Manual do Mestre

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Eunice Lacava Kwasnicka

Introduo
Administrao

Manual do Mestre

SO PAULO
EDITORA ATLAS S.A. 2005

Introduo Administrao Eunice Lacava Kwasnicka

Sumrio
PARTE I Viso Inicial, 5
1 A importncia da administrao, 5
2 A linha do tempo e a teoria administrativa, 7
3 O trabalho humano, 13
4 O trabalho em grupo, 16
PARTE II As Grandes reas da Empresa, 19
5 reas funcionais e ambiente organizacional introduo, 19
6 A funo produo/operao/valor adicionado, 22
7 A funo financeira, 26
8 A funo marketing, 30
9 A funo recursos humanos/administrao de pessoas, 34
PARTE III Processo Empresarial, 38
10 Do planejamento estratgia competitiva, 39
11 Organizao, 43
12 Direo, 47
13 Controle, 51
14 Administrando a excelncia e a qualidade, 53
PARTE IV A Empresa, 55
15
16
17
18

Formas de propriedade e de associao entre empresas, 55

Criao e expanso da empresa, 58
Papel social das organizaes, 60
Futuro da Organizao, 62

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Introduo
Como toda disciplina nova, a administrao tambm pode
apresentar uma certa dificuldade de aprendizado; porm, uma
disciplina muito importante nos dias de hoje, e qualquer atividade requer um mnimo de administrao para obter resultados.
Como todo livro introdutrio, este tambm tem a finalidade
de apresentar ao leitor um tema desconhecido por ele, por isso
este um livro para pessoas que nunca estiveram envolvidas com
administrao e que nesse momento necessitam faz-lo. Um curso introdutrio busca estabelecer a base terica e os principais
termos tcnicos que estaro presentes ao longo de um curso para
formar administradores. Dentro desse esprito, o curso de introduo ir mostrar uma viso geral do programa ao longo do conjunto de disciplinas que o compem.
Pode ser complexo pelo grande nmero de conceitos e termos tcnicos que so novidades para os alunos, porm dar uma
viso diferente de alguns problemas reais vividos no dia-a-dia e
uma nova maneira de expressar seus pensamentos e idias no
mundo dos negcios.
A forma comum de apresentar um curso introdutrio a combinao de instrumentos didticos que facilitam internalizar os
conhecimentos, que so aulas tericas, discusso de casos, exerccios experimentais, trabalho de campo e pesquisa bibliogrfica;
com isso, enriquece-se a discusso em sala de aula e se permite a
possibilidade de reafirmar os conceitos apresentados.

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PAR
TE I V
iso Inicial
ARTE
Viso
Captulo 1 A Importncia da Administrao
Apresenta a organizao do livro e estabelece conceitos sobre a teoria administrativa.
A Sobre a teoria das organizaes
A teoria das organizaes amplia de forma considervel a tipologia das organizaes: as de transformao fbricas; as de servios
hospitais, bancos, comrcio em geral; as assistenciais igrejas,
ONGs, fundaes. H objetivos nicos, mltiplos, coletivos,
pessoais. H organizaes temporais e outras permanentes, sem
perder de vista a classificao por tamanho, representatividade
no setor econmico, intensa tecnologia, capital humano etc. O
arranjo formal de pessoas ou um indivduo apenas podem, a partir de um objetivo e uma idia, iniciar um negcio; com isso, est
criada uma organizao.
B O que administrar?
O mais importante e consistente uso do termo administrar
aquele em que visto como um processo integrativo fundamental, buscando a obteno de resultados especficos. Administrar
, portanto, um processo pelo qual o administrador cria, dirige,
mantm, opera e controla uma organizao.
C Por que princpios administrativos?
Os princpios estabelecidos para a administrao de uma organizao definem o estilo e a forma de conduzir os negcios,
levando-se em conta todos os elementos que envolvem esse processo. Esses princpios so importantes medida que estabele-

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cem um norte a todos que chegam para se envolver com o trabalho. impossvel estabelecer uma teoria nica para diferentes
organizaes, mas no um conjunto de princpios bsicos adaptveis a diferentes tipos de organizao.
D Qual a administrao do futuro?
Nesse caminho ao futuro h motoristas, passageiros e pedestres distrados. Para sermos aquele que conduz rumo ao sucesso,
temos que nos livrar dos velhos preceitos e inventar o futuro.
Com isso podemos concluir que a teoria geral da administrao
se desenvolver por meio de um contnuo refinamento da teoria,
da prtica e da integrao voluntria de outras disciplinas. A criatividade na soluo dos problemas e a participao do grupo nesse
processo so a hora da vez.
E O que ser administrador?
Administradores e executivos so responsveis pelo uso adequado de seus conhecimentos e valores pessoais para lidar com os
recursos humanos e materiais e obter sucesso organizacional.
Olhando o futuro, estamos vendo esse homem dentro de um desenvolvimento contnuo em sua educao, aumentando confiana
e, conseqentemente, sua dependncia a outros e sua liberdade de
deciso, tendo mais poder sobre controles mecnicos e coercitivos.

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Captulo 2 A Linha do Tempo

e a Teoria Administrativa
Apresenta uma evoluo histrica das vrias teorias administrativas, suas origens e principais conceitos que marcaram a
poca. Pesquisadores e estudiosos em administrao sempre estiveram presentes a esse movimento e hoje existem os chamados
gurus da administrao.
A Onde tudo comeou?
Onde se inicia a histria da administrao puramente uma
questo de escolha. Podemos, por exemplo, comear pela Antigidade, Idade Mdia ou Renascimento; outros preferem iniciar
pela Revoluo Industrial, em torno de 1700. O certo que em
todos esses marcos histricos houve uma relao capital/
trabalho e mercantilismo. claro que o mundo evoluiu e se
desenvolveu, exigindo maior ateno em como gerenciar qualquer atividade. Os preconceitos em relao ao trabalho so esquecidos e iniciam-se uma transformao de tratamento e maior
ateno ao trabalho.
B Qual a importncia da Revoluo Industrial?
A Inglaterra recebeu todos os crditos pelo incio da Revoluo
Industrial, com a criao de indstrias e empresas privadas; o
motor a vapor foi o que impulsionou o surgimento dessas
indstrias, com isso houve as revolues agrcola, industrial e
comercial e as empresas, num processo de adaptao, sentiram a
necessidade de melhores mtodos de controle do trabalho.

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C A figura de Taylor (Frederic W. Taylor)

considerado o pai da administrao cientfica, suas obras
apontam para o que se convencionou chamar mtodo cientfico
de gesto do trabalho. Era partidrio da diviso de tarefas e prmio por produtividade, o que levaria a baixos custos e maiores
lucros. Taylor no estava somente preocupado em obter maior
esforo dos trabalhadores, mas tambm em introduzir mtodos
de trabalho eficientes.
D Principais colaboradores
Frank e Lillian Gilbreth, pioneiros da aplicao do estudo do
tempo e movimentos na tarefa aplicado indstria, e Lawrence
Gantt, que se preocupava em dar uma viso mais humanista
forma de Taylor de trabalhar. Foi o comeo do pensamento humano no trabalho.
E Qual o papel de Henri Fayol?
O trabalho do francs Henri Fayol foi considerado uma das
maiores contribuies para o aspecto do gerenciamento na administrao, enquanto Taylor preocupava-se com o cho de fbrica.
Em seu trabalho publicado em 1908 ele mostra as possibilidades
de formar administradores e criar o ensino formal de administrao, por isso chamado de o pai da administrao.
F Como se encaixa a Burocracia nesse cenrio?
Deve ser considerado um modelo muito prximo ao da
Teoria Clssica, deve ser visto como modelo e no como uma
teoria em si. Seu criador, Max Weber, enfatiza o profissionalismo e v a administrao sendo exercida por profissionais. A
todo momento procura desvincular a empresa e os indivduos,
ao mesmo tempo em que exige a aceitao dos objetivos organizacionais. Para ele o mais importante o cargo e no o seu ocupante, sendo este transitrio.

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G O que a Teoria de Relaes Humanas busca?

A abordagem humanstica busca tornar possvel para as pessoas cooperar em grupos de trabalho e no como apenas um indivduo isolado em seu posto. O estudo de Hawthorne foi o mais
importante trabalho de pesquisa que fundamentou a teoria, mostrando fatores sociolgicos e psicolgicos do trabalho. Houve um
avano nos conceitos de administrao, dando lugar ao desenvolvimento das teorias dos grupos, importante para o aumento da
criatividade e do processo decisrio, que veremos mais adiante.
H A abordagem da Cincia do Comportamento
A cincia comportamental o produto da expanso das fronteiras cientficas para incluir comportamento humano e mentalidade, processo grupal e todos os processos que a mente do homem capaz de gerar. A abordagem comportamental sugere que
as necessidades fsicas e emocionais das pessoas compem a base
para a organizao.
I A abordagem sistmica
A abordagem sistmica originou-se dos princpios da ciberntica. Na viso dessa teoria, a organizao um sistema integrado por diversas partes relacionadas entre si, que trabalham
em harmonia umas com as outras, buscando atingir seus objetivos. A interao intensa tanto com o ambiente interno como
com o externo da organizao, portanto, devemos consider-la
um sistema aberto.
J A abordagem contingencial
Essa abordagem um adendo da abordagem sistmica, pois
ela busca a adaptao da empresa s contingncias do momento.
Toda organizao deve estar bem atenta aos elementos do ambiente, que so muitos e adversos, mudando com muita rapidez. A organizao deve se adaptar a essas mudanas e auxiliar a moldar seu
ambiente de forma a beneficiar-se disso. O papel do administrador
descobrir diferentes formas de atender a diferentes demandas.

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K A teoria administrativa auto-suficiente?

Poucas cincias so auto-suficientes e a administrao no
uma delas. Muitos outros campos da cincia esto direta e indiretamente envolvidos. Os mais importantes so: sociologia, psicologia, engenharia, economia, matemtica, medicina do trabalho;
outros so cincia poltica, ecologia, cincia ambiental e cincia
social.

Exerccio
Discutir os principais conceitos de cada abordagem terica e
fazer um quadro para perceber a diferena entre elas e a contribuio que cada uma ofereceu para o surgimento das outras.

Objetivo
Permitir que os alunos entendam os principais conceitos de
administrao e a sua evoluo.

Caso: Construo da importante ferrovia Madeira

Mamor (MAD MARIA)
Estamos procurando um capataz que tenha energia e possa
inspirar temor aos operrios da empresa construtora dessa importante ferrovia. Deve ser duro, no dar ouvidos a lamentaes,
saber diferenciar o que doena do que fingimento e, acima de
tudo, fazer cumprir o cronograma de trabalho, no permitindo
atrasos na obra.
Voc ir trabalhar com cerca de 2.000 homens das mais diferentes origens, porm todos com o mesmo perfil, morosos e indolentes para o trabalho. Gostam de se rebelar e exigir coisas s
quais no tm nenhum direito. Qualquer movimentao nesse
sentido deve ser combatida rigorosamente.

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No questionaremos seus mtodos, desde que faa com que

essa massa indisciplinada de operrios analfabetos e ignorantes,
que so pagos para trabalhar, cumpra suas quotas dirias de assentamento dos trilhos.
Voc ter amplos poderes, guardas armados para vigiar as
turmas, duas refeies por dia e muito poder de polcia sobre os
trabalhadores. O montante de horas de trabalho por dia pode ser
estabelecido por voc, desde que no seja menor do que 16 horas
dirias, com descanso de meia hora para o almoo e jantar. Dever morar no trabalho, cujo ambiente ao ar livre, com clima agradvel e muitos desafios.

Comentrio
Esse caso adequado para ilustrar como eram os valores das
relaes patro-empregado no incio do sculo passado. Solicitar
aos alunos a identificao com as escolas tericas em que mais se
posiciona o caso.

Caso: Se no fosse eu aqui!

Sou o gestor desse hospital e tambm o chefe do setor cirrgico. Estou indo sala de cirurgia e observo o que h pelo caminho,
para poder identificar possveis problemas. Vejo que muitas coisas
poderiam ser feitas para acelerar o processo de atendimento do
pblico e facilitar o trabalho de todos, atendentes, enfermeiros,
faxineiros e recepcionistas.
Tambm observei que se melhorssemos um pouco o ambiente e o tornssemos mais alegre e claro, com pinturas em cores
relaxantes, os pacientes deitados em suas macas e camas teriam
uma viso mais agradvel e no se sentiriam to deprimidos.
Chego sala de cirurgia e noto que h muita gente para uma
cirurgia que eu considero de grau simples. Talvez se eu tivesse
um pouco mais de tempo poderia pensar nessas mudanas todas

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de que eu senti necessidade e ainda conversar com meus auxiliares sobre melhores e mais prticos mtodos de trabalho. Esquea! impossvel pensar, sozinho, em tudo por aqui.

Comentrio
O aluno deve explorar o aspecto tecnocrata e humanstico do
trabalho. A diviso de tarefas, o trabalho em grupo e a eficcia
organizacional pela delegao. Importante saber quais tarefas
devem ser delegadas e quando faz-lo.

Resumo: Linha do Tempo das Teorias Administrativas

1903

Administrao Cientfica

1908
1909
1945
1951
1952
1962

Teoria Clssica
Teoria Burocrtica
Teoria de Relaes Humanas
Teoria de Sistemas
Teoria Comportamental
Desenvolvimento Organizacional

1972

Teoria Contingencial

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Captulo 3 O Trabalho Humano

A partir deste captulo vamos segmentar a empresa em partes e estudar seus elementos a partir do particular para o geral,
ou seja, a partir do indivduo at a empresa como um todo.
A Os fatores tcnicos do trabalho
O princpio bsico da diviso de tarefas que ningum seria
capaz de produzir um bem do comeo ao fim, seria necessrio ter
conhecimentos amplos sobre a tcnica de produo, portanto h
necessidade de dividir essa tarefa em partes. Esse processo de diviso
exige especializao do indivduo e coordenao da execuo de todas
as partes para que o todo no sofra pelo descompasso do processo
produtivo. A economia e o aumento da qualidade, nesse aspecto, s
foram possveis com a ajuda da engenharia de produo que estudou o sistema de tempos e movimentos.
B Qual a viso humanista do trabalho?
Todos os estudiosos em comportamento organizacional atribuem a motivao para o trabalho, ou seja, os motivos que levam
um indivduo a envolver-se com uma atividade profissional, a um
conjunto de fatores estritamente pessoal e diferente de pessoa a
pessoa. Maslow, McGregor, Homan, March e Simon estudaram a
motivao para o trabalho e desenvolveram suas prprias teorias,
todas vlidas. A organizao deve conhecer seus trabalhadores,
identificar suas necessidades motivacionais e oferecer um ambiente que favorea o atendimento dessas necessidades.

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C Como um indivduo v seu trabalho?

Uma pessoa ir exercer uma atividade profissional para atender
a necessidades pessoais, desafios, poder, recompensas e realizao
pessoal. Quando seu desempenho reconhecido de alguma forma,
ela se sentir satisfeita e se dedicar mais ao trabalho. Necessidades
so satisfeitas por atingir objetivo. Quando o ambiente de trabalho
for favorvel, agradvel e prazeroso, o resultado ser sempre muito
positivo para todas as partes envolvidas.

Exerccio
Imagine a funo de datilgrafa, que hoje foi substituda pela
de digitadora, e explique que atividades e exigncias foram agregadas a essa nova funo, e veja se isso pode ser considerado
enriquecimento de cargo.

Objetivo: Dar ao aluno a possibilidade de gravar bem

os conceitos de cargos e suas variaes.
Caso: Existem motivaes e motivaes...
Vov nunca gostou muito de ir missa aos domingos, e o
sermo era uma coisa muito enfadonha para ele. Certo dia at o
padre ficou preocupado com o pobre homem, sentado ao lado de
uma criana mal comportada. O diabinho parecia estar fazendo
um esforo fora do comum para perturbar a missa, ficando todos,
inclusive a me, muito embaraados com a situao. A motivao de meu av estava atingindo o nvel zero.
A certa altura, vov, que chegou ao seu limite, chamou o garoto,
cochichou alguma coisa em seu ouvido e ao mesmo tempo tirou um
canivete do bolso, abriu-o e mostrou ao garoto. As pessoas, surpresas, viram o garoto sentar-se quieto at o final da missa. Quando o
amm foi finalmente pronunciado, o garoto saiu em disparada
porta afora.

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Vov comentou: Querido, foi maravilhoso voc dar quele

garoto um incentivo para ele se comportar, porm achei estranho
ele no esperar pelo prmio que voc prometeu.
Ao que vov respondeu: Que prmio? Eu apenas disse-lhe
que, caso ele no ficasse quieto, eu lhe cortaria as orelhas.

Comentrio
Esse caso explora o fator manipulador do prmio ou castigo
para que determinados comportamentos sejam obtidos. Esse fator
tambm pode e usado no ambiente de trabalho para provocar
estmulos que levam a aes desejadas pelos supervisores.

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Captulo 4 O Trabalho em Grupo

Como decorrncia do trabalho individual e dos estudos sobre motivao para o trabalho, evoluram as teorias sobre grupos
no ambiente de trabalho. A sociologia foi a disciplina que muito
contribuiu para essa fase. Os grupos sociais no ambiente de trabalho passaram a chamar a ateno dos comportamentalistas e
agregar o comportamento deles em benefcio da organizao.
A Por que os grupos se formam?
O homem um ser social por excelncia, e isso ocorre em
todos os ambientes onde ele atua. H uma necessidade inata de
procurar seus pares para obter afeto, reconhecimento, formar
parcerias, lealdade e afirmao. O grupo protege e promove o
indivduo em seu ambiente social. O poder e a influncia que um
grupo representa em um ambiente de trabalho atraem muitos
seguidores e consolidam o grupo.
B Qual a diferena entre um grupo formal e informal?
Se um grupo de pessoas resolve se encontrar em uma praa
pblica para cantar todos os sbados e domingos, onde entra e sai
quem quer, cada um aparece quando pode, um grupo informal.
Mas, se esse mesmo grupo quiser registrar-se com um nome e um
endereo, em cartrio, criar um cronograma de apresentaes e
um horrio rgido para isso, e se s entrar se for selecionado pelo
grupo, isso j tem caractersticas de formalizao.
C O que significa dinmica de grupo?
Como o prprio nome diz, a dinmica significa o movimento
do grupo em seu ambiente, o que ele representa, faz, influencia,

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se aumenta, se diminui. O amadurecimento do grupo produto

de sua dinmica. Atravs do processo de participao ativa e saudvel de todos os membros do grupo, h um desenvolvimento e
amadurecimento natural.
D Coeso Grupal
o poder das foras que unem seus membros. Quanto mais
coeso um grupo , maior seu poder. Os membros de um grupo coeso
unidos e confiantes, de moral elevada, sero bem-sucedidos. O inverso seria uma tendncia de desaparecimento do grupo.
E Liderana no Grupo
Liderana um tema que por si s polmico, quer esteja
envolvido um grupo, uma empresa ou uma nao. Muito tem
sido escrito e tantas so as teorias de liderana que podemos arriscar em afirmar que para cada situao poderemos ter um tipo
de liderana. A chave para isso a influncia. Se a pessoa que
lidera no tem a capacidade de influenciar seus liderados, ter
muita dificuldade de obter resultados positivos, pois haver perda de confiana do grupo na sua pessoa. O importante manter o
grupo coeso e leal s idias de quem est liderando, pois uma
desero poder desencadear tenso e crise no grupo, ameaando sua existncia.

Exerccio
Pense em duas situaes de grupo: uma banda de rock e um
time de futebol e faa uma breve descrio de como deveria ser o
lder de cada um desses grupos, identificando o que mantm cada
grupo coeso.

Comentrio
Aqui o aluno poder entender o conceito de lder voltado
para resultados e lder mais interessado em dar ao grupo liberdade para criar.

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Caso: Como fazer isso?

Existe um grupo de professores, dez ao todo, com um lder
escolhido de dentro do prprio grupo, porm no pelo grupo.
Esse lder quer o reconhecimento, a confiana e a lealdade do
restante dos membros do grupo, porm a alta administrao sempre faz exigncias para avaliar a produtividade desse grupo. Uma
delas a produo de artigos cientficos a serem publicados, os
que valorizariam a instituio perante a comunidade cientfica.
Esse lder no sente a vontade para impor a regra e exigir
resultados imediatos contra punies severas caso no obtenha
resultados. Como influenciar esse grupo para atingir o objetivo
esperado pela organizao, sem cair em desgraa com seus pares? De que tipo de poder dispe esse lder e como us-lo?

Comentrio
Com esse texto o aluno poder discutir as formas de manipulao e como conduzir o grupo para aquilo que se deseja.

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PAR
TE II As Grandes reas
ARTE
da Empresa
Captulo 5 reas Funcionais e Ambiente
Organizacional Introduo
A partir desse momento do livro que estamos entrando
diretamente no modelo sistmico de organizao, ou seja, dividir
a empresa em partes, estudar essas partes isoladamente, mas sem
perder o foco no todo. J falamos do trabalho, do indivduo, do
grupo, agora vamos falar da juno de vrios grupos para compor
uma rea dentro do sistema organizacional.
Dentro da linha do tempo da teoria das organizaes, essas
reas j sofreram muitas modificaes, tanto no nome como em
sua concepo, provocadas pela evoluo e modernizao dos
negcios. No quadro a seguir temos o exemplo dessa evoluo.

Evoluo das reas Administrativas no Tempo

Administrao

Poltica de Negcios Liderana nos Negcios

Pessoal

Recursos Humanos

Administrao de Pessoas

Vendas

Vendas e Marketing

Vendas e Marketing

Produo

Operao

Valor Adicionado

Contabilidade

Contabilidade

Medida de Resultado/Governana

Finanas

Finanas

Finanas

De 1922 a 1945 De 1945 a 1998

A partir de 1999 at hoje

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A Como entender essas reas?

Para entender o funcionamento de cada rea, devemos identificar que existe uma hierarquia a que cada uma est ligada. O
nvel de deciso define as prioridades e as nfases nas atividades
decorrentes da deciso, e como cada atividade ser executada e a
execuo da tarefa em si. Cada um desses nveis poder ser estudado isoladamente, porm no sobrevive sem os demais, pois
existe uma relao muito estreita entre eles.
B O papel do ambiente organizacional
Os ambientes organizacionais, que se dividem em internos e
externos, so de vital importncia no processo organizacional.
Eles exercem uma influncia muito grande com o poder de alterar
as aes j definidas para que haja uma adaptao s mudanas
do ambiente. Alguns fatores do ambiente externo no podem ser
controlados pela empresa, restando apenas adaptar-se a eles. Estar
atento ao que ocorre fora das paredes da empresa pode dar vantagens competitivas sobre seus competidores.
C O que conduz a uma deciso?
Todo problema requer uma soluo, a forma de solucionar decorre de uma deciso. At saber o que se vai vestir exige uma deciso.
Em organizao existem decises dos mais variados tipos, de longo
prazo, emergenciais, de risco. O processo decisrio est inserido na
arte de administrar.

Exerccio
Voc tem oito funcionrios, quatro mulheres e quatro homens,
dentre eles duas mulheres so negras, um homem da raa amarela
e outro deficiente fsico. Todos so igualmente competentes e bons
funcionrios. Como tomar essa deciso? Voc ter que demitir dois
funcionrios, qualquer que seja o sexo. Que critrios adotar para
demonstrar que a deciso foi justa e sem vis de qualquer tipo?

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Comentrio
Voc dever apresentar o resultado em forma escrita, pesquisando todas as alternativas possveis, at aquelas diferentes do
estabelecido no problema.

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Captulo 6 A Funo Produo/Operao/

Valor Adicionado
Produzir transformar insumos disponveis em insumos desejveis: matria-prima bruta em bens finais ou semifinais, ou
ainda prestar servios a partir do conhecimento de uma tcnica
ou do desenvolvimento de uma tecnologia. Essa funo foi a que
mais sofreu modificao ao longo dos anos, talvez influenciada
pela evoluo da cincia e pela busca de mtodos melhores de
desempenho operacional. No quadro a seguir podemos observar
a evoluo nos mecanismos de administrao da produo.

Das tcnicas de produo s estratgias de produo

1920/1920

Produtividade e eficcia

1920/1930

Mecanizao; produtividade; controle de inventrio

1930/1940

Recesso, lay-off; racionalizao

1940/1950

Pesquisa operacional, surgimento dos P&D

1950/1960

Inovao Tecnolgica, avaliao de projetos CQ

por amostragem estatstica

1960/1970

Mtodo do caminho crtico planejamento da produo

1970/1980

Administrao de servios

1980/1990

Just in time, ISO, robs na linha de montagem

1990/2000

Benchmarking, downsizing, cadeias de suprimentos

A Engenharia do Produto
Envolve a concepo do produto, desde a idia inicial at a produo do prottipo e teste final, antes de coloc-lo no mercado. Essa

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atividade parte da pesquisa operacional e envolve os setores de pesquisa e desenvolvimento de produto que no s criam produtos novos, mas tambm estudam a melhoria nos produtos j existentes.
B Localizao da fbrica e layout (arranjo fsico)
Anteriormente, os critrios para decidir a localizao da fbrica eram a proximidade da matria-prima, disponibilidade de
mo-de-obra e facilidade de escoamento da produo. Hoje, a
questo dos incentivos fiscais move mais fbricas do lugar do
que se pode imaginar. H migraes de parques industriais inteiros de uma regio para outra. J o layout de fbrica tem a ver com
a dinmica da produo e com a forma de reduzir passos desnecessrios que atrasam os cronogramas de trabalho. A facilidade
de movimentao dos operrios em seus postos de trabalho tambm um fator importante na hora de definir um layout.
C Controle da produo
Essa atividade, que antes gerava uma certa tenso no ambiente, hoje est bastante facilitada com o advento dos computadores
e a modernizao das mquinas e equipamentos industriais, acoplados a um sistema central de dados que ajusta os programas de
produo on line. H ainda a existncia de softs de Pert e CPM,
grfico de Gantt, teoria das filas e outros modelos especficos que
facilitam a sua aplicao e esto acessveis a empresas de pequeno
e mdio porte.
D A questo da qualidade na produo
Essa uma questo muito explorada a partir dos anos 80, e
tem por objetivo a produtividade com qualidade. Vrios modelos
foram criados, baseados inicialmente nos modelos japoneses, e
buscam dar empresa maior competitividade no mercado. A criao dos diversos ISOs, que so selos de excelncia de produtos,
d a dimenso da importncia da produtividade com qualidade.

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Estudo de Caso
Valter estava estudando o fluxo histrico de produo dos
ltimos cinco anos e observou que os picos de produo ocorriam
sempre no segundo semestre, pois as duas datas mais importantes
para as vendas de brinquedos eram: outubro dia da criana e
dezembro Natal. O primeiro semestre deveria ser dedicado criao de novos produtos, reposio de estoques de matrias-primas,
treinamento de mo-de-obra, manuteno dos equipamentos.
Isso, evidentemente, no ocupava toda a mo-de-obra disponvel na fbrica, muitas pessoas deveriam ser demitidas e recontratadas no perodo de pico. Outra questo era a matria-prima:
muitas vezes sobravam no estoque aquelas que no seriam mais
utilizadas e faltavam as novas para atender aos novos brinquedos.
O custo de estoque dos brinquedos antigos, cujas vendas despencaram, tambm era um problema.
Diante disso, Valter deveria convocar uma reunio para definir
novas estratgias de produo e decidir que rumos o planejamento
de produo deveria seguir e como tratar esses diferentes problemas ao mesmo tempo.

Comentrio
O aluno ter condies de olhar a questo sob vrios ngulos:
da funo produo, controle de estoque de matria-prima e
produtos acabados, incio de ciclo de produo, criao de novos produtos e reaproveitamento da mo-de-obra ociosa em momentos
de baixa, evitando custos de demisso.

Exerccio
Prepare um PERT para uma viagem que voc vai fazer com
seus amigos para acampar na serra do mar e passar quatro dias,
indo de bicicleta. Relacionar todas as tarefas necessrias, bem

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como o tempo gasto em cada uma das tarefas. No caso de diviso

de tarefa, colocar uma indicao do responsvel por ela. Ficar
atento ao caminho crtico.
O objetivo desse exerccio , atravs de uma experincia concreta, aprender o mecanismo da tcnica, bastante til em qualquer atividade.

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Captulo 7 A Funo Financeira

A Funo Financeira sempre foi e ser a mais delicada no cenrio dos negcios, principalmente no Brasil. Num passado histrico,
a grande vil da funo financeira era a inflao, que impedia que as
empresas brasileiras fossem mais competitivas no mercado. Hoje,
apesar de estarmos em uma posio melhor no mercado externo,
temos os juros, que impedem maiores investimentos em equipamentos e tecnologia. Associado a isso, o Brasil o pas com a maior
carga tributria no mundo, consumindo grande parte dos lucros
das empresas. Com isso, as atividades mais importantes dessa funo, que so a captao e a aplicao dos recursos financeiros, exigem ateno constante.
A histria da evoluo da Funo Financeira, apesar de ter se
iniciado em 1816, com o estabelecimento do padro-ouro, na GrBretanha, no Brasil s comeou muito mais tarde, quando o pas
sofreu a primeira grande conseqncia da Depresso Americana.
No quadro a seguir, podemos ter essa perspectiva.
1930-1933
1934-1945
1946-1949
1950-1954
1955-1959
1960-1964
1965-1970
1971-1975
1976-1980
1981-1985
1986-1990
1991-1995
1996-2000
2001-2005

Barreiras Tarifrias, Grande Depresso, Crise bancria

II Guerra Mundial, Criao de fundos mtuos, Acordo Bretton Woods
Conselho de Economia, Criao do PNB, Guerra da Coria
Fundos de Penso, Oramento de Capital
ndice P/L
Euromercado, Investidor individual, Aquisies Corporativas
rvore de Deciso
Taxa de Cmbio flutuante, Fluxo de Caixa Descontado
Embargo do Petrleo
LBO, Crescimento da Poupana e emprstimo
Fuses e Aquisies
Economias liberais, crescimento dos pequenos negcios, crise asitica
Unio Europia, Alta no mercado de capitais
Valorizao do Real, Aumento da exportao

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A Capital Financeiro
O capital financeiro de uma empresa o dinheiro acumulado
em vrias formas, captado no mercado financeiro, como lucro do
exerccio fiscal, ganhos de investimento de capital, vendas de ttulos, que permite novos investimentos.
B Quais so as decises mais crticas da funo financeira?
As trs decises mais presentes referem-se ao uso dos recursos
disponveis, investir no negcio, investir no mercado financeiro
ou distribuir lucros aos investidores e proprietrios. Essas so as
decises do primeiro nvel; a partir do segundo nvel de deciso,
fica apenas a deciso de melhor mix de investimentos em funo
dos resultados esperados.
C Como manter o equilbrio entre as fontes
e o uso dos recursos?
A melhor forma de manter a empresa financeiramente saudvel no incorrer em um endividamento pesado, principalmente nos dias de hoje, com juros altos. O uso dos recursos deve
sempre ser equilibrado com a disponibilidade de capital prprio
ou de baixo custo de aquisio, como os investimentos internos
e as vendas de aes.
D Que desafios o mercado financeiro apresenta?
Para usar o mercado financeiro que no seja a Bolsa de Valores para lanamento de aes, necessrio ter uma boa previso
dos cenrios polticos e econmicos durante o perodo que esse
emprstimo vai durar. Se for em dlar e ele valorizar, o endividamento cresce, se for em bancos nacionais e os juros crescerem, o
efeito o mesmo. Esses emprstimos s devem ser utilizados em
projetos de curto prazo e, de preferncia, deve-se fazer uma combinao para no ficar tudo em um s tipo.
E Que outra forma h de gerar dinheiro para curto prazo?
muito comum a empresa solicitar recursos dando como
garantia suas contas a receber, ou seja, fazer um factoring, ou an-

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Introduo Administrao Eunice Lacava Kwasnicka

tecipar os descontos dos ttulos de clientes, para pagar folha de

salrios ou fornecedores. Em mdio prazo pode-se utilizar o estoque de produtos acabados como garantia, ou seja, vendas futuras, porm o dinheiro fica mais caro, pois o mercado consumidor
oscila e nem sempre o resultado das vendas o esperado.

Estudo de Caso
Uma grande empresa desejava fazer grandes investimentos e
criar uma nova unidade industrial para ampliar sua linha de produo, mas precisava captar recursos, pois os seus j no existiam.
O capital j estava aberto na bolsa mas no cabia agora fazer novos lanamentos de aes.
Poderia vender parte da empresa para algum investidor estrangeiro, mas no gostaria de perder o controle da situao entregando
parte da administrao a esse investidor. Para pedir financiamento
no BNDES tinha que passar por um processo burocrtico muito
grande e corria o risco de ser recusado, por motivos polticos no
governo atual e pela linha de trabalho que o banco adotou. Que
caminho tomar nesse caso?

Comentrio
O aluno poder explorar por que uma empresa decide vender
parte de seu negcio para terceiros e no usar recursos de captao
discutidos no texto.

Exerccio
Faa um estudo dos ltimos quatro aumentos dos juros e o
compare com o comportamento da bolsa e do dlar. Faa um
relatrio associando esse comportamento s possveis conseqncias para as empresas.

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Objetivo
O aluno aprende a associar fatos do ambiente externo vida
financeira da organizao.

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Introduo Administrao Eunice Lacava Kwasnicka

Captulo 8 A Funo Marketing

CONSUMIR, CONSUMISMO E CONSUMIDOR so as palavras mgicas de qualquer empresa produtora de bens e servios. O maior objetivo de marketing e vendas conquistar a maior
fatia de mercado e vencer a concorrncia. Marketing passou a ser
to importante que hoje j existem algumas Escolas Superiores
de Propaganda e Marketing, ou seja, todo um corpo terico para
que o aluno aprenda como conquistar o mercado consumidor.
Essa funo avanou muito desde que ela surgiu como parte da
teoria administrativa. Vejamos:

Da Diversificao Globalizao dos Negcios

1910/1920
1920/1930
1930/1940
1940/1950
1950/1960
1960/1970
1970/1980
1980/1990
1990/2000

Vendas no varejo, consumo de bens durveis

Rede de lojas, franchising, propaganda em massa, rdio
Primeiro supermercado
Propaganda na TV, valorizao do consumidor
Pesquisa de mercado, estratgia de preo e produto
Servio ao consumidor, surge computador, criam-se os 4 Ps
Mala direta, indstria de servios
Foco no cliente, marca prpria, redes de distribuio
Fidelidade marca, e-commerce, globalizao

A Planejamento de marketing importante?

Cada vez mais o planejamento estratgico se torna importante. No marketing mais ainda, alm de planejar a funo em si,
saber quais as atividades tero mais nfase dentro da funo, como
o planejamento de cada produto em si. Todas as atividades que
envolvem um produto dentro da rea de vendas revertem em
benefcio do consumidor, portanto importante planejar.

Manual do Mestre

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B A vida til do produto uma preocupao de marketing?

Quanto mais prximo voc estiver do consumidor mais condies voc ter de avaliar seu comportamento. Os pontos-devenda devem ser monitorados e avaliados constantemente e, a
partir do momento em que as vendas de um certo produto carem
e essa queda no for motivo de qualidade ou falta de mercadoria, isso pode ser sinal de que ele j no to desejado pelo
consumidor.
As propagandas e promoes podem dar uma reavivada nas
vendas, mas no ser por muito tempo, portanto, deve-se pensar em substituio. No h um tempo certo para isso. Cada
produto tem uma vida til. Um brinquedo tem uma vida til
menor que remdios, ou determinados alimentos, ou produtos
de limpeza etc.
C Como administrar preo?
Essa uma questo em que a margem de deciso muito controlada pelo prprio mercado. O preo ideal aquele que cobre todos
os custos e deixa uma margem satisfatria de lucro. Mas, nem sempre
isso possvel, pois dentro de uma linha de produto um pode compensar outro em termos de preo e assim todos podem ser mantidos
no mercado. A concorrncia, a capacidade aquisitiva do mercado e o
diferenciador do produto so variveis a serem consideradas no estabelecimento de preos.
D Canais de distribuio
Fazer o produto chegar ao consumidor na hora certa uma
operao delicada. Hoje esse trabalho est, em sua grande maioria,
terceirizado. Existe uma logstica de distribuio que as empresas
distribuidoras estabelecem para atender os produtores e o mercado consumidor, so as redes de distribuio (supply chain), muito
populares hoje. Isso diminui o custo e os riscos que a operao
apresenta e essas empresas so especializadas nessa atividade e
at em determinadas linhas de produto, como os remdios, por
exemplo.

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Introduo Administrao Eunice Lacava Kwasnicka

E O que significa franchising?

As franquias ajudam uma marca a ter maior penetrao no
mercado e atender a um territrio maior, a custos administrativos menores. O franqueado o representante da marca, mas
ele que incorre nos custos de operao do varejo do produto.
Cabe ao franqueador dar a ele todas as condies de como operar
o negcio e garantir a qualidade da operao.
F O que importante nessa operao?
As duas decises mais importantes nesse tipo de operao
so a regio onde ela ir ser instalada e a escolha do franqueado.
O local tem a ver com a adequao ao consumidor potencial do
produto isso se resolve com uma pesquisa de potencial de mercado e o franqueado precisa ter capacidade de manter um negcio
bem-sucedido.
G O que marketing de servio?
As atividades de servio hoje esto superando em alguns centros da economia as atividades de produo. Isso faz parte da
vida moderna. Atividades como bancos, academias, restaurantes
e shopping centers j fazem parte do nosso cotidiano. Muitas vezes
o produto nem sempre visvel ou palpvel, mas no menos necessrio. As empresas produtivas muitas vezes se utilizam das
empresas de servios para complementar o atendimento ao seu
consumidor e essa convivncia muito saudvel.
H E o e-commerce?
uma atividade que vem crescendo muito hoje em dia. Todos
esto fazendo uso dele, as empresas produtoras e as grandes lojas, sem considerar as empresas que se criam apenas para fazer
esse tipo de comrcio, trabalhando com uma linha mltipla de
produtos e marcas. As caractersticas da Internet vencem as barreiras da distncia e do idioma e o consumidor se aproveita disso.

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Estudo de Caso
Um consumidor preferiu ir a uma loja para comprar um eletrodomstico, pois sentia que dessa forma tinha segurana da
escolha do produto e de que ele chegaria a seu destino na data
esperada. Sua segunda opo seria a de comprar pela Internet e,
nesse caso, s veria o produto por fotografia e sentia que no
tinha com quem reclamar caso o produto demorasse a chegar. A
entrega deveria ser feita em uma cidade diferente daquela onde
ele foi comprado.
A data de entrega era muito importante para o consumidor,
pois se tratava de um presente de aniversrio. Qual no foi a sua
surpresa quando o dia esperado chegou e o produto no. Foi
loja e reclamou, sendo informado de que no havia o produto no
estoque. Depois de muitas idas e vindas e ameaas de cancelamento da compra o assunto foi resolvido. Ficou a dvida se a
compra pela Internet teria sido a melhor opo.

Comentrio
O aluno poder fazer uma anlise completa sobre o planejamento de marketing e o tratamento dado a esse cliente, bem como
comparar o processo de venda em lojas e pela Internet. O receio
do consumidor em aderir ao e-commerce ainda muito real: como
resolver?

Exerccio
Faa uma lista de todos os ramos de negcio que pode ser
feito via franquias, classifique-as por ramo de atividade e veja
qual a de maior freqncia.

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Introduo Administrao Eunice Lacava Kwasnicka

Captulo 9 A Funo Recursos Humanos/

Administrao de Pessoas
As pessoas sempre foram muito importantes na empresa;
desde Taylor a preocupao era com os operrios, e hoje a questo
se ampliou e o foco tambm. A funo de Recursos Humanos,
apesar de importante, teve seus altos e baixos, e para garantir seu
espao tem-se esforado muito para acompanhar a evoluo da
teoria administrativa. Houve um longo caminho que podemos
ver no quadro a seguir.

Da Administrao de Pessoal Gesto do Conhecimento

1910/1920
1920/1930
1930/1940
1940/1950
1950/1960
1960/1970
1970/1980
1980/1990
1990/2000

Interao homem/mquina; produtividade

Experincia de Hawthorn
Treinamento no trabalho; grupos naturais
Era humanstica, era comportamental
Relaes trabalhistas, sindicatos
GRID, Sensitivity Training, Teoria dos Grupos, desempenho
Crculo da qualidade, qualidade de vida
Empowerment, Open Office, downsizing
Gesto do Conhecimento

A A rea de Recursos Humanos importante?

As decises de Recursos Humanos devem ser dirigidas aos
negcios da empresa, preparando as pessoas para agregar valor
aos negcios e torn-la mais competitiva. impossvel renovar
uma empresa sem revitalizar as pessoas, reconhecer e otimizar
suas capacidades e habilidades. Essa rea d suporte a todas as
demais reas da organizao, funcionando, executando e aconselhando nos problemas relacionados ao quadro de pessoal.

Manual do Mestre

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B Participao da funo de Recursos Humanos

na estratgia organizacional
As organizaes, ao definirem suas estratgias operacionais,
devem garantir que elas sejam operacionalizadas e, para isso,
dependero do capital humano disponvel. A variedade de atividades envolvidas requer diferentes habilidades e competncias, e
cabe ao RH agregar as pessoas que as possuem, da a participao
do RH na estratgia organizacional.
C As outras funes no participam?
Todas as funes da empresa tm sua parcela de responsabilidade com a gesto de pessoas na empresa, principalmente os
chefes diretos. Os relacionamentos chefe/subordinado so, em
sua grande maioria, os responsveis por conflitos organizacionais. O clima organizacional decorrente desse relacionamento no
preocupao do RH, mas de responsabilidade da funo onde
os conflitos ocorrem.
D O que avaliao de RH?
o processo formal e sistemtico de acompanhar o indivduo no trabalho. O resultado disso servir para que aes sejam
tomadas no sentido de melhorar a competncia desse indivduo e
permitir que ele possa contribuir melhor no seu trabalho e perante seu grupo formal. Tanto os programas de treinamento, como
os de desenvolvimento e revises salariais so baseados no resultado das avaliaes.
E Relao com rgos sindicais
Hoje, a presena dos sindicatos representa uma ameaa menor que no passado s organizaes. O relacionamento menos
traumtico e o dilogo entre patro e empregado, conduzido pelo
RH, favorece a soluo de problemas de salrios, benefcios, demisses, gerao de empregos e qualidade de vida dentro do ambiente de trabalho.

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Introduo Administrao Eunice Lacava Kwasnicka

F Futuro do RH
Embora haja grande nfase nas questes que envolvem a valorizao das pessoas, do capital intelectual e da criatividade como
elementos de sustentao para os negcios, no h necessariamente que deixar essas atividades na rea de RH. Cada vez mais
os gerentes de todos os nveis esto sendo cobrados para exercer
o papel de gestores das pessoas, cabendo ao RH atividades que
envolvem as mudanas organizacionais e adequao modernizao que a abertura de mercado exige das empresas.

Estudo de Caso
Voc o presidente da Aeroespacial Ltda., uma empresa de
porte mdio que produz pequenos avies, exigindo alta tecnologia e pessoal muito especializado. Sua fbrica est localizada na
periferia de So Paulo, porm a idia mudar-se para o interior,
onde as condies de trabalho so mais promissoras.
Um grupo de pessoas no pretende mudar-se com a empresa
por questes familiares e devero ser substitudas. Seu segredo
de sucesso a sua alta qualidade em funo do grande investimento em pesquisa e desenvolvimento e a alta especializao de
mo-de-obra.
Como substituir esse pessoal sem saber se o mercado local
dispe do tipo de mo-de-obra exigido e, caso contrrio, como
prepar-los?

Comentrio
O aluno dever estudar quais atividades de RH sero demandadas e que tipo de deciso dever ser tomado para auxiliar a
viabilidade do projeto de mudana da fbrica.

Manual do Mestre

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Exerccio
O atual sistema de aposentadoria tem sido criticado por todos os setores da economia. D a sua opinio sobre a questo e
identifique os efeitos que podem recair sobre os jovens que esto
entrando no mercado de trabalho atualmente.

Comentrio
O aluno poder discutir o reflexo das leis atuais e o papel do
sindicato e o do RH nessa questo.

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Introduo Administrao Eunice Lacava Kwasnicka

PAR
TE III Processo
ARTE
Empresarial
O processo de gesto envolve vrias atividades que compem
um modelo nico adotado pela organizao, que reflete sua filosofia de negcio. A formulao da estratgia, o formato da estrutura organizacional, o clima dentro dos grupos organizacionais e
a forma de medir resultados fazem parte desse processo. Esse
modelo, embora influenciado por modelos surgidos ao longo do
tempo na teoria administrativa, no poder ser considerado nico, mas um conjunto harmonioso a partir das referncias pessoais de cada pessoa envolvida no processo.
O processo empresarial ocorre em todas as funes vistas
nos captulos anteriores e dentro do conceito de nfase que cada
uma apresenta.
Outro aspecto importante do conceito de processo de gesto
que todos so inter-relacionados entre si: estratgia, planejamento, organizao, direo e controle esto intimamente ligados no dia-a-dia dentro de uma organizao; se uma dessas atividades falha durante o percurso, todas as demais sero afetadas
em maior ou menor grau.

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Captulo 10 Do Planejamento
Estratgia Competitiva
Na dcada de 60, o planejamento de longo prazo surgiu da
necessidade de os gestores organizarem o futuro da empresa e
determinarem um foco nos negcios num perodo de tempo de
pelo menos cinco anos, para terem margem de operacionalizao, em busca dos resultados definidos no planejamento.
Mas isso no foi suficiente, e surgiu a necessidade de definir
uma estratgia organizacional e, a partir dessa estratgia, o planejamento de como cumprir a estratgia. Com a nova economia
mundial, surgiu a necessidade de ficar atento maior competitividade de mercado e vantagens competitivas, as que permitiam
s empresas se posicionarem melhor que seu concorrente frente
ao mercado.
A Como identificar a vantagem competitiva
Vantagem competitiva deve estar em funo da competncia
maior da empresa e ela pode estar em vrios segmentos, no pessoal, na tecnologia, na qualidade do produto, na facilidade de
conquistar mercados, no conhecimento profundo de seus consumidores. A empresa deve conhecer muito bem qual o seu ponto
forte e explorar isso como vantagem competitiva.
B A estratgia faz parte da vantagem competitiva?
Sim, estabelecer uma integrao sinrgica entre as muitas
atividades da empresa, dentro da posio competitiva exclusiva,
valiosa e sustentvel, uma estratgia. Ela envolve, tambm, a
escolha do que no fazer, ou seja, aquilo que prejudica a competitividade.

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Introduo Administrao Eunice Lacava Kwasnicka

C E o planejamento, como fica?

O aparecimento dessas novidades no campo dos negcios no
invalida ou desaparece com o planejamento estratgico, pois, a
partir da estratgia, define-se o planejamento de como ela vai ser
operacionalizada. Portanto, o planejamento estratgico o detalhamento de todas as atividades necessrias para que a estratgia
seja bem-sucedida.
D O que alinhamento organizacional?
Depois de definida a estratgia, todo o resto deve ser alinhado a ela: o planejamento, a estrutura organizacional, os objetivos
organizacionais e os sistemas de controle. A gesto deve estar
sempre olhando para a estratgia. Isso um exemplo de como
essas atividades do processo esto intimamente ligadas.
E O que eficcia organizacional?
Consiste em aplicar a melhor prtica nas atividades empresariais, levando as operaes da empresa o mais prximo possvel da fronteira da produtividade. A busca dessa eficcia gerou
um grande nmero de ferramentas administrativas.
F E a eficcia operacional?
Melhorar a eficcia operacional um dos fatores determinantes para se obter um melhor desempenho, em termos de produtividade, mas ela sozinha no suficiente para sustentar um
desempenho superior.
G A quem compete a definio de estratgia,
planejamento estratgico e planejamento operacional?
A alta administrao e s vezes at o CEO definem conjuntamente a estratgia da empresa, que, muitas vezes, envolve grandes
investimentos. A partir da, os diretores e gerentes de reas
definem os planejamentos estratgicos, que devem estar alinha-

Manual do Mestre

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dos com a estratgia, para cada uma de suas reas, e os gerentes

e diretores operacionais definem o planejamento operacional.
Todos devem falar a mesma lngua e ter os objetivos claros durante o processo.

Exerccio
Pesquise em publicaes atuais (Veja, Exame, Dinheiro & Negcios, Carta Capital) a recente transao do Grupo Po de Acar
e identifique qual a estratgia que est por trs dessa transao.
Explique tambm qual a vantagem competitiva da rede de supermercados.

Comentrio
Esse exerccio leva o estudante prtica de anlise de dados
prticos e a sua associao teoria at agora estudada.

Caso
O Sr. Machado tem um stio em Boituva, onde h vrios tanques de criao de peixes de gua doce. Esses peixes so vendidos no mercado interno e destinam-se a criadouros, pesqueiros
do tipo pesque e pague, para consumo em restaurantes e vendas
ao consumidor, atravs de peixarias e supermercados.
Aproveitando essa boa fase dos agronegcios, o Sr. Machado
gostaria de ampliar a sua produo, melhorar a qualidade do produto e a produtividade dos tanques para se tornar competitivo e
poder exportar seus produtos.
Porm, como ele no est familiarizado com os aspectos que
envolvem esse tipo de operao, gostaria de contratar um consultor que definisse um plano de trabalho que lhe permitisse
atingir os objetivos.

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Introduo Administrao Eunice Lacava Kwasnicka

Considerando que voc est apto a ajudar o Sr. Machado, qual

a sua proposta de trabalho para ele? Que frentes ele deve atacar
primeiro, que estratgia usar, qual poderia ser sua vantagem competitiva frente aos concorrentes? Apresente a sua proposta.
Lembre-se de que a perfeita coordenao entre o planejamento
e a ao ser a responsvel pelo sucesso do empreendimento. As
ocasies emergenciais sempre ocorrem e o administrador deve
estar preparado para uma ao imediata.

Manual do Mestre

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Captulo 11 Organizao
A menos que voc seja o criador da empresa, dificilmente ter
oportunidade de propor uma estrutura desde o incio da empresa;
normalmente, voc deve adaptar-se a uma estrutura existente ou
adaptar a estrutura que traga o melhor resultado para a empresa.
Organizar coordenar diferentes atividades de pessoas, com
a finalidade de executar tarefas planejadas. Essa organizao consiste em uma rede de relacionamento especfico entre indivduos,
posies e tarefas.
Existem muitas formas de agrupamentos de tarefas e posies,
dando diferentes formatos ao desenho estrutural. No existe uma
forma correta ou errada, depende das caractersticas e das necessidades da empresa, porm alguns conceitos devem ser observados: autoridade, responsabilidade, amplitude de controle, unidade
de comando.
A Quais os benefcios de uma boa estrutura organizacional?
Apesar de as organizaes nos dias de hoje, em funo das
facilidades da informtica, tenderem a adotar sistemas virtuais e
manter uma estrutura mais aberta e flexvel, ainda necessrio
saber quem quem na organizao, quem fala com quem e qual
o nvel decisrio mais importante e os padres de desempenho
esperados de cada setor. S uma estrutura adequada pode oferecer
essas informaes de forma rpida.
B Como uma organizao pode ser representada?
O organograma a representao grfica que mostra de forma imediata as relaes e os fluxos de informao. Essa visuali-

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Introduo Administrao Eunice Lacava Kwasnicka

zao grfica mostra se h superposio de atividades ou falta de

definio de algumas funes importantes. Tambm oferece a informao do desequilbrio possvel em uma distribuio de poder e autoridade.
C Que formatos pode ter um organograma?
Vrios so os formatos que um organograma pode apresentar nos dias de hoje. Linear, circular, matricial. O desenho ficaria
por conta da vontade da empresa. Os vrios nveis hierrquicos
tambm so definidores do formato do organograma.
D O que uma estrutura matricial?
Como o prprio nome diz, uma matriz de dupla entrada,
sendo que na horizontal esto as funes da empresa, tais como
finanas, produo, marketing, e na linha vertical teremos os projetos que essa estrutura abriga. Essa uma estrutura onde existe
uma linha de cruzamento. O gestor do projeto e o gestor da rea
se cruzam e devem manter um relacionamento sem conflitos,
para que os projetos sejam concludos. Cada projeto utiliza as
funes dentro de suas necessidades.
E Qual o sentido de renovao de um organograma?
A empresa um ser sempre em mutao, quer de seu ambiente interno, quer do externo, e isso afeta diretamente a forma de
se estruturar. As mudanas renovam e adaptam os organogramas
para essas novas necessidades. Nada deve ser definitivo, mesmo
porque as pessoas entram e saem da empresa em todos os nveis
organizacionais e novas polticas so definidas e exigem ajustes.
F O que significa estrutura temporria?
Estrutura temporria a mais adequada para ambientes altamente mutveis e tambm para atividades com prazos definidos
para acabar. Em estruturas matriciais o quesito temporalidade
muito comum, pois os projetos so substitudos por outros que
exigem nova estruturao.

Manual do Mestre

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Exerccio
No caso do Sr. Machado, ele dispe de uma estrutura muito
simples, refletindo o porte da empresa. Ele o diretor geral, com
duas diretorias abaixo dele, todas sem funo definida, ocupadas
por dois de seus filhos, depois vem um gerente operacional e, em
seguida, as reas de produo, manuteno, reproduo, distribuio da produo etc.
Desenhe o organograma, defina a linha de autoridade e responsabilidade e comente se essa uma estrutura adequada para
esse negcio.

Comentrio
Nesse exerccio o aluno deve estar atento ao tipo de negcio
e o que se pretende para o futuro. Identificar os pontos fracos da
situao atual.

Caso
Entre, Fred. Sobre o que voc queria conversar?
Bem, senhor... sobre a mquina em que estou trabalhando, aquela que aquece as peas a 300C antes de serem moldadas.
Por favor, no preciso saber a tcnica, apenas coloque o
problema.
Bem, senhor... No h problema propriamente dito, estive
pensando, caso no fosse necessrio chamar o supervisor para ele
consultar a Diviso de Termmetro e verificar a temperatura...
Fale logo, Fred, pois tenho que atender a muita gente hoje
e no h tempo para tudo.
Senhor, meus clculos indicam que a empresa poderia economizar muito dinheiro por ano se eu verificasse a temperatura.

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Introduo Administrao Eunice Lacava Kwasnicka

O tempo do supervisor e o Departamento de Termmetro poderiam ficar de fora.

Parece uma boa idia, Fred! Escreva isso no formulrio prprio, em trs vias, e submeta ao Departamento de Novas Idias,
que falar com o Departamento de Sistemas e Mtodos para saber se sua idia possvel. Voc receber uma resposta pelo canal
oficial da Organizao.
Senhor, se eles levarem o tempo normal, a empresa ir perder dinheiro enquanto pensam.
Fred, eu no posso desobedecer ao organograma.

Comentrio
O aluno ir analisar a rigidez da estrutura e pouca flexibilidade para mudanas, o aspecto de participao de funcionrios no
processo e o sistema de comunicao muito burocratizado.
At que ponto os canais formais devem ser obedecidos rigorosamente? E a comunicao virtual no ajuda a tornar a estrutura mais flexvel?

Manual do Mestre

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Captulo 12 Direo
Dirigir uma organizao conduzi-la ao cumprimento dos
objetivos estabelecidos, para a finalidade para a qual ela foi criada,
ao sucesso. Esse ato est diludo em toda a empresa, em qualquer
nvel hierrquico. Entre duas pessoas, um grupo, vrios grupos,
entre empresas etc.
Dentro do conceito de direo esto inseridos outros conceitos
como o de poder, autoridade, liderana, responsabilidade,
delegao, enfim, tudo o que se relaciona com a interao entre
pessoas e entre atividades funcionais.
A Por que a direo necessria?
Ela d o equilbrio entre as partes atuantes em um processo,
d segurana aos que se iniciam e garantia de que o negcio est
saudvel. comum ouvir: o governo perdeu o rumo. Em
empresas isso tambm acontece, caso no haja uma direo
responsvel.
B Autoridade, poder, responsabilidade e lealdade
O poder, autoridade e responsabilidade so inerentes ao cargo.
Quando algum assume um cargo de chefia, est implcito nele o
poder de comandar pessoas, a autoridade de exigir um bom
trabalho e a responsabilidade caso isso no acontea. J a lealdade
aquela que ele adquire no desempenho do cargo de chefe. A
lealdade deve ser conquistada e importante para que no se
perca o moral junto ao grupo liderado.
C Amplitude de controle
Trata-se da quantidade de pessoas que um mesmo lder est
comandando. H um limite para isso, embora, hoje, com a questo

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Introduo Administrao Eunice Lacava Kwasnicka

da empresa virtual, esse limite tenha sido ampliado. Dependendo

de algumas variveis, define-se a quantidade de pessoas que um
lder pode assumir. Por exemplo, complexidade das tarefas do
grupo, diferenciao entre elas, quantidade de pblico a ser
atendido etc.
D Centralizao e Descentralizao
O ato de descentralizar, ou seja, delegar responsabilidades a
outras pessoas, torna a empresa menos burocrtica, pois no h
necessidade de interagir com tantos nveis hierrquicos para decidir como e o que fazer. A centralizao provoca um movimento
inverso. H momentos em que uma to necessria quanto a outra. Em momentos de crise, a centralizao favorece um controle
mais rgido e facilita as decises crticas que o momento requer.
E A delegao recomendvel?
Para descentralizar poder e autoridade necessrio delegar.
Porm a delegao, apesar de abrigar tanto o poder como a responsabilidade, nunca desobriga o superior da responsabilidade
final pelo sucesso ou fracasso dos resultados. Existe, na verdade,
um ato de confiana de que o subordinado vai respeitar os limites da delegao.
F Qual a diferena entre Staff e Linha?
Aquele que desempenha uma funo de staff no tem poder
de deciso, ele estuda o problema, apresenta possveis solues e
o chefe escolhe qual a que ele considera a melhor. Essa funo se
assemelha de um consultor. J a pessoal de linha tem o poder
de decidir e executar suas decises e assumir a responsabilidade
pelos resultados.
G Sistema de comunicao e sua importncia
A melhor forma de evitar conflitos, interpretaes errneas e
atrasos na execuo das tarefas manter um sistema de comu-

Manual do Mestre

49

nicao claro, eficiente e fluindo com rapidez. Graas Internet,

esse sistema ganhou fluidez e qualidade a ponto de ser impossvel viver sem ele. Mas ainda h muitas pequenas organizaes
que no fazem uso disso.
H Onde encontrar essas variveis que afetam a Direo?
Se voltssemos ao captulo anterior, poderamos ver que todas
as variveis de que estamos tratando aqui esto no organograma. A
linha de poder, autoridade e responsabilidade, o caminho por onde
passa a informao, quem linha e quem staff, o que demonstra a
grande interao com o ato de dirigir e a estrutura organizacional
representada pelo organograma.

Exerccio
Volte ao caso do Sr. Machado e examine a estrutura dele.
Existem duas diretorias, ocupadas por seus filhos, que no tm
funo definida. O Sr. Machado, apesar de ter computadores em
sua propriedade, no tem familiaridade com o uso deles, ficando
somente para controles financeiros e grficos de produo, ou
para correspondncia, substituindo a mquina de escrever. Toda
a correspondncia chega e sai das mos do Sr. Machado.
Pense na situao e examine se os conceitos de Direo so
aplicados. Faa o papel de um staff e apresente uma avaliao
crtica e algumas solues que o Sr. Machado possa adotar.

Caso: A Empresa de Publicidade Novata

O Sr. Mariano, criador e presidente da Empresa Novata,
muito orgulhoso do seu feito, ou seja, ser capaz de criar uma
empresa e mant-la no mercado com algum sucesso. Por esse
motivo, ele tem muito cime da empresa e gosta de saber tudo o
que acontece. Outro fator a considerar que o Sr. Mariano no

50

Introduo Administrao Eunice Lacava Kwasnicka

tem habilidade para controlar fluxo de caixa e s vezes extrapola

nas despesas, nem sempre necessrias.
No momento ele est querendo vitalizar a empresa e, para
agregar novos negcios, contratou um gerente de Novos Negcios,
que est muito empenhado em buscar parcerias e com muita criatividade para abrir novos horizontes.
Recentemente, ele e o gerente financeiro conversavam e cada
um apresentou sua queixa sobre o estilo de dirigir do Sr. Machado.
O primeiro dizia que ele interferia demais, queria saber tudo,
marcava reunies desnecessrias e atrasava o andamento dos trabalhos, o outro queixava-se de que ele gastava sem avisar e sem
estar dentro do planejamento financeiro e ele s ficava sabendo
quando a conta chegava para ser paga.

Comentrio
O aluno ir analisar o texto em funo do estilo de direo do
Sr. Machado e apontar quais as coisas que no esto indo bem e
por qu.

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Captulo 13 Controle
O ato de controlar tem vrios significados, tantos quantos
forem seus objetivos. Na empresa significa saber se o que foi
planejado foi obtido com qualidade e custos desejveis. Falando
dessa forma parece simples, mas no , h uma forte conotao
comportamental inserida nos atos de controlar, pois o ato de controlar est sempre envolvendo algum ou um grupo.
A questo da qualidade j teve uma nfase muito grande na
dcada de 80, com o surgimento dos modelos japoneses de eficincia na produo; hoje, o controle est mais para resultado global
da organizao do que limitado a subsistemas como finanas e
produo.
A base do processo a mesma em qualquer situao. Desenvolvem-se critrios ou indicadores de desempenho e, aps um
perodo determinado, compara-se o previsto com o executado e
definem-se estratgias para eliminar os desvios. Esse processo
deve ser gil, fcil de aplicar e de entender.
A Com que os controles so relacionados?
Tudo comea com a estratgia, aps o que vem o planejamento estratgico e o planejamento operacional. Nesse ponto,
definem-se os critrios, indicadores ou parmetros de comparao.
O resultado desse processo alimenta a atividade inicial que so
as estratgias.
B Isso s feito no final?
Existe o que chamamos de momentos de controle. Dependendo da atividade, e isso ocorre muito em marketing e produ-

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o, h a necessidade de estabelecer controles parciais, que permitem correes antes que o prejuzo seja grande, ou que no se
tenha mais como corrigir. J em resultados financeiros, o controle pode ser feito apenas no final do exerccio, no impedindo que
haja acompanhamento ms a ms, principalmente em situaes
crticas da empresa, mas o lucro s medido a cada ano.
C Quem tem acesso aos resultados dessa avaliao?
Para cada tipo de avaliao definido um destino. Podemos
seguir, nesse caso, o caminho inverso da estrutura organizacional.
O desempenho dos funcionrios vai diretamente aos chefes, dos
chefes aos gerentes, da produo vai para o Diretor, das vendas e
comportamento do mercado ao Diretor e da empresa para a Presidncia e Conselho Diretor.
D Qual a vantagem do controle on line?
Essa uma possibilidade recente; com a informtica, as empresas podem se utilizar de sistemas de controles computarizados cujos resultados seguem on line para empresas que operam
em rede e as correes serem feitas de imediato. Para algumas
empresas isso de extrema importncia, como as empresas de
logstica de distribuio.
E O que Balanced Scorecard?
Esse um modelo de controle por indicadores, que surgiu
recentemente e foi muito bem aceito, na dcada de 90. um
modelo que pode ser aplicado a reas funcionais ou empresa
como um todo e est dentro da filosofia de que o que precisa ser
controlado a organizao e no as pessoas. Ele foi definido para
que a empresa pudesse avaliar a gesto estratgica e a vantagem
competitiva esperada.

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Captulo 14 Administrando a Excelncia

e a Qualidade
Este captulo um complemento do captulo anterior e tem a
ver com a grande nfase dada qualidade na dcada de 80, principalmente porque os americanos estavam perdendo mercado para
os japoneses, uma vez que eles eram muito mais produtivos, com
custos baixos e qualidade alta. Esse segredo deveria ser descoberto e divulgado para que todos pudessem partilhar dele. Muitos pesquisadores passaram a visitar o Japo para conhecer seus
mtodos de produo e os famosos CCQ Crculos de Controle
de Qualidade.
Assim surgiram o programa de qualidade total da organizao,
o interesse pela opinio dos consumidores, os selos de qualidade
e os auditores externos da empresa para que ela tivesse um respaldo da comunidade para seu desempenho.
Outro modelo que surgiu na poca, para sair do modelo japons, foi o benchmarking, que mede a excelncia organizacional. Na
verdade, a comparao entre empresas, para saber qual a posio
delas no mercado, e usar isso como uma vantagem competitiva.
Esses modelos, para serem eficazes, exigem sistemas de informao muito bem-estruturados, pois dados e informao so
a base para acompanhar o desempenho da organizao pari-passu
e ter os resultados a cada momento que for necessrio.

Exerccio
Para que uma empresa tenha excelncia de qualidade de zero
defeito, deve ser avaliada em todas as suas fases de trabalho e

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por muitas pessoas; no entanto, o consumidor o segmento mais

importante.
Em uma agncia bancria comercial, cinco pontos so importantes para os clientes:
1. Orientao sobre alguma dvida bastante clara e objetiva.
2. A sinalizao da agncia totalmente clara, facilitando sua
localizao.
3. O funcionrio suficientemente solcito todas as vezes.
4. Os equipamentos so claros, fceis de entender e de
manipular.
5. O funcionrio sempre mostra ter pacincia com o cliente,
sendo breve em atend-lo.
Analise esses cinco pontos na agncia bancria de seu uso e
certifique-se de qual posio em que ela se situa, segundo sua
avaliao. D nota de zero a dez.
O ideal seria fazer comparaes com diferentes anlises com
o restante da classe, formando um padro de comparao.

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PAR
TE IV A Empresa
ARTE
Captulo 15 Formas de Propriedade
e de Associao entre Empresas
Voltamos ao incio do livro, quando falamos da criao de empresas. Aqui tratamos dos vrios tipos de empresas, que podem ser
de produo ou servios. As empresas tm um conjunto de leis que
as regem e definem regras para seu funcionamento legal. De outra
forma, elas seriam consideradas informais ou ilegais.
Uma empresa, independentemente de seu porte, pode ser de
um homem s, de vrias pessoas, de um conjunto de empresas,
ou de acionistas nominais ou annimos, sem necessariamente
ter um dono envolvido. Nesse caso, temos apenas o domnio,
com maior ou menor participao societria.
Existem outros tipos de empresas, principalmente as no lucrativas, como ONGS, COOPERATIVAS, FUNDAES, cujo regime jurdico difere do das demais, porm devem ser legalizadas
e administradas segundo as regras especficas de cada uma.
A O que significa propriedade legal?
o direito, institudo pela lei, de possuir um conjunto de
bens que compem a empresa. Dentro dos desgnios da lei, h
um conjunto de direitos e um de deveres, no momento em que a
empresa foi criada, que devem ser respeitados por todos os proprietrios da empresa.
B O que participao?
Participao a forma de envolvimento de cada indivduo na
forma de propriedade. Poder ser uma nica pessoa, poder ser um
scio majoritrio e outros com participaes menores, poder ser

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participao igualitria. Depender do tamanho da participao o

poder de opinar e influenciar nas decises e vida da empresa.
C E a Sociedade Annima?
Essa uma forma de associao to particular que dispe de
uma lei prpria que rege sua constituio. Essa forma de associao tem vida prpria, independente de seus acionistas, pois eles
podem ser muito pulverizados e annimos. Em alguns casos, pode
existir um scio nominal majoritrio e vrios acionistas desconhecidos. Principalmente as empresas de capital aberto, cujas
aes so vendidas na Bolsa de Valores.
D Como a convivncia com os acionistas?
Dependendo do tipo de aes que cada um possui, eles tm
poder limitado ou inexistente, ficando isentos da responsabilidade
pelo sucesso ou fracasso da empresa. Em caso de falncia, eles
perdem apenas o dinheiro investido nas aes. A responsabilidade que a sociedade tem com esses indivduos com o resultado
financeiro no final do exerccio e justificar decises que afetaram
esses resultados.
E Como e por que as empresas se juntam?
Existem vrias formas de agrupamento de empresas: fuso,
aquisio, incorporao. Esse processo ocorre quando a empresa
necessita de mais capital ou de tecnologia para continuar em operao e no tem como conseguir. Elas podem ser simplesmente
compradas por outra e desaparecer no processo, como a BomBril, ou apenas ser agregada a outra, mantendo seu nome inicial,
sendo uma empresa do grupo, como o Banespa e o HSBC.

Caso
Em um momento de dificuldade para o setor areo no mundo,
em funo do acidente de 11 de setembro nos Estados Unidos, a

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TAM e a VARIG fizeram um acordo de operarem em conjunto,

diminuindo os custos operacionais e eliminando a ociosidade dos
avies em perodos fora de temporada turstica. As duas empresas permaneceram com suas identidades enquanto empresas e
com linhas j conquistadas no exterior. Ao longo do tempo, a
VARIG sofreu vrios problemas de ordem financeira e administrativa e a TAM decidiu que no era mais negcio ficar mantendo
a parceria.
Examine a questo, pesquise a situao e comente qual o
futuro das duas empresas.

Comentrio
O aluno ter condies de ver a forma de agregar valor a uma
empresa atravs de parcerias.

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Captulo 16 Criao e Expanso da Empresa

Todo empreendedor tem o sonho de que seu empreendimento tenha sucesso e cresa no mercado em que opera, pois isso o
reflexo de sua competncia como empresrio. Para isso, ele passa
por um processo de envolvimento fsico e mental muito desgastante. Hoje existem as chamadas incubadoras de empresas, que
ajudam os pequenos empresrios a desenvolver e implementar
suas idias, mantendo um aconselhamento por um tempo at
que eles se sintam seguros para continuar sozinhos.
A Que tipo de ajuda o futuro empresrio pode ter?
Existem no pas alguma linha de crdito, instituies bancrias
e estatais, para aumentar o incentivo pequena e mdia empresa se
constiturem. Outro tipo de ajuda so os desenvolvimentos tecnolgicos, alm das incubadoras de empresas, podendo-se fazer uso
das Universidades e Centros de Pesquisas que prestam ajuda.
B Qual o momento do crescimento?
Crescer nem sempre uma deciso que possa ser controlada;
muitas vezes, o crescimento ocorre naturalmente, pela resposta
ao mercado consumidor. Mesmo nesse caso h a necessidade de
avaliar bem o momento. Muitas vezes o investimento inicial
muito alto e os retornos, demorados, gerando um endividamento
que coloca a empresa em uma zona de risco.
C O crescimento pode ser de vrias formas?
Sim, o crescimento pode ser por: aumento de volume de produo, aumento de produtos oferecidos, uma independncia de

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fornecedores e adotando a produo dos componentes, incorporando servios de terceiros prpria empresa, entre outras.
D Qual a forma mais utilizada?
Hoje, as empresas para crescer com qualidade esto optando
por um movimento de investir mais em sua linha de produto e
deixar as atividades paralelas para terceiros, o que est ampliando a atividade de terceirizao entre as empresas. As empresas
preferem crescer pela aquisio, eliminando pequenos concorrentes do mercado.

Estudo de Caso
A Nestl uma empresa bastante dinmica, procurando formas de crescer em todas as direes, agregando novos produtos
s suas linhas j existentes ou desenvolvendo novas linhas de
produto. A linha de chocolates Nestl, apesar de bem conhecida,
no detinha uma parcela muito grande do mercado, concorrendo
com outras marcas tambm conhecidas. Para diminuir a concorrncia e aumentar a sua participao, a Nestl optou pela seguinte
estratgia: comprar outras fbricas, manter as marcas e produzir
os chocolates mais conhecidos do consumidor.
Nesse processo, comprou a Empresa Lacta e em seguida a
Empresa Garoto; com isso eliminou dois concorrentes e ficou
com uma grande parcela de mercado. A compra da Lacta transcorreu normalmente e se consolidou, j a compra da Empresa
Garoto est sob questionamento judicial.
Pesquise sobre essas informaes e apresente a justificativa
de por que h contestao judicial sobre a compra daquela empresa. Comente se essa a melhor forma de crescer.

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Captulo 17 Papel Social das Organizaes

A inter-relao da empresa com o seu ambiente nunca foi to
intensa como hoje. A questo social, no s internamente, como
tambm com a sociedade na qual a empresa est inserida, deve
fazer parte dos objetivos da organizao. A sociedade tem ficado
atenta para o que as empresas esto fazendo e como isso pode
afetar a vida de cada um, quer em poluio de ar e gua, quer na
questo de esgoto, lixo e crescimento desordenado.
A Em que tipo de atividades sociais as empresas
podem se envolver?
Em quase todas: a questo da educao, moradia, lazer e sade
so necessidades sociais s quais as empresas podem dar sua contribuio direta ou indireta.
B Qual a presena positiva?
As empresas podem participar ativamente, como, por exemplo, na educao, criando escolas, ou ajudando o setor pblico
em algum setor mais necessitado. Ou podem ajudar as ONGs,
com financiamento de projetos sociais. Isso traz uma imagem
muito positiva para a empresa e influencia na sua posio favorvel de mercado.
C Qual a presena negativa?
Algumas empresas no tm preocupao com a poluio do
ar, do solo e da gua, emitindo poluentes sem controle. No seria
necessrio o Protocolo de Kyoto se houvesse mais conscincia
das empresas com isso. A sade da populao tambm afetada
pela falta de cuidado de algumas empresas com essa questo.

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D Qual a participao da sociedade nessa questo?

O setor social hoje est mais atuante e organizado para cobrar
posies das empresas. As ONGs ajudam muito nessa questo, principalmente as ambientalistas. As associaes de classe, de bairro e
outras entidades de classe so as mais ativas no processo.
E O que significa Balano Social?
Como qualquer balano, a avaliao do desempenho social
da empresa em um dado perodo. Esse um instrumento de uso
recente e tem demonstrado que as empresas esto mais preocupadas com o social interno da empresa, que afetam seus funcionrios e seus familiares, do que com o social da populao.

Estudo de Caso
A Natura escolheu a cidade de Cajamar, distante 30 quilmetros da cidade de So Paulo, para construir sua sede. A mudana da
capital paulista para o interior visava, claro, a um espao maior para
sua empresa, que no pra de crescer. Mas esse no foi o nico
motivo. A fbrica foi construda para dar aos funcionrios um
ambiente que proporcionasse tambm lazer e aprendizado. Tudo
concebido com muita harmonia e refletindo os valores da Natura.
A Natura incentiva a contratao de portadores de deficincia
fsica e estimula o voluntariado entre seus funcionrios. Existem
entre eles grupos de contadores de histria, grupos de maquiagem para pacientes com cncer. Tudo isso para que ela tenha a
credencial de Boa Cidadania Corporativa.
Que outras atividades poderiam ser feitas pelas empresas,
no campo social, para que contribussem com a sociedade e desenvolvessem maior igualdade em seu pas de origem e naqueles
onde atuam?

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Captulo 18 Futuro da Organizao

Fazer uma apologia ao futuro das organizaes muita pretenso; o que podemos afirmar, contudo, que fatos do passado
e do presente ajudam a formar cenrios de futuro. Vimos na histria da administrao que houve grandes saltos em funo de
novas teorias e de desenvolvimento tecnolgico importantes e
isso tende a evoluir mais ainda, com o desenvolvimento da Fsica,
Biologia e Engenharia. O desenvolvimento da inteligncia artificial
projeta uma evoluo maior a nossa frente.
Fatos polticos, como a abertura dos mercados internacionais, atravs da globalizao, tambm aceleraram o papel das organizaes nesse mercado, e novas formas de gesto foram necessrias. Hoje, a concepo de parcerias, redes organizacionais,
permite s empresas ter flexibilidade e segurana para atuar nesses mercados, sem, contudo, perder sua identidade.