Manter registros precisos, imediatos e adequados;
7 - Fixar remuneração proporcional ao trabalho;
8 - Fixar normas padronizadas para o trabalho;
9 - Fixar normas padronizadas par as operações;
10 - Estabelecer instruções precisas;
11 - Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e à eficiência;
12 - Emerson antecipou-se à Administração por Objetivos (APO) proposta por Peter
Drucker na década de 60.

2.7 - Apreciação Crítica da Administração Científica

A obra de Taylor e seus seguidores são suscetíveis a numerosas críticas. Essas

críticas não lhe diminuem o mérito de verdadeiros pioneiros e desbravadores da então
nascente Teoria da Administração. Na sua época, a mentalidade e os preconceitos
tantos dos dirigentes quanto dos empregados, a falta de conhecimentos sedimentados
sobre os assuntos administrativos, a precária experiência industrial e empresarial que
não apresentava condições razoáveis de formulação de hipóteses válidas para a

17
 solução dos problemas da empresa, tudo isto não permitia o adequado suporte para a
elaboração de conceitos mais rigorosos e mais bem fundamentados.

As principais críticas à Administração Científica são:

- Mecanicismo da Administração Científica e Super-especialização do
operário;
- Visão microscópica do homem;
- Ausência de comprovação científica;
- Abordagem incompleta da organização;
- Limitação do campo de aplicação;
- Abordagem prescritiva e normativa;
- Abordagem de sistema fechado e Pioneirismo na Administração.

3 - ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇAO

No inicio do século XX, surge a Abordagem Clássica da Administração. Duas são

suas orientações, opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerência:

1-De um lado, a Administração Científica que surge nos Estados Unidos, a partir
dos trabalhos de Taylor, cuja preocupação era aumentar eficiência no nível dos operários.
A ênfase é dada na análise e na divisão do trabalho do operário, vez que as tarefas do
cargo e o titular constituem a unidade fundamental da organização. Assim, a abordagem

18
 da Administração Científica é uma abordagem de baixo para cima (do operário para o
gerente) e das partes (operários e seus cargos) para o todo (organização da fábrica).

A predominância é para o método de trabalho, para os movimentos necessários à

execução de uma tarefa e para o tempo padrão necessário para sua execução. O cuidado
analítico e detalhista permitia a especialização do operário e o reagrupamento de
operações, tarefas, cargos etc., que constituem a chamada Organização Racional do
Trabalho (ORT) que é na verdade, uma engenharia industrial. A ênfase nas tarefas é a
principal característica da Administração Científica.

2 - De outro lado, a corrente desenvolvida na França, com os trabalhos pioneiros

de Fayol. A essa corrente chamaremos Teoria Clássica. A preocupação era aumentar a
eficiência da empresa através da forma e disposição dos departamentos e das suas inter-
relações estruturais. Daí a ênfase estrutura e no funcionamento da organização.

Assim, a abordagem da Teoria Clássica é uma abordagem inversa à da

Administração Científica: de cima para baixo (da direção para a execução ) e do todo
(organização) para as seus departamentos.

A atenção é dada para a estrutura organizacional e com os elementos da

Administração, com os princípios gerais da Administração e com a departamentalização.
A síntese e a visão global permitiam a melhor maneira de subdividir a empresa sob a
centralização de um chefe principal. Foi uma corrente teórica e administrativamente
orientada. A ênfase na estrutura é a sua principal característica.

Figura - Desdobramento da Abordagem Clássica

Administração Científica. Ênfase nas tarefas.

Abordagem Clássica
da Administração

Teoria Clássica. Ênfase nas

estruturas.

Figura – Cadeia de comando e cadeia escalar

19
 3.1 - Origens da Abordagem Clássica

Suas origens vêem da Revolução Industrial e podem ser resumidas em dois fatos
importantes, a saber:

1-Os crescimentos rápidos e desorganizados das empresas, acarretando gradativa

complexidade na sua administração e exigindo uma abordagem científica e mais apurada
que substituísse o empirismo e a improvisação até utilizadas. O tamanho das empresas
leva à substituição das teorias de caráter de alcance médio e parcial. Com a grande
empresa surgem as condições iniciais para a implantação do planejamento da produção,
reduzindo a improvisação.

2-Com a substituição do capitalismo liberal pelos monopólios, inicia-se nos

Estados Unidos, entre 1880 e 1890, a produção em massa. No intuito de se obter o melhor
rendimento dos recursos disponíveis e fazer frente à concorrência e à competição entre as
empresas, surge a necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações,
torna-se necessário evitar o desperdício e a economia da mão-de-obra. Surge a divisão de
trabalho entre os que pensam e os que executam. Os primeiros determinam os padrões de
produção, definem os cargos, fixam funções, definem métodos e normas de trabalho,
criando as condições econômicas e técnicas para o a reestruturação das organizações.

Uma grande variedade de empresas, com tamanhos diferenciados, problemas de

baixo rendimento da maquinaria utilizada, desperdício, insatisfação generalizada entre os
operários, intensa concorrência, elevado volume de perdas por decisões mal formuladas
etc., sugerem que os autores clássicos devam desenvolver uma Ciência da Administração,
cujos princípios, em substituição às leis científicas, pudessem ser aplicados para resolver
os problemas da organização.

Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administração Cientifica

nos Estados Unidos, em 1916 surgia na França, espalhando-se rapidamente pela Europa,

20
a Teoria Clássica da Administração. Se a Administração Cientifica tinha ênfase na tarefa
executada pelo operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura que a
organização deveria possuir para ser eficiente. O objetivo de ambas as teorias era o
mesmo: a busca da eficiência das organizações. Segundo a Administração Cientifica, essa
eficiência era alcançada por meio da racionalização do trabalho do operário e na
somatória das eficiências individuais. Tratava-se de uma micro abordagem ao nível
individual de cada operário em relação à tarefa em uma visão analítica e detalhista.

Na Teoria Clássica, partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para

garantir eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (como seções,
departamentos etc.) ou pessoas (os executores de tarefas). A abordagem é bastante
ampliada no nível da organização como um todo em relação à sua estrutura
organizacional. A preocupação com a estrutura da organização como um todo constitui,
sem dúvida, uma substancial ampliação do objeto de estudo da TGA. Fayol, um
engenheiro francês, fundador da Teoria Clássica da Administração, partiu de uma
abordagem sintética, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem
anatômica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de
Taylor.

3.2 – Teoria Clássica - A Obra de Fayol

Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clássica, vivendo as

conseqüências da Revolução Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial.
Nasceu em Constantinopla, estabelecendo-se mais tarde na França. Graduou-se em
engenharia de minas pela Escola Nacional de Saint Étienne, em 1860. Trabalhou toda a
sua vida em metalúrgicas de fundição e carbonífera onde fez sua carreira. Fayol expôs
sua Teoria de Administração no livro Administration lndustrielle et Générale, publicado
em 1916, que o elevou à condição de um dos maiores colaboradores da teoria
administrativa.

3.2.1 - As Funções da Empresa:

Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funções, a saber:

1. Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens ou de serviços da
empresa.
2. Funções comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutação.
3. Funções financeiras: relacionadas com a procura e gerência de capitais.
4. Funções de segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens e
das pessoas.
5. Funções contábeis: relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e
estatísticas.
6. Funções administrativas: relacionadas com a integração de cúpula das outras
cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções
da empresa, pairando sempre acima delas.

Figura - Conceito de Administração para FAYOL

PREVER

ORGANIZAR
FUNÇÕES
ADMINISTRATIVAS COMANDAR 21

COORDENAR
 De acordo com Fayol as funções administrativas envolvem os cinco elementos da
Administração:
1-prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação.
2-organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
3-comandar: dirigir e orientar o pessoal.
4-coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos.
5-controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as
ordens dadas.

Estes são os elementos da Administração que constituem o chamado processo

administrativo. Estão presentes no trabalho do administrador em qualquer nível ou área
de atividade da empresa. Em outros termos, o diretor, o gerente, os chefes, como o
supervisor - cada qual em seu nível desempenha atividades de previsão, organização,
comando, coordenação e controle, como atividades administrativas essenciais.

3.3 - Elementos da Administração

Ao definir o que é administração, Fayol implicitamente definiu os elementos que

a compõem: previsão, organização, comando, coordenação e controle. Esses cinco
elementos constituem as chamadas funções do administrador. Cada autor clássico,
seguidores de Fayol, define de modo ligeiramente diferente os elementos da
administração, mas não se afastam muito da concepção de Fayol.

Luther Gulick, considerado o autor mais erudito da Teoria Clássica, propõe sete
elementos da administração como as principais funções do administrador:
a) Planejamento: é a tarefa de traçar as linhas gerais das coisas que devem
ser feitas e dos métodos de fazê-las, a fim de atingir os objetivos da
empresa.
b) Organização: é o estabelecimento da estrutura formal de autoridade,
através da qual as subdivisões de trabalho são integradas, definidas e
coordenadas para o objetivo em vista.
c) Assessoria: é a função de preparar e treinar o pessoal e manter
condições favoráveis de trabalho.
d) Direção: é a tarefa contínua de tomar decisões e incorporá-las em
ordens e instruções específicas e gerais, e ainda a de funcionar como
líder da empresa.
e) Coordenação: é o dever de estabelecer relações entre várias partes do
trabalho.
f) Informação: é o esforço de manter as pessoas informadas a respeito do
que acontece na empresa e que pressupõe naturalmente a existência de
registros, documentação, pesquisa e inspeções.

22
 g) Orçamento: é a função inclusiva de tudo o que diz respeito à
elaboração, execução e fiscalização orçamentárias, ou seja, o plano
fiscal, a contabilidade e o controle.

3.4 - Princípios da Administração

Para os autores clássicos, o administrador deve obedecer a certas normas ou regras

de comportamento, isto é, a princípios gerais que lhe permitam desempenhar bem as suas
funções de planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. Daí surgirem os chamados
princípios gerais de administração ou simplesmente princípios de administração,
desenvolvidos por quase todos os autores clássicos, como normas ou leis capazes de
resolver os problemas organizacionais.

Lyndall F. Urwick foi um autor que procurou divulgar os pontos de vista dos
autores clássicos de sua época. Quatro princípios de Administração foram propostos por
ele:
a) Princípios da especialização: uma pessoa deve preencher uma só
função o quanto for possível, o que determina uma visão especializada
do trabalho. Este princípio dá origem à organização de linha, à de staff
e à funcional. A coordenação das especializações, segundo Urwick,
deve ser efetuada por especialistas de staff.
b) Princípios de autoridade: deve haver uma linha de autoridade
claramente definida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo
da organização até cada indivíduo da base.
c) Princípio da amplitude administrativa: este princípio salienta que cada
superior não deve ter mais do que certo número de subordinados. O
superior não tem apenas pessoas para supervisionar, mas também e
principalmente as relações entre as pessoas que supervisionar.
d) Princípio da definição: os deveres, autoridade e responsabilidade de
cada cargo e suas relações com os outros cargos devem ser definidos
por escrito e comunicados a todos.

3.5 - Proporcionalidade das Funções Administrativas

Para Fayol existe uma proporcionalidade da função administrativa, isto é, ela se

reparte por todos os níveis da hierarquia da empresa e não é privativa da alta cúpula. Em
outros termos, a função administrativa não se concentra somente no ápice da empresa, é
distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos.

3.5.1 - Diferença entre Administração e Organização

Ainda que reconhecendo o emprego da palavra Administração como sinônimo de

organização, Fayol faz uma distinção entre ambas às palavras. Para ele, Administração é
um todo do qual a organização é uma das partes. O conceito amplo e abrangente de
Administração – como um conjunto de processos entrosados e unificados - engloba
aspectos que a organização por si só não envolve, tais como os da previsão, comando e

23
controle. A organização abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma,
sendo, portanto, estática e limitada.

3.6 - Os 14 Princípios Gerais da Administração, segundo Fayol, são:

1. Divisão do trabalho: Consiste na especialização das tarefas e das pessoas para

aumentar a eficiência.
2. Autoridade e responsabilidade: Autoridade é o direito de dar ordens e o poder
de esperar obediência. A responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade e
significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
3. Disciplina: Depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e
respeito aos acordos estabelecidos.
4. Unidade de comando: Cada empregado deve receber ordens de apenas um
superior. É o princípio da autoridade única.
5. Unidade de direção: Uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades
que tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais: Os interesses gerais da
empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.
7. Remuneração do pessoal: Deve haver justa e garantida satisfação para os
empregados e para a organização em termos de retribuição.
8. Centralização: Refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da
organização.
9. Cadeia escalar: É a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais
baixo em função do princípio do comando.
10. Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem
material e humana.
11. Eqüidade: Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.
12. Estabilidade do pessoal: A rotatividade do pessoal é prejudicial para a
eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto
melhor para a empresa.
13. Iniciativa: A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o
seu sucesso.
14. Espírito de equipe: A harmonia e união entre as pessoas são grandes forças
para a organização.

Assim, a Teoria Clássica caracteriza-se pelo seu enfoque prescritivo e normativo,

e prescreve as funções do administrador e quais os princípios gerais que o administrador
deve seguir na sua atividade.

3.7 - Teoria da Organização

A Teoria Clássica concebe a organização como uma estrutura de órgãos e cargos,

com uma forma e disposição das partes, além do inter-relacionamento entre essas partes.
Essa maneira de conceber a estrutura organizacional é influenciada pelas concepções
antigas de organização (como a organização militar e eclesiástica) tradicionais , rígidas e
hierarquizadas. Neste aspecto, a Teoria Clássica não se desligou do passado. Embora
tenha contribuído para tirar a organização industrial do caos primitivo que enfrentava em

24
decorrência da Revolução Industrial, a Teoria Clássica pouco avançou em termos de
teoria da organização.

A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha

de autoridade que interliga as posições da organização e define quem se subordina a
quem. A cadeia de comando - também denominado cadeia escalar - baseia-se no princípio
da unidade de comando, que significa que cada empregado deve se reportar a um só
superior.

Para a Teoria Clássica, a estrutura organizacional é analisada de cima para baixo

(da direção para a execução) e do todo para as partes (da síntese para a análise), ao
contrário da abordagem da Administração Científica.

3.8 - Apreciação Crítica da Teoria Clássica

As críticas à Teoria Clássica são numerosas, e generalizadas. Todas as teorias

posteriores da Administração se preocuparam em apontar falhas, distorções e omissões
nessa abordagem que representou durante várias décadas o modelo para as organizações.
Contudo, as Teorias Clássicas constituem a base fundamental de todas as teorias
administrativas posteriores. As principais críticas à Teoria Clássica são:

1 - Abordagem Simplificada da Organização Formal

Os autores clássicos concebem a organização em termos lógicos, formais, rígidos

e abstratos, sem considerar o seu conteúdo psicológico e social com a devida importância.
Os autores clássicos partem do pressuposto de que a simples adoção dos princípios gerais
de administração-como a divisão do trabalho, a especialização, a unidade de comando e
a amplitude de controle permitem uma organização formal da empresa capaz de
proporcionar-lhe a máxima eficiência possível. Trata-se de uma abordagem
extremamente simplificada da organização formal. Daí, a crítica quanto a essa visão
simplória e reducionista da atividade organizacional.

2 - Ausência de Trabalhos Experimentais

Suas afirmações não se confirmam quando colocadas em experimentação. O fato

de denominarem princípios a muitas das suas proposições é criticado como um
procedimento presunçoso. As idéias mais importantes são catalogadas como princípios,
o que provocou críticas, pois o princípio utilizado como sinônimo de lei deve, como esta,
envolver um alto grau de regularidade e consistência, permitindo razoável previsão na
sua aplicação, tal como acontece nas outras ciências. Resumindo, falta comprovação
científica para as afirmações dos autores clássicos.

3 - O Extremo Racionalismo na Concepção da Administração

Os autores clássicos se preocupam com a apresentação racional e lógica das suas

proposições, sacrificando a clareza das suas idéias. O abstracionismo e o formalismo são
criticados por levarem a análise da Administração à superficialidade, à
supersimplificação e à falta de realismo. A insistência sobre a concepção da

25
Administração com um conjunto de princípios universalmente aplicáveis provocou a
denominação Escola Universalista.

4 - Abordagem Incompleta da Organização

A Teoria Clássica preocupou-se com a organização formal, descuidando-se da
organização informal. A preocupação com a forma e a ênfase na estrutura levou a
exageros. A teoria da organização formal não ignorava os problemas humanos da
organização, porém não conseguiu dar um tratamento sistemático à interação entre as
pessoas e os grupos informais nem aos conflitos intra-organizacionais nem ao processo
decisorial.

5 - Abordagem de Sistema Fechado

Da mesma forma como ocorreu na Administração Científica, a Teoria Clássica
trata a organização como se ela fosse um sistema fechado, composto de poucas variáveis
perfeitamente conhecidas e previsíveis e de alguns aspectos que podem ser manipulados
por meio de princípios gerais e universais de Administração.

4 - ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

4.1 - Teorias Transitivas da Administração

Em meio à Teoria Clássica e antecipando-se, de certo modo à Teoria das

Relações Humanas, surgiram autores que, apesar de defenderem alguns dos
princípios clássicos, iniciaram um trabalho pioneiro de revisão, de crítica e de

26
reformulação das bases da teoria da administração. O aparecimento desses
autores, que denominaremos transitivos, teve sua origem exatamente na
abordagem formal e mecanicista da Teoria Clássica. A única coisa que esses
autores transitivos têm em comum é a tentativa de aplicação pioneira de certos
princípios da Psicologia (como Tead e Miss Follett) ou da Sociologia (como
Barnard) na teoria administrativa, até então relutante e talvez indiferente quanto
à aplicação de princípios baseados nas ciências humanas.

4.1.1 - Administração e Liderança

Na década de 1920, quando a noção de organização já estava sacramentada

pela teoria clássica, Ordway Tead começou a popularizar, nos Estados Unidos, a
administração sem a preocupação estritamente científica. Inicialmente, procurou
desvendar a psicologia do operário ao mostrar a relação existente entre as
ambições e os temores dos operários e a sua realidade no trabalho. A seguir, tentou
mostrar que a compreensão do comportamento administrativo deve partir do
conhecimento da natureza humana.

Para Tead, a administração é um conjunto de atividades próprias de certos

indivíduos que têm a missão de ordenar, encaminhar e facilitar os esforços
coletivos de um grupo de pessoas reunidas em uma entidade, para a realização de
objetivos previamente definidos. O administrador é, para Tead, um profissional e
um educador, pois seu papel na influenciação do pessoal exige uma contínua e
intensa atividade educativa.

Tead preocupou-se bastante em conceituar a liderança, bem como estudar

os processos de influenciação do líder sobre os subordinados. Para Tead, o líder é
um agente moral e, principalmente, o símbolo da democracia dentro da
organização. “A administração democrática é a direção e visão global de uma
organização que garante que:
- A escolha dos objetivos seja compartilhada pelo conjunto;
- Exista o sentimento de liberdade e vontade de colaborar com melhor
esforço criador;
- Haja liderança pessoal estimulante;
- “E, como conseqüência lógica, o resultado total engrandeça as
finalidades da organização”.
O sucesso da organização depende de que os subordinados aceitem os
objetivos a serem alcançados. Alguns objetivos têm maior apelo e aceitação do
que outros. Para Tead, os objetivos que geralmente a organização pretende
alcançar são:
a) Legais, estatutários ou regulamentais.
b) Funcionais, como fornecimento de produto ou serviço ao consumidor.
c) Técnicos, isto é, relacionados com os processos e equipamentos.
d) Lucrativos.
e) Pessoais e Públicos.

A formulação dos objetivos da organização pode ser feita de três maneiras

típicas:
a) O objetivo é formulado pelo grupo em atividade e o chefe é escolhido
como sendo a pessoa que dirigirá a sua realização;

27
 b) O objetivo é formulado parcialmente pelo grupo e o chefe tem
oportunidade de aumentá-lo e enriquecê-lo.
c) O chefe formula e dirige o objetivo em virtude de sua capacidade em
aliciar outras pessoas para a consecução do mesmo.

4.1.2 - Psicologia da Organização

A psicologia administrativa, segundo Mary Follett, deve ser utilizada no

sentido de reconciliar os indivíduos com a organização. A administração precisa
compreender as pessoas, os grupos humanos e a comunidade na qual está situada
a empresa. O objetivo básico da ação administrativa é obter a integração das
pessoas e a coordenação da suas atividades.

4.1.3 - Organização como um Sistema Social

Em 1938, um executivo americano, Chester Barnard, antecipando-se à sua

época, propôs-se a elaborar uma teoria da cooperação na organização formal. Para
Barnard os seres humanos não atuam isoladamente e sim por interações com
outros seres semelhantes. Este tipo particular de interação Barnard chama de
“relações sociais”.
Todavia, as pessoas têm limitações pessoais que impedem que cada pessoa
possa alcançar sozinha certos objetivos. Assim, surge a necessidade de cooperação
entre as pessoas para sobrepujar as limitações pessoais e a ação isolada de cada
um: a união faz a força.

A organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas

de duas ou mais pessoas. A cooperação é essencial para a organização. Uma
organização somente existe quando:
- Há pessoas capazes de se comunicarem entre si (interação).
- Elas estão dispostas a contribuir com ação (cooperação).
- Elas cumprem um propósito comum (objetivos).

As organizações são formadas por pessoas para sobrepor suas limitações

individuais. Com as organizações, a limitação final para alcançar muitos objetivos
humanos não é mais a capacidade individual, mas a habilidade de trabalhar
eficazmente com os outros.

4.1.4 - Teoria das Relações Humanas

A Teoria das Relações Humanas (também denominada Escola Humanística da

Administração) surgiu nos Estados Unidos como conseqüência imediata das
conclusões obtidas na Experiência de Hawthorne, desenvolvida pelo Australiano
George Elton Mayo, diplomado em Lógica, Filosofia e Medicina. Foi basicamente
um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração.

4.1.5 - Origens da Teoria das Relações Humanas

As principais origens da Teoria das Relações Humanas são as seguintes:

28
 A) A necessidade de humanizar e democratizar a Administração,
libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-
a aos novos padrões de vida do povo americano. Nesse sentido revelou-se um
movimento tipicamente americano e voltado para uma democratização dos
conceitos administrativos.
B) O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a
psicologia e a sociologia, bem como a sua crescente influência intelectual e suas
primeiras tentativas de aplicação à organização industrial. As ciências humanas,
gradativamente, passaram a demonstrar a inadequação dos princípios da Teoria
Clássica.
C) As conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida entre 1927
e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, pondo em xeque os principais
postulados da Teoria Clássica da Administração.

4.1.6 - A Experiência de Hawthorne

Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência em uma

fábrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de
Hawthorne, cuja finalidade também era a de determinar a relação entre a
intensidade da iluminação e a eficiência dos operários, medida com base na
produção. Essa experiência se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e
logo se estendeu também ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da
rotatividade do pessoal (turnover) e do efeito das condições físicas de trabalho
sobre a produtividade dos empregados.

1. Primeira Fase da Experiência de Hawthorne.

Na primeira fase da experiência, dois grupos de operários que faziam o
mesmo trabalho, em condições idênticas, foram escolhidos para experiência: um
grupo de observação trabalhou sob intensidade de luz variável, enquanto o grupo
de controle trabalhou sob intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da
iluminação sobre o rendimento dos operários. Todavia, os observadores não
encontraram uma relação direta entre ambas as variáveis. Verificaram,
desapontados, a existência de outras variáveis, difíceis de ser isoladas.

2. Segunda Fase da Experiência de Hawthorne.

Na segunda fase foram selecionadas seis empregadas de nível médio – nem
novatas, nem peritas – para constituírem o grupo experimental: cinco moças
montavam os relés, enquanto a sexta fornecia as peças necessárias para manter o
trabalho contínuo. As moças foram convidadas para participar na pesquisa e
completamente esclarecidas quanto aos objetivos desta: determinar o efeito de
certas mudanças nas condições de trabalho (períodos de descanso, lanches,
redução do horário de trabalho etc).
Conclusões sobre a experiência:

a) As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era

divertido e a supervisão branda lhes permitia trabalhar com mais liberdade em
menor ansiedade;
b) Havia um ambiente amistoso e sem pressões, no qual a conversa era
permitida, aumentando a satisfação no trabalho;

29
 c) Não havia temor ao supervisor apesar de terem maior supervisão na
sala de provas do que no departamento;
d) Houve um desenvolvimento social experimental, tornaram-se uma
equipe;
e) O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.

3. Terceira Fase da Experiência de Hawthorne.

Preocupados com a diferença de atitudes entre as moças do grupo
experimental e as do grupo de controle, os pesquisadores aos poucos foram
afastando-se do interesse inicial de verificar as melhores condições físicas de
trabalho e passaram a fixar definitivamente ao estudo das relações humanas no
trabalho. Assim iniciou-se o Programa de Entrevistas. Esse programa
compreendia entrevistar os empregados para obtenção de maiores conhecimentos
sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao seu trabalho e
quanto ao tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões que pudessem ser
aproveitadas no treinamento dos supervisores. O programa de entrevistas revelou
a existência de uma organização informal dos operários, a fim de estes se
protegerem contra aquilo que consideravam ameaças da administração contra se
bem-estar.

4. Quarta Fase da Experiência de Hawthorne.

Escolheu-se um grupo experimental para montagem de terminais para
estações telefônicas, que passou a trabalhar em uma sala especial com idênticas
condições de trabalho do departamento.

O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um

salário-hora com base em inúmeros fatores e um salário-mínimo horário, para o
caso de interrupções na produção. Os salários somente podiam ser elevados se a
produção total aumentasse.

Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde

constatar que os operários dentro da sala usavam de uma porção de artimanhas:
logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal,
reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam a sua produção de tal forma que a
produção em excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitário,
como também solicitavam pagamento por excesso de produção.

5. Conclusões da Experiência de Hawthorne.

Dentre as principais conclusões temos as seguintes:

a) Nível de produção é resultante da integração social – verificou-se que
o nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do
empregado, mas por normas sociais e expectativas que o envolvem.
b) Comportamento social dos empregados – permitiu verificar que o
comportamento do indivíduo se apóia totalmente no grupo.
c) As recompensas e sanções sociais: o Homem Social – constatou-se que
os operários que produziam muito acima ou muito abaixo da norma socialmente
determinada perderam a afeição e o respeito dos colegas. O comportamento dos
trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais.

30
 d) Grupos informais – a empresa passou a ser visualizada como uma
organização social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura
nem sempre coincide com a organização formal da empresa.
e) As relações humanas – cada indivíduo é uma personalidade altamente
diferenciada que influi no comportamento e atitudes dos outros com quem
mantém contatos e é, por outro lado, igualmente influenciado pelos outros.
f) A importância do conteúdo do cargo – a maior especialização ( e
portanto a maior fragmentação) do trabalho não é uma forma mais eficiente de
divisão do trabalho.

4.2 - A Civilização Industrializada e o Homem

A Teoria das Relações Humanas preocupou-se intensamente com o

esmagamento do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilização industrializada.
Elton Mayo dedicou-se a estudar os problemas humanos, sociais e políticos decorrentes
de uma civilização baseada quase exclusivamente na industrialização e na tecnologia.

Mayo salienta que, enquanto a eficiência material aumentou poderosamente

nos últimos duzentos anos, a capacidade humana para o trabalho coletivo não manteve o
mesmo ritmo de desenvolvimento. Observações nas comunidades mais simples
demonstraram que o progresso industrial foi acompanhado por um profundo desgaste do
sentimento espontâneo de cooperação.

Com base na experiência de Hawthorne, Mayo passa a defender os seguintes

pontos de vista:

1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal – o nível de produção é

mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos
salariais e materiais de produção.
2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de
um grupo social – as mudanças tecnológicas tendem a romper os laços
informais de camaradagem e de amizade no trabalho.
3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de
compreender e de comunicar, dotada de chefes democráticos,
persuasivos e simpáticos a todo o pessoal.
4. A pessoa é motivada essencialmente pela necessidade de “estar junto”,
de “ser reconhecida”, de receber adequada comunicação – a
organização eficiente é incapaz de elevar a produtividade se as
necessidades psicológicas do trabalhador não forem devidamente
cobertas, localizadas e satisfeitas.
5. A civilização industrializada traz como conseqüência a desintegração
dos grupos primários da sociedade, como a família, os grupos
informais e a religião, enquanto a fábrica surgirá como uma nova
unidade social que proporcionará um novo lar, um local de
compreensão e de segurança emocional para os indivíduos.

4.3 - Funções Básicas da Organização Industrial

A organização industrial é composta de uma organização técnica (prédios,

máquinas, equipamentos, produtos ou serviços produzidos, matérias-primas etc.) e de

31
uma organização humana (ou organização social). A organização humana da fábrica tem
por base os indivíduos, porém, é mais do que simplesmente a soma dos indivíduos, pois
a integração diária e constante desses indivíduos no trabalho origina em elemento comum
que é a organização social da fábrica.

A organização técnica e a organização humana, a organização formal e a

organização informal são subsistemas interligados e interdependentes. Qualquer
modificação em algum deles provoca modificações nos demais. Esses subsistemas são
concebidos como permanecendo num estado de equilíbrio, no qual uma modificação em
alguma parte provoca reação das demais a fim de restabelecer uma condição de equilíbrio
preexistente, anterior aquela modificação.

4.4 - Comparação entre Teoria Clássica e Teoria das Relações

Humanas.

Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas

- Trata a organização como uma máquina. - Trata a organização como grupo de
pessoas.
- Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. - Enfatiza as pessoas.
- Inspirada em sistemas de engenharia. - Inspirada em sistemas de psicologia.
- Autoridade centralizada. - Delegação plena de autoridade.
- Linhas claras de autoridade. - Autonomia do empregado.
- Especialização e competência técnica. - Confiança e abertura.
- Acentuada divisão do trabalho. - Ênfase nas relações humanas entre as
pessoas.
- Confiança nas regras e nos regulamentos - Confiança nas pessoas.
- Clara separação entre linha e staff. - Dinâmica grupal e interpessoal.

4.4.1 - Decorrências da Teoria das Relações Humanas

Com o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova linguagem passa a
dominar o repertório administrativo: fala-se agora em motivação, liderança,
comunicações, organização informais, dinâmicas de grupo etc. Os antigos conceitos
clássicos de autoridade, hierarquia, racionalização do trabalho, departamentalização,
princípios gerais da Administração etc, passam a ser duramente contestados.

Com a Teoria das Relações Humanas, surge uma nova concepção sobre a natureza
do homem, o homem social:
1. Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e
temores. O comportamento no trabalho é uma conseqüência de muitos fatores
motivacionais.
2. As pessoas são motivadas por certas necessidades e alcançam suas satisfações
primárias nos grupos com os quais interagem.
3. O comportamento dos grupos pode ser influenciado por um adequado estilo
de supervisão e liderança.
4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do
comportamento dos membros.

4.5 - Influência da Motivação Humana

32
 A teoria da motivação procura explicar os porquês do comportamento das pessoas.
Com a Teoria das Relações Humanas, passou-se a estudar a influência da motivação no
comportamento das pessoas.

4.6 - Teoria da Motivação de Maslow

Maslow procurou compreender e explicar o que energiza dirige e sustenta o

comportamento humano. Para ele, o comportamento é motivado por necessidades a que
ele.
Deu o nome de necessidades fundamentais. Tais necessidades são baseadas em dois
agrupamentos: deficiência e crescimento. As necessidades de deficiência são as
fisiológicas, as de segurança, de afeto e as de estima, enquanto que as necessidades de
crescimento são àquelas relacionadas ao autodesenvolvimento e auto-realização dos seres
humanos.

Figura10 – Hierarquia das Necessidades – Pirâmide Motivacional Fonte: Chiavenato, 1994.

4.6.1 - Ciclo Motivacional

A partir da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de teorias psicológicas

acerca da motivação humana passou a ser aplicado na empresa. Verificou-se que todo
comportamento humano é motivado. Que a motivação, no sentido psicológico, é a tensão
persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação
de uma ou mais determinadas necessidades. Daí o conceito de ciclo motivacional.

4.6.2 - Frustração e Compensação

Toda necessidade não satisfeita é motivadora de comportamento, porém, quando

uma necessidade não é satisfeita em algum tempo razoável, ela passa a ser motivo de
frustração.

A frustração pode gerar reações generalizadas como: desorganização do

comportamento, agressividade, reações emocionais, alienação e apatia.

33
 4.6.3 - O Moral e A Atitude

O moral é uma decorrência do estado motivacional, uma atitude mental provocada

pela satisfação ou não-satisfação das necessidades dos indivíduos. Como o moral está
intimamente relacionado com o estado motivacional, à medida que as necessidades dos
indivíduos são satisfeitas pela organização, ocorre uma elevação do moral, enquanto que
à medida que as necessidades dos indivíduos são frustradas pela organização ocorre um
rebaixamento do moral. O moral elevado é acompanhado por uma atitude de interesse,
identificação, aceitação fácil, entusiasmo e impulso em relação ao trabalho. Por outro
lado, o moral baixo é acompanhado por uma atitude de desinteresse, negação, rejeição,
pessimismo e apatia com relação ao trabalho.

4.6.4 – Liderança

A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente

nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmente essencial em todas
as demais funções da administração: o administrador precisa reconhecer a motivação
humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. Liderança é a influência interpessoal
exercida numa situação e dirigida através do processo da comunicação humana à
consecução de um ou de diversos objetivos específicos.

4.6.5 - Comunicação

Comunicação é a troca de informação entre indivíduos, por isso constitui um dos

processos fundamentais da experiência humana e da organização social. A comunicação
requer um código para formular uma mensagem e a envia na forma de sinal (como ondas
sonoras, letras impressas, símbolos), por meio de um determinado canal (ar, fios, papel)
a um receptor da mensagem que a decodifica e interpreta o seu significado.

A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais:

a) Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas
possam conduzir-se nas suas tarefas.
b) Proporcionar as atitudes necessárias que promovam motivação, cooperação e
satisfação nos cargos.

Estes dois propósitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um

espírito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas.
4.6.6 - Organização Informal

Existem padrões encontrados na empresa que não aparecem no organograma,

como amizades e antagonismos, indivíduos que se identificam com outros, grupos que se
afastam de outros e uma grande variedade de relações no trabalho ou fora dele e que
constituem a chamada organização informal. Essa organização informal desenvolve-se
baseada na interação imposta e determinada pela organização formal. Os padrões
informais de relações são extremamente diversos quanto à forma, conteúdo e duração e
mostram que nem sempre a organização social de uma empresa corresponde exatamente
ao seu organograma.

34
 4.6.7 - Dinâmica de Grupo
O grupo não é apenas um conjunto de pessoas. O grupo é um certo número de
pessoas que interagem umas com as outras e que se percebem psicologicamente como
membros de um grupo. Os membros de um grupo comunicam entre si de maneira direta
e face a face, razão pela qual cada membro influencia e é influenciado pelos outros
membros do grupo. O grupo apresenta as seguintes características:
a) Um objetivo comum;
b) Uma estrutura dinâmica de comunicação;
c) Uma coesão interna.

Dinâmica de grupo é a “soma de interesses” dos componentes do grupo e que pode

ser “ativada” por meio de estímulos e motivações, no sentido de maior harmonia e
freqüência do relacionamento. As relações existentes entre os membros de um grupo
recebem o nome de relações intrínsecas, por outro lado, as relações extrínsecas são as
relações que o grupo ou membros do grupo mantêm com os outros grupos ou pessoas.

O grupo formado por um número menor de pessoas tende a desfrutar um moral

mais elevado do que os grupos formados por muitos indivíduos, nos quais todos fazem o
mesmo serviço e têm dificuldade de se comunicar e se identificar com os colegas.

4.6.8 - As Características dos Grupos

Os grupos se caracterizam pelas relações humanas entre seus membros. Saber

lidar com pessoas, individualmente ou em grupos passou a ser um dos maiores problemas
da empresa, no sentido de obter maior rendimento de mão-de-obra, dentro do máximo de
satisfação e do mínimo de desgaste. O administrador de empresa deve, de um lado, ser
capaz de criar condições para que sua empresa atinja da melhor forma seus objetivos e,
de outro lado, que o seu pessoal atinja os seus objetivos individuais.

Cabe ao administrador, em todos os níveis de supervisão, aprender a influenciar e

a orientar o sentido das relações entre os indivíduos na empresa e propiciar um clima
positivo e favorável às boas relações humanas, para que a empresa possa realizar as suas
funções principais. Um programa de relações humanas tem por objetivo fomentar a
cooperação eficaz entre todos os membros de uma comunidade de trabalho.

4.6.9 - Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas

a) Oposição cerrada à Teoria Clássica: os fatores considerados como decisivos e

cruciais por uma escola mal eram focalizados pela outra, e as variáveis que
uma considerava centrais eram quase ignoradas pela outra.
b) Concepção ingênua e romântica do operário: os autores imaginavam um
trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de trabalho. Contudo,
essa imagem nem sempre foi confirmada por pesquisas posteriores, que
descobriram trabalhadores felizes e improdutivos, bem como infelizes e
produtivos, descaracterizando a correlação entre satisfação e produtividade.
c) Limitação do campo experimental: o grupo de Elton Mayo limitou-se ao
mesmo ambiente restrito de pesquisa da Administração Científica: a fábrica.

35
 Deixaram de verificar outros tipos de organizações (como bancos, hospitais,
universidades etc.), o que reduz a aplicabilidade das suas teorias e conclusões.
d) Parcialidade nas conclusões: se a Teoria Clássica restringiu-se apenas à
organização formal, abrangendo um pequeno número de variáveis para
explicar seus pontos de vista, a Teoria das Relações Humanas também se
mostra parcial, restringindo-se apenas à organização informal.
e) Enfoque manipulativo das Relações Humanas: essa teoria tem sido criticada
pelo fato de desenvolver uma sutil estratégia de enganar os operários e faze-
los trabalhar e exigir menos. Essa estratégia manipulativa visava modificar o
comportamento do empregado em favor dos objetivos da Administração.

5 - ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

5.1 Teoria Neoclássica

O termo Teoria Neoclássica é, na verdade, um tanto quanto exagerado. Os autores

aqui abordados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, William Newman, Ralph
C. Davis, Louis Allen), muito embora não apresentem pontos de vista divergentes,
também não se preocupam em se alinhar dentro de uma orientação comum.

5.2 - Características Principais da Teoria Neoclássica

As principais características básicas da Teoria Neoclássica são as seguintes:

36
 1. Ênfase na prática da administração – os autores neoclássicos procuram
desenvolver os conceitos de forma prática e utilizável, visando principalmente
à ação administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na
prática, enfatizando os aspectos instrumentais da Administração.
2. Reafirmação dos postulados clássicos – a estrutura de organização do tipo
linear, funcional e linha-staff, as relações de linha e assessoria, o problema da
autoridade e responsabilidade, a departamentalização, e todos os conceitos
clássicos são realinhados dentro da nova abordagem neoclássica.
3. Ênfase nos princípios gerais de administração – os neoclássicos preocupam-
se em estabelecer normas de comportamento administrativo. Os princípios da
Administração que os clássicos utilizavam como “leis” científicas são
retomadas pelos neoclássicos como critérios mais ou menos elásticos para a
busca de soluções administrativas práticas.
4. Ênfase nos objetivos e nos resultados – toda organização existe não para si
mesma, mas para alcançar objetivos e produzir resultados. É em função dos
objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e
orientada.
5. O Ecletismo da Teoria Neoclássica – embora se baseiem profundamente na
Teoria Clássica, os autores neoclássicos são amplamente ecléticos,
absorvendo conteúdo de quase todas as outras teorias administrativas.

5.3 - Princípios Básicos da Organização

Os autores neoclássicos dão algumas pinceladas adicionais no conceito de

organização formal. Sob este ponto de vista, a organização consiste em um conjunto de
posições funcionais e hierárquicas, conjunto este orientado para o objetivo econômico de
produzir bens ou serviços.

5.3.1 - Funções do Administrador

A Teoria Neoclássica é também denominada escola operacional devido à ênfase

nas funções do administrador, isto é, no processo administrativo.

Basicamente, a escola operacional visualiza a administração como a aplicação de

princípios e de funções para alcançar objetivos. Essa abordagem é sistematicamente
defendida por todos os autores neoclássicos: cada uma das funções deve atender a
determinados princípios de aplicação e utilização.

Para a Teoria Neoclássica, as funções do administrador correspondem aos

elementos da Administração que Fayol definiu no seu tempo, mas com uma roupagem
atualizada.

O processo administrativo segundo cada autor neoclássico:

Fayol Urwick Gulick Koontz Newman Dale

Prever Amplitude Adm Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento
Organizar Definição Organização Organização Organização Organização
Comandar Autoridade Administração Designação Liderança Direção
Coordenar Especialização de pessoal de pessoal Controle Controle
Controlar Direção ou Direção

37
 Comando Controle
Coordenação
Informação
Orçamento

De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, organização, direção e controle

como as funções básicas do Administrador. O desempenho dessas quatro funções básicas
constitui o chamado processo administrativo.

O processo administrativo:

Planejamento – Definir a missão; Formular os objetivos; Definir os planos para

alcançá-los; Programar as atividades.

Organização – Dividir o trabalho; Designar as atividades; Agrupar as atividades

em órgãos e cargos; Alocar os recursos; Definir autoridade e responsabilidade.

Direção – Designar as pessoas; Coordenar os esforços; Comunicar; Motivar;

Liderar; Orientar.

Controle – Definir padrões; Monitorar o desempenho; Avaliar o desempenho;

Ação corretiva.

5.3.2 - Processo Administrativo

Processo é qualquer fenômeno que apresente mudança contínua no tempo ou

qualquer operação ou trabalho contínuo. O conceito de processo implica que os
acontecimentos e as relações sejam dinâmicos, em evolução, sempre em mudança,
contínuos. O processo não é algo parado ou estático. Pelo contrário: é móvel, não tem um
começo, nem fim, nem seqüência fixa de eventos. Os elementos do processo agem uns
sobre os outros; cada qual afeta todos os demais. As várias funções do administrador
formam o processo administrativo.

Planejamento, organização, direção e controle, por exemplo, considerados

separadamente, constituem as funções administrativas, vejamos:

Planejamento → Organização → Direção → Controle

Decisão sobre Recursos e Preenchimento Definição de
Os objetivos. atividades para dos cargos. padrões para
Definição de atingir os objetivos: Comunicação, medir
desempenho,
Planos para órgãos e cargos. liderança, e corrigir desvios ou
Alcançá-los. Atribuição de motivação do divergências e
Programação autoridade e pessoal. garantir que o
De atividades. Responsabilidade. Direção para planejamento
Os objetivos. seja realizado.

38
 5.4 - Administração Por Objetivos (APO)
A Administração por Objetivos ou administração por resultados, constitui um
modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com espírito
pragmático e democrático da Teoria Neoclássica. Seu aparecimento é recente: em 1954,
Peter F. Drucker publicou o livro The Pratice of Management (Prática da Administração
nas Empresas), no qual caracterizou pela primeira vez a Administração por Objetivos,
sendo considerado o criados da APO. Drucker nasceu na Áustria, em 1909. Embora ele
tenha uma forte contribuição para a Administração, ele era formado em Direito. Um dos
seus grandes méritos foi incentivar o planejamento nas organizações para reduzir as
incertezas.

APO surgiu, quando a empresa privada norte-americana estava sofrendo pressões

acentuadas, como método de avaliação e controle sobre o desempenho de áreas e
organizações em crescimento rápido. Inicialmente constituiu-se um critério financeiro de
avaliação e controle. Como critério financeiro foi válido, mas na abordagem global da
empresa resultou em uma deformação profissional, pois os critérios de lucro ou de custo
não são suficientes para explicar a organização social e humana.

APO é uma técnica de direção de esforços por meio do planejamento e controle

administrativo, fundamentada no princípio de que, para atingir resultados, a organização
precisa antes definir em que negócio está atuando e aonde pretende chegar.

Figura - O processo administrativo

5.5 - Objetivo da Administração

Proporcionar eficiência e eficácia às empresas. A eficiência refere-se aos meios:

métodos, processos, regras e regulamentos sobre como as coisas devem ser feitas na
empresa, a fim de que os recursos sejam adequadamente utilizados. A eficácia refere-se
aos fins: objetivos e resultados a serem alcançados pela empresa.

Figura - OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO

39
 EFICIÊNCIA EFICÁCIA

- Preocupação com os meios; - Preocupação com os fins;

- Capacidade de fazer certo as coisas;
- Preocupação com os métodos,
processos, regras e regulamentos;
- Preocupação com os problemas;
- Jogar um belíssimo futebol;
- Escolher o melhor roteiro;
- Não faltar às aulas;
- Rezar.
- Capacidade de fazer a coisa certa;
- Preocupação com os resultados,
metas, objetivos e fins;
- Preocupação com as soluções;
- Marcar um gol e ganhar a partida;
- Chegar ao destino da viagem;
- Aprender a ser bem-sucedido.
- Chegar ao céu.

Qual é o ideal?
➢ Tanto a eficiência como as eficácias são importantes.
➢ De nada vale a eficiência (fazer bem) se a eficácia (alcançar os objetivos e obter
resultados) não for alcançada.

5.6 - Críticas a abordagem neoclássica

APO teve um período de apogeu e acabou caindo no descrédito devido a três

exageros:

1 – excesso de regulamentos e de papelório. A APO tornou-se muito burocratizada nas

grandes organizações.

2 – autocracia e imposição. A APO tornou-se o sinônimo de chefes autocratas e que

impõem objetivos organizacionais exagerados aos subordinados

3 – motivação negativa. Os objetivos exagerados impostos autocraticamente acabam por

gerar tensões e angustias nos subordinados, ao invés de motivá-los para o alcance de
metas e resultados.

Rebatendo as críticas quanto à sua má utilização, alguns autores defendem que os

padrões de supervisão, quando desenvolvidos por meio da APO são sempre melhores. A
abordagem da APO oferece ao subordinado um trabalho com limites claramente definidos,
que podem ser aplicados de acordo com o desempenho e a confiabilidade. Em boas mãos
e dependendo do tipo de organização, a APO pode levar a empresa a uma eficácia sem
precedentes.

40
 6 - TEORIA DA BUROCRACIA

Um dos traços marcantes das sociedades modernas é o seu caráter burocrático e

limitado. Apesar de a burocracia ter sido criada para normalizar e legalizar procedimentos
de ordem administrativa, os sucessivos desdobramentos e desvirtuamentos de suas
atribuições vieram a comprometer esses propósitos. Temos hoje uma máquina burocrática
lenta e ineficiente, que não se presta ao atendimento nem sequer da mais banal das
necessidades de um cidadão. Mas já foi diferente.

A abordagem clássica do pensamento administrativo de Taylor e Fayol, com sua

visão comportamental do ambiente organizacional, não atentou ao aspecto burocrático
das empresas como extensão da sociedade. A Escola da Burocracia vem assim preencher
esta lacuna.

41
 6.1 - Origens da Teoria da Burocracia
A Teoria da Burocracia desenvolveu - se dentro da Administração ao redor dos
anos 1940 em função dos seguintes aspectos:

• Tanto a Teoria Clássica como a Teoria das Relações Humanas, mesmo sendo
oponentes e contraditórias, revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre
a organização, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da
estrutura como dos participantes da organização.

• Necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas

as variáveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros participantes, sendo
aplicável a fábrica e também a todas as formas de organização humana.

• O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram a exigir modelos

organizacionais mais bem definidos.

• Tanto a Teoria Clássica como a Teoria das Relações Humanas mostraram-se

insuficientes para responder à nova situação que se tornava mais complexa.

• A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os

administradores não tardaram em tentar aplicá-lo na prática em suas empresas. A partir
daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração.

A burocracia traz uma maneira racional de organizar pessoas e atividades em

busca de seus objetivos. Podemos denominá-la assim: buro = escritório cracia = poder,
ou seja, “Poder da Administração”.

A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade,

isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a
máxima eficiência possível no alcance desses objetivos.

Com o aparecimento das burocracias, seu crescimento e proliferação, a teoria

administrativa ganhou uma nova dimensão através da abordagem estruturalista: além do
enfoque intra-organizacional, surgiu o enfoque interorganizacional. A visão estreita e
limitada aos aspectos internos da organização passou a ser ampliada e substituída por uma
visão mais ampla, envolvendo a organização e suas relações com outras organizações
dentro de uma sociedade maior. A partir daqui, a abordagem estruturalista se impõe
definitivamente sobre a Abordagem Clássica e a Abordagem das Relações Humanas.

6.2 - Características da Burocracia, segundo Weber.

Max Weber, sociólogo Alemão nascido em 1864, falecido em 1920, definiu a

burocracia como a organização eficiente por excelência, e para conseguir essa eficiência,
precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser
feitas.

42
6.2.1 - Características principais:

1 - Caráter legal das normas e regulamentos – a burocracia é uma organização

baseada em uma espécie de legislação própria que define antecipadamente como a
organização deverá funcionar.
2 - Caráter formal das comunicações – todas as ações e procedimentos são feitos por
escrito para proporcionar comprovação e documentação adequadas.
3 - Caráter racional e divisão do trabalho – há uma divisão da sistemática do trabalho,
do direito e do poder, estabelecendo as atribuições de cada participante, os meios de
obrigatoriedade e as condições necessárias.
4 - Impessoalidade nas relações – a distribuição de atividades é feita em termos de
cargos e funções e não de pessoas envolvidas.
5- Hierarquia da autoridade – todos os cargos estão dispostos em graduações
hierárquicas que encerram determinados privilégios e obrigações, definidos por meio de
regras específicas.
6- Rotinas e procedimentos estandardizados – a burocracia é uma organização que
fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo, cujas atividades
devem ser executadas de acordo com as rotinas e procedimentos fixados por elas.
7- Competência técnica e meritocracia – a admissão, a transferência e a promoção
dos funcionários são baseadas em critérios de avaliação e de classificação e não em
critérios particulares e arbitrários.
8 - Especialização da Administração – o dirigente não é necessariamente o dono do
negócio ou um grande acionista da organização, mas um profissional especializado na
sua administração.
9- Profissionalização dos participantes – cada funcionário da burocracia é um
profissional, pois o administrador profissional tende a controlar cada vez mais
completamente as burocracias.
10- Completa previsibilidade do funcionamento – tudo na burocracia é estabelecido
no sentido de prever antecipadamente todas as ocorrências e rotinizar sua execução,
para que nenhuma eficiência do sistema seja plenamente alcançada.

43
 6.3 – Críticas sobre a Teoria Burocrática

O excessivo racionalismo da burocracia: a organização burocrática é super-

racionalizada e entendem as pessoas como membros que seguem regras e procedimentos
num sentido mecânico e não como criaturas sociais que interagem entre si e com o meio.
Organização administrada com a racionalização, seus respectivos funcionários,
seguidores de regras, sem idéias contrárias. A maioria das empresas que optam por ser
burocráticas, na verdade são empresas que tem dificuldade para se adaptar as mudanças.

7 - TEORIA ESTRUTURALISTA

Estruturalismo é a teoria que se preocupa com o todo e com o relacionamento

das partes na constituição do todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato
de que o todo é maior do que a simples soma das partes são suas características básicas.

Ao final da década de 1950, a Teoria das Relações Humanas entrou em declínio.

A oposição entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas criou um impasse
dentro da Administração que mesmo a Teoria da Burocracia não teve condições de
ultrapassar.

44
 A Teoria Estruturalista veio representar um verdadeiro desdobramento da Teoria
da Burocracia e uma leve aproximação em direção à Teoria das Relações Humanas.
Representa também uma visão extremamente crítica da organização formal.

De um modo geral, as origens da Teoria Estruturalista na Administração foram

as seguintes:
1. A oposição surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relações
Humanas – incompatíveis entre si – tornou necessária uma posição mais ampla e mais
compreensiva, que abrangesse os aspectos que, considerados por uma, eram omitidos pela
outra.
2. A necessidade de se visualizar a “organização como uma unidade social e
complexa, onde interagem muitos grupos sociais” que compartilham com alguns dos
objetivos da organização, mas que podem incompatibilizar com outros.
3. A influência do estruturalismo nas ciências sociais e a repercussão destas no
estudo das organizações sociais.
4. Novo conceito de estrutura – estrutura é o conjunto formal de dois ou mais
elementos e que subsiste inalterado seja na mudança, seja na diversidade de conteúdos,
ou seja, a estrutura se mantém mesmo com a alteração de um dos elementos ou relações.

Com o estruturalismo ocorreu a preocupação exclusiva com as “estruturas”, em

prejuízo de outros modos, para se compreender a realidade. Estruturalismo é um método
analítico e comparativo que estuda os elementos ou fenômenos com relação a uma
totalidade, salientando o seu valor de posição.

7.1 - A Sociedade de Organizações

As organizações constituem a forma dominante de instituição em nossa sociedade:

são as manifestações de uma sociedade altamente especializadas e interdependentes, que
se caracteriza por um crescente padrão de vida. As organizações permeiam todos os
aspectos da vida moderna e envolvem a atenção, tempo e energia de numerosas pessoas.

As organizações formais por excelência são as burocracias. Daí o fato de a Teoria

Estruturalista ter como principais expoentes figuras que se iniciaram com a Teoria da
Burocracia.

Uma organização tem um objetivo, uma meta, e para que este seja alcançado com
mais eficiência, é necessário que haja uma relação estável entre as pessoas, sendo estas
relações sociais estáveis criadas deliberadamente, para atingir determinado fim. Existe um
tipo específico de organização, as chamadas organizações formais.

Dentre as organizações formais existem as chamadas organizações complexas.

Devido ao seu grande tamanho ou à natureza complicada das operações (como os hospitais
e universidades), sua estrutura e processo apresentam alto grau de complexidade. A
convergência dos esforços entre as partes componentes (departamentos, seções) é
dificultada por fatores como a diferenciação das características pessoais e ao enorme
tamanho da organização.

Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada é uma sociedade de

organizações, das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer. Essas

45
organizações são altamente diferenciadas e requerem das suas participantes determinadas
características de personalidade. Essas características permitem a participação simultânea
das pessoas em várias organizações, nas quais os papéis desempenhados variam, podendo
até chegar à inversão.

As organizações, de acordo com Amitai Etzioni, Sociólogo Alemão, destaca que

as organizações sofreram um longo e penoso processo de desenvolvimento, através de
quatro etapas:
1. Etapa da natureza: é a etapa inicial, onde os elementos da natureza constituíam
a base única de subsistência da humanidade. O papel do capital e do trabalho é irrelevante
nesta etapa da história da civilização.
2. Etapa do trabalho: os elementos da natureza passam a ser transformado através
do trabalho, que conquista rapidamente o primeiro plano entre os elementos que
concorrem para a vida da Humanidade.
3. Etapa do capital: o capital passa a preponderar sobre a natureza e o trabalho,
tornando-se um dos fatores básicos da vida social.
4. Etapa da organização: o desenvolvimento da Humanidade levou
gradativamente as forças naturais, o trabalho e o capital a uma submissão à organização.

A sociedade moderna, ao contrário das sociedades anteriores, atribui um elevado

valor moral ao racionalismo, à eficiência e à competência, pois a civilização moderna
depende, em grande parte, das organizações, como as formas mais racionais e eficientes
que se conhecem de agrupamento social.

7.2 - Tipologia das Organizações

Não existem duas organizações iguais. As organizações são diferentes entre si e

apresentam enorme variabilidade. Contudo, elas apresentam certas características que
permitem classificá-las em certos grupos ou tipos. Essas classificações que
denominaremos tipologias das organizações.

Para facilitar a análise comparativa das organizações, boa parte dos autores
estruturalistas desenvolveu tipologias de organizações, tentando classificá-las de acordo
com certas características distintivas.

7.3 - Tipologia de Etzioni

Etzioni elabora sua tipologia de organizações, classificando as organizações com

base no uso e significado da obediência. Para ele, a estrutura de obediência em uma
organização é determinada pelos tipos de controles aplicados aos participantes. Assim, a
tipologia das organizações, segundo Etzioni, é a seguinte:

a) Organizações coercitivas: o poder é imposto pela força física ou por

controles baseados em prêmios ou punições. Utilizam a força - latente ou
manifesta - como o significado principal de controle sobre os participantes de
nível inferior. O envolvimento dos participantes tende a ser "alienativo" em
relação aos objetivos da organização. As organizações coercitivas incluem
exemplos como os campos de concentração, prisões, instituições penais etc.

46
 b) Organizações utilitárias: poder baseia-se no controle dos incentivos
econômicos. Utilizam a remuneração como base principal de controle. Os
participantes de nível inferior contribuem para a organização com um
envolvimento tipicamente "calculativo", baseado quase exclusivamente nos
benefícios que esperam obter. O comércio e as corporações trabalhistas estão
incluídos nesta classificação.

c) Organizações normativas: o poder baseia-se em um consenso sobre

objetivos e métodos de organização. Utiliza o controle moral como a força
principal de influência sobre os participantes. Os participantes têm um alto
envolvimento "moral" e motivacional. As organizações normativas são
também chamadas "voluntárias" e incluem a Igreja, universidades, hospitais
e muitas organizações políticas e sociais. Aqui, os membros tendem a buscar
seus próprios objetivos e a expressar seus próprios valores pessoais.

7.4 - Tipologia de BLAU e SCOTT

Blau e Scott apresentam uma tipologia das organizações baseada no beneficiário,

ou seja, de quem se beneficia com a organização.

Para Blau e Scott, há quatro categorias de participantes que podem se beneficiar

com uma organização formal:
a) os próprios membros da organização;
b) os proprietários ou dirigentes da organização;
c) os clientes da organização:
d) o público em geral.

A tipologia de Blau e Scott apresenta a vantagem de enfatizar a força de poder e

de influência do beneficiário sobre as organizações, a ponto de condicionar a sua
estrutura.

7.5 - O Homem Organizacional

Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o “homo economicus” e a Teoria das

Relações Humanas o “homem social”, a Teoria Estruturalista caracteriza o “homem
organizacional”, ou seja, o homem que desempenha papéis diferentes em diferentes
organizações.

O Homem organizacional, para ser bem-sucedido precisa ter as seguintes

características de personalidade:
1. Flexibilidade, em face das constantes mudanças que ocorrem na vida moderna,
bem como da diversidade dos papéis desempenhados nas diversas organizações.
2. Tolerância às frustrações, para evitar o desgaste emocional decorrente do
conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediação é
feita através de normas racionais.
3. Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro
dentro da organização, em detrimento das preferências e vocações pessoais por outros
tipos de atividade profissional.

47
 4. Permanente desejo de realização, para garantir a conformidade e cooperação
com as normas que controlam e asseguram o acesso às posições de carreira dentro da
organização, proporcionando recompensas e sanções sociais e materiais.

Essas características de personalidade não são exigidas sempre no nível máximo

pelas organizações, mas a partir de composições e combinações que variam enormemente
e de acordo com a organização e com o cargo ocupado.

7.6 - Análise das Organizações

A análise das organizações, do ponto de vista estruturalista, é feita a partir de uma

abordagem múltipla que leva em conta simultaneamente os fundamentos da Teoria
Clássica, os da Teoria das Relações Humanas e os da Teoria da Burocracia. Essa
abordagem múltipla utilizada pela Teoria Estruturalista envolve:

1. Tanto a organização formal como a organização informal;

2. Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e
simbólicas;
3. Os diferentes níveis hierárquicos da organização;
4. Tanto a análise intra-organizacional como a análise interorganizacional.

É neste contexto que surgiu a Teoria Estruturalista a qual representou um

verdadeiro desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximação em direção
à Teoria das Relações Humanas. Representa também uma visão crítica da organização
formal.

Enquanto a teoria clássica se concentra na organização formal, a teoria das

relações humanas tem como objeto de estudo a organização informal.

A teoria estruturalista estuda o relacionamento entre ambas, buscando o equilíbrio

entre as duas organizações formal e informal.

7.7 - Organização Formal

Refere-se geralmente ao padrão de organização determinado pela administração

como o esquema de divisão de trabalho e poder de controle, regras e regulamentos de
salários e controle de qualidade.

7.8 - Organização Informal

Refere-se ao relacionamento interpessoal, ou seja, as relações sociais que se

desenvolvem espontaneamente entre o pessoal ou os trabalhadores, acima e além da
formal (trabalham em equipe e são amigos).

7.9 - Objetivos Organizacionais

48
 Um objetivo organizacional é uma situação desejada que uma organização tenta
atingir; um objetivo é um estado que se procura, e não um estado que se possui. A
eficiência geral de uma organização é determinada pela medida em que essa organização
atinge seus objetivos.

Funções dos objetivos organizacionais:

- pela apresentação de uma situação futura indica uma orientação que a
organização procura seguir;
- os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de
uma organização;
- os objetivos servem como padrões para avaliar o êxito da organização;
- os objetivos servem como unidade de medida para o estudioso de organizações
que tenta verificar e comparar a sua produtividade.

O estabelecimento de objetivos por uma organização é intencional, é um

processo de interação entre a organização e o ambiente.

7.9.1 - Ambiente Organizacional

Ambiente é tudo o que envolve externamente e internamente uma organização.

Uma organização depende de outras organizações para seguir seu caminho e atingir seus
objetivos. Assim, o importante não é somente a análise organizacional, mas também a
análise interorganizacional, que está voltada para as relações externas entre uma
organização e outras organizações no ambiente.

7.9.2 - Conflitos Organizacionais

Os estruturalistas discordam que haja harmonia de interesse entre patrões e

empregados (como afirma a teoria clássica) ou de que essa harmonia deva ser preservada
pela administração, através de uma atitude compreensiva e terapêutica, nivelando as
condutas individuais (como afirma a teoria das relações humanas).

Ambas as teorias colocam fora de discussão o problema conflito, provavelmente em

decorrência de seu caráter prescritivo. Para os estruturalistas, os conflitos são os elementos
geradores de mudanças e do desenvolvimento da organização.

Conflito significa a existência de idéias, sentimentos, atitudes ou interesses

antagônicos e colidentes que podem se chocar. Sempre que se fala em acordo, aprovação,
resolução, consentimento deve-se lembrar que essas palavras pressupõem a existência ou a
iminência de seus opostos, como desacordo, desaprovação, desentendimento, oposição – o
que significa conflito. O conflito é condição geral do mundo animal. Conflito e cooperação
são elementos integrantes da vida de uma organização.

Uma das situações conflitivas típicas é a tensão imposta à organização pela utilização
do conhecimento como criar, cultivar e aplicar o conhecimento sem solapar a estrutura
hierárquica da organização. Muitas vezes o conhecimento traz conflitos com a hierarquia.

Para Blau e Scott existem dois tipos de conflitos, em um processo fundamentalmente

dinâmico e dialético, importantes do desenvolvimento das organizações:

49
 O conflito entre a organização informal e a organização formal;
O conflito existente na relação entre clientes e organização.

Para estes dois autores há uma relação de mútua dependência entre conflitos e
mudanças, pois as mudanças precipitam conflitos e os conflitos geram inovações.

Esta teria foi classificada como a teoria da crise, pois aponta mais os problemas e
aspectos críticos das organizações do que propriamente as soluções. Sendo muito mais
descritiva e crítica do que propositiva.

7.9.3 - Apreciação crítica do Estruturalismo

As tipologias das organizações apresentadas pelos estruturalistas são criticadas

pelas suas limitações quanto à aplicação na prática e pelo fato de se basearem em um
único princípio básico.

Apesar da necessidade das tipologias, não se dispõe de um esquema adequado

para as organizações, as apresentadas são unidimensionais e simples. A Teoria
Estruturalista é uma teoria de transição e de mudança, de certa forma é uma “ponte”
para a Teoria de Sistemas.

No fundo a idéia da integração dos elementos numa totalidade é a mesma idéia

básica que sustenta a Teoria dos Sistemas.

Os autores neo-estruturalistas são os responsáveis pelo surgimento da Teoria da

Contingência.

CURIOSIDADES:

1. As organizações e a necessidade de administração

As organizações são instituições que compõem a sociedade moderna. Elas podem ser:
organizações lucrativas (as empresas) ou organizações não lucrativas (exército, igreja, os
serviços públicos, as entidades filantrópicas, etc).

A nossa sociedade moderna e industrializada se caracteriza por ser uma sociedade

composta de organizações. O homem moderno passa a maior parte do tempo dentro de
organizações, das quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar o seu
salário, curar suas doenças, obter todos os produtos e serviços de que necessita etc.

Qualquer organização é composta de: duas ou mais pessoas, que interagem entre si,
através de relações recíprocas, para atingir objetivos comuns.

Importância das Organizações

 Servem à sociedade: as organizações são instituições sociais que refletem alguns

valores e necessidades culturalmente aceitos.

50
 Realizam Objetivos: as organizações coordenam os esforços de diferentes
indivíduos, nos permitindo alcançar metas que, de outra forma, seriam muito mais
difíceis ou até mesmo impossíveis de serem atingidas.
 Preservam o conhecimento: as organizações com as universidades, museus e
corporações são essenciais porque guardam e protegem a maior parte do
conhecimento que nossa civilização juntou e registrou.
 Proporcionam carreiras: as organizações proporcionam aos seus empregados uma
fonte de sobrevivência.

2. As empresas

• Cada empresa constitui uma criação particular, pois tem as suas próprias
características, seus recursos, seus objetivos, etc.
• As empresas não são autônomas nem auto-suficientes. Elas precisam ser
administradas por pessoas qualificadas.
• São orientadas para o lucro: Lucro (retorno financeiro que excede o custo).
• As empresas assumem riscos: os riscos envolvem tempo, dinheiro, recursos e
esforços. As empresas não trabalham em condição de certeza.
• As empresas são dirigidas por uma filosofia de negócios: Os administradores tomam
decisões que se relacionam com mercados, custos, preços, concorrência, governos,
etc.

“É uma organização que utiliza recursos a fim de atingir determinados objetivos. É uma
organização social por ser uma associação de pessoas que trabalham em conjunto para a
exploração de algum negócio.”
(Chiavenato, 2000)

Objetivo Principal
A produção de bens ou de serviços a serem oferecidos ao mercado.

Classificação: Segundo Chiavenato as empresas classificam-se em:

• Quanto a propriedade as empresa são:
- Pública: São as empresas de propriedade do Estado. Seu objetivo é prestar
serviços públicos fundamentais a coletividade (saneamento básico, segurança
pública, energia elétrica, etc) e, por esta razão quase sempre tem a finalidade não
lucrativa. São criadas por lei e são de Responsabilidade do Estado. Quase sempre
requerem investimentos elevados e apresentam retorno lento, sendo pouco
atrativas para a iniciativa particular.

- Privada: São as empresas de propriedade particular. Seu objetivo é produzir

produtos ou prestar serviços a fim de obter lucro suficiente para remunerar o
capital investido pelos investidores particulares.

• Quanto ao tipo de produção:

51
 - Primárias ou extrativas: São as empresas dedicadas às atividades agropecuárias
e extrativas (vegetais e minerais), como as empresas agrícolas, de mineração, de
perfuração e extração de petróleo.
- Secundárias ou de transformação: São as empresas que produzem bens físicos
por meio da transformação de matérias-primas, através do trabalho humano com
o auxílio de máquinas, ferramentas e equipamentos. É o caso da indústrias,
construção civil e geração de energia.
- Terciárias ou prestadoras de serviços: são empresas especializadas em serviços
(como o comércio, bancos, financeiras, empresas de comunicações, hospitais,
escolas, etc.). Seu objetivo é prestar serviços para a comunidade (empresas
estatais) ou para obter lucro (quando são particulares ou privadas).

8 - TEORIA COMPORTAMENTAL

Teoria comportamental da administração (Simon, 1947) é uma teoria aplicada

à administração de empresas. A teoria comportamental (ou teoria behaviorista) da
administração trouxe uma nova concepção e um novo enfoque dentro da teoria
administrativa: a abordagem das ciências do comportamento (behavior sciences
approach), o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores (
teorias clássica, das relações humanas e da burocracia) e a adoção de posições
explicativas e descritivas. A abordagem comportamental, conhecida como behaviorista,
segundo Chiavenato (2003), é caracterizada por ser decorrência da Teoria das Relações
Humanas. Assim, sua ênfase ainda se encontra no comportamento humano, porém, leva
em consideração o contexto organizacional, de forma mais ampla, abrangendo a
influência desse comportamento na organização como um todo e as perspectivas das
pessoas diante das organizações. Vale ressaltar que, não se deve confundir a Teoria
Behaviorista da Administração com o behaviorismo que se desenvolveu na Psicologia, a
partir dos trabalhos de Watson. Apesar de serem semelhantes quanto a ênfase no
comportamento humano, essas duas concepções diferem muito quanto ao tratamento de
problemas comportamentais. A abordagem comportamental se desenvolveu por volta de

52
1950, nos Estados Unidos, trazendo novos conceitos e variáveis para a teoria
administrativa, principalmente, devido ao desenvolvimento das ciências
comportamentais, e da Psicologia organizacional. O surgimento de idéias e conclusões,
que trazem uma nova perspectiva do homem, foi de extrema importância para a formação
da Teoria Comportamental. O homem passa a ser visto como um animal dotado de
necessidades que vão além do objetivo apenas financeiro, possuindo necessidades
gregárias inerentes ao homem. Passa a ser visto também como um animal dotado de
sistema psíquico, ou seja, possui a capacidade de organização de suas próprias percepções
frente ao ambiente como um todo. O homem passa ser interpretado como um ser passivo
de aprender e mudar suas atitudes. Seu comportamento é orientado para objetivos,
podendo cooperar com os outros indivíduos, quando for importante para o alcance dos
objetivos o esforço coletivo, ou ainda pode competir com os outros, quando ocorre uma
disputa. (CHIAVENATO, 2003)

Suas características são:

1. a ênfase nas pessoas;

2. preocupação com o comportamento organizacional (processo de trabalho);
3. estudo do comportamento humano (motivação humana - teoria de Maslow).

Seu ponto crítico é a relatividade: todos os indivíduos possuem as mesmas necessidades

e estas são hierarquizadas.

8.1 - Origens da Teoria Comportamental

De acordo com a teoria de Motta (1991, p. 38), vários autores foram importantes para o
desenvolvimento da Teoria Comportamental da Administração. Acredita-se que ela,
propriamente dita, inicia-se com Hebert Alexander Simon, em 1947 com o livro O
Comportamento Administrativo, no qual foram apresentadas novas colocações e trazendo
novos conceitos ao tratamento do processo de tomada de decisões e aos limites da
racionalidade. Porém, outros autores foram importantes, a maioria deles preocupados,
principalmente, com o tratamento de problemas ligados à eficiência, buscando novas
variáveis, como motivação, tensão e necessidades individuais para a solução deles. De
acordo com Chiavenato (2003), as experiências que deram base a Teoria Comportamental
surgiram ainda na Teoria das Relações Humanas, com Lewin, e ainda considera alguns
conceitos dessa teoria, porém a Teoria Comportamental veio como uma crítica tanto à
Teoria Clássica, que dá muita ênfase nas tarefas, como às Teorias das Relações Humanas,
que dão muita ênfase nas pessoas. A Teoria Comportamental mostra-se completamente
oposta aos conceitos formais e à posição rígida e mecânica da Teoria Clássica. Mostra-se
também completamente oposta às prescrições ingênuas e românticas da Teoria
Humanística. Conforme Motta (1991), não aceitava, por exemplo, a idéia de que bastasse
apenas a satisfação do trabalho para gerar a eficiência. A Teoria Comportamental ou
Behaviorismo, para Motta (1994), tem grande importância na Teoria das Organizações,
pois se percebe que ela rompe com os enfoques antigos da Escola Clássica e da Teoria
das Relações Humanísticas

53
 8.2 - Novas proposições sobre a motivação humana

Primeiramente, antes de analisar o conceito de motivação, é importante entender o

conceito de comportamento, onde, conforme Chiavenato, (2003, p. 324) significa “a
maneira pela qual um indivíduo ou uma organização age ou reage em suas interações com
o seu meio-ambiente e em resposta aos estímulos que dele recebe”. Assim, procurando
entender o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental tem como base o
comportamento individual, estudando o campo da motivação humana. Os behavioristas
acreditavam que a partir do momento que se toma conhecimento das necessidades
humanas, pode-se melhorar a qualidade do trabalho utilizando a motivação nas
organizações.

8.3 - Hierarquia das necessidades de Maslow

De acordo com Griffin, R. e Moormead, G., em 1943, Maslow publicou uma teoria sobre
motivação que se tornou bastante conhecida. A teoria de Maslow parte do princípio de
que a motivação surge de um conjunto de necessidades que estão dispostas na forma de
uma hierarquia de importância, que pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da
pirâmide estão as necessidades mais básicas (necessidades fisiológicas) e no topo, as
necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realização). Para Maslow, quando
as necessidades de primeiro nível são satisfeitas, a pessoa passa para o próximo nível, e
assim, movendo-se em direção à necessidade do topo. Segundo Maslow (apud.
Chiavenato, 2003), as necessidades fisiológicas estão no primeiro nível da pirâmide. São
as necessidades básicas e de vital importância. Constituem a alimentação, o sono e o
repouso, o desejo sexual etc., que são as prioridades do homem. Em seguida, vem a
necessidade de segurança, que constitui o segundo nível. Assim, neste nível, as pessoas
buscam estabilidade e proteção. Isso pode ser visto em uma empresa, na qual o indivíduo
é dominado pela procura de segurança quando ocorre alguma ação administrativa
arbitrária ou uma decisão incoerente. Estes dois primeiros níveis constituem as
Necessidades Primárias. A partir do terceiro nível, encontramos as Necessidades
Secundárias. As necessidades sociais, como a procura de associação, participação,
aceitação, amor etc., encontram-se no terceiro nível. Em seguida vêm as necessidades de
estima que são aquelas que envolvem o próprio indivíduo, a forma como ele se vê e se
avalia. Estão relacionadas com a autoconfiança, auto-apreciação, status, consideração etc.
Por fim, as necessidades de auto-realização são as que estão no topo da hierarquia. Nesse
nível, o homem procura a realização do próprio potencial e auto-desevolvimento. Porém,
como afirma Chiavenato (2003), a teoria de Maslow nunca foi confirmada pelos
pesquisadores, e muitas pesquisas já até a anularam. Vale ressaltar que, mesmo assim,
essa teoria é muito conhecida e muito utilizada como referência para os administradores;
e de acordo com Agnaldo Santana(2013) todas essas teorias foram necessárias para um
bom desenvolvimento do ser Humano.

8.4 - Teoria de Herzberg

Para Frederick Herzberg (apud. Chiavenato, 2003), o comportamento humano poderia ser
explicado por dois fatores independentes descritos a seguir:

Fatores higiênicos ou extrínsecos: aqueles que se localizam no ambiente em torno das

pessoas e abrangem as condições nas quais desempenham seu trabalho. Como essas

54
condições são gerenciadas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos estão fora do
controle dos trabalhadores. Esses fatores podem ser: o salário, benefícios sociais, tipos de
chefia, supervisão, condições físicas de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa...
Quando esses fatores são péssimos ou precários, eles provocam a insatisfação dos
empregados. Porém, como são apenas satisfatórios, não podem levar à satisfação se
atendidos. Apenas impedem a insatisfação.

Fatores motivacionais ou intrínsecos: são os fatores relacionados com o conteúdo do

cargo e com a natureza das tarefas que o trabalhador executa no seu típico dia de trabalho.
Estes já estão sob o controle do próprio indivíduo, pois relacionam-se com a sua tarefa,
envolvendo sentimentos de crescimento profissional. Esses fatores dependem das tarefas
que os trabalhadores realizam no seu trabalho. O impacto dos fatores motivacionais sobre
o comportamento das pessoas é muito profundo e estável, pois quando são ótimos
provocam a satisfação, mas quando são precários (não atendidos), não a alcançam. Mas
também não geram insatisfação.

De acordo com Chiavenato (2003), Herzberg ainda contribui afirmando que, para o
trabalhador continuar sempre motivado, é necessário o “enriquecimento do cargo ou
tarefa”, que significa ampliar o conteúdo dos cargos, transformando em tarefas
complexas, para que o funcionário trabalhe sempre com desafios e possa ter satisfação
profissional. O enriquecimento dos cargos pode ser em sentido vertical (substituindo uma
tarefa simples por uma mais complexa) ou horizontal, ou seja, com o acréscimo de mais
atividades do mesmo nível. Porém, vale ressaltar que, conforme Chiavenato (2003), o
enriquecimento de tarefas pode constituir em conseqüências positivas como, por
exemplo, a própria motivação, como pode decorrer em conseqüências negativas como a
ansiedade ou até mesmo o medo, por parte dos funcionários, de tarefas novas e de não
conseguirem realizá-las de forma bem-sucedida.

8.5 - Estilos de Administração

Segundo Chiavenato (2003), a teoria oferece muitos estilos de administração, e a própria

Administração está muito marcada pelos estilos que os administradores utilizam para
dirigir o comportamento humano. Porém, os estilos de administração dependem
fortemente da idéia de natureza humana que os administradores utilizam dentro das

55
empresas. McGregor distinguiu duas concepções antagônicas de administrar que em sua
opinião são típicas da visão gerencial dos funcionários: a teoria X (ou tradicional) e a
Teoria Y (ou moderna). A teoria X, segundo Motta (1991), corresponde à teoria
tradicional e mecanicista da Administração Científica. Essa teoria parte do pressuposto
errôneo da natureza humana, podendo ser sintetizado da seguinte forma:

Para essa teoria, o homem é um indolente e preguiçoso por natureza.

O homem não gosta de trabalhar e só trabalha pelo fator econômico.

Numa perspectiva organizacional, ele não tem a ambição de engajar na empresa, nem de
assumir responsabilidades, porque isso lhe traria riscos, preferindo, portanto, ser dirigido,
já que isso lhe traria segurança.

Os objetivos do homem são diferentes dos objetivos da organização, e sua dependência o

torna incapaz de procurar mudanças, tornando-o também incapaz de autocontrole,
precisando ser dirigido e controlado.

A Teoria X desenvolve um estilo de direção rígido e autocrático para que as pessoas sejam
controladas e atendam aos objetivos da empresa. Assim, a administração se caracteriza
da seguinte forma:

A administração é responsável pela organização dos recursos da empresa: dinheiro,

materiais, equipamentos e pessoas, visando apenas os fins econômicos.

Sem a administração, as pessoas contrastariam esses objetivos empresariais. Portanto,

elas devem ser recompensadas, punidas e controladas, tendo por base a motivação por
incentivos econômicos.

McGregor também formulou a Teoria Y. A importância dele foi justamente a formulação

de outra teoria, tendo como ponto de partida outra concepção acerca da natureza humana.
A Teoria Y pode ser sintetizada da seguinte forma de acordo com Chiavenato (2003):

O homem não tem o desprazer de trabalhar.

As pessoas não são, de forma inerente, resistentes às necessidades das organizações. Elas
se tornam assim por sua experiência negativa em outras organizações.

O homem tem a capacidade de aprender e de imaginação, e ainda sob certas condições,

de procurar responsabilidades. Mostrando assim a importância da administração como
um meio criador de oportunidades.

O homem possui motivações básicas e tem potencial de desenvolvimento, capacidade

para a solução de problemas, não estando ligados apenas aos fins econômicos.

A Teoria Y desenvolve um estilo aberto e dinâmico de administração, a partir de medidas

inovadoras e humanísticas, e se caracteriza pelo seguinte aspecto:

A administração é vista como um importante meio de criar condições para que as pessoas
desenvolvam suas competências e atinjam os objetivos individuais e organizacionais.

56
Assim, é papel dela descentralizar as decisões e responsabilidades, a fim de que as pessoas
desenvolvam o autocontrole e satisfaçam suas próprias necessidades. Essa teoria visa
reorganizar os cargos, procurando ampliá-los a partir da extensão de atividades, acabando
com a superespecialização das tarefas. Isso permite que as pessoas sintam que estão
participando e reconheçam sua importância na organização. Assim, esta teoria visa
também incorporar uma maior participação das pessoas nas decisões e na administração
consultiva.

Outra medida que a Teoria Y incorpora substituindo medidas anteriormente executadas é

a auto-avaliação, na qual as pessoas são impulsionadas a avaliar sua contribuição para as
empresas, assumindo responsabilidade junto à empresa.

8.6 - Sistemas de Administração de Likert

Partindo do pressuposto de que a ação administrativa nunca é igual em todas as empresas,

sendo um processo relativo, pois depende de inúmeras variáveis, Likert (apud.
Chiavenato, 2003) propõe um esquema em que quatro variáveis são consideradas:
processo decisório, sistema de comunicação, relacionamento interpessoal e sistema de
recompensas.

Sistema 1: Autoritário-Coercitivo: Neste esquema Likert retrata um sistema

administrativo que controla de forma muito rígida todos os acontecimentos da empresa.
Caracteriza-se por um processo decisório centrado apenas no topo da organização. O
sistema de comunicação é precário, ocorre sempre de forma vertical, no sentido
descendente. Não há comunicações laterais, e estas são vistas como prejudiciais aos
objetivos da empresa, sendo vetadas as organizações informais. O sistema de
recompensas e punições frisa as punições como o melhor meio de as pessoas obedecerem
a risca as regras e as tarefas. Tornando, assim, um ambiente pesado. As recompensas são
materiais e salariais, porém, raramente acontecem. São exemplos desse sistema as
empresas de construção industrial, na qual usam mão-de-obra intensa e de nível baixo.

Sistema 2: Autoritário-benevolente: É um sistema semelhante ao sistema 1, porém, é

menos rígido. O processo decisório ainda se encontra na cúpula administrativa, mas
pequenas decisões de natureza rotineira e simples são permitidas. O mesmo ocorre com
o sistema de comunicação, este continua precário, porém, a cúpula facilita um pouco
comunicações ascendentes e laterais. Há um acréscimo pequeno de confiança nas pessoas
promovendo o relacionamento interpessoal. Ainda há ênfase nas punições, porém oferece
recompensas salariais e raramente simbólicas. Encontramos este sistema em escritórios
de indústrias, na produção das empresas, onde existe uma mão-de-obra mais
especializada.

Sistema 3: Consultivo: Este sistema representa um grande avanço para o lado

participativo, que é um último sistema. O processo decisório, portanto, é do tipo
participativo e consultivo, ou seja, os demais níveis hierárquicos participam das decisões
e dado importância as opiniões deles, porém, ainda sob controle da cúpula. A confiança
nos funcionários é mais elevada, o que faz a empresa criar sistemas para facilitar,
relativamente, a comunicação. Ocorrem raramente punições e dada ênfase as
recompensas materiais. Encontramos este sistema nas empresas mais organizadas e
avançadas, como bancos e financeiras.

57
 Sistema 4: Participativo: Caracteriza-se por ser o mais democrático e aberto. Apesar de
cúpula administrativa ainda definir as diretrizes e controlar os resultados, o processo
decisório é totalmente descentralizado aos níveis inferiores. As comunicações já fluem
facilmente e são vistas como um meio positivo e eficiente. O ambiente é de completa
confiança, com participação e envolvimento grupal. As recompensas são simbólicas e
matérias e raramente ocorrem punições.

Para Likert (apud Chiavenato, 2003), quanto mais próximo o estilo administrativo estiver
do sistema 4, maior é a chance de ter alta produtividade. Likert critica as organizações
que procuram eficiência apenas por uma base mecanicista do homem, esquecendo de
outras variáveis, que em sua opinião, são de extrema importância para a produtividade. O
comportamento humano para ele é, por exemplo, uma variável que pode alterar o sistema,
assim não devendo ser negligenciado.

8.7 - Processo decisorial

A Teoria Comportamental percebe a organização como um sistema de decisões em que

cada membro “participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decisões
individuais a respeito de alternativas racionais de comportamento” (CHIAVENATO,
2002, p. 143). Ou seja, mostra que não é somente o administrador quem toma as decisões
dentro da empresa, mas sim todos os membros que dela fazem parte, compondo assim
um complexo sistema de decisões. Surge então a Teoria das Decisões, fundada por Hebert
Simon, na qual busca explicar o comportamento de cada indivíduo dentro de uma
organização.

Segundo Maximiano (2004, p.111) decisão é “[...] é uma escolha entre alternativas ou
possibilidades. As decisões são tomadas para resolver problemas ou aproveitar
oportunidades”. Engloba, segundo Chiavenato (2002), seis elementos assim enumerados:

1.Tomador de decisão: é a pessoa que faz uma escolha ou opção frente às várias
existentes.

2.Objetivos: são os objetivos que o tomador de decisões busca atingir.

3.Preferências: para fazer a sua escolha, o tomador de decisões estabelece critérios,

preferências.

4.Estratégia: é o caminho escolhido pelo tomador de decisões para o alcance de seus

objetivos, com base nos recursos que lhes são disponíveis.

5.Situação: são os aspectos do ambiente que circunda o tomador de decisões.

6.Resultado: é o que se obteve com as estratégias utilizadas.

Simplificando os pontos acima mencionados é dizer que o tomador de decisões, encontra-

se numa situação, na qual para alcançar os seus objetivos, estabelece preferências,
formula estratégias para conseguir obter um resultado satisfatório ou não. Segundo
Chiavenato (2002), a situação na qual o tomador de decisões se encontra para dar início
ao alcance de seus resultados é interpretada segundo algumas noções como a de eventos
futuros e das probabilidades de suas ocorrências, as conseqüências de algumas

58
alternativas, as possibilidades de ações possíveis ou disponíveis e a hierarquia
estabelecida guiada pelas suas preferências. Noções estas, que fazem com que o indivíduo
tenha que abandonar algumas decisões, as mais racionais possíveis, em virtude de outras.
Racionalidade importante para o alcance dos fins ou objetivos, com o intuito de obter os
melhores resultados. Porém, essa racionalidade é limitada, porque só se toma decisões
com base no que se conseguiu perceber e compreender, podendo deixar fugir algumas
outras informações.

Etapas do Processo Decisorial

1. Percepção da situação que envolve algum problema; 2. Análise e definição do

problema; 3. Definição dos objetivos; 4. Procura de alternativas de solução ou de cursos
de ação; 5. Escolha (seleção)da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos; 6.
Avaliação e comparação das alternativas; 7. Implementação da alternativa escolhida.

O processo decisorial pode ser entendido ressaltando que, se a pressão para a tomada de
uma decisão for grande, as etapas 3,5 e 7 podem ser suprimidas e, quando não há pressão,
algumas podem ser expandidas. O processo decisório permite a solução de problemas ou
o defrontamento com situações. A subjetividade nas decisões individuais, segundo
Thomas (1998) apud Chiavenato (2002) é decorrente de alguns fatores:

Decorrência da Teoria das Decisões:

1.Racionalidade limitada: as decisões são tomadas tendo como base uma parte da situação
ou apenas alguns aspectos dela.

2.Imperfeição das decisões: não há decisões perfeitas e sim, o que a faz ser escolhida é
ter como base a sua eficiência, ou seja, resultados máximos com a utilização do mínimo
de recursos.

3.Relatividade das decisões: quando se toma uma decisão, há a renúncia de outras, ao

passo que nessa mesma decisão com o decorrer do tempo originará outras decisões.

4.Hierarquização das decisões: estabelece-se uma hierarquia para diferenciar o que é um

meio e o que é um fim.

5.Racionalidade administrativa: tudo é planejado e orientado para se alcançar os objetivos

da melhor maneira.

6.Influência organizacional: a organização estabelece um processo decisório próprio que

consiste em divisão de tarefas, padrões de desempenho, sistemas de autoridade, canais de
comunicação, treinamento e doutrinação.

59
 8.8 - Homem administrativo

O comportamento administrativo foca o homem administrativo, como aquele que não

procura a melhor alternativa, o máximo absoluto, mas sim, aquela alternativa mais
satisfatória, que se mostra suficiente frente às possibilidades da situação. Podendo-se
utilizar o termo “satisficer” como palavra que traduz o homem administrativo. Termo este
que foi introduzido por Simon, atenuando-se o conceito de “homem econômico”.
Reforçando, Chiavenato (2003), afirma que “o comportamento administrativo é
satisfaciente (“satisficer”) e não otimizante, pois o homem administrativo toma decisões
sem poder procurar todas as alternativas possíveis: não procura o máximo lucro, mas o
lucro adequado; não o preço ótimo, mas o preço razoável” Dentro desse processo
organizacional, as empresas tendem a se tornarem racionalmente insatisfeitas, com vistas
ao aperfeiçoamento permanente.

8.9 - Comportamento organizacional

É o estudo do funcionamento e estrutura das organizações, sendo estudado o

comportamento dos grupos e indivíduos e, caracterizado, portanto, como uma ciência
interdisciplinar. A organização espera que o empregado obedeça a sua autoridade, em
contrapartida o empregado espera que a organização possua atitudes corretas e justas com
ele. Os sociólogos referem-se a isso como “norma de reciprocidade”, enquanto os
psicólogos, “contrato psicólogico”, que nada mais é que um entendimento entre indivíduo
e organização, que vai além do contrato formal, ou em outras palavras, é o que ambos
esperam ganhar com o contrato formal.

8.10- Relações de intercâmbio

Parte do pressuposto de que um indivíduo ao ingressar numa organização, espera que suas
satisfações pessoais sejam maiores que os seus esforços pessoais. E, do outro lado, a
organização espera que os esforços desse indivíduo superem os custos de tê-lo na
organização. Assim, o indivíduo permanece na organização ao perceber os benefícios que
traz a ela, ao exceder o custo que traz a mesma e, a organização mantém esse indivíduo
ao perceber os benefícios de mantê-los como maior que os custos de mantê-los na
organização.

8.11 - Apreciação crítica

A Teoria Comportamental, segundo Motta (1991, p. 48), é importante e definitiva,

principalmente, pelo fato de seus melhores autores terem desenvolvido uma grande
quantidade de pesquisas apresentadas de forma clara, tornando-se bastante conhecidas.
Porém Motta (1991) ainda afirma que, mesmo não tendo muitas críticas, ela está passível
de censuras. De acordo com Chiavenato (2003), os behavioristas falharam ao dividir as
pessoas em “racionais e não-racionais”, “eficientes e não-eficientes”, “satisfeito e
insatisfeito”, partindo, portanto, para uma espécie de “psicologização” dos problemas de
relações industriais. Outra crítica apresentada, conforme Motta (1991), é que, para James
Earley, as idéias dadas pela teoria comportamentalista, não buscam maximizar nada,
apenas resultados satisfatório. Earley, em suas pesquisas, tirou várias conclusões que são
opostas a esse pensamento. Para ele, os administradores, cada vez mais, procuram novos

60
meios para ter lucros e redução de custos. A teoria comportamentalista, segundo
Chiavenato (2003), errou ao padronizar os fenômenos do comportamento, desprezando
as diferenças individuais de personalidade. “ela procura explicar o comportamento
humano tal como os cientistas poderiam explicar ou prever os fenômenos da natureza ou
o comportamento dos ratos no laboratório”. Em contraposição, Motta (1991) descreve
que mesmo com deficiências, essa teoria representou um avanço para a Administração.
Os Behavioristas mostram um novo conceito democrático e humano, baseado na
equalização do poder, assim como as principais teorias de motivação para a
Administração. Outro aspecto a ser considerado é o reconhecimento dos conflitos
organizacionais. Os behavioristas acreditam que há um conflito entre os objetivos
individuais e organizacionais, que podem ser resolvidos por uma mudança no
comportamento e na estrutura organizacional. Nesta teoria também é dada importância a
formação de grupos de trabalho como meio eficiente de alcançar os objetivos. Como já
foi dito, a Teoria Comportamental foi muito importante para o conteúdo da TGA. Ela é
mais teoria de análise mais descritiva e explicativa do que prescritiva, preocupando-se
mais em explicar do que formar normas, demonstrando uma dificuldade em sua aplicação.
Porém, seus conteúdos são um dos mais conhecidos, representando uma grande base para
as teorias administrativas.

9 - TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

A partir da Teoria Comportamental, um grupo de cientistas sociais e consultores

de empresas desenvolveram uma abordagem moderna, democrática, variada e voltada ao
desenvolvimento planejado das organizações, que recebeu o nome de Desenvolvimento
Organizacional (DO).

O movimento de DO surgiu a partir de 1962 como um conjunto de idéias a respeito

do homem, da organização e do ambiente, no sentido de facilitar o crescimento e o
desenvolvimento das organizações. No sentido restrito, o DO é um desdobramento
prático e operacional da Teoria Comportamental em direção à abordagem sistêmica. Não
se trata de uma teoria administrativa propriamente dita, mas de um movimento
congregando vários autores no sentido de aplicar as ciências do comportamento e
principalmente a teoria comportamental na Administração. A maioria desses autores é
constituída de consultores que se especializaram em DO.

As origens do DO são atribuídas a vários fatores, a saber:

1. A dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias administrativas,

cada qual trazendo uma abordagem diferente. O DO resultou dos esforços da Teoria
Comportamental para promover a mudança e a flexibilidade organizacional. Apenas o
treinamento individual, grupal ou organizacional não provoca a mudança. É necessário
também estabelecer um programa coerente de mudança de toda a organização.

61
2. Os estudos sobre a motivação humana demonstraram a necessidade de uma nova
abordagem da Administração para interpretar a nova concepção do homem e da
organização baseada na dinâmica motivacional. Objetivos dos indivíduos nem sempre se
conjugam com os objetivos organizacionais, levando os participantes da organização a
um comportamento alienado e ineficiente que retarda ou impede o alcance dos objetivos
da organização.
3. A criação do National Training Laboratory (NTL) de Bethel em 1947 e as primeiras
pesquisas de laboratório sobre o comportamento de grupo. O Treinamento da
Sensitividade (ou educação em laboratório) através de T-Groups foi o primeiro esforço
para melhorar o comportamento de grupo.
4. A publicação de um livro, em 1964, por um grupo de psicólogos do National Training
Laboratory, expondo suas pesquisas com T-Groups, os resultados com o treinamento da
sensitividade e as possibilidades de sua aplicação dentro das organizações. Leland
Bradford, o coordenador do livro é considerado o precursor do movimento de DO.
5. A pluralidade de mudanças no mundo, a saber:
a. Transformações rápidas e inesperadas do ambiente organizacional.
b. Aumento do tamanho e da complexidade das organizações.
c. Diversificação e complexidade da tecnologia, exigindo integração entre atividades e
pessoas e de competências diferentes.
d. Mudanças no comportamento administrativo devido a um:
I. Novo conceito de homem baseado no conhecimento de suas mutáveis e complexas
necessidades, substituindo a idéia do homem ultra-simplificado, inocente e do tipo
'aperta-botões'.
II. Novo conceito de poder, baseado na colaboração e na razão, em lugar do
modelo de poder baseado na coação e ameaça.
III. Novo conceito de valores organizacionais, baseado em ideais humanísticos
democráticos em lugar do sistema despersonalizado e mecanístico da burocracia.
IV. A grande invenção do final do século XX foi a inovação. Ela passou a modificar a
vida da sociedade, das organizações, do homem e da sua visão do mundo. O DO é uma
resposta às mudanças e à inovação.
6. A fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura e o estudo
do comportamento humano nas organizações, integrados por meio da abordagem
sistêmica. A teoria de sistemas aglutinou aspectos estruturais e comportamentais,
possibilitando o surgimento do DO.
7. Os estudos sobre conflitos interpessoais, pequenos grupos, passando à administração
pública e depois a vários tipos de organizações (indústrias, empresas de serviços,
organizações militares e religiosas etc.), recebendo modelos, procedimentos e métodos
de diagnóstico de situação e de ação. O DO surgiu como uma especialidade da Psicologia
e uma continuação do behaviorismo, sendo um passo intermediário entre a Teoria
Comportamental e a Teoria de Sistemas e que somente se firmou quando incorporou a
abordagem sistêmica no tratamento das organizações. Foi com o DO que a Teoria da
Contingência estabeleceu suas bases definitivas. Os principais autores do DO são
behavioristas a caminho da Teoria da Contingência.
8. Os modelos de DO se baseiam em quatro variáveis básicas: ambiente, organização,
grupo e indivíduo. Os autores exploram a interdependência dessas variáveis para
diagnosticar a situação e intervir em aspectos estruturais e comportamentais para
provocar mudanças que permitam o alcance simultâneo dos objetivos organizacionais e
individuais.

9.1 – As mudanças e as organizações

62
O conceito de DO está relacionado com os conceitos de mudança e de capacidade
adaptativa da organização à mudança que ocorre no ambiente. Isso levou a um novo
conceito de organização e de cultura organizacional.

a. Um novo conceito de organização

Para os autores do DO, o conceito de organização é tipicamente behaviorista: "a
organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a
finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente". Esse conceito utiliza a
noção tradicional de divisão do trabalho ao se referir às diferentes atividades e à
coordenação na organização e refere-se às pessoas como contribuintes das organizações,
em vez de estarem elas próprias incluídas totalmente nas organizações. As contribuições
de cada participante à organização dependem das suas diferenças individuais e do sistema
de recompensas e contribuições da organização. A organização atua em um meio
ambiente e sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona
com esse meio. Para tanto, ela deve ser estruturada e dinamizada em função das condições
e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera.

b. Conceito de cultura organizacional

Cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições,
interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização. Representa a
maneira tradicional e costumeira de pensar e fazer as coisas e que são compartilhadas por
todos os membros da organização. Em outras palavras, a cultura organizacional
representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos
membros da organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para a realização dos
objetivos organizacionais. Cada organização tem a sua própria cultura corporativa.
Existem culturas conservadoras que se caracterizam por sua rigidez e conservantismo e
culturas adaptativas que são flexíveis e maleáveis. As organizações devem adotar culturas
adaptativas e flexíveis para obter maior eficiência e eficácia de seus membros
participantes e alcançar a inovação necessária para navegar pelas mudanças e
transformações do mundo atual.

c. Clima organizacional
O clima organizacional constitui o meio interno ou a atmosfera psicológica
característica de cada organização. O clima organizacional está ligado ao moral e à
satisfação das necessidades dos participantes e pode ser saudável ou doentio, pode
ser quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo
de como os participantes se sentem em relação à organização. O conceito de clima
organizacional envolve fatores estruturais, como o tipo de organização, tecnologia
utilizada, políticas da companhia, metas operacionais, regulamentos internos, além de
atitudes e comportamento social que são encorajados ou sancionados através dos fatores
sociais.

63
d. Mudança da cultura e do clima organizacional
A organização é um sistema humano e complexo, com características próprias típicas da
sua cultura e clima organizacional. Esse conjunto de variáveis deve ser continuamente
observado, analisado e aperfeiçoado para que resulte em motivação e produtividade. Para
mudar a cultura e o clima organizacionais, a organização precisa ter capacidade
inovadora, ou seja:
a. Adaptabilidade. Ou seja, capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira
flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. Para ser adaptável, a
organização deve ser flexível, para poder adaptar e integrar novas atividades; e ser
receptiva e transparente a novas idéias, venham elas de dentro ou de fora da organização.
b. Senso de identidade. Ou seja, o conhecimento e a compreensão do passado e do
presente da organização, e a compreensão e o compartilhamento dos seus objetivos por
todos os participantes. No DO não há lugar para alienação do empregado, mas para o
comprometimento do participante.
c. Perspectiva exata do meio ambiente. Ou seja, a percepção realista e a capacidade de
investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente.
d. Integração entre os participantes. Para que a organização possa se comportar como
um todo orgânico e integrado.
A tarefa básica do DO é mudar a cultura e melhorar o clima da organização.
e. Conceito de mudança
Mudança é a transição de uma situação para outra diferente ou a passagem de um estado
para outro diferente. Mudança implica ruptura, transformação, perturbação, interrupção.
O mundo atual se caracteriza por um ambiente dinâmico em constante mudança e que
exige das organizações uma elevada capacidade de adaptação, como condição básica de
sobrevivência. Adaptação, renovação e revitalização significam mudança.

64
O processo de mudança adotado pelo DO se baseia no modelo de Kurt Lewin, mais tarde
desenvolvido por Schein e outros, e que é aplicável a pessoas, grupos e organizações.
O modelo envolve três fases ou etapas distintas:
a. Descongelamento do padrão atual de comportamento.
Surge quando a necessidade de mudança torna-se tão óbvia que a pessoa, grupo ou
organização pode rapidamente entendê-la e aceitá-la, para que a mudança possa ocorrer.
Se não há descongelamento, a tendência será o retorno puro e simples ao padrão habitual
e rotineiro de comportamento. O descongelamento significa que as velhas idéias e práticas
são derretidas e desaprendidas para serem substituídas por novas idéias e práticas
aprendidas.
b. Mudança.
Surge quando ocorre a descoberta e a adoção de novas atitudes, valores e
comportamentos. O agente de mudança conduz pessoas, grupos ou toda a organização no
sentido de promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de processos de
identificação e internalização. Os membros da organização se identificam com os valores,
atitudes e comportamentos do agente de mudança para então internalizá-Ios, desde que
percebam sua eficácia no seu desempenho. A mudança é a fase em que novas idéias e
práticas são aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e a executar de uma
nova maneira.
c. Recongelamento.
Significa a incorporação de um novo padrão de comportamento por meio de
mecanismos de suporte e de reforço, de modo que ele se torne a nova norma.
Recongelamento significa que o que foi aprendido foi integrado à prática atual. Passa a
ser a nova maneira que a pessoa conhece e faz o seu trabalho. Conhecer apenas a nova
prática não é suficiente. É preciso incorporá-la e fixá-la ao comportamento.
f. O processo de mudança segundo Lewin
O processo de mudança ocorre em um campo dinâmico de forças que atua em vários
sentidos. De um lado, existem forças positivas que atuam como apoio e suporte à
mudança e, de outro lado, forças negativas que atuam como oposição e resistência à
mudança. Na organização, há uma balança dinâmica de forças positivas que apóiam e
suportam a mudança e de forças negativas que restringem e impedem a mudança. O
sistema funciona dentro de um estado de relativo equilíbrio que se denomina equilíbrio
quase-estacionário. Esse equilíbrio é rompido toda vez que se introduz alguma tentativa
de mudança, a qual sofre pressões positivas (forças de apoio e suporte) e negativas (forças
de oposição e resistência) criando um momento de forças. O DO é vital para a organização
que concorre e luta pela sobrevivência em condições de mudança. As mudanças que
ocorrem no mundo moderno exigem a revitalização e a reconstrução das organizações.
Essas têm de se adaptar às mudanças do ambiente. As mudanças organizacionais não
podem ser feitas ao acaso, ao sabor da inércia ou da improvisação, mas devem ser
planejadas. A administração da mudança começa com a análise das forças exógenas
(exigências da economia globalizada, da tecnologia, dos consumidores, dos concorrentes
etc.) e das forças endógenas (como decisões e atividades internas, demandas de novos
processos e tecnologias, novos produtos ou serviços, exigências dos empregados e
sindicatos etc.) que criam a necessidade de mudanças na organização. As forças externas
e internas são transferidas para necessidades percebidas na organização. Daí decorre a
lacuna de desempenho (performancegap), ou seja, a disparidade entre os níveis existente
e desejado de desempenho. A lacuna de desempenho ocorre devido aos procedimentos
atuais que não estão adequados às novas exigências. A organização deve estar atenta aos
problemas e oportunidades, porque a necessidade percebida de mudança é que permite o
estágio seguinte, que é o diagnóstico da mudança. Trata-se de verificar o que deve ser

65
mudado na empresa: estrutura organizacional, cultura organizacional, tecnologia,
produtos ou serviços. Por fim, a última etapa é a implementação da mudança de maneira
planejada e organizada. A mudança é o resultado da competição entre forças
impulsionadoras e forças restritivas. Quando a mudança é introduzida, existem forças que
a impulsionam, enquanto outras forças levam à resistência. Para implementar a mudança,
torna-se necessário analisar ambas as forças que atuam na mudança a fim de se remover
ou neutralizar as forças restritivas que a impedem e incentivar as forças impulsionadoras.
A Teoria do Campo de Forças é indispensável nessa abordagem. A mudança ocorre
quando as forças impulsionadoras e favoráveis são maiores do que as forças restritivas e
impeditivas.
g. Conceito de desenvolvimento
A tendência natural da organização é crescer e desenvolver- se em função de fatores
endógenos (internos e relacionados com a própria organização, estruturais ou
comportamentais) e exógenos (externos e relacionados com as demandas e as influências
do ambiente). O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz à
realização das potencialidades da organização. O desenvolvimento da organização
permite:
1. Conhecimento profundo e realístico de si própria e de suas possibilidades.
2. Conhecimento profundo e realístico do meio ambiente em que ela opera.
3. Planejamento das relações com o meio ambiente e com seus participantes.
4. Estrutura interna flexível para se adaptar às mudanças que ocorrem no meio ambiente
e entre seus participantes.
5. Meios de informação a respeito das mudanças e da adequação de sua resposta
adaptativa. As organizações devem possuir estruturas orgânicas adaptáveis e capazes de
resolver problemas. Para tanto, o desenvolvimento da organização pode ser feito por meio
de estratégias de mudança, a saber:
1. Mudança evolucionária.
Quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é pequena e dentro dos limites
das expectativas e do status quo. A mudança evolucionária é lenta, suave e não transgride
as expectativas daqueles que nela estão envolvidos ou são por ela afetados.
Há uma tendência de se repetir e reforçar soluções que foram eficientes no passado e de
se abandonar soluções fracas e deficientes.
2. Mudança revolucionária. Quando a mudança contradiz, rompe ou destrói os arranjos
do status quo. A mudança revolucionária é rápida, intensa, brutal, transgride e rejeita as
antigas expectativas e introduz expectativas novas. Enquanto as mudanças evolucionárias
ocorrem aos poucos, não provocam entusiasmo ou resistência, as mudanças
revolucionárias são súbitas e causadoras de impacto.
3. Desenvolvimento sistemático. Os responsáveis pela mudança delineiam modelos do
que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações
serão afetadas estudam, avaliam e criticam o modelo de mudança para recomendar
alterações baseadas em seu próprio discernimento e compreensão. As mudanças
resultantes traduzem-se por apoio e compromisso e não por resistências ou
ressentimentos. Os autores do DO adotam o desenvolvimento sistemático.
h. Fases da organização
As organizações assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e
em diferentes épocas. Durante sua existência, as organizações percorrem cinco fases
distintas:
1. Fase pioneira. É a fase inicial da organização. Por ser ainda pequena, seus processos
são supervisionáveis e controláveis. Existem tarefas de rotina e um enorme volume de

66
improvisações e a capacidade para realizar inovações é elevada. Reina o espírito
empreendedor.
2. Fase de expansão. É a fase em que a organização cresce e expande suas atividades,
intensifica suas operações e aumenta o número de participantes. A preocupação é
aproveitar oportunidades que surgem e nivelar a sua produção com as necessidades
ambientais.
3. Fase de regulamentação. Com o crescimento das suas atividades, a organização é
obrigada a estabelecer normas de coordenação entre os diversos departamentos ou setores
que vão surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho.
4. Fase de burocratização. O desenvolvimento das operações e de sua dimensão leva a
organização a uma regulamentação burocrática para preestabelecer o comportamento
organizacional dentro de padrões rígidos e um sistema de regras e procedimentos para
lidar com as contingências relacionadas com as atividades do trabalho. Define-se a cadeia
de comando, a divisão do trabalho baseada na especialização e na impessoalidade nas
relações entre os participantes. A organização piramidal e monocrática apresenta pouca
flexibilidade para as mudanças e para a inovação.
5. Fase de reflexibilização. Ou seja, de readaptação à flexibilidade e de reencontro com
a capacidade inovadora perdida, por meio da introdução de sistemas organizacionais
flexíveis. O DO é um esforço de reflexibilização.
i. Críticas às estruturas convencionais
Para os especialistas em DO, as estruturas organizacionais convencionais não estimulam
a atividade inovadora e nem se adaptam a circunstâncias em mudança. As críticas às
estruturas convencionais são as seguintes:
1. O poder da administração frustra e aliena o empregado. É por meio do poder e da
autoridade formal que a organização controla seus participantes e consegue cumprir os
seus objetivos. O poder é inerente e indispensável a toda organização. O poder diferencia
os interesses da organização dos interesses dos empregados, fazendo com que esses não
se identifiquem com ela, alienando-se no desempenho de suas funções ou, opondo-se ao
poder organizacional sob formas de comportamento e atitudes negativas.
2. A divisão e a fragmentação do trabalho impedem o compromisso emocional do
empregado. Quando a organização é dividida em departamentos e esses, divididos em
seções, ocorre uma fragmentação onde o esforço humano é limitado a fazer o que foi
estabelecido dentro das rotinas predeterminadas e rígidas. Os sentimentos, emoções e
atitudes dos participantes não são consideradas no processo, pois esse deve ser racional e
lógico. O comprometimento pessoal é uma emoção. Se essa é ignorada, não há
comprometimento pessoal e a tarefa passa a ser executada mecânica e automaticamente,
sem motivação. A motivação é um estado de espírito relacionado com a emoção. Se a
emoção não existir em uma organização, não haverá comprometimento pessoal das
pessoas.
3. A autoridade única ou unidade de comando restringe a comunicação e afeta
negativamente o comprometimento da pessoa para com a organização. A autoridade
linear limita a organização a uma estrutura simples e provê apenas um canal de
comunicação de cima para baixo. Cada pessoa tem um supervisor, que é o terminal de
sua comunicação. Se esse canal não funciona, a pessoa encontra uma barreira e perde o
único contato com a organização. A partir daí, não há comprometimento pessoal.
4. As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis. Isso leva a uma inflexibilidade,
tornando as organizações estáticas. O movimento dentro das organizações depende das
demissões, aposentadorias, mortes e alguns novos cargos criados extemporaneamente. As
tarefas são executadas por longos períodos de tempo dentro da mesma rotina e levando à
perda da participação espontânea e à monotonia.

67
 9.2 - O que é desenvolvimento organizacional

O foco principal do DO está em mudar as pessoas e a natureza e a qualidade de suas

relações de trabalho. Sua ênfase está na mudança da cultura da organização. Em princípio,
o DO é uma mudança organizacional planejada. French e Bell definem o DO como
"esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os processos
de resolução de problemas de renovação organizacional, particularmente por meio de um
eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional - com ênfase
especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporárias e cultura intergrupal - com
a assistência de um consultor-facilitador e a utilização da teoria e da tecnologia das
ciências comportamentais, incluindo ação e pesquisa". Essa definição inclui os seguintes
significados:
1. Processos de solução de problemas. Referem se aos métodos por meio dos quais a
empresa se defronta com as ameaças e oportunidades no seu ambiente e soluciona
impasses.
2. Processos de renovação. São as maneiras pelas quais os gerentes adaptam seus
processos de solução de problemas às demandas do ambiente. Um dos objetivos do DO
é melhorar os processos organizacionais de auto-renovação, tornando os gerentes capazes
de adaptar e mudar o seu estilo gerencial aos problemas e oportunidades.
3. Administração participativa. Outro objetivo do DO é o compartilhamento da
administração com os funcionários. A administração participativa - ou Sistema 4 de
Likert – significa que gerentes colocam abaixo a estrutura hierárquica e dão aos
funcionários um papel importante na tomada de decisões. Para obter essa mudança, os
gerentes devem conscientemente mudar a cultura organizacional por meio da mudança
de atitudes, crenças e atividades de todas as pessoas.
4. Desenvolvimento e fortalecimento (empowerment) de equipes. O DO utiliza equipes
com uma abordagem participativa. Empowerment significa o fortalecimento das equipes
no sentido de dotá-las de liberdade de atuação, de participação nas decisões, plena
autonomia no desempenho das tarefas, responsabilidade pela tarefa total e pelos seus
resultados. O empowerment faz com que a equipe passe a gerenciar (e não ser gerenciada)
as suas atividades e o gerente passa do papel de chefe para o de orientador e estimulador.
5. Pesquisa-ação. O DO utiliza a pesquisa para o diagnóstico e a ação da mudança. Com
a pesquisa, os agentes de mudança aprendem sobre os diferentes aspectos das
necessidades organizacionais de melhoria e como a organização pode ser ajudada a fazer,
ela própria, essas melhorias. A pesquisa-ação envolve os seguintes passos:
a. Diagnóstico preliminar do problema.
b. Obtenção de dados para apoio (ou rejeição)do diagnóstico.
c. Retroação de dados aos participantes da organização.
d. Exploração dos dados pelos participantes da organização.
e. Planejamento da ação apropriada pelos participantes.
f. Execução da ação apropriada.

9.3 - Pressupostos básicos do DO

Existem pontos de concordância no que se refere aos pressupostos básicos que

fundamentam o DO, a saber:
1. Constante e rápida mutação do ambiente. O mundo moderno caracteriza-se por
mudanças rápidas, constantes e em uma progressão explosiva. Há mudanças científicas,

68
tecnológicas, econômicas, sociais, políticas etc., que influenciam o desenvolvimento e o
êxito das organizações.
2. Necessidade de contínua adaptação. O indivíduo, o grupo, a organização e a
comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e reorganização,
como condição básica de sobrevivência em um ambiente em contínua mudança. São
sistemas vivos, abertos, que dependem de intercâmbios com o ambiente para sua
sobrevivência e desenvolvimento.
3. Interação entre indivíduo e organização. A organização é um sistema social. O DO
parte de uma filosofia acerca do ser humano dotado de aptidões para a produtividade que
podem permanecer inativas se o contexto em que vive e trabalha lhe é restritivo e hostil,
impedindo o crescimento e a expansão de suas potencialidades. Se fizermos da
organização um ambiente capaz de satisfazer as exigências dos indivíduos, esses poderão
crescer, expandir-se e encontrar satisfação e auto-realização ao promover os objetivos da
organização. É possível conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os
objetivos da organização, em um plano em que o significado do trabalho seja estimulante
e gratificante e comporte possibilidades de desenvolvimento pessoal.
4. A mudança organizacional deve ser planejada. A mudança planejada é um processo
contínuo e complexo. Para mudar uma empresa, é necessário mudar a empresa toda
envolvendo todos os membros da organização em compromisso conjunto. É necessário
que aqueles que a dirigem liderem a mudança para que a atitude positiva à mudança seja
comunicada de cima para baixo. A mudança deve ser responsabilidade pessoal de todos
os que são responsáveis pelos resultados da empresa.
5. A necessidade de participação e de comprometimento. A mudança planejada é uma
conquista coletiva e não o resultado do esforço de poucas pessoas. As resistências são
normais quando se trata de explorar atitudes, crenças, valores e comportamentos já
sedimentados e sólidos nas relações entre os participantes. O aprendizado de novos
comportamentos deve melhorar a competência interpessoal (relacionamento humano
isento de bloqueios e preconceitos) e a adaptabilidade às mudanças.
6. A melhoria da eficácia organizacional e do bem estar da organização dependem da
compreensão e da aplicação dos conhecimentos sobre a natureza humana. As ciências do
comportamento permitem localizar e criar o ambiente de trabalho ótimo, em que cada
pessoa possa dar sua melhor contribuição e, ao mesmo tempo, ter consciência do seu
potencial. As ciências do comportamento permitem· fazer alterações e mudanças de
maneira a criar o mínimo de perturbação e interferências negativas.
7. A variedade de modelos e estratégias de DO. Existem vários modelos e estratégias para
situações ou problemas em função do diagnóstico feito.
8. O DO é uma resposta às mudanças. É um esforço educacional complexo, destinado a
mudar atitudes, valores, comportamentos e estrutura da organização, de tal maneira que
essa possa se adaptar às demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias,
novos mercados, novos problemas e desafios. O DO é uma metodologia que indica e
orienta a maneira pela qual a organização se ajusta ao imperativo da rápida mudança. A
qualidade mais importante da organização é a sua sensibilidade: a capacidade para mudar
frente às mudanças de estímulos ou situações. A organização sensível e flexível tem a
capacidade de realocar e redistribuir seus recursos de forma a otimizar a realização da sua
tarefa, pois ela é um subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros sistemas,
todos dinamicamente interdependentes.

9.4 - As características do DO

A definição do DO pressupõe certas características, como:

69
1. Focalização na organização como um todo. O DO envolve a organização como um
todo para que a mudança possa ocorrer efetivamente. A organização necessita de todas
as suas partes trabalhando em conjunto para resolver os problemas e as oportunidades que
surgem.
2. Orientação sistêmica. O DO está voltado para as interações entre as partes da
organização que se influenciaram reciprocamente, para as relações de trabalho entre as
pessoas, bem como para a estrutura e os processos organizacionais. O objetivo do DO é
fazer todas essas partes trabalharem juntas com eficácia. A ênfase é em como as partes se
relacionam entre si e não em cada uma dessas partes tomada isoladamente.
3. Agente de mudança. O DO utiliza agentes de mudança, que são as pessoas que
desempenham o papel de estimular, orientar e coordenar a mudança dentro de um grupo
ou organização. O agente principal de mudança pode ser um consultor de fora da empresa,
para que opere independentemente e sem vinculações com a hierarquia ou políticas da
empresa. O executivo principal de Recursos Humanos (RH) costuma ser o agente de
mudança in house que coordena o programa com a diretoria e o agente de mudança
externo, resultando numa relação de três vias envolvendo o executivo de RH, a diretoria
e o consultor. Em alguns casos, a organização tem o seu consultor in house. Existem ainda
organizações que têm um departamento de DO para detectar e conduzir as mudanças
necessárias para aumentar a competitividade organizacional. O administrador está se
tornando um poderoso agente de mudança dentro das organizações. O seu novo papel está
exigindo a aprendizagem de habilidades de diagnóstico da situação e de implementação
da mudança.
4. Solução de problemas. O DO enfatiza a solução de problemas e não apenas os discute
teoricamente. Focaliza os problemas reais e não os artificiais. Para isso utiliza a pesquisa-
ação, ou seja, a melhoria organizacional por meio da pesquisa e do diagnóstico dos
problemas e da ação necessária para resolvê-los.
5. Aprendizagem experiencial. Os participantes aprendem pela experiência no ambiente
de treinamento os tipos de problemas com que se defrontam no trabalho. Os participantes
discutem e analisam sua própria experiência imediata e aprendem com ela. Essa
abordagem produz mais mudança de comportamento do que a tradicional leitura e
discussão de casos, na qual as pessoas falam sobre idéias e conceitos abstratos. A teoria
é necessária e desejável, mas o teste final está na situação real. O DO ajuda a aprender
com a própria experiência, a solidificar ou recongelar novas aprendizagens e a responder
perguntas que rondam a cabeça das pessoas.
6. Processos de grupo e desenvolvimento de equipes. O DO repousa sobre processos
grupais, como discussões em grupo, confrontações, conflitos intergrupais e
procedimentos para cooperação. Há um esforço para desenvolver equipes, melhorar as
relações interpessoais, abrir os canais de comunicação, construir confiança e encorajar
responsabilidades entre as pessoas. O DO é fundamentalmente antiautoritário.
Seu objetivo é construir equipes de trabalho na organização. Enfatiza grupos, pequenos
ou grandes. Propõe cooperação e integração e ensina como ultrapassar as diferenças
individuais ou grupais para obter a cooperação e o compromisso.
7. Retroação. O DO proporciona informação de retorno e retroação às pessoas para que
elas tenham dados concretos que fundamentem suas decisões. A retroação fornece
informação de retorno sobre seu comportamento e encoraja as pessoas a compreenderem
as situações em que estão envolvidas e a tomarem ação autocorretiva para serem mais
eficazes nessas situações.
8. Orientação contingencial. O DO não segue um procedimento rígido e imutável. Pelo
contrário, é situacional e orientado para as contingências. É flexível e pragmático,
adaptando as ações para adequá-las às necessidades específicas e particulares que foram

70
diagnosticadas. Os participantes discutem todas as alternativas possíveis e não se baseiam
exclusivamente em uma única maneira de abordar os problemas.
9. Desenvolvimento de equipes. O DO é feito por meio de equipes. A sua proposição é a
mudança planejada. Parte do princípio de que não há um modelo ideal de organização
aplicável a quaisquer circunstâncias. As organizações devem adaptar-se às suas
circunstâncias específicas de maneira planejada atuando principalmente sobre sua cultura
organizacional. A cultura organizacional tornou-se o objeto por excelência da mudança
planejada. E nada melhor do que fazê-lo por meio de equipes. O avanço do DO em relação
à Teoria Comportamental reside no fato de que o DO persegue a mudança da cultura e
não apenas a mudança das pessoas. Daí, a necessidade de atuar sobre o comportamento
individual e grupal para chegar à mudança do comportamento organizacional.
10. Enfoque interativo. As comunicações e interações constituem os aspectos
fundamentais do DO para obter multiplicação de esforços rumo à mudança. A sinergia é
fundamental nas interações.

9.5 - Objetivos do DO

Os objetivos comuns de um programa de DO são:

1. Criação de um senso de identificação das pessoas em relação à organização. Busca-se
a motivação juntamente com o comprometimento, compartilhamento de objetivos
comuns e o aumento de lealdade.
2. Desenvolvimento do espírito de equipe por meio da integração e da interação das
pessoas.
3. Aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente externo a fim de facilitar a
adaptação de toda a organização.

9.6 – O Processo de DO

O DO constitui um processo que leva anos para mudar uma organização e que pode
continuar indefinidamente. Para um programa dessa magnitude, o apoio decidido da alta
administração é essencial.
Para Kotter, o DO é um processo que segue oito etapas, a saber:
1. Decisão da direção da empresa de utilizar o DO. O primeiro passo é a decisão da
direção da empresa em utilizar o DO como instrumento de mudança organizacional e
escolher um consultor externo para coordenar o processo.
2. Diagnóstico inicial. A direção da empresa reúne-se com o consultor externo para
definir o programa ou modelo de DO adequado. Nessa fase, o consultor busca dados e
insumos através de entrevistas com pessoas da empresa. Nesse sentido, o DO se parece
com a medicina. O diagnóstico é o passo inicial para a cura ou correção de algum
problema da organização.
3. Colheita de dados. É feita por meio de pesquisa para conhecer o ambiente interno,
avaliar o clima organizacional e obter dados sobre os problemas comportamentais. O
consultor reúne-se com os grupos para obter informações sobre as condições que
contribuem para sua eficácia no trabalho e o que deveria mudar na maneira pela qual a
empresa opera e funciona.

71
4. Retroação de dados e confrontação. Grupos de trabalho são criados para avaliar e rever
os dados obtidos, para mediar áreas de desentendimentos, localizar problemas e
estabelecer prioridades de mudança.
5. Planejamento de ação e solução de problemas. Os grupos usam os dados para fazer
recomendações sobre as mudanças necessárias para resolver os problemas da
organização, como planos específicos, responsáveis pela condução das ações e quando e
como elas devem ser implementadas.
6. Desenvolvimento de equipes. Durante as reuniões, o consultor encoraja a formação de
grupos e desenvolvimento de equipes para que cada um deles examine como os
participantes trabalham juntos e como os grupos interagem entre si. O consultor incentiva
a comunicação aberta e a confiança como pré-requisitos para melhorar a eficiência e a
eficácia dos grupos. Os gerentes e seus subordinados passam a trabalhar em equipes.
7. Desenvolvimento intergrupal. Os grupos fazem reuniões de confrontação para alcançar
melhor relacionamento intergrupal entre as diversas equipes.
8. Avaliação e acompanhamento. O consultor ajuda a empresa a avaliar os resultados de
seus esforços de mudança e desenvolve outros programas nas áreas onde resultados
adicionais se tornam necessários por meio de técnicas de retroação de dados.

As oito etapas do DO podem ser resumidas em três fases distintas:

1. Colheita de Dados: envolvendo as etapas 1 a 4, a saber:

a. Decisão de utilizar o DO.
b. Diagnóstico inicial.
c. Colheita de dados.
d. Retroação de dados e confrontação.

2. Diagnóstico Organizacional: envolvendo a etapa 5, a saber:

a. Identificação dos problemas, conflitos e pontos fracos da organização.
b. Planejamento de ação e de solução de problemas

3. Ação de Intervenção: envolvendo as etapas 6 a 8, a saber:

a. Desenvolvimento de equipes.
b. Desenvolvimento intergrupal.
c. Avaliação e acompanhamento.

9.7 – Técnicas de DO

Os agentes de mudança utilizam várias técnicas de DO para fazer colheita de dados,

diagnóstico organizacional e ação de intervenção. As técnicas são utilizadas para
melhorar a eficácia das pessoas, as relações entre duas ou três pessoas, o funcionamento
de grupos, as relações entre grupos ou a eficácia da organização como uma totalidade.

1. Técnicas de intervenção para indivíduos

A principal técnica de DO para as pessoas é o treinamento da sensitividade. É uma
modalidade de dinâmica de grupo destinada a reeducar o comportamento humano e
melhorar as relações sociais. É realizado por meio de grupos chamados “T-groups"
(grupos de treinamento que recebem nomes como learning groups, grupos de encontro,
grupos auto-analíticos), que têm por volta de 10 participantes e são orientados em
laboratório (sala de aula ou área isolada) por um psicólogo a fim de aumentar sua
sensibilidade quanto às suas habilidades de relacionamento interpessoal. Em várias

72
reuniões, os participantes diagnosticam e experimentam o seu comportamento em grupo,
atuando como sujeitos e experimentadores ao mesmo tempo e recebendo assessoria de
um psicólogo. O laboratório de sensitividade pressupõe o afastamento da situação que o
indivíduo ocupa na organização e a inexistência de relações hierárquicas entre os
participantes. O objetivo é o autoconhecimento e o conhecimento do impacto que o
indivíduo exerce sobre as outras pessoas, além do aperfeiçoamento da comunicação
interpessoal pela eliminação de suas barreiras. Com isso, o indivíduo torna-se menos
defensivo acerca de si mesmo, menos temeroso das intenções dos outros, mais responsivo
aos outros e suas necessidades deixarão de ser interpretadas pelos outros de uma maneira
negativa. O resultado será maior criatividade (menor temor dos outros e menos posição
defensiva), menor hostilidade quanto aos outros (devido à melhor compreensão dos
outros) e maior sensitividade às influências sociais e psicológicas sobre o comportamento
em trabalho. O treinamento da sensitividade é projetado para desenvolver a sensitividade
social de uma pessoa e a flexibilidade de seu comportamento em relação aos outros por
meio da prática e da experiência. Daí, ser experiencial. É aplicado de cima para baixo,
começando na cúpula da organização e descendo até os níveis mais baixos. Um dos
problemas de sua aplicação é o retorno do indivíduo à situação normal de trabalho,
quando a autenticidade da comunicação pode criar problemas com os demais indivíduos
que não passaram ainda pelo mesmo tipo de treinamento. Sua eficácia é inegável na
melhoria da competência individual e interpessoal, diminuição da ansiedade e redução do
conflito intergrupal.

2. Técnicas de intervenção para duas ou mais pessoas

É o DO bilateral ou de relações interpessoais. A Análise Transacional (AT) é a técnica
mais conhecida e visa ao autodiagnóstico das relações interpessoais. É uma técnica
destinada a indivíduos e não a grupos, pois analisa as transações e o conteúdo das
comunicações entre as pessoas. Ela ensina as pessoas a enviarem mensagens claras e ágeis
e darem respostas naturais e razoáveis, reduzindo os hábitos destrutivos de comunicação
- os chamados "jogos" nos quais o significado das mensagens fica obscurecido. O objetivo
é fazer com que as pessoas reconheçam o contexto de suas comunicações para torná-las
mais abertas e honestas e endereçar as suas mensagens.
Na AT são estudados:
a. Estados do eu
As pessoas apresentam mudanças nos sentimentos, atitudes e pensamentos conforme as
pessoas ou situações com que se defrontam. Existem "pessoas" diferentes em cada
indivíduo, predominando uma ou outra conforme a pessoa ou a situação: são os "estados
do eu". Existem três estados do eu, ou seja, três posições típicas em que o ego se manifesta
nas relações com as pessoas:
1. Pai. Posição do ego que se manifesta por meio da exortação e que moraliza, castiga e
impõe. É o ego protetor ou dominante.
2. Criança. Posição do ego que se manifesta por meio de reações típicas da infância, como
choro e necessidade de proteção frente ao mundo exterior. É o ego inseguro, frágil e
dependente.
3. Adulto. Posição do ego que se manifesta por meio do raciocínio lógico e de relações
construtivas. É o ego maduro e independente, racional e lógico.
b. Transações
As relações interpessoais ocorrem através de transações. A transação significa qualquer
forma de comunicação, mensagem ou de relação com as demais pessoas. A transação é a
unidade básica da relação social e representa a forma de comunicação ou relação

73
interpessoal utilizada pela pessoa. Cada pessoa se comporta de maneira diferente
conforme as situações e pessoas envolvidas no seu relacionamento. A pessoa pode
assumir ou reagir como pai, criança ou adulto para se ajustar ao papel no qual a outra
pessoa a coloca.
Assim, existem dois tipos de transações: as paralelas e as cruzadas.
1. Transações paralelas. Quando a pessoa A ajusta-se ao papel no qual a pessoa B a
enquadra para permitir melhor entendimento e continuidade do relacionamento. As
transações paralelas podem ser:
a. de pai para pai: as contra-argumentações não permitem o acordo.
b. de pai para criança ou de criança para pai: uma pessoa é dominadora e a outra é
dominada, desenvolvendo uma relação de protetor e submisso.
c. de adulto para adulto: nas quais ambas as pessoas assumem comportamentos racionais,
maduros, lógicos e equilibrados. É a transação mais desejável.
d. de criança para criança: onde predomina o comportamento emocional e inseguro das
duas pessoas envolvidas.
2. Transações cruzadas ou bloqueadas. Quando a pessoa A não se ajusta ao papel no qual
a pessoa B a enquadra, provocando travamento, paralisação ou bloqueio do
relacionamento. As transações cruzadas podem ser:
a. de pai para criança e de criança para pai: quando cada uma das partes quer, na posição
de pai, tratar a outra de forma dominadora.
b. de adulto para adulto e de pai para criança: quando uma inter-relação madura e
equilibrada é respondida por uma atitude dominadora.
c. de adulto para adulto e de criança para pai: quando uma inter-relação madura e
equilibrada é respondida por uma atitude insegura, submissa e dependente. A AT tenta
transformar todas as transações, sejam paralelas ou cruzadas, em transações do tipo adulto
x adulto, para melhorar as relações interpessoais.
3. Posições de vida. São as atitudes que as pessoas expressam na sua visão do mundo e
que estão presentes em todas as transações.
Existem quatro posições de vida ou posições existenciais:
a. Não estou bem - Você está bem: descreve a dependência típica da criança em um mundo
de adultos.
b. Não estou bem - Você não está bem: corresponde a situações muito depressivas e
altamente negativas quanto à vida.
c. Estou bem - Você não está bem: descreve a atitude desconfiada em relação ao outro.
d. Estou bem - Você está bem: corresponde à atitude racional e madura, na qual pode
haver discussão, mas dentro do respeito mútuo. É a posição ideal de vida.

3. Técnicas de intervenção para equipes ou grupos

As duas principais técnicas de DO para equipes ou grupos são a consultoria de
procedimentos e o desenvolvimento de equipes.
1. Consultoria de procedimentos. Ou consultoria de processos, é uma técnica que utiliza
equipes coordenadas por um consultor interno ou externo. O consultor promove
intervenções nas equipes para torná-las mais sensíveis aos seus processos internos de
estabelecer metas e objetivos, participação, de sentimentos, liderança, tomada de
decisões, confiança e criatividade. O consultor trabalha com os membros da equipe para
ajudá-los a compreender a dinâmica de suas relações de trabalho em situações de grupo
ou equipe, a mudar os meios com os quais eles trabalham juntos e a desenvolver o
diagnóstico e as habilidades de solução de problemas que eles necessitam para poder
aumentar sua eficácia.

74
2. Desenvolvimento de equipes. É uma técnica de alteração comportamental na qual
grupos de pessoas de vários níveis e áreas reúnem-se sob a coordenação de um consultor
e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro em que a colaboração seja
mais frutífera, eliminando-se as barreiras interpessoais de comunicação através do
esclarecimento e compreensão das suas causas. Cada equipe auto-avalia seu desempenho
e comportamento através de determinadas variáveis. O trabalho em equipe elimina as
diferenças hierárquicas e os interesses específicos de cada departamento, proporcionando
uma predisposição sadia para a criatividade e a inovação. O objetivo é criar e desenvolver
equipes sem diferenças hierárquicas e sem os interesses específicos de cada departamento
dos quais se originam os participantes. Cada equipe é coordenada por um consultor, cuja
atuação varia enormemente, para tornar a equipe mais sensível aos seus processos
internos de metas, participação, confiança mútua, comunicação de sentimentos etc.
McGregor recomenda uma escala para avaliar a eficiência da equipe.
Outro objetivo é diagnosticar as barreiras para o desempenho eficaz da equipe, fortalecer
o senso de unidade entre seus membros, incrementar relações entre os membros, melhorar
o cumprimento das tarefas e o processo de trabalho do grupo. Muitas organizações não
satisfeitas com o desenvolvimento de equipes estão realizando uma etapa mais avançada:
o empowerment ou fortalecimento de equipes. Trata-se de dar mais ênfase, força,
liberdade e valor às equipes.

4. Técnicas de intervenção para relações intergrupais.

A principal técnica de DO para as relações intergrupais é a técnica das reuniões de
confrontação. Reuniões de confrontação constituem uma técnica de alteração
comportamental a partir da atuação de um consultor interno ou externo (chamado terceira
parte), como moderador. Dois grupos antagônicos em conflito (por desconfiança
recíproca, discordância, antagonismo, hostilidade etc.) podem ser tratados
através de reuniões de confrontação, nas quais cada grupo se auto-avalia, bem como
avalia o comportamento do outro, como que se colocado frente a um espelho. Nas
reuniões, cada grupo apresenta ao outro os resultados das suas avaliações e é interrogado
no que se refere às suas percepções. Segue-se uma discussão, inicialmente acalorada,
tendendo a uma posição de compreensão e de entendimento recíprocos quanto ao
comportamento das partes envolvidas. O consultor facilita a confrontação, com isenção
de ânimo, ponderando as críticas, orientando a discussão para a solução construtiva do
conflito, eliminando as barreiras intergrupais.

5. Técnicas de intervenção para a organização como um todo

A principal técnica de DO para toda a organização é a retroação de dados. Retroação de
dados ou feedback de dados, ou ainda técnica de levantamento e suprimento de
informações é uma técnica de mudança de comportamento que parte do princípio de que
quanto mais dados cognitivos o indivíduo recebe, tanto maior será a sua possibilidade de
organizar os dados e agir criativamente. A retroação de dados proporciona aprendizagem
de novos dados a respeito da própria pessoa, dos outros, dos processos grupais ou da
dinâmica de toda a organização - os quais nem sempre são levados em consideração. A
retroação refere-se às atividades e processos que "refletem" e "espelham" a maneira pela
qual a pessoa, o grupo ou a organização é percebida ou visualizada pelas demais pessoas,
grupos ou organizações.
A retroação de dados requer um fluxo de informações na organização, por meio de:
1. Distribuição interna de informações para determinadas posições-chave.
2. Documentação e distribuição de resultados de pesquisas internas.
3. Discussões periódicas entre pessoas de diferentes áreas da organização.

75
4. Palestras sobre assuntos internos, programas e planos de trabalho etc.

9.8 – Modelos de DO

Grade Gerencial

Fases do DO, segundo Lawrence e Lorsch.

76
_______________________________________________________________________

Os quatro estilos básicos da Teoria 3-D.

10 – Abordagem Sistêmica da Administração

77
Princípios Sistêmicos

• Expansionismo – todo fenômeno é parte de outro maior (preocupa-se com o globalismo

e com a totalidade)

• Pensamento sintético - um fenômeno é mais bem explicado em função de seu papel no

sistema maior (os órgãos do organismo humano são explicados pelo papel que
desempenham no organismo e não pelo comportamento de seus tecidos ou de suas
estruturas de organização)

• Teleologia - a causa é uma condição necessária, mas nem sempre o suficiente para que
surja o efeito. (a relação causa e efeito não é determinística ou mecanicista, mas
simplesmente probabilística)
Com esses três princípios – expansionismo, pensamento sintético e teleologia – a Teoria
Geral de Sistemas proporcionou o surgimento da Cibernética e desaguou na Teoria Geral
da Administração. Redimensionando suas concepções e trazendo profundas mudanças.
Essas profundas mudanças também ocorreram simultaneamente nas organizações com o
advento da automação e da informática.
A abordagem sistêmica se divide em: CIBERNETICA, TEORIA MATEMATICA E
TEORIA DOS SISTEMAS.

Principais Conceitos Aplicados a Abordagem Sistêmica

a) Entradas – são os insumos que um sistema usa para operar/processar/transformar.

b) Caixa preta – (black box) é onde as entradas recebem tratamento pré determinado
para obter as saídas desejadas, nem sempre revelando como isto acontece. O conceito de
caixa negra refere-se a um sistema cujo interior não pode ser desvendado, cujos elementos
internos são desconhecidos e que só pode ser conhecido “por fora”, por meio de
manipulação externa ou de observação externa.

c) Saída – é o resultado do processamento das entradas. Conseqüência.

d) Retroação (feedback) é o mecanismo de retorno de uma parte das saídas ao sistema

(controle de qualidade) . é basicamente um sistema de comunicação de retorno
proporcionado pela saída do sistema á sua entrada, a fim de alterá-la de alguma maneira.
A retroação se incube de regular a entrada para que a saída se aproxime do padrão
estabelecido.

e) Dado – é o registro ou anotação a respeito de um determinado evento ou ocorrência

que isoladamente pode não transmitir um significado. É um registro ou anotação de um
determinado evento ou ocorrência.
Quando um conjunto de dados possui um significado então temos uma informação. Os
dados constituem a matéria-prima para a informação.

f) Informação – é um conjunto de dados com um significado, ou seja, que reduz a

incerteza a respeito de algo ou que aumenta o conhecimento a respeito de algo.
g) Memória – são informações arquivadas por um período determinado para uso em
futuras operações do sistema. A memória pode ser dividida em duas partes: usual e não
usual. A usual as informações são utilizadas na maior parte do tempo. Ex. contas a pagar,

78
receber, produção, logística. A não usual pode ser que venha a ser utilizada. Ex. arquivo
morto.

h) Operação decisória – especifica e determina como e quando uma informação deve

ser processada.

i) Elementos de controle – são as verificações do cumprimento dos padrões e caminhos

pré-definidos para o sistema em função dos objetivos e planos da empresa.

j) Cibernética – é uma teoria dos sistemas de controle da comunicação interna e externa

do sistema e da sua função no ambiente.

k) Informática – é à parte da cibernética que trata da relação das coisas e suas

características, de formas racionais, sistemáticas e automáticas. A informática é a
disciplina que lida com o tratamento racional e sistemático da informação por meios
automáticos. Embora não se deva confundir a informática com computadores, na verdade
ela existe porque existem os computadores. O processamento de informação levou ao
surgimento do computador eletrônico, o qual deu inicio a era da informática.

l) Ambiente sistêmico – é o conjunto de elementos que não pertencem ao sistema, mas

que influenciam e são influenciados pelo sistema. (concorrentes, fornecedores, clientes).

m) Sistema de informação gerencial – é um subsistema do sistema empresa, constituído

de subsistemas interdependentes que dão apoio aos processos decisórios da empresa.
(subsistema de compras – interligado a vários subsistemas tais como almoxarifado, contas
a pagar).

TEORIA DOS SISTEMAS ABERTOS

Origem da Teoria Geral dos Sistemas

Trabalhos publicados por Ludwig von Bertalanfy entre 1950 e 1968

A T.G.S. não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas sim produzir
teorias e formulações conceituais que possam criar condições de aplicação na realidade
empírica.
Os pressupostos básicos da T.G.S. são:
• existe uma nítida tendência para a integração nas várias ciências naturais e sociais;
• essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas;
• essa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos não
físicos do conhecimento científico, especialmente as ciências sociais;
• essa teoria de sistemas, ao desenvolver princípios unificadores que atravessam
verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas, aproxima-nos
do objetivo da unidade da ciência;
• isso pode levar a uma integração muito necessária da educação científica.

A importância da TGS é significativa tendo em vista a necessidade de se avaliar a

organização como um todo e não somente em departamentos ou setores. O mais
importante ou tanto quanto é a identificação do maior número de variáveis possíveis,
externas e internas que, de alguma forma, influenciam em todo o processo existente na

79
Organização. Outro fator também de significativa importância é o feed-back que deve ser
realizado ao planejamento de todo o processo.

Teoria dos sistemas começou a ser aplicada a administração principalmente em função

da necessidade de uma síntese e uma maior integração das teorias anteriores (Cientificas,
Relações Humanas, Estruturalista e Comportamental) e da intensificação do uso da
cibernética e da tecnologia da informação nas empresas.
Os sistemas vivos, sejam indivíduos ou organizações, são analisados como “sistema
abertos”, mantendo um continuo intercâmbio de matéria/energia/informação com o
ambiente. A Teoria de Sistema permite reconceituar os fenômenos em uma abordagem
global, permitindo a inter-relação e integração de assuntos que são, na maioria das vezes,
de natureza completamente diferentes.

Ênfase: tecnologia - é o foco das teorias que consideram a Administração uma ciência
que busca das organizações às demandas e situações que ocorrem em seu contexto externo
Enfoque: Administração da tecnologia (imperativo tecnológico)

Tipos de sistemas

Há uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias para classificá-
los, de acordo com certas características básicas:

Quanto a sua constituição

Físicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de maquinaria e de objetos e

coisas reais. (equipamento, objetos, hardware);

Abstratos ou conceituais: quando compostos por conceitos, planos, hipóteses e idéias

que muitas vezes só existem no pensamento das pessoas. (conceitos, planos, idéias,
software).
Na realidade, há uma complementaridade entre sistemas físicos e abstratos: os sistemas
físicos precisam de um sistema abstrato para funcionar, e os sistemas abstratos somente
se realizam quando aplicados a algum sistema físico.

Quanto a sua natureza

Fechados: não apresentam intercambio com o meio ambiente que os circunda, sendo
assim não recebem nenhuma influencia do ambiente e por outro lado não influenciam.
Não recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora.

Abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercambio com o ambiente, por
meio de entradas e saídas. Os sistemas abertos trocam matéria e energia regularmente
com o meio ambiente. São eminentemente adaptativos, isto é, para sobreviver devem
reajustar-se constantemente as condições do meio.

A organização como um sistema aberto

As organizações são por definição sistemas abertos, pois não podem ser adequadamente
compreendidas de forma isolada, mas sim pelo inter-relacionamento entre diversas
variáveis internas e externas, que afetam seu comportamento. Tal como os organismos

80
vivos, as organizações têm seis funções primarias ou principais, que mantêm estreita
relação entre si, mas que podem ser estudadas individualmente.

Funções primárias das organizações:

a) Ingestão: as organizações adquirem ou compram materiais para processá-los de
alguma maneira. Para assistirem outras funções, como os organismos vivos que ingerem
alimentos para suprirem outras funções e manter a energia.

b) Processamento: no animal, a comida é transformada em energia e suprimento das

células. Na organização, a produção é equivalente a esse ciclo animal. Os materiais são
processados havendo certa relação entre entradas e saídas no qual o excesso é o
equivalente a energia necessária para a sobrevivência da organização (transformação em
produtos).

c) Reação ao ambiente: o animal que reage frente a mudanças ambientais para sua
sobrevivência deve adaptar-se as mudanças. Também nas organizações reage ao seu
ambiente, mudando seus materiais, consumidores, empregados e recursos financeiros. As
alterações podem se efetuar nos produtos, no processo ou na estrutura (mudanças face ao
mercado).

d) Suprimento das partes: os participantes da organização são supridos, não só do

significado de suas funções, mas também de dados de compras, produção, vendas ou
contabilidade, e são recompensados principalmente sob a forma de salários e benefícios.

e) Regeneração das partes: as partes do organismo perdem sua eficiência, adoecem ou

morrer e devem ser regenerados ou recolocados no sentido de sobreviver no conjunto. Os
membros das organizações também podem adoecer aposentar-se, desliga-se da firma ou
então morrer. As maquinas podem tornar-se obsoletas. Ambos os homens e máquinas
devem ser mantidos ou recolocados – manutenção e substituição.

f) Organização: administração e decisão sobre as funções;

As principais características das organizações são:

a) Comportamento probabilístico: as organizações são sempre afetadas pelas variáveis

externas. O ambiente é potencialmente sem fronteiras e inclui variáveis desconhecidas e
incontroladas. Por outro lado as conseqüências dos sistemas sociais são probabilísticas e
não-determinadas. O comportamento humano nunca é totalmente previsível. As pessoas
são complexas, respondendo a muitas variáveis. Por esta razão a administração não pode
esperar que os consumidores, fornecedores, tenham um comportamento previsível e de
acordo com suas expectativas. – sistema social num ambiente sem fronteiras, complexo
e nem sempre previsível;

b) Parte de uma sociedade maior: as organizações são vistas como sistemas dentro de
sistemas. Os sistemas são complexos de elementos colocados em interação. Essas
interações entre os elementos produzem um todo que não pode ser compreendido pela
simples investigação das várias partes tomadas isoladamente. – ajuste constante entre
grupos internos e externos (econômico e cultural);

81
c) Interdependência entre as partes: uma organização não é um sistema mecânico, no
qual uma das partes pode ser mudada sem um efeito concomitante sobre as outras. Em
face da diferenciação das partes provocadas pela divisão do trabalho, as partes precisam
ser coordenadas por meio de integração e de trabalho. As interações internas e externas
do sistema refletem diferentes escalões de controle e da autonomia. Uma variedade de
subsistema deve cumprir a função do sistema e as suas atividades devem ser coordenadas.
– divisão de trabalho, coordenação, integração e controle;

d) Homeostasia versus adaptabilidade: a homeostasia garante a rotina e a permanência

do sistema, enquanto a adaptabilidade leva a ruptura, à mudança e à inovação. Rotina e
ruptura. Estabilidade e mudança. Ambos os processos precisam ser levados a cabo pela
organização para garantir a sua viabilidade. – tendência a estabilidade e equilíbrio X
tendência ao atendimento de novos padrões;

e) Fronteiras ou limites: é a linha que serve para marcar o que está dentro e o que está
fora do sistema. Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente. –
sobreposições e intercâmbios com os sistemas do ambiente;

f) Morfogênese – capacidade de se modificar, se corrigir e de obter novos e melhores

resultados
Organismos vivos pesquisados
• Grandes diferenças
• Mantinha sempre características comuns

Identidade Qualquer organismo

Objetivo

Tem por finalidade a identificação das propriedades, princípios e leis característicos dos
sistemas em geral, independentes dos tipos de cada um, da natureza de seus elementos
componentes e das relações entre eles. Procura entender como os sistemas funcionam.

CONCEITO DE SISTEMAS
Conjunto de partes que interagem para atingir um determinado fim (objetivo).

ambiente
entradas processamento saídas

retroalimentação

Ambiente, entradas, processamento, saídas, retroalimentação

Parâmetros dos sistemas
• Entrada (input)
É aquilo que o sistema importa do meio externo para o seu funcionamento (energia,
informações, materiais, recursos humanos, etc.)

• Processamento

82
É o fenômeno que produz as mudanças, é um mecanismo de conversão das entradas em
saídas.

• Saída (output)
É a finalidade para qual se reuniram elementos e relações do sistema, é o resultado final
da operação de processamento.

• Retroalimentação (feedback)
É a função do sistema que visa comparar a saída com um padrão pré-estabelecido. O
controle do sistema visa manter ou aprimorar o desempenho do processo.

• Ambiente
É o meio que envolve o sistema

Estrutura hierárquica dos sistemas

Super sistema
Sistema
Subsistema

Características dos sistemas

1. propósito ou objetivo
2. globalismo ou totalidade
3. entropia (tendência a degradação, desintegração, desaparecimento)
4. homeostasia (tendência ao equilíbrio, necessita ação do gestor)

Tipos de sistemas
Constituição: concreto ou abstrato

Natureza: aberto ou fechado

Idéias básicas

• o todo é formado de partes interdependentes

• a natureza dos sistemas é definida pelo observador
• para enfrentar a complexidade é preciso ter a capacidade de enxergá-la
• quem utiliza o enfoque sistêmico aprende a “enxergar sistemas” e a sua complexidade

O enfoque sistêmico é uma ferramenta que possibilita a compreensão da multiplicidade

e interdependência das causas e variáveis dos sistemas complexos e a organização das
soluções complexas para os problemas complexos.

Complexidade qualidade do que é complexo:

Que abrange ou encerra muitos elementos ou partes;

Que pode ser observado de vários aspectos;
Complicado;

83
Conceitos de sistema

Um conjunto de elementos, dinamicamente relacionados, formando uma atividade para

atingir um objetivo, operando sobre dados/energia/matéria. Para fornecer
informações/energia/matéria. (CHIAVENATO)

As organizações como sistemas

Uma organização é um sistema composto por partes ou componentes interdependentes

que podem ter seus próprios objetivos. A organização é considerada um sistema aberto.

A organização como um sistema sócio-técnico

• Subsistema técnico:
a. Instalações físicas,
b. Máquinas e equipamentos,

c. Tecnologia,
d. Objetivos,
e. Divisão do trabalho.
• Subsistema social:
a. Pessoas,

b. Relações sociais,
c. Emoções,
d. Habilidades,
e. Capacidades,
f. Necessidades.
Características obrigatórias dos sistemas sociais

Funcionalismo – cada elemento de um subsistema tem um papel ou função a

desempenhar num sistema mais amplo.
Holismo – o sistema só pode ser explicado como uma globalidade e não é uma simples
soma das partes. O holismo opõe-se ao elementarismo, que encara o total como a soma
das partes individuais.
Holismo: doutrina que defende que o todo não é a mera soma das partes e que tem
propriedades que faltam aos elementos individuais que o constituem (sobretudo, em
relação ao ser vivo).
HOMEM FUNCIONAL

O indivíduo comporta-se em um papel dentro das organizações, inter-relacionando-se

com os outros, como um sistema aberto.

Abordagem Sistêmica

84
A abordagem sistêmica é uma maneira de resolver problemas sob o ponto de vista da
Teoria Geral de Sistemas.
Muitas soluções surgem quando observamos um problema como um sistema e, desta
foram, sendo formado por elementos, com relações, objetivos e um meio-ambiente.

Dicas da Abordagem Sistêmica

a) dividir para conquistar
Procure dividir o problema em problemas menores. Alguém que quer ir de uma cidade a
outra, divide o caminho em partes por onde deve passar (estradas a tomar, saídas,
entradas, conexões).

b) identificar todas as partes do sistema

Procure identificar tudo o que faz parte do sistema. Algumas partes podem fazer a
diferença. Um exemplo clássico é o cavalo de tróia na guerra entre gregos e troianos. Se
os gregos vissem o problema apenas como uma cidade (Tróia) com muros altos e fortes
portões, não teriam conseguido entrar. A diferença aconteceu porque eles entenderam que
o sistema ainda era composto de pessoas e, neste caso, supersticiosos e religiosos (que
não poderiam rejeitar um presente dos deuses).

c) atentar para detalhes

A falta de uma caneta pode gerar o insucesso de um sistema automatizado. Os analistas
se preocupam geralmente com as coisas grandes como computadores, redes e software de
banco de dados. Mas num supermercado, se não houver uma caneta para o cliente assinar
o cheque, de nada terá adiantada gastar milhares de dólares com hardware, software e
treinamento de pessoal.

d) olhar para o todo (visão holística)

Se alguém está perdido numa floresta, sobe numa árvore para poder enxergar onde está a
saída. O mesmo acontece com labirintos. A visão do todo permite entender como as partes
se relacionam.

e) analogias
A analogia consiste em utilizar uma solução S’ num problema P’, similar a uma solução
S que já teve sucesso num problema P similar a P’. Ou seja, é o reuso de soluções em
problemas similares, com alguma adaptação da solução. Não é a toa que o Homem criou
o avião observando os pássaros voarem.

CIBERNÉTICA E ADMINISTRAÇÃO

A cibernética é a ciência da comunicação e do controle, seja nos seres vivos, ou seja,

nas maquinas.
A comunicação é que torna os sistemas integrados e coerentes e o controle é que regula
o seu comportamento. A cibernética compreende os processos físicos, fisiológico,
psicológicos etc. de transformação da informação.

A cibernética é uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicação entre os

sistemas e o meio/ambiente e dentro do próprio sistema.

85
• As empresas são sistemas excessivamente complexos (extremamente complicados e não
podem ser descritos de forma precisa e detalhada), probabilísticos (é aquele para o qual
não poderá ser fornecida uma previsão detalhada) e regulamentados que funciona como
organismos vivos, que desenvolvem técnicas de sobrevivência num ambiente interno e
externo em alteração continua.

• Na cibernética procura-se representar os sistemas originais através de outro sistema

comparáveis, que são denominados modelos, um modelo provisório que o representa,
para facilitar o tratamento das entidades evolvidas no estudo, pois a manipulação de
entidades (pessoas e organização) é socialmente inaceitável ou legalmente proibida.

• No caso da administração, por exemplo, a cibernética pode envolver estudos sobre:

pessoas áreas, departamentos, unidades de negócios, empresas, grupos empresariais, etc.

A cibernética também está associada ao uso de sistema de comunicação e

conseqüentemente aos seus componentes, que são vitais para troca de informações da
organização com o ambiente e dentro dela mesma.

FONTE => TRANSMISSOR => CANAL/MEIO => RECEPTOR => DESTINO

As principais conseqüências da Cibernética na Administração

Com a mecanização que se iniciou com a Revolução Industrial, o esforço muscular do
homem passou para a máquina. Porem com a automação provocada pela Cibernética,
muitas tarefas que cabiam ao cérebro humano passaram para a máquina. A Cibernética
está levando a uma substituição do cérebro humano. O computador tende a substituir o
homem em uma gama crescente de atividades, e com grande vantagem.

As principais conseqüências da Cibernética na administração são duas: a automação

e a informática.

Automação: ultra-mecanização, super-racionalização, processamentos contínuos e

controles automáticos nas indústrias, nos comércios e nos serviços bancários. Com a
automação surgiram as fabricas autogeridas: algumas indústrias químicas, como as
refinarias de petróleo, apresentam uma automação quase total. O mesmo ocorre em
organização cujas atividades ou operações são relativamente estáveis e cíclicas, como as
centrais elétricas, ferrovias, metros etc. os autômatos, em cibernética, são maquinas ou
engenhos que contem dispositivos capazes de tratar informações que recebem do meio
exterior e produzir ações.

Informática: tratamento racional e sistemático da informação por [meios automáticos],

associado ao uso dos computadores. Embora não se deva confundir a informática com
[computadores], na verdade ela existe porque existem os computadores. Na [realidade],
a informática é a parte da cibernética que trata da relação entre coisas e suas
características, de maneira a representá-las por meio de suportes de informação; trata
ainda da forma de manipular esses suportes, em vez de manipular as próprias coisas. A
informática é um dos fundamentos da teoria e dos métodos que fornecem as regras para
o tratamento da informação. O processamento de informação levou ao surgimento do
[computador eletrônico], o qual deu inicio à [era da informática]. É uma ferramenta a
disposição das empresas e pessoas, mas sua não utilização ou seu desconhecimento pode
ser a diferença entre o sucesso e fracasso em qualquer atividade.

86
TEORIA MATEMÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO

A teoria matemática da administração é a parte das teorias da administração de

empresas, utilizadas na teoria da administração para fins de estudo. Faz parte da
abordagem sistêmica da administração, juntamente com a teoria de sistemas e a
cibernética e administração.

Trouxe enorme contribuição à administração permitindo novas técnicas de planejamento

e controle no emprego de recursos materiais, financeiros e humanos. Desenvolveu a
aplicação de técnicas bastante avançadas para instrumentalizar a administração das
organizações e concede sobretudo, uma formidável ferramenta na tomada de decisões,
pois otimiza a execução de trabalhos e diminui os riscos envolvidos nos planos que afetam
o futuro a curto ou longo prazo.

A Teoria Geral da Administração tem recebido no decorrer dos últimos trinta anos uma
infinidade de contribuições da Matemática sob a forma de modelos matemáticos capazes
de proporcionar soluções de problemas empresariais, seja na área de recursos humanos,
de produção, de comercialização, de finanças ou na própria área de administração geral.
Boa parte das decisões administrativas pode ser tomada na base de soluções assentadas
em equações matemáticas que simulam certas situações reais, que obedecem a
determinada “leis” ou regularidades.

A teoria matemática aplicada a problemas administrativos é mais conhecida como

Pesquisa Operacional e tem como base a idéia de que os modelos matemáticos podem
simular situações empresariais e ajudar os administradores nas suas tomadas de decisão
principalmente com o apoio da informática.

As tomadas de decisão podem ser estudadas sob as perspectivas do processo ou do

problema:

• perspectiva do processo: é uma perspectiva muito genérica e se concentra nas etapas

de tomada de decisão, isto é, no processo decisório como uma conseqüência de atividades.
O objetivo da administração, dentro desta perspectiva, é selecionar a melhor alternativa
no processo decisório.
Dentro desta perspectiva, o processo decisorial envolve uma seqüência de três etapas
simples. É preciso determinar: identificar o problema; definir alternativas de solução;
escolher a melhor.

• perspectiva do problema: é uma perspectiva voltada para a resolução de problemas.

Na perspectiva de problema, o tomador de decisão pode aplicar métodos quantitativos
para tornar o processo decisório mais racional possível, concentrando-se principalmente
na determinação e no equacionamento do problema a ser resolvido. Esta trata o problema
como uma discrepância entre “o que é” e “o que deveria ser” e os classifica em “não
estruturado” ou “estruturado”. Um problema estruturado é aquele que é claramente
definido, pois suas principais variáveis, são conhecida.

Que tipos de decisões envolvendo aspectos quantificáveis são tomadas em uma

organização?

87
 - Identificação dos custos para precificação dos produtos. - Planejamento das despesas e
orçamento das áreas da organização.
- Análise dos custos de distribuição, logística e armazenagem.
- Análise das margens e da rentabilidade dos produtos. - Análise dos custos de venda.

Vantagens dos modelos Matemático

A teoria da matemática preocupa-se em construir modelos matemáticos capazes de

simular situação reais na empresa. Criação de modelos matemáticos volta-se
principalmente para a resolução de problemas de tomada de decisão. É através do modelo
que se fazem representações da realidade. Na Teoria Matemática, o modelo é usado
geralmente como simulação de situações futuras e avaliação da probabilidade de sua
ocorrência. Em síntese os modelos servem para representar simplificações da realidade.
Sua vantagem reside nisto; manipular simuladamente as complexas e difíceis situações
reais por meio da simplificação da realidade.

• permitem o entendimento dos fatos de uma forma melhor que a descrição verbal.
• descobrem relações existentes entre vários aspectos do problema, não percebidas na
descrição verbal.
• permitem tratar o problema em seu conjunto e com todas as variáveis simultaneamente.
• podem ser aplicados por etapas e considerar outros fatores não descritos verbalmente.
• utilizam técnicas matemáticas e lógicas.
• conduzem a soluções quantitativas.
• permitem uso de computadores para processar grandes volumes de dados.

A Pesquisa Operacional adota o método cientifico como estrutura para a solução de

problemas, dando maior ênfase ao julgamento objetivo do que ao julgamento subjetivo.

A Pesquisa Operacional tem como objetivo capacitar a administração a resolver

problemas e tomar decisões, e pode ser desenvolvido em seis fases:

• formular o problema: uma analise dos sistemas, dos objetivos e das alternativas.
• construir um modelo matemático para representar o sistema: esse modelo expressa
a eficácia do sistema como função de um conjunto de variáveis, das quais pelo menos
uma esta sujeita a controle.
• deduzir uma solução do modelo: existem essencialmente dois tipos de procedimentos
para derivar uma solução: a perspectiva do processo e a perspectiva do problema.
• testar o modelo e a solução: o modelo é uma representação da realidade, o modelo e
bom quando for capaz de prever, com exatidão, o efeito que as mudanças no sistema têm
sobre a eficácia geral do sistema.
• estabelecer controle sobre a solução.
• implementar a solução: a solução testada precisa ser transformada numa serie de
processos operacionais suscetíveis de ser entendidos e aplicados pelo pessoal que será
responsável pelo seu emprego.

AS PRINCIPAIS TÉCNICAS DE PESQUISA OPERACIONAL

TEORIA DOS JOGOS – propõe uma formulação matemática para a análise dos
conflitos. Este conceito de conflito envolver uma oposição de forças ou de interesses ou
de pessoas que origina uma seção dramática. Porem, essa oposição não se da de forma

88
imediata e explicita, mas a partir da formação e do desenvolvimento de uma situação, ate
chegar a um ponto mais ou menos irresistível, onde se desencadeia a ação dramática. Uma
situação de conflito e sempre aquela em que um ganha e outro perde, pois os objetivos
visados são indivisíveis e incompatíveis pela sua própria natureza. A teoria dos jogos é
aplicada apenas ao tipo de conflitos que envolvem disputa de interesse entre dois ou mais
intervenientes, na qual cada parceiro, em determinado momentos, pode ter uma variedade
de ações possíveis, delimitadas, contudo pelas regras do jogo o numero de estratégia
disponível e finito e, portanto, enumerável. Cada estratégia descreve o que será feito em
qualquer situação. Conhecidas as estratégias possíveis dos jogadores, podem-se estimar
todos os resultados possíveis. Tem como base o pressuposto do conflito de interesses e
ações entre duas ou mais partes interessadas.

TEORIA DAS FILAS DE ESPERA – refere-se à otimização de arranjos em condições

de aglomeração. Cuida dos pontos de estrangulamento, dos tempos de espera, ou seja, das
demoras verificadas em algum ponto de serviço. A situação ocorre quando clientes
desejam prestação de serviços. Quando cada cliente se aproxima do ponto de serviço,
ocorre um período de prestação de serviço que determina quando o cliente se retira. Os
outros clientes que chegam, enquanto o primeiro esta sendo atendido esperam a sua vez,
isto é, forma uma fila. Os pontos de interesse da teoria das filas são: o tempo de espera
do cliente, o numero de clientes na fila e a razão entre o tempo de espera e o tempo de
prestação de serviço. As técnicas matemáticas que utiliza são extremamente variadas. A
teoria das filas e aplicável em analise de trafego, como no transito viário em situações de
congestionamento ou de gargalos, no dimensionamento de caixas de atendimento nas
agencias bancarias ou em supermercados

TEORIAS DOS GRAFOS – derivam das técnicas de planejamento e programação por

rede CPM (Critical Path Method – método do caminho critico) e PERT (Técnica de
avaliação e estudos de programas).

PROGRAMAÇÃO LINEAR – é técnica de solução de um problema que requer a

determinação dos valores para as variáveis de decisão que aperfeiçoam um objetivo a ser
alcançado sem violar um conjunto de limitações ou restrições tais problemas envolvem
normalmente alocação de recurso e sempre envolvem relações lineares entre as variáveis
de decisão, o objetivo e as restrições. Como no estudo do melhor percurso econômico de
um caminhão de entrega de botijões de gás em um determinado bairro, no estudo do
melhor percurso econômico de uma frota de caminhões de distribuição de cerveja e
refrigerantes entre diversos bares e restaurantes. Características: Preocupa-se em alcançar
uma ótima posição em relação a certo objetivo. Supõe a escolha entre várias alternativas
ou combinações apropriadas dessas alternativas.
Considera certos limites ou obrigações no interior dos quais se devem alcançar
necessariamente a decisão.
Não somente requer que as variáveis sejam quantificáveis, mas que ao mesmo tempo haja
suposições de que entre as diversas variáveis haja relações lineares.

PROBABILIDADE E ESTATISTICA – permitem a obtenção de informações

possíveis com base nos dados disponíveis.

PROGRAMAÇÃO DINAMICA – é aplicada em problemas que possuem varias fases

inter-relacionadas, onde se deve adotar uma decisão adequada a cada uma das fases, sem
perder de vista, porem, o objetivo último. Somente quando o efeito de cada decisão for

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determinado é que poderá ser efetuada a escolha final. Por exemplo, simplificando o
exemplo de um motorista que deseja ir de um ponto a outro, devendo ainda interromper
a viagem para almoçar. Normalmente, o motorista soluciona esse problema por fases.
Primeiramente, seleciona vários locais intermediários nos quais poderá fazer a refeição.
Em seguida, determina o ótimo trajeto de seu ponto de partida para cada local
intermediário ate seu ponto de chegada. A menor distancia determina o melhor ponto
intermediário. Sua primeira decisão consiste em selecionar o local da refeição e a
segunda, o melhor trajeto para esse local, mas ambas as soluções estará a preocupação
ultima de procurar o menor percurso. Adequado para tratar de problemas que envolvem
varias fases inter-relacionadas, considerando o impacto das decisões para o objetivo final.

11 – Abordagem Contingencial da Administração

A palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não,
refere-se a uma proposição que só pode ser conhecida pela experiência e pela evidência
e não pela razão.

A teoria da contingência vai bem mais longe do que a teoria de sistemas quando aborda
a problemática do ambiente. Na teoria da contingência as condições de ambiente é que

90
causam transformações no interior das organizações. Ou seja, o ambiente explica o
fenômeno organizacional. Há quem negue esta influência total do ambiente sobre a
organização. O argumento é que a influência sobre a organização é ditada não pelo
ambiente, mas apenas pelo que interessa diretamente a organização, isto é, a tecnologia
existente no ambiente.

Poderíamos dizer que uma corrente considera o ambiente total vital para a organização, e
uma outra corrente que considera o ambiente de forma parcial. De qualquer maneira é o
ambiente que conduz a vida da organização.

Uma característica relevante da teoria da contingência é a de que não se consegue um alto

nível de sofisticação organizacional com a aplicação de um só modelo, ou seja, não há
uma só forma de tornar uma organização eficaz e eficiente. Haverá sempre diferentes
alternativas (equifinalidade) para o encaminhamento de estudos, problemas e carências
organizacionais.

A teoria da contingência apresenta os seguintes aspectos básicos:

A. A organização é de natureza sistêmica, isto é, ela é um sistema aberto.

B. As características organizacionais apresentam uma interação entre si e com o
ambiente.
C. As características ambientais são as variáveis independentes, enquanto as
características organizacionais são variáveis dependentes daquelas.

ORIGENS

A origem da Teoria da Contingência se deu pela pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre a

confrontação da organização versus ambiente. Os dois pesquisadores, preocupados com
as características que devem ter as empresas para enfrentar com eficiência as diferentes
condições externas e tecnológicas, fizeram a pesquisa com dez empresas em diferentes
meios industriais. A pesquisa foi inicialmente imaginada com o sentido de aplicação da
teoria de sistemas abertos a problemas de estruturas organizacionais e de prática
administrativa. O resultado final do estudo encaminhou a problemática organizacional
para dois aspectos básicos: diferenciação e integração.

Surgiu, também, a partir dos resultados de várias pesquisas que procuraram verificar os
modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresas.
As pesquisas, cada qual isoladamente, pretendiam confirmar se as organizações mais
eficazes seguiam os pressupostos da Teoria Clássica. Os seus resultados conduziram a
uma nova concepção de organização: a estrutura da organização e o seu funcionamento
são dependentes das características do ambiente externo. Não há um único e melhor jeito
(the best way) de organizar.

91
As condições sob as quais as empresas trabalham são ditadas “de fora” delas, isto é, do
seu ambiente. As contingências externas oferecem oportunidades e imperativos ou
restrições e ameaças que influenciam a estrutura organizacional e os processos internos
das empresas.

PESQUISA DE LAWRENCE E LORSCH SOBRE AMBIENTES

LAWRENCE E LORSCH fizeram uma pesquisa sobre o defrontamento entre

organização e ambiente que marca o aparecimento da Teoria da Contingência. A
denominação Teoria da Contingência derivou desta pesquisa. A pesquisa envolveu dez
empresas em três diferentes meios industriais — plásticos, alimentos empacotados e
recipientes (containers). Os autores concluíram que os problemas organizacionais básicos
são a diferenciação e a integração.

A diferenciação parte da relação que cada subsistema da organização tem unicamente

com o que lhe é relevante. Se os ambientes específicos diferirem quanto as demandas que
fazem, aparecerão diferenciações na estrutura e na abordagem empregadas pelas
unidades ou subsistemas. Em outras palavras, do ambiente geral emergem ambientes
específicos, cada um correspondendo a um ou mais subsistemas ou unidades da
organização.

O conceito de integração é justamente o oposto do conceito anterior. Integração refere-se

ao processo gerado por pressões vindas do ambiente global da organização no sentido de
alcançar unidades de esforços e coordenação entre os vários órgãos ou subsistemas.
Segundo ainda os pesquisadores, os principais meios de integração encontrados nas
empresas estudadas foram:

A. um sistema formal de coordenção para assegurar a integração;

B. relacionamento administrativo direto entre unidades (subsistemas);
C. hierarquia administrativa;
D. utilização de grupos interfuncionais em um ou mais níveis de administração;
E. provisão para relações especiais entre indivíduos e criação de uma unidade de
integração.

Esses meios de integração também são encontrados no Brasil, principalmente em

organizações de razoável complexidade. Contudo, o item “e” é encontrado em um número
mínimo de organizações e, via de regra, a preocupação do funcionário da área de recursos
humanos é a de comunicar, por via oral, o regulamento da organização. Mas, enfim,
existe.

PESQUISA DE CHANDLER SOBRE ESTRATÉGIA E ESTRUTURA

92
CHANDLER realizou uma investigação histórica sobre as mudanças estruturais de
grandes organizações relacionando-as com a estratégia de negócios e examinou
comparativamente essas corporações americanas, demonstrando como a sua estrutura foi
sendo continuamente adaptada e ajustada à sua estratégia.

A estrutura Organizacional corresponde ao desenho da organização, isto é, à forma

organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratégia
corresponde ao plano global de alocação de recursos para atender às demandas do
ambiente. Para Chandler, as grandes organizações passaram por um processo histórico
que envolveu quatro fases distintas: acumulação de recursos, racionalização do uso dos
recursos, continuação do crescimento e racionalização dos recursos em expansão.

As diferentes espécies de estruturas organizacionais foram necessárias para tocar

diferentes estratégias e enfrentar diferentes ambientes. A alteração ambiental é o fator
principal da alteração da estrutura. Em resumo, diferentes ambientes levam as empresas
a adotar novas estratégias e as novas estratégias exigem diferentes estruturas
organizacionais. Uma coisa conduz à outra.

PESQUISA DE BURNS E STALKER SOBRE ORGANIZAÇÕES

Tom Burns e G.M. Stalker pesquisaram vinte indústrias inglesas para verificar a relação
entre as práticas administrativas e o ambiente externo dessas indústrias. Classificaram as
empresas pesquisadas em dois tipos: organizações “mecanísticas” e “orgânicas”.

As organizações mecanísticas apresentam as seguintes características:

• Estrutura burocrática baseada em uma minuciosa divisão do trabalho.

• Cargos ocupados por especialistas com atribuições bem definidas.
• Centralização das decisões na cúpula da organização.
• Hierarquia rígida de autoridade baseada no comando único.
• Sistemas rígidos de controle: a informação ascendente sobe através de uma
sucessão de filtros e as decisões descem através de uma sucessão de
amplificadores.
• Predomínio da interação vertical entre superior e subordinado.
• Amplitude de controle administrativos mais estreita.
• Maior confiança nas regras e procedimentos formais.
• Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica.

As organizações orgânicas apresentam as seguintes características:

• Estruturas organizacionais flexíveis e com pouca divisão de trabalho.

• Cargos continuamente redefinidos por interação com outras pessoas que
participam da tarefa.

93
 • Descentralização das decisões, delegadas aos níveis inferiores.
• Tarefas executadas por meio do conhecimento que as pessoas têm da empresas
como um todo.
• Hierarquia flexível, com predomínio da interação lateral sobre a vertical.
• Amplitude de controle administrativo mais ampla.
• Maior confiabilidade nas comunicações informais.
• Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas.

A conclusão de Burns e Stalker é que a forma mecanística de organização é apropriada

para condições ambientais estáveis, enquanto a forma orgânica é apropriada para
condições ambientais de mudança e inovação. No fundo, existe um imperativo ambiental:
o ambiente que determina a estrutura e o funcionamento das organizações.

Toffler em seu livro Choque do Futuro retoma as conclusões de Burns e Stalker ao

salientar que a nova sociedade do futuro será extremamente dinâmica e mutável. Para
poderem acompanhar o ambiente turbulento e mutável, as organizações precisarão ser
orgânicas, isto é, inovadoras, temporais e antiburocráticas.

Uma nova forma de organização surgirá: a adhocracia, o inverso da burocracia. A

adhocracia (do latim, ad hoc = para isso ou para este fim) significa uma estrutura flexível
capaz de dar-se contínua e rapidamente às condições ambientais em mutação.

A adhocracia caracteriza-se por:

1. Equipes temporárias e multidiciplinares de trabalho, isto e, autônomas e auto-

suficientes.
2. Autoridade totalmente descentralizada, ou seja, equipes autogerenciáveis ou auto-
administrativas.
3. Atribuições e responsabilidades fluidas e mutáveis.
4. Poucas regras e procedimentos, ou seja, muita liberdade de trabalho.

A adhocracia é um sistema temporário, variável, fluido e adaptativo, organizado em torno

de problemas a serem resolvidos por equipes de pessoas estranhas entre si e dotadas de
habilidades profissionais diversas.

A adhocracia significa uma trajetória clara rumo à “desadministração” das organizações

para liberá-las do excesso de burocracia.

PESQUISA DE JOAN WOODWARD SOBRE A TECNOLOGIA

JOAN WOODWARD fez uma pesquisa para saber se os princípios de administração

propostos pelas teorias administrativas se correlacionavam com o êxito do negócio. A
pesquisa envolveu uma amostra de 100 firmas, cujo tamanho oscilava de 100 a 8.000
empregados, situadas no sul da Inglaterra.

94
As firmas foram classificadas em três grupos de tecnologia de produção:

1. Produção unitária ou oficina: A produção é feita por unidades ou pequenas

quantidades, cada produto a seu tempo sendo modificado à medida que é feito.
2. Produção em massa ou mecanizada: A produção é feita em grande quantidade.
3. Produção em processo ou automatizada: Produção em processamento contínuo
em que um ou poucos operários monitorizam um processo total ou parcialmente
automático de produção.

Os três tipos de tecnologias envolvem diferentes abordagens na manufatura dos produtos.

As conclusões de woodward são as seguintes:

1. O desenho organizacional é afetado pela tecnologia: as firmas de produção em

massa bem-sucedidas são organizadas em linhas clássicas, com deveres e
responsabilidades definidos, unidade de comando, distinção entre linha e staff e
estreita amplitude de controle.
2. Há uma forte correlação entre estrutura organizacional e previsibilidade das
técnicas de produção: a previsão de resultados é alta para a produção por
processamento contínuo e baixa para a produção unitária (oficina).
3. Organizações com operações estáveis e permanentes requerem estruturas
burocráticas com um sistema mecanístico de administração, enquanto as
organizações inovativas e com tecnologia mutável requerem um sistema
“orgânico” e adaptativo.
4. Há um predomínio das funções na empresa: a importância de cada função, como
vendas, finanças, produção e engenharia na empresa depende da tecnologia
utilizada.

Em resumo, há um imperativo tecnológico: a tecnologia adotada pela empresa determina

a sua estrutura e comportamento organizacional.

AMBIENTE

Ambiente é o contexto que envolve externamente a organização (ou o sistema). É a

situação dentro da qual uma organização está inserida.

Os estruturalistas iniciaram a análise das organizações dentro de uma abordagem múltipla

envolvendo a interação entre organização e ambiente.

Como o ambiente é extremamente vasto e complexo, as organizações não podem absorvê-

lo, conhecê-lo e compreendê-lo em sua totalidade e complexidade, o que seria

95
inimaginável. O ambiente pode ser analisado em dois segmentos, o ambiente geral e o
ambiente de tarefa.

AMBIENTE GERAL:

É o macroambiente, ou seja, o ambiente genérico e comum a todas as organizações. Tudo

o que acontece no ambiente geral afeta direta ou indiretamente todas as organizações. O
ambiente geral é constituído de um conjunto de condições semelhantes para todas as
organizações, como:

1. Condições Tecnológicas
2. Condições Legais
3. Condições Políticas
4. Condições Econômicas
5. Condições Demográficas
6. Condições Ecológicas
7. Condições Culturais

Essas condições são fenômenos ambientais que formam um campo dinâmico de forças
que interagem entre si. Esse campo de forças tem um efeito sistêmico. Enquanto o
ambiente geral é genérico e comum para todas as organizações, cada organização tem o
seu ambiente particular e próprio: o ambiente de tarefa.

AMBIENTE DE TAREFA:

É o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o segmento do ambiente

geral do qual cada organização extrai as suas entradas e deposita as suas saídas. É o
ambiente de operações de cada organização e é constituído por:

1. Fornecedores de Entradas
2. Clientes ou Usuários
3. Concorrentes
4. Entidades Reguladoras

Cada um desses elementos ambientais pode ser uma organização, grupo, instituição ou
indivíduo. Pode ser o governo ou outros países.

Quando a organização escolhe o seu produto ou serviço e quando escolhe o mercado onde
pretende colocá-los, ela está definindo o seu ambiente de tarefa. A organização tem poder
sobre seu ambiente de tarefa quando as suas decisões afetam as decisões dos fornecedores
de entradas ou consumidores de saídas. Ao contrário, a organização tem dependência em
relação ao seu ambiente de tarefa quando as suas decisões dependem das decisões
tomadas pelos seus fornecedores de entradas ou consumidores de saídas. As organizações
procuram aumentar o seu poder e reduzir sua dependência quanto ao seu ambiente de
tarefa e estabelecer o seu domínio. Esse é o papel da estratégia organizacional.

96
O problema atual com que as organizações se defrontam é a incerteza. A incerteza é o
desafio atual da Administração. Contudo, a incerteza não está no ambiente. A incerteza
está na percepção e na interpretação das organizações e não na realidade ambiental
percebida. A incerteza está na cabeça dos seus administradores. A incerteza que se produz
na organização acerca do ambiente é a incerteza de saber quais são as oportunidades e
ameaças existentes no ambiente e como utilizá-las ou evitá-las, respectivamente.

TECNOLOGIA

Ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra variável independente que influencia as

características organizacionais (variáveis dependentes). Além do impacto ambiental,
existe o impacto tecnológico sobre as organizações.

As organizações utilizam alguma forma de tecnologia para executar suas operações e

realizar suas tarefas. A tecnologia adotada pode ser tosca e rudimentar, como pode ser
sofisticada.

Sob um ponto de vista administrativo, a tecnologia se desenvolve nas organizações

através de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e execução de
tarefas – know-how – e pelas suas manifestações físicas – máquinas, equipamentos,
instalações – constituindo um complexo de técnicas usadas na transformação dos insumos
recebidos em resultados, isto é, em produtos ou serviços.

A Tecnologia pode estar ou não incorporada a bens físicos. A tecnologia incorporada está
contida em bens de capital, matérias-primas intermediárias ou componentes etc. A
tecnologia não-incorporada encontra-se nas pessoas – como técnicos, peritos,
especialistas, engenheiros, pesquisadores – sob a forma de conhecimentos intelectuais ou
operacionais, facilidade mental ou manual para executar as operações, ou em documentos
que a registram e visam assegurar sua conservação e transmissão – como mapas, plantas,
desenhos, projetos, patentes, relatórios.

O HOMEM COMPLEXO

Para a Teoria da Contingência as concepções anteriores a respeito da natureza humana

contam apenas uma parte da história e não consideram toda a complexidade do homem e
os fatores que influenciam a sua motivação para alcançar os objetivos organizacionais.

Os autores propõem uma concepção contingencial a que denominam "homem complexo":

o homem como um sistema complexo de valores, percepções, características pessoais e
necessidades.

Ele opera como um sistema capaz de manter seu equilíbrio interno diante das demandas
feitas pelas forças externas do ambiente.

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Esse sistema interno se desenvolve em resposta à premência do indivíduo de solucionar
os problemas apresentados no seu defrontamento com o ambiente externo, seja na família,
com os amigos, nas organizações onde atua etc.

98