ESTUDO DIRIGIDO DA DISCIPLINA MODELOS DE GESTÃO

ORLICKAS, Elizenda. Modelos de Gestão: das Teorias da Administração à Gestão Estratégica. Curitiba:
Editora IBPEX, 2010.

Nesta Rota de Aprendizagem destacamos a importância para seus estudos de alguns temas
diretamente relacionados ao contexto estudado nesta disciplina. Os temas sugeridos
abrangem o conteúdo programático da sua disciplina nesta fase, e lhe proporcionarão maior
fixação de tais assuntos, consequentemente, melhor preparo para o sistema avaliativo
adotado pelo Grupo Uninter. É importante ressaltar que os conteúdos abaixo apresentados
foram abordados pelos professores em suas aulas, por isso a dica é: veja e reveja as aulas
quantas vezes forem necessárias. Esse é apenas um material complementar! Além do livro,
os vídeos e os slides das aulas compõem o referencial teórico que irá embasar o seu
aprendizado. Utilize-os da melhor maneira possível. Bons estudos!

CAPÍTULO 1 - AS TEORIAS DE ADMINISTRAÇÃO E SEUS PRINCIPAIS REPRESENTANTES

Administração científica

- Uma teoria administrativa é um conjunto de proposições que busca nortear princípios que
possam orientar os administradores na gestão de suas organizações e para o cumprimento
de seus objetivos e metas. A teoria científica foi o primeiro estudo científico sobre a
administração. Somente a partir desse estudo é que a administração foi reconhecida como
área de conhecimento.
- A Teoria Científica da Administração surgiu a partir dos estudos Frederick W. Taylor, por
volta de 1895. Em sua teoria, o enfoque era a racionalização do trabalho no nível
operacional.

- Nessa época, Taylor definiu as estratégias de trabalho. Em sua proposta, constavam:

 A seleção, que seria a escolha de pessoas certas para os trabalhos.

 O treino, a capacitação dos indivíduos para que executassem precisamente cada
tarefa.
 A motivação, com planos de incentivo salarial.

- A teoria de Taylor estava concentrada no chão de fábrica, buscando a máxima eficiência na

produção. Todo enfoque da administração científica estava na determinação da organização
racional de trabalho por meio do que se chamou de princípios secundários, que era o estudo
de tempos e movimentos, concentrado nas tarefas e seguindo alguns princípios básicos de
preparo controle e execução.

- A teoria da burocrática

- A teoria da burocracia exerceu um marco no mundo moderno, principalmente pela forte

influência do filósofo francês René Descartes. Esse pensador marcou profundamente a
construção da sociedade industrial e foi uma das figuras-chave da Revolução Científica, pois
traçou as linhas do sistema de pensamento em que o conhecimento humano deveria ser
unificado com a contribuição das mais diversas ciências, em especial a matemática,
utilizando-se de fatos testados e comprovados. O principal estudioso dessa Teoria foi Max
Weber.

- A Teoria da Burocracia possuía como fundamentos a divisão do trabalho, a hierarquia de

autoridade, a regulamentação, a comunicação formalizada e a impessoalidade. Seu autor
acreditava que o modelo poderia eliminar questões como a ambiguidade, as ineficiências e
os apadrinhamentos, que caracterizavam a maioria das organizações daquela época.

- Teoria Clássica

- O principal pensador desse movimento, no entanto, foi o francês Jules Henry Fayol.

- No caso da teoria clássica, a ênfase estava nos princípios gerais da administração, nas
funções do administrador e na organização formalizada e departamentalizada.

- Teoria das relações humanas

- A abordagem da teoria das relações humanas entendia que a organização mais satisfatória
seria também a mais eficiente. Ela sugeria que os trabalhadores não ficariam satisfeitos
numa organização fria, formal, racional, que apenas satisfizesse as suas necessidades
econômicas. A principal ênfase desta teoria são as pessoas.

- Teoria Estruturalista

- Criada por volta de 1940, a Teoria Estruturalista recebeu a influência dos trabalhos de
Taylor e Fayol, bem como da psicologia, da sociologia, da escola de relações humanas e da
teoria da burocracia, procurando eliminar eventuais distorções e limitações. Tinha como
característica o entendimento de que a visão do todo é mais importante do que a soma das
partes. As principais ênfases da Teoria Estruturalista: organização formal e informal,
estrutura, ambiente.

- Teoria geral dos sistemas

- A teoria dos sistemas surgiu pelas mãos de Ludwig von Bertalanffy (1901-1971), por volta
de 1954, quando ele criou a sociedade geral de sistemas (Society for General Systems
Research). Concebeu esse nome no sentido de mostrar as particularidades das organizações
como sistemas, com a finalidade de identificar as propriedades, as leis e os princípios regidos
por sistemas em geral, independentemente da natureza de cada um. As principais ênfases
da Teoria dos Sistemas: holística, sistema aberto, sistêmica.

- Teoria neoclássica

- Além de sua ênfase na estruturação prática, os também centravam seus estudos nos
objetivos e nos resultados, pois, para esses pensadores, as organizações existiam para atingir
objetivos e conquistar resultados, na busca da eficiência, e era com essa ênfase que a
organização deveria ser dimensionada, estruturada e orientada.
CAPÍTULO 2 - CLASSIFICAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES: EVOLUÇÃO E TIPOLOGIAS

2.1 Origem e evolução das organizações

- Segundo Gibson, Ivancevich e Donnelly Júnior(1981). “As organizações diferenciam-se de

outros ajuntamentos de pessoas por sua conduta voltada para metas. Isto é, as organizações
perseguem metas e objetivos que podem ser mais bem alcançados pela ação harmoniosa
das pessoas. Possuem três características importantes: conduta, estrutura e processos”.

2.2 A necessidade de administradores nas organizações

- Podemos concluir, então, que os administradores são os profissionais mais adequados para
gerir as organizações, já que apresentam uma visão mais abrangente das questões
organizacionais, devido à sua formação mais generalista.

2.3 As características das organizações

- Dentre as características organizacionais, podemos destacar neste estudo três delas,

comuns a todas as organizações: o comportamento; a estrutura e os processos.

- O comportamento humano nas organizações refere-se a uma combinação dos seguintes

elementos:

 Satisfação das necessidades dos colaboradores;

 Desenvolvimento de atitudes;
 Motivação;
 Coordenação;
 Desenvolvimento das equipes.

- Aspectos ligados à estrutura são aqueles organizados de forma que se permita

crescimento, ampliação, modificação e divisão da organização. Já os processos são as ações
que direcionam as pessoas a exercerem alguma atividade, pois são elas que tomam as
decisões.

- A organização formal e informal

- Toda a organização pode ser formal e informal. A organização formal nos remete ao
modelo de organização apontada pelo modelo de gestão que determina a divisão de
trabalho, controle, poder, regras e regulamentos e remuneração.
- A organização informal, é aquela que estimula a criatividade e o relacionamento entre as
pessoas que fazem parte de toda a estrutura, dando ênfase à motivação. Aquela que
estimula a criatividade e o relacionamento entre as pessoas que fazem parte de toda a
estrutura, dando ênfase à motivação.
- Para estudarmos os conceitos de organização formal e informal, precisamos relembrar que
a teoria estruturalista estuda o relacionamento entre a teoria clássica (que se concentra na
organização formal) e a teoria das relações humanas (que tem como objeto de estudo a
organização informal), buscando o equilíbrio entre as duas, a formal e a informal.
- A organização formal nos remete ao modelo de organização apontada pelo modelo de
gestão que determina a divisão de trabalho, controle, poder, regras e regulamentos e
remuneração. A organização informal, por sua vez, é aquela que estimula a criatividade e o
relacionamento entre as pessoas que fazem parte de toda a estrutura, dando ênfase à
motivação.

2.4 Tipologias das organizações

- Uma das tipologias mais conhecidas é de Etzioni (1967), que organizou seus estudos
dispondo as organizações com base no uso dos tipos de controle aplicados aos
colaboradores. Classificou as organizações:

 Organizações coercitivas, nas quais o poder é centrado em prêmios ou punições;

 Organizações utilitárias, em que o poder baseia-se na remuneração;
 Organizações normativas, cujo poder está no consenso sobre objetivos e métodos de
organização (Chiavenato, 2000).

2.5 A diferença entre organização e estrutura organizacional

- Quanto à estrutura organizacional

- Podemos classificar as organizações em três tipos tradicionais: a organização linear, a

organização funcional e a organização linha-staff.

2.6 Classificação das organizações

- Quanto à estrutura organizacional

- Podemos classificar as organizações em três tipos tradicionais: a organização linear, a

organização funcional e a organização linha-staff.

- Organização linear: é a estrutura organizacional mais simples e antiga que existe. Tem
como base a Autoridade Linear que, por sua vez, obedece ao princípio da Unidade de
Comando, centralizado num único profissional superior, que tem controle absoluto, sobre os
seus subordinados.

- Organização funcional: necessidade de profissionais capazes de proporcionar um tipo de

gestão adequada às inovações, cada vez mais rápidas e substanciais. Ficou conhecida como
Princípio da Especialização das Funções. A flexibilidade torna-se imprescindível na
organização competitiva e contribui para o fracasso da estrutura linear, que não funciona
nesse ambiente.

- Organização linha staff: realizam serviços especializados em consultoria técnica, por meio
de sugestões, orientações e controles.

- Quanto à estrutura organizacional podemos classificar as organizações em três tipos

tradicionais: a organização linear, a organização funcional e a organização linha-staff.
- Em busca da eficiência e da eficácia, os especialistas de staff aprofundam-se em um
determinado campo de atividades, para que os gerentes de linha (líderes dos processos)
pudessem se dedicar as atividades mais estratégicas. Isso aconteceu devido ao crescimento
e à complexidade das tarefas nas organizações.
- Quanto à complexidade organizacional

- As organizações podem ser classificadas também segundo a complexidade — que está

ligada aos seus procedimentos internos da organização, à composição e a forma como agem.
O que determina a complexidade de uma organização é a sua gestão, que pode ser
representada pelas seguintes proposições: tradicional e rotineira; de maior complexidade;
de tecnologia de ponta.

- Quanto à efetividade das organizações

- Podemos classificar as organizações quanto à sua efetividade nos modelos tradicional,

moderno e contemporâneo. Cada momento teve a sua importância dentro dessa
classificação, identificando as diferentes formas de cumprir a arte e a ciência de administrar.
As organizações devem:
 estar focadas nas constantes mudanças do mercado.
 proporcionar valores e objetivos fundamentais que visem à sua perenidade.
 agir com grande capacidade de renovação e desempenho.
 estar voltadas para estratégias de longo prazo.

2.7 Visão organizacional

- A visão organizacional

- A visão organizacional envolve alguns elementos, dentre os quais se destacam a ideologia

central e a visualização do futuro.

- Ideologia central da organização

Sobre a ideologia central: determina a identidade de uma instituição.

- Ainda persiste muita dificuldade nas organizações em escrever suas declarações de missão
e de visão. É importante que as suas diferenças e semelhanças sejam esclarecidas e
compreendidas. Precisa conter onde a empresa está, onde quer chegar e como chegar.

2.8 Estabelecimento de supermetas

- Para que possamos estabelecer metas tão arrojadas, é imprescindível ponderarmos as

competências das equipes e analisarmos a competência da organização e as influências
externas a esta.

2.9 Visualização do futuro

- A visualização do futuro deve acontecer em duas partes: a fixação de metas de longo prazo
e a definição de qual será a nova realidade organizacional quando as metas forem
alcançadas. Enquanto a finalidade básica deve ser vista como o motivo de existência de uma
empresa e deve permanecer sempre presente na mente de seus dirigentes, a meta, por sua
vez, é algo que precisa ser buscado constantemente: depois de alcançada, novas metas
devem ser estimadas e buscadas, assim como a visão de futuro, que somente auxilia as
empresas antes de se efetivar. Portanto, é preciso sempre estabelecer uma nova visão de
futuro, de instituir o “fazer acontecer” e compreender toda a ousadia que isso implica.

 é preciso criar a capacidade para apreender conteúdos tais como conceitos,

conhecimentos e informações.
 é preciso visualizar adequadamente tendências, antecipando-se e alcançando uma
compreensão desses conteúdos.
 é necessário incorporar novos conceitos e experiências às práticas do presente.
 é preciso imaginar o futuro, de uma forma que seja tangível e passível de ser
concretizado.

2.10 O que realmente pode ser reinventado

- Itens como criatividade, sonhos, imaginação, atenção ao detalhe, honestidade, integridade,

encorajamento do aprendizado e da habilidade individual e criativa fazem parte de
empresas vencedoras.

2.11 O processo de criação da visão e da missão

- A Missão é a razão da existência da organização. São as ações que a instituição exerce na

sua gestão e no seu negócio, pois ambos estão muito ligados. Sobre a Missão: é por meio do
exercício de desenvolver a missão da empresa que se obtêm todas as outras tarefas
envolvidas, tais como suas políticas e estratégias.

2.12 Classificação quanto ao tipo de atividade

- As organizações, consequentemente, demandam conhecimento específico e experiência,

assim como adequação constante de seus objetivos estratégicos. Quanto ao tipo de
atividade elas são classificadas em: bens de consumo; fabricantes de bens de produção; e
empresas prestadoras de serviços.

1) Bens de consumo: As que lidam com bens como alimentos, produtos de higiene
pessoal, vestuário e moda.
2) Fabricantes de bens de produção: empresas com a quais o consumidor geralmente
não tem contato direto. Produzem máquinas e equipamentos industriais.
3) Empresas prestadoras de serviços: tiveram e ainda continuam tendo um grande
crescimento nas duas últimas décadas. São as que mais oferecem empregos formais.
CAPÍTULO 3 – MODERNAS TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS

- No passado, os produtos tinham maior tempo de duração, pois não havia a rápida mudança
de modelos, estilos, mercados, ideias e informações que temos hoje. Com essa nova
realidade surgiram novas técnicas administrativas. Entre elas, merecem destaque a
reengenharia, o empowerment, o benchmarking, a learning organization e a administração
participativa.

3.1 - Reengenharia: rompeu com o princípio básico da administração convencional

enunciado por Adam Smith — a divisão do trabalho, que favorece a burocracia e a perda de
foco no mercado, em função da supremacia das demandas internas da organização.
- Os objetivos da reengenharia são: desenvolver a visão de como os principais processos
administrativos podem ser estruturados para alcançar um ótimo desempenho, por meio da
incorporação de recursos de tecnologia da informação, e determinar qual é a mais adequado
aos negócios das empresas e o seu plano de implementação. Seu propósito consiste no
redesenho dos processos administrativos sob a perspectiva de admissão dos novos recursos
de tecnologia, envolvendo toda a estrutura da organização.

3.2 - Administração participativa: O diferencial desse modelo está em integrar os princípios

de participação em um modelo estratégico de administração coerentemente articulado e
que seja considerado legítimo para toda a organização.
- A administração participativa é uma das ideias mais antigas da administração e tem suas
raízes na Grécia Antiga, com a invenção da democracia. Retomada no pós-guerra com a
instalação dos comitês ou conselhos de fábricas em diversos países da Europa, em geral sob
a forma de representação, a partir de 1980, a administração participativa assume outra
função: a de tecnologia social e de modelo de gestão.
Sobre a administração participativa:
 envolvimento da equipe nos processos de tomadas de decisão.
 distribuição de poder de autoridade, de propriedade, acesso a informação.
 o processo de liderança envolve confiança entre líder e os liderados.
 definição de metas compartilhada e aceita por todos.

- A administração participativa é considerada um dos novos paradigmas da administração, já

que esse modelo de gestão integra as práticas mais avançadas que têm como objetivo
atender às necessidades de coordenar diversos processos de mudança seja no sistema
capitalista, na gestão dos negócios ou nas relações de trabalho. Esse modelo de gestão exige
que haja flexibilidade por parte da alta direção.
- Em geral, as empresas que atuam com a administração participativa têm vantagens na sua
gestão, pois apresentam um desenvolvimento mais expressivo, elevado grau de integração
com a cultura organizacional, decisões sólidas, condições de competitividade aceleradas e
um diálogo coerente com a prática organizacional, além de respeito às diferenças
individuais. As organizações que seguem o modelo participativo são também chamadas de
orgânicas e têm algumas características em destaque.
Sobre essas características:
 o processo de liderança envolve confiança entre líderes e colaboradores;
 a informação circula livremente em todos os sentidos.
 todos se sentem motivados.
 todas as pessoas expressam suas opiniões de forma livre.
 cada um é responsável por seu desempenho e comportamento.
 as pessoas influenciam os objetivos empresariais.
3.3 - Benchmarking: é o processo contínuo de medição de produtos, serviços e práticas em
relação aos mais fortes concorrentes, ou às empresas reconhecidas como líderes em suas
indústrias.
- A palavra japonesa dantotsu, que significa “buscar ser o melhor entre os melhores” capta a
essência do benchmarking. Trata- se de um processo positivo e ativo para mudar as
operações da empresa de maneira estruturada e, assim, obter um desempenho melhor.
Sobre as formas de realizar o benchmarking, frequentar reuniões de grupos informais de
recursos humanos, associações de classe, palestras e conferências sobre o tema.

3.4 - Empowerment: caracterizado pela transferência de autonomia para os profissionais,

com a finalidade de que estes exercitem a tomada de decisões, demonstrem suas iniciativas
e criatividade e sejam responsáveis pelos resultados e metas de sua função, implementando
um novo conceito de atuação. - A raiz da palavra empowerment é o termo em inglês power,
que em português literalmente significa “poder”, mas que nesse contexto ganha a
significação de “controlar”, “ter autoridade e domínio sobre suas ações”. O prefixo em
significa “investir” ou “envolver”. Portanto, o empowerment ocorre quando determinado
poder é transferido para os colaboradores, que passam, então, a ter propriedade e controle
sobre suas tarefas. Nesse sentido como pode ser traduzido o termo empowerment
“delegação de poder e energização”.
- O empowerment é caracterizado pela transferência de autonomia para os profissionais,
com a finalidade de que estes exercitem a tomada de decisões, demonstrem suas iniciativas
e criatividade e sejam responsáveis pelos resultados e metas de sua função, implementando
um novo conceito de atuação. Sobre o empowerment, é contemplar as pessoas com
controle, autoridade e domínio sobre as atividades que desenvolvem.
- O empowerment é caracterizado pela transferência de autonomia para os profissionais,
com a finalidade de que estes exercitem a tomada de decisões, demonstrem suas iniciativas
e criatividade e sejam responsáveis pelos resultados e metas de sua função, implementando
um novo conceito de atuação. O escopo do empowerment poderá partir das questões
simples relativas à organização rotineira do trabalho até as questões estratégicas. Alguns
princípios são fundamentais para o sucesso do empowerment.
Sobre esses princípios:
 Definir claramente as responsabilidades de cada função.
 Dar às pessoas um sentido de finalidade em seu trabalho.
 Oferecer aos colaboradores o nível de autoridade correspondente às suas
responsabilidades.
 Fazer distinção entre responsabilidades e tarefas.
 Contribuir para que as pessoas tenham orgulho, e um sentido de propriedade dos
encargos que lhe foram atribuídos;

- Delegar autoridade, de acordo com as responsabilidades, é fundamental para o sucesso da

gestão do empowerment, e essa é uma competência do gestor, assim como estabelecer o
grau de autoridade e limites de decisão para assegurar que os envolvidos estejam atuando
corretamente. Quanto à gestão do empowerment:
 Identificar competências individuais.
 Respeitar as diversidades.
 Formar equipes multidisciplinares;
 Liberar e estimular o potencial e a criatividade de cada um.
 Permitir o erro e suas consequências.
 Capacitar as lideranças.
 Fazer reuniões constantes de acompanhamento.
3.5 - Learning organization: significa “organização que aprende”, isto é, refere-se ao
contexto organizacional no qual existe a cultura de que se deve investir continuamente no
aprendizado, mediante metodologias que agreguem diferenciais, identificados pela
capacidade de inovação constante. Learning Organization é uma organização que investe no
aprimoramento das competências de seus colaboradores, alcança novos e mais vantajosos
resultados e, assim, torna-se uma organização diferenciada em sua área de atuação,
aumentando a sua vantagem em relação aos concorrentes.

- Criado por Chris Argyris, professor em Harvard, o conceito de learning organization refere-
se ao contexto organizacional no qual existe a cultura de que se deve investir continuamente
no aprendizado, mediante metodologias que agreguem diferenciais, identificados pela
capacidade de inovação constante. Sobre aprendizagem contínua, complete as lacunas no
texto abaixo, de acordo com uma das propostas apresentadas, e em seguida assinale a
alternativa correspondente.

- Segundo Peter Senge, em seu livro A quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização
de aprendizagem (2004), esse conceito era uma das técnicas mais promissoras de
potencialização do Capital humano das organizações e trazia em seu significado que uma
nova cultura valoriza e promove a aprendizagem contínua, sendo influenciada pela cultura
organizacional, pelo estilo de liderança e pela administração participativa.
- Senge, que coloca o enfoque sistêmico como sua base, defende que o significado do
conceito perderia o efeito caso a estrutura da empresa não refletisse também sob uma visão
sistêmica do negócio. Senge mostra que, para atender às demandas contemporâneas, cinco
disciplinas devem ser desenvolvidas nas organizações e pelos indivíduos: o domínio pessoal,
a concretização dos modelos mentais enraizados, a definição de um objetivo comum, o
aprendizado, além do raciocínio sistêmico, que seria a quinta e mais importante disciplina,
pois é a responsável pela integração de todas as demais, unindo-as em um conjunto
coerente com a teoria e a prática.

1. Domínio pessoal: É considerada por alguns autores como a base espiritual das
organizações aprendizes. As pessoas devem estar abertas a aprender. As pessoas
devem sempre se questionar: “Por que não fazer de outra forma?”. Permite refletir e
testar outras hipóteses.
2. Modelos mentais: as pessoas devem fazer reflexões contínuas da sua visão de
mundo, para verificar como moldar atos e decisões.
3. Visão partilhada: as pessoas precisam ter ou desenvolver um sentido de identidade
comum. Abertura das informações da empresa para todos os colaboradores.
Sentimento de coletividade.
4. Aprendizagem em equipe: as pessoas precisam aprender a ouvir. Os conhecimentos
de cada pessoa são transformados em conhecimentos organizacionais.
5. Raciocínio sistêmico: é a quinta e mais respeitável das disciplinas. As pessoas
precisam aprender e compreender a integração dinâmica entre as partes e o todo.
Permite a eficácia na mudança dos sistemas. Compatibiliza-se com a técnica do mundo
natural e econômico.
CAPÍTULO 4 - O MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

4.1 - O que é o modelo de gestão por competência

- A partir dos anos de 1990 que o modelo de gestão por competência passou a considerado
um tema em real desenvolvimento, principalmente pelo famoso artigo A competência
essencial da corporação, publicado por Prahalad e Hamel (1998).
- O termo competências nos remete aos estudos de Levy-Leboyer, que o define como sendo
”repertórios de comportamentos que algumas pessoas dominam melhor que outras, o que
as faz mais eficaz em uma determinada situação”.

- O ciclo de CHA: essa sigla propõe a reunião de conhecimentos, habilidades e atitude, os

quais dentro de uma estrutura organizacional diferem de pessoas para pessoas e formam as
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS.

4.2 – As competências

- Competências individuais

- Ter determinada competência individual é ter a capacidade de tomar iniciativas, decisões e

assumir responsabilidades por meio de conhecimentos pré-adquiridos, transformando-os à
medida que se aumenta a diversidade das situações, maximizando, assim, os resultados.

- Competências essenciais de uma organização

- A definição de competências essenciais de uma organização envolve três aspectos

fundamentais:
1. Identificação da presença, na empresa, de um conjunto único de habilidades, o que
inclui um componente tecnológico e um componente de aprendizagem;
2. Identificação dos potenciais concorrentes, para que se possa diferenciar a
organização de seus concorrentes. É o valor agregado pela empresa aos seus clientes
e que o mercado não conseguiu imitar.
3. Identificação de oportunidades novas de negócio. É aquilo que propõe novos nichos
de mercado para a empresa.

- O círculo da competência
- Competência: agir agregando valor;
- Saber: conceitos;
- Saber fazer: conhecer a tarefa; e
- Saber agir: com base em experiências anteriores.

4.3 – A implantação do modelo de gestão por competências

- Implantação do modelo

- Competências diferentes: cada estilo de empresa deve buscar colaboradores com

competências diferentes, pois os seus perfis devem ser específicos ao negócio da
organização, que possui distintas demandas, e os cargos devem ser ocupados por
profissionais compatíveis com elas.
- Valorização das competências: tanto os gestores quanto os demais colaboradores sentem a
necessidade de serem reconhecidos por seus méritos, o que pressupõe terem suas
competências valorizadas, oportunidades que permitam demonstrá-las contribuem para a
motivação dos profissionais e para o sucesso da organização.

4.4 - Objetivos da gestão por competências

- Prover a organização de talentos que apresentem competências diferenciadas é um dos

principais objetivos da implantação de um modelo de gestão por competências.
-Está mais que provado que colaboradores que têm suas competências valorizadas são mais
satisfeitos e comprometidos, oferecendo melhor qualidade nos produtos e serviços
realizados.

4.5 – O que é necessário para implantar um modelo de gestão por competências?

- Implantar um modelo de gestão por competências pressupõe haver profissionais

qualificados adequadamente para fazer o melhor trabalho, visando atender às necessidades
da organização da melhor forma possível, com clareza de intenções e propósitos e no tempo
desejado.

4.6 – Resistências à implantação do modelo de gestão por competências

- A mais comum das manifestações de resistência é ironizar ou simplesmente não enxergar

as mudanças – veja que se trata de uma forma de manifestação de medo do novo, bem
como do receio de perder o controle sobre a situação.

4.7 As vantagens do modelo de gestão por competências

- Quando as organizações trabalham com a gestão por competências, encontram uma opção
diferenciada de tornar suas equipes mais estimuladas aos desafios, voltadas para as metas e
para o alcance dos resultados. Esse tipo de gestão possibilita, também, que as organizações
se fortaleçam e agreguem valor, conquistando alto desempenho e diferencial no mercado.

CAPÍTULO 5 – AS FUNÇÕES GERENCIAIS NAS ORGANIZAÇÕES

5.1 - As funções gerenciais e as mudanças

- As funções gerenciais devem contemplar os processos fundamentais do negócio, buscar o

atendimento equilibrado das partes interessadas (stakeholders), adotar visão sistêmica,
centrar o foco no cliente e no mercado, permitir o monitoramento do clima organizacional,
disponibilizar as informações de forma ágil, simples e compartilhada, além de promover o
trabalho em times com habilidades polivalentes. Para o pleno sucesso de tais funções
gerenciais dentro de uma organização há ainda que se preocupar com outras questões:

 recursos humanos comprometidos.

 processos organizacionais eficazes.
 lideranças promotoras de mudanças.
5.2 - As funções gerenciais e o processo decisório

- O que temos visto nas organizações e em pesquisas realizadas com gestores é que existe
uma enorme distância sobre o que deveria se configurar como as funções dos gestores e o
papel que efetivamente é exercido por eles no dia a dia. Sobre as funções gerenciais:
permeiam atividades de planejamento, organização, direção e controle do trabalho do
grupo.

5.3 – As competências gerenciais

- A responsabilidade de um gerente é fazer com que o projeto que está sob sua
responsabilidade cumpra o propósito pelo qual ele foi construído. A responsabilidade
primária de um gerente é o alcance de resultados desejados e planejados de seu processo
ou negócio, aliado à missão de seu projeto, negócio ou departamento.
- A gestão diferenciada só se dá por meio da obtenção de novos conhecimentos que
estimulem o raciocínio e a curiosidade dos indivíduos, fazendo-os distinguir novas
perspectivas da realidade organizacional da qual fazem parte.

5.4 – A metodologia e o aprendizado da gerência

- Gerenciar é o procedimento de pensar, definir e atuar com o objetivo de atingir resultados

satisfatórios e “fazer acontecer”.
- Os efeitos dos resultados podem ser previstos, analisados e avaliados, mas só serão
alcançados em conjunto com as pessoas e num comprometimento constante de todos os
envolvidos. O aprendizado gerencial pode adotar quatro focos: cognitivo, analítico,
comportamental e ação. Sobre o foco comportamental: propõe a integrar-se com os demais
indivíduos, propondo formas alternativas de se comunicar e de se lidar com o poder e com a
autoridade.
- O aprendizado gerencial propõe às pessoas uma constante busca de novos conhecimentos,
novas formas de pensar e agir dentro da organização, de modo a permitir a conquista de
competências e da empregabilidade.

- O aprendizado gerencial se sustenta em quatro focos que se interligam entre si.

1) Cognitivo o foco cognitivo defende a teoria de que podemos aprender com base
nos conhecimentos já existentes, aliando as definições de objetivos, as
formulações de políticas, as ideias sistematizadas e estruturadas, os
processos e as técnicas, bem como os comportamentos organizacionais,
necessitando apenas de oportunidade para aplicá-los.
2) Analítico o foco que nos propõe a estudar o potencial das técnicas administrativas
e gerir com criatividade a solução dos problemas, agregando a proposta
de diagnosticá-los por meio da sua divisão em partes distintas, identificar
as variáveis e reagrupá-los novamente, na tentativa de descobrir novas
soluções mediante as relações de causa e efeito.
3)Comportamental esse foco consiste em adquirir maneiras mais consistentes e diferentes
de inteirarmos com os objetivos de eficiência e eficácia e de nos
integrarmos com os demais indivíduos. Por exemplo, formas alternativas
de se comunicar e de lidar com o poder e com a autoridade.
4) Ação O foco que significa interagir objetivos, valores e conhecimentos de
forma efetiva na organização, transformando os conhecimentos em
ações, aprendendo sobre suas funções gerenciais, sobre os escopos e
sobre a condição operacional da organização.
- Somente pelo ato do exercício da gerência é que se pode garantir que os objetivos serão
atingidos da forma como foram planejados, o que, por sua vez, exigirá diversas
competências.

- Cada uma das competências elencadas abaixo possui indicadores comportamentais, que
são comportamentos específicos que podem ser observados e que auxiliam na percepção da
aplicação da competência que podem contribuir para a gestão assertiva.

INDICADORES DE COMPETÊNCIAS CONCEITOS

Dar/receber feedback - Demonstrar abertura para receber Receber e dar informações

críticas. verdadeiras, em momentos
- Rever seu progresso e buscar adequados podendo subsidiar e
feedbacks dos outros com frequência. orientar desempenhos,
comportamentos, posturas e
resultados.
Buscar inovar Mostrar-se curioso positivamente, “Correr atrás” de soluções
sempre em busca do novo. inovadoras, buscando e
aprendendo novas ações e
negócios.

Comprometimento - Seguir as normas e os padrões da Identificar-se com os valores e os

organização. propósitos da organização; atuar de
- Comprometer-se em atingir as metas modo comprometido e, ao mesmo
individuais e de equipe. tempo, agregar valor aos processos.

Comunicação - Falar com clareza de ideias e com a Transmitir e explicar ideias e

preocupação que os demais tenham informações com clareza e
entendido sua mensagem. argumentos adequados.

Empreendedorismo – Propor novas abordagens, – Gerir o negócio com estratégias

demonstrando capacidade de pensar, inovadoras, criativas e eficazes.
além do próximo passo, identificando
pontos a favor e pontos contra.

Flexibilidade - Procurar entender o ponto de vista Ter “jogo de cintura” para ajustar-
do outro, mostrando-se aberto ao se às circunstâncias do momento e
novo. aproveitar as oportunidades.

Empregabilidade - “Caçar” novas oportunidades para se Buscar constante atualização,

desenvolver ou enriquecer as sua criando oportunidade de
própria experiência. crescimento.

Estar orientado a resultados - Entregar um projeto superando Visualizar tendências. Incorporar

expectativas. Buscar desafios novos conceitos e experiências aos
constantes. Incorporar novas ideias ao resultados. Cumprir metas e
seu trabalho. objetivos.
Planejamento
Relacionamento Interpessoal
- Executar todas as tarefas que lhe Predeterminar o curso de uma
foram designadas em tempo hábil. ação, definindo objetivos,
- Transcorrer seu dia a dia de acordo estabelecendo prioridades,
com o planejado, salvo exceções. revendo e atualizando linhas
básicas de atuação, com vistas à
consecução dos resultados
esperados.
- Saber compartilhar ideias e Estabelecer contatos assertivos,
conhecimentos. Preocupar-se em evidenciando tato e polidez na
interagir com os demais. Demonstrar forma de se dirigir ao outro. Primar
interação com a equipe. pela habilidade ao trabalhar em
equipe.

5.5 – Senso comum

- A visão de senso comum presume que se uma pessoa possui competências gerais,
independentemente de estas serem ou não alinhadas aos indicadores da sua função, pode
se tornar um bom gestor.
- Não se deixe enganar: o mito de que basta o bom senso para se atuar em funções
gerenciais renega a condição central do gerente. O bom senso, mesmo aliado a experiências,
não é suficiente nem mesmo para o exercício da administração básica, devido às grandes
demandas de mercado.
- Assim, observe que a competência é um fator importante e protagonista do processo, e
pode proporcionar maior garantia na qualidade da tomada de decisão, bem como ocasionar
a implantação de um projeto mais eficiente. Daí a importância da gestão por competências.

5.6 – Empregabilidade

- O termo empregar significa o “ato de dar emprego”, “fazer uso de”, servir-se de”, “ocupar”.
É equivalente à condição de dar emprego.
-Como profissionais, devemos enxergar os problemas como oportunidades e entender que
mudanças podem significar muito para o nosso crescimento, pois estaremos nos
transformando para atuar com foco no estímulo à criatividade, à renovação ao crescimento,
tendo todo tempo necessário para atendermos às nossas próprias necessidades e solucionar
nossos problemas.

5.7 – A complexidade organizacional

- O processo decisório organizacional, que antes era concentrado no alto escalão, agora
conta com a participação de colaboradores. As gestões centralizadas passaram por
mudanças acentuadas, e as informações, antes tratadas como restritas e confidenciais,
passaram a ter divulgação ampla no ambiente organizacional, tornando-se acessíveis a todos
os envolvidos.

5.8 – Os limites e as prioridades do conhecimento gerencial

- A gerência de alto nível adquire um papel fundamental e insubstituível na articulação de

interesses comuns e na garantia de que os objetivos serão alcançados da maneira mais
adequada. O exercício eficiente da função gerencial de alto nível, por sua vez, também exige
habilidades e conhecimentos que podem ser aprendidos ou ensinados. Sobre o papel da alta
gerência:
  traçar estratégias.
 atuar seguindo etapas de uma ação racional calculada, que chamaremos de
racionalidade administrativa.
 ser decisivo e interativo com times e colaboradores, na eterna busca pela resolução
de problemas e conflitos no processo decisório organizacional.
 renovar e reconstruir periodicamente o conceito da missão organizacional e dos
objetivos comuns, conduzindo as pessoas ao comprometimento desejado (liderança
e habilidades interpessoais).

- Para todas as competências da função gerencial existem conhecimentos acumulados e

sistematizados, prontos para serem repassados e aplicados no aprendizado gerencial.
Considerando que grande parte desses conhecimentos foram produzidos nos últimos anos,
revela-se uma contemporaneidade propícia à aplicabilidade nos dias de hoje. É de suma
importância que todos esses conhecimentos sejam de completo domínio dos diretores das
organizações e, para isso, é necessário que eles estejam atentos a certas questões. Sobre
essas questões:
 entendam os limites da racionalidade administrativa das pessoas e das organizações,
considerando-os na tomada de decisão.
 enfrentem riscos e incertezas inerentes ao planejamento organizacional, baseados
em informações que contenham ambiguidade e imprecisão.
 adquiram a competência de adequação ao novo visando construir uma coerência
quando de ações emergências ou imprevistas.
 desenvolvam continuamente competências com o objetivo de obter o
comprometimento e a empregabilidade.

CAPÍTULO 6 – A ADMINISTRAÇÃO E AS ESTRATÉGIAS QUE A COMPÕEM

- Toda organização, nos dias de hoje, para poder gerir com eficácia, precisa trabalhar com o
conjunto: resultado e estratégias. O papel da administração nesse contexto: exerce o papel
de formadora de normas e funções que irão nortear os elementos envolvidos para que se
obtenha um resultado eficaz e o retorno financeiro esperado.
- Baseada principalmente na sociologia e na psicologia, a administração inclui-se na
elaboração de premissas ou normas, cuja aplicabilidade visa contribuir na gestão plena de
uma organização, considerando as suas inúmeras variáveis envolvidas, como por exemplo,
os ganhos econômicos, as aplicações das habilidades e das competências. Administrar: é um
conjunto de ações que visam à criação e à elaboração de planejamentos, análises, pareceres
e relatórios, nos quais estão presentes os conhecimentos inerentes às técnicas de
administração.

6.1 As características do administrador e suas funções

- Peter Drucker consolidou o conceito de administração ao reestudar seus princípios e foi a

partir desse autor que o perfil do administrador se tornou mais amplo e distinto. Um desses
perfis é o ato de planejar. Sobre esse perfil:

 refere-se ao conhecimento de problemas.

 refere-se à análise de pontos fortes e fracos.
  refere-se à proposição de metas.
 refere-se ao caminho para o alcance de metas.

- Drucker afirma que cada um dos princípios de administração podem ser definidos e
estudados separadamente, porém, dentro da organização, deverão ser executados de forma
conjunta e dentro de uma sinergia, na qual prevaleça o comprometimento de todos os
envolvidos durante todos os processos administrativos.

1) Planejar otimizar a execução do planejamento e também a correção de

eventuais desvios.
2) Organizar é necessário que as atividades sejam adequadas às pessoas e aos
demais recursos da organização.
3) Dirigir liderança para alcançar as metas delimitadas.
4) Controlar refere-se aos pontos fortes e fracos e à proposição de metas.

6.2 Competências do administrador

- Destacamos a seguir algumas competências consideradas como imprescindíveis para uma

gestão de alta performance:
 Saber dar e receber feedback;
 Comunicação eficaz;
 Buscar Inovar;
 Relacionamento interpessoal;
 Estar comprometido com os resultados;
 Colocar ênfase nas pessoas;
 Flexibilidade;
 Ser empreendedor.

6.3 O administrador e a sua postura estratégica

- A Análise Swot é uma das ferramentas que podem contribuir para a efetivação do
diagnóstico que permite à organização atuar de forma estratégica. A sigla refere-se a termos
do inglês.
1) Strengths pontos fortes.
2) Weaknesses pontos fracos.
3) Opportunities oportunidades.
4) Threats ameaças e riscos .

- A Análise Swot é uma das ferramentas que podem contribuir para a efetivação do
diagnóstico que permite à organização atuar de forma estratégica.

1) pontos fortes aspectos que interagem positivamente nas atitudes do grupo

2) pontos fracos falta de comprometimento e pontos que precisam ser melhorados
nas equipes.
3) oportunidades aquilo que pode interagir de forma positiva para o atingimento da
missão da empresa.
4) riscos e ameaças influências externas que podem interagir de forma negativa para
que a organização não atinja suas metas.
- Na gestão de uma organização o momento de definir o quê, o como e quais pessoas serão
alocadas para realizar as ações planejadas refere-se ao conceito de organizar.

- Entendem-se como características e funções do gestor todas as ações ligadas às habilidades

dele e às suas competências e que geram resultados para a organização. Fayol foi o
precursor nessa definição e estabeleceu algumas funções básicas do administrador. Sobre
essas funções: planejar, organizar, controlar e coordenar.

- Para que uma organização possa atuar de forma estratégica, é preciso que o primeiro passo
aconteça sem demora, ou seja, que ela efetue um diagnóstico para entender onde está
posicionada em relação ao mercado e que caminhos pretende percorrer. Algumas
ferramentas podem contribuir para a efetivação desse diagnóstico, entre elas, a análise
SWOT. Sobre a análise SWOT:

 possibilita ao gestor conhecer melhor o próprio negócio e o ambiente que o cerca.

 corresponde à análise dos pontos fortes e fracos, bem como das oportunidades e
ameaças para a organização.
 a periodicidade da realização da análise SWOT depende de como o mercado está
agindo.

- Planejamento

- O planejamento é uma das melhores maneiras de se conduzir um programa de mudança

dentro de uma organização. Deve apresentar o que vamos fazer, como vamos fazer, por que
vamos fazer e quando vamos fazer; devendo refletir a alocação de recursos humanos,
financeiros e tecnológicos. São quatro os passos sequenciais para a operacionalização do
planejamento estratégico.

1 Passo: análise do ambiente externo e interno — como.

2 Passo: estabelecer os objetivos organizacionais que estão inseridos no planejamento
estratégico —por que/quando.
3 Passo: avaliação e seleção de alternativas estratégicas — onde.
4 Passo: implementação do plano de ação.

- Implementação do plano de ação corresponde ao quarto passo para a operacionalização do

planejamento estratégico, e pressupõe que os passos anteriores foram devidamente
resolvidos.

6.4 – Fatores críticos para o sucesso do planejamento estratégico

- O sucesso ou fracasso de um projeto não é responsabilidade só do administrador. Este, não

pode “carregar sozinho o projeto nas costas”; deve, sim, partilhar responsabilidades,
sucessos e fracassos. Existem alguns fatores críticos de sucesso que devem ser observados.
Sobre esses fatores:

 exige trabalhar com diferenças individuais.

 trabalho de time.
 liderança eficaz.
 controles descentralizados.
6.5 – Os subsistemas de gestão administrativa de uma organização

- Atuar estrategicamente exercendo o papel de liderança e gestão é essencial para o

desenvolvimento contínuo de uma organização. Antes de decidir qual caminho adotar, uma
organização deve ter claro aonde quer chegar. Uma vez determinada a estratégia, esta
deverá ser desdobrada em planos específicos para cada uma das áreas da empresa, ou seja
dos subsistemas de gestão administrativos de uma organização. Dentre os subsistemas que
compõem a administração:

 administração financeira.
 administração da produção.
 gestão de pessoas.
 administração logística.
 administração de marketing.

- Administração Financeira

- A área de finanças, ou seja, o subsistema de administração financeira, tem muito poder na

organização. Sua liderança sempre é ocupada por profissionais que tendem a exercitar um
pensamento fortemente estruturado. Sobre a área de finanças: é a área que estrutura,
planeja e administra assuntos relacionados às finanças das organizações, incluindo custos,
economia, contas a pagar, contas a receber, contabilidade, apropriações de capital e
alterações nos investimentos.

- Administração de produção

- “O administrador deve, ainda, levantar necessidades de ampliação da estrutura fabril,

visando ao atendimento de criação de projetos especiais e elaborando planos de expansão
das instalações industriais. Essas necessidades devem ter o objetivo de assegurar o
atendimento dos objetivos futuros da empresa em termos de capacidade de produção,
analisando o mercado, sua demanda e o desenvolvimento de novos produtos, por meio da
interação com o departamento de desenvolvimento e/ou marketing”.

- Gestão de pessoas

- “Com a evolução da administração — desde a década de 1920 —, paulatinamente os

diversos modelos de gestão foram se adequando aos critérios de divisão do trabalho,
principalmente aos sistemas mais tradicionais e ao estilo de liderança, a fim de que, em um
grupo de trabalho, houvesse clima suficientemente sadio para propiciar o desenvolvimento
e a motivação do pessoal, com impacto direto nos resultados da empresa”.
- A área de Recursos Humanos, muitas vezes sob a denominação de Departamento Pessoal,
coube, no passado, a tarefa de admitir funcionários, registrá-los legalmente, controlar as
normas seguidas por eles, puni-los, apontar seus cartões de ponto e dispensá-los. E com a
ausência de políticas na gestão de seus recursos humanos, não importava a qualidade,
sendo somente a: produtividade.

- Administração logística.

- “O administrador responsável por esta área deve gerir, também, as atividades de recepção,
estocagem, manipulação e expedição dos produtos comercializados pela empresa, visando
assegurar o abastecimento das unidades responsáveis e/ou clientes internos e externos. Ao
supervisionar a armazenagem, o administrador preserva a integridade e a segurança dos
produtos, organizando a disposição das mercadorias estocadas, facilitando, assim, sua
identificação, localização e manuseio, por linha ou por produto, de acordo com as políticas
da empresa”.

- Administração de marketing

- O termo Market significa “mercado” e a terminação do inglês ing foi agregada para indicar
contínua mudança que incide nos hábitos, nas necessidades e nos desejos dos
consumidores. Daí podemos inferir que o marketing surgiu para atender aos estudos das
necessidades de mercado.

CAPÍTULO 7 – AS MUDANÇAS DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

7.1 – Situação atual da área de Recursos Humanos

- Com a evolução das técnicas de administração, como o advento da Escola de Relações

Humanas e o grande aperfeiçoamento das teorias sobre o comportamento organizacional, a
sua atuação se tornando cada vez mais orientada para seleção de pessoal, plano de cargos e
salários, treinamento, benefícios, serviço social, etc.

7.2 – Por que mudar?

- Hoje a palavra-chave é competitividade; não a competitividade a qualquer custo, mas a

competitividade (sim) com qualidade de vida. As máquinas, por mais sofisticadas que
sejam são ferramentas do homem no trabalho. Elas não pensam, não sonham, não
planejam, não agregam valor, não fazem diferença. Já as pessoas: Pensam, sonham,
planejam, agregam valor e procuram fazer tudo diferente, cada vez melhor e com maior
criatividade.

7.3 – A busca por novos modelos de gestão por pessoas

- Hoje, em ambientes voltados pra o resultado e a conquista da perenidade no mercado, faz-

se necessário um modelo de gestão de pessoas no qual se consiga capturar e valorizar todo
o potencial pensante e empreendedor dos colaboradores.

7.4 – A reformulação contínua da gestão de pessoas

- A clareza de objetivos e de metas exige a concepção de identidade de equipe e de gestores,

além de compartilhamento de conhecimento, fundamentado na veracidade e na
cumplicidade entre os membros de uma equipe e entre equipes, como apoio a tomada de
decisão.
7.5 - A necessidade de reformular a área de Recursos Humanos

- Com relação a necessidade de reformular a área de Recursos Humanos, a empresa ainda

tem que pensar na minimização das perdas, que podem contemplar, com urgência, certas
decisões estratégias, que podem ser:

 Reestruturar o seu sistema de administração de pessoal, tornando-o menos

burocrático, mais ágil e eficaz;
 Estabelecer políticas e objetivos para a área de Recursos Humanos, de acordo com as
necessidades atuais e futuras da organização e dos colaboradores;
 Otimizar todos os processos, facilitando a tomada de decisão;
 Garantir a eficácia do trabalho, objetivando maximizar o foco do cliente externo.
 Disseminar internamente o conceito de business, tendo em vista assegurar os
objetivos estratégicos da empresa e de sua continuidade sob condições de
mudanças.
 Maximizar os investimentos nas pessoas.
 Preparar a empresa para o futuro, pois qualquer mudança poderá passar por um
cenário difícil.

7.6 – Recursos Humanos como negócio

- O desafio transformador da área de Recursos Humanos, passando de um centro de

despesas para um centro de investimentos e lucro, consiste em compreender que tal
investimento em pessoas – seja em capacitação, seja em programas de remuneração, seja
em produtos e serviços de recursos humanos diferenciados -, se bem gerenciado, pode se
tornar também investimento em business, e não única e exclusivamente em pessoas. O
retorno positivo para a empresa será uma consequência.

7.7 – A visão estratégica na gestão de pessoas

- A área de Recursos Humanos precisa fazer, com relação às pessoas, o mesmo que o
marketing faz com relação ao mercado consumidor: antecipar tendências e ser proativa.

7.8 – Endomarketing

- Endomarketing: o marketing interno, como também é conhecido, visa manter todos os

integrantes da organização plenamente informados sobre a sua cultura, o planejamento
estratégico, as políticas, as diretrizes e os objetivos.

7.9 – Missão da nova área de Recursos Humanos e de gestão de pessoas

- O trabalho da área de Recursos Humanos nunca acabará, já que a sua principal missão é a
busca constante de inovação na gestão do capital intelectual da empresa.

7.10 – Consultoria interna de Recursos Humanos: uma nova proposta

- O consultor interno de Recursos Humanos é um facilitador que efetua levantamentos e

diagnósticos, propõe soluções e oferece sugestões, opiniões e críticas. Em geral, dentro do
modelo de consultoria interna de Recursos Humanos, o cargo tem atuação estratégica,
ocupando nível técnico ou gerencial.
7.11- Gerentes de linha como gestores de pessoas

- Destacamos aqui um ponto que é relevante, mas, muitas vezes, esquecido durante a
implantação do modelo de consultoria interna de Recursos Humanos: cada gerente de linha
ou liderança, ao tornar-se gestor de seus talentos, deverá ser capacitado para tal.

CAPÍTULO 8 – OS PAPÉIS SOCIAL, ECONÔMICO E POLÍTICO E A ÉTICA DAS ORGANIZAÇÕES

8.1 – O que é ética?

- A ética: ela se depara, numa determinada sociedade ou grupo, com os princípios, as

normas ou as regras vigentes e, então, parte para entender suas origens, a sua essência, as
condições envolvidas nos atos morais e os parâmetros que determinam os mais
diferenciados sistemas morais. Já a moral é uma decisão do indivíduo e como agir em uma
determinada situação concreta. A ética, portanto, é mais abrangente, pois desempenha o
ato de examinar e abordar a responsabilidade do comportamento moral, é o ato de
investigar se, com a decisão tomada, a pessoa teve a possibilidade de escolher como agir ou
não, considerando que nossos atos estão submetidos a uma decisão de nossa moral.

8.2 - Ética nas organizações modernas

- Atitudes éticas devem fazer parte das nossas ações em todos os nossos projetos, pessoais e
profissionais, pois seu conceito e seus princípios devem ser internalizados por cada um de
nós.

8.3- Benefícios do comportamento ético

- Comportamentos considerados éticos estão, alinhados a uma reputação favorável e

proporcionarão mais resultados concretos, mesmo em médio e longo prazo. Aliado a isso,
também percebemos que as empresas éticas constroem um ambiente organizacional mais
satisfatório, que conta com maior motivação dos colaboradores em relação a instituições
que não se importam com o tema. Consequentemente, vemos a melhoria da qualidade de
vida no trabalho.
- Ao fortalecer o clima organizacional e todas as questões aí envolvidas, direta ou
indiretamente, a melhoria da imagem e da credibilidade da empresa e de seus negócios será
conquistada quase que paralelamente; incluindo-se excelência na qualidade e nos resultados
empresariais finais.

8.4 - Responsabilidade social

- A responsabilidade social é a manifestação consciente das mudanças que são tomadas por
uma sociedade, pois reconhece uma nova importância nos valores organizacionais: a ética, a
cidadania e as questões sociais. A palavra responsabilidade decorre do latim “respondere,
que significa “capacidade de assegurar e responder firmemente”.

- A responsabilidade social já é considerada pelo mercado como parte integrante do

posicionamento e da imagem de marca.
- O valor social agregado à imagem institucional tem sido um aliado à admiração do cliente e
tem contribuído para que as empresas construam a sua cartilha de responsabilidade social e
ética.

- Ao considerarmos os benefícios da gestão social e ética, como o aumento da

competitividade, a transparência nas relações, o fortalecimento da inclusão no mercado, o
marketing social e o balanço social, é preciso que as organizações entendam que esses
resultados também fazem parte de seu papel na sociedade.

- O balanço Social é uma ferramenta de gestão fundamental para o planejamento

estratégico, o qual visa informar, da maneira mais transparente possível, todos os dados
ligados às transações econômicas, financeiras e sociais do desempenho das empresas aos
stakeholders, ou seja, a todos os envolvidos.

- É por meio do balanço social que o consumidor identifica como a empresa executa suas
ações sociais, como exerce a sua gestão em relação aos seus colaboradores e qual é o seu
comportamento perante a comunidade.

- Afinal, clientes mais exigentes preferem comprar produtos e serviços de empresas que,
além de qualidade e preço competitivos, têm forte atuação social e ética.