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RAC, Curitiba, v. 14, n. 5,
pp. 968-982, Set./Out. 2010
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INTRODUO
HISTRIA DA AVALIAO
NOVA PROPOSTA
DE
DESEMPENHO
NA
TI GOVERNO:
ANTIGO SISTEMA
E A
O ltimo sistema de avaliao de desempenho utilizado pela Empresa chamava-se PVP, Programa
de Valorizao das Pessoas, e tinha sido usado at 10 anos antes. Lucas ainda podia lembrar-se do
clima desgastante e de conflito entre funcionrios e chefias que se criava em todo o perodo de
avaliao e, pior, da comparao e competio entre funcionrios. Ricardo, antigo diretor da
Companhia, costumava dizer que eram minidissdios, nos quais quem tinha mais poder de negociao
junto s chefias (poder de presso, melhor dizendo) levava um aumento. O sistema visava
essencialmente a promoes; da o desespero de muitos e a causa do clima que se criava. Alm disso,
o pessoal da Empresa reclamava de o instrumento ser muito trabalhoso e demorado, no ter pontos de
controle durante o perodo entre avaliaes e, sobretudo, da aplicao de critrios diferentes pelos
supervisores.
Agora a situao era outra. Lucas percebia a crescente necessidade de um processo de
gerenciamento de desempenho. De um lado muitos empregados pediam definies mais claras sobre
os rumos da Empresa e do que era esperado deles e diziam querer feedback sobre seus desempenhos,
ou seja, conhecer a opinio da Empresa sobre eles. Muitos se diziam desmotivados, pois parecia que
pouco importava se estavam ou no dando conta do trabalho. Por sua vez, as gerncias se queixavam
de dificuldades no gerenciamento de pessoal, como falta de informaes sistematizadas sobre o nvel
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- Pois bem. Os fornecedores externos esto no prazo, mas a montagem da estrutura de rede no ponto
principal, em que ser dado acesso ao cidado, ainda no aconteceu. O gerente de operaes tem de
delegar a atividade de montagem da estrutura... Mas parece que no est convencido disso. H alguns
chefes e funcionrios trabalhando para desacreditar o trabalho, convencendo outras pessoas e
tentando tambm convencer a mim de que as coisas no vo acontecer. At mesmo alguns que foram
alocados trabalham com o freio de mo puxado. Voc conhece o caso do Andr. Preciso do pessoal
afinado com os objetivos.
- H mais coisas, continuou Paulo. Tivemos reunies do Comit Organizador com o fornecedor,
para definio do evento de lanamento. Depois das reunies, o pessoal da Comunicao Institucional
mudou todas as decises por telefone. Quando eu fiquei sabendo, quase no dava mais tempo para
reverter algumas coisas.
Lucas, reflexivo, disse: Pode deixar, vou falar com o Gerente de Operaes e com a chefia da
Comunicao. Quanto ao Andr, um problema de gerenciamento de desempenho. Vamos voltar a
falar disso. Paulo saiu mais tranquilo da sala, sabendo que Lucas iria ajud-lo. Como sponsor do
projeto, Lucas sempre o apoiara, assim como o Presidente da Companhia.
Lucas ficou sozinho e soltou um suspiro. Claro, lembrava-se muito bem de Andr, sempre muito
bem articulado com a Comisso de Empregados. Andr agia como se fosse fcil ser promovido ou
remanejado. Ia de um cargo para outro, geralmente posies desejadas, ligadas a reas que
despontavam em tecnologia. Alis, para ele parecia fcil. Sempre reclamava que no estava satisfeito
com o cargo que ocupava, alegando que estaria no posto errado. Suas habilidades sempre eram
superiores aos cargos designados. Essa confuso toda, com o respaldo da Comisso de Empregados,
acabava intimidando as suas chefias; elas, para no terem de enfrentar uma discusso com ele e um
processo desgastante junto Comisso, procuravam dourar a plula e dar um jeito de transfer-lo,
logo que se davam conta de que sua auto-imagem no correspondia ao rendimento real. Em meio a
tudo isso, Lucas recebera diversas crticas por sua gesto do caso, uma vez que os colegas de trabalho
de Andr ficavam cada vez mais desmotivados com essas prticas. Lucas sabia que era preciso fazer
alguma coisa, mas tinha dvidas. Precisaria de apoio e no poderia bater de frente com a Comisso.
De qualquer modo, sabia que precisava agir. A maioria da equipe, que vinha dando um duro danado
e tendo resultados fantsticos, precisava ser valorizada. Se no salarialmente, pelo retorno em
reconhecimento e, quem sabe, algum tipo de premiao. Sentia que, do contrrio, iria perder o apoio
de sua equipe de trabalho; pior, perderiam pessoal para o mercado. Seria o caos para a Empresa e para
sua trajetria profissional, j que Lucas almejava crescer mais na empresa e fazer dela uma referncia
na rea de TI. Pensando, concluiu: como interessante quanto a estrutura trabalha para que nada
mude. Mas as declaraes de Paulo haviam reafirmado a sua convico de que deviam trabalhar com
gesto de desempenho. No era possvel que alguns no entendessem a importncia do trabalho de
cada um para os resultados da Empresa. Era preciso, para dar clareza aos propsitos organizacionais e
aos desempenhos esperados dos funcionrios, reconhecer o bom desempenho e tratar dos problemas
identificados. Enfim, o desempenho tinha de ter consequncias.
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que mais entende de software livre aqui no Estado. Ele um dos mais novos na Empresa, mas j um
destaque na equipe. O cara fora de srie! Grson continuou: S que o menor salrio do grupo. Fico
preocupado, pois ele detm o conhecimento essencial do projeto e quem carregou o piano para fazlo acontecer. Tnhamos de ter um jeito de reconhecer o seu mrito.
- Sabes que as promoes esto suspensas, Lucas comeou a dizer. Antes de Lucas terminar de falar,
Grson interrompeu: Isso no significa que no se possa fazer nada, dar-lhe algum estmulo, sinalizar
para o grupo que este o tipo de comportamento profissional que esperamos; sabe l, batalhar com a
Direo a volta das promoes.
Lucas viu Bernardo no corredor e o chamou. Este assumira a chefia da rea de segurana de
informaes, vital para a credibilidade de uma empresa de tecnologia. Tcnico extremamente
reconhecido e admirado na organizao, estava decidido a ser igualmente um timo gestor e fazer do
seu grupo um referencial de excelncia, motivao e integrao.
Eles rapidamente colocaram Bernardo a par do assunto, que comentou: Concordo que importante
pensarmos num modo de fazer uma gesto mais efetiva do desempenho do pessoal. Tenho pensado
muito numa situao da equipe. Vocs sabem, o lvaro o 1 colocado no concurso para analista de
sistemas. Ele fez um trabalho fantstico, normatizando procedimentos e propondo diretrizes para a
poltica de segurana da Rede da Prefeitura. Tem de ter muito conhecimento tcnico, muita viso de
gesto e competncias de relacionamento para conseguir tocar este trabalho. Pois bem, o lvaro tem
tudo isto e mais um pouco e no diria que ele no tem trabalho, mas ele faz tudo com certa
tranquilidade.
Bernardo seguiu dizendo: O Daniel, por sua vez, apresenta um trabalho correto, eficiente, mas para
isso se esfora tremendamente. A impresso que eu tenho que o lvaro sempre vai ser designado
para os projetos mais difceis e complexos, enquanto o Daniel vai ficar com a parte de rotina do
servio, no querendo dizer que essa parte no seja importante. A eu me pergunto como seria
trabalhar desempenho com eles, uma vez que, se for para pensar em resultado, parece sempre que o
lvaro sai na frente; mas, se for para pensar em desenvolvimento, d para ver como o Daniel mostra
melhorias ao longo do tempo, devido sua dedicao, muito embora ele tenha um teto, ou parea ter,
considerando a contribuio que pode dar. Se fosse possvel promover, quem eu promoveria?
- O Daniel! O lvaro! Responderam Grson e Lucas quase ao mesmo tempo.
- Viram? complicado, disse Bernardo. H razes que justificam dar promoo para um e para o
outro. Aqui, rapidamente, apareceu como faramos julgamentos com bases em critrios diferentes. E
a, como tratar isso na equipe? Daqui a pouco o lvaro vai reclamar que ganha uma carga de trabalho
mais pedreira e eu, vou dizer o qu? Mas, se ele no tiver este tipo de atividade, vai conseguir sentirse motivado? E o Daniel? Quando vai ter um resultado fora de srie? E h o agravante ou no, quem
sabe, de no termos perspectiva de promoo.
- Pessoal, o assunto est caindo de maduro, disse Lucas. Acho que podemos pr a Avaliao de
Desempenho na pauta da nossa prxima reunio de supervisores.
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Caio era o mais experiente dos supervisores, o tpico macaco velho. Ao longo dos anos exercera
diversos cargos gerenciais e conhecia a histria da Empresa to bem quanto a sua. Inteligente e
perspicaz no estava nem um pouco interessado em trabalhar mais do que o necessrio. J tinha feito
muito pela companhia, estava acostumado a ver projetos e ideias passarem de acordo com a mudana
de governo e tinha chegado concluso de que era hora de no se indispor com ningum e levar o
grupo no jeitinho, sem stress.
Maria Adriana era a nica mulher do grupo. Loira, bonita e igualmente competente. Sem ser das
supervisoras mais prximas da gerncia, conduzia seu trabalho com muita competncia e respeito por
suas qualidades humanas e gerenciais. Ela confidenciara a Ana, supervisora de RH que, s vezes, se
sentia como a Luluzinha, no meio da Turma do Bolinha.
A reunio comea pontualmente. Lucas expe o desafio com o qual se deparava como gestor: Sei
que a Empresa se encontra em situao de intenso crescimento e que, acompanhando as mudanas
tecnolgicas do setor, deve tambm seguir as tendncias de gesto estratgica de pessoas. Com a face
tensa, mas confiante em si mesmo, Lucas continua:
- Por isso e em funo do que conversei com alguns, marquei essa reunio, para que possamos
pensar juntos sobre uma proposta de implantao da Avaliao de Desempenho na TI Governo.
Lembram-se dos graves erros do sistema anterior?
Todos concordaram. Lembro-me de que no havia planejamento prvio do desempenho esperado e
acompanhamento peridico e formal do trabalho realizado, alm da avaliao ser anual. Por isso o
momento de avaliao trazia grandes surpresas aos avaliados e avaliadores, afora o fato de que
tivemos muitos problemas pelos critrios diversos usados pelos supervisores na avaliao, episdio
que trouxe muita dificuldade nas avaliaes.
- Olha, diz Laerte, penso que temos de nos preparar bem e quero dar um exemplo pessoal. Eu no sei
se me sentiria bem em ser avaliado pelos meus subordinados. Mesmo que a proposta seja a de ns
avaliarmos os funcionrios, estaremos discutindo a situao de trabalho como um todo. Todos ns
sabemos que no bem assim, a gente no consegue sempre fazer um bom planejamento, ter tempo
para orientar e dar feedback e os recursos necessrios para passar aos funcionrios. Eles podem dizer,
por exemplo, que no conseguiram atingir as metas por falta recursos suficientes no projeto. E vo
fazer isso.
Bernardo comentou: Uma coisa essencial todos termos um mesmo foco, objetivo, critrios e
fazermos os encaminhamentos numa mesma direo. E acrescentou: com relao ao que o Laerte
disse, devemos estar preparados para exercer nosso papel. No d para esquecer que muitos de ns
somos novos na funo, somos amigos do pessoal e a a cobrana maior.
Maria Adriana, com toda sua perspiccia, observa: Acho interessante a proposta, mas antes de tudo
temos de pensar como faremos com funcionrios que sero muito bem avaliados, mas que no teremos
condies de promover, pois h funcionrios para quem um obrigado, um elogio importante por si
s, mas para algumas pessoas o fator de motivao para um desempenho especial precisa ser concreto,
como receber um trofu, uma promoo.
Bernardo concordou com Maria Adriana e ainda se lembrou da Comisso de Empregados, que
contestava qualquer projeto que no estivesse contemplado no Acordo Coletivo. Temos de ver se a
Comisso vai apoiar a ideia, disse. Vocs sabem como , se a Comisso no estiver convencida, eles
do um jeito de acabar com qualquer projeto.
Em geral, mesmo com algumas advertncias e preocupaes, todos apoiaram o projeto de Lucas.
Caio, no entanto, ressaltou: Eu acho que h muita coisa para fazer nesse projeto e vai dar um trabalho
daqueles para operacionalizar.
Maria Adriana, conhecendo o perfil de Caio, falou rpido, na tentativa de abafar a sua fala:
Convivemos h muito tempo com a falta de informaes sistematizadas e registradas sobre o
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Falando com RH
No dia seguinte, bem cedo, Lucas liga para Aline, Supervisora de Desenvolvimento de Pessoas na TI
Governo: Aline, estamos com ideia de implantar um sistema de avaliao de desempenho formal aqui
na Diviso e quero ver como vocs nos podem ajudar.
- timo! H tempo achamos necessrio retomar a AD na Empresa, disse Aline.
Chegando ao RH, Lucas encontrou-se com Aline e foi logo apresentando suas razes para pensar em
processo oficial de AD, comentando tambm o caso de Pedro.
Aline ouviu atentamente e respondeu a Lucas: Como eu disse no telefone, a ideia tima, mas
requer cuidado. A nossa Comisso de Empregados muito corporativista e exerce enorme influncia
sobre o grupo funcional. Lembra-se do caso da Rosinha? Foi demitida e depois reintegrada, porque a
Comisso ganhou o caso judicialmente. Mesmo o Joo, Presidente da Comisso, tendo-me dito saber
que ela fazia corpo mole, e no estava com vontade de trabalhar. O caso do Pedro tambm se presta a
questes legais, porque ele pode alegar que portador de uma doena. Alm disso, continuou Aline,
preciso ver qual o tipo de sistema mais adequado Empresa e boa estratgia de implantao. Pelo
que vi, vocs querem um sistema de gesto do desempenho [GD], porque h preocupao em planejar
e acompanhar os desempenhos e no somente com um instrumento para registrar avaliaes. Posso
pensar uns dias e depois voltamos a conversar? Claro, respondeu Lucas.
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- Acho muito oportuna idia, afirmou Antonio. Ainda mais porque temos importantes projetos pela
frente e um grupo grande de novos funcionrios, muito bem selecionados e capazes. No podemos
deixar este grupo ser influenciado por uma minoria conduzida pela Comisso de Empregados,
interessada somente na estabilidade do emprego e nas vantagens proporcionadas pela Empresa,
complementou. Antonio continuou dando sua opinio. - Tenho a impresso de que, se bem feita, ser
bem recebida pelos funcionrios; mas, claro, vai haver os deslumbrados e os reticentes, alguns vo
ficar preocupados e alguns vero com bons olhos. O clima mais favorvel hoje, mas importante
que o processo seja bem divulgado, que sejam esclarecidos os seus objetivos e as regras sejam claras.
O desafio maior estar nos gerentes e chefias, por terem condies de lidar com feedback e
subjetividade nas avaliaes e administrarem o tempo, dando conta da demanda de servio e da gesto
do pessoal. Certamente isso feito hoje; mas, neste caso, haver configurao e aperfeioamento do
processo, exigindo registro de informaes, uso de uma metodologia especfica e, possivelmente,
treinamento.
Antonio encerra a conversa, dizendo a Lucas que em outra hora voltariam a conversar.
Lucas Reflete
Apesar de suas convices, Lucas sentia mal-estar, quando se lembrava da cultura da TI Governo
que, em geral, tendia acomodao, j que o dissdio garantia maioria dos funcionrios quase total
estabilidade, mesmo sendo celetistas. Havia as questes que envolvem a Comisso de Empregados, o
despreparo das chefias, a presso dos funcionrios, a demanda de servio. Em meio a todas essas
dvidas, Lucas para e faz uma profunda reflexo. Dependendo do caminho escolhido, sua carreira, a
vida de vrios funcionrios e a Empresa seriam profundamente impactadas. Ele se pergunta at que
ponto deveria seguir com a idia de avaliao e lidar com os conflitos e problemas que venham a
surgir, ou deveria deixar tudo como est, j que bem ou mal a Empresa est andando. Questiona-se
sobre como promover uma gesto profissionalizada, com valores calcados no mrito, contrariando a
cultura instituda. Pensando nas exigncias emocionais, competncias, disponibilidade demandadas a
todos os envolvidos e nas limitaes que podem ser impostas a um processo de GD pelas
caractersticas e condies de uma empresa pblica, mas igualmente nas necessidades e desafios
atuais, Lucas segue para sua sala, confiante de que saber o que fazer.
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ANEXO 1
Estrutura e Ocupantes de Funes na Empresa TI Governo
PRESIDNCIA
DIRETORIA TCNICA
DIRETORIA COMERCIAL
Diretor ANTONIO
DIVISAO DE
DESENVOLVIMENTO
DE SISTEMAS
DIVISAO DE OPERAES
Gerente LUCAS
Superviso de
Desenvolvimento I
DIRETORIA
ADMINISTRATIVA
DIVISAO DE RECURSOS
HUMANOS
SUPERVISAO DE
DESENVOLVIMENTO
(Servios Internet)
DE PESSOAS
Supervisor PAULO
Supervisora ALINE
Andr (programador)
Superviso de
Desenvolvimento II
(Projetos Software Livre)
Supervisor GERSON
Werner (analista)
Daniel (analista)
lvaro (analista)
Superviso de Desenvolvimento
IV
(Aplicaes, cliente Fazenda)
Supervisor LAERTE
Cezaria (analista)
Superviso de
Desenvolvimento V
(Aplicaes, clientes
diversos)
Supervisor MARIA ADRIANA
Superviso de
Desenvolvimento VI
(Aplicaes, clientes
diversos)
Supervisor CAIO
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NOTAS DE ENSINO
Resumo
Este caso para ensino examina o tema gesto do desempenho, partindo da inteno de um gerente de
sistemas de empresa pblica de tecnologia em contar com um sistema de GD. A partir da constatao
de demandas e presses para resultados organizacionais, esse gerente reflete sobre o gerenciamento
atual e pregresso de desempenho na empresa e vai trazendo tona o assunto em vrias instncias da
organizao: diretoria, recursos humanos, supervisores de rea. Neste processo se vo revelando
elementos para diagnstico da situao, que antecede a implantao de um programa, como
caractersticas do contexto, dilemas gerenciais, dificuldades, expectativas, objetivos e riscos e que
servem como subsdios para um projeto de implantao de gesto do desempenho numa empresa. O
material possibilita discusses e reflexo sobre o processo de gerncia do desempenho, em termos de
objetivos: conceitos, planejamento da implantao de aes na rea de Recursos Humanos [RH],
interao entre RH e reas-clientes nas empresas e suas estratgias de atendimento, gesto pblica e
privada.
Palavras-chave: gesto de desempenho; recursos humanos; empresa pblica.
Abstract
This case for teaching examines the theme of performance management, from the intention of a
systems manager of a public company to have a Performance Management System. From the
awareness of demand and pressure for organizational results, this manager thinks about current and
past performance management in the company and mentions the subject at many organizational levels:
Board of Directors, human resources and area supervisors. Within this process, some elements are
revealed to diagnose the situation, which takes place before the implementation of a program, such as
context characteristics, management dilemmas, difficulties, expectations, objectives and risks that
serve as subsidies for a performance management implementation project in a company. The material
creates space for discussions and reflections on the performance management process from the point
of view of objectives, planning of the implementation of actions in the area of Human Resources
[HR], the interaction between Human Resources [HR] and customer-areas in the companies and their
strategies for service and public and private management.
Key words: performance management; human resources; public company.
Objetivos Educacionais
O caso destina-se a cursos de graduao em Administrao e/ou Especializao, sobretudo nas reas
de gesto empresarial e de gesto de pessoas, possibilitando aos alunos a ampliao de conhecimentos
e habilidades de anlise e de relacionamento de conhecimentos tericos com situaes prticas de
gesto, mediante: a) aquisio de conhecimentos sobre gesto de desempenho; b) identificao de
elementos centrais no diagnstico organizacional para subsidiar uma proposta de sistema de gesto do
desempenho; c) reflexo sobre as diferenas entre contextos e condies de implantao da gesto do
desempenho em empresas pblicas e privadas; d) compreenso da integrao entre gesto do
desempenho e outros processos de gesto de pessoas; e) esboo de linhas de ao para a
implementao de um programa de gesto do desempenho. Outros temas relacionados com
gerenciamento, como perfis e estilos gerenciais podem ser explorados a critrio do professor.
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Fontes de Dados
A construo do caso foi feita a partir de vivncias dos autores em empresas diversas, sendo o caso
ficcional. A ambientao caracteriza empresas e circunstncias reais, mas a situao conforme se
relata no existiu.
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ANLISE DO CASO
Dilemas e Competncias Gerenciais na Gesto do Desempenho
Por dilemas compreende-se uma situao em que no h sadas totalmente satisfatrias. Dilemas
acompanham a histria da humanidade; mas, como diz Bauman (2005, p. 25)
os problemas de hoje mudaram: so relacionados aos objetivos, e no limitados pelos meios. Agora
no se trata mais de encontrar meios para atingir fins definidos de modo claro e ento segur-los
com firmeza e us-los com o mximo de habilidade para obter o maior efeito possvel.
Referindo-se aos dilemas pessoais contemporneos, Bauman (2007, p. 142) diz que no se pode
ficar com a torta e com-la. Pensar os dilemas decorrentes da implementao do gerenciamento do
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desempenho na TI Governo til para praticar os diferentes papis gerenciais que os alunos j
exercem, ou iro exercer em diferentes empresas.
Algumas questes que podem suscitar dilemas e ser colocadas para discusso pelos alunos so: vale
a pena implementar um sistema de gesto de desempenho, se ele no contar com a aceitao
incondicional do grupo/cultura? Os gestores tm habilidades para coordenar uma avaliao de
desempenho? Ser que os gestores esto preparados para lidar com a srie de emoes que o processo
trar tona? Esse novo sistema no ir colocar em questo o desempenho dos prprios gestores e
afetar, de modo imprevisvel, suas carreiras?
J para pensar as competncias requeridas aos gestores, parte-se da seguinte noo de competncia
gerencial, proposta por Ruas (2005, p. 49): A noo de competncia gerencial deve ser pensada como
uma ao atravs da qual se mobilizam conhecimentos, habilidades e atitudes pessoais e profissionais,
a fim de cumprir com certa tarefa ou responsabilidade, numa determinada situao. A partir dessa
definio espera-se que os alunos reflitam sobre as competncias que devem ser mobilizadas para dar
conta da situao-problema.
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supervalorizao da hierarquia, paternalismo nas relaes, apego ao poder, entre outras. Tais
diferenas so importantes na definio dos processos internos, na relao com inovaes e
mudana, na formao dos valores e crenas organizacionais e polticas de recursos humanos.
Por isso os alunos devem ser estimulados a pensar sobre diferenas entre contextos e suas
implicaes para a definio de um processo de GD, a partir de questes como as seguintes: quais so
as principais diferenas entre um processo de GD em uma empresa pblica e em uma empresa
privada? Quais as possveis limitaes/restries do processo, devido s caractersticas de uma
organizao pblica?
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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LEITURA RECOMENDADA
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