“Escola Profissional das Tecnologias e Artes”

CURSO DE SECRETARIADO EXECUTIVO NIVEL V

&
CONTABILIDADE E GESTÃO DE EMPRESA NÍVEL V

MÓDULO: INTRODUÇÃO A GESTÃO

FORMADOR: ADILSON LEÃO DELGADO

PARTE I - A GESTÃO E A SUA EVOLUÇÃO

Evolução da Gestão: As Principais Abordagens

A gestão, como qualquer outra área de conhecimento, tem evoluído ao longo do tempo, sendo certo
que nos últimos anos se tem assistido a uma série de desenvolvimentos sem precedente com o
consequente enriquecimento da disciplina e o benefício das organizações e, portanto, dos seus
membros e da sociedade em geral.

Para melhor se entender a situação atual em termos de desenvolvimento da gestão torna-se

necessário fazer uma análise, embora resumida, da evolução dos principais pontos de vista,
filosofias e escolas de pensamento que foram dominantes ao longo do último século.
Principais abordagens
As principais abordagens podem ser agrupadas em três grandes categorias: Perspetiva Estrutural,
Humana e Integrativa.
A perspetiva estrutural, como a própria designação sugere, abarca as correntes de pensamento
nesta matéria em que às formas de organização do trabalho e das instituições é atribuído relevo
especial, engloba as teorias da gestão científica, a escola clássica, a teoria da burocracia e a teoria
da decisão, além da teoria organizacional anterior a 1900.
Teoria organizacional anterior a 1900
Antes do início do século XX, a maior parte das organizações eram diferentes das que hoje
conhecemos, com excepção talvez das Forças Armadas e da Igreja Católica. A teorização
sobre a gestão foi muito insuficiente; como área de conhecimento autónomo, praticamente
não existia, sendo certo que recebeu várias influências de outros ramos do conhecimento
desde a filosofia na antiguidade, até à economia em época mais recente.

Teoria da Gestão científica

É a partir do início do século XX que os princípios da gestão começam a ser formulados
com carácter de independência em relação às outras áreas de conhecimento,
nomeadamente a economia.
Deve-se a Frederick W. Taylor a apresentação do primeiro livro que, de forma científica,
aborda os princípios e a prática da gestão. O livro, precisamente chamado «Princípios da
Gestão Científica», é publicado em 1911 e pretende, pela aplicação do método científico,
fornecer uma base de análise dos problemas de gestão com vista a alcançar uma maior
eficiência industrial.
A filosofia da gestão de Taylor pode sintetizar-se nas seguintes ideias-base:
 Aplicação do método científico para encontrar a «única melhor maneira» de realizar o
trabalho;
 Seleção, de forma científica, dos trabalhadores que melhor desempenharão a tarefa;
 Treino, educação e desenvolvimento dos trabalhadores de modo a melhor
desempenharem as tarefas;
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  Interação amigável e cooperação entre os gestores e os trabalhadores, mas com uma
clara separação dos deveres entre uns e outros.
Os trabalhos de Taylor foram orientados fundamentalmente para melhorar a produtividade.
No caso clássico da deslocação das barras de ferro numa fundição, Taylor, pela aplicação
dos seus princípios, concebeu e aplicou um método de trabalho, prescreveu uma série de
tempos de descanso, determinou uma quantidade de produção esperada padrão e o
pagamento em função das unidades de trabalho concluído.
Escola clássica ou teoria geral da administração
Henry Fayol, a quem já chamaram «o pai da moderna teoria da gestão», é o fundador da
escola clássica da gestão, não por ter sido o primeiro a investigar o comportamento dos
gestores, mas por ter sido o primeiro a sistematizá-lo. Fayol era um gestor francês,
engenheiro como Taylor. Não obstante serem contemporâneos, ao que parece, nunca se
terão encontrado. Embora haja algo de comum entre os dois, podendo mesmo dizer-se que
os dois trabalhos se completam, enquanto Taylor se preocupou basicamente com as
funções organizacionais e a produtividade na indústria, Fayol desenvolveu a sua teoria
numa perspetiva global (teoria geral), sendo os seus princípios destinados à organização
como um todo.
Fayol sugere 14 princípios gerais da gestão (administração):

Divisão do trabalho: quanto mais as pessoas se especializarem, maior é a experiência do seu

trabalho;
Autoridade: o direito de dar ordens e o poder de se fazer obedecer; autoridade e responsabilidade
devem estar intimamente ligadas;
Disciplina: uma organização com sucesso requer o esforço comum de todos os trabalhadores.
Contudo, a par de esquemas de incentivos, podem ser necessárias penalidades, judiciosamente
aplicadas;
Unidade de comando: cada trabalhador deve receber ordens de apenas uma pessoa;
Unidade de direção: a empresa deve ser orientada para um objetivo comum, numa direção (única)
bem definida;
Subordinação do interesse individual ao interesse coletivo: os interesses de uma pessoa não
devem nunca ter preferência em relação ao interesse da organização como um todo;
Remuneração: a compensação pelo trabalho realizado deve ser justa tanto para quem recebe, o
empregado, como para quem paga, o empregador. Para isso diversas variáveis, como o custo de
vida, oferta de pessoal qualificado, o sucesso da empresa, etc., devem ser tidas em conta;
Centralização: o grau de centralização ou descentralização da gestão dependerá das condições
específicas da organização em causa;
Cadeia de comando: numa organização, a linha de autoridade – frequentemente representada
pelas linhas que unem os retângulos de um organograma – vai por ordem de escalões da gestão de
topo até aos níveis mais baixos da hierarquia;
Ordem: os materiais, tal como as pessoas, devem estar nos lugares certos, nas horas certas;
Equidade: os empregados devem ser tratados numa base de justa igualdade;
Estabilidade de emprego: reter os empregados produtivos deve ser uma prioridade da gestão.
Uma elevada taxa da rotação do pessoal geralmente anda associada a uma quebra da eficiência da
empresa;
Iniciativa: os gestores devem encorajar as iniciativas dos trabalhadores nomeadamente através de
novas ou adicionais atividades autodirigidas;
Espírito de equipa: o espírito de equipa contribui para a unidade da organização.

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Teoria da burocracia
A teoria da burocracia está intimamente ligada a Max Weber, um sociólogo alemão que, a partir do
estudo das organizações europeias durante o séc. XIX, descreveu uma forma ideal de organização
que enfatizava a ordem, o sistema, a racionalidade, a uniformidade e a consistência.

Para muita gente, ainda hoje o termo burocracia tem uma carga negativa, é associada a excesso de
papelada e de regras com prejuízo do funcionamento eficaz e inovador das organizações; mas a
ideia de burocracia defendida por Max Weber conduziria a um tratamento equitativo de todos os
empregados, uma vez que a cada um eram atribuídas áreas específicas de atuação e
responsabilidades na base da sua competência e capacidades.

Tal como a escola clássica, também a teoria da burocracia defendia um sistema ordenado de
supervisão e subordinação e uma unidade de comando; mas aqui fazia-se apelo ao uso intensivo de
documentos escritos relativos a regras e regulamentos que eram descritos detalhadamente em
manuais, o que permitia que os gestores assentassem a sua atuação em regras consistentes,
completas e com possibilidade de serem ensinadas.

Teoria da decisão
A teoria da decisão para explicar os comportamentos organizacionais deve-se sobretudo a Herbert
Simon e James G. March, que elaboraram um modelo a partir da teoria da burocracia, mas pondo
fundamentalmente em destaque a ideia de que as pessoas que desenvolvem a sua atividade em
organizações racionais têm tendência para terem também comportamentos racionais.
Este modelo, que deu a H. Simon o Prémio Nobel da Economia, sugere que os indivíduos
geralmente tomam decisões examinando uma série limitada de alternativas possíveis, não
avaliando a totalidade das opções disponíveis. Além disso, fazem-no baseando-se nas regras e
experiências de que dispõem, escolhem as soluções que lhes parecem adequadas para o problema
– a solução que satisfaz – mais do que procuram a solução óptima.

A perspetiva humana abrange diversas teorias de gestão que, a partir de 1920, apresentam como
traço fundamental a preocupação com as pessoas que integram as organizações.
Se muitos dos problemas de gestão passaram a ter soluções mais adequadas, o facto é que pelo
menos uma faceta importante da gestão – a insatisfação dos trabalhadores e a sua resistência às
mudanças – não teve uma resposta eficaz. São estes os desenvolvimentos que, sem abandonar a
ideia base de síntese.
Escola das relações humanas
A essência do movimento das relações humanas reside no pressuposto de que a chave para o
alcance de elevadas produtividades está no grau de satisfação do empregado no seu trabalho. Como
ponto de partida deste movimento é costume considerar-se as «experiências de Hawthorne», que
começaram em 1924 e se prolongaram até 1932.

Escola de Dinâmica de grupos

A escola da dinâmica de grupos foi criada por Kurt Lewin. Tendo emigrado para os Estados Unidos
(em 1932), aí se dedicou ao ensino em várias universidades, nomeadamente no MIT (Massachussets
Institute of Technology), onde acabou por ser nomeado diretor do Centro de Pesquisas para a
Dinâmica de Grupos.
Uma das suas experiências que ficou célebre foi efetuada com donas de casa que enfrentavam o
problema da falta de carne, devido à guerra, a II Guerra Mundial, mas que tinham dificuldades em
alterar os regimes de alimentação para reduzir o consumo de carne, nomeadamente porque
entendiam que os membros da família tinham determinadas expectativas que seriam difíceis de
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ultrapassar. Os trabalhos de Lewin foram alargados às áreas industriais, e as suas pesquisas
continuadas pelos seus seguidores. Por exemplo, Lester Coch e R. P. French Jr. constataram, numa
fábrica em Marion na Virgínia (EUA), que os empregados aprendiam muito mais depressa os novos
métodos de trabalho que se pretendiam implementar, se lhes fosse dada a oportunidade de discutir
em grupo os novos métodos e lhes fosse dada alguma liberdade na forma de os aplicar
concretamente nas suas tarefas.

Escola de Liderança
Mc Gregor desenvolveu as célebres teorias X e Y que põem em confronto duas posições
antagónicas de ver os comportamentos das pessoas: uma mais pessimista – teoria X – defendendo
fundamentalmente que as pessoas encaram o trabalho como um sacrifício a evitar e, como tal,
precisam e preferem ser dirigidas e controladas; a outra – teoria Y – em linhas gerais defende que
os trabalhadores podem encarar o trabalho com naturalidade, como o descanso ou o lazer, gostam
de assumir responsabilidades e preferem o autocontrolo.

A perspetiva integrativa engloba diversas teorias cuja abordagem, verificada a partir de 1960,
traduz uma preocupação de equilíbrio entre as tarefas (a estrutura) e as pessoas.

Escola sociotécnica
Além de Trist (E. L. Trist), o seu principal representante, A. K. Rice, K. W. Bamforth e F. E.
Emery são outros nomes conhecidos que ficaram ligados a esta teoria. Fundamentalmente, o que
esta corrente do pensamento defende é que o sistema técnico (equipamento e métodos de trabalho)
tem um efeito muito forte sobre o sistema social, ou seja, as relações humanas e os
comportamentos de grupo são influenciados pelo sistema técnico em que as pessoas trabalham.
Trist e Bamforth descreveram as suas experiências numa mina de carvão na Inglaterra onde os
trabalhadores executavam as suas tarefas com um elevado grau de autonomia, em equipas em que o
trabalho era organizado pelos membros do grupo. Trist e Bamforth compararam o grau de
desempenho dos grupos de trabalho onde se havia procedido a uma maior especialização das tarefas
com o dos grupos onde se manteve a tradicional estrutura, tendo constatado que nos primeiros o
grau de absentismo era muito maior, e os níveis de produtividade, muito mais reduzidos.

Com base nas inúmeras pesquisas efetuadas, chegaram à conclusão de que as atuações tecnológicas
devem ser conduzidas em conjunção com um forte sistema social, ou seja, os aspetos técnicos e
sociais do trabalho devem ser considerados em simultâneo

Teoria dos sistemas

Em primeiro lugar, um sistema é composto por um conjunto de subsistemas interdependentes e
interrelacionados: são os sistemas circulatórios, respiratório, digestivo, etc. nos seres vivos, os
vários departamentos financeiro, comercial, produção, etc., nas empresas.

Depois, como é aberto e dinâmico, recebe energia dos outros sistemas com os quais interage
(recursos humanos, materiais, físicos, etc.) com os quais troca informações e a que fornece também
o resultado do seu processo, os outputs (os produtos ou serviços produzidos, no caso das empresas).
Por último, as organizações são caracterizadas pela «equifinalidade», ou seja, por um lado têm
múltiplos objectivos (alguns dos quais por vezes se apresentam em conflito), e por outro lado
podem empregar uma variedade de meios para os atingir.

Teoria da contingência
Uma das abordagens do pensamento e da prática da gestão relativamente recentes é a teoria da
contingência.

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Nesta linha de pensamento, Tom Burns e George Stalker, descrevem dois tipos de gestão
radicalmente diferentes: o sistema mecanicista, caracterizado por uma estrutura rígida com
destaque para a linha hierárquica, e o sistema orgânico, muito mais flexível, menos estruturado,
permitindo uma maior influência dos trabalhadores na tomada de decisões.
Joan Woodward defende que a escolha do tipo de estrutura que melhor se adapta a uma
determinada empresa é influenciada pela tecnologia que ela usa. Assim, sugere que uma empresa
caracterizada por tecnologia correspondente à produção em massa pode perfeitamente adoptar
uma estrutura mecanicista, enquanto para uma empresa de produção contínua (refinaria, por
exemplo) uma estrutura orgânica é mais aconselhável.
Perspetivas da Evolução Futura
Devido às grandes e cada vez mais rápidas mudanças no ambiente que nos rodeia, a época que
vivemos tem sido algumas vezes designada pelo início da «era da incerteza» (John Galbraith e
Charles Handy, por exemplo). Mas expressões como turbulência, crise e caos têm sido muitas
vezes utilizadas por diversos autores como Peter Druker, Tom Peters e Robert Waterman, por
exemplo.
Uma das tendências que têm sido apontadas como características da época que atravessamos é a
da passagem de uma sociedade industrial para a sociedade da informação ou do saber. Como diz
Peter Drucker, o fator de produção decisivo para obter lucros e os controlar já não é o capital, nem
a terra, nem o trabalho – é o saber.
O crescente desenvolvimento das tecnologias da informação e a importância das pessoas que as
dominam conduzirão, estão já a conduzir a novas formas de organização, nomeadamente pela
drástica redução dos níveis de gestão com o desaparecimento de muitos dos gestores intermédios.
Empresa flexível (que rapidamente se adapta à mudança), out sourcing (fazer apenas o essencial
do seu negócio subcontratando o que for necessário), empresa aprendiz (learning organization),
deixaram de ser apenas chavões para passarem a fazer parte do vocabulário dos gestores da
atualidade.
Cloke e Goldsmith defendem que a colaboração, auto-gestão e democracia organizacional serão
os pilares das empresas de sucesso, onde será diferente não só a forma de trabalhar mas também a
natureza do trabalho. Com a nova organização virá também um novo conceito de poder baseado
na colaboração e na razão mais do que na coacção e ameaça e será a capacidade do gestor para
gerir o capital humano que ditará o seu sucesso ou fracasso.
A tendência para o fim do emprego tradicional e a sua substituição por novas formas de trabalho
como o emprego flexível, temporário e o teleemprego, por exemplo, é algo que começa a ser-nos
familiar.
A ética nos negócios e a responsabilidade social das empresas e dos gestores são também
conceitos que se vão instalando, derrubando as resistências dos mais reticentes.
Se a tudo isto adicionarmos pelo menos algumas das principais tendências apresentadas por John
Naisbitt para o início do século como sejam: a globalização dos negócios, a época da liderança
feminina, a descentralização das decisões, a orientação da tecnologia para as pessoas (em vez dos
produtos), a visão estratégica em substituição da gestão baseada numa óptica de curto prazo, a
substituição da democracia representativa pela democracia participativa, teremos de concluir que a
gestão das organizações é forçosamente uma das áreas do conhecimento onde se vão registar
grandes inovações.

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Se autores como P. Druker, T. Peters e R. Waterman, entre outros, estão certos, a evolução da
gestão passará por uma nova ênfase nas relações humanas, o «novo movimento das relações
humanas», como alguns já lhe chamaram (Joan Woodward). Em organizações alicerçadas em
especialistas, a necessidade de transmitir uma visão comum será ainda mais evidente e a
capacidade para o conseguir será uma condição de sucesso dos gestores do futuro.
Peter Drucker considera que há cinco fatores que irão afetar significativamente a gestão das
empresas nos próximos anos:
1º. Tem a ver com a alteração da estrutura societária da empresa (com um peso cada vez maior
dos investidores institucionais relacionados com os fundos de pensões) e a consequente alteração
das formas de governo das empresas (corporate governance).
2º. Diz respeito às novas abordagens ao uso da informação, sendo de prever que o impacto do uso
das novas tecnologias que até aqui se registou sobretudo na gestão das operações passe a verificar-
se também na gestão de topo, nomeadamente pela «quantificação» de informação relevante para a
tomada de decisões que não tem tido o tratamento que merece (caso, por exemplo, de informações
sobre os «não-clientes»).
3º. Refere-se à alteração do vínculo que liga os trabalhadores às empresas e à consequente
alteração da forma de os gerir. Sendo de prever que dentro de poucos anos o número de pessoas
que trabalha para uma organização, sem serem empregados, seja superior ao número dos
empregados, o papel do gestor será muitas vezes o de gerir a colaboração mais do que um papel
de comando e controlo.
4º. Resulta do crescimento do trabalho do conhecimento, ou mais precisamente como torná-lo
mais produtivo.
5º. Resulta dos anteriores e tem a ver com a forma como o gestor tem de atuar para ligar os fatores
anteriores sobretudo tendo em conta que uma política uma vez definida não é para durar muitos
anos como sucedia no passado.
Além disso, as tradicionais formas de poder estão a perder o seu peso e a motivação dos
subordinados tem de fazer-se agora de modo diferente: os canais verticais de comunicação são,
cada vez mais, substituídos por relações horizontais entre pares.
Por outro lado, os especialistas são chamados a desempenhar um papel mais estratégico numa
maior colaboração interdepartamental. Em resumo, as organizações estão a tornar-se rapidamente
mais «achatadas», menos burocráticas e mais empreendedoras.
A capacidade dos gestores para obterem resultados com o esforço dos seus colaboradores passa a
depender mais do número de redes em que está envolvido do que do seu peso na hierarquia. O
papel do gestor não é facilitado pois, num aparente paradoxo, tem de exercer uma maior liderança
enquanto vê reduzir-se drasticamente o seu poder relacionado com a sua posição hierárquica.
As novas formas de organização em que se destacam os trabalhos da informação e do
conhecimento de que nos fala Druker, a importância dos valores, da cultura, da inovação e da
primazia do cliente e do homem na organização que é sublinhada por Peters e Waterman (ex-
colaboradores da Mc Kinsey), o espírito de grupo, de família ou de clã transportado para as
empresas Z, à semelhança das empresas japonesas, na óptica de W. Ouchi, são certamente um
contributo para o desenvolvimento da gestão.
Até que ponto contribuirão para a formação de uma nova teoria da gestão, o futuro o dirá, sendo
certo que estas abordagens têm tido uma grande audiência quer junto das universidades quer junto
das empresas.
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