VENDAS E NEGOCIAÇÃO

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AÇÕES PARA AUMENTAR O VALOR PERCEBIDO PELO
CLIENTE
TÉCNICAS DE VENDAS: DA PRÉ-ABORDAGEM AO PÓS-
VENDAS

• Política de relacionamento com o cliente: vendas e

negociação

• Teoria de philip kotler sobre valor percebido pelo cliente

Valor percebido pelo cliente

Apenas existe satisfação quando o valor percebido pelo cliente e positivo, e o
valor percebido pelo cliente é o resultado do Valor Total (aquilo que é positivo e agrega)
e o Custo Total (aquilo que é negativo e não agrega).

Etapas de vendas (Kotler)

A venda não se resume ao momento de oferta e convencimento do bem ou

serviço para o cliente, e sim antes deste processo e termina após a concretização da
venda, e se divide em três momentos: Pré-venda, Venda e Pósvenda.

Pré-venda
É o momento anterior à venda propriamente dita, que tem a função de levantar o
público alvo e suas características. São momentos desta etapa:

➢ Prospecção – Representa o levantamento e pesquisa de potenciais

clientes, a localização do público alvo, e é fundamental no planejamento de
vendas.

➢ Qualificação – Após a prospecção levantar os potenciais clientes, na pré-

venda é feita a qualificação, com o detalhamento das características dos
clientes e determinação dos bens ou serviços ideais para cada grupo de
clientes.

Venda
 Representa o momento propriamente dito de relação entre
vendedor e cliente, com a apresentação e negociação para aquisição do bem ou
serviço. São momentos desta etapa:

➢ Pré-abordagem – Representa o momento imediatamente anterior ao

processo de atendimento do cliente, que pode ser através de cartazes,
banners, ou instruções sobre o bem ou produto que será apresentado.

➢ Abordagem – É o contato inicial de atendimento ao cliente , quando o

contato é estabelecido e tem inicio a venda propriamente dita. Nesse
momento são levantadas as necessidades do cliente.

➢ Apresentação – Momento em que as características do bem ou serviço são

detalhadas, assim como as condições para sua aquisição, como o preço e
custos vinculados.

➢ Superação de objeções – Momento em que o responsável pela venda

argumenta ao cliente sobre barreiras existentes por parte deste, como
preço, características, custo-benefício, etc.

➢ Fechamento – Momento em que a venda é finalizada, e as condições para

a aquisição do bem ou serviço determinadas e acordadas entre as partes
envolvidas. É a venda propriamente dita e finalizada.

Pós-venda
A venda não termina no momento da contratação do bem ou do serviço, e é
fundamental o momento posterior, para a manutenção da relação do cliente para
vendas futuras, visando a fidelização do cliente com a organização, visando a
lucratividade contínua. São momentos desta etapa:

➢ Acompanhamento – É o processo imediata a concretização da venda, e

que a instituição acompanha os primeiros momentos da relação de
propriedade do bem por parte do cliente ou de recebimento do serviço.

➢ Manutenção – Acompanhamento permanente da instituição e contato

esporádico para se manter a relação de vendas futuras e garantir a
satisfação do cliente.

ÉTICA E CONDUTA PROFISSIONAL EM VENDAS

ÉTICA E CONCORRÊNCIA
As mais importantes referências teóricas da administração em vendas e
concorrência são Peter Druker (teoria da globalização nas empresas) e Michel Porter
(teórico da competitividade, e da vantagem competitiva).
 Segundo a teoria de Peter Druker, a organização se adapta
a globalização quando consegue oferecer o produto ou serviço prestado certo para o
público certo, realizando adequada distribuição, preço e no momento adequado.

Segundo Porter a organização nunca pode parar de aprender sobre o mercado

em que atua, seus rivais e formular formas de melhorar sua posição competitiva. As 5
forças de portes são a rivalidade entre concorrentes, o poder de negociação dos
clientes, poder de barganha do fornecedor, ameaça de entrada de novos concorrentes
e ameaça de produto substituídos.

GESTÃO DA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE

AÇÕES PARA AUMENTAR O VALOR PERCEBIDO PELO
CLIENTE

GLOBALIZAÇÃO NAS EMPRESAS

Considerando que o monopólio é nocivo para as organizações, Peter Drucker
defende que exista aprendizado constante do mercado em que se atua, e que a
organização tenha capacidade de chegam a um nível de excelência no mercado e que
tenha capacidade de obter vantagem que a leve as seguintes condições com o objetivo
de, além da vantagem competitiva, diminuir os custos com propaganda.

➢ Oferecer o produto certo

➢ Apresentar este produto na hora certa
➢ Focar este produto para o público certo.

COMPETIÇÃO E MERCADO (MICHAEL PORTER)

Michael Porter desenvolveu, na vantagem competitiva aquelas que são
consideradas as 5 forças, dentre as quais as 2 maiores ameaças, que uma
organização deve dominar e se preparar para influenciar, no mercado em que atuam.

➢ Rivalidade.
➢ Poder de negociação do Cliente.
➢ Poder de barganha do fornecedor.
➢ Ameaça de produto substituído.
➢ Ameaça de novos concorrentes.

BENCHMARKING
Uma importante ferramenta para obtenção de vantagem competitiva e qualificar
o atendimento, prestação de serviços ou processos de produção é o benchmarking,
pois ele representa uma pesquisa feita no mercado, para que, analisando melhores
práticas, se qualifique aquilo que a organização oferece aos seus clientes.
 ➢ Benchmarking Governamental – Feito junto aos governos
de outros países.
➢ Benchmarking Competitivo – Feito junto aos concorrentes e rivais.
➢ Benchmarking Funcional – Feito junto aos concorrentes ou outro
departamento da mesma organização buscando um elemento específico.

➢ Benchmarking Setorial (Departamental) – Feito internamente junto a outro

setor ou departamento da mesma organização.

NOÇÕES DE MARKETING DIGITAL: GERAÇÃO DE LEADS;

TÉCNICA DE COPYWRITING; GATILHOS MENTAIS;
INBOUND MARKETING

GERAÇÃO DE LEADS
Dentre os novos termos do marketing digital leads é um dos mais importantes e
tratados com reverência nas organizações, pois representa o interesse inicial do
cliente em determinado produto ou prestação de serviço, são os usuários da internet
que através de algum tipo de interação apresentam tal interesse.

Existem várias estratégias utilizadas nas empresas de e-commerce e e-business

para a captação de leads, como publicidade nas principais redes sociais, o método do
e-mail marketing o mesmo o investimento em aumento da relevância do site das
organizações no mecanismos de busca da internet, como o Google, e ainda com
propagandas automáticas em janelas dos browsers.

Porém o método mais comum de geração de leads é a disponibilização de algum

conteúdo gratuito na internet, seja uma apostila, seja uma planilha de controle de
gastos, sejam curso ou uma aula online no YouTube ou outra plataforma multimídia, e
disponibilizar o acesso ao conteúdo ou conteúdo complementar através da inscrição
no site, este método a método universalizado para geração deles utilizado de forma
ética pelas organizações Pois existe uma relação de ganha-ganha, em que o
interessado tem conteúdo exclusivo sobre o produto ou serviço que pretende adquirir,
numa verdadeira amostra grátis e a organização disponibiliza qual conteúdo tem um
contato desse interessado inicial para aumentar as o banco de prospecção de
Prospecção computadores clientes

TÉCNICA DE COPYWRITING
Copywriting representa a geração de persuasão através de textos específicos
com palavras-chaves que estejam ou em textos de marketing sites ou especiais, ou
mesmo em propagandas em e-mail que tenham por objetivo geração do interesse e
da persuasão para a realização da concretização da ação da compra por parte do
cliente.
 Como o engajamento dos clientes é o principal objetivo
deste método pode ser utilizado das seguintes formas:

➢ E-mails;
➢ Blogs;

➢ Notícias em sites;
➢ Pop-up;
➢ Grupos de discussão;
➢ Anúncios.

GATILHOS MENTAIS
Gatilhos mentais são elementos subjetivos que aparecem no site, blog,
formulários da internet, inclusive em vídeos divulgados no YouTube, que tiram os
consumidores da zona de conforto e os estimulam a concretizar a relação de bom isto
que pode ser confundido inclusive combinado com a chamada a propaganda
subliminar, são estímulos e agem diretamente no cérebro para estimular o consumo,
não se trata de nenhum método questionável ou hipnótico, mas sim símbolo a
elementos que propiciam uma facilitação para a disposição da relação de consumo.

INBOUND MARKETING
Representa o chamado o marketing de atração, que inverte a relação tradicional
de marketing, sendo que as organizações que querem apresentar seu produto ou
serviço não adquirem espaços tradicionais de marketing no site, no site sou na
televisão, e sim focam em geração de conteúdo de qualidade que apresentado
geralmente gratuitamente na internet, e tendo qualidade no desenvolvimento deste
conteúdo gratuito, gerando a confiabilidade do cliente, apresenta-se de forma direta
ou indireta a oferta de produto ou serviço, pode por exemplo ser representado através
de um seminário gratuito realizado pela organização, sendo qualitativo, e denso, no
meio que consumido o gratuito fosse só gerar ia valor ao cliente, apresentar como
alternativa não vinculada a um outro produto ou serviço que agregaria sem anular a
experiência inicial

EXERCÍCIOS 1

FGV - 2018 - Banestes - Técnico Bancário

1. Em relação à política institucional de relacionamento com clientes e usuários,
a Resolução BACEN nº 4.539, de 24 de novembro de 2016, estabelece que as
instituições financeiras devem instituir mecanismos de acompanhamento, de controle
e de mitigação de riscos, devendo os dados, os registros e as informações relativas
aos mecanismos de controle, processos, testes e trilhas de auditoria serem mantidos
à disposição do Banco Central do Brasil pelo prazo mínimo de:
A) 1 ano;
B) 2 anos;
 C) 3 anos;
D) 4 anos;
E) 5 anos.

IADES - 2019 - BRB – Escrituário

2. Assinale a alternativa que indica objetivo(s) das ações de marketing de

relacionamento com o cliente.
A) Satisfação, fidelização e lealdade do cliente e incremento na percepção de
valor da marca.
B) Identificação de nichos de mercado e segmentação do público-alvo.
C) Diminuição da margem de lucro do vendedor ou prestador de serviço.
D) Modificações no produto para adequá-lo às peculiaridades da clientela.
E) Praça, preço, promoção e produto.

IBFC - 2020 - EBSERH - Analista Administrativo - Relações Públicas

3. Assinale a alternativa que indica qual a importância da produção de conteúdo
para o blog institucional.
A) Gerar likes nas páginas das redes sociais apenas
B) Atrair seguidores para as redes sociais somente
C) Atrair leads interessados em temas específicos e que poderão ser convertidos
em clientes da empresa
D) Gerar engajamento em apenas alguns temas específicos da organização
E) Gerar comentários positivos no site apenas

FAURGS - 2018 - UFCSPA - RS - Assistente de Administração

4. Quanto à postura ética do profissional envolvido com vendas e negociações,
considere as atitudes abaixo.

I - Conduzir negociação com confiança mútua.

II - Conduzir negociação com suspeita e desconfiança.
III - Ser imprevisível e incoerente.
IV - Ser claro, transparente e honesto.

Quais estão INCORRETAS?

A) Apenas I.

B) Apenas I e II.
C) Apenas I e IV.
D) Apenas II e III.
E) I, II, III e IV.

CESGRANRIO - 2014 - Banco do Brasil - Nível Superior - Conhecimentos

Básicos - Todos os Cargos
5. Um gerente de pesquisa vinculado ao superintendente de propaganda, ambos
subordinados à Diretoria de Marketing do Banco I, verifica, através de um dos projetos
que gerencia, a necessidade da divulgação dos serviços bancários prestados pela
 internet aos clientes dessa Instituição. Para vencer eventual
resistência dos usuários em aderir à inclusão digital, em conjunto com a área de
Informática, o gerente apresenta-lhes um mecanismo de acesso à rede com proteção
avançada.

Nos termos do Código de Ética do Banco do Brasil, em relação aos clientes, do modo
como foi elaborado, tal projeto de inclusão realiza o primado da

A) cortesia
B) segurança
C) competividade
D) precaução
E) promoção

GABARITO

1. E
2. A
3. C
4. D
5. B

SEGMENTAÇÃO DE MERCADO.
AÇÕES PARA AUMENTAR O VALOR PERCEBIDO PELO
CLIENTE.

DIFERENÇAS ENTRE A ABORDAGEM FOCADA NO

CLIENTE E A ABORDAGEM FOCADA NO PRODUTO

ANÁLISES DE MERCADO
➢ Market Share
(Percentual de vendas)

➢ Mind Share
(Memória da marca)

➢ Top of Mind
(Marca líder de memória)

MOTIVAÇÃO
É diferente para cada indivíduo, porém hoje o homem é um ser social e não um
ser meramente econômico.
 ➢ Remuneração
➢ Promoção (meritocracia)
➢ Realização pelo trabalho
➢ Reconhecimento
➢ Metas individuais e de equipes

FORÇA DE VENDAS
É conjunto de pessoas que vendem ou fazem vender os produtos e serviços de
um banco.
➢ Estrutura material.
➢ Espaço físico.
➢ Treinamento e capacitação.
➢ Remuneração
➢ Tamanho da equipe

MAPAS MENTAIS
INSUMOS DO MARKETING

O marketing mix é um conjunto de variáveis controláveis que influenciam a forma

como os consumidores respondem ao mercado[carece de fontes] e consiste naquilo
que a empresa pode fazer no sentido de influenciar a procura pelo seu produto,
visando alcançar o nível desejado de vendas junto do seu mercado-alvo. O conceito,
apresentado por Neil Borden em 1949 como sendo uma lista de elementos importantes
ou "ingredientes" que permitem desenvolver o programa de marketing de uma
empresa, foi baseado na expressão utilizada por James Culliton na caracterização de
um executivo de marketing como sendo um "misturador de ingredientes".

PRODUTO (OBJETO)
É tudo o que se refere aos "bens e serviços" que uma empresa disponibiliza ao
mercado-alvo, para "atenção, aquisição, uso ou consumo" (p. 500), tendo em vista a
satisfação de necessidades do cliente. Compreende um conjunto de benefícios, com
elementos tangíveis e intangíveis, resultando na soma da satisfação física e
psicológica do consumidor quando realiza uma compra. Inclui bens, serviços, ideias,
pessoas, organizações, ou a combinação destes elementos.

Três níveis de produto têm de ser pensados aquando do seu planejamento:

➢ Produto central ou básico (Core product): corresponde aos benefícios

procurados pelo consumidor quando compra um produto;

➢ Produto real (Actual product): resulta da transformação do benefício básico

num produto real, através de características como qualidade, marca,
características, estilo e embalagem;
 ➢ Produto ampliado ou aumentado (Augmented product):
compreende serviços e benefícios adicionais, acrescentados ao produto
básico e real, como serviços pós-venda, entrega ao domicílio, crédito,
instalação e garantia.

Uma possível classificação de produtos distingue entre produto de consumo e

produto industrial. Produtos de consumo são aqueles adquiridos pelo consumidor final,
para consumo pessoal. A classificação destes produtos pode incluir:

➢ Produtos de conveniência (Convenience products): são bens ou serviços

comprados frequentemente, normalmente, com preços baixos e que
envolvem, por parte do consumidor, pouco esforço financeiro e risco de que
o produto não providencie os benefícios procurados;

➢ Produtos de aquisição ou de compra comparada (Shopping products): os

compradores estarão dispostos a dispensar uma significativa quantidade de
tempo e dinheiro na procura e avaliação destes produtos, comparando
alternativas em termos de qualidade, preço, estilo e adequação (e.g.,
tamanho);

➢ Produtos de especialidade (Speciality products): são bens para os quais o

consumidor está disposto a realizar um certo esforço financeiro para o
adquirir, pelo facto deste apresentar "características únicas" (p. 503). Os
consumidores não escolhem por entre as alternativas do mercado, mas
procuram, especificamente, determinada marca. É o produto que envolve
maior esforço e risco.

➢ Produtos industriais são adquiridos para futuro processamento e., são

utilizados na produção de outros bens ou serviços. Podem ser classificados
como:

Materiais e partes (Raw materials and parts): constituídos por matérias-primas,

que se tornam parte do produto final, através do seu processamento ou como
componentes (e.g., trigo, algodão, hortícolas), ou de produtos e partes
manufacturados, nos quais se incluem "materiais componentes" (e.g., ferro, cimento,
cabos), passíveis de futuro processamento, e "partes componentes" (e.g., pequenos
motores, pneus), que, geralmente, irão compôr o produto final sem mais modificações;
Itens de capital (Capital itens): distinguindo-se entre instalações - construções
como fábricas e escritórios, e equipamento fixo como geradores, elevadores ou
computadores - e equipamento acessório - ferramentas, equipamentos portáteis e
equipamento de escritório. Estes produtos não integram o produto final, sendo a sua
função a de colaborar na sua produção ou nas operações da empresa;
Fornecimentos e serviços (Supplies and services): os fornecimentos
compreendem fornecimentos operacionais (e.g., papel, lubrificantes, lápis) e material
de reparação e manutenção (e.g., tintas, pregos), enquanto os serviços incluem
serviços de manutenção e reparação (e.g., reparação de um computador) ou serviços
de aconselhamento (e.g., serviços jurídicos, consultoria, publicidade).

PREÇO
 É a quantia monetária cobrada na aquisição de um bem ou
serviço, i.e., aquilo de que se abdica na aquisição de um produto, ou, em sentido mais
lato, "a soma de todos os valores que os consumidores trocam pelos benefícios de ter
ou usar um bem

ou serviço" (p. 639)e serve como medida de avaliação entre diferentes

alternativas de produtos, quer em termos do sacrifício que se faz na sua compra (e.g.,
o custo monetário ou temporal), quer como forma de inferir acerca da sua qualidade.
O processo de definição de um preço para o produto, incluindo descontos e
financiamentos, tem em vista o impacto não apenas econômico, mas também
psicológico de uma precificação. O responsável por essa área deve cuidar da lista de
preços e passar aos vendedores os descontos por quantidades adquiridas e,
principalmente, se o preço será competitivo diante da concorrência.

A definição do preço de um produto deve ter em conta o valor criado para o

consumidor. No entanto, há empresas que produzem produtos com qualidade, mas
com pouco valor para o cliente, lógica essa que está por trás da definição de preços
baseados nos custos (Cost-based pricing). Duas formas comuns de definição de
preços segundo este método são:

Preço custo-mais (Cost-plus pricing): o preço é estabelecido acrescentando, aos

custos de produção, uma margem de lucro fixa, ou uma percentagem desses mesmos
custos;

Preço mark-up (Mark-up pricing): consiste no cálculo do preço do produto através

de uma percentagem sobre os custos ou sobre o preço de venda, que permita fazer
face aos custos correntes (overhead costs) e atingir determinada taxa de retorno, pré-
definida pela empresa.
Quanto à definição de preço baseado no valor (value-based pricing), que reverte
o processo de definição de preço através dos custos, centrando-a no cliente, i.e., tem
em conta a sua percepção de valor, distingue-se entre:

Preço pelo justo valor (Good-value pricing): consiste em oferecer a "combinação

essencial" (p.641) de qualidade ao seu produto a um preço justo, o que envolve
estabelecer preços "razoavelmente baixos" (p. 248) mas, ainda assim, com elevada
qualidade, o que pode envolver a introdução de versões menos caras de produtos já
estabelecidos no mercado ou redesenhar o produto no sentido de oferecer maior
qualidade pelo mesmo preço ou a mesma qualidade a um preço inferior;

Preço pelo valor acrescentado (Value-added pricing): a empresa acrescenta valor

à sua oferta de mercado, diferenciando o seu produto, proporcionado um retorno do
investimento "adequado" (p. 45), justificando a opção pelo produto, com o objectivo de
evitar uma guerra de preços entre empresas concorrentes.

Estabelecer o preço deverá ter em conta, também, o ciclo de vida do produto. Na

fase do lançamento de um produto no mercado, particularmente no que diz respeito a
ofertas inovadoras, a empresa pode escolher entre duas estratégias:

➢ Preço de desnatação do mercado (Market-skimming pricing): a empresa,

quando lança um novo produto, estabelece, inicialmente, preços
elevados[1] no sentido de tirar partido de segmentos do mercado mais
 propensos a novos produtos ou cujo poder de compra faça destes
menos sensíveis ao preço, de forma a recuperar os custos de
desenvolvimento;

➢ Preço de penetração no mercado (Market-penetration pricing): consiste em

estabelecer um preço baixo para um novo produto, abaixo do preço dos
produtos concorrentes, de forma a atrair o maior número de clientes no
menor espaço de tempo possível, tirando partido de economias de escala
e da capacidade produtiva da empresa. No entanto, a opção por estabelecer
o preço quando este integra um conjunto de produtos pode levar a empresa
a optar por entre várias estratégias de definição de preço, visando a
maximização dos lucros do seu mix, tais como:

➢ Preço da linha de produtos (Product line pricing): ao invés de definir o preço

"produto-a-produto" (p. 332), a opção pode passar por estabelecer ou
ajustar o preço do conjunto de ofertas que constituem a sua linha de
produtos (product line), tendo em conta as suas diferenças ao nível de
custos, a avaliação dos consumidores e preços concorrentes;

➢ Preço do produto cativo (Captive-product pricing): o preço do produto básico

é baixo, enquanto que o preço de produtos necessários ao seu
funcionamento ou para a melhoria da sua performance são elevados;

➢ Preço em duas partes (Two-part pricing): no caso dos serviços, o seu preço
pode ser dividido numa parte fixa e noutra variável, consoante a frequência
da sua utilização. O montante fixo deve ser baixo o suficiente para incentivar
a compra, sendo que o lucro advém das taxas de utilização;

➢ Preço pelo conjunto (Product-bundle pricing): consiste em combinar vários

produtos e colocar este conjunto no mercado a um preço reduzido, juntando
dois ou mais produtos, habitualmente complementares, e estabelecer um
preço único, frequentemente mais baixo do que o preço a ser cobrado caso
esses produtos fossem adquiridos individualmente.

PRAÇA (DISTRIBUIÇÃO)
Preocupa-se com a disponibilização dos produtos aos seus mercados
consumidores[carece de fontes]. Produzir um produto e disponibilizá-lo ao consumidor
final exige a existência de uma rede de relações entre clientes, fornecedores e
revendedores, integrados na cadeia logística da empresa. Assim, a distribuição refere-
se aos canais através dos quais o produto chega aos clientes e inclui pontos de
vendas, pronta-entrega, horários e dias de atendimento e diferentes vias de
compra[carece de fontes].

A cadeia de distribuição inclui as "actividades necessárias à transformação de

matérias primas em bens ou serviços e colocá-las nas mãos dos consumidores ou
clientes empresariais" (p. 448). A gestão da cadeia de distribuição tem como objectivo
sincronizar as exigências dos clientes com o fluxo de matérias primas dos
fornecedores, que se traduz em relações duradouras entre os membros da cadeia
logística, de forma a reduzir ineficiências, custos e maximizar lucros. O movimento do
 produto através da cadeia logística é facilitado através dos canais
de distribuição ou canais de marketing, definidos como "o conjunto de organizações
interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar o produto para uso ou
consumo" (p. 468). A maioria desses canais possui intermediários, (também
denominados como membros do canal, revendedores ou agentes), que facilitam o
processo de distribuição, entre o produtor e o consumidor. O número de intermediários
define a extensão do canal de distribuição:

➢ Canal de marketing directo (ou venda directa; Direct distribution channel):

consiste na venda do produto directamente ao consumidor, sem a
existência de intermediários (e.g., venda por catálogo ou compras online,
"lojas de fabrica" e os próprios prestadores de serviço que executam o
serviço diretamente ao consumidor, como os cabeleireiros e dentistas)

➢ Canal de marketing indirecto (Indirect distribution channel): contém, pelo

menos, um intermediário (e.g., grossista ou retalhista, supermercados,
conveniências e até as próprias livrarias).

Na tentativa de racionalizar custos, controlar os canais de distribuição, organizar

o trabalho de cada canal, estabilizar os fornecimentos e aumentar a coordenação dos
seus integrantes, são possíveis diversos tipos de acordos entre estes:

➢ Sistema convencional de marketing (Conventional marketing system): é um

sistema multinível de organização de canais de distribuição, no qual os
intervenientes agem de forma independente dos demais, sendo que a
relação se baseia, simplesmente, na compra e venda uns aos outros.
Nenhum dos membros tem muito controlo sobre os restantes, procurando
apenas maximizar os seus próprios lucros;

➢ Sistema de integração vertical (Vertical marketing system): é um sistema no

qual se verifica uma "cooperação formal" (p. 463) entre vários canais, como
produtores, grossistas e/ou retalhistas, no sentido de maximizar a eficiência
dos canais de distribuição, reduzindo custos, através de um conjunto de
acordos orientados para "a produção e distribuição de um produto ou
conjunto de produtos específicos" (p. 12). A sua gestão encontra-se
centralizada e podem ser integrados, controlados e contratuais;

➢ Sistema de integração horizontal (Horizontal marketing system): ocorre

quando duas ou mais empresas do mesmo nível do canal de distribuição
acordam trabalhar em conjunto, de forma provisório e permanente
investindo recursos, no sentido de tirar partido de uma oportunidade de
negócio.
O número de membros do canal a ser utilizado em cada nível do mesmo define
a sua amplitude, na qual três escolhas são possíveis:

➢ Distribuição intensiva (Intensive distribution): consiste em disponibilizar o

produto no maior número de locais de venda possível, com o objectivo de
 maximizar a cobertura do mercado. É utilizada, sobretudo, para
bens de conveniência;

➢ Distribuição exclusiva (Exclusive distribution): quando o produtor,

intencionalmente, limita o número de intermediários que distribuem os seus
produtos numa determinada área geográfica, sobretudo quando se trata de
produtos comprados esporadicamente, com elevado preço e de elevada
qualidade (e.g., carros de luxo);

➢ Distribuição selectiva (Selective distribution): o produtor utiliza apenas

alguns intermediários na distribuição, sendo particularmente utilizado no
caso de produtos de aquisição, cujo modelo de negócio obriga a uma
distribuição mais intensa do que a distribuição exclusiva mas cujos custos
de venda e distribuição[20] ou questões relacionadas com a diferenciação
do produto tornam a distribuição intensiva desadequada, permitindo quer
uma boa cobertura do mercado quer um maior controlo da cadeia de
distribuição.

PROMOÇÃO (COMUNICAÇÃO)
A promoção ou comunicação é utilizada para “informar, persuadir e lembrar os
potenciais compradores de um produto, com o propósito de influenciar a sua opinião
ou fomentar uma resposta” (p. 225), resultando “[n]a coordenação dos esforços de
comunicação no sentido de influenciar atitudes e comportamentos” (p. 350)

Concretiza-se através de um conjunto de ferramentas que mistura publicidade,

promoção de vendas, relações públicas, venda pessoal, marketing directo e online
marketing que a empresa utiliza, no sentido de comunicar a sua proposta de valor,
desenvolver e manter relações favoráveis com o cliente, informando-o e persuadindo-
o, de forma a melhor aceitar o produto da empresa, fomentando, assim, a procura.

Uma vez que os clientes entram em contacto com a oferta de uma empresa
através de vários pontos de contacto, pelos quais a empresa pretende fazer passar a
sua mensagem, torna-se necessário transmitir uma mensagem clara, consistente e
convincente acerca da empresa e das suas marcas, através da comunicação integrada
de marketing, de forma a evitar que o consumidor absorva “mensagens conflituosas
de diferentes fontes que podem resultar em imagens confusas sobre a empresa,
posicionamentos da marca e relações com o consumidor” (p. 696) e maximizar o
impacto no consumidor.

De entre as principais ferramentas de promoção encontram-se:

➢ Propaganda (Advertising): é uma forma paga, não pessoal e unidirecional

de promoção de ideias, bens, serviços ou pessoas. Os principais vaículos
da propaganda são os mass média (e.g., televisão, rádio, imprensa escrita,
outdoors). Tem como vantagens o facto de atingir um elevado número de
pessoas de um só vez, tornando o custo por contacto reduzido, embora os
custos totais de investimento tendam a ser elevados e a empresa tem
controlo sobre a mensagem transmitida. No entanto, a mensuração dos
 seus resultados pode ser difícil e pode ser pouco eficiente como
meio de atingir determinados mercados-alvo;

➢ Promoção de vendas (Sales promotion): consiste em incentivos de curto-

prazo à compra ou venda de um produto ou serviço, (e.g., amostras grátis,
cupões, concursos, prémios), com o objectivo de estimular a sua
comercialização, encorajando, por exemplo, a aquisição de novos produtos
ou chamando a atenção de clientes mais sensíveis ao preço;

➢ Relações públicas (Public relations): consiste em manter relações com os

diversos públicos (e.g., consumidores, fornecedores, accionistas, agentes
governamentais, empregados e a comunidade na qual a empresa opera)
com os quais a empresa lida, de forma a criar e a manter uma boa imagem
sobre a empresa, a fim de obter boa publicidade, definida como informação
pública, não paga, sobre a empresa ou a sua proposta de valor sob a forma
de notícia num veículo de mass média, mas também trabalhar o consumidor
acerca dos objectivos da empresa, introduzir novos produtos e colaborar
nas vendas. Para além disso, preocupa-se em apresentar notícias
negativas sobre a empresa na perspectiva o mais optimista possível,
procurando resolver situações de conflito e acordo entre as partes

➢ Venda pessoal (Personal selling): ocorre quando é a própria força de

vendas da empresa a comunicar os seus produtos, numa relação diática
entre o vendedor e comprador, que tentam fazer valer os seus objectivos (o
vendedor procura maximizar receitas e lucros, enquanto o comprador
pretende minimizar custos). Apesar de ser mais cara do que a propaganda,
é, geralmente, mais eficaz no sentido de fomentar a compra;

➢ Marketing directo (Direct marketing): consiste na comunicação da empresa

directamente a um indivíduo pertencente ao seu mercado-alvo, através de
diversos média não pessoais (e.g., televisão, rádio, imprensa escrita,
telefone [telemarketing], correio [correio directo; direct mail], e-mail ou
websites, catálogos);

➢ Online Marketing: é a comunicação realizada através da internet. A internet

permite uma comunicação em tempo real com o consumidor, através dos
websites criados pelas próprias empresas ou pelas redes sociais (e.g., e-
commerce).

FonteS - American Marketing Association - Dictionary (2013). Acedido em

http://www.marketingpower.com/_layouts/dictionary.aspx?dLetter=M#marketing+mix+model Borden, N. H. (1964). The concept
of the marketing mix. Journal of advertising research, 4(2), 2-7 Grönroos, C. (1997). From marketing mix to relationship
marketing-towards a paradigm shift in marketing. Management decision, 35(4), 322-339 Culliton, J. W. (1948). The
management of marketing costs. Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard Universit
McCarthy, E. J. (1960). Basic Marketing: A managerial approach Illinois, EUA: Richard D. Irwin.

MATÉRIA REFERÊNCIA PARA REDAÇÃO SOBRE O TEMA

Aposte nas novas mídias e aumente sua presença online
 Para Philip Kotler, é inaceitável que uma empresa não tenha
presença online. Mas, além disso, é preciso fazer com que todas as mídias (online e
off-line) tenham sinergia.

Fique atento ao mobile

Com os smartphones e o crescimento vertiginoso da internet móvel, as pessoas
possuem acesso à informação a qualquer momento, tudo na palma da mão e “tomando
decisões de compra baseadas naquilo que pesquisam na hora”.
“Os consumidores agora estão no poder, eles sabem muito mais do que você
mesmo sobre as companhias… Antigamente, a única coisa que você sabia sobre uma
empresa era o que ela te dizia naquele comercial de 30 segundos”.

Sua marca precisa tocar o espírito das pessoas

No Marketing 1.0, uma propaganda tradicional busca convencer que aquele
produto é ideal para as suas necessidades (algo que não funciona tão bem atualmente,
devido a uma enorme concorrência). Já o Marketing 2.0 engaja o consumidor e busca
um relacionamento duradouro (quase que como um namoro). “No 2.0 você não compra
mais pelo que sua mente diz, mas por sua emoção”, explica Kotler, analisando também
que o futuro será das empresas que aderirem ao “Marketing 3.0”.

“Pense no consumidor não em termos de alguém que vai comprar seu produto,
mas alguém que deseja que o mundo seja um lugar bom para viver. O que você está
fazendo para mostrar a ele que se importa?”

Mas como “tocar seus espíritos” e, ao mesmo tempo, causar boa impressão
quando essa pessoa procurar informações sobre a sua marca? Kotler diz para criar
uma boa história, ressaltando os motivos que fazem do seu produto melhor que os da
concorrência, citando como exemplo a marca de frangos norte-americana “Perdue
Chicken”. Todos compram a marca porque o fundador (Frank Perdue) tratava as aves
de maneira diferente, sem processos maléficos, deixando a carne do frango mais
macia.

“Há uma história com a marca, uma história que te toca enquanto os
competidores estão apenas dizendo ‘nós vendemos frango”.

Com o Marketing contemporâneo, criar uma relação com o consumidor deve ser
mais importante do que apenas vender, pensando sempre em uma forma de que sua
marca e o consumidor cresçam juntos.

“Nos dias de hoje apenas vender é estupidez. Seu trabalho não é produzir uma
venda, mas criar posse do consumidor… Mudamos do Marketing de transação para o
Marketing de relacionamento… Mais e mais empresas estão focando em fazer mais
pelo consumidor”.

A maioria das empresas constrói suas relações comerciais baseadas apenas em

vender o que o consumidor precisa, “mas há companhias que vendem, por um preço
alto, algo que pode ser encontrado em qualquer lugar. E se dão bem”. Para explicar
essa tendência, Kotler citou o Starbucks.

“Eles vendem café caro e são bem-sucedidos no Brasil, um dos países com maior
produção mundial do grão. Isso é possível com a construção de uma marca. O
 Starbucks é a segunda casa dos clientes. Lá, tem internet e é
confortável. As pessoas gostam disso. Empresários precisam pensar em algo
semelhante na hora de promover os seus negócios”.

Valorize o design
Philip Kotler diz que o design de um produto é tão – ou mais – importante que o
nome da empresa em si e citou como exemplo a Harley Davidson. Ele revelou que a
sua esposa queria uma moto da marca apenas para colocar na sala de estar de sua
casa como objeto de decoração. E completou dizendo que a marca cria um universo
em torno da marca, com relógios, jaquetas e até barbas para quem quiser incorporar
um “estilo de vida”.

Marketing B2B também é Marketing

Segundo o professor, o Marketing B2B e a prestação de serviços são áreas
negligenciadas pela maioria dos profissionais do mercado e cita o case “Intel Inside”
como exemplo. Com essa campanha, a multinacional de tecnologia praticamente
obriga os fabricantes a colocarem seus chips em computadores, tablets e smartphones
apenas ressaltando o selo junto de seus produtos como se fosse um ingrediente
mágico.

“Só falamos de produtos físicos… Queria que nossos estudantes tivessem mais
excitação sobre o mundo B2B”

Qualquer produto “invisível” que buscasse uma campanha mais agressiva

poderia virar uma nova Intel. Outro exemplo citado por Kotler foi o carro, com suas
centenas de peças e cada uma delas feita por empresas diferentes.

Lojas físicas terão de repensar sua razão de ser

Se você possui uma loja física é preciso alinhar a sua logística num processo de
produção que envolva compras online. Não significa que elas vão desaparecer, mas
que precisam achar uma razão mais convincente para existir. Philip Kotler cita as lojas
Ikea como exemplo, dizendo que podemos perder um dia todo numa daquelas lojas.

“Minha esposa não compra de lojas físicas, ela acha mais fácil comprar online…
Uma alternativa é transformar as lojas numa experiência”.

Obedeça ao funil de vendas

Philip Kotler diz que um funil de vendas perfeito possui seis etapas (prospectar
os clientes, entender as necessidades do público-alvo, desenvolver soluções, fazer a
proposta, negociar os contratos e fechar a venda, respectivamente) e afirma que as
três primeiras deveriam ser feitas pelo Marketing, enquanto outras três são feitas pelo
departamento de vendas, desde que a empresa tenha esses profissionais. Assim,
cada passo é tomado por quem sabe o que está fazendo.

“O Marketing é responsável pela criatividade e pelas estratégias apropriadas para

chegar ao cliente, enquanto a execução fica com o pessoal de vendas”.

Além disso, é papel do profissional de Marketing ser um representante dos

clientes, visto que “uma decisão que não contempla a satisfação do consumidor tem
tudo para ser equivocada”.
 “A Apple, por exemplo, deixa uma cadeira vazia nas reuniões de diretores. Ela
representa, simbolicamente, o consumidor. Pergunte a um applemaníaco sobre os
pontos positivos da empresa. Ele provavelmente vai falar do cuidado da empresa em
ser uma amiga dos clientes”.

Valorize o ócio de um profissional de Marketing

“Planejamento estratégico é importante, mas não deve se sobrepor ao processo
criativo…. O marketeiro precisa de tempo para pensar e conceber as melhores ideias”.

Fonte - https://novaescolademarketing.com.br

CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS:

INTANGIBILIDADE, INSEPARABILIDADE, VARIABILIDADE
E PERECIBILIDADE.

MARKETING DE SERVIÇOS
As instituições bancárias têm nos serviços prestados sua maior força, e o
marketing de serviços tem aspectos particulares, que o diferencia do marketing de
produtos. Seguem abaixo as características do marketing de serviços.

➢ Intangibilidade
➢ Inseparabilidade
➢ Variabilidade
➢ Perecibilidade

MARKETING DE SERVIÇOS: UMA VISÃO BASEADA NOS 8

PS

Desafios do setor
É consenso afirmar que os serviços diferem dos bens (ou produtos). São quatros
os atributos que representam os desafios para esse setor. Saber avaliar esses pontos
possibilita entender de forma mais ampla a indústria dos serviços.

A intangibilidade
Os serviços não podem ser vistos, sentidos nem experimentados da mesma
maneira que um bem tangível. Quem move um processo legal não poderá saber o
resultado antes do julgamento, por exemplo.

A heterogeneidade
Os serviços são ações executadas, na maioria das vezes, por seres humanos.
Assim, não podemos garantir que dois serviços sejam exatamente idênticos. O melhor
advogado pode cometer um engano, o melhor engenheiro pode esquecer um detalhe
essencial e o melhor médico pode estar enfrentando um dia ruim.
 A geração e o consumo simultâneos
Os serviços normalmente são vendidos antes de serem gerados e consumidos.
Muitas vezes o cliente testemunha ou mesmo participa ativamente do serviço. Um bom
exemplo são os cursos de graduação, em que alunos e professores desenvolvem as
aulas de forma conjunta e colaborativa.

A perecibilidade
Os serviços não podem ser armazenados ou mesmo devolvidos. Alguns médicos
cobram consultas de que pacientes se ausentam, pois o valor do serviço existia
apenas naquele momento e desapareceu quando o paciente não compareceu no
horário marcado.

Avaliando cada atributo é possível entender, de forma mais ampla, a indústria de

serviços. Estamos na “Era da Informação” ou na “Era do Conhecimento”? O que muito
se percebe é que estamos em um momento ímpar em que a internet invade nosso
cotidiano e muda nossas vidas. Um mundo em que informação e conhecimento
transformados em inteligência geram diferenciação competitiva por meio de serviços.

Serviço e tecnologia
Mas afinal o que são serviços? São ações e resultados produzidos por uma
entidade ou pessoa para outra entidade ou pessoa, na intenção da gerar valor para
quem o recebe, evidenciando sua condição de ser produzido e consumido
concomitantemente, tornando o prestador de serviço e o consumidor coprodutores dos
resultados obtidos, sejam bons ou ruins.

Ótimos exemplos são serviços de manicure, cursos, investimentos financeiros,

transportes, turismo ou mesmo assistência médica.

Nesses casos, se o cliente não for participativo, dando informações importantes,

tirando dúvidas e executando as recomendações sugeridas, o serviço não terá
certamente os resultados desejados.

Mas os serviços não se limitam às empresas de serviços. Eles podem ser o

grande diferencial de qualquer segmento da economia. E é a partir desse quadro que
a tecnologia da informação abraça completamente os serviços, sendo sua grande
incentivadora.

A tecnologia da informação molda o setor de serviços e exerce influência nunca

antes observada no mundo dos negócios. Ela cria oportunidades para novos produtos,
tornando viáveis, além de acessíveis, rápidas e lucrativas, formas distintas para a
oferta de serviços existentes.

A tecnologia da informação transforma ações básicas, como pagamentos,

solicitações, agendamentos, vendas e comunicação, mudando completamente a
experiência do cliente. A compra de uma geladeira pode ser realizada dentro de casa
com apenas dois cliques, por exemplo.

O marketing em 8 partes
 O desafio para o setor de serviços é ainda maior quando é
preciso determinar as estratégias para alcançar vantagens competitivas sobre os
concorrentes. A forma ideal é elaborar uma composição de “mix de marketing para
serviços”.

O mix de serviços é composto por recursos, instrumentos e técnicas controláveis

que podem ser utilizados para estabelecer estratégias. No marketing de serviços, o
mix se compõe de 8 Ps.

Produto: está relacionado à identificação e à elaboração das características dos

serviços com ênfase nos benefícios e nas vantagens relevantes ao atendimento das
necessidades do mercado, agregando valor aos clientes.

Ao serviço base deve associar-se o maior número de serviços suplementares,

para transformá-lo em um produto alargado. Esses serviços devem ser desenhados
de acordo com as necessidades dos consumidores.

Preço: engloba a mensuração dos esforços da equipe, assim como o tempo

necessário para a execução dos serviços, a complexidade de cada projeto e o perfil
de cada cliente. Também é importante avaliar todos os custos e despesas gerados na
prestação do serviço.

Praça (momento e lugar): são os processos de distribuição (canais). No entanto,

para o segmento de serviços, este tópico se traduz como momento e lugar. Envolve a
forma de entrega dos serviços, desde prazos até meios de execução.

Promoção (comunicação integrada): está relacionada às estratégias de

comunicação e divulgação dos serviços, como forma de mostrar ao público-alvo os
diferenciais e benefícios dos serviços. Mostrar a credibilidade da empresa e a
competência técnica é uma das melhores maneiras de promover um serviço, obtendo
vantagem competitiva.

Processo: representa todos os fluxos, procedimentos e metodologias de trabalho

utilizados na prestação de um serviço. É um meio importante de assegurar a precisão
e a assertividade do resultado final.

“Palpabilidade” ou evidência física: é a percepção do ambiente onde o serviço é

prestado. Relaciona-se a diversos fatores, que vão desde a apresentação pessoal dos
funcionários e cartões de visita até a organização das instalações e equipamentos. É
a forma como a empresa interage com o cliente e o ambiente onde isso ocorre.

Pessoas: são todos os envolvidos direta ou indiretamente na prestação do

serviço. A força de trabalho é a matéria-prima. Portanto, a preocupação com as
pessoas é fundamental. O treinamento, a capacitação, a motivação e a orientação ao
cliente devem ser constantes, pois geram impacto direto na qualidade do serviço
prestado.

Produtividade e qualidade: são premissas básicas para organizações de

quaisquer ramos de atividade. Entretanto, para o segmento de serviços, são fatores
primordiais para do sucesso ou fracasso de uma empresa.
 A produtividade se refere ao alcance das melhores práticas
na execução dos serviços para maximizar recursos, reduzir despesas e otimizar o
tempo das equipes.

A qualidade é a garantia de entrega nas condições acordadas e, de preferência,

excedendo às expectativas, para alcançar a satisfação dos clientes.

Mix simplificado
A missão de misturar e balancear os 8 Ps não é fácil, mas é possível começar
por um mix mais reduzido, que privilegie o relacionamento com o cliente.

O objetivo principal passa a ser fortalecer as relações com o público, criando elos
mais perenes para fidelizar o cliente à marca. Em empresas de serviços, isso é a alma
do negócio.

Usar a tecnologia correta para gerenciar as informações é um dos ingredientes

essenciais para o marketing de relacionamento.

Um bom começo é a utilização do CRM (Customer Relationship Management –

Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente, em português), ferramenta que
automatiza as funções de contato com o cliente e armazena, de forma inteligente,
informações sobre atividades e interações dele com a empresa.

É possível, com um só clique, entender o histórico de compras do cliente e

conseguir propor algo antes que ele demande ou procure o concorrente.

Tendo evidenciada a relação com cliente por meio do CRM, fica mais fácil
conhecer suas preferências e oferecer benefícios que façam diferença.

A partir dessas informações, o ideal é estruturar cada “P” separadamente,

compondo um pacote para que o cliente faça uma experimentação inesquecível.

Se, por exemplo, em um restaurante os clientes buscam um lugar mais

confortável para o almoço durante o período do trabalho, é possível criar um pacote
com os benefícios abaixo e conquistá-lo de uma vez por todas:

➢ Produto: ambiente com ar-condicionado.

➢ Preço: pagamento pode ser feito com cartão de crédito.
➢ Praça: horário expandido (das 11h às 15h).
➢ Promoção: e-mail personalizado avisando que o prato predileto do cliente
estará no restaurante todas as quintas-feiras.
➢ Processo: algumas mesas que podem ser reservadas pelo site.
➢ “Palpabilidade” ou evidência física: site atualizado e com informações do
cardápio de cada dia.
➢ Pessoas: atendimento com mais cortesia.
➢ Produtividade e qualidade: selo de qualidade da Anvisa.

Fonte - https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/marketing-de-servicos-uma-visao-baseada-nos-8-ps
 MARKETING DE RELACIONAMENTO
trabalho com interface direta e constante troca de informações com os clientes,
é denominado Marketing de Relacionamento ou Pós-Marketing. De acordo com Philip
Kotler, a ferramenta básica e primordial do Marketing é a de manter e fidelizar os
clientes existentes e estabelecer uma relação duradoura, sempre baseada na
satisfação. Por isso o Marketing de Relacionamento é pautado na sintonia e sinergia
da comunicação da empresa com o cliente.

Trata-se da integração dos consumidores com a marca e na administração deste

tipo de relacionamento, de forma que a empresa adquira a chamada vantagem
competitiva e torne-se referência em determinado segmento. O objetivo primordial é
conquistar o cliente pela credibilidade que a marca oferece, tanto pela consequente
confiança como pela sensação de segurança transmitida.

Para Kotler o Marketing de Relacionamento é baseado na criação e no

aprimoramento de relacionamentos com seus clientes e interessados, além da
elaboração de estratégias para atrair novas transações e clientes potenciais. O
empenho máximo é o de construir um relacionamento que seja lucrativo e duradouro,
para tanto a empresa precisa desenvolver um planejamento que ofereça a seus
clientes uma percepção de valor adequada e além disso satisfação, pois o cliente
satisfeito é um potencial consumidor fiel a marca e agente propagador da mesma.

Outra metodologia amplamente difundida é a IDIC, cujo método foi desenvolvido

por Martha Rogers e Don Peppers, sua definição é resumida em: Identificar,
Diferenciar, Interagir e Customizar. Basicamente as quatro vertentes se referem a
implementação da relação one-to-one com o público. Primeiramente deve-se estudar
e identificar o cliente, depois diferenciá-los e segmentá-los, em seguida interagir com
seus desejos e necessidades e por último, customizar os produtos e serviços ideais
para cada tipo de consumidor.

Para o estudioso e consultor, considerado referência na temática da

administração moderna, Peter Drucker definiu duas vertentes indispensáveis para a
utilização do Marketing de Relacionamento, com foco na vantagem competitiva, tais
quais:

A satisfação e o relacionamento com o cliente é de responsabilidade primária da

empresa;
O constante monitoramento da satisfação do consumidor e o estudo sobre o que
pode ser feito para aprimorar o produto ou serviço, deve ser norteado pelo objetivo de
facilitar a vida do consumidor.
Existem ainda quatro pontos básicos que formam esta ferramenta, são eles:
Competência, Transparência, Qualidade e Seriedade. Todas são baseadas nas ações
que representam aos clientes, como:

➢ Transmitir os valores da empresa aos clientes;

➢ Comunicação e antecipação de eventuais dúvidas ou problemas;
➢ Soluções imediatas;
 ➢ Tratamento especial;
➢ Orientação e Suporte.

As ações são monitoradas e controladas através do suporte com aparatos

técnicos e específicos: CRM (Customer Relationship Management) que é a gestão do
relacionamento com o consumidor, pesquisas de satisfação, Endomarketing, canais
de atendimento entre outros.

Para complementar, a teoria moderna do estudioso Kanter enfatiza ainda que

para um efetivo relacionamento empresa/cliente, a empresa tem por obrigação possuir
informações relevantes sobre o seu consumidor, além de torná-lo peça fundamental e
principal foco de trabalho da empresa, ou seja, a satisfação em primeiro lugar. Com
base nas teorias e informações, deve-se ressaltar que para uma boa implantação
desta ferramenta, se faz necessário a prática constante do monitoramento da
satisfação do público, além de uma comunicação transparente e antecipação dos
problemas. Contudo, a empresa que conseguir aliar confiança a intensas técnicas de
pós-marketing, certamente se destacará.

Fonte - https://novaescolademarketing.com.br/

EXERCÍCIOS

FCC - 2013 - SERGAS - Analista de Marketing

1 - Um dos maiores desafios da gestão de marketing é lidar com a satisfação dos
clientes, buscando alcançar a fidelidade, isto é, a preferência por uma marca em
particular ou por um mesmo canal, que resulta na repetição da compra. Está
corretamente relacionada com as teorias sobre a fidelidade:
A) Clientes satisfeitos não mudam para outras ofertas melhores.
B) Promoções continuadas permitem reter clientes insatisfeitos.
C) Pequenos aumentos na satisfação podem levar a grandes aumentos na
fidelidade.
D) Clientes altamente satisfeitos têm maior probabilidade de elogiarem e
defenderem a empresa.
E) O grau de fidelidade a um produto é proporcional ao grau de satisfação do
consumidor.

FCC - 2013 - SERGAS - Analista de Marketing

2 - Lucas está analisando o grau de fidelidade de sua base de clientes.
Representa um índice relevante para análise do grau de fidelidade da base de clientes:
A) o número de indicações de novos clientes por parte de clientes atuais.
B) o valor médio das compras do cliente
C) a taxa de compra de marcas próprias da empresa
D) a taxa de crescimento da base de clientes
E) o índice do crescimento do faturamento
 CESGRANRIO - 2014 - LIQUIGÁS - Profissional de Vendas
- Júnior
3 - O marketing de relacionamento é uma dimensão do marketing, atualmente,
que tem o objetivo de
A) analisar periodicamente os ganhos do negócio e seus programas
de marketing.
B) fortalecer a relação com clientes, intermediários e outros parceiros da
empresa.
C) adotar múltiplos meios para integrar a comunicação interna e as equipes.
D) motivar os colaboradores para o relacionamento adequado entre eles.
E) capturar insights e desempenho das ações táticas e mercadológicas

CESGRANRIO - 2015 - LIQUIGÁS - Profissional de Vendas - Júnior

4 - O marketing de relacionamento reconhece a importância de toda a rede de
contatos da organização. Nesse sentido, o vendedor deve auxiliar a empresa a
A) construir e manter relacionamentos efetivos com seus clientes.
B) estruturar listas alternativas de clientes em potencial.
C) organizar sua agenda de trabalho com ênfase nas melhores vendas.
D) planejar o acesso a mercados mais lucrativos para ele.
E) priorizar a conquista de novos consumidores para a empresa.

FGV - 2014 - COMPESA - Assistente de Saneamento - Assistente de Gestão

5 - As estratégias de fidelização ou retenção de clientes há muito deixaram de
ser encaradas como um diferencial competitivo para tornarem-se regra. O sistema
integrado de gestão com foco no cliente, constituído por um conjunto de procedimentos
ou processos organizados e integrados a um modelo de gestão de negócios, é
conhecido como
A) gerenciamento de relacionamento com o cliente.
B) programa corporativo de qualidade total.
C) inteligência de negócios.
D) inteligência emocional.
E) sistema integrado de comunicação.

GABARITO
1–D
2–A
3–B
4–A
5–A

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

MATRIZ SWOT
 Ferramenta criada por Albert Humphrey, da Universidade de Stanford, na década
de 70 e adotada majoritariamente na administração pública no Brasil. Sua função é
permitir a análise dos ambientes externo e interno, para balizar o planejamento
estratégico da organização. O anagrama “SWOT” vem das palavras STRENGTHS,
WEAKNESSES, OPPORTUNITIES e THREATS, que respectivamente são traduzidas
em FORÇAS, FR AQUEZAS, OPORTUNIDADES e AMEAÇAS.
ANÁLISE AMBIENTAL
Para que uma organização possa ter todas as informações sobre o ambiente que
o cerca, e com estas informações desenvolver o planejamento estratégico, é
necessário realizar a análise dos ambientes.

Ambiente externo – O ambiente externo não tem governabilidade por parte dos
gestores públicos, pois estão além de seu controle. Ao analisar o ambiente externo,
verificam-se situações políticas, econômicas e sociais, que tem relação direta ou
indireta no quadro em
que a organização está inserida. Quando é feita esta análise, são identificadas
as
OPORTUNIDADES que podem existir no ambiente externo, fatores que podem
ser um ponto de apoio para cumprimento de metas presentes no planejamento a ser
construído. Também devem ser identificados os RISCOS existentes no ambiente
externo, para que as ameaças que tais riscos apresentam sejam diminuí- das e não
superados, pois não existe controle sobre tais riscos. Influenciar o ambiente externo,
dentro das possibilidades do gestor, deve favorecer oportunidades e minimizar tais
riscos.

Ambiente interno – O ambiente interno deve ser alvo de uma análise sistêmica e
metodológica, para que a organização tenha pleno conhecimento daquilo que tem
governabilidade, pois ao contrário do ambiente externo, o gestor público tem controle
sobre o ambiente interno. Os aspectos analisados no ambiente interno são os recursos
humanos, materiais, orçamentários e de cultura organizacional. Esta análise interna
tem o objetivo de identificar FORÇAS na organização, e identificando-as combiná-la
para que haja sinergia entre as distintas forças de setores e departamentos da
organização. A análise ambiental interna também procura identificar FR AQUEZAS, e
quando estas existem, é necessário criar meios para superar tais fraquezas, ou com o
ingresso de novos servidores, educação corporativa, reestruturação orçamentária e
outros meios.

CENÁRIOS SITUACIONAIS
 • Oportunidades + Forças = Desenvolvimento
• Oportunidades + Fraquezas = Crescimento
• Ameaças + Forças = Manutenção.
• Ameaças + Fraquezas = Sobrevivência.

O cenário situacional pode ser definido como oportunidades representarem

sempre crescimento, e neste sentido, pode-se definir.

• Oportunidades + Forças = Crescimento horizontal

• Oportunidades + Fraquezas = Crescimento

EXERCICIOS

UFMT - 2017 - UFMT - Administrador

1. A coluna da esquerda apresenta elementos do Composto de Comunicação de
Marketing e a da direita, a definição de cada um. Numere a coluna da direita de acordo
com a da esquerda.

1 - Propaganda
2 - Relações Públicas
3 - Promoção de vendas
4 - Venda direta

( ) Variedade de programas e esforços de promoção elaborados com a finalidade

de formar atitudes e opiniões favoráveis a uma organização, marca ou produto.

( ) Comunicação oral face a face com o público-alvo que permite maior interação
com o consumidor, grande potencial de customização e geração de resposta do
cliente.

( ) Qualquer forma paga de anúncio, promoção e divulgação de mensagem não

pessoal de produtos, serviços ou ideias, veiculada em meios de comunicação de
massa, por um anunciante identificado.

( ) Conjunto de elementos mercadológicos, exercidos na mídia e fora dela por um

período pré-determinado, destinado a estimular experiências com um produto,
aumentar a demanda e levar o consumidor até o produto.

Assinale a sequência correta.

A) 3, 4, 2, 1
B) 2, 4, 1, 3
C) 2, 3, 1, 4
D) 1, 2, 4, 3

CESGRANRIO - 2013 - LIQUIGÁS - Profissional de Vendas – Júnior

 2. Entre as etapas do processo de vendas encontra-se a de
resoluções de objeções.
Nessa etapa, uma prática a ser adotada pelo vendedor é a de
A) contatar o cliente para saber se ele está satisfeito com o produto.
B) levantar todas as informações relevantes disponíveis sobre o cliente
C) descrever ao cliente as principais características de um produto, ressaltando
suas forças e casos de sucesso.
D) contornar as expressões de resistência por parte do cliente potencial.
E) fornecer uma demonstração de um produto ou serviço ao cliente

Gestão Concurso - 2014 - CEMIG-TELECOM - Analista de Vendas Jr

3. Uma determinada empresa do ramo de informática tem como forte a prestação
de serviços de manutenção e atendimento domiciliar e consolida a contratação de
aproximadamente 70% de seus serviços por meio de “ecommerce”, comércio
eletrônico, sendo os 30% restantes por meio de televendas. O destaque do modelo de
negócio da empresa é o gerenciamento do seu processo de venda. Ela utiliza o envio
de mensagens eletrônicas informando o estágio atual em que se encontra cada um
dos serviços para os dois nichos de clientes. Agindo dessa forma, a empresa mantém
seus clientes mais tranquilos, reforçando positivamente a decisão de contratação. O
mais importante, entretanto, é que, ao fazer isto, a empresa consegue o engajamento
dos clientes que influenciam positivamente outros clientes, reduzindo
significativamente o custo de atração de novos clientes. Visando estimular esse
engajamento, a empresa adota postura semelhante a sites, como Mercado Livre, onde
o cliente recebe o produto e é incentivado a relatar a sua experiência de compra,
deixando uma mensagem no site da empresa. O gerenciamento do processo de venda
ilustrado pelo exemplo da empresa acima demonstra
A) a importância das ferramentas de relacionamento para a construção de uma
abordagem de pós-vendas.
B) que o acompanhamento de uma operação de venda deve ser realizado por
meio do sistema de televendas.
C) o impacto que a prospecção de clientes ocasiona na satisfação de cada
cliente.
D) a necessidade de se construir uma plataforma de comércio eletrônico com
foco na negociação.

CESGRANRIO - 2014 - Petrobras - Profissional de Comunicação Social Júnior -

Relações Públicas
4. Com base nos conceitos de marketing de relacionamento, o conjunto de três
fontes de informações sobre o cliente final de uma cadeia de supermercados que
opera no varejo virtual é o seguinte:
A) e-mail marketing, histórico de transações e carrinho de compras
B) mala-direta, interações com call center e gestão de campanhas B2B
C) promoção para o trade, frequência de compra e ticket médio
D) propaganda cooperada, compras via EDI e gestão de carrinho abandonado
E) propaganda institucional, status do usuário e remarketing

CESGRANRIO - 2009 - BNDES - Profissional Básico – Administração

5. Nos últimos anos, vem ganhando destaque nas discussões entre governos e
empresas o tema do consumerismo, que significa um(a)
A) credo econômico e social que encoraja as pessoas a aspirar ao consumo,
independente das consequências.
 B) fenômeno característico da sociedade contemporânea
ocidental, com origens no advento da produção em massa.
C) perspectiva que visa a tornar os consumidores menos dependentes do
consumo e mais racionais em suas escolhas.
D) tentativa de fazer os consumidores comprarem bens ou serviços que não
agridam o meio ambiente.
E) aquisição desmedida de produtos baseada nas facilidades de crédito e no
fascínio gerado pela publicidade.

CESGRANRIO - 2012 - Petrobras - Técnico de Administração e Controle Júnior-

2012
6. Para a identificação de competências essenciais, quatro questões
fundamentais devem ser feitas, cujas respostas se classificam em Valiosas, Raras,
Inimitáveis e Sustentáveis.
Um analista propôs, equivocadamente, outra questão, a saber:
A) a organização é capaz de manter o recurso inimitável por seus concorrentes?
B) o recurso detido pela organização representa algum valor para o cliente?
C) o valor para os clientes é a sustentabilidade dos concorrentes?
D) os concorrentes conseguem imitar ou copiar este recurso que é raro?
E) somente a empresa possui o recurso considerado valioso?

CESGRANRIO - 2015 - LIQUIGÁS - Profissional Júnior – Administração

7. As empresas costumam utilizar um procedimento contendo três etapas para
elaborar uma previsão de vendas. A ordem sequencial correta dessas etapas é:
A) projeção setorial; projeção macroeconômica; previsão de vendas da empresa
B) projeção setorial; previsão de vendas da empresa; projeção macroeconômica
C) previsão de vendas da empresa; projeção setorial; projeção macroeconômica
D) projeção macroeconômica; projeção setorial; previsão de vendas da empresa
E) projeção macroeconômica; previsão de vendas da empresa; projeção setorial

CESGRANRIO - 2014 - LIQUIGÁS - Profissional Júnior – Administração

8. Em vez de enfatizarem a fabricação e a venda, as empresas estão passando
a se enxergar como parte de uma sequência de criação e entrega de valor. Esse
processo consiste em três etapas: 1) selecionar o valor; 2) fornecer o valor; 3)
comunicar o valor.

Na etapa 1, a equipe de marketing deve

A) desenvolver o produto, sendo parte do marketing tático.
B) determinar o preço, sendo parte do marketing estratégico
C) promover vendas, sendo parte do marketing tático
D) segmentar o mercado, sendo parte do marketing estratégico
E) selecionar o mercado-alvo, sendo parte do marketing tático

CESPE - 2010 - Caixa - Técnico Bancário – Administrativo

9. Ao examinar a situação financeira e o volume de negócios realizado por seus
correntistas, a instituição bancária está desenvolvendo, de acordo com o que propõe
Kotler, a etapa de vendas denominada
A) fechamento.
B) pré-abordagem.
C) superação de objeções.
D) prospecção e qualificação.
 E) acompanhamento e manutenção.

CESGRANRIO - 2005 - Petrobras - Administrador Pleno

10. O comércio eletrônico vem possibilitando uma mudança revolucionária nas
oportunidades de marketing das empresas, bem como formas inovadoras de criação
de valor para os consumidores.
Sobre essa nova forma de fazer negócios, assinale a afirmação que corresponde
ao seu uso efetivo.
A) Ela se presta bem a transações realizadas entre empresas e consumidores
individuais, sendo inadequada para transações entre empresas.
B) A possibilidade de realização de transações comerciais por via eletrônica não
prescinde da existência de instalações físicas da empresa, às quais o consumidor tem
que comparecer em algum momento da transação.
C) Os recursos de comércio eletrônico atualmente existentes agregam valor aos
consumidores na fase de busca de informação, mas não na etapa da compra
propriamente dita.
D) O comércio eletrônico, pela possibilidade de uma comunicação interativa,
permite a personalização de produtos, ajustando-se às necessidades dos clientes.
E) O comércio eletrônico vem demonstrando ser inadequado à venda de
produtos perecíveis devido a problemas de armazenamento.

GABARITO
1. B
2. D
3. A
4. A
5. C
6. C
7. D
8. D
9. D
10. D

GESTÃO DE QUALIDADE
As atuais demandas da administração pública, buscando adquirir vantagem
competitiva, têm na gestão de qualidade um dos principais objetivos de todo gestor
público alinhado com a Nova Administração Pública. Em uma primeira análise, é
possível definir a Gestão de Qualidade como as atividades que têm por objetivo atingir
os mais altos graus de satisfação do cliente-cidadão com a prestação de serviços
públicos, sempre atendendo a expectativa desses quando buscam os serviços
públicos.
 A gestão de qualidade, portanto, está relacionada
diretamente com ações tomadas e normas de procedimentos adotadas por todos os
níveis hierárquicos e departamentos de uma organização, sem a necessidade de
certificações externas para se atingir os níveis de qualidade esperados externamente,
pelo cliente-cidadão, e planejados pelos gestores públicos.

O objetivo final de qualquer ação pública é a prestação de serviços com qualidade

e satisfação, e nesse sentido, o foco sempre será externo, mas para isso é necessário
buscar procedimentos e regras internas que garantam a qualidade. Não existe a
gestão de qualidade apenas como um objetivo interno, sem focar naquilo que é uma
demanda do cliente-cidadão.

PADRÕES DE QUALIDADE NO ATENDIMENTO AOS

CLIENTES.

PRINCÍPIOS DA GESTÃO DE QUALIDADE

➢ Atender as necessidades do cliente-cidadão – O foco sempre deve ser

agregar valor aos que recebem os serviços prestados pela administração
pública.

➢ Manter a lucratividade / receita – A qualidade está diretamente ligada à

saúde financeiraorçamentária da organização, no caso do serviço público,
não com a busca pelo lucro, mas por meio da saúde orçamentária dentro
do planejamento previsto.

➢ Não recorrência de falhas – Por meio de uma abordagem racional na

tomada de decisões, utilizar ferramentas e adotar procedimentos para que
eventuais falhas não voltem a acontecer na organização.

➢ Planejamento – A organização deve adotar o planejamento baseada em

cenários prospectivos, nos níveis estratégico, tático e operacional.

➢ Comunicação – Ter uma comunicação bem realizada e que garanta a

tradução e o alinhamento de procedimentos em todos os níveis hierárquicos
e entre departamentos distintos.

SEGMENTAÇÃO DO MERCADO
➢ Prospecção
➢ Qualificação

CRITÉRIOS DE SEGMENTAÇÃO
 ➢ Critérios demográficos, geográficos, sociais e econômicos.
➢ Critérios de personalidade e de estilo de vida.
➢ Critérios de comportamento face ao produto
➢ Critérios de atitudes psicológicas relativamente ao produto;

BASES DE SEGMENTAÇÃO

REF. UFABC

A segmentação de mercado é uma ferramenta indispensável para o

marketing nas empresas, um dos beneficiosos gerados por tal estratégia é fazer com
que seja mais simples caracterizar e atacar cada tipo de público alvo para determinado
tipo de produto. Por mais que cada cliente pense de uma determinada maneira, a
segmentação nos ajuda a definir as características de cada fração dos consumidores.
Por exemplo: gênero, faixa etária, renda localização, escolaridade e ocupação, hábitos
de consumo e uso.

Fazendo essa separação dos grupos que se assemelham, podemos assegurar

que a estratégia de marketing seja a mais específica e objetiva possível de acordo com
cada grupo.

Neste artigo vamos tratar sobre o que á a segmentação de mercado, os seus

tipos, qual a importância dessa ferramenta e por que realizar uma segmentação de
mercado na sua empresa. Mas você já entendeu o que é segmentação de mercado
de forma geral, agora vamos explicar de uma forma mais objetiva

A realização de uma segmentação de mercado é de extrema importância visto

que ela organiza o mundo dos consumidores em determinados grupos dispostos de
acordo com características de perfil e preferência de produto/serviço. O que orientam
suas decisões e consequentemente quais as melhores frentes de enfoque nas
campanhas de marketing que possa conquistar determinado grupo de clientes. Com
isso a empresa que realiza a segmentação é capaz de atender os anseios de toda a
gama do público alvo que sua empresa atinge, e até promover campanhas voltadas a
possíveis clientes e aqueles que não conhecem a marca/ produto oferecido. Dessa
maneira com que aconteça a fidelização de consumidores ativos e a prospecção de
novos clientes, a potencialização de aceitação do serviço/produto e aumento
expressivo das vendas. Porém desses pontos positivos a segmentação de mercado

evita perda de tempo, dinheiro e força de trabalho em campanhas que não

agradariam o público.

A segmentação geográfica é realizada a partir do agrupamento dos clientes de

acordo com a sua localização. Pais, região que vive, estado, cidade e até bairro
dependendo da situação. Essa segmentação é necessária porque o perfil dos
consumidores tende a se alterar dependendo da sua localidade para se adequar ao
estilo de vida daquela região. Por isso as estratégias utilizadas para um morador de
recife não pode ser a mesma utilizada para aquele que mora no maranhão, pois os
dois tem realidades e dores diferentes.
 Esse tipo de segmentação é o mais comumente utilizado no
meio da segmentação de mercado pois o consumo de cada cliente é excessivamente
diferente levando em considerações dados que a segmentação demográfica analisa,
como: renda, idade, estado civil, religião, nacionalidade, dentre outros.

Fonte - https://ufabcjr.com.br/segmentacao-de-mercado-a-
importancia/?gclid=CjwKCAjw9aiIBhA1EiwAJ_GTStwTZ2gncz2XLCW8kBwXFhVkX7PxKNvXx71MZjQdLe
VCjLpPwjYfZxoC-8oQAvD_BwE

VISÃO DO VENDEDOR
Ao longo dos anos as organizações foram adaptando a visão do vendedor, que
deixou de ser burocrático e se torna mais gerencial.

➢ Visão tradicional – O vendedor é um mero divulgador de produtos e seu

foco não é atender as necessidades do cliente, e por este motivo não é bem
visto pelo cliente.

➢ Visão contemporânea – O vendedor é um conciliador, entre os interesses

do banco e os interesses do cliente, e neste sentido é melhor visto pelo
cliente.

Existem termos técnicos que são vinculados à visão do vendedor, e estes tem
relação direta com o foco que o vendedor tem no momento da venda.

➢ Hard Selling (Foco no produto) – Visão clássica e tradicional, não é indicada

para vendas em bancos.

➢ Soft Selling (Foco no cliente) – Visão contemporânea, que é indicada para

vendas em bancos.

Satisfação e Retenção dos Clientes

A conquista é mais onerosa para a organização do que a retenção. Manter um
cliente que já tem um relacionamento com a instituição, além de representar um
esforço menor, demanda um investimento menor em propagandas e promoções.

BASES DA IMAGEM INSTITUCIONAL

➢ Qualidade

➢ Comunicação

➢ Conhecer o público
 ➢ Relação com o entorno

➢ Marketing

➢ e-commerce

➢ e-businnes

Missão - A razão de ser da organização

Visão - A forma que a organização pretende ser vista por seus clientes

ELEMENTOS DA IMAGEM INSTITUCIONAL

A imagem corporativa define como uma empresa se parece, como ela é

percebida, ao contrário da identidade corporativa que define quem a empresa é.

Kunsch (2003), ao citar Riel (1995), afirma que a imagem é um conjunto de

significados pelos quais se chega a conhecer um objeto e por meio do qual as pessoas
o descrevem, recordam e se relacionam. Mas, acrescenta que imagem também é o
resultado da interação de crenças, idéias, sentimentos e impressões constituídas
pelas pessoas sobre determinado objeto.

A imagem corporativa se relaciona com a visão que os públicos possuem de

determinada organização, e costuma estar fortemente ligada aos produtos gráficos,
a identidade visual, que é construída através das diversas percepções da
comunicação em relação à publicidade, logotipos, cores, embalagens e etc. Essa
imagem que corresponde a uma visão externa da organização, depende também da
forma de comunicação interna, onde ela é definida através do foco no público, as
ações que serão realizadas para atingi-los, a forma de comunicação escolhida além
da missão, visão e valores da organização e revela como ela está organizada, além
de indicar se é centralizada ou descentralizada, se possui divisões e filias e o ramo em
que atua.É a forma que uma empresa é vista, e avaliada pelos públicos, está ligada
ao que a organização representa. Os relações públicas fazem parte do quadro de
profissionais que trabalham para que a imagem corporativa seja atraente aos olhos
dos diversos públicos, de modo que consigam despertar o interesse dos cosumidores
e valorizar a marca.

Muitas empresas investem tempo e recursos, para influenciar a opinião que os

consumidores deixarão sobre os serviços oferecidos pela empresa e o próprio negócio.
Este processo de cultivo de relações positivas não se estende a única interação com
os consumidores, mas também a interação permanente com os meios de
comunicação, sindicatos, associações industriais e outras entidades que têm um
impacto direto e indireto sobre a opinião pública. A imagem corporativa é a melhor
maneira de perceber e de imagem das corporações. No ambiente de negócios
 competitivo, muitas empresas trabalham para criar e comunicar
uma imagem positiva para seus clientes, acionistas, comunidade financeira e público
em geral. Uma empresa que que ignora a sua imagem pode encontrar uma variedade
de problemas.

Independente do tamanho da organização, é importante que os gestores

reconheçam a importancia de criar e manter uma imagem forte, e que os funcionários
também estejam a par disso. Uma boa imagem corporativa pode levar anos para ser
construida, por isso, o foco na reputação da imagem organizacional a longo prazo, a
franqueza e a vontade de dar aos “stakeholders” o direito de saber, contribui bastante
com a boa construção da imagem.

Diversos fatores tem contribuição com o crescimento da importância da imagem

corporativa. A globalização é um deles, que representa a forma como a organização
expande suas operações, tanto externamente quanto internamente.

Fontes - MINGUEZ, Norberto. Un marco conceptual para la comunicación corporativa. Revista de Estudios de Comunicación, n.
7, maio 1999. Bilbao.

COSTA, Joan. Imagen corporativa en el siglo XXI. Buenos Aires: La Crujía Ediciones, 2001.

ADE, Gerhard. Brand and identity — the basics. Disponível em site. Acesso em: 29 jul. 2001.

SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL

TRIPÉ DA SUSTENTABILIDADE

➢ PESSOAS – Sustentabilidade social diz respeito às atividades que mantêm

relacionamentos mutuamente benéficos com funcionários, clientes,
comunidade e ONGs.

➢ PLANETA – Sustentabilidade ambiental diz respeito às atividades que

consideram o impacto do uso de recursos, substâncias perigosas, resíduos
e emissões no ambiente físico.

➢ LUCRO – Atividades de sustentabilidade econômica focam na eficiência

dos negócios, pagamento de contas, impostos, produtividade e lucro.
 SUSTENTABILIDADE

REF – CEBDS.ORG

Com o passar do tempo, o conceito de sustentabilidade acabou sendo associado

de forma limitada pelo grande público a “ações ecológicas” ou “menos poluentes”. A
boa notícia é que marcas que se assumem como sustentáveis já são vistas de forma
mais positiva pelos consumidores, ainda que os mesmos não entendam exatamente
o que isso queira dizer. A má notícia é que a limitação do conceito no imaginário
coletivo interfere negativamente no entendimento do que é “desenvolvimento
sustentável”.
É importante termos em mente que a essência da definição de sustentável está
em perpetuar o planeta, sendo diretamente associada a palavras como legado,
continuidade, equilíbrio. A permanência do mundo como conhecemos depende de
como conseguimos gerenciar nossos impactos. Os recursos são finitos e todos somos
responsáveis por nossa preservação.

Entretanto, pode ser difícil compreender quais ações estão sendo feitas na
prática que possam garantir esta continuidade. Para esclarecer esse ponto
desenvolvemos este artigo, com o objetivo de apresentar a definição de
desenvolvimento sustentável, que movimentos as empresas estão realizando e o
papel do CEBDS (Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento
Sustentável) nesse contexto.

DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
O desenvolvimento sustentável é aquele capaz de suprir as necessidades da
geração atual, sem colocar em risco a capacidade de atender as gerações futuras. Por
isso, conforme já citado neste artigo, a definição está vinculada aos termos “legado” e
“continuidade”.
 Desenvolver-se de forma sustentável, seja em pequena esfera (no contexto de
uma empresa, por exemplo), ou em larga esfera (no contexto de um país), pressupõe
possibilitar às pessoas, agora e futuramente, atingir um nível satisfatório de
desenvolvimento socioeconômico e cultural, fazendo uso razoável dos recursos
naturais de forma a não esgotá-los para as próximas gerações.

Para conquistar tais resultados é necessário planejamento, bem como o

entendimento de que os recursos são finitos. Por isso, não podemos confundir
desenvolvimento sustentável com crescimento econômico, uma vez que este último
costuma depender do consumo crescente de energia e recursos naturais. A grande
diferença deste pensamento está em promover o equilíbrio entre os objetivos de
desenvolvimento econômico, desenvolvimento social e a conservação ambiental.

Ref - https://cebds.org/desenvolvimento-sustentavel/#.YQpa5I5KjIU

FUNIL DE VENDAS

O funil de vendas é um modelo estratégico separado por estágios, estruturando

de forma visual toda a jornada de compra de um cliente em potencial.
A classificação do funil de vendas é a seguinte:

➢ Aprendizagem/descoberta

➢ Reconhecimento do problema

➢ Decisão

➢ Ação.

MODELO AIDA
➢ Attention (atenção)

➢ Interest (interesse)

➢ Desire (desejo)

➢ Action (ação).

OS OBJETIVOS DE IMPLEMENTAR O
ENDOMARKETING
 A comunicação interna de uma empresa é um dos principais
fatores para a produtividade. Através de informações consistentes é possível
aproximar e tornar as equipes mais responsáveis, pois terão o entendimento sobre a
razão de ser das suas atividades. O cuidado com a comunicação entre os funcionários
é estratégico para a cultura da empresa. Semelhantemente a principal função é
garantir que todos sejam participantes ativos. Que possam expressar o sentem,
pensam, agem e reagem ao mundo externo. A questão em destaque aqui é a
implementação de uma comunicação interna eficaz. Já que ela acontece antes de
estabelecer regras e estratégias.

Você pode estar pensando nas práticas do endomarketing, que são muito
eficazes. Contudo os gestores precisam saber diferenciar a ocupação dos funcionários
quando implementar essa estratégia. Na comunicação interna, os integrantes das
equipes ocupam o espaço de funcionários. Todavia no endomarketing, eles são
funcionários-clientes. Que participam dos processos de criação do produto ou serviço
e o utilizam fora do horário de trabalho.

Para isso, os gestores devem assimilar as percepções dos participantes internos

e criar mais produtos ou serviços por meio desse feedback.

O QUE É ENDOMARKETING?
O endomarketing é aquele que tem propósito, algo que será alcançado quando
se realiza uma ação. Para que a estratégia seja alcançada e eficiente dentro das
corporações é necessário alinhar se com os objetivos da organização, com as
expectativas do público interno, as políticas e programas de Recursos Humanos e, por
fim, com as estratégias de posicionamento de imagem da empresa. Estabelecendo um
equilíbrio entre a comunicação e o marketing.

Após a análise detalhada dos objetivos internos e do endomarketing, os gestores

e os funcionários precisam iniciar o diagnóstico. Então servirá para mapear e
compreender o que deve ser pensado antes de iniciar o planejamento para obter o
melhor resultado. O principal objetivo dessa análise é conhecer o público interno, os
canais de comunicação e as ações que a liderança utiliza para ser compreendida.

OS OBJETIVOS DO ENDOMARKETING
A cultura é gerada a partir das mensagens (não verbais) recebidas pelas pessoas
a respeito do que é valorizado pela organização. Portanto o endomarketing é
engajador e estabelece uma comunicação mais estreita com o público interno.
Identifica sentimentos e percepções sobre a forma como a empresa se comunica com
eles e entre eles. As principais atividades são:

➢ Promover os valores da empresa, o que significa influenciar atitudes e

comportamentos da equipe;

➢ Estimular a ambição coletiva, pois o público interno deve ter clareza dos
compromissos assumidos com os públicos externos;
 ➢ Desenvolver conexões da porta para fora da empresa, por
estarem conectadas em forma de rede, as informações chegam por todos
os lados;

➢ Alimentar o engajamento, um sentimento de pertencer é o que mais engaja

os colaboradores. De acordo com pesquisa realizada pelo Instituto Globo
Force Work Human que consultou 23 mil funcionários em 45 países e
indústrias;

➢ Reconhecer as relações de confiança, aspectos estratégicos do

Endomarketing que dissemina os componentes que sustentam as relações
de confiança.

Fonte - https://www.abrhrs.org.br/blog

EXEMPLOS DE ENDOMARKETING
As ações de endomarketing podem ser praticadas de diversas formas. Tudo irá
depender do orçamento, do tempo disponível e da criatividade da equipe responsável.

Alguns exemplos de endomarketing são:

➢ Campanhas de branding para atrair talentos ou para reter aos

colaboradores (endobranding);

➢ Ações de reconhecimento profissional;

➢ Eventos da empresa com os funcionários e seus familiares para promover

a integração;

➢ Treinamentos, workshops, palestras motivacionais;

➢ Campanhas de segurança, bem-estar e valorização do colaborador;

➢ Ações para promover o alinhamento dos funcionários à estratégia da

empresa.

Fonte - https://endomarketing.tv/exemplos-de-endomarketing/

MARKETING DE EMBOSCADA

O marketing de emboscada representa uma estratégia em que a empresa se

aproveita de um evento de marketing patrocinado por outra empresa para realizar
algum tipo de propaganda não oficial, este tipo de marketing, muito questionado do
ponto de vista ético e moral, começou a ser utilizado majoritariamente em eventos
 esportivos ou shows musicais, caracterizando-se como uma
estratégia de marketing de grandes eventos, com muito público ou mesmo transmitidos
pela televisão.

Um dos exemplos mais notórios de marketing de emboscada foi quando o SBT

canal de televisão, patrocinou por um jogo, apenas na final de um campeonato, o time
do Vasco da Gama do Rio de Janeiro, pois o jogo seria transmitido pela sua rival, a
Rede Globo.

Este exemplo é um dos raríssimos casos de marketing de emboscada, em que

não houve nenhuma ilegalidade ou postura oportunista, pois em nenhum momento
existe um contrato do time Vasco da Gama com Rede Globo de que não pudesse ter
em sua camisa o patrocínio de alguma outra emissora de televisão, mas este é um
exemplo de excessão, pois na maioria dos casos o marketing de emboscada
caracteriza, de forma oportunista, deixar sua marca parecendo um evento em que você
não é um patrocinador oficial.

LEGALIDADE NO MARKETING DE EMBOSCADA

FAZER PROPAGANDA PEGANDO CARONA EM EVENTOS

ESPORTIVOS É TIPIFICADO COMO CRIME

Responsável por gerar valor sobre produto, serviços ou marca de um negócio, o

marketing convive com algumas expressões pra lá de curiosas. Os profissionais lidam
diariamente com benchmarking, branding, fee, prospect e target, apenas para citar
alguns termos (mais abaixo confira os significados). No entanto, desde que a nossa
artilheira Marta resolveu colocar na boca um batom arroxeado durante a Copa do
Mundo Feminina, em junho, mais uma expressão se tornou conhecida: ambush
marketing ou marketing de emboscada.

O batom utilizado por Marta era da Avon, marca que não estava entre os
patrocinadores da competição. A iniciativa causou polêmica, uma vez a Avon pegou
carona na visibilidade do torneio feminino de futebol mais importante do mundo, e sem
pagar nenhum centavo à Federação Internacional de Futebol (FIFA), que organizou a
Copa. Do ponto de vista legal, a atitude da jogadora e da empresa foi ilícita.

O marketing de emboscada pode ser entendido como um conjunto de ações

publicitárias paralelas, de caráter direto ou indireto, a um evento feitas por marcas não-
patrocinadoras. Trata-se de pegar carona na visibilidade, na movimentação e no
interesse de consumo gerado por grandes eventos, mesmo sem patrociná-los.
Normalmente, essa é uma estratégia utilizada por marcas que concorrem diretamente
com os patrocinadores oficiais de um evento ou programação.

Os casos mais comuns são ações mais sutis de marketing. E Marta não foi a
primeira na seara futebolística. Neymar, em 2014, quando jogava pelo Barcelona,
mostrou pelo menos cinco vezes a cueca Lupo por baixo do calção, durante partida
contra o Atlético de Madrid. Em 2002, na Copa do Mundo da Coreia/Japão, Ronaldo
 Fenômeno comemorava seus gols com o dedo indicador erguido,
que seria referência à cerveja Brahma, que tinha a campanha a “Número 1”.

O marketing de emboscada, quando caracterizado, é considerado uma prática

ilegal. Por exemplo, para a Copa do Mundo de 2014, no Brasil, foi criada a lei
12.663/12, também conhecida como Lei Geral da Copa. A legislação tipificou o
marketing de emboscada por associação e por intrusão como crimes passíveis de
multas e detenções, que poderiam variar de 3 meses a 1 ano.

Ainda assim, é possível enquadrar, direta ou indiretamente, as ações de

marketing de emboscada em outros códigos, como o artigo 31 do Conselho Nacional
de Autorregulamentação Publicitária (Conar), que trata especificamente desse
marketing de “carona”; artigo 37 do Código de Defesa do Consumidor, que proíbe a
publicidade enganosa ou abusiva; artigo 2 da lei 9.279/96, que fala sobre a repressão
à concorrência desleal.

Fazer marketing de emboscada pode resultar em processo e, geralmente, em

multas pesadas para as marcas e empresas que praticam essas atividades
promocionais.

Fonte - https://fasam.edu.br/o-polemico-marketing-de-emboscada/

UTILIZAÇÃO DE CANAIS REMOTOS PARA VENDAS

➢ Telemarketing

➢ Mobile Banking

➢ Internet banking

➢ Chatbot

➢ Terminais

ORIENTAÇÕES PARA ATENDIMENTO TELEFÔNICO

AOS CLIENTES - DE FORMA PASSIVA OU ATIVA

SUA VOZ

Logo no início da conversa, o tom de voz de quem atende é a primeira referência

na comunicação. Por este fator podemos deduzir se vamos ser bem atendidos ou não,
se na outra ponta da linha o motivo do telefonema vai ser ouvido e solucionado, ou
não.
 Tente fazer com que a sua voz tenha estas características:

➢ seja agradável e natural (não forçado ou mecânico)

➢ soe claro e alto, para ser ouvido sem esforço
➢ que o ritmo da fala seja compassado (nem rápido, nem lento)
➢ que o tom e o ritmo da fala transmitam calma, especialmente com clientes
insatisfeitos.

SUA ATITUDE

Saber transmitir atitude positiva e profissional é qualidade essencial em quem

atende. Este é o fator que pode estabelecer a necessária relação de respeito,
importante para o bom encaminhamento da conversa. Mesmo nos contatos telefônicos
mais difíceis, a manutenção dessa atitude positiva e profissional é fundamental,
principalmente para não permitir que reações adversas desviem a objetividade da
conversa.

Procure sempre transmitir atitude

➢ entusiástica (de que você está realmente disponível e disposto para ouvir)
➢ confiante
➢ orientada para soluções
➢ séria e profissional
➢ honesta (se não sabe, não minta. E se o erro foi seu, admita)

SUAS MANEIRAS

Isto é fato: sem espírito de cordialidade e cortesia não há relação profissional que
avance. Então, é sempre bom negócio ser cortês. Para você, porque soma qualidades
ao seu perfil. Para o cliente, porque sabe que encontra, na outra ponta da linha,
consideração profissional.

As orientações que se seguem traduzem formas ideais de tratamento aos

clientes. Certifique-se da aplicação dessas normas de bom atendimento em seus
contatos telefônicos.

➢ Atender prontamente quando o telefone tocar

 ➢ Identificar sua empresa, dizer seu nome e saudar o cliente
➢ Saber escutar, anotar o nome da pessoa com quem está falando e os
pontos-chave da conversa
➢ Chamar o cliente pelo nome
➢ Usar palavras mágicas como por favor, desculpe, obrigado
➢ Não deixar o cliente esperando na linha. Evitar ao máximo pausas durante
as conversações. Quando for possível, fornecer a informação
imediatamente. Consultar o cliente para saber se ele aguarda ou se prefere
que você ligue assim que possuir as informações
➢ Terminar as ligações com palavras de agradecimento
➢ Tomar bastante cuidado na utilização da terminologia (as expressões
técnicas devem ser evitadas quando em conversa com clientes. Os termos
técnicos podem ser muito bem entendidos pelos funcionários da empresa,
mas não necessariamente pelos clientes)
➢ Não abandonar o cliente: periodicamente, você deve mantê-lo informado do
encaminhamento, na empresa, do assunto conversado
➢ Estar sempre atento às necessidades de quem ligou
➢ Ter as informações necessárias prontas para falar
➢ Não desligar o telefone antes do cliente.
➢ Lembrar se constantemente de que, para o cliente, você é a empresa

PARA EXECUTAR BEM O SERVIÇO DE ATENDIMENTO

➢ conhecer profundamente os produtos e os serviços da empresa

➢ saber dos preços, condições de pagamento, prazos, condições de entrega
etc
➢ estabelecer, para si mesmo, os pontos altos (características principais)
desses produtos ou serviços
➢ conhecer a organização e funcionamento da empresa que você representa
➢ saber o que você pode e o que não pode decidir (ou fazer)
➢ conhecer e utilizar técnicas de vendas e atendimento telefônico

CONSIDERANDO O MOMENTO DO RELACIONAMENTO

COM O CLIENTE

➢ atender prontamente e dar-lhe total atenção

➢ demonstrar compreensão, ouvir com interesse e deixar o cliente falar,
principalmente quando insatisfeito
➢ saber dizer o NÃO sem agressividade, explicando as razões e evitando que
se formem barreiras intransponíveis para a solução do problema
 ➢ saber argumentar, discutir e concluir em cooperação com o
cliente, para chegar a um acordo
➢ lembrar-se de que não existem situações sem importância
➢ evitar impasses, situações de ataque e defesa
➢ explicar as discordâncias, em vez de insistir nelas
➢ ter em mente que problemas pessoais e os da empresa não interessam ao
cliente
➢ lembrar-se de que as críticas ou ataques da pessoa que liga não são
pessoais. Dirigem-se à empresa ou serviço
➢ desculpar-se pela empresa, se for o caso
➢ explicar a situação e o funcionamento da empresa que representa
➢ evitar críticas à concorrência
➢ trabalhar sobre o que pode ser feito

Fonte - https://www.callcenter.inf.br/dicas/20133/principios-basicos-do-atendimento-telefonico

DICAS DE POSTURA

➢ Coloque-se no lugar das pessoas e procure atender às expectativas.

➢ Preste atenção: não apenas ouça as pessoas, mas esforce-se para

entender o real significado do que dizem.

➢ Seja gentil, atencioso e disposto.

➢ Use palavras simpáticas no relacionamento diário com as pessoas à sua

volta: “Bom dia”, “Por favor”, “Com licença”; homens devem dizer “obrigado”
e mulheres, “obrigada”.

➢ Tente resolver na hora e não “daqui a pouco”, eliminando o hábito da

procrastinação (adiamento ou “deixar para depois”).

➢ Evite também o jogo de responsabilidade; há quem mande as pessoas de

um lugar para outro, sem nunca resolver nada.

➢ Evite falar pegando nas pessoas — mantenha uma distância razoável.

➢ Não se refira à pessoa como “querido”, “amigo” etc.

➢ Evite falar alto no seu trabalho.

➢ Não reclame do salário, da vida, da família e do mundo.

➢ Não faça fofocas.

➢ Procure ter flexibilidade e não aja como um “robô”, tampouco como um

funcionário rígido que diz “sinto muito, mas não podemos fugir das regras”.

➢ Não repreenda alguém em público, fale a sós posteriormente.

 ➢ Seja empático e aceite pontos de vista diferentes do seu.

➢ Assuma uma postura firme e assertiva. Adotar uma postura do tipo “isso
não diz respeito ao meu trabalho” não ajuda.

➢ Às vezes, as reclamações da pessoa atendida são improcedentes, porque

estão em desacordo com os procedimentos da instituição. Se isso ocorrer,
explique a situação em termos claros e simples.
➢ Trabalhe em equipe: coopere com os outros colegas e mantenha
relacionamentos positivos e produtivos com outros funcionários, sejam eles
do mesmo grupo ou de diferentes setores da universidade.

➢ Evite usar roupas extravagantes, que chamem muito a atenção, como

decotes muito ousados, roupas muito curtas ou apertadas e que possam
trazer algum tipo de constrangimento ao público.

➢ Use bom senso ao se vestir para trabalhar.

➢ Não compareça ao trabalho de bermuda ou como se estivesse de folga.

Passe uma imagem profissional.

➢ Evite usar perfume muito forte.

USO DO CELULAR
➢ Ao atender o celular, sendo o assunto particular, fale baixo e seja breve.

➢ Mantenha o toque do seu celular num tom em que somente você ouça.

➢ Se o telefone celular alheio tocar e seu dono não estiver no local, não
atenda. Telefone celular é um objeto pessoal.

INTERNET
➢ Procure responder os e-mails em até 24 horas.

➢ Cheque os e-mails a cada duas horas. Demandas mais urgentes virão

pessoalmente ou por telefone.

➢ Use o e-mail institucional apenas para assuntos relacionados a Udesc. A

instituição pode ter acesso aos sites que você costuma acessar, por isso,
fique atento.

➢ A Secretaria de Tecnologia da Informação e Comunicação (Setic), da

Udesc, regulamenta o uso apropriado dos recursos tecnológicos,
promovendo a proteção dos usuários, dos equipamentos e da própria
administração do sistema (Normativa nº 002, de 2 de julho de 2008).
 Fonte - https://www.udesc.br/arquivos/udesc/documentos

MOTIVAÇÃO E ESTRATÉGIAS EM VENDAS

MÉTODOS DE MOTIVAÇÃO INDIVIDUAL E COLETIVA AO LONGO DAS FASES

ADMINISTRATIVAS.

Abordagem
A motivação sempre existiu nas organizações, desde o início da administração, e seus
teóricos clássicos entendem que a motivação como um aspecto vinculado
exclusivamente ao dinheiro, em que o homem é um ser econômico, em que a
motivação é baseada exclusivamente à questões remuneratórias.

Teoria clássica – Henri Fayol

Teoria Científica – F. Taylor.

O pensamento mais contemporâneo da administração entende o homem com um ser

social, que tem motivação que vão além do salário, que está baseado no fato que
incentivos sociais ajudam na motivação e na produtividade do funcionário.

▪ Teoria das relações humanas.

▪ Segundo Elton Mayo, a motivação é fundamental no mundo do

trabalho, e o bem estar, com o funcionário tendo voz ativa em seu
processo produtivo uma condição para seu desenvolvimento. Com
este conceito, se contrapõe a teoria científica de Taylor.

▪ Mayo combate claramente o formalismo na administração e

entende que o foco da administração esta em grupos cada vez
mais informais e a motivação vem, além do salário, por incentivos
psicossociais, por entender que o ser humano, dentro de uma
organização não se reduz a processo de produção simples e
mecanicistas.

PIRÂMIDE DAS NECESSIDADES DE MASLOW

Foi justamente para desenvolver a análise das necessidades do ser humano, e sua
relação com o mundo do trabalho, que Maslow desenvolveu sua pirâmide das
necessidades, partindo das mais básicas para as necessidades mais desenvolvidas
do ser humano.
 ▪ Necessidades fisiológicas. As necessidades mais básicas do ser
humano. As necessidades fisiologísticas são de respirar, se
alimentar, ter saúde, etc.

▪ Necessidades de segurança. As necessidades de segurança

apresenta, ao lado das necessidades fisiologicas a base das
necessidades humanas. Ter uma casa, um emprego
minimamente estável, uma estrutura de moradia e locomoção, são
as necessidades de segurança.

▪ Necessidades afetivas. São as necessidades de relacionamento

amoroso, de pertencer a um grupo social, amigos, ser
correspondido sentimentalmente.

▪ Necessidades de reconhecimento (Estima). São as necessidades

que temos tanto de que outros reconheçam nossa capacidade
profissional, quando de nossas capacidades pessoais.

▪ Necessidades de realização pessoal. Que é a ponta da pirâmide

e representa as necessidades mais avançadas, aquelas que estão
no último patamar de necessidades de todas as pessoas, aquilo
que elas buscam de forma factível.

TEORIA BIFATORIAL (DOS DOIS FATORES)

Quando se trata da motivação, Herzberg ao desenvolver a teoria dos dois fatores,
questiona a pirâmide de Maslow quanto todos os elementos serem motivacionais, e
entende que alguns aspectos podem ser não motivacionais e outros podem ser
motivacionais.

▪ Aspectos higiênicos – São fatores que não são motivacionais, e

são os elementos fisiológicos, os elementos de segurança, e
alguns aspectos de relacionamento;

▪ Aspectos motivacionais – São fatores que são motivacionais, e

são os elementos de estima, os elementos de realização e alguns
aspectos de relacionamento.
 MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS E INOVAÇÕES
A vida é dinâmica, e as mudanças tecnológicas, sociais, econômicas, políticas e
tecnológicas, tem feito as organizações mudaram constantemente suas estratégias e
a realizar mudanças organizacionais. Elas podem representar os seguintes efeitos na
organização:

▪ Rupturas;
▪ Renuncias;
▪ Cisões;
▪ Crises.

O conceito da liderança tem origem nas bases teóricas da administração, com algumas
teorias reconhecendo o papel da liderança nas organizações e outras entendendo que
não deve ser valorizada ou potencializada a figura da liderança nas organizações.
DECISÕES FRENTE AOS CONFLITOS DE INTERESSES
Em uma organização o conflito entre os interesses existentes é constante e não
necessariamente algo negativo, já que o envolvimento dos membros da organização
e o empoderamento do cliente/cidadão sobre as ações públicas gera cada vez mais
conflito de interesses.

Existem nas organizações 3 interesses distintos, que seguem abaixo.

• Interesse da organização – Que, pelos princípios da gestão pública, como a

impessoalidade e legalidade, deve estar acima os outros interesses.

• Interesse próprio

• Interesse do outro.

Conflitos podem ser caracterizados de três formas:

• Manifestados

• Dissimulados

• Iminentes

Frente ao conflito, existem três possibilidades de decisões

• Confronto (perde/ganha)

• Consenso (perde/perde)

• Abrandamento (ganha/ganha)
Processo decisório
Tomar decisões é uma ação inerente ao serviço público, e os servidores
públicos que tem papel determinante na administração tem na tomada de
decisão. Quanto maior o poder e responsabilidade do membro da organização
maior é a quantidade de decisões que ele precisa tomar.
As decisões geralmente são baseadas em mudanças nas organizações, estas na
maioria das vezes forçada por mudanças ambientais ou inovações, estas
facultativas para a organização, porém cada vez mais necessárias.
A tomada de decisão e o maior ou menor envolvimento de atores
neste processo tem a ver com os princípios e diretrizes na
administração, e pode representar maior ou menor coletivização
conforme o
método

• Decisão autocrática – Concentrada em uma pessoa que detém o

poder, não existe envolvimento de terceiros e está baseada na
concentração do poder. Não cria um bom ambiente coletivo, mas
pode garantir a celeridade.

• Decisão delegada – É aquela em que a chefia ou quem detêm o

poder delega para outro membro da organização ou equipe a
responsabilidade pela tomada de decisão. Pode garantir maior
motivação da equipe mas muitas vezes cria uma indefinição na
cadeia de comando.

• Decisão colegiada – É aquela em que a pessoa que detém o

poder envolve os interessados na tomada de decisão, e
geralmente está vinculada a governança na administração. Cria
maior envolvimento e motivação, porém pode prejudicar o foco
nos objetivos estratégicos e prejudicar a celeridade.

Os métodos de tomada de decisão estão diretamente

relacionados com os modelos administrativos. Seguem abaixo os
métodos de tomada de decisão dos modelos que foram vigentes no
Estado brasileiro:

• Decisão no modelo patrimonialista – Comportamental, baseado

unicamente nas opiniões, história de vida, interesses do
governante, que detinha o poder absoluta e não existia
impessoalidade.

• Decisão no modelo burocrático (weberiano) – Racional, baseado

na
 impessoalidade e na existência de normas e
regras claras para a tomada de decisão, e é baseada na
impessoalidade. A decisão racional tem quatro etapas básicas:

1 Identificação do problema

2 Buscar a origem do problema

3 Resolver o problema

4 Buscar soluções para a não recorrência do problema

• Decisão na Nova Administração Pública – Mantem o

racionalismo, a base em normas e a impessoalidade, porém
busca formas mais amplas e colegiadas de tomada de decisão,
baseada na governança administrativa.

O Processo Racional de Tomada de Decisão

No weberianismo a tomada de decisão nas organizações não é
baseada no processo comporta- mental, onde as decisões têm base
nas posições e opiniões dos indivíduos que estão na condição de
comando, e sim do racionalismo, que tem quatro fases:

• Identificação do problema

• Buscar a origem do problema

• Resolver o problema

• Criar soluções para a não recorrência do problema.

Decisões programadas
As decisões programas são aquedas recorrentes, que já foram tomadas antes e
que as consequências são previsíveis e de conhecimento prévio, o que
possibilita melhor planejamento em qualquer cenário decisório.

Por serem previsíveis são aquelas tomadas cotidianamente e

inerentes as funções do membro da organização que a toma.
Seguem as principais características das decisões programadas:

• Previsibilidade
• Controle
 • Planejamento
• Minimizar riscos

Decisões não programadas

São aquelas decisões inéditas ou não esperadas a serem
tomadas no planejamento, fruto da instabilidade e mudanças
constantes nos ambientes externo e interno.
As decisões não programas geralmente estão baseadas em
situações não previstas e quanto maior a responsabilidade do membro
da organização, geralmente maior a quantidade de decisões não
programas a serem tomadas.
Seguem as principais características das decisões não
programadas:

• Imprevisibilidade
• Pouco controle
• Não previstas no planejamento
Aumenta riscos

Decisões frente aos conflitos de interesses

Em uma organização o conflito entre os interesses existentes é constante e não
necessariamente algo negativo, já que o envolvimento dos membros da
organização e o empoderamento do clientecidadão sobre as ações públicas
gera cada vez mais conflito de interesses.
Existem nas organizações 3 interesses distintos, que seguem
abaixo.

• Interesse da organização – Que, pelos princípios da gestão

pública, como a impessoalidade e legalidade, deve estar acima
os outros interesses.

• Interesse próprio

• Interesse do outro.

Conflitos podem ser caracterizados de três formas:

• Manifestados

• Dissimulados

• Iminentes
 Frente ao conflito, existem três possibilidades de decisões

• Confronto (perde/ganha)

• Consenso (perde/perde)

• Abrandamento (ganha/ganha)

Árvore das decisões

Método de tomada de decisão em que um diagrama apresenta as
decisões que devem ser tomadas e as possíveis consequências de cada
decisão e alternativa futuras, é prospectiva e possibilita analisar os caminhos
e dificuldades que podem surgir em cada decisão.

Classificação ABC (Teorema de Pareto)

Outra importante ferramenta para a tomada de decisões na busca pela
qualidade é a utilização do Teorema de Pareto para a decisão de prioridades
dentro de uma organização. Segundo o estudo feito por Pareto, os elementos
(produtos, ações, funcionários, etc) de uma organização são divididos em:

• Classificados como A – Correspondem aos elementos de maior importância

e que atendem a 20% da quantidade e 80% da relevância em uma
organização.

• Classificados como B – Correspondem aos elementos de importância

mediana e que atendem a 30% da quantidade e 15% da relevância em uma
organização.

• Classificados como C – Correspondem aos elementos de importância

menor e que atendem a 50% da quantidade e 5% da relevância em uma
organização.
 Fatores de afetam as decisões
Legalidade
Escopo
Sociedade Civil Organizada
Mudanças
Inovações

Mudanças organizacionais
A vida é dinâmica, e as mudanças tecnológicas, sociais, econômicas,
políticas e tecnológicas, tem feito as organizações mudaram constantemente
suas estratégias e a realizar mudanças organizacionais. Elas podem
representar os seguintes efeitos na organização
Rupturas
Renuncias
Cisões
Crises
Para Mohrman & Mohrman (1995) o importante para a sobrevivência das
organizações é que estas se tornem aprendizes eficientes e que sejam
capazes de se adaptar à rápida alteração de condições em seu ambiente,
gerando a inovação que lhes dará vantagem competitiva, permitindo, assim,
sua sobrevivência. Existem os seguintes tipos de mudanças:

Mudanças incrementais – Buscam melhorias pontuais em processos já

existentes.
Mudanças transformacionais – Representam mudanças bruscas nos
processos já existentes.
Mudanças evolucionárias – São vinculadas ao crescimento da empresa
e novas demandas do mercado.
Mudanças revolucionárias – Representam mudanças radicais nos
processos base das organizações.
Governo Eletrônico
O conceito de Governo eletrônico, cada vez mais adotado pela
administração pública, consiste basicamente no uso da tecnologia da
informação, em particular da internet, para a comunicação e relações interna
e externa à administração pública.
Devido às dificuldades constantemente maiores do cidadão em se
deslocar até os locais físicos em que o serviço público presta trabalhos, o
governo eletrônico tem sido um meio majoritário de
relacionamentos com o poder público. Além da acessibilidade, que está
baseado em permitir o acesso dos próprios computadores, sem a necessidade
de deslocamento físico, a disponibilidade, em acessar os serviços públicos por
meio dos portais de “governo eletrônico” de locais em que o cidadão bem
entender e tiver possibilidade, garantem também a disponibilidade aos
serviços. Um exemplo de governo eletrônico é o site
http://edemocracia.camara.gov.br/ da Câmara dos Deputados, em que o
cidadão pode, além de ter acesso aos temas em debate na câmara, entrar em
contato com os parlamentares.
Serviços Oferecidos
Accountability – Prestação de contas das ações e movimentação
orçamentária da administração pública, divulgação de editais de concursos
públicos e licitação são importantes elementos do governo eletrônico,
possibilitando que todos,envolvidos diretamente ou não, tenham acesso às
ações e gastos da gestão pública.
Governança (empoderamento) – A possibilidade de criação, por meio da
internet e dos sites que formam o governo eletrônico, de permitir o debate, a
participação efetiva dos interessados em discussões que antecedem a tomada
de decisão no serviço público, gerando o dinamismo e abrangência que
espaços presenciais não permitem, como as audiências públicas.
Serviços – A oferta da atividade fim, que é a prestação de serviços ao
cidadão, por meio de agendamentos, segunda via de documentos, inscrições
em processos de seleção, acesso aos variados serviços oferecidos pelos
agentes públicos por meio da internet, é importante elemento do governo
eletrônico, e garante, muitas vezes, a celeridade na prestação de tais serviços.
Ouvidoria – A possibilidade de permitir que o cidadão faça reclamações,
tire dúvidas ou obtenha informações sobre as ações públicas é um dos
objetivos centrais do governo eletrônico, pois muitas vezes o atendimento
presencial ou mesmo telefônico, pela crescente demanda, não permite a
celeridade e resposta adequados, o que, na maioria das vezes, é garantido
pelo governo eletrônico.

Estágios de Implementação Segundo a ONU

Os países que são aderentes da ONU (Organização das Nações Unidas)
pode seguir as orientações dessa para a criação do governo eletrônico, por
meio dos estágios de implementação proposto pela organização:

Estágio I – Surgimento – Lançamento e disponibilização dos portais e

sites propriamente ditos, mesmo que tenham, em um primeiro momento,
informações limitadas.
Estágio II – Aprimoramento – Momento em que o governo apresenta
informações mais complexa e detalhadas ao cidadão, aprimorando o conteúdo
dos sites.
Estágio III – Interação – Criação de ferramentas que possibilitem que o
cidadão tenha acesso aos serviços, participe de debates sobre ações públicas,
faça reclamações ou tire dúvidas sobre as ações públicas.
Estágio IV – Transação – O governo eletrônico possibilita, além de
atividades meio, como agendamentos, as atividades fim, com todas os
serviços prestados ao cidadão (salvo exceções) sendo oferecidos pelo
governo eletrônico por meio de seus sites.
Estágio V – Conexão – O cidadão reconhece plenamente o governo
eletrônico como o meio de interação com a administração pública, e passa a
utilizar os sites e portais como a forma de acessar os serviços.
Transparência
Assim como no sentido óptico do termo, ter transparência é não obstruir
a visão, não impedir o acesso, e na administração pública ter transparência é
possibilitar que o cidadão tenha controle total dos atos públicos, e o poder
público, por sua vez, informe o cidadão de suas ações com tempo hábil para
reação contrária.
A prestação de contas tanto orçamentária quanto de seus atos é uma
ação de transparência, que hoje em dia tem grande vínculo com o governo
eletrônico, pois a administração pública se utiliza da internet para divulgação
de seus atos. O site http://www.portaldatransparencia.gov.br/ o chamado
“Portal da
Transparência” é um exemplo do uso de ferramentas de governo
eletrônico para ter transparência nos atos públicos.
Exemplo: Debate sobre a Lei 12965/14
Os debates que antecederam a sansão da Lei 12954/14, o chamado
Marco Civil da Internet, são um exemplo claro da utilização dos canais de
governo eletrônico para os debates, acessos as informações e transparência,
pois tanto utilizando redes sociais como o Twitter, o portal e-democracia e sites
do governo federal, a sociedade civil pode debater e ter acesso as questões
relacionadas ao tema.

Gestão de Qualidade
As atuais demandas da administração pública, buscando adquirir
vantagem competitiva, têm na gestão de qualidade um dos principais objetivos
de todo gestor público alinhado com a Nova Administração Pública. Em uma
primeira análise, é possível definir a Gestão de Qualidade como as atividades
que têm por objetivo atingir os mais altos graus de satisfação do clientecidadão
com a prestação de serviços públicos, sempre atendendo a expectativa
desses quando buscam os serviços públicos. A gestão de qualidade, portanto,
está relacionada diretamente com ações tomadas e normas de procedimentos
adotadas por todos os níveis hierárquicos e departamentos de uma
organização, sem a necessidade de certificações externas para se atingir os
níveis de qualidade esperados externamente, pelo cliente-cidadão, e
planejados pelos gestores públicos. O objetivo final de qualquer ação pública
é a prestação de serviços com qualidade e satisfação, e nesse sentido, o foco
sempre será externo, mas para isso é necessário buscar procedimentos e
regras internas que garantam a qualidade. Não existe a gestão de qualidade
apenas como um objetivo interno, sem focar naquilo que é uma demanda do
cliente-cidadão.

Princípios da Gestão de Qualidade

Atender as necessidades do cliente-cidadão – O foco sempre deve ser
agregar valor aos que recebem os serviços prestados pela administração
pública.
 Manter a lucratividade / receita – A qualidade está
diretamente ligada à saúde financeiraorçamentária da organização, no caso
do serviço público, não com a busca pelo lucro, mas por meio da saúde
orçamentária dentro do planejamento previsto.
Não recorrência de falhas – Por meio de uma abordagem racional na
tomada de decisões, utilizar ferramentas e adotar procedimentos para que
eventuais falhas não voltem a acontecer na organização.
Planejamento – A organização deve adotar o planejamento baseada em
cenários prospectivos, nos níveis estratégico, tático e operacional.
Comunicação – Ter uma comunicação bem realizada e que garanta a
tradução e o alinhamento de procedimentos em todos os níveis hierárquicos e
entre departamentos distintos.

Kaizen e Ciclo PDCA

Dentre as ferramentas que têm origem na iniciativa privada e foram
incorporadas nos últimos anos pela administração pública na busca pela
qualidade, estão o “Kaizen” e “Ciclo PDCA”, que seguem abaixo:

Kaizen – Focada no princípio que as ações de uma organização sempre

devem objetivar “hoje melhor do que ontem e amanhã melhor do que
hoje.

Ciclo PDCA – O ciclo PDCA é uma ferramenta de melhoria contínua, e

que tem sido adotada pela administração pública. Os passos do ciclo
PDCA são PLAN (Planejamento), DO (execução) CHECK (Verificação) e
ACT (Ação de encerramento ou refinamento).

Classificação ABC (Teorema de Pareto)

Outra importante ferramenta para a tomada de decisões na busca pela
qualidade é a utilização do Teorema de Pareto para a decisão de prioridades
dentro de uma organização. Segundo o estudo feito por Pareto, os elementos
(produtos, ações, funcionários, etc.) de uma organização são divididos em:
 Classificados como A – Correspondem aos
elementos de maior importância e que atendem a 20% da quantidade e
80% da relevância em uma organização.
Classificados como B – Correspondem aos elementos de importância
mediana e que atendem a 30% da quantidade e 15% da relevância em
uma organização.
Classificados como C – Correspondem aos elementos de importância
menor e que atendem a 50% da quantidade e 5% da relevância em uma
organização.

Abrangência da Gestão de Qualidade

Planejamento – A busca pela qualidade na prestação de serviços
públicos ao cliente-cidadão deve ter real impacto no planejamento em
uma organização, pois a ação prevista para o período futuro, em um ato
de previsão baseado em cenários, deve buscar sempre pontos positivos,
oportunidades externas e forças internas de uma organização.
Envolvimento das pessoas: toda organização é formada por pessoas
que, em ações dos líderes (as lideranças), ao coordenarem as atuações
de um grupo, sempre devem gerar atos que visem o foco, o alinhamento
da equipe com os objetivos do planejamento e a motivação do coletivo
como elementos que contribuem com a qualidade.
Abordagem sistêmica – A abordagem sistêmica visa ações que analisem
não a organização de forma segmentada e sim toda a disposição e seu
escopo, pois a ação em um setor da organização tem consequência em
outros.
Sinergia – A busca pela qualidade deve objetivar a capacidade de junção
das forças existentes em uma organização para que juntas conquistem
objetivos que isoladas não conseguiriam alcançar.
Empoderamento – A qualidade tem direta relação com a capacidade das
organizações em permitir que o cliente-cidadão se empodere das ações
públicas e seja parte constituinte destas.
 Clima e Cultura Organizacional
As organizações têm a necessidade de
homogeneizar suas ações, características,
posturas e controlar o comportamento dos
membros da organização, para que todos
caminhem para o mesmo sentido e que tanto
clientes quanto fornecedores e colaboradores
sofram influência. Para organizar estas
características e criar esta “cara” própria que
as organizações devem ter, um escritor
estadunidense chamado Edgar Schein,
analisando o comportamento de várias
organizações e de como elas controlavam
seus membros para que eles tivessem para si
os valores das próprias organizações, que desenvolveu a ferramenta de
administração chamada Cultura Organizacional. A Cultura Organizacional
portanto representa as importâncias que a organização adquire ao longo de
sua história, aquilo que é relevante, com o objetivo de que os membros
tenham estes valores para si. Como a Cultura Organizacional deve ser
assimilada e aceita pelos membros e não imposta, não pode ser imposta
externamente e muito menos de forma interna ser objeto de legislação.

DICA – A Cultura Organizacional deve ser assimilada e propagada para todos

os membros da organização e
não apenas para os subordinados, portanto, desde os níveis diretivos até os
níveis operacionais deve ser assimilada a Cultura.

Iceberg da Cultura Organizacional

Edgar Schein divide os elementos que compõe a Cultura Organizacional entre
aqueles que não são diretamente observáveis e aqueles diretamente observáveis.
Como em um Iceberg, a maior parte da Cultura Organizacional fica submersa,
interna, não observável, e menor parte é diretamente observável. Dentre os
elementos diretamente observáveis estão os artefatos
(na ponta do iceberg), que são minoritários, e os não observáveis estão os
valores e os pressupostos básicos (estes os mais internos, que estão na base do
iceberg).

• Pressupostos básicos. São as percepções que as organizações têm em

relação aos membros, colaboradores e clientes. São os elementos que as
organizações têm como verdades, e representa o comportamento, e o
jeito da organização ser. Também entre os pressupostos básicos estão os
tabus, que representam os elementos não permitidos em uma
organização, e quem são secretos e não comentados de forma explícita
entre os membros da organização.
 • Valores. Representam o próprio comportamento da
organização, a sua própria essência. Os valores devem ocupar lugar
central para a definição dos objetivos definidos no planejamento
estratégico. Os valores são definidos e criados pelos fundadores das
organizações, ou no caso das organizações públicas, pelos gestores e
governantes que conceberam sua criação. Transparência,
sustentabilidade, credibilidade são exemplos que valores existentes nas
organizações.

• Artefatos. São os elementos que podem ser diretamente observados em

uma organização, aqueles que representam, de forma tangível ou
intangível aquilo que é perceptível por todos os membros. Símbolos,
linguagens, a comunicação, slogans, vestimenta, ritos ou rituais, normas,
são artefatos, que também podem ser subdivididos nas seguintes
categorias.

Clima Organizacional
Toda vez que a empresa consegue definir claramente sua Cultura
Organizacional e fazercom que os seus membros a assimilem, cria-se o
Clima Organizacional, que é o resultado concreto da Cultura Organizacional.

Aspectos da Cultura Organizacional

A cultura organizacional tem diversos aspectos que devem ser
observados:

• Estabilidade Estrutural - para algo se tornar cultural, além

de ser compartilhado com os integrantes do grupo, precisa
ser reconhecido como estável.
• Profundidade - é a parte inconsciente para o grupo, sendo
menos tangível e menos visível que outros aspectos desse
grupo.
• Largura - é penetrante e influencia todos os aspectos de
como a organização procede com suas atividades, seus
vários ambientes e operações internas.

• Padrão ou Integração - sugere que os rituais, o clima, os

valores e os comportamentos formam um conjunto
coerente; esse padrão ou integração é a essência da
cultura

Tipos de Culturas
 • Cultura dominante expressa os valores essenciais
compartilhados pela maioria dos membros da organização - é a
cultura organizacional.

• Subculturas se referem à coexistência de diversas culturas dentro

de uma mesma organização. Representam atitudes e pontos de
vista diferentes, os quais refletem problemas, situações ou
experiências específicos de certos grupos. Conforme as
organizações crescem e se diferenciam em unidades baseadas em
função, produto, mercado, projeto e área geográfica, estas
desenvolvem culturas próprias.

• Contracultura, que é a cultura peculiar de um grupo que se opõe à

cultura mais ampla, contestando seus padrões. Se as organizações
não possuíssem nenhuma cultura dominante e fossem constituídas
apenas de diversas subculturas, a importância da cultura
organizacional seria consideravelmente reduzida, porque não
haveria nenhuma interpretação uniforme do que seria um
comportamento adequado ou inadequado. Dessa forma, seria difícil
manter a coesão da empresa e o foco nos objetivos principais.

• Culturas Fortes e Fracas - A cultura fraca é heterogênea - há

poucos (ou não há) valores essenciais compartilhados. Quanto
mais membros aceitarem os valores e quanto mais se
comprometerem com eles, mais forte será a cultura. Uma cultura
forte, portanto, é homogênea - os valores essenciais são
intensamente acatados e amplamente compartilhados.

Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional representa a forma que uma organização se
organiza quanto aos membros que compõe a organização, quanto aos
diferenciados departamentos e também quanto as A escolha por uma ou
outra estrutura organizacional tem direta relação com os objetivos políticos
das organizações públicas, pois é a estrutura organizacional e seus
departamentos que estão a serviço dos objetivos políticos e não estes que
são subordinados a estrutura organizacional.
Existem dois tipos de estrutura organizacional, a formal e a informal. A
representação gráfica da estrutura organizacional se dá através de
organogramas.

• Formal. Caracterizada pela rigidez e linha de comando claramente

definida. Estabelece relações verticalizadas, onde a hierarquia é
rígida.

• Informais. Caracteriza pela flexibilidade nas relações e possibilidade

de aumentar os atores nas decisões. Estabelece relações
horizontalizadas, onde a hierarquia é menos rígida. A vasta área de
atuação das organizações e as diferentes funções de cada setor
 permitem que existam estruturas formas e informais dentro
de uma mesma organização, tendo esta diferenciação descrição no
organograma.

Departamentalização

O desenvolvimento das organizações levou a necessidade de divisão das

pessoas e tarefas por departamentos, e a opção por um ou outro
departamento, além de guardar relação com a estrutura organizacional,
tem relação com os objetivos políticos da organização. Existem
diversas departamentalizações como a funcional, a matricial, em redes,
por clientes, por tarefas, por região geográfica, porém como o serviço
público é baseado no princípio da legalidade, apenas as três primeiras
departamentalizações caracterizam as organizações públicas no Brasil,
apesar de existirem, de forma minoritária, organizações que utilizam os
demais modelos.

Departamentalização funcional
A mais comum forma de departamentalização das organizações
públicas e privadas. Esta diretamente relacionada com o modelo burocrático
de administração, e pela maioria das organizações terem sido criadas e
estruturas durante a vigência desta modelo administrativo, a maioria das
organizações mantém a departamentalização funcional. Caracteriza-se por
apresentar departamentos claramente definidos, onde os membros da
organização trabalham com pessoas de suas áreas de conhecimento, e
onde um departamento não estabelece relação com outros, criando
especialistas nas tarefas desenvolvidas e inexistência de análise de
ambiente externo aos muros do depa rtamento. Quando uma organização
opta por uma departamentalização funcional, ela é permanente.

Departamentalização Matricial
Esta departamentalização é a mais flexível, e tem relação com as atuais
demandas do mundo do trabalho e exigências do cliente-cidadão. Os
departamentos existentes desenvolvem relação com outros departamentos
criando matrizes para o desenvolvimento de projetos que tem prazos para
terminarem. Como exemplo, o departamento de educação corporativa
desenvolve uma matriz com o departamento jurídico para um curso de
estatuto do servidor público aos membros da organização. Quando este
curso termina, a matriz entre os dois departamentos é desfeita.
 Quando uma organização opta por uma
departamentalização funcional, ela é temporária. Departamentalização em
redes.

Departamentalização Divisional
A departamentalização divisional, tradicional nas organizações,
congrega todos os departamentos necessários para uma atividade
específica, como exemplo uma divisão operacional em uma organização, e
dentro desta divisão existindo o departamento de manutenção, o
departamento de limpeza e o departamento de vigilância, que dentro da
divisão operacional interagem entre si.

Questões de provas anteriores – FCC

2018 – DPE-AM – FCC
1 - Entre os elementos ou níveis da cultura organizacional inclui(em)-
se
a) ritos de confirmação, que correspondem à subcultura das diferentes
camadas da organização.
b) ritos de degradação, que evidenciam a contracultura vigente na
organização.
c) osmose comportamental, que propicia a interpenetração dos diferentes
valores dos componentes da organização.
d) os aspectos externos e observáveis pelo público externo, denominado
clima organizacional.
e) pressupostos básicos, correspondentes ao nível mais profundo da
cultura, tais como as crenças vigentes.

2018 – DPE-AM – FCC

2 - Considere que uma determinada empresa faça questão de ostentar,
nas suas instalações físicas, nos veículos e nos uniformes dos empregados,
a representação gráfica de sua marca, na forma de um trevo de quatro
folhas, sendo, assim, reconhecida pelos seus clientes, fornecedores e pela
sociedade em geral. Essa circunstância
a) integra a camada mais profunda da cultura organizacional, sendo a
representação externa dos valores da organização.
b) não pode ser considerada como aspecto da cultura organizacional, dado
seu caráter superficial.
c) representa um dos aspectos reforçadores da cultura, denominado rito de
confirmação.
d) não está atrelado à cultura organizacional, porém, pela sua
representatividade, influencia o clima organizacional.
 e) insere-se na cultura organizacional da empresa, como
artefatos observáveis.

2018 – ALESE – FCC

3 - O modelo de excelência predicado pela Fundação Nacional da
Qualidade (FNQ) é consagrado como um referencial para o aprimoramento
da gestão nas organizações, comportando também, com as devidas
adaptações, aplicação à Administração pública,
a) que deve estar alicerçada no binômio princípios aplicáveis à
Administração pública e fundamentos próprios da gestão de excelência
contemporânea.
b) que é somente aplicável a pessoas jurídicas de direito privado, ou seja,
empresas públicas ou sociedades de economia mista.
c) que é parcialmente aplicável, não comportando adoção dos critérios de
excelência preconizados pela Fundação.
d) não admitindo, contudo, a premiação, eis que o sistema de pontuação
em que esta se baseia somente é aplicável a instituições privadas.
e) afastando a incidência do regime jurídico próprio da Administração para
efeito

2017 – ARTESP – FCC

4 – Considere que uma organização esteja configurada mediante
a alocação de atividades da mesma natureza, também ditas da
mesma especialidade, em um mesmo órgão. Nesse sentido, possui
departamentos de contabilidade, de pessoal, de vendas, e assim por
diante. O modelo de departamentalização utilizado por essa
organização corresponde ao: a) funcional. b) por produtos.
c) horizontal.
d) organicista.
e) descentralizado.

2017 – ARTESP – FCC

5 – Entre os diversos tipos de estrutura organizacional apontados
pela literatura, pode-se citar a denominada estrutura divisional, que,
entre outros aspectos, a) apura lucros ou prejuízos para cada centro
de resultado.
b) possui órgãos com duração vinculada a projetos.
c) é departamentalizada pelo critério funcional, sem autonomia para as
unidades.
d) representa um avanço em relação à estrutura matricial, decorrente da
departamentalização por produtos.
e) possui órgãos principais, ligados a projetos, e secundários, de duração
limitada.
 GABARITO 1 E – 2 E – 3 A – 4 A – 5 A

RESOLUÇÃO CMN Nº 4.860, DE 23 DE OUTUBRO DE 2020

QUE DISPÕE SOBRE A CONSTITUIÇÃO E O
FUNCIONAMENTO DE COMPONENTE ORGANIZACIONAL
DE OUVIDORIA PELAS INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS E
DEMAIS INSTITUIÇÕES AUTORIZADAS A FUNCIONAR
PELO BANCO CENTRAL DO BRASIL

RESOLUÇÃO CMN Nº 4.860, DE 23 DE OUTUBRO DE

2020
Dispõe sobre a constituição e o funcionamento de
componente organizacional de ouvidoria pelas
instituições autorizadas a funcionar pelo Banco
Central do Brasil.
O Banco Central do Brasil, na forma do art. 9º da Lei
nº 4.595, de 31 de dezembro de 1964, torna público
que o Conselho Monetário Nacional, em sessão
realizada em 22 de outubro de 2020, com base no art.
4º, inciso VIII, da referida Lei, resolveu:
CAPÍTULO I
DO OBJETO E DO ÂMBITO DE APLICAÇÃO
Art. 1º Esta Resolução disciplina a constituição e o
funcionamento de componente organizacional de
ouvidoria pelas instituições que especifica.
Art. 2º O componente organizacional de ouvidoria
deve ser constituído pelas instituições autorizadas a
funcionar pelo Banco Central do Brasil que tenham
clientes pessoas naturais, inclusive empresários
individuais, ou pessoas jurídicas classificadas como
microempresas e empresas de pequeno porte, nos
termos da Lei Complementar nº 123, de 14 de
dezembro de 2006.
Parágrafo único. Ficam dispensados de constituir
ouvidoria os bancos comerciais sob controle
societário de bolsas de valores, de bolsas de
mercadorias e futuros ou de bolsas de valores e de
mercadorias e futuros que desempenhem
exclusivamente funções de liquidante e custodiante
central, prestando serviços às bolsas e aos agentes
econômicos responsáveis pelas operações nelas
cursadas.
CAPÍTULO II
DA FINALIDADE
Art. 3º A ouvidoria tem por finalidade:
I - atender em última instância as demandas dos
clientes e usuários de produtos e serviços que não
tiverem sido solucionadas nos canais de atendimento
primário da instituição; e
II - atuar como canal de comunicação entre a
instituição e os clientes e usuários de produtos e
serviços, inclusive na mediação de conflitos.
Parágrafo único. Para efeitos desta Resolução,
considera-se primário o atendimento habitual
realizado em quaisquer pontos ou canais de
atendimento, incluídos os correspondentes no País e
o Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) de
que trata o Decreto nº 6.523, de 31 de julho de 2008.
CAPÍTULO III
DA ORGANIZAÇÃO
Art. 4º A estrutura da ouvidoria deve ser compatível
com a natureza e a complexidade dos produtos,
serviços, atividades, processos e sistemas de cada
instituição.
Parágrafo único. A ouvidoria não pode estar vinculada
a componente organizacional da instituição que
configure conflito de interesses ou de atribuições, a
exemplo das unidades responsáveis por negociação
de produtos e serviços, gestão de riscos, auditoria
interna e conformidade (compliance).
Art. 5º É admitido o compartilhamento de ouvidoria
pelas instituições, observadas as seguintes situações
e regras:
I - a instituição integrante de conglomerado composto
por pelo menos duas instituições autorizadas a
funcionar pelo Banco Central do Brasil pode
compartilhar a ouvidoria constituída em qualquer das
instituições autorizadas a funcionar;
II - a instituição não enquadrada no disposto no inciso
I do caput pode compartilhar a ouvidoria constituída:
a) em empresa ligada, conforme definição de que trata
o § 1º; ou
b) na associação de classe a que seja filiada ou na
bolsa de valores ou bolsa de mercadorias e futuros ou
bolsa de valores e de mercadorias e futuros nas quais
realize operações;
III - a cooperativa singular de crédito filiada a
cooperativa central pode compartilhar a ouvidoria
constituída na respectiva cooperativa central,
confederação de cooperativas de crédito ou banco do
sistema cooperativo; e
IV - a cooperativa singular de crédito não filiada a
cooperativa central pode compartilhar a ouvidoria
constituída em cooperativa central, federação de
cooperativas de crédito, confederação de
cooperativas de crédito ou associação de classe da
categoria.
§ 1º Para efeito do disposto no inciso II, alínea "a", do
caput, consideram-se ligadas entre si as instituições
autorizadas a funcionar pelo Banco Central do Brasil
e as empresas não autorizadas a funcionar pelo
Banco Central do Brasil:
I - as quais uma participe com 10% (dez por cento) ou
mais do capital da outra, direta ou indiretamente; e
II - as quais acionistas com 10% (dez por cento) ou
mais do capital de uma participem com 10% (dez por
cento) ou mais do capital da outra, direta ou
indiretamente.
§ 2º O disposto no inciso II, alínea "b", do caput, não
se aplica a bancos comerciais, bancos múltiplos,
caixas econômicas, sociedades de crédito,
financiamento e investimento, associações de
poupança e empréstimo e sociedades de
arrendamento mercantil que realizem operações de
arrendamento mercantil financeiro.
§ 3º O disposto nos incisos II, alínea "b", e IV, do
caput, somente se aplica a associação de classe ou
bolsa que possuir código de ética ou de
autorregulação efetivamente implantado, ao qual a
instituição tenha aderido.
CAPÍTULO IV
DO FUNCIONAMENTO
Art. 6º As atribuições da ouvidoria abrangem as
seguintes atividades:
I - atender, registrar, instruir, analisar e dar tratamento
formal e adequado às demandas dos clientes e
usuários de produtos e serviços;
II - prestar esclarecimentos aos demandantes acerca
do andamento das demandas, informando o prazo
previsto para resposta;
III - encaminhar resposta conclusiva para a demanda
no prazo previsto; e
IV - manter o conselho de administração, ou, na sua
ausência, a diretoria da instituição, informado sobre os
problemas e deficiências detectados no cumprimento
de suas atribuições e sobre o resultado das medidas
adotadas pelos administradores para solucioná-los.
§ 1º O atendimento prestado pela ouvidoria:
I - deve ser identificado por meio de número de
protocolo, o qual deve ser fornecido ao demandante;
II - deve ser gravado, quando realizado por telefone,
e, quando realizado por meio de documento escrito ou
por meio eletrônico, arquivada a respectiva
documentação; e
III - pode abranger:
a) excepcionalmente, as demandas não
recepcionadas inicialmente pelos canais de
atendimento primário; e
b) as demandas encaminhadas pelo Banco Central do
Brasil, por órgãos públicos ou por outras entidades
públicas ou privadas.
§ 2º O prazo de resposta para as demandas não pode
ultrapassar dez dias úteis, podendo ser prorrogado,
excepcionalmente e de forma justificada, uma única
vez, por igual período, limitado o número de
prorrogações a 10% (dez por cento) do total de
demandas no mês, devendo o demandante ser
informado sobre os motivos da prorrogação.
Art. 7º As instituições referidas no art. 2º devem:
I - manter sistema de informações e de controle das
demandas recebidas pela ouvidoria, de forma a:
a) registrar o histórico de atendimentos, as
informações utilizadas na análise e as providências
adotadas; e
b) controlar o prazo de resposta;
II - dar ampla divulgação sobre a existência da
ouvidoria, sua finalidade, suas atribuições e formas de
acesso, inclusive nos canais de comunicação
utilizados para difundir os produtos e serviços;
III - garantir o acesso gratuito dos clientes e dos
usuários ao atendimento da ouvidoria, por meio de
canais ágeis e eficazes, inclusive por telefone, cujo
número deve ser:
a) divulgado e mantido atualizado em local visível ao
público no recinto das suas dependências e nas
dependências dos correspondentes no País, bem
como nos respectivos sítios eletrônicos na internet,
acessível pela sua página inicial;
b) informado nos extratos, comprovantes, inclusive
eletrônicos, contratos, materiais de propaganda e de
publicidade e demais documentos que se destinem
aos clientes e usuários; e
c) inserido e mantido permanentemente atualizado em
sistema de registro de informações do Banco Central
do Brasil.
Parágrafo único. As informações relativas às
demandas recebidas pela ouvidoria devem
permanecer registradas no sistema mencionado no
inciso I pelo prazo mínimo de cinco anos, contados da
data da protocolização da ocorrência.
CAPÍTULO V
DAS EXIGÊNCIAS FORMAIS
Art. 8º O estatuto ou o contrato social, conforme a
natureza jurídica da sociedade, deve dispor, de forma
expressa, sobre os seguintes aspectos:
I - a finalidade, as atribuições e as atividades da
ouvidoria;
II - os critérios de designação e de destituição do
ouvidor;
III - o tempo de duração do mandato do ouvidor, fixado
em meses; e
IV - o compromisso formal no sentido de:
a) criar condições adequadas para o funcionamento
da ouvidoria, bem como para que sua atuação seja
pautada pela transparência, independência,
imparcialidade e isenção; e
b) assegurar o acesso da ouvidoria às informações
necessárias para a elaboração de resposta adequada
às demandas recebidas, com total apoio
administrativo, podendo requisitar informações e
documentos para o exercício de suas atividades no
cumprimento de suas atribuições.
§ 1º Os aspectos mencionados no caput devem ser
incluídos no estatuto ou no contrato social na primeira
alteração que ocorrer após a constituição da
ouvidoria.
§ 2º As alterações estatutárias ou contratuais exigidas
por esta Resolução relativas às instituições que
optarem pela faculdade prevista no art. 5º, incisos I e
III, podem ser promovidas somente pela instituição
que constituir a ouvidoria.
§ 3º As instituições que não constituírem ouvidoria
própria em decorrência da faculdade prevista no art.
5º, incisos II e IV, devem ratificar a decisão na primeira
assembleia geral ou na primeira reunião de diretoria
realizada após tal decisão.
Art. 9º As instituições referidas no art. 2º devem
designar perante o Banco Central do Brasil os nomes
do ouvidor e do diretor responsável pela ouvidoria.
§ 1º O diretor responsável pela ouvidoria pode
desempenhar outras funções na instituição, inclusive
a de ouvidor, exceto a de diretor de administração de
recursos de terceiros.
§ 2º Nos casos dos bancos comerciais, bancos
múltiplos, caixas econômicas, sociedades de crédito,
financiamento e investimento, associações de
poupança e empréstimo e sociedades de
arrendamento mercantil que realizem operações de
arrendamento mercantil financeiro, que estejam
sujeitos à obrigatoriedade de constituição de comitê
de auditoria, na forma da regulamentação, o ouvidor
não poderá desempenhar outra função, exceto a de
diretor responsável pela ouvidoria.
§ 3º Nas situações em que o ouvidor desempenhe
outra atividade na instituição, essa atividade não pode
configurar conflito de interesses ou de atribuições.
Art. 10. Nas hipóteses previstas no art. 5º, incisos I, III
e IV, o ouvidor deve:
I - responder por todas as instituições que
compartilharem a ouvidoria; e
II - integrar os quadros da instituição que constituir a
ouvidoria.
Art. 11. Para cumprimento do disposto no caput do art.
9º, nas hipóteses previstas no art. 5º, inciso II, as
instituições referidas no art. 2º devem:
I - designar perante o Banco Central do Brasil apenas
o nome do respectivo diretor responsável pela
ouvidoria; e
II - informar o nome do ouvidor, que deverá ser o do
ouvidor da associação de classe, da bolsa de valores,
da bolsa de mercadorias e futuros ou da bolsa de
valores e de mercadorias e futuros, ou da entidade ou
empresa que constituir a ouvidoria.
CAPÍTULO VI
DA PRESTAÇÃO DE INFORMAÇÕES
Art. 12. O diretor responsável pela ouvidoria deve
elaborar relatório semestral quantitativo e qualitativo
referente às atividades desenvolvidas pela ouvidoria,
nas datas-base de 30 de junho e 31 de dezembro.
Parágrafo único. O relatório de que trata o caput deve
ser encaminhado à auditoria interna, ao comitê de
auditoria, quando constituído, e ao conselho de
administração ou, na sua ausência, à diretoria da
instituição.
Art. 13. As instituições referidas no art. 2º devem
divulgar semestralmente, nos respectivos sítios
eletrônicos na internet, as informações relativas às
atividades desenvolvidas pela ouvidoria, inclusive os
dados relativos à avaliação direta da qualidade do
atendimento de que trata o art. 16.
Art. 14. O Banco Central do Brasil poderá estabelecer
o conteúdo, a forma, a periodicidade e o prazo de
remessa de dados e de informações relativos às
atividades da ouvidoria.
CAPÍTULO VII
DA CERTIFICAÇÃO
Art. 15. As instituições referidas no art. 2º devem
adotar providências para que os integrantes da
ouvidoria que realizem as atividades mencionadas no
art. 6º sejam considerados aptos em exame de
certificação organizado por entidade de reconhecida
capacidade técnica.
§ 1º O exame de certificação deve abranger, no
mínimo, temas relativos à ética, aos direitos do
consumidor e à mediação de conflitos.
§ 2º A designação de integrantes da ouvidoria
referidos no caput fica condicionada à comprovação
de aptidão no exame de certificação, além do
atendimento às demais exigências desta Resolução.
§ 3º As instituições referidas no caput devem
assegurar a capacitação permanente dos integrantes
da ouvidoria em relação aos temas mencionados no §
1º.
§ 4º O diretor responsável pela ouvidoria sujeita-se à
formalidade prevista no caput, caso exerça a função
de ouvidor.
§ 5º Nas hipóteses previstas no art. 5º, incisos II e IV,
aplica-se o disposto neste artigo aos integrantes da
ouvidoria da associação de classe, entidade ou
empresa que realize as atividades mencionadas no
art. 6º.
CAPÍTULO VIII
DA AVALIAÇÃO DIRETA DA QUALIDADE DO
ATENDIMENTO PRESTADO
Art. 16. As instituições referidas no art. 2º devem
implementar instrumento de avaliação direta da
qualidade do atendimento prestado pela ouvidoria a
clientes e usuários.
Parágrafo único. O disposto no caput aplica-se
somente aos bancos comerciais, bancos múltiplos,
bancos de investimento, caixas econômicas e
sociedades de crédito, financiamento e investimento.
Art. 17. A avaliação direta da qualidade do
atendimento de que trata o art. 16 deve ser:
I - estruturada de forma a obter notas entre 1 e 5,
sendo 1 o nível de satisfação mais baixo e 5 o nível de
satisfação mais alto;
II - disponibilizada ao cliente ou usuário em até um dia
útil após o encaminhamento da resposta conclusiva
de que trata o art. 6º, inciso III, e § 2º; e
III - concluída em até cinco dias úteis após o prazo de
que trata o inciso II.
Art. 18. Os dados relativos à avaliação mencionada no
art. 16 devem ser:
I - armazenados de forma eletrônica, em ordem
cronológica, permanecendo à disposição do Banco
Central do Brasil pelo prazo de cinco anos, contados
da data da avaliação realizada pelo cliente ou usuário;
e
II - remetidos ao Banco Central do Brasil, na forma por
ele definida.
CAPÍTULO IX
DISPOSIÇÕES FINAIS
Art. 19. O relatório e a documentação relativos aos
atendimentos realizados, de que tratam os arts. 6º, §
1º, 7º e 12, bem como a gravação telefônica do
atendimento, devem permanecer à disposição do
Banco Central do Brasil pelo prazo mínimo de cinco
anos.
Art. 20. O número do telefone para acesso gratuito à
ouvidoria e os dados relativos ao diretor responsável
pela ouvidoria e ao ouvidor devem ser inseridos e
mantidos permanentemente atualizados em sistema
de registro de informações do Banco Central do Brasil.
Parágrafo único. O disposto no caput deve ser
observado, inclusive, pela instituição que não
constituir componente de ouvidoria próprio em
decorrência da faculdade prevista no art. 5º.
Art. 21. O Banco Central do Brasil poderá adotar as
medidas necessárias à execução do disposto nesta
Resolução.
Art. 22. Ficam revogadas:
I - a Resolução nº 4.433, de 23 de julho de 2015; e
II - a Resolução nº 4.629, de 25 de janeiro de 2018.
Art. 23. Esta Resolução entra em vigor em 1º de
dezembro de 2020.