O Gerenciamento da Fora de Vendas: O Estudo de Caso da Natache Alimentos

O gerenciamento da fora de vendas uma atividade bastante complexa pois engloba desde a seleo dos vendedores, at a sua avaliao de desempenho, passando pela superviso, remunerao, motivao e afins. A questo que se coloca neste estudo a de investigar as atividades que compem o processo de gerenciamento da fora de vendas da Natache Alimentos. As foras de vendas so extremamente importantes para as empresas pois, alm de gerar recursos para as mesmas, a fora de vendas representa a empresa para o cliente, tanto na venda como no ps-venda. Outro ponto a ser ressaltado que a fora de vendas conhece profundamente os anseios e desejos dos consumidores, bem como capaz de adaptar os benefcios oferecidos atravs dos produtos e servios para os mesmos. Pesquisas indicam que os bons profissionais vendem mais do que o dobro dos vendedores comuns. Este trabalho tem por objetivo principal analisar as principais atividades do gerenciamento da fora de vendas da Natache Alimentos de Minas Gerais. Alm disso, entre os objetivos especficos pode-se citar a descrio da estrutura da fora de vendas, do seu papel para a empresa e a viso que a mesma possui da sua importncia. Esta uma pesquisa qualitativa exploratria, realizada atravs de um entrevistas semi-estruturada com o gerente de vendas da Natache de Minas Gerais. O roteiro da entrevista consiste em analisar as atividades desenvolvidas para o gerenciamento da fora de vendas, bem como identificar a sua estrutura e o seu papel para a empresa. Inicialmente verificou-se que as principais atividades desenvolvidas pela Natache so coerentes com aquelas descritas por diversos autores (recrutamento, seleo, treinamento, remunerao, superviso e avaliao da fora de vendas). De acordo Schewe & Smith (1982), aps a sofisticao das linhas de montagem, onde grande quantidade de produtos ficou disponvel para venda, o papel do vendedor foi destacado nesta transao de troca. Entretanto, a essncia do marketing nem sempre est ligada atividade de vender. Marketing no apenas levar o produto at o cliente, mas levar at o cliente um produto que satisfaa seus desejos, necessidades e expectativas. Vender somente uma das atividades que compreendem o marketing. Para Miguel (2003) a definio de venda pessoal , um processo de comunicao interativo que permite a flexibilizao das mensagens do vendedor de acordo com necessidades, desejos, crenas e valores dos clientes, que geralmente, so diferentes entre si. Esta interao e flexibilidade permitem ao vendedor a personalizao do processo de venda (atender cada cliente de uma maneira especfica), buscando dados sobre os clientes potenciais, criando formas de abordagem e interao baseadas nestes dados, avaliando as conseqncias da abordagem utilizada e ajustando a ttica conforme o resultado alcanado. O papel do vendedor para Churchill & Peter (2000) construir um relacionamento duradouro que beneficie a empresa e o cliente, buscando informaes sobre os problemas, necessidades e desejos dos clientes que ajude o desenvolvimento de novos produtos e, auxilie o cliente a tomar decises de compra. Os vendedores tambm recebem informaes sobre a concorrncia atravs da interao com os consumidores e precisam saber lidar com as variaes culturais de seus clientes. Os franceses no gostam que um produto seja identificado como o maior ou melhor e gostam de ouvir uma explicao geral sobre o produto para depois entender os detalhes, por exemplo. Normalmente os vendedores possuem sua prpria estratgia de venda, valorizando as caractersticas mais interessantes para cada cliente. Algumas empresas permitem que seus funcionrios ajustem preos e prazos de pagamento para cada venda, porm, o vendedor deve avaliar os benefcios deste relacionamento e os lucros a serem alcanados. Alm de vender o representante de vendas gera relatrios com
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RESUMO

1. A NATUREZA E IMPORTNCIA DA VENDA PESSOAL

informaes importantes para as atividades de marketing da empresa (CHURCHILL & PETER, 2000; KOTLER & ARMSTRONG, 1999). Informaes sobre os produtos e servios, promoes, propagandas e experincias anteriores geram expectativas nos clientes ao realizarem novas compras, segundo Miguel (2003). Os vendedores devem, portanto, desenvolver tcnicas de vendas que interpretem tais expectativas e corrijam problemas de percepo e insegurana. Por ser a venda um tratamento individual e sofrer variaes, trata-se de um dos pontos cruciais para gerar satisfao nos consumidores. O relacionamento entre cliente e vendedor pode ser afetado pela forma e transparncia com que o vendedor esclarece dvidas ou informa sobre as caractersticas do produto ou servio, deve-se ento, direcionar a abordagem para os benefcios do produto e no persuadir o cliente para que concretize a compra mesmo sabendo que suas necessidades, desejos e expectativas no sero satisfeitas. Um bom profissional que lida com a atividade de vendas, afirma Schewe & Smith (1982), precisa buscar e transmitir informaes para a empresa, conhecer detalhadamente no s a organizao em que trabalha como os produtos ou servios que comercializa, identificar as necessidades, desejos e expectativas dos clientes, solucionar problemas, principalmente, quando est longe de seus superiores, esclarecer dvidas, em alguns casos consertar um produto defeituoso ou encaminh-lo para a assistncia tcnica, verificar se o produto a ser entregue encontra-se em boas condies de uso, monitorar as atividades dos concorrentes relatando os fatos para a empresa, montar uma vitrine e at mesmo coordenar as atividades de marketing dentro da organizao. Para Kotler & Armstrong (1999), em alguns casos a venda pessoal pode gerar mais resultados do que a propaganda. Em vendas mais complexas os representantes de vendas devem estudar isoladamente o cliente, adequar a oferta s suas necessidades, desejos e expectativas, negociar a forma de venda e prazos de pagamento, construindo assim, um relacionamento duradouro com os tomadores de deciso. Os vendedores, geralmente, atuam nos dois lados: representam tanto os interesses da empresa captando possveis clientes, informando sobre os produtos ou servios, negociando preos e formas de pagamento e efetivando a venda, quanto os interesses dos clientes, repassando para a organizao os problemas, preocupaes, reclamaes e experincias dos consumidores. Dessa forma, o vendedor no apenas gera lucros para a organizao que representa, mas oferece valor para o cliente satisfazendo suas necessidades, desejos e expectativas. Segundo Churchill & Peter (2000), os clientes valorizam as relaes confiveis onde so aconselhados pelos vendedores sobre o melhor produto ou servio a ser adquirido, seus problemas so solucionados, so tratados com tica e valorizados pela empresa. Dessa forma so construdas relaes duradouras e benficas para o consumidor e a organizao. Trs funes bsicas so atribudas aos vendedores: conquistar, tirar e entregar pedidos. Conquistar o pedido o processo de expandir os negcios atravs da busca de possveis clientes, auxiliando-os na tomada de deciso com informaes sobre o produto ou servio. necessrio que o vendedor conhea muito bem o produto, descubra quais so as necessidades e desejos dos clientes e que resolva os problemas melhor do que as empresas concorrentes. Vender para um cliente do concorrente requer ainda mais habilidades de venda (CHURCHILL & PETER, 2000), neste caso o vendedor precisa convencer o cliente de que seu produto ou servio tem muito mais valor, uma vez que algumas pessoas mesmo tendo razes para comprar de outra empresa, relutam em trocar de fornecedor. Tirar o pedido a rotina de concluso das transaes depois que os clientes j decidiram comprar (CHURCHILL & PETER, 2000). Nesta etapa o vendedor, deve ajustar preos e formas de pagamento, esclarecer as dvidas dos clientes e deix-los cientes de todas as alteraes nos produtos ou servios e assistncia tcnica. Alm disso, importante aproveitar a oportunidade de terem fechado uma venda e fazerem promoes especiais para este cliente, que por exemplo- comprou uma cala pode acabar levando tambm um cinto.
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Entregar o pedido consiste nas atividades envolvidas em fazer com que os produtos cheguem at os clientes e em viabilizar o seu uso (CHURCHILL & PETER, 2000). Geralmente, os vendedores so as primeiras pessoas que os consumidores procuram quando encontram algum problema no produto adquirido ou que foram entregues fora do prazo prometido, portanto, eles devem estar treinados para lidarem com tais situaes gerando assim, valor para o cliente e contribuindo para um relacionamento duradouro e de sucesso. Existem outros tipos de vendedores que no realizam a venda em si, de acordo com os autores, mas que auxiliam a transao entre cliente e empresa como os propagandistas e especialistas tcnicos. O propagandista faz contato com integrantes do canal e usurios finais do produto, segundo Kotler & Armstrong (1999) posio em que no se espera deles o recebimento de pedidos; sua obrigao apenas criar boa vontade ou orientar os compradores. Seu objetivo estimular as vendas, com informaes e amostras grtis. O especialista tcnico auxilia o vendedor com o seu conhecimento tcnico sobre o produto. Este um estudo de caso, onde a empresa investigada a Natache Alimentos. O objetivo principal desta pesquisa analisar as principais atividades do gerenciamento da fora de vendas dessa empresa, bem como descrever a estrutura da fora de vendas, do seu papel para a empresa e a viso que a mesma possui acerca da sua importncia.

2. GERENCIAMENTO DA FORA DE VENDAS

2.1 RECRUTAMENTO E SELEO Ao iniciar o processo de recrutamento de novos vendedores a primeira deciso que a empresa deve tomar, segundo Churchill & Peter (2000), : sero contratados vendedores prprios ou trabalharemos com profissionais autnomos? Os vendedores autnomos recebem por comisso e diminuem os custos da empresa com os encargos trabalhistas e, no caso da organizao manter atividades em outros pases ou regies, facilita a captao de clientes, uma vez que os vendedores locais j conhecem o perfil e cultura dos consumidores. Entretanto, na opinio de Richers, Figueiredo & Hamburger (1973), mais complicado controlar o desempenho de um vendedor ou equipe de vendedores autnomos, pelo fato de no terem vnculo empregatcio e estarem distantes da empresa. As organizaes que trabalham com profissionais autnomos, tambm encontram problemas como a ausncia de agressividade na conquista de clientes e vendas e na cooperao dos vendedores. A empresa pode optar tambm pela venda em rede, nela o vendedor autnomo recruta, controla, distribui e revende para outros vendedores (CHURCHILL & PETER, 2000). J optando pela contratao de vendedores prprios, a empresa consegue controlar melhor a venda dos seus produtos ou servios, principalmente, quando se trata de produtos patenteados ou que utilizam tecnologia de ponta, onde tambm necessrio um treinamento tcnico detalhado e eficiente. Para recrutar a sua fora de vendas a empresa, geralmente, utiliza meios como banco de currculos da empresa, anncios em jornais e revistas, publicaes dos rgos de classe, instituies de ensino, agncias de empregos e internet, indicaes de outros funcionrios, fornecedores e clientes, visitas em faculdades procura de talentos indicados por professores, entre outros (CHURCHILL & PETER, 2000; MOREIRA, 2001). Aps definir qual o tipo de contratao ser efetuada, Churchill & Peter (2000) afirmam que a empresa precisa traar o perfil do vendedor que necessita. Uma descrio detalhada do tipo de profissional que procura, com as qualificaes, caractersticas, traos de personalidade e habilidades. As empresas procuram pessoas com aptides matemticas, verbais, auto-estima elevada, criatividade, responsabilidade, segurana, etc. Estes critrios variam conforme o produto ou servio e o pas onde ser comercializado. Quanto mais detalhada essa anlise maior ser a possibilidade de efetuar-se uma boa seleo de candidatos para o cargo, explicam Richers, Figueiredo & Hambrguer (1973).
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Segundo Schewe & Smith (1982), para avaliar os candidatos, so combinadas vrias formas de seleo, desde o simples preenchimento de um formulrio de inscrio vaga, passando por anlise das referncias e currculos at testes psicolgicos e fsicos, sendo a entrevista, o mtodo mais comumente utilizado pelas empresas. Nela a capacidade de ouvir, falar e negociar so avaliadas, bem como o relato das experincias anteriores do possvel vendedor, sua personalidade, facilidade de adaptao, criatividade, empatia, etc. Existem duas formas de realizar uma entrevista, explica Moreira (2001). Na entrevista no-diretiva, o recrutador no possui um roteiro com as questes a serem debatidas com o candidato. J na segunda forma diretiva o entrevistador orientado por um roteiro com perguntas e quesitos importantes para a empresa que devem ser discutidos durante a entrevista. importante que o recrutador escolha um local tranqilo, onde a entrevista no seja interrompida e que deixe o candidato vontade. O objetivo da entrevista deve ser exposto, bem como as informaes sobre a empresa e o as atividades a serem realizadas. O autor tambm sugere que o indivduo seja entrevistado pela equipe com a qual trabalhar, dessa forma os parceiros aceitaro a nova contratao com maior facilidade. Alguns recrutadores durante a entrevista passam vrias informaes sobre a empresa e o produto e marcam, posteriormente, uma apresentao de vendas do candidato ou agendam viagens com representantes de vendas da empresa para que os candidatos conheam o perfil do profissional desejado e, ao final da experincia estes vendedores apresentam um relatrio detalhado sobre os candidatos ressaltando suas qualidades e habilidades. Neste perodo os candidatos tambm avaliam se desejam realmente trabalhar na empresa e desempenhar tais atividades (CHURCHILL & PETER, 2000). De acordo com Moreira (2001), a contratao de profissionais externos tem algumas desvantagens como custo elevado, lentido, impacto negativo no planejamento de cargos, salrios e benefcios, uma vez que os contratados podem receber vantagens e salrios maiores do que os atuais, desmotivao e insatisfao dos funcionrios internos que poderiam ser promovidos para a vaga ofertada. Geralmente, a contratao interna e externa utilizada em conjunto. Para Miguel (2003), outras boas fontes de recrutamento so a interna e a de companhias concorrentes. A empresa deve verificar se dentro da prpria organizao existe algum bom profissional capacitado que poderia assumir a vaga disponvel. Conforme Moreira (2001), algumas empresas utilizam as avaliaes de desempenho para identificar os profissionais que podem ser transferidos ou promovidos para outras reas e do preferncia a estes candidatos internos. Esta alternativa minimiza os gastos com treinamento e motiva os funcionrios, porm pode gerar conflitos entre os indivduos tambm interessados na vaga disponvel, mas que no forem selecionados. A falta de renovao dos profissionais um risco que a organizao corre ao dar preferncia pela contratao interna, uma vez que pode promover um bom profissional para outro setor e ficar com um incompetente em outro. Pode ocorrer tambm a contratao de profissionais experientes em empresas concorrentes. Neste caso os gastos com treinamento so reduzidos, porm, possvel admitir um vendedor com hbitos e vcios de venda no desejados pela empresa (MIGUEL, 2003; RICHERS, FIGUEIREDO & HAMBURGER, 1973). 2.2 TREINAMENTO Segundo Kotler & Armstrong (1999), no passado as empresas contratavam os vendedores e sem treinamento j os colocavam em atividade com apenas blocos para tirar pedidos de compra, amostras grtis e algumas instrues na mo. A justificativa era: os custos com professores, materiais, sala de aula e, at mesmo o salrio pago para um indivduo apenas em treinamento, era muito elevado. Porm, sem o treinamento o contratado no tem capacidade de responder sobre a empresa, sua histria, filosofia, misso, estrutura financeira e administrativa, mercados com os quais trabalha, caractersticas e informaes detalhadas sobre os produtos e servios que oferece. No aprende a lidar com diversos tipos de clientes,
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mercados e com as estratgias dos concorrentes, fazer apresentaes e demonstraes dos produtos. O processo de treinamento para Moreira (2001), deve ser dividido em quatro etapas distintas: levantamento das necessidades, definio do objetivo e contedo, determinao do mtodo de treinamento e avaliao dos resultados. No levantamento das necessidades, a situao atual da empresa avaliada, considerando seus objetivos e o que ser necessrio para atingi-los, o desempenho da equipe de vendas e suas atividades, problemas que atrapalham o crescimento da empresa, dificuldades encontradas no cumprimento das tarefas e avaliao dos relatrios gerados. Com estes dados possvel definir quais so as carncias dos vendedores e o que pode ser aperfeioado. Estas necessidades podem ser apuradas atravs de entrevistas, questionrios estruturados e reunies com a equipe de vendas. Aps o levantamento das necessidades, o objetivo e contedo do treinamento devem ser definidos, na opinio do autor importante que este objetivo possa ser mensurado para que no momento da avaliao se tenham parmetros claros. Por exemplo, se o problema encontrado est na forma com que o representante de vendas informa o cliente sobre os produtos, a finalidade do treinamento ser aperfeioar a oratria, a comunicao e as tcnicas de vendas do profissional. Definido o objetivo, o contedo e durao do treinamento deve abranger todas as carncias que impedem o seu alcance. O prximo passo determinar qual ser o mtodo a ser utilizado no programa de treinamento e desenvolvimento, considerando o perfil dos indivduos que passaro pelo processo para garantir sua efetiva absoro. O treinamento somente ser bem sucedido, segundo o autor, se os indivduos envolvidos forem estimulados a participarem do processo, uma vez que o adulto s aprende se o treinamento possuir alguns princpios como: estimular o aprendizado, solucionar um problema ou desafio, promover o autodesenvolvimento e o crescimento pessoal e profissional, liberdade para a tomada de decises e respeitar o momento certo para o aluno aprender, pois problemas emocionais, ambientes de aula inadequados e qualidade das relaes interpessoais podem afetar e invalidar o treinamento. Alguns mtodos utilizados so a aula expositiva, leitura e compreenso de textos, avaliao de estudos de casos, demonstrao prtica, palestras, dinmicas de grupos, entre outros. Atualmente, algumas empresas tm levado seus funcionrios para complexos ecotursticos onde algumas atividades na natureza so realizadas para avaliar o condicionamento fsico dos envolvidos, o equilbrio fsico e psicolgico, o trabalho em equipe, etc (CANELA DE EMA, 2003). Conforme Miguel (2003), o treinamento pode ser dividido em tcnico e comportamental. O primeiro aborda a empresa, seus produtos, mercado, clientes e concorrentes. O segundo desenvolve as habilidades dos vendedores, como a capacidade de criao, adaptao, organizao, superao de problemas, de ouvir, falar e negociar com profissionalismo e tica. Finalizado o processo de treinamento, de acordo com Moreira (2001), preciso avaliar seu resultado: quais foram as mudanas ocorridas no comportamento da equipe de vendas? O que mudou no ambiente organizacional? Qual o impacto do resultado alcanado sobre os problemas levantados antes do treinamento? Estas perguntas podem ser respondidas atravs do preenchimento de questionrios, reunies, entrevistas com cada participante e observao das mudanas que ocorrem com os vendedores. Hoje, os novos contratados ficam em mdia quatro meses em processo de treinamento, mas algumas organizaes deixam o vendedor at mesmo doze meses aprendendo tudo sobre a empresa, o produto, distribuidores, fornecedores, tcnicas de vendas, clientes, concorrentes, mercado, tica, etc. E mesmo aps um treinamento intenso, anualmente oferecem cursos de reciclagem para a equipe de vendas. De acordo com Churchill & Peter (2000), o treinamento pode dar ritmo aos novatos e qualificar melhor os vendedores experientes. Pode ser oferecido de vrias formas: seminrios, cursos, palestras, vdeos, estudos de casos, simulaes, teleconferncias, softwares interativos, sadas campo, etc. Algumas empresas
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possuem at mesmo uma equipe interna que ministra o treinamento (durante o expediente ou no), ou contratam profissionais externos para capacitarem os novos vendedores. As organizaes que admitem profissionais que no tm experincia com venda em equipe precisam oferecer tambm, este tipo de treinamento. Conforme Miguel (2003), um treinamento bem elaborado e ministrado capaz de aumentar a produtividade e, conseqentemente, a lucratividade da organizao, pois estimula a motivao dos funcionrios que sentem-se orgulhosos e compromissados em realizar um bom trabalho. Porm difcil modernizar uma equipe de vendas e deix-la melhor que a concorrncia rapidamente, explicam Shapiro, Slywotzky & Doyle (1998), mas trata-se de um excelente investimento que as empresas com viso longo prazo no podem esquecer. 2.3 MOTIVAO A motivao dos funcionrios, explica Moreira (2001), fundamental em todas as reas da empresa e para Churchill & Peter (2000), esta questo deve ser considerada, at mesmo, durante o processo de seleo de candidatos. Entretanto, para a equipe de vendas este aspecto indispensvel, onde as tentativas de vendas so incertas e grande parte no so concretizadas, frustrando assim, o vendedor que algumas vezes no recebido pelo cliente, perde sua oportunidade de venda para a concorrncia, em geral trabalha sozinho, no possui autonomia para concretizar uma venda e acaba perdendo grandes pedidos, ou dependendo do resultado da transao, a comisso da venda no corresponde expectativa. Ainda conforme Moreira (2001), a motivao a energia que flui de dentro das pessoas, direcionando a ao. E, como toda energia, se no for constantemente alimentada, acaba. Cada pessoa tem sua forma particular de ser motivada e cabe empresa descobrir quais so estes estmulos. Algumas organizaes entendem que o maior estmulo do vendedor sua recompensa financeira, mas hoje as empresas j utilizam outros fatores como padronizao das promoes e remunerao dos vendedores, distribuio das atividades, melhoria nas condies e carga de trabalho, definio dos objetivos e metas a serem alcanadas, presena de novos desafios e reconhecimento pelo trabalho desenvolvido, entre outros. O ambiente organizacional tambm contribui para a motivao dos vendedores. Os objetivos, desafios e misso, comportamentos e atitudes desejadas pela empresa devem ser claramente definidos. Para corresponder s expectativas dos seus superiores, explicam Churchill & Peter (2000), os funcionrios devem receber informaes detalhadas das atividades a serem cumpridas e como ser a avaliao de desempenho, as quais devem ser justas, pois um objetivo impossvel de ser alcanado completamente desmotivador. A organizao tambm pode elevar o moral e o desempenho da sua equipe de vendas por meio do clima organizacional, quotas de vendas e incentivos positivos (KOTLER & ARMSTRONG, 1999). O comportamento da empresa para com seus funcionrios, segundo os autores, afeta diretamente suas atitudes, assim, funcionrios mais valorizados alcanam melhores resultados. A companhia deve oferecer maiores oportunidades e recompensas, estimulando assim, no s seus vendedores, mas todos os seus funcionrios e colaboradores. Algumas empresas definem a quantidade de vendas e as divide entre seus produtos, sendo a remunerao varivel em relao ao alcance destas quotas. Geralmente, para estimular a equipe de vendas a empresa define um nmero de quotas superior ao necessrio para atingir sua previso de vendas e no ter prejuzos caso a meta no seja atingida. Outros incentivos tambm utilizados pelas organizaes so os concursos de vendas, homenagens, prmios (mercadorias, viagens, etc), participao nos lucros e reunies que quebram a rotina, proporcionam interao entre diretoria e funcionrios e facilitam a exposies de opinies. 2.4 REMUNERAO Para Schewe & Smith (1982), a remunerao financeira outra forma de motivar os representantes de vendas. O plano de remunerao da empresa deve ser elaborado de acordo
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com suas necessidades, focando seus objetivos e diminuindo seus gastos, entretanto, a equipe de vendas deve se sentir bem remunerada e valorizada. Os valores devem ser lgicos, justos e nivelados com os ndices de mercado, as habilidades que o profissional dever possuir e com o tipo de trabalho que desenvolver, seu grau de dificuldade, quantidade de profissionais que o mercado oferece e resultados gerados para a empresa (KOTLER & ARMSTRONG, 1999; MOREIRA, 2001). As organizaes dispem de trs mtodos, na opinio de Miguel (2003), para remunerar e incentivar seus funcionrios, so eles: Incentivos monetrios: Calculados de acordo com as vendas da empresa e outras realizaes financeiras. So pagos aos funcionrios na forma de salrio fixo mensal independente da quantidade de vendas realizadas, representam segurana para quem recebe, mas no recompensa devidamente as pessoas que produzem melhores resultados para a organizao. utilizado quando as vendas no so complexas e exige que a empresa mantenha constante superviso sobre os funcionrios. As comisses tambm esto nesta categoria. So pagas em relao produtividade do indivduo, ou seja, cada venda gera um percentual de lucro para o funcionrio, porm quando a demanda diminui pode gerar queda na motivao e segurana dos mesmos. Podem originar certos vcios nos vendedores como desinteresse por produtos mais complicados de vender, preferncia por clientes mais fceis, clientes pequenos mal atendidos e descaso por novos clientes (CHURCHILL & PETER, 2000; MIGUEL, 2003; RICHERS, FIGUEIREDO & HAMBURGUER, 1973). Prmios tambm podem ser pagos em casos especficos de desempenhos superiores ao esperado. Incentivos no-monetrios: So utilizados para recompensar funcionrios que alcanam metas acima do planejado, desenvolvem suas atividades em tempo menor que o estipulado, dedicam tempo maior nas atividades da empresa, etc. Podem ser oferecidos na forma de placas e medalhas de reconhecimento, carta do presidente da empresa, jantares e viagens com acompanhantes, entre outros. Incentivos mistos: Combinam os incentivos citados acima, sendo o mais utilizado atualmente por permitir maior flexibilidade para a empresa remunerar seus funcionrios e administrar suas despesas. Existem tambm alguns benefcios considerados extras, como seguros de vida, sade e acidentes de trabalho, frias remuneradas, horas-extras, 13 salrio e penses, assistncia mdica e odontolgica, vale-refeio e vale-transporte, convnios, celular, veculo, notebook, etc. Tais benefcios geram segurana e satisfao com a empresa e trabalho desenvolvido (KOTLER & ARMSTRONG, 1999; MOREIRA, 2001). O planejamento de salrios tambm pode ajudar a empresa a direcionar suas vendas e alcanar metas, por exemplo, caso a organizao precise captar novos clientes, poder definir um bnus a ser pago ao vendedor a cada novo cliente conquistado. Para definir sua poltica de remunerao a empresa deve considerar seu tempo de existncia, produto ou servio comercializado e margem de contribuio, as caractersticas dos clientes, atuao no mercado, as prticas da concorrncia e o custo de cada venda (MOREIRA, 2001; RICHERS, FIGUEIREDO & HAMBURGUER, 1973). A organizao pode pesquisar quais so os valores praticados no mercado em cadernos e agncias de empregos, sindicatos e atravs da sua prpria pesquisa entrando em contato com empresas do mesmo porte e segmento. Entrevistas com pessoas ligadas ao departamento comercial e recursos humanos podem ser utilizadas e questionrios estruturados devem considerar que um mesmo cargo pode ter responsabilidades diferentes. O planejamento salarial da empresa tambm deve prever um salrio de admisso para os novos contratados com possibilidade de aumento e reajustes conforme o desempenho do profissional. Estes reajustes podem ser individuais promoo, mrito ou enquadramento ou coletivos negociaes com o sindicato, reposio da inflao ou acordo com os funcionrios.
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2.5 SUPERVISO Para Kotler e Armstrong (1999), toda equipe de vendas necessita de superviso, que alm de motivar tambm orienta as pessoas sobre como o trabalho deve ser desenvolvido. A maneira como o gerente de vendas supervisiona as atividades de seus vendedores influenciar diretamente o desenvolvimento profissional e o desempenho deles, explica Miguel (2003). De acordo com o autor, o gerente pode adotar trs formas de superviso, so elas: (1) Orientada para os resultados finais onde o foco o volume de vendas e a participao da empresa no mercado. O gerente estabelece as metas, acompanha e informa os resultados obtidos e o vendedor define seu mtodo de trabalho para alcanar as metas estabelecidas. (2) Orientada para atividades, onde o objetivo aperfeioar as atividades rotineiras como atender telefones, visitar clientes, demonstrar produtos, solucionar problemas e gerar relatrios. (3) Orientada para capacidades ou competncias. Neste tipo de superviso, o gerente procura descobrir quais so as habilidades e competncias do vendedor para aperfeio-las. Atravs de visitas simuladas e acompanhamento do vendedor em visitas reais, o gerente descobre quais so os pontos fortes e fracos dos indivduos podendo, assim, desenvolver profissionalmente sua equipe. Conforme, Kotler & Armstrong (1999), geralmente as organizaes classificam seus clientes de acordo com a quantidade de vendas, lucratividade, potencial de crescimento e freqncia de visitas realizadas por empresas concorrentes. A partir desta anlise, normas de visitas so definidas. Por exemplo, clientes que efetuam vrias compras ou que possuem um grande potencial de crescimento, so mais visitados pelos vendedores. At mesmo o tempo que o vendedor gasta procurando novas contas tambm definido, assim, as empresas especificam quanto tempo o profissional de vendas deve gastar com clientes potenciais e quando a freqncia de visitas deve ser reduzida, por um determinado cliente no apresentar bons resultados. Atravs de um planejamento de visitas no s os melhores clientes podem ser identificados, como quais so as melhores pocas para visit-los. importante avaliar tambm, o tempo que o vendedor gasta com viagens, tarefas administrativas, alimentao, descanso e aguardando para ser recebido pelo cliente. Para reduzir o tempo perdido nestas atividades, algumas empresa investem em telemarketing, otimizao de rotas, simplificao de formulrios de vendas, informtica, especificaes dos clientes, etc. A automao da fora de vendas no s baixa os custos da fora de vendas e aumenta a produtividade como melhora a qualidade das decises da administrao (KOTLER & ARMSTRONG, 1999). 2.6 AVALIAO De acordo com Shapiro, Slywotzky & Doyle (1998), a equipe de vendas deve ser avaliada de acordo com as metas estabelecidas para o cargo. Em geral, nas empresas bem sucedidas a eficincia das pessoas est vinculada motivao, mas para se manterem motivadas, precisam ser bem avaliadas, de maneira rpida, contnua, justa e com igualdade para todos os membros da equipe. Nas palavras de Moreira (2001), A avaliao da fora de vendas permite que o gestor da rea comercial acompanhe o desenvolvimento de sua equipe, para que possa corrigir o rumo em busca dos objetivos predeterminados. Seu objetivo aperfeioar os resultados alcanados pela equipe, direcionar os recursos disponveis e implantar aes corretivas e de reconhecimento. O sistema de avaliao deve considerar as caractersticas utilizadas nos processos de recrutamento, seleo e treinamento, as metas, diretrizes e polticas estabelecidas para o cargo, os fatores motivacionais e a forma como os vendedores so liderados, sendo que o desempenho resulta da motivao do profissional para vendar mais, gerar mais lucros para empresa e se relacionar com os clientes. importante, complementa Moreira (2001), considerar a interao do vendedor com todos os departamentos da empresa envolvidos com o cliente, uma vez que um cliente pode ser prejudicado pelo mau atendimento do departamento de crdito e cobrana, mas descarregar sua frustrao em cima do vendedor que desempenhou seu papel corretamente e no originou o problema.
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Em geral, observam Richers, Figueiredo & Hambrguer (1973), as pequenas empresas no dispem de um sistema para avaliar e controlar seus funcionrios, utilizam apenas, as informaes sobre a quantidade de vendas realizadas como critrio de julgamento, mas mesmo sendo de pequeno porte estas organizaes podem avaliar suas equipes de vendas usando como referncia relatrios peridicos contendo informaes sobre o volume de vendas por clientes, quantidade de vendas realizadas por produtos, atividades desenvolvidas pelo vendedor, tempo gasto em cada visita e programao de novas visitas. Para Schewe & Smith (1982), seja qual for o critrio de avaliao, todos os funcionrios envolvidos devem estar cientes do mtodo utilizado pela empresa para direcionarem seus esforos e objetivos. Conforme Churchill & Peter (2000), na maioria das empresas os gerentes ou supervisores de vendas avaliam sua equipe atravs da distribuio de notas, para cada profissional, em vrios quesitos como, conhecimento do trabalho, poltica da empresa, produtos e preos, aceitao pelos clientes, esforo para a concluso de vendas, habilidade para captar novos clientes, confiabilidade, iniciativa, aparncia pessoal, entre outros. A importncia de cada atributo varia conforme a poltica empresa e o objetivo da avaliao. O gerente tambm pode avaliar sua equipe de vendas atravs dos dados obtidos em pesquisas diretas com os clientes, conversas com os outros membros da fora de vendas, cartas, e-mail e reclamaes feitas pela clientela e observaes pessoais, complementam Kotler e Armstrong (1999). O mtodo de avaliao pode ser dividido em trs etapas, explica Moreira (2001). O primeiro passo expor ao vendedor como a empresa gostaria que fosse seu desempenho em relao ao volume de vendas necessrio, quantidade de visitas aos clientes, rotas planejadas, rentabilidade, elaborao de relatrios de vendas, relacionamento com os colegas de servio, dedicao, qualidade do trabalho, etc. O gerente nesta etapa deve ouvir o representante de vendas e considerar suas solicitaes e sugestes para o cumprimento das metas. Reunies individuais peridicas devem ser agendadas para o acompanhamento dos objetivos acordados, bem como para ajustar os desvios que ocorreram e atrapalharam o alcance dos resultados esperados. De acordo com Kotler e Armstrong (1999), estas reunies de feedback podem, inclusive, impulsionar o desempenho dos vendedores, uma vez que estes esto cientes que haver uma reunio para controle das atividades. A ltima etapa, segundo Moreira (2001), constitui da prpria avaliao do profissional. Nela, todos os dados e relatrios obtidos desde a primeira reunio, onde foram definidas as metas e objetivos, devem ser analisados. Um novo planejamento deve ser acordado entre o gerente e o vendedor, contendo as novas metas, os pontos fortes que devero ser mantidos e os francos podero ser melhorados e at mesmo, se o profissional dever passar por um processo de treinamento para aperfeioar seu desempenho. Outro mtodo utilizado pelas empresas e que pode conter falhas, descrevem Kotler e Armstrong (1999), a comparao do desempenho de um vendedor com outro, uma vez que as regies onde cada profissional atua podem apresentar diferenas, bem como o nvel da concorrncia e a carga de trabalho. A empresa deve avaliar no apenas o volume de vendas conquistadas pelo funcionrio, mas inclusive, a sua contribuio no lucro lquido, considerando seus gastos e composto de vendas. Comparaes entre o volume de vendas atual e o passado tambm podem usadas na avaliao de desempenho, pois indicam o progresso profissional do indivduo. Essa pesquisa foca um estudo de caso realizada na Natache Indstria de Alimentos. Para tal, foi feita uma entrevista focalizada com o assessor de vendas da empresa, alm de pesquisa documental eletrnica para coleta de informaes. De acordo com Bruyne (1991), o estudo de caso um mtodo de investigao que atravs da coleta de numerosas e detalhadas informaes, visa a aprender a totalidade de uma situao, utilizando-se de diferentes tcnicas de coletas de informaes entrevistas,
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3. METODOLOGIA

observaes, documentos, etc. O estudo de caso freqentemente de natureza qualitativa e geralmente descreve situaes, apresenta problemas e ilustra teorias, mas sem ger-las. Em relao s entrevistas, esses autores mostram que elas ocorrem com o encontro de duas pessoas, portanto uma conversao realizada face-a-face, em que uma destas obtm as informaes que deseja da outra pessoa, atravs de uma conversa de natureza profissional e de forma metdica. Para Andrade (1997), a entrevista tem algumas vantagens sobre outras tcnicas, devido ao fato de que pode ser utilizada com pessoas de todos os segmentos sociais. O entrevistador pode esclarecer e tirar dvidas do entrevistado acerca das perguntas propostas, pode-se observar gestos, atitudes e reaes do entrevistado. Segundo Selltiz, Jahoda, Deutsch & Cook (1967): a definio de uma entrevista focalizada pode ser ampliada, de forma a incluir qualquer entrevista em que o entrevistador conhea, antecipadamente, os aspectos de uma experincia que deseja que o entrevistado abranja em sua discusso, ainda que o pesquisador no tenha observado e analisado a situao especfica de que o entrevistado participou. (SELLTIZ, JAHODA, DEUTSCH & COOK, 1967:297) Ainda, de acordo com esses autores, a entrevista focalizada realizada atravs de uma lista de tpicos que devem ser abrangidos, mas o entrevistador determina a ordem e a maneira de propor as perguntas. A amostragem realizada classificada como uma amostragem por julgamento, onde o elemento escolhido para ser entrevistado escolhido de forma proposital, de acordo com a sua capacidade de oferecer informaes pertinentes pesquisa. Segundo Malhotra (1996), a amostragem por julgamento uma amostragem no probabilstica, em que a seleo das unidades amostrais baseada no julgamento do pesquisador, em funo de alguns parmetros. O pesquisador escolhe os elementos acreditando que sejam representativos ou apropriados. A anlise dos dados obtidos foi atravs da interpretao dos dados coletados atravs da entrevista realizada. Os principais clientes da Natache em nvel nacional so as redes Carrefour/Champion e Makro. Por serem duas grandes empresas a fora de vendas tem que ter bastante profissionalismo para conseguir manter os produtos em uma condio de venda satisfatria para ambas as partes. As visitas so feitas diariamente nas lojas de cada estado. feito um acompanhamento de crescimento de loja a loja, variando com nmero de vendedores proporcional ao nmero de lojas. E dividido mais ou menos dez lojas para cada vendedor, adicionando um promotor para acompanhamento da venda diria do produto. O tamanho da fora de vendas da empresa trabalhada com definies rpidas de atuao, para sempre aumentar o espao no mercado e na ponta de gndola de cada loja. Em cada estado sempre o concorrente local. Foi descrito que a logstica s adequada no estado de So Paulo, onde est situada a fbrica. Nos outros estados, existem muitas deficincias na logstica principalmente na entrega dos produtos. A fora de vendas possui uma importncia muito grande neste tipo de mercado, porque o cliente alvo depende fortemente do tipo e qualidade do produto que ele quer adquirir. Por isto analisada diariamente pela fora de vendas qual o volume de vendas por loja deve ser trabalhada. feito sempre aes de abordagem junto ao cliente, estimulando-o a levar os produtos para casa, como sendo um item do seu consumo dirio na sua lista de compras. O ps-venda muito diferenciado, porque existe uma preocupao muito grande da fora de vendas, que o giro do produto seja cada vez mais crescente. O recrutamento e seleo de vendedores so feitos atravs de empresas especializadas em seleo de pessoal. Os indicados pela empresa de recrutamento, sero entrevistados pela superviso de vendas, onde ser feita a seleo final do candidato, atravs de testes de perfil
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4. ANLISE E DISCUSSO

ideal para a execuo da venda. verificado tambm, se o vendedor j tem conhecimento do mercado, se conhece bem como o sistema de compra do cliente principal, quanto tempo de experincia possui nesse tipo de atividade, e qual a linha de trabalho est acostumado a desempenhar. A avaliao definida aps este questionrio, sempre definido o vendedor que tiver maior conhecimento de mercado. Em relao ao treinamento, inicialmente o vendedor conhece o funcionamento de todos os setores da empresa. Isto fundamental para que ele possa acompanhar todo o processo da venda que ir efetuar. Ele ser, alm de vendedor, um solucionador de problemas, envolvendo-se em outras reas, e at na financeira se for preciso, para que o trabalho final tenha xito. Esse treinamento tem a durao de uma semana, e composto de palestras com informaes sobre o mercado, o concorrente de cada estado, a origem do produto, qualidade do produto, como a fora de vendas da Natache atua dentro da empresa, quais os diferenciais de mercado em que a empresa pode oferecer e afins. Como o vendedor representa a empresa e a concorrncia atual nos mercados muito grande, de extrema importncia que os vendedores estejam bem preparados e dominem bem o processo de vendas, que conheam todos os produtos que vai vender, os limites de desconto, bonificao ou vantagens para o cliente - inclusive at os quais ele pode chegar. importante que o vendedor tambm tenha cincia acerca das caractersticas do produto, da rea de atuao dos clientes, da participao de mercado que o mesmo possui, da que ele pretende alcanar, e de todos os esforos que a empresa que ele representa est fazendo para que o produto tenha sucesso. A eficcia e eficincia da fora de vendas desempenham, quase sempre, um papel essencial no sucesso ou insucesso comercial de uma empresa. As quotas so estipuladas mediante relatrios mensais de cada consumo de cada loja, acompanhado com o supervisor mediante compra semanal de cada loja. A empresa considera indispensvel, a fixao dos objetivos e das quotas, para estimular a atividade dos vendedores, fixar-lhes periodicamente, nmero de visitas a fazer e o nmero de clientes novos a conquistar. A empresa v na atribuio desses objetivos individuais, ao mesmo tempo, uma excelente forma de estmulo para o vendedor e constitui tambm um instrumento indispensvel para o controle e avaliao do desempenho da fora de vendas. Para manter e estimular o dinamismo dos vendedores, so utilizados vrias meios para motiv-los. Uma delas a ao exercida sobre os vendedores pelos seus supervisores, com a misso fundamental de motivar a equipe agindo que como conselheiros, quer como colegas que o apoiam. Alm disso, so fornecidos para auxiliar o processo de prospeco de clientes potenciais e fechamento do processo de venda, um manual de vendas sendo que a sua parte principal composta com argumentaes sobre a qualidade dos produtos, publicidade, preos, comparao tcnica dos produtos concorrentes, fichas de referncia acerca dos produtos e tabela de preo. O processo de demonstrao dos produtos facilitada pela utilizao de mdias de demonstrao de comerciais dos produtos, modelos reduzidos do produto e kits de demonstrao. Para incentivar as vendas fornecido todas as informaes sobre empresas concorrentes, festas anuais, incentivos monetrios, concursos, avaliao constante onde os melhores recebem recompensa. A empresa faz controle das atividades e dos resultados dos vendedores, em primeiro lugar, a partir do nmero de encomendas que estes fecham, do volume de negcios que realizam e da margem lquida que eles obtm. Este controle no se reduz apenas s vendas que efetuam, tambm so avaliados por alguns aspectos qualitativos como o planejamento de visitas a serem efetuadas, operaes de promoes ou merchandising a por em prtica, informaes transmitidas empresa sobre clientes e a concorrncia. A avaliao dos vendedores absolutamente indispensvel, que sob o ponto de vista da empresa, quer dos prprios vendedores Aps a concluso da venda, o profissional de vendas informar ao cliente as pessoas ou equipe que iro atend-lo quando necessrio. Na maioria das vezes o indicado o gerente
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de vendas, o qual inclusive o responsvel tambm pela rea de logstica na regio. Assim, possvel fazer o cliente sentir-se seguro quanto a necessidade de informao ou retorno sobre status atual do pedido. Aps a chegada da mercadoria de fundamental importncia, fazer uma visita, conferindo se o pedido foi entregue de acordo com o combinado e se houver algum tipo de problema, resolv-lo e procurar levantar os pontos que podiam ser aperfeioados no atendimento s necessidades dos clientes. Este fato muito importante, pois o processo de fidelizao do cliente passa pelo conhecimento do ps-venda, que garante o retorno do cliente para a compra do produto adquirido ou de novos produtos. No caso de reclamaes dos clientes a Natache est atenta a esses acontecimentos. Apesar de em princpio, representar um aborrecimento para a empresa, as reclamaes permitem que a empresa identifique problemas que ocorrem junto aos seus clientes. Em relao rea de vendas, muitos desses problemas j foram identificados e solucionados. Para evitar esses problemas, o supervisor orienta os seus vendedores para que no faam o cliente esperar, oua o reclamante atentamente, sem interromp-lo, d soluo ao problema do cliente de imediato e no transfira a culpa do ocorrido para outras pessoas. Em um primeiro momento necessrio ressaltar que no caso da Natache Alimentos, a correta administrao da sua fora de vendas de fundamental importncia para o sucesso da mesma. As empresas responsveis pelo recrutamento e seleo de vendedores tm de escolher os melhores profissionais de acordo com o perfil exigido pela empresa. Alm disso, o treinamento dos novos e antigos funcionrios importante para que os mesmos possam oferecer as melhores solues para os seus clientes e ao mesmo tempo resolver todos os problemas pendentes. Outro ponto que merece destaque o fato da empresa trabalhar com 2 grande varejistas nacionais. Isto implica na necessidade de uma grande competncia por parte dos profissionais de venda que atendem a esses dois principais clientes da Natache Alimentos, bem como dos gerentes que so responsveis pela equipe que presta esse atendimento. Uma prtica gerencial adotada so reunies semanais entre os vendedores com o objetivo de verificar os erros e os acertos de toda a equipe. Esta uma atividade muito importante pois permite que a equipe se entrose de uma forma mais concisa e ao mesmo tempo util para o aprendizado da prpria equipe. Alm do mais, esta uma atividade motivacional para toda a equipe, o que na rea de vendas premente para o alcance dos bons resultados. Os problemas relacionados logstica tm de ser superados rapidamente. As falhas que ocorrem na entrega dos produtos compromete o trabalho desenvolvido pela fora de vendas e a satisfao dos clientes. Por outro lado, o acompanhamento realizados constantemente pela equipe de vendas contribui para o aumento da satisfao dos usurios e consequemente para a sua fidelizao. A atividade de gerenciamento da fora de vendas de fundamental importncia para as organizaes, pois da sua atividade depende o desempenho adequado deste setor que no s representa a empresa frente ao mercado, como capaz de desempenhar programas de marketing marketing de relacionamento, pesquisas de satisfao e afins e ainda a responsvel pela fonte principal de receitas da maioria das organizaes.

5. CONCLUSO

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ANDRADE, M. M. de. Como preparar trabalhos para Cursos de Ps-Graduao. So Paulo: Atlas, 1997. BRUYNE, Paul de. Dinmica da Pesquisa em Cincias Sociais: os plos da prtica metodolgica. Rio de Janeiro: Francisco Alves, 1991. CANELA DE EMA. Minas Gerais, 2003. Disponvel em: <http://www.canelaema.com.br>. Acesso em: 02 set. 2004. CHURCHILL JR., Gilberta; PETER, J. Paul.Marketing: Criando valor para os clientes. So Paulo: Saraiva, 2000. KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princpios de Marketing. Rio de Janeiro: LTC, 1999. MALHOTRA, Naresh K. Marketing Research: an applied orientation. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1996. MIGUEL, Nicolau Andr de. A venda pessoal. In: DIAS, Srgio Roberto (Coord). Gesto de Marketing. So Paulo: Saraiva, 2003. MOREIRA, Jlio Csar T. (Coord.). Administrao de Vendas. So Paulo: Saraiva, 2001. RICHERS, Raimar; FIGUEIREDO, Orlando; HAMBURGUER, Polia. Administrao de Vendas. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 1973. SCHEWE, Charles D.; SMITH, Reuben M.Marketing: Conceitos, casos e aplicaes. So Paulo: McGraw-Hill, 1982. SELLTIZ; JAHODA; DEVSCH; COOK. Mtodos de pesquisas nas relaes sociais. So Paulo: Herder, 1967. SHAPIRO, Benson; SLYWOTZKY, Adrian; DOYLE, Stephen. Os vendedores na era das commodities. HSM Management, So Paulo, n.11, p.4, nov./dez. 1998.

6. BIBLIOGRAFIA

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