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SOCIEDADE DE ENSINO SUPERIOR AMADEUS SESA

FACULDADE AMADEUS FAMA


CURSO DE ADMINISTRAO

ANNEHELY OLIVEIRA SOUZA


JOSE ANTNIO DE ARAUJO
MARCOS ALVES FILHO
PRISCILA KARINE FARIAS DOS SANTOS

NOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAO

Aracaju - SE
2015

ANNEHELY OLIVEIRA SOUZA


JOSE ANTNIO DE ARAUJO
MARCOS ALVES FILHO
PRISCILA KARINE FARIAS DOS SANTOS

NOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAO

Trabalho apresentado disciplina de


Teoria Geral da Administrao do
curso

de

ADMINISTRAO

da

Faculdade Amadeus, sob a orientao


da Professora Aline Santos Soares
Bezerra.

Aracaju SE
2015

NOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAO


Introduo
A administrao processo ou atividade dinmica, que consiste em tomar decises
sobre objetivos e recursos. O processo de administrar (ou processo administrativo)
inerente a qualquer situao em que haja pessoas utilizando recursos para atingir
algum tipo de objetivo.
A origem da administrao remonta aos Filsofos gregos, passando de Scrates,
Rousseau, Adam Smith a Karl Marx, sem esquecer os famosos Taylor e Fayol entre
outros.
Deve-se ressaltar que os conceitos, pensamentos e as teorias da administrao so
produtos do ambiente, foras sociais, econmicas, polticas, tecnolgicas e culturais
vigentes na poca de sua concepo. A partir desta premissa o presente trabalho
tem por objetivo apresentar as abordagens tericas da administrao, a partir das
diversas variveis presentes no momento de sua elaborao.
Na verdade, a teoria administrativa passou por trs perodos em sua
trajetria:
1. O perodo cartesiano Newtoniano da administrao:
a. Foi criao das bases tericas da administrao iniciada
por

Taylor

Fayol

envolvendo

principalmente

administrao cientifica, a teoria clssica e a neoclssica.


2. O perodo sistmico da administrao:
a. Esse perodo trouxe uma nova concepo da administrao
e a busca do equilbrio na dinmica organizacional em sua
interao com o ambiente externo.
3. O perodo atual da administrao:
a. Esta acontecendo graas profunda influencia das teorias
do caos e da complexidade na teoria administrativa.

OS PARADOXOS DAS CINCIAS

1. O darwinismo organizacional.
a. A evoluo pela seleo natural das espcies diz que o ser
humano o ultimo passo da caminha evolutiva de um
determinado tipo de chipanz, e passado quase duzentos
anos de sua divulgao, essa ideia tambm esta sendo
aplicadas as organizaes como organismos vivos.
2. Teoria dos Quanta.
a. Max Karl Ernst Ludwig Planck, fsico alemo, conhecido
como o pai da fsica quntica. Na teoria dos quanta, ele
afirmava que a emisso e a absoro de energia de um
corpo, ocorrem de forma interrompida, como se fossem
pequenos pacotes denominados quantum ou fton. a
energia e no a matria a substancia fundamental do
universo. E os seus efeitos no se limitam apenas ao
pequeno. Einstein apontou os seus efeitos macroscpicos no
universo.

b. Nas organizaes a mudana quntica significa uma


mudana de vrios elementos ao mesmo tempo, em contra
posio a tradicional mudana gradativa. Essa mudana
complexa,

imprevisvel,

intangvel,

dinmica

auto

organizante.

PERSPECTIVA NEWTONIANA
1. Mundo material, visvel e concreto.

PERSPECTIVA QUNTICA
1. Mundo intangvel, invisvel e abstrato.

2. Esttico, estvel, preciso, inerte.

2. Dinmico, vibratrio, em contnua


mudana.

3. Previsvel, controlvel

3. Imprevisvel, indeterminado.

4. No afetado pela observao. A 4. Sujeito ao impacto da conscincia do


realidade objetiva.

observador. A realidade subjetiva.

5. Uma mquina: as coisas so melhor 5. Um sistema: tudo parte de um todo


compreendidas quando reduzidas em inter-relacionado.

todo

quem

suas partes mais simples. So as partes determina a parte


que determinam o todo.
6. Localmente controlado. Causa e efeito 6. Afetado por aquilo que escapa aos
so claramente discemiveis.

olhos. As coisas acontecem a partir de


certa distncia.

7. Dependente de fontes externas de 7. Pleno de energia. A energia


energia. Sem a fora externa tudo se intrnseca vida
desagrega.

e aos seus

sistemas.

3. Teoria da Relatividade.
c. Tudo relativo, nada absoluto. Podemos dizer que no
existe uma forma para todas as organizaes, mas uma que
se adapte melhor.

4. Princpio da Incerteza.
d. Essa teoria afirma que as partculas no determinam o
comportamento do todo, mas o todo que determina o
comportamento das partes.

5. Teoria do Caos.
a. Para a teoria do caos, a desordem, a instabilidade e o acaso
no campo cientfico constituem a norma, a regra, a lei. A
influncia dessas ideias na teoria administrativa marcante.
Afinal, estamos ainda buscando a ordem e a certeza em um
mundo carregado de incertezas e instabilidade.

6. Teoria da Complexidade.
a. As organizaes so sistemas complexos, adaptativos e que

se alto organizam at alcanarem um estado de aparente


estabilidade.

A QUINTA ONDA
Sugere a descontinuidade o que significa que as mudanas no so mais
lineares ou sequenciais e nem seguem uma relao causal
A simples projeo do passado ou do presente no funciona mais, pois
as mudanas no guardam nenhuma similaridade com o que se foi.
Como dizia Joseph Schumpeter: A economia saudvel aquela que
rompe o equilbrio por meio da inovao tecnolgica
Ao invs de tentar otimizar o que j existe, a atitude produtiva a de inovar
por meio daquilo que ele chamou de destruio criativa. Destruir o velho para
criar o novo.
Dentro dessa viso de Schumpeter e especificamente da quinta onda,
destacamos dois elementos fundamentas.
A internet

A Word Wide Web, (www) a rede mundial que interliga centenas de


milhes de computadores de pessoas, equipes e organizaes. E a
inquebrantvel lgica dessa nova onda de que no h mais lugar para se
fazer as mesmas coisas do passado.

E a Globalizao dos Negcios

Ela

um processo

de mudana

que

combina

um nmero

crescentemente maior de atividades por meio das fronteiras e da tecnologia


da informao, permitindo a comunicao praticamente instantnea com o
mundo.

A globalizao constitui uma das mais poderosas e difusas influncias


sobre naes, organizaes, ambientes de trabalho, comunidades e vidas.

INOVAO
A inovao (do latim innovatio = ideia, mtodo ou objeto que se diferencia
totalmente dos padres atuais) a ao ou o ato de inovar, ou seja, modificando
antigos costumes, manias e objetos, o efeito de renovao ou criao de uma
novidade. A inovao pode assumir diferentes significados como:

Um novo produto ou um servio diferente;

Um novo mtodo ou processo de trabalho;

Um novo modelo de negcio.


O conceito de inovao bastante utilizado no contexto empresarial,

ambiental ou mesmo econmico. Neste sentido, o ato de inovar significa a


necessidade de criar caminhos ou estratgias diferentes, aos habituais meios, para
atingir determinado objetivo.
A ideia de inovao, no entanto, no deve ficar fadada apenas inveno
de novos produtos, servios ou tecnologias, mas tambm ao valor ou conceito de
determinada coisa, como o modo de organizar uma empresa, por exemplo.
A

destruio

criativa

um

conceito

de

economia

bastante

difundido pelo economista Joseph Schumpeter. Basicamente, a destruio criativa


a substituio do velho pelo novo atravs de processos inovadores. Uma nova
tecnologia de uma empresa ou organizao destri os esforos das empresas
tradicionais, substituindo-as. Segundo Schumpeter, a inovao seria a introduo de
um novo produto ou processo, e a abertura de novos mercados ou a conquista de
novos tipos de recursos naturais. Atravs desse processo constante de inovao,
surgem

as

novas

empresas,

eliminando

as

velhas formas de produo e organizao, substituindo os padres tecnolgicos e

de consumo. Assim sendo, a inovao seriam o principal elemento de explicao


para o sistema capitalista, e a destruio criativa os ciclos da economia.
A origem da inovao est nas organizaes que criam, inventam,
projetam, produzem e lanam esses artefatos no mercado. Existem trs tipos de
inovao:

Inovao Evolucionria: melhora e aperfeioa gradativamente a tecnologia


ou produtos de maneira incremental e contnua.

Inovao Revolucionria: traz rpidas e profundas mudanas nas


tecnologias ou produtos atuais.

Inovao Disruptiva: comea com uma tecnologia ou produtos mais barato e


com desempenho inferior para preencher um espao de mercado que as
organizaes lderes atual no esto dispostas a ocupar ou que no atendem
para ento gradativamente melhorar e aperfeioar e deslocar aqueles lderes.

MELHORIA CONTNUA
A filosofia da melhoria contnua deriva do Kaizen (do japons, "melhoria"
ou "mudana para melhor"), refere-se filosofia ou prticas que incidem sobre a
melhoria contnua dos processos, seu propsito sugere o aprimoramento dirio e
constante das situaes, visando sempre o aumento da produtividade, bem como
eliminar os processos desnecessrios e desperdcios, tanto de tempo, quanto de
itens de produo, no ambiente de trabalho, por exemplo. O foco principal do Kaizen
humanizar as relaes e com isso implementar suas produtividade.
Nenhum programa de melhoria organizacional decretado de cima para
baixo bem-sucedido. Todos os processos de mudana desenvolvidos com sucesso
comearam pequenos. Visando a qualidade dos produtos e servios para obter
excelncia dentro de programas em longo prazo a partir das pessoas.

QUALIDADE TOTAL

Qualidade Total o atendimento pleno das necessidades de um cliente. E


que este atendimento pleno s exigncias de nossos clientes depende da
implantao de processos de melhoria contnua. Assim, podemos dizer, ento, que
a qualidade total uma decorrncia da aplicao da melhoria continua em
processos dentro de uma empresa.
conhecida como total, uma vez que o seu principal objetivo a
implicao no apenas de todos os escales de uma organizao, mas tambm da
organizao estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais
parceiros de negcios.
Segundo Chiavenato, enquanto a melhoria contnua da qualidade
aplicvel no nvel operacional, qualidade total estende o conceito de qualidade
para toda a organizao, abrangendo todos os nveis organizacionais, desde o
pessoal do escritrio e do cho de fbrica at a alta cpula em um envolvimento
total. A qualidade total deve ser aplicada a todas as reas e nveis da empresa,
devendo sempre comear do topo, com comprometimento total da alta
administrao. Este apoio fundamental para o sucesso da abordagem.
Chiavenato nos apresenta, na mesma obra, uma lista chamada Os 10
mandamentos da Qualidade Total:
1. Satisfao do cliente;
2. Delegao;
3. Gerenciamento;
4. Melhoria Continua;
5. Desenvolvimento das Pessoas;
6. Disseminao de Informaes;
7. No aceitao de Erros;
8. Constncia de Propsitos;

9. Garantia de Qualidade;
10. Gerncia de Processos.

REENGENHARIA
A Reengenharia significa fazer uma nova engenharia da estrutura
organizacional. Representa uma reconstruo e no simplesmente uma reforma
total ou parcial da empresa. No se trata de fazer reparos rpidos ou mudanas
cosmticas na engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional
totalmente novo e diferente. No se confunde com a melhoria contnua: pretende
criar um processo inteiramente novo e baseado na TI e no o aperfeioamento
gradativo e lento do processo atual.
Reengenharia um processo drstico, jogar fora tudo e comear do
zero. Se fosse uma atividade corriqueira, como as mudanas ocorridas
anteriormente, as empresas perderiam toda a experincia e todo o know-how
adquirido, alm do altssimo custo que a reengenharia representa. Por isso esse
mtodo se relaciona prioritariamente com a infraestrutura da empresa.
BENCHMARKING
O benchmarking um processo contnuo e sistemtico de pesquisa para
avaliar produtos, servios, processos de trabalho de empresas ou organizaes que
so reconhecidas como representantes das melhores prticas, com o propsito de
aprimoramento organizacional.
Benchmarking um processo de comparao de produtos, servios e
prticas empresariais, e um importante instrumento de gesto das empresas. O
benchmarking realizado atravs de pesquisas para comparar as aes de cada

empresa. Tem o objetivo de melhorar as funes e processos de uma determinada


empresa, alm de ser um importante aliado para vencer a concorrncia, uma vez
que o benchmarking analisa as estratgias e possibilita a outra empresa criar e ter
ideias novas em cima do que j realizado.
O benchmarking consiste em aprender com outras empresas, sendo um
trabalho de grande intensidade, que requer bastante tempo e disciplina. Pode ser
aplicado a qualquer processo e relevante para qualquer organizao, tendo em
conta que se trata de um instrumento que vai contribuir para melhor o desempenho
da empresa ou organizao.

A NOVA LGICA DAS ORGANIZAES


Alguns tpicos a seguir mostram os caminhos que a administrao segue para se
adaptar aos desafios e as mudanas do mundo globalizado.

Gesto do conhecimento

Processo integrado na organizao, destinado a criar, organizar, disseminar e


intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho da organizao.
O conhecimento criado e modificado pelas pessoas e obtido por meio de
interao social, estudo, trabalho e lazer, contudo as organizaes bem sucedidas,
so aquelas que sabem conquistar e motivar as pessoas para que elas aprendam e
apliquem seus conhecimentos na solues dos problemas e na busca da inovao.

Capital intelectual

Na atualidade o recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro


para se o capital intelectual, as organizaes cada vez mais esto
dependendo do conhecimento para melhoria de seus produtos, reduo de
custos e tempos, aumento da sua produtividade etc.

Existem trs ativos intangveis que so identificados como:

Nossas clientes: Refere-se ao relacionamento com os clientes, o impacto nos


retornos e como expandir para incluir novas relaes externas.

Nossa organizao: Refere-se estrutura interna, sistemas e processos,


ferramenta de negcios, marcas registradas e cultura organizacional

Nossas pessoas: Refere-se s competncias e habilidades dos funcionrios


para agirem eficazmente em qualquer situao.

Educao coorporativa

Em muitas organizaes foram desenvolvidos esquemas de educao


coorporativa para melhorar a gesto do capital intelectual. As organizaes precisam
incentivar a aprendizagem de seus participantes, cultivar a aprendizagem individual
e organizacional, divulgar o conhecimento, proporcionando maior consistncia na
linguagem comum, na cultura e nos valores internos.
A aprendizagem e o desenvolvimento devem ser feitos nas atividades do dia a
dia para associar o que se aprende ao que se faz na pratica, deve ser continuo,
afetando e envolvendo todos os membros da organizao, buscando desenvolver o
conhecimento e as habilidades que capacitem as pessoas a compreender e a agir
eficazmente dentro das organizaes.
ESTRATGIA ORGANIZACIONAL
A estratgia um padro ou plano que integra os objetivos globais de uma
organizao e as politica se aes em um todo, se apresentando em trs
orientaes:

Escola empreendedora;

Escola de aprendizagem;

Escola de configurao.

TICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

Conjunto de valores ou princpios morais que definem o que certo ou errado,


para uma pessoa, grupo ou organizao, o comportamento tico quando a
organizao incentiva seus membros a aceitarem e seguirem tais valores e
princpios. A tica uma preocupao com o
GOVERNANA CORPORATIVA
Governana corporativa tambm inclui as relaes entre os envolvidos e
os objetivos para os quais a corporao governada. Nas organizaes
contemporneas, os principais grupos de partes interessadas externas so os
acionistas, os credores, comrcio, fornecedores, clientes e comunidades afetadas
pelas atividades da corporao (tambm so conhecidos como stakeholders). J as
partes interessadas internamente so formadas pelo conselho de administrao,
executivos e demais empregadas.
Governana corporativa um tema multifacetado, principalmente pela
natureza e pela extenso da responsabilidade de indivduos especficos na
organizao. Um dos impactos de um sistema de governana corporativa na
eficincia econmica, com nfase no bem-estar dos acionistas.
Em sua essncia, a Governana Corporativa tem como principal objetivo
recuperar e garantir a confiabilidade em uma determinada empresa para os seus
acionistas, criando um conjunto eficiente de mecanismos, tanto de incentivos como
de monitoramento, a fim de assegurar que o comportamento dos executivos esteja
sempre alinhado com o interesse dos acionistas.
A boa Governana Corporativa contribui para um desenvolvimento
econmico sustentvel, proporcionando melhorias no desempenho das empresas.
Por estes motivos, torna-se to importante ter conselheiros qualificados e sistemas
de Governana Corporativa de qualidade, evitando-se assim diversos fracassos
empresariais como abusos de poder, erros e fraudes.
A AUTO-ORGANIZAO
De acordo com Debrun (1996, p. 3-6), para um sistema ser auto-

organizao ele deve possuir a capacidade de produzir-se a si prprio e de se


reorganizar atravs de seus elementos. Tais elementos so peas-chave no
processo auto-organizao, influenciando e atuando de maneira espontnea na
autoproduo e reorganizao do sistema. No desenvolvimento dos processos autoorganizaes surge novidade limitada s condies de interao entre os
elementos participantes de tais processos. Assim, a interao entre os elementos de
um sistema fundamental para a caracterizao do processo de auto-organizao.
Segundo Debrun (1996, p. 5-6), os sistemas auto-organizaes expressam as
seguintes caractersticas:
a) ser tanto maior o grau de auto-organizao de determinada estrutura
quanto maior for diferena entre a sua forma final e as influncias e interferncias
que essa forma sofreu no incio do processo;
b) desde que admite a novidade, a auto-organizao tambm ser
definida como criao;
c) o processo de auto-organizao permite a troca de influncias de
outros fatores que no sejam auto-organizaes devido abertura e flexibilidade de
sua prpria natureza;
d) a auto-organizao, apesar de estar associada novidade e ser
definida como criao, ela ainda permanece essencialmente como um processo;
e) o processo de auto-organizao no se limita ao seu prprio incio,
mas o incorpora e o transforma no decorrer de tal processo.
De acordo com Debrun (1996, p. 3-6), o ponto de partida tem influncia
sobre a auto-organizao porque produz um rompimento com o passado,
direcionando e permitindo ao processo tornar-se parcialmente independente do seu
contexto e inserir-se em um novo contexto. Para exemplificar esse rompimento com
o passado imaginamos dois jogadores (que so amigos) de futebol de times
opostos; essa amizade, herdada desde a infncia de ambos, ser temporariamente
esquecida quando os dois times estiverem disputando uma partida de futebol.
Esses jogadores so considerados elementos soltos no processo de

auto-organizao, visto que eles cortaram ou ignoram (mesmo que por determinado
perodo de tempo) o passado que ligava um ao outro. O elemento solto (na teoria
da auto-organizao) possui como principal caracterstica a ausncia de memria, o
que pode caracterizar uma ruptura com o passado. Uma nova memria ser
adquirida por meio da interao de elementos soltos com outros elementos soltos
do sistema que est se formando atravs do processo de auto-organizao. Nessa
relao, a auto-organizao se diferencia dos amontoados1 porque estes no
possuem um elo entre si e nem a chance de vir a desenvolver um elo de
dependncia entre si.
PLANEJAMENTO
Planejar definir os objetivos, decidir como alcanar os planos,
programar as atividades, alcanar as metas, algumas empresas ainda adotam o
mtodo arcaico de administrao s escuras e no planejam, desta forma, no se
preparam para possveis reveses e acabam por terem insucesso em seus objetivos,
O planejamento pode ser divido em: Planejamento Estratgico: bastante amplo e
engloba toda a organizao, algo em longo prazo, devem ser avaliados os
ambientes internos e externos, as tendncias de mercado, se vale a pena investir,
pergunta que se deve fazer O que vai ser dessa empresa no futuro?
META = Objetivo de curto prazo.
OBJETIVO = alvo a ser alcanado
POLTICAS = so as diretrizes amplas e gerais para se chegar aos objetivos
MISSO = a razo de existncia da empresa

Planejamento Operacional:
o planejamento dirio a parte que elabora cronogramas especficos,

cada tarefa deve ser planejada, da so criados mtodos, procedimentos, normas,


metas, programas.

PLANEJAMENTO TTICO:
Analisa alternativa para realizar a misso da empresa, no entanto um

planejamento de mdio prazo, normalmente anual, nvel departamental, cada


departamento da empresa tem o seu.

Organizao:
A funo de organizar compreende vrias fases, como a elaborao dos

nveis hierrquicos e definio das estruturas organizacionais. Pode ser definida


como a ordenao dos recursos materiais e recursos humanos visando atingir os
objetivos estabelecidos, o Organograma da empresa definido nessa funo
administrativa, este serve para representao da estrutura da empresa, estrutura
departamental, deixando claros os nveis hierrquicos.

Direo:
Esta a funo da tomada de decises, de liderana e intercomunicao

com os subordinados. Fazer acontecer, dinamizar, esta funo administrativa exige


muito da habilidade humana do profissional pela rea relacionada, a direo pode
ser a nvel institucional abarcando toda a empresa, nvel departamental abrangendo
as unidades em separado e por fim a nvel operacional.
Alguns princpios da direo:
Unidade de Comando: Cada funcionrio tem um superior ao qual deve prestar
contas
Delegao: Compreende designao de tarefas, de autoridade, de responsabilidade.
Amplitude de Controle: H um limite quanto ao nmero de posies que podem ser
eficientemente supervisionadas por um nico indivduo.

Princpio da coordenao ou relaes humanas: harmoniza os esforos individuais


em benefcio de um bem comum.

Controle:
Esta diretamente ligada ao planejamento nesta funo deve ser avaliada

os progressos da empresa em seus objetivos e feitas s devidas correes para


garantir que os resultados sejam satisfatrios, os principais pontos da funo de
controle so:
1. Necessrio para medir e avaliar o desempenho organizacional
2. Dinmico e contnuo
3. Engloba todas as vertentes da organizao

REFERNCIAS
Chiavenato, Idalberto,
Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna
administrao das organizaes / Idalberto Chiavenato - 7. ed. rev. e atual. - rio de
janeiro: Elsevier, 2003 - 6' reimpresso;
Disponvel em:< http://www.significados.com.br/inovacao/>. Acesso em: 05 de maio
2015
Disponvel em:< http://www.infoescola.com/sociedade/kaizen/>. Acesso em: 10 de
maio 2015
Disponvel

em:<

http://www.sobreadministracao.com/qualidade-total-o-que-e-e-

como-funciona/>. Acesso em: 10 de maio 2015


Disponvel em:< https://books.google.com.br/books?id=p1v6uevixy8c&pg>. Acesso
em: 12 de maio 2015
http://www.colegioweb.com.br/complementos-de-atomistica/teoria-dosquanta.html#ixzz3adqpjdye