Teoria Geral Da Administração I

E-BOOK
TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAÇÃO I
O que é a Administração
APRESENTAÇÃO
Olá!
Nos tempos dos primórdios, quando o capitalismo começou a ganhar força em relação à
produtividade, foram identificadas algumas práticas de gestão que se designaram a visualizar a
administração como ciência.
Nesta época em que as atividades eram voltadas para o sistema fabril, as formas de gestão eram
baseadas no empirismo (erros/acertos) em prol do objetivo que era enfatizar os acertos.
Posteriormente, com o avanço tecnológico e as conquistas alcançadas, a gestão foi adotando
uma posição dentro das organizações. Contudo, até o início do século XX esse ritmo foi lento,
considerando a predominância de pequenas organizações.
É possível afirmar que após esse período, a história da administração se fez com as ideias de
estudiosos com a Revolução Industrial, considerando o avanço tecnológico que fez a passagem
da produção artesanal para a industrial.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai ver as principais Teorias da Administração que
possibilitam entender a evolução e o cenário da administração na atualidade.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
• Reconhecer a importância da história e do surgimento da administração.
• Identificar a evolução das teorias administrativas até a atualidade.
• Relacionar os conceitos de eficiência e efetividade dentro do universo empresarial.
DESAFIO
A empresa XY Associadas, prestadora de serviços na área comercial, destaca-se pela forma
única de atender seus clientes, sendo reconhecida no mercado em que atua há 20 anos. Com
cerca de 50 funcionários, a empresa sempre foi reconhecida pelo método informal de tratar seus
colaboradores e pelo clima amistoso no ambiente de trabalho.
Nos últimos tempos, com a chegada da nova gestão, que adotou uma linha de trabalho diferente
da antiga, a empresa passa a enfrentar dificuldades em relação ao clima de tensão no ambiente
de trabalho e um número elevado de pessoas pedindo demissão.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Você, consultor na área de Gestão e Negócios, foi contratado para auxiliar a direção da empresa
XY a identificar o que pode estar ocorrendo na empresa e fazendo com que seus colaboradores
estejam pedindo demissão. Utilize os conhecimentos adquiridos durante a unidade para construir
a sua resposta.
INFOGRÁFICO
No Infográfico a seguir você vai ver que a administração como é conhecida hoje, resulta de um
longo processo que teve a contribuição de diversos estudiosos. As Teorias da Administração
evoluíram mais intensamente a partir do século XX.
Apesar da diversidade de escolas, elas procuram se completar pois desta maneira disponibilizam
diferentes formas de compreensão sobre o processo gerencial dentro das organizações. Assim,
atingem o objetivo de aperfeiçoar a empresa sob a ótica do desempenho e dos resultados.
CONTEÚDO DO LIVRO
No início, as formas de gestão eram baseadas nos acertos e, assim, desconsiderando os erros, em
prol do objetivo que era enfatizar os acertos, uma vez que as atividades eram voltadas ao
sistema fabril. Posteriormente, com o avanço tecnológico e as conquistas alcançadas, a gestão
foi adotando posição dentro das organizações.
No capítulo O que é Administração, da obra Teoria Geral da Administração I, você vai ver
como a história da administração relaciona-se com as escolas de gestão e os resultados dentro
das organizações.
Boa leitura.
TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAÇÃO I
Clarisse Dias
O que é a administração
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 Reconhecer a importância da história e do surgimento da

Administração.
 Identificar a evolução das teorias administrativas até a atualidade.
 Relacionar os conceitos de eficiência e efetividade dentro do universo
empresarial.
Introdução
Neste capítulo, você observará que, nos tempos primórdios, quando o
capitalismo começou a ganhar força, identificou-se, na produção, algu-
mas práticas de gestão que se designavam a visualizar a Administração
como ciência.
No início, as formas de gestão eram baseadas nos acertos, desconsi-
derando os erros, uma vez que as atividades eram voltadas ao sistema
fabril. Posteriormente, ao longo do tempo, dos avanços e das conquistas
alcançadas, a gestão foi sendo adotada dentro das organizações. Contudo,
até o início do século XX, este ritmo foi lento, considerando a predomi-
nância de pequenas organizações. Após este período, podemos afirmar
que a história da administração se fez de estudiosos junto à revolução
industrial, considerando, em suma, o avanço tecnológico que impulsionou
a passagem da produção artesanal para a industrial.
Evolução das Teorias administrativas

Sempre existiu uma forma de administrar, mesmo sendo rudimentar, que
contribuiu para o desenvolvimento da Teoria Administrativa de um modo
geral, fomentando e alicerçando as conquistas ao longo dos tempos.
2 O que é a administração
Um dos primeiros trabalhos sobre a Teoria da Administração foi feito no

despertar do século XX, quando os engenheiros desenvolveram trabalhos
voltados à Administração. Assim, conhecemos um personagem que podemos
denominar de um dos grandes precursores dos estudos da Administração:
Frederick Winslow Taylor, que criou a Escola de Administração Científica
(1856-1915), a qual propunha a divisão da produtividade, tornando as atividades
repetitivas e superficiais. Com isso, obtinha-se um controle do que era reali-
zado, premiando o trabalhador que produzisse mais, em menos tempo. Neste
período, os trabalhadores eram substituídos a todo momento, pois o que se
esperava era que ele produzisse em grande quantidade e em pouco tempo. Não
se exigia que o trabalhador tivesse experiência, desconsiderando investimentos
em formação e treinamentos, tornando o processo de demissão mais prático.
Observamos que, em um primeiro momento, a Administração era tratada
como trabalho racional. Posteriormente, foi estendida aos princípios da Ad-
ministração, o que considerava a redução de custos, a ociosidade do traba-
lhador, entre outros fatores. Neste momento, então, fez-se necessário cativar
o trabalhador a colaborar com a organização, gerando lucro e beneficiando-o
financeiramente. Neste momento, ainda, o trabalhador era associado ao pro-
cesso de trabalhar somente pelo retorno financeiro.
É neste momento que ocorre o primeiro passo da Teoria Administrativa,
apesar das dificuldades encontradas no decorrer do processo. Assim, enquanto
Taylor desenvolvia a sua Teoria, nos Estados Unidos, sobre a Administração
Científica (1903), a Teoria Burocrática (1909) evidenciava a organização,
adequando-se exclusivamente à racionalidade e à eficiência. Muitos dos as-
pectos burocráticos podem ser reconhecidos nos modelos de Taylor e Fayol.
Jules Henri Fayol, engenheiro francês, grande precursor da Administração
Clássica e autor da Administração Industrial, divulgava o desenvolvimento,
abordando a Administração como Gestão Administrativa.
A Teoria Burocrática também defende que cada funcionário deve agir
dentro da organização, sendo possível que suas emoções possam interferir
no desempenho de suas funções. Um modelo de administração o qual admi-
nistradores resistiram a adotar.
Funcional versus hierarquia versus autoridade

O que é a administração 3
Enquanto isso, na França, crescia rapidamente a Teoria Clássica da Ad-

ministração (1916), liderada por Fayol. Nesse momento, o que se destaca é a
realização de tarefas, por parte da Administração Científica, em contrapartida
à construção da organização para ser eficiente, por parte da Teoria Clássica.
Identificada como um movimento contrário à Teoria Clássica, a Teoria das
Relações Humanas (1932) foi criada pelas ideias de Elton Mayo, combatendo
o formalismo na Administração.
Já a Teoria Estruturalista (1947) chega objetivando a integração das escolas
já mencionadas até o momento, e adota um comportamento moderno às demais
escolas quando reconhece que ocorrem conflitos dentro das organizações, e
que é preciso rever para o desenvolvimento de ambos.
A Teoria dos Sistemas (1951), como o próprio nome já diz, reconhece a
organização como um sistema, assim como o meio que esta envolve. Objetiva
produzir teorias e formulações que auxiliem na resolução dos problemas da
organização. Esse foi o momento em que o trabalhador começou a se preo-
cupar com a eficiência de seu trabalho, identificando, assim, o surgimento
da Teoria Neoclássica (1954), considerando vantagens e desvantagens que a
descentralização proporciona.
Uma gestão de sucesso se concretiza quando gerida democraticamente
com diretrizes específicas e identificando as particularidades do grupo. Grupo
este estimulado por um líder que, além de estar engajado com os objetivos da
gestão, também deve pertencer a este grupo.
A Teoria Comportamental (1957) foca no comportamento e em soluções
democráticas aos problemas organizacionais. Seguindo este ritmo, o Desen-
volvimento Organizacional (1962) surge atuando no desenvolvimento das
organizações, com pessoas diferentes trabalhando em prol de um mesmo
objetivo.
Na Teoria da Contingência (1972), apresenta-se que nada é definitivo, tudo
é relativo. Nesta Teoria, também se olha de dentro para fora da organização.
A Era Clássica (1900-1950) representava o início da Industrialização,
momento de regularidades e certezas, onde não eram previstas mudanças, e
sim o foco na industrialização. Já nas Novas Abordagens (1990), apresentam-se
novas modalidades de Administração, cada uma com suas contribuições para
o desenvolvimento e a evolução da própria Administração.
Nos dias atuais, a Administração é questionada entre ser uma ciência ou uma arte, uma
vez que se caracteriza por aspectos da ciência e da arte. Com o estudo detalhado das
teorias administrativas ao longo deste capítulo, observaremos as relações dos autores
com o perfil do trabalhador.
Na administração e em seus processos, as proposições são primárias, mas se com-
pletam. Assim, estes processos vão se adaptando, tornando-se vigentes para auxiliar
nos dias atuais.
Os processos crescem a todo momento, incluindo os níveis hierárquicos da organi-
zação, criando um link entre produtividade e capacidade humana.
As Teorias Administrativas até a Atualidade
Teoria da Burocracia (1909)

Quando pensamos em burocracia, automaticamente nos vem à mente um
monte de papéis, não é verdade? E nada mais é do que isso mesmo, papéis e
mais papéis. Muitas vezes, questionamo-nos por que nossas vidas são movidas
a tanto papel. Isso é mesmo necessário? Mas será que não estamos olhando
apenas para o lado negativo da burocracia?
Para o sociólogo Max Weber, a burocracia trata da maneira ideal para se
organizar as empresas. Com isso, através de seus estudos, trouxe um método
analítico para entender a Administração, com o objetivo de analisar e des-
crever suas características e auxiliar no andamento da organização. O autor
defendia a Administração baseada na racionalidade, no trabalho designado,
e na relação entre cargos. Weber sustentava, ainda, que existia uma relação
entre cargos, e não uma relação entre pessoas, respeitando a hierarquia dentro
das organizações.
Todas as organizações obedecem a determinados processos, e estes se
definem pelas rotinas realizadas dentro da organização, reconhecendo aspectos
que definem o caráter legal, formal e racional (divisão de trabalho). Os setores
públicos e burocráticos se encantaram por essa maneira de conduzir este tra-
balho até os dias atuais, pois ele é feito dentro de processos pré-estabelecidos.
Teoria Clássica (1916)

Iniciada por Fayol, a Administração Clássica determina a gerência administra-
tiva, nomeando a organização como estrutura formal de gestão, valorizando as
tarefas da organização como processo de descobrimento de um novo propósito
de gestão. Na Teoria Clássica, podemos citar princípios básicos, como:
 autoridade e responsabilidade;
 divisão do trabalho;
 norteamento, comando;
 direção;
 disciplina;
 interesses gerais;
 remuneração;
 hierarquia;
 centralização;
 ordem;
 equidade;
 estabilidade dos funcionários;
 iniciativa;
 espírito de equipe.
Teoria Neoclássica (1954)

A Teoria Neoclássica surge com os princípios da Administração Clássica,
propondo um resgate e modernizando as ideias de seus autores. Porém, com
enfoque em atender o cenário, destacando-se pela racionalidade. A Adminis-
tração Neoclássica defende que as ações devem ser planejadas, controladas e
direcionadas. A Teoria retoma alguns princípios do que já existia em adminis-
tração para um novo processo de abordagem. Como principais características,
podemos citar:
 Prática administrativa: aliar a prática à teoria, fazendo sentido.

 Postulados clássicos: Teoria Clássica versus Teoria Comportamental.
 Princípios gerais da Administração: buscar soluções mais práticas.
 Busca de objetivos e resultados: para que a empresa se torne eficiente.
Objetivos Claros → Equilíbrio → Desempenho

A Teoria Neoclássica aborda o processo administrativo sob dois aspectos

principais: enfoque funcional e enfoque processual.
 Enfoque funcional: os processos são visualizados e estudados de maneira

individual, considerando que cada parte deve ser tratada separadamente.
 Enfoque processual: os processos são visualizados como um todo.
Podemos citar três principais características dentro do processo

administrativo:
 continuidade (contínuo);
 dinamicidade (pode se alterar/ flexível);
 iteratividade (segue o itinerário).
A Teoria Neoclássica mostra como a Administração pode se equilibrar,

utilizando características das demais teorias e revelando-se, portanto, eclética.
Teoria das Relações Humanas (1932)

Ao contrário da Teoria Burocrática, a Teoria das Relações Humanas foca no
desenvolvimento humano de seus funcionários, valorizando o trabalhador
como indivíduo e analisando o que ele cultiva dentro do ambiente de trabalho.
Nesta Teoria, as atitudes do trabalhador se tornam importantes para que a
empresa seja bem-sucedida.
No início do século XX, Elton Mayo identifica que somente retorno finan-
ceiro não tornava o trabalhador mais motivado a desenvolver suas funções
dentro da organização. O autor identifica, também, que a satisfação e a produção
do trabalhador estavam voltadas a fatores sociais. Com experiências empíri-
cas, os psicólogos identificaram que os trabalhadores, ao serem observados,
produziam surpreendentemente mais do que o normal.
Confira no vídeo a experiência de Hawthorne, que

aplicou luz em diferentes intensidades a um grupo de
trabalhadores.
https://goo.gl/aL8NYg
Teoria Comportamental (1937)

O autor Abran Maslow, psicólogo humanista do início do século XX, acre-
dita que todo indivíduo tenha potencial e capacidade para se desenvolver.
Segundo ele, o ser humano nasce com determinadas necessidades, e estas
vão se colocando em destaque ao longo de seu percurso. Maslow ainda nos
traz as motivações de um funcionário em uma organização em relação as suas
necessidades primárias:
 estima;
 relacionamento;
 segurança;
 fisiologia.
Autorrealização
Estima
Social
Segurança
Fisiológica
Figura 1. Pirâmide das necessidades. Realização pessoal:

realização consigo mesmo. Estima: estágio da confiança,
do respeito e da autoestima; respeito mútuo. Necessidade
de relacionamento/social: ser aceito em grupo social, fa-
mília unida, emprego, relações de amizade; inspirar pes-
soas. Necessidade de segurança: necessidade quanto a
um grupo. Necessidades fisiológicas: necessidades para
sobreviver.
O objetivo da Administração em estudar as necessidades se dá na impor-

tância de estudar gestão de pessoas. Com isso, os estudiosos se baseiam na
Teoria de Maslow, que oferece subsídios para interpretar o que é importante
para as pessoas.
Em uma organização, o trabalhador busca, em primeiro lugar, satisfazer
suas necessidades fisiológicas e assim sucessivamente, como determina a
Pirâmide. O ponto crucial para um gestor é descobrir em que estágio da
Pirâmide o trabalhador se encontra para que ele adote técnicas a fim de que
possam suprir essas necessidades e fazer com que o funcionário se sinta
motivado para o trabalho desenvolvido. Maslow aborda, também, que estas
necessidades são sequenciais, ou seja, o indivíduo somente vai suprir uma
determinada necessidade se a anterior estiver sanada. O que acontece, muitas
vezes, é que o trabalhador ainda está em um estágio não suprido, e pode se
frustrar se a empresa não conseguir identificar isso. Enquanto gestora, cabe
à empresa adotar técnicas gerenciais que possam identificar em que estágio
o colaborador se encontra para que as necessidades da pirâmide sejam todas
supridas.
A Pirâmide de Maslow foi criada para as pessoas de forma geral, e não para
as organizações. Entretanto, as organizações a utilizam como uma ferramenta
colaborativa de gestão para auxiliar no desenvolvimento de seus colaboradores.
Teoria da Contingência (1972)

Podemos denominar contingência como algo incerto. São elementos que ocor-
rem no ambiente em relação aos quais, muitas vezes, não estamos preparados.
O ambiente interfere na estrutura das organizações, embora cada orga-
nização tenha uma estrutura particular de ação. A Teoria da Contingência
afirma que tudo é relativo e que a organização deve estar apta e/ou ter um
plano para agir quando estas interferências vierem à tona. Uma das premissas
das organizações diz que não há um único jeito de organizar, pois este se dá
pelas condições ditadas fora (ambiente externo). As contingências podem ser
consideradas como oportunidades de mudanças ou ameaças que venham a
influenciar o ambiente interno da organização.
A Teoria Contingencial surgiu a partir da necessidade de as organizações
se adaptarem às situações externas, influenciando o ambiente interno. Existem
quatro tipos de ambientes:
 Homogêneo: apresenta adesão, entre outros elementos.

 Heterogêneo: constitui-se de elementos variados.
 Estável: invariável, firme, seguro.
 Instável: não tem estabilidade; varia, muda.
Sendo as organizações de natureza sistêmica, elas estão todas ligadas ao

ambiente externo, assim se dando a importância da Teoria Contingencial.
Foi no início do século XX que o autor Abran Maslow, a partir de seus estudos, identificou
que os trabalhadores tinham objetivos e necessidades que os faziam agregar valor
à organização. Contudo, nos dias atuais, acompanhamos diversas organizações com
dificuldade de encontrar as verdadeiras necessidades e objetivos na relação profissional
vs. pessoal. Cabe a nós, administradores, interferirmos, auxiliando e guiando na busca
do alcance destas realizações.
Eficiência e efetividade
Eficiência e efetividade são consideradas palavras sinônimas por muitas pes-
soas, porém existem diferenças sutis entre elas. Enquanto a eficiência define
a obtenção de resultados através das circunstâncias do meio, a efetividade é
perceptível através da percepção do cliente ao meio.
Antonio Cesar Amaru Maximiano é professor e pesquisador do Depar-
tamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e
Contabilidade da USP, e autor de grandes obras sobre a Administração, tais
como: Introdução a Administração e Teoria Geral da Administração. Ele nos
diz que eficiência é a qualidade do trabalho executado com metas planejadas,
uma característica positiva no comportamento humano, principalmente de
gestores, pois estes desempenham papéis de liderança e estão suscetíveis a
todo momento a desenvolver atividades de eficiência (MAXIMIANO, 2017).
Ressaltamos, porém, que há outras qualidades para que um profissional seja
eficaz, tais como: proatividade, produtividade, liderança, entre outras, mas
todas estão atreladas à eficiência.
Para Maximiano (2017), a efetividade se caracteriza pelo que é real, estado
efetivo, legítimo. Podemos dizer, também, que é aquilo que podemos verificar,
que existe e não há como desconsiderarmos. A efetividade na administração
está atrelada àquilo que a organização é capaz de atingir através de seus planos
e de suas metas, concretizando seus objetivos.
No processo administrativo, a efetividade está acentuada no que cada uma
das partes envolvidas entrega e na finalidade do que estas deveriam entregar,
o valor desta entrega.
Quando falamos em uma pessoa, máquina ou qualquer elemento obtendo
certo resultado de uma determinada ação, estamos falando de efetividade,
um processo de aperfeiçoamento na busca dos melhores resultados a serem
atingidos. Como estamos dentro de um meio organizacional, é a busca constante
por qualidade no desenvolvimento das ações que esta resulta.
A eficiência se acentua normalmente nas áreas onde as ações necessitam
dar resultados específicos e controlados, como, por exemplo, no caso áreas
empresariais. Com isso, a efetividade da ação busca primeiramente ter acesso
aos recursos e procedimentos apropriados que tragam os melhores resultados
para a atividade desenvolvida. Nestas áreas, concretizar resultados é crucial,
pois isto garante o seu sucesso no negócio.
Segundo Maximiano (2017), para que um trabalhador desenvolva, com

motivação, seu trabalho, independentemente do grau hierárquico que este ocupe
dentro da organização, é necessário considerarmos os três “e’s”: eficiência,
efetividade e eficácia.
Em um primeiro momento, podemos pensar que já sabemos o significado
destas três palavras, porém muitos misturam os conceitos e podem interpretar
a eficiência, a eficácia e a efetividade em um mesmo bloco de significados.
Por exemplo, ao falarmos de indicadores de eficiência, estamos nos referindo
ao modo, à forma que utilizamos mínimos recursos para atingirmos os objeti-
vos, fazendo as coisas certas. Ao concluirmos que atingimos estes objetivos,
dizemos que tivemos eficiência na realização desta atividade.
Ao falarmos de eficácia, não nos referimos à utilização de recursos, e
sim ao fato de atingir o resultado que havia se proposto, independente da
qualidade. Quanto mais eficaz, melhor o resultado, denotando a questão de
tempo, qualidade e avaliação desta atividade. O que importa, na eficácia, é
realizar a tarefa com o melhor esforço possível.
Na efetividade, o conceito é macro, pois nele é descrito se, de alguma
forma, o seu objetivo interferiu positivamente, mudando o meio, e qual o seu
impacto. Tem a ver com qualidade e satisfação. Está ligado ao que aconteceu
depois do processo e em como podemos medir e analisar este processo no
ambiente externo.
É possível ter eficiência sem ter eficácia? Um exemplo: a construção de um hospital

no tempo previsto com a verba destinada, mas este nunca foi inaugurado. A atividade
foi realizada com eficiência, mas não teve efetividade.
Eficiência: está relacionada à atividade meio. Refere-se ao caminho, à metodologia,

o como fazer a atividade. Está voltada aos métodos da Teoria Clássica.
Eficácia: está relacionada à atividade fim. Totalmente voltada ao produto, ao re-
sultado. Executar uma atividade independente da qualidade e no menor tempo
possível. Ao atingir o objetivo, estamos sendo eficazes. Evidencia o cumprimento da
tarefa designada.
Efetividade: está relacionada ao valor agregado. Percorre do alcance da eficiência
e da eficácia simultaneamente, trata-se da maneira generalizada a qual a atividade
impactou o meio, de que forma transformou o ambiente externo.
Referência
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução

digital. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
Leituras recomendadas
BASTOS, M. Administração geral: conceito e função. [S.l.]: Portal Administração, 2014.
Disponível em: <http://www.portal-administracao.com/2013/10/administracao-geral-
-especial.html>. Acesso em: 28 nov. 2017.
CARLES, G. H. A diferença entre eficiência, eficácia e efetividade. [S.l.]: Admin. Tron In-
formática, 2010. Disponível em: <http://www.tron.com.br/blog/a-diferenca-entre-
-eficiencia-eficacia-e-efetividade/>. Acesso em: 28 nov. 2017.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. Rio de janeiro: Cam-
pus, 2004.
DICA DO PROFESSOR
Quais são as necessidades dos trabalhadores e como motivá-los? Como a motivação influencia
no sucesso de uma organização? Entende-se que a motivação procura unir forças direcionadas
para que as pessoas tomem iniciativas, direcionando seus esforços para o cumprimento de
metas.
Na Dica do Professor, você vai ver como as instituições são desafiadas a motivar as pessoas e
como pessoas motivadas podem produzir mais.
EXERCÍCIOS
1) Qual a definição correta para a Administração? Assinale a alternativa correta.
A) Trabalhar na busca de seus objetivos.
B) Trabalhar em equipe, sem se preocupar com os objetivos da organização.
C) Trabalhar em prol da realização dos objetivos profissionais e pessoais, em conjunto com a

organização, na busca do desenvolvimento de todos.
D) Trabalhar em busca de objetivos pessoais.
E) Trabalhar em busca da concretização dos objetivos organizacionais.
2) Qual o objetivo da Teoria Geral da Administração? Assinale a alternativa correta.

A) Propor ações e valores que visam à vida das organizações em conjunto com a sociedade.
B) Sugerir práticas que regem os níveis das organizações privadas e particulares.
C) Auxiliar no desenvolvimento das ações organizacionais.
D) Sugerir fatores simbólicos que ocorrem desde o seculo XVIII.
E) Propor um conjunto integrado, de administração da organização, baseando-se em teorias e

métodos.
3) Na Teoria Burocrática, o indivíduo era induzido a focar na racionalidade e o

trabalho se desenvolvia na relação entre cargos. Nessa teoria, era importante apenas
realizar suas atividades, não considerando a satisfação dos colaboradores. Nos dias
atuais, encontramos essa forma de trabalho em que momento?
A) Nas organizações de ordem pública, realizam-se as atividades, respeitando um

determinado processo desenhado, já estruturado, não sofrendo alterações do ambiente
externo.
B) Em organizações privadas que adotam o processo burocrático de forma situacional,

considerando o ambiente externo e interno.
C) Independente da organização, pública ou privada, respeitando a individualidade e o

desempenho das pessoas, além de promover ações de desenvolvimento profissional.
D) Nas organizações públicas, respeitando a individualidade e o desempenho de cada pessoa.
E) Em diferentes momentos da organização, pois a cada mudança de gestão é adotado um

processo simplificado de organizar os processos.
4) Como são definidos os processos administrativos na Teoria Clássica? Assinale a
alternativa correta.
A) A predominância da gerência administrativa, nomeando a organização como uma estrutura

formal de gestão.
B) Por ações que devem ser planejadas, controladas e direcionadas. A teoria retoma alguns
princípios do que já existia para um novo processo de abordagem.
C) Pelo foco no desenvolvimento humano de seus funcionários, valorizando o trabalhador

como indivíduo, analisando o que cultiva e cativa o trabalhador dentro do ambiente de
trabalho.
D) Pelo fato de o ser humano nascer com determinadas necessidades e estas irem se
colocando em destaque ao longo de seu percurso.
E) Pelo trabalhador buscar, em primeiro lugar, dentro da organização, satisfazer suas

necessidades fisiológicas e, assim, sucessivamente.
5) O campo da administração, ao longo do tempo, tem sido aperfeiçoado por meio da

evolução das teorias administrativas. Por exemplo, em 1954, surge os princípios da
Administração Clássica, com foco na modernização dos ideais de F. Taylor e H.
Fayol. Desse modo, nas alternativas a seguir, identifique uma característica da Teoria
Neoclássica:
A) A prática administrativa.
B) A estabilidade dos funcionários
C) O caráter legal, formal e racional das organizações.

D) O desenvolvimento humano do colaborador.
E) As organizações devem se adaptar às situações externas.
NA PRÁTICA
Atualmente, acompanhamos diversos processos gerenciais, uns com sucesso ao longo de seu
desenvolvimento, outros não. Enquanto observadores, estudantes ou gestores, precisamos
identificar o modelo que se encaixa melhor dentro de nossa organização, de modo que atenda
nossas expectativas e necessidades.
Na Prática você vai ver o caso da empresa Corporate Ltda., líder no setor hoteleiro, contratou
uma empresa no ramo de consultoria com perfil jovem, Esta decisão tomada foi baseada na
perspectiva de prospecção do público jovem para a Corporate Ltda.
Com a experiência, a empresa observou que nem sempre uma organização está preparada para
mudar seu processo e para fazer mudanças. É preciso primeiro avaliar todo o seu ambiente
interno e externo, suas fraquezas, forças, necessidades e expectativas dos clientes, colaboradores
e da empresa.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do
professor:
Qual a diferença entre eficiência e eficácia?
Você sabe qual a diferença entre eficiência e eficácia? No vídeo a seguir, você verá a
diferenciação desses conceitos no âmbito empresarial.

Eficiencia Eficácia e Efetividade
Na dica a seguir, você poderá assistir um vídeo sobre eficiência, eficácia e efetividade que estão
associadas à administração.
Teoria Sistêmica ao Conceito de Redes Interorganizacionais: Um Estudo Exploratório da

Teoria das Organizações
O objetivo deste artigo é de correlacionar a Teoria Sistêmica com as Redes Inter organizacionais
dentro da Teoria da Administração.

Funções Gerenciais
APRESENTAÇÃO
Você sabe qual a função de um gerente e como as funções gerenciais podem influenciar o
alcance das metas de uma organização? Diante do cenário em que as empresas vivem hoje, com
a alta competitividade, empresas encerrando suas atividades devido a um plano de negócio não
estruturado, pessoas sem capacitação para liderar, entre outros fatores, as funções dos gestores
tornam-se cada vez mais importantes para o alcance dos objetivos organizacionais.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você verá como a administração, a partir dos processos
gerenciais, pode auxiliar na execução nas atividades de uma instituição, estabelecendo que cada
colaborador, independente de seu nível hierárquico, desempenhe suas atividades na busca da
realização dos objetivos. Você identificará que o processo gerencial também influencia o
comportamento humano, alinhando processos e metas na busca do alcance dos objetivos da
organização.
Bons estudos.
• Identificar quais são as funções gerenciais e como elas podem ser percebidas nas
empresas.
• Relacionar as funções gerenciais com a possibilidade de alcance dos objetivos
empresariais.
• Analisar como as funções gerenciais se relacionam entre si, de forma interativa.
DESAFIO
A empresa familiar SENSATO Ltda., líder no mercado de maquinários agrícolas, atua com
cerca de 10.000 funcionários distribuídos por todo o país. Com clientes fidelizados, a empresa
atua dentro dos parâmetros tradicionais, titulados pelos administradores da empresa (filhos e
netos dos fundadores). Nos últimos cinco anos, a equipe de frente (carro chefe) que atua na
venda e prospecção de novos clientes, liderou o ranking de vendas do mercado.
Entretanto, nos últimos dois anos a equipe de gestores viu suas vendas caírem
significativamente. Junto com essa queda, receberam muitas ouvidorias relatando falta de trato e
falta de conhecimento do mercado por parte de seus vendedores.
Você, gestor de RH, é solicitado para auxiliar na identificação desse problema e sugerir uma
possibilidade de mudança.
Considerando seus estudos sobre as funções gerenciais, estabeleça um plano de ação para
identificar as causas desse problema e, em segundo momento, um plano para tentar reverter a
situação.
INFOGRÁFICO
Com as constantes mudanças do mercado, hoje, as organizações precisam ser resilientes e estar
preparadas para as mudanças. As empresas que adotam essa experiência, acreditam que a troca
de informações e as informações geradas pelas pessoas são extremamente valiosas. São
experiências próprias da organização, pois a cultura da organização deve enfatizar a gestão de
conhecimento, tornando a relação do capital humano e organização em uma constante evolução.
No Infográfico a seguir, você verá a importância da gestão do conhecimento nas empresas.

Acompanhe!
CONTEÚDO DO LIVRO
Diante de um cenário competitivo para as organizações, as funções dos gestores tornam-se cada
vez mais importantes, uma vez que possibilitam melhorar o planejamento, a execução e o
controle das ações de uma organização.
Acompanhe a leitura do capítulo Funções gerenciais, da obra Teoria Geral da Administração I,

para saber mais sobre a importância do processo gerencial para o sucesso das empresas. Boa
leitura!
TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAÇÃO I
Clarisse Dias
Funções gerenciais
Identificar quais são as funções gerenciais e como elas podem ser

percebidas nas empresas.
Relacionar as funções gerenciais com a possibilidade de alcance dos
objetivos empresariais.
Analisar como as funções gerenciais se relacionam entre si, de forma
interativa.
Introdução
Neste capítulo, você vai perceber que, diante do cenário em que as em-
presas vivem hoje – com alta competitividade ou fechando suas portas
devido a um plano de negócio mal estruturado, com pessoas incapazes
de liderar –, as funções dos gestores se tornam cada vez mais importantes
para a conclusão dos objetivos organizacionais.
Com isso, a Administração, em seu conceito de processos gerenciais,
visa a auxiliar na execução dessas atividades, estabelecendo que cada
colaborador, independentemente de seu nível hierárquico, desempenhe
suas atividades na busca da realização dos objetivos. Podemos afirmar que
o processo gerencial influencia o comportamento humano, alinhando
as metas no cumprimento dos objetivos da organização.
Funções gerenciais dentro das organizações

O conceito de Administração é amplo, pois são diversas as características que
compõem as nuances das funções administrativas. Utilizando os conceitos
de Fayol, as funções gerenciais são definidas como os papéis de um gerente,
embora elas ocorram nos diversos níveis e setores da organização. Pois se
estes processos não se realizam em conjunto, seria impossível imaginar que
se concluam com êxito.
2 Funções gerenciais
As funções gerenciais determinam primeiramente:
planejar, organizar, dirigir e controlar;

gerir com eficiência e eficácia;
estabelecer os processos organizacionais em prol de seus objetivos;
compor outras funções em conjunto com as coordenações de produção,
financeiro e segurança.
Segundo Amorim e Fischer (2013), no artigo A aprendizagem orga-

nizacional e suas bases econômicas, podemos apresentar as seguintes
definições:
Planejamento: caracteriza-se pela forma com a qual as pessoas e as em-
presas se relacionam com o futuro. Defendido por alguns autores como uma
tomada de decisão precavida, é utilizado para planejar o que se espera do
futuro. Para as organizações, o planejamento é fundamental, pois estabelece
uma relação que pode acontecer, fazendo com que a empresa faça uma simu-
lação de seu futuro.
O planejamento consiste em três etapas que se subdividem em outras:
1. Estabelecer os objetivos: é neste momento em que os objetivos devem

mostram os pontos desejados a alcançar.
2. Tomar decisões, que podemos subdividir em quatro processos:
a) experiências anteriores: estudar o passado e construir o futuro;
b) experimentação: estudar alternativas;
c) árvore de decisões: serve para tomar decisões e definir qual vai contribuir
com mais resultados e menos possibilidades de erro;
d) pesquisa operacional: utiliza a matemática, auxiliando na relação das
escolhas organizacionais.
3. Elaborar planos: o plano resulta do planejamento e possui correlação
entre o processo e a implementação, e subdivide-se em:
a) programas (programação);
b) procedimentos (métodos);
c) orçamento (recursos financeiros);
d) regras (mudança de comportamentos).
Aplica-se ao planejamento:
definição dos objetivos;

flexibilidade do planejamento (correlação).
Funções gerenciais 3
Para Drucker (1981), é possível montar o plano teórico com a primeira

função, assim completando o planejamento, e iniciando a próxima etapa, que
é a organização, conforme apresentamos:
1. Organização: podemos definir como os requisitos externos. Podemos

citar como exemplo quando uma organização compra equipamen-
tos, aumenta sua estrutura ou contrata pessoas, preparando-se e se
planejando.
Observamos que as empresas possuem duas funções determinantes: in-

corporar recursos (trazer recursos externos) e distribui-los, como recursos
materiais, financeiros e tecnológicos. Concluímos, assim, que a organização
tem a responsabilidade de montar sua estrutura organizacional.
2. Controle: é a função que determina que os demais recursos e valores

funcionem dentro de limites estabelecidos. Esta função também é ava-
liada, comparada e medida por seu desempenho, visto se tratar de ações
de correção. Podemos definir como funções básicas do controle:
a) a legitimidade do negócio (ética);
b) controle: centralizado (aprovação de decisões não rotineiras por gesto-
res) e descentralizado (aprovação de decisões não rotineiras por níveis
hierárquicos médios e baixos).
3. Direção: a função da direção é ativar as pessoas através de procedi-
mentos, tais como ordem, comunicação, motivação, coordenação e
liderança. Dinamizar o processo é ativar as pessoas ao processo de
desenvolvimento, satisfazendo o colaborador e a organização em busca
da realização de seus objetivos.
O Quadro 1 resume as atribuições em cada etapa.
Planejar Organizar Dirigir Controlar
Objetivos Recursos Liderança Definir
Planos Responsabilidades Fluxos Corrigir
Atividades Direção Realizar

Entretanto, para o gerenciamento destes processos, é necessário ser

criado um alinhamento organizacional, onde se prevejam que as metas
pessoais dos colaboradores estejam em conjunto com as da organização.
Assim, estabelecemos a relação de eficiência e eficácia nos processos.
Entendemos que uma empresa bem organizada é aquela em que cada
colaborador desempenha seu papel com suas atribuições em busca de
atender os objetivos propostos. Embora saibamos que não existe uma
receita pronta para realizarmos um plano, o objetivo é a busca constante
pelo alinhamento destes processos.
O cuidado que deve ser adotado dentro das organizações serve ao gestor
como uma forma de não se transformar em um “resolvedor” de problemas,
e sim o gestor que prevê e cria processos na resolução e na busca do sucesso
da organização.
Dentro deste alinhamento organizacional, evidenciamos fatores e forças
que influenciam nesses processos. Iniciamos relatando duas forças principais
citadas na obra de Amorim e Fischer (2013): fatores externos e fatores internos.
Fatores externos
Podemos denominar como “normas” que a sociedade exige, ou regras, fatores.
Estes fatores variam de acordo com cada região. Na maioria das vezes, quando
uma empresa se estabelece em uma cidade, faz um estudo para verificar em
que nível se encontram estes fatores, como clima, número de habitantes,
idade, entre outros.
Fatores internos
Denominamos como “cultura da empresa”. São suas crenças, seus propósitos
e sua missão propriamente dita. A cultura de uma empresa define quem ela é,
diferenciando-a das demais. Embora apresentem as mesmas condições físicas,
a cultura é algo que se constrói individualmente dentro de cada organização,
com a ajuda das pessoas que a compõem.
Algumas práticas tornam-se rituais, mantendo a cultura de uma empresa
intacta por anos, a ponto de serem executadas automaticamente. Sabemos
também que a cultura das empresas é influenciada pelo nível hierárquico de
gestores mais antigos. Havendo sindicalização, a cultura cria mais força ainda,
fazendo com que as tratativas de alteração se confrontem na busca de mudanças.
Para aprofundar seus conhecimentos, leia o artigo “Competências e funções gerenciais”

(UCHÔA, 2012).
Administração por objetivos

Em qualquer área de nossa vida, seja no trabalho, na família, ou em um grupo
social, estamos vinculados a metas e planos para concretizá-los. Referindo-se
ao mundo empresarial, existem ferramentas que auxiliam gestores e organi-
zações na luta pela concretização destes objetivos, através de ferramentas,
indicadores de desempenho, dentre outros.
Em um primeiro momento, pode parecer redundante falar da importância
de objetivos em uma organização. Entretanto, ressaltamos que, na grande
maioria das organizações, a questão referente aos objetivos não é clara, gerando
impactos gigantescos no momento da tomada de decisão.
Ao falarmos do alcance de objetivos nas funções gerenciais, não podemos
deixar de citar Drucker (1981), autor que nos apresenta as primeiras ideias
sobre administração por objetivos.
Drucker (1981) afirma que o gestor pode ter o controle de suas próprias
atividades, realizando um trabalho em conjunto com o seu superior, atrelado
ao conhecimento que ele possui no trabalho direto com a equipe. A ideia é
fazer com que o gestor se torne mais independente, não sendo necessário
requisitar seu superior a cada realização de atividade. Entretanto, o objetivo
geral nesta situação não é tirar o poder do superior, mas fazer com que seja
um trabalho mais independente, tornando-o superior, um ponto chave dentro
da organização, e não o resolvedor de problemas simples do dia a dia. Os
gerentes podem ser melhor desenvolvidos ao perceberem que são avaliados
de acordo com as atribuições de seu cargo.
O crucial é focarmos nos objetivos como algo primordial para o sucesso
da organização. Devemos ter o cuidado para que os objetivos pessoais do
profissional não ultrapassem a linha tênue dos objetivos da organização. Nos
dias de hoje, cada vez mais os funcionários questionam a finalidade e o sentido
de seu trabalho. Cabe aos administradores e gestores dizerem que é possível
sim trabalhar em conjunto na realização deste objetivo, garantindo o sucesso
da organização e o sucesso profissional do trabalhador.
Toda mudança enfrenta algum tipo de resistência, ainda mais dentro de uma organiza-
ção onde transitam várias pessoas, cada uma com sua personalidade, identificando e
vivenciando o que poderia ser melhor diante da situação apresentada. Podemos definir
dois tipos clássicos de pessoas: as que não aderem a mudanças por entenderem que
é algo simples que não gera retorno imediato, e as que não as aceitam, pois gostam
de trabalhar com o improviso e vão tomando decisões na medida em que as coisas
vão acontecendo.
O desempenho dos gerentes apresenta características que se mostram além

de suas vontades, tais como (CHIAVENATO, 2000):
economia do país;
legislação;
matérias-primas, como produtos importados, safras;
financiamento bancário;
poder aquisitivo.
Lembramos que estes fatores também resultam em regras fixas para a

organização: quanto mais um gerente estiver preparado, conhecendo as pes-
quisas de mercado que influenciaram em sua organização, melhor será seu
desempenho.
Não há como sermos específicos ao falarmos das funções do gerente.
Quanto mais baixo for seu nível de atividade dentro da organização, mais
quantificado será o seu trabalho. Um trabalhador operacional terá seus rendi-
mentos medidos pelo nível de produção, já o funcionário com cargo elevado
terá seu desempenho medido por diferentes fatores, como a tomada de decisão
e a visão sistêmica.
A realidade dos acontecimentos dos objetivos se dá no momento em que
são idealizados e no momento em que ocorrem, devendo apresentar uma
crucial importância.
Quando se estabelecem níveis de desempenho, pode-se correr o risco de
que estes sejam inatingíveis, ou cômodos. Cabe ao gerente definir um nível
“intermediário” a ser adotado para se conquistar determinado objetivo, não
desanimando a equipe, mas tampouco deixando-os acomodados. É fundamental
que os objetivos estejam em comunhão com a proposta da organização.
Quando todo trabalho está alinhado para atingir determinadas condições

quanto à qualidade e quantidade, podemos dizer que está de acordo com o
princípio da Administração por Objetivos, alinhado ao plano de negócios.
O esforço do gestor em dirigir, estipular e estimular ideias inovadoras deve
ser medido por sua eficiência e eficácia nas ações. Segundo Drucker (1981),
autor precursor da Administração de Objetivos, a ideia central é ser a união
entre uma administração visionária com a cultura da organização.
Uma das principais vantagens de se administrar com foco nos objetivos
é possuir o controle de sua própria empresa. O controle é focado nos objeti-
vos a atingir e baseado no desempenho do gestor conforme os objetivos da
organização.
A administração por objetivos e controle pode e deve ser considerada
um estudo da administração, pois a mesma defende o bom desempenho do
administrador na ânsia dos objetivos e necessidades pessoais. Isto é liberdade
aliada à legalidade da administração. Remetendo este processo aos dias atuais,
esta visão de administração por objetivos carrega uma nova esperança aos
gestores, resultando no processo determinante do que realmente é importante
para alcançar os objetivos da organização.
Nos últimos anos, as organizações vêm centralizando informações para
agir de uma forma clara nesta relação de objetivos versus organização versus
tarefas. Para isso, é necessária a implementação de alguns documentos. Em
um primeiro momento, é importante que os gestores desenhem a descrição
de funções de acordo com os objetivos, as normas e a cultura da organização
(Quadro 2). Esta descrição pode e deve ser atualizada e renovada a qualquer
momento, desde que haja uma comunicação da organização.
Quadro 2. Exemplo de quadro para organização das tarefas conforme objetivos, normas
e cultura da empresa.
Objetivos
Tarefa esperados Prazo Controle
Alves, Brennand e Soares (2016), no artigo Conectando inteligências

múltiplas através de aplicações interativas na formação de gestores nos
apontam que podemos definir alguns requisitos básicos que devem constar
na elaboração dos objetivos organizacionais, ressaltando que, hoje, uma das
maiores preocupações dentro da organização é para que este objetivo não seja
vago. Os requisitos básicos podem ser os seguintes:
estipular metas para as áreas que abrange (respeitando as particularida-

des de cada área e objetivos individuais em conjunto com a organização/
plano anual);
ser pertinente ao que se pretende atingir (difícil, não impossível);
ser específico (na questão de quanto, quando e como);
mensurar os resultados esperados (uma ideia clara do que se espera).
Infelizmente, evidenciamos casos em que há uma divergência de propó-

sitos dentro de uma mesma organização, como a de pessoal e legal. Cabe aos
gestores alinharem esses processos junto a todas as áreas para que a visão
desses gestores possa precaver situações antes do acontecimento.
Fixação de objetivos
Para Silva et al. (2016), a política de objetivos é classificada em três níveis
básicos, descritos a seguir.
Política geral: é determinada com o intuito de estabelecer um processo de
alinhamento de todos os objetivos da organização. Compreende-se que cada
área tenha objetivos especificamente particulares, entretanto, ressalta-se a
importância de estes estarem alinhados em prol da realização e da concretização
dos mesmos, visando a atender às expectativas da organização.
Política em nível de divisão: nesse nível, os objetivos são verificados
após a aprovação dos gestores e dos diretores definidos para cada equipe,
determinando o que se refere a cada divisão de área, alocando-os no calendário
anual da organização, e avaliando o desempenho de cada divisão.
Política em nível de departamento: nesse momento, cada gerente trabalha
junto a sua equipe. O gerente pode utilizar recursos de planejamento interno
para sua área (relacionados com os objetivos da organização).
Considerando os objetivos individuais em quantitativo e qualitativo, estes
devem conter uma linguagem simples, porém específica, para que atenda à
compreensão de todas as áreas da organização.
Cada modelo de objetivos, plano anual e demais definições de processos

gerenciais de uma organização podem ser utilizados por gerentes, gestores e
demais colaboradores. Assim que estes forem alterados, todos os envolvidos
devem ser sinalizados. Entretanto, mesmo respeitando a possibilidade de
alteração, deve-se considerar o envolvimento de todas as partes.
Gerenciamento versus concretização de

objetivos
Conforme Amorim e Fischer (2013), em todas as atividades humanas é im-
prescindível citarmos o capital humano. É ele que move todas as ações sociais
e organizacionais. Os ativos envolventes, como tecnologia da informação e
conhecimento, são determinantes do ambiente externo. Tratam-se de ferra-
mentas que necessitam do bem mais precioso de uma organização, o capital
humano. Uma organização que possui um alinhamento entre profissionais e
tecnologia, terá sucesso certo em seu desenvolvimento.
Nos dias atuais, ainda vemos empresas que optam por seguir uma linha
de mão única: conhecimento ou tecnologia. É comum identificarmos casos
de empresas que detêm o conhecimento apenas em uma pessoa, e quando
esta não faz mais parte da equipe, a empresa se vê no prejuízo, tanto para ela
quanto para seus clientes. O foco, então, deve ser um trabalho em conjunto
de pessoas que buscam atingir um determinado fim.
Na construção, na qualificação e no desenvolvimento das competências
do profissional dentro das organizações, utilizam-se tecnologias educacio-
nais para auxiliar na interpretação do processo educativo corporativo. Tais
tecnologias podem ser:
Instrução: estruturação dos processos de aprendizagem de forma

simples. Compõem, nesta etapa, objetos e processos que definirão o
andamento do curso/atividade, podendo até serem autoinstrucionais.
Treinamento: são eventos que atendem às necessidades organizacionais
em um momento determinado, talvez específico. Um programa que
também pode englobar, na prática, a vivência de determinada situação,
capacitando o colaborador e tornando-o multiplicador do conhecimento
adquirido. Para a realização de um treinamento é necessária uma pro-
gramação efetiva, evidenciando os pontos a serem trabalhados.
Desenvolvimento: trata-se do grau de aprendizado colaborador/aluno
que, através dos processos de aprendizagem, irá nivelar o grau de conhe-
cimento adquirido por parte das atividades realizadas do multiplicador

e de seus colegas.
Educação: programas de ação continuada de longa ou curta duração que
visam atender um objetivo estabelecido pela organização, disseminar o
conhecimento em diversos níveis, profissionalizante, técnico, graduação,
pós-graduação, mestrado e doutorado.
O foco dentro das organizações são as mudanças, e as pessoas entrelaçam

elos com a organização. Isso ocorre no momento em que o indivíduo se iden-
tifica com a cultura da organização, referindo-se aqui aos valores, caráter, o
que popularmente podemos dizer do “cara que veste a camiseta”.
Essas particularidades remetem aos colaboradores a motivação, dedi-
cação, segurança e a autorrealização, itens que compõem a pirâmide das
necessidades, segundo Maslow. Considerando a complexidade deste processo,
citamos que a visão estratégica que um gestor deve ter compõe o processo
de tomadas de decisões em ação conjunta para que essas particularidades
se concretizem.
A competitividade dos dias atuais exige das organizações uma pre-
paração além do presente. O uso da tecnologia e de ferramentas técnicas
possuem, hoje em dia, inúmeros recursos para satisfazer essa necessidade
na organização.
A eficiência de um equipamento já não traz tantos resultados a uma
organização, senão em comum parceria de profissionais capacitados. Tam-
bém ressaltamos que o fácil acesso e as opções ilimitadas a alternativas
alinham-se a vantagens e desvantagens. As empresas devem investir na
sua capacidade de inovação para liderar o mercado onde atuam, visto que a
concorrência é cada vez mais acirrada. Porém, isso deve ser responsabilidade
de todos dentro da organização. Este processo pode ocorrer em um trabalho
em conjunto com todas as áreas, através de estratégias, evidenciando as
mudanças organizacionais.
Em cada organização, as formas de comando variam, tornando-se bem-
-sucedidas ou não. Com isso, definimos que os estilos pessoais interferem no
comando, na cultura e no andamento das atividades da empresa.
Tanto as organizações quanto as economias nacionais enfrentam dificul-
dades no momento da mensuração dos ativos tangíveis e intangíveis. Com
isso, fazem uso de ferramentas ligadas às tecnologias da informação (TICs)
(Figura 1). Com estes parâmetros de mensuração, é possível verificarmos se
os indicadores estão ocorrendo com eficiência e eficácia junto aos objetivos
da organização.
Figura 1. As TICs colaboram sobremaneira no controle dos indicadores da

organização.
Fonte: Black Jack/Shutterstock.com
A inovação impulsiona os processos da organização para com a concor-

rência. O conhecimento, ou seja, o capital humano da organização, aliado às
novas tecnologias, são ferramentas básicas para o desenvolvimento da empresa.
A inovação dentro das organizações voltada à política deve estar relacio-
nada ao conhecimento das pessoas. O objetivo deve ser o foco geral em todos
os lugares para as funções, processos e desenvolvimento da organização. O
aprendizado e a mudança são faces de uma mesma moeda. A sobrevivência de
uma organização está aliada ao controle de reter o conhecimento e desenvolver
competências, em uma contínua melhoria nos processos.
As perspectivas da aprendizagem organizacional estão atreladas aos es-
tudos e às pesquisas realizadas no assunto, caracterizando a aproximação
destes. Os fatores aqui citados são apresentados por Silva et al. (2016) como
determinantes do aprendizado organizacional:
aquisição de conhecimento;
distribuição de conhecimento;
interpretação da informação;
memória organizacional.
Entretanto, há autores que defendem a aprendizagem organizacional com

outros fatores, tais como:
experiência institucional;
fenômeno de adaptação;
processo de mudança de pressupostos compartilhados;
processo de relações resultantes de ações e conhecimentos desenvolvidos.
Com isso, dizemos que existe um enorme número de estudos voltados à

pesquisa do tema aprendizagem organizacional. Apesar disto, identificamos
carência de compreensão do mesmo nas organizações. No entanto, em meio
a diversos paradigmas sobre o assunto, neste trabalho, a aprendizagem orga-
nizacional é tratada com base em três conceitos.
Desta forma, concluímos que aprendizagem organizacional envolve manipu-
lação e combinação de conhecimentos, sendo que quando não há engajamento
por parte dos membros, torna-se trabalhosa a aprendizagem. Ressaltamos
também a importância do ambiente externo no processo das mudanças dentro
das organizações, tendo em vista que o mercado se baseia nas adaptações que
surgem do ambiente externo. A criatividade para a organização dos processos
deve ser liderada, em alguns momentos, de forma paralela (em conjunto) e,
em outros, individualmente (entre as áreas).
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lendo-a-lenda/crise-perigo-oportunidade-e-papo-furado/>. Acesso em: 04 nov. 2016.
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
Qual o papel do gerente em uma organização? As funções gerenciais surgem para desenvolver,
tanto a organização, quanto os colaboradores.
No vídeo a seguir, você saberá mais sobre as funções gerenciais para o sucesso da organização.
EXERCÍCIOS
1) O papel do gerente dentro das organizações, pode ser visto de várias formas por meio
de suas funções, papéis e níveis hierárquicos. Assinale a alternativa que define as
funções gerenciais segundo Fayol.
A) O gerente deve planejar e exercer suas funções, organizar e controlar recursos, bem como
dar o direcionamento em acordo com a estratégia.
B) Cabe ao gerente exercer as funções de supervisor e os papéis de planejar e controlar,

negociar as situações, valorizando as habilidades cognitivas e de relações, envolvendo
comunicação e liderança.
C) O gerente deve exercer funções de comando e controle: monitor, portador da voz e

administrador de conflitos e negociados.
D) Exerce funções de planejamento, comunicação e liderança.
E) Exerce funções de organização e liderança.
2) Dentro dos aspectos abordados pela Administração por Objetivos, os gerentes têm a
preocupação de definir requisitos básicos quando elaboram os objetivos
organizacionais. A maior das apreensões é que o objetivo seja vago ou impreciso.
Conhecendo esta ansiedade dos gerentes, de que forma se apresentam os requisitos

básicos para a elaboração de objetivos?
A) Haver uma divergência de propósitos; serem específicos; capazes de mensurar os resultado

esperados, e estarem relacionados ao que se pretende atingir;
B) Atingir metas da área de recursos humanos; capazes de mensurar os resultado esperados;

estarem relacionados ao que se pretende atingir e serem específicos;
C) Serem específicos; capazes de mensurar os resultado esperados; estarem relacionados ao

que se pretende atingir e atingir metas da área legal;
D) Serem específicos; capazes de mensurar os resultado esperados, e estarem relacionados ao

que se pretende atingir;
E) Estimar metas para as áreas abrangidas; serem específicos; capazes de mensurar os

resultado esperados, e estarem relacionados ao que se pretende atingir;
3) Quanto às funções administrativas, considere as afirmativas a seguir:
I. A primeira função da administração é a de agir como uma base para as demais

funções. Trata-se de um modelo para determinar o futuro das ações.
II. A departamentalização pode ser definida por um agrupamento de atividades que
visa estruturar as lógicas da organização.
III. A função administrativa de controle é composta por tarefas, órgãos, pessoas e
relações.
IV. Para que os objetivos estejam de acordo com o que esperamos da organização,
determinamos que eles estejam ligados pela função controle, a qual assegura que
estejam o mais próximos possível.
Qual é a afirmativa correta?

A) Apenas a alternativa II está correta.
B) Apenas as alternativas I e IV estão corretas.
C) Apenas as alternativas II e IV estão corretas.
D) Apenas as alternativas III e IV estão corretas.
E) Apenas as alternativas I, II e IV estão corretas.
4) As responsabilidades existentes em uma empresa definem a estrutura organizacional.

Nos padrões de estrutura se estabelecem as atividades realizadas e as estratégias
executadas. Com o objetivo de subsidiar e inovar as decisões a serem tomadas,
podemos identificar, com base no texto, uma ligação entre:
A) Inovação, mercado e mudanças organizacionais.
B) Estratégia, estrutura e sucesso.
C) Responsabilidade, execução e variações.
D) Pessoas, atividades e risco.
E) Objetivos, estrutura e responsabilização.
5) Consideramos que a administração é uma ciência relativamente nova, pois foi

reconhecida em 1965. Ela exerce papel fundamental dentro das organizações, porém
ainda há inúmeras dúvidas quanto ao seu papel, na busca constante da eficiência e
eficácia. Podemos dizer que o papel do administrador, resume-se em:
A) ser orientador, auxiliando nas decisões e ações da empresa, sem se envolver na rotina da
administração.
B) acompanhar as atividades realizadas para verificar se foram realizadas conforme o

planejado.
C) acompanhar todos os processos da organização, verificando-os para definir quais os mais

produtivos.
D) acompanhar os processos administrativos, revisando todos os processos internos.
E) trabalhar para atingir, com excelência, os objetivos da organização, fazendo uso dos
recursos disponíveis e considerando o envolvimento do ambiente interno e externo.
NA PRÁTICA
Entendendo que investir em treinamento dos colaboradores pode ser a melhor forma de
melhorar a qualidade dos serviços, uma empresa do ramo de fast food implementou sua
universidade corporativa. O objetivo é valorizar as competências de seus colaboradores e
atender às necessidades da organização, promovendo o capital humano dentro de sua
organização.
Além de entender que a educação continuada pode transformar as interações de seus

colaboradores, a empresa acredita que a iniciativa será uma maneira de difundir o modelo de
gestão da rede.
SAIBA MAIS
professor:
Competências e Funções Gerenciais
Na dica de leitura a seguir, você verá as competências necessárias ao gerente.
Gerenciamento de operações e de processos: princípios e práticas de impacto estratégico
Conheça uma abordagem crítica sobre o gerenciamento de operações e processos, com a leitura
da obra Gerenciamento de operações e de processos: princípios e práticas de impacto
estratégico.
TI, Habilidades e Papéis Gerenciais
APRESENTAÇÃO
Vivemos em um mundo altamente competitivo, de mudanças e incertezas. A informação e as

ideias substituíram as máquinas; a globalização derrubou barreiras, ampliou os mercados e a
concorrência; os clientes estão cada vez mais exigentes e a sociedade passou a exigir o
comprometimento das organizações com a responsabilidade social e ética e novas tecnologias
surgem a cada dia tornando-se obsoletas rapidamente.
Essas mudanças geram novas necessidades, fazendo com que as organizações se tornem cada
vez mais complexas e, dependam cada vez mais de uma administração de qualidade que garanta
seu crescimento e seu sucesso no mercado.
Nessa Unidade de Aprendizagem você vai ver o conceito de habilidades, papéis gerenciais e a
diferença entre eles. Além disso, irá identificar as competências requeridas para uma gerência
eficaz e a importância da Tecnologia da Informação no gerenciamento das empresas.
Bons estudos.
• Diferenciar habilidades de papéis gerenciais.
• Reconhecer a importância desses conceitos para a competência dos gestores.
• Construir um perfil gerencial que esteja adequado à realização das funções que os gerentes
irão exercer.
DESAFIO
Maria foi convidada para assumir a administração da empresa de sua família, que nos últimos
anos vem apresentando uma queda preocupante na produção. Os funcionários estão
desmotivados e insatisfeitos, o que influencia negativamente no desempenho deles.
Coincidentemente, essa queda iniciou quando houve a troca de gerente.
Sabendo que você é conhecedor de papéis gerencias e competências, Maria está lhe
convidando para prestar uma consultoria nessa área. O que você faria para modificar esse
quadro?
INFOGRÁFICO
Você sabia que as habilidades gerenciais podem ser aprendidas e desenvolvidas? Veja no
Infográfico a seguir, quais são as habilidade importantes e ao que elas se referem.
CONTEÚDO DO LIVRO
O mundo atual é marcado por mudanças e pela alta competitividade, exigindo maior capacidade
de adaptação das empresas e dos profissionais. Nesse contexto, surge a necessidade de
aprimoramento da gestão, pois as formas clássicas de gestão, rígidas e precisas, já não atendem
às novas demandas, assim, torna-se necessário que os profissionais desenvolvam suas
habilidades e busquem novos conhecimentos e aptidões que os tornem capazes de atuar em
diversas áreas.
Para aprofundar seus conhecimentos sobre o tema, faça a leitura do capítuloTI, habilidades e
papéis gerenciais, da obra Teoria Geral da Administração I, que serve de base teórica para esta
Unidade de Aprendizagem.
Boa leitura.
TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAÇÃO I
Ligia Maria Fonseca Affonso

TI, habilidades e
papéis gerenciais
Diferenciar habilidades de papéis gerenciais.

Reconhecer a importância destes conceitos para a competência dos
gestores.
Construir um perfil gerencial que esteja adequado à realização das
funções que os gerentes irão exercer.
Introdução
Vivemos em um mundo de rápidas mudanças, de incertezas e altamente
competitivo. A informação e as ideias substituíram as máquinas; a glo-
balização derrubou barreiras, ampliou os mercados e a concorrência; os
clientes estão cada vez mais exigentes e a sociedade passou a exigir o
comprometimento das organizações com a responsabilidade social e
ética; novas tecnologias surgem a cada dia e tornam-se obsoletas muito
rapidamente. Essas mudanças geram novas necessidades, fazendo com
que as organizações se tornem cada vez mais complexas e sem frontei-
ras, e dependam de uma administração de qualidade que garanta seu
crescimento e seu sucesso no mercado.
Neste texto, você verá o conceito de habilidades e dos papéis ge-
renciais, e a diferença entre eles; as competências requeridas para uma
gerência eficaz e a importância da Tecnologia da Informação no geren-
ciamento das empresas.
Habilidades e papéis gerenciais

No cenário atual, competitivo e dinâmico, onde as transformações acontecem
rapidamente e aceleram o crescimento, o desenvolvimento e a complexidade
2 TI, habilidades e papéis gerenciais
das organizações modernas, torna-se imprescindível que estas aprendam a

desenvolver habilidades que as permitam detectar precocemente tendências e
padrões, criar novas oportunidades e adquirir ou melhorar sua capacidade de
adaptação, bem como suas relações com o ambiente externo (MORGAN, 2010;
CHIAVENATO 2014). As organizações buscam, cada vez mais, a maximização
de seus resultados através da diferenciação com o intuito de manterem-se
competitivas.
Neste contexto, surge a necessidade de aprimoramento da gestão, pois as
formas clássicas, rígidas e precisas já não atendem às novas demandas e, por
isso, torna-se necessário que os profissionais desenvolvam suas habilidades,
busquem novos conhecimentos e aptidões que os tornem capazes de atuar em
diversas áreas. Hoje, aspectos como produtividade, iniciativa, criatividade,
conhecimento e inovação são vistos como diferenciais competitivos, e o
indivíduo é olhado como o vetor de criação de valor na organização. Sendo
assim, as empresas voltaram o olhar para seu capital humano com foco nas
competências (conhecimentos, habilidades e atitudes), tendo como desafio
promover ações e instrumentos capazes de interferir e direcionar o compor-
tamento humano no ambiente de trabalho.
O trabalho de um gerente compreende desempenhar funções administra-
tivas e alcançar objetivos e vantagens competitivas. No entanto, para que ele
tenha sucesso em suas funções, é necessária uma série de habilidades, ou seja,
conhecimentos específicos, informação, prática e aptidão (BATEMANN;
SNELL, 1998). Veja a seguir as definições de habilidades de acordo com
alguns autores.
Habilidades gerenciais sob o olhar de Katz (1955 apud MAXIMIANO,

2012).
■■ Habilidade técnica: diz respeito à atividade específica do gerente.
São os conhecimentos que ele possui para a realização das atividades
organizacionais que estão sob sua competência.
■■ Habilidade humana: está relacionada à capacidade de se relacionar
com as pessoas, entendendo seus anseios e necessidades. É a capa-
cidade de trabalhar com elas e liderá-las.
■■ Habilidade conceitual: refere-se à capacidade de lidar com a com-
plexidade da organização, usando a inteligência para a formulação
de estratégias. Fatores como planejamento, raciocínio e criatividade
são exemplos de habilidade conceitual.
TI, habilidades e papéis gerenciais 3
O autor afirma que quanto maior for a posição hierárquica, menor a neces-
sidade da habilidade técnica e maior a necessidade da habilidade conceitual.
Por exemplo, um supervisor de uma linha de montagem em uma fábrica de
automóveis necessita muito mais de habilidades técnicas do que de habilidades
conceituais. Ele precisa destes conhecimentos para aplicá-los na solução de
problemas que ocorram na linha de montagem, impedindo que o trabalho seja
interrompido por muito tempo.
Nesta mesma empresa, um gerente necessita mais de habilidades humanas,
uma vez que lida com pessoas, com a diversidade de ideias, pensamentos e
comportamentos, e precisa fazer com que elas trabalhem em prol do alcance
dos objetivos organizacionais. Ele tem que saber se comunicar e unir a equipe
de trabalho, potencializando o melhor de cada funcionário.
Já a diretoria precisa muito mais da habilidade conceitual do que das
demais, uma vez que seu papel principal é o de formular estratégias capazes
de alavancar os negócios e manter a empresa competitiva.
Habilidades gerenciais sob o olhar de Mintzberg (1973 apud MAXI-

MIANO, 2012).
■■ Habilidade de relacionamento com os colegas: é a capacidade de
manter relações formais e informais, principalmente com os colegas
do mesmo nível hierárquico.
■■ Habilidade de liderança: capacidade de orientar, estimular, treinar
sua equipe e exercer sua autoridade.
■■ Habilidade de resolução de conflitos: capacidade de julgar e tomar
decisões na resolução de conflitos. Nesse contexto, exige também a
habilidade de tolerância a tensões.
■■ Habilidade de processamento de informações: capacidade de comu-
nicação, sabendo expressar suas ideias e representando oficialmente
a empresa.
■■ Habilidade de tomar decisões em condições de ambiguidade: capaci-
dade de tomar inúmeras decisões frente ao inesperado, ao imprevisto.
■■ Habilidade de alocação de recursos: capacidade de alocar os recursos
limitados para a concretização de atividades, definindo prioridades.
■■ Habilidade de empreendedor: capacidade de buscar oportunidades
e implementar mudanças.
■■ Habilidade de introspecção: capacidade de refletir e de autoanálise, de
compreender sua atuação e o impacto de sua prática, na organização.
Você sabia que as habilidades gerenciais podem ser aprendidas e desenvol-

vidas? Isso é possível por meio de processos educacionais ou mesmo em seu
dia a dia, enquanto exerce suas atividades, no enfrentamento dos problemas e
das mudanças organizacionais. É importante ressaltar que o desenvolvimento
de habilidades gerenciais deve ter o intuito de somar conhecimentos e habi-
lidades já existentes, e nunca o de substituir qualquer tipo de conhecimento
ou habilidade que o indivíduo já possua (MOTTA, 1999).
Veja as quatro habilidades que Motta (1999) considera que os gerentes
devem desenvolver:
habilidade cognitiva;
habilidade analítica;
habilidade comportamental;
habilidade de ação.
Imagine que você é um gerente e vai desenvolver novas habilidades. No

desenvolvimento da habilidade cognitiva, você aprenderá sobre administração,
considerando os conhecimentos que já possui e sobre a definição de objetivos
e formulação de políticas, conhecendo também a estrutura, os processos e
comportamentos organizacionais.
Ao desenvolver a habilidade analítica, como gerente, você aprenderá a
identificar e a diagnosticar os problemas administrativos, decompondo-os e
rearranjando-os para buscar novas soluções. Aprenderá também a relacionar
os fatores organizacionais, sua importância e potencialidades das técnicas
e instrumentos disponíveis para a solução dos problemas administrativos.
No desenvolvimento das habilidades comportamentais, você adquire novas
formas de se relacionar com outras pessoas, de se comunicar, interagir em
pequenos grupos e exercer e lidar com a autoridade e o poder conferidos pelo
cargo. Já no desenvolvimento das habilidades de ação, você será estimulado
a interferir na realidade, transformando conhecimentos em ação. Essa habi-
lidade lhe permite melhor conhecimento sobre si próprio, sobre seu papel e
objetivos organizacionais, sobre o contexto em que atua, além de reforçar seu
comprometimento com a missão socioeconômica da organização.
Papéis gerenciais
O trabalho gerencial e o papel do gerente têm sido temas de vários estudos ao
longo do tempo e constituem-se como as principais fontes de informação e de
conhecimento sobre a arte de administrar (MAXIMIANO, 2011).
Muitos autores tentam definir o trabalho gerencial, no entanto, a com-
plexidade do mundo empresarial contemporâneo tem alterado as dimensões
tradicionais de gestão, substituindo sua rigidez e precisão por formas de
gestão mais flexíveis e ambíguas, o que dificulta a definição do trabalho
gerencial. Essas mudanças acabam se dando pela evolução dos meios social,
econômico e político em que as organizações se inserem (MOTTA, 1999).
Na visão de Maximiano (2011, p. 15), “todas as pessoas que administram
qualquer conjunto de recursos são administradores, gerentes ou gestores”.
Nas organizações, especificamente, o trabalho gerencial consiste em tomar
decisões e levar sua equipe a desempenhar seu papel, em busca da realização
dos objetivos organizacionais.
Para Chiavenato (2014, p. 325), “o termo gerência surgiu a partir das
primeiras noções de administração como tentativa de ciência. Quase sempre
o termo significa basicamente supervisionar pessoas dentro dos padrões
tradicionais”.
Para Drucker (2001), o trabalho gerencial consiste em fazer com que os
outros trabalhem, utilizando todo o conhecimento necessário para alcançar
eficiência e resultados. Na visão tradicional de gerência, a função do gerente
é vista como racional e padronizada, e ele, visto como alguém que, além de
planejar, organizar, dirigir e controlar, também decide, coordena e supervisiona
as atividades organizacionais. No entanto, em uma visão mais moderna, além
de todas as funções já citadas, os gerentes possuem outras responsabilidades.
Mintzberg concluiu em seus estudos que:
(1) Há três aspectos básicos no trabalho de qualquer gerente: decisões,

relações interpessoais e processamento de informações. (2) O trabalho dos
gerentes varia de acordo com o nível hierárquico, especialidade, tamanho
da empresa, conjuntura econômica e outros fatores. A personalidade e os
valores do gerente também influenciam a maneira como ele trabalha. (3)
O trabalho do gerente não consiste apenas em planejar, organizar, dirigir e
controlar. Essas funções do processo administrativo diluem-se e combinam-
-se com o desempenho dos papéis, especialmente com os que envolvem a
administração de recursos e tomada de decisões (Mintzberg, 1973 apud
MAXIMIANO, 2012, p. 140).
A Figura 1 mostra de forma mais ilustrativa os papéis desempenhados

pelos gerentes, segundo Mintzberg.
Papéis
gerenciais
Papéis de Papéis
informação de decisão
Papéis
Monitor interpessoais
Negociador
Disseminador
Líder Ligação Empreendedor
Porta-voz Administrador
Figura de proa
de recursos
Controlador
de distúrbios
Figura 1. Exemplo de retornos não programados.

Fonte: Bernardo (2015).
Os papéis interpessoais referem-se às relações dos gerentes com pessoas

de dentro e de fora da organização, como funcionários, colegas, fornecedores,
diretores etc. Os papéis desempenhados pelos gerentes são (MAXIMIANO,
2011):
Símbolo (imagem do chefe) ou figura de proa: o gerente representa a

organização desempenhando atividades como falar em público, repre-
sentar a empresa em eventos e solenidades e manter relacionamentos
com autoridades.
Líder: o gerente desempenha tarefas de liderança que envolve motivação,
negociação, influência e todas as demais atividades permeadas pelas
relações humanas.
Ligação: o gerente desempenha atividades de intercâmbio de recursos
e de informações que facilitam seu trabalho, e cria vínculos entre sua
equipe com outras equipes.
Os papéis de informação dizem respeito à obtenção e transmissão de

informações que os gerentes necessitam para exercer atividades como tomada
de decisão, análise e elaboração de relatórios, avaliação de desempenho e
outras atividades administrativas. Ao trabalhar com a informação, o gerente
desempenha os seguintes papéis (MAXIMIANO, 2011):
Monitor: o gerente busca informações sobre tudo o que acontece na

organização e no ambiente externo, trabalha com ampla variedade de
dados e busca saber mais em fontes técnicas e até mesmo na “rádio peão”.
Disseminador: o gerente é o responsável por disseminar informações
internas, de um colaborador para outro, e de informações externas para
o interior da organização.
Porta-voz: o papel do gerente aqui é o de levar informações internas
para fora da organização. Nesta função, o gerente fala oficialmente em
nome da organização.
O papel de decisão diz respeito à tomada de decisão, essência do trabalho

de administrar. Esses papéis são os seguintes:
Empreendedor: nesse papel, o gerente identifica e aproveita oportuni-

dades e planeja e toma a iniciativa para implementar as mudanças que
deseja, visando melhorias para a organização.
Controlador de distúrbios: nesse papel, o gerente necessita lidar com
crises, conflitos e situações inesperadas.
Administrador de recursos: aqui, o gerente precisa administrar o próprio
tempo, programar o trabalho de sua equipe e autorizar decisões tomadas
por terceiros. A maioria das decisões tomadas pelo gerente envolve a
alocação de recursos.
Negociador: nesse papel, o gerente representa a empresa em nego-
ciações não rotineiras com sindicatos, clientes, outras organizações
e funcionários.
O trabalho gerencial possui não só uma dimensão objetiva, como também

subjetiva. Na dimensão objetiva podemos considerar a gerência como algo
científico e racional, marcada pela previsibilidade de ações planejadas e a
racionalidade das decisões, essência do trabalho do administrador. No en-
tanto, na prática, o trabalho gerencial é sempre carregado de muitas tarefas
programadas e padronizadas, mas acompanhado da imprevisibilidade de
problemas administrativos, conflitos na equipe, pressão, cobrança de prazos,
reuniões, interrupções, o que acaba fragmentando as ações e interferindo

em sua atuação. Na dimensão subjetiva, o trabalho gerencial é marcado pela
imprevisibilidade das relações humanas, o que lhe confere um perfil mais
ilógico e irracional, tornando o trabalho mais complexo e exigindo dos geren-
tes maior intuição, espontaneidade e habilidade emocional (MOTTA, 2001).
Dessa forma, é fundamental que os gerentes considerem a gestão nas duas
dimensões. Diferenciando habilidade de papel gerencial, é possível afirmar
que habilidade é o saber fazer, e o papel gerencial é a incumbência de fazer,
conferida pelo cargo.
Para saber um pouco mais sobre desenvolvimento gerencial, leia o texto “O apren-
dizado da função gerencial: os gerentes como atores e autores do seu processo de
desenvolvimento” (LEITE; GODOY; ANTONELLO, 2006).
Competências requeridas para uma

gerência eficaz
Com certeza, você já ouviu falar em competências, termo com definições
variadas, mas semelhantes em sua essência. Veja algumas definições:
“Competência é assumir responsabilidades frente a situações de trabalho

complexas buscando lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de
natureza singular” (LE BOTERF, 1997, p. 267).
“Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
agreguem valor à organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY;
FLEURY, 2001, p. 188).
“Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e
necessárias à consecução de determinado propósito” (DURAN, 1998,
p. 3).
“Combinação de conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e
comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela é constatada
quando de sua utilização em situação profissional a partir da qual é
passível de avaliação. Compete, então, à empresa, identificá-la, avaliá-la,

validá-la e fazê-la evoluir” (ZARIFIAN, 2001, p. 66).
“Conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que creden-
ciam um profissional a exercer determinada função” (MAGALHÃES;
WANDERLEY; ROCHA, 1997, p. 14).
De forma resumida e com base em diversos autores, vamos aqui definir

competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessárias para o desenvolvimento das atribuições e responsabilidades do
indivíduo em seu ambiente de trabalho. É importante lembrar que as com-
petências também podem ser desenvolvidas por meio da educação formal e
informal, da experiência profissional e até mesmo com as relações familiares
e sociais. Vamos destacar aqui as competências mais importantes para o
desempenho de um gerente, veja (MAXIMIANO, 2011):
Competências intelectuais: referem-se às formas de raciocínio, utilizado

para a elaboração de relatórios, análises, planejamento, definição de
estratégia e tomadas de decisão. Duas competências específicas aqui
são a habilidade de pensar de forma racional e a habilidade conceitual,
que é a capacidade de pensamento abstrato, ou seja, aquele que se
manifesta intuitivamente, por meio da imaginação e criatividade e que
não necessita de informações concretas sobre a realidade.
Competências interpessoais: são aquelas utilizadas pelo gerente para
lidar com sua equipe, colegas de trabalho, superiores e demais pessoas
envolvidas no universo organizacional. Muitas vezes, dependendo da
posição ocupada pelo indivíduo, essa competência tem maior valor que
a competência técnica. São competências interpessoais importantes a
capacidade de lidar com a diversidade de singularidade das pessoas;
capacidade de estimular a motivação nas pessoas, considerando as
diferenças entre elas e a capacidade de comunicação.
Competências técnicas: referem-se aos conhecimentos específicos de
cada profissão. O indivíduo precisa conhecer profundamente as técnicas
relacionadas à sua profissão e ao seu ramo de negócio. Essa competência
pode ser adquirida nas escolas, universidades e no exercício da profissão.
Competência intrapessoal: refere-se à capacidade de autoanálise, au-
tomotivação, autocontrole, de organização e administração do tempo.
As competências intrapessoais importantes são a capacidade de en-
tendimento sobre o cargo exercido e o impacto dele na organização;
capacidade de refletir sobre a própria prática, comportamento e emoções;
capacidade de entender as emoções e comportamentos do próximo;

capacidade de aprender com a própria experiência e a dos outros e
capacidade de identificar, refletir e desenvolver as próprias potencia-
lidades e reconhecer e superar as limitações.
Você pode relacionar os conceitos aprendidos com os verbos saber, agir,

mobilizar recursos, integrar múltiplos e complexos saberes, saber aprender,
se engajar, assumir responsabilidades, ter visão estratégica. As competências,
além de agregarem valor social para o indivíduo, agregam também valor
econômico para a organização, uma vez que estão diretamente ligadas à área
estratégica da empresa, constituindo-se em um recurso importante para a
gestão de pessoas e a organização, tendo como consequência uma atuação
voltada para resultado e fornecendo suporte para o cumprimento dos objetivos
e metas organizacionais (FLEURY; FLEURY, 2006; RUANO, 2003 apud
Urbanavicius et al., 2007).
É importante destacar que competências organizacionais dizem respeito
ao conjunto de competências coletivas e atributos organizacionais capazes de
criar vantagem competitiva, agregando valor para o negócio e seus stakeholders
(LUSTRI, 2005).
Perfil gerencial contemporâneo e a Tecnologia

da Informação
Você já percebeu que o ambiente empresarial se depara com diversos fatores que
o influenciam diretamente: os ambientes de trabalho estão em plena evolução,
e as pessoas conversam sobre o sentido de seu trabalho, desejando serem mais
do que os cargos que ocupam e sentirem orgulho da empresa onde trabalham
(CHILDRE; CRYER, 2000 apud CAVALCANTI et al., 2009).
Neste cenário, algumas perguntas são inevitáveis: como preparar as em-
presas para o enfrentamento dos problemas atuais e futuros? Como conseguir
o equilíbrio dos objetivos organizacionais e pessoais e fazer com que todos na
organização estejam envolvidos, motivados e comprometidos com os resultados
organizacionais? Qual o papel do gerente nesse contexto? Que competências
são necessárias a ele? A liderança faz a diferença?
Há uma busca por nova inteligência capaz de preparar as empresas para as
mudanças e crises com harmonia e equilíbrio. Assim, torna-se recomendável
que os gerentes se dediquem ao aprendizado da liderança que, por se constituir
essencialmente em uma interação pessoal, pode ser vista como uma função
gerencial, embora não seja privativa dela. Portanto, se a liderança facilita a

interação pessoal e grupal e contribui para o alcance de objetivos comuns,
deve ser perseguida não somente pelos gerentes, como em todas as esferas
da organização.
É importante ressaltar que a liderança pode ser ensinada e aprendida
por meio de ensinamentos e de experiências de vida a qualquer pessoa,
independentemente da posição que ocupa (MOTTA, 2009; MAXIMIANO,
2012). Isso porque, muitas vezes, as pessoas possuem as habilidades, mas
não a utilizam ou a utilizam pouco, ou seja, é preciso desenvolvê-las, e,
portanto, qualquer um pode aprender (BENNIS, 1985 apud BATEMANN;
SNELL, 1998).
Você já viu que o gerente deve conhecer as dimensões formais da orga-
nização na qual trabalha, o que inclui missão, visão, objetivos, formas de
divisão e especialização do trabalho; também a distribuição da autoridade
para melhor utilização dos recursos de poder; a captação, o processamento e a
análise de informações externas e internas para a formulação de estratégias e
solução de problemas; além da coordenação e do controle de comportamentos
individuais e coletivos.
Deve também saber adequar novas ideias e projetos à realidade da orga-
nização; exercitar-se na busca de soluções para os problemas que surgirem;
trabalhar na busca de novas oportunidades; articular, agregar e processar
continuamente ideias e alternativas de ação; debater e divulgar problemas,
alternativas e objetivos de forma compartilhada, adotando a gestão participa-
tiva; possibilitar o desenvolvimento de sua equipe por meio de treinamentos,
recompensas e incentivos; estimular a criatividade por meio de atividades
desafiadoras; ter visão de futuro.
Além dessas, outras habilidades necessárias aos gerentes nos dias atuais
são a capacidade de inovar, ter flexibilidade, liderar pessoas e construir
relações interpessoais, comunicar, ouvir, dar e receber feedback, trabalhar
em equipe, estabelecer limites, negociar, planejar, organizar e analisar e ter
controle nas decisões; compreensão de si e dos outros; comunicação eficaz;
construção de equipes; uso do processo decisório participativo; adminis-
tração de conflito; monitoramento do desempenho individual; análise de
informações com pensamento crítico; gerenciamento de projetos; planeja-
mento do trabalho; estabelecimento de metas e objetivos; planejamento e
organização; construção de um ambiente agradável; gerenciamento do tempo
e do estresse; pensamento criativo e gerenciamento da mudança (BOOG,
2002; QUINN et al., 2003).
Muitos estudiosos diferenciam gerentes de líderes, destacando as principais

características de cada um, conforme mostra o Quadro 1.
Quadro 1. Diferenças entre gerentes e líderes.
Gerente Líder
Administra Inova
Prioriza sistemas e estruturas Prioriza as pessoas
Possui visão de curto prazo Tem perspectiva de futuro
Pergunta como e quando Pergunta o quê e por quê
Exerce o controle Inspira confiança
Aceita e mantém o status quo Desafia o status quo
É o clássico “bom soldado” É a sua própria pessoa
Faz as coisas da forma certa (é eficiente) Faz a coisa certa (é eficaz)
Fonte: adaptado de Bennis (1996, p. 42).
Você pode estar se perguntando: então, qual é o melhor perfil de atuação

nos dias atuais? Apenas gerente ou apenas líder? A resposta é que o ideal para
os dias atuais é o gerente-líder contemporâneo, que deve ser um libertador da
mente e da capacidade dos liderados. Essa liberdade favorece comportamentos
administrativos de empreendedorismo e iniciativa, de responsabilidade e
comprometimento, de confiança e respeito.
Tenha em mente que gerenciar uma empresa é gerenciar mudanças e, portanto, é
necessária uma constante revisão de comportamento e atitudes gerenciais. O perfil
do gerente nos dias atuais é aquele que deixa de lado a mentalidade tradicional da
gestão, que os impede de se envolver com sua equipe, e assume a responsabilidade
de gerar um clima de trabalho que envolva as pessoas e que estas possam levar às
suas atividades não apenas sua mente, mas sua alma (KOUZES; POSNER, 1991).
Ganhar o coração das pessoas é o maior desafio que se pode ter. Uma vez que se
ganha, consegue-se tudo. Mas, o importante é saber como chegar até o coração
delas... esse é o caminho árduo e sem fim, no exercício da liderança.
Tecnologia da Informação
A Tecnologia da Informação (TI) configura-se como um componente deci-
sivo para a integração e a reestruturação das empresas, fundamental para as
atividades de serviço, coordenação e organização.
Há algum tempo, gerenciar a tecnologia era um desafio para as empresas
e os técnicos e especialistas em informática dominavam a organização, com
seu linguajar específico e praticamente inacessível para os leigos. Na última
década, as empresas se viram obrigadas a se preocupar com o gerenciamento
do uso da tecnologia, cada vez mais presente na vida das pessoas. Assim, a
TI passou de um departamento específico das empresas e do mercado, para
o centro das atenções nas organizações, uma vez que é crescente o número
de pessoas que utilizam as ferramentas computacionais.
A TI é, hoje, parte integrante das organizações e da linguagem dos negócios.
As empresas a utilizam para potencializar o controle centralizado e para criar
novos processos de informação capazes de apoiar tomadas de decisão mais
eficazes. A tecnologia é cada vez mais poderosa e diversificada, e fortemente
interligada com os processos críticos dos negócios das organizações, o que
confere aos líderes gerenciais maior necessidade de adequação às demandas de
seu cargo e maior responsabilidade sobre as decisões em relação ao processo
tecnológico. Além disso, é importante que estes conheçam a terminologia da
linguagem da informação, bem como a finalidade e aplicabilidade correta das
novas ferramentas que surgem a cada instante, potencializando seu impacto na
criação de vantagem competitiva para a organização. O grande desafio que se
impõe é o acompanhamento das transformações da tecnologia, extremamente
rápidas. Os gerentes necessitam cada vez mais de maior conhecimento, criativi-
dade, competência, transparência e flexibilidade (ROSINI; PALMISANO, 2006).
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Leitura recomendada
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DICA DO PROFESSOR
O profissional moderno deve estar sempre buscando aprimorar seus conhecimentos e

competências. Na Dica do Professor, você verá considerações sobre os aspectos relevantes para
o desenvolvimento de competências gerenciais.
Acompanhe.
EXERCÍCIOS
1) O trabalho de um gerente compreende desempenhar funções administrativas e

alcançar objetivos e vantagem competitiva. No entanto, para que ele tenha sucesso
em suas funções, é necessária uma série de habilidades. De acordo com Katz, a
habilidade referente à capacidade de usar a inteligência para formulação de
estratégias é:
A) Habilidade conceitual.
B) Habilidade técnica.
C) Habilidade de liderança.
D) Habilidade humana.
E) Habilidade de introspecção.
2) Você viu que as habilidades gerenciais podem ser aprendidas e desenvolvidas e que
isso é possível por meio de processos educacionais ou mesmo no dia a dia, enquanto o
gerente exerce suas atividades e enfrenta problemas e mudanças organizacionais.
Nesse aprendizado a aquisição de conhecimentos sobre administração, definição de
objetivos e formulação de políticas diz respeito a qual habilidade gerencial?
A) Habilidade analítica.
B) Habilidade de ação.
C) Habilidade cognitiva.
D) Habilidade de resolução de conflitos.
E) Habilidade comportamental.
3) Na visão tradicional de gerência, a função do gerente é vista como racional e

padronizada, e ele, visto como alguém que, além de planejar, organizar, dirigir e
controlar, também decide, coordena e supervisiona as atividades organizacionais.
Mintzberg definiu dez papéis para os gerentes. Ao buscar informações sobre tudo o
que acontece na organização e no ambiente externo, o gerente está exercendo qual
papel?
A) Papel de ligação.
B) Papel de figura de proa.
C) Papel de monitor.
D) Papel de negociador.
E) Papel de administrador de recursos.

4) Em seus estudos, Mintzberg concluiu que o trabalho dos gerentes varia de acordo
com o nível hierárquico, especialidade, tamanho da empresa, conjuntura econômica e
que, fatores como a personalidade e os valores do gerente também influenciam na
forma como ele trabalha. No papel de empreendedor quais são as atividades
requeridas para o gerente?
A) Identificar e aproveitar oportunidades e planejar e tomar iniciativas para implementar as

mudanças que deseja, visando melhorias para a organização.
B) Levar informações internas para fora da organização. Nesse papel o gerente fala
oficialmente em nome da organização.
C) Desempenhar tarefas de liderança que envolvem motivação, negociação, influência e todas

as demais atividades permeadas pelas relações humanas.
D) Disseminar informações internas de um colaborador para outro e de informações externas

para o interior da organização.
E) Lidar com crises, conflitos e situações inesperadas.
5) As competências, além de agregar valor social para o indivíduo, agregam também

valor econômico para a organização, visto que estão diretamente ligadas à área
estratégica da empresa. Competência pode ser definida como um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para o desenvolvimento das
atribuições e responsabilidades do indivíduo em seu ambiente de trabalho. A
capacidade de entender sobre o cargo exercido e o impacto dele na organização e de
aprender com a própria experiência e a dos outros fazem parte de qual tipo de
competência?
A) Competência interpessoal.
B) Competência técnica.
C) Competência organizacional.
D) Competência intelectual.
E) Competência intrapessoal.
NA PRÁTICA
Você conhece o ideograma CHA? Ele tem sido muito utilizado pelas empresas e profissionais
de gestão de pessoas para designar conhecimentos, habilidades e atitudes, que buscam definir o
conceito de competências, muito mais amplo do que o conceito utilizado no passado, onde
alguém que dominava um conhecimento era um profissional eficiente.
Ana é responsável pela gestão de pessoas de uma multinacional da área de cosméticos e

resolveu aplicar o ideograma CHA para selecionar profissionais para trabalhar com vendas. A
partir disso, ela elaborou alguns instrumentos para avaliar os conhecimentos, habilidade e
atitudes dos candidatos (CHA).
Com a aplicação do ideograma CHA, Ana conseguiu selecionar cinco candidatos que, dentre os
demais, apresentaram um bom nível de conhecimento sobre vendas. Foram muito bem na
simulação prática, aplicando seus conhecimentos e abordando o público de forma clara,
explicativa, persuasiva e com bom relacionamento interpessoal e, frente à situação-problema,
foram os que melhor apresentaram soluções criativas para resolvê-la sem deixar que isso
atrapalhasse seu rendimento.
SAIBA MAIS
professor:
A arte de liderar
A arte de liderar vai além de dar ordens. Quer saber um pouco mais sobre liderança? No vídeo a
seguir, você verá uma palestra com Mário Cortella sobre a arte de liderar.
Desempenho organizacional e suas relações com competências gerenciais, suporte

organizacional e treinamento
Quer saber quais são as relações do desempenho organizacional com as competências

gerenciais, suporte organizacional e treinamento? Acompanhe a leitura do artigo a seguir.
Liderança Holística – Acompanhando o mundo em transição
Acompanhe esse artigo sobre as novas transições mundiais e o impacto das lideranças no
mercado.

Desafios para a administração num
ambiente global
APRESENTAÇÃO
A globalização influenciou, não só a vida da sociedade, como o mundo organizacional e as

formas de administrar. As mudanças acontecem cada vez mais rápido, gerando novas
necessidades, fazendo com que as organizações se tornem cada vez mais complexas e sem
fronteiras e, dependam cada vez mais de uma administração de qualidade que garanta seu
crescimento e seu sucesso no mercado.
Nesta Unidade de Aprendizagem você verá o que é uma empresa global e como ela atua. Vai
identificar que as vantagens competitivas são necessárias para que as empresas alcancem o nível
de empresa global, além de ver como a combinação de elementos das vantagens competitivas
pode contribuir para a melhoria do desempenho empresarial.
Bons estudos.
• Identificar o que é uma empresa global e como ela atua.

• Apontar as vantagens competitivas que devem ser alcançadas nas empresas para que
alcancem o nível global.
• Demonstrar como a combinação de elementos das vantagens competitivas pode favorecer
a melhoria do desempenho empresarial.
DESAFIO
Você é dono de uma consultoria que presta serviço para empresas que querem se
internacionalizar. Está acostumado a lidar com empresários apoiando a ampliação de seus
negócios no exterior e tem obtido sucesso em suas consultorias.
Pedro, muito preocupado, procurou sua empresa na esperança de encontrar uma solução
para seu negócio. Ele não possui experiência no mercado internacional e também não
gostaria, nesse momento, de instalar uma fábrica lá fora. Para ajudar Pedro, qual seria
sua indicação para entrar no mercado internacional sem ter que investir alto e sem correr
grandes riscos?
INFOGRÁFICO
Exitem alguns aspectos que podem dificultar a internacionalização de empresas que querem se
lançar no mercado externo. Veja, no Infográfico a seguir, quais são esses aspectos.
CONTEÚDO DO LIVRO
A globalização trouxe muitos benefícios para o mercado, como o livre comércio de mercadorias,
o aumento do fluxo de informação e o livre fluxo de capital. Dessa forma, resistir à globalização
de mercados é perder eficiência, dificultar o crescimento, o comércio internacional e a
capacidade de absorver investimentos. Porque, conviver com o sistema financeiro internacional
é inevitável, pois até mesmo empresas exclusivamente nacionais fazem parte de uma economia
mundial e são influenciadas pelas variações da cotação de sua moeda e de outras. Assim,
compreender o contexto do mercado internacional é de extrema importância para o sucesso das
organizações que querem se lançar ou se manter nesse universo global. Agora, você é convidado
a ler o capítulo Desafios para a administração num ambiente global, da obra Teoria Geral da
Administração I, que serve de referencial teórico para esta Unidade de Aprendizagem.
Boa leitura.
TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAÇÃO I

Desafio para a
Administração em um
ambiente global
 Identificar o significado de empresa global e sua atuação.

 Apontar as vantagens competitivas que devem ser alcançadas nas
empresas para que alcancem o nível de global.
 Demonstrar como a combinação de elementos das vantagens com-
petitivas pode favorecer a melhoria do desempenho empresarial.
Introdução
A globalização não só influenciou a vida das sociedades, como também
o mundo organizacional e as formas de administrar. As mudanças aconte-
cem de forma cada vez mais rápida, gerando novas necessidades, fazendo
com que as organizações se tornem mais complexas e sem fronteiras
e dependam cada vez mais de uma administração de qualidade que
garanta seu crescimento e sucesso no mercado.
Neste capítulo, você verá o que é uma empresa global e como ela
atua. Saberá quais vantagens competitivas são necessárias para que as
empresas alcancem o nível global e como a combinação de elementos
das vantagens competitivas pode contribuir para a melhoria do desem-
penho empresarial.
Empresa global e sua atuação

Antes de abordarmos as empresas globais, é importante que falemos um pouco
sobre a globalização e seus efeitos. Além de integrar mercados, a comunicação
e os transportes, a globalização influenciou e continua influenciando a vida
2 Desafio para a Administração em um ambiente global
nas sociedades, em todo o mundo, incluindo aspectos políticos, econômicos,

sociais e culturais. Com ela, os mercados se ampliaram e, consequentemente,
a concorrência aumentou e está cada vez mais acirrada (Figura 1). Os consu-
midores estão mais criteriosos e exigentes; novas tecnologias surgem a cada
momento, tornando-se obsoletas rapidamente, e as sociedades exigem das
empresas comprometimento com a ética e responsabilidade social e ambien-
tal, colocando um grande desafio nas mãos dos administradores (SOBRAL;
PECI, 2013).
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Figura 1. A globalização une os países, colocando-os em estreito contato.

Fonte: Stuart Miles/Shutterstock.com.
A globalização trouxe benefícios, como o livre comércio de mercadorias,

o aumento do fluxo da informação e o livre fluxo de capital. No entanto, ela
também possui um lado negativo e as consequências disso são a diminuição
da soberania dos países, a velocidade da globalização diferente em cada país, o
empobrecimento cultural, os riscos da padronização e o livre fluxo de recursos
financeiros, dependendo das circunstâncias.
Há uma preocupação em relação aos países emergentes quanto aos im-
pactos negativos que a globalização pode causar na taxa de crescimento, na
Desafio para a Administração em um ambiente global 3
estabilidade macroeconômica, na distribuição internacional de renda e na

governabilidade nacional (CAMPOS, 1999). Apesar desses impactos negativos,
ela é considerada benéfica e um evento inevitável. Campos (1999) afirma que
resistir à globalização de mercados é perder eficiência, dificultar o crescimento,
o comércio internacional e a capacidade de absorver investimentos. Ele afirma,
ainda, que conviver com o sistema financeiro internacional é inevitável, pois
até mesmo empresas exclusivamente nacionais fazem parte de uma economia
mundial e são influenciadas pelas variações da cotação de sua moeda e de
outras. Isso quer dizer que, mesmo as empresas que não realizam operações
de compra e venda fora do país, sofrem influências abruptas da moeda, o que
demonstra que todos os países estão interligados (Figura 2).
Figura 2. A globalização é um evento inevitável e que possibilita interligações

dos países.
Fonte: Vasin Lee/Shutterstock.com.
Desta forma, é necessário que as empresas revejam suas estratégias e

valores. É preciso saber administrá-las sob uma visão global para aproveitar
suas vantagens, minimizando riscos e prejuízos. Ao se instalarem em outras
regiões ou países, as empresas devem considerar o mercado, a cultura, os cos-
tumes locais e outros aspectos, como se fossem empresas locais (LACOMBE;
HEILBORN, 2008).
Empresas globais são grandes corporações com sede em determinado país

e que buscam outros países em desenvolvimento ou continentes para construir
suas filiais, ou seja, são empresas que operam em diversos países ao mesmo
tempo e descentralizam suas operações. O que isso quer dizer? Que parte de
seus produtos, peças e componentes são fabricados em diversos países e a
montagem dos produtos finais também é realizada em países e/ou continentes
diferentes, com o intuito de aproveitar as vantagens oferecidas por cada região.
Empresas globais planejam, operam e coordenam suas atividades em nível
mundial. Os caminhões da Ford, por exemplo, têm sua cabine fabricada na
Europa, chassi norte-americano, são montados no Brasil e exportados para
os Estados Unidos. Os elevadores da OTIS têm suas portas fabricadas na
França, as pequenas engrenagens fabricadas na Espanha, o sistema eletrônico
fabricado na Alemanha, o motor no Japão e a integração dos sistemas nos
Estados Unidos (FLEMING; LOPES, 2002 apud KOTLER; KELLER, 2006).
A Marcopolo é um exemplo de empresa brasileira que atua no mercado global. Ela

possui quatro fábricas no Brasil e sete no exterior: China, Egito, África do Sul, Argen-
tina, México, Colômbia e Índia. Produz suas carrocerias nos diversos países, fabrica
componentes, adquire acessórios e desenvolve política de alianças com fabricantes
locais de chassis (MUSSI, 2014).
Quer saber quais foram as empresas globais mais susten-

táveis de 2015? Leia o artigo “As 100 maiores empresas
globais mais sustentáveis em 2015” (BARBOSA, 2015).
https://goo.gl/Q36sj6
Vantagens competitivas para o alcance

do nível global
Cada vez mais empresas se internacionalizam, deslocando-se para as mais
variadas regiões do globo terrestre. Neste centro de globalização, as empresas
buscam, aos poucos, além de aumentar sua participação em locais onde já
atuam, ingressar em novos mercados. Internacionalizar uma empresa signi-
fica torná-la global, buscando novos mercados e novas culturas, produzindo
ou sendo representada em outros países (SUEN; KIMURA, 1997; MUSSI,
2014) e, no contexto atual, internacionalizar tem deixado de ser uma opção
de competitividade para assumir-se como uma questão de sobrevivência no
mercado (AMR CONSULT. ADREGO & ASSOCIADOS, 2017).
É importante ressaltar que a internacionalização não se refere apenas ao ato
de exportar produtos ou serviços, mas também o de adquirir uma estratégia
operacional sustentável para criar valor em relacionamentos econômicos per-
manentes com o exterior, seja por meio de parcerias estratégicas com empresas
locais, contratos com agentes distribuidores, criação ou aquisição de unidade
produtiva local (AMR CONSULT ADREGO & ASSOCIADOS, 2017).
Veja alguns meios de internacionalizar uma empresa:
 investimento direto no exterior;

 aquisição de empresas;
 instalação de plantas, subsidiárias ou filiais;
 fusões;
 participação acionária;
 parcerias e associações para montagem, fabricação e distribuição de
produtos importados no mercado escolhido;
 franchising: licenciamento para usar determinada marca;
 transferência de tecnologia;
 exportação direta e indireta;
 associação/aliança estratégica com empresas estrangeiras.
Empresas brasileiras que se internacionalizaram: Petrobras, Vale, Gerdau, Odebrecht,

Camargo Corrêa, Embraer, Marcopolo, Brasil Foods e Marfrig (MUSSI, 2014).
Você sabe o que é competitividade? É a capacidade que a empresa possui de

elaborar e implementar estratégias que lhe permitam ampliar ou conservar, de
forma duradoura, sua sustentabilidade no mercado frente à concorrência (FERRAZ
et al., 1995). E vantagem competitiva, você sabe o que é? São muitas as definições
sobre vantagem competitiva que vêm sendo construídas ao longo do tempo por
vários estudiosos. Interessante é que todas se intercalam e se contradizem.
Vamos considerar aqui duas definições: vantagem competitiva é o conjunto
de atributos da empresa e de seus produtos e serviços que influenciam a
decisão do cliente. É a razão pela qual os consumidores preferem um produto
ou serviço em vez de outro (MAXIMIANO, 2012). Porter (1985) considera
que vantagem competitiva é o resultado do valor que a empresa cria para seus
clientes em oposição ao custo que tem para criá-la. Dessa forma, a elaboração
de uma estratégia competitiva é essencial para a empresa criar uma posição
única e valiosa.
A vantagem competitiva pode ser alcançada por meio das estratégias de
diferenciação de produtos e serviços, cultura organizacional, inovação, efici-
ência, liderança de custos, eficácia operacional, informação, conhecimento,
tecnologia, qualidade, preço, relacionamento com clientes, flexibilidade,
posicionamento da marca, entre outros.
Ainda podem funcionar como estratégias competitivas a exportação direta
e indireta; o licenciamento (contrato que dá direito ao uso de uma marca,
processo ou patente); a associação ou aliança estratégica com empresas es-
trangeiras; o franchising e a instalação de subsidiária ou unidade de produção
própria (MUSSI, 2014).
É importante ter em mente que se tornar uma empresa global não é tão
simples. Apesar de muitos benefícios, alguns fatores podem dificultar este
processo, como fatores históricos, culturais e estruturais; as diferenciações das
moedas; o idioma, entre outros (MAIA, 2003), enfraquecendo os elementos
de vantagem competitiva. Por isso, é preciso ter cuidado com alguns aspectos,
como (MINERVINI, 2008):
 Obstáculos legais e administrativos: os produtos ou serviços da empresa

devem obedecer às regras e à legislação vigente no país em que pretende
operar. Além disso, é necessário obter licenças específicas e regular-se
pelos regimes fiscais de cada país.
 Adaptação do produto ao tipo de mercado: os produtos ou serviços, se
necessário, devem ser adaptados às necessidades e cultura do mercado
onde pretendem operar. Tal adaptação pode representar um aumento
nos custos da empresa.
 Especificidades dos produtos: alguns produtos exigem certo cuidado ao

serem exportados devido ao transporte de longa distância. Em alguns
casos, a exportação só é possível se o produto for produzido perto dos
locais de onde será comercializado, o que aumenta significativamente
os custos de entrada no mercado.
 Necessidade da contratação de funcionários especializados: para operar
no mercado internacional é preciso ter conhecimento sobre o mesmo, de
modo a obter os melhores resultados. Dessa forma, às vezes, a empresa
precisa contratar funcionários que saibam trabalhar e se articular no
meio externo.
As barreiras apresentadas dificultam o processo de internacionalização,

mas não impedem que as empresas se internacionalizem. No entanto, todas
elas incorrem em custos para a empresa.
Cabe lembrar que o desconhecimento das características do mercado
externo, como por exemplo, a concorrência, pode colocar tudo a perder. A
concorrência internacional é extremamente forte, e as empresas nacionais
certamente irão encontrar outras empresas já consolidadas e que possuem
como forte vantagem um relacionamento comercial com o exterior, mais
profundo, consolidado e integrado.
Patente é um documento formal expedido por uma repartição pública, por meio do
qual se conferem e se reconhecem direitos de propriedade e uso exclusivo para uma
invenção descrita amplamente. Quer saber mais? Leia o texto “Propriedade intelectual:
definição de patente” (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, 2017).
Vantagens competitivas na melhoria do

desempenho empresarial
A melhor forma de uma empresa concorrer no mercado estrangeiro é aperfei-
çoando continuamente seus produtos nacionais e sua expansão nos mercados
internacionais, pois, no setor global, as posições estratégicas dos concorrentes são
influenciadas por todas as suas posições globais gerais (PORTER, 1980) (Figura 3).
Competição
entre empresas
Figura 3. A competição entre empresas é uma forma de medir forças e descobrir

qual é a melhor organização – ou a que faz mais sucesso no seu ramo.
Fonte: hvostik/Shutterstock.com.
A exportação é a forma natural de se envolver com o mercado internacional,

e geralmente as empresas iniciam essas atividades de forma indireta, por meio
de agentes de exportação, cooperativas ou empresas de gestão de exportações,
que cobram por isso. A vantagem desse tipo de exportação é que ela exige
menor investimento, uma vez que a empresa não precisa criar um departamento
de exportação e nem equipes de venda ou contatos no mercado internacional.
A outra vantagem é que a empresa corre menor risco de cometer erros, uma
vez que os intermediários já agregam know-how e serviços de relacionamento
com o mercado. A exportação direta, por sua vez, envolve maior investimento
e, consequentemente, maiores riscos. No entanto, o retorno também é maior
(KOTLER; KELLER, 2006).
Além de ser um meio de poder avaliar o mercado antes de optar pela
construção de uma fábrica e produzir a mercadoria no exterior, a expor-
tação é uma estratégia de vantagem competitiva, uma vez que permite à
empresa diversificar seu mercado de atuação, ampliando sua carteira de
clientes, e não dependendo de um único mercado; aumenta sua produ-
tividade e, consequentemente, o poder de negociação para a compra de
matéria-prima, reduzindo seu custo e o custo da fabricação das merca-
dorias, o que a torna mais competitiva e com maior margem de lucro. A
exportação permite também a melhoria da qualidade do produto, pois uma

vez que necessita adaptá-lo às exigências do mercado externo, a empresa
tem que aperfeiçoá-lo; diminui a carga tributária, pois pode compensar o
recolhimento dos impostos internos como o IPI, ICMS, COFINS, PIS e
o IOF, e melhora a empresa como um todo, pois quando ela exporta, cria
novos modelos gerenciais, novas tecnologias, qualifica sua mão-de-obra,
melhora sua imagem junto aos stakeholders (KOTLER; KELLER, 2006;
OLIVEIRA, 2013).
Os stakeholders “são todos os grupos de pessoas impactadas pelas ações da sua em-
presa, desde os acionistas, funcionários, fornecedores, clientes até o governo e demais
envolvidos” (ENDEAVOR BRASIL, 2015).
A aliança é uma união entre duas ou mais empresas que possuem inte-
resses em comum. Aqui, as empresas se ajudam e compartilham habilidades
e riscos para atingirem seu objetivo. As empresas que se unem em aliança
conseguem aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças; auxiliam-
-se na melhoria do desempenho da empresa, melhorando suas operações;
estimulam a criação de um ambiente competitivo e facilitam a entrada ou a
saída de uma empresa de novos mercados ou setores e criam valor econômico.
Veja outras formas de as alianças estratégicas criarem valor econômico
(BARNEY, 2010, p. 253):
1. Explorando economias de escala; 2. Aprendendo com os concorrentes; 3.

Gerenciando o risco e compartilhando os custos; 4. Criando um ambiente com-
petitivo favorável a um desempenho superior; 5. Facilitando o desenvolvimento
de padrões tecnológicos; 6. Facilitando o conluio tácito; 7. Facilitando a entrada
ou a saída; 8. Entrada de baixo custo em novos setores e novos segmentos de
setor; 9. Saída de baixo custo em novos setores e novos segmentos de setor;
10. Gerenciando a incerteza; 11. Entrada de baixo custo em novos mercados.
Cabe destacar que as alianças podem ser realizadas entre empresas com
fornecedores ou distribuidores, entre competidores do mesmo país ou de ou-
tros, e entre empresas de negócios distintos que operam em diferentes países
(LACOMBE; HEILBORN, 2008).
O licenciamento permite a uma empresa utilizar o processo de fabricação,

a marca, a patente, os segredos comerciais e outros itens de valor, em troca
de pagamento de taxas ou royalties. O licenciamento ainda pode ocorrer na
fabricação por contrato, onde a empresa contrata organizações locais para
fabricar seus produtos e tem a chance de iniciar suas atividades no exterior
com maior rapidez e menor risco, e com possibilidade de formar uma parceria
com o fabricante local ou comprá-lo posteriormente. Por meio da franquia,
forma mais completa de licenciamento, o franqueador oferece o conceito da
marca e o sistema operacional, e o franqueado faz um investimento inicial e
paga determinada quantia ao franqueador. O McDonald’s entrou em muitos
países por meio de concessão de franquias (KOTLER; KELLER, 2006).
Uma ótima estratégia para o licenciador fazer com que o licenciado dependa
continuamente dele é inovando constantemente.
A instalação de subsidiárias próprias no exterior demanda grande inves-
timento, envolve maiores riscos, mas oferece à empresa controle total das
operações no exterior. Tal instalação pode acontecer por meio da aquisição de
uma planta no país ou da fusão de duas empresas ( joint venture). Além dos
ganhos com o controle total da produção e negociação direta com os players
locais, as subsidiárias propiciam a criação de vantagens competitivas por
meio do ganho na qualidade e prazo da produção e com o conhecimento do
mercado local. Como isso acontece? Quando um novo produto, processo ou
modelo de gestão é criado por uma subsidiária, esse conhecimento é repas-
sado para a matriz ou outras filiais, gerando diferenciais competitivos para
a organização (ARGOTE; INGRAM, 2000; CANABAL; WHITE III, 2008;
MORSCHETT et al., 2010; FORTE; MOREIRA, 2007 apud MACHADO;
BAUER, 2014).
Você sabe o que significa o termo joint venture? É a união de investidores locais para
criar um empreendimento conjunto, onde possam dividir o controle e a propriedade
A instalação de unidade de produção no exterior requer alto investi-

mento, conhecimento profundo da legislação e normas que regem o país ou a
região, a adaptação do produto ao tipo de mercado e à cultura, a contratação
de funcionários especializados em operação no mercado internacional e
a adaptação interna da empresa em relação aos recursos e capacidades.
Por outro lado, ao instalar-se em outro país, a empresa ganha com acesso
a fatores de produção de baixo custo, como abundância de matéria prima,
mão de obra local mais barata, tecnologia. Esses fatores geram vantagem
competitiva em relação aos concorrentes, uma vez que há uma redução
nos custos de produção e também nos custos de transporte. A entrada
de novos clientes fora do mercado doméstico também gera vantagem
competitiva, aumentando o faturamento da empresa (BARNEY, 2010). A
vantagem competitiva é potencializada se o empreendimento se instalar
em locais com grande concentração de empresas de alta tecnologia ou de
fornecedores locais.
A Coca-Cola e a Nestlé se juntaram para desenvolver o mercado internacional de chá

e café instantâneos (KOTLER; KELLER, 2006).
A vantagem competitiva por meio da diferenciação de produtos e servi-

ços, segundo Porter (1985), é oferecer um produto ou serviço que agregue
valor ao cliente; oferecer exatamente aquilo que o cliente necessita, sem
mais, nem menos; trabalhar com preços que aumentam sua lucratividade;
compreender todos os custos envolvidos e, principalmente, criar um diferen-
cial que seja difícil de ser imitado. Na forma mais básica, diferenciação se
refere aos atributos do produto que o distingue do produto dos concorrentes,
tornando-o único, ou seja, para que seja bem-sucedida, a diferenciação deve
ser exclusiva, isto é, os atributos distintivos devem ser difíceis de copiar
Veja um exemplo de diferencial competitivo: a Otis desenvolveu um elevador inte-

ligente onde você digita o andar desejado em um painel central. O painel informa
qual elevador irá levá-lo ao andar desejado. Após deixá-lo no andar solicitado, ele
retorna rapidamente ao andar térreo. Essa mudança permite que você chegue ao
andar desejado com maior rapidez e que não tenha de esperá-lo por muito tempo.
Essa mudança nos elevadores foi benéfica para os construtores, pois, como os prédios
precisam de menos elevadores, o espaço é aproveitado para acomodar as pessoas em
vez de serem utilizados para transportá-las (KOTLER; KELLER, 2006).
A competitividade está relacionada à capacidade de desenvolver pro-

cessos sistemáticos para encontrar novas oportunidades com a superação
de barreiras por meio de conhecimentos, buscando a excelência no desem-
penho, eficiência técnica e meios de garantir a capacidade de inovação das
empresas. Nesse sentido, inovar refere-se à criação de algo que ainda não
existe ou realizar mudanças que alterem o status atual de produtos, serviços,
tecnologias, processos e organizações. Cabe ressaltar que o processo de
inovação acontece por meio da combinação de conhecimento, criatividade
e empreendedorismo. Juntos, esses três elementos contribuem para a efe-
tivação e prática da inovação, estratégia pela qual as empresas têm como
foco o desempenho econômico e a criação de valor. É importante lembrar
que, em um sistema de produção em crescente evolução, a capacidade de
inovar torna-se mais importante do que a capacidade de racionalizar, ou
seja, a eficácia é mais importante que a eficiência (FREITAS FILHO, 2013;
LACOMBE; HEILBORN, 2008).
O conhecimento é um elemento essencial para as organizações, e muitas
vezes toma uma importância maior do que os recursos financeiros. É um valioso
instrumento de vantagem competitiva. A capacidade que uma empresa tem
de aprender contribui para a geração de ideias e disseminação das mesmas,
causando impacto significativo. Quanto mais fácil e rápido o conhecimento
transita pela empresa, mais ela se diferencia das demais (LACOMBE; HEIL-
BORN, 2008).
A informação atua como elemento de vantagem competitiva, uma vez que,

a partir dela, as decisões estratégicas podem ser tomadas com maior grau
de confiança e menores riscos. Mas é preciso ter cuidado ao selecionar tais
informações e sua procedência, principalmente com o maior fluxo e quantidade
de informações que circulam no mundo todo o tempo.
As vantagens competitivas alcançadas por meio da tecnologia se referem,
não somente às automatizações de processos administrativos e de produção,
como seu uso combinado à informação, comunicação interna e externa, co-
nhecimento, inovação, relacionamento com clientes, eficácia operacional,
qualidade, preço e posicionamento da marca. A tecnologia da informação,
por exemplo, tem sua importância não apenas na utilização operacional das
informações como, cada vez mais, torna-se essencial para a tomada de decisões
estratégicas das empresas (BALARINE, 2002).
É importante ter em mente que uma empresa global deve pensar globalmente
e atuar localmente, de modo a desenvolver vantagem competitiva nos produtos/
serviços com padrões globalizados. Outra preocupação deve ser a de desenvolver
a capacidade de prever as necessidades e expectativas dos clientes e implementar
produtos/serviços capazes de satisfazê-las e, se possível, antecipá-las.
Desenvolver estratégias para aproveitar as vantagens das políticas governa-
mentais e neutralizar as suas desvantagens é fundamental para reduzir os riscos
e as incertezas, bem como atuar como organizações de aprendizado contínuo
(learning organizations), capazes de desenvolver práticas permanentemente
inovadoras, seja em seus processos, seus produtos, seus serviços, na gestão,
nos relacionamentos, etc.
Você sabe o que significa o termo learning organizations (organizações que aprendem)?
Para saber mais sobre o assunto, leia o livro “A quinta disciplina” (SENGE, 2009).
Manter a equipe de trabalho atualizada e sempre disposta a aprender e

desenvolver vantagens competitivas que agreguem valor aos produtos/serviços
capazes de assegurar a atratividade e a posição de mercado (market share) e sua
competitividade são outras estratégias preciosas nos mercados interno e externo.
Market Share é a participação de uma empresa no mercado, é a fatia de mercado que

ela possui (EGESTOR, 2017).
Conhecer as necessidades e as expectativas dos clientes, ter indicadores de

desempenho que revelem a posição da organização em relação à concorrência,
medir permanentemente as margens de contribuição do produto/serviço, canais
de distribuição e clientes, fazer as análises absolutas (quanto está ganhando) e
relativa em relação à concorrência (quanto poderia estar ganhando), também
fazem parte do cenário empresarial.
Após a leitura atenta de todo o tema tratado, é possível concluir que ser uma
empresa global e adotar estratégias combinadas capazes de gerar vantagem
competitiva contribui para a melhoria do desempenho global da empresa,
proporciona maior estabilidade nos resultados econômicos e financeiros,
proporciona maior economia de escala e de escopo, torna a empresa menos
dependente do mercado doméstico, a empresa ganha expertise e conhecimento
em tecnologia e, quanto maior a empresa, melhores são os resultados em
termos de valorização de mercado (FUNDAÇÃO DOM CABRAL, 2002).
A economia de escala é obtida quando o aumento da produção reduz o custo médio

do produto. A economia de escopo é quando o custo total de uma empresa para
produzir um ou mais produtos/serviços em conjunto com outra empresa é menor
do que se essas empresas produzissem os mesmos produtos separadamente. Leia o
artigo “Economias de escala e de escopo: desmistificando alguns aspectos da transição”
(SZWARCFITER; DALCOL, 1997).
Leia o artigo “Vantagens competitivas sustentáveis: um estudo exploratório do setor

de telefonia móvel brasileiro” sobre vantagem competitiva (FELIPE; BOAVENTURA;
SIQUEIRA, 2010).
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com/?p=4961>. Acesso em: 15 set. 2017.
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-eletrônica, v. 1, n. 1, p. 1-11, jan./jun. 2002.
BARBOSA, V. As 100 maiores empresas globais mais sustentáveis em 2015. Exame, 22
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BARNEY, J. B. Administração estratégica e vantagem competitiva. [S.l.]: Amazon, 2010.
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ENDEAVOR BRASIL. Stakeholders: eles devem ser engajados com o seu negócio.
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FELIPE, R. B.; BOAVENTURA, J. M. G.; SIQUEIRA, J. P. L. Vantagens competitivas susten-
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FERRAZ, J. C. et al. Made in Brasil: desafios competitivos para a indústria. Rio de Janeiro:
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LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências. 2. ed.

São Paulo: Saraiva, 2008.
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geração de vantagem competitiva para multinacionais estrangeiras: o caso da sub-
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MAIA, J. M. Economia internacional e comercio exterior. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
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intelectual: definição de patente. [S.l.]: SEBRAE, 2017. Disponível em: <https://www.
sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/definicao-de-patente,230a634e2ca62410
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SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. 25. ed.
Rio de Janeiro: BestSeller, 2009.
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São
Paulo: Pearson, 2013.
SUEN, A.; KIMURA, H. Fusão e aquisição como estratégia de entrada no mercado
brasileiro. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 2, n. 5, p. 53-60, 1997.
SZWARCFITER, C.; DALCOL, P. R. T. Economias de escala e de escopo: desmistificando
alguns aspectos da transição. Produção, Belo Horizonte, v. 17, n. 2, p. 1l7-129, nov.
1997. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/prod/v7n2/v7n2a01>. Acesso em:
04 dez. 2017.
Leitura recomendada
PORTER, E. M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior.
Rio de Janeiro: Campus, 1989.
DICA DO PROFESSOR
A melhor forma de uma empresa concorrer no mercado estrangeiro é aperfeiçoando

continuamente seus produtos/serviços nacionais e sua expansão nos mercados internacionais,
pois no setor global as posições estratégicas dos concorrentes são influenciadas por todas as suas
posições globais. Na Dica do Professor a seguir, você verá considerações sobre empresas
globais, vantagens competitivas e melhorias alcançadas por meio das vantagens competitivas.
Acompanhe.
EXERCÍCIOS
1) A globalização trouxe muitos benefícios e desafios para as organizações, uma vez que
a competição entre elas aumentou significativamente. Cada vez mais as empresas
buscam meios de se manterem no mercado e, muitas vezes, com a estagnação do
mercado doméstico elas se lançam em outros mercados. Uma empresa global atua em
diversos países simultaneamente, dessa forma, suas operações são:
A) centralizadas.
B) enxutas.
C) desarticuladas.
D) descentralizadas.
E) de classe mundial.
2) É importante saber que tornar uma empresa global não é tão simples. Apesar de
muitos benefícios, alguns fatores podem dificultar esse processo. A necessidade de
adaptar produtos ou serviços da empresa obedecendo às regras e à legislação vigente
no país em que se pretende operar, referem-se a que tipo de dificuldade?
A) Adaptação do produto ao tipo de mercado.
B) Especificidades dos produtos.
C) Obstáculos legais e administrativos.
D) Contratação especializada.
E) Fatores históricos.
3) Para Campos (1999) resistir à globalização de mercados é perder eficiência, dificultar

o crescimento, o comércio internacional e a capacidade de absorver investimentos.
Qual é a forma natural de as empresas ingressarem no mercado externo com pouco
investimento?
A) Licenciamento.
B) Exportação indireta.
C) Franquias.
D) Instalação de subsidiárias próprias.
E) Instalação de unidade de produção.
4) A competitividade está relacionada com a capacidade de desenvolver processos

sistemáticos para encontrar novas oportunidades e com a superação de barreiras por
meio de conhecimentos, buscando a excelência no desempenho e eficiência técnica. A
capacidade de realizar mudanças que venham a alterar o nível atual de produtos,
serviços, tecnologias, processos ou de criar algo novo que ainda não foi desenvolvido
pela concorrência criando vantagem competitiva chamamos de:
A) diferenciação.
B) tecnologia.
C) informação.
D) conhecimento.
E) inovação.
5) Sabe-se que, cada vez mais, as empresas têm buscado expandir o seu território e
escopo de atuação. Nesse contexto, é que surgem as empresas globais,
empreendimentos que enxergam em novos mercados e culturas uma forma de
viabilizar o seu negócio, por meio da sua oferta de valor. Entretanto, para se criar
uma empresa global é necessário atentar-se para obstáculos que poderão surgir ao
longo desse processo.
Diante do cenário exposto, identifique, dentre as alternativas a seguir, um potencial

obstáculo que poderá dificultar a criação de uma empresa global:
A) Alianças estratégicas.
B) Licenciamento para usar determinada marca.
C) Transferência de tecnologia.
D) Especificidades dos produtos.
E) Investimento direto no exterior.
NA PRÁTICA
Você sabe qual a marca de seu celular? Será que a dona da marca é quem o fabrica? Será que é
ela quem faz a distribuição, entregando os aparelhos nas lojas onde você os adquire? Pode
acreditar... Não é! Ele é produzido e provavelmente distribuído por empresas que, com certeza,
você nunca ouviu falar, as OEM (Original equipmente manufactures). Mas isso não quer dizer
que ela seja uma pequena empresa.
SAIBA MAIS
professor:
Gestão do conhecimento e vantagem competitiva: estudo no setor metal mecânico
Amplie seus conhecimento sobre gestão de conhecimento e vantagem competitiva, a partir de

um estudo no setor metal-mecânico que aborda a combinação entre conhecimento e vantagem
competitiva.
Vantagem Competitiva Sustentável: Uma Pesquisa em Empresas do Sul do Brasil
Para saber mais sobre a relação entre uma vantagem competitiva sustentável e performance
organizacional, você é convidado à leitura do artigo seguinte.
5 dicas para exportar mais e ser competitivo no exterior
Conheça cinco dicas para exportar mais e ser competitivo no exterior, conhecendo as vantagens
do processo de exportação. Boa leitura!

Teoria Clássica da Administração
APRESENTAÇÃO
Seja bem-vindo!
Você sabia que a Teoria Clássica da Administração garantiu a estrutura organizacional que
vemos hoje? Fayol, o fundador da Teoria Clássica, acreditava que uma instituição não poderia
operar sem a criação de uma estrutura. Prezava pela criação de métodos que melhorassem o
ambiente de trabalho, nas esferas gerenciais e operacionais. Instituiu, nas organizações, a
divisão do trabalho, a autoridade e responsabilidade, a remuneração e a unidade de comando.
Essas são algumas das funções clássicas estabelecidas, que passaram a ser chamadas de
princípios clássicos da administração, com os quais as empresas poderiam nortear suas ações.
As ações preconizadas pela Teoria Clássica ainda são as mais aplicadas pelos iniciantes em
administração, pois possibilitam uma visão simples e ordenada.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai analisar as funções clássicas da administração,

que influenciaram na composição da estrutura organizacional, os princípios clássicos da
administração e a relevância das contribuições da teoria clássica para as empresas atuais.
Bons estudos.
• Identificar as principais funções clássicas da administração que impactaram na elaboração

da estrutura organizacional.
• Definir os princípios clássicos da administração.
• Reconhecer a importância das contribuições da Teoria Clássica para o gerenciamento

contemporâneo.
DESAFIO
Imagine que você é o novo colaborador de uma empresa de fast-food. Você foi contratado para
administrar essa loja, que está inaugurando dentro de um mês. Como você sabe, muitas das
atividades desempenhadas por essa organização serão rotineiras. Assim, uma de suas bases será
a Teoria Clássica da Administração
Quais ações serão praticadas por você, com base na abordagem de Fayol, de modo a
garantir que as funções como administrador serão cumpridas, possibilitando um ótimo
processo administrativo? Lembre-se de justificar a sua resposta, apresentando pelo menos
três ações.
INFOGRÁFICO
Como você sabe, a principal característica da Teoria Clássica está na estrutura que a empresa
deveria ter para ser eficiente. Por meio da organização e da estrutura, seria possível assegurar a
eficiência de todas as partes compreendidas, sejam elas setores, departamentos ou colaboradores
da operação ou de cargos gerenciais.
No Infográfico a seguir, você verá os princípios clássicos da administração, de modo a prezar

por uma organização ponderada e de bom senso. Acompanhe!
CONTEÚDO DO LIVRO
Por meio da contribuição de Fayol e das práticas para melhorar o ambiente de trabalho, hoje
temos uma estrutura organizacional nas instituições com base no que foi elaborado há anos.
A Teoria Clássica da Administração foi essencial para a evolução da administração,

promovendo métodos para que o gerenciamento pudesse evoluir. Entretanto, as empresas atuais
necessitam ter proporcionalidade ao utilizar ações presentes na Teoria Clássica, uma vez que a
abordagem apresenta aspectos mecanicistas, que podem influenciar negativamente àquelas que
têm um ambiente instável.
Aprofunde seus conhecimentos sobre o tema desta Unidade de Aprendizagem, com a leitura do
capítulo Teoria Clássica da Administração, da obra Teoria Geral da Administração I.
Boa leitura.
TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAÇÃO I
Ariane Guazzelli
Teoria Clássica da
Administração
Identificar as principais funções clássicas da administração que im-

pactaram na elaboração da estrutura organizacional.
Definir os princípios clássicos da administração.
Reconhecer a importância das contribuições da Teoria Clássica para
o gerenciamento contemporâneo.
Introdução
Você sabe qual é a importância da Teoria Clássica da Administração
para os dias de hoje? Através da contribuição de Fayol, por meio de
práticas para melhorar o ambiente de trabalho, hoje possuímos uma
estrutura organizacional nas instituições, com base no que foi elaborado
há muitos anos. A Teoria Clássica da Administração foi essencial para o
desenvolvimento da administração, promovendo métodos para que o
gerenciamento pudesse ir evoluindo.
As empresas atuais necessitam ter proporcionalidade ao utilizar ações
presentes na Teoria Clássica, já que a abordagem apresenta aspectos
mecanicistas, o que pode influenciar negativamente naquelas que pos-
suem um ambiente instável.
Funções clássicas da Administração na

elaboração da estrutura organizacional
Você consegue imaginar uma empresa onde não exista uma organização em
relação à divisão do trabalho, da autoridade, da responsabilidade, da remune-
ração e da unidade de comando? Com toda certeza seria uma desorganização
2 Teoria Clássica da Administração
total, onde os processos não garantiriam eficiência, agilidade e uma maior

possibilidade de crescimento para essas instituições.
Por meio da Teoria Clássica, foi possível estruturar a forma com que as
organizações deveriam exercer suas atividades para garantir a eficiência a
todas as partes envolvidas, sejam elas departamentos ou setores, além de
todos os colaboradores.
Jules Henri Fayol foi o grande responsável por criar a Teoria Clássica da
Administração, a partir de uma abordagem sintética, global e universal da
instituição, fundando um tratamento anatômico e estrutural que velozmente
superou a abordagem analítica e efetiva de Taylor. A Figura 1 apresenta as
cadeias de comando e escalar de Fayol.
Presidente A
Diretor B C
Gerente
D E
Chefe
F G
Supervisor
H I
Execução
J L
Figura 1. Cadeia de comando e cadeia escalar de Fayol.

Fonte: CHIAVENATO (2003, p. 86).
Fayol partiu do princípio de que todas as organizações possuem funções

básicas, como:
Técnicas: relativas à produção de bens ou de serviços da organização;

Comerciais: referentes a atividades de compra, venda e permutação;
Financeiras: pertinentes à procura e gerenciamento de capitais;
De segurança: relacionadas à proteção e preservação dos produtos e
dos indivíduos;
Teoria Clássica da Administração 3
Contábeis: condizentes com inventários, balanços, registros, custos

e estatísticas;
Administrativas: referentes à integração de cúpula das outras cinco
funções. As funções administrativas organizam e sincronizam as outras
incumbências da instituição, estando sempre acima delas.
Assim, faz-se necessário formular o programa de ação da organização, a

fim de criar seu corpo social, coordenar os esforços e harmonizar as ações,
ou seja, administrar. Para isso, o administrador deverá prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar para que a organização tenha uma direção a
seguir e possa alcançar resultados positivos. Mas a função administrativa não
pode restringir-se apenas a níveis hierárquicos mais elevados da organização,
já que quanto menor estiver na escala hierárquica, maiores serão as proporções
das outras atividades da instituição; já quando se sobe, aumenta-se a extensão
e o volume das funções administrativas.
Fayol realiza uma distinção entre o conceito de Administração e organi-
zação. Sendo assim, a Administração é a totalidade da qual a organização
é apenas uma das partes. Assim, a Administração é compreendida como
um composto de métodos entrosados e unificados, que engloba pontos que
a empresa, por si só, não envolve, como controle, comando e previsão. Já a
organização incorpora apenas a definição da estrutura e da forma, sendo
estática e limitada. Por isso, a organização terá dois conceitos diferenciados:
Organização como uma entidade social: aqui os indivíduos com-

partilham ideias entre si para alcançar objetivos estabelecidos. Assim,
irá significar um empreendimento humano moldado propositalmente
para chegar a determinadas metas. As empresas são um modelo de
organização social.
Organização como função administrativa: é uma porção do processo
administrativo, como comando, coordenação, controle e previsão. As-
sim, a organização representa o ato de organizar, estruturar e alocar
os recursos, além de estabelecer os órgãos encarregados de sua admi-
nistração e determinar as atribuições e relações entre eles.
A Teoria Clássica entende a organização como uma estrutura. Esse pen-

samento surge a partir da constatação de que a estrutura organizacional é
influenciada pelas concepções antigas de organização tradicionais, rígidas e
hierarquizadas. Sendo assim, a Teoria Clássica não se desconectou do passado.
Apesar de ter colaborado para tirar a organização industrial da confusão inicial
que apresentava em decorrência da Revolução Industrial, a Teoria Clássica

pouco se desenvolveu em termos de teoria da organização.
A estrutura organizacional é uma rede de controle, ou seja, uma linha
de poder que relaciona as posições da organização e define quem se subor-
dina a quem. A cadeia de comando, também conhecida como cadeia escalar,
fundamenta-se através do princípio da unidade de comando, que expressa que
cada colaborador deve se reportar somente a um superior.
Assim, a Teoria Clássica deve ser considerada de cima para baixo, ou seja,
da direção para a execução, e do todo dos elementos, realizando o estudo da
síntese para a análise, ao contrário do que era compreendido na Teoria da
Administração Científica.
Após identificar o melhor meio para realizar certa tarefa, Taylor instituiu
que esse procedimento deveria ser registrado, a fim de que esta ação pudesse
ser ensinada a todos os colaboradores que realizavam esta tarefa. Assim, seria
possível padronizar, além de simplificar as funções, aumentando a eficiência
dos processos da organização.
A divisão do trabalho é outro ponto fortemente defendido por Fayol. Toda-
via, acreditava que esta conduziria ao domínio e à diferenciação das funções,
ou seja, à heterogeneidade. A concepção era de que as empresas com maior
distribuição de trabalho seriam mais eficientes do que outras com pouco fra-
cionamento de tarefas. Assim, traz a preocupação com a divisão do nível dos
órgãos que constituem a empresa, como os setores, departamentos e unidades.
A divisão do trabalho poderá ocorrer em duas direções:
Divisão vertical do trabalho: aponta degraus da organização que

possuem diferentes níveis de autoridade. A hierarquia irá determinar
a posição das responsabilidades de acordo com a função de autoridade.
Em toda empresa existirá uma proporção hierárquica de autoridade.
Divisão horizontal do trabalho: atribui variados tipos de atividades da
empresa. Em um mesmo nível hierárquico, cada setor será responsável
por uma tarefa específica e própria. Assim, ao atingir homogeneidade
e equilíbrio, passará a ser chamada de departamentalização.
Percebe-se que a Teoria Clássica da Administração, através de sua preocu-

pação em estruturar as instituições, muito contribui para o desenvolvimento
das Teorias da Administração. Através do empenho na análise das tarefas
realizadas por cada indivíduo, foi possível entender e ter uma visão melhor das
instituições, compreendendo todo o contexto que a envolve. Sua preocupação
estava direcionada em entender toda a estrutura da empresa, incluindo os

colaboradores.
O olhar de Fayol sobre as funções básicas das organizações está desatualizado. Atual-
mente, são chamadas de áreas da administração, sendo funções administrativas para
a área da administração geral; funções técnicas, em relação à produção, manufatura
ou operações; e funções comerciais para a área de vendas ou marketing.
Princípios clássicos da Administração

Assim como toda a ciência, a Administração fundamenta-se em leis ou prin-
cípios. Fayol estabeleceu princípios gerais de administração, sistematizando
sem qualquer criatividade, obtendo-os de vários autores de seu tempo. Fayol
executa o princípio, retirando dele qualquer conceito de rigidez, já que nada
pode ser tão inflexível em matéria administrativa, pois envolve questão de
medida, ponderação e bom-senso. Afinal, os princípios deverão ser adaptáveis
e universais, adequando-se a qualquer lugar, tempo ou circunstância.
Os 14 princípios gerais da Administração, segundo Fayol, são:
1. Divisão do trabalho: representa a especialização das funções e dos

indivíduos para elevar a eficiência.
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de fornecer
orientações e o poder de ser obedecido. A responsabilidade é decorrência
da autoridade e quer dizer o dever de prestar contas.
3. Disciplina: necessita da obediência, aplicação, intensidade, respeito,
além de comportamento às diretrizes estabelecidas.
4. Unidade de comando: cada colaborador deverá receber instruções de
apenas um superior. Trata-se do princípio da autoridade única.
5. Unidade de direção: uma pessoa e um plano para cada grupo de ati-
vidades que possuam o mesmo objetivo.
6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais: os interesses
gerais da organização devem ser superiores aos interesses particulares
dos indivíduos.
7. Remuneração do pessoal: deve existir uma satisfação justa e segura

para os trabalhadores e para a empresa em termos de retribuição.
8. Centralização: trata-se da concentração da autoridade superior da
hierarquia da instituição.
9. Cadeia escalar: série de autoridade que começa desde o escalão superior
ao inferior em função do princípio de comando.
10. Ordem: um local para cada item e indivíduo, e cada objeto e pessoa
em seu devido lugar.
11. Equidade: gentileza e justiça para atingir a lealdade dos indivíduos.
12. Estabilidade do pessoal: a rotatividade dos colaboradores é desvanta-
josa para a eficiência da empresa. Quanto maior for o tempo de perma-
nência do colaborador no mesmo cargo, melhor será para a organização.
13. Iniciativa: habilidade de idealizar um plano e possibilitar pessoalmente
o seu sucesso.
14. Espírito de equipe: a relação e a harmonia entre os indivíduos são
grandes forças para a empresa.
Após Fayol fundar a Teoria Clássica, outros autores propuseram alguns ele-
mentos para incrementá-la. Eles acreditavam que não bastava apenas expressar
os elementos da administração, os quais permeiam as funções do administrador.
Era necessário também determinar as condições e as diretrizes dentro das
quais as funções do administrador devem ser empregadas e desenvolvidas.
O administrador precisa obedecer às normas de comportamento, ou seja, aos
princípios que outorgam as funções de planejar, dirigir, coordenar e controlar.
Por isso, surgiram os Princípios Gerais da Administração, sendo capazes de
solucionar as dificuldades organizacionais. Fayol criou 14 princípios, e seus
seguidores menos ambiciosos acabaram propondo uma quantidade inferior.
Urwick sugeriu quatro princípios da Administração:
1. Princípio da especialização: cada indivíduo precisa exercer apenas uma

função, o que define apenas uma ocupação, uma divisão especializada no
trabalho. Assim, surgem as organizações de linha, de staff e funcional.
2. Princípio da autoridade: deve existir uma autoridade visivelmente
definida, conhecida e reconhecida por todos os indivíduos, desde a
parte superior da empresa até cada colaborador da base.
3. Princípio da amplitude administrativa: cada autoridade precisa ter
um determinado número de subordinados. O superior terá indivíduos
para supervisionar, além das relações com os colaboradores que super-
visiona. O número correto de subordinados irá diferir a partir do nível
e da natureza dos cargos, da complexidade do trabalho e do preparo

dos indivíduos.
4. Princípio da definição: deveres, carências e obrigações de cada colo-
cação e suas relações com os outros cargos precisam ser definidos por
escrito e comunicados a todos.
Percebe-se que os autores clássicos partem da suposição de que a simples

aplicação dos Princípios Gerais da Administração, como a divisão do trabalho,
a especialização, a unidade de comando e a amplitude de controle, consente
uma organização formal da instituição apta a proporcionar a máxima efici-
ência. Entretanto, essa abordagem é extremamente simplifica em relação à
organização formal, ou seja, acaba trazendo apenas uma visão simplória e
reducionista da atividade organizacional.
Para saber mais sobre a Teoria Clássica, leia o artigo “Os elementos e princípios da
Administração na Teoria Clássica” (ABRAHIM, 2008).
Teoria Clássica e o gerenciamento

contemporâneo
Fayol apresentou uma atuação essencial na história da Administração. Contri-
buiu com a criação de métodos que melhorassem o ambiente de trabalho, isto
é, passou a refletir sobre a estrutura organizacional, além de todas as esferas
da empresa, como as operacionais e as gerenciais.
A fim de descomplicar as tarefas e entendê-las melhor, Fayol desenvolveu o
reducionismo, ou seja, subdividia as ações realizadas pelos colaboradores em
diversas partes mais simples. Após essa desconstrução seria possível analisar
e estabelecer melhorias nos processos, sendo possível uni-las novamente, es-
tabelecendo soluções para as organizações. Outro fator apresentado por Fayol
foi o mecanicismo, onde o intuito é analisar a causa e efeito de problemas que
pudessem surgir na organização.
Atualmente, as funções administrativas são formadas pelas áreas das
empresas, isto é, receberam o conceito de departamentalização através da
produção, do marketing, das finanças, dos recursos humanos, da administrativa,

etc. A função administrativa tem a mesma perspectiva que Fayol apresentou
em sua obra, pois é incumbida de constituir seu corpo social, de coordenar
os esforços e de harmonizar as práticas.
As práticas da Teoria Clássica ainda são as mais aplicadas pelos iniciantes
em Administração, já que possibilita uma visão simples e ordenada. Além
disso, para a execução de funções administrativas habituais, a abordagem
clássica examina o trabalho organizacional em grupos compreensíveis e úteis.
Os princípios possibilitam diretrizes gerais que concedem ao administrador
o poder de manipular os deveres do dia a dia do seu trabalho com afirmação
e confiança. Entretanto, em uma década como a atual, de mudanças e de
instabilidades que o país está passando, a Teoria Clássica manifesta-se de
maneira rígida, inflexível e conservadora, pois ela foi criada em tempos de
estabilidade e permanência. Entretanto, ainda é indispensável para que as
organizações compreendam as bases da moderna Administração.
A rotina faz parte da execução das operações das empresas atuais. Algu-
mas instituições permanecem com suas atividades 24 horas por dia, todos os
dias do ano, alternando apenas os turnos de trabalho de seus colaboradores,
de maneira metódica e ininterrupta. A Teoria Clássica da Administração
também destaca aspectos mecanicistas. Afinal, ao ser criada, a organização
foi imaginada como uma máquina, onde seria formada por partes, com cargos
estabelecidos, padrões de autoridade, subordinação, em que todas as tarefas
devem evoluir e funcionar da melhor forma através de padrões estabelecidos.
Algumas empresas de sucesso, como o Mc Donald’s, utilizam o modelo
mecanicista, construindo uma bela reputação de enorme desempenho no
segmento de fast-food. A organização mecanizou as suas lojas da franquia no
mundo inteiro, permitindo que todas produzissem o mesmo produto. O consu-
midor, por sua vez, acaba constantemente avaliando os serviços, a qualidade
dos itens e a rapidez no atendimento, pois sabe que deve cobrar e reclamar
sempre que identificar algum problema.
A abordagem mecanicista nas instituições age perfeitamente em ambientes
estáveis, onde se produz sempre o mesmo item, através de práticas contínuas,
e essencialmente quando existe subordinação dos colaboradores aos processos
planejados. Entretanto, as organizações que adotam rotinas mecanicistas pos-
suem também algumas limitações, como a dificuldade de enfrentar mudanças,
a insistência em uma extrema burocracia indesejável, trazendo efeitos sobre
os colaboradores, principalmente aqueles que estão em níveis mais baixos
na escala hierárquica. Além disso, acabam não planejando suas ações para a
inovação, apenas para atingir os objetivos já determinados.
Mas é possível manter instituições mecanicistas e adotar a inovação. Para

isso, deve existir pesquisa e desenvolvimento procurando saber o que o consu-
midor deseja. O Mc Donald’s, por exemplo, após analisar a nova tendência de
qualidade de vida e reeducação alimentar por parte de seus clientes, realizou
o lançamento de saladas em seu cardápio. Assim, demonstrou que conseguiu
se adequar às novas exigências do mercado. Enfim, percebe-se que Henri
Fayol teve grande influência para o desenvolvimento da Administração como
ciência e suas práticas ainda são adotadas em muitas empresas atuais. A
Teoria Clássica buscou entender e interpretar as ações e as obrigações que
envolvem um administrador, de forma simples e objetiva, possibilitando o seu
entendimento e apoiando o desenvolvimento e o futuro da ciência.
Entenda um pouco mais sobre a importância de Fayol para a gestão lendo o texto “A
importância de Fayol para a gestão: Teoria Clássica” (GESTOR.PT, 2011). Para conhecer
um exemplo relacionado à abordagem de Fayol, acesse o artigo “Teoria Clássica da
Administração segundo Henri Fayol” (TIAGO, 2007).
ABRAHIM, G. S. Os elementos e princípios da administração na teoria clássica. Adminis-

tradores, 04 mar. 2008. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/
marketing/os-elementos-e-principios-da-administracao-na-teoria-classica/21513/>.
Acesso em: 07 set. 2017.
CHIAVENATO, I. Introdução a teoria geral da administração. 7. ed. Rio de Janeiro: El-
sevier, 2003.
GESTOR.PT. A importância de Fayol para a gestão: teoria clássica. Gestor.pt, 04 fev.
2011. Disponível em: <http://gestor.pt/a-importancia-de-fayol-para-a-gestao-teoria-
-classica/>. Acesso em: 07 set. 2017.
TIAGO. Teoria clássica da administração segundo Henri Fayol. Administradores, 07 fev.
2007. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/teoria-
-classica-da-administracao-segundo-henri-fayol/13239/>. Acesso em: 04 dez. 2017.
WIKIMEDIA. Henri Fayol, ca. 1900. [S.l.]: Wikimedia, 2015. Disponível em: <https://
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ALVES, F. L. P. A teoria clássica da administração como modelo de estratégia empresarial.
Santa Maria: UFSM, 2001. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/
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BEZARRA, F. Henry Fayol e o processo administrativo. [S.l.]: Portal Administração, 2014.
Disponível em: <http://www.portal-administracao.com/2014/01/fayol-e-processo-
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MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
SAMPAIO, M. 14 princípios da gestão de Fayol. Administradores, 17 fev. 2015. Disponível
em: <http://www.administradores.com.br/artigos/academico/14-principios-de-
-gestao-de-fayol/84919/>. Acesso em: 07 set. 2017.
DICA DO PROFESSOR
Você sabe a importância da Teoria Clássica da Administração? O vídeo a seguir foi elaborado
para mostrar a você um pouco mais sobre as funções e princípios da teoria, além de mencionar
sua relevância para a gestão atual.
EXERCÍCIOS
1) Fayol, o percursor da Teoria Clássica da Administração, acreditava que as empresas

eram como uma estrutura. Sendo assim, para elaborar os princípios da
administração de modo a nortear as estratégias dessa estrutura organizacional, ele
começou analisando as funções básicas das instituições. Assinale a alternativa que
contenha essas funções.
A) Comerciais, administrativas, técnicas e de segurança.
B) Técnicas, comerciais, financeiras, de segurança, contábeis e administrativas.
C) Comerciais, contábeis, financeiras e administrativas.
D) Financeiras, contábeis e administrativas.
E) Técnicas, comerciais, financeiras, de segurança e contábeis.
2) A Teoria Clássica traz como concepção a ideia de que as organizações com um maior
compartilhamento de tarefas são mais eficazes do que as que não seguem essa
orientação. Quais são as divisões que poderão permear a divisão do trabalho?
A) Divisão vertical.
B) Organização como uma entidade social.
C) Organização como função administrativa.
D) Divisão vertical e divisão horizontal.
E) Divisão horizontal.
3) Fayol estabeleceu 14 princípios gerais da administração. Um deles refere-se à

obediência, aplicação, intensidade e comportamento adequado, além de respeito às
diretrizes estabelecidas. Qual seria esse princípio?
A) Disciplina.
B) Centralização.
C) Divisão do trabalho.
D) Ordem.
E) Cadeia escalar.
4) Além de Fayol, outros autores fizeram contribuições à Teoria Clássica da

Administração. Quais foram os princípios sugeridos por Urwick?
A) Princípio da especialização, amplitude administrativa e autoridade.

B) Princípio da autoridade, amplitude administrativa e definição.
C) Princípio da autoridade e amplitude administrativa.
D) Princípio da definição e autoridade.
E) Princípio da especialização, autoridade, amplitude administrativa e definição.
5) De que forma Fayol contribuiu para o gerenciamento das empresas atuais por meio
da Teoria Clássica da Administração?
A) Por meio de quatro princípios: princípio da especialização, da autoridade, da amplitude

administrativa e da definição.
B) Por meio da criação de métodos que melhorassem o ambiente de trabalho, isto é, passou a
refletir sobre a estrutura organizacional, além de todas as esferas da empresa, como as
operacionais e gerenciais.
C) Infelizmente, devido às grandes diferenças das organizações daquele tempo para as atuais,
não houve colaboração de Fayol.
D) Por meio de um modelo de gestão flexível, inovador e leve.
E) Por meio de uma visão onde a organização é considerada um indivíduo.
NA PRÁTICA
Como você sabe, a Teoria Clássica da Administração teve um papel fundamental na história da
administração. A partir dessa abordagem, começamos a perceber que era necessário ter uma
estrutura organizacional, de modo a garantir um ambiente de trabalho agradável e organizado.
Assim, Fayol criou princípios para auxiliar na busca de uma organização com excelência em
suas práticas, fazendo com que, atualmente, muitas instituições apliquem seus métodos. É
importante analisar que não existe necessidade das instituições tratarem a adoção desses
princípios de forma rígida e absoluta, todavia, como Fayol mesmo dizia, a organização não pode
ser inflexível em matéria administrativa, pois envolve questão de medida, ponderação e bom
senso. Conheça aqui, de que forma alguns princípios instituídos por Fayol são utilizados nas
empresas modernas.
SAIBA MAIS
professor:
Os 14 princípios da Administração segundo Fayol
Entre os princípios da administração descritos por Fayol está a divisão do trabalho, com o
objetivo de especializar as pessoas e as tarefas para aumentar a eficiência. Amplie seus
conhecimentos sobre o tema com o vídeo a seguir.
Teorias da administração - Administração científica x Teoria clássica
A administração científica tem foco nas tarefas desenvolvidas pelos funcionários, enquanto a
Teoria Clássica da Administração observa a estrutura da organização. Veja mais sobre a
diferença entre as duas teorias no vídeo a seguir:

Teoria Comportamental
APRESENTAÇÃO
Você sabia que o desempenho e a produtividade das organizações dependem muito do

comportamento dos colaboradores presentes? Um trabalhador motivado poderá influenciar
de uma forma eficiente na realização de suas atividades na empresa, além de provocar um
melhor clima entre os integrantes, resultando em elementos positivos para a instituição.
A Teoria Comportamental ou Behaviorista surgiu para abordar a ciência do comportamento. A

partir de estudos realizados por Herbert Alexander Simon, foi possível entender o
comportamento humano, considerando o contexto organizacional e a perspectiva dos indivíduos
ali envolvidos. A partir desse momento, o comportamento organizacional começou a ser
entendido, por meio da investigação do comportamento individual de cada pessoa. Maslow,
criador da Teoria da Motivação, mostrou que as necessidades humanas estão classificadas e
dispostas em níveis, em uma hierarquia de relevância e influência. Assim, para que um
colaborador possa chegar a um bom grau de eficiência apenas com a satisfação no trabalho
realizado, será indispensável investigar os fatos comportamentais e interdisciplinares
envolvidos.
Nessa Unidade de Aprendizagem, você analisará as funções clássicas da administração que

influenciaram na composição da estrutura organizacional, os princípios clássicos da
administração e a relevância das contribuições da Teoria Clássica para as empresas atuais.
Bons estudos.
• Identificar quais são os fatores que motivam os trabalhadores.
• Relacionar o comportamento dos trabalhadores com a melhoria do desempenho em suas

tarefas.
• Associar a motivação interna dos trabalhadores com o resultado de sua produtividade.

DESAFIO
Imagine que você trabalha no setor de recursos humanos de uma loja de telefonia e foi
contratado para analisar os fatores que poderão influenciar na motivação humana, tendo como
recompensa uma maior produtividade para a organização. A instituição utiliza a Teoria
Comportamental como base para analisar o comportamento de seus funcionários.
Quais serão as práticas que você poderá instituir na organização para que os indivíduos
estejam motivados e desempenhem melhor as suas tarefas? Justifique a sua resposta,
apresentando pelo menos três ações.
INFOGRÁFICO
Como você sabe, a principal característica da Teoria Comportamental é a preocupação com o

ser humano e a sua motivação. Maslow foi o maior pesquisador da motivação, por meio da
criação da Teoria das Necessidades ou da pirâmide de Maslow, o que proporcionou o
desenvolvimento de várias pesquisas atuais. Por meio dessa teoria, o autor apresenta
umahierarquia sobre as necessidades humanas, mostrando que elas seguem uma ordem de
apresentação. O essencial em toda essa aprendizagem é que o administrador deve dominar as
necessidades humanas para atingir uma gestão de pessoas e de evolução organizacional que
sejam mais eficientes.
Analise a pirâmide de Maslow e a sua ordem hierárquica no Infográfico a seguir.

CONTEÚDO DO LIVRO
Você sabe qual é a importância da Teoria Comportamental para as empresas atuais? Ela foi
fundamental para trazer um novo ponto de vista a respeito das Teorias Administrativas,
aumentando os estudos da administração nas organizações. Essa abordagem facilitou o
afastamento das posições normativas e prescritivas dos estudos anteriores, trazendo a pesquisa
das ciências do comportamento e mostrando a influência do fator humano e de seu
comportamento em relação à instituição. Por meio do esforço de Simon, atualmente, as
organizações procuram atender às necessidades e motivações de seus colaboradores,
proporcionando um ambiente de trabalho satisfatório, visando maior produtividade de seu
quadro colaborativo.
Para ampliar os seus saberes, faça a leitura do capítulo Teoria Comportamental, da obra
Teoria Geral da Administração I.
Boa leitura.
TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAÇÃO I
Arianne Guazzelli
Teoria Comportamental
 Identificar quais são os fatores que motivam os trabalhadores.

 Relacionar o comportamento dos trabalhadores com a melhoria do
desempenho em suas tarefas.
 Diferenciar a motivação interna dos trabalhadores com o resultado
de sua produtividade.
Introdução
Você sabia que o desempenho e a produtividade das organizações de-
pendem bastante do comportamento dos colabores presentes? Um
trabalhador motivado pode influenciar em uma maior eficiência na reali-
zação de suas atividades na empresa, além de provocar um melhor clima
entre os integrantes, resultando em elementos positivos para a instituição.
A Teoria Comportamental ou Behaviorista surgiu para abordar a ci-
ência do comportamento. A partir de estudos realizados por Hebert
Alexander Simon, foi possível entender o comportamento humano,
considerando o contexto organizacional e a perspectiva dos indivíduos
ali envolvidos.
A partir desse momento, procurou-se entender o comportamento
organizacional, através da investigação do comportamento individual de
cada pessoa. Maslow, criador da Teoria da Motivação, mostrou que as
necessidades humanas estão classificadas e dispostas em níveis, em uma
hierarquia de relevância e de influência. Assim, para que um colaborador
possa chegar a um bom grau de eficiência apenas com a satisfação no
trabalho realizado, será indispensável investigar os fatores comporta-
mentais e interdisciplinares envolvidos.
Neste capítulo, você irá analisar as funções e os princípios clássicos
da Administração que influenciaram na composição da estrutura orga-
nizacional, e a relevância das contribuições da Teoria Clássica para as
empresas atuais.
2 Teoria Comportamental
Fatores que motivam os trabalhadores

Você sabe quais elementos podem influenciar na motivação dos funcionários?
São diversos, correto? Para que você analise melhor os motivos, será importante
entender a origem deste estudo.
Muitos anos atrás, mais precisamente em 1947, Herbert Alexander Simon
deu início à Teoria Comportamental. Através do auxílio de grandes autores
dentro do campo da motivação humana, como Abraham Maslow, Frederick
Herzber e David McClelland, foi possível estudar este campo que ainda não
havia sido explorado.
A abordagem das ciências do comportamento tinha como principais carac-
terísticas a ênfase nas pessoas, a preocupação com o comportamento organiza-
cional e os processos de trabalho, além do estudo do comportamento humano.
Assim, para que fosse possível desvendar o comportamento organizacional,
a Teoria Comportamental precisou investigar o comportamento individual
de cada pessoa. Para isso, fez-se necessário analisar a motivação humana.
O estudo da motivação procurou conhecer quais são os efeitos que movi-
mentam os indivíduos nas diversas variáveis do comportamento, pensamento,
ação e palavras. Deste modo, entendeu-se que existem três atributos presentes
na motivação (Figura 1):
 direção: o propósito do comportamento motivado;

 intensidade: a grandeza ou a força dos motivos;
 permanência: a duração que a motivação se manifesta.
DIREÇÃO = objetivo
INTENSIDADE =
do comportamento
força dos motivos
motivado
TEMPO =
permanência
da motivação
Figura 1. Intensidade, direção e tempo são propriedades da motivação.

Fonte: Maximiano (2011, p. 236).
Teoria Comportamental 3
Na esfera da Administração, a análise da motivação tenta esclarecer as

forças ou os motivos que induzem ao desempenho dos trabalhadores em dife-
rentes situações dentro da organização. Uma vez que boa parte do desempenho
dos indivíduos nas empresas depende de sua motivação, o desempenho das
instituições está associado ao desempenho de seus colaboradores. Sendo assim,
entender esse processo é fundamental para a administração das empresas.
O desempenho na ocupação profissional será o efeito que um indivíduo
atinge com a aplicação de algum esforço. Logo, o desempenho será favorável
quando o resultado está em consonância com a intenção ou com o objetivo.
Imagine que você atendeu muito bem um cliente ou realizou perfeitamente
a confecção de um produto, ou seja, obteve um desempenho positivo. Ele
certamente foi motivado por inúmeras forças capazes de gerar motivação
para o trabalho.
A motivação para o trabalho partirá de um estado psicológico de disposição,
de interesse, de desejo de alcançar um objetivo ou realizar uma tarefa. Assim,
quando se diz que um trabalhador está motivado, esse indivíduo está expondo
disposição positiva para realizar suas funções.
Segundo Maximiano (2011), através de uma interação entre os motivos
internos dos indivíduos e os estímulos da situação ou do meio em que esse se
encontra, será possível analisar a sua motivação para o trabalho.
 Motivos internos: são as carências, os interesses, os princípios e as

habilidades dos indivíduos. Os motivos internos fazem os indivíduos
escolherem quais atividades vão realizar; valorizarem algumas condutas
e depreciarem outras, tornarem-se fascinados por determinadas coisas
e outras não. São os incentivos interiores, de natureza psicológica e
fisiológica, abalados por fatores sociológicos, como as equipes ou as
comunidades em que o indivíduo está inserido.
 Motivos externos: são estímulos que o lugar proporciona ou metas que
a pessoa quer realizar. Os motivos externos satisfazem carências ou
desejos, aguçam sentimentos de interesse ou constituem gratificações
pretendidas. Quaisquer recompensas e punições ofertadas pelo ambiente,
os padrões acordados pela equipe de colegas, os valores do meio social,
as possibilidades de carreira, além de diversos outros itens da situação
de trabalho são considerados motivos externos.
O desempenho será influenciado através da conciliação de todos esses

motivos. Assim, também será possível entender de que forma o colaborador
irá se sentir motivado dentro da empresa. Quando a organização consegue
alinhar o bem-estar de seu funcionário, a motivação poderá ser alcançada,
fazendo com que o colaborador realize melhor suas tarefas.
O administrador necessita identificar as necessidades humanas para conseguir entender

o comportamento de seus colaboradores, e assim empregar a motivação como uma
ferramenta essencial para aperfeiçoar a qualidade de vida dentro da organização.
O comportamento do trabalhador e seu

desempenho nas tarefas
Como você sabe, a complexidade do trabalho nas empresas, as suas diversas
e complexas demandas, os novos locais de produção, além da competitividade
crescente no universo dos negócios, têm como consequência a necessidade
de valorização dos colaboradores e da elaboração de condições positivas
para aumentar o desempenho dos indivíduos nas tarefas e a sua satisfação
no trabalho.
Segundo a Teoria Comportamental, somente será possível analisar o com-
portamento individual de cada trabalhador, a fim de aumentar seu desempenho
em suas ações, através do estudo da motivação humana. A partir do momento
em que o colaborador se sente motivado, vai desempenhar melhor suas tarefas
dentro da organização.
Maslow expressou uma Teoria da Motivação, apontando que as necessi-
dades humanas estão classificadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia
de relevância e de influência (Figura 2). Assim, criou uma pirâmide para
explicar essa hierarquia de necessidades. Na sustentação da pirâmide ficam
as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas), já na extremidade
superior as mais eminentes (necessidades de autorrealização).
Necessidade
de
Necessidades
secundárias
autorrealização
Necessidade de estima
Necessidade sociais
Necessidades
Necessidade de segurança
primárias
Necessidades fisiológicas
Figura 2. Hierarquia das necessidades segundo Maslow.

Fonte: Chiavenato (2003, p. 325).
Chiavenato (2003) aponta as seguintes necessidades, de acordo com a

Teoria de Maslow:
 Necessidades fisiológicas: representam a classe mais baixa de todas as

necessidades humanas, mas de substancial relevância. Aqui encontram-se
as necessidades de alimentação (sede e fome), de abrigo (calor ou frio), de
sono e repouso (cansaço), o desejo sexual, etc. As necessidades fisiológicas
são referentes à sobrevivência da pessoa e à preservação da espécie. Elas
nascem com a pessoa, assim sendo instintivas. São as mais urgentes
das carências humanas, pois elas controlam o comportamento humano.
 Necessidades de segurança: fazem parte do segundo nível das neces-
sidades humanas. São necessidades de estabilidade, segurança, procura
de proteção contra ameaça, fuga de perigo ou privação. Só irão surgir no
comportamento do indivíduo após as necessidades fisiológicas estarem
parcialmente satisfeitas. Quando a pessoa é coordenada por necessi-
dades de segurança, o seu organismo todo funciona como elementos

organizadores quase exclusivos do comportamento.
 Necessidades sociais: aparecem somente quando as necessidades mais
baixas (fisiológicas e de segurança) estão parcialmente supridas. A necessi-
dade de associação, aceitação por parte dos companheiros, participação, de
amizade, amor, afeto, encontram-se presentes na esfera das necessidades
sociais. Quando as necessidades sociais não estão devidamente supridas, a
pessoa torna-se hostil, resistente, contraditória em relação aos indivíduos
ao seu redor. Assim, a decepção das necessidades de amor e de afeição
leva o indivíduo à falta de adaptação social e à solidão.
 Necessidades de estima: são as necessidades relativas ao modo pelo
qual a pessoa se vê e se avalia. Abrange a autoapreciação, a carência
de aprovação social e de respeito, de consideração, de autoconfiança
e de status. Compreendem ainda a ambição de força, de adequação,
de confiança perante o mundo, de autonomia e independência. O con-
tentamento das necessidades de estima leva a sentimentos de poder,
utilidade, força, valor e capacidade.
 Necessidades de autorrealização: encontram-se neste nível as ne-
cessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia.
São relativas à realização do próprio potencial e autodesenvolvimento
contínuo. Essa inclinação mostra-se pelo impulso que o indivíduo tem
para torna-se cada vez melhor, ou seja, sempre mais do que é, de vir a
ser tudo o que pode ser.
Maximiano (2011) afirma que as necessidades humanas constituem

traços e expressões que se diferenciam conforme a pessoa. A intensidade
das necessidades e sua exteriorização são diversas e acatam às diferenças
individuais entre os indivíduos. Ao adotar a Teoria de Maslow no desem-
penho no trabalho:
 O trabalho e o local de trabalho podem atender a uma extensa gama

de necessidades, instrumentais e terminais, desde as de sobrevivência
até às de autorrealização. As necessidades e a capacidade de atendê-las
irão depender dos atributos dos indivíduos e da situação do trabalho.
Exemplo: a ocupação em uma fábrica pode atender à necessidade de
sobrevivência, autoestima e convivência social. Em um observatório
astronômico, onde poucos indivíduos trabalham à noite, em silêncio,
analisando o universo, as necessidades de autorrealização e de reco-
nhecimento em uma comunidade técnica são mais relevantes.
 O ofício e a situação do trabalho também constituem necessidades,

em vez de satisfazê-las. Os colaboradores começam a reclamar de seu
atendimento, o que também é uma maneira de comportamento motivado
por carências. Exemplo: trabalhar em locais que apresentam risco de
vida aumenta a necessidade de segurança.
Herzberg também criou uma teoria para explicar o comportamento dos

indivíduos no trabalho, chamada de Teoria dos Dois Fatores (CHIAVENATO,
2003).
1. Fatores higiênicos: também conhecido como fatores extrínsecos, já que

estão presentes no ambiente que envolve os indivíduos e compreendem
as condições dentro das quais desempenham suas tarefas. Estas condi-
ções são administradas e definidas pela organização, assim os fatores
higiênicos estão fora do controle dos indivíduos. Os mais relevantes
são: salário, tipo de chefia, benefícios sociais, políticas e diretrizes da
organização, relacionamento entre os trabalhadores e a instituição,
regulamentos internos...
2. Fatores motivacionais: chamados também de fatores intrínsecos, pois
são relativos ao conteúdo do cargo e à natureza das atividades que
o indivíduo desempenha. Esses fatores encontram-se sob o controle
dos colaboradores, já que são referentes àquilo que o indivíduo faz e
desempenha. Abrangem sentimentos de crescimento individual, reco-
nhecimento profissional e autorrealização, e resumem-se nas atividades
que o trabalhador realiza na instituição.
A nível organizacional, a relevância da Teoria de Maslow e Herzberg está no

episódio dos gestores da organização se preocuparem com a identificação do nível
de satisfação das necessidades dos seus colaboradores, assim sendo capazes de
encontrar soluções de como motivar os seus trabalhadores. Com isso, o desempenho
de sua equipe de trabalho melhorará, gerando lucro para a instituição.
Para saber mais sobre a motivação para o trabalho, leia o artigo: “A relação da motivação
para o trabalho com as metas do trabalhador” (TAMAYO; PASCHOAL, 2003).
Motivação interna dos trabalhadores vs.

produtividade
Segundo Maximiano (2011), a motivação para o trabalho é consequência
de uma comunicação complexa entre os motivos internos dos indivíduos
e os estímulos do cenário ou da situação. As teorias sobre as necessidades
humanas oferecem o primeiro esclarecimento relevante sobre o papel dos
fatores internos na motivação. Através dessa ideia é possível perceber que o
comportamento humano é incentivado por estímulos interiores, conhecidos
como necessidades ou carências. Os indivíduos operam nas mais variadas
situações, a fim de satisfazer esta necessidade.
Temos como exemplo a fome, que é uma carência que motiva o organismo
a buscar alimento (direção da motivação). Quanto maior for essa necessidade,
mais elevado será o esforço para efetivar o propósito de conseguir alimento
(intensidade da motivação). Assim que saciada a carência, o organismo irá
para uma condição de satisfação, e o alimento deixa de simbolizar um estí-
mulo, pois se resolveu o impulso interno para persegui-lo. A motivação para
aquela determinada ocasião não existe mais (duração da motivação). Algumas
carências terão o período de satisfação maior, quando não são resolvidas de
forma pontual. É a situação da motivação para o poder, que não provoca a
saciedade, mas pode ficar ainda mais forte a cada instante.
Muitas necessidades são instrumentais para a satisfação de outras. Algumas
serão terminais, satisfazendo-se em si mesmas. Para alguns cidadãos, a carência
de adquirir dinheiro é instrumental para o atendimento das necessidades de
sobrevivência. Para outros indivíduos, a necessidade de conseguir dinheiro é
terminal, ou seja, uma finalidade em si mesma.
De acordo com as teorias sobre as carências humanas, a realização de
metas e o desempenho estão unidos à busca da satisfação das necessidades.
Caso o objetivo seja atingido, uma necessidade será satisfeita. O indivíduo
empenha-se na caçada mais profundamente se a carência for mais forte.
Os fatores sociais são motivos externos de motivação. Tratam-se das tra-
dições, padrão econômico, valores, padrão tecnológico e educacional. Estes
elementos geram as necessidades socialmente adquiridas. Por razão dos fatores
sociais, certos incentivos são almejados, não pela relevância intrínseca que
têm para o indivíduo, mas por serem desejados pelo meio social, ou seja, por
colegas, vizinhos, etc.
Devido às carências socialmente assimiladas, o que é motivador para os
componentes de um grupo pode não disponibilizar qualquer atrativo para os
membros do outro. As profissões que abastecem prestígio social concedem
forte apelo para os integrantes da sociedade, e podem ser insignificantes para

outros. Este chamado espelha-se não apenas na busca e negação de profissões,
como também na força da motivação para o desempenho de cada emprego. A
alteração tecnológica, a economia e o progresso dos costumes podem colaborar
para modificar os valores sociais e a disposição para o trabalho.
Cada organização e cada situação de trabalho concedem, aos indivíduos,
um composto de estímulos, como o próprio ofício, o local, as recompensas
materiais, as gratificações psicológicas, além de prêmios e o reconhecimento
pelo satisfatório desempenho. Você sabe qual será a força e a consequência
dessas vantagens sobre a motivação? Para que fique mais claro analisar esta
questão, imagine através do seguinte exemplo, onde você será o gestor:
Segundo Chiavenato (2003), para alcançar os padrões mais elevados de
desempenho, você irá presentear os colaboradores através de todos os benefícios
materiais possíveis, como alimentação, residência, entre outros. Simultanea-
mente, você irá proporcionar o desejo de praticarem suas melhores habilidades,
e assim seus colaboradores poderão reconhecer a motivação, e com isso,
poderão trabalhar bem. Para assegurar que nada dê errado, você adicionará
também algumas outras vantagens, como recompensas pelo desempenho.
Você acha que sua estratégia funcionaria?
Depende. Qualquer estímulo poderá funcionar, entretanto, deverá estar
sintonizado com os motivos internos do indivíduo a quem está oferecendo. O
principal esclarecimento sobre a comunicação dos motivos internos com os
estímulos do ambiente é a Teoria da Expectativa.
Esta teoria investiga como os valores e as expectativas dos indivíduos
combinam-se com os estímulos para gerar alguma forma de força motivacio-
nal. Esta hipótese representa a imagem intuitiva de que o esforço necessita
do resultado que se deseja atingir. Assim, irá estabelecer que o desempenho é
igual ao esforço; que o esforço é ajustado à relevância que se dá ao resultado do
desempenho e também à confiança de que o esforço produza o desempenho;
e se o resultado for significativo, a motivação para o esforço será intensa.
Enfim, a motivação é um elemento de máxima relevância para as ins-
tituições, assim necessitando ser integrada na estratégia organizacional. A
Teoria Comportamental mostra que é impossível um colaborador almejar um
satisfatório nível de eficiência exclusivamente com a satisfação nas tarefas
realizadas, sendo indispensável investigar as questões comportamentais e
interdisciplinares envolvidas.
Entenda um pouco mais sobre a importância da Teoria Comportamental lendo o

texto “Teoria comportamental da administração” (PORTAL ADMINISTRAÇÃO, 2014).
Já para saber mais sobre a motivação humana, acesse o artigo “As Teorias da motiva-
ção humana e sua contribuição para a empresa humanizada: um tributo a Abraham
Maslow” (BUENO, 2002).
BUENO, M. As teorias de motivação humana e sua contribuição para a empresa huma-

nizada: um tributo a Abraham Maslow. Revista do Centro de Ensino Superior de Catalão,
ano 4, n. 06, 1º sem. 2002. Disponível em: <http://sinop.unemat.br/site_antigo/prof/
foto_p_downloads/fot_10529as_teobias_de_motivayyo_humana_e_sua_contbi-
buiyyo_paba_a_empbesa_humanizada_pdf.pdf>. Acesso em: 14 set. 2017.
CHIAVENATO, I. Introdução a teoria geral da administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier
Brasil, 2003.
PORTAL ADMINISTRAÇÃO. Teoria comportamental da administração. [S.l.]: Portal ad-
ministração, 2014. Disponível em: <http://www.portal-administracao.com/2014/11/
teoria-comportamental-da-administracao.html>. Acesso em: 14 set. 2017.
TAMAYO, A.; PASCHOAL, T. A relação da motivação para o trabalho com as metas
do trabalhador. Revista de Administração Contemporânea, Curitiba, v. 7, n. 4, p. 33-54,
out./dez. 2003. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext
&pid=S1415-65552003000400003>. Acesso em: 13 set. 2017.
ARAUJO, L. C. G. Teoria geral da administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
FACULDADE ADMINISTRAÇÃO GOVERNADOR VALADARES. A teoria comportamental
da administração. Governador Valadares: FAGV, 2015. Disponível em: <https://fagv.
com.br/noticias/teoria-comportamental-da-administracao/>. Acesso em: 14 set. 2017.
VETOR CRIATIVO. Motivação no trabalho. RH Portal, 02 set. 2015. Disponível em: <http://
www.rhportal.com.br/artigos-rh/motivao-no-trabalho/>. Acesso em: 13 set. 2017.
DICA DO PROFESSOR
Qual é a importância da Teoria Comportamental? O vídeo a seguir foi elaborado para mostrar
um pouco mais sobre os fatores que motivam os trabalhadores e o comportamento dos
trabalhadores com a melhoria de desempenho em suas tarefas, além da motivação interna dos
trabalhadores em relação a sua produtividade.
EXERCÍCIOS
1) Você sabe qual é a principal ênfase da Teoria Comportamental?
A) As organizações, além da preocupação com o comportamento organizacional.
B) As organizações, além dos processos de trabalho.
C) As pessoas, além de suas necessidades pessoais.
D) As pessoas, além da preocupação com o comportamento organizacional, os processos de

trabalho e o estudo do comportamento humano.
E) As organizações e como aumentar sua produtividade.
2) Por que as organizações preocupam-se com a motivação de seus colaboradores?
A) Pois preocupam-se com a sua felicidade.
B) Por ser uma prática utilizada em outras organizações.

C) Porque prezam pela satisfação de seus trabalhadores.
D) As empresas não se atentam a isso.
E) Grande parte do desempenho das pessoas nas empresas dependerá de sua motivação.
Logo, o desempenho das instituições irá necessitar do desempenho de seus colaboradores.
3) Quais dos itens abaixo referem-se aos fatores que motivam os trabalhadores nas
empresas?
A) Valorização de condutas e habilidades.
B) Interesses e valores do meio social.
C) Gratificações e recompensas.
D) Possibilidades de carreira e habilidades.
E) Habilidades do indivíduo e metas.
4) Como você sabe, Maslow criou uma teoria de motivação, apontando que as
necessidades humanas estão classificadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de
relevância e influência. Como foi chamado o nível que refere-se às necessidades de
associação, amizade, amor e afeto?
A) Necessidades sociais.
B) Necessidades de autorrealização.
C) Necessidades fisiológicas.
D) Necessidade de segurança.
E) Necessidade de estima.
5) Herzberg criou uma teoria para explicar o comportamento dos indivíduos no

trabalho, chamada Teoria dos Dois Fatores. Quais são os nomes dos dois fatores
criados?
A) Fatores higiênicos e de salário.
B) Fatores higiênicos e motivacionais.
C) Fatores motivacionais e de autorrealização.
D) Fatores motivacionais e de reconhecimento profissional.
E) Fatores higiênicos e de benefícios sociais.
NA PRÁTICA
Como você sabe, a Teoria Behaviorista ofereceu uma nova perspectiva dentro da Teoria
Administrativa: o estudo da ciência do comportamento e a rejeição aos procedimentos
normativos e prescritivos das abordagens anteriores, além da utilização de posições
descritivas e explicativas. A partir das descobertas realizadas pelos autores da Teoria
Comportamental, passou-se a entender que o administrador precisa compreender as
necessidades humanas para então conseguir entender o comportamento dos indivíduos e
empregar a motivação humana como meio de melhorar a qualidade de vida no interior das
empresas.
Conheça aqui, alguns fatores que poderão ser utilizados para motivar seus colaboradores.

SAIBA MAIS
professor:
Teoria Comportamental na Administração
No artigo a seguir, sobre a Teoria Comportamental da administração, você saberá mais sobre a
relação do comportamento humano e a produtividade no trabalho.

Teoria do Ambiente organizacional
APRESENTAÇÃO
Você sabia que o ambiente externo influencia diretamente as atividades de uma

organização? Isso pode gerar vantagens para a instituição, como a alta de vendas devido a um
maior índice de indivíduos empregados, e desvantagens, como uma menor produção de
mercadorias, em decorrência da falta de insumos no mercado. São diversas as situações que
podem alterar a gestão de uma empresa. Assim, é essencial que os gestores estejam atentos às
alterações ocorridas no ambiente externo de suas organizações, sempre tentando prever
situações futuras e evitando situações como a entropia. A sinergia, ou seja, os ganhos em
desempenho por meio de práticas combinadas de pessoas e setores, só poderá ser estabelecida
em um sistema organizado. Lembre-se de que o ambiente externo também pode ser afetado
pelas decisões da empresa. Por isso a organização deve certificar-se das estratégias a serem
adotadas, pois a demissão de funcionários em decorrência de uma baixa lucratividade irá
impactar diretamente o seu ambiente externo.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você verá como uma instituição se relaciona com o
ambiente externo, e seu processo de relacionamento, além da entropia e sinergia
relacionadas à análise do ambiente e da estrutura da empresa.
Bons estudos.
• Reconhecer como uma empresa se relaciona com o ambiente externo e como esse
ambiente externo influencia em seu gerenciamento.
• Identificar o processo de relacionamento entre uma empresa e seu ambiente externo.
• Relacionar os conceitos de entropia e de sinergia ao analisar o ambiente e a estrutura de

uma empresa.
DESAFIO
Imagine que você é o gestor de uma empresa de desenvolvimento de software e foi contratado
para agregar sinergia à organização, visando o melhor resultado frente às mudanças do mercado.
Esse poderá ser o diferencial para que a organização estabeleça uma boa estrutura e um bom
relacionamento com o seu ambiente externo.
Quais serão as ações que você irá realizar, de modo a gerar a sinergia na empresa?
Lembre-se de justificar sua resposta, apresentando pelo menos três práticas.
INFOGRÁFICO
Como você sabe, o mundo está em evolução e as organizações, diante desse cenário, devem
acompanhar esse novo ritmo. As empresas devem estar atentas às mudanças, coletando e
interpretando os dados ambientais. Por meio de uma investigação a respeito dessas
informações, será possível desenvolver previsões sobre as circunstâncias ambientais, visando
adotar práticas que possam produzir resultados positivos. Mesmo sendo um assunto de grande
preocupação atual, a análise do ambiente externo e do processo de relacionamento entre ele e a
organização surgiu há anos. Daniel Katz, Robert Kahn e James Thompson, percursores da
Teoria do Ambiente Organizacional, consideravam que as empresas partiam de sistemas abertos
e fechados, realizando, assim, o processo de relacionamento com o ambiente externo. No
Infográfico a seguir, você poderá analisar como atuam as organizações que utilizam
sistemas abertos e fechados.
CONTEÚDO DO LIVRO
Você sabe qual a importância da Teoria do Ambiente Organizacional para as empresas atuais? A
Teoria Comportamental foi fundamental para trazer um novo comportamento dentro das
empresas: o controle do relacionamento da instituição com seu ambiente externo, ou seja,
contemplar as consequências que poderão surgir além das fronteiras de uma empresa. É
fundamental que as instituições percebam que operam em um mercado, sendo impactadas
pelos fatores do ambiente externo. Sendo assim, é necessário planejar e executar as mais
relevantes práticas da administração.
Amplie seus saberes sobre o tema, com a leitura do capítulo Teoria do Ambiente
Organizacional, da obra Teoria Geral da Administração I, base teórica desta Unidade de
Aprendizagem.
Boa leitura.
TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAÇÃO I
Arianne Guazzelli
Teoria do Ambiente
Organizacional
 Reconhecer como uma empresa se relaciona com o ambiente externo

e como este influencia em seu gerenciamento.
 Identificar o processo de relacionamento entre uma empresa e seu
ambiente externo.
 Relacionar os conceitos de entropia e de sinergia quando se analisa
o ambiente e a estrutura de uma empresa.
Introdução
Você sabia que o ambiente externo influencia diretamente as atividades
de uma organização? Poderá proporcionar vantagens para a instituição,
como a alta das vendas, por exemplo, devido a um maior índice de
indivíduos empregados, mas também pode apresentar desvantagens,
como uma menor produção de mercadorias, em decorrência da falta de
insumos no mercado. São diversas situações que poderão agir de forma
a alterar a gestão de uma empresa.
Assim, faz-se essencial que os gestores estejam atentos às alterações
ocorridas no ambiente externo de suas organizações, sempre tentando
prever contextos futuros e adaptar-se antes que seja tarde demais,
evitando situações como a entropia. A sinergia, ou seja, os ganhos em
desempenho através de práticas combinadas de pessoas e de setores,
apenas poderão ser estabelecidas em um sistema organizado.
Não esqueça que o ambiente externo também pode ser afetado pelas
decisões da empresa, por isso a organização deve se certificar sobre as
estratégias a serem adotadas, pois a demissão de muitos funcionários
em decorrência de uma baixa lucratividade, por exemplo, irá impactar
diretamente no seu ambiente externo.
2 Teoria do Ambiente Organizacional
Neste capítulo, você irá analisar como uma instituição se relaciona com
o ambiente externo e como este age sobre suas táticas de gerenciamento,
o processo de relacionamento, além da entropia e sinergia relacionadas
à análise do ambiente e da estrutura da empresa.
Relacionamento da empresa com

o ambiente externo
No início do desenvolvimento da Teoria da Administração, acreditava-se
que o foco para desenvolver boas práticas e obter lucro seria conduzir todos
os comportamentos dos colaboradores dentro da organização. Já a Teoria
Comportamental veio para modificar tal conceito, mostrando que, para atingir
melhores resultados, faz-se necessário um controle além dos aspectos internos,
trazendo como ponto também primordial o relacionamento da empresa com
seu ambiente externo, pois o mesmo interfere diretamente na capacidade da
instituição de obter e utilizar recursos.
Os recursos abrangem os insumos e os colaboradores que uma organização
precisa para realizar a produção de seus produtos ou serviços, bem como
suporte de equipes, envolvendo consumidores que adquirem esses itens e que
oferecem recursos financeiros à instituição.
Você já percebeu como o ambiente externo influencia no gerenciamento da
organização? O ambiente externo poderá agir tanto de forma positiva quanto
negativa em relação às atividades da empresa. Por isso, existe a necessidade
de as organizações estarem atentas às oportunidades e ameaças que possam
existir, a fim de adaptar suas estratégias para sustentarem-se no mercado.
Como efeitos incontroláveis temos as oportunidades e ameaças que o mer-
cado poderá proporcionar. A organização não terá como prever, por exemplo,
alguma tendência de moda do momento, o que poderá favorecer a venda de um
produto ou serviço da empresa. Entretanto, a instituição deverá estar atenta,
a fim de conhecer e usufruir dessas oportunidades durante a sua existência.
Assim, os efeitos ambientais como as oportunidades que geram um maior lucro
à empresa, existem também as ameaças. Estas constituem obstáculos às ações
estratégicas da organização. Entretanto, seus efeitos podem ser minimizados,
caso sejam percebidos anteriormente pela instituição.
No ambiente externo das intuições, encontram-se os princípios do meio
ambiente que induzem as ações de uma empresa, chamados de elementos de ação
direta, conforme apresentado na Figura 1. Além disso, existem os fundamentos
Teoria do Ambiente Organizacional 3
de ação indireta que são responsáveis por alterar o clima em que ocorrem as
práticas de uma instituição, mas acabam não influenciando diretamente.
Para que fique mais claro para você entender, os stakeholders, ou seja, sindica-
tos, concorrência, fornecedores, clientes, órgãos governamentais, colaboradores,
entre outros, fazem parte do denominado ambiente de ação direta. Já os de ação
indireta são conhecidos como os efeitos da formação de uma equipe que poderá
tornar-se stakeholders, a evolução da tecnologia, crise econômica, crescimento
da economia, mudanças nos comportamentos em relação ao trabalho...
Mão de obra Concorrência

Governo
Fornecedores Comunidade
Empresa
Consumidores
Sistema Financeiro Tecnologia
Sindicato
Figura 1. Influências do ambiente externo.

Fonte: Silva (2017?).
Como enfrentar as mudanças do ambiente externo?

Além disso, existem os aspectos sociais, onde a localização, o modo de vida
e os princípios sociais podem influenciar em uma empresa a partir de seu
ambiente externo. As circunstâncias econômicas poderão provar as atividades
econômicas. Já as variáveis políticas poderão agir de forma a criar novos
impostos, entre outros. E as tecnológicas poderão alterar os processos de
desenvolvimento dos itens, além dos avanços da ciência.
Segundo Bateman (2012), para as organizações enfrentarem o mercado de
maneira efetiva, a análise do ambiente é essencial. Para reagir às mudanças
do ambiente externo, as empresas contam com diversas práticas que podem

ser agrupadas em três grupos:
 Adaptar-se ao ambiente: a fim de enfrentar a mudança ambiental, as

organizações regularmente modificam suas estruturas e seus proce-
dimentos de trabalho. Quando a insegurança parte da complexidade
ambiental, as organizações tendem a adequar-se ao ambiente por inter-
médio da descentralização da tomada de decisões. Em algumas situações
existe a necessidade dos gestores de nível inferior, como os de setores
ou unidades, serem responsáveis por tomar decisões em benefício da
organização, uma vez que, muitas vezes, diretores ou gestores de nível
superior não conseguirão atender tantas demandas que possam surgir,
como por exemplo, um número maior de concorrência, fazendo com
que atitudes sejam tomadas imediatamente; a exigência de produtos e
serviços diferenciados, exigindo a criação de novos itens; os consumi-
dores exigindo itens com mais atributos, precisando desenvolver mais
os artigos da empresa; a necessidade de construção de mais instalações
produtivas, pois as que existem não estão sendo suficientes.
 Influenciar o ambiente: além de se adaptar ao ambiente ou reagir a ele, as
instituições apresentam respostas proativas com o intuito de mudá-la. Existem
dois padrões de resposta proativa, a ação independente e a cooperada. A ação
independente é quando uma organização utiliza técnicas independentes,
ou seja, quando funciona por conta própria para alterar algum ponto de
seu ambiente. Já as ações cooperadas são quando duas ou mais instituições
juntam-se em estratégias cooperativas para influir no ambiente.
 Escolher um novo ambiente: as instituições também poderão optar por
redefinir seu ambiente ou alterá-lo. Tratam-se de manobras estratégicas.
Ao utilizar essa estratégia para alterar, por exemplo, seu ambiente com-
petitivo, as empresas poderão estar evitando prejuízos e aproveitando
oportunidades. As empresas poderão optar por diversas direções estraté-
gicas como a seleção de domínio, diversificação, fusão, aquisição e cisão.
O ambiente externo irá determinar os fatores a serem desafiados pelas

instituições, além de indicar o quanto a organização depende de fornecedores,
dos indivíduos, do governo, dentre outros elementos, para a conquista de seus
recursos vitais. Em situações externas turbulentas, como crises financeiras no
mercado, ou falta de insumos para a produção de seus bens, as empresas deverão
estar preparadas, tendo recursos disponíveis para enfrentar tais problemas.
Para concorrer em ambientes externos variáveis, as organizações contam com funcio-

nários favorecidos de conhecimentos e habilidades. Um modo de aperfeiçoar seus
colaboradores com essas características é apoiar programas de treinamento.
Processo de relacionamento da empresa

com o ambiente externo
Como você sabe, o mundo está em constante transformação e evolução. A
globalização modificou a sociedade, influenciando nas estruturas sociais,
econômicas e políticas. Assim, as organizações necessitam adaptar-se ao
novo ritmo do mercado rapidamente, para que consigam sobreviver e dar
continuidade aos seus negócios. Com isso, é imprescindível ter integração
com seu ambiente externo, de forma que consiga obter um relacionamento
saudável, a fim de gerar frutos positivos para a instituição.
Por isso, as organizações necessitam de flexibilidade frente ao ambiente
externo, isto é, estruturar-se de maneira que estejam prontas para adequar-se
ou até mudar suas práticas, conforme a circunstância encontrada à frente. As
instituições precisarão também do apoio de seus colaboradores, através do
empenho deles na aprendizagem, seja sobre novas tendências, circunstâncias,
mercado... só assim poderão se autogerirem, sendo responsáveis pelo desen-
volvimento da empresa dentro de sua área de atuação.
O acompanhamento da alteração no ambiente e o entendimento dessas
modificações pelas empresas consiste em ações que significam um desafio
na atualidade para todas as instituições. Para elaborar uma estratégia que
possa render resultados positivos, a organização precisará coletar e interpretar
dados ambientais, realizando uma investigação a respeito destas informações
e desenvolvendo, assim, previsões sobre as circunstâncias ambientais.
As empresas deverão estar em um aprendizado contínuo. Assim, será
possível expandir e criar novos padrões de pensamentos entre todos os fun-
cionários. Através disso, irão adquirir capacidade de comunicação entre si e
o ambiente externo em que desenvolvem suas atividades.
A análise do ambiente externo e do processo de relacionamento entre ele
e a empresa iniciou-se há muitos anos. Os principais autores responsáveis
pelo estudo do ambiente externo foram Daniel Katz, Robert Kahn e James
Thompson, na década de 1960. Estes pesquisadores acreditavam que as orga-

nizações partiam de sistemas abertos e fechados, assim realizando o processo
de relacionamento com o ambiente externo.
Um sistema aberto retira recursos de seu ambiente externo e os transforma
em produtos e serviços que são entregues novamente para aquele ambiente,
onde serão adquiridos pelos clientes, conforme apresentado na Figura 2. No
estágio de insumo, a organização obterá elementos do ambiente, ou seja,
precisará de matéria-prima, capital, recursos, colaboradores qualificados,
visando a produção dos produtos e serviços da instituição. Após, unir os
recursos indispensáveis, começa a conversão. Nessa etapa, a força de trabalho
da empresa utiliza ferramentas, procedimentos e máquinas apropriadas, con-
vertendo as matérias-primas em itens acabados e serviços, como automóveis,
hambúrgueres ou voos para certas localidades.
Na fase de produção, a instituição disponibiliza produtos e serviços fina-
lizados para o seu ambiente externo, onde são adquiridos e utilizados pelos
consumidores para a satisfação de suas necessidades. Os recursos financeiros
que a empresa conquista com as vendas de seus bens e serviços proporciona a
compra de mais recursos, assim fazendo com que o ciclo se inicie novamente.
AMBIENTE
Fase Fase Fase
de insumo de conversão de produção
• Matérias-primas • Maquinário
• Computadores • Bens
• Dinheiro e capital
• Habilidades humanas • Serviços
• Recursos humanos
A organização
A organização A organização libera
transforma insumos
obtém insumos a produção para
e acrescenta
de seu ambiente seu ambiente
valores a eles
A venda da
produção permite
que a organização
obtenha novos
suprimentos e
insumos
Figura 2. A organização como um sistema aberto.

Fonte: Jones (2011, p. 64).
Percebe-se que o ambiente aberto retira recursos do ambiente externo e

comunica-se com ele a fim de sobreviver. Já um sistema fechado é autocontido,
pois não se abala por mudanças em seu ambiente externo. As empresas que
utilizam o sistema fechado acabam desprezando o ambiente externo e não
comprando insumos, sendo assim, poderão enfrentar a entropia, podendo
perder sua capacidade de controle, dissolvendo-se e se desintegrando.
O emprego da visão de sistemas abertos oferece, aos teóricos da admi-
nistração, margem para moldar a maioria das práticas das empresas. É muito
importante analisar como os inúmeros elementos de um sistema trabalham
unidos para propiciar a eficiência e a efetividade. Uma instituição poderá
ter um desempenho de nível mais elevado a partir do momento em que seus
setores ou departamentos trabalharem unidos, visando um mesmo objetivo,
ou seja, o todo é maior que a soma de duas partes.
A sinergia, isto é, os ganhos em desempenho que se convertem de práticas
combinadas de pessoas e setores, apenas será estabelecida em um sistema
organizado. Muitos pesquisadores estão utilizando grupos combinados ou
compostos por indivíduos de diferentes setores, a fim de produzir sinergia,
tendo como consequência a elevação da efetividade e da eficiência.
Enfim, a empresa poderá definir diversas estratégias para se relacionar de
forma positiva com o ambiente externo. Lembre-se, assim como a organização
é influenciada pelo ambiente externo, esse será influenciado pela estrutura
e estratégia organizacional. Sendo assim, torna-se indispensável ponderar
as ferramentas estratégicas a serem definidas pela instituição, pois poderá
influenciar diretamente no ambiente externo, ao determinar o ramo e de que
maneira a empresa irá operar.
Para saber mais sobre o ambiente externo, leia o artigo: “O ambiente externo das
organizações” (SILVA, 2010).
Entropia e sinergia em relação ao ambiente e à

estrutura de uma organização
As instituições que não se preocupam em relacionar-se com o ambiente externo,
seja realizando pesquisas ou adequando-se para melhor atendê-lo, podem
acabar enfrentando a entropia.
Quando um sistema se torna fechado, ou seja, voltado apenas para ele
mesmo, acaba não trocando energia com outros sistemas, ocasionando uma
maior tendência de crescimento da entropia. Assim, quando a empresa opta
por esse caminho, está sujeita à desorganização e morte. Jones (2011) define a
entropia como a força que um sistema fechado tem de perder sua capacidade
de se controlar e, por consequência, se dissolver e se desintegrar.
Toda organização administrada sem compromisso poderá ir em direção a
um estado de máxima desordem, onde sua força espalhada é tão elevada que
as energias aplicadas não causam qualquer mudança positiva em suas práticas
e resultados, atingindo sua entropia máxima.
E o que a organização poderá fazer para sair desse estado de entropia? A
única ferramenta que será capaz de contornar a entropia será a gestão. Atra-
vés de novas metas e objetivos, o processo entrópico pode ser minimizado,
melhorando a desordem. Assim, os gestores deverão caminhar em busca de
seus propósitos e de seu mercado. Realizar controles também poderá ser uma
forma de auxiliar na saída do estado entrópico, dedicando todas as forças no
sentido e direção orientados pelo plano estratégico, realizando ajustes de forma
rápida, a partir da investigação e implementação.
É imprescindível que as organizações percebam que operam em um mer-
cado, sendo impactadas pelos fatores do ambiente externo, sendo assim, faz-se
necessário planejar e executar as mais relevantes práticas da Administração,
a fim de impedir que as alterações internas sejam desorganizadas a ponto de
que não seja possível manter-se e acompanhar o mercado.
O mercado está em constante evolução, com o ambiente externo se alte-
rando a cada dia. Por isso, as empresas precisam estar atentas para realizar
modificações em suas ações, mesmo que essas ainda estejam rendendo ótimos
lucros. Olhar a frente poderá ser uma ótima tática para que a instituição não
se torne entrópica.
Empresas de grande porte, como a Coca-Cola, IBM, Ford, já não são as
mesmas de anos atrás. O ambiente externo fez com que essas instituições
adaptassem suas estruturas e práticas para assim enfrentar o novo ambiente
externo. Caso tivessem mantido suas ações, poderiam não existir mais. Apesar
de permanecerem com o mesmo nome, tornaram-se entidades diferentes.
No decorrer dos anos, contornaram a entropia, tornando-se gradativamente

diferentes, através de fluxos de energia renovados.
Para que as instituições consigam evitar a entropia, algumas práticas po-
derão ser utilizadas, como extinguir a memória do que um dia foi produtivo e
construir novas ações no espaço das memórias zeradas, isto é, produzir novas
memórias produtivas. A liderança é fundamental!
A sinergia, em contrapartida, poderá ser uma ótima estratégia para afastar
o estado entrópico de uma organização. Ao adotar essa ação, todos do quadro
colaborativo da organização passarão a interagir e a trocar conhecimentos
na busca de um mesmo propósito, ocasionando uma soma de forças capaz de
gerar uma vantagem competitiva frente ao mercado.
Sinergia é pensar no bem-estar de todos, não somente no de um ou de outro.
Através da colaboração e do compromisso dos integrantes da instituição, em
busca do mesmo rumo, a sinergia poderá ser alcançada. Conforme Vieira
(2010), a sinergia nas organizações é representada através de alguns pilares:
 cooperação;
 respeito;
 lealdade;
 comprometimento;
 união;
 foco coletivo.
Através da comunicação, cooperação e trabalho em grupo, os impasses

passam a ser esclarecidos de forma mais rápida. Além disso, a fluidez do
trabalho é contínua e se torna agradável, uma vez que todos estão em busca
do mesmo objetivo: exibir resultados de desempenho favoráveis, gerando
lucro para a instituição.
O novo poderá assustar os indivíduos na organização, por isso, quando
uma ação for implementada, deve ser feita lentamente, para que os colabo-
radores consigam enfrentar e lidar com os novos desafios, evitando uma
possível desmotivação, permitindo que os funcionários trabalhem por um
mesmo propósito.
Todos os colaboradores são elementos indispensáveis para o bom desenvol-
vimento de uma organização, sendo relevante unificar talentos e impulsionar
que todos trabalhem juntos. A instituição precisa garantir que os efeitos finais
sejam efetivos. Apenas com a sinergia obtida pelas pessoas inseridas na ins-
tituição, será possível estabelecer uma relação agradável da organização com
o ambiente externo, oferecendo subsídios para abastecê-lo, além de propiciar

uma melhor estrutura para a instituição.
Enfim, para que as empresas reduzam a possibilidade da entropia, faz-se
essencial uma administração dedicada em favorecer efeitos pela diminuição
das desordens estruturais, resultado de atritos, desgastes e da inércia da falta
de decisão. O empenho em busca da sinergia poderá ser o diferencial para
que as organizações estabeleçam estruturas vigorosas a fim de enfrentar as
mudanças externas, além de ser capaz de relacionar-se de forma positiva com
o ambiente externo.
Entenda um pouco mais sobre a importância da sinergia para as organizações lendo

o texto “Como criar maior sinergia com a estratégia da empresa?” (FACILIT TECNO-
LOGIA. 2017). Para saber mais sobre a entropia nas instituições, leia o artigo “Entropia
empresarial” (MESSIAS, 2011).
BATEMAN, T. S. Administração. 2. ed. Porto Alegre: AMGH, 2012.

FACILIT TECNOLOGIA. Como criar maior sinergia com a estratégia da empresa? [S.l.]:
Facilit Tecnologia, 2017. Disponível em: <http://www.facilit.com.br/sem-categoria/
criar-maior-sinergia-estrategia-empresa/>. Acesso em: 20 set. 2017.
JONES, G. R. Administração contemporânea. 4. ed. Porto Alegre: AMGH, 2011.
MESSIAS, R. M. Entropia empresarial. Administradores, 16 dez. 2011. Disponível
em: <http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/entropia-empresa-
rial/60514/>. Acesso em: 20 set. 2017.
SILVA, G. O ambiente externo das organizações. [S.l.]: TCC sem Estresse, [2010]. Dis-
ponível em: <http://profgiva.blogspot.com.br/2010/06/o-ambiente-externo-das-
-organizacoes.html>. Acesso em: 19 set. 2017.
SILVA, L. G. Sistemas organização e método (OSM) – Módulo 01. [S.l.]: Julio Battisti, [2017?].
Disponível em: <https://juliobattisti.com.br/tutoriais/lucineiagomes/som001.asp>.
VIEIRA, D. P. Sinergia empresarial. Administradores, 17 jul. 2010. Disponível em: <http://

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AAKER, D. A. Administração estratégica de mercado. 9. ed. Porto Alegre: Bookman, 2012.
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FARIA, C. A. A entropia e a administração. [S.l.]: Merkatus, 2004. Disponível em: <http://
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MARGOTTI, L. O ambiente externo das organizações. [S.l.]: Tutor Executivo, 2016. Dispo-
nível em: <http://www.tutorexecutivo.com/2011/01/texto-o-ambiente-externo-das.
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NASCIMENTO, J. As perspectivas no ambiente interno e externo da organização e
tendências relevantes. Administradores, 05 dez. 2011. Disponível em: <http://www.
administradores.com.br/artigos/carreira/as-perspectivas-no-ambiente-interno-e-
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NOBREGA, C. Entropia: tudo o que é organizado tende a desorganizar. Qualquer má-
quina (viva ou não) enferruja. [S.l.]: Inovatrix, 2013. Disponível em: <http://innovatrix.
com.br/entopia-tudo-o-que-e-organizado-tende-a-desorganizar-qualquer-maquina-
-viva-ou-nao-enferruja/>. Acesso em: 20 set. 2017.
ROCHA, R. Entropia nas empresas: para refletir. [S.l.]: Papo e Palpite’s Blog, 2013. Dispo-
nível em: <https://papoepalpite.wordpress.com/2013/07/14/entropia-nas-empresas-
-para-refletir/>. Acesso em: 20 set. 2017.
DICA DO PROFESSOR
Você sabe a importância da Teoria do Ambiente Organizacional? O vídeo a seguir foi elaborado
para mostrar um pouco mais sobre o relacionamento da empresa com seu ambiente externo e
como esse ambiente tem impacto em seu gerenciamento, além de trazer conceitos de entropia e
sinergia em relação à análise do ambiente e da estrutura da organização.
EXERCÍCIOS
1) Qual das alternativas a seguir representa uma oportunidade que o ambiente externo
poderá proporcionar para as organizações?
A) Catástrofes naturais.
B) Novos concorrentes.
C) Alguma nova tendência de moda que aumente o consumo do produto.
D) Inserção de um novo tributo.
E) Pirataria de seus produtos.
2) Quais são as ações que as empresas poderão utilizar para enfrentar as mudanças do
ambiente externo?
A) Escolher um novo ambiente, sem influencia-lo.

B) Induzir o mercado a aceitar o ambiente existente.
C) Adaptar o ambiente às novas tendências.
D) Influenciar um ambiente já existente.
E) Escolher, adaptar-se a um novo ambiente e influencia-lo.
3) Os principais autores responsáveis pelo estudo do ambiente externo acreditavam que

as organizações partiam de sistemas abertos e fechados. Mas afinal, o que fazem os
sistemas abertos?
A) Não desprezam o ambiente externo e compram insumos.
B) Desprezam o ambiente externo e não compram insumos.
C) Ficam autocontidos, pois não serão abalados por mudanças em seu ambiente externo.
D) Um sistema aberto retira recursos de seu ambiente externo e os transforma em produtos e

serviços, mas não entrega novamente para aquele ambiente.
E) Um sistema aberto retira recursos de seu ambiente externo e os transforma em produtos e

serviços que são entregues novamente para aquele ambiente, onde serão adquiridos pelos
clientes.
4) Quais são as características que poderão levar uma empresa a tornar-se entrópica?
A) Pensar no bem-estar de todos.
B) Cooperação e união da equipe de trabalho.

C) Sistema fechado, ou seja, voltado apenas para ele mesmo, sem trocar energia com outros
sistemas.
D) Soma da força dos colaboradores.
E) Interação e troca de conhecimentos na busca de um mesmo propósito.
5) Quais são os pilares que representam a sinergia?
A) Falta de compromisso, cooperação, respeito, comprometimento, união e foco coletivo.
B) Administração sem compromisso e sistema fechado.
C) Sistema fechado, cooperação, respeito, lealdade, comprometimento e união.
D) Cooperação, respeito, lealdade, comprometimento, união e foco coletivo.
E) Energia espalhada, respeito, lealdade, comprometimento, união e foco coletivo.
NA PRÁTICA
Como você sabe, a Teoria do Ambiente Organizacional foi imprescindível para que as
organizações compreendessem que fazem parte de um mercado, sendo impactadas pelas
ocorrências de seu ambiente externo. Assim, para que suas atividades continuem a render
lucros, muitas empresas, ao analisarem as mudanças, acabam adotando novas estratégias para o
futuro. Diversas instituições ajustaram as suas estruturas e ações, de modo a enfrentar as
decorrências estabelecidas por seu mercado externo. Apesar de muitas empresas continuarem
com o mesmo nome, tornaram-se entidades diferentes. Sendo assim, tiveram suas energias
renovadas, estabelecendo um novo relacionamento benéfico e de vantagens mútuas com o meio
ambiente.
Conheça aqui, um exemplo de empresa que trocou de ramo, a fim de enfrentar as
mudanças propiciadas por seu ambiente externo.
Como você viu no exemplo da empresa Xerox, é indispensável que as instituições preocupem-se
com o ambiente externo, evitando a entropia.
SAIBA MAIS
professor:
Sinergia: o poder da sintonia
A sinergia é conhecida como a combinação de ações que se complementam para produzir os

resultados esperados. Como consequência, temos maior produtividade e motivação. Saiba mais
sobre sinergia no vídeo a seguir.

Fatores internos e externos influenciam o clima organizacional
A avaliação da influência do clima organizacional é o objetivo do artigo, pois o diferencial das

organizações refere-se ao potencial humano, desta forma se observa a significativa importância
das empresas manterem a satisfação das pessoas para obter o comprometimento das mesmas
com relação aos objetivos organizacionais.

Burocracia
APRESENTAÇÃO
A burocracia diz respeito a uma forma de organização humana baseada na racionalidade e em

uma hierarquia formal de autoridade. Todas as organizações formais, públicas ou privadas, são
burocráticas e fundamentadas na autoridade da lei. Isso quer dizer que todas têm protocolos,
formulários, procedimentos, regulamentos, padronização de tarefas e do comportamento
humano, necessários para garantir a máxima eficiência no alcance dos objetivos.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você irá estudar a importância e as características da

burocracia nos setores público e privado.
Bons estudos.
• Reconhecer a importância da burocracia em empresas públicas e privadas.
• Identificar as características da burocracia em empresas públicas e privadas.
• Relacionar as características da burocracia com seus efeitos.
DESAFIO
Você trabalha no Departamento de Crédito de uma grande empresa industrial, que fornece peças
e conjuntos eletromecânicos para a indústria automobilística e aeroespacial. A empresa é
bastante zelosa com o caráter legal e formal de suas atividades, visto ser constantemente
auditada pelos seus clientes do Brasil e do exterior, quanto a diversos aspectos, como, por
exemplo, adequação às normas e procedimentos, respeito à legislação nacional e à dos países
com os quais tem relações comerciais, sustentabilidade dos negócios, etc.
Imbuída desse ideal, sua empresa estabelece de forma clara cargos e responsabilidades a
profissionais especialistas naquilo que fazem, bem como níveis de autorização, por meio de
rotinas e procedimentos documentados.
Você sabe que o procedimento ensejado pelo colega substituto não condiz com as características
burocráticas adotadas pela empresa. O que você diria a ele?
INFOGRÁFICO
A burocracia permeia todas as organizações formais, públicas ou privadas, e oferece

vantagens para as organizações que a adotam. No entanto, as mudanças vêm acontecendo
com muita rapidez e exigindo que as organizações tenham maior flexibilidade em suas ações
para satisfazer as necessidades da sociedade.
Veja no Infográfico a seguir, a importância e as características da burocracia.

CONTEÚDO DO LIVRO
A burocracia é uma forma de administração considerada indispensável para a administração

púbica, para alcançar a máxima eficiência por meio da racionalidade das leis em uma hierarquia
formal de autoridade.
Para aprofundar seus estudos sobre o tema, você é convidado a ler o capítulo Burocracia, da
obra Teoria Geral da Administração I.
Boa leitura.
TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAÇÃO I
Ligia Maria
Fonseca Affonso
Burocracia
 Reconhecer a importância da burocracia para o setor público.

 Identificar as características da burocracia em determinada agência
pública.
 Relacionar as características da burocracia com seus efeitos.
Introdução
Você já deve ter ouvido alguém dizer que algo é “muito burocratizado”
ou “pouco burocratizado”. Você sabe realmente o que isso significa?
A burocracia é uma forma de administração considerada por Max
Weber indispensável para a administração púbica para alcançar a máxima
eficiência por meio da racionalidade das leis em uma hierarquia formal de
autoridade. Neste capítulo, você vai entender o conceito de burocracia
e suas características, além de perceber como ela é importante para o
mundo empresarial, desde o seu surgimento até os dias atuais. O conceito
de burocracia pode ser muito limitado, dependendo da forma como é
instituída.
A burocracia no setor público

A burocracia, originalmente, diz respeito a uma forma de organização
baseada na racionalidade das leis e em uma hierarquia formal de autoridade.
Em nossa linguagem, assumiu diversos significados e normalmente está
associada a aspectos negativos, como ineficiência, desperdício, excesso
de papéis e inflexibilidade. Este é o lado pejorativo da burocracia e que
normalmente está associado à administração pública. De fato, a admi-
nistração pública dá maior visibilidade para esses aspectos, uma vez que
2 Burocracia
os usuários possuem maior contato com órgãos públicos e se deparam

com fi las, mau atendimento, protocolos, falta de informação e outras
dificuldades. No entanto, a burocracia não é privativa da administração
pública, ela acontece também nas organizações privadas, mesmo que seja
com menor intensidade e frequência (LACOMBE; HEILBORN, 2008;
MATIAS-PEREIRA, 2010).
Se você pensar bem, todas as organizações formais são burocráticas,
pois se baseiam na autoridade legal-racional, ou seja, na autoridade da
lei. Todas possuem protocolos, formulários, procedimentos, etc. Veja,
para ingressar em uma universidade pública ou privada você precisa
prestar vestibular e ser aprovado, necessita levar uma série de documentos
exigidos para realizar sua matrícula. Isso não é um tipo de burocracia?
Essa universidade não possui regras e normas? Então ela é uma orga-
nização formal.
Muitos cientistas, atraídos pela importância das organizações formais
na sociedade, realizaram inúmeros estudos (conforme consta no Quadro 1),
entre eles, Max Weber (Figura 1), cientista social que acabou influenciando
os demais, tão importante foi seu trabalho nessa área. Prova disso é que
o conceito de burocracia que possui maior repercussão é o desenvolvido
por Weber, que idealizou a burocracia como uma forma de dominação
racional-legal.
A dominação racional-legal é “[...] fundada na legitimidade que as ordens possuem

dentro de posições específicas, que conferem ao indivíduo o direito de mandar [...]”
(MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 53). Saiba mais sobre o assunto lendo a dissertação “Patri-
monialismo e burocracia: uma análise sobre o poder judiciário na formação do estado
brasileiro” (SILVEIRA, 2006).
Burocracia 3
Quadro 1. Principais contribuições ao estudo das organizações.
Autores Principais ideias
Max Weber Tipo ideal de burocracia
Charles Perrow, Robert K. Disfunções organizacionais

Merton e Willian Roth
Blau e Scott Tipologia das organizações com

base nos tipos de beneficiários
Burns e Stalker Modelos mecanicista e

orgânico de organização
Amitai Etzioni Tipologia das organizações com

base nos tipos de poder
Fonte: adaptado de Maximiano (2012).
Figura 1. Max Weber.

Fonte: Reis (2016).
4 Burocracia
Weber idealizou o “tipo ideal de burocracia”. Para ele, as organizações

modernas são máquinas impessoais que funcionam de acordo com regras e
que dependem da lógica, e não de interesses pessoais, devendo ser isso uma
característica de todas as organizações formais modernas, que têm suas bases
na autoridade das leis, sejam elas pequenas, médias ou grandes empresas
(MAXIMIANO, 2011).
A burocracia estruturada por Weber enfatiza os seguintes aspectos:
formalidade (obediência regras, normas, rotinas e regulamentos); divisão
do trabalho; hierarquia; impessoalidade, profissionalização e competências
técnicas dos funcionários (LACOMBE; HEILBORN, 2008). O tipo ideal
de burocracia estruturado por Weber é destinado à sociedade em geral.
No entanto, é no âmbito público que é mais conhecida e mais facilmente
aplicada.
Importância da burocracia para o setor público

Para Weber (1991), a burocracia é o padrão mais eficiente da Administração
e importante para a Administração pública. Ele considera a racionalidade um
elemento de sucesso para a Administração burocrática, ou seja, aquela onde a
dominação se faz por meio do conhecimento racional. O autor considera que
a burocracia, enquanto forma de dominação,
[…] se sustenta sobre o conhecimento técnico que, além de lhe conferir caráter
racional, a transforma em instrumento capaz de assegurar alta eficiência
administrativa. Isso pressupõe certa racionalidade impessoal que, guiada
por regras formais que padronizam e conferem igualdade no tratamento dos
casos, define com precisão as relações de mando e subordinação, mediante a
distribuição das atividades a serem executadas tendo em vista os fins a que
se visa. (MATIAS-PEREIRA, 2010, p.53).
As estruturas burocráticas podem eliminar as variações de resultados em

uma organização, visto que existe a padronização de processos. Os cargos
também são padronizados, o que impede que a mudança de pessoal não de-
sintegre a organização, ou seja, as pessoas podem sair do cargo que ocupam
e quem entrar vai continuar o trabalho, exercendo as funções exigidas por
esses cargos. As regras e os regulamentos padronizam o comportamento, e
a autoridade é conferida às posições, e não aos indivíduos. Nesses casos, a
organização não se apoia nas pessoas, e sim nas regras de funcionamento.
As posições burocráticas conseguem promover habilidades especializadas e
Burocracia 5
as regras e controles são estabelecidos de modo que todos sejam tratados de

forma igual. O trabalho é profissionalizado, elimina o nepotismo e dificulta
a corrupção uma vez que o controle ajuda a prevenir sua ocorrência (BATE-
MANN; SNELL, 1998; MATIAS-PEREIRA, 2010).
Na gestão pública, Weber identificou que o que dificultava o funcionamento
da máquina administrativa era caracterizado pela “[...] disfuncionalidade
organizativa; antidemocraticidade dos aparelhos dos partidos e dos Estados;
o corporativismo e a incapacidade técnica da Administração Pública [...]”
(MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 54). A burocracia proposta por ele soluciona
esses problemas por meio da “[...] legitimidade do processo decisório; aparelho
administrativo legalmente constituído; funções administrativas exercidas de
modo continuado e decisões formalizadas com base em documentos escritos
[...]” (MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 54).
No Brasil, a Teoria Administrativa desenvolvida por Weber foi adotada em
1930; contribuiu para a elaboração da Constituição Federal de 1988 (PEREIRA,
1996) e os princípios que regem a Administração Pública – eficiência, impes-
soalidade e legalidade estão diretamente ligados aos princípios da burocracia.
Esse foi o modelo de gestão adotado pela administração pública visando evitar
desvios em relação ao padrão elaborado com base nos regulamentos em todas
as suas áreas de atuação: educação, saúde, planejamento, etc. Foi considerado
por Weber o modelo indispensável para o funcionamento do estado moderno
e a estabilidade da economia, e foi utilizado na administração pública para
substituir o modelo patrimonialista que já não se adequava ao modelo eco-
nômico que surgia com a industrialização. Houve também uma significativa
melhoria na administração pública, consequência da racionalização, onde
essa obteve desempenho técnico superior às demais organizações (MATIAS-
-PEREIRA, 2010).
Patrimonialismo é uma forma de dominação política em que não existe divisão clara
entre o que é público e o que é privado. “É a intervenção do poder político em proprie-
dade pública com característica de propriedade particular” (MENEGUZZO, 2000, p. 116).
6 Burocracia
Características da burocracia em agências

públicas
A empresa pública tem como objetivo prestar serviços à sociedade visando o
bem-estar de todos os cidadãos. É administrada exclusivamente pelo poder
público e faz parte da administração indireta, que compreende também as
autarquias, as fundações públicas e as sociedades de economia mista, que
segundo Marcelino (2003, p. 644), trouxeram “[...] maior agilidade e flexibi-
lidade, melhor atendimento às demandas da sociedade e do Estado, facilidade
de aporte de recursos [...]”. Todas são pessoas jurídicas de direito privado
criadas por lei, cada qual com sua finalidade (BRASIL, 1967). As autarquias
possuem autonomia administrativa e financeira e visam o exercício de serviços
públicos de forma descentralizada; as fundações públicas possuem autonomia
administrativa e patrimônio próprio e são financiadas por recursos da União,
tendo por finalidade exercer atividades que não exijam execução por órgãos
ou entidades de direito público, e as sociedades de economia mista exploram
atividades econômicas sob a forma de sociedade anônima, ou seja, possuem
capital público e privado, com maior parte do capital público (BRASIL, 1967;
COELHO, 2009).
As agências públicas podem ser agências reguladoras e agências executi-
vas, conforme são exemplificadas na Figura 2. As agências reguladoras são
consideradas autarquias especiais e fazem parte da administração indireta.
Sua principal função é controlar as pessoas privadas que prestam serviços
públicos sob o regime de concessão ou permissão. Dessa forma, elas regulam
a prestação de serviços públicos, organizam e fiscalizam esses serviços de
modo a garantir o direito do usuário ao serviço público de qualidade. As
características mais evidentes da burocracia nessas agências são o controle
da administração de outras empresas e o poder de atuação (delimitado por lei)
relacionado à fiscalização, regulamentação, regulação, e, quando necessário,
arbitragem e mediação para garantir a eficiência dos serviços prestados aos
usuários (MATIAS-PEREIRA, 2010).
As agências executivas não possuem poder de controle e regulação como
as agências reguladoras. Fazem parte da administração indireta e têm como
objetivo executar atividades administrativas do Estado, em agências autônomas,
com foco na modernização da gestão.
Burocracia 7
São exemplos de agências reguladoras no Brasil: Agência Nacional de Energia Elétrica

(ANEEL), Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel), Agência Nacional de Vigilância
Sanitária (Anvisa) e Agência Nacional da Aviação Civil (Anac) (MATIAS-PEREIRA, 2010).
São exemplos de agências executoras no Brasil: Instituto Nacional de Metrologia,
Qualidade e Tecnologia (Inmetro), Conselho Administrativo de Defesa Econômica
(Cade) e Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).
Figura 2. Agências públicas.

Fonte: Equipe Gran Cursos Online (2017).
Veja aqui dois casos de agências públicas e as características da burocracia

predominantes neles:
A Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa), é uma organização
do Sistema Nacional de Vigilância Sanitária (SNVS), ligado ao Sistema Único
de Saúde (SUS), que tem por finalidade promover a proteção da saúde da
8 Burocracia
população, por meio do controle sanitário da produção e da comercialização

de produtos e serviços submetidos à vigilância sanitária, incluindo controle
de portos, aeroportos e fronteiras (BRASIL, 1999). É um órgão da adminis-
tração pública federal (autarquia), sob regime especial, ligada diretamente ao
Ministério da Saúde.
As características da burocracia presentes nessa agência, além do controle
e poder de regulação, como já citado anteriormente, são a racionalidade, o
formalismo impessoal e o conhecimento técnico, importantes na sustentação da
administração burocrática na Anvisa; as áreas de jurisdição físicas e oficiais,
ordenadas por leis ou normas administrativas; postos e níveis de autoridade
baseados em princípios de hierarquias; administração de cargos e atividades
com base em documentos escritos e administração baseada em treinamento e
especialização. Os sistemas político, econômico e social do país e as pressões
globais influenciam a burocracia da Anvisa, fazendo surgir novas leis, regu-
lações, procedimentos padronizados e a construção de processos regulatórios
(SOUTO, 2007).
O Banco Central do Brasil é uma autarquia federal que integra o Sistema
Financeiro Nacional e é vinculado ao Ministério da Fazenda do Brasil. É um
exemplo de autarquia (agência executiva) responsável pela política macroeco-
nômica do país e pela fiscalização bancária. As características da burocracia
presentes nesta instituição são o poder da autoridade formal, executada por
meio de normas e regulamentos formais, e o controle por meio de fiscalização;
é exigido que os nomeados possuam conhecimento técnico e especializado,
o que é comprovado pela análise dos currículos; os cargos ocupados estão
estreitamente relacionados com a área de atuação; todos os burocratas são
concursados e a maioria especializa-se, ao longo da carreira, em uma das
divisões internas do Banco Central. A progressão dos cargos e as oportuni-
dades de carreira dentro do Banco obedecem ao tradicional sistema de mérito,
preservando a impessoalidade e mediante provas de conhecimento, trajetórias
de carreira fechadas e regidas pela progressão nos cargos.
Você pode perceber que as características da burocracia ainda estão pre-
sentes na gestão das organizações públicas, no entanto, as rápidas mudanças
que vêm ocorrendo nos cenários político, econômico e social exigem, dessas
organizações, maior flexibilidade e rapidez de resposta e adaptação ao ambiente
externo. Ou seja, isso representa a existência de imprevisibilidades no setor,
que na maioria das vezes, em vez de conduzir à máxima eficiência, levam
as organizações à ineficiência e imperfeições (CHIAVENATO, 2002). Essas
imprevisibilidades são chamadas de disfunções da burocracia, que veremos
a seguir.
Burocracia 9
Vantagens da burocracia
Veja algumas vantagens da burocracia na Administração pública:
 Definição dos cargos e operações de forma precisa, pois os deveres

dos cargos são conhecidos.
 Decisões mais rápidas – os indivíduos sabem o que devem fazer e as
ordens e papéis tramitam por meio de canais preestabelecidos.
 Univocidade de interpretação garantida por meio de regulamentação
específica e escrita. No entanto, a informação é discreta, fornecida
apenas a quem deve recebê-la.
 Padronização favorecida pela uniformidade de rotinas e procedimentos
que reduzem custos e erros, pois esses são definidos por escrito.
 Continuidade da organização por meio da substituição de pessoal,
caso necessário, e critérios de seleção e escolha de pessoal com base
na capacidade e competência técnica.
 Diminuição de atrito entre as pessoas, pois cada um sabe o que lhe é
exigido e os limites entre suas responsabilidades e as dos outros.
 Constância, pois as decisões são tomadas da mesma forma, nas mesmas
circunstâncias.
 Confiabilidade, pois são as regras que conduzem o andamento da or-
ganização e são conhecidas por todos. As decisões são previsíveis e
o processo decisório elimina a discriminação pessoal, uma vez que é
despersonalizado, evitando sentimentos emocionais irracionais.
 Benefícios para as pessoas na organização, devido à formalização da
hierarquia, divisão do trabalho de forma ordenada; especialização das
pessoas em seus campos particulares e possibilidade de fazer carreira
em função de seu mérito pessoal e competência técnica.
Para saber mais sobre burocracia, leia o artigo “Burocracia como organização, poder
e controle” (FARIA; MENEGHETTI, 2011).
10 Burocracia
Características da burocracia e seus efeitos

Burocracia no conceito popular é entendida de uma forma totalmente inversa
ao conceito de burocracia no conceito de Max Weber. No dito popular, ela é
vista de forma distorcida, como a demora nas ações; o aumento do volume
de papéis; o apego excessivo dos funcionários a regras e procedimentos que
contribuem para a ineficiência da organização, e todos os defeitos da organi-
zação pública são de responsabilidade da burocracia (CHIAVENATO, 2002).
No entanto, a burocracia é vista por Weber como uma organização eficiente
com as seguintes características (MAX WEBER, 1947 apud CHIAVENATO,
2002):
 caráter legal das normas e regulamentos;

 caráter formal das comunicações;
 caráter racional e divisão do trabalho;
 impessoalidade nas relações;
 hierarquia de autoridade;
 rotina e procedimentos padronizados;
 competência técnica e meritocracia;
 especialização da administração, que é separada da propriedade;
 profissionalização dos participantes;
 completa previsibilidade do funcionamento.
Caráter legal das normas e dos regulamentos: as normas e os regula-

mentos definem antecipadamente como a organização deve funcionar. Para as
organizações públicas temos a Constituição, e os Estatutos para as organizações
privadas. São eles que atribuem poder às pessoas que possuem autoridade
sobre os subordinados, impondo disciplina por meio de coerção. Por outro
lado, são cansativos, uma vez que abarcam todas as áreas da organização para
prever e regular tudo o que acontece na organização.
Caráter formal das comunicações: todas as regras, decisões e ações
administrativas são formuladas e registradas por escrito para comprovação e
documentação, evitando interpretação unívoca da comunicação, que é feita
de forma repetitiva, por meio de rotinas para facilitá-la e de formulários para
rotinizar seu preenchimento e formalização.
Caráter racional e divisão do trabalho: o trabalho é dividido de forma a
adequar cargos, funções, responsabilidade e competências aos objetivos a serem
alcançados. Essa divisão representa o aspecto racional da burocracia. Todos
Burocracia 11
sabem o que devem fazer, seu poder e seus limites, para que não ultrapassem
o limite e as competências do outro.
Impessoalidade nas relações: a administração burocrática não considera
as pessoas como pessoas, e sim como ocupantes de cargos e funções. Sendo
assim, o poder das pessoas é proveniente dos cargos que ocupam. Da mesma
forma, o superior recebe a obediência pelo cargo que ocupa e não pela pessoa
que é. Por isso, quando as pessoas se aposentam ou vão embora, os cargos
continuam.
Hierarquia de autoridade: os cargos são concebidos de acordo com o
princípio da hierarquia, onde os cargos inferiores devem estar sob comando
de um cargo superior. Dessa forma, todos os cargos são controlados e supervi-
sionados. A autoridade também é relacionada aos cargos e não à pessoa que o
ocupa. A distribuição da autoridade serve para reduzir ao máximo os atritos,
protegendo os subordinados de ações arbitrárias por parte de seu superior.
Rotina e procedimentos padronizados: existem normas e regras esta-
belecidas para o desempenho de cada cargo, ou seja, o funcionário não pode
fazer o que quiser, mas o que lhe é imposto. Essas regras regulam o com-
portamento dos ocupantes de cada cargo e disciplinam o trabalho buscando
maior produtividade. Esses padrões atuam como facilitadores da avaliação
de desempenho dos funcionários.
Competência técnica e meritocracia: as pessoas são escolhidas por sua
competência técnica, capacidade em relação ao cargo ou função e mérito, e
não com base em preferência pessoal. Da mesma forma acontecem as transfe-
rências e promoções. Existem critérios de avaliação e de classificação que são
válidos em toda a organização. A admissão é realizada por meio de exames,
concursos, titulação e testes.
Especialização da Administração separada da propriedade: a burocracia
se baseia na separação entre propriedade e Administração. Na forma mais
simples, isso quer dizer que os recursos necessários para o desempenho das
tarefas não são de propriedade dos funcionários. Há estrita separação entre o
bem público e o bem privado.
Profissionalização dos participantes: cada funcionário da burocracia é
um profissional porque se especializa na tarefa de seu cargo (quem ocupa o
cargo mais alto é generalista); é assalariado (não deve receber pagamentos de
clientes); ocupa um cargo (sua principal atividade na organização); é nomeado
(admitido), promovido ou demitido por seu superior hierárquico; seu mandato
é por tempo indeterminado (ao ocupar um cargo o tempo de permanência é
indeterminado); segue carreira na organização (pode ser promovido a cargos
superiores por mérito); não é proprietário dos meios de produção e admi-
12 Burocracia
nistração (todos os recursos utilizados pra produção dos serviços são de

propriedade das organizações); é fiel ao cargo e se identifica com os objetivos
da organização (defende os interesses da organização).
Completa previsibilidade do funcionamento: o comportamento dos
membros da organização é previsível uma vez que todos devem se comportar
de acordo com normas e regulamentos, para que assim se consiga máxima
eficiência. Dessa forma, o intuito é prever antecipadamente todas as ocor-
rências, padronizar e estabelecer rotinas para a execução das tarefas para que
a máxima eficiência seja alcançada. Cabe ressaltar que Weber não previu
nenhuma variação no comportamento humano, pois acredita que tudo está
sob o controle de normas racionais e legais, escritas e exaustivas.
Para saber mais sobre burocracia nas organizações públicas, leia o artigo “Influência
da gestão burocrática nas organizações públicas do Brasil” (MARCHETTI; CARVALHO;
MONT’ALVÃO, 2009).

BRASIL. Decreto-Lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967. Dispõe sobre a organização da
Administração Federal, estabelece diretrizes para a Reforma Administrativa e dá
outras providências. Brasília: Presidência da República, 1967.
BRASIL. Lei nº 9.782, de 26 de outubro de 1999. Define o Sistema Nacional de Vigilância
Sanitária, cria a Agência Nacional de Vigilância Sanitária, e dá outras providências.
Brasília: Presidência da República, 1999.
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Burocracia 13
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14 Burocracia
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DICA DO PROFESSOR
A burocracia tem características importantes e é utilizada por todas as empresas formais, sejam
elas pequenas, médias ou grandes, especialmente nas organizações públicas.
A Dica do Professor mostra a importância da burocracia para o setor público, suas

características e efeitos na administração.
EXERCÍCIOS
1) A burocracia é um modelo de gestão que pode ser utilizado nos setores público e
privado. No setor privado, um dos aspectos que estruturam a burocracia de Weber e
que diz respeito às relações entre as pessoas, representa uma desvantagem. Estamos
falando de que aspecto?
A) Hierarquia.
B) Divisão do trabalho.
C) Impessoalidade.
D) Padronização.
E) Especialização.
2) Max Weber estruturou um tipo ideal de burocracia que pudesse ser utilizado pela
sociedade em geral. No entanto, alguns aspectos hoje não funcionam no contexto das
empresas privadas e organizações públicas, que precisam se adaptar às constantes
mudanças ocorridas no ambiente externo. É correto afirmar que a burocracia, em
sua forma mais rígida no ambiente atual das organizações, pode causar:
A) Ineficiência.
B) Eficiência.
C) Estímulo à criatividade.
D) Iniciativa e inovação.
E) Maior flexibilidade nas ações.
3) A burocracia estruturada por Weber enfatiza aspectos como divisão do trabalho,

hierarquia, impessoalidade, profissionalização e competências técnicas dos
funcionários. A característica da burocracia que não considera as pessoas como
pessoas, mas como ocupantes de cargos e funções diz respeito a qual dos aspectos
apresentados acima?
A) Divisão do trabalho.
B) Competências técnicas dos funcionários.
C) Hierarquia de autoridade.
D) Profissionalização.
E) Impessoalidade.
4) Weber vê a burocracia como uma organização capaz de alcançar a máxima

eficiência. A forma de definir antecipadamente como a organização deve funcionar,
estabelecendo normas e regulamentos diz respeito a qual característica da
burocracia?
A) Caráter formal das comunicações.
B) Rotina e procedimentos padronizados.
C) Caráter legal das normas e regulamentos.
D) Especialização da administração, separada da propriedade.
E) Completa previsibilidade do funcionamento.
5) As rápidas mudanças que vêm ocorrendo nos cenários político, econômico e social
exigem das organizações públicas maior flexibilidade e rapidez de resposta e
adaptação ao ambiente externo. Isso comprova a existência de imprevisibilidades,
chamadas por Merton (1947) de disfunções da burocracia, que podem dificultar o
alcance da eficiência. O apego excessivo do funcionário a normas e regulamentos e a
adoção de posturas inflexíveis na execução de suas atividades se refere a qual
disfunção da burocracia?
A) Excesso de formalismo e de papelório.
B) Despersonalização do relacionamento.
C) Exibição de sinais de autoridade.
D) Internalização das regras e apego aos regulamentos.
E) Resistência às mudanças.
NA PRÁTICA
Burocracia tem qualquer relação com Qualidade? Podemos, a princípio, pensar que são temas
completamente distintos, sem qualquer ligação; mas, não é bem assim. Uma das facetas de
maior importância na Qualidade é a padronização: é ela que garante que tenhamos, por exemplo,
produtos que funcionem da mesma forma, peças que se encaixem onde devem encaixar, serviços
que são prestados de acordo com padrões estabelecidos, etc.
SAIBA MAIS
professor:
Burocracia e crise de legitimidade: a profecia de Max Weber
Na leitura do próximo artigo, você verá uma análise de alguns conceitos abordados por Max
Weber, a partir da relação entre a dominação burocrática e a legitimidade do poder político.
A “genética” dos modelos analíticos sobre burocracia: alcances e limites das opções
ontológicas e epistemológicas dos projetos de pesquisa dos estudos organizacionais
Com a leitura do artigo seguinte, você verá diferentes abordagens teóricas utilizadas nos estudos
sobre burocracia no âmbito organizacional.
Burocracia na construção da administração pública do século XXI
Uma reflexão teórica, cujo objetivo é analisar a burocracia, suas características e contribuições
para a contínua construção da Administração Pública.
Ciência administrativa e gestão pública
Uma crítica à primazia do privado em relação ao público, cujo objetivo é analisar aspectos da
administração aplicados no viés público.
Trâmites éticos, ética e burocracia em uma experiência de pesquisa com população

indígena
Quer saber mais sobre os Trâmites éticos, ética e burocracia em uma experiência de pesquisa
com população indígena? No artigo a seguir, você verá uma análise de como os processos
burocráticos podem ser realizados dentro dos princípios éticos em órgãos que normatizam
pesquisas com o povo indígena. Boa leitura!
Teoria da contingência estrutural
APRESENTAÇÃO
O ambiente empresarial tem se apresentado cada vez mais competitivo, aumentando o grau de
complexidade do mercado e, consequentemente, os riscos e incertezas, fazendo as empresas
atuarem constantemente em um ambiente turbulento que imprime a elas a constante necessidade
de adaptação de suas estratégias, estruturas e formas de operação.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai estudar a Teoria da Contingência Estrutural e os

aspectos gerenciais das organizações nesse contexto. Vai identificar a relação entre
tamanho, estrutura e tecnologia para o alcance da eficácia das organizações, além das
características do ambiente e sua influência na escolha dos processos da organização.
Bons estudos.
• Construir uma percepção de gerenciamento coerente com a situação na qual a empresa está
inserida.
• Correlacionar o tamanho da empresa com a sua estrutura e com a tecnologia que ela utiliza
para aumentar sua competitividade.
• Identificar como a configuração do ambiente interfere na escolha dos processos e da

estrutura da empresa.
DESAFIO
Você é proprietário de uma Hamburgueria gourmet em uma pequena cidade turística onde seus
sanduíches são um sucesso entre o público de todo o país, que vem desfrutar das belezas
naturais da região. Seus sanduíches são inovadores, você procura combinar ingredientes que dão
um sabor todo especial a eles, sempre dando preferência a produtos com características do
Brasil.
Com isso, você tem se perguntado:
1) O que pode estar acontecendo?
2) O que você precisa fazer para reverter essa situação a agradar o público paulista?
INFOGRÁFICO
Independentemente do mercado em que estão inseridas, as organizações são fortemente

impactadas pelas condições ambientais, que as obrigam a estar em constante adaptação,
redefinindo, se necessário, suas estratégias, processos, modelos de gestão, tecnologia e estrutura
organizacional.
Veja, no infográfico seguinte, as principais características da Teoria da Contingência

Estrutural. Acompanhe.
CONTEÚDO DO LIVRO
O cenário atual tem exigido das organizações: maior flexibilidade, descentralização e

desburocratização para realizar mudanças, de modo a acompanhar todas as exigências
impostas. Dessa forma, as organizações precisam manter-se conectadas com o ambiente para
que possam realizar os ajustes necessários e ainda manter sua competitividade. Com a leitura do
capítulo Teoria da Contingência Estrutural, da obra Teoria Geral da Administração I, você
vai saber mais sobre o que é essa teoria, os aspectos gerenciais das organizações nesse contexto,
a relação entre tamanho, estrutura e tecnologia para o alcance da eficácia das organizações e as
características do ambiente e sua influência na escolha dos processos da organização. Boa
leitura.
TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAÇÃO I

Teoria da Contingência
Estrutural
 Construir uma percepção de gerenciamento coerente com a situação

na qual a empresa está inserida.
 Correlacionar o tamanho da empresa com a sua estrutura e com a
tecnologia que ela utiliza para aumentar sua competitividade.
 Identificar como a configuração do ambiente interfere na escolha dos
processos e da estrutura da empresa.
Introdução
O ambiente empresarial tem se apresentado cada vez mais competitivo,
aumentando o grau de complexidade do mercado, e consequentemente,
os riscos e as incertezas, fazendo com que as empresas atuem constan-
temente em um ambiente turbulento que imprime a elas a constante
necessidade de adaptação de suas estratégias, estruturas e formas de
operação.
Neste capítulo, você vai estudar a Teoria da Contingência Estrutural e
os aspectos gerenciais das organizações neste contexto; a relação entre
tamanho, estrutura e tecnologia para o alcance da eficácia das organi-
zações e as características do ambiente e sua influência na escolha dos
processos da organização.
2 Teoria da Contingência Estrutural
Gerenciamento no contexto da Teoria da

Contingência Estrutural
Os estudos organizacionais vêm procurando entender as transformações
ocorridas nas organizações com o capitalismo industrial pois, com a crescente
industrialização, era necessário rever as bases das organizações na sociedade
e suas consequências em relação ao trabalho. Os estudos organizacionais
tiveram início com Frederick Taylor e Henry Fayol, que focaram seus estudos
nos problemas administrativos que os gerentes enfrentavam. A partir daí, as
organizações ganharam um conjunto de estudos, teorias e abordagens que
vêm ao longo dos anos marcando o funcionamento das organizações em
todo o mundo.
A busca por modelos estruturais que levassem as organizações à eficácia,
mantendo relação com as variáveis ambientais, fez surgir a Teoria da Contin-
gência Estrutural que marca o início de um modelo orgânico nas organizações,
cujas características são a flexibilidade, a descentralização e a desburocrati-
zação, e é indicado para ambientes dinâmicos e em constante transformação
e necessidade de adaptação, diante da instabilidade do ambiente.
O Quadro 1 apresenta alguns autores que embasaram a Teoria Contingencial
e suas contribuições.
Teoria da Contingência Estrutural 3
Quadro 1. Autores e contribuições para o desenvolvimento da Teoria Contingencial.
Woordward As empresas se agrupam de acordo com as técnicas de

(1965) produção e complexidade dos sistemas produtivos. O
modelo de gestão muda de acordo com o sistema produtivo
(produção em pequenos lotes, em massa, contínua).
Burn e Stalker Segregaram o sistema de gestão em dois: mecanicista e

(1961) orgânico. No mecanicista, as condições ambientais são
estáveis, as relações são verticalizadas e hierarquizadas – o
oposto do orgânico, em que a segregação de função e a
formalidade são menores, assim como a interação é vertical
e horizontal.
Chandler A estrutura de uma organização é guiada pelas decisões

Jr. (1962) estratégicas. As mudanças ambientais são um dos principais
fatores para a escolha de uma estrutura apropriada.
Lawrence e Destacam a diferenciação e a integração. A diferenciação

Lorsch (1967) relaciona-se com as orientações emocionais e cognitivas
dos gestores e entre os gestores. Já a integração diz respeito
ao grau de coordenação e cooperação entre diferentes
departamentos interdependentes. Adotam o termo “Teoria
Contingencial”.
Perrow (1967) Organização complexa é conceituada em termo de suas

tecnologias. A estrutura das tarefas varia de acordo com a
tecnologia utilizada que é classificada em rotineira e não
rotineira.
Thompson Fundamentado na noção se sistemas abertos, focaliza a

(1967) relação da empresa com seu ambiente. Impacto da tecnologia
na organização.
Khandwalla A sofisticação do Sistema de Controle Gerencial é influenciada

(1972) pelo ambiente.
Miles e Snow Classificaram as organizações em quatro tipos estratégicos,

(2003) de acordo com a velocidade com que mudam seus produtos,
processos e o domínio do mercado: defenders, analyzers,
prospectors e reactors.
Waterhouse e A natureza do controle organizacional é dependente do tipo

Tiessen (1978) de estrutura organizacional que, por sua vez, depende da
tecnologia e do meio ambiente. A implicação é que o Sistema
de Contabilidade Gerencial terá de atender às especificações
das unidades organizacionais.
Fonte: Marques, Souza e Silva (2015, p. 121).

Esses autores, cada qual com seu estudo, chegaram a um consenso sobre
alguns pontos da Teoria (CHIAVENATO, 2002):
a) São unânimes ao rejeitarem os princípios universais da Administração

por entenderem que não existe uma forma melhor de administrar ou
organizar, pois tudo o que os administradores fazem depende das
circunstâncias ou do ambiente, ou seja, a prática administrativa é si-
tuacional, e não há padrão na forma de administrar.
b) Uma vez que a prática administrativa é situacional, obviamente a ad-
ministração deve desenvolver habilidades de diagnóstico, utilizando
conceitos, instrumentos, métodos e técnicas da teoria, para que se
saiba qual a coisa certa, na hora certa, na análise e na resolução de
problemas situacionais.
c) A abordagem contingencial pode ser aplicada a inúmeras habilida-
des administrativas, principalmente àquelas que envolvam aspectos
comportamentais.
Como você viu, a administração opera em um sistema aberto e, dessa

forma, tudo o que acontece no ambiente impacta em todos os aspectos da
administração. A partir dessa visão, os estudiosos da Teoria da Contingência
afirmaram que, no futuro, o ambiente assumiria um papel cada vez maior
na administração. Veja as previsões (KAST; ROSENZWEIG, 1974 apud
CHIAVENATO, 2002):
 o ambiente será turbulento e obrigará as organizações e realizarem

mudança e ajustamento contínuos;
 elas terão que se adaptar à diversidade de valores culturais no ambiente
social, que será cada vez mais crescente;
 fatores tecnológicos e sociais deverão ter maior ênfase;
 fronteiras e domínios serão expandidos, e as organizações ficarão
maiores e mais complexas;
 os problemas de coordenação serão frequentes nas organizações, porque
essas continuarão a diferenciar suas atividades, causando crescentes
problemas de integração;
 atividades intelectuais terão maior ênfase, mas as organizações conti-
nuarão com problemas de acumulação e utilização do conhecimento;
 sugestão e persuasão serão os meios de utilização do poder para coor-
denar as atividades e funções dos participantes dentro da organização;
 os participantes, em todos os níveis, terão maior participação e influência

nas organizações, que adotarão o modelo de equalização do poder;
 a diversidade de valores e estilos de vida entre as pessoas e grupos será
maior nas organizações;
 problemas de interface entre as organizações serão maiores em novos
modelos de coordenação interorganizacional;
 os sistemas de informação terão grande impacto sobre as organizações;
 crescerá o número de profissionais e cientistas nas organizações, bem
como a influência destes e ocorrerá uma diminuição no número de pro-
fissionais independentes e maior número de profissionais assalariados;
 os objetivos organizacionais serão complexos e diversificados, com
ênfase no alcance de vários objetivos, e não de um somente;
 as organizações ainda terão dificuldades em relação à avaliação de seu
desempenho, porém, surgirão novas técnicas de avaliação do desem-
penho, em todas as esferas de atividade.
Veja que essa previsão data de 1974 e parece que eles acertaram, não?
Na Teoria da Contingência Estrutural, as estruturas e o funcionamento
das organizações dependem do ambiente externo, ou seja, as contingências
externas influenciam a estrutura e os processos organizacionais. Desta forma,
entende-se que nada nas organizações é absoluto e que existe uma relação
funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas ne-
cessárias para se alcançar os objetivos organizacionais com eficácia. Isso
quer dizer que não existe um modelo ou uma melhor forma de administrar as
organizações; as formas de organizar ou administrar não produzem o mesmo
efeito, e diferentes formas de organizar ou administrar geram resultados
diferentes (CHIAVENATO, 2002).
Como gerenciar empresas em ambientes instáveis e

incertos?
Você viu que, no caso da contingência estrutural, a prática gerencial é situ-
acional, ou seja, depende das circunstâncias ou do ambiente e, dessa forma,
não há um padrão na forma de gerenciar. Viu também que modelo orgânico é
o que melhor se adapta a ambientes dinâmicos e em constante transformação,
diferente do modelo mecanicista que é mais indicado para organizações que
operam em ambientes estáveis.
Dessa forma, gerenciar em um ambiente instável e influenciado pelo am-

biente externo exige dos profissionais, dentre tantas habilidades, a necessidade
de adaptação constante, flexibilidade, trabalho em equipe, comunicação clara
com toda a organização e em todos os níveis para a obtenção de informações
e compartilhamento de conhecimentos, preparação para resolução dos mais
diversos tipos de problema, criatividade, tomada de decisões com base no
ambiente no qual a organização atua e estará atuando no futuro, conhecer
o ambiente externo em todas as suas dimensões, antecipar-se às mudanças
redefinindo constantemente as tarefas (BATEMANN; SNELL, 1998).
Lembrando que uma administração eficaz, nesse contexto, se dará pelo
equilíbrio entre a estrutura da organização e as variáveis-chave que influenciam
o funcionamento delas: estratégia, ambiente, tecnologia e características dos
seus funcionários.
Você sabe a diferença entre eficiência e eficácia? Eficiência é fazer corretamente as

coisas (melhor utilização dos recursos disponíveis), e eficácia é fazer as coisas corretas
(alcançar os objetivos por meio dos recursos disponíveis) (CHIAVENATO, 2002).
Tamanho, estrutura e tecnologia

Uma das características mais importantes de uma empresa é o seu tamanho.
As grandes empresas impulsionaram o crescimento econômico no século
passado e vão continuar a fazê-lo. Para obter sucesso a longo prazo, elas
devem crescer. O tamanho cria economia de escala e economia de escopo,
redução de custos operacionais, maior poder de compra e acesso mais fácil
ao capital, que com certeza pode colocá-las em um patamar mais elevado de
competitividade no mercado nacional e global. No entanto, quanto maior for a
organização, mais complexa ela se torna, menos orgânica e mais burocrática,
uma vez que necessita de maior controle. Além disso, em alguns casos, elas
respondem mais lentamente às necessidades de resposta às mudanças, diferente
das empresas menores.
As empresas menores possuem maior capacidade de movimentação, for-

necem produtos e serviços de qualidade para nichos específicos de mercado
e estimulam maior envolvimento de seu pessoal interno. Essas empresas
têm roubado expressivas fatias de mercado e são mais flexíveis, proativas e
ágeis, estando mais próximas de um modelo orgânico de atuação. Woodward
(1997) estudou cem empresas com tamanho entre cem a oito mil empregados
e pôde concluir que as que possuíam tecnologia de processo mais simples e
em pequenos lotes e com maior participação das pessoas, adotavam estrutura
organizacional mais informal e orgânica, ao passo que as organizações com
grande volume de produção e tecnologia mais sofisticada adotavam um caráter
mais mecanicista e formal (LAWRENCE; LORSCH, 1973).
No sistema orgânico, os funcionários trabalham em grupo; possuem
responsabilidades mais amplas e mutáveis, de acordo com a necessidade; a
comunicação se dá por meio de aconselhamentos e informações; as decisões
são mais descentralizadas e informais; os funcionários se apoiam mais no
bom senso do que em regras; o relacionamento entre os funcionários é mais
informal e pessoal. Esse modelo, como já visto por você, é mais indicado
para organizações que atuam em ambientes turbulentos uma vez que estas
necessitam se ajustar continuamente às mudanças provocadas pelo ambiente,
praticamente o oposto ao sistema mecanicista, mais rígido, formal, centrali-
zador e burocrático (BATEMANN; SNELL, 1998).
Estrutura da empresa
As organizações apresentam estruturas diferentes, uma vez que não existe
uma estrutura única para todas elas. Sua otimização vai depender de fatores
como a estratégia adotada, tamanho da organização, grau de risco e incerteza,
tecnologia, entre outros, considerando também as demais forças do ambiente
externo que influenciam a atuação das organizações e na forma como obtêm
seus recursos. Dessa forma, as organizações precisam identificar que fatores
contingenciais irão determinar as necessidades de sua adaptação ao seu meio
ambiente e seu ajuste interno (DONALDSON, 1999; MOTTA; VASCONCE-
LOS, 2002).
Estruturas podem ser perfeitas desde que alinhadas ao objetivo da organização,

ao tipo de ambiente onde está inserida, ao tipo de problema a ser resolvido, o que
significa que é possível a existência de vários tipos de estrutura (DONALDSON, 1999;
MOTTA; VASCONCELOS, 2002).
A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organização, ou seja,

à forma que a organização adota para integrar seus recursos, aumentando a
eficiência e eficácia das organizações. Veja o esquema teórico utilizado para
identificar as variáveis importantes para o desenho organizacional (TRIANDIS,
1971 apud CHIAVENATO, 2002):
 Inputs (entradas): referem-se às características do ambiente e dos recur-

sos disponíveis para a operação da organização considerando o ambiente,
a história da organização, os recursos (pessoas, tecnologia, financeiros,
normativos etc.) e a tecnologia (estrutura de cargos e de tarefas).
 Tecnologias utilizadas: referente aos sistemas físicos e concretos (máqui-
nas, equipamentos, instalações) e conceituais e abstratos (conhecimento
e expertise).
 Estruturas: dizem respeito às relações entre os elementos chaves de uma
organização: interação, poder, status, a configuração organizacional e
as características dos grupos.
 Tarefas ou funções: todos os processos e operações que a organização
executa para alcançar seus resultados.
 Outputs (saídas ou resultados): referem-se a medidas de eficácia organi-
zacional. Podem ser os objetivos ou resultados alcançados (quantidade
e qualidade de produção, lucratividade, satisfação dos clientes).
A função de uma estrutura organizacional é ajudar no alcance dos objetivos,

e por isso o desenho de uma organização deve ser uma das maiores prioridades
da administração. Veja os aspectos principais da estrutura organizacional
(CHILD, 1977 apud CHIAVENATO, 2002):
 Como estrutura básica: contribuindo para a implementação bem-suce-

dida de alocação de pessoas e de recursos para a execução das tarefas
a serem realizadas. A estrutura básica refere-se à forma de descrições
de cargos, organogramas, constituição de conselhos e de comissões etc.
 Mecanismos de operação: são os procedimentos de trabalho, padrões
de desempenho, sistema de avaliação e de recompensas, programações
e sistemas de comunicação e o que é esperado de cada funcionário.
 Mecanismos de decisão: referem-se aos meios utilizados para obter
informações do meio externo e os procedimentos necessários para
processar essas informações que permitam a tomada de decisão.
Elementos como a distribuição de responsabilidades, tomada de decisão,

agrupamento de funções, coordenação e controle são fundamentais para a
operação contínua de qualquer organização e, juntos, impactam significati-
vamente a estrutura organizacional.
A estrutura organizacional funciona melhor quando considera as caracte-
rísticas e a diversidade dos ambientes onde a organização atua; a tecnologia
que ela utiliza; sua escala de operações e o tipo de pessoas que nela trabalham
e outros aspectos. No entanto, essa configuração pode variar entre as orga-
nizações, uma vez que todas são diferentes e que não há princípios e padrões
gerais para o desenho organizacional (CHILD, 1977 apud CHIAVENATO,
2002). O que não pode acontecer é haver deficiências em quaisquer aspectos
relacionados ao funcionamento da estrutura, pois isso levará a organização
a prejuízos estratégicos.
Empresas como a Du Pont, a General Motors, a Standard Oil e a Sears Roebuck foram
analisadas por Chandler Jr. (1998) que concluiu que as mudanças na estrutura organi-
zacional dessas empresas foram acarretadas pelas mudanças em suas estratégias, ou
seja, a estrutura dessas organizações se adaptou e se ajustou continuamente conforme
sua estratégia sofria alteração.
Tecnologia
A tecnologia é outra variável que exerce forte impacto nas organizações que
a utilizam de alguma forma para executar suas atividades e operações. No
contexto administrativo, a tecnologia se desenvolve por meio de conhecimen-
tos acumulados e desenvolvidos (know-how) e por meios físicos: máquinas,
equipamentos, instalações, que formam um complexo de técnicas (CHIAVE-
NATO, 2002).
Se você pensar bem, verá que todos nós estamos cercados de tecnologia
por todos os lados e muitas vezes nem percebemos: nosso celular, o automóvel,
relógio, TV etc. Assim como a tecnologia está presente na vida humana, ela
permeia todas as atividades industriais.
A tecnologia pode ser considerada como uma variável ambiental externa
e uma variável organizacional interna, ou seja, ela influencia a organização
de fora para dentro e influencia a organização como um recurso próprio que
atua sobre outros recursos, potencializando o desempenho organizacional no
enfrentamento das forças ambientais, respectivamente.
Outro ponto já conhecido por você é a rapidez com que as tecnologias se
desenvolvem, causando uma verdadeira revolução e impacto sobre o ambiente
e as organizações. Autores da Teoria da Contingência acreditam que a orga-
nização é eficaz quando possui uma estrutura adaptada ao tipo de tecnologia
utilizada, que se adequa aos resultados alcançados. Para eles, o que determina
a tecnologia utilizada é a estrutura organizacional (CHIAVENATO, 2002).
Você acha que a tecnologia é algo complexo? Se concordar, está correto!
Por isso, ela possui várias classificações ou tipologias à luz de diversos autores.
Para Perrow (1976), todas as organizações utilizam tecnologia para executar
suas atividades e, por isso, elas devem ser adequadas ao fim ao qual se des-
tinam. A tecnologia, para ele, são os meios utilizados para a transformação
de matéria-prima em produtos ou serviços desejáveis, ou seja, é a técnica que
permite essa transformação, sendo que as máquinas e os equipamentos são
apenas instrumentos, e a tecnologia se encontra na mente de cada indivíduo.
Um estudo realizado por Perrow (1976) em 16 fábricas para verificar qual
a relação existente entre tecnologia e estrutura organizacional, levou-o à
conclusão de que a tecnologia é uma característica que define as organizações,
representando uma variável independente, enquanto os arranjos organizacionais
são variáveis dependentes.
Veja como a tecnologia influencia as organizações (THOMPSON, 1976):
 A tecnologia determina a natureza da estrutura e do comportamento

organizacional das empresas, impactando significativamente no fun-
cionamento das organizações.
 A tecnologia ou a racionalidade técnica transformou-se em eficiência,
critério normativo pelo qual as empresas são avaliadas.
 A tecnologia ajuda os administradores a alcançar a eficácia, dentro dos
limites de produção da eficiência.
O estudo realizado por Woodward (1997) mostrou que o desenho organi-

zacional é afetado pela tecnologia; existe uma forte correlação entre estrutura
organizacional e previsibilidade das técnicas de produção; organizações com
operações inovadoras e com tecnologia mutável necessitam de um sistema
orgânico e adaptativo, e todas as funções da empresa dependem da tecnologia
utilizada. Conclui-se que a tecnologia adotada pela empresa determina a sua
estrutura e o comportamento organizacional. Isso mostra que há uma relação
estreita entre a tecnologia e a estrutura organizacional, onde a tecnologia é
quem determina a organização do trabalho (DONALDSON, 1999).
Influência do ambiente nos processos e

estrutura da empresa
O ambiente diz respeito ao contexto externo ou sistema onde a organização está
inserida. Sendo um sistema aberto, as organizações se relacionam e mantém
transações e intercâmbio com o ambiente que as rodeia, sendo influenciadas
internamente por tudo o que acontece nele. No entanto, conhecer o ambiente
não é tão fácil para as organizações, uma vez que este é permeado por con-
dições variadas difíceis de serem analisadas com objetividade. Por isso, é
necessário que os administradores tenham discernimento para explorar e
mapear o ambiente, buscando reduzir as incertezas. A base para conhecer o
ambiente, segundo Weick (1973 apud CHIAVENATO, 2002) é a informação
que permite a interpretação mais completa da realidade.
Outro ponto importante é a presença da subjetividade com que as em-
presas enxergam o ambiente, determinada de acordo com suas expectativas,
problemas, experiências, valores e motivações. Cabe lembrar que a percepção
das organizações em relação ao mesmo ambiente é diferente, uma vez que
todas elas são diferentes entre si. Essa percepção é chamada de percepção
ambiental, construída a partir de um conjunto de informações estruturadas

em função das experiências e necessidades já vivenciadas anteriormente pelas
organizações ou por seus dirigentes. Lembrando sempre que quem seleciona
e percebe o ambiente são as pessoas na organização, que precisam interligar
as atividades da organização com o ambiente percebido.
O ambiente pode ser analisado em dois segmentos: ambiente geral e am-
biente de tarefa, conforme é apresentado na Figura 1. No ambiente geral ou
macroambiente, tudo o que acontece influencia direta ou indiretamente as
organizações nele inseridas. Há grande complexidade neste ambiente, uma
vez que as organizações são afetadas por fatores políticos, sociais, econômicos
e humanos.
AMBIENTE
GERAL
Variáveis Variáveis
tecnológicas políticas
Ambiente
de tarefa
Fornecedores
Cliente
Variáveis Variáveis
sociais Empresa legais
Grupos
Concorrentes reguladores
Variáveis
Variáveis
demográficas
econômicas
Variáveis
ecológicas
Figura 1. O ambiente geral e o ambiente de tarefa.

Fonte: Silva et al. (2011).
Veja os elementos que constituem esse ambiente (CHIAVENATO, 2002):
 Condições tecnológicas: o desenvolvimento tecnológico influencia

as organizações, que precisam se adaptar constantemente e incorporar
novas tecnologias para manterem sua competitividade.
 Condições legais: referem-se à legislação vigente que direta ou indire-
tamente afetam as organizações, ou favorecendo ou restringindo suas
operações, como, por exemplo, leis de caráter comercial, trabalhista,
fiscal e civil, etc.
 Condições políticas: referem-se às decisões e definições políticas que
acontecem nos níveis federal, estadual e municipal que influenciam as
organizações.
 Condições econômicas: diz respeito a fatores econômicos e seu desen-
volvimento ou retração e que impactam significativamente as organiza-
ções, como: a inflação, a balança de pagamento do país, a distribuição
de renda interna e etc.
 Condições demográficas: referente a aspectos que influenciam as orga-
nizações na determinação do mercado atual e futuro, como população,
distribuição geográfica, distribuição por sexo e idade etc.
 Condições ecológicas: referente a aspectos como poluição, clima,
transportes, comunicações, chamado no contexto das organizações,
ecologia social, onde as organizações afetam esses aspetos, mas também
sofrem influência deles.
As condições que você acabou de ver acima são fatores que interagem entre
si formando um grande campo de forças que causam um efeito sistêmico, um
efeito sinergético onde seus resultados são imprevisíveis, por isso a incerteza
relacionada ao ambiente externo. Como já foi dito, o ambiente geral é comum
a todas as organizações, diferentemente do ambiente de tarefas, particular e
próprio de cada organização.
O ambiente de tarefa é o ambiente onde acontecem todas as operações de
cada organização, constituído por (CHIAVENATO, 2002):
 fornecedores de entrada – são aqueles que fornecem todos os tipos de

recursos necessários para o funcionamento de uma organização, como
os financeiros e humanos;
 clientes ou usuários – são os que consomem os produtos ou serviços
da organização, ou seja, a saída da organização;
 concorrentes – como as organizações não estão sozinhas no mercado,

elas disputam tanto os recursos de entrada como os de saída;
 entidades reguladoras – são organizações que têm como finalidade
regular e fiscalizar as atividades das organizações, como sindicatos,
agências reguladoras do governo, associações de classes, etc.
Dessa forma, para que a organização consiga ter um bom desempenho, pre-
cisa se adequar às demandas situacionais que derivam de fatores contingencias
com a tecnologia, situação de mercado, diversidade de produtos, velocidade,
em que as mudanças acontecem, entre outros fatores, responsáveis por gerar
os mais variados graus de incerteza e complexidade que devem ser enfrentados
por meio de estruturas adequadas, comportamento e atitudes apropriadas dos
administradores e trabalhadores (LACOMBE; HEILBORN, 2008).
Na verdade, a realidade é que existem várias formas de se organizar uma
empresa e que as condições do ambiente é que impulsionam as transforma-
ções internas das organizações. E ainda, para que se atinja um alto padrão
organizacional não é possível a utilização de um único modelo. Isso quer dizer
que organizações que operam em ambientes turbulentos e incertos devem
atingir um grau mais alto de diferenciação interna em relação às organizações
que operam em ambientes mais estáveis e menos complexos (LACOMBE;
HEILBORN, 2008).
É importante ter em mente que, quanto maior for a capacidade de os mem-
bros da organização escolherem a forma adequada de administrar a empresa de
acordo com seu ambiente, mais eficaz será sua administração. A organização
eficaz depende do equilíbrio entre estratégia, estrutura, tecnologia, envolvi-
mento e necessidades das pessoas e do ambiente externo (MORGAN, 2010).
Para conhecer melhor o assunto tratado neste capítulo, leia o artigo: “A influência da
contingência no ambiente empresarial” (LAURINDO et al., 2013).

CHANDLER JR., A. D. Introdução à strategy e structure. In: CHANDLER JR., A. D. En-
saios para uma teoria histórica da grande empresa. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio
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CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 4. ed. Barueri: Manole, 2002.
DONALDSON, L. Teoria da contingência estrutural. In: CLEGG, S.; HARDY, C.; NORD, W.
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PERROW, C. B. Análise organizacional: um enfoque sociológico. São Paulo: Atlas, 1976.
SILVA, M. S. et al. Teoria contingencial. Administração de Empresas, 30 jun. 2011. Dispo-
nível em: <http://admuecediurno2011.blogspot.com.br/2011/06/teoria-contigencial.
html>. Acesso em: 10 dez. 2017.
THOMPSON, J. D. Dinâmica organizacional: fundamentos sociológicos da teoria
administrativa. São Paulo: McGraw- Hill, 1976.
WOODWARD, J. Organização industrial: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 1997.
Leitura recomendada
SACAMANO NETO, M.; TRUZZI, O. M. S. Perspectivas contemporâneas em análise
organizacional. Gestão & Produção, São Carlos, v. 9, n. 1, p.32-44, abr. 2002. Disponível
em: <http://www.scielo.br/pdf/gp/v9n1/a04v9n1.pdf>. Acesso em: 10 dez. 2017.
DICA DO PROFESSOR
As organizações precisam monitorar constantemente o ambiente onde estão inseridas, uma

vez que tudo o que acontece nele afeta diretamente suas operações. Dessa forma, os
administradores necessitam conhecer métodos, técnicas e ferramentas que os auxiliem na
realização do diagnóstico situacional. A Dica do Professor mostra os elementos que compõem
o ambiente e uma das ferramentas que pode ser utilizada para realizar o diagnóstico situacional.
EXERCÍCIOS
1) Os estudos organizacionais tiveram início com Frederick Taylor e Henry Fayol, que
focaram seus estudos nos problemas administrativos que os gerentes enfrentavam. A
partir daí, as organizações ganharam um conjunto de estudos, teorias e abordagens
que vêm, ao longo dos anos, marcando o funcionamento das organizações em todo o
mundo. A Teoria da Contingência Estrutural é uma delas. Qual foi a contribuição
dos autores Lawrence e Lorsch para essa teoria?
A) As empresas se agrupam de acordo com as técnicas de produção e complexidade dos

sistemas produtivos e, dessa forma, o modelo de gestão muda de acordo com o sistema
produtivo.
B) Destaque para a diferenciação e a integração nas organizações.
C) A estrutura das tarefas varia de acordo com a tecnologia utilizada, que pode ser
classificada em rotineira e não rotineira.
D) A estrutura de uma organização é guiada pelas decisões estratégicas. As mudanças

ambientais são um dos principais fatores para a escolha de uma estrutura apropriada.
E) Focaliza a relação da empresa com seu ambiente, especialmente o impacto da tecnologia
na organização.
2) A busca por modelos estruturais que levassem as organizações à eficácia, mantendo

relação com as variáveis ambientais, fez surgir a Teoria da Contingencia Estrutural,
que marca o início de um modelo de organização cujas características são a
flexibilidade, descentralização e desburocratização. Que nome se dá a esse modelo?
A) Modelo orgânico.
B) Modelo científico.
C) Modelo mecanicista.
D) Modelo sistemático.
E) Modelo quantitativo.
3) A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organização, ou seja, à forma

que a organização adota para integrar seus recursos aumentando a eficiência e
eficácia das organizações. Existe um esquema teórico que é utilizado para identificar
as variáveis importantes para o desenho organizacional, elaborado por Triandis
(1971 apud CHIAVENATO, 2002). A variável que diz respeito às relações entre os
elementos chave de uma organização é chamada de:
A) Inputs (entradas).
B) Tarefas ou funções.
C) Tecnologia.
D) Estrutura.
E) Outputs (Saídas ou resultados).
4) A Teoria da Contingência Estrutural possui como característica a relação das

organizações com o ambiente externo, que influencia diretamente em sua operação,
seja qual for o mercado em que ela atua. O ambiente geral ou macroambiente é
composto por alguns elementos que interagem entre si e formam um grande campo
de forças que causa a incerteza relacionada ao ambiente externo. O elemento que
envolve fatores como a balança de pagamento do país e a distribuição de renda
interna diz respeito a que condição ambiental que exerce impacto nas organizações?
A) Condição cultural.
B) Condição política.
C) Condição demográfica.
D) Condição tecnológica.
E) Condições econômicas.
5) O ambiente diz respeito ao contexto externo ou sistema em que a organização está

inserida e, por isso, é importante conhecê-lo e explorá-lo buscando reduzir as
incertezas. O ambiente de tarefa é um dos segmentos do ambiente onde acontecem
todas as operações de cada organização. As atividades de regulação e fiscalização nas
organizações dizem respeito a que elemento do ambiente de tarefa?
A) Fornecedores de entrada.
B) Mecanismo de operação.
C) Concorrentes.
D) Entidades reguladoras.
E) Clientes ou usuários.
NA PRÁTICA
A empresa Inovation, uma grande empresa de alta tecnologia, resolveu vender uma de suas
áreas de negócio: a de fabricação e distribuição de seus próprios produtos. A ideia era a de
continuar desenvolvendo e comercializando seus produtos, mas terceirizar a produção e
distribuição dos mesmos.
Para tanto, desenvolveu uma criativa estratégia: inicialmente, fez uma cisão, separando a área de
fabricação e distribuição da empresa mãe, criando, assim, uma empresa separada: a empresa
Conecta.
SAIBA MAIS
professor:
Na dica de leitura a seguir, você poderá ter uma Análise da relação entre a estrutura
organizacional e o desempenho operacional na prestação de serviços de TI de alto valor
agregado. Acompanhe.
Você sabia que as empresas de maior complexidade registram índices de governança

corporativa mais elevados? É o que afirma o estudo: Complexidade e governança
corporativa: uma análise das empresas listadas na BM&FBOVESPA.
Quer saber quais são as principais características organizacionais das empresas dos
diferentes segmentos da construção civil? Então acesse a próxima dica de leitura.

Administração da Inovação e Mudança
APRESENTAÇÃO
As organizações são verdadeiras fontes de criatividade e de inovação. Elas abrigam pessoas que
convivem diariamente e realizam atividades dentro de arranjos produtivos internos para que o
produto ou o serviço seja apresentado ao cliente no tempo desejado.
Durante esse tempo de interação, muitos colaboradores costumam executar o mesmo tipo de
atividade pela própria estruturação das funções organizacionais. Muitos acabam se
questionando: O que eu posso fazer de diferente? Como eu posso fazer mais em menos tempo?
Em que a tecnologia pode me ajudar a superar minhas metas? Como aumentar a minha
criatividade? Um processo de mudança organizacional pode ser interessante para mim?
Nesta Unidade de Aprendizagem, você irá estudar as organizações como organismos vivos, o
que lhe proporcionará compreender como as contribuições dos colaboradores interferem na
formulação das estratégias. A criatividade interna do ambiente e as contribuições inovadoras na
elaboração dos planos e das estratégias, tão fomentadas pelos atuais gestores, também serão
objeto de análise.
Bons estudos.
• Desenvolver estratégias inovadoras e aplicáveis ao ambiente organizacional.
• Estabelecer uma compreensão mais profunda sobre os tipos de mudanças e sobre o ciclo
da inovação.
• Analisar as novas formas organizacionais, compreendendo quando e como implementá-

las.
DESAFIO
Você é diretor da empresa Mundi, que está localizada em Santa Catariana e opera com um
sistema de produção de artigos de decoração de luxo, com design próprio, confeccionando
produtos de alta qualidade, em quatro linhas distintas de produção.
No último ano, sua empresa fez um grande esforço para equilibrar as despesas com as receitas,
pois o faturamento caiu 20% na linha metálica, 10% na linha de madeira e 5% na linha de
louças. A linha de tecidos se manteve estável. Você optou por não demitir os funcionários,
afinal, eles são muito bem preparados e produtivos, e têm uma ótima convivência, o que dá uma
vantagem competitiva à empresa em relação aos concorrentes.
Além disso, fez-se uma aposta na recuperação e no crescimento do mercado, com formulações
estratégicas de atuação do pessoal da área comercial e Marketing. E a estratégia deu certo. Com
a criatividade e inovação do Marketing, a empresa Mundi começou a vender seus produtos
além das fronteiras de Santa Catariana, alcançando praticamente todos os estados brasileiros,
o que lhe garantiu uma completa recuperação no faturamento e um crescimento de 20%.
Entretanto, os custos logísticos de distribuição para as regiões Centro-Oeste, Norte e Nordeste
estão altos e os estudos indicaram que é mais vantajoso expandir a estrutura da fábrica para
as proximidades de Goiás, o que possibilitará um crescimento ainda maior nas vendas.
Diante do quadro descrito, você deve propor alternativas de estruturação organizacional dos
arranjos produtivos da empresa no estado de Goiás. A solução do problema deve conter:
a) O arranjo produtivo proposto em forma de figura (desenho da estrutura), que deverá ser
anexado em formato PDF.
b) A forma como se dará o início das operações naquele estado, considerando que lá não há
expertise de produção.
c) Especificar no desenho se a fábrica de Goiás receberá todas as linhas de produção da
empresa.
INFOGRÁFICO
A inovação tem se mostrado um dos grandes diferenciais para manter as empresas

competitivas no mercado. A inovação nas empresas pode ser feita em diversas áreas, desde a
área de produção, até a área de gestão e negócios. No Infográfico a seguir, você verá sete razões
para inovar no ambiente organizacional.
Acompanhe.
CONTEÚDO DO LIVRO
Quais as vantagens de uma empresa ou de um indivíduo ser criativo e inovador? Na vida

profissional, um indivíduo criativo tem mais oportunidades e mais possibilidades de
crescimento. Da mesma forma, as empresas que são inovadoras conseguem maior destaque no
mercado.
Com a leitura do capítulo Administração da inovação e mudança, da obra Teoria Geral da

Administração I, você irá saber mais sobre o ambiente organizacional, mais especificamente
sobre criatividade e inovação, além de identificar conceitos muito necessários e que andam
juntos frente ao processo de mudanças, com efeitos ora incrementais, ora radicais a esse
ambiente. Para tanto, serão abordados os diversos tipos de arranjos de estruturas
organizacionais, afinal, as pessoas são agrupadas dentro desses arranjos e neles dão as suas
contribuições para a produtividade e crescimento da empresa.
Boa leitura.
TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAÇÃO I
Alceu Roque Rech

Administração da
Inovação e Mudança
Desenvolver estratégias inovadoras e aplicáveis ao ambiente

organizacional.
Estabelecer uma compreensão mais profunda sobre os tipos de mu-
dança e sobre o ciclo da inovação.
Analisar as novas formas organizacionais, compreendendo quando
e como implementá-las.
Introdução
Neste capítulo, você vai estudar as organizações como organismos vi-
vos, o que lhe proporcionará compreender como as contribuições dos
funcionários e colaboradores de uma organização interferem positiva-
mente na formulação das estratégias. A criatividade interna do ambiente
e as contribuições cheias de inovação na elaboração dos planos e das
estratégias, tão fomentadas pelos atuais gestores, também serão objeto
de análise. As organizações, por si só, já se constituem em verdadeiras
fontes de criatividade e de inovação. Elas abrigam pessoas dentro de
suas estruturas e nos seus arranjos produtivos internos que convivem
boa parte do seu tempo, interagindo umas com as outras, para que o
produto e/ou o serviço seja apresentado ao cliente no tempo desejado.
Durante este tempo de interação, muitos funcionários e colaboradores
costumam executar o mesmo tipo de atividade pela própria estruturação
das funções organizacionais. E muitos acabam se perguntando: “O que eu
posso fazer de diferente? Como eu posso fazer mais em menos tempo?
Em que a tecnologia pode me ajudar a superar minhas metas? Como
aumentar a minha criatividade? Um processo de mudança organizacional
pode ser interessante para mim?”.
2 Administração da Inovação e Mudança
Estas e outras questões serão abordadas no decorrer deste capítulo,

cujas respostas poderão ser acessadas após a leitura dos conteúdos
aqui apresentados dentro de cada objetivo proposto sobre as estraté-
gias inovadoras aplicáveis ao ambiente organizacional, as mudanças e
o processo de inovação, além da compreensão dos arranjos estruturais
produtivos das organizações.
Criatividade e inovação no ambiente

organizacional
Uma das grandes inquietações humanas reside na ausência de criatividade,
pois o ser humano que não consegue ser criativo tem uma vida de significado
muito pobre. É assim no lado pessoal e também no profissional.
Na vida pessoal, o indivíduo criativo se antecipa aos acontecimentos. Vive
um estado de humor, geralmente sadio, com disposição, e se relaciona bem
com as pessoas, amigos e família.
Na vida profissional, o indivíduo criativo normalmente tem mais opor-
tunidades de participação nas decisões, é mais requisitado para reuniões,
tem influência nas suas opiniões, encontra mais facilidade de crescimento
na carreira e é melhor remunerado. Logicamente que a produtividade desse
indivíduo será boa e todos os setores empresariais terão o desejo de tê-lo
prestando serviços na sua estrutura (RECH, 2016).
E sobre criatividade, cabe uma reflexão inicial antes da análise do tema no
meio organizacional. Será que existe ser humano com zero de criatividade? Será
que existe ser humano considerado um “poço” de criatividade? Na realidade,
a ciência nos aponta que todo ser humano é criativo, uns em maior, outros
em menor grau. E isso nos anima, porque criatividade é uma das habilidades
humanas, portanto, treinável.
Sempre que se aborda o tema criatividade e inovação no ambiente organi-
zacional, uma inquietação surge na nossa mente: eu sou criativo e inovador na
minha empresa? O que eu faço gera resultado diferenciado em termos de lucros?
Agrego valor ao processo produtivo e à equipe? O propósito da mudança se
associa a estes questionamentos. Quando se fala em mudanças, a expressão,
por si só, nos remete ao ambiente. O que muda? Por que surgiu isso agora? O
que nos afeta a ponto de termos de modificar atitudes e comportamentos? É
lógico que o ambiente surge como o grande vilão do processo de mudanças,
como nos breves exemplos listados a seguir de alterações ambientais que nos
afetam:
Administração da Inovação e Mudança 3
O Congresso alterou a legislação trabalhista e, por consequência, os

contratos de trabalho;
O produto adquirido de determinada empresa não tem qualidade e
afetou a saúde do consumidor;
A Câmara Municipal aprovou um projeto que obriga a empresa a recolher
lixo até do aterro sanitário;
O sindicato convocou uma paralisação dos funcionários por aumento
de benefícios;
Um funcionário se acidentou no trabalho, porque o piso estava molhado
e escorregadio.
A lista de exemplos é interminável, mas a ideia é mostrar que o ambiente

interno e externo é alterado com muita facilidade, é mutável e dinâmico e
afeta o dia a dia das empresas, obrigando-as a mudar. Chiavenato (2009,
p. 423), quando se refere ao conceito de mudança organizacional, diz: “O
mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápidas, constantes e em explo-
siva progressão. As mudanças científicas, tecnológicas, econômicas, sociais,
políticas, etc., influenciam o desenvolvimento e o êxito das organizações,
sejam elas industriais, de serviços, organizações públicas, hospitais, bancos,
universidades, etc.”. Claro que existem forças que criam as necessidades de
mudanças no meio interno e externo das organizações. No meio interno,
basicamente as forças estão envolvidas com a relação das pessoas, e um bom
clima organizacional ajuda o processo. Já no meio externo, outras variáveis que
fogem ao controle dos gestores interagem e, muitas vezes, o líder gerencial fica
impotente diante da situação. Chiavenato (2009) classifica essas forças como
exógenas e endógenas na organização, proporcionando mudanças estruturais,
tecnológicas, culturais, em produtos/serviços, e exemplifica:
Forças endógenas: são as que criam necessidades internas de mudança

estrutural e comportamental;
Forças exógenas: provêm do ambiente externo ao das empresas,
oriundas das novas tecnologias, da legislação existente, dos valores
da sociedade, das limitações do ambiente, etc.
Na análise do processo de mudanças, percebe-se que elas não ocorrem

isoladamente, e sim uma afetando as demais e forçando a adaptação interna
das pessoas e do ambiente no sistema social. Chiavenato (2009), ao citar os
cientistas sociais Maslow e Herzberg, salienta que se a organização for capaz
de satisfazer as exigências dos indivíduos, estes poderão crescer, se expandir
e encontrar a autorrealização nela. Os indivíduos têm vocação para a produti-

vidade, e se o ambiente organizacional proporcionar condições, eles a mantém
ativa por mais tempo, sempre com desejo de crescimento e evolução. Neste
tipo de ambiente, esses indivíduos reúnem melhores condições de aprimorar
o processo criativo e de aplicar práticas inovadoras na organização.
Algumas empresas adotam uma área específica para a criatividade e ino-
vação nos seus organogramas para facilitar a dinâmica do processo criativo.
Mas a maioria delas deixa as pessoas livres dentro das equipes de trabalho.
E como se dá o processo criativo? Como é que ele acontece com as pessoas?
Quanto mais intenso for o processo de mudanças, mais a criatividade aflora
e, como consequência, ocorre a inovação. Esta é uma reflexão oportuna, pois
a criatividade não tem tempo e nem lugar. Ela brota de um “insight”, de um
“click”, de um “lampejo”, e não de um processo completamente ordenado de
ideias. Após o surgimento da ideia é possível entender a dinâmica do processo
criativo, como propõe Silva Filho (2005) na Figura 1.
Análise Síntese
Mapeamento
Figura 1. Dinâmica do processo criativo.

Fonte: Adaptada de Silva Filho (2005).
A Figura 1 indica que o processo criativo envolve três habilidades: a

análise, a síntese e o mapeamento, que devem ser usadas simultaneamente.
A análise é a capacidade de pensar e avaliar de maneira crítica para que as
ideias tenham convergência. A síntese representa a habilidade do indivíduo
de conceber novas ideias, por meio de raciocínio aberto e ilimitado, com
capacidade imaginativa. Já o mapeamento representa a habilidade que o
indivíduo tem de mapear uma situação abstrata e torná-la concreta. Mas não
só isso. O indivíduo precisa saber vender essa abstração, comunicar e conven-
cer os outros de que ela pode ser concretizada. As organizações dependem
muito do processo criativo, das pessoas que contratam para os seus quadros,
pois elas não buscam mais um simples executor de tarefas, já que, na área
industrial, por exemplo, a robótica faz isso muito bem e com erros mínimos.
Nas áreas administrativas, como a financeira, contábeis, comercial e de RH
das empresas, a utilização de modernos softwares de informatização das
atividades reduziu muito a presença humana nos processos e também trouxe
ganhos de velocidade de execução (tempo), recursos financeiros (dinheiro) e
também de materiais (papel). Criatividade e inovação, portanto, são a “bola
da vez” nas esferas empresariais, portanto, uma grande oportunidade para
pessoas frente às crises (RECH, 2016).
Então, o grande desafio dos gestores organizacionais é o de proporcio-
nar um ambiente propício à criatividade das pessoas no trabalho e evitar
as zonas de conforto, que são periogosas ao processo criativo, trazendo
desafios novos, com metas arrojadas que exijam mais capacidade cognitiva
dos funcionários na sua obtenção. A partir desse ambiente é que sugem
as novas formulações estratégicas em benefício do produto elaborado ou
do serviço prestado. Assim, no que se refere à criatividade e à inovação,
o papel dos gestores tem importância cada vez mais destacada no meio
organizacional.
Diretor/
Presidente
Departamento Departamento
Departamento Departamento Administrativo/ de Recursos
Operacional Comercial Financeiro Humanos
Gerência Gerência de
Gerência Gerência Administrativa e Recrutamento,
de Projeto de Mercado Controle de seleção, Cargos,
Qualidade Salários e Benefícios
Gerência de
Treinamento e
Gerência Gerência Gerência Desenvolvimento e
de Engenharia de Vendas Financeira Avaliação de
Desempenho
Figura 2. Modelo clássico de estruturação linear.
O segredo da criatividade se encontra na nossa capacidade de inquietação e no

inconformismo com o “estado de coisas” no mundo organizacional. Ao adotarmos
uma postura mais crítica no nosso dia a dia de trabalho, a nossa mente se abre aos
insights e aos clicks de ideias, passando a exercer maior capacidade de inovar e de
surpreender as pessoas. E uma mente aberta tem um alcance maior. Mantenha sempre
lápis e papel no bolso para anotar os pensamentos criativos. Não confie na memória,
pois as boas ideias, às vezes, não retornam.
Assista ao workshop de criatividade e inovação, com Denilson Shikako, disponível no

link a seguir.
https://goo.gl/KB1pFZ
O livro “Gestão de ideias para inovação contínua” (BARBIERI; ÁLVARES; CAJAZEIRA, 2009)
traz informações bastante oportunas a respeito dos clicks de ideias.
Mudanças radicais versus mudanças

incrementais e suas conexões com a inovação
Sempre que se reflete sobre as mudanças proporcionadas no ambiente orga-
nizacional, deparamo-nos com os processos de inovação, como visto no item
anterior. Todos os bons dirigentes (ao menos aqueles que assim se intitulam)
pensam em inovar a organização que dirigem e mantêm dentro de si uma
inquietação para desenvolver algo criativo e que surpreenda seus pares na
empresa.
Você já parou para pensar no significado de uma mudança incremental
e de uma mudança radical? Seriam iguais ou apresentariam diferenças? E
sobre inovação? Será que quando alguém inventa alguma coisa está inovando?
Inovação seria igual à invenção no processo criativo?
As organizações normalmente são fontes de criatividade, já que são or-
ganismos sociais vivos, portanto constituídas de pessoas. Além disso, as
organizações agrupam as pessoas nos seus diferentes processos produtivos,
e dessa interação resultam novas ideias, novos arranjos produtivos, e ganhos
de recursos que, muitas vezes, resultam em um novo modus operandi da
empresa. O treinamento tem o poder de modificar comportamentos da força
de trabalho, pois exerce o papel de preparar as pessoas para os novos desafios
e, através dele, estas pessoas se desenvolvem na organização. Ao ingressarem
na faculdade, os estudantes passam a treinar seu modo de pensar e, por esta

razão, quando se formam, saem diferentes de quando entraram.
Os autores Coral, Ogliari e Abreu (2008, p. 2) fazem um grande exercício
em torno da importância da inovação nas empresas. No dicionário Aurélio,
inovação significa o “ato ou efeito de inovar”. “Já o termo inovar significa
tornar novo, renovar, introduzir uma novidade” (FERREIRA, 1999, p. 1109).
Entretanto, a introdução de uma novidade em um mercado não caracteriza
uma inovação. É preciso que tal inovação seja percebida e aceita pelos clientes,
diferentemente da invenção que não necessariamente precisa ser aceita. As
pessoas podem inventar algo que ninguém aceite e com isso não estão inovando
absolutamente nada (CORAL; OGLIARI; ABREU, 2008).
As inovações nas empresas ocorrem em diversas áreas, podendo ser nos
produtos, nos processos, no marketing, no financeiro, na contabilidade, no
RH, no planejamento, em pesquisas e desenvolvimento (P&D), enfim, na
organização como um todo. É comum ocorrerem mais nos produtos, afinal
são eles que impactam os clientes. Mas, uma inovação em produto é sempre
precedida por outras inovações, a exemplo de processos, de planejamento de
RH, comercial, entre outras. As inovações, de acordo com Coral, Ogliari e
Abreu (2008), citando estudos de Harvard Business Essentials, podem ser
classificadas como incrementais ou radicais, a saber:
Inovação incremental: é entendida como sendo a melhoria de um produto,

de um serviço, ou de um processo existente, que teve seu desempenho
melhorado ou reconfigurado por uma tecnologia. Sua ocorrência é mais
comum, uma vez que a criatividade parte de algo já estabelecido;
Inovação radial: é a diferenciação total de um produto, de um serviço,
ou de um processo existente, cujos atributos modificaram por completo,
pelo uso de tecnologias radicalmente novas ou por combinações de
tecnologias existentes que fazem novos usos.
Normalmente, uma inovação radical traz consigo uma revolução tecnológica

que suplanta o processo anterior e é precedida de pesquisa científica. Sempre
que essa inovação é aceita pelos clientes, ela costuma gerar ótimos resultados
financeiros à empresa. Já as inovações incrementais são mais comuns por serem
mais seguras, mais fáceis de implementar, pois ficam limitadas ao âmbito interno,
são mais baratas e costumam não gerar resultados financeiros significativos,
apenas incrementais. Quando se analisa o panorama da inovação das empresas
brasileiras, conforme dados da Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica,
realizado pelo IBGE nos anos de 1998 a 2003, junto a 72 mil empresas (na
primeira pesquisa), e junto a 84.300 (na segunda), percebe-se que as inovações

geraram maior impacto no aumento da qualidade e da competitividade dos
produtos e, em menor escala, proporcionaram aumento de eficiência nos proces-
sos produtivos, com menor impacto ambiental (CORAL; OGLIARI; ABREU,
2008). Esta relação indica que as empresas brasileiras devem investir na causa
da inovação, de modo contínuo e sistemático, e não somente quando o produto
já se encontra desgastado no mercado, com imagem ruim junto aos clientes. O
trabalho inovador, neste caso, se torna maior. Inovar não é um processo simples,
pois depende de um ambiente propício, do conhecimento das capacidades da
organização e de como a organização se instrumentaliza para inovar.
A inovação tem se transformado num tema discutido internamente nas em-
presas. De um lado, as organizações estão sujeitas à entrada de novos produtos
com muita frequência que podem substituir os seus; de outro, a empresa necessita
da sua sustentabilidade no mercado e precisa fazer isso através de suas pessoas,
e o caminho mais curto é a inovação. Conforme Coral, Ogliari e Abreu (2008),
a inovação brota de impulsionadores, sendo os mais comuns:
a) O desejo de competir além dos produtos “commodities”;

b) A busca da vantagem competitiva sustentável;
c) Aumento da competitividade;
d) A busca de mudanças estratégicas;
e) Procura de novos nichos de mercado;
f) Alteração nas necessidades e no desejo dos consumidores;
g) Geração de oportunidades de crescimento de receitas a longo prazo;
h) Revisão de missão e visão corporativas;
i) Revisão nos processos de gestão;
j) Avanços tecnológicos;
k) Decisão por exportação, dentre outros.
Barreiras para a inovação

As empresas inovadoras são aquelas que comumente implantam novos produtos
ou novos arranjos produtivos por alterações tecnológicas nos seus processos
internos e que resultam em melhorias incrementais ou radicais, como visto
anteriormente. Mesmo diante dos fatores impulsionadores de inovação e das
práticas inovadoras das empresas, estas enfrentam barreiras, uma vez que as
atividades de inovação podem ser dificultadas por diversos fatores, como os
econômicos, os legais, os corporativos ou os culturais. Muitas vezes, as ideias
inovadoras surgem, mas a empresa não dispõe de recursos financeiros para

implementá-la, ou a legislação não permite, ou ainda, um dos sócios não aceita
a inovação, enfim, isto constitui em barreiras à inovação.
De acordo com Coral, Ogliari e Abreu (2008), existem outras barreiras
que afetam o potencial inovador das empresas, sejam elas de grande ou de
pequeno porte. Dentre estas variáveis, encontram-se:
O poder decisório da empresa: diz respeito à capacidade da tomada

de decisão, individual ou colegiada.
A história e a cultura da empresa: a cultura é uma grande bloqueadora
de inovação, pois é arraigada ao pensamento da gestão dominante, e
se esta gestão for temerosa, a inovação não acontece.
O ambiente externo: inclui a rede de clientes, fornecedores, governos,
sindicatos, órgãos reguladores, instituições. Enfim, é todo conjunto de
forças exógenas que interagem como barreiras à inovação.
Inovação como prioridade

As inovações acontecem nas empresas independentemente do seu tamanho.
Uma empresa de pequeno porte pode reunir em torno dela uma grande ca-
pacidade inovadora, ao passo que uma empresa de grande porte pode ter
uma baixa capacidade de inovação. A razão disso é que a inovação está na
capacidade criativa das pessoas, cujo processo de criatividade se vincula às
habilidades de análise, síntese e mapeamento de fenômenos, reais ou abstratos,
como vimos na Figura 1.
Deste modo, o fato de uma empresa ser grande não necessariamente a
transforma em vantagem em termos de inovação. O tamanho da empresa não
influencia, e sim os profissionais competentes, a infraestrutura e o ferramental
para apoiar o processo decisório, de modo rápido. Se, por um lado, a empresa
grande tem melhores condições de oferecer produtos diferenciados em nichos
de mercados, por outro, a empresa pequena pode tirar proveito da capacidade
de oferecer produtos e serviços mais personalizados em termos de inovação e
com atendimento de modo mais personalizado aos seus clientes.
Por fim, as empresas que colocam a inovação no centro de suas discussões

acabam por criar o hábito de trabalhar com indicadores de inovação, que
oferecem facilidades aos gestores organizacionais em qualquer área de gestão.
Com a inovação não é diferente, uma vez que esses indicadores sinalizam um
“norte” e estabelecem uma referência para ser seguida.
Para ser considerado inovador, o resultado de um processo necessariamente tem de

ser útil à sociedade; caso contrário, não é inovação. Do mesmo modo, as invenções
só serão consideradas inovações se forem aplicadas à sociedade. Você já deve ter
escutado uma série de histórias de invenções que não serviram para nada e que não
levaram ninguém a lugar algum! Recomenda-se a leitura do capítulo 5 – Programa
de Inovação e criatividade – Click, do livro “Gestão de ideias para inovação contínua”
(BARBIERI; ÁLVARES; CAJAZEIRA, 2009). E também o capítulo 5 – A inovação como
processo de gestão, do livro “Gestão da inovação e competitividade no Brasil: da teoria
para a prática” (PROENÇA et al., 2015).
A escolha de um arranjo de estrutura

organizacional
Organizar a estrutura para uma empresa significa atuar no seu tamanho, na
sua tecnologia, no seu ambiente e também nas suas estratégias e metas. Uma
pequena empresa certamente terá uma estrutura bastante diferente do porte de
uma média ou grande. Independentemente do tamanho, de acordo com Daft
(1999), a estrutura engloba aspectos como o número de departamentos da
organização, a esfera de controle e até que ponto a organização é formalizada
ou centralizada. Neste objetivo, serão elencadas as principais ideias envolvidas
na montagem de estruturas, bem como a forma que elas se apresentam em
organogramas.
Apenas para ilustrar, vários organismos de fomento ao desenvolvimento
econômico no Brasil como SEBRAE, BNB, BNDS, Simples Nacional, dentre
outros, fornecem classificações às empresas de acordo com determinados
parâmetros. O Quadro 1 traz um resumo destas classificações.
Quadro 1. Classificação do porte das empresas.
Porte da Faturamento Número de Observações

organização bruto anual (R$) funcionários
Microempreendedor Até 60.000,00 1 Pessoa física que

individual se torna jurídica.
Microempresa De 60.001,00 Até 19 Existem

a 360.000,00 classificações que
separam indústria
de comércio e
de serviços.
Pequena empresa De 360.001,00 a De 20 a 99 Existem

16.000.000,00 classificações que
separam indústria
de comércio e
de serviços.
Média empresa De 16.000.001,00 De 100 a 499 Existem

a 90.000.001,00 classificações que
separam indústria
de comércio e
de serviços.
Grande empresa Acima de Acima de 500 Existem

90.000.001,00 classificações que
separam indústria
de comércio e
de serviços.
Fonte: Adaptado de OOBJ (2016).
Então, o tamanho de uma organização interfere diretamente na sua estrutura

e o tipo do arranjo dar-se-á por semelhanças nas tarefas ou atividades. Uma
pequena empresa poderá controlar o seu faturamento por meio da contabi-
lidade, mas uma grande empresa provavelmente montará um departamento
financeiro, dotado de pessoas capacitadas para melhor controlar as finanças.
Daft (1999) envolve seis fundamentos no processo de elaboração estrutural,
a saber:
1. A perspectiva do processamento da informação sobre a estrutura,

envolvendo as ligações verticais e horizontais de informações;
2. As alternativas de projeto de organizações, sendo necessário que se
definam as atividades de trabalho, os relacionamentos de subordinação
e as opções de agrupamento departamental;
3. Os projetos funcionais, divisionais e geográficos, que resultarão dire-
tamente na estrutura funcional, com ligações horizontais, na estrutura
divisional e na estrutura geográfica;
4. A estrutura híbrida, de acordo com a diversidade de produtos e/ou
localização e centralização;
5. A estrutura matricial (Figura 2), que estabelece as funções da matriz
para o exercício de uma dupla autoridade;
6. Os sintomas de deficiência estrutural, cuja avaliação sinaliza resultados
pouco positivos da estrutura.
Na descrição destes seis fundamentos para o entendimento do processo de

montagem dos arranjos estruturais produtivos, um exemplo de cada um será
apresentado em forma de figuras para facilitar a compreensão do conteúdo.
O primeiro fundamento da estrutura diz respeito à perspectiva do pro-
cessamento das informações e, para tanto, é necessário que se estabeleçam
as ligações verticais e horizontais de informações.
As ligações verticais de informações são aquelas que coordenam as ati-
vidades entre diferentes níveis, dos mais elevados no organograma aos mais
baixos. Normalmente, os dirigentes que ocupam as posições mais elevadas
definem as metas para que os funcionários dos níveis inferiores as executem.
O organograma é divulgado nos veículos de comunicação da empresa para o
conhecimento dos funcionários, de modo que as referências hierárquicas, as
normas e os procedimentos sejam seguidos e as formalidades sejam cumpridas
de acordo com os seguintes dispositivos verticais:
a) Referência hierárquica: representa a cadeia de comando da organização

sinalizada por linhas verticais no organograma que funcionam como
canais de comunicação.
b) Normas e planos: a norma garante a padronização das informações para
a coordenação dos funcionários sem a necessidade de comunicação de
cada tarefa, ao passo que os planos fornecem informações permanentes
aos empregados, a exemplo de orçamento, cargos e salários, treinamento
e desenvolvimento, entre outros.
c) Posições hierárquicas: representam os níveis existentes na estrutura.

Esses níveis podem ser acrescidos ou diminuídos a depender do grau
de complexidade das tarefas na organização.
d) Sistemas de informações verticais: reúnem as informações em al-
gum tipo de documento (relatório, periódico, boletim, etc.) e tornam a
comunicação eficiente aos empregados.
Já as ligações horizontais de informações são utilizadas para superar

as barreiras departamentais e costumam produzir efeitos os mais variados
possíveis, desde o apoio na coordenação da produção até os desentendimentos
pessoais e conversas paralelas na organização. Os principais dispositivos de
ligações horizontais são:
a) Sistemas de Informação, normalmente computadorizados e utilizados

por gerentes, controladores ou funcionários que trocam informações
de rotina sobre atividades, decisões, problemas, etc.
b) Contato direto, estabelecido entre gerentes e empregados de um modo
geral que estejam envolvidos na solução dos problemas corriqueiros
na organização.
c) Força-tarefa, estabelecida sempre que as ligações envolverem mais de
uma área (departamentos) com interesse direto na solução de determi-
nado problema. A força-tarefa envolve o agrupamento temporário de
pessoas representantes dos departamentos envolvidos.
d) Integrador, criado com o objetivo de coordenação, a exemplo de um
gerente de projeto, produto, serviço, marca, com responsabilidade de
coordenar as atividades de diferentes departamentos.
O segundo fundamento envolve as alternativas de projeto de organização

no que diz respeito às atividades de trabalho, a subordinação e os agrupamentos
propriamente ditos (departamentos), conforme exposto a seguir:
a) Definição das atividades de trabalho. Sempre que se cria um departa-

mento, este deve executar tarefas que foram consideradas importantes
estrategicamente à organização. Essas tarefas são elencadas em do-
cumento específico que servirá de guia (norteador) ao departamento.
b) Subordinação, constituída pelos relacionamentos dentro da cadeia de
comando e são sempre representados no organograma pelas linhas
verticais.
c) Agrupamento departamental, composto pelos agrupamentos funcionais,

divisionais e geográficos e também os agrupamentos multifocalizados
sempre que envolverem estruturas matriciais. O agrupamento funcional
diz respeito às tarefas similares que exigem conhecimentos e habilidades
semelhantes e podem requerer um ou mais funcionários para executá-las.
O agrupamento divisional se volta aos tipos de produtos fabricados que
são divididos em produto 1, 2, 3, …, n. O agrupamento geográfico se
refere à região de presença da empresa, ao passo que o agrupamento
multifocalizado engloba mais de uma alternativa de agrupamento si-
multaneamente tipo a estrutura matricial que será vista adiante.
O terceiro fundamento da estruturação se volta para os projetos funcio-

nais, divisionais e geográficos, que constitui a abordagem mais conhecida
no processo de desenvolvimento de estruturas. Quando se fala em estrutura
funcional significa dizer que as atividades ali reunidas são por função, como
por exemplo: todos os contadores da empresa atuam dentro do departamento de
contabilidade, que é dirigido por um contador sênior. E dentro desta estrutura
haverá ligações verticais e horizontais como visto anteriormente.
A estrutura divisional se organiza em torno de produtos, serviços, grandes
projetos e programas ou até mesmo por grupos de produtos. Este tipo de estru-
tura costuma obter uma melhor coordenação entre departamentos funcionais,
uma vez que se encontra bem focada nas atividades daquele determinado
produto, projeto ou programa.
A estrutura geográfica, como o próprio nome já diz, organiza-se por de-
terminadas regiões de um país ou até mesmo em nível mundial, com a queda
das barreiras comerciais e acordos bilaterais entre países que a globalização
trouxe para dentro das organizações, expandindo a atuação das empresas.
O quarto fundamento dos arranjos estruturais diz respeito à estrutura
híbrida. Entende-se por estrutura híbrida aquela que combina características da
estrutura funcional ou divisional, de modo multifocalizado, ou seja, priorizando
produtos, serviços, funções ou até mesmo a geografia, simultaneamente. Adotar
estruturas híbridas tem sido uma tendência praticada por várias empresas.
Entretanto, antes da decisão, recomenda-se uma análise dos pontos fortes e
fracos. Essas estruturas são recomendadas para grandes empresas, quando o
ambiente é incerto, produzindo produtos de inovação e com foco na eficácia
externa. A coordenação é mais bem praticada devido ao alinhamento entre
as divisões de produtos e estabelecimento de metas. Estes são pontos fortes
da estrutura híbrida. Entretanto, a sobrecarga administrativa proporcionada
pela centralização de decisões pode retirar a capacidade de reação rápida das
divisões de produtos, serviços ou funções frente ao processo constante de

mudanças, sendo este o principal ponto fraco da estrutura híbrida (Figura 3).
Figura 3. Modelo híbrido de estruturação empresarial (matricial).

Fonte: Adaptada de Heflo (2016?).
O quinto fundamento estrutural traz uma novidade em termos de arranjos

organizacionais produtivos, a estrutura matricial, que é uma poderosa fer-
ramenta de ligações horizontais, integrando simultaneamente as divisões de
produtos das estruturas funcionais (horizontais e verticais) com a gestão dos
produtos propriamente ditos, e opera quando ocorrem as seguintes condições:
a) Pressão por recursos: Ocorre em empresas de porte médio que não

têm, por exemplo, engenheiros em número suficiente para alocá-los
num único projeto e necessita compartilhar o conhecimento desses
engenheiros noutro projeto. Então, ora eles atendem a um projeto, ora
a outro.
b) Pressão ambiental: Quando se necessita de equilíbrio entre as estru-
turas funcionais e de produtos, sendo necessária a dupla autoridade
para a manutenção do “status quo” estrutural.
c) Mudanças no ambiente externo: Quando existem as incertezas que

geram complexidade e exigem alto grau de coordenação e processamento
de informações nas direções horizontais e verticais.
Com a adoção das matrizes, invariavelmente, um empregado responderá a

dois chefes e isso, muitas vezes, traz problemas devido ao estresse, pois ora o
subordinado atende as demandas do projeto “x”, coordenado pelo gerente “A”,
ora atende as demandas do projeto “y”, coordenado pelo gerente “B”. Em que
pese a possibilidade dos problemas da duplicidade de comando, a estrutura
matricial é altamente racionalizadora, pois otimiza a utilização dos recursos
próprios e evita a contratação de recursos desnecessários à organização,
principalmente com pessoal.
O sexto e último fundamento dos estudos da montagem dos arranjos
estruturais, na visão de Daft (1999), volta-se para o fato de que as estruturas
precisam ser revistas constantemente para análise de suas deficiências e, para
tanto, os sintomas devem ser percebidos pelos gestores, a exemplo de:
a) As decisões tomadas têm qualidade ou são adiadas? Isso se refere ao

fato de que os gestores podem estar com muitas demandas, tendo que
priorizá-las, e se não tiverem como delegar autoridade a terceiros,
podem decidir mal ou decidir tardiamente.
b) O ambiente muda e a organização não acompanha o processo da mu-
dança. Muitas vezes a empresa não revisa sua estrutura e a necessidade
dos clientes é diferente do que ela tem nos seus arranjos. Então os
departamentos fazem coisas que não são mais importantes ao mercado
e os gestores desta empresa não conseguem perceber e identificar as
mudanças.
c) Existência de conflitos. É comum, principalmente dentro de grandes
organizações, a existência de conflitos departamentais que disputam
prestígio, reconhecimento e visibilidade para a organização em termos
de batimento de metas e importância existencial.
d) Conforme verificado acima, os arranjos produtivos para a adoção de
uma estrutura organizacional se voltam basicamente para os seguintes
pontos:
■■ para o mercado, com base no foco da empresa (produtos ou serviços)
a serem ofertados aos clientes;
■■ para o número de clientes atendidos (tamanho do mercado);
■■ para o tamanho ou porte da empresa (se micro, pequena, média ou
grande porte);
■■ para os projetos e programas que pretende lançar no mercado;

■■ para a região de atuação que atende (norte, sul, leste).
e) Seja qual for a maneira de organização, as empresas, de um modo geral,
buscam a racionalização em suas estruturas organizacionais e, neste
sentido, a estrutura matricial tem dado grandes contribuições para a
efetividade de comando das empresas, com economia de recursos.
Seja qual for a maneira de organização, as empresas, de um modo geral,

buscam a racionalização em suas estruturas organizacionais e, neste sentido,
a estrutura matricial tem dado grandes contribuições para a efetividade de
comando com economia de recursos. Além disso, a estrutura orgânica, diante
das novas tendências de gestão organizacional, face às quedas de barreiras em
que grandes organizações se tornam mundiais (multinacionais), ao uso intensivo
das TICs – Tecnologias da Informação e Comunicação, seus organogramas
tendem a ser orgânicos. As empresas consideradas modernas e inovadoras
têm adotado essa forma de arranjo estrutural.
Links
Denilson Shkako - Fábrica de Criatividade
https://goo.gl/KB1pFZ
Incremental Model Build Model – Construção de ciclos criativos
https://goo.gl/KhAcFr
Informação e Conhecimento (Tipos de Inovação – Incremental e Radical)
https://goo.gl/QQCvA6
Quando se atua numa grande empresa, que concorre em larga escala no mercado,
inclusive em nível internacional, e com muitos funcionários, é bastante comum as
disputas internas por recursos, posições, prestígio, facilidades, jogo de vaidades,
principalmente da média gerência junto à alta gestão.
De 1989 até 1997, eu fui Diretor Regional dos Correios, no Estado do Mato Grosso do
Sul, e contava com 14 gerentes que se reportavam técnica e administrativamente a
mim (operações, RH, financeiro, comercial, administrativo, transportes, planejamento,
auditoria, inspetoria, jurídico e quatro gerentes de regiões no interior do Estado). E o
comportamento dos gerentes não foi diferente. Eu passei a perceber que havia disputas
internas por espaços, jogos de interesses, vaidades e observações sobre a área de
atuação do outro, que nem sempre eram para o lado sadio das atividades. Como eu
tinha contato diário com a equipe, a situação se tornava cada vez mais clara. Havia
uma posição na estrutura organizacional que era objeto de desejo de todos (Diretor
Adjunto), e eu identificava isso, pois o processo de escolha cabia a mim quando da
abertura da vaga, e a maioria pensava que quem exercesse maior influência seria o
escolhido. Com o problema crescendo, eu precisava de uma solução criativa e inovadora
que pudesse surpreender a todos ao mesmo tempo.
Há um ditado popular que diz: “A vida do vizinho é sempre melhor do que a nossa”. E,
de fato, é comum pensarmos que o outro está sempre melhor do que nós. Pensamos
isso, mas não vivemos os problemas do “vizinho”, e esse era o equívoco presente na
minha equipe. Quando a operação precisava repor urgente a vaga de um carteiro,
por exemplo, e o gerente de RH tinha determinados procedimentos a adotar para a
contratação, o gerente operacional o criticava, insinuando que “a vida de RH era mansa
e que um dia esse pessoal teria de conhecer os problemas da operação”. Isso também
ocorria entre o comercial e o financeiro, o jurídico e a auditoria, o planejamento e a
inspeção, o administrativo e os transportes, entre outros. Enfim, eu precisava intervir
para manter a equipe coesa e com produtividade elevada.
Em um belo dia de abril de 1994, eu tive um insight. Pensei que, se um achava a vida
do outro melhor, por que não inverter as suas posições por um mês de trabalho? Fiz
a emissão das respectivas portarias para que todos assumissem as responsabilidades
de fato pela gestão de uma área que não conheciam, procurando colocar os mais
críticos na gerência que mais criticavam.
O resultado desta experiência foi um dos melhores que alcancei durante meus
34 anos de gestão. Todos os gerentes fizeram um processo de profunda reflexão
profissional durante um mês de trabalho numa área que pouco conheciam e, além
disso, também por um mês, passaram a ver a sua gerência “pelo lado de fora da janela”,
como alguns colocaram no feedback. As críticas cessaram, a coesão aumentou, o
respeito profissional se elevou, e todos, sem exceção, tornaram-se pessoas mais dóceis
e agradáveis no trato profissional.
Esta experiência foi bastante ousada porque foi realizada nos Correios, que é uma
empresa pública, e se algo desse errado, evidente que eu teria de assumir as conse-
quências. Ela foi apresentada numa reunião nacional interna no Rio de Janeiro como
benchmarking aos gestores de outros Estados da federação pelos resultados alcançados

de uma ideia criativa e inovadora que envolveu todos os cargos gerenciais de uma
estrutura funcional no organograma de uma unidade regional.
Fonte: Prof. Alceu Roque Rech (2017).
BARBIERI, J. C.; ALVARES, A. C. T.; CAJAZEIRA, J. E. R. Gestão de ideias para a inovação

contínua. Porto Alegre: Artmed, 2009.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 9. ed. São
Paulo: Elsevier, 2009.
CORAL, E.; OGLIARI, A. ABREU, A. F. Gestão integrada da inovação: estratégia, organização
e desenvolvimento de produtos. São Paulo: Atlas, 2008.
DAFT, R. Teoria e projetos das organizações. São Paulo: LTC, 1999.
FERREIRA, A. B. H. Dicionário Aurélio eletrônico. Rio de Janeiro: Nova Fronteira,1999.
HEFLO. Site. [S.l.]: Heflo, 2016. Disponível em: <https://www.heflo.com/pt-br/rh/>.
OOBJ. Qual a classificação dos Beneficiários de acordo com Porte de Empresa?
[S.l.]: OOBJ, 2016. Disponível em: <https://www.oobj.com.br/bc/article/qual-a-
-classifica%C3%A7%C3%A3o-dos-benefici%C3%A1rios-de-acordo-com-porte-de-
-empresa-387.html>. Acesso em: 04 set. 2017.
PRATES, W. R. Principais tipos de estruturas organizacionais. AdminConcursos, 16 jul.
2014. Disponível em: <http://www.adminconcursos.com.br/2014/07/estruturas-
-organizacionais.html>. Acesso em: 13 dez. 2017.
PROENÇA, A; et al. (Org.). Gestão da inovação e competitividade no Brasil: da teoria para
a prática. Porto Alegre: Bookman, 2015.
RECH, A. R. Material da disciplina gestão do capital humano. Porto Alegre: GSL-Gestão
Empresarial, 2016.
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Site. [S.l.]: SEBRAE,
[2017]. Disponível em: <http://www.sebraemercados.com.br/>. Acesso em: 13 dez.
2017.
SILVA FILHO, A. M. da. O valor da criatividade no ambiente corporativo. Revista Espaço
Acadêmico, ano 5, n. 52, set. 2005.
DICA DO PROFESSOR
Você sabe como acontece a inovação? Para inovar, as ideias precisam sair do papel e passar pelo
ciclo de inovação. No vídeo a seguir você verá que a inovação inicia com as ideias, passa pela
criatividade, estratégia, inovação, até chegar à mudança. Para isso, é importante ter sempre
caneta e papel para anotar as ideias e colocá-las em práticas.
Vamos ao vídeo:
EXERCÍCIOS
1) As mudanças organizacionais são constantes, rápidas e ocorrem pela atuação de um

conjunto de forças que acabam por obrigar as empresas a alterar procedimentos
para a manutenção no seu mercado de atuação. Essas forças, conforme Chiavenato
(2009), são conhecidas como endógenas e exógenas.
Assinale a alternativa correta sobre as diferenças entre as forças endógenas e

exógenas.
A) As forças endógenas provêm da interação das pessoas no ambiente interno e podem

provocar mudanças nas organizações, ao passo que forças exógenas são todas aquelas que
provêm do meio externo e podem, de igual modo, provocar mudanças organizacionais.
B) As forças endógenas provêm das concorrências no ambiente externo e podem provocar

mudanças nas organizações, ao passo que forças exógenas são todas aquelas que resultam
da interação das pessoas e podem provocar mudanças organizacionais.
C) As forças endógenas são aquelas resultantes das alterações da política governamental que
interfere nas ações da empresa, ao passo que as forças exógenas são as que provêm do
meio externo e, de igual modo, provocam mudanças organizacionais.
D) As forças endógenas provêm da interação das pessoas no ambiente interno e podem
provocar mudanças nas organizações, ao passo que forças exógenas provêm da vontade
própria da diretoria em promover mudanças organizacionais que afetam a empresa.
E) As forças endógenas resultam da interação das pessoas no ambiente interno, mas não
podem provocar mudanças. Já as forças exógenas são obtidas no meio interno e não
podem provocar mudanças organizacionais.
2) As inovações nas empresas ocorrem em diversas áreas, podendo ser nos produtos, nos
processos, no Marketing, no financeiro, na contabilidade, nos recursos humanos, no
planejamento de pesquisas e desenvolvimento, enfim, na organização como um todo.
É comum as inovações ocorrerem mais nos produtos, afinal são eles que impactam
diretamente os clientes. Conforme os estudos realizados, as inovações podem ser
classificadas como incrementais ou radicais. Qual a diferença entre uma inovação
incremental e uma inovação radical? Assinale a alternativa correta.
A) A inovação incremental está voltada a uma mudança por completo dos atributos do
produto, ao passo que a radical melhora significativamente as caracterísitcas do produto.
B) A inovação incremental está voltada para uma melhoria que mantém as caracterísitcas do
produto, ao passo que a radical modifica por completo os atributos ou altera o produto.
C) Uma inovação radical deve, necessariamente, resultar na invenção de um produto novo, ao

passo que a incremental proporciona melhorias aos produtos existentes.
D) Uma inovação incremental deve, necessariamente, resultar na invenção de um produto

novo, ao passo que a radical proporciona sofisticação aos produtos existentes.
E) A inovação incremental altera por completo o produto, enquanto a inovação radical apenas
melhora as suas características.
3) O processo de mudanças organizacionais está sujeito a forças internas e externas que

interagem com as empresas e acabam alterando, de alguma maneira, o modus
operandi dessas empresas. As mudanças estruturais da organização estão mais
fortemente vinculadas às forças internas necessárias às adaptações rápidas em
processos de produção dos produtos ou serviços, por incremento de demandas dos
clientes ou da tecnologia. O que são mudanças estruturais na organização? Assinale a
alternativa correta.
A) Mudanças estruturais são aquelas onde as empresas alteram o seu portfólio de produtos e
serviços de acordo com a necessidade dos clientes.
B) Mudanças estruturais são aquelas que ocorrem pela substituição de máquinas,

equipamentos, instalações, processos industriais e que necessitam de novas tecnologias
para a sua funcionalidade.
C) Mudanças estruturais são aquelas que ocorrem no organograma da empresa por

necessidade de ampliação pela criação de novas estruturas funcionais, ou pela necessidade
de extinção ou fusão de estruturas, visando reduzir o organograma e a economia de custos.
D) Mudanças estruturais são aquelas que ocorrem sempre que as pessoas evoluem na direção
de mudar seus comportamentos e atitudes para melhor, em função de suas aspirações e
necessidades.
E) As mudanças estruturais normalmente provêm de mudanças externas à empresa, visando à

organização.
4) A criatividade e a inovação na empresa precisa ser feita por meio de suas pessoas,
pois são práticas utilizadas para a sustentabilidade da empresa no mercado, sendo a
inovação o caminho mais curto. Conforme Coral, Ogliari e Abreu (2008), a inovação
brota dos fatores impulsionadores. Dentre esses impulsionadores, três deles estão
reunidos em uma das alternativas abaixo. Assinale a alternativa correta.
A) Aumento da competitividade, estruturas verticalizadas e práticas de outplacement.

B) Desejo de competir além dos produtos commodities, estruturas verticalizadas e práticas de
outplacement.
C) Vantagem competitiva sustentável, estrutura verticalizada e práticas de outplacement.
D) Desejo de competir além dos produtos commodities, aumento da competitividade e

vantagem competitiva sustentável.
E) Vantagem competitiva sustentável, desejo de competir além dos produtos commodities e

ideias inovadoras.
5) As estruturas empresariais têm sua origem na administração clássica, com o

estabelecimento das linhas de comando e de autoridade definindo a hierarquia empresarial,
conforme o conhecido e comum modelo de estrutura funcional, ainda hoje presente nas
empresas. Entretanto, o processo de mudanças foi evoluindo para modelos mais
racionalizadores e capazes de otimizar recursos produtivos como meio de redução de
custos operacionais. Dentre as alternativas abaixo, uma delas contém os arranjos que
compartilham recursos entre dois ou mais projetos simultaneamente na organização.
Assinale a alternativa correta.
A) Estrutura geográfica.
B) Estrutura divisional.
C) Estrutura linha-staff.
D) Estrutura linear.
E) Estrutura matricial.
NA PRÁTICA
As organizações se constituem em verdadeiras fontes de criatividade e de inovação. Elas

abrigam pessoas que convivem diariamente e realizam atividades dentro de arranjos produtivos
internos para que o produto ou o serviço seja apresentado ao cliente no tempo desejado.
Quando se atua em uma grande empresa, que concorre em larga escala no mercado, inclusive
em nível internacional e com muitos funcionários, é bastante comum as disputas internas por
recursos, posições, prestígios, facilidades, jogos de vaidades, etc.
O caso que você verá a seguir aconteceu nos Correios e Telégrafos da cidade de Campo Grande,
Mato Grosso do Sul, e envolveu criatividade e inovação na sua solução
SAIBA MAIS
professor:
Que tal saber mais sobre a inovação como processo de gestão? Para isso, faça a leitura do
livro Gestão da inovação e competitividade no Brasil: da teoria para a prática.
Com a obra Gestão de ideias para inovação contínua, você terá uma abordagem muito
oportuna sobre inovação e criatividade nas empresas. Boa leitura!
Globalização
APRESENTAÇÃO
Seja bem-vindo aos estudos da globalização!
As distâncias, hoje, são facilmente alcançadas, os transportes ganharam velocidades gigantescas,

as comunicações são instantâneas e proporcionam a visualização dos fatos e dos acontecimentos
online, trazendo às empresas a necessidade constante de adaptação.
Produtos, serviços e commodities definitivamente entraram no processo de internacionalização.

Como esse processo foi possível em mundos tão distintos? Envolvendo empresas tão diferentes?
Essas e outras questões serão abordadas no decorrer desta unidade, cujas respostas poderão ser
acessadas após a leitura dos conteúdos aqui apresentados sobre os fatores que condicionam os
países para a globalização, as vantagens competitivas para as empresas que dotam a
globalização como fator de crescimento e os fatores que condicionam as empresas no processo
de globalização.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai estudar o fenômeno da globalização, suas origens e
causas, bem como as consequências para os países e suas respectivas empresas, o que lhe fará
compreender como a queda dos muros protecionistas de determinados blocos econômicos e das
barreiras comerciais influenciaram nesse processo.
Bons estudos.
• Identificar os fatores que condicionam os países para a globalização e, ao mesmo tempo,

entender como estes podem oferecer tantas desvantagens para as empresas com pouco
know-how.
• Relacionar a perspectiva da globalização com as vantagens competitivas para as empresas

que a adotam como fator de crescimento.
• Indicar possibilidades e métodos de globalizar a empresa, considerando os fatores que as

condicionam a essa perspectiva.
DESAFIO
Você é o presidente da grande companhia mineradora brasileira Beta, que opera na extração de
minério de ferro no interior do estado de Minas Gerais. A Beta é detentora de know-how e conta
com profissionais especializados, capacitados e experientes no ramo da mineração e extração.
Suas máquinas e equipamentos são de primeira linha, com manutenção regular e qualificada
(ecossondas, escavadeiras, caçambas trituradoras, esteiras transportadoras, fornos avançados,
detectores de metais, selecionadores, concentradores, caminhões, laboratórios bem equipados,
etc). Após a extração, o minério de ferro é fundido, transformado em pelotas de ferro e
exportado usando containers dos navios de carga.
O chefe do Departamento de Pesquisas ficou empolgado com a oportunidade de parceria com a
Indonésia, elaborou um relatório técnico e pautou o assunto para a decisão da diretoria colegiada
da Beta na reunião mensal de dezembro. Paralelo ao relatório, montou uma apresentação
convincente em termos comerciais, financeiros e operacionais. Ao final da apresentação, todos
os diretores ficaram empolgados com a possibilidade, inclusive você. No entanto, o diretor de
recursos humanos expôs a seguinte situação:
- Os ataques terroristas têm se intensificado na Europa e se ramificam dia a dia para outras
partes do mundo. A Indonésia é o país com a maior concentração de muçulmanos no mundo.
Essas minas de ferro são próximas à Jacarta, com alta densidade populacional. A nossa empresa
vai arriscar suas instalações a um possível ataque terrorista no futuro? Como ficará a segurança
da Beta naquele país?
Diante do silêncio do grupo, você, como presidente, precisa de uma estratégia imediata para
concluir o assunto e encerrar aquela reunião.
Então, como presidente da Beta, qual a alternativa estratégica que você apresentaria aos
diretores da companhia diante do risco eminente colocado pelo diretor de RH?
INFOGRÁFICO
Melhorar o humor da equipe, sair da rotina, encantar os clientes, gerar lucros e vantagens
competitivas são algumas das razões para as empresas investirem em inovação. No Infográfico a
seguir, você verá sete razões para inovar e garantir o sucesso da empresa.
Acompanhe.
CONTEÚDO DO LIVRO
A globalização encurtou distâncias entre pessoas, organizações e países, por meio das
comunicações em tempo real em qualquer parte do mundo. A informação online atinge
produtos, serviços e commodities que definitivamente entraram no processo de
internacionalização, seguindo a tendência da nova ordem mundial.
Acompanhe a leitura do capítulo Globalização, da obra Teoria Geral da Administração I, e

saiba mais sobre o fenômeno da globalização, suas origens e causas, bem como suas
consequências para os países e suas respectivas empresas.
Boa leitura.
TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAÇÃO I
Alceu Roque Rech

Globalização
Identificar os fatores que condicionam os países para a globalização e,

ao mesmo tempo, entender como estes podem oferecer desvantagens
para as empresas com pouco know-how.
Relacionar a perspectiva da globalização com as vantagens compe-
titivas para as empresas que a adotam como fator de crescimento.
Indicar possibilidades e métodos de se globalizar a empresa, levando-
-se em consideração os fatores que as condicionam a essa perspectiva.
Introdução
Com a globalização, o mundo ficou “menor”. As distâncias, hoje, são facil-
mente alcançadas, os transportes ganharam velocidades gigantescas, as
comunicações são instantâneas e proporcionam a visualização dos fatos e
dos acontecimentos online, trazendo necessidade constante de adaptação
às empresas. Produtos, serviços e commodities definitivamente entraram
no processo de internacionalização. E como este processo foi possível
em mundos tão distintos? E, ainda, envolvendo empresas tão diferentes?
Estas e outras questões serão abordadas no decorrer desta unidade,
cujas respostas poderão ser acessadas após a leitura dos conteúdos aqui
apresentados dentro de cada objetivo proposto sobre os fatores que
condicionam os países e as empresas para a globalização, e as vantagens
competitivas para as empresas que adotam a globalização para o seu
crescimento.
Neste capítulo, você vai estudar o fenômeno da globalização, suas
origens e causas, bem como suas consequências para os países e suas
respectivas empresas, o que lhe proporcionará compreender como a
queda dos muros protecionistas de determinados blocos econômicos
e das barreiras comerciais influenciaram neste processo. Como a globa-
lização é um tema cada dia mais presente em nossas vidas, convido-os a
ler, com atenção, o texto a seguir, que traz ótimas dicas bem atualizadas.
2 Globalização
A globalização de um país e suas consequências

às empresas
A globalização tem sua origem nos países ricos do globo por questões basica-
mente econômicas. Tais países, no desejo de aumentar seu poder de dominação
do mundo, foram ampliando suas fronteiras comerciais pela exportação de
produtos e pela extensão de suas empresas, fixando-as em outras regiões
menos desenvolvidas. Este movimento migratório de empresas (abertura de
representações ou filiais em outros países) ficou conhecido pela nomenclatura
de empresas multinacionais.
Entende-se por globalização um processo econômico e social que liga
países e pessoas no mundo, integrando-as em relações comerciais e de de-
senvolvimento. O movimento da globalização teve início na era feudal, na
Europa, e com as grandes navegações ainda no século XVI em busca de outros
horizontes. Este movimento esteve controlado por um longo período, sendo
intensificado somente ao final da década de 1970. No início dos anos 1980, já
era uma realidade junto a diversos países, localizados nos cinco continentes,
trazendo consigo as seguintes características, como principais:
crescimento do capital financeiro (maior domínio do capitalismo), sendo

este o grande responsável pelo processo da globalização;
incremento das tecnologias da informação e comunicação (TICs), pro-
porcionadas pela telefonia celular, uso intensivo de fibra ótica, satélites
artificiais, dentre outros;
facilidade de acesso às novas tecnologias;
ampliação da infraestrutura de comunicações proporcionada pela web;
aumento dos fluxos internacionais de transportes (rodoviários, ferro-
viários, aéreos e marítimos);
fomento aos acordos econômicos bilaterais entre países, racionalizando
e liberando o comércio com atuação marcante da OMC – Organização
Mundial do Comércio;
incremento das empresas multinacionais (mundialização das empresas
ou empresas globais).
Assim, as características deste movimento fizeram com que as organi-

zações sofressem processos de adaptações e de mudanças para, de igual
modo, tornarem-se globais. Uma organização é global quando ela atua com
investimentos diretos em mais de um país, competindo pela colocação de
seus produtos e serviços, e exercendo o seu poder de influência por meio de
Globalização 3
sua marca. “Uma indústria global é aquela em que as posições estratégicas

dos concorrentes em importantes mercados nacionais ou geográficos são
fundamentalmente afetadas pelas suas posições globais” (PORTER, 2004,
p. 286.). A empresa global é conhecida como sendo a evolução da empresa
multinacional, justamente por aplicar seus investimentos e desenvolver suas
atividades em vários países do mundo.
Gerir uma empresa global ou multinacional é operar num ambiente com-
pletamente imprevisível, mutante e incerto. Porém, esta prática é necessária
até pela sobrevivência empresarial no século XXI. A inovação gera o processo
de mudança, e é esta que torna o ambiente cada vez mais complexo, exigindo
gestores cada vez mais bem preparados técnica e tecnologicamente. Mas isso,
por si só, não basta. É necessário que os gestores tenham também um preparo
humano para entender as forças e as fraquezas da sua empresa multinacional
para atuar nas oportunidades e nas ameaças vindas do ambiente externo de
um mundo mutante.
Então, pensar a gestão global de uma empresa é, antes de tudo, pensar na
necessidade de ajustes e de controles empresariais dos seguintes sistemas:
de transportes e locomoções globais;

de informações globais sobre a cultura, os valores, os hábitos, a moeda,
a instabilidade do governo;
de comunicações globais, envolvendo o domínio das diversas línguas
faladas no globo;
de uso de tecnologias globais;
de clientes e fornecedores globais;
de Sistemas de Informações Gerenciais Globais, como contabilidade,
relatórios financeiros, compras, recursos humanos;
do marketing global.
Também na década de 1980, os países que compunham os blocos socia-

listas, notadamente na Europa, como a antiga Alemanha Oriental, Bulgária,
Eslováquia, Polônia, República Checa, Romênia, antiga URSS, Hungria, dentre
outros, sofreram diretamente as influências do capital. Os países capitalistas,
então, tiraram proveito e expandiram seus mercados, diante da queda de tais
blocos socialistas, que passaram a experimentar o acréscimo de consumo e
suas benécias a preços menores. Hoje, estes países fazem parte de modelos
capitalistas, encontrando-se mais abertos ao comércio com o ocidente e oriente
graças ao fenômeno da globalização.
4 Globalização
Entretanto, alguns países ainda estão fechados, a exemplo de Cuba, Coreia

do Norte, República Popular da Laos e Vietnã, que mantêm suas estruturas
socialistas. A República Popular da China, apesar de intitular-se socialista/
comunista, adota caracaterístas econômicas do capitalismo e característi-
cas do sistema político socialista. Ou seja, seus trabalhadores participam
da administração das empresas, da propriedade pública e do planejamento.
Mas salário, lucros e propriedade privada fazem parte do sistema capitalista,
caracterizando-se como um case de estudo diante do seu processo gover-
namental e de gestão de suas empresas, uma vez que o país tem um grande
peso na balança comercial de outros países, a exemplo do Brasil. A China,
segunda economia mundial, atrás apenas dos Estados Unidos, apresenta um
potencial de crescimento surpreendente, com média de 7,5% a cada ano, muito
em função de sua população (1,4 bilhões de habitantes, quase um terço do
planeta). Apenas no último ano é que teve uma desaceleração para 6,7%, de
acordo com pesquisa realizada pelo Jornal Folha de S. Paulo (2017).
Sempre que um país adota o socialismo puro como modelo de gestão,
suas empresas permanecem praticamente fechadas para o mundo exterior e,
tecnologicamente, desenvolvem-se muito pouco, a exemplo da antiga Ale-
manha Oriental que, quando se uniu à Alemanha Ocidental, pela queda do
muro de Berlim no início da década de noventa, a diferença tecnológica e
de produção das empresas era brutal. De igual modo ocorria nos hábitos de
consumo, mesmo tratando-se da extensão de um mesmo povo, que falava a
mesma língua e com costumes idênticos.
As empresas que operam somente em países que não adotam a prática da
exportação de seus produtos ou não desenvolvem atividades em outros países,
acabam por se tornar frágeis e pobres, principalmente pelo baixo desenvolvi-
mento tecnológico, e com produtos de pouco alcance.
A Revista Exame de 2016 traz a classificação da Revista Fortune, que con-
tém as 25 maiores empresas do mundo, e todas elas, sem exceção, encontram-se
globalizadas. Dentre os principais exemplos estão a Walmart, State Grid,
China National Petrolium Corp., Group Royal, Doutch Shell, Exxon Mobil,
Wolkswagen, Toyota, Appple, Sansung, GM e Ford Motor (BARBOSA, 2016).
A mesma Revista Fortune também elenca as quinhentas maiores empresas
do mundo, e é importante destacar que apenas sete empresas brasileiras figuram
nesta lista (FORTUNE, c2017):
Petrobras, na posição 58;

Banco do Brasil, na posição 115;
Banco Itaú, posicionado em 159;
Globalização 5
JBS, no ramo de produção de proteínas, na posição 185;

Banco Bradesco, posicionado em 209;
Vale do Rio Doce, na posição 417;
Ultrapar, posicionada em 474.
De igual forma, as empresas brasileiras mais bem posicionadas são globais,

sendo possível inferir que, na medida em que elas ampliaram seus horizontes
internos no Brasil para os horizontes externos do mundo, cresceram e au-
mentaram de tamanho.
Por outro lado, milhares de outras empresas brasileiras, que não adotaram
a postura da expansão, a exemplo da Azaleia, Guararapes, Magazine Luíza e
Arezzo, no ramo de calçados, confecções e têxtil; da Autoban e Dpaschoal,
no ramo de utilitários e infraestrutura; da Esmaltec, no ramo industrial; da
M. Dias Branco, no ramo de alimentos, dentre tantas outras, permanecem
com crescimento limitado nos seus métodos e no uso da tecnologia. Sem falar
naquelas empresas que já desapareceram, a exemplo da Mesbla, no ramo
diversificado de lojas de departamento; da MABE, que fabricava fogões; da
Sete Brasil, que produziria sondas do pré-sal, da Brasil Pharma e da
Unimed Paulistana, no ramo de medicamentos e de planos de saúde privado;
Banco Mercantil e Bamerindus, no ramo financeiro, dentre várias outras que
fecharam suas portas. Estas empresas, além de frustarem um grande número
de trabalhadores que perderam seus empregos, tiveram outras situações em
comum, como a não abertura de seus processos produtivos ao meio externo e,
por consequência, a não globalização de suas atividades, resultando no seu
completo desaparecimento. Além de não sobreviverem, perderam a
oportunidade de usufruírem das vantagens da globalização, entre as quais se
destacam:
a necessidade de olhar para dentro e para fora de seus limites;

a melhora e o repensar de suas atividades;
o aumento da concorrência, exigindo novos métodos de produção, mais
ágeis e mais econômicos;
o aumento da competitividade;
a busca de eficácia acentuada;
a necessidade do estabelecimento de relações internacionais.
A globalização, entretanto, não conta somente com maravilhas para as

empresas. Ela também pode gerar várias consequências negativas pelo mundo
afora, como no caso de alguns países que foram destruídos devido à devastação
6 Globalização
ambiental, causada por impactos da industrialização acelerada nos últimos

tempos. As micro, pequenas e médias empresas, de igual modo, também sofrem
impactos negativos. Porém, não se pode afirmar que a globalização não é boa,
pois ela faz parte de um processo mundial, que está cada vez mais interligado,
conectado e sem fronteiras, como visto nas vantagens descritas anteriormente.
Deste modo, o processo de globalização empresarial deve ser bem gerido
de tal forma que se possa usufruir de seus beneficios para as empresas, e
assim amenizar seus impactos. De acordo com Daft (1999), a expansão in-
ternacional pode levar a maiores lucros, eficiência e capacidade de reação. É
claro que nehuma empresa pode se tornar uma gigante da noite para o dia. A
mudança de nacional para internacional normalmente ocorre através de estágios
progressivos de desenvolvimento, de modo semelhante ao ciclo de vida das
organizações, que fatalmente atingem o ápice e, após, as levam ao declínio.
Uma empresa não sai de nacional para internacional de

uma hora para outra, num passo de mágica. Existem
vários estágios a serem observados e muito trabalho
de planejamento por parte de sua direção, bem como a
decisão desta direção. A globalização de empresas é uma
alternativa estratégica, cuja operacionalização promete
maior desempenho econômico-financeiro frente à acirrada
disputa de mercados, podendo, inclusive, transformar-se
em vantagem competitiva junto aos concorrentes. Mas é
necessário que se faça uma análise criteriosa do conjunto
de oportunidades e dos obstáculos que a globalização
proporciona às empresas e, principalmente, às pessoas.
Uma empresa dificilmente nasce global. No seu surgi-
mento, ela se limita ao seu país, seu território (doméstica).
Na expansão para o primeiro país, ela se torna internacional
e, ao marcar presença em outros países, torna-se mul-
tinacional. E somente quando a empresa realiza fortes
investimentos com a aquisição de outras empresas é que
ela se torna global. O filme “Deslocamento de empresas
multinacionais”, de curta duração (10 min), nos dá um en-
tendimento melhor dessa evolução. Assista a este curta
no link abaixo.
https://goo.gl/GSYG8H
Globalização 7
A globalização como vantagem competitiva das

empresas
As empresas desenvolvem muitas estratégias diferenciadas em busca de obte-
rem vantagens competitivas. Tornar-se uma empresa global tem se constituído
numa das estratégias utilizadas com muita frequência nos últimos tempos.
“Uma empresa torna-se global basicamente porque existem vantagens econô-
micas (ou outras) em uma empresa competir de uma maneira coordenada em
muitos mercados nacionais” (PORTER, 2004, p. 288). Existem três mecanismos
básicos que possibilitam a participação das empresas em atividades internacio-
nais, a saber: licenças, exportação e investimento direto no exterior, sendo que,
para o início destas atividades, a empresa adota a exportação ou licenças para
o ganho de experiência em nível internacional. Depois de adquirir expertise,
elas partem para os investimentos no exterior, tornando-se multinacionais,
como visto anteriormente e exemplificado no Quadro 1.
Antes de listar as vantagens e os obstáculos da atuação global por parte
de uma empresa, é importante que se estabeleçam as principais diferenças
entre elas, ou seja, uma organização doméstica, internacional, multinacional e
global. Os autores Wright, Kroll e Parnell (2011) definem os diversos níveis de
operação pelo exame do macroambiente internacional, conforme o Quadro 1.
8 Globalização
Quadro 1. Níveis diversos de operação.
Tipo de
organização Nível de envolvimento
Organização Escolhe operar totalmente dentro dos limites do país de

doméstica origem.
Organização Escolhe um envolvimento internacional mínimo ou

internacional moderado. Pode comprar de fontes estrangeiras, exportar
para outros países, licenciar suas operações para empresas
estrangeiras, ou construir alianças estratégicas com
empresas sediadas no exterior.
Organização Opta por um alto envolvimento internacional. Realiza

multinacional investimentos diretos no exterior pelo início de operações
próprias em outros países ou pela compra de parte de
empresas sediadas no exterior. Suas subsidiárias operam
de forma interdepende, como um sistema único e
coordenado.
Organização global Escolhe um alto nível de envolvimento internacional. Realiza

investimentos diretos no exterior, iniciando operações
próprias ou pela compra de parte ou da totalidade de
empresas sediadas no exterior. Suas subsidiárias operam
de forma interdependente, como um sistema único e
coordenado.
Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2011, p. 370).
A escolha do nível de atuação de uma empresa dependerá da análise das

forças internacionais do macroambiente que, na visão de Wright, Kroll e
Parnell (2011), envolvem:
forças político-legais, uma vez que todas as nações possuem leis e

regulamentações próprias que afetam as atividades e os negócios;
forças econômicas, constituídas pelos indicadores econômicos comuns,
como o PIB, taxas de juros, taxas de inflação e taxas de câmbio;
forças tecnológicas que impactam as operações dos negócios inter-
nacionais, pois é diferente uma empresa se instalar numa sociedade
tecnologicamente avançada, numa nação de industrialização recente
ou em nações em desenvolvimento;
Globalização 9
forças sociais, uma vez que cada país tem sua cultura própria e distinta,
com suas tradições, valores e padrões de comportamento que influen-
ciam fortemente a presença da empresa no território.
Para se atingir uma vantagem estratégica global existem fontes distintas de

atuação e também uma série de obstáculos, sendo a tarefa do gestor adotar as
fontes que superam tais obstáculos. Dentre as vantagens competitivas globais,
de acordo com Porter (2004), destacam-se:
Vantagem competitiva, que é o determinante clássico global, podendo

ser no fator custo ou no fator qualidade de produtos. Neste caso, a
tendência é exportar para outros países.
Economias de escala na produção, possibilitando uma vantagem de custo
por meio de uma produção centralizada e de uma concorrência global.
Experiência global, possibilitando vantagens de custos pela utilização
de venda de variedade de produtos similares aos produzidos em uma
tecnologia sujeita a declínios, devido à experiência patenteada, por
exemplo.
Economias logísticas de escala, pela divisão dos custos fixos do sistema
logístico internacional no atendimento a vários mercados nacionais,
proporcionando vantagem ao concorrente global.
Economias de escalas no marketing, mesmo o marketing ficando mais
limitado aos mercados nacionais, existem possibilidades econômicas
potenciais de ações que ultrapassam os limites destes mercados, cuja
produção publicitária pode ser internacionalizada.
Economia de escala nas compras, devido ao poder de negociação ou
ao custo mais baixo dos fornecedores pela produção e entrega de lotes
maiores na escala global.
Diferenciação do produto, notadamente em alguns ramos de atividades
que se utilizam de tecnologias, reputação e credibilidade, a exemplo de
empresas de softwares, indústria de cosméticos etc.
Tecnologia patenteada do produto, maior habilidade em aplicar a
tecnologia padronizada nos diversos mercados nacionais, a exemplo
de computadores, semicondutores, aeronaves, turbinas etc., que pro-
porcionam grande vantagem global.
Mobilidade de produção, quando a fabricação do produto ou serviço
é móvel, possibilitada pelo compartilhamento de tecnologia patenteada
e de economias de escala.
10 Globalização
Entretanto, não existem apenas vantagens em se competir em nível inter-

nacional, há também muitas barreiras que precisam ser transpostas. Porter
(2004) destaca alguns pontos:
Obstáculos econômicos, envolvendo os custos de transporte e de ar-

mazenamento, necessidade de produtos diferentes, estabelecimento de
canais de distribuição, força de vendas, reparos locais, sensibilidade
em tempos de espera, segmentação complexa dentro de mercados ge-
ográficos e falta de demanda mundial.
Obstáculos gerenciais, envolvendo as tarefas diferentes de marketing,
os serviços locais intensivos e a tecnologia em rápida transformação. A
dificuldade de gestão de recursos humanos (mão de obra) em diferen-
tes nacionalidades também pode ser incluída como sendo um grande
obstáculo gerencial.
Obstáculos institucionais, incluindo os obstáculos dos governos na
proteção das empresas e do nível de emprego local, como tarifas e taxas,
cotas, representações, P&D local, tratamento fiscal e leis fiscais desvan-
tajosas para empresas em operações internacionais. Existem, ainda, os
obstáculos perceptivos ou de recursos não alcançados à primeira vista
ao competidor internacional.
A evolução das empresas nacionais para empresas internacionais (globaliza-

das) se dá a passos lentos e muito bem planejados, pois poucas começam suas
atividades de modo global, como visto anteriormente. Uma análise rigorosa das
fontes de vantagens e dos obstáculos deve ser feita pelos gestores responsáveis
pela decisão, além da investigação estratégica necessária e indispensável
para tornar-se global, em que pese as mudanças econômicas apontem esta
alternativa como tendência.
A concorrência nas empresas globais, segundo Porter (2004), envolve três
aspectos distintos, a saber: a política industrial e o comportamento competitivo,
as relações com governos anfitriões em mercados importantes e a concorrência
sistemática propriamente dita. Já as alternativas estratégicas, segundo o mesmo
autor, utilizam-se das seguintes alternativas:
Globalização 11
concorrência global com uma linha ampla, visando uma concorrência

mundial de linha completa de produtos;
enfoque global, tendo como alvo um segmento particular no qual a
empresa compete em uma base mundial;
enfoque nacional, que aproveita as diferenças nos mercados nacionais
para criar um método de enfoque e superar empresas concorrentes;
nicho protegido, busca de países em que as restrições governamentais
excluam concorrentes globais por meio de exigências de grande parti-
cipação local no produto.
Por fim, Porter (2004) aborda as tendências que afetam a concorrência

global, relacionando como principais:
redução nas diferenças entre países;

política industrial mais agressiva;
reconhecimento nacional e proteção de ativos distintos;
fluxo mais livre de tecnologias;
emergência gradativa de novos mercados de grande escala;
foco para a elevação do capital em competir, em vez de restringir-se
apenas na mão de obra barata e nos recursos naturais dos países emer-
gentes como Taiwan, Coreia do Sul, Singapura e Brasil (Concorrência
em PRD).
Assim, os tomadores de decisões nas empresas, após análise detalhada

do macroambiente para verificar possíveis vantagens competitivas globais,
análise das fontes de vantagens e dos obstáculos de ser global, bem como a
investigação estratégica indispensável para tornar-se global, poderão sentir-
-se aptos ou não ao processo de tomada de decisão no sentido de expandir a
empresa para além-fronteiras, ou de permanecer dentro dos limites do território
de origem. E essa é uma decisão estratégica que cabe aos responsáveis diretos
pela organização definir.
12 Globalização
Como abordado até aqui, vimos que o processo de globalização envolve os países mais
desenvolvidos que empregam suas forças sobre países menos desenvolvidos, impondo
seus produtos e marcas por meio do comércio internacional. Na sequência, as empresas
de tais países, após análises estratégicas para a tomada de decisão, expandem suas
fronteiras ou não a outros mercados para além dos seus limites territoriais.
Convido você a visitar o cap. 8 do livro Administração Estratégica, dos autores Hitt,
Ireland e Hoskisson (2008), que dedica especial atenção à estratégia internacional,
com análises bastante oportunas sobre os negócios, modelos de entrada, alianças
estratégicas, aquisições, subsidiárias, riscos, dentre outros, inclusive com exercícios
de aplicação prática.
Este conteúdo aponta as diversas vantagens competitivas das empresas globais.
A propósito, sobre vantagem competitiva, assista ao vídeo de Diego Barreto, “Para
entender a vantagem competitiva”:
https://goo.gl/mxSX3F
O vídeo “Globalização, democracia e terrorismo”, de Eric Hobsbawm, por meio

da análise de livros, aponta um dos fatores hoje mais temidos da globalização – o
terrorismo. Ao assisti-lo, você formará opinião melhor a respeito do tema.
https://goo.gl/eYPEfH
Fatores condicionantes à globalização das

empresas
Na seção anterior, vimos que uma empresa, antes de se tornar global, passa
por vários estágios de amadurecimento de decisão. As vantagens de ser uma
empresa globalizada são muitas, principalmente quando se consideram os
fatores econômicos, as relações comerciais e a expansão da marca para além-
-fronteiras. Entretanto, a globalização não proporciona apenas maravilhas
empresariais. Há fatores restritivos e condicionantes que inibem os tomadores
de decisão no processo de expansão.
Conforme foi descrito na seção anterior, existem barreiras a serem trans-
postas para uma empresa tornar-se internacional ou multinacional, que Porter
(2004) denomina de obstáculos. Apenas para relembrar os três principais
obstáculos descritos por Porter (2004):
Globalização 13
Econômicos: custos de transporte e de armazenamento, diferentes

produtos, canais de distribuição, força de vendas, reparos locais, tempos
de espera, mercados geográficos e falta de demanda mundial;
Gerenciais: tarefas diferentes de marketing, serviços locais intensivos,
tecnologia em rápida transformação e gestão de recursos humanos;
Institucionais: governos, imputação de tarifas, taxas, cotas, represen-
tações, P&D local, tratamento fiscal, leis fiscais desvantajosas.
Além dos obstáculos a serem transpostos, existe a complexidade da admi-

nistração das empresas multinacionais, que pode gerar inúmeras incertezas.
Os autores Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) citam, como exemplo, os riscos
múltiplos envolvidos na operação entre países, já que um crescimento amplo
e diversificado só será possível se não fugir ao controle da empresa ou se os
custos de sua administração não ultrapassarem os benefícios. Citam ainda
que a Body Shop mantém pontos de venda em cinquenta países, e uma de
suas dificuldades é coordenar as diferentes plataformas de TI e os diferentes
padrões contábeis e de relatórios utilizados em cada país. Existem ainda outras
complexidades que incluem a natureza altamente competitiva dos mercados
globais, dos ambientes culturais múltiplos, mudanças bruscas no valor das
moedas, além da instabilidade de determinados governos.
Os autores Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), prosseguem fazendo uma
análise completa dos riscos em um ambiente internacional, informando que,
em razão deles, fica até difícil executar e gerenciar a expansão internacional.
Acrescentam que os principais riscos são os de natureza política e econômica,
cujo resumo é exposto a seguir.
Riscos políticos
Os riscos políticos, de acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), são aqueles
relativos à instabilidade nos governos nacionais e à guerra, tanto civil quanto
internacional. A instabilidade de um governo nacional gera inúmeros proble-
mas, incluindo o próprio risco econômico e a incerteza criada pelas normas
governamentais. Quando existem muitas autoridades legais constituídas, e
possivelmente muitas conflitantes, os riscos aumentam. A questão da cor-
rupção e a possibilidade de nacionalização de ativos é uma inquietação para
as empresas que gera mal-estar. As empresas estrangeiras que investem em
outros países certamente ficarão desconfortáveis quanto à instabilidade do
14 Globalização
governo local e ao que poderá acontecer com seus investimentos ou mesmo

ativos, caso ocorra uma instabilidade que comprometa a gestão governamental.
Um bom exemplo é o da Rússia, que reduziu seus investimentos estran-
geiros diretos ao processar executivos importantes de determinadas empresas
privadas, e lançou iniciativas para obter o controle estatal dos ativos dessas
empresas. A Yukos, por exemplo, empresa promissora de petróleo e gás que foi
penalizada por fraude fiscal, o gerente foi preso e a empresa faliu. A Gazprom,
empresa governamental russa, absorveu boa parte dos ativos da Yukos. Da
mesma forma, a Siemens AG, cuja absorção foi aprovada pelo governo russo.
Mesmo que o presidente russo, Vladmir Putin, tenha feito um enorme
esforço buscando reestabelecer a confiança nos direitos de propriedade, as
empresas ainda se mostram um tanto receosas quanto a investir naquele país,
dada a atual tendência de transferir recursos do setor privado ao controle do
governo.
Já com a Petrobras, empresa brasileira que instalou uma base na Bolívia,
houve um episódio lamentável. Conforme amplamente divulgado no jornalismo
brasileiro em 2006, a Bolívia decidiu nacionalizar a exploração dos negócios
de petróleo e gás no país. O presidente Evo Morales ordenou a ocupação, pelo
Exército, dos campos de produção das empresas estrangeiras no país, entre
elas a estatal brasileira Petrobras. Determinou que imposto sobre o gás subiria
de 50% para 82%. E caso as empresas não aceitassem as medidas, teriam de
deixar a Bolívia num prazo de 180 dias (FOLHA ONLINE, 2006).
Um outro exemplo ocorrido recentemente é o caso do Brasil. O presidente
Michel Temer viajou, no final de agosto de 2017, com uma enorme comitiva que
lotou um avião em direção a China, tendo objetivos bem claros na bagagem,
ou seja, os de desfazer a desconfiança dos empresários chineses quanto à
solidez de seu governo, frente aos inúmeros casos de corrupção que envolvem
boa parte da classe política brasileira e da possibilidade de impeachment no
seu comando.
Outro exemplo didático, conforme anunciado no jornal El País, diz que
o presidente americano Donald Trump vetou, por meio de decreto, a entrada
nos Estados Unidos de cidadãos de origem muçulmana por questões morais
e éticas. A decisão também passou a afetar as grandes multinacionais no
país americano, que reprovaram firmemente a iniciativa, e agora temem
pela segurança de seus funcionários e os possíveis efeitos negativos nas suas
operações americanas. O CEO Lloyd Blankfein, da Goldman Sachs, destacou
os transtornos que o decreto trouxe à empresa e afirmou que vai mobilizar
recursos internos de apoio aos empregados, deixando claro que, para uma
companhia global, como a que dirige, a diversidade não é uma escolha, e sim
Globalização 15
parte de sua natureza. Também as diretorias da Ford Motor e da Boing se

manifestaram em termos semelhantes ao se oporem frontalmente a qualquer
política governamental que vá de encontro aos valores de suas empresas. O
CEO da Nike, Mark Parker, foi intolerante com a medida e também repudiou
o decreto, citando exemplos diretos de imigração que causaram orgulho ao
país receptor, como no caso de Sir Mo Farah, de origem somali, campeão
olímpico pelo Reino Unido.
Riscos econômicos
Os riscos econômicos, também de acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson
(2008), são interdependentes dos riscos políticos, a exemplo do que ocorreu na
Rússia quanto aos direitos de propriedade. Com base nos enfoques estratégicos
empresariais, se as empresas não forem capazes de proteger a sua propriedade
intelectual, nenhum investimento estrangeiro direto será possível. Os países,
portanto, precisam criar e manter direitos de propriedades fortes, bem como
exercer esses direitos com rigor.
Uma outra forma de risco econômico é o de perder sua reputação frente às
empresas potencialmente investidoras, bem como o de se sujeitar a sanções por
parte dos órgãos políticos internacionais, a exemplo da OMC – Organização
Mundial do Comércio, já citada anteriormente.
Outro risco econômico a ser considerado é o da segurança imposto pelo
terrorismo. Muitas empresas, por exemplo, não investiram na economia da
Indonésia devido às preocupações de ataques terroristas neste país. Embora
muitos investidores estrangeiros dos setores de minas e energia ainda estejam
ligados à Indonésia pela instabilidade política e econômica, esta nação precisa
atrair mais investimentos para manter seu crescimento econômico em níveis
aceitáveis a sua população. Apenas para exemplificar, a Indonésia é a nação
detentora da maior população muçulmana do globo e passa por um momento
difícil na briga por investimentos. E, próximo a este país, encontram-se China
e Índia, que não têm este problema interno declarado de riscos à segurança
e, por esta razão, apresentam crescimentos muito superiores, com destaques
para seus PIBs.
Ainda sobre os riscos econômicos, Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), se-
guem informando que as diferenças e flutuações das diferentes moedas são
os riscos mais elevados no que diz respeito à diversificação internacional. Já
o valor do dólar em relação a outras moedas é o que determina o preço dos
ativos internacionais e os lucros das empresas dos Estados Unidos. Caso haja
16 Globalização
um aumento na cotação do dólar americano, é possível haver uma redução no

valor dos ativos internacionais de empresas americanas, e também dos seus
lucros em outros países. Além disso, o valor de diferentes moedas pode também
influenciar drasticamente os preços das mercadorias fabricadas em diferentes
países. Da mesma forma, esse aumento no valor do dólar poderá prejudicar
as exportações das empresas americanas para outros mercados do mundo.
Problemas de administração
Uma das situações colocadas como limite para a expansão internacional
pelos autores Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), diz respeito aos problemas de
administração. Nos primeiros estágios da diversificação, as empresas parecem
ter bons resultados em termos de lucros, mas geralmente esses retornos ficam
aquém do padrão e acabam se tornando negativos à medida que a diversificação
ultrapassa um determinado ponto.
Existem algumas razões para os limites aplicados aos efeitos positivos da
diversificação internacional que, conforme Hitt, Ireland e Hoskisson (2008),
podem ser assim expostos:
Maior dispersão geográfica pelas fronteiras territoriais que aumentam

os custos de coordenação entre unidades, bem como de distribuição
de produtos;
Barreiras comerciais, os custos logísticos e a diversidade cultural costu-
mam prejudicar a execução da estratégia definida para a diversificação
internacional;
As demais diferenças por país, como o acesso às matérias-primas,
níveis de capacitação de funcionários, gaps tecnológicos também se
constituem em complicadores da execução estratégica para a diversi-
ficação internacional.
Também os fatores institucionais e culturais podem apresentar grandes

obstáculos para a transferência de vantagem competitiva da empresa de um
país para outro, bem como a produção do marketing que necessita ser revista.
Custos de capital e de mão de obra, gerenciamento de pessoas, dentre outros,
são, de igual forma, impeditivos à expansão internacional. Estas situações
expostas dificultam grandemente a administração e o controle das operações
internacionais das empresas de modo eficiente.
Globalização 17
A globalização proporciona aprendizados pelo Benchmarking

De 1997 a 1999, tive a oportunidade de exercer a Direção Nacional dos Recursos
Humanos da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos, vinculada ao Ministério das
Comunicações, do governo federal. Quando do convite, o saudoso Ministro Sérgio
Motta, dentre outras tarefas, determinou-me: “Recupere urgente a escola postal dos
Correios”!!
Na estrutura de RH dos Correios, além de outros departamentos, constava um
Departamento de Treinamento e Desenvolvimento - DETED e a Escola Superior de
Administração Postal - ESAP, na qual fui formado no ano de 1983. Esta, porém, por
questões políticas internas, estava um tanto desprestigiada e esquecida, a ponto de
o Ministério das Comunicações perceber o descaso. Entre o final do ano de 1997 e o
início de 1998, dediquei um tempo ao planejamento de como recuperar a escola para
atender ao desejo do Ministro.
Nos estudos, percebi que os Correios francês, que deu suporte na recuperação dos
Correios brasileiro, na década de setenta, contavam com uma escola muito conceituada
– L’école Postal. De igual modo, os Correios inglês contavam com a escola Cotton House,
cuja formação é obrigatória a todo empregado na Instituição Correios daquele país.
Após estudar estas duas escolas, programei uma visita de benchmarking para junho de
1998 para fugir do inverno europeu. Por questões de que a passagem por Paris coincidia
com a abertura da Copa do Mundo, tive de abrir mão dessa visita, ficando limitado à
escola Cotton House. Mas a visita foi sensacional. Fui recepcionado na Cotton House por
um senhor de idade avançada, chamado Kirk, que me dispensou todas as atenções
durante três dias, abrindo todos os portões da escola e seus segredos de sucesso.
Nos Correios da Inglaterra, todo novo funcionário tem passagem obrigatória pela
Cotton House, não interessa o cargo, tampouco o local de trabalho com o respectivo
curso. Existem programas de formação distintos para cada classe de trabalhadores,
desde o carteiro até o dirigente-mor da Instituição. O uso de tecnologia naquela
época era muito superior ao que possuíamos no Brasil, desde a mecanização de
atividades, até o uso de veículos leves na distribuição dos grandes centros, a exemplo
de Londres. Os métodos diferenciados de trabalho, os horários de jornada, a medição
da produtividade, o relacionamento com os sindicatos, o tratamento aos clientes,
enfim, tudo era ensinado na escola que, além de preparar toda a categoria postalista,
investia muito em pesquisa e desenvolvimento.
Voltei maravilhado e disposto a aplicar os ensinamentos de modo a recuperar a escola
que havia me formado. Nos Correios inglês, todo o treinamento e desenvolvimento de
18 Globalização
pessoas se dava pela escola e não havia, na estrutura organizacional, um departamento

para isso. A escola era a encarregada de ensinar as pessoas para as tarefas, reciclá-las e
desenvolvê-las ao longo do tempo. Então pensei: por que não aplicar o modelo na ESAP?
E o benchmarking foi executado. As estruturas do DETED foram extintas, muitas
pessoas foram remanejadas para a ESAP, com propósitos mais desafiadores, ao passo
que algumas trocaram de área. A escola se reformulou e se reestruturou com pessoas
motivadas para a nova causa. E ainda hoje a escola permanece com a estrutura montada
ao final de 1998, início de 1999. A partir da reestruturação, a ESAP passou a executar
todos os cursos de preparação de todas as categorias de trabalhadores postais (antes
só preparava os níveis superiores). Os cursos foram padronizados, o EaD (Ensino a
Distância) já foi adotado àquela época, devido às dimensões geográficas do Brasil. A
estrutura de RH da empresa ficou mais enxuta, com economia de custos e com ótima
funcionalidade, de modo que o benchmarking foi altamente positivo. O Sr. Ministro
não pôde ver o resultado, pois falecera um pouco antes da implantação.
BARBOSA, D. As 25 maiores empresas do mundo em 2016, segundo a Forbes. Revista

Exame, 13 set. 2016. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/negocios/as-25-
-maiores-empresas-do-mundo-segundo-a-forbes/>. Acesso em: 12 set. 2017.
DAFT, R. Teoria e projetos das organizações. São Paulo: LTC, 1999.
FOLHA DE S. PAULO. PIB da China avança 6,7% em 2016, menor crescimento em 26
anos. Folha de S. Paulo, São Paulo, 20 jan. 2017. Disponível em: <http://www1.folha.
uol.com.br/mercado/2017/01/1851500-pib-da-china-avanca-67-em-2016-menor-
crescimento-em-26-anos.shtml>. Acesso em: 28 nov. 2017.
FOLHA ONLINE. Bolívia ocupa Petrobras e nacionaliza exploração de petróleo e gás.
Folha de S. Paulo, 01 maio 2006. Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/folha/
mundo/ult94u95508.shtml>. Acesso em: 25 nov. 2011.
FORTUNE. Global 500. [S.l.]: Fortune, c2017. Disponível em: <http://fortune.com/
global500/list/>. Acesso em: 25 nov. 2017.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. 7. ed. São Paulo:
Cengage Learning, 2008.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise da indústria e da concor-
rência. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
WRIGHT, P.; KROLL, M.; PARNELL, J. Administração estratégica: conceitos. São Paulo:
Atlas, 2011.
DICA DO PROFESSOR
Uma empresa não se transforma em global de uma hora para outra, num passe de mágica.
Também, dificilmente já nasce global. Há um longo caminho e alguns estágios de planejamento
e análise de riscos. O processo é lento e, muitas vezes, nem acontece. Entretanto, existem fatores
condicionantes para que uma empresa se torne global. Dentre esses fatores, estão os riscos
políticos, econômicos e os problemas de administração proporcionados nos países de diferentes
línguas, cultura, hábitos, costumes e tradições que podem limitar o processo de decisão dos
gestores em tornar a empresa global. No vídeo a seguir, você verá quais são os riscos e fatores
condicionados à globalização que podem ser usados como vantagem competitiva para as
empresas.
EXERCÍCIOS
1) A expansão da economia mundial influencia diversos setores da sociedade (políticos,

sociais, religiosos, de consumo, cultura, hábitos e costumes). Analise atentamente as
seguintes afirmativas:
I. A globalização da economia colocou países subdesenvolvidos e desenvolvidos em

um mesmo patamar socioeconômico e cultural na medida em que expandiu o
consumo.
II. Cuba é um dos poucos países do mundo ocidental que se mantém fora do circuito
mundial do comércio, da informação e da comunicação, embora, na atualidade, se
verifiquem algumas mudanças na participação cubana nesses setores.
III. A abertura econômica da China tem sido acompanhada por um acelerado
processo de democratização do país, principalmente pela pressão popular dos seus
1,4 bilhões de habitantes.
Assinale a alternativa correta.
A) Somente a II é correta.
B) I e II estão corretas.
C) I e III estão corretas.
D) II e III estão corretas.
E) Somente a I está correta.
2) É uma organização que escolhe um alto nível de envolvimento internacional. Realiza

investimentos diretos no exterior, iniciando operações próprias ou pela compra de
parte ou mesmo da totalidade de empresas sediadas no exterior. Suas subsidiárias
operam interdependentemente como um sistema único e coordenado.
O trecho acima diz respeito a qual tipo de organização? Assinale a alternativa

correta.
A) Doméstica.
B) Global.
C) Internacional.
D) Multinacional.
E) Nacional.
3) O capitalismo foi o grande precursor da globalização e, com isso, buscou expansão

pelo mundo. Sobre capitalismo e globalização, analise as seguintes afirmativas.
I. Atualmente, a globalização extrapola as relações comerciais e financeiras. As

pessoas estão descobrindo maneiras mais rápidas e eficientes de entrar em contato
com pessoas de outros países ou de conhecer aspectos culturais e sociais de várias
partes do planeta.
II. Mesmo antes da globalização, a maior internacionalização das economias permitiu
às grandes corporações produzirem seus produtos em diversas partes do mundo,
buscando, principalmente, a redução de custos.
III. No Brasil, a base material da reprodução da sociedade capitalista foi
fundamentada na dominação consentida das classes subalternas sobre a burguesia.
IV. A regulação do capitalismo se dá por uma relação controlada do consumo que,
por meio do controle dos preços, regula a quantidade e as técnicas de produção de
mercadorias disponibilizadas ao mercado.
Assinale a alternativa que apresenta as afirmativas corretas.
A) Apenas a I está correta.
B) Apenas a II está correta.
C) Apenas a I e a II estão corretas.
D) Apenas a I e a IV estão corretas.
E) Apenas I, II e III estão corretas.
4) Para atingir uma vantagem estratégica global existem fontes distintas de atuação
empresarial, sendo tarefa do gestor adotar aquelas fontes que superam as barreiras e
proporcionam decisão de expandir a organização para além-fronteiras. Qual das
alternativas a seguir apresenta as fontes de vantagens competitivas globais?
A) Economia de escala na produção, enfoque nacional, mobilidade do produto e nicho

protegido.
B) Nicho protegido, economia logística de escala, mobilidade de produção e diferenciação do

produto.
C) Enfoque nacional, nicho protegido, economia logística de escala, mobilidade de produção
e diferenciação do produto.
D) Economia de escala na produção, economia logística de escala, mobilidade de produção e

diferenciação do produto.
E) Economia de escala na produção, mobilidade de produção, nicho protegido e diferenciação

do produto.
5) Uma empresa enfrenta obstáculos econômicos, gerenciais e institucionais ao se tornar

internacional ou multinacional. Dentre os riscos descritos a seguir, relativos à
expansão da empresa, um deles diz respeito aos riscos políticos. Assinale a alternativa
correta.
A) Constituem-se nas diversas diferenças entre países, como o acesso às matérias-primas,

gaps gerenciais e níveis de capacitação para a execução da estratégia.
B) São as flutuações das diferentes moedas diante da valorização ou desvalorização do

câmbio que os governos locais adotam, o que dificulta a execução da estratégia.
C) São promovidos por barreiras comerciais impostas pelos governos locais, interferindo nos
custos logísticos, o que inviabiliza as operações.
D) São promovidos pela diversidade cultural existente em cada país, pois o governo não abre
mão dos seus valores em benefício de uma empresa.
E) São aqueles relativos à instabilidade nos governos nacionais e à guerra, tanto civil quanto
internacional.
NA PRÁTICA
No final dos anos 90, um alto executivo e diretor de uma empresa brasileira nacional recebeu
uma tarefa específica do governo, a de recuperar, urgentemente, a escola profissionalizante Alfa.
Na estrutura de RH da empresa em questão, além de outros departamentos, existia um

Departamento de Treinamento e Desenvolvimento (DETED) e a escola superior, que já havia
formado muitos alunos desde a década de 70. Atualmente, por questões políticas internas, estava
um tanto desprestigiada e esquecida a ponto do descaso ser percebido publicamente.
Diante da situação, o diretor resolve fazer benchmarking na Cotton House, uma escola inglesa
de renome mundial.
E o benchmarking foi executado. As estruturas do DETED foram extintas, muitas pessoas foram
remanejadas para a nova escola, com propósitos mais desafiadores, ao passo que algumas
trocaram de área. A escola se reformulou e se reestruturou com pessoas motivadas para a nova
causa. Ainda hoje a escola permanece com a estrutura montada ao final de 1998, início de 1999.
A partir da reestruturação, a escola passou a executar todos os cursos de preparação de todas as
categorias de trabalhadores brasileiros (antes só preparava os níveis superiores). Os cursos
foram padronizados e passou-se a utilizar o ensino à distância. A estrutura de RH da empresa
ficou mais enxuta, com economia de custos e com ótima funcionalidade, de modo que
o benchmarking foi altamente positivo e a demanda governamental foi atendida.
SAIBA MAIS
professor:
Para entender a vantagem competitiva
A vantagem competitiva pode ser considerada como a vantagem de uma empresa sobre as
outras. Saiba mais no vídeo a seguir.
A Estratégia Global da Hyundai - A Evolução da Indústria Coreana de Automóveis
Saiba mais sobre o processo de globalização da indústria coreana, em especial sobre a estratégia
internacional adotada pelos coreanos nos modelos de gestão, alianças, aquisições e riscos, a
partir da leitura seguinte.
Administradores globais e empregos
globais
APRESENTAÇÃO
Quando ouvimos a palavra globalização, somos remetidos a pensamentos relacionados a um

mundo interligado em que todos conseguem se comunicar com rapidez e facilidade, onde temos
acesso a informações sobre tudo o que está ocorrendo em qualquer lugar, podendo também
acessar as mais diferentes marcas e produtos mundialmente conhecidos, tudo devido a esse
movimento.
O mundo do trabalho sofreu diversas transformações desde o surgimento da globalização, pois a

forma de trabalhar passou a ser diferente. Atualmente, as pessoas têm muito mais
informações e trabalham sintonizadas e em rede. Os valores mudaram e hoje, a maior parte
da população é extremamente dependente do celular, da Internet e estão sintonizadas, em um
contexto de consumo excessivo, ao mesmo tempo em que ampliam e facilitam as formas de
interação.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você ampliará o seu conhecimento sobre a globalização e

as mudanças acarretadas na administração e nos empregos.
Bons estudos.
• Identificar como o arranjo social proporcionado pela globalização afeta os empregos.
• Reconhecer quais são os direitos globais dos trabalhadores.
• Apontar o que significa o movimento antiglobalização.
DESAFIO
Você trabalha no setor financeiro da Metalúrgica Renovar S/A. A empresa tem mão de obra
qualificada e especializada na fabricação de peças para plataformas de exploração de petróleo,
sendo que os trabalhos são realizados em espaços confinados, com uma linha de montagem e
manutenção industrial, onde são executados projetos de montagem e fabricação.
Seu desafio é apontar os prós e contras referentes à desoneração da folha de pagamento,

por meio da terceirização das áreas de limpeza e segurança patrimonial. Crie um relatório
e justifique a sua escolha, lembrando que esse material será apresentado para a direção da
empresa.
INFOGRÁFICO
Os problemas socioeconômicos trazidos pela globalização originaram os movimentos

antiglobalização. Esses movimentos, dos quais participam grupos de estudantes, grupos
indígenas, ONGs, entre outros, defendem que os problemas são ocasionados pelas empresas
globais, que configuram o mundo de acordo com seus interesses econômicos, aumentando
as diferenças sociais.
No Infográfico a seguir, você saberá quem participa dos movimentos antiglobalização,

identificando seus objetivos, de modo a modificar questões prejudicadas pela globalização.
Acompanhe.
CONTEÚDO DO LIVRO
Em um mundo globalizado, onde a maioria das pessoas estão interligadas, existe

um ressignificação na forma de trabalhar das pessoas, pois é necessário que elas estejam
atualizadas e conheçam muitas informações, podemos pensar que um trabalhador interligado é
aquele que, além de ser multifuncional dentro de uma empresa, é também conectado com tudo
que ocorre no mundo. Você sabe quais são as formas de trabalho em um mundo
globalizado? Já pensou que a administração também passou a ser global?
Com a leitura do capítulo Administradores globais e empregos globais, da obra Realidade

socioeconômica e política brasileira, você poderá compreender como a globalização está
afetando o mundo do trabalho, além de identificar quais são os direitos globais dos
trabalhadores e o motivo pelo qual existem tantos movimentos antiglobalização.
Boa leitura.
REALIDADE
SOCIOECONÔMICA
E POLÍTICA
BRASILEIRA
Andrea dos Santos

Administradores globais
e empregos globais
 Identificar como o arranjo social proporcionado pela globalização

afeta os empregos.
 Reconhecer quais são os direitos globais dos trabalhadores.
 Apontar o que significa o movimento antiglobalização.
Introdução
Quando ouvimos a palavra globalização, somos remetidos a pensamen-
tos relacionados a um mundo interligado em que todos conseguem se
comunicar com rapidez e facilidade, onde temos acesso a informações
sobre tudo o que está ocorrendo em qualquer lugar, podendo também
acessar as mais diferentes marcas e produtos mundialmente conhecidos.
O mundo do trabalho sofreu diversas transformações desde o sur-
gimento da globalização, pois a forma de trabalhar passou a ser dife-
rente. Atualmente, as pessoas têm muito mais informações, trabalham
sintonizadas e em rede. Os valores mudaram e a maior parte da população
é extremamente dependente do celular, da Internet e está sintonizada,
em um contexto de consumo excessivo, ao mesmo tempo em que as
formas de interação são ampliadas e facilitadas.
Neste capítulo, você expandirá seu conhecimento sobre a globa-
lização e as mudanças acarretadas na administração e nos empregos.
2 Administradores globais e empregos globais – MC
Como o arranjo social proporcionado pela

globalização afeta os empregos
A globalização é um dos termos constantemente empregados para descrever
o atual momento do sistema capitalista e a sua consolidação no mundo. Mas
o que é a globalização? Esta terminologia é conceituada de diversas formas
conforme os mais diferentes autores nas áreas de Geografia, Ciências Sociais,
Economia, Filosofia e História que realizam estudos sobre o tema. Sintetizando,
a globalização é entendida como a integração das classes ou grupos sociais
versus o espaço que os mesmos ocupam em escala mundial, sendo operacio-
nalizada pela conexão entre as diferentes partes do globo terrestre. Podemos
afirmar que a característica fundamental da globalização é a contínua evolução
e transformação, de modo que a integração mundial por ela gerada aumenta
cada vez mais com o passar do tempo (CAMPOS; CANAVEZES, 2007).
O mundo tem enfrentado muitas adversidades devido à globalização, e um
grande desafio é a geração de empregos que sejam produtivos, pois o número
de trabalhadores ativos tem aumentado significativamente. Independentemente
de qualquer vertente relacionada à globalização, o mundo do trabalho segue
sendo uma preocupação para todos os países (GHOSE, 2010).
Há um século, a velocidade da comunicação entre os diversos locais do
mundo era muito menos eficiente que nos dias atuais, já que ocorreram diversas
evoluções técnicas nos últimos anos, e atualmente o mundo está cada vez mais
globalizado. Os avanços nos sistemas de transporte e de comunicação são
responsáveis pelo desenvolvimento da globalização, proporcionando que todos
possam se comunicar em um “piscar de olhos”, gerando a integração mundial.
Qual a importância da internet no mundo globalizado?

A internet é o meio mais rápido para a transmissão de informações, sendo considerada
o mais eficaz para a obtenção de informações concretas e eficientes. A internet é
fundamental para a globalização.
Convido vocês a realizarem a leitura do artigo disponível no link a seguir.
https://goo.gl/C9j8xi
Administradores globais e empregos globais – MC 3
O surgimento da globalização
Você sabe qual é a origem da globalização? Diversos autores acreditam que
a globalização iniciou a partir da expansão marítima, no final do século XV,
pois neste momento o sistema capitalista começou a se expandir. Há um
grande número de autores que entende que o processo de globalização foi
instaurado a partir da década de 1980, principalmente após a queda do Muro
de Berlim e com o fim da Guerra Fria. Independentemente de ter iniciando
em um momento ou outro, sabemos que, neste processo, são intensificados os
avanços técnicos relativos aos sistemas de informação, tendo destaque para os
aparelhos eletrônicos e a internet, além de ter ocorrido uma maior evolução
nos meios de transporte, bastante perceptível nos últimos anos.
Por meio da globalização é possível perceber a evolução das relações entre
os países e compreender claramente as mudanças no quesito empregabilidade,
pois, em um mundo interligado, as exigências passam a ser diferentes. Pode-
mos considerar que existem diversos elementos que resultam na globalização
no nosso planeta, como o espaço geográfico internacional em redes, onde
a comunicação, os transportes, as cidades, as trocas comerciais ou capitais
abstratos ocorrem simultaneamente, podendo ser desenvolvidos em diversos
pontos. Com isto, as pessoas trabalham interligadas precisando de informações
que estão disponíveis em diferentes partes do nosso mundo (GHOSE, 2010).
Um aspecto relevante é o crescimento de empresas multinacionais, conheci-
das também pela terminologia como empresas globais ou transacionais. Estas
empresas, por sua vez, deixam seus países de origem, gerando desemprego e
instabilidade econômica para algumas cidades, mas esta retirada tem o intuito
de encontrar locais para sua instalação que possuam isenção de impostos,
poucas tarifas alfandegárias e, preferencialmente, tenham trabalhadores com
um custo baixo de mão de obra e aquisição de matéria prima com menor valor.
Podemos considerar que a disseminação de uma empresa global levou, para
países subdesenvolvidos e emergentes, o crescimento da industrialização e o
aumento de empregos.
Vamos entender o que são países subdesenvolvidos e emergentes?

País subdesenvolvido, país menos avançado ou país menos desenvolvido (LDCs, sigla
em inglês para Least Developed Countries) são países que, de acordo com a Organização
das Nações Unidas, apresentam os mais baixos indicadores de desenvolvimento
socioeconômico e humano entre todos os países do mundo.
Fonte: Wikipedia (2017).
Embora não exista uma definição exata para os “países emergentes”, podemos
dizer que são aqueles cujas economias partiram de um estágio de estagnação ou
subdesenvolvimento e se encontram em pleno desenvolvimento econômico. São
também chamados de “países em desenvolvimento”.
Fonte: Sua Pesquisa (c2018).
O regional e o global
Com a globalização, podemos perceber o aumento de acordos regionais ou de
blocos econômicos. Você pode estar se perguntado: “O que acordos regionais
têm a ver com a globalização? A globalização não é algo maior?” Você tem
razão em pensar que pode ser um entrave para a avanço da globalização,
porém estes acordos são essenciais para aumentarem a troca comercial entre
os diferentes países e as diferentes culturas, proporcionando ações grupais, e
eles têm forte relação com as atividades comerciais e a nova forma de emprego
gerada, afetando diretamente a maneira de trabalhar das pessoas.
É fácil perceber que o crescimento da globalização resultou na ampliação
do sistema capitalista, consolidando sua rápida transformação. O tema glo-
balização é complexo, pois possui aspectos e características próprias, onde
suas manifestações não ocorrem de uma forma linear, pois cada região é mais
ou menos intensa, sempre ganhando novos delineamentos e características.
Podemos refletir que o mundo está em constante inter-relação entre o local
(regional) e o global, e os empregos são afetados a todo o momento, pois tudo
dependerá dos arranjos sociais que são proporcionados pela globalização e o
contexto socioeconômico da região em que você reside versus o país em que
você mora versus diversos outros fatores.
Por que a Apple fabrica o iPhone na China?

Vamos conhecer um pouco mais sobre os motivos de algumas empresas escolherem os
cidadãos chineses para compor o seu quadro funcional. Tire suas próprias conclusões
sobre como a globalização pode estar afetando o mundo do trabalho. Acesse o link
a seguir para saber mais.
https://goo.gl/QY2rrd
Os direitos globais dos trabalhadores

A flexibilidade, o crescimento da informalidade e a terceirização têm relação
direta com a forma de trabalho em um mundo globalizado. O desenvolvimento
da globalização e da internacionalização é realizado através de negociações
econômicas, políticas e culturais entre nações, ocasionando relações harmo-
niosas ou controversas, sendo complementares ou adversas e resultando na
comercialização dos produtos ou serviços fora do seu mercado de origem,
tendo como foco principal o mercado externo. Esta expansão gera uma série
de transformações nos alicerces do sistema capitalista. Podemos ressaltar que
as mudanças estruturais têm relação direta com as modificações nos sistemas
de produção nos setores primário e secundário, gerando uma grande fluidez
na composição do comércio e da produção internacional (GHOSE, 2010).
Diante do exposto, é possível analisarmos uma questão específica sobre
como ocorre o trabalho em um mundo globalizado, isto é, as modificações no
meio trabalhista em prol da disseminação da economia global e a constituição
do capitalismo informacional das sociedades. Resumindo, é possível destacar
que ocorreram transformações significativas nas estratégias para o aumento dos
lucros de um investidor, perfazendo um impacto sobre a classe trabalhadora.
Você sabe o que é capitalismo informacional?

É o conjunto de alterações que são proporcionadas pela revolução tecnológica, conside-
rando a dinâmica socioeconômica do mundo. Veja o link a seguir para mais informações.
https://goo.gl/ffrWlB
É possível constatar, na essência dos procedimentos da globalização, o

aumento dos processos de terceirização, dos quais são chamados de out-
sourcing. O que seria outsourcing? É uma palavra da língua inglesa que
significa terceirização, portanto, o mesmo significado do nosso idioma. A
terceirização ocorre quando uma organização realiza a contratação de uma
empresa terceira para executar determinado serviço necessário para o seu
funcionamento. Exemplo bastante comum da utilização deste serviço aqui no
Brasil é a terceirização de funcionários para as áreas de limpeza e de vigilância
(SIGNIFICADOS, c2018).
A terceirização resulta na fragilidade do trabalho, pois ao mesmo tempo que
a empresa necessita a contratação dos serviços de terceirização para reduzir
os seus custos, a empresa terceirizada passa a oferecer aos seus colaboradores
salários inferiores à média salarial paga para a área contratada, o que pode gerar
instabilidade funcional. É fácil concluir que para ser rentável uma terceirização
para uma organização é necessário que o custo com a empresa terceira seja
menor e a folha de pagamento salarial dos empregados, consecutivamente, será
reduzida, sendo benéfico para os empregadores e não para os trabalhadores.
Um outro direito global dos trabalhadores que foi evoluindo concomitante
à globalização é o aumento da produção flexível, do qual é conhecida também
por Toyotismo. Esta modalidade torna o funcionário um profissional multifun-
cional, pois ele precisa estar a par de todas as etapas do processo de produção.
Esta forma de produção industrial busca a flexibilidade da produção, isto é, a
produção é realizada conforme a demanda de mercado, diferente da produção
do sistema fordista que era realizada em massa. No Fordismo, o colaborador
que se limitava a realizar apenas funções repetitivas e mecânicas passou a
ser totalmente multifuncional, com isto, foi necessário ter uma formação
técnica e saber desenvolver diversas atividades ao longo do seu dia a dia de
trabalho. Vamos visualizar as principais diferenças entre estas duas formas
de trabalho no Quadro 1.
Quadro 1. Diferenças entre formas de trabalho.
Fordismo (paradigma industrial) Toyotismo (paradigma

pós-industrial)
Realização de uma única Múltiplas tarefas

tarefa pelo trabalhador
Pagamento pro rata (baseado em Pagamento pessoal em função

critérios da definição do emprego) e resultado por equipe
Alto grau de especialização de tarefas Eliminação da delimitação de tarefas
Pouco ou nenhum treinamento Longo treinamento no trabalho

no trabalho (disciplinamento “educação continuada) do trabalhador
de força de trabalho)
Nenhuma ou pouca preocupação Grande estabilidade no

com a segurança do trabalho emprego para trabalhadores
centrais (emprego vitalício)
Autocracia Liderança participativa
Layout compartimentado Layout flexível e aberto (ambiente

(ambiente de trabalho fechado) de trabalho panorâmico)
Fonte: Adaptado de Toca da Cotia (2010?).
Atualmente, é grande o número de países subdesenvolvidos e emergentes, e

com isto aumentou o número de trabalhadores desempregados em suas cidades
e estados. Em virtude desta situação o trabalho informal vem ganhando força,
para as pessoas poderem se sustentar e terem uma vida mais digna, porém com
isto também aumentou o número de trabalhadores que não são registrados e/
ou autônomos em áreas que não são regulamentadas. Estas pessoas possuem
poucos direitos sociais e muitas vezes nenhum direito trabalhista, o que amplia
a degradação das relações de trabalho.
Você percebeu que existem diversos aspectos que tratamos que podem afetar
os direitos globais dos trabalhadores, e é possível citar mais alguns, tais como
a crise dos sindicatos; turnover dos empregos; transferência de empresas e
indústrias. É nítida a necessidade de uma preocupação ainda maior em termos
econômicos para a preservação dos direitos globais dos trabalhadores em
meio à expansão da globalização, pois se a renda dos trabalhadores em nível
mundial diminuir, irá ocorrer uma forte diminuição no consumo e isto pode
afetar o funcionamento econômico.
O movimento antiglobalização
A globalização provocou muitos problemas socioeconômicos em diferentes
locais do mundo, incluindo os países desenvolvidos. Por este motivo surgiram
os movimentos antiglobalização, com a participação de milhares de pessoas
que se organizaram por meio de Organizações Não Governamentais (ONGs),
sindicatos, movimentos ambientalistas, grupos indígenas, estudantes, agri-
cultores, ativistas comunitários, veteranos de marchas pela paz e liberdade,
entre outros.
A grande maioria dos movimentos antiglobalização defende que as em-
presas globais estão configurando o mundo de acordo com os seus interesses
econômicos e, com isto, as diferenças sociais estão aumentando e causando a
degradação ambiental. Isto ocorre, pois estas empresas possuem muito poder
nos processos de globalização. Os participantes destes movimentos confiam
que poderão instaurar um novo momento para o mundo, onde haja paz e
justiça mundial, sendo fortalecidos através das comunidades regionais (locais)
e da criação de um novo sistema internacional que preze pela valorização
e a cooperação, não somente a competição. Estes movimentos censuram a
metodologia de unificação das culturas e acreditam que a forma econômica
mais justa é a valorização do que é produzido no local em que as pessoas
residem (BARBOSA, 2001).
A natureza dos movimentos antiglobalização são distintas, possuindo
diferenças em suas estruturas, distribuição, formação e outros aspectos, pos-
suindo focos de atuação diferenciados. Como saber se um movimento é
antiglobalização ou pertence a outro segmento? É simples, são considerados
apenas os movimentos de cidadãos que lutam pela justiça e por uma política
econômica social que seja igualitária, para fins de diminuir as desigualdades
entre as pessoas que habitam o nosso mundo. O nosso planeta possui uma
diversidade imensa e os participantes dos movimentos antiglobalização pensam
que não deve existir apenas uma cultura dominante, pois todas devem ser
valorizadas, sendo inaceitável o sistema de globalização existente.
Para muitos, a globalização que é conhecida como sinônimo de desen-
volvimento por proporcionar grandes avanços tecnológicos dos quais são
responsáveis em diminuir distâncias entre as pessoas, que propicia uma qua-
lidade de vida superior, pois é possível adquirir diversos bens de consumo,
esta globalização também é responsável por causar a diminuição de recursos
naturais, auxiliando na extinção de idiomas, modificando a cultura das pessoas,
entre outros aspectos. Podemos considerar que a globalização não proporciona
a melhoria da qualidade de vida da maioria das pessoas que habitam este

mundo, mas tem como estratégia focada o acúmulo de capital para as grandes
empresas lucrarem.
Os ativistas da antiglobalização consideram o Mc Donald’s, a Nike, entre outras orga-

nizações, empresas globais, e são contra a sua expansão.
Acesse o link e conheça um pouco mais sobre a história do movimento antigloba-
lização e os motivos por atacarem algumas empresas.
https://goo.gl/J5W1u4
Os participantes destes movimentos são grandes apoiadores da democracia,

defendem a paz, o meio ambiente e, principalmente, as diferenças culturais
que as comunidades regionais possuem. Eles acreditam que a sociedade pode
crescer de uma forma justa, mas possuem noção de que não é fácil confrontar
as corporações multinacionais, pois elas são muito poderosas. Os membros
destes grupos possuem seus princípios atrelados à “fantasia” de que um dia
a sociedade terá uma melhor distribuição de renda, sendo igualitária, onde
irão consumir os produtos e os serviços gerados localmente pela própria co-
munidade, e não mais de empresas globais. Mas é necessário ressaltar que os
membros dos grupos não rejeitam totalmente as novas ideias e, principalmente,
as ideias relacionadas à produtividade, pois estas podem promover um melhor
aproveitamento dos recursos de determinada região e trazer benefícios para
a comunidade e para o meio ambiente, porém pregam que estas ideias devem
ser introduzidas apenas com a mão de obra própria e local.
Vamos conhecer um pouco mais sobre as manifestações antiglobalização
que já ocorreram. No Quadro 2, você encontra informações relevantes sobre
cada evento que já ocorreu.
Quadro 2. Principais manifestações antiglobalização.
PARIS, 17 jan (AFP) – Principais manifestações desde a conferência da

Organização Mundial do Comércio (OMC), na cidade americana de
Seattle, no fim de 1999, ato fundador do movimento antiglobalização
1999 – SEATTLE (EUA), 3 dez – 40.000 manifestantes provocam o

fracasso da conferência ministerial da Organização Mundial do
Comércio (OMC) para o lançamento de um novo ciclo comercial.
Estado de urgência, com quatrocentas detenções em confrontos.
2000 – NICE (França), 6–7 dez – 50.000 pessoas reclamam uma

Europa mais “social”, à margem da cúpula da União Europeia.
2001 – PORTO ALEGRE (Brasil), 25–30 jan – 10.000 militantes

participam no primeiro Fórum Social Mundial (FSM), lançado como
alternativa ao Fórum Econômico Mundial de Davos (Suíça).
2001 – QUEBEC (Canadá), 22 abr – manifestação contra a Cúpula das

Américas, dedicada em particular à criação de uma Área de Livre
Comércio das Américas (ZLEA). Mais de 30.000 pessoas desfilam pelas ruas,
quatrocentos militantes são detidos, quarenta policiais ficam feridos.
2001 – GOTEMBURGO (Suécia), 15–16 jun – confrontos no centro da cidade

entre milhares de manifestantes e forças de ordem à margem de uma cúpula
da UE. Três manifestantes ficam feridos com balas disparadas pela polícia.
2001 – GÊNOVA (Itália), 20–22 jul – 300.000 pessoas protestam à margem

da cúpula de chefes de Estado e governo do G8. Em violentos confrontos
com a polícia, um jovem manifestante italiano, Carlo Giuliani, morre atingido
por um tiro. Quinhentas pessoas ficam feridas e centenas são detidas.
2002 – NOVA YORK/PORTO ALEGRE, 31 jan–5 fev – 30.000 militantes

antiglobalização no Fórum Econômico Mundial de Davos, organizado
em Nova York em sinal de solidariedade depois dos atentados de 11
de setembro de 2001. No mesmo momento, o segundo Fórum Social
Mundial de Porto Alegre reúne mais de 50.000 participantes.
2002 – BARCELONA (Espanha), 15–16 mar – mais de 300.000 pessoas

protestam “contra a Europa do capital” na cúpula europeia de Barcelona.
2002 – FLORENÇA (Itália), 9 nov – Primeiro Fórum Social Europeu

(FSE). Um milhão de pessoas participam de uma marcha contra
a guerra, a política norte-americana e a globalização.
2003 – PORTO ALEGRE, 27 jan – mais de 100.000 pessoas

participam do terceiro Fórum Social Mundial.
2003 – ANNEMASSE (França), 2 jun – de 50.000 a 100.000

pessoas protestam no início de uma cúpula do G8 em Evian
(França), no triângulo Genebra-Lausanne-Annemasse.
(Continua)
(Continuação)
Quadro 2. Principais manifestações antiglobalização.
2003 – COLINA DE LARZAC (França), 8–9–10 ago – mais de 250.000

militantes altermundialistas se reúnem junto com sindicalista
José Bové, que havia saído da prisão uma semana antes.
2003 – CANCÚN (México), 10–14 set – 6.000 pessoas, na maioria camponeses

mexicanos, americanos, europeus, protestam nas ruas de Cancún durante a
quinta conferência ministerial da OMC. Um camponês sul-coreano se suicida.
2003 – PARIS, 12–15 nov – cerca de 40.000 pessoas (100.000 segundo os

organizadores) se reúnem durante o FSE, em Paris, e na periferia norte.
2004 – MUMBAI (Índia), 21 jan – encerramento do FSM, que sai pela primeira
vez do Brasil, com mais de 100.000 participantes, metade de asiáticos.
2004 – LONDRES, 16–18 out – cerca de 20.000 militantes (75.000

segundo os organizadores) participam do FSE, que se encerra
com uma manifestação contra a guerra no Iraque.
2005 – PORTO ALEGRE, 26–31 jan – recorde de participação

no quinto FSM, mais de 155.000 pessoas.
2005 – HONG KONG, 18 dez – cerca de cem pessoas ficam

levemente feridas; 900 militantes antiglobalização, sobretudo
plantadores de arroz sul-coreanos, são detidos em confrontos
de grande violência à margem de uma reunião da OMC.
Fonte: Adaptado de UOL Notícia (2017?).
Além dos eventos que foram listados acima, o Fórum Social Mundial
(FSM) é bastante importante para o movimento antiglobalização e tem como
intuito movimentar pessoas e movimentos sociais que discordam das políticas
neoliberais que são apresentadas no Fórum Econômico Mundial (FEM). O
primeiro Fórum Social Mundial foi realizado no ano de 2001 na cidade de
Porto Alegre/ Rio Grande do Sul/ Brasil, e o último registro de uma edição
do fórum é no ano de 2009, na cidade de Belém/Pará / Brasil.
Você sabe como são divulgados os encontros do movimento antiglo-
balização? São realizadas divulgações utilizando a internet como principal
ferramenta. Este fato é bastante irônico, pois a internet é o símbolo do processo
de globalização, do qual proporciona aos usuários a comunicação com qualquer
pessoa que esteja espalhada pelo mundo.
BARBOSA, A. F. O mundo globalizado: politica, sociedade e economia. São Paulo:

Contexto, 2001.
CAMPOS, L.; CANAVEZES, S. Introdução a globalização. [S.l.]: Instituto Bento de Jesus
Caraça, 2007. Disponível em: <https://dspace.uevora.pt/rdpc/bitstream/10174/2468/1/
Introdu%C3%A7%C3%A3o%20%C3%A0%20Globaliza%C3%A7%C3%A3o.pdf>.
Acesso em: 13 out. 2017.
GHOSE, A. K. Emprego: um desafio global. São Paulo: IBPEX, 2010.
SIGNIFICADOS. O que é outsourcing. [S.l.]: Significados, c2018. Disponível em: <https://
www.significados.com.br/outsourcing/>. Acesso em: 13 out. 2017.
SUA PESQUISA. Países emergentes. [S.l.]: Sua Pesquisa, c2018. Disponível em: <https://
www.suapesquisa.com/economia/paises_emergentes.htm>. Acesso em: 08 mar. 2018.
TOCA DA COTIA. Toyotismo. [S.l.]: Toca da Cotia, [2010?]. Disponível em: <http://www.
tocadacotia.com/wp-content/gallery/toyotismo/toyotismo-4.jpg>. Acesso em: 08
mar. 2018.
UOL NOTÍCIAS. Internacional. [Sl.]: Uol Notícia, [2017?]. Disponível em: <https://noticias.
uol.com.br/ultnot/afp/2006/01/17/ult34u145467.jhtm>. Acesso em: 08 mar. 2018.
WIKIPEDIA. País subdesenvolvido. [S.l.]: Wikipedia, 2017. Disponível em: <https://
pt.wikipedia.org/wiki/Pa%C3%ADs_subdesenvolvido>. Acesso em: 08 mar. 2018.
Leitura recomendada
TODA MATÉRIA. Globalização. [S.l.]: Toda Matéria, 2018. Disponível em: <https://www.
todamateria.com.br/globalizacao/>. Acesso em: 12 out. 2017.
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
DICA DO PROFESSOR
As modificações na área de administração são globais e têm relação linear com os empregos, o
que ocorre em função da globalização, onde o objetivo é a integração econômica, social,
cultural e política. Assista ao vídeo a seguir para aprofundar o seu conhecimento sobre essas
transformações.
EXERCÍCIOS
1) Em um mundo globalizado, a maioria das indústrias optaram pela modificação do

seu sistema de produção industrial ao perceberem que o sistema fordista já não
estava mais sendo tão satisfatório, pois o grande foco desse sistema é o trabalho em
massa. A opção que boa parte das empresas mundiais está aderindo é o sistema de
produção flexível, que é também conhecido como Toyotismo, onde o perfil dos
funcionários e a forma de produção foi modificada para atender às demandas do
mercado. Quais são as principais características desse modelo?
A) Os funcionários são profissionais que realizam uma única tarefa diariamente e a produção
industrial é realizada em massa.
B) Os funcionários são profissionais multifuncionais, pois precisam estar a par de todas as

etapas do processo de produção, e a produção é realizada conforme à demanda do
mercado.
C) Os funcionários são multifuncionais, mas mesmo conhecendo diversas etapas do processo

de produção, trabalham em uma única tarefa todos os dias. Existe uma pequena
preocupação por parte da empresa com a demanda de mercado, mas não é tão grande a
ponto de existir um trabalho focado na mesma.
D) Os funcionários são profissionais com alta especialização em apenas uma tarefa.
E) Os funcionários são profissionais que apenas realizam o seu trabalho e não podem, em
hipótese alguma, dar a sua opinião sobre o processo de produção, pois apenas o diretor da
empresa tem esse poder.
2) Com o início da globalização é possível perceber uma forte evolução nas relações
entre os países e as transformações no mundo do trabalho, pois os trabalhadores
passam a estar mais conectados com as informações que ocorrem no nosso planeta e
as empresas, mais exigentes. Diante do exposto, marque a alternativa correta que
indique quando iniciou o movimento de globalização no mundo.
A) O movimento de globalização iniciou em meados da década de 1960, junto com o

lançamento do primeiro satélite meteorológico, realizado nos Estados Unidos.
B) O movimento de globalização iniciou na década de 1940, pois com as expansão de novas

ideias surgiram novas possibilidades. Essa década é também marcada pela criação do
primeiro avião a jato da história da aviação e também pelas primeiras transmissões
televisivas nos Estados Unidos, Europa e Japão.
C) O movimento de globalização iniciou com a expansão marítima que ocorreu no final do

século XVIII; outros autores acreditam que foi na década de 1970, concomitante com o
lançamento do primeiro microcomputador pela Intel.
D) O movimento de globalização iniciou a partir da expansão marítima, no final do século

XV, pois nesse momento o sistema capitalista começou a se expandir; outros autores
acreditam que foi a partir da década de 1980, ocorrendo maior relevância após a queda do
Muro de Berlim e com o fim da Guerra Fria.
E) O movimento de globalização iniciou no final da década de 1970, junto com a expansão

marítima.
3) Os movimentos antiglobalização surgiram a partir da constatação de diversas pessoas

sobre os problemas socioeconômicos que ocorreram em diferentes locais do mundo
desde o início da globalização. Esses movimentos têm estruturas distintas, formação e
diversos aspectos diferentes, porém são famosos por defender causas que visam
barrar o processo da expansão da administração globalizada. Indique, entre as
alternativas abaixo, como saber se um movimento é antiglobalização ou pertencente a
outro segmento.
A) São considerados apenas os movimentos de cidadãos que lutam por um mundo melhor,
onde exista liberdade de expressão, politicas salariais justas e pregam por um mundo sem
corrupção.
B) São considerados apenas os movimentos de cidadãos que lutam pela justiça social, onde
todos tenham direito à moradia e, principalmente, a remédios pagos pelo governo.
C) São considerados apenas os movimentos de cidadãos que lutam pela justiça trabalhista e
por uma política autocrática.
D) São considerados apenas os movimentos de cidadãos que lutam pela justiça e por uma
política econômica social que seja igualitária, para fins de diminuir as desigualdades entre
as pessoas que habitam o nosso planeta.
E) São considerados apenas os movimentos de cidadãos que são colaboradores de empresas

privadas e globalizadas e que não concordam com a forma de trabalho das mesmas, além
de lutar por uma melhor forma de remuneração.
4) Para o movimento antiglobalização, o Fórum Social Mundial (FSM) é o evento de

maior significado e importância, tendo como objetivo reunir pessoas e movimentos
sociais que são contraditórios às políticas neoliberais, que estão ligadas à liberdade de
comércio, onde o Estado não deve participar das decisões econômicas para garantir o
crescimento econômico e o desenvolvimento social de um país. As políticas neoliberais
são apresentadas no Fórum Econômico Mundial (FEM). O primeiro Fórum Social
Mundial ocorreu no ano de 2001 e foi realizado em qual cidade?
A) Na cidade de Porto Alegre, Rio Grande do Sul.
B) Na cidade de São Paulo.
C) Na cidade de Florença, Itália.
D) Na cidade de Cancún, México.
E) Na cidade de Belém, Pará.
5) A administração global promoveu o crescimento de empresas multinacionais. Essas

organizações buscam locais para a sua instalação onde tenham isenção de impostos,
poucas tarifas alfandegárias e, preferencialmente, trabalhadores com um baixo custo
de mão de obra e a aquisição de matéria prima com menor custo. As empresas
multinacionais são conhecidas por mais duas nomenclaturas. Assinale a resposta que
define essas duas terminologias.
A) Empresas antiglobais e empresas sazonais.
B) Empresas globais e empresas transacionais.
C) Empresas de sociedade limitada e empresas com fins lucrativos.
D) Empresas limitadas e empresas sazonais.
E) Empresas globais e empresas sem fins lucrativos.

NA PRÁTICA
Com o processo de globalização, as pessoas, empresas e as formas de trabalho vêm sendo

modificadas devido às negociações econômicas, políticas e culturais entre as nações, gerando
demandas diferenciadas das que já existiam. Nesse contexto, a população está sendo moldada
para atender essas novas perspectivas. A seguir você verá um exemplo das principais formas de
trabalho no cenário da globalização.
SAIBA MAIS
professor:
A Batalha de Seattle - Trailer
Vamos conhecer um pouco mais sobre o movimento antiglobalização? Na dica a seguir você é
convidado a assistir o filme A batalha de Seattle.
Manifestações de rua no Brasil 2013: encontros e desencontros na política
Quer saber mais sobre os movimentos antiglobalização? Na dica de leitura a seguir, você
conhecerá as manifestações de rua que marcaram o Brasil em 2013.
Professor de história ensina curiosidades sobre a globalização
Na dica a seguir você poderá ver algumas curiosidades sobre a globalização, desde os primeiros
passos da globalização até os dias atuais.

O Ambiente Global em Mudança
APRESENTAÇÃO
A administração global está diretamente relacionada com a expansão do processo de

globalização, processo esse que tem proporcionado muitas mudanças para todos os cidadãos. É
possível perceber o surgimento de novas tecnologias, o fortalecimento da língua inglesa e
também o surgimento de blocos econômicos muito fortes. Com esse processo de expansão é
notável que as barreiras culturais e comerciais tenham diminuído entre os países, pois todos têm
um objetivo em comum que está atrelado ao seu crescimento e aos resultados positivos
decorrentes de suas operações comerciais.
Assim, é possível perceber que a cultura também vem sofrendo alterações, pois todos têm
acesso a qualquer informação, em qualquer momento. A disseminação da cultura dominante
é realizada por meio dos meios de comunicação, onde é possível promover uma integração
social mesmo sem as pessoas estarem em um mesmo território. Isso é fantástico, não é mesmo?
Em decorrência das mudanças culturais foi proposta a teoria de Hofstede, que demonstra que
os países têm suas próprias culturas e que o que dá certo em determinado local pode não dar
certo em outro, não existindo uma única forma de gestão para ser aplicada em todos os países do
nosso planeta.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você irá aprofundar os seus conhecimentos sobre a

administração global e as mudanças que são acarretadas por ela.
Bons estudos.
• Apontar quais foram e quais são as formas pelas quais os países têm diminuído as suas
barreiras comerciais e culturais.
• Identificar o papel da cultura nacional nesse cenário.
• Explicar o modelo de cultura nacional de Hofstede.
DESAFIO
No final do último ano, Maria concluiu sua graduação em administração e também obteve sua
certificação de proficiência na língua inglesa. No período de graduação ela realizou diversos
estágios e teve uma área que lhe chamou mais atenção, a área de comércio internacional. Há
alguns dias, o celular de Maria tocou e, quando ela atendeu, recebeu um convite para participar
de um processo seletivo na empresa Transacional Generally Carros, para atuar como analista de
relações internacionais.
O seu desafio é responder o questionamento realizado no processo seletivo, apresentando

um relatório com as vantagens e desvantagens da diminuição das barreiras comerciais,
caso a empresa opte por expandir para outros países.
INFOGRÁFICO
O professor Hofstede tornou-se uma referência mundial há cerca de quarenta anos, onde iniciou
um estudo sobre a cultura nacional. A sua pesquisa é retrabalhada até hoje por vários
pesquisadores e é referência mundial sobre a cultura nacional. A pesquisa mostra uma série
de fatores que identificam e diferenciam as culturas de diversas nações. No Infográfico a seguir
você irá conhecer um pouco sobre a história do professor Hofstede e sua teoria.
Acompanhe.
CONTEÚDO DO LIVRO
Será que é possível perceber as mudanças culturais que estamos sofrendo? Você percebe que a
cada dia estamos mais conectados com as informações que circulam no nosso planeta? Isso
mesmo, as informações circulam em uma velocidade estrondosa e por meio de um celular com
acesso à Internet, é possível sabermos de inúmeras notícias sobre os fatos que ocorrem em
qualquer lugar do mundo. Com essas influências externas, as pessoas têm se espelhado muito
mais em outras culturas. Com a expansão da globalização, uma boa parte da população já fala a
língua inglesa e muitas vezes é influenciada por uma cultura dominante de um país que não é o
seu.
Com a leitura do capítulo O ambiente global em mudança, da obra Teoria Geral da

Administração I, você irá identificar os comportamentos das pessoas, as mudanças geradas por
um ambiente global que vem se transformando, além de perceber que as influências externas
afetam muito o nosso dia a dia.
Boa leitura.
TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAÇÃO I
Andrea Wanowschek dos Santos

O ambiente global
em mudança – MC
 Apontar quais foram e quais são as formas pelas quais os países têm
diminuído as suas barreiras comerciais e culturais.
 Identificar o papel da cultura nacional nesse cenário.
 Explicar o modelo de cultura nacional de Hofstede.
Introdução
A administração global está diretamente relacionada à expansão do processo
de globalização, processo esse que tem proporcionado muitas mudanças
para todos os cidadãos. É possível perceber o surgimento de novas tecnolo-
gias, o fortalecimento da língua inglesa e também o surgimento de blocos
econômicos muito fortes. Com esse processo de expansão, é notável que as
barreiras culturais e comerciais tenham diminuído entre os países, pois todos
têm um objetivo em comum que está atrelado ao seu crescimento e aos
resultados positivos decorrentes de suas operações comerciais.
Assim, é possível perceber que a cultura também vem sofrendo
alterações, pois todos têm acesso a qualquer informação, a qualquer
momento. A disseminação da cultura dominante é realizada através
dos meios de comunicação, onde é possível promover uma integração
social mesmo que as pessoas não estejam no mesmo território. Isso é
fantástico, não é mesmo?
Em decorrência das mudanças culturais, foi proposta a Teoria de
Hofstede, que demonstra que os países têm suas próprias culturas, e
que o que dá certo em determinado local pode não dar certo em outro,
não existindo uma única forma de gestão para ser aplicada em todos
os países do nosso planeta. Neste texto, você irá aprofundar os seus
conhecimentos sobre a administração global e as mudanças que são
acarretadas por ela.
2 O ambiente global em mudança – MC
A diminuição das barreiras comerciais e

culturais dos países
Com a expansão da globalização, as relações comerciais entre as empresas e
os países foram sendo estreitadas. Um grande exemplo disto são as empresas
multinacionais. Elas têm colaborado para a efetivação deste processo por
desenvolver atividades distintas em territórios diferentes. Outro aspecto re-
levante é a constituição de blocos econômicos com o intuito de se fortalecer
no mercado que está cada vez mais competitivo (BLOCOS ECONÔMICOS,
2018?; CERQUEIRA; FRANCISCO, c2018).
O que são blocos econômicos?

São grupos de países que objetivam a integração social e a integração econômica
com o propósito de aumentar a prosperidade dos membros participantes. Estes blocos
estão divididos em quatro categorias: Zonas de Livre Comércio, Uniões Aduaneiras,
Mercados Comuns e Uniões Econômicas e Monetárias.
É possível visualizar que, nos blocos econômicos, as barreiras comerciais

e culturais são menores, pois, inicialmente, estes grupos buscam a isenção de
tarifas de importação dos produtos junto aos países que fazem parte da aliança,
e também objetivam a constituição de uma zona de livre comércio. Em outras
palavras, um produto que for produzido em um país poderá ser vendido em
outro, sem qualquer restrição fiscal, sempre sendo consideradas as normas
sanitárias e também as legislações vigentes do país que está recebendo o pro-
duto (BLOCOS ECONÔMICOS, 2018?; CERQUEIRA; FRANCISCO, c2018).
Atualmente, é possível perceber que estão ocorrendo mais fusões entre as
organizações e, concomitante, a produção de uma empresa pode ser realizada
em vários países, além de poder exportar para os demais. Isto tudo está atre-
lado ao propósito de baixar os custos de produção e elevar a produtividade.
Consequentemente, produtos similares podem ser encontrados em qualquer
parte do mundo.
O ambiente global em mudança – MC 3
A diminuição das barreiras comerciais possui dois lados, sendo um bastante

positivo, que são as trocas culturais e comerciais entre as nações, e o outro
negativo, que é o aumento de pessoas mais dependentes de outras pessoas e
processos.
O comércio internacional tem a intenção de manter vantajosa a balança
comercial, isto é, importar menos e exportar mais. Existe, também, a balança
de pagamentos que é amplamente mais significativa que a balança comercial,
pois além de realizar as trocas comerciais, compreende as trocas internacionais
de serviços, tais como empréstimos e pagamentos de direitos sobre o uso
de marcas (royalties). Um dos maiores obstáculos para o aumento de uma
economia mais globalizada são as barreiras alfandegárias, que represen-
tam um forte impedimento para o crescimento do capitalismo. As empresas
globais precisam de espaços cada vez mais amplos para circular livremente
bens, serviços e capitais (BLOCOS ECONÔMICOS, 2018?; CERQUEIRA;
FRANCISCO, c2018).
Por meio da globalização, diversos aspectos do comércio internacional
sofreram alterações, tais como:
 Os países subdesenvolvidos têm investido mais em exportação de produ-

tos manufaturados, que são trabalhos realizados a mão. Anteriormente,
eram especialistas em exportação de matérias-primas.
 Para descomplicar o trânsito de mercadorias, os países estão formando
alianças entre si.
 Com a queda das barreiras políticas, o volume de trocas aumentou.
Infelizmente, nem todas as regiões do mundo são beneficiadas igualmente

com esta nova forma de comércio internacional. Atualmente, ocorrem diver-
sas transformações interessantes de serem observadas, como o crescimento
das transações comerciais, a rapidez na evolução tecnológica, o aumento de
investimentos em pesquisa e educação (BARBOSA, 2001).
No Quadro 1, você pode verificar algumas vantagens e desvantagens com
o processo de diminuição das barreiras comerciais e culturais entre os países.
Quadro 1. Vantagens e desvantagens do processo de diminuição das barreiras comerciais

e culturais.
Vantagens Desvantagens
Surgimento de novos tipos Aumento nos problemas relacionados

de trabalho, que geram novos à exploração de mão de obra.
empregos, mas as pessoas
precisam estar qualificadas.
Introdução de novos produtos Grandes empresas estão deixando

no mercado e no aumento das os seus países de origem e se
trocas comerciais entre os países, instalando nos que propõem
com a consequente melhora melhores condições de investimento.
das relações entre os países.
Introdução de novas O consumismo tem aumentado.

tecnologias, sendo possível
conhece-las rapidamente.
Aumento do nível educacional em Aumento da exclusão social para

consequência da disseminação quem não possui recursos para
de hábito culturais diferentes. ingressar no ensino, tendo como
consequência o avanço da violência
e outros problemas sociais.
Fonte: Adaptado de Barbosa (2001).
A partir das vantagens e desvantagens, é possível perceber os benefícios e

os malefícios da diminuição entre as barreiras comerciais e culturais, porém o
mundo está em constante transformação e tudo pode ser alterado a qualquer
momento. Os problemas que ocorrem com a globalização podem ser sanados,
porém é necessário um olhar diferenciado para eles.
Papel da cultura nacional

Atualmente, é praticamente impossível viver sem a internet, ela é responsável
por aproximar as pessoas, diminuir as fronteiras e simplificar o tráfego das
redes de comunicações. Se pensarmos bem, todos têm acesso a tudo pela
internet, inteirando-se de uma notícia que ocorreu há alguns minutos em
frações de segundos. Tudo se tornou muito dinâmico, com a divulgação das
informações em apenas um clique. Se analisarmos, é inconcebível pensar em

globalização sem associá-la à internet.
Os processos de globalização são percebidos em qualquer região do nosso
planeta, pois estão disponíveis elementos essenciais deste processo distribu-
ídos na grande maioria dos locais. Os elementos que mais visualizamos são
as antenas de celular e de televisão, a modernização dos meios de transporte,
os cabos de fibra óptica, as redes que nem sempre podem ser vistas a olho
nu, mas que fazem parte do espaço em que vivemos, entre outros elementos
(CESNIK; BELTRAME, 2004).
É provável que você já tenha notado que o processo de globalização tem
ação direta com a cultura do país, pois estabelece incontáveis princípios e
aspectos que influenciam, principalmente, a economia, a política, a sociedade
e a educação. Nesta conjuntura, a cultura está completamente introduzida.
Você já percebeu as mudanças nas paisagens? E que essas mudanças têm
relação com a diversificação do natural ao cultural? Estes ambientes são
peculiares a todas as sociedades capitalistas, mas seus elementos culturais
locais ou regionais visualizamos através das particularidades de cada região.
Porém, também é notável que muitas culturas sofrem interferência de outras
culturas externas, podendo aderir a novas propostas.
Existem inúmeras dúvidas e questionamentos que muitos devem estar
fazendo neste momento, pois as mudanças são tantas:
 Será que elas são percebidas?

 Você percebe o comportamento e as mudanças que estão ocorrendo na
cultura na era da globalização?
 Você compreende que estamos passando por um processo de padro-
nização cultural?
 Ou não percebe nenhuma alteração?
 O nosso espaço social está cada vez mais interligado com o global,
você nota isto?
Existem diversos questionamentos e, para alguns, as respostas são claras;

para outros, nem tanto, mas a certeza é a de que estamos caminhando para
um mundo novo, onde as mudanças acontecem a cada instante.
A comunicação está muito mais fácil desde a expansão da globalização e, como
resultado, a transferência de valores culturais ocorre com maior facilidade, pois
todos têm acesso a qualquer informação pela internet, e isto influencia muito as
pessoas. É perceptível que as influências culturais são mais rápidas entre os jovens.
Com os meios de comunicação, é possível disseminar as diferentes culturas e os
diferentes costumes de cada região do nosso mundo, ocorrendo uma integração

social sem precisar haver uma integração territorial. Mas existem alguns aspectos
negativos deste processo, pois é observável que nem todas as informações cultu-
rais se propagam de maneira igualitária, pois as regiões economicamente mais
dominantes conseguem divulgar um grande número de princípios culturais e, por
isso, influenciam mais pessoas (CESNIK; BELTRAME, 2004).
Os padrões de comportamento e os hábitos das pessoas, tais como roupa,
etiqueta, atividades de lazer, entre outros, são gerados através da indústria
cultural. Esta terminologia foi criada no início do século XX e até hoje pode-
mos empregá-la. A indústria cultural nada mais é do que a uniformização do
modo de ser e de agir das pessoas baseado na cultura dominante de referência,
onde os hábitos e os valores locais acabam sendo menos valorizados do que
a cultura externa. Muitos acreditam que o processo de globalização é um
sistema desumano, pois não é democrático e valoriza apenas as economias
dominantes do mundo. E você, o que pensa sobre isto?
Acessando o link a seguir, você pode conhecer um pouco mais sobre o significado da
terminologia Indústria Cultural.
https://goo.gl/K3SQGy
Vamos desconstruir um pouco as informações que você conhece referente

à indústria cultural, pois é possível constatar que, com a globalização, os
sistemas de comunicação, as informações e o transporte estão aumentando a
sua capacidade de disseminação. Com isto, existe uma forte possibilidade de
os costumes e os valores locais interferirem nos elementos globais. Mas como
isto poderia ocorrer? Através da divulgação e da propagação das culturas das
comunidades locais e/ou regionais. Com isso, elas ultrapassam fronteiras e suas
características são conhecidas por diversas pessoas, promovendo a divulgação
da cultura de pequenas cidades e não apenas da cultura economicamente
dominante, como ocorre no processo da indústria cultural. Em um primeiro
momento, talvez seja um pouco confuso pensar nisto, mas para tudo existem
dois lados.
A hegemonia cultural é um conceito que define muito bem a cultura em

um mundo globalizado, pois os sistemas de comunicação possibilitam que as
pessoas expressem as suas ideias e os seus pensamentos através de diversos
canais de comunicação. São eles que auxiliam na divulgação e na captação
das preferências das pessoas, e com isto é possível perceber que os filmes e
os seriados são criados a partir destas influências, persuadindo os compor-
tamentos da grande maioria das pessoas.
Concomitante às redes de televisão e de computadores, é possível quebrar
as barreiras das informações, pois as pessoas são ligadas por esta enxurrada
de informações que recebem diariamente, e isto forma uma grande aldeia
global. Podemos perceber que a língua inglesa se torna essencial dentro deste
estereótipo, pois saber falar e entender o idioma é essencial para a comunicação
que, atualmente, é universal.
Não existe apenas uma visão sobre o papel da cultura nacional no cenário
da globalização, existem influências culturais externas, e mesmo que os ele-
mentos culturais estejam em constante transformação, é importante estarmos
atentos a todas as informações que recebemos, possuindo a preocupação de
entender e absorver os fatores externos trazidos de outras sociedades, mas
nunca renegando os valores tradicionais peculiares da nossa cultura.
Por fim, para estarmos conscientes de todas as transformações, é indispen-
sável nos mantermos informados e atualizados, pois a todo instante chegam
inúmeras informações novas e diversas descobertas dos mais variados setores.
O modelo de cultura nacional de Hofstede

O modelo de cultura nacional de Hofstede, também é conhecido como Teoria
da Cultura de Geert Hofstede, e está fundamentado em um grande estudo sobre
as diferenças culturais. Existe um fato relevante que ocorreu nos anos 70, onde
determinada empresa tentava entender os motivos de duas filias estrangeiras
possuírem resultados diferentes e também precisarem ser gerenciadas de ma-
neiras diferenciadas, embora a ideia da matriz fosse unificar todas as normas
e procedimentos comuns. Quando tentavam fazer isto, nunca alcançavam
resultados significativos. O que será que estava ocorrendo com estas filiais
estrangeiras? Por que os procedimentos de trabalho não funcionavam nas duas
unidades? (PORTAL GESTÃO, 2011)
Simplesmente porque cada uma das filiais possuía empregados com culturas
diferentes, e isto denotava as particularidades no seu funcionamento, pois a
cultura do país que acolheu a empresa filial é fator determinante para entender
e realizar os procedimentos estabelecidos, sendo que a cultura é determinada

pelos membros da sociedade de cada país. Sendo assim, é praticamente impos-
sível a tarefa de manter os mesmos procedimentos e processos em dois locais
com culturas tão diferentes. Exemplo: a cultura do povo brasileiro e a cultura
do povo japonês, se você pesquisar sobre o assunto perceberá nitidamente as
diferenças entre ambos (PORTAL GESTÃO, 2011).
Não existe um modelo universal de gestão, nem uma única teoria de
administração global no mundo. A própria palavra “gestão” tem inúmeros
significados e em cada país pode ser tratada de uma forma ou de outra, pois
ela está atrelada diretamente ao gerenciamento dos processos e das pessoas.
Cada cultura pode ocorrer em um formato distinto, possuindo relação direta
com tudo que ocorre, portanto, cada cultura tem a sua própria característica.
Já a cultura organizacional deve ser tratada como um acontecimento isolado,
possuindo aspectos bastante distintos das características de uma cultura nacio-
nal. Uma cultura nacional é baseada nos valores que podem ser adquiridos no
seio familiar, em escolas e na própria comunidade. Já a cultura organizacional
é baseada em processos praticados dentro da instituição e compartilhados
através da troca de informações no próprio ambiente de trabalho. As Figuras
1 e 2 ilustram os conceitos.
Figura 1. Relação entre cultura organizacional e cultura nacional.

Fonte: Adaptada de Silveira e Garcia (2010).
Figura 2. Características da cultura organizacional.
A Teoria Cultural de Hofstede é abordada sobre o viés de cinco dimensões

referentes às diferenças dos valores entre as culturas nacionais (Quadro 2).
Quadro 2. Diferenças entre valores.
A distância do poder pode ser também chamada de

distância hierárquica, pois tem o intuito de avaliar
o quanto os membros com menos poder em uma
sociedade aceitam e preveem a distribuição desigual,
Distância
sendo mensurada através de sistemas que possuem
do poder
menores poderes.
Esta característica tem relação direta com a maneira
que as diferentes sociedades enfrentam a gestão das
desigualdades entre os cidadãos.
Esta dimensão tem a ver com as pessoas e os grupos

do qual pertencemos. A ideia é constatar se as pessoas
querem apenas tomar conta de si próprias, das suas famílias
Individualismo
e/ou organizações que estão atreladas, ou se fazem parte
versus coletivismo
de uma sociedade com ou sem relação entre os indivíduos,
onde é possível dividir informações ou simplesmente
retê-las em seus próprios grupos.
A dimensão da masculinidade versus feminilidade prevê

a determinação dos papeis dos homens e das mulheres
Masculinidade em uma sociedade. Cada cultura define estes papeis de
versus maneiras diferentes. É importante avaliar se a cultura
feminilidade possui direcionamento para influenciar, acertar e para
a aquisição de coisas, ou é mais focada na contribuição
das pessoas, em seus sentimentos e na qualidade de vida.
(Continua)
(Continuação)
Quadro 2. Diferenças entre valores.
Esta dimensão foi definida como o grau de ameaça que

pode ser constatado pelos membros de uma cultura em
Evitar a incerteza momentos desconhecidos ou de incertezas, ou melhor,
representa o sentimento de aflição que as pessoas sentem
ou as inseguranças com os riscos e situações não previstas.
É mensurado pelas tradições dos acontecimentos

passados ou presentes, onde a sociedade irá se basear
Orientação a em um outro aspecto, sempre visualizando os benefícios
longo prazo versus apresentados e que desejam para o futuro. A longo
a curto prazo prazo, são os valores orientados para o futuro. Exemplo:
poupança. A curto prazo, são os valores orientados para
o passado e o presente. Exemplo: respeito às tradições.
Por fim, para compreendermos qual é a gestão que ocorre em determinado

país, é necessário possuir conhecimento e compreensão do cenário local. Após
conhecer as dimensões propostas na Teoria Cultural de Hofstede, é possível
compreender que os indivíduos que residem em outros países podem pensar,
sentir e agir de forma muito diferente do nosso país de origem.
BARBOSA, A. F. O mundo globalizado: política, sociedade e economia. São Paulo:

Contexto, 2001.
BLOCOS ECONÔMICOS. Blocos econômicos. [S.l.: s.n., 2018?]. Disponível em: <http://
blocos-economicos.info/>. Acesso em: 17 out. 2017.
CERQUEIRA, W.; FRANCISCO. Blocos econômicos. [S.l.]: Mundo Educação, [c2018?]. Dis-
ponível em: <http://mundoeducacao.bol.uol.com.br/geografia/blocos-economicos.
htm/>. Acesso em: 17 out. 2017.
CESNIK, F. S.; BELTRAME, P. A. Globalização da cultura. São Paulo: Manole, 2004.
PORTAL GESTÃO. Teoria das dimensões culturais: Geert Hofstede. [S.l.]: Portal Gestão,
2011. Disponível em: <https://www.portal-gestao.com/artigos/6675-teoria-das-
-dimens%C3%B5es-culturais-geert-hofstede.html>. Acesso em: 19 out. 2017.
SILVEIRA, L.; GARCIA, F. Influência da cultura nacional na cultura organizacional: estudo

de caso de aquisição no sector de Biotecnologia. Gestão & Planejamento, v. 11, n. 1, p.
24-43, 2010. Disponível em: <http://slideplayer.com.br/slide/1633681/5/images/25/
Gest%C3%A3o+Internacional+de+Recursos+Humanos+CULTURA+ORGANIZACIO
NAL.jpg>. Acesso em: 09 mar. 2018.
Leitura recomendada
HENDERSON, H. Além da globalização. São Paulo: Cultrix, 2003.
DICA DO PROFESSOR
As modificações no ambiente global podem ser percebidas pelas formas de se vestir, de se

comportar e de agir das pessoas, e existe uma teoria muito interessante que retrata muito bem o
papel da cultura nacional e as suas diferenças. Para aprofundar o seu conhecimento sobre as
mudanças no ambiente global e sua influência no ambiente, você é convidado a assistir ao vídeo
a seguir.
EXERCÍCIOS
1) É notável que a cultura dos cidadãos que residem em nosso planeta é muito diferente
de um país para outro, muitas vezes até mesmo dentro do próprio país é possível
perceber hábitos bastante distintos. Se você pesquisar, uma empresa que está
instalada no Japão e que resolve abrir uma filial aqui no Brasil, o seu sistema de
trabalho terá que ser diferente, e isso ocorre porque as pessoas têm culturas e hábitos
muito distintos nesses países e o que funciona em um lugar pode não funcionar no
outro. Há cerca de quarenta anos foi iniciado pelo professor Hofstede um estudo
sobre a cultura nacional para fins de identificação dos fatores que diferenciam as
culturas de diversas nações.
Diante do exposto, assinale a alternativa que corresponde ao nome dado para esse
estudo que hoje é referência mundial.
A) Teoria Comportamental de Hofstede.
B) Teoria Cultural de Hofstede.
C) Teoria Cognitiva de Hofstede.

D) Teoria Ambiental de Hofstede.
E) Teoria Organizacional de Hofstede.
2) Com as mudanças no ambiente global é explícito que as relações comerciais entre as

empresas e os países estão a cada momento se estreitando mais. As empresas globais
estão se expandindo e efetivando diversas atividades em territórios diferentes. Para
que as empresas transacionais consigam se expandir ainda mais, as mesmas têm feito
alianças, essas alianças são denominadas de ___________ econômicos e têm a
intenção de se fortalecer no mercado, pois a competitividade é grande.
Preencha a lacuna com a palavra que complementa a sentença. Escolha uma das
alternativa abaixo:
A) blocos
B) movimentos
C) processos
D) procedimentos
E) trabalhos
3) Vivemos em um mundo interligado, onde as pessoas estão mais próximas e as

fronteiras foram diminuídas, pois o tráfego de informações aumentou e tem
melhorado a cada ano que passa. Em um ambiente global, as pessoas têm acesso a
diversas informações, podendo saber de uma notícia que ocorreu a alguns instantes
em frações de segundos.
O nosso mundo está muito dinâmico e tudo é divulgado com apenas um clique.
Atualmente não nos imaginamos em um mundo sem essa velocidade de circulação de
informações. Qual é o nome do meio de comunicação que tem rompido as fronteiras?
A) Televisão.
B) Rádio.
C) Internet.
D) Televisão a cabo.
E) Telefone celular.
4) Com a expansão de um ambiente globalizado é notório constatar que as barreiras

comerciais têm diminuído, sendo muito positivo para a ocorrência de trocas
comerciais e culturais. Existem caraterísticas que são consideradas vantajosas e estão
atreladas com esse processo de diminuição das barreiras comerciais.
Assinale a alternativa que corresponde a alguns desses aspectos.
A) Desemprego, diminuição das trocas comerciais, introdução de novas tecnologias, exclusão

social, entre outros.
B) Geração de novos empregos, restrição de trocas comerciais, falta de tecnologia,

diminuição do nível educacional, entre outros.
C) Geração de novos empregos, diminuição de trocas comerciais e introdução de novos

produtos, introdução de novas tecnologias, diminuição do nível educacional, entre outros.
D) Desemprego, consumismo demasiado, aumento do nível educacional, entre outros.
E) Geração de novos empregos, aumento de trocas comerciais e introdução de novos

produtos, introdução de novas tecnologias, aumento do nível educacional, entre outros.
5) O professor Hofstede, ao concluir o seu estudo sobre as diferenças culturais entre

uma nação e outra, pôde constatar que existem cinco dimensões dais quais
poderemos nitidamente perceber as diferenças entre os valores das culturas
nacionais.
Assinale a alternativa que corresponde às cinco dimensões que foram descobertas no

estudo da teoria cultural de Hofstede.
A) Distância do poder, coletivismo, masculinidade versus feminilidade, evitar a incerteza e

orientação a longo prazo versus a curto prazo.
B) Distância do poder, individualismo versus coletivismo, masculinidade versus feminilidade,

evitar reações adversas e orientação apenas a longo prazo.
C) Distância do poder, individualismo, masculinidade versus feminilidade, evitar a incerteza,

orientação a longo prazo versus a curto prazo.
D) Distância do poder, individualismo versus coletivismo, masculinidade versus feminilidade,

evitar a incerteza, orientação a longo prazo versus a curto prazo.
E) Distância do poder, individualismo versus coletivismo, masculinidade versus feminilidade,

evitar a incerteza e orientação a curto prazo.
NA PRÁTICA
Atualmente vivemos em um ambiente muito mais globalizado e com mudanças visíveis no

modo de pensar e de agir das pessoas. Os meios de comunicação são muito eficazes, pois
levam e trazem informações, que são disseminadas por meio dos principais meios de
comunicação. O papel da cultura nacional nessa nova perspectiva é fundamental para que os
cidadãos entendam os principais comportamentos da sociedade.
SAIBA MAIS
professor:
Globalização cultural e a noção de cultura nacional
O que é cultura nacional e o que ela tem a ver com a globalização? Conheça um pouco mais
sobre a cultura nacional no vídeo a seguir.
Estudo das dimensões culturais de Hofstede: análise comparativa entre Brasil. Estados
Unidos e México
Vamos aprofundar o seu conhecimento sobre a teoria de Hofstede, que é referência mundial em
cultura organizacional? O artigo a seguir compara a cultura em três países. Boa leitura!
Identidade Brasileira
A identidade brasileira é um grande desafio para ser desvendado, pois o país recebeu muitos
imigrantes e sofreu forte miscigenação cultural. Saiba mais sobre o tema na próxima dica de
leitura.
Administração Contemporânea
O artigo retrata a Administração Contemporânea como base no resgate de uma pesquisa

realizada por Alfred Chandler em 1962 mostrando as mudanças provocadas pelo ambiente
empresarial.

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Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

• Reconhecer a importância da história e do surgimento da administração.

• Identificar a evolução das teorias administrativas até a atualidade.

• Relacionar os conceitos de eficiência e efetividade dentro do universo empresarial.

 Reconhecer a importância da história e do surgimento da

Evolução das Teorias administrativas

Um dos primeiros trabalhos sobre a Teoria da Administração foi feito no

Funcional versus hierarquia versus autoridade

Enquanto isso, na França, crescia rapidamente a Teoria Clássica da Ad-

As Teorias Administrativas até a Atualidade

Teoria da Burocracia (1909)

Teoria Clássica (1916)

Teoria Neoclássica (1954)

 Prática administrativa: aliar a prática à teoria, fazendo sentido.

Objetivos Claros → Equilíbrio → Desempenho

A Teoria Neoclássica aborda o processo administrativo sob dois aspectos

 Enfoque funcional: os processos são visualizados e estudados de maneira

Podemos citar três principais características dentro do processo

A Teoria Neoclássica mostra como a Administração pode se equilibrar,

Teoria das Relações Humanas (1932)

Confira no vídeo a experiência de Hawthorne, que

Teoria Comportamental (1937)

Figura 1. Pirâmide das necessidades. Realização pessoal:

O objetivo da Administração em estudar as necessidades se dá na impor-

Teoria da Contingência (1972)

 Homogêneo: apresenta adesão, entre outros elementos.

Sendo as organizações de natureza sistêmica, elas estão todas ligadas ao

Segundo Maximiano (2017), para que um trabalhador desenvolva, com

É possível ter eficiência sem ter eficácia? Um exemplo: a construção de um hospital

Eficiência: está relacionada à atividade meio. Refere-se ao caminho, à metodologia,

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução

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1) Qual a definição correta para a Administração? Assinale a alternativa correta.

A) Trabalhar na busca de seus objetivos.

B) Trabalhar em equipe, sem se preocupar com os objetivos da organização.

C) Trabalhar em prol da realização dos objetivos profissionais e pessoais, em conjunto com a

D) Trabalhar em busca de objetivos pessoais.

E) Trabalhar em busca da concretização dos objetivos organizacionais.

2) Qual o objetivo da Teoria Geral da Administração? Assinale a alternativa correta.

B) Sugerir práticas que regem os níveis das organizações privadas e particulares.

C) Auxiliar no desenvolvimento das ações organizacionais.

D) Sugerir fatores simbólicos que ocorrem desde o seculo XVIII.

E) Propor um conjunto integrado, de administração da organização, baseando-se em teorias e

3) Na Teoria Burocrática, o indivíduo era induzido a focar na racionalidade e o

A) Nas organizações de ordem pública, realizam-se as atividades, respeitando um

B) Em organizações privadas que adotam o processo burocrático de forma situacional,

C) Independente da organização, pública ou privada, respeitando a individualidade e o

D) Nas organizações públicas, respeitando a individualidade e o desempenho de cada pessoa.

E) Em diferentes momentos da organização, pois a cada mudança de gestão é adotado um

A) A predominância da gerência administrativa, nomeando a organização como uma estrutura

C) Pelo foco no desenvolvimento humano de seus funcionários, valorizando o trabalhador

E) Pelo trabalhador buscar, em primeiro lugar, dentro da organização, satisfazer suas

5) O campo da administração, ao longo do tempo, tem sido aperfeiçoado por meio da

B) A estabilidade dos funcionários

C) O caráter legal, formal e racional das organizações.

E) As organizações devem se adaptar às situações externas.

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Qual a diferença entre eficiência e eficácia?

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Teoria Sistêmica ao Conceito de Redes Interorganizacionais: Um Estudo Exploratório da

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Identificar quais são as funções gerenciais e como elas podem ser

planejar, organizar, dirigir e controlar;

definição dos objetivos;

estipular metas para as áreas que abrange (respeitando as particularida-

Instrução: estruturação dos processos de aprendizagem de forma