Abordagens Da Teoria Geral Da Administração

ABORDAGENS DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Abordagens da Teoria Geral da Administração
A administração é processo ou atividade dinâmica, que consiste em tomar decisões sobre objetivos e
recursos. O processo de administrar (ou processo administrativo) é inerente a qualquer situação em
que haja pessoas utilizando recursos para atingir algum tipo de objetivo.
A origem da administração remonta aos filósofos gregos, passando de sócrates, rousseau, adam smith
a karl marx, entre outros.
Deve-se ressaltar que os conceitos, pensamentos e as teorias da administração são produtos do am-
biente, forças sociais, econômicas, políticas, tecnológicas e culturais vigentes na época de sua con-
cepção. A partir desta premissa o presente trabalho tem por objetivo apresentar as abordagens teóricas
da administração, a partir das diversas variáveis presentes no momento de sua elaboração.
Abordagem Clássica
Teoria da administração científica (taylor, frederick winslow.)
Frederick winslow taylor foi o criador e participante mais destacado do movimento da administração
científica. Seu trabalho junta-se ao de outras pessoas que, na mesma época, compartilhavam esforços
para desenvolver princípios e técnicas de eficiência, que possibilitassem resolver os grandes problemas
enfrentados pelas empresas industriais.
Esta teoria surgiu no início do século passado, da necessidade de aumentar a produtividade e preocu-
pava-se principalmente com a organização das tarefas, com racionalização do trabalho. E consiste que
os administradores podem determinar cientificamente a melhor maneira para realizar uma determina
atividades e/ou tarefa.
Esta teoria trabalha para aumentar a eficiência da mão-de-obra. Desta maneira, frederick w. Taylor e
seus colaboradores (henry l. Gantt, frank gilbreth e lillian gilbreth) criaram os princípios da administração
científica. Científica científica científica científica científica ci frederick w. Taylor baseou seu sistema no
estudo de tempos e movimentos, cronometrando os tempos e movimentos de operários siderúrgicos.
Criou também o sistema de tarifas diferenciadas, onde o empresário remunerava seus funcionários por
desempenho.
A teoria de tempos e movimentos de taylor aumentava a produtividade assustadoramente, tornando os

processos mais eficientes e rápidos, desta maneira, trabalhadores e sindicatos começaram a se opor
a esta teoria, pois com o aumento na produtividade e maior eficiência, acabariam os trabalhos disponí-
veis, causando assim demissões.
Taylor baseou sua filosofia em quatro pilares:
• o desenvolvimento de uma verdadeira ciência da administração, de modo que pudesse ser determi-
nado o melhor método para realizar cada tarefa;
• a seleção científica dos trabalhadores, de modo que cada um deles ficasse responsável pela tarefa
para a qual fosse mais bem habilitado;
• a educação e o desenvolvimento científico do trabalho; e,
• a cooperação íntima e amigável entre a administração e os trabalhadores.
A administração cientifica tem como pontos negativos:
• superespecialização do operário;
• visão microscópica do homem;
• ausência de comprovação científica;
• abordagem incompleta da organização;
• abordagem prescritiva e normativa;
• abordagem de sistema aberto.
É provável que o taylorismo, como são conhecidas as técnicas da administração científica, tivesse tido
êxito qualquer que fosse o estágio de desenvolvimento da indústria na época e em qualquer contexto
ideológico. Porém, o taylorismo formou parceria com a notável expansão da indústria e com outra ino-
vação revolucionária do início do século: a linha de montagem de henry ford.
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Teoria clássica da administração (fayol, henri.)
Henri fayol é fundador da teoria clássica da administração. Esta teoria defendia a estrutura organizaci-
onal da empresa, com a departamentalização e com o processo administrativo. A teoria clássica surgiu
da necessidade de encontrar as linhas mestras para administrar organizações complexas como as
fábricas.
Fayol defendia que a prática administrativa era sistemática e por isso poderia ser identificada e anali-
sada. A sua preocupação era aumentar a eficiência da empresa através de sua organização e da apli-
cação de princípios gerais de administração (hierarquia, equidade, iniciativa, etc).
Fayol acreditava que com previsão científica e métodos adequados de administração, os resultados
satisfatórios eram inevitáveis. Fayol se preocupava com a organização como um todo e dividiu as ope-
rações da organização em seis atividades: técnica, comercial, financeira, segurança, contábil e admi-
nistrativa
Teoria Da Burocracia (Weber, Max.)
Max weber não tentou definir as organizações, nem estabelecer padrões que elas devessem seguir.
Weber não defendeu uma receita de organização. Seu tipo ideal não é um modelo prescritivo, mas uma
abstração descritiva. É um esquema que procura sintetizar os pontos comuns à maioria das organiza-
ções formais modernas, que contrastam com as sociedades primitivas e feudais. Weber pintou a buro-
cracia como máquina completamente impessoal, que funciona de acordo com regras, enquanto as
pessoas ficam em plano secundário ou nem são consideradas. Weber estudou o alicerce formal-legal
em que as organizações reais se assentam, focalizando sua atenção no processo de autoridade- obe-
diência (ou processo de dominação) que, no caso das organizações modernas, depende de leis.
No Modelo De Weber, Organização Formal E Organização Burocrática São Sinônimos
Alguns estudiosos acreditam que o tipo ideal de weber nunca é alcançado, porque as organizações
são essencialmente sistemas sociais, feitos de pessoas, e as pessoas não existem apenas para as
organizações. As pessoas têm interesses independentes das organizações em que vivem ou trabalham
e levam para dentro delas toda a sua vida externa. Portanto, dentro das organizações coexistem a vida
profissional do funcionário e seus interesses pessoais. Os funcionários não são seres exclusivamente
burocráticos e as organizações refletem as imperfeições dos seres humanos.
Abordagem Comportamental
Definição de administração dentro desta abordagem: é o trabalho com indivíduos e grupos para a rea-
lização dos objetivos da organização. E, tem como a forma ideal de administrar a que prioriza a impor-
tância de compreender e conhecer os subordinados e suas necessidades de modo a motivá-los e a
obter melhores resultados por meio deles.
É com a abordagem comportamental que a preocupação com a estrutura se desloca para a preocupa-
ção com os processos e com a dinâmica organizacional. Veio significar uma nova direção e um novo
enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento, o abandono das
posições normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoção de posições explicativas e descri-
tivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional.
Mary parker follet, a principal precursora desta abordagem, sempre esteve preocupada com o papel e
o comportamento do indivíduo dentro do grupo e da sociedade. Chester barnard reconhece a impor-
tância da organização informal e mostra que só é possível o exercício eficiente da autoridade se houver
aceitação dos subordinados. Introduz a preocupação do homem como ser social.
Os experimentos de elton mayo em hawthorne – verificou que o que motivava os empregados era a
atenção que lhes era dada pelos experimentadores e pela alta administração da empresa.1 as atitudes
do empregados para com seu cargo e supervisores são importantes para melhoria dos níveis de pro-
dução.
As pessoas se sentem melhor quando têm a oportunidade de discutir um problema, mesmo quando
este não é corrigido. 2 então, começou a tomar vulto a preocupação com a motivação dos empregados,
com a necessidade de compreender as relações entre as pessoas e com a importância de ouvir os

empregados para melhorar a produção.
A teoria das necessidades de maslow – uma necessidade satisfeita não é um motivador de comporta-
mento. O que motiva as pessoas são as necessidades insatisfeitas. O progresso é causado pelo es-
forço das pessoas para satisfazer às suas necessidades. Quando uma necessidade prioritária é satis-
feita outras emergem e ocupam o primeiro lugar na lista de prioridades, conforme a pirâmide de maslow:
1- necessidades fisiológicas, 2- necessidades de segurança, 3- necessidades sociais, 4- necessidades
de estima e 5- necessidades de auto-realização.5
Teoria das relações humanas-fundamentada em grande parte nas idéias de elton mayo, baseada no
princípio de que a remuneração não era suficiente para motivar os empregados a conseguir resultados
favoráveis, ele preconizava que era necessário manter o ‘moral’ do pessoal elevado e, para isso, o
importante seria manter um ambiente agradável e humano na empresa, além de remuneração ade-
quada.
Em vez de focar a estrutura formal, a atenção sempre foi à organização informal, o conjunto de relações
sociais não prevista em regulamentos e organogramas. Em sentido mais amplo, a organização informal
é consequência do fato de que não se pode reduzir o comportamento humano a um conjunto de rea-
ções mecânicas e automáticas e a regulamentos restritos.
Tomada de decisões-a teoria de decisão nasceu com herbert simon. A teoria comportamental concebe
a organização como um sistema de decisões. Neste sistema, cada pessoa participa escolhendo e to-
mando decisões individuais a respeito de alternativas mais ou menos racionais de comportamento.
Para a teoria comportamental todos os níveis hierárquicos são tomadores de decisão relacionados ou
não com o trabalho.
Abordagem Estruturalista
Desenvolveu a partir dos estudos sobre as limitações e rigidez do modelo burocrático.
Os estruturalistas introduziram o modelo de sistema aberto no estudo das organizações e tentaram

compatibilizar as contribuições clássicas e humanísticas: uma abordagem múltipla e compreensiva na
análise das organizações, visualizando-as como complexos de estruturas formais e informais.
Para o estruturalismo é de especial importância o relacionamento da parte na constituição do todo, ou

seja, que estruturalismo implica em totalidade e interdependência.
Crítica ao caráter ilusório da participação nas decisões, colocada na abordagem humanística. Encara
como sendo na verdade uma forma de fazer com que os subordinados acatem decisões previamente
tomadas, em função de uma ilusão de participação e de poder.
Idéias Centrais
O homem organizacional – precisa apresentar flexibilidade, resistência à frustração, capacidade de

adiar as recompensas e o desejo permanente de realização.
Desta forma, a cooperação é conseguida em função do desejo intenso de obtenção de recompensas

sociais e materiais, o qual também é responsável pela submissão do indivíduo ao processo muitas
vezes doloroso de socialização para o desempenho de vários de seus papéis, especialmente daqueles
mais especializados.
Os conflitos inevitáveis – conflito entre grupos é um processo social fundamental. É o conflito o grande
elemento propulsor do desenvolvimento, embora isto nem sempre ocorra. Não são, portanto, todos os
conflitos desejáveis, mas sua existência não pode ser ignorada. Segundo amitai etzioni, há na organi-
zação tensões inevitáveis, de vários tipos, que podem ser reduzidas, mas não eliminadas.
Estas tensões situam-se entre necessidades organizacionais e individuais, racionalidade e irracionali-

dade, disciplina e liberdade, relações formais e informais, entre níveis hierárquicos e entre unidades
administrativas.
Os incentivos mistos – entendendo a organização como um sistema formal no qual o trabalhador tinha
um papel absolutamente passivo e a natureza humana como egocêntrica e voltada tão somente para
fins econômicos, os incentivos eficientes teriam necessariamente que ser monetários.
Entendendo a organização como um emaranhado de grupos informais que colaboram ou não com a
administração na medida em que está lhes oferecesse ou não status, prestígio e circunstâncias favo-
ráveis ao desenvolvimento da amizade e do companheirismo, teria que superestimar os incentivos e
as recompensas psicossociais.
Abordagem Sistêmica
A abordagem sistêmica da administração trata de três escolas principais:
Cibernética: é a teoria dos sistemas de controle baseada na comunicação (transferência de informação)

entre o sistema e o meio e dentro do sistema, e do controle (retroação) da função dos sistemas com
respeito ao ambiente.
Os sistemas cibernéticos apresentam três propriedades principais:
a) são excessivamente complexos, portanto devem ser focalizados através da caixa negra.
O sistema recebe entradas ou insumos para poder operar, processando ou transformando essas en-
tradas em saídas (outputs). Através da saída, o sistema exporta o resultado de suas operações para o
meio ambiente. O conceito de caixa negra refere-se a um sistema onde seu interior não pode ser des-
vendado, e são conhecidos através de manipulações ou de observação externa. São sistemas impe-
netráveis ou inacessíveis e/ou sistemas é excessivamente complexos.
B) são probabilísticos, portanto, devem ser focalizados através da estatística e da teoria da informação.
A retroação (feedback) serve para comparar a maneira como um sistema funciona em relação ao pa-
drão estabelecido para ele funcionar: quando ocorre alguma diferença (desvio ou discrepância) entre
ambos, a retroação incumbe-se de regular a entrada para que sua saída se aproxime do padrão esta-
belecido, o que é fundamental para o equilíbrio do sistema.
C) são auto-regulados, portanto, devem ser focalizados através da retroação que garante a homeos-
tase.
A homeostasia é um equilíbrio dinâmico obtido através do feedback. É a capacidade que tem o sistema
de manter certas variáveis dentro de limites, mesmo quando os estímulos do meio externo forçam essas
variáveis a assumir valores que ultrapassam os limites da normalidade.
Um dos grandes problemas da cibernética é a representação de sistemas originais através de outros

sistemas comparáveis, que são denominados modelos.
Principais consequências da cibernética na administração
“se a primeira revolução industrial desvalorizou o esforço muscular humano, a segunda revolução in-
dustrial (provocada pela cibernética) está levando a uma desvalorização do cérebro humano”.
• automação: engenhos com dispositivos que tratam informações e produzem ações/respostas.

• informática: ferramenta tecnológica à disposição do homem para promover seu desenvolvimento.
Teoria matemática da administração: teoria matemática põe ênfase no processo decisório e procura
tratá-lo de modo lógico e racional. Permite novas técnicas de planejamento e controle no emprego de
recursos materiais, financeiros e humanos e diminui os riscos envolvidos nos planos que afetam o
futuro a curto ou longo prazo. Segundo a teoria da decisão, todo o problema administrativo equivale a
um processo de decisão.
Necessidade de modelos matemáticos em administração: a teoria matemática preocupa-se em cons-

truir modelos matemáticos capazes de simular situações reais na empresa, normalmente futuras, que
visam a avaliação da probabilidade de ocorrência e a resolução de problemas de tomada de decisão.
Teoria de sistemas: a teoria geral de sistemas não busca solucionar problemas ou tentar soluções
práticas, mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de aplicações
na realidade empírica. A importância da tgs é significativa tendo em vista a necessidade de se avaliar
a organização como um todo e não somente em departamentos ou setores.
Parâmetros dos sistemas
• entrada ou insumo ou impulso: (input).

• saída ou produto ou resultado: (output.
• processamento ou processador ou transformador: (throughput.
• retroação, retroalimentação ou retroinformação (feedback).
• ambiente (meio que envolve externamente o sistema).
Tipos de sistemas quanto à sua constituição, os sistemas podem ser físicos ou abstratos:
• sistemas físicos ou concretos (hardware).

• sistemas abstratos (software).
Quanto à sua natureza, os sistemas podem ser abertos ou fechados.
• sistemas fechados: sistemas que não apresentam intercâmbio com o meio ambiente externo,
• sistemas abertos: sistemas que apresentam relações de intercâmbio, através de entradas e saídas.
O sistema aberto: o sistema aberto mantém um intercâmbio de transações e conserva-se constante-

mente no mesmo estado (auto-regulação), apesar da matéria e energia que o integram se renovarem
constantemente (equilíbrio dinâmico ou homeostase). O sistema aberto é influenciado pelo meio ambi-
ente e influi sobre ele, alcançando um estado de equilíbrio dinâmico nesse meio.
A organização como um sistema aberto: a descrição de sistema aberto é exatamente aplicável a uma
organização empresarial. Uma empresa é um sistema criado pelo homem e mantém uma dinâmica
interação com seu meio ambiente.
Influi sobre o meio ambiente e recebe influências dele. É um sistema integrado por diversas partes
relacionadas entre si, que trabalham em harmonia umas com as outras, com a finalidade de alcançar
uma série de objetivos, tanto da organização como de seus participantes.
O homem funcional: a teoria de sistemas baseia-se no conceito do “homem funcional”, que comporta-
se em um papel dentro das organizações, inter-relacionado-se com os demais indivíduos como um
sistema aberto.
A perspectiva sistêmica trouxe uma nova maneira de ver as coisas, não somente em termos de abran-
gência, mas principalmente quanto ao enfoque, o enfoque do todo e das partes, do dentro e do fora,
do total e da especialização, da integração interna e da adaptação externa, da eficiência e da eficácia.
Abordagem Contigencial
A teoria da contingência enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria adminis-
trativa, tudo é relativo, tudo depende. Em vez de uma relação de causa e efeito existe uma relação
funcional entre elas do tipo “se-então”.
A teoria da contingência nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar os modelos de
estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias em diferentes condições.
Os resultados das pesquisas, resumem que não há uma única e melhor forma de organizar.
Chandler – pesquisou empresas americanas e conclui que elas foram gradativamente determinadas
pela sua estratégia mercadológica e por um grande processo histórico.
2. Burns e stalker – pesquisaram indústrias inglesas para verificar a relação existente entre as práticas
administrativas e o ambiente externo dessas indústrias. Classificaram as indústrias como organizações
mecanísticas, seguindo a teoria clássica, ou orgânicas, seguindo a teoria das relações humanas.
3. Lawrence e lorsch – pesquisaram sobre o confrontamento entre organização e ambiente que marca
o aparecimento da teoria da contingência, concluíram que os problemas organizacionais são a diferen-
ciação e a integração.
4. Joan woodward – investigou para saber se os princípios de administração propostos pelas várias
teorias administrativas se correlacionavam com êxito do negócio quando postos em prática.
Do ponto de vista da administração, a tecnologia pode ser abordada e analisada sob vários ângulos e
perspectivas, tal a sua complexidade. Assim a necessidade de classificações e tipologias de tecnologia
para facilitar sua administração.
Tipologia de thompson (thompson) – classificou a tecnologia em 6, entre elas definindo como em linha
de produção em massa, em tecnologia intensiva, flexível, fixa e de produto abstrato.
O arranjo organizacional: as organizações são, de um lado, sistemas abertos, sua eficácia reside na
tomada de decisões capazes de permitir que a organização se antecipe as oportunidades, se defendam
das coações e se ajuste as contingências do ambiente.
Por outro lado, as organizações são sistemas fechados, tendo em vista que o nível operacional funciona
em termos de certeza e de previsibilidade, operando a tecnologia de acordo com eficiência reside nas
operações executadas dentro de programas, rotinas e procedimentos cíclicos, repetitivos, e moldes da
melhor maneira.
Organizações por equipe: a mais recente tendência tem sido o esforço das organizações em imple-
mentar os conceitos de equipe.a cadeia vertical de comando constitui um poderoso meio de controle,
mas seu ponto frágil é jogar a responsabilidade para o topo. A abordagem de equipes torna as organi-
zações mais flexíveis e ágeis ao ambiente global e competitivo. Existem dois tipos de equipes: a funci-
onal (vários departamentos) e a permanente (departamentos formais).
O homem complexo: “homem complexo”: o homem como um sistema complexo de valores, percep-
ções, características pessoais e necessidade, porém variável, tem muitas motivações, que se encon-
tram dispostas em uma certa hierarquia e sujeita a mudanças de situação à situação e de momento à
momento.
Consenso dos autores quanto ao relativismo em administração  a visão contingencial requer habilida-
des de diagnóstico situacional não somente habilidades de aplicar ferramentas ou esquemas de traba-
lho. Administração não é somente indicar o que fazer, mas principalmente analisar por que fazer as
coisas.
A teoria contingencial põe forte ênfase no ambiente, focalizando a organização de fora para dentro, na
tecnologia, meios de se utilizar adequadamente da tecnologia que proporciona os produtos/serviços da
organização e integra e compatibiliza as abordagens de sistemas fechado e de sistema aberto, mos-
trando que as abordagens mecanísticas se preocuparam com os aspectos internos da organização, e
as orgânicas voltaram-se para os aspectos da periferia e dos níveis .
Uma Breve Relato da Administração Geral
Há certa imprecisão quanto ao início da prática administrativa na história da humanidade, mas os aca-
dêmicos colocam, de forma genérica há 5.000 a.c, na suméria, quando os antigos sumerianos procu-
ravam melhorar a maneira de resolver seus problemas práticos, exercitando assim a arte de adminis-
trar.
Depois no egito, ptolomeu dimensionou um sistema econômico planejado que não poderia ter-se ope-
racionalizado sem uma administração pública sistemática e organizada.
Em seguida, na china de 500 a.c, a necessidade de adotar um sistema organizado de governo para o
império, a constituição de chow, com seus oito regulamentos e as regras de administração pública de
confúcio exemplificam a tentativa chinesa de definir regras e princípios de administração.
Apontam-se, ainda, outras raízes históricas. As instituições otomanas, pela forma como eram adminis-
trados seus grandes feudos. Os prelados católicos, já na idade média, destacando-se como adminis-
tradores natos.
A alemanha e a áustria, de 1550 a 1700, através do aparecimento de um grupo de professores e ad-

ministradores públicos chamados os fiscalistas ou cameralistas. Os mercantilistas ou fisiocratas fran-
ceses, que valorizavam a riqueza física e o estado, pois ao lado das reformas fiscais preconizavam
uma administração sistemática, especialmente no setor público.
Na evolução histórica da administração, duas instituições se destacaram:
A igreja católica romana – a igreja católica romana pode ser considerada a organização formal mais
eficiente da civilização ocidental. Através dos séculos vem mostrando e provando a força de atração
de seus objetivos, a eficácia de suas técnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por
todo mundo e exercendo influência, inclusive sobre os comportamentos das pessoas, seus fiéis.
As organizações militares – a s organizações militares evoluíram das displicentes ordens dos cavaleiros
medievais e dos exércitos mercenários dos séculos xvii e xviii até os tempos modernos com uma hie-
rarquia de poder rígida e adoção de princípios e práticas administrativas comuns a todas empresas da
atualidade.
Abordagem Clássica
No despontar do século xx, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros a respeito
da administração. Um era americano, frederick winslow taylor, e veio a desenvolver a chamada escola
da administração científica, preocupada em aumentar a eficiência da indústria por meio, inicialmente,
da racionalização do trabalho operário (visão endógena).
O outro era europeu, henri fayol, e veio a desenvolver a chamada teoria clássica, preocupada em au-
mentar a eficiência da empresa por meio da sua organização e da aplicação de princípios gerais de
administração em bases científicas (visão exógena). Sendo assim, podemos desmembrar a chamada
abordagem clássica da administração em duas escolas principais:
Escola da administração científica (taylor)
Teoria clássica da administração (fayol)
Origens da abordagem clássica
A revolução industrial, fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administra-

ção ocorreu no final do século xviii e se estendeu ao longo do século xix, chegando ao limiar do século
xx, que trouxe rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais e políticas.
Iniciada na inglaterra, com a invenção da máquina a vapor, por james watt, em 1776. A aplicação da
máquina a vapor no processo de produção provocou um enorme surto de industrialização, que se es-
tendeu rapidamente a toda a europa e estados unidos.
A revolução industrial desenvolveu-se em duas fases distintas:
A primeira fase de 1780 a 1860. É a revolução do carvão, como principal fonte de energia, e do ferro,
como principal matéria-prima.
A segunda fase de 1860 a 1914. É a revolução da eletricidade e derivados do petróleo, como as novas
fontes de energia, e do aço, como a nova matéria-prima.
Ao final desse período, o mundo já não era mais o mesmo. E a moderna administração surgiu em
resposta a duas consequências provocadas pela revolução industrial, a saber:
Crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma administração ci-
entífica capaz de substituir o empirismo e a improvização;
Necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à intensa concorrência
e competição no mercado.
Difícil é precisar até que ponto os homens da antiguidade, da idade média e até mesmo do início da
idade moderna tinham consciência de que estavam praticando a arte de administrar.
Já no século xx, surge frederick w. Taylor, engenheiro americano, apresentando os princípios da admi-
nistração cientifica e o estudo da administração como ciência.
Conhecido como o precursor da teoria da administração científica, taylor preconizava a prática da divi-
são do trabalho, enfatizando tempos e métodos a fim de assegurar seus objetivos "de máxima produção
a mínimo custo", seguindo os princípios da seleção científica do trabalhador, do tempo padrão, do
trabalho em conjunto, da supervisão e da ênfase na eficiência.
Nas considerações da administração científica de taylor, a organização é comparada com uma má-
quina, que segue um projeto pré-definido:
U salário é importante, mas não é fundamental para a satisfação dos funcionários;
U a organização é vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado;
U a qualificação do funcionário passa a ser supérflua em consequência da divisão de tarefas que são
executadas de maneira repetitiva e monótona e
U a administração científica, faz uso da exploração dos funcionários em prol dos interesses particulares
das empresas.
Em 1911, taylor publicou o livro considerado como a "bíblia" dos organizadores do trabalho: princípios
da administração científica, que tornou-se um best-seller no mundo inteiro.
Reconhece-se hoje que as propostas pioneiras de taylor deflagraram uma "febre" de racionalização,
que prepararam o terreno para o advento do tqc (total quality control), ocorrido ao longo do pós-guerra.
As propostas básicas de taylor: planejamento, padronização, especialização, controle e remuneração

trouxeram decorrências sociais e culturais da sua aplicação, pois representaram a total alienação das
equipes de trabalho e da solidariedade grupal, fortes e vivazes no tempo da produção artesanal. Apesar
das decorrências negativas para a massa trabalhadora, que as propostas de taylor acarretaram, não
se pode deixar de admitir que elas representaram um enorme avanço para o processo de produção em
massa.
Administração Como Ciência
Para taylor, a organização e a administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente e não
empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao planejamento, e o empirismo à ciência. Pretendia
elaborar uma ciência da administração. Talvez seja essa a grande contribuição desse pioneiro.
A administração científica constitui uma combinação global que pode ser assim sumariada: ciência,
harmonia, cooperação e rendimento máximo x empirismo, discórdia, individualismo e produção redu-
zida.
Desenvolvimento de cada homem no sentido de alcançar maior eficiência. O principal objetivo da ad-
ministração deve ser o de assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o má-
ximo de prosperidade ao empregado (identidade de interesses). É preciso dar ao trabalhador o que ele
mais deseja: altos salários, e ao empregador, também, o que ele realmente deseja: baixo custo de
produção.
Organização Racional Do Trabalho (ORT)
Taylor verificou que, em todos os ofícios, os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do
trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos, o que levava a diferentes maneiras e
métodos para fazer a mesma tarefa em cada ofício, e uma grande variedade de instrumentos e ferra-
mentas diferentes em cada operação. Essa grande diferença levava a diferentes níveis de produtivi-
dade em diferentes operários, e taylor chegou a conclusão que deveriam ser os administradores, e não
os operários, que deveriam fixar a melhor maneira de realizar um trabalho (the best way).
Dessa forma, taylor separou as atividades de execução (operários) e planejamento e supervisão (ad-
ministração).a ort consistia nos seguintes aspectos:
Análise do trabalho e estudo de tempos e movimentos
A análise do trabalho consistia em decompor cada tarefa e cada operação da tarefa em uma série
ordenada de movimentos simples. Os movimentos inúteis eram eliminados enquanto os movimentos
úteis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos, para proporcionar eco-
nomia de tempo e de esforço ao operário, ao mesmo tempo em que se fazia o estudo de tempos e
movimentos, ou seja, a determinação do tempo médio que um operário comum levaria para a execução
da tarefa, adicionados os tempos elementares e mortos (esperas, preparação, necessidades pessoais,
etc.). Com isto, padronizava-se o método de trabalho e o tempo destinado à sua execução. Essa análise
apresentou as seguintes vantagens:
Eliminar os movimentos inúteis e substituí-los por outros mais eficazes;
Tornar mais racional a seleção e treinamento de pessoal;
Melhorar a eficiência do operário e o rendimento da produção
Distribuir uniformemente o trabalho, para que não haja períodos de falta ou excesso de trabalho;
e) ter uma base uniforme para salários equitativos e para prêmios por aumento de produção;
Calcular com mais precisão o custo unitário e preço de venda dos produtos.
Com a análise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos se procurava a melhor maneira de se

executar alguma tarefa (the best way), bem como a seleção de pessoal adequado para cada tarefa
(first class man), elevando a eficiência do operário.
Eficiência significa a correta utilização dos recursos (meios de produção) disponíveis, enquanto produ-
tividade pode ser definida como a produção de uma unidade produtora por unidade de tempo, isto é, o
resultado da produção de alguém por um determinado período de tempo. Quanto maior a eficiência,
maior a produtividade.
Estudo da Fadiga Humana
Este estudo tinha a finalidade de identificar os principais causadores da fadiga humana, uma vez que
a fadiga era responsável por uma intensa queda de produtividade, e predispõe o trabalhador a:
. Diminuição da produtividade
. Perda de tempo
. Doenças
. Acidentes
. Diminuição da capacidade de esforço
Com isto a administração científica pretendia racionalizar os movimentos, eliminando aqueles que pro-
duzem fadiga e que estejam ou não relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador.
Divisão do trabalho e especialização do operário
Ao verificar que o trabalho pode ser melhor executado e de maneira mais econômica por meio da
subdivisão das tarefas, chegou-se à conclusão de que o trabalho de cada pessoa deveria, tanto quanto
possível, limitar-se à execução de uma única e simples tarefa predominante. Com isto, cada operário
passou a ser especializado na execução de tarefas simples e elementares, para ajustar-se aos padrões
descritos e às normas de desempenho estabelecidas pelo método.
A idéia básica era de que a eficiência aumenta com a especialização: quanto mais especializado for
um operário, tanto maior será sua eficiência. Surge aqui também o conceito de linha de montagem,
encontrado em várias empresas como as linhas de montagens automotivas.
Desenho de Cargos e Tarefas
Tarefa é toda e qualquer atividade executada por alguém no seu trabalho dentro da organização. A
tarefa constitui a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização.
Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva. Cada cargo tem um ou mais
ocupantes (pessoas) que executam determinadas tarefas específicas.
Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de executar as tarefas e as rela-
ções com os demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira pela qual um cargo é criado,
projetado e combinado com outros cargos para execução das tarefas maiores. Pela descrição de tare-
fas e cargos, e pela simplicidade de cargos, o ocupante pode aprender rapidamente os métodos pres-
critos, exigindo um mínimo de treinamento, permitindo um controle e acompanhamento visual por parte
do supervisor.
A simplificação no desenho de cargos manuais permite as seguintes vantagens:
Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores;
Minimização dos custos de treinamento
Redução da possibilidade de erros na execução.
Facilidade de supervisão
Aumento da eficiência do trabalhador
Incentivos salariais e prêmios de produção
Para que o operário colabore com a empresa e trabalhe dentro dos padrões de tempo previstos, taylor
e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e prêmios de produção. A idéia básica
era a de que a remuneração baseada no tempo (empregados mensalistas, diaristas ou “horistas”) não
estimulava ninguém a trabalhar mais e deveria ser substituída por remuneração baseada na produção
de cada operário (salário por peça).
A implantação da administração científica levou o operário americano a ser um dos operários mais bem
pagos do mundo industrializado e detentor de elevado padrão de vida graças aos seus salários. Con-
tudo, esse operário de bom salário e de bom padrão de vida teve de suportar durante longas décadas
o seu trabalho simples, repetitivo, padronizado, robotizado.
Conceito de Homo Economicus
Segundo esse conceito, toda pessoa é concebida como profundamente influenciada por recompensas
salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o trabalho não porque gosta
dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio do salário que o trabalho proporciona. O homem
é exclusivamente motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para sobre-
viver.
Uma vez selecionado cientificamente o trabalhador do ponto de vista físico (first class man), ensinado
o melhor método de trabalho (the best way), condicionada sua remuneração à eficiência, o trabalhador
passará a produzir o máximo de que fosse capaz fisicamente.
Taylor descreve o homem como um indivíduo preguiçoso, limitado e mesquinho, culpado pela vadia-
gem e desperdício das empresas e que deveria ser controlado continuamente por meio do trabalho
previamente racionalizado e do tempo padrão. A isso a teoria comportamental denominará teoria x.
Condições De Trabalho
Taylor e seus seguidores verificaram que a eficiência depende não somente do método de trabalho e
do incentivo salarial, mas também de um conjunto de condições que garantam o bem-estar físico do
trabalhador e diminuam a fadiga. As condições de trabalho que mais preocuparam os engenheiros da
administração foram as seguintes:
Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho;
Arranjo físico das máquinas e equipamentos;
Melhoria do ambiente físico de trabalho (ruído, ventilação, iluminação, conforto)
Projeto de instrumentos especiais para cargos específicos
O conforto do operário e a melhoria do ambiente físico passaram a ser muito valorizados, não porque
as pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para a obtenção da eficiência do trabalhador.
Padronização
A organização racional do trabalho se preocupou com a padronização dos métodos de trabalho, através
da seleção, por métodos científicos, da melhor maneira de executar uma tarefa. Preocupou-se também
com a padronização das máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias
primas e componentes, no sentido de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e,
consequentemente eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.
Com a administração científica, a padronização passa a ser uma preocupação constante na obtenção
da eficiência. A padronização pode conduzir à simplificação, à medida em que a uniformidade obtida
reduza a variabilidade e as exceções que complicam as coisas.
Supervisão Funcional
Taylor propunha a chamada supervisão funcional, que nada mais é do que a existência de diversos
supervisores, cada qual especializado em determinada área, e que tem autoridade funcional, relativa
somente à sua especialidade sobre os mesmos subordinados. Essa autoridade funcional é relativa e
parcial, e corresponde exatamente à aplicação da divisão do trabalho e da especialização no nível dos
supervisores e chefes.
Tal concepção trouxe muitos ataques ao seu idealizador, pois se argumenta que um homem não pode
subordinar-se a dois ou mais superiores.
Abordagem Autal
Atualmente, sobretudo com as contribuições da abordagem neoclássica da administração, em que um

dos maiores nomes é peter drucker (meados do século xx), os princípios foram retrabalhados e são
conhecidos como planejar, organizar, dirigir e controlar (podc) ou planning, doing, controlloing and
analysing (pdca) – comumente em provas. Ressalte-se, então, que destas funções as que sofreram
transformações na forma de abordar foram "comandar e coordenar" que atualmente chama-se apenas
dirigir (liderança), sendo suas as principais funções administrativas:
Fixar objetivos (planejar);
Analisar (conhecer os problemas);
Solucioná-los;
Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as pessoas);
Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar);
Negociar;
Tomar as decisões (rápidas e precisas);
Mensurar e avaliar (controlar).
O Papel do Administrador
As funções do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar, organizar, comandar,
coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificação bastante difundida, é comum encontrá-la
em diversos livros e até mesmo em jornais de forma condensada em quatro categorias. São elas: pla-
nejar, organizar, liderar e controlar.
Planejar: "definir o futuro da empresa, principalmente suas metas (como serão alcançadas e quais são
seus propósitos e seus objetivos)", ou quais as "ferramenta que as pessoas e as organizações usam
para administrar suas relações com o futuro. É uma aplicação específica do processo decisório."
O planejamento envolve a determinação no presente do que se espera para o futuro da organização,

envolvendo quais as decisões deverão ser tomadas, para que as metas e propósitos sejam alcançados.
Organizar: pode-se constatar que [...] Se fosse possível sequenciar, diríamos que depois de traçada(s)
a(s) meta(s) organizacional (ais), é necessário que as atividades sejam adequadas às pessoas e aos
recursos da organização, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito,
como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que é preciso para a realização da tarefa.
Logo, "organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a
realização de objetivos. O processo organizacional tem como resultado o ordenamento das partes de
um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas."
Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. "meta(s) traçada(s),
responsabilidades definidas, será preciso neste momento uma competência essencial, qual seja, a de
influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcançados." a chave para tal, está na
utilização da sua afetividade, na sua interação com o meio ambiente que atua.
Obs: há vários tipos de liderança que serão abordados no item 4 do edital. Por enquanto, esse conceito
nos basta.
Escola Das Relações Humanas
Principais vultos: eltom mayo (1880/1947), kurt lewin (1890/1947), john dewey, morris viteles e george
c. Homans.
Ênfase: pessoas
A teoria das relações humanas, surgiu nos estados unidos como consequência imediata das conclu-
sões obtidas na experiência em hawthorne, desenvolvida por elton mayo e seus colaboradores. Foi
basicamente um movimento de reação e de oposição à teoria clássica da administração.
A origem da teoria das relações humanas são:
A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e me-

canicistas da teoria clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano.
O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a sociologia.
As idéias da filosofia pragmática de john dewey e da psicologia dinâmica de kurt lewin foram capitais
para o humanismo na administração.
As conclusões da experiência em hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de

elton mayo.
Os estudos em hawthorne de elton george mayo (1880-1949)
A western eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas te-
lefônicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupação com o bem estar de seus funcionários,
o que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relações industriais. Durante mais de 20
anos não se constatara nenhuma greve ou manifestação. Um diagnostico preliminar nos diria que o
moral na companhia era alto e os funcionários confiavam na competência de seus administradores.
No período entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fábricas da western electric
company, localizada em hawthorne, distrito de chicago. A fábrica contava com cerca de 40 mil empre-
gados e as experiências realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a ilumi-
nação do ambiente de trabalho- influenciavam a produtividade dos trabalhadores. As experiências fo-
ram realizadas por um comitê constituído por três membros da empresa pesquisada e quatro represen-
tantes da escola de administração de empresas de harvard.
Em 1924, com a colaboração do conselho nacional de pesquisas, iniciara na fábrica de hawthorne uma
série de estudos para determinar uma possível relação entre a intensidade da iluminação do ambiente
de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pelos níveis de produção alcançados. Esta expe-
riência que se tornaria famosa, foi coordenada por elton mayo, e logo se estendeu ao estudo da fadiga,
dos acidentes no trabalho, da rotação de pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a
produtividade dos empregados.
Entretanto, a tentativa foi frustrada, os pesquisadores não conseguiram provar a existência de qualquer
relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção. Reduziu-se a iluminação na
sala experimental. Esperava-se uma queda na produção, mas o resultado foi o oposto, a produção na
verdade aumentou. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados
por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estra-
nho e impertinente, razão pela qual a experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em
razão da crise econômica de 1929.
Os estudos básicos efetuados por mayo e seu grupo tiveram três fases:
Sala de provas de montagem de relés
Programa de entrevista
Sala de observações da montagem de terminais
A primeira experiência que contou com a participação da equipe de harvard, teve inicio em 1927, e foi
denominada sala de provas de montagem de relés. Sua finalidade era realizar um estudo da fadiga no
trabalho, e dos efeitos gerados por mudanças de horários ou introdução de intervalos de descanso no
período de trabalho.
Foram selecionadas para a experiência seis moças (cinco montadoras e uma fornecedora de material)
que trabalhavam no departamento de montagem dos relés de telefone, já que neste departamento
haviam sido constatadas ligeiras modificações nos ritmos de produção de peças. A função das funcio-
nárias era colocar bobinas, armaduras, molas de contato e isolantes elétricos numa base mantida por
quatro parafusos. Sua medida de produção era de cinco relés em 6 minutos e o trabalho era realizado
de forma contínua.
A ênfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produção, controlando com maior
exatidão algumas condições físicas, como temperatura, umidade da sala, duração do sono na noite
anterior, alimentos ingeridos etc. Para isso, eles acreditavam que seria necessário isolar a influência
do fator psicológico, e isso só seria possível com a colaboração das funcionárias, que não deveriam
alterar seu ritmo de produção.
Conclusões Acerca da Experiência
As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e supervisão branda,
lhes permitiam trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade.
Havia um ambiente amistoso e sem pressões, a conversa era permitida, aumentando a satisfação no
trabalho.
Não Havia Temor ao Supervisor
Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre si e essas
amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moças passaram a se preocupar umas com as outras.
Tornaram-se uma equipe.
O grupo desenvolve liderança e objetivos comuns.
Programa de Entrevistas
Seriam entrevistados todos os funcionários da empresa, anualmente. O objetivo era desvendar os mo-
tivos que levavam os funcionários a adotar postura tão diferentes nos
Seus departamentos e na sala de provas. A partir desta fase as pesquisas passaram a ter um enfoque
nas relações humanas e não mais na parte cientifica.
Nesta fase, a maioria dos supervisores foi incluída no programa como entrevistadores.
O programa foi bem aceito tanto pelos operários quanto pelos supervisores, já que os primeiros encon-
travam a possibilidade de falar o que sentiam a respeito da organização como um todo, enquanto os
últimos poderiam conhecer os problemas e anseios que afligiam seus subordinados.
O resultado do inicio do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos operários aumentou
e a supervisão melhorou. A melhoria dos resultados dos operários foi atribuída a um sentimento de
importância desencadeado pelo programa. No caso dos supervisores, o conhecimento dos interesses
dos operários foi o responsável pelas sensíveis mudanças no modo de supervisão.
As entrevistas inicialmente tinham duração de meia hora e eram pautadas em perguntas preestabele-
cidas. Com o decorrer do tempo, percebeu-se que além de muito curtas, as entrevistas não possibilita-
vam que os operários falassem de todos os seus problemas, aflições e medos, a partir daí, o processo
passou a ser mais longo e caracterizado como uma conversa informal entre supervisor e operário.
O resultado das entrevistas foi a constatação de que a maioria dos funcionários agia e pensava de
modo obsessivo, apesar de nunca ter tido problemas mentais. Havia detalhes que incomodavam de
maneira excessiva algumas pessoas, o que acabava por interferir no ambiente de trabalho. Um exem-
plo foi relatado por um dos funcionários: seu supervisor tinha uma aparência física muito semelhante à
de seu padrasto, e isso o fazia sentir-se pressionado frente ao homem.
A conclusão do programa de entrevistas constatou que os fatores psicológicos alteravam de maneira

significativa o comportamento dos funcionários. Ao mesmo tempo, o programa possibilitou que os fun-
cionários mostrassem à direção quais suas angustias mais frequentes, a partir daí, elas poderiam ser
estudadas e seus efeitos minimizados.
A principal descoberta dos pesquisadores nesta fase foi a existência dos chamados grupos informais,
formados pelos operários nos periféricos da empresa para zelar pelo seu bem-estar. A formação de um
grupo informal refletia-se na produção controlada.
Através dessa organização informal, os operários mantinham-se unidos através de uma certa lealdade
ente si. Porém, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operário pretendia também ser leal à
empresa. Essa lealdade, dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer certo conflito, tensão,
inquietação e provável descontentamento. Para estudar esse fenômeno, os pesquisadores desenvol-
veram outra fase da experiência.
Sala de Observações de Montagem de Terminais
Escolheu-se um grupo experimental – nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, todos da
montagem de terminais para estações telefônicas, que passaram a trabalhar em uma sala especial
com idênticas condições de trabalho do departamento. Havia um observador dentro da sala e um en-
trevistador que ficava do lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operários. Essa
experiência durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organização informal dos
operários.
O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário hora com base em
inúmeros fatores e um salário mínimo horário, para o caso de interrupções na produção. Os salários
somente poderiam ser elevados se a produção total aumentasse.
Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde constatar que os operários
dentro da sala usavam de uma porção de artimanhas: logo que os operários montavam o que julgavam
ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho.
Relatavam sua produção de forma tal que a produção em excesso de um dia pudesse ser somente
acusada num dia deficitário, como também solicitavam pagamento por excesso de produção. Verificou-
se que esses operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade gru-
pal.
O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que pre-
judicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para “estabilizarem” a sua produção,
através de punições simbólicas. Essa fase permitiu o estudo das relações entre a organização informal
dos empregados e a organização formal da fábrica.
Conclusões da experiência em hawthorne
A experiência em hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da escola das relações
humanas que veio a se formar logo em seguida.
Destacamos a seguir as principais conclusões.
Nível de produção é resultante da integração social e não da capacidade física ou fisiológica do em-
pregado (como afirmava a teoria clássica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. É
a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e de eficiência. Quanto
mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposição de produzir.
Comportamento social dos empregados se apoiam totalmente no grupo. Os trabalhadores não reagem
isoladamente como indivíduos, mas como membros do grupo. O grupo que define a quota de produção.
O grupo pune o indivíduo que sai das normas grupais.
Grupos informais – os pesquisadores de hawthorne concentraram suas pesquisas sobre os aspectos

informais da organização. A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta
de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento,
suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas
crenças e expectativas. Delineou-se com essa teoria o conceito de organização informal.
As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos.
Os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e mantêm-se uma constante intera-
ção social. Relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e
grupos. Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns
dos outros com quem mantém contatos. É exatamente a compreensão da natureza dessas relações
humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados.
A importância do conteúdo do cargo. A maior especialização e portanto a maior fragmentação do tra-

balho não é a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema
especialização defendida pela teoria clássica não cria necessariamente a organização mais eficiente.
Foi observado que os operários trocavam de posição para variar a monotonia, contrariando a política
da empresa. Essas trocas eram negativas na produção, mas elevava o moral do grupo.
Ênfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do
comportamento humano passam a merecer atenção especial por parte de quase todas as grandes
figuras da teoria das relações humanas.
Teoria clássica Teoria das relações

Trata a organiza- Trata a organização
ção como uma como um grupo de pes-
máquina soas
Enfatiza as tare- Enfatiza as pessoas

fas ou a tecnolo-
gia
Inspirada em sis- Inspirada em sistemas
temas de enge- de psicologia
nharia
Autoridade cen- Delegação plena de au-
tralizada toridade
Linhas claras de Autonomia do empre-
autoridade gado
Especialização e Técnica confiança e
competência abertura
Acentuada divi- Ênfase nas relações hu-
são do trabalho manas entre as pessoas
Confiança nas re- Confiança nas pessoas
gras e nos regula-
mentos
Clara separação Dinâmica grupal e inter-

entre linha e staff pessoal
Decorrência da teoria das relações humanas
Com o advento da teoria das relações humanas, uma nova linguagem passa a dominar o
Repertório administrativo: fala-se agora em motivação, liderança, comunicação, organização
Informal, dinâmica de grupo etc. Os princípios clássicos passam a ser duramente contestados. O en-
genheiro e o técnico cedem lugar ao psicólogo e ao sociólogo. O método e a máquina perdem a prima-
zia em favor da dinâmica de grupo. A felicidade humana passa a ser vista sob um ângulo completa-
mente diferente, pois o homo-economicus cede lugar ao homem social. A ênfase nas tarefas e na es-
trutura é substituída pela ênfase nas pessoas.
Motivação
A teoria da motivação procura explicar os porquês do comportamento das pessoas. Vimos na teoria da
administração cientifica que a motivação era pela busca do dinheiro e das recompensas salariais e
materiais do trabalho.
A experiência de hawthorne veio demonstrar que o pagamento, ou recompensa salarial, não é o único
fator decisivo na satisfação do trabalhador. Elton mayo e sua equipe passaram a chamar atenção para
o fato de que o homem é motivado por recompensas sociais, simbólicas e não materiais.
A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades
Humanas. A teoria das relações humanas constatou a existência de certas necessidades
Humanas fundamentais:
Necessidades fisiológicas – são as chamadas necessidades vitais ou vegetativas, relacionadas com a

sobrevivência do indivíduo. Exigem satisfação periódica e cíclica. As principais necessidades fisiológi-
cas são as de alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo e proteção contra os ele-
mentos e de segurança física contra os perigos.
A experiência de hawthorne revelou que a western eletric desenvolvia uma política com relação ao seu
pessoal que atendia plenamente às necessidades mais básicas dos empregados. Uma vez satisfeitas
essas necessidades, elas passaram a não mais influenciar o comportamento deles. Deste modo, o
comportamento passou a ser motivado por outras necessidades mais complexas: as necessidades
psicológicas.
Necessidades psicológicas – são necessidades exclusivas do homem. São aprendidas e adquiridas no

decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de necessidades. As necessida-
des psicológicas são raramente satisfeitas em sua plenitude.
Necessidade de auto realização – são produto da educação e da cultura e também elas, como as
necessidades psicológicas, são raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando
gradativamente maiores satisfações e estabelecendo metas crescentemente sofisticadas. A necessi-
dade de auto-realização é a síntese de todas as outras necessidades. É o impulso de cada um realizar
o seu próprio potencial, de estar em contínuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo.
A partir da teoria das relações humanas, todo o acervo de teorias psicológicas acerca da
Motivação humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todo comportamento
humano é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de
Comportamento visando a satisfação de uma ou mais determinadas necessidades.
O moral e a atitude. A literatura sobre o moral teve seu início com a teoria das relações humanas. O
moral é um conceito abstrato, intangível, porém perfeitamente perceptível. O moral é uma decorrência
do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfação ou não satisfação das necessi-
dades dos indivíduos. O moral elevado é acompanhado de uma atitude de interesse, identificação,
aceitação fácil, entusiasmo e impulso em relação ao trabalho, em geral paralelamente a uma diminuição
dos problemas de supervisão e de disciplina. O moral elevado devolve a colaboração.
Liderança. A teoria clássica não se preocupou virtualmente com a liderança e suas
Implicações. Com a teoria das relações humanas, passou-se a constatar a enorme influência da lide-
rança informal sobre o comportamento das pessoas. A experiência de hawthorne teve o mérito – entre
outros – de demonstrar a existência de líderes informais que encarnavam as normas e expectativas do
grupo e que mantinham estrito controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operários a
atuarem como um grupo social coeso e integrado.
Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo da comu-
nicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos. A liderança constitui um
dos temas administrativos mais pesquisados e estudados nos últimos
Cinquenta anos. As teorias sobre a liderança podem ser classificadas em três grandes grupos:
Teorias de traços de personalidade.
Teorias sobre estilos de liderança.
Teorias situacionais da liderança.
Teoria de traços de personalidade, são as teorias mais antigas a respeito da liderança. Um traço é uma
qualidade ou característica da personalidade. Segundo esta teoria, o líder é aquele que possui alguns
traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o líder apresenta
características marcantes de personalidade através dos quais pode influenciar o comportamento das
demais pessoas. A teoria dos traços parte do pressuposto de que certos indivíduos possuem uma com-
binação especial de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futu-
ros líderes potenciais.
Os traços mais comumente apontados foram os seguintes:
Traços físicos: energia, aparência e peso.
Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.
Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa
Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
Teoria sobre estilos de liderança, são as teorias que estudam a liderança em
Termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas
quais o líder orienta sua conduta. Refere-se àquilo que o líder faz, o seu estilo de comportamento para
liderar. Há três estilos de liderança:
Autocrática: a ênfase é centrada no líder. O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo,
determina providências e as técnicas para execução das tarefas.
Democrático: a ênfase no líder e nos subordinados. As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo,
estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o
alvo.
Liberal: ênfase nos subordinados. Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com
participação mínima do líder.
Teorias situacionais da liderança. São as teorias que procuram explicar a liderança dentro de um con-
texto bem mais amplo do que as teorias anteriormente apresentadas. Partem do princípio de que não
existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação. Cada tipo de
situação requer um tipo de liderança diferente para alcançar a eficácia dos subordinados. As teorias
situacionais são mais atrativas ao gerente, uma vez que aumentam as suas opções e suas possibilida-
des de mudar a situação para adequá-la a um modelo de liderança, ou então mudar o modelo de
liderança para adequá-lo à situação. Para esta teoria o verdadeiro líder é aquele que é capaz de ajustar
a um grupo particular de pessoas sob condições extremamente variadas.
Comunicações. Com o desenrolar das consequências das experiências de hawthorne e das experiên-
cias sobre liderança, os pesquisadores passaram a concentrar sua atenção nas oportunidades de ouvir
e aprender em reuniões de grupo e notar os problemas das comunicações entre grupos de empresas.
Passou-se a identificar a necessidade de elevar a competência dos administradores através do trato
interpessoal, no sentido de adquirirem condições de enfrentar com eficiência os complexos problemas
de comunicação, bem como de adquirir confiança e franqueza no seu relacionamento humano.
Neste sentido, a teoria das relações humanas criou uma pressão sensível sobre a administração no
sentido de modificar as habituais maneiras de dirigir as organizações. O enfoque das relações humanas
adquiriu certa imagem popular cujo efeito líquido foi compelir os administradores a:
Assegurar a participação dos escalões inferiores na solução dos problemas da empresa.
Incentivar maior franqueza e confiança entre os indivíduos e os grupos nas empresas.
A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais:
Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam conduzir-se em

suas tarefas.
Proporcionar as atitudes necessárias que promovam motivação, cooperação e satisfação no cargo.
Estes dois propósitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um espírito de equipe e um
melhor desempenho nas tarefas.
Para a teoria das relações humanas, a comunicação é importante no relacionamento entre as posições
e no conhecimento e na explicação aos participantes inferiores das razões das orientações tomadas.
Redes de comunicação os padrões ou cadeias ou redes de comunicação têm sido
Extensamente pesquisados. Uma mensagem pode ser enviada de uma pessoa a outra dentro de várias
alternativas de padrões ou canais de comunicação. O estudo das redes de comunicação tentou inicial-
mente encontrar a melhor maneira de comunicar.
Organização informal. Existem padrões de relações encontrados na empresa mas
Que não aparecem no organograma. Encontramos amizades e antagonismos, indivíduos que se iden-
tificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relações no trabalho
ou fora dele e que constituem a chamada organização informal. Essa organização informal desenvol-
veu-se a partir da interação imposta e determinada pela organização formal.
Os padrões informais de relações são extremamente diversos quanto à forma, conteúdo e
Duração e nos mostram que nem sempre a organização social de uma empresa correspondente exa-
tamente ao seu organograma.
Dinâmica de grupo. Fundada por kurt lewin a escola da dinâmica de grupo desenvolve uma proposição
geral de que o comportamento, as atitudes, as crenças e os valores do indivíduo baseiam-se firme-
mente nos grupos aos quais pertence.
Dinâmica de grupo é a soma de interesses dos componentes do grupo, que pode ser ativada através
de estímulos e motivações, no sentido de maior harmonia e aumento do relacionamento.
As relações existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de relações intrínsecas. O

chefe deve estar atento às relações entre os componentes do grupo, deve procurar desenvolver o
sentido de equipe, estimulando os seus elementos ao respeito e à estima recíprocos. As reuniões pe-
riódicas, as palestras, as conversas informais com os componentes do grupo colaboram para que estes
resultados sejam alcançados.
Segundo esta escola os grupos podem participar do processo de mudança em pelo menos três pers-
pectivas diferentes, a saber:
O grupo como instrumento de mudança, nesta perspectiva, o grupo aparece como fonte de influência
sobre seus membros. Os esforços para mudar o comportamento podem encontrar apoio ou resistência
do grupo sobre os seus membros.
O grupo como meta de mudança, nesta perspectiva, para mudar o comportamento de indivíduos, pode-
se tornar necessário mudar os padrões do grupo, seu estilo de liderança, seu ambiente emotivo etc.
Muito embora a finalidade possa ser a mudança do comportamento de indivíduos, o grupo torna-se a
meta da mudança.
O grupo como agente de mudança. Certas mudanças de comportamento podem ser provocadas so-
mente através de esforços organizacionais de grupos que atuem como agentes de mudança.
Críticas
Após o domínio da teoria das relações humanas por cerca de mais de uma década, ao final dos anos
50, entrou em declínio, passando a ser intensamente criticada, a tal ponto que suas concepções pas-
saram a ser profundamente revistas e alteradas. Citamos a seguir as principais críticas à teoria:
Oposição cerrada à teoria clássica
Inadequada visualização dos problemas das relações industriais
Concepção ingênua e romântica do operário
Limitação do campo experimental
Parcialidade das conclusões
Ênfase nos grupos informais
Enfoque manipulativo das relações humanas
Teoria Burocrática
Posicionamento etmológico - o termo latino burrus, usado para indicar uma cor escura e triste, teria
dado origem à palavra francesa bure, usada para designar um tipo de tecido posto sobre as escrivani-
nhas das repartições públicas. Daí a derivação da palavra bureau, primeiro para definir as mesas co-
bertas por este tecido e, posteriormente, para designar todo o escritório.
A um ministro do governo francês do século xviii, jean-claude marie vincent, seigneur de gournay
(1712-1759, economista), atribui-se a criação do termo bureaucratie, em português burocracia, para se
referir, num sentido bem crítico e debochado, a todas as repartições públicas. Logo, a etimologia da
palavra burocracia tem origem nos componentes linguísticos francês, bureau – escritório – e grego,
krátos – poder. Portanto, a palavra burocracia dá a idéia do exercício do poder por meio dos escritórios
e das repartições públicas.
Posicionamento Acerca do Tema
A teoria burocrática aponta para max weber como seu criador. Essa afirmação confunde-se com o con-
ceito de estruturador, pois havia, bem antes de weber a burocracia em estado primário e desestrutu-
rado.
Max weber proporcionou sua estruturação e modelagem a partir da sociologia. Essa confusão, errada-
mente, atribui-lhe a paternidade da teoria burocrática, sem, contudo, retificar o erro conceitual, presente
até hoje na epistemologia.
Outro ponto, diz respeito ao errado emprego da palavra burocracia como sinônimo de ineficiência ou
inoperância. A isso, dá-se o nome de disfunção burocrática (ou patologias administrativas), pois, como
demonstraremos mais à frente, a burocracia destina-se às melhores práticas (best ways), sistemas
eficientes, redução de custos, dentre outras virtudes.
Origens
O aparecimento da burocracia coincidiu com o despontar do capitalismo, graças a inúmeros fatores,

dente os quais a economia do tipo monetário, o mercado de mão-de-obra, o aparecimento do estado-
nação centralizado e a divulgação da ética protestante (que enfatizava o trabalho como um dom de
deus e a poupança como forma de evitar a vaidade e a ostentação – ver movimento calvinista e pie-
tismo).
O modelo burocrático ou teoria burocrática de organização surgiu como uma reação contra a crueldade,
o nepotismo e os julgamentos tendenciosos e parcialistas, típicos das práticas administrativas desuma-
nas e injustas do início da revolução industrial.
O século xx representa o século da burocracia. A organização burocrática é monocrática e está sus-

tentada no direito de propriedade privada, dando origem a uma nova classe – os dirigentes burocratas,
assim classificados por burnham[1]. Para ele os gerentes seriam, no futuro, a nova classe dominante, a
política seria dominada pela administração e pela economia, as posições-chaves seriam ocupadas por
gerentes profissionais (abrange-se aqui o conceito introdutório de gerencialismo – managerialism).
A teoria burocrática desenvolveu-se dentro da administração nos anos 40, principalmente em função
dos seguintes aspectos:
1 - a fragilidade e parcialidade tanto da teoria clássica como da teoria das relações humanas, que não
possibilitam uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais;
2 - a necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as variáveis

envolvidas, bem como, o comportamento dos membros dela participantes, é aplicável não somente à
fábrica, mas a todas as formas de organização humana e principalmente às empresas;
3 - o crescente tamanho e complexidade das empresas passam a exigir modelos organizacionais bem
mais definidos;
4 - o ressurgimento da sociologia da burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de max weber, o

seu criador.
Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabe-
lecida, a qual lhe deve ser explicada, muito minuciosamente e, em hipótese alguma, permitindo que
suas emoções interfiram no seu desempenho. A sociologia da burocracia propôs um modelo de orga-
nização e os administradores não tardaram em tentar aplicá-los na prática em suas empresas. A partir
daí, surge a teoria da burocracia na administração.
Então a burocracia é uma forma de organização que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação
dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance
dos objetivos.
Weber identifica três fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia:
O desenvolvimento de uma economia monetária: na burocracia, a moeda assume o lugar da remune-

ração em espécie para os funcionários, permitindo a centralização da autoridade e o fortalecimento da
administração burocrática;
O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do estado moderno;
A superioridade técnica – em termos de eficiência – do tipo burocrático de administração: serviu como

uma força autônoma para impor sua prevalência.
O desenvolvimento tecnológico fez as tarefas administrativas tenderem ao aperfeiçoamento para acom-

panhá-lo. Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia, as grandes empresas passaram a pro-
duzir em massa, sufocando as pequenas. Além disso, nas grandes empresas há uma necessidade
crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu funcionamento.
Segundo o conceito popular, a burocracia é visualizada geralmente como uma empresa, repartição ou
organização onde o papelório se multiplica e se avoluma, impedindo as soluções rápidas e eficientes.
O termo é empregado também com o sentido de apego dos funcionários aos regulamentos e rotinas,
causando ineficiência à organização. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sis-
tema.
Entretanto para max weber a burocracia é exatamente o contrário, é a organização eficiente por exce-
lência e para conseguir esta eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos
detalhes como as coisas devem acontecer.
Caráter Legal Das Normas e Regulamentos
A burocracia está intimamente ligada ao caráter legal das normas e regulamentos previamente estabe-
lecidos por escrito. É baseada em legislação própria que define com antecedência como a organização
deve funcionar.
São escritas.
Procuram cobrir todas as áreas da organização.
É uma estrutura social racionalmente organizada.
Conferem às pessoas investidas da autoridade um poder de coação sobre os subordinados e também

os meios coercitivos capazes de impor a disciplina.
Possibilitam a padronização dentro da empresa.
Caráter Formal Das Comunicações
A burocracia é uma organização ligada por comunicação escrita. Todas as ações e procedimentos são
feitos por escrito para proporcionar a comprovação e documentação adequadas.
Caráter Racional e Divisão do Trabalho
A burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho. Esta divi-
são do trabalho atende a uma racionalidade que é adequada ao objetivo a ser atingido, ou seja, a
eficiência da organização, através de:
Aspecto funcional da burocracia;
Divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder;
Estabelecimento das atribuições de cada participante;
Cada participante passa a ter o seu cargo específico, suas funções específicas e sua área de compe-
tência e de responsabilidade;
Cada participante sabe qual é a sua capacidade de comando sobre os outros e quais os limites de sua
tarefa;
Impessoalidade Nas Relações
Essa distribuição de atividade é feita impessoalmente, ou seja, é feita em termos de cargos e funções
e não de pessoas envolvidas:
Considera as pessoas como ocupantes de cargos e de funções;
O poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa;
Obedece ao superior não em consideração a pessoa, mas ao cargo que ele ocupa;
As pessoas vêm e vão, mas os cargos permanecem;
Cada cargo abrange uma área ou setor de competência e de responsabilidade.
Hierarquia da Autoridade
A burocracia estabelece os cargos segundo o princípio de hierarquia:
Cada subordinado deve estar sob a supervisão de um superior;
Não há cargo sem controle ou supervisão;
A hierarquia é a ordem e subordinação, a graduação de autoridade correspondente às diversas cate-

gorias de participantes, funcionários e classes;
Os cargos estão definidos por meio de regras limitadas e específicas.
Rotinas e Procedimentos
A burocracia fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo:
O ocupante do cargo não pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impõe que ele faça;
A disciplina no trabalho e o desempenho no cargo são assegurados por um conjunto de regras e nor-
mas, que tentam ajustar o funcionário às exigências do cargo e das organizações; Todas as atividades
de cada cargo são desempenhadas segundo padrões claramente definidos.
Competência Técnica e Meritocracia
Na burocracia a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica:
Admissão, transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em critérios válidos para toda a
organização;
Necessidade de exames, concursos, testes e títulos para a admissão e promoção dos funcionários.
Profissionalização dos Participantes
A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos seus participan-
tes. Cada funcionário é um profissional pelas seguintes razões:
É um especialista, ou seja, cada funcionário é especializado nas atividades do seu cargo;
É assalariado - os funcionários da burocracia participam da organização e recebem salários correspon-

dentes ao cargo que ocupam;
É nomeado por superior hierárquico;
Seu mandato é por tempo indeterminado;
Segue carreira dentro da organização;
Não possui a propriedade dos meios de produção, o administrador profissional administra a organiza-
ção em nome dos proprietários; É fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa, o funcio-
nário passa a defender os interesses do seu cargo e da sua organização.
Completa Previsibilidade do Funcionamento
O modelo burocrático de weber parte da pressuposição de que o comportamento dos membros da

organização é perfeitamente previsível:
Os funcionários devem comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização;
Tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever todas as ocorrências e transformar em rotina

sua execução.
Vantagens Da Burocracia
Weber viu inúmeras razões para explicar o avanço da burocracia sobre as outras formas de associação.
Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização;
Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres;
Rapidez nas decisões, pois, cada um conhece o que deve ser feito, por quem e as ordens e papéis
tramitam através de canais preestabelecidos;
Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita. A informação é dis-

creta, já que é passada apenas a quem deve recebê-la;
Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização, redução de custos e de erros,

pois os procedimentos são definidos por escrito;
Continuidade da organização através da substituição do pessoal que é afastado;
Redução no nível de atrito, entre as pessoas, pois cada funcionário conhece aquilo que é exigido dele
e quais os limites entre suas responsabilidades e as do outro;
Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias;
Subordinação dos mais novos aos mais antigos dentro de uma forma estrita e bem conhecida, de modo
que o supervisor possa tomar decisões que afetam o nível mais baixo;
Confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas. As decisões são previ-
síveis e o processo decisório elimina a discriminação pessoal;
Benefícios sob o prisma das pessoas na organização, pois a hierarquia é formalizada, o trabalho é
dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas são treinadas para se tornarem especia-
listas em seus campos as pessoas podem fazer carreira na organização em função de seu mérito
pessoal e competência técnica.
Racionalidade Burocrática
A racionalidade é um conceito muito ligado à burocracia para weber e implica na adequação dos meios
aos fins. No contexto burocrático, isto significa eficiência.
A burocracia é baseada em:
Caráter legal das normas
Caráter formal das comunicações
A impessoalidade no relacionamento
A divisão do trabalho
Hierarquização de autoridade
Rotinas e procedimentos.
Competência técnica e mérito
Especialização da administração
Profissionalização
Previsibilidade do funcionamento
Consequências previstas
Previsibilidade do comportamento humano.
Padronização do desempenho dos participantes.
Objetivos
Máxima eficiência da organização:
Uma organização é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para a implementação das
metas,
A racionalidade funcional é atingida pela elaboração – baseada no conhecimento cientifico – de regras

que servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento de encontro à eficiência. Weber usa o
termo burocratização em um sentido mais amplo, referindo-se também às formas de agir e de pensar
que existem não somente no contexto organizacional, mas que permeiam toda a vida social.
Disfunções da burocracia ou patologia administrativa
Consequências imprevistas são oito:
Internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos
As normas e regulamentos se transformar de meios, em objetivos. Passam a ser absolutos e prioritá-

rios. O funcionário adquire "viseiras" e esquece que a flexibilidade é uma das principais características
de qualquer atividade racional. Os regulamentos passam a ser os principais objetivos do burocrata, que
passa a trabalhar em função deles.
Excesso De Formalismo E De Papelório
É a mais gritante disfunção da burocracia. A necessidade de documentar e de formalizar todas as

comunicações pode conduzir a tendência ao excesso de formalismo, de documentação e, consequen-
temente de papelório.
Resistência Às Mudanças
O funcionário acostumado com a repetição daquilo que faz, torna-se simplesmente um executor das
rotinas e procedimentos. Qualquer novidade torna-se uma ameaça à sua segurança. Com isto a mu-
dança passa a ser indesejável.
Despersonalização Do Relacionamento
A burocracia tem como uma de suas características a impessoalidade no relacionamento entre os fun-
cionários, já que enfatiza os cargos e não as pessoas levando a uma diminuição das relações perso-
nalizadas entre os membros da organização.
Categorização Como Base Do Processo Decisório
A burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade, portanto quem toma decisões
será aquele mais alto na hierarquia.
Superconformidade as Rotinas e Procedimentos
A burocracia se baseia em rotinas e procedimentos, como meio de garantir que as pessoas façam
exatamente aquilo que delas se espera: as normas se tornam absolutas, as regras e a rotina se tornam
sagradas para o funcionário, que passa a trabalhar em função dos regulamentos e das rotinas e não
em função dos objetivos organizacionais que foram realmente estabelecidos.
Exibição de Sinais De Autoridade
Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessário um sistema que indique a
todos, com quem está o poder.
Daí a tendência à utilização intensiva de símbolos ou sinais de status para demonstrar a posição hie-
rárquica, como o uniforme, localização da sala, do banheiro, do estacionamento, do refeitório, tipo de
mesa etc.
Dificuldade no atendimento aos clientes e conflitos com o público
O funcionário está completamente voltado para dentro da organização, para as suas normas e regula-
mentos internos, para as suas rotinas e procedimentos.
Com isso a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao cliente, que é seu próprio objetivo, e impede
totalmente a inovação e a criatividade.
As causas das disfunções da burocracia residem basicamente no fato dela não levar em conta a cha-
mada organização informal que existe fatalmente em qualquer tipo de organização, nem se preocupar
com a variabilidade humana (diferenças individuais entre as pessoas) que, necessariamente, introduz
variações no desempenho das atividades organizacionais.
Em face da exigência de controle que norteia toda a atividade organizacional é que surgem as conse-
quências imprevistas da burocracia.
Apreciação Crítica
Weber, citado em chiavenato (2003), considera a burocracia como a forma mais eficiente e racional
para atingir os objetivos organizacionais. Perrow, defende a burocracia como um fator importante para
a eficiência da estrutura organização. Segundo ele, as disfunções da burocracia são apenas conse-
quências do fracasso de uma burocracia mal adequada.
Katz defende que a burocracia é uma organização super-racionalizada, e não considera o ambiente e
a natureza organizacional. Defende que as pessoas tornam as vantagens maiores do que realmente
são. Para ele, o sistema burocrático só sobrevive por que as exigências do ambiente são óbvias e as
exigências das tarefas individuais são mínimas, não necessitando de grandes processos.
Bennis, segundo chiavenato (2003), critica a burocracia sob o ponto de vista de que seu sistema de
controle já está ultrapassado e não é capaz de resolver os conflitos internos. Na verdade ele define a
burocracia de weber como mecanicista, acreditando que ela tende a desaparecer devido às rápidas
transformações ambientais, além do aumento e da complexidade das organizações que vão surgindo.
Por fim, chiavenato (2003) descreve uma cuidadosa crítica na qual diz que a burocracia é talvez seja
uma das melhores alternativas, porque levando em consideração as teorias anteriores, que são pres-
critivas e normativas, ela preocupa-se em descrever e explicar as organizações, dando ao administra-
dor a escolha de que considera mais apropriada.
Abordagem Sistêmica
É uma metodologia que busca conjugar conceitos de diversas ciências a respeito de determinado ob-
jeto de pesquisa. É baseada na idéia de que um determinado objeto de estudo possui diversas dimen-
sões e facetas que podem ser estudadas e entendidas por diversas ciências e que conceitos e princí-
pios emanados de diferentes ciências podem ser empregados no estudo e compreensão de determi-
nado fenômeno por determinada ciência.
História
O biólogo alemão ludwig von bertalanffy elaborou por volta da década de 50uma teoria interdisciplinar
capaz de transcender aos problemas exclusivos de cada ciência e proporcionar princípios gerais e mo-
delos gerais para todas as ciências envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em cada ciência
pudessem ser utilizadas pelas demais. Essa teoria interdisciplinar - denominada teoria geral dos siste-
mas - demonstra o isomorfismo (estado ou qualidade de corpos iguais) das várias ciências, permitindo
maior aproximação entre as suas fronteiras e o preenchimento dos espaços vazios entre elas.
Segundo essa teoria, os sistemas não podem ser compreendidos plenamente apenas pela análise
separada e exclusiva de cada uma de suas partes.
Ela se baseia na compreensão da dependência recíproca de todas as disciplinas de e da necessidade

sua integração.
Assim, os diversos ramos do conhecimento - até então estranhos uns aos outros pela intensa especi-
alização e isolamento consequente - passaram a tratar seus objetivos de estudos como sistemas.
Conceito
O sistema é um conjunto de partes que interagem e são interdependentes, formando um todo unitário
com determinado objetivo e efetuam determinada função (oliveira, 2002, p. 35).
Sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interdependentes que interagem com ob-
jetivos comuns formando um todo, e onde cada um dos elementos componentes comporta-se, por sua
vez, como um sistema cujo resultado é maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se
funcionassem independentemente.
Qualquer conjunto de partes unidas entre si pode ser considerado um sistema, desde que as relações
entre as partes e o comportamento do todo sejam o foco de atenção (alvarez, 1990, p. 17).
Sistema é um conjunto de partes coordenadas, formando um todo complexo ou unitário.
Conceitos fundamentais
Input/entradas
Processamento e sub-processamentos
Output/saídas
Entropia – capacidade que os sistemas possuem de se autodestruir;
Negentropia - se a entropia tende a desorganização, é necessário abrir o sistema e reabastecê-lo com

energia e informações a fim de manter a sua existência. A esse processo dá-se o nome de entropia
negativa ou negentropia.
Homeostase – capacidade de auto-preservação dos sistemas (diz-se: capacidade de se auto-regular e

sair da entropia). Para que o sistema continue existindo, tem de desenvolver forças contrárias a entro-
pia. Ou ainda, capacidade de o sistema manter-se em equilíbrio.
Sistema
Sistema é um conjunto de elementos interrelacionados. Assim, um sistema é uma entidade composta

de pelo menos dois elementos e uma relação estabelecida entre cada elemento e pelo menos um dos
demais elementos do conjunto. Cada um dos elementos de um sistema é ligado a todos os outros
elementos, direta ou indiretamente, classificados em:
Sistemas Abertos
Sofrem interações com o ambiente onde estão inseridos. Desta forma, a interação gera realimentações
que podem ser positivas ou negativas, criando assim um auto regulação regenerativa, que por sua vez
cria novas propriedades que podem ser benéficas ou maléficas para o todo independente das partes.
Insere-se, nos sistemas aberto o conceito de equifinalidade - alcance dos mesmos resultados por dife-
rentes meios, em condições que são mais do que ligações fixas de causa-efeito, o que significa que
recursos podem ser utilizados de muitas maneiras para a obtenção de diversos resultados satisfatórios.
Sistemas Fechados
Não se relacionam com o meio ambiente no qual estão inseridos.
Teoria Reducionista e Teoria Sistêmica
Segundo a teoria de sistemas, ao invés de se reduzir uma entidade (um animal, por exemplo) para o
estudo individual das propriedades de suas partes ou elementos (órgãos ou células), se deve focalizar
no arranjo do todo, ou seja, nas relações entre as partes que se interconectam e interagem orgânica
e estatisticamente.
Uma organização realimentada e auto gerenciada, gera assim um sistema cujo funcionamento é inde-
pendente da substância concreta dos elementos que a formam, pois estes podem ser substituídos sem
dano ao todo, isto é, a auto-regulação onde o todo assume as tarefas da parte que falhou. Portanto, ao
fazermos o estudo de sistemas que funcionam desta forma, não conseguiremos detectar o comporta-
mento do todo em função das partes. Exemplos são as partículas de determinado elemento cujo com-
portamento individual, embora previsto, não poderá nos indicar a posição ou movimentação do todo.
Interdisciplinaridade
Em biologia temos nas células um exemplo, pois não importa quão profundo o estudo individual de
um neurônio do cérebro humano, este jamais indicará o estado de uma estrutura de pensamento, se
for extirpado, ou morrer, também não alterará o funcionamento do cérebro. Uma área emergente da bi-
ologia molecular moderna que se utiliza bastante dos conceitos da teoria de sistemas é a biologia sis-
têmica.
Em eletrônica, um transistor numa central telefônica digital, jamais nos dará informações sobre o sis-
tema, embora sua falha possa causar algum tipo de alteração na rede. Nas modernas centrais, os
sinais remetidos a si serão automaticamente desviados para outro circuito.
Em sociologia, a movimentação histórica de uma determinada massa humana, por mais que analise-
mos o comportamento de um determinado indivíduo isoladamente, jamais conseguiremos prever a
condição do todo numa população. Os mesmos conceitos e princípios que orientam uma organização
no ponto de vista sistêmico, estão em todas as disciplinas, físicas, biológicas, tecnológicas, sociológi-
cas, etc. Provendo uma base para a sua unificação.
Além dos exemplos citados, podemos observar a ação sistêmica no meio-ambiente, na produção in-
dustrial automatizada, em controles e processos, na teoria da informação, entre outros.
Aplicações
Na teorização matemática surgiu o desenvolvimento da isomorfia entre os modelos de circuitos elétri-

cos e outros sistemas. As aplicações da teoria de sistemas abrangem o desenvolvimento de todos os
ramos da ciência. Alguns exemplos são: engenharia, computação, ecologia, administração, psicotera-
pia familiar, termodinâmica, dinâmica caótica, vida artificial, inteligência artificial, redes neurais, mode-
lagem, simulação computacional, jogos desportivos colectivos e turismo entre outras.
Muitas ciências possuem suas versões de abordagem sistêmica, sempre partindo de seus princípios
para a harmonização com princípios e conceitos de outras ciências.
A abordagem sistêmica da administração é a aplicação da abordagem sistêmica à administração e trata

de três escolas principais:
Cibernética e administração - a cibernética é uma ciência relativamente jovem. Foi criada por norbert
wiener entre os anos de 1943 e 1947, na época em que surgiu o primeiro computador, bem como a te-
oria de sistemas.
Cibernética é a ciência da comunicação e do controle, no animal e na máquina.
A comunicação é que torna os sistemas integrados e coerentes e o controle é que regula o seu com-
portamento.
A cibernética é uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicação entre o sistema e o meio
e dentro do sistema, e do controle (retroação) da função dos sistemas com respeito ao ambiente, e
compreende os processos e sistemas de transformação da informação e sua concretização em pro-
cessos físicos, fisiológicos, psicológicos etc. De transformação da informação.
Teoria matemática da administração - a teoria matemática aplicada aos problemas administrativos é

mais conhecida como pesquisa operacional.
A teoria matemática tem ênfase no processo decisório e procura tratá-lo de modo lógico e racional,
através de uma abordagem quantitativa, deslocando a ênfase na ação para a ênfase na decisão que
antecede a ação.
Obs: abre-se, portanto, um espaço para explicar a teoria da decisão.
Teoria da decisão é o processo pelo qual são escolhidas algumas ou apenas uma entre muitas alter-
nativas para as ações a serem realizadas.
O conceito do vocábulo decisão é constituído por de (que vem do latim e significa parar, extrair, inter-
romper) que se antepõe à palavra caedere (que significa cindir, cortar). Sendo assim, literalmente sig-
nifica “parar de cortar” ou “deixar fluir” (gomes l.; gomes c.; almeida, 2006).
Chiavenato (1997, p. 710) elucida ao definir decisão como “o processo de análise e escolha entre várias
alternativas disponíveis do curso de ação que a pessoa deverá seguir”.
Decidir é posicionar-se em relação ao futuro (gomes l.; gomes c.; almeida, 2006).
Tomada de decisão, segundo oliveira (2004), nada mais é do que a conversão das informações em
ação, assim sendo, decisão é a ação tomada com base na apreciação de informações. Decidir é reco-
mendar entre vários caminhos alternativos que levam a determinado resultado.
As decisões são escolhas tomadas com base em propósitos, são ações orientadas para determinado
objetivo e o alcance deste objetivo determina a eficiência do processo de tomada de decisão.
A decisão pode ser tomada a partir de probabilidades, possibilidades e/ou alternativas. O axioma afir-
mado por issac newton na iii lei “para toda ação existe uma reação” serve, portanto, de base para as
decisões.
A decisão é mais do que a simples escolha entre alternativas, sendo necessário prever os efeitos futu-
ros da escolha, considerando todos os reflexos possíveis que ela pode causar no momento presente e
no futuro.
Modernamente entende-se que é impossível encontrar num processo de decisão a melhor alternativa
o que faz com que sejam buscadas as alternativas satisfatórias, ou seja, na prática o que se busca é a
alternativa que, mesmo não sendo a melhor, leve para o alcance do objetivo da decisão.
Elementos da Decisão
Segundo chiavenato (1997), as decisões possuem fundamentalmente seis elementos:
1 tomador de decisão – pessoa que faz a seleção entre várias alternativas de atuação.
Objetivos – propósito ou finalidade que o tomador de decisão almeja alcançar com sua ação.
Preferências – critérios com juízo de valor do tomador de decisão que vai distinguir a escolha.
Estratégia – direção ou caminho que o tomador de decisão sugere para melhor atingir os objetivos e
que depende dos recursos que se dispõe.
Situação – aspectos ambientais dos quais vela-se o tomador de decisão, muitos dos quais fora do
controle, conhecimento ou compreensão e que afetam a opção.
Resultado – é a decorrência ou resultante de uma dada estratégia definida pelo decisor.
Fases do Processo da Tomada De Decisões
Chiavenato (1997) aponta que o processo de decisão é complexo e está sujeito às características indi-
viduais do decisor quanto da circunstância em que está envolvido e da maneira como compreende
essa situação. Entende que o processo de decisão desenvolve-se em sete etapas, a saber:
Percepção da situação que abrange algum problema;
Diagnóstico e definição do problema;
Definição dos objetivos;
Busca de alternativas de solução ou de cursos de ação;
Escolha da alternativa mais apropriada ao alcance dos objetivos;
Avaliação e comparação dessas alternativas;
Implementação da alternativa escolhida.
Cada etapa influencia as demais e todo o conjunto do processo. Pode ser que as etapas não sejam
seguidas à risca. Quando há pressão para uma solução rápida uma solução imediata, as etapas 3, 5 e
7 podem ser sintetizadas ou eliminadas. Caso contrário, sem existência de pressão, determinadas eta-
pas podem ser ampliadas ou desdobradas no tempo (chiavenato, 1997).
Classificação das Decisões
Simon (1970) descreve que todo problema administrativo equivale a um processo de decisão. Relata
também que esses dois tipos não são mutuamente exclusivos, mas representam dois pontos extremos,
entre os quais existe uma gama contínua de decisões.
As decisões, segundo chiavenato (1997), possuem tipos ou extremos, ou seja, classificam-se em pro-
gramadas e não programadas.
Decisões programadas: são as decisões caracterizadas pela rotina e repetitividade. São adotadas me-
diante uma regra, com dados evidentes, condições estáticas, certeza, previsibilidade. Acontecem com
certa frequência na organização.
Exemplos: pedido de estoque sempre que o nível cair para 100 unidades; liquidação de mercadorias
de lojas do vestuário próximo a troca de estação.
Decisões não programadas: são as decisões caracterizadas pela não-estruturação, dados inadequa-
dos, únicos e imprevisíveis. Estes tipos de decisões estão ligados às variáveis dinâmicas tornando-se
de difícil controle. Seu intuito é a resolução de problemas incomuns, marcados pela inovação e incer-
teza.
A decisão pode ser tomada nas seguintes condições (gomes l.; gomes c.; almeida, 2006):
Condições de certeza: ocorre quando a decisão é feita com pleno conhecimento de todos os estados
da natureza (costa, 1977 apud gomes l.; gomes c.; almeida, 2006). Existe a certeza do que irá ocorrer
durante o período em que a decisão é tomada. É possível atribuir probabilidade de 100% a um estado
em específico da natureza (klekamp e thierauf, 1975 apud gomes l.; gomes c.; almeida, 2006). A pro-
babilidade indica o grau de certeza em que 0% será a completa incerteza e 100% ou 1 indica a certeza
completa.
Condições de risco: ocorre quando são conhecidas as probabilidades associadas a cada um dos esta-
dos de natureza. O número total de estados da natureza é conhecido. Ao contrário do item anterior,
que dispunha de 100% de certeza no resultado final, aqui essa certeza varia de 0 a 100% (costa, 1977
apud gomes l.; gomes c.; almeida, 2006).
Condições de incerteza ou em condições de ignorância: ocorre quando não se obteve o total estado da
natureza, ou mesmo a parcela dos estados conhecidos da natureza possui dados obtidos com proba-
bilidade incerta (costa 1977 apud gomes l.; gomes c.; almeida, 2006), ou é desconhecida a probabili-
dade associada aos eventos.
Condições de competição ou em condições de conflito: ocorre quando estratégias e estados da natu-

reza são determinados pela ação de competidores (klekamp e thierauf, 1975 apud gomes l.; gomes c.;
almeida, 2006).
Existem, obrigatoriamente, dois ou mais decisores envolvidos; o resultado depende da escolha de cada
um dos decisores.
A maioria das classificações das decisões é baseada em critérios de análise: atividade administrativa
a qual se vincula a decisão; nível de importância dentro da organização; estruturação e previsibilidade.
Vinculação à atividade administrativa, que segundo shimizu (2006), a decisão pode ser distinguida por
nível de decisão:
Nível estratégico – em geral são as decisões para dois a cinco anos;
Nível tático – decisão para alguns meses a até dois anos;
Nível operacional – alguns dias ou alguns meses; e
Nível de despacho ou liberação – decisão para algumas horas ou alguns dias.
Nível de importância dentro da organização:
Altamente importantes;
Importantes;
Medianamente importantes;
Pouco importantes;
Não importantes.
Estruturação:
Estruturadas;
Não-estruturadas.
Previsibilidade:
Rotineiras ou cíclicas;
Não rotineiras ou acíclicas;
Inéditas.
Racionalidade das decisões
Embora possa-se pensar que as decisões sejam tomadas de forma racional, na prática não é isso que
acontece.
Geralmente, mesmo dentro das empresas, as decisões são tomadas com base em intuição e experi-
ência anterior, sem utilizar-se métodos ou técnicas racionais. Por isso, entende-se que as decisões
possuem racionalidade limitada.
Segundo esse conceito, o processo de decisão se ocupa da seleção de alternativas que mais se en-
caixem em algum sistema de valores dos tomadores de decisão e são, até certo ponto, possuem uma
aceitação razoável.
Teoria da Contingência ou Teoria Contingencial
Enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo.
Tudo depende. A abordagem contingencial explica que existe uma relação funcional entre as condi-
ções do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da
organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrati-
vas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional.
Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e dependentes,
pois o ambiente não causa a ocorrência de técnicas administrativas. Em vez de uma relação de causa-
efeito entre as variáveis do ambiente (independentes) e as variáveis administrativas (dependentes),
existe umarelação funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo "se-então" e pode levar a um
alcance eficaz dos objetivos da organização.
A relação funcional entre as variáveis independentes e dependentes não implica que haja uma relação
de causa-efeito, pois a gestão é ativa e não passivamente dependente na prática da gestão contingen-
cial. O reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são certamente importantes, porém, eles
não são suficientes. As relações funcionais entre as condições ambientais e as práticas administrativas
devem ser constantemente identificadas e especificadas.
O excesso de relativismo aplicado à teoria da contingência é o ponto de maior crítica feita pelos seus
não-adeptos.
Teoria Contingencial
A teoria contingencial nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar quais os modelos
de estrutura organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Essas pesquisas e
estudos foram contingentes na medida em que procuravam compreender e explicar o modo pelo qual
as empresas funcionavam em diferentes condições.
Estas condições variam de acordo com o ambiente ou contexto que as empresas escolheram como
seu domínio de operações. Por outras palavras, essas condições são ditadas de acordo com o seu
ambiente externo. Essas contingências externas podem ser consideradas como oportunidades ou
como restrições que influenciam a estrutura e os processos internos das organizações.
Pesquisas realizadas na década de 1960 sobre a relação entre modelos de estruturas organizacionais
e a eficácia em determinados tipos de indústria surpreenderam, pois indicava que não havia uma forma
melhor ou única, e sim que a estrutura e o funcionamento das organizações dependiam da relação com
o ambiente externo.
As 5 mais importantes pesquisas.
Pesquisa de Alfred d. Chandler – sobre estratégia e estrutura organizacional.
A pesquisa se deu nas empresas du pont, general motors, sears e standard oil. A conclusão de chandler
é de que, na história industrial dos últimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas
americanas foi sendo gradualmente determinada pela sua estratégia de mercado. A estrutura organi-
zacional corresponde ao desenho da organização, isto é, à forma organizacional que ela assumiu para
integrar seus recursos, enquanto a estratégia corresponde ao plano global de alocação dos recursos
para atender a uma procura do ambiente. As organizações passaram por um processo histórico envol-
vendo quatro fases iniciais distintas:
Acumulação de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalações de produção a
organizar uma rede de distribuição. A preocupação com matérias-primas favoreceu o crescimento dos
órgãos de compra e aquisição de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matéria-prima.
Daí o controle por integração vertical que permitiu o aparecimento das economias de escala.
Racionalização do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e pre-

cisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos do que era necessário. Os custos precisa-
vam ser contidos por meio da criação de uma estrutura funcional, os lucros dependiam da racionaliza-
ção da empresa e sua estrutura deveria ser adequada às oscilações do mercado. Para reduzir o risco
das flutuações do mercado, as empresas se preocuparam com o planejamento, organização e coorde-
nação.
Continuação do crescimento: a reorganização geral das empresas na segunda fase possibilitou um

aumento da eficiência, fazendo a diferença de custo entre as várias empresas diminuírem. Daí a deci-
são para a diversificação e a procura de novos produtos e novos mercados.
Racionalização do uso dos recursos em expansão: a ênfase reside na estratégia de mercado para
abranger novas linhas de produtos e novos mercados.
Os canais de autoridade e de comunicação da estrutura funcional, inadequados para responder à com-

plexidade crescente de produtos e operações, levaram à nova estrutura divisional departamentalizada.
Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma divisão autônoma e integrada que
envolvia todas as funções de staff necessárias. Daí a necessidade de racionalizar a aplicação dos
recursos em expansão, a preocupação crescente com o planejamento de longo prazo, a gestão voltada
para objetivos e a avaliação do desempenho de cada divisão.
Como conclusão: diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentes estratégias, que exigem
diferentes estruturas organizacionais.
Pesquisa de t. Burns e g.m. Stalker – sobre organizações “mecanísticas” e orgânicas.
O objetivo era verificar a relação existente entre as práticas administrativas e o ambiente externo des-
sas organizações. Ficaram impressionados com os métodos nitidamente diferentes encontrados.
Classificaram as indústrias pesquisadas em dois tipos: organização “mecanísticas” e “orgânicas”.
Verificaram as práticas administrativas e as relações com o ambiente externo das organizações meca-
nicistas (burocrática, permanente, rígida, definitiva e baseada na hierarquia e no comando) e orgânicas
(flexível, mutável, adaptativa, transitória e baseada no conhecimento e na consulta).
As organizações mecanísticas apresentam as seguintes características:
A estrutura burocrática organizada a partir de uma minuciosa divisão de trabalho. A organização se

caracteriza por ciclos de atividades rotineiras que se repetem indefinidamente.
Os cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas com atribuições fixas, definidas e delimi-
tadas. Cada um executa sua tarefa como se fosse distinta e separada das demais.
A centralização das decisões: tomadas somente pela cúpula da organização
A hierarquia de autoridade rígida: com pouca permeabilidade entre os níveis hierárquicos, autoridade
baseada na posição.
O sistemas rígidos de controle: com estreita amplitude administrativa pela qual cada supervisor tem um
numero determinado de subordinados.
O sistema simples de comunicação: o fluxo de informação quase sempre conduz mais ordens de cima
para baixo do que dados e retorno de baixo para cima.
O predomínio da interação vertical: entre superior e subordinado.
A ênfase nas regras e nos procedimentos: formalizados por escrito e que servem para definir os com-
portamentos das pessoas
A ênfase nos princípios universais da gestão: princípios funcionam como norma sobre como a empresa
deve ser organizada e dirigida.
O a organização mecanísticas funciona como um sistema mecânico, fechado e introspectivo, determi-

nístico e racional, com visão ensimesmada e ignorando totalmente o que ocorre no ambiente externo
que o envolver
As organizações orgânicas apresentam:
A estrutura organizacional flexível e adaptável.
O os cargos são continuamente modificados e redefinidos.
A descentralização das decisões.
A hierarquia flexível.
A amplitude de comando do supervisor e extensa.
A maior confiabilidade nas comunicações informais.
O predomínio da interacção lateral e horizontal.
A ênfase nos princípios do bom relacionamento humano.
O as organizações orgânicas funcionam como um sistema vivo, aberto e complexo, extrovertido e vol-
tado principalmente para a sua interação com o ambiente externo.
O a adaptação e o ajustamento às demandas ambientais provocam constantes mudanças internas na

organização.
Como conclusão: há uma espécie de seleção natural do tipo: sistemas mecanicistas sobrevivem em
ambientes imutáveis e estáveis, e sistemas orgânicos se adaptam bem a ambientes instáveis e turbu-
lentos.
Pesquisa de f. E. Emery e e.l. Trist – sobre os contextos ambientais e suas consequências para as
organizações.
Eles procuravam identificar o processo e as reações que ocorrem no ambiente como um todo, no sen-
tido de classificar a natureza do ambiente que circunda a organização e as consequências da natureza
ambiental sobre a natureza da organização.
Para ambos existem quatro tipos de contexto ambiental, cada qual proporcionando determinada estru-
tura e comportamentos organizacionais.
O meio plácido e aleatório: concorrência pura, produtos homogêneos e muitas empresas pequenas que
não conseguem sozinhas influenciar o mercado. Justamente pelo seu pequeno tamanho, a organização
não pode afetar as outras organizações do ambiente. Essas organizações sobrevivem em pequenas
unidades, isoladas, e dificilmente se adaptariam a um outro tipo de ambiente: são bares, mercearias e
pequenas oficinas.
O meio plácido e segmentado: concorrência monopolística, produtos diferenciados e organizações de

médio porte com alguns controles sobre o mercado. Dentro das condições ambientais as organizações
tendem a crescer em tamanho, tornam-se multifuncionais e muito hierarquizadas e possuem controle
e coordenação centralizados.
O meio perturbado e reativo: neste ambiente mais dinâmico que estático, desenvolvem-se organiza-
ções do mesmo tamanho, tipo, objetivos, dispondo das mesmas informações e pretendendo o mesmo
mercado.
Neste contexto ambiental, as confrontações não ocorrem mais ao acaso, uma vez que todos sabem o
que os outros pretendem fazer e aonde a organização quer chegar. Oligopólio, poucas e grandes or-
ganizações dominantes do mercado. Bancos, concessionárias. Surgem rivalidades, tornando necessá-
rio o conhecimento das reações dos rivais.
O meio de campos turbulentos: caracterizam-se pela complexidade, turbulência e dinamicidade. Entre-

tanto, esta dinamicidade não é causada somente pela presença de outras organizações, mais pelo
complexo dinâmico de forças existente no próprio ambiente. Esta condição requer um relacionamento
que, enquanto maximiza a cooperação, reconhece a autonomia de cada organização.
Além da cooperação interorganizacional, ocorre neste tipo de ambiente uma continua mudança asso-
ciada com inovação, provocando relevantes incertezas. Forte impulso para pesquisa e desenvolvi-
mento ou tecnologia avançada. Mercado monopólio puro, uma ou pouquíssimas organizações contro-
ladoras do mercado.
Pesquisa de p.r.laurence e j.w. Lorsch – sobre a defrontação entre organizações e ambiente, envol-
vendo dez empresas (plásticos, alimentos e recipientes), concluíram que os problemas básicos são:
A diferenciação: á divisão da organização em subsistemas ou departamentos cada qual desempenham

uma tarefa especializada em um contexto ambiental também especializado. Cada subsistema ou de-
partamento tende a reagir unicamente àquela parte do ambiente que é relevante para a sua própria
tarefa especializada.
Se houver diferenciação ambiental, aparecerão diferenciações na estrutura organizacional e na abor-

dagem empregada pelos departamentos. Do ambiente geral emergem ambientes específicos, a cada
qual correspondendo um subsistema ou departamento da organização. Cada subsistema da empresa
reage apenas à parte do ambiente que é relevante às suas atividades.
A diferenciação x integração: ambos os estados – diferenciação e integração – são opostos e antagô-

nicos. Quanto mais diferenciada é uma organização, mais difícil é a solução de pontos de vista confli-
tantes dos departamentos e a obtenção de colaboração efetiva.
A integração: refere-se ao processo oposto, isto é, ao processo gerado por pressões vindas do ambi-
ente global da organização para alcançar unidades de esforços e coordenação entre os vários depar-
tamentos. As partes de uma empresa constituem um todo indissolúvel e nenhuma parte pode ser afe-
tada sem afetar as outras partes.
Esta pesquisa levou à formulação da teoria da contingência: não existe uma única forma melhor de
organizar, em vez disso, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições am-
bientais. Assim, a teoria da contingência apresenta os seguintes aspectos básicos:
A organização é de natureza sistêmica aberto.
As variáveis organizacionais apresentam um complexo interrelacionamento entre si e com o ambiente.
Ambiente
Ambiente é meio em que a organização está inserida, com reflexos nos processos, pessoas, diretrizes,
planejamentos e operações desta.
A análise do ambiente foi iniciada pelos estruturalistas, pois estes tinham, como parâmetro inicial, a
análise de sistemas abertos. Isso aumentou o estudo do meio ambiente como base de verificação da
eficácia das organizações.
A teoria contingencial possui ênfase no ambiente interno e exterior da organização e como este influ-
encia nas tarefas.
O ambiente geral é o genérico e comum que afeta direta ou indiretamente toda e qualquer organização,
é constituído de um conjunto de condições semelhantes (tecnológicas, legais, políticas, econômicas,
demográficas, ecológicas ou culturais).
O as condições tecnológicas ditadas pelo mercado (leia-se outras organizações), determinam o nível
de adaptabilidade das organizações às tendências, o que é determinante para mantê-las competitivas.
O as condições legais constituem o arcabouço institucional-legal o qual as organizações estão sujeitas.
O as condições políticas são decisões e definições políticas (lato sensu– externo e strictus sensu –
interno).
O as condições econômicas ligam-se às organizações na definição macro e microeconômica, regula-

ção e relações econômicas-setoriais, tais como: inflação, balança de pagamentos do país, distribuição
de renda interna, taxa de juros, etc.
O a condição demográfica determina o mercado de acordo com a taxa de crescimento, população,

raça, religião, distribuição geográfica, etc.
O a condição cultural é a expectativa da população que interfere no consumo.
Todas essas condições interagem entre si, e suas forças juntas têm efeito sistêmico.
Tipologia de ambientes
Em uma visão simples, o ambiente é um só, mas as organizações estão expostas à apenas uma parte
dele que pode ser diferente das demais. É dividido em tipologias e são características do ambiente de
tarefas.
Os ambientes podem ser homogêneos ou heterogêneos de acordo com a estrutura.
É homogêneo – quando há pouca mistura de mercados;
É heterogêneo – quando existe diferenças múltiplas nos mercados.
Os ambientes podem ser classificados estáveis ou instáveis de acordo com sua dinâmica:
É estável – quando quase não ocorrem mudanças e quando ocorrem são previsíveis.
É instável – quando há mudanças o tempo inteiro, essas mudanças geram a incerteza. (inovação e
criatividade, ênfase na eficácia, reações variadas e inovadoras, etc).
O ambiente homogêneo terá diferenciação menor e os problemas poderão ser tratados de forma sim-
ples, com pouca departamentalização. O mesmo acontece com a estabilidade e instabilidade.
Quanto mais estável menor a contingência, permitindo uma estrutura burocrática e conservadora, po-
rém quanto mais instável, maior a contingência e maior a incerteza.
Tecnologia
Toda organização adota uma tecnologia, com variações de tosca à sofisticada, mas todas necessitam
de uma para funcionarem e chegarem aos fins desejados.
Na parte administrativa, a tecnologia é desenvolvida nas organizações (nas maiorias das vezes) atra-
vés do know-how – os resultados são obtidos com os serviços e produtos.
Abre-se aqui um novo conceito de tecnologia: tecnologia não incorporada – baseada em pessoas com-
petentes para desenvolver sua função dentro da empresa. Conhecida também como capital hu-
mano.Na outra face, está cunhada o conceito de tecnologia incorporada, traduzida como capital (di-
nheiro), matérias-primas, enfim, tudo aquilo tangível e de fácil conceito epistemológico.
A tecnologia, seja ela qual for, está presente no dia a dia das empresas, transformando as matérias
primas em produtos consumíveis e produtivos para a humanidade. Recentemente, uma nova tecnologia
abriu um novo caminho a ser trilhado – tecnologia ambiental. Conceituada como aquela que assume a
tecnologia criada para outras empresas a partir de um ambiente de tarefa em seus sistemas, ou seja,
de dentro para fora. São formadoras de ambiente externo a partir de seu ambiente interno.
Tipologia de Thompson
Thompson afirmava que para a empresa alcançar os seus objetivos deve contar com o conhecimento
humano na geração de resultados satisfatórios. Isto é, a tecnologia pode ser avaliada por critérios ins-
trumental (conduzido à resultados desejados) e critérios econômicos (resultados desejados com pou-
cas despesas). Gera-se, portanto, o conceito de perfeição instrumental – quando se produz um produto
padrão com taxa constante, reduzindo a perda de material, o que leva ao melhoramento da maquinaria.
Thompson afirmava que a tecnologia intensiva consiste na reunião de diversas habilidades, especiali-
zações, técnicas variadas com intuito de modificar um único objetivo. Para thompson a classificação
da tecnologia deveria ser:
O a tecnologia flexível diz respeito às máquinas, ao conhecimento técnico e às matérias-primas usados

em outros produtos ou serviços - a organização efetua com facilidade mudanças para um produto novo
ou diferente através das máquinas, técnicas, pessoal, conhecimento, etc. Ex: as empresas do ramo
plástico, de equipamentos eletrônicos, sujeitos à mudanças, fazendo com que as tecnologias adotadas
sejam constantemente reavaliadas, modificadas ou adaptadas.
As possibilidades de mudanças são muitas e o problema maior das organizações está na escolha entre
qual alternativa é a mais adequada: o consenso dos clientes (consenso externo em relação ao produto
ou serviço oferecido ao mercado), ou aos processos de produção (consenso dos empregados). Ex: as
empresas de propaganda e de ralações públicas, etc.
O a tecnologia fixa não permite utilização em outros produtos ou serviços - provém de empresas onde
a mudança tecnológica é muito menor. Ex: o ramo automóvel.
A empresa tem capacidade de mudar segundo algumas normas impostas pela tecnologia fixa ou flexí-
vel. As partes relevantes do ambiente de tarefa precisam ser influenciadas à aceitar novos produtos
que a organização oferecer, para isso a formulação da estratégia global das organizações enfatiza a
obtenção do suporte ambiental necessário para a mudança. Ex: instituições educacionais baseadas
em conhecimentos que oferecem cursos especializados.
Todas as organizações apresentam problemas, pois as contingências impostas por diferentes tecnolo-
gias são importantes para a organização e sua gestão.
Uma organização comprometida com uma tecnologia específica pode perder a chance de produzir
outro produto para outras organizações de tecnologias mais flexíveis pois a cada dia a tecnologia fica
mais especializada e a flexibilidade da organização de rapidamente passar de um produto para outro
pode decrescer.
Se a empresa já for dotada de grandes recursos e aplicar-se em um novo campo de atividades ou

produtos, pode usufruir do surgimento de novas tecnologias e assim facilitar tal processo. Mas, à me-
dida que a tecnologia se torna mais complexa, a empresa passa a ter menos controle sobre o processo
tecnológico global, e assim torna-se dependente de outras empresas do ambiente de tarefa. Depen-
dência crescente de especialistas, de treinamento prévio feito por outras organizações que exigem mais
integração e coordenação.
As Organizações e Seus Níveis
As organizações enfrentam desafios tanto internos como externos, independente do seu tamanho ou
natureza. Ela se diferencia em três níveis organizacionais:
O nível institucional ou nível estratégico – é o nível mais alto de uma empresa, composto pelos direto-
res, proprietários, acionistas e é onde as decisões são tomadas, onde são traçados os objetivos à se-
rem alcançados.
O nível intermédio ou mediador – é composto pela média gestão de uma empresa e se localiza entre o
nível institucional e o nível operacional. Seu objetivo é unir internamente estes dois níveis, gerenciando
o comando de ações, ajustando as decisões tomadas pelos níveis institucionais com o que é realizado
pelo nível operacional.
Ao nível intermédio está a responsabilidade também de administrar o nível operacional, pois é ele que
está frente a frente com as incertezas do ambiente, intervindo e amortecendo estes impactos de forma
a não prejudicar as operações internas dentro do nível.
O nível operacional, técnico ou núcleo técnico – está ligados aos problemas básicos do dia a dia e é
onde as tarefas e operações são realizadas, envolvendo os trabalhos básicos tanto relacionados com
a produção de produtos como de serviços da organização. É um nível que comanda toda a operação
de uma organização e é nele que se localizam máquinas, os equipamentos, instalações físicas, a linha
de montagem, os escritórios, tendo a responsabilidade de assegurar o funcionamento de um sistema.
As organizações são, de certa forma, sistema aberto, pois muitas vezes surgem as incertezas do am-
biente, contudo são capazes de se anteciparem se defendendo e se ajustando a elas.
Podem ser também sistema fechado, uma vez que este nível opera tecnologicamente com meios raci-
onais. É eficiente, pois nela as operações seguem uma rotina e procedimentos padronizados, repetiti-
vos.
A estrutura e o comportamento de uma organização são contingentes, porque elas enfrentam cons-
trangimentos ligados as suas tecnologias e ambiente de tarefas.
Não há, no entanto, uma maneira específica, ou melhor, de organizar e estruturar uma organização. As
contingências por serem diferente em cada organização, há uma variação em suas estruturas e com-
portamentos.
Abordagem Comportamental da Administração
A partir dos trabalhos de dinâmica de grupo desenvolvidos por kurt lewin, ainda na sua fase de impul-
sionador da teoria das relações humanas, com a divulgação do livro de chester barnard (the functions
of the executive) e, posteriormente, dos estudos de george homans sobre sociologia funcional de
Grupo (the human group), culminado com a publicação do livro de herbert simon (administrative beha-
vior), sobre o comportamento administrativo, uma nova configuração passa a dominar a teoria admi-
nistrativa. As raízes profundas dessa nova abordagem podem ser localizadas muito mais adiante, como
veremos a seguir.
Todavia, é a partir da década de 1950 que se desenvolve inicialmente, nos estados unidos, uma nova
concepção de administração, trazendo novos conceitos, novas variáveis e, sobretudo, uma nova visão
da teoria administrativa baseada no comportamento humano nas organizações.
A abordagem comportamental marca a mais forte ênfase das ciências do comportamento na teoria
administrativa e a busca de soluções democráticas e flexíveis para aos problemas organizacionais.
Esta abordagem originou-se das ciências comportamentais e, mais especificamente, da psicologia or-
ganizacional.
É com a abordagem comportamental que a preocupação com a estrutura se desloca para a preocupa-
ção com os processos e com a dinâmica organizacional, isto é, com o comportamento organizacional.
Aqui ainda predomina a ênfase nas pessoas, inaugurada com a teoria das relações humanas, mas
dentro de um contexto organizacional.
A abordagem comportamental será tratada em dois capítulos: um sobre a teoria comportamental da

administração e outro sobre a teoria o desenvolvimento (d.o.).
Teoria Comportamental da Administração
A teoria comportamental (ou teoria behaviorista) da administração veio significar uma nova direção e
um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento, o
abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoção de posições expli-
cativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional.
Principais vultos da teoria: kurt lewin (1890-1947), douglas mcgregor, herbert simon, rensis likert, chris
argyris, j.g.march.
Origem: o movimento behaviorista surgiu como evolução de uma dissidência da escola das relações
humanas, que recusava a concepção de que a satisfação do trabalhador gerava de forma intrínseca a
eficiência do trabalho. A percepção de que nem sempre os funcionários seguem comportamentos ex-
clusivamente racionais ou essencialmente baseados em sua satisfação exigia a elaboração de uma
nova teoria administrativa.
A teoria comportamental defendia a valorização do trabalhador em qualquer empreendimento baseado

na cooperação, buscando um novo padrão de teoria e pesquisa administrativas. Foi bastante influenci-
ado pelo desenvolvimento de estudos comportamentais em vários campos da ciência, como a antro-
pologia, a psicologia e a sociologia. Adotando e adaptando para a administração conceitos original-
mente elaborados dentro dessas ciências, propunha-se fornecer uma visão mais ampla do que motiva
as pessoas para agirem ou se comportarem do modo que o fazem, particularizando as situações es-
pecíficas do indivíduo no trabalho.
Dentre os trabalhos fundamentais para a eclosão do behaviorismo destacam-se os de barnard, acerca

da cooperação na organização formal e os de simon (crítico ferrenho da teoria clássica), relativos à
participação dos grupos no processo decisório da organização. Eles oferecem os principais pontos de
referência para a formulação das propostas inicias dessa abordagem. Posteriormente, essas idéias e
propostas foram complementadas pela teoria x e y de mcgrecor, pelo sistema 4 de rensis likert, pelas
teorias motivacionais de herzog e de mcclelland, assim como pelos estudos de chris argyris.
Novas Proposições Sobre a Motivação Humana
Para explicar o comportamento organizacional, a teoria comportamental se fundamenta no comporta-

mento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessá-
rio o estudo da motivação humana. Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa
conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a
motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações.
Necessidades de Maslow
Maslow, um psicólogo e consultor americano, apresenta uma teoria da motivação, segundo a qual as
necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de
influenciação. Essa hierarquia de necessidade pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da
pirâmide estão as necessidades mais baixas (necessidade fisiológicas) e no topo as necessidades mais
elevadas (as necessidades de auto-realização)
Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de
vital importância. Neste nível estão as necessidades de alimentação, de sono, de repouso, de abrigo,
ou desejo sexual.
Necessidades de segurança: constituem o segundo nível de necessidades humanas. São as necessi-

dades de segurança ou de estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao
perigo.
Necessidades sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e

de segurança) se encontram relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais, estão as de
associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto
e amor.
Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê
e se avalia. Envolve a auto apreciação, autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de res-
peito, de status e de prestígio, e de consideração.
Necessidade de auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da
hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de continuamente
autodesenvolver-se. Essa tendência geralmente se expressa através do impulso de a pessoa tornar-
se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser.
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ABORDAGENS DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Abordagens da Teoria Geral da Administração

Teoria da administração científica (taylor, frederick winslow.)

A teoria de tempos e movimentos de taylor aumentava a produtividade assustadoramente, tornando os

Taylor baseou sua filosofia em quatro pilares:

A administração cientifica tem como pontos negativos:

Teoria clássica da administração (fayol, henri.)

Teoria Da Burocracia (Weber, Max.)

No Modelo De Weber, Organização Formal E Organização Burocrática São Sinônimos

com a necessidade de compreender as relações entre as pessoas e com a importância de ouvir os

Desenvolveu a partir dos estudos sobre as limitações e rigidez do modelo burocrático.

Os estruturalistas introduziram o modelo de sistema aberto no estudo das organizações e tentaram

Para o estruturalismo é de especial importância o relacionamento da parte na constituição do todo, ou

O homem organizacional – precisa apresentar flexibilidade, resistência à frustração, capacidade de

Desta forma, a cooperação é conseguida em função do desejo intenso de obtenção de recompensas

Estas tensões situam-se entre necessidades organizacionais e individuais, racionalidade e irracionali-

A abordagem sistêmica da administração trata de três escolas principais:

Cibernética: é a teoria dos sistemas de controle baseada na comunicação (transferência de informação)

Os sistemas cibernéticos apresentam três propriedades principais:

Um dos grandes problemas da cibernética é a representação de sistemas originais através de outros

Principais consequências da cibernética na administração

• automação: engenhos com dispositivos que tratam informações e produzem ações/respostas.

Necessidade de modelos matemáticos em administração: a teoria matemática preocupa-se em cons-

Parâmetros dos sistemas

• entrada ou insumo ou impulso: (input).

• sistemas físicos ou concretos (hardware).

Quanto à sua natureza, os sistemas podem ser abertos ou fechados.

O sistema aberto: o sistema aberto mantém um intercâmbio de transações e conserva-se constante-

Uma Breve Relato da Administração Geral

A alemanha e a áustria, de 1550 a 1700, através do aparecimento de um grupo de professores e ad-

Na evolução histórica da administração, duas instituições se destacaram:

Escola da administração científica (taylor)

Teoria clássica da administração (fayol)

Origens da abordagem clássica

A revolução industrial, fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administra-

A revolução industrial desenvolveu-se em duas fases distintas:

U salário é importante, mas não é fundamental para a satisfação dos funcionários;

U a organização é vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado;

As propostas básicas de taylor: planejamento, padronização, especialização, controle e remuneração

Administração Como Ciência

Organização Racional Do Trabalho (ORT)

Análise do trabalho e estudo de tempos e movimentos

Eliminar os movimentos inúteis e substituí-los por outros mais eficazes;

Tornar mais racional a seleção e treinamento de pessoal;

Melhorar a eficiência do operário e o rendimento da produção

Com a análise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos se procurava a melhor maneira de se

Estudo da Fadiga Humana

. Diminuição da capacidade de esforço

Divisão do trabalho e especialização do operário

Desenho de Cargos e Tarefas

A simplificação no desenho de cargos manuais permite as seguintes vantagens:

Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores;

Minimização dos custos de treinamento

Redução da possibilidade de erros na execução.

Aumento da eficiência do trabalhador

Incentivos salariais e prêmios de produção

Conceito de Homo Economicus

Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho;

Arranjo físico das máquinas e equipamentos;

Melhoria do ambiente físico de trabalho (ruído, ventilação, iluminação, conforto)

Projeto de instrumentos especiais para cargos específicos

Atualmente, sobretudo com as contribuições da abordagem neoclássica da administração, em que um

Fixar objetivos (planejar);