INSTITUTO PARAIBANO DE ENSINO RENOVADO – INPER

CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO

DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO MERCADOLÓGICA
PROFESSORA: MAÍRA CORDEIRO DOS SANTOS

1. O MARKETING NO COTIDIANO DAS ORGANIZAÇÕES: A

CULTURA ORGANIZACIONAL E O ENDOMARKETING

1. Introdução

O termo endomarketing, foi elaborado como um conceito para abranger uma variedade de
atividades internas, que não são novas entre si próprias, mas que enfocadas desta maneira,
oferecem uma nova abordagem ao desenvolvimento de uma orientação para serviços gerando um
interesse por clientes e por marketing entre funcionários da empresa. O endomarketing começa
com a noção de que os empregados constituem o primeiro mercado interno para as organizações.
Se os bens, os serviços e as campanhas de comunicação externas não conseguirem ser
vendidos ao grupo-alvo interno, o marketing tampouco poderá ser bem-sucedido junto aos clientes
finais externos.
O conceito de marketing interno ou endomarketing emergiu primeiro na literatura de
marketing de serviços e, depois, na literatura de gerência de serviços. Um número cada vez maior
de empresas tem reconhecido a necessidade dos processos internos de endomarketing,
primeiramente no setor de tradicional de serviços, e depois seguidos pelos fabricantes de bens
industriais um pouco mais tarde. Atualmente, o endomarketing é considerado um pré- requisito
para um desempenho externo de marketing bem-sucedido.
O endomarketing é uma estratégia de gerenciamento. O foco é sobre como desenvolver nos
empregados uma consciência do cliente. Tanto bens quanto serviços e campanhas específicas de
marketing externo têm que ser vendidos aos empregados antes de serem colocados externamente
no mercado. Toda empresa ou qualquer organização tem um mercado interno de empregados que
deve receber a primeira atenção. A não ser que isso seja feito adequadamente, o sucesso das
operações da empresa em seus mercados externos finais será colocado em risco.
Um exemplo da necessidade do endomarketing está relacionado à idéia de garantias de
serviço. Um meio de atrair clientes é assegurar aos clientes potenciais que o serviço funcionará ou
que então ações corretivas serão tomadas. Em teoria esse conceito é bom, entretanto, na prática
ele é perigoso a não ser que o endomarketing seja cuidadosamente realizado. Se não houver uma
compreensão ou uma predisposição entre os empregados de cumprir de forma adequada o
prometido aos clientes na garantia do serviço, este meio de competição, se tornará um veículo para
o desastre.
O endomarketing funciona como um processo gerencial para integrar múltiplas funções da
empresa de duas maneiras. Primeiro, assegura que os empregados em todos os níveis da
empresa, incluindo as gerências, compreendam e vivenciem o negócio e suas várias atividades e
campanhas no contexto ambiental, que suporte uma consciência relativa aos clientes. Segundo,
assegura que todos os empregados estejam preparados e motivados para agirem de forma
orientada para serviços. A premissa do endomarketing é de que uma troca interna entre a
organização e as equipes de empregados devem funcionar eficazmente, antes que a empresa
possa ter êxito no alcance de suas metas relativas aos mercados externos.

2. O Conceito de Endomarketing ou Marketing Interno

Endomarketing ou marketing interno são ações gerenciadas de Marketing dirigidas ao público

interno - funcionários - das organizações e empresas focadas no lucro, organizações não-
lucrativas e governamentais, e as do terceiro setor - ONG’s, observando condutas de
responsabilidade comunitária e ambiental.

Conceitua-se endomarketing como um processo cujo foco é alinhar, sintonizar e

sincronizar, para implementar e operacionalizar, a estrutura organizacional de marketing da
empresa ou organização, que visa e depende da ação para o mercado, apoiado em comunicação
interna pessoal, impressa, telefônica, eletrônica, ou digital.
Seu objetivo é facilitar e realizar trocas, construindo lealdade nos relacionamentos com o
público interno, compartilhando os objetivos empresariais da organização, cativando e cultivando
para harmonizar e fortalecer estas relações, melhorando assim o valor de mercado.
Sua função é integrar a noção de “cliente” - aplicando-se recursos de B2E (business to
employees) e ERM (employe relationship Management) - nos processos internos da estrutura
organizacional, propiciando melhoria na qualidade de produtos e serviços com produtividade
pessoal e de processos.
A necessidade crescente do endomarketing se deve ao renascimento do ser humano nos
negócios dentro do clima competitivo atual. Existe um movimento constante da era industrial até a
nova competição da economia por serviços, na qual a lógica do fabricante tem de ser substituída
por uma nova lógica chamada de “know-how de serviços”. A importância emergente dos serviços
em quase todos os negócios, ressaltou a noção de que um empregado bem treinado, desenvolvido
e orientado para serviços, ao invés de orientado para matérias-primas, tecnologia de produção ou
os próprios produtos, constitui o recurso mais crítico e escasso hoje em dia. Esses empregados
serão ainda mais críticos no futuro em um crescente número de setores industriais.
A necessidade do endomarketing certamente não é totalmente nova. Certos aspectos dos
programas de marketing interno e atividades do endomarketing foram utilizados por muitas
empresas durante longo tempo. O que é novo no conceito de endomarketing, é a introdução de um
conceito unificador para um gerenciamento mais eficaz de uma variedade de atividades
interfuncionais e normalmente bem estabelecidas, como parte de um programa geral voltado para
um objetivo comum.

3. Cultura Organizacional

A cultura organizacional molda as atitudes do empregado e determina o modo como a

organização interage com o seu ambiente. Empresas com fortes culturas focalizadas na parte
externa, isto é, centradas no serviço ao consumidor, podem, de fato, ser mais sensíveis às
mudanças ambientais e mais capazes de adaptar rapidamente do que as empresas que não
tenham culturas fortes.
De fato, uma cultura organizacional forte e amplamente reconhecida costuma ser citada
como um motivo para o sucesso. Uma cultura durável e eficiente pode significar um risco, caso
torne a organização incapaz de reagir ao seu ambiente, e um administrador inteligente aprende a
não permitir a perpetuação de uma cultura incapaz de reagir.
Entretanto, não é fácil mudar a cultura de uma organização. Uma dificuldade está em
identificar a cultura atual, já que ela decorre dos atos dos membros da organização e dos
relacionamentos que ele estabelecem com o correr do tempo. Contudo, freqüentemente podemos
deduzir a verdadeira natureza da cultura de uma organização, olhando as coisas, as expressões
verbais, as ações e os sentimentos compartilhados por seus membros.
A cultura organizacional lembra a gasta metáfora esportiva da garra. A garra, entretanto,
não é um conceito útil para os treinadores. Eles não podem simplesmente mandar seus jogadores
“jogarem com garra”. Em vez disso devem preparar um plano de ação detalhado, com uma série
de jogadas e instruir cada membro do time sobre como atuar no campo. O time consegue garra ao
executar esse plano.
Do mesmo modo, qualquer esforço para mudar a cultura organizacional deve se concentrar
no que as pessoas fazem rotineiramente. Se um administrador puder levar os membros da
organização a se comportarem de uma maneira diferente, a mudança cultural virá em seguida.
Veja, por exemplo, uma empresa que, depois de uma longa história de mínima concorrência,
desejou tornar-se mais orientada para o mercado. Vários anos de memorandos, conferências,
discursos e videotapes pregando uma nova cultura não deram resultado. Foi somente quando os
executivos seniores agiram – nesse caso foi simplesmente conversando mais com os clientes –
que surgiu uma nova orientação para o marketing.

4. Desenvolvimento Organizacional

Uma abordagem bastante utilizada e objetiva é o Desenvolvimento Organizacional (DO),

bastante abrangente, de longo prazo, complexa e cara. Apesar de ela incluir freqüentemente
mudanças estruturais e tecnológicas, seu foco principal está em mudar as pessoas, a natureza e
qualidade de suas relações no trabalho.
Formalmente, o desenvolvimento organizacional foi definido como um esforço de longo
prazo, apoiado pela administração de topo, destinado a melhorar o processo de solução de
problemas e o processo de renovação de uma organização, particularmente através de um
diagnóstico mais eficaz e colaborativo e da administração da cultura da organização – com ênfase
especifica em equipes formais de trabalho, equipes temporárias e cultura intergrupal – com a
assistência de um consultor-facilitador e uso da teoria e da tecnologia da ciência aplicada do
comportamento, inclusive da pesquisa de ação.

5. Proposta de Atuação

No Brasil, como no exterior, o desenvolvimento organizacional pode ter significados

bastante diversos – desde a simples capacitação e desenvolvimento de executivos ou
disseminação de trabalho em grupo até entendimentos mais amplos, incluindo-o na estratégia
empresarial e na “ecologia social” em que a empresa opera.
O desenvolvimento organizacional deve organizar e aprimorar os seres humanos para
cumprirem a visão, a missão, os valores e o modelo de gestão de um empreendimento. Essa é
uma das funções prioritárias de responsabilidade do fundador, do proprietário executivo ou do
presidente executivo da organização. Ele pode ser auxiliado por um gestor de cultura ou gestor de
futuro das pessoas do empreendimento, que terá necessariamente perfil e comportamento de
facilitador.
 Sua meta principal é colocar as pessoas na direção correta para que clientes, parceiros e
consumidores da organização tenham atendidas suas necessidades presentes e futuras. Os lideres
são, em última análise, os responsáveis por isso, mas eles não podem ter a visão total da
dimensão humana da organização.
O gestor de cultura tem também papel decisivo na escolha do modelo do mix de
conhecimentos que o desenvolvimento organizacional pode trazer para a instituição:
a) O desenvolvimento organizacional pode ser apenas a tarefa de um consultor interno
permanente, no caso, o próprio gestor de cultura.
b) Pode ser tarefa compartilhada por um comitê de consultores internos, representando as
várias culturas ou especialidades da casa, liderados ou não pelo gestor da cultura.
c) O desenvolvimento organizacional pode ser implementado por um consultor externo que se
reporte ao presidente, sem um gestor da cultura.
Não há uma opção melhor do que a outra. O acerto na escolha dependerá do estágio de
maturidade (organizacional e de negócio) da entidade, do comprometimento do acionista principal
ou de seu presidente com a implementação do desenvolvimento organizacional, do posicionamento
da entidade em relação a sua sobrevivência e crescimento no mercado e de quantos recursos e
persistência o grupo dispõe para a empreitada.
O gestor da cultura facilita a discussão com todos os “atores” organizacionais e a adoção ou
renovação dos artefatos culturais que promovam o desenvolvimento da organização. Tão
importante quanto essa injeção no seio organizacional é o planejamento e a implementação dos
instrumentos de avaliação periódica desses artefatos, que podem evidenciar a oportunidade ou a
urgência do seu redimensionamento.
A visão de futuro do empreendimento baliza a direção dos esforços e os processos que
conduzem ao DO. A visão deve ser conhecida por todos os assalariados de um empreendimento,
bem como pelos seus parceiros, fornecedores e clientes.
Se a visão é a alma do empreendimento, sua missão é o coração, a paixão que motiva tanto
os líderes quanto seus demais colaboradores. Deve responder, de maneira simples e objetiva, às
perguntas “qual é o nosso papel na sociedade” e “quem se beneficia de nosso talento e trabalho?”.
Todo empreendimento tem valores e princípios que podem ser expressos ou intuídos. Eles
definem o regimento ético da organização e servem como desafiador permanente para a tomada
de decisões de curto e longo prazo. É neles que o gestor de cultura vai buscar orientação para
aprimorar posicionamentos de conduta, processos de gestão, respostas às indagações dos que
preferem o curtíssimo prazo à busca da eficácia e do crescimento contínuos.
Consensuais e compartilhados por todos quais são a visão, a missão e os valores, o modelo
de gestão deve incluir, pelo menos, o que se espera do empreendimento em termos da identidade
organizacional, das pessoas que nela exercem seu talento, da estratégia, da estrutura e dos
processos. É um esquema resumido do que se quer e do que se está fazendo. Sua utilização pode
ser um “painel de instrumentos” simples e de fácil leitura, para possibilitar correções de rumo e
atitude.
As organizações e as pessoas são elas mesmas mais as suas circunstâncias. Por isso, na
gestão desses e de outros artefatos culturais, para ficarmos em alguns exemplos, o
desenvolvimento organizacional deve discutir e, quando adequado, promover a busca da
diversidade; do reconhecimento do indivíduo; do equilíbrio entre sanidade mental e o inevitável
estresse da luta por resultados; dos círculos concêntricos da ética pessoal, profissional e
empresarial; do pedido para que o ser humano seja, simultaneamente, assertivo e colaborativo no
trabalho em grupo.
 6. A Cultura de uma Empresa

Cultura são valores e comportamentos compartilhados pelos integrantes de um grupo. A

cultura de uma empresa, portanto, são os valores e os comportamentos compartilhados entre os
funcionários de uma determinada organização.
A gestão dessa cultura é de vital importância pois ela pode construir ou destruir sua organização.
Empresas com uma cultura adaptativa que está continuamente alinhada com suas metas de
negócio superam seus concorrentes de forma rotineira. Alguns estudos inclusive apontam a
diferença em 200% ou mais. Para alcançar resultados como esses para sua organização, você tem
que:
 descobrir qual é a sua cultura;
 decidir como ela deveria ser;
 mobilizar todos na direção desta cultura desejada.

E por que as culturas das empresas evoluem e mudam ao longo do tempo?

1 – Porque à medida em que gerentes e funcionários saem da empresa, e outros são contratados
para substituí-los, a cultura da empresa muda. Se a cultura for forte, talvez não mude muito.
Entretanto, considerando que cada novo gerente e cada novo funcionário trazem consigo seus
próprios valores e comportamentos para o grupo, ela muda, ao menos um pouco.
2 – Porque à medida em que a empresa amadurece de uma startup para uma organização mais
“estabelecida”, a cultura muda.
3 – Porque à medida em que o ambiente no qual a empresa opera (as leis, os regulamentos, o
clima do mercado, etc.) muda, a cultura da empresa também muda.
Essas mudanças talvez sejam positivas, talvez não. Elas podem ser intencionais, mas muitas
vezes são acidentais. Elas podem ainda ser grandes ou pequena. O importante – no final das
contas – é saber:
1- Que a cultura organizacional vai mudar.
2 – Que é bom estar consciente destas mudanças.
3 – O que pode ser feito para gerenciar a cultura neste contexto de transformação, mantendo um
contínuo alinhamento com os imperativos estratégicos da empresa.

Avalie a Cultura da Empresa (existem comportamentos prejudicando a estratégia do

negócio?)

Existem muitas formas de avaliar a cultura de sua empresa. A forma mais fácil de
diagnosticá-la é olhar ao redor. Como os funcionários da empresa agem? O que eles fazem?
Procure por comportamentos comuns e símbolos visíveis.
Ouça. Ouça seus funcionários, seus fornecedores e seus clientes. Preste atenção no que é
escrito sobre a sua empresa, tanto no papel quanto on-line. Isso também vai lhe dar pistas sobre
como realmente é a cultura de sua empresa.

Determine A Cultura Desejada para a Empresa (como precisamos que as pessoas se

comportem para atingir nossa estratégia?)

Antes de mudar a cultura da empresa, você tem que decidir como quer que ela seja no
futuro. Diferentes empresas em diferentes segmentos terão diferentes culturas. Considere qual é o
tipo de cultura que vai ser a melhor escolha para a sua empresa, levando em conta o futuro
desejado. Reavalie sua missão, visão e valores e se assegure qua a cultura que você está
desenhando vai oferecer o suporte adequado ao que você deseja.
Aqui seguem algumas características de culturas organizacionais que tem sido utilizadas
com sucesso. Decida quais funcionam para sua empresa e implemente-as.
 Clareza de propósito.
 Comprometimento dos funcionários.
 Funcionários completamente auto-suficientes.
  Ambiente de trabalho altamente íntegro.
 Sólidas relações de confiança.
 Liderança altamente efetiva.
 Sistemas e processos efetivos.
 Remuneração baseada em mérito e programas de reconhecimento.
 Foco no cliente.
 Comunicação efetiva 360º.
 Compromisso com o aprendizado e o desenvolvimento de competências.
 Ênfase no recrutamento e na retenção de funcionários fora-de-série.
 Alto grau de adaptabilidade.
 Alto padrão de responsabilidade.
 Explícito suporte à inovação.

Alinhe a Cultura da Empresa (Como administrar a cultura que irá apoiar e valorizar estes
comportamentos?)

Você precisa alinhar a cultura de sua empresa com seus imperativos estratégicos (se é que
ainda não estão alinhados) e manter este alinhamento continuamente (checando possíveis lacunas
periodicamente).
 Desenvolva um plano de ação específico, que possa alavancar os pontos positivos de sua
cultura atual e corrigir as áreas desalinhadas.
 Aprimore, por meio de brainstorms, suas políticas formais e comportamentos diários.
 Desenvolva modelos dos comportamentos e ações desejadas.
 Consolide um Plano Estratégico Para Gestão da Cultura e monitore rigorosamente todas
as suas etapas de implementação.
 E, finalmente, comunique sem parar a nova cultura e as ações envolvidas para todos os
funcionários.
Somente uma cultura organizacional que esteja alinhada com suas metas, que o ajude a
antecipar e a se adaptar às mudanças, vai ajudá-lo a alcançar uma performance superior a longo
prazo.

REFERÊNCIAS:

AVERSA, Pablo. A Cultura de Uma Empresa: O que é e Como Administrá-la. Disponível em:
<http://room4d.wordpress.com/2010/07/14/a-cultura-de-uma-empresa-o-que-e-e-como-administra-
la/>. Acesso em: 02/02/12.

BEKIN, Saul Faingaus. Conversando sobre Endomarketing.São Paulo. Makron Books, 1995.

BERGAMINI, Cecília W & Coda, Roberto. Psicodinâmica da Vida Organizacional: motivação e

liderança, 2ª Edição. São Paulo. Atlas, 1997.

GRONROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços. Rio de Janeiro. Campus, 1995.