Employment Branding: Análise Das Estratégias Narrativas de Marcas Empregadoras

para Atração e Retenção de Trabalhadores

Autoria: Andrea Poleto Oltramari, Maria José Tonelli, Anna Carolina Brito Costa

Resumo

O presente artigo tem como objetivo compreender como as estratégias de employment

branding são empregadas para construir a imagem das marcas empregadoras a partir da
percepção de gestores de recursos humanos. Para tanto, foram realizadas entrevistas em
profundidade com cinco gestores de recursos humanos que no momento da entrevista
ocupavam cargos estratégicos. A análise dos dados destaca que as estratégias de employment
branding tem a intenção de estarem em consonância com as estratégias gerais das empresas
analisadas; há diálogo e parceria entre a área de gestão de pessoas e de marketing para
viabilizar as estratégias de employment branding; as estratégias de employment branding são
mais intensas no momento da atração e seleção dos candidatos.
Palavras-chave: employment branding; marca organizacional; gestão de pessoas.

1 Introdução

As formas de atração e retenção de candidatos por parte das empresas têm sido
estudadas por diversos pesquisadores na área de gestão de pessoas e alguns deles vêm
argumentando que as formas simbólicas e que se apresentam com ligações emocionais tem
prevalência para a atratividade dos candidatos (REIS e BRAGA, 2014). Assim, dos benefícios
que um candidato pode auferir com uma marca forte o principal deles diz respeito a trabalhar
numa empresa com boa reputação no mercado, em especial por meio de sua marca,
visibilidade essa que se dá em especial pelas formas de comunicação que a empresa tem.
As formas de comunicação dizem respeito à divulgação da marca da empresa que está
associada tanto aos seus produtos quanto a sua imagem, como uma empresa que tem uma boa
reputação no meio empresarial e social. A boa imagem está ligada a estratégia da empresa em
tanto manter os clientes e empregados quanto captar novos em prol da organização.
Uma das discussões na literatura sobre formas de divulgar a marca para tanto atrair
quanto reter candidatos diz respeito ao “employment branding”. Esse termo é uma estratégia
de longo prazo para gerenciar a consciência e a percepção de empregados e potenciais
empregados de uma particular empresa sobre suas formas de atratividade (BACKHAUS e
TIKOO, 2004). Ele tem sido muito discutido nestes últimos anos, especialmente na literatura
internacional (CHERKOVSKAYA et al, 2013; DALE, 2012; LAND e TAYLOR, 2010;
ARVIDSSON, 2008; BACKHAUS e TIKOO, 2004; DELL et al, 2001).
O termo employment branding sugere ainda, a diferenciação entre uma empresa e
outra no que tange a busca e retenção dos candidatos. O employment branding estabelece a
identidade da empresa como uma boa empregadora, e a imagem de um bom lugar para se
trabalhar. Sua lógica funda-se em trabalhar a atração dos candidatos, especialmente ao
despertar o desejo tanto de construir carreira na empresa quanto ter em seus currículos
passagem por empresas que propagam uma boa imagem no mercado. Os benefícios
simbólicos relacionados ao prestígio da empresa e o que os candidatos imaginam que eles irão
desfrutar ao ingressar nela são, desse modo, tão importantes quanto as práticas de recursos
humanos (BACKHAUS e TIKOO, 2004).
Em geral, as empresas buscam coerência entre as práticas de recursos humanos e o seu
negócio. Para tanto, a estratégia de employment branding tem uma grande responsabilidade,
que é a utilização da marca empregadora e a possível (mas nem sempre) associação dessas
com as suas práticas de recursos humanos. Desse modo, o presente artigo tem como problema
1
de pesquisa: Como as estratégias de employment branding são empregadas para construir a
imagem das marcas empregadoras a partir da percepção de gestores de recursos humanos?

2 Revisão da Literatura

A revisão de literatura a seguir tratará sobre dois temas, que sustentam teoricamente o
artigo, quais sejam: estudos sobre marca e employment branding e estudos sobre gestão de
pessoas.

2.1 Estudos sobre marca e “employment branding”

Uma marca pode ser entendida como um nome, um sinal, um símbolo ou como um
conjunto de ambos que serve para identificar e distinguir a oferta de uma organização da
oferta de seus concorrentes (LOURO, 2000; CHURCHILL; PETER, 2003). Ao se refletir
sobre o investimento e a procura que um candidato faz para trabalhar em uma empresa pode-
se sugerir que tal sedução se dê também pela marca da organização além das políticas de
recursos humanos existentes na empresa.
Uma marca surge como um critério de avaliação importante e pode servir como um
indicador substituto da qualidade (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2005) e como
símbolo de status (ENGEL, BLACKWELL, MINIARD, 2005). Uma marca serve como uma
porta de entrada para o conjunto de considerações para o consumidor, uma vez que este não
pode considerar aquilo que não conhece (ENGEL, BLACKWELL, MINIARD, 2005). O valor
do nome de uma marca também é o seu conjunto de associações que podem envolver os
atributos da marca, benefícios e sentimentos que vêm com o consumo do produto.
O processo de uma marca consiste em envolver e criar um único nome e imagem para
um produto ou serviço na mente do consumidor, através de campanhas midiáticas com um
tema consistente. Um exemplo de uma marca tem-se grandes empresas que nos anos 1970 e
1980 se instituíram no mercado mundial: Coca-Cola, Pepsi, Nike, McDonald’s. Elas
apresentavam a sociedade produtos e com o passar do tempo, passaram a associar às marcas a
um estilo de vida, uma forma de ser, uma experiência. Essa mudança permeia a forma de
consumir os produtos e de ver a marca e qual o propósito dela no mercado, no mundo e na
vida das pessoas.
Uma marca pode originar sentimentos positivos como confiança, credibilidade,
segurança e força e representar status e posição social (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD,
2005). Tais sentimentos não são determinados de uma forma objetiva, porque são, segundo
WashBurn e Plank (2002) intangíveis.
Essa intangibilidade da marca também diz respeito a estratégias que o empregador
utiliza para atrair, motivar e reter possíveis candidatos, que em inglês denomina-se
employment branding. Construir uma percepção de marca também pode ser usada na área de
recursos humanos (BACKHAUS e TIKOO, 2004). O employment branding estabelece a
identidade da empresa como uma boa empregadora, e a imagem de um bom lugar para se
trabalhar. Usando a informação da cultura da organização, do estilo de gestão, qualidade dos
funcionários, da imagem da empresa e impressões da qualidade do produto ou do serviço, os
gestores desenvolvem um conceito do valor que a empresa oferece aos empregados
(SULLIVAN, 2002).
Assim, Knox e Freeman (2006) dizem que atrair clientes não é mais o suficiente, a
marca tem que se destinar também a manutenção e motivação dos melhores empregados. A
proposta também reside em manter os candidatos informados sobre a real imagem sobre como
seria trabalhar na organização, e isso inclui informar sobre os benefícios oferecidos, bom
relacionamento com o time de trabalho e as horas flexíveis permitidas no trabalho, por
2
exemplo. Inclui também apresentar aos funcionários que a empresa promove diversidade no
trabalho dentre outros aspectos considerados importantes e pauta de discussão nas empresas
na atualidade.
Wallace, Lings, Cameron e Sheldon (2014) salientam para a preocupação em não
falhar em relação às expectativas que os candidatos têm em relação à empresa e para isso
indicam o uso de recursos simbólicos para internalizar a marca da empresa, no cotidiano do
trabalho, reconhecidas como estratégias de employment branding, referem os autores. Para os
autores, a área de marketing da empresa deve auxiliar nesse processo, a partir da estratégia de
posicionamento da marca, na busca tanto pela atração quanto retenção dos melhores
candidatos/empregados. Estratégias de employment branding dizem respeito a mostrar o que a
empresa tem a oferecer a seus empregados e pode estar associada a apelos fortes em termos
de promoção da marca para seus atuais e futuros empregados, geralmente associadas a
imagens positivas que tenham impacto para as pessoas. Assim como Wallace et al (2014),
Berthon et al (2005) dizem que os empregadores que tem sua marca mais forte e reconhecida
tendem a recrutar os melhores funcionários.
Algumas empresas, entretanto, têm mais status e glamour que outras, por exemplo, e
isso tem relação direta com as estratégias de marketing ao conseguirem produzir aspectos
simbólicos da marca. Wallace et al (2014) consideram importante associar a marca da
empresa com boa remuneração, perspectivas de carreira, estabilidade no emprego e
oportunidade de desenvolvimento.
Por outro lado, Brannan, Parsons e Priola (2015) dizem da preocupação sobre o
significado da marca e a narrativa de identidade que a marca vai promover, cerceando a
liberdade desse trabalhador e ampliando o seu gerenciamento de impressão. Para os autores,
os empregados desenham significados simbólicos no cotidiano do trabalho e à medida que
constroem carreira na organização o significado que a marca deve ter para os trabalhadores é
maior.
Ambler e Barrow (1996) dizem que o papel principal do employment branding é
prover uma estrutura coerente para simplificar e focar as prioridades, aumentar a
produtividade e melhorar o recrutamento, a retenção e o comprometimento, trazendo um
diálogo entre as funções de recursos humanos e marketing em uma organização.
No que concerne os candidatos, assim como o consumidor depende da marca para
diferenciar seus produtos, o employment branding é usado pelos possíveis empregados para
diferenciar os empregadores e assim realizarem suas decisões acerca de qual empresa escolher
para se candidatar ao emprego. Backhaus e Tikoo (2004) referem que o employment branding
reduz o custo de recrutamento por conta de um melhor programa de comunicação
empresarial, reduz a rotatividade e promove maior comprometimento.
Employment branding também está associado às discussões sobre responsabilidade
social da empresa. Dessa forma, a reputação da empresa é associada com legitimidade e a
empresa vai ganhando espaço e reputação no imaginário social. Além disso, a estratégia de
employment branding consiste em atrair os potenciais candidatos e reter os melhores e que
esses por sua vez, repercutam a boa marca da empresa em público. Para isso tais estudos
também associam identificação organizacional e comprometimento (KHARISMA, 2013)
Há também exercícios de benchmarking por parte de algumas empresas, em relação
àquelas que realizam employment branding, indicando que a estratégia de utilizar a marca ou
o “brand” são eficientes para atração e retenção. O item a seguir trata dos estudos em gestão
de pessoas e o objetivo de trazê-lo para o artigo foi de apresentar as mudanças na área e
questionar sobre seu papel e atuação contraditória dentro das organizações e, em especial
refletir como a área pode ampliar sua ação estratégica, categoria essa importante para ações
em employment branding.

3
2.2 Estudos em Gestão de Pessoas

Diversos estudos têm enfatizado as mudanças na área de recursos humanos e a

preocupação que existe, tanto na prática como nos estudos acadêmicos, em reafirmar seu
papel significativo como agente dessas mudanças e sua função estratégica, além de reflexões
a respeito da distância entre as práticas e a retórica proveniente do discurso da área
(KEENOY, 1997; 1999; LEGGE, 2005; LACOMBE e TONELLI, 2001; BAUER et al, 2011;
FERRAZ et al, 2009; FONTOURA et al 2009).
Essas discussões em âmbito nacional e internacional têm sido estudadas tanto no eixo
do mainstream funcionalista (ULRICH, 2003; MURITIBA et al, 2012; ALBUQUERQUE e
PITOMBO, 2012) quanto na vertente crítica, sendo seus principais expoentes internacionais
Legge (2005), Keenoy (1997, 1999). No Brasil a área é estudada por diversos autores e a
vertente crítica fica a cargo dos estudos de Ferraz et al (2013), Faria e Meneghetti (2007),
dentre outros. Ao apresentar a dissonância e ambiguidade do que o discurso emite e a prática
apresenta, tais estudos desmistificam a área e colocam em cheque as políticas implantadas
pela mesma. Afora isso, há estudos que representam a área como “fraca”, alvo de brincadeiras
jocosas (BAUER et al, 2011), e que, concomitante a isso, estaria sendo desvalorizada pelas
empresas, alunos e professores da área de administração. Parte da crítica decorre da
ambiguidade presente nas atividades práticas da área de Recursos Humanos que fica entre o
dilema entre o cuidado com as pessoas ou a busca por resultados organizacionais, que Legge
(2005) chama de área “soft” (ingênua) e área “hard” (manipuladora). Keenoy (1999) também
enfatiza que há inúmeras contradições entre o discurso e a prática de recursos humanos.
Não obstante, embora tenham estudos que mostram um ganho de participação da área
de recursos humanos na agenda estratégica das empresas (CARVALHO NETO e
SANT´ANA, 2013) percebe-se outros que mostram uma perda de participação da área nas
definições estratégicas das empresas, ofertando à área um caráter mais tático-operacional
(BAUER et al, 2011) com a prevalência dos modelos tradicionais de gestão de pessoas na
maioria das empresas brasileiras, segundo estudo de Kilimnik e Rodrigues (2000).
Vários estudos em recursos humanos mostram que as estratégias da área constituem-se
muito mais em retórica de incentivo ao comprometimento do que em práticas que o
incentivem de fato (KEENOY, 1997; 1999; LEGGE, 2005). Outros tratam da manipulação da
área de RH e de suas práticas a fim de seduzir o funcionário em prol do projeto da
organização (PAGÉS et al, 1993) e torná-lo assujeitado às práticas organizacionais. Keenoy
(1999) afirma que o gerenciamento dos recursos humanos é, na verdade, um discurso para o
oportunismo da gestão. Townley (2002) em seu clássico artigo sobre o controle nas
organizações, também refere que as práticas de recursos humanos são essencialmente modos
de gestão que imprimem controle no trabalhador.
Também no Brasil há uma série de trabalhos que denunciam a ambigüidade da área
tais como os de Bauer et al (2011); Ferraz et al (2009) e Fontoura et al (2009). Para tais
autores, se por um lado a área é vista como manipuladora, e ajuda a manter um discurso
falacioso, por outro, ela é representada por um romantismo, como uma área ´soft´, cercada de
ingenuidade no que se refere ao relacionamento com os funcionários.
A área de Recursos Humanos está permeada por diversas visões: de um lado, aqueles
que advogam seu papel estratégico, de outro, aqueles que mostram sua irrelevância nas
empresas e inclusive consideram que a área deveria ser fortalecida. Em paralelo, os críticos
que argumentam que o papel de Recursos Humanos é transpassado pela indefinição de seu
papel.
Na direção daqueles que indicam o enfraquecimento da área, está o questionamento de
que a função da área de recursos humanos está tanto sendo conduzida nas empresas por outras
vias – outros setores e outros gestores, por exemplo. Neste caso a área de marketing tem sido
4
apontada como uma área estratégica nas organizações ocupando espaços antes ocupados pela
área de recursos humanos (BAUER et al, 2011).
Por outro lado, para Leite e Albuquerque (2013) a atual gestão estratégica de pessoas
considera a necessidade do alinhamento entre as estratégias de gestão de pessoas, o negócio
da organização e seu planejamento estratégico corporativo. Segundo os autores, este novo
cenário considera questões como a diversidade cultural, a flexibilidade, a inovação, a cultura
organizacional e que possam ser traduzidas no cotidiano do trabalho em gestão estratégica de
carreiras, internacionalização das empresas e a constante avaliação dos resultados de gestão
de pessoas na organização.
Adicionalmente, Sant´Anna et al (2013) dizem da importância de um setor de RH que
não adote somente instrumentos tradicionais de gestão e com ênfase em atividades
operacionais, que tendem a exigir estratégias somente de curto prazo. Mas que,
essencialmente, estratégias a longo prazo com foco em parcerias, em desenvolvimento e
mudança organizacional e disseminador de diretrizes institucionais. É nessa última
característica desse novo papel que as estratégias de employment branding se inserem, tal
como aponta a literatura pesquisada (BRANNAN, PARSONS e PRIOLA, 2015; WALLACE
et al, 2014).
Sant´Anna et al (2013) atentam também para os questionamentos acerca do papel que
a área de recursos humanos deve assumir, se parceiro, fiscalizador, legalista, ou agente de
mudança? Para os autores, a redescoberta consiste em olhar as pessoas e, portanto, esse seria
o grande salto qualitativo que os estudos sobre a área deveriam exercer.
Contudo, Wood Jr., Tonelli e Cooke (2012, p. 22-24) alertam para o fato de que na
atualidade a área de gestão de pessoas está muito suscetível a implementação de práticas que
atendem mais a “modismos”, como palestras motivacionais e técnicas de auto ajuda, do que a
práticas que refletem a necessidade da organização. De forma que parecem mais tender a
aplicar novidades e tendências sofisticadas do que a buscar uma adequação as verdadeiras e
reais necessidades organizacionais. O que reflete que nem todos os gestores conseguem captar
a necessidade e a realidade em que a organização e as pessoas estão inseridas.
Assim, ressalta-se a importância da área de gestão de pessoas, na formulação das
estratégias organizacionais e no intenso relacionamento entre a área e os outros setores de
uma organização, em especial no que diz respeito à implementação das estratégias e na busca
incessante de uma boa reputação da sua marca no mercado.

3 Método de Investigação

O presente estudo utilizou uma abordagem predominantemente qualitativa, o que

possibilitou uma interpretação mais aprofundada das relações que se estabelecem entre as
categorias de análise (FLICK, 2004; SYMON, CASSEL, 2012). A escolha do método traduz
também uma visão epistemológica com consequências práticas para a escolha do objeto a ser
estudado, a abordagem teórica escolhida bem como a forma como se coleta e analisa os dados
(SYMON, CASSEL, 2012). Em decorrência do objeto de estudo em questão, foi utilizada a
análise das falas dos entrevistados a partir da abordagem construcionista (SPINK, 1999;
ROSA, TURETA, BRITO, 2006).
O procedimento de coleta de dados incluiu entrevistas, análise de vídeos no youtube e
análise dos sites das empresas. Privilegiaram-se empresas que têm marcas fortes no mercado e
também que tivéssemos facilidades de acesso. Os critérios de inclusão foram: empresas que
foram contempladas em publicações na mídia que apresentavam as marcas mais lembradas e
líderes no mercado, nos últimos anos (revista Amanhã e Jornal Valor Econômico).
Foram entrevistados cinco gestores de recursos humanos que ocupavam cargos
estratégicos nas empresas e que ao serem contatos por e-mail foram informados dos objetivos
5
da pesquisa bem como sobre alguns conceitos acerca do termo employment branding. O
roteiro da entrevista abordava as seguintes questões: alinhamento da área de recursos
humanos às estratégias da empresa; associações que os candidatos fazem com a marca da
empresa; o que a marca da empresa significa para os candidatos; práticas de recursos
humanos que mais auxiliam a atrair e reter os candidatos; estratégias para gerenciar a marca
da empresa e como ela deve chegar até o candidato; desejo que desperta no candidato ao fazer
parte da empresa; como divulgam a marca da empresa; importância da área de RH para a
empresa. Após a confirmação, por e-mail, da intenção em participar da pesquisa, o horário e
dia da entrevista era estabelecido, bem como fornecido endereço da empresa. Importante
salientar que foram mais de quinze contatos por e-mail com as mais diversas empresas
consideradas grandes marcas e tais contatos puderam ser feitos a partir de indicação de
conhecidos que tinham alguma relação com essas empresas.
As empresas pesquisadas são dos mais variados setores, que incluem cosméticos,
consultorias, comércio varejista, máquinas e equipamentos e produção de fumo e estão
localizadas no sul/sudeste do Brasil. Para organização da análise dos dados, as empresas estão
identificadas com os números 1 a 5 (Empresa 1, Empresa 2, e assim sucessivamente).

4 Resultados

A análise dos dados a seguir pretende responder a seguinte questão de pesquisa: Como
as estratégias de employment branding são empregadas para construir a imagem das marcas
empregadoras a partir da percepção de gestores de recursos humanos?
Para tanto, está estruturado da seguinte forma: primeiramente apresenta como as
empresas pesquisadas significam o termo employment branding; após faz a análise das
estratégias de gestão de pessoas praticadas pelas empresas a partir das estratégias de
employment branding.

4.1 Significado de Employment Branding

Todos os gestores entrevistados mencionaram ter conhecimento sobre o termo

employment branding. Tal fato era mencionado já no e-mail de convite para participar da
pesquisa bem como no momento da entrevista em si. Para a gestora da empresa 2,
employment branding significa o exercício para estabelecer coerência entre o que a empresa
comunica com o que a empresa faz. Adicionalmente, é a coerência entre o que é o negócio da
empresa e como se viabiliza a prática desses valores no cotidiano do trabalho e no ambiente
corporativo. Tal percepção também é tida pelo gestor da empresa 3: “Justamente porque as
pessoas veem uma consistência entre o que prometemos em valor e o que a empresa é no
mercado, sua reputação. Aquilo que a gente oferece como proposta de valor e aquilo que a
gente entrega no final do dia”. Todos mencionaram que usam durante as estratégias de
recrutamento, seleção e retenção táticas para internalizar a marca da empresa e que essas
táticas estão presentes nos vídeos institucionais e nos seus endereços virtuais destinados a
informações sobre a empresa. Em relação à retenção, por exemplo, os treinamentos oferecidos
para os funcionários contém em um primeiro momento, vídeos que fornecem informações a
respeito da marca da empresa e como ela tem atuado em prol da comunidade/sociedade, tal
como a gestora da empresa 2 diz “a responsabilidade social tem que estar embutida no
modelo, no negócio da empresa. Tem que mostrar para os funcionários diariamente que
estamos deixando um legado para a sociedade e não somente adotar práticas assistencialistas.
Tem que mostrar que ao exercer seu trabalho você faz o bem para os clientes e para aqueles
que dependem de tua empresa”.

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 Ainda, “o conceito de marca empregadora está no centro de nossa estratégia. Nossa
ambição é ser a melhor empresa para os nossos clientes e nossos funcionários. Esse conceito
está intrinsecamente ligado a nossa ambição” (Gestor empresa 3). Tais falas estão associadas
às estratégias de employment branding, em especial porque estabelecem a identidade das
empresas como marcas empregadoras e a imagem de um bom lugar para trabalhar, diante de
seus funcionários.
Há também um conjunto de associações que os gestores referenciam que são
realizadas com a marca da empresa, tais como: jovialidade, flexibilidade, honestidade,
autenticidade. Segundo os gestores, os candidatos tendem a buscar empresas que tenham
associações com suas convicções e interesses e, por vezes, que atendam a anseios relativos a
certo glamour e status. Tal fato não deixava de remeter a preocupações dos gestores, em
especial porque relataram que percebem uma tendência nos candidatos a também ter atitudes
que tendem ao supérfluo, ao descarte, fato que ocasiona um desejo de deixar a organização
caso ela não atenda as necessidades hedonistas da juventude, por exemplo.
Sobre isso, cabe dizer sobre a sociedade moderna, especialmente essa de consumo
interminável, também produz sujeitos ávidos pelo ter, consumir. Bauman (2009) relata que
há, na contemporaneidade, um discurso íntimo entre felicidade e consumo. O consumo, por
sua vez, não tem fim. Em qualquer lugar que o sujeito se encontre, haverá possibilidades de se
consumir. Nesse sentido, portanto, a felicidade se associada somente ao consumo, não tem,
supostamente, seu fim. Associado a isso, a esperança de uma vida plena e satisfatória compõe
a vida de muitas pessoas. Muitos produtos, ainda vêm com a descrição de compra acertada,
possibilidade de escolha com erro que se reduz a zero. A busca por uma vida feliz, portanto,
fica associada ao consumo e também a busca pela posição social ou reconhecimento social.
Baudrillard (2005), na mesma direção de Bauman (2009), afirma que “a nossa volta,
existe hoje uma espécie de evidência fantástica do consumo e da abundância, criada pela
multiplicação dos objetos, dos serviços, dos bens materiais, originando como uma categoria
de mutação fundamental na ecologia da espécie humana.” (BAUDRILLARD, 2005, p. 15).
O consumo, que antes era restrito a atividades esporádicas, tanto no seio familiar
quanto individualmente, hoje diz respeito ao cotidiano das pessoas. Para o autor, “chegamos
ao ponto em que o consumo invade toda a vida, em que todas as atividades se encadeiam do
mesmo modo combinatório, em que o canal de satisfações se encontra previamente traçado,
hora a hora, em que o envolvimento é total, inteiramente climatizado, organizado,
culturalizado.” (BAUDRILLARD, 2005, p. 19). São reflexões importantes a se fazer,
considerando que o desejo para pertencer a uma organização também deveria passar por um
anseio de vínculo, em especial, em longo prazo.
Adicionalmente, todos os gestores mencionaram, de forma unânime, que a
participação da área de gestão de pessoas nas decisões estratégicas da empresa é constante e
de forma intensa, fato que corrobora a literatura ao referir o cuidado em não somente agir
operacionalmente. Para Ambler e Barrow (1996) o papel principal do employment branding é
prover uma estrutura coerente para simplificar e focar as prioridades, aumentar a
produtividade e melhorar o recrutamento, a retenção e o comprometimento, trazendo um
diálogo entre as funções de recursos humanos e de marketing em uma organização.

4.2 Análise das estratégias de gestão de pessoas praticadas pelas empresas a partir das
estratégias de employment branding

Os gestores dizem que é no momento da entrevista de seleção que as associações com

os atributos que a empresa tem são transmitidas aos candidatos, já como forma e estratégia
inicial de atração do candidato e também para apreender o desejo real do candidato de
ingresso. Há, como referem os gestores, o discurso sobre os valores da empresa, que tendem a
7
ser descritos com adjetivos que apontam qualidades, tais como: humildade, lealdade,
companheirismo, confiança. E o desejo daquele de que o candidato também tenha interesse
em manifestar o mesmo desejo de inserir-se. Observou-se que, mesmo que os gestores
remetessem a importância da retenção dos funcionários, a prioridade sempre foi utilizar a
marca empregadora como fator de atração, em especial para trainees, já que, exemplificando,
uma das empresas pesquisadas chega a ter quase vinte mil candidatos a trainee em um só ano.
Observou-se, em geral, que as estratégias de employment branding são mais fortes no
momento da atração dos candidatos, comparativamente ao momento da retenção.
Como estratégia de retenção, os atributos são apresentados e mantidos no cotidiano do
trabalho e o trabalho de sensibilização da marca e da sua reputação é diário, tal como a
literatura refere (WALLACE et al, 2014). No entanto, se os gestores percebem que alguns
funcionários não respondem positivamente a ela, associando seus valores aos valores da
empresa, manifestam intolerância para mantê-los. Os gestores revelam a preferência pela
contração de jovens.
Em relação ao uso de recursos simbólicos para internalizar a marca no cotidiano do
trabalho (KNOX e FREEMAN, 2005; WALLACE et al, 2014) as empresas estudadas fazem
uso de diferentes estratégias. Aqueles que permanecem na empresa são reconhecidos por meio
de programas de premiações simbólicas, que dizem respeito às práticas cotidianas que
transmitem o significado da empresa. As festas corporativas também são fonte e estratégia de
manutenção dos atributos da marca. As celebrações são ritualizadas para significar o quanto
as empresas têm agregado valor na trajetória pessoal e profissional dos empregados.
Associações podem ser realizadas acerca do conceito de organização de simbolismo
intensivo, referindo que as organizações estão se transformando em “reinos mágicos” em que
o espaço simbólico é ocupado pela retórica, pelo uso de metáforas e pela manipulação dos
significados (WOOD Jr, 2000; 2010). O discurso e a imagem, nesse caso, ganham
precedência sobre a realidade.
As empresas ainda não tem um modelo específico de employment branding, mesmo
que tenham a exata noção do termo e dos objetivos dessa estratégia. Os modos de planejar o
uso da marca da empresa para atração e retenção dos candidatos ainda é realizada com base
em reflexões individuais dos gestores, reflexões essas ainda pouco partilhadas em grupo.
Ainda, referem que não sabem se tais estratégias tem tido efeito no tempo médio de
permanência dos empregados, já que, segundo eles, o tempo médio que os empregados têm
permanecido nas empresas tem sido no máximo sete anos. Assim, nem sempre a marca
empregadora tem alcance no que tange a redução da rotatividade, por exemplo.
Adicionalmente, não se observou perda de participação da área de gestão de pessoas
nas tomadas de decisões estratégicas, mas sim, um entendimento de parceria entre o setor de
comunicação/marketing e gestão de pessoas, tal como uma gestora refere: “estamos
investindo cada vez mais na parceria com o setor de comunicação, em grupos de trabalho, em
ação multidisciplinar” (Empresa 1).
Uma das empresas é considerada como aquela que vende produtos “controversos” no
mercado e, portanto, ao recrutar não associa o nome da empresa aos produtos que vende, mas,
sim associa o nome da empresa a boa remuneração (Empresa 4). As outras empresas
pesquisadas, no entanto, associam a marca a estabilidade no emprego (Empresa 2) e
oportunidade de desenvolvimento (Empresa 3). Wallace et al (2014) discorrem sobre a
importância da marca estar associada a alguma estratégia de gestão de pessoas e ao associar,
investir fortemente em um plano de comunicação que apresente tal ação.
Wallace et al (2014) referem sobre a importância de estruturar estratégias de atração e
retenção e associá-las no cotidiano ao uso de recursos simbólicos acerca da marca
organizacional. Assim, observou-se que as empresas emitem informações acerca dos recursos
simbólicos de apresentação e posicionamento da marca aos empregados, a saber: associações
8
da marca com atitudes que evoquem a inclusão da diversidade no ambiente de trabalho, como
por exemplo, problemáticas associadas a gênero e violência doméstica; desenvolvimento e
carreira na empresa, associado a medidas de sustentabilidade; desenvolvimento e inserção de
jovens no mercado de trabalho.
Em geral, todas as empresas apresentam o principal objetivo do employment
branding: a apelação forte em termos de marca para seus atuais e futuros empregados e o
exercício da imagem positiva da marca, em termos de mais impacto nas pessoas (WALLACE
et al, 2014). As empresas do estudo associam, portanto, a marca com boa remuneração,
perspectivas de carreira, estabilidade no emprego e oportunidade de desenvolvimento
(WALLACE et al, 2014). Berthon et al. (2005) dizem que empregadores que tem a marca
mais forte tendem a recrutar os melhores candidatos.
Assim como os empregados desenham significados simbólicos no dia-a-dia para
significar o trabalho, as empresas também encontram meios para comunicar a sua marca e
suas estratégias. Um dos recursos analisados nesse artigo diz respeito ao uso de vídeos no
youtube.com e a informação contida nos sites das empresas. Tanto no momento da admissão
quanto no momento que a precede a marca deve fazer sentido e ter simbologia.
Os vídeos postados no youtube.com, em especial aqueles vinculados aos canais das
empresas apresentavam baixo número de visualizações, sendo a média em torno de dez mil.
Tal número, se comparado a outros vídeos, pode ser considerado baixo. Os vídeos dizem
respeito a: relatos pessoais de funcionários sobre impressões acerca da empresa no momento
da contratação e políticas de gestão de pessoas, consideradas por eles altamente estratégicas;
tutorial para recrutamento e seleção de trainees; políticas de responsabilidade social e
programas destinados à melhoria da qualidade de vida; tutoriais sobre moda e uso de
cosméticos, e esses últimos, por sua vez, tiveram, no momento da pesquisa, acima de 750 mil
visualizações.
Assim, percebeu-se também que as estratégias de employment branding reduzem o
custo de recrutamento em especial porque fazem uso de um melhor programa de comunicação
empresarial, tal como o uso dos sites das empresas e de vídeos institucionais que, via de regra,
transmitem os valores da organização, já como um meio de realizar a adesão do candidato em
prol dos objetivos organizacionais.

Considerações Finais

Uma marca pode originar sentimentos positivos como confiança, credibilidade,

segurança e força e representar status e posição social, tanto no desejo de consumi-la quanto
no desejo de pertencimento a uma marca de uma organização. Tais sentimentos não são
determinados de uma forma objetiva, mas são essencialmente intangíveis.
Por serem intangíveis são difíceis de serem mensurados e o exercício que a área de
gestão de pessoas faz é no sentido de internalizar a marca da empresa no cotidiano do
trabalho. Tais movimentos foram observados pelas diferentes empresas pesquisadas. Ao se
refletir sobre o investimento e a procura que um candidato faz para trabalhar em uma empresa
pode-se sugerir que tal sedução se dê também pela marca da organização além das políticas de
recursos humanos existentes na empresa.
Estratégias de employment branding dizem respeito a mostrar o que a empresa tem a
oferecer a seus empregados e pode estar associada a apelos fortes em termos de promoção da
marca para seus atuais e futuros empregados, geralmente associadas a imagens positivas que
tenham impacto para as pessoas e nas práticas de responsabilidade social. Tais estratégias não
se fazem sem a presença forte, mas não onipotente, da área de gestão de pessoas. Esta, por sua
vez, atua como um agente de mudança e dissemina as diretrizes organizacionais. Há um
cuidado que a área deve ter e que foi mencionado pelos entrevistados, que diz respeito à
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manipulação das pessoas. Sabe-se que a imagem é importante, mas, acima de tudo, o
employment branding deve ser praticado sem falas manipuladoras que distorçam a realidade
das práticas de gestão de pessoas. Isso porque a tendência em fixar marcas, sobrepondo-se a
qualidade do produto, também é uma característica intensa da sociedade atual. Podem-se
colocar marcas em uma variedade interminável de mercadorias uma vez que a síndrome
consumista destrona a duração e promove a transitoriedade, colocando o valor da novidade
acima do valor da permanência (BAUMAN, 2009).
Por fim, ressalta-se a importância de continuidade e indicação de estudos futuros.
Assim, sugere-se realizar uma pesquisa com os empregados atuais das empresas a fim de
entender se há contradição entre o discurso e a prática de recursos humanos no que tange ao
uso das estratégias de employment branding, bem como analisar a representação e o efeito que
a imagem da organização tem para os candidatos.

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