A Relação entre Marketing Interno e Gestão de Pessoas:

Estudos de Caso em Empresas de Serviços

Autoria: Marcus Wilcox Hemais, Letícia Moreira Casotti

Resumo
O conceito de marketing interno surgiu em empresas de serviços nos Estados Unidos
como uma forma de motivar os funcionários, e, consequentemente, melhorar a prestação dos
serviços que eram oferecidas aos clientes. À medida que o conceito se desenvolveu, passou a
focar em aspectos relacionados a: facilitação de implementação de estratégias, geração de
mudanças culturais e orientação para o mercado. Em todos esses aspectos, o funcionário
ocupava um papel de destaque nos esforços da organização para atingir seus objetivos. Essa
característica de marketing interno o faz convergir em diversos aspectos com conceitos e
práticas de gestão de pessoas. O presente estudo, portanto, busca discutir a relação entre
marketing interno e gestão de pessoas, com o intuito de sugerir que pode existir uma
complementaridade entre um e outro. Assim, foram realizados dois estudos de caso em
empresas de serviços, uma no setor de capitalização e a outra no setor de seguros, que
declaradamente adotavam ações de marketing interno em suas práticas. Os resultados
permitiram observar como ocorria a relação entre marketing interno e gestão de pessoas,
nessas empresas, por meio das atividades de treinamento dos funcionários, recrutamento e
seleção de candidatos, avaliação de desempenho e recompensas por desempenho.

1 - Introdução
Tradicionalmente, o foco da literatura de marketing era limitado à relação que
organizações tinham com seus clientes externos. Essa visão começou a mudar a partir do
entendimento de que as trocas internas entre organizações e funcionários eram tão relevantes
para marketing quanto as externas (BERRY, 1987). Isso resultou em maior atenção para as
relações dentro das empresas, já que afetavam o sucesso nas interações com os mercados
externos (BERRY, 1987; PAPASOLOMOU-DOUKAKIS, 2003; FLIPO, 1986; GEORGE,
1990; GREENE et al., 1994; GRÖNROOS, 1995; KOTLER e ARMSTRONG, 1999).
Desde seu surgimento, nos Estados Unidos, por volta do final dos anos 1970, marketing
interno passou por diversas etapas evolutivas. Inicialmente, o conceito despontou como uma
forma de melhorar a qualidade dos serviços através da ênfase nos funcionários da empresa
(BERRY, 1987) e com o objetivo de criar um ambiente no qual a consciência sobre o
consumidor proliferasse na organização (CARUANA e CALLEYA, 1998).
Rafiq e Ahmed (2000) apontam que, mais recentemente, marketing interno passou a ser
percebido como um veículo para implementar estratégias nas organizações, por meio do
gerenciamento dos funcionários, visando atingir suas metas. A ideia de que marketing interno
poderia ser um mecanismo de implementação ganhou força, pois se acreditava que o conceito
tinha um potencial integrador de múltiplas funções, entre elas marketing e gestão de pessoas.
O fato de marketing interno impactar diretamente nos funcionários da empresa, com a
expectativa de que isso lhes torne mais orientados para o mercado e, consequentemente,
melhore a percepção de qualidade e fidelidade dos clientes, faz com que sua adoção seja
importante para as empresas, especialmente as de serviços, em que a interação do funcionário
com o cliente é ainda maior. Isso já é refletido em alguns estudos, tais como os de Collins e
Payne (1991), Saiz (2000) e Barbosa e Oliveira (2002), que sugerem que marketing interno
pode ser usado nas práticas de gestão de pessoas.
Atualmente, o uso de ações de marketing interno tem sido considerado um diferencial
para as organizações. No estudo de Casotti, Porcaro e Suarez (2005), a empresa pesquisada
figurava havia três anos consecutivos entre as 100 melhores empresas para se trabalhar, de
acordo com o ranking feito pela revista Exame. Em suas práticas de gestão de pessoas, tais

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como contratação, treinamento, empowerment, trabalho em equipe, avaliação, recompensa e
comunicação interna, foram identificadas ações de marketing interno.
Portanto, para começar a entender como ocorre o relacionamento entre marketing
interno e gestão de pessoas, e como um pode contribuir para o outro, faz-se necessário,
inicialmente, uma revisão sobre o conceito de marketing interno, conforme será apresentado
na próxima seção.
2 – O Conceito de Marketing Interno: Origens e Definições
O conceito de marketing interno surgiu tendo como principal preocupação a satisfação
das necessidades dos funcionários. A forma para se atingir tal feito seria possível por meio de
ações de marketing utilizadas internamente nas empresas, a fim de desenvolver e motivar nos
funcionários uma visão voltada ao cliente externo (QUESTER e KELLY, 1999) e cultivando
um comprometimento organizacional (CARUANA e CALLEYA, 1998).
Inicialmente, o ímpeto por trás da criação do conceito de marketing interno foi a
preocupação das empresas em manter um alto grau de consistência na entrega de seus
serviços. O fato do pessoal de contato se envolver diretamente com os consumidores no ato da
venda tornava essencial que fossem constantemente capazes de atender às necessidades dos
clientes (RAFIQ e AHMED, 1993).
Verificou-se, então, que a satisfação dos clientes, na hora da compra, vinha em grande
parte da boa interação que tinham com os funcionários. Esses últimos, por sua vez, criariam
uma situação propícia à troca, pois estariam satisfeitos com seus empregos. A satisfação dos
funcionários, portanto, passou a ter uma relação direta com a dos clientes (BARNES, 1989).
Um exemplo disso foi apresentado por Henry (1994), cujo estudo mostrou a relação que
um grupo de técnicos de uma empresa de fotocópias tinha com seus clientes. O autor
verificou que o relacionamento positivo com os clientes dependia muito mais das habilidades
interpessoais do funcionário (por exemplo, sua simpatia) do que de suas habilidades técnicas e
o rápido conserto do problema. A satisfação dos funcionários foi considerada, portanto,
determinante para este bom resultado.
Embora a importância de marketing interno tenha sido reconhecida na literatura acadêmica,
uma definição universal do que esse conceito realmente seja jamais surgiu (GOUNARIS, 2006;
LINGS e GREENLEY, 2005; VAREY, 1995). Uma linha de definição, bastante comum na
literatura sobre marketing interno, é a de Berry e Parasuraman (1995). Para esses autores,
marketing interno deve: “atrair, desenvolver, motivar e reter os funcionários qualificados com
produtos-trabalhos que satisfaçam suas necessidades. Marketing interno é a filosofia que trata os
funcionários como clientes e é a estratégia de moldar os produtos-trabalho para que se adaptem às
necessidades de seres humanos” (p.179). Esta visão também é compartilhada por outros autores,
tais como: Tansuraj et al. (1988), Kotler e Armstrong (1999) e Boone e Kurtz (2002).
Percebe-se, nestas definições, que a principal preocupação de marketing interno é gerar
a satisfação do funcionário, por meio de seu desenvolvimento e valorização. Os esforços da
empresa, desse modo, devem dar grande atenção a seus funcionários. Os treinamentos e os
“empregos-produtos” seriam atrativos para retê-los e motivá-los, em busca de um melhor
atendimento ao cliente.
Outra linha bastante aceita é a que define marketing interno como uma estratégia de
gerenciamento, cujo foco é sobre como desenvolver nos funcionários uma consciência do cliente
(GEORGE, 1990; GRÖNROOS, 1995). Para os autores que defendem essa conceituação, a forma
como isso é feito é por meio de um processo holístico, em que múltiplas funções da empresa são
integradas, buscando assegurar que os funcionários em todos os níveis da empresa: 1)
compreendam o negócio e suas várias atividades que suportem uma consciência relativa aos
clientes; e 2) estejam preparados e motivados para agir de forma orientada para os serviços.
Enquanto Berry e Parasuraman (1995) acreditam que o funcionário deva ser motivado e
valorizado (ao ser tratado como um “cliente interno”) e suas necessidades satisfeitas, George
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(1990) e Grönroos (1995) têm uma visão diferente. Para esses autores, somente a motivação
dos funcionários é insuficiente para as organizações atingirem melhores resultados; o que se
faz necessário é criar uma orientação para o mercado. Os funcionários passariam, então, a
tratar seus colegas como “clientes internos”, o que geraria um melhor atendimento do cliente
externo, diminuição de conflitos interfuncionais e melhora na qualidade dos serviços
prestados, além de comprometimento com o negócio e as ações de marketing interno
(GRÖNROOS, 1995).
Ainda outra linha de definição de marketing interno é a de Piercy e Morgan (1991), que
definem o conceito como um modo de desenvolvimento do programa de marketing focado
para o mercado interno da empresa, similar e de modo paralelo ao programa de marketing
externo. Esta proposta se baseia no fato de que para implementar estratégias de marketing
externo, são necessárias mudanças dentro da organização, seja na alocação de recursos, na
cultura ou, até, na estrutura organizacional. Em termos práticos, é sugerido que as mesmas
técnicas de análise e comunicação usadas para o mercado externo sejam adaptadas e usadas
para o equivalente interno.
Na visão de Piercy e Morgan (1991), marketing interno é a “metade que faltava” do
programa de marketing externo das organizações, pois deve ser utilizado para mudar as
empresas internamente, a fim de complementar as estratégias de foco externo. Para eles, a
abrangência de um programa de marketing interno não é somente a de motivar os
funcionários e orientá-los a ter um foco no cliente, mas ser uma ferramenta para gerar
mudanças organizacionais e implementar estratégias empresariais. Essa interpretação de
marketing interno também foi a percebida em Pizzinatto et al., (2005) e Silva et al. (2002).
A falta de uma definição universalmente aceita e a existência de diversas abordagens
fez com que marketing interno acabasse sendo relacionado a outros conceitos, tais como o de
empowerment (ver BANSAL et al., 2001); atividades, tais como as de pesquisas de marketing
(ver BERRY e PARASURAMAN, 1995; GEORGE, 1990); e áreas, tais como Comunicação
(ver PAPASOLOMOU-DOUKAKIS, 2002) e Gestão de Pessoas (ver COLLINS e PAYNE,
1991).
Essa gama de relacionamentos é, inclusive, uma das críticas a marketing interno, pois há
grande confusão sobre o que realmente é marketing interno, e o que, como, e quem deve
desenvolvê-lo (RAFIQ e AHMED, 2000). Por dar grande foco às necessidades dos
funcionários, passa a tirar a atenção das empresas de quem é o seu verdadeiro cliente: o
externo (CAHILL, 1995).
De todas as relações de marketing interno, uma das que mais se destaca é a com Gestão
de Pessoas (PITT e FOREMAN, 1999), o que por vezes gera questionamentos sobre o quanto
marketing interno não é, simplesmente, um confuso misto de atividades exercidas por Gestão
de Pessoas (EWING e CARUANA, 1999). Tal fato é percebido, por exemplo, quando
Bennett e Barkensjo (2005) descrevem marketing interno como “um apanhado de políticas e
procedimentos de recursos humanos” (p.253).
Embora marketing interno possua laços próximos a gestão de pessoas, há mais a esse
relacionamento do que somente uma sobreposição de um ao outro. Marketing interno defende
abordagens que são complementares às de gestão de pessoas, conforme será apresentado na
próxima seção.
3 - A Relação entre Marketing Interno e Gestão de Pessoas
Na visão de Grönroos (1995), marketing interno deve ser encarado como um conceito
tipo “guarda-chuva”, que engloba sob sua responsabilidade diversas atividades internas à
organização, mas não novas em si. Tal conceituação pode ser percebida nos trabalhos de
autores como Berry e Parasuraman (1995) e Bansal et al. (2001), em que a descrição das
atividades de um programa de marketing interno nada mais são do que modificações de

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atividades tradicionalmente atribuídas a gestão de pessoas. Entretanto, a diferença que os
autores propõem está no foco que é dado às atividades.
Para eles, marketing interno oferece uma nova abordagem, complementar à de gestão de
pessoas, pois busca o desenvolvimento de uma orientação para o mercado em todos na
organização, resultando em interesse dos funcionários por clientes e marketing
(GRÖNROOS, 1995). De acordo com Narver e Slater (1990), considerados importantes
autores sobre o tema (PANDELICA, PANDELICA, e DUMITRU, 2009), orientação para o
mercado é uma filosofia cuja finalidade é criar valor superior para os clientes, resultando em
melhores desempenhos para as organizações.
A literatura de gestão de pessoas também sugere que ações de marketing interno junto à
gestão de pessoas podem levar a melhores resultados organizacionais (BANSAL et al., 2001;
GOUNARIS, 2008). Isso seria feito a partir da incorporação da abordagem de orientação para
o mercado em diferentes práticas da empresa.
Por exemplo, a capacitação e treinamento contínuos do funcionário são essenciais para
que organizações alcancem seus objetivos. O treinamento adequado, que realmente capacita o
funcionário para exercer sua função, é fonte de motivação e de auto-estima (BERRY, 2001).
Ao incorporar os conceitos de marketing interno a essa prática, a organização estaria
treinando seus funcionários não somente para saberem realizar atividades de controle e
administrativas (COLLINS e PAYNE, 1991), mas também para lhes mostrar como essas
atividades impactam no desempenho da organização (GRÖNROOS, 1981).
Na perspectiva de marketing interno, o orçamento destinado a treinamento deve estar
relacionado a metas estratégicas e realidades organizacionais, e não como um gasto
secundário (JOSEPH, 1996). Entretanto, é assim que comumente é visto: como um gasto que,
em épocas lucrativas, pode ser oferecido, porém, em tempos de dificuldades financeiras, é
descartado. Essa filosofia é contraditória, pois em épocas lucrativas, os funcionários estão
mais ocupados e sem tempo para realizar treinamentos e, quando há dificuldades financeiras,
os funcionários devem ser encorajados a enriquecer suas habilidades e ajudar a tirar a empresa
da situação em que se encontra (BANSAL et al., 2001).
Outra atividade em que marketing interno e gestão de pessoas convergem é no processo
de recrutamento e seleção de funcionários. A displicência na contratação e a carência de mão
de obra qualificada são uma das principais causas do serviço medíocre e da alta rotatividade
de funcionários (BERRY e PARASURAMAN, 1995; BERRY, 2001). No Brasil, esse quadro
parece ainda mais grave devido à falta de educação formal desses indivíduos (LEITE e
CASOTTI, 2002; CARVALHO, FARIA e CARVALHO, 2003).
Em diversas empresas, o processo de recrutamento e seleção é demasiadamente simples,
não havendo uma organização prévia das etapas que devem ser realizadas. É comum que os
padrões do pessoal a ser contratado não sejam definidos; que poucos funcionários sejam
encarregados de realizar o recrutamento, as entrevistas e a seleção; e que somente o
departamento de Gestão de Pessoas seja responsável por tais tarefas (BERRY e
PARASURAMAN, 1995). A perspectiva de marketing interno defende que a primeira etapa
para garantir uma boa contratação é possuir uma descrição dos cargos a serem preenchidos
com pormenores sobre as habilidades necessárias que os candidatos devem ter para exercer as
atividades da posição. Tal descrição deve ser feita a partir das expectativas dos clientes, pois o
que eles desejam irá influenciar fortemente o perfil esperado de um concorrente à vaga.
A perspectiva de marketing interno sobre o processo de recrutamento e seleção também
defende que as entrevistas para um cargo devem ser feitas com muitos candidatos,
envolvendo muitos funcionários no processo, e entrevistando os candidatos mais promissores
em diversas ocasiões (BERRY e PARASURAMAN, 1995). Mesmo que as entrevistas
continuem sendo exercidas por profissionais de gestão de pessoas, suas práticas devem ser

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influenciadas por uma visão mais orientada para o mercado (CARUANA e CALLEYA,
1998).
O desligamento de um funcionário também é um processo que deve ser melhor
explorado pelas organizações. Nessas situações, acredita-se normalmente que o desligamento
ocorre por dois motivos: o funcionário ou não é mais um recurso útil à organização ou não
mais deseja colaborar com ela. Entretanto, a perspectiva de marketing interno diverge dessa
crença, pois defende que esse é um momento importante para ganhar conhecimento sobre a
própria organização e sua relação com os funcionários.
Uma pesquisa interna de marketing poderia averiguar o motivo do desligamento e
investigar os sentimentos do funcionário acerca das políticas e procedimentos da gestão de
pessoal da empresa. Em situações desta natureza, é mais fácil um indivíduo exaltar suas
emoções, haja vista que não mais pertence ao quadro de funcionários. O objetivo é prevenir
que quaisquer sentimentos negativos que o funcionário tenha possam afetar outros, devendo-
se adaptar tais políticas e procedimentos de pessoal, de acordo com o relato (TAYLOR e
COSENZA, 1997).
A literatura de gestão de pessoas converge com a de marketing interno nesse aspecto.
Gomez-Mejia (1988), por exemplo, sugere que as informações coletadas por meio das
pesquisas devem servir para desenvolver sistemas de avaliação e recompensa apropriados
para os funcionários. As recompensas, nesse caso, seriam dadas aos desempenhos que fossem
mais bem avaliados em função de levarem a empresa à direção pretendida.
No passado, era comum que a avaliação de desempenho das empresas de serviço fosse
voltada para avaliações de produtos, com critérios de dimensão e exatidão das transações,
deixando de lado as avaliações comportamentais, cujos critérios estão mais associados à
percepção que o cliente tem da receptividade ou empatia do serviço prestado. As recompensas
se concentravam em incentivos financeiros e não colhiam os benefícios que outras formas de
reconhecimento poderiam oferecer (BERRY e PARASURAMAN, 1995). Em uma
organização que adota uma perspectiva de marketing interno em suas práticas de gestão de
pessoas, a avaliação deveria medir o desempenho que mais contribuiu para ideias e estratégias
da organização.
Um bom sistema de avaliação e recompensa que adotem uma perspectiva de marketing
interno, deve: 1) ser coerente com o treinamento oferecido ao funcionário, 2) ser coerente
com o papel que o profissional deve desempenhar, 3) ser compreendido pelos funcionários
que são avaliados por ele, 4) ser aplicado de forma homogênea a todos, 5) ser frequente, para
não tendenciar a um resultado muito bom ou muito ruim, 6) usar métodos diversificados, para
captar múltiplas perspectivas sobre o desempenho do serviço, e 7) permitir que os próprios
avaliados façam comentários. O feedback para o empregado é outro ponto importante nesse
processo. Os sistemas de avaliação e recompensa devem ser simples, de conhecimento dos
empregados e justos, para que tenham credibilidade (BERRY e PARASURAMAN, 1995).
Para Berry e Parasuraman (1995), os sistemas de recompensa que adotam uma
perspectiva de marketing interno devem seguir cinco recomendações. Primeiramente, devem
enfatizar o positivo, premiar e comemorar o sucesso, não punir o erro. Em segundo lugar,
devem recompensar não somente o indivíduo, mas também a equipe como um todo, a fim de
incentivar o trabalho em conjunto. Deve, também, abranger a organização em sua totalidade, e
não somente a linha de frente, pois todos prestam algum serviço a alguém. Em quarto lugar,
devem usar métodos diversificados de premiação. E, por fim, devem incluir o reconhecimento
sincero, pois isso é um motivador eficaz.
A literatura de marketing interno ajuda a defender que esse conceito deve ser tratado
como um constructo separado e não uma representação de diversas funções de gestão de
pessoas (EWING e CARUANA, 1999). Logo, marketing interno não deve substituir as

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atividades de gestão de pessoas, mas, sim, complementá-las com uma orientação para o
mercado (RAFIQ e AHMED, 1993).
Ainda que a literatura sugira que uma relação integrada entre marketing e gestão de
pessoas deva existir, esse fato ainda não é evidente na prática empresarial. Como foi visto no
estudo de Chiesa (2001), nos hospitais pesquisados pela autora, existe consciência por parte
dos profissionais de gestão de pessoas sobre a importância da satisfação de seus funcionários.
Porém, as práticas e as políticas adotadas nem sempre comprovavam a compreensão do
impacto dessas nas estratégias de marketing.
Apesar de tais fatos, os dois casos apresentados nesse estudo, sobre empresas no setor
de serviços, buscou ilustrar como a relação entre marketing interno e gestão de pessoas
ocorria nesses contextos. Embora nem sempre essa relação seguisse estritamente o que a
literatura defendia, pôde-se perceber que ações de marketing interno estavam presentes nas
práticas de gestão de pessoas.
4 - Metodologia do Estudo
A literatura sobre marketing interno no Brasil (também chamado, no país, de
endomarketing) ainda é pouca. Os estudos existentes, em sua maioria, buscam mostrar como
esse conceito é aplicado em organizações, porém com uma visão ampla, englobando diversos
aspectos presentes em marketing interno (ver, por exemplo, CHIESA, 2001; CASOTTI,
PORCARO e SUAREZ, 2005; ZAMBERLAN, et al. 2007; SANTOS e NAKALSKI, 2008).
O entendimento da relação entre marketing interno e gestão de pessoas, entretanto, continua
levianamente explorado. Em vista de tais circunstâncias, optou-se por realizar estudos de caso
em empresas de serviços que declarassem adotar ações de marketing interno, com o intuito de
buscar maior detalhamento (VERGARA, 2000) e expandir o conhecimento teórico existente
(YIN, 2003) sobre o assunto.
Para iniciar o estudo, definiu-se o universo de pesquisa sendo constituído de empresas
dos setores de seguros e de capitalização. Estas se caracterizam por vender serviços, tais como
seguros de automóveis, seguros de vida, seguros de saúde e planos de previdência, só para
citar alguns. O motivo de escolha desses foi por serem setores concorridos, com um número
elevado de empresas atuantes. Ao mesmo tempo, é um mercado com grande número de
reclamações registradas no Procon e no Idec, principais instituições que atuam na defesa do
consumidor, no país. Assim, imaginava-se que ações de marketing interno nestes contextos
seriam mais evidentes, como forma de melhorar a relação das empresas com seus clientes.
O processo de agendamento das entrevistas envolveu diversas etapas. A forma inicial de
apresentação do estudo foi via e-mail. Os endereços eletrônicos de dez contatos em empresas
de seguros e de capitalização foram coletados de duas maneiras: 1) indicações de profissionais
dos respectivos setores e 2) no site da ANSP - Academia Nacional de Seguros e Previdência
(www.anspnet.org.br), onde havia cases de estudo, de empresas desses setores, com o nome e
endereço de e-mail dos encarregados por suas elaborações. Neste primeiro e-mail,
apresentaram-se o pesquisador, a instituição de estudo, a forma como foi levantado o
endereço eletrônico (referindo-se ao profissional do setor que o forneceu ou ao site da ANSP)
e o propósito da pesquisa. Destes dez contatos, nove responderam, porém somente sete foram
consideradas aptas a colaborar, já que possuíam programas de marketing interno.
Estabelecido o primeiro contato, verificou-se se os respondentes eram os reais
responsáveis por as ações de marketing interno das empresas. Caso contrário, fez-se
necessário uma indicação de quem o seria, a fim de que um novo e-mail fosse enviado ao
profissional com o perfil desejado.
Depois de estabelecidos os responsáveis pelas ações de marketing interno nas empresas,
foram feitos contatos via telefone, buscando agendar um horário para a realização das
entrevistas. Ao final desse processo, somente três empresas firmaram vontade de participar da
pesquisa. Entretanto, uma delas acabou sendo descartada, devido à dificuldade em conseguir
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agendar as entrevistas com os possíveis entrevistados, já que esses não se encontravam
disponíveis para serem entrevistados no período em que a pesquisa foi realizada. Assim,
optou-se por estudar duas empresas, sendo uma de capitalização e a outra de seguros.
A coleta de dados se deu por meio de entrevistas em profundidade com executivos e
funcionários de ambas as empresas. A escolha por entrevistar os dois grupos foi porque os
primeiros são os responsáveis pelo desenvolvimento das ações de marketing interno das
empresas, e os segundo por ser o foco dos esforços de marketing interno.
Inicialmente, a pesquisa seria realizada com quatro executivos por empresa, um de cada
uma das áreas de Marketing, Recursos Humanos, Comunicação e Produtos, pois se acreditava
que, à princípio, nessas fosse dada maior ênfase ao desenvolvimento de ações de marketing
interno. Porém, verificou-se que, nos dois casos estudados, as atividades de comunicação
eram exercidas ou por Marketing ou por Recursos Humanos, dependendo da empresa. A área
de Produtos, ou não se envolvia, ou, como foi no caso da empresa A, era subordinada a
marketing. Ao final, foram entrevistados três executivos da empresa A e dois da empresa B. O
perfil desses foi descrito no quadro 1, de acordo com seus cargos e respectivas gerências.
Dentre os funcionários, ao todo foram entrevistados sete de cada empresa, de
departamentos e cargos variados, conforme pode ser visto no quadro 1. Isso foi feito com o
intuito de coletar informações diversificadas sobre a visão dos funcionários a respeito das
ações de marketing interno de suas empresas.
Os funcionários foram indicados pelos executivos das empresas, o que pode ser
considerado um limitador do estudo, pois, possivelmente, os indicados não seriam
funcionários menos engajados com os ideais da organização, cujas opiniões fossem criar
respostas negativas sobre as ações de marketing interno adotadas. Porém, esta limitação seria
difícil de ser superada sem o conhecimento prévio do pesquisador à respeito da empresa, o
que geraria outras restrições.
Quadro 1 – Perfil dos Entrevistados
Empresa A
Entrevistado Cargo Gerência
1 Diretor Marketing
2 Gerente Marketing
3 Gerente Recursos Humanos
4 Analista Marketing
5 Analista Recursos Humanos
6 Chefe de Área Contabilidade
7 Chefe de Área Patrimônio
8 Supervisor Relacionamento com Cliente
9 Operador Relacionamento com Cliente
10 Analista Tecnologia de Informação
Empresa B
Entrevistado Cargo Gerência Departamento
1 Superintendente Eventos e Endomarketing Marketing
2 Superintendente Treinamento e Desenvolvimento Recursos Humanos
3 Analista Customer Relationship Management (CRM) Marketing
4 Analista Marketing de Internet Marketing
5 Analista Customer Relationship Hardware (CRH) Tecnologia de Informação
6 Coordenador Suporte ao Usuário Final Sistemas
7 Analista Atendimento Sistemas
8 Gerente Contratos Jurídico
9 Secretária Vice Presidência Recursos Humanos
De forma a manter uma padronização nas entrevistas, foram elaborados dois roteiros de
entrevista, baseados na revisão de literatura, um para os executivos e outro para os
funcionários. Isso possibilitou captar a visão dos profissionais encarregados pelas ações de
marketing interno de cada empresa e daqueles afetados por elas.
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 A fim de facilitar o recebimento dos executivos para a pesquisa, foram encaminhados,
de antemão, os roteiros de entrevista. Isso possibilitou aos entrevistados ficarem mais
familiarizados com os temas que seriam debatidos, tranquilizando-os perante o real objetivo
do estudo. Embora tenha servido a tal fim, esse pode ser considerado outro limitador da
pesquisa, pois o conhecimento prévio dos temas que seriam abordados pode ter tirado a
espontaneidade das respostas que foram obtidas. No caso das entrevistas com os funcionários,
este procedimento não foi necessário, porém os executivos tiveram acesso ao roteiro que seria
utilizado nessas entrevistas.
De forma a obter maior profundidade nas informações coletadas, todas as entrevistas
foram gravadas, e posteriormente transcritas. O relato das entrevistas foi feito de forma a
garantir a confidencialidade das informações obtidas. Além dos entrevistados não serem
identificados, as empresas participantes foram identificadas aleatoriamente por letras, a saber,
A e B, sem que tal identificação obedeça a qualquer critério específico.
De acordo com os objetivos estabelecidos por este estudo, os dados obtidos foram
tratados qualitativamente, sendo os resultados das entrevistas analisados com o software
Atlas/ ti 4.0. MacMillan e Koenig (2004) alertam que os softwares de análise de dados
qualitativos são ferramentas para auxiliar o pesquisador e não devem ser confundidos com o
método de análise em si. Nesse sentido, o uso do Atlas/ti 4.0 nesse estudo possibilitou aos
autores organizarem os dados coletados, facilitando a interpretação das entrevistas.
Assim, foi possível verificar percepções comuns, nos relatos dos entrevistados, sobre o
relacionamento entre marketing interno e gestão de pessoas nas empresas estudadas. Mais
especificamente, buscou-se entender como essa relação ocorria no treinamento dos
funcionários, processo de recrutamento e seleção, avaliação de desempenho e recompensas
por desempenho, nas empresas analisadas. Essas atividades foram selecionadas pois se
imaginava que demonstrariam substancialmente a relação entre marketing interno e gestão de
pessoas, em vista de a literatura revista sobre o tema apontar para tal fato.
5 – A Análise dos Casos
A análise das empresas estudadas será apresentada separadamente, porém seguindo a
mesma estrutura para ambos os casos. A primeira parte faz uma breve introdução sobre a
empresa e como é sua interpretação de marketing interno. A segunda parte apresenta como
ocorria a relação entre marketing interno e gestão de pessoas, por meio de treinamento dos
funcionários, processo de recrutamento e seleção, avaliação de desempenho e recompensas
por desempenho.
A Empresa A e o Conceito de Marketing Interno
A empresa A atuava no setor de capitalização há mais de 70 anos, podendo ser
considerada a primeira nesse ramo no Brasil. A sua trajetória esteve relacionada à empresa B,
de quem fazia parte até o ano 2000, quando se tornou uma unidade de negócios independente.
Os únicos vínculos que a empresa A ainda detinha com a empresa B eram o Presidente e um
conselho administrativo, atuantes em ambas as empresas.
As ações de marketing interno desenvolvidas pela empresa eram de responsabilidade
das gerências de Marketing e de Recursos Humanos; uma coordenação interfuncional,
conforme Varey (1995) acredita ser o ideal. Os principais objetivos que se buscava eram
satisfazer os funcionários (tanto dentro do ambiente de trabalho quanto fora), motivá-los a
participar ativamente do dia-a-dia da empresa e conscientizá-los a terem uma orientação para
o mercado, conforme pode ser visto no relato a seguir:
“A gente monta um calendário que envolve duas coisas, uma parte que a gente chama
de qualidade de vida, de palestras, de eventos de qualidade de vida, no sentido de
deixar a pessoa muito à vontade e de benefícios para essas pessoas. A outra parte, entre
aspas, seria mais séria, que é uma parte em que envolve o produto da empresa, os

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 negócios da empresa, as nossas dificuldades, as nossas estratégias” (Gerente de
Marketing).
Ações de Marketing Interno e Práticas de Gestão de Pessoas na Empresa A
Os treinamentos na empresa A buscavam dar aos funcionários uma orientação para o
mercado, o que vai de acordo com o que defendem George (1990) e Grönroos (1995).
Entretanto, os relatos dos funcionários que trabalhavam no call center demonstravam que
estes indivíduos tinham uma orientação mais apurada. Esses funcionários, que interagiam
diretamente com o cliente, discursavam sobre a necessidade de satisfação dos consumidores e
tinham maior entendimento de como as atividades da empresa se encadeavam:
“A gente agora está com um tipo de palestra muito legal, na qual cada um fala sobre a
sua própria atividade. Os outros falam um pouquinho, o que eu faço nele ali, o que gera
nele lá. A gente está sempre tentando ajustar qualquer falha” (Supervisora de
Relacionamento com Cliente).
“Nós somos certificados e simplesmente o nosso objetivo é a satisfação do cliente. O
nosso objetivo é a satisfação dele e todo mundo acredita que seja assim” (Operadora de
Relacionamento com Cliente).
A orientação para o mercado era desenvolvida por meio de treinamentos específicos aos
operadores, especialmente, quando eram admitidos na empresa, o que, de acordo com
Grönroos (1995) e Caruana e Calleya (1998), é uma medida correta e necessária. Os relatos a
seguir ilustram esse fato:
“O treinamento deles (funcionários do call center), evidente, é muito mais profundo.
Treinamento de técnicas de vendas, de reversão de dificuldades, eles tem treinamentos
especiais que nós não temos, e, ao mesmo tempo, eles têm palestras motivacionais de
competitividade” (Gerente de Marketing).
“Nós temos treinamentos que estão sempre pondo você do outro lado, como se você
tivesse do outro lado da linha, sempre buscando satisfação para um todo. De uma
maneira geral, temos técnicas de vendas, para poder atender aquele cliente naquele
momento que ele necessita” (Operadora de Relacionamento com Cliente).
A empresa desenvolvia a orientação para o mercado com o pessoal de apoio por meio
de palestras que visavam mostrar as diferentes atividades exercidas por cada gerência e como
elas interagiam. Com isso, esperava que os funcionários tivessem uma visão mais global da
empresa, refletindo na satisfação do cliente externo, conforme aponta o relato a seguir:
“Existe esse conjunto de práticas, conjunto de palestras, que eu acho que acaba dando
essa visão (orientação para o mercado). Fazemos palestras assim: “vamos agora pegar a
gerência jurídica, o que será que a gerência jurídica faz”? Abre uma palestra na hora
doa almoço para esses funcionários, funcionários de outras áreas ficam curiosos e
querem saber o que se faz na área jurídica, na área de novos negócios, o que a
contabilidade faz” (Gerente de Marketing).
O processo de recrutamento e seleção ocorria na medida em que surgiam novas vagas
de emprego. A gerência de Recursos Humanos era envolvida, além da gerência que
necessitava do novo funcionário, e, juntas, delineavam o perfil do candidato ideal. Eram três
as etapas de seleção, sendo a última, a de entrevistas entre os candidatos pré-selecionados e a
chefia da gerência que requeria o processo.
A base deste processo e o encontrado em Berry e Parasuraman (1995) contêm
semelhantes, porém apresentam diferenças. Para os autores, esse processo deve envolver
diversas etapas de seleção, o perfil dos candidatos deve ser criado a partir de expectativas dos
clientes e os candidatos pré-selecionados devem ser entrevistados em diversas ocasiões. O
relato da Gerente de Recursos Humanos demonstra como ocorria esse processo na empresa A:
“Quando surge uma vaga, o gestor da área é que tem que pedir para deflagra o processo
de recrutamento, ou seja, para o preenchimento da vaga.. Aí, a analista da nossa área,
junto com esse gestor, delineia um perfil em termos de formação, se requer alguma
especialização ou experiência, o jeito extrovertido, introvertido. Daí, a gente convoca
os candidatos, eles se apresentam, aplica-se teste psicológico, se avaliam, faz dinâmica
9
 com a participação do gestor. Aí, há uma pré-seleção. Depois, o gestor entrevista e,
desses pré-selecionados, escolhe o que vai ser admitido. Quem escolhe é o gestor. A
seleção final é sempre da chefia da área”.
A avaliação de desempenho era uma ferramenta de grande uso estratégico para a
empresa A. Ela era do tipo 360 graus, em que um indivíduo, que podia ser gerente ou
funcionário, era avaliado por toda a sua equipe e, ainda, por funcionários de outras áreas.
Acreditava-se que o fato de diversas pessoas avaliarem o indivíduo proporcionava mais
credibilidade ao resultado, pois não havia somente uma opinião, mas, sim, a de um grupo. O
relato a seguir ilustra como funcionava a avaliação de desempenho:
“A avaliação é de 360 graus. Então, um gerente da companhia, ele é avaliado por seus
funcionários e funcionários de outras áreas, que obviamente tem correlação com ele.
Ele tem a possibilidade de escolher quem vai avaliar ele” (Diretor de Marketing).
A avaliação de desempenho fazia parte de um projeto novo de gestão de pessoas, que
visava criar um plano de carreiras para cada funcionário da empresa, o que incluiria
treinamentos específicos e um planejamento de cargos e salários. Percebe-se, pelos relatos dos
funcionários, que grandes esperanças de melhoras eram colocadas neste projeto, a fim de
terem possibilidade de desenvolvimento profissional, no que diz respeito a carreiras, salários,
benefícios e treinamentos, como é ilustrado no relato da Analista de Marketing:
“Agora, tem um plano de carreira por trás disso (avaliação de desempenho) a ser
implementado, mas a gente está na expectativa de mudanças, a gente sente essa
necessidade de mudança...tem plano de cargos e salários, plano de carreira, mas e
depois? Será que isso vai acontecer? Será que a empresa está realmente preparada para
este tipo de avaliação? Eu acho que é uma coisa muito séria para não dar resultado e
continuar na mesma”.
Um dos critérios da avaliação de desempenho era o de “foco no cliente”. Essa avaliação,
portanto, também ajudava a medir o quanto os funcionários estavam orientados para o
mercado. Isto vai ao encontro da visão de Berry e Parasuraman (1995), que acreditam que este
tipo de avaliação deve medir o quanto o desempenho contribui para ideias e estratégias da
empresa. Os trechos a seguir ilustram este fato:
“Na avaliação de desempenho individual, tem uma dimensão que é só para cliente, é
voltado só do desempenho do funcionário em relação ao cliente” (Gerente de RH).
“Existem vários critérios ligados ao foco do cliente. Na realidade, dentro desta
avaliação, tem uma questão relacionada ao foco do cliente” (Gerente de Marketing).
Dar recompensas por desempenhos, que levam à direção pretendida pela empresa, é
uma prática defendida por Berry e Parasuraman (1995). Na empresa A, as recompensas
existentes eram, basicamente, de natureza financeira, tais como as gratificações anuais
(participações nos lucros da empresa). Porém, no departamento de call center, havia outros
tipos de recompensas, que premiavam o melhor funcionário do mês com um título de
capitalização, conforme pode ser visto nos seguintes relatos:
“O call center tem tal prêmio, de acordo com o desempenho, eles ganham tal prêmio. O
melhor do mês ganha um título de capitalização. Eles têm uma política de recompensa
sim, simples, mas tem. Nós aqui não temos nada” (Gerente de Marketing).
“Hoje, com essa estória de contenção de despesas, a política agora do governo, que é
aumento salarial uma vez por ano, então recompensa monetária é a única que existe”
(Gerente de RH).
Embora os benefícios financeiros fossem a única forma de recompensa oferecida pela
empresa A, eram as não financeiras as que mais marcavam e motivavam os funcionários. O
depoimento a seguir corrobora os argumentos de Berry e Parasuraman (1995) sobre a
valorização das recompensas não financeiras pelos funcionários:
“Eu escutei de um vice-presidente que eu era imprescindível. Posso não ser hoje, mas
naquele momento eu era. Eu ouvi aquilo e foi muito importante. Pode ser que eu o veja

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 hoje e ele não vá falar nada, até esqueça, mas eu não esqueço, aquele momento eu não
vou esquecer” (Chefe de Patrimônio).
A Empresa B e o Conceito de Marketing Interno
A história da empresa B inicia-se em 1895, quando foi fundada. Uma característica
marcante da história da empresa é a valorização de seus funcionários, para quem começou a
pagar o 13º salário antes que o benefício fosse obrigatório por lei, e distribuiu participação
nos lucros antes que tal prática se tornasse comum no mercado. Em meados de 2000, a
empresa passou por mudanças estruturais e culturais, em decorrência de uma parceria com
uma companhia multinacional (denominada, por motivos de confidencialidade, de empresa
XYZ), que ainda eram sentidas pelos entrevistados na época da pesquisa.
As ações de marketing interno da empresa eram desenvolvidas por uma gerência
própria, a Gerência de Eventos e Endomarketing, subordinada à Superintendência de
Marketing. Os objetivos que a empresa buscava eram de estimular a comunicação interna com
seus funcionários. Isso era feito pela divulgação de informações e conceitos que a empresa
acreditava serem importantes. Essa forma de uso de marketing interno é defendida por Hooley
et al. (2001), que alegam ser este um “tipo” de marketing interno, com intenção de
desenvolver uma comunicação interna, para promover informações aos funcionários e
conquistar seu apoio. O relato da Superintendente de Treinamento e Desenvolvimento ilustra
os objetivos que a empresa buscava ao adotar ações de marketing interno em suas práticas:
“O endomarketing (marketing interno) pode ser somente informativo, comunicação
interna com o funcionário, a aproximação da empresa e os funcionários, com a
aproximação do corpo diretriz com o funcionário. Então, seria o canal.”
Outra preocupação das ações de marketing interno era a de implementar estratégias
organizacionais e gerar mudanças culturais na empresa, conforme o relato da Superintendente
de Eventos e Endomarketing. O uso do marketing interno com essas finalidades se alinha à
visão defendida por Piercy e Morgan (1991).
“A empresa percebeu e falou assim: “olha, a gente precisa deixar claro para os
funcionários o que a gente quer, quais os nossos objetivos. A gente pode usar
endomarketing para promover mudança de cultura. Então, vamos utilizar isso”. É uma
ferramenta de marketing, uma ferramenta que a empresa percebeu como necessário
para focar e conduzir os seus funcionários.
Ações de Marketing Interno e Práticas de Gestão de Pessoas na Empresa B
Os treinamentos eram uma das formas que a empresa B utilizava para reforçar a
orientação para o mercado que autores como George (1990) e Grönroos (1995) defendem ser
possível por meio de marketing interno. O foco destes treinamentos era reforçar a importância
tanto do cliente externo quanto do interno para o funcionário, o que resultava em uma maior
compreensão das áreas de apoio sobre a influência das suas atividades no desempenho da
empresa, como ilustram os seguintes depoimentos:
“O foco agora é o atendimento ao cliente, tanto interno quanto externo, e ética no
trabalho” (Analista de Atendimento – Sistemas).
“A responsabilidade que você tem internamente na passagem de informação, porque
isso vai influenciar no resultado final, ou seja, vai atingir o seu consumidor final, é a
visão de equipe, de trabalho em equipe, de estar todo mundo na mesma direção e não
uma área brigando com a outra, uma área tentando superar a outra. Isso foi passado
através de palestras, através de documentários que foram transmitidos em vídeo. Foi
bem legal, foi um dos treinamentos que eu achei mais edificante” (Gerente de
Contratos – Jurídico).
Mesmo após o término dos treinamentos, o departamento de Recursos Humanos
continuava a divulgar artigos relacionados aos temas tratados. Desta forma, havia um
acompanhamento posterior, que ajudava a reforçar os conceitos apresentados nos
treinamentos. O relato do Gerente de Contratos ajuda a ilustrar tal fato:

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 “Quando sai uma matéria nova, uma visão nova, a gente recebe um e-mail da área de
treinamento. Então, tem uma reciclagem, não é uma coisa que você fez e um beijo e
um abraço, até o próximo curso e não vê nunca mais. Não é assim”(Gerente de
Contratos – Jurídico).
Porém, nessa empresa, a Gerência de Eventos e Endomarketing não se envolvia com o
desenvolvimento dos treinamentos. Essa atividade era exclusiva do departamento de Recursos
Humanos, conforme relatado a seguir:
“Treinamento é na área da Superintendente de Treinamento e Desenvolvimento, eu não
tenho nada a ver com treinamento” (Superintendente de Eventos e Endomarketing -
Marketing).
O processo de recrutamento e seleção, na empresa B, proporcionava oportunidades de
crescimento a seus funcionários. Quando se abria uma vaga de emprego, era oferecida,
primeiramente, ao público interno. Caso não houvesse ninguém com o perfil desejado, ou
desinteresse pela vaga, buscava-se candidatos externos. O departamento responsável por
realizar esta atividade era o de Recursos Humanos, que desenvolvia integralmente o processo,
conforme descrito no relato a seguir:
“Primeiro têm oportunidades internas e depois seleção externa, nos casos de não haver
candidatos entre os inscritos internamente. Os internos participam, se tiver testes vão
fazer testes, dinâmica, tudo que for preciso para aquela vaga. Se a gente não tiver
inscritos para aquela vaga, a gente tem estagiários, que estão concluindo, e ai a gente
olha esses estagiários. Se não, a gente vai para o externo” (Superintendente de
Treinamento e Desenvolvimento - RH).
As etapas do processo de recrutamento e seleção incluíam testes, dinâmicas e
entrevistas com o departamento de Recursos Humanos e a gerência interessada. Ao todo, o
candidato poderia ser submetido a até três entrevistas. O seguinte trecho relata como era esse
processo na empresa B:
“Internamente, ele se inscreve e, se tiver teste, ele faz teste. Se tiver dinâmica, faz
dinâmica. Depois, tem a entrevista individual com RH e com a área. Externamente, ele
faz prova. Dependendo do cargo, ele vai fazer prova de português, matemática,
conhecimentos gerais, inglês. Se tiver algum teste especifico para a área, ele faz.
Depois, vai para a entrevista. Se tiver dinâmica, faz dinâmica, depende do cargo. Tem
entrevista individual com o RH, com o nível de gestão e entrevista na área. Quem a
área designa para fazer a entrevista, ele vai lá e faz. Então são duas ou três entrevistas”
(Superintendente de Treinamento e Desenvolvimento - RH).
O perfil dos candidatos, tal como na empresa A, eram delineado por profissionais do
departamento de Recursos Humanos e da gerência interessada. A opinião dos clientes,
internos ou externos, não era utilizada para auxiliar esse processo, como ilustra o trecho tirado
da entrevista com a Superintendente de Treinamento e Desenvolvimento:
“O perfil, a gente fecha com a área. A gente ajuda a área a montar o perfil da pessoa
que ele está buscando. A gente, também, entrevista as pessoas baseadas nas
competências gerenciais, e as outras que são essenciais”.
A avaliação de desempenho, na empresa B, demonstra coerência com a visão de Berry e
Parasuraman (1995), pois buscava medir os desempenhos dos funcionários de acordo com as
estratégias da empresa. Esta avaliação media o foco no cliente e o trabalho em equipe,
consideradas ações essenciais para um programa de marketing interno. Portanto, a empresa
usava esta avaliação, também, para acompanhar o desempenho deste programa e averiguar se
seus estímulos estavam surtindo efeito. O relato a seguir ilustra essa preocupação da empresa:
“A gente avalia e tem um peso de 50% para competência e 50% do atingimento dos
objetivos. Dentro das competências, a gente tem competência gerencial e competências
essenciais. Então, quem é gestor, é avaliado nas gerencias e essenciais. Quem não é
gestor, somente nas essenciais, que são: foco no resultado, foco no cliente,
autogerenciamento, trabalho em equipe e conduta profissional” (Superintendente de
Treinamento e Desenvolvimento - RH).

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 As entrevistas com os funcionários corroboravam o que havia sido dito pelos
executivos, de que a avaliação de desempenho incentivava o trabalho em equipe. Isto se deve,
porque eram utilizados critérios de avaliação que mediam o quanto cada funcionário
contribuía para o resultado coletivo de sua gerência, e os resultados desta para os da empresa.
Havia uma percepção de que eles deveriam trabalhar em equipe, pois, individualmente, não
conseguiriam atingir as metas. Os trechos a seguir ilustram essa percepção:
“Agora, a gente tem um método de avaliação um pouquinho diferente, porque agora
nós temos objetivos, temos metas. Então, todos nós fazemos parte da gerência. A
gerência tem uma meta e cada funcionário tem a sua” (Coordenador de Suporte ao
Usuário Final – Sistemas).
“Hoje, você tem um foco diferente, você tem que ajudar a companhia atingir a meta
final e, aí, por área, você tem os focos. Aí, você tem que ajudar a sua área a chegar até
a meta da sua vice-presidência” (Secretária de Vice-Presidente – RH).
As recompensas por desempenho oferecidas aos funcionários eram, na maior parte, de
natureza financeira, tais como a PPR (participação por resultado), não havendo evidências de
nenhuma recompensa não financeira. O mais próximo a essas eram as oportunidades de
crescimento profissional, na forma de cursos internos e externos, e iniciativas isoladas de
premiações, em uma determinada gerência da empresa, se fosse ultrapassada uma meta
proposta. Os relatos a seguir demonstram como as recompensas por desempenho ocorriam na
empresa B:
“Aqui tem uma série de coisas que você pode estar fazendo de cursos internos e cursos
externos. A outra coisa que também tem é a PPR (Participação por Resultado). Você dá
uma pontuação e dependendo da sua pontuação, você pega um quadrante lá que vai te
dar seis percentuais de PPR. Uma outra coisa é que isso pode te ajudar no crescimento
dentro da empresa, mas o maior ganho que você tem é esse planejamento seu de
desenvolvimento” (Superintendente de Treinamento e Desenvolvimento - RH).
“Na área de automóveis, eu acho que está acontecendo alguma coisa desse tipo, tem
uma campanha lá, “se vira nos trinta”, que eles tinham uma meta de atingir tantos
milhões e, se passasse disso, tinha um compromisso com a cúpula de premiação para os
funcionários daquela área. Mas, acho que foi uma campanha isolada, isso não tem
muito nas outras áreas” (Analista de CRH – Tecnologia de Informação).
6 – Considerações Finais:
O presente estudo buscou trazer contribuições a respeito da relação entre marketing
interno e gestão de pessoas dentro de organizações. Para tanto, foi feita uma revisão de
literatura sobre o conceito de marketing interno e como esse se relacionava com gestão de
pessoas, e estudos de caso, a fim de detalhar como essa relação se desenvolvia em duas
empresas de serviços, mais especificamente, de capitalização e de seguros.
Percebe-se, na revisão de literatura, que ainda há ceticismo quanto aos reais propósitos
de marketing interno. Na visão de alguns autores, o conceito nada mais é do que um apanhado
de atividades tradicionalmente exercidas por gestão de pessoas. A falta de uma definição
única sobre o que é marketing interno dificulta mudanças nesse sentido. Entretanto, outra
linha de pensamento acredita que possa existir uma complementaridade entre marketing
interno e gestão de pessoas, e uma organização que adotasse uma abordagem centrada nessa
relação poderia conseguir melhores desempenhos devido à orientação para o mercado que
obteria.
Os estudos de caso apresentados também sugerem que a relação entre marketing interno
e gestão de pessoas pode ser usada para orientar os funcionários das empresas a focarem seus
esforços no atendimento ao mercado. Isso pôde ser visto em diversos momentos, tais como na
preocupação de ambas as empresas em treinar seus funcionários a terem uma orientação para
o mercado, conforme defendem George (1990) e Grönroos (1995); ou nas avaliações de
desempenho, que mediam, na empresa A, o quanto os funcionários tinham “foco nos

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clientes”, e, na empresa B, o quanto o desempenho dos funcionários se alinhava com as
estratégias da empresa, indo ao encontro da posição de Berry e Parasuraman (1995).
A análise dos casos também demonstrou que os objetivos pelos quais as empresas
adotaram ações de marketing interno estavam sendo construídos por meio das práticas de
gestão de pessoas. Na empresa A, por exemplo, as ações de marketing interno eram utilizadas
com o intuito de satisfazer, motivar e dar aos funcionários uma orientação para o mercado. Ao
analisar o treinamento dos funcionários, a avaliação de desempenho e as recompensas por
desempenho, percebe-se que essas atividades alinhavam-se com tais objetivos.
Por sua vez, na empresa B, as ações de marketing interno objetivavam comunicar
internamente informações e conceitos importantes, implementar estratégias organizacionais e
gerar mudanças culturais que permitissem à empresa uma adaptação à cultura de sua nova
parceira, a empresa XYZ. Tais objetivos estavam sendo construídos por meio das práticas de
gestão de pessoas, percebidos no treinamento dos funcionários, que buscavam comunicar a
importância do conceito de cliente interno e o reflexo desse no resultado final da empresa, e
na avaliação de desempenho, ao medir o quanto o funcionário estava alinhado com as
estratégias da empresa.
Portanto, é sugerido nesse estudo que a relação entre marketing interno e gestão de
pessoas nas empresas analisadas demonstra que pode existir uma complementaridade entre
um e outro. Por um lado, as ações de marketing interno permitiram que as empresas
tornassem seus funcionários mais orientados para o mercado, utilizando práticas de gestão de
pessoas como o meio para difundir esse conceito. Por outro lado, as práticas de gestão de
pessoas das empresas possibilitaram que as ações de marketing interno fossem ao encontro de
seus objetivos.
Futuramente, outros estudos poderiam se aprofundar mais no tema proposto e pesquisar
empresas cujo contato com o cliente seja ainda mais evidente do que nas aqui apresentadas,
tais como hotéis e bancos. A perspectiva do funcionário poderia ser comparada em empresas
que alegam adotar ações de marketing interno com outras que não o fazem, com a finalidade
de verificar como a relação entre marketing interno e gestão de pessoas contribui para a
satisfação e orientação para o mercado do funcionário.
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