CAPACITAÇÃO

APOSTILA
APOSTILA DIDÁTICA
DIDÁTICA
MÓDULO 1
ENDOMARKETING:
TEORIAS E PRÁTICAS

Conceitos fundamentais do endomarketing

Marketing e Endomarketing

Objetivos estratégicos do Endomarketing

Ações de Endomarketing para engajar os

colaboradores
Marzo 2019 - ISSN: 1696-8352

ENDOMARKETING: CONCEITOS, FUNDAMENTOS E EFICÁCIA PARA O

LUCRO DAS EMPRESAS
ENDOMARKETING: CONCEPTS, FUNDAMENTALS AND EFFECTIVENESS
FOR CORPORATE PROFITS
Whendeo da Silva Bernardo1 -

whendeobernardo@hotmail.com

Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:

Whendeo da Silva Bernardo (2019): “Endomarketing: conceitos, fundamentos e eficácia para o
lucro das empresas”, Revista Observatorio de la Economía Latinoamericana, (marzo 2019). En
línea:
https://www.eumed.net/rev/oel/2019/03/endomarketing-empresas.html

RESUMO

A correta gestão de pessoas é cada vez mais importante nas empresas, afinal, profissionais
talentosos, entusiasmados e comprometidos podem influenciar significativamente no êxito da
firma. Em função disso, é crescente o investimento na administração do capital humano,
singularmente no que tange à aplicação de técnicas de marketing com foco no público interno,
isto é, o endomarketing — outrossim, chamado de marketing interno. O presente trabalho
busca conceituar de forma contemporânea o assunto, visto que sua primeira citação foi por
volta da década de 70. Além do mais, objetiva descrever os fundamentos para o planejamento
e execução de uma estratégia bem-sucedida. Por fim, ao realizar uma pesquisa documental
com 12 organizações consideradas como as melhores para se trabalhar, discorre sobre a
eficácia do endomarketing para o lucro nos negócios. O artigo foi desenvolvido com base em
pesquisas bibliográfica e documental. Em conclusão, será possível ter uma visão sistêmica do
endomarketing, seus fundamentos e possível vantagem para o lucro organizacional.

Palavras-chave: Endomarketing. Marketing Interno. Comunicação Interna. Gestão de

Pessoas.

ABSTRACT

The correct management of people is important increasingly in companies, after all, talented,
enthusiastic and committed professionals can significantly influence the success of the firm. As
a result, the investment in the administration of human capital is increasing, especially in the
application of marketing techniques focused on the internal public, that is, the endomarketing -
also called internal marketing. The present work seeks to conceptualize the subject in a
contemporary way, since its first quotation was around the 70's. In addition, it tries to describe
the fundamentals for the planning and execution of a successful strategy. Finally, when
conducting a research documentary with 12 organizations that are considered to be the best to

1
Graduado em gestão de Recursos Humanos pela Universidade Paulista (2014) e pós-graduado em MBA em
Marketing pela Universidade Norte do Paraná (2015), com extensão em liderança de equipes pela Fundação Getúlio
Vargas (2017). E-mail: whendeobernardo@hotmail.com.
work with, it discusses the effectiveness of endomarketing for profit in business. The article was
developed based on bibliographical and documentary research. In conclusion, it will be possible
to have a systemic view of the endomarketing, its foundations and possible advantages for the
organizational profit.

Keywords: Endomarketing. Internal marketing. Internal communication. People management.

1. INTRODUÇÃO

A maneira de gerenciar pessoas e organizações mudou significativamente nas últimas

décadas. Nos dias que correm, é imprescindível ter uma visão sistêmica dos copiosos recursos
empresariais, além de competência para formular e executar boas estratégias. Em seu sentido
original, o termo estratégia refere-se à arte do general de guerra, eficaz em manobrar suas
tropas. Atualmente, no contexto de negócios, a palavra alude “um plano que objetiva dar à
empresa uma vantagem competitiva sobre seus rivais por meio da diferenciação” (Luecke,
2010, p. 9). Deixando de lado a derivação da palavra, é coerente afirmar que a gestão de
recursos humanos é progressivamente essencial para formulação e posterior execução de
estratégias bem-sucedidas.

Em uma época na qual tecnologias podem ser facilmente adquiridas, estratégias

reproduzidas e ideias são abundantes, em grande parte, o diferencial de um negócio está nos
empregados que dão existência aos processos diários e tornam táteis os objetivos.

Ainda enfatizando o prestígio dos empregados para a execução de estratégias

acertadas e para a própria existência das pessoas jurídicas, pode-se abonar que nenhuma
organização existiria sem pessoas. “A fim de atingir certos objetivos, as pessoas se agrupam
em organizações para transformar suas limitações individuais e obter sinergia de esforços por
meio do esforço conjunto” (Chiavenato, 2007, p. 161). Além do mais, as pessoas são
protagonistas de qualquer transformação ou evolução nas firmas. Logo, sem capital humano,
as empresas seriam apenas entidades abstratas (Brum, 2017).

À vista disso, se antes a ênfase dos processos gerenciais estava nos produtos e nos
investidores, objetivando reduzir custos, gerar e maximizar o lucro obtido (Kotler, Kartajaya &
Setiawan, 2010), no atual momento, também está nos profissionais. No entanto, as empresas
não querem apenas os seus braços, também desejam suas mentes e corações (Brum, 2017).
O motivo é elementar: ao nutrir a felicidade e o engajamento no emprego, o profissional pode
atender melhor aos clientes finais — gerando novos ganhos e fortalecendo a reputação da
organização.

Em razão disso, várias práticas estão sendo desenvolvidas para manter os

empregados satisfeitos, alinhados às políticas internos, entusiasmados e comprometidos com a
busca por de resultados fora do lugar-comum.

Uma dessas práticas é o uso do marketing com foco no público interno, em especial os
empregados. Largamente conhecido como endomarketing, alude a uma ação de marketing
voltada para dentro da organização (Bekin, 1995). O termo foi cunhado pela primeira vez em
1975, pelo brasileiro Saul Bekin, enquanto era gerente de produtos da uma indústria
multinacional. Ele verificou que “as pessoas não conheciam bem a empresa onde trabalhavam”
(Bekin, 1995, p. 3). Como não identificou instrumentos que permitissem o confronto do
problema, forjou a ferramenta endomarketing.

O conceito de endomarketing, criado na década de 70, com tantas mudanças dentro e

fora das organizações, provavelmente passou por modificações. Além disso, para entender
melhor seu planejamento e execução, é preciso estudar seus fundamentos. À vista disso, o
presente trabalho tem a seguinte indagação: “Quais os atuais conceitos e fundamentos do
endomarketing, além do seu impacto para o lucro das organizações?”. É o que busco
responder nos próximos tópicos.

2. ENDOMARKETING

A literatura mostra que o marketing é um dos saberes mais vastos da ciência social
aplicada, conceituando-o como “a atividade, conjunto de instituições e processos para criar,
comunicar, entregar e trocar ofertas que tenham valor para consumidores, clientes, parceiros e
a sociedade em geral” (American Marketing Association, 2013). Seu objetivo é entender e
entregar valor às partes interessadas da organização — como os clientes finais, investidores,
empregados e comunidade próxima.

À vista disso, “o marketing ultrapassou os limites de atuação comercial das empresas

para se tornar atividade-ímã das funções sociais e culturais” (Richers, 2000, p. 5). Uma
vertente recente do marketing é o endomarketing, como dito, estabelecido por Saul Bekin. Já
em 1995, Bekin publicou o livro “Conversando Sobre Endomarketing”, uma das primeiras
referências do assunto e que subsidia este estudo.

O construto teórico da pesquisa leva em conta duas vertentes. Primeiro, discutir os

conceitos do endomarketing nas organizações, analisando suas transições nas últimas
décadas com base nas mudanças macroambientais; segundo, estabelecer os principais
fundamentos para o seu correto planejamento e execução.

2.1. Conceito de Endomarketing

De acordo com Bekin (1995, p. 2), “o endomarketing consiste em ações de marketing

voltadas ao público interno da empresa, com o fim de promover entre seus funcionários e
departamentos valores destinados a servir o cliente”. Para melhor elucidar o assunto, faz-se
necessário estudar a origem da palavra. “Endo” é um elemento da gramática que significa
“dentro” ou “interno” — lembre-se de palavras como “endoscopia”, “endovenoso” ou
“endocrinologia”. Logo, endomarketing representa uma área do marketing que age dentro da
organização.
 É primordial destacar que o tema não caiu do céu, é uma inovação ditada pela
necessidade, produto de uma série de constatações de ordem teórica e pragmática.

Além da testificação prática, oriunda da vivência de Bekin como líder de uma

multinacional, outros autores e obras o influenciaram. Um dos principais foi Theodore Levitt,
autor do ilustre artigo “Marketing Myopia”. Na obra, Levitt afirma “Em resumo, a organização
precisa aprender a considerar sua função, não a produção de bens ou serviços, mas a
aquisição de clientes, a realização de coisas que levarão as pessoas a querer trabalhar com
ela” (Levitt, 1960, p. 11). Essa, segundo Bekin, é a “semente conceitual do endomarketing”
(1995, p. 4).

Outra obra que serviu de inspiração foi o livro “A hora da verdade”, escrito pelo
executivo sueco Jan Carlzon (1985). Na obra, o executivo mostra como delegou maior poder
aos profissionais de Front Office — que atuam na linha de frente da empresa, atendendo aos
clientes — para construir uma organização orientada para o cliente.

Precisa-se, igualmente, considerar o contexto no qual a terminologia de endomarketing

emergiu, afinal de contas, foi ditada pelas mudanças do mercado. Entre a década de 70, o
mundo passava por colossais mudanças de ordem econômica, social e tecnológica. Tratava-
se, na verdade, do surgimento de uma nova realidade, “marcada por um mercado orientado
para o cliente” (Bekin, 1995, p. 6).

Por fim, para melhor elucidar a mudança das prioridades nas organizações, é
pertinente citar as fases conceituais do marketing.

As organizações iniciaram seus esforços de produção centradas no produto, o

chamado Marketing 1.0. Nesse período, “o objetivo era padronizar e ganhar em escala, a fim
de reduzir ao máximo os custos de produção, para que essas mercadorias pudessem ter um
preço mais baixo e ser adquiridas por um número maior de compradores” (Kotler, Kartajaya &
Setiawan, 2010, p. 3). Essa orientação é facilmente observada no artigo de Levitt (1960), onde
o autor discorre sobre como a exaltação aos produtos “cegou” diversas organizações,
mitigando sua capacidade de inovar, competir e, consequentemente, permanecer no mercado.

Conquanto, em especial pelo aperfeiçoamento tecnológico e informatização dos

consumidores, as organizações precisaram de uma nova abordagem, centrada no cliente e
com ênfase na sua verídica satisfação — chamada de Marketing 2.0. Uma nova onda de
tecnologia ainda deu origem ao Marketing 3.0, definido como uma “era voltada para os valores”
(Kotler, Kartajaya & Setiawan, 2010, p. 3). Nessa ocasião, as empresas passaram a semear
vigorosos valores socioambientais e oferecer mais ao mundo.

Não obstante, na adaptação à economia digital, surgiu o Marketing 4.0. Nesse atual
contexto, as organizações precisam se adaptar ao mundo digital (Kotler, Kartajaya & Setiawan,
2017), criando táticas para otimizar a jornada dos clientes, promovendo uma melhor
experiência e integração entre o mundo real e digital.

Todas essas mudanças trouxeram, também, transformações para o conceito e

aplicação do marketing com ênfase no público interno. Se há tempos o termo era usado
somente quando o cliente estava envolvido, evidenciando um esforço para melhorar atendê-lo,
nos dias que correm, representa o conjunto de esforços para se comunicar com o público
interno, propiciando o engajamento necessário ao cumprimento dos objetivos e metas
organizacionais.

À vista de um juízo contemporâneo, é possível conceituar o endomarketing como o

esforço empregado por uma organização no intuito de chamar a atenção do público interno:
integrando-o, informando-o, mobilizando-o e retendo-o (Brum, 2017). Neste momento, é
interessante destacar que — além dos empregados — existem outros segmentos de público
interno que podem ser alvo das ações de endomarketing, como os investidores, consultores,
aposentados, familiares dos empregados e profissionais terceirizados (Brum, 2010).

2.2. Planejamento e execução do Endomarketing

Compreendido o conceito de endomarketing, torna-se primordial entender os

fundamentos para a execução bem-sucedida.

Sem a adequada aplicação, por mais inteligente que seja o plano inicial, é provável que
o gestor não tenha êxito. Bekin afirma que apenas 10% do êxito é proveniente de um bom
plano, sendo que o adequado “gerenciamento e execução ficam com a responsabilidade dos
90% restantes” (1995, p. 53). Isso não significa que o planejamento é uma ação secundária ou
menos importante, pelo contrário, é essencial; significa que uma atenção singular deve ser
dada à execução.

Em uma ação de marketing tradicional, tudo começa com a pesquisa do público-alvo. O

intuito é conhecê-lo ao máximo — localização geográfica, idade e classe social, por exemplo —
para depois atendê-lo. Quanto mais informações coletadas e analisadas, mais favorável será a
criação de ações eficazes. No endomarketing não é diferente, um dos primeiros passos é
conhecer a fundo quem já faz parte do ambiente de trabalho.

Quanto maior o entendimento de uma organização do seu público interno, em especial

dos empregados, compreendendo suas expectativas, sonhos e desejos, é mais provável que
se crie e execute uma boa estratégia de endomarketing (Brum, 2017). A razão é simples:
precisa-se conhecer os empregados e demais segmentos de público interno para oferecer
adequados induzimentos às suas necessidades — estas, por sua vez, variam de pessoa para
pessoa e de acordo com o tempo (Chiavenato, 2007).

Em paralelo, é imprescindível olhar para dentro da organização e realizar um

diagnóstico, objetivando entender o que tem dado certo e o que precisa ser aperfeiçoado. A
avaliação implica em perguntas do tipo “como está o moral do pessoal da organização?”,
“quais são as necessidades não satisfeitas do grupo?” e “em que medida a cultura
organizacional entra em conflito com os objetivos estratégicos?” (Bekin, 1995, p. 36). Ao
analisar o ambiente interno, será possível desenvolver uma visão sistêmica da organização,
bem como dos seus diversos setores e equipes.

Com o adequado conhecimento do público interno e diagnóstico do que está

acontecendo, da para atuar com maior consciência. É possível, por exemplo, definir objetivos
realistas, traçar uma boa estratégia e operar focado em pontos prioritários.

A execução do plano de endomarketing depende, por sua vez, de outro conjunto de

ações. Bekin (1995) salienta que há algumas condições necessárias para adequada
implantação, sendo: a) ver o endomarketing como parte indissolúvel da estratégia global; b)
conhecimento, informação, compromisso e apoio do comando da empresa — primeiro da alta
administração, depois da média gerência; c) avaliar as forças e fraquezas capazes de
potencializar ou mitigar a produtividade e o envolvimento dos empregados. O mesmo autor
ainda enfatiza que é importante que o processo inicie na alta administração, “mas isto nem
sempre vem de maneira espontânea. Pelo contrário, muitas vezes encontra obstáculos” (p. 41).

Brum (2017), por sua vez, diz que, prioritariamente, deve-se preocupar com a
implementação de canais internos de comunicação, objetivando estabelecer um diálogo fluido
e eficaz com o público interno. Em seguida, iniciar campanhas de endomarketing e, por fim,
investir em ações consideradas complementares — como as de integração, interação e
colaboração. Tudo isso deve estar alicerçado no líder, principal canal de comunicação interna e
responsável por cascatear as informações certas.

Em todas as obras lidas sobre endomarketing, a comunicação ganha um papel de

destaque. O conceito de comunicação interna não se restringe à transmissão de mensagens
ao público interno. É possível defini-lo como “o conjunto das ações que a organização
coordena com o objetivo de ouvir, informar, mobilidade, educar e manter coesão interna em
termos de valores que precisam ser reconhecidos e compartilhados” (Curvello, 2012, p. 22).

Existem algumas diferenças entre o endomarketing e comunicação interna, porém,

essa linha é tênue. É certo que a maioria das ações de comunicação com o público interno,
hoje, envolve ferramentas e estratégias de marketing (Brum, 2017).

Esses são alguns dos fundamentos mais importantes ao planejamento e execução do

endomarketing. Tudo começa, como observado, com a análise do público interno e um
diagnóstico organizacional. Em seguida, uma série de práticas são úteis à execução, como o
comprometimento da liderança e o aprimoramento da comunicação interna.
3. EFICÁCIA PARA O LUCRO DA ORGANIZAÇÃO

Se a qualidade do relacionamento da empresa com o seus empregados é diretamente

proporcional ao desempenho financeiro, o investimento em endomarketing é uma estratégia
capaz de aumentar o lucro da organização. Se — e apenas se — essa afirmação for
verdadeira, é provável que as melhores organizações para se trabalhar sejam, de igual modo,
algumas das mais rentáveis e lucrativas.

Um estudo realizado pela Towers Watson (2011), consultoria global de gestão, aponta
nessa direção. Nele, a comunicação com o empregado mostrou-se um importante indicador
financeiro. Feito com 328 empresas, constatou-se que aquelas que possuem uma
comunicação altamente eficaz tiveram 47% a mais de retorno aos acionistas.

Uma pesquisa similar foi veiculada pela Harvard Business Review Brasil. Ao
acompanhar 53 empresas e seus respectivos índices, em 9 bolsas diferentes (BEL20,
BOVESPA, DAX, CAC40, FTSEMIB, AEX, WIG20, IBEX35, FTSE 100), constatou-se que
empresas que têm boas práticas de gestão de pessoas — aqui, é possível incluir ações de
endomarketing — contam com desempenho, em média, 51% superior em suas respectivas
bolsas (Tavares, 2016).

Um terceiro estudo, realizado pela Santo de Casa, consultoria de endomarketing,

mostra que o investimento consistente na melhoria da comunicação interna — um dos
fundamentos para a execução do endomarketing — melhora consideravelmente o desempenho
das empresas. “Amparada pelos investimentos em comunicação interna, a Brasil Foods, maior
empregador individual do país, experimentou um crescimento de 23% em sua receita líquida e
de 343% em seu lucro líquido”, diz o estudo (Santo de Casa, s.d., p. 11). O relatório também
mostra a melhoria em empresas como a AES Brasil, Famastil e Marcopolo, entre os anos de
2009 e 2011.

Para avaliar a veracidade da crença de que o investimento em endomarketing ou ações

correlacionadas é diretamente proporcional à obtenção de melhores resultados, foi realizada
uma pesquisa documental sobre os resultados financeiros de algumas das melhores empresas
para se trabalhar no Brasil — que são, de igual modo, algumas das que mais investem em
endomarketing.

A lista de empresas foi extraída do ranking da Great Place To Work (GPTW),

consultoria que classifica anualmente as 100 melhores empresas para trabalhar no Brasil, e
depois comparada com os resultados financeiros, entre 2014 e 2015, divulgados na internet
pelas mesmas empresas. Conforme Tabela 1.
 Tabela 1 – Variação Média da Receita e do Lucro nas Empresas
RL - Receita Variação LL - Lucro Líquido Variação
EMPRESA LISTADA GPTW Líquida (R$ em da (R$ em milhões) do Lucro
BRASIL - 2015 bilhões) Receita Líquido
Líquida (VLL)
2014 2015 (VRL) 2014 2015
ELEKTRO 4,7 5,5 17,0% 439,0 371,2 -15,4%
MAGAZINE LUIZA 9,7 8,9 -8,2% 128,6 -65,6 -151,0%
EMBRAER 14,9 20,3 36,2% 796,1 241,6 -69,7%
12,4 13,2
AMBEV 38,1 46,7 22,6% 6,5%
*** ***
ALCOA S/A. 3,7 3,3 -10,8% 343,7 13,2 -96,2%
3 CORAÇÕES ** ** ** 182,1 172,0 -5,5%
AES SUL DIST. 2,6 3,2 23,1% 210,8 -4,9 -102,3%
LOJAS RIACHOELO* 4,6 5,4 17,4% 129,5 -16,2 -112,5%
CITIBANK BRASIL 4,8 9,4 95,8% 124,6 894,2 617,7%
UNIDAS S.A.* 0,991 1,12 13,0% 48,0 42,7 -11,0%
ENEL BRASIL* 9,4 10,2 8,5% 872,6 587,2 -32,7%
EUROFARMA 2,1 2,4 14% 183,1 191,7 4,7%
VARIAÇÃO MÉDIA MÉDIA VRL 20,8% MÉDIA VLL 2,7%
Fonte: Do autor *Relatório de balanço consolidado **Dados não encontrados ou encontrados
em fontes pouco confiáveis ***Lucro líquido em bilhões.

Observando o relatório, é fácil compreender que nem todas as empresas que

investiram em endomarketing ou ações correlacionadas tornaram-se, de igual modo, mais
rentáveis e/ou lucrativas. Empresas como a Magazine Luiza, que em 2014 tive lucro líquido de
mais de R$128 milhões, amargaram prejuízos financeiros em 2015, ano de participação no
ranking da GPTW. Por outro lado, outras organizações tiveram resultados significativamente
melhores. O Citibank Brasil, que em 2014 obteve lucro de pouco mais de R$124 milhões, em
2015 obteve lucro de mais de R$894 milhões.

Na maioria das vezes, houve um crescimento em termos de receita líquida das

empresas avaliadas, contudo, em termos de lucro líquido, houve um retrocesso ou mesmo
prejuízo ao longo do exercício financeiro estudado.

4. MÉTODO

Para desenvolver o trabalho, optou-se por uma pesquisa bibliográfica, analisando as

principais obras literárias relacionadas ao assunto, e documental, realizando o levantamento de
desempenho financeiro das empresas consideradas como os melhores lugares para se
trabalhar, no ano de 2015.
 Para a coleta dos dados, realizou-se o método documental. A seleção das empresas
analisadas obedeceu aos seguintes critérios: a) estar presenta na lista das melhores empresas
para se trabalhar da GPTW, em 2015; b) possuir transparência quanto aos seus resultados
financeiros, especialmente em termos de receita líquida e lucro líquido; c) oferecer relatórios
financeiros entre 2014 e 2015 de caráter público, com informações claras e consistentes. As
organizações pesquisadas caracterizam-se como de grande porte, com investimentos
consistentes em gestão de pessoas, comunicação interna empresarial e endomarketing.

Todas as empresas estudadas estão presentes na lista “Melhores Empresas para

Trabalhar GPTW — Brasil”, de 2015, realizada pela Great Place to Work (GPTW). Anualmente,
a consultoria divulga o ranking das melhores empresas para se trabalhar em diversas
categorias — nacionais, setoriais, multinacionais e América Latina.

Após a obtenção da lista, realizou-se uma pesquisa em termos financeiros de 12

empresas que preenchem os requisitos citados anteriormente. As informações financeiras
foram obtidas nos sites institucionais das próprias empresas, todas de caráter público e
disponíveis na internet. Logo, tornou-se possível visualizar o crescimento ou retrocesso, obtido
em paralelo aos investimentos em endomarketing.

5. ANÁLISE E DISCUSSÃO

Em primeiro lugar, pode-se abonar que o conceito inicial de endomarketing passou por
algumas mudanças, decorrentes especialmente das transições de mercado.

Como visto, entendia-se endomarketing como “ações de marketing voltadas ao público

interno da empresa, com o fim de promover entre seus funcionários e departamentos valores
destinados a servir o cliente” (Bekin, 1995, p. 2). A preocupação com o cliente prossegue
elevada, contudo, atualmente, a aplicação do endomarketing mira interesses mais amplos. É
possível conceituá-lo como o esforço empregado por uma organização no intento de chamar a
atenção do público interno, integrando-o, informando-o, engajando-o e retendo-o (Brum, 2017).

Valendo-se desse entendimento, é possível afirmar que o endomarketing é a somatória

de ações de marketing focadas no público interno, em especial os empregados.

Ao longo do artigo, foram constatados diversos fundamentos para o planejamento e

execução da estratégia de endomarketing, entre eles: diagnóstico interno organizacional;
análise do público interno; compromisso e apoio da liderança da empresa; implementação de
adequados canais de comunicação interna; criação de campanhas de endomarketing e
implementação de campanhas complementares. Ao longo da pesquisa, a comunicação interna
empresarial destacou-se. Sem um bom diálogo com o público interno, é impossível transmitir
as mensagens certas, bem como alinhar e estimular as equipes rumo aos objetivos e metas.

No que tange às vantagens financeiras obtidas, com os presentes dados, não foi
possível relacionar o investimento consistente em endomarketing com a otimização do lucro.
Com base nos dados coletados, pode-se afirmar que as empresas analisadas tiveram uma
receita líquida média superior no ano de 2015, se comparado ao ano de 2014 — uma variação
positiva de 20,8 pontos percentuais (+20,8%), em média. Todavia, o mesmo não acontece com
o lucro líquido. Das 12 organizações estudadas e listadas pela GPTW, somente 3 obtiveram
um lucro líquido maior em 2015.

A variação de lucro líquido de 2014 para 2015 foi, em média, 2,7% pontos em
percentual (+2,7%). O número é baixo para afirmar, categoricamente, que o investimento em
endomarketing influencia o lucro líquido da firma.

Há, no entanto, que se considerar o contexto macroambiental no qual as organizações

atuavam. É certo que o ambiente externo influencia nos resultados financeiros de uma
empresa, por melhor que seja a gestão dos seus copiosos recursos. A crise global que surgiu
em 2008 afetou a economia mundial, mais especificamente o volume de transição dos
mercados. Em 2015, o Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil caiu 3,8%, o pior resultado desde
1990 (Lima & Cury, 2016). Isso, provavelmente, influenciou na queda da lucratividade das
empresas, final, precisaram alocar uma maior quantidade de recursos para obter resultados
similares aos outros exercícios.

6. CONCLUSÃO

A questão estabelecida nesta pesquisa, em que se analisa os conceitos iniciais,

fundamentos e a eficácia do endomarketing para os resultados financeiros de uma firma,
considerou um sério levantamento sobre o assunto (de artigos, livros e outros documentos),
criando, então, uma base sistêmica para discussão.

Partido de um estudo exploratório, é possível constatar que o endomarketing é uma

importante vertente do marketing, capaz de mobilizar o público interno. Seu conceito sofreu
mudanças nas últimas décadas, deixando de focar apenas no estímulo aos funcionários para
melhorar atender aos clientes. Hoje, o endomarketing envolve questões mais amplas, como a
atração e a retenção de talentos.

Mesmo assim, creio, ainda há um longo caminho a ser percorrido, em termos teóricos e
práticos. No sentido prático, o mercado continuará mudando, abrindo espaço para novas
práticas de marketing interno, comunicação interna e gestão de pessoas. No ponto de vista
teórico, há certa escassez de obras e pesquisas, um espaço que deve ser ocupado nos
próximos anos com debates mais consistentes sobre o tema.

Apesar de que as pessoas trabalham com maior empenho e efetividade quando estão
motivadas, não foi possível constatar uma clara relação entre a aplicação do endomarketing e
o progresso no lucro nas organizações. A variação média entre 2014 e 2015 foi somente de
2,7%, um percentual insuficiente para confirmar a eficácia no marketing interno para o lucro.
Aqui, mais uma vez, é importante lembrar que o cenário macroeconômico de 2015, ano base
da análise financeira, foi o pior de anos.

Finalizando, é importante destacar que o sucesso da estratégia de endomarketing não

depende apenas do adequado planejamento, mas também da sua exímia execução. Nesse
sentido, faz-se necessário o envolvimento da alta administração, dos gerentes e
coordenadores de equipes, de ponta a ponta. O esforço no sentido de engajar, satisfazer e
alinhar os empregados é de interesse conjunto e, de forma sinérgica, deve ser exercido por
toda a liderança. Só assim, os objetivos almejados serão alcançados.

BIBLIOGRAFIA

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LUECKE, R. Estratégia: criar e implementar a melhor estratégia para seu negócio. 6ª ed. Rio
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RICHERS, R. Marketing Uma Visão Brasileira. 12ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000.

SANTO DE CASA. Relatório Brasil de comunicação interna Edição 2012/2013. Disponível em:
http://www.santodecasa.net/wp-
content/uploads/2016/04/Relatorio_Brasil_20x20cm_completo.pdf . Acesso em: 28 de Dez.
2017.
TAVARES, G. Harvard Business Review Brasil. Um RH muito além da estratégia. Disponível
em: http://hbrbr.uol.com.br/um-rh-muito-alem-da-estrategia/ . Acesso em: 28 de Dez. 2017.

WILLIS TOWERS WATSON. Relatório do estudo sobre o Retorno do Investimento (ROI) em

Comunicação. Disponível em: https://www.towerswatson.com/pt-BR/Insights/IC-Types/Survey-
Research-Results/2011/03/Retorno-do-Investimento-ROI-em-Comunicacao-Capitalizano-com-
a-Comunicacao-Eficaz . Acesso em: 01 de Jan. 2018.
 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

APLICAÇÃO DO ENDOMARKETING NAS EMPRESAS

Por: Delaise Azevedo Leite

Orientador
Prof. Fabiane Muniz

Rio de Janeiro
2009
 2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

APLICAÇÃO DO ENDOMARKETING NAS EMPRESAS

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do

Mestre – Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão Empresarial.
Por: Delaise Azevedo Leite
 3

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, Deus que está

presente em todos os momentos da
minha vida, aos meus pais, amigos e
em especial meu marido.
 4

DEDICATÓRIA

Dedica-se ao pai, mãe, irmãos, marido,

amiga e meu labrador (feijão).
 5

RESUMO

O endomarketing tem como principal objetivo fortalecer as relações internas da

empresa com a função de integrar a noção de cliente e fornecedor interno,
fazer com que todos os funcionários tenham uma visão compartilhada sobre o
negócio da empresa, incluindo itens como gestão, metas, resultados, produtos,
serviços e mercados nos quais atua. O que propicia melhorias tanto na
qualidade dos produtos como na produtividade pessoal e na qualidade de vida
no trabalho.

E quando falamos em serviços, fundamentalmente tratamos da interferência

direta do ser humano na idealização, preparação e execução de atividades que
terminam por formatar o produto que é entregue ao cliente.
Endomarketing é uma das mais novas áreas da administração e busca adaptar
estratégias e elementos do marketing tradicional, o normalmente utilizado
pelas empresas para abordagens ao mercado, para uso no ambiente interno
das corporações.

A qualidade do serviço interno transforma-se em satisfação dos funcionários

tornando-os envolvidos e motivados na organização que, por sua vez, é
responsável pela qualidade do produto/serviço externo resultando na
satisfação e na retenção de clientes, orientação principal de uma organização.
Parte da atenção dedicada ao pessoal relaciona-se ao conceito de marketing
interno ou endomarketing que visualiza os funcionários como clientes internos
e suas tarefas como produtos internos. Toda organização precisa vender as
tarefas aos funcionários antes de vender seu serviço aos clientes externos. Em
outras palavras, satisfazer às necessidades dos clientes internos melhora a
capacidade de satisfazer às necessidades dos clientes externos.
 6

METODOLOGIA

A pesquisa foi conduzida na forma de revisão bibliográfica na qual foram

consultados vários sites da internet e livros da área, com o propósito de se
obter, através destas fontes, o maior número possível de dados e informações
que possibilitem o agrupamento de idéias, para que as mesmas possam ser
trabalhadas. Organização e redação dos textos.
 7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Endomarketing 09

CAPÍTULO II – A importância do Endomarketing 17

CAPÍTULO III – Aplicação do Endomarketing 27

CONCLUSÃO 40

BIBLIOGRAFIA 41

ÍNDICE 42
 8

INTRODUÇÃO

O objetivo deste trabalho destina-se ao ambiente interno, a comunicação

destina-se a manter o quadro de pessoal sempre informado do que ocorre na
empresa, como um fator de motivação e participação. Desde o momento em
que se contrata um novo funcionário, ele deve se familiarizar com o ambiente
de trabalho, a filosofia e os objetivos da empresa. Para isso, existem diversos
instrumentos, que vão desde a informação direta fornecida pelos colegas de
seção e chefias até os chamados house-organs (jornais ou revistas destinadas
ao público interno). O essencial é que o empreendedor transmita aos
funcionários a idéia de que todos estão envolvidos no desenvolvimento dos
negócios, criando um clima de parceria, de confiança.

Dependendo do porte da empresa, a área de comunicação requer profissionais

especializados (jornalistas ou relações públicas) que se dediquem
exclusivamente à elaboração de boletins, jornais murais, comunicados e
programações sociais. No caso de jornais, costuma-se incentivar a
participação dos empregados, em forma de textos, comentários, críticas, etc.
Em empresas menores, muitas vezes o próprio dono se encarrega do material
de divulgação, com as devidas correções no texto, quando necessárias.

Com os recursos da informática e a aplicação de alguns programas simples e

eficientes, como o Microsoft Word e o Page Maker, é possível elaborar material
de divulgação de excelente qualidade, tanto em texto como em diagramação.

O endomarketing pode ser definido como um conjunto de ações utilizadas por

uma empresa para vender a sua própria imagem a funcionários e familiares. É
nas ações mais simples que o público interno encontra aquilo que procura: a
informação, o reconhecimento e o estímulo necessário para um bom trabalho.
 9
CAPÍTULO I
O ENDOMARKETING

O endomarketing possui uma importância estratégica e , neste sentido, não

pode ser separado do marketing . Do ponto de vista estratégico, o
endomarketing é um processo para adequar a empresa a um mercado
orientado para o cliente. Deste modo, a relação da empresa com o mercado,
passa a ser um serviço feito por clientes internos para clientes externos. É
assim que o endomarketing estimula toda a organização a manter-se voltada
para o atendimento do mercado.

O endomarketing é o marketing dentro da empresa, um processo cujo foco é

sintonizar e sincronizar, para implementar e operacionalizar a estrutura de
marketing da empresa ou organização que visa ação para o mercado. Objetiva
facilitar e realizar trocas construindo relacionamentos com o público interno,
compartilhando os objetivos da empresa ou organização, harmonizando e
fortalecendo estas relações. Sua função é integrar a noção de "cliente" nos
processos internos da estrutura organizacional propiciando melhoria da
qualidade de produtos e serviços com produtividade pessoal e de processos.

Ainda fundamentado em Bekin (1995,p.40), para se criar um processo de

endomarketing , este deve partir de três premissas básicas:

a) Estamos num mercado orientado para o cliente. Clientes só podem ser

conquistados e retidos com um serviço excelente;
b) funcionários têm expectativas e constituem o primeiro mercado para a
organização. Assim, funcionários devem ser tratados como clientes e
valorizados como pessoas;
 10
c) excelência de serviços para os clientes e gerenciamento de recursos
humanos significam envolver e comprometer os funcionários com os
objetivos e decisões da empresa;
Estas três premissas trazem como conseqüência um princípio: este processo
de envolvimento, comprometimento e valorização do funcionário deve proceder
o marketing externo. Ou seja, é preciso conquistar primeiro mercado dos
clientes internos para em seguida, lançar-se ao mercado externo.

Parte-se da premissa de que o endomarketing atua diretamente na excelência

do clima organizacional, refletindo no índice de satisfação interna e na
melhoria do fluxo de comunicação entre os diversos níveis da organização
(Silva,1999), e conectados nos objetivos de desenvolver uma cultura de
valorização do cliente despertando no cliente interno o interesse por
marketing.

Um processo de endomarketing bem sucedido requer um impacto de

gerenciamento de atitudes assim como, um suporte do gerenciamento da
comunicação. O gerenciamento de atitudes é um processo contínuo, enquanto
que o gerenciamento da comunicação pode ser mais descontínuo, incluindo
atividades relativas à propagação da informação em determinados e
adequados momentos. Entretanto, esses dois aspectos do endomarketing
estão entrelaçados.

A necessidade crescente pelo interesse em endomarketing se dá pela busca

da eficiência por parte das organizações, especialmente atribuída ao
renascimento do ser humano nos negócios dentro do clima competitivo atual
(Silva,1999).

Com o ritmo acelerado das mudanças, as empresas também buscam a

eficiência e a eficácia através do processo comunicacional efetivo com seus
empregados. Esta é uma forma construtiva de explorar o empenho, o
entusiasmo e as idéias dos seus funcionários.
 11

A este respeito, Bekin (1995,p.69), caracteriza precisamente o endomarketing

como um processo que objetiva estabelecer atividades permanentes de
motivação do funcionário. É neste sentido que deve agir o programa de
motivação, valorização e comprometimento, já que os três devem ser
considerados elos de uma mesma corrente.

Normalmente, o que ocorre é a distorção desse valor, que se transformam em

campanhas de atividades, desviando-se da importância das estratégias do
endomarketing. Promovem-se reuniões com informações veiculadas em
formatos de folhetos e manuais internos distribuídos aos participantes e, na
verdade, ocorre pouca comunicação.

Para evitar estes desvios, a forma de promover a primeira iniciativa de

endomarketing foi através de seminários, onde a programação incluía o
funcionário como "ator" principal na transmissão das informações referentes a
sua experiência profissional e até sentimental.

Do ponto de vista da psicologia, para muitos empregados, seus grupos de

trabalho são fontes básicas de interação social. A comunicação que acontece
dentro do grupo é um mecanismo fundamental pelo qual seus membros
demonstram suas frustrações e sentimentos de satisfação. A comunicação
portanto, proporciona uma liberação para expressão emocional dos
sentimentos e para a satisfação de necessidades sociais (Vier,1999).

1.1 – CONCEITO DO ENDOMARKETING

“Endo” provém do grego e quer dizer “ação interior ou movimento para dentro”.
Endomarketing é, portanto, marketing para dentro.
 12
É a utilização de modernas ferramentas de marketing, porém, dirigidas ao
público interno das organizações. São ações estruturais que visam a ação para
o mercado.

Também Saul Faingaus Bekin, Consultor empresarial, autor do termo

"Endomarketing" registrado no INPI, desde 1995, autor de “Conversando sobre
Endomarketing” em 1995 e de “Endomarketing, como praticá-lo com sucesso”
em 2004, define 30 da seguinte maneira: “ações gerenciadas de marketing
eticamente dirigidas ao público interno (funcionários) das organizações e
empresas focadas no lucro, das organizações não-lucrativas e governamentais
e das do terceiro setor, observando condutas de responsabilidade comunitária
e ambiental”

Já Analisa de Medeiros Brum, autora do livro “Um olhar sobre o marketing

interno” (2000), passeia pelos conceitos que formam o Marketing interno, e o
define: “é dar ao funcionário educação, carinho e atenção, tornando-o bem
preparado e bem informado para que possa tornar-se também uma pessoa
criativa e feliz, capaz de surpreender, encantar e entusiasmar o cliente”.
Acrescenta, ainda, que “é um esforço feito por uma empresa para melhorar o
nível de informação e, com isso, estabelecer uma maior aproximação com o
seu funcionário”. Segundo a autora, o marketing interno está mais voltado para
um processo de comunicação interna.

Com base nesses conceitos, constata-se que o conceito de marketing interno

ou endomarketing envolve temas como: motivação dos funcionários,
comunicação, comprometimento, valores, instrumentos de marketing e
satisfação do consumidor.

O endomarketing tem como principal objetivo fortalecer as relações internas da

empresa com a função de integrar a noção de cliente e fornecedor interno,
fazer com que todos os funcionários tenham uma visão compartilhada sobre o
negócio da empresa, incluindo itens como gestão, metas, resultados, produtos,
 13
serviços e mercados nos quais atua. O que propicia melhorias tanto na
qualidade dos produtos como na produtividade pessoal e na qualidade de vida
no trabalho.

O endomarketing é, portanto, uma decorrência da necessidade de se motivar

pessoas para os programas de mudança que começaram a ser implantados,
desde a década de 50, no mundo inteiro. Daí até o momento atual, as
empresas tiveram tempo para encontrar as mais diversas maneiras de se
comunicar com o público interno, dando origem às técnicas hoje utilizadas.
Quando os conceitos da qualidade passaram a ser trabalhados, houve uma
dificuldade muito grande das organizações em perceber que todo e qualquer
processo educativo e de mudança exige um processo acelerado de
comunicação.

O que aconteceu, na maior parte das empresas, foi um desabamento na

pirâmide organizacional em relação ao grau de comprometimento das pessoas
com os programas. Sabe-se que ainda hoje o envolvimento maior se dá na
parte de cima da pirâmide (alta direção e gerências). A base da pirâmide
(supervisores e funcionários comuns) continua tendo um envolvimento menor,
a não ser que a empresa coloque a sua disposição as informações de que
necessita para o engajamento total.

1.2 – QUALIDADE EM COMUNICAÇÃO INTERNA

Não basta ter uma equipe de grandes talentos altamente motivados. Se ela
não estiver bem informada, se seus integrantes não se comunicarem bem, não
será possível potencializar a força humana da empresa. A comunicação
interna, é algo prioritário que deve merecer, principalmente por parte da cúpula
da empresa, grande atenção.
 14
A força humana da empresa só será otimizada por meio de contribuições
/participação de todos se esses estiverem bem, sem barreira quanto a sigilos,
etc. Nesse sentido, a abertura da cúpula é algo básico/fundamental.
(RUGGIERO, 2003). A comunicação como elemento que contribui para a
potencialização da força humana é fundamentalmente um processo
interpessoal/humano. A tecnologia pode ajudar, contanto que ela potencialize o
processo de interação, não o afastamento entre as pessoas. Alguns pontos
importantes a serem salientados são:
a) Prioridade à comunicação: qualidade e timing da comunicação
assegurando sintonia da energia e recursos de todos com os objetivos
maiores da empresa;
b) abertura da alta direção: disposição da cúpula de abrir informações
essenciais garantindo insumos básicos a todos;
c) processo de busca: proatividade de cada colaborador em buscar as
informações de que precisa para seu trabalho;
d) autenticidade: verdade acima de tudo, ausência de "jogos de faz de
conta" e autenticidade no relacionamento entre os colaboradores para
eficácia da comunicação e workteams;
e) foco em aprendizagem: garantia de efetiva aprendizagem do que é
comunicado, otimizando o processo de comunicação;
f) individualização: consideração às diferenças individuais assegurando
melhor sintonia e qualidade de relacionamento na empresa;
g) competências de base: desenvolvimento de competências básicas em
comunicação (ouvir, expressão oral e escrita, habilidades interpessoais)
assegurando qualidade das relações internas;
h) velocidade: rapidez na comunicação interna para sua qualidade e nível
de contribuição aos objetivos maiores;
i) adequação tecnológica: equilíbrio entre tecnologia e alto contato
humano assegurando evolução da qualidade da comunicação e
potencializando a força do grupo.
 15
Kassoy (2003) descreve diferentes perfis psicológicos de audiência que devem
ser identificados pelo comunicador, sem limitar-se à profissão, ao cargo e ao
nível de escolaridade, e que por suas características, necessitam de uma
abordagem específica, para maior eficácia na comunicação (vide quadro 1).
Quadro 1 – Perfis psicológicos e melhores abordagens de comunicação
(KASSOY, 2003)

Perfil psicológico Estratégia de abordagem:

REALISTA - Pessoa que aprecia os dados e as informações, é "pé no chão" e
racional.
ESTRUTURAL - Valoriza a ordem, o controle e a precisão.
AFETIVO - Preocupa-se com sentimentos, emoções, entusiasmo, prazer e
principalmente pessoas.
VISIONÁRIO - Tem uma mente transformadora. Está sempre de olho no futuro
e valoriza a iniciativa, a inovação e a fantasia.
REALISTA - Esse público não vai se deixar levar pelo seu humor ou simpatia.
Dê exemplos concretos sobre os resultados obtidos com o conteúdo que você
está trazendo. Faça-o perceber rapidamente quais são os ganhos de estar lá.
Capriche nas informações, nas estatísticas e nos casos.
ESTRUTURAL - Precisa, Ao se apresentar, dedique um bom tempo ao seu
currículo. Como o estrutural gosta de ordem e seqüência, uma explanação
sobre os objetivos e etapas da palestra ou do seminário será bem-vinda.
Procure colocar seu conteúdo em etapas também, abuse do passo-a-passo.
AFETIVO - Seja simpático e interativo. Conte piadas, proponha jogos,
discussões em pequenos grupos e dinâmicas. Use pouca exposição oral.
VISIONÁRIO - Faça perguntas intrigantes. Abuse de imagens - tanto desenhos
como metáforas, lendas e parábolas. Provoque o raciocínio e a fantasia. Não
seja dogmático e nem conclusivo.

1.3 – O PAPEL DOS FUNCIONÁRIOS NA ORGANIZAÇÃO

 16

O papel dos funcionários de uma organização na qualidade dos seus produtos

e serviços e conseqüente atingimento de seus objetivos corporativos, torna-se
crescentemente e crucial e o investimento em pessoas passa a ser
fundamental para a cadeia de serviço-eficácia.

A qualidade do serviço interno transforma-se em satisfação dos funcionários

tornando-os envolvidos e motivados na organização que, por sua vez, é
responsável pela qualidade do produto/serviço externo resultando na
satisfação e na retenção de clientes, orientação principal de uma organização.

Parte da atenção dedicada ao pessoal relaciona-se ao conceito de marketing

interno ou endomarketing que visualiza os funcionários como clientes internos
e suas tarefas como produtos internos. Toda organização precisa vender as
tarefas aos funcionários antes de vender seu serviço aos clientes externos. Em
outras palavras, satisfazer às necessidades dos clientes internos melhora a
capacidade de satisfazer às necessidades dos clientes externos.

O marketing interno busca três objetivos básicos:

a) geral – manter os funcionários motivados, conscientes sobre os clientes
e bem orientados;
b) estratégico – criar entre os funcionários um ambiente interno propício
para o atendimento dos clientes;
c) tático – “vender” campanhas de serviços e esforços de marketing aos
funcionários – o primeiro mercado da empresa – via programas de
treinamento.

Marketing interno é, principalmente, área dos gerentes de recursos humanos

que têm responsabilidade em desenvolver políticas de RH consistentes que
incluam recrutamento, seleção e treinamento, além de avaliação, remuneração
e reconhecimento.
 17
Marketing interno bem-sucedido exige que os gerentes de recursos humanos
desenvolvam relacionamentos não apenas com os funcionários, mas também
com os gerentes de marketing e os gerentes operacionais. O sucesso também
leva a uma cultura de serviço apropriada para apoiar os relacionamentos com
os clientes externos.
 18
CAPÍTULO II

A IMPORTÂNCIA E EFICÁCIA DO ENDOMARKETING

Trata-se de uma necessidade imediata das empresas que desejam crescer,

conquistar mercados, manter os índices que já possuem ou, simplesmente,
garantir a sua sobrevivência nos próximos cinco anos.

Vivemos um momento no qual o “homem” deve ser visto como elemento

principal de todo e qualquer processo de mudança e de modernização
empresarial, pois as mudanças, quando implementadas, esbarram em formas
de trabalho tradicionais e conservadoras, capazes de desencadear um
estresse organizacional que dificulta e impede o desenvolvimento pleno de
qualquer atividade.

O endomarketing é, portanto, um processo que visa adequar a empresa ao

atendimento do mercado, tornando-a mais competitiva a partir da integração
de seus funcionários à estrutura organizacional. Como sua característica
preponderante está o objetivo de estabelecer, conforme Bekin (2004), um
processo permanente de motivação do funcionário conferindo-lhe dignidade,
responsabilidade e liberdade de iniciativa. Este processo motivacional deve ser
algo integrado ao cotidiano da empresa.

Como instrumentos do processo de motivação o autor enumera:

1. chamamento a parcerias, à cooperação e à lealdade;
2. valorização do indivíduo dentre de seu grupo;
3. integração baseada nos valores e objetivos da empresa;
4. reforço contínuo de uma atitude baseada em valores compartilhados;
5. recompensas e prêmios dirigidos ao grupo para que todos se beneficiem
dos resultados positivos;
 19
6. criação de um ambiente de interação dentro da empresa
7. envolvimento dos funcionários no planejamento e na tomada de
decisões;
8. estímulo à iniciativa e à atitude criativa;
9. delegação de poderes de acordo com a natureza da função exercida;
10. remuneração adequada.

Um programa de endomarketing bem feito é capaz de tornar o funcionário um

ser comprometido com a nova postura da empresa e com a modernidade,
cada um em sua área de atuação e por meio do seu trabalho.

O endomarketing deve desenvolver nos funcionários uma consciência de que

todas as suas ações devem voltar-se para a satisfação das necessidades dos
clientes onde, segundo Bekin (2004), reside toda a sua importância “O
departamento de marketing mantém-se com sua atividade especializada e
seus especialistas, mas a mentalidade do marketing, seus valores e noções
orientam a empresa em todos os níveis e atividades”.

Hoje, no Brasil, podemos ver empresários dispostos a vender ações a

funcionários, dividir lucros, pagar prêmios e desenvolver os mais diversos
programas de incentivos e de benefícios, na ânsia por uma maior
produtividade.

A grande verdade é que, hoje, existe um espaço bem menor entre os

interesses dos empresários e dos empregados. Até pouco tempo atrás, as
duas partes encontravam-se separadamente e conversavam por meio de
advogados nem sempre preparados para administrar o assunto e as discórdias
dele decorrentes.

A realidade nos mostra, hoje, um cenário em que empregados disputam entre

si os postos de trabalho e as empresas protagonizam competições
extremamente acirradas por uma fatia maior de um mesmo mercado.
 20

Quando nos depararmos com empresários tratando empregados como aliados,

no combate aos seus concorrentes, podemos dizer que nunca, na história da
humanidade, foram tão próximas as relações entre o empregado e o
empregador.

O empregador precisa desesperadamente de pessoas motivadas,

transparentes e “de bem” com a empresa. O empregado precisa cada vez mais
de empresários líderes, humanistas e idealistas, ambos necessitam de
programas, técnicas e instrumentos de comunicação para manter e aprimorar
essa relação.

As empresas brasileiras parecem já ter entendido que ambientes corporativos

baseados no paternalismo, no favor, na desinformação e no desestímulo
geram uma força de trabalho servil, triste e desunida.

Hoje, apesar de toda a mediocridade de uma cultura em que o emprego era

visto como um favor do capital ao trabalho, já tem no Brasil um grupo bastante
grande de empresários e executivos que vêm construindo, a contribuição
efetiva, o enfrentamento dos problemas, a busca de soluções, a pró-atividade
e tantos outros fatores que determinam o sucesso de uma organização.

Estamos, portanto, trocando o passado pelo futuro nas relações entre o

empregador e o empregado. O que vemos, diante de nós, é um novo contrato
onde os empresários prometem tratar seus funcionários como capital humano,
oferecendo-lhes benefícios mais atraentes, sistemas de controle mais
modernos, estímulos ao aumento da produtividade, ambiente flexível e
saudável e, principalmente, acesso a todo e qualquer tipo de informação.

A indústria, sem dúvida alguma, é o segmento da economia brasileira que está

na frente dos demais em nível de comunicação interna, até porque foi o
primeiro a sofrer com negociações sindicais e com a necessidade de uma
 21
mudança da mentalidade interna, uma vez que, no passado, o número de
empregados era maior e o foco estava localizado no produto. Hoje, a indústria
está quase que completamente automatizada e o foco está na satisfação do
cliente (Brum, 1998).

Nesse segmento, a transparência dos processos e da comunicação tem

ocupado um lugar de destaque, utilizando-se dos mais diversos tipos de
instrumentos e de uma linguagem capaz de atingir desde o mais simples
funcionário até o executivo mais disputado do mercado.

As empresas que estão conseguindo percorrer esse caminho, certamente,

possuem bem mais do que boas intenções. É preciso saber estabelecer canais
de comunicação com o público interno, educando-o para os objetivos
propostos e atingindo o seu coração.

Estudos mostram que a maioria das pessoas dedica ao trabalho apenas 25%
da sua capacidade. Os outros 75% representam a falta de engajamento e a
falta de motivação.

Existem muitas formas de se motivar funcionários, como, por exemplo,

reconhecer publicamente um trabalho bem-feito, verificar se o funcionário
possui as melhores ferramentas para realizar o trabalho que lhe foi atribuído,
usar o desempenho como base para uma promoção, enfatizar o compromisso
da empresa com a manutenção do emprego, proporcionar a participação nos
lucros e, até mesmo, remunerar as pessoas de forma competitiva, ou seja, em
função do talento de cada um.

No entanto, muitas das decisões acima podem representar custos para a

empresa ou estarem em desacordo com a sua política de gestão.

Neste caso, a motivação torna-se decorrente de procedimentos bem mais

simples, como dar aos funcionários as informações necessárias para a
 22
realização de um bom trabalho, cumprimentá-lo pessoalmente por uma tarefa
bem feita, enviar-lhe uma mensagem escrita elogiando o seu desempenho,
solicitar suas idéias, mostrando o quanto são importantes para empresa,
envolve-lo nas questões e decisões relacionadas com o seu trabalho e com a
sua área de atuação etc.

Tudo o que é feito no sentido de uma maior aproximação empresa/funcionário,

do programa mais sofisticado à ação mais simples, está inserido no contexto
do endomarketing.

Da mesma forma que atitudes contrárias, como não fazer elogios, não fornecer
informações sobre o negócio, usar de ameaças e coações para que uma tarefa
seja realizada, tratar os funcionários de forma burocrática e não como
pessoas, são técnicas de afastamento empresa/funcionário e prejudicam
qualquer programa de gestão.

O mérito da empresa deve estar em descobrir com os próprios funcionários

sobre aquilo que os motiva.

A motivação requer um alimento sem o qual ela não acontece: a informação.

Sem informação coerente, clara, verdadeira, lógica, centrada e bem
trabalhada, não existem funcionários motivados, por maiores que sejam os
benefícios e incentivos. A informação é o produto da comunicação interna e a
maior estratégia de aproximação funcionário/empresa.

Motivar funcionários tornou-se uma grande indústria de fitas, filmes, palestras,

seminários, consultorias, assessorias e outros tipos de abordagens e
orientações.

Portanto, o dinheiro pode ser um excelente fator de motivação, mas não é

tudo. É da informação o papel principal nesse processo.
 23
1.1 – FATORES QUE DETERMINAM A EFICÁCIA DO
ENDOMARKETING

A visão e o conceito de endomarketing, como nível estratégico da empresa, é

um dos pontos fundamentais na eficácia do processo de endomarketing.

Um diagnóstico inicial, seguido por um plano de implantação que considera a

realidade da empresa é outro fator determinante para garantir os resultados do
processo.

Brum (1998) complementa esses fatores, citando outros aspectos que devem
ser considerados:
• valorização da cultura da instituição;
• marketing interno como processo educativo;
• uso de instrumentos que encantem o público interno;
• informação como responsabilidade da empresa;
• transparência e veracidade das informações passadas;
• mensagens simples, curtas e claras;
• impacto visual, a partir dos instrumentos.

O processo de desenvolvimento do endomarketing passa também pelo

conhecimento do funcionário. No marketing externo – voltado para o
consumidor-, são realizadas pesquisas para conhecer as suas necessidades,
os seus anseios e pontos que poderiam ser melhorados pela organização. No
marketing interno, essa pesquisa também se faz necessária para que se
conheça muito bem o cliente interno: o funcionário. Saber o que o motiva
contribui para estruturar um processo pró-ativo para o atendimento de suas
necessidades.

É importante destacar que o plano é um dos fatores iniciais de maior impacto

para a eficácia do endomarketing, porém seu processo de desenvolvimento é
contínuo e, portanto, todos os outros fatores devem ser considerados. Bekin
 24
(2004) resume essa questão da seguinte forma: “o sucesso da implantação do
endomarketing depende 10% do próprio programa ou plano. O gerenciamento
e a execução ficam com a responsabilidade dos 90% restantes”
Sua coordenação pode estar alocada junto à área de recursos humanos,
marketing, pode ser um setor independente ligado diretamente à direção da
empresa, ou, ainda, uma atividade realizada em parceria entre os setores de
marketing e recursos humanos.

Brum (1998) defende que o endomarketing deve ser conduzido em parceria

entre as áreas de marketing e recursos humanos; a primeira tem o Know-how
para a condução de projetos e instrumentos de marketing e a segunda tem o
conhecimento e a facilidade de acesso ao público alvo.

Na prática, o que se percebe é que, principalmente nas grandes empresas, o

sistema de endomarketing é conduzido pela área de recursos humanos. Isso
acontece pela ausência da ação da área de marketing ou porque a direção da
empresa entende que assim deve ser (Brum,1998).

Constata-se, assim, que o processo de coordenação do endomarketing varia

de acordo com as características de cada organização, ou até mesmo, das
pessoas que tiveram a iniciativa de promover estudos sobre o tema para
desencadear seu processo de implantação na organização. Como já foi dito,
isso pode acontecer em diversos departamentos da organização, mas
normalmente está centrada na área de marketing ou recursos humanos.

Independentemente da área responsável pela coordenação do projeto, é

importante destacar que as diretrizes, as estratégias de implantação e o seu
desenvolvimento devem originar-se a partir da missão, da visão e dos objetivos
gerais da empresa. O endomarketing deve contribuir para o alcance dos
objetivos gerais da organização.
 25
1.2 – FOCO NO CLIENTE NAS ORGANIZAÇÕES

No atual estágio de desenvolvimento de mercado, algumas organizações

começam a direcionar seu principal foco para aquilo que o cliente deseja, não
basta ofertar produtos e serviços, é necessário conhecer o que o cliente
deseja. O nível de exigência dos consumidores aumentou com o passar dos
anos, da mesma forma com a qual a concorrência entre as organizações
aumentou a oferta de produtos e possibilitou a escolha por parte dos clientes, a
comparação entre produtos e serviços similares e ouvir seus amigos passou a
ter muito mais importância do que a comunicação utilizada pela organização
para informar aos clientes sobre seus produtos e serviços. Para que o
marketing, seja orientado e focado no cliente, alguns pontos devem ser
destacados, como: Ouvir: abrir canais para a comunicação do cliente com a
empresa, Pesquisar: as pesquisas têm como finalidade auxiliar no
planejamento, Planejamento: saber onde buscar as informações, onde serão
usadas as informações etc., é a base para que tudo funcione
corretamente,Concorrentes: prestar atenção ao que é feito pelos concorrentes
permite a empresa compreender mais variáveis do mercado, Fidelização:
permitir que o cliente torne-se muito mais do que um consumidor de produtos e
serviços, ele é um parceiro da empresa.

Direcionar o foco da empresa para o foco no cliente pode exigir muito esforço,
mas os concorrentes já o fazem, cada vez mais o cliente ganha conhecimento
sobre os produtos e serviços, e escolhe os produtos que mais lhe agradam e
até mesmo o que os amigos indicam, as redes de relacionamento de
consumidores têm ganhado muito mais importância e hoje as empresas devem
estar ao lado dos consumidores, antes que os concorrentes o façam.

Desta forma, a satisfação do cliente deve ser uma busca permanente de todas
as pessoas de qualquer organização, independente da sua natureza, local,
porte ou setor. Ela pode ser conseguida, mesmo considerando-se que as
 26
necessidades e desejos das pessoas podem mudar. Sua relevância é ainda
maior, quanto maior for o nível de exigência das pessoas para com a qualidade
dos produtos ou serviços utilizados. Sua importância é evidenciada a cada
contato estabelecido entre pessoas. Observadas as limitações, nessas
ocasiões, independente da finalidade da interação, seja ela de caráter
mercantil ou não, servir, ser útil e satisfazer necessidades, sobretudo
emocionais, assume um valor transcendental.

As organizações que satisfazem as necessidades de seus clientes ampliam

suas possibilidades de sucesso. Porém, precisa, antes de tudo, não deduzir,
mas identificar verdadeiramente quais são as reais necessidades de seus
clientes e atendê-las. Deve até mesmo superá-las, de forma a manter o cliente
no longo prazo. Evidentemente, a insatisfação é sempre um componente
presente na realidade das relações humanas e, em particular, na relação
cliente – fornecedor, daí porque os níveis de satisfação devem ser sempre
aferidos objetivando identificar não apenas os motivos de satisfação,
mas,sobretudo, as causas de insatisfação, para que sejam eliminadas. É
importante, porém, levar em consideração que o que pode satisfazer a um
cliente pode, eventualmente, não satisfazer a outro.

Contudo, um aspecto que pode diferenciar as organizações é a adoção de

medidas preventivas, ou seja, antever e prevenir possíveis causas de
problemas potenciais com clientes e corrigi-las ou eliminá-las
antecipadamente.

Portanto, a satisfação do cliente deve ser um dos objetivos principais de

qualquer organização; caracteriza-se por uma busca contínua, tendo em vista
tratar-se de uma dimensão do sentimento humano.

Neste capítulo, foi visto que a razão para a importância do Endomarketing é

devido ao foco do processo sintonizar e sincronizar todas as pessoas que
trabalham na empresa na implantação e operacionalização das ações
 27
mercadológicas. Buscando o fortalecimento e a construção de
relacionamentos, compartilhando objetivos e fortalecendo relações, ou seja,
tornando o colaborador um aliado.

O Endomarketing deve ser trabalhado como uma ferramenta de comunicação

e integração para que trabalhadores cumpram suas tarefas com eficiência.
Possui importância estratégica. Visa adequar a empresa ao atendimento do
mercado tornando-o competitiva a partir do envolvimento de seus clientes
internos à estrutura organizacional, objetivando estabelecer um clima
permanente de motivação dos colaboradores, dando-lhes dignidade,
responsabilidades e livre iniciativa.

1.3 – CULTURA EM ENDOMARKETING

Os autores brasileiros que pesquisam o Endomarketing sustentam a pesquisa

de clima como forma de conhecer a cultura de uma empresa, mas com a
finalidade de identificar para mudar.

Lambert [1996] ao comentar a preparação de uma organização para a

mudança de cultura é enfático ao afirmar que deve ser “planejada e preparada
nos níveis mais altos da organização. É transmitida a partir dos níveis mais
altos de maneira clara e sem ambigüidade para aqueles que precisam fazê-la
funcionar”. Em seguida, consolida seu raciocínio ao completar que “a criação
de uma nova cultura é uma área dos negócios que não implica nenhuma
tomada de decisão em relação à participação dos empregados em nenhum
nível”, retratando o pensamento autoritário de diversas organizações que
chamam seus funcionários de clientes internos, mas que o tratam como
subordinados.
 28
Não é possível renunciar a importância do elemento humano nas
organizações, desconsiderar suas aspirações e objetivos para impor uma
cultura empresarial autoritária.

Transformar e adaptar a empresa para atender seus clientes internos, assim

como faz com seus produtos para encantar seus consumidores. Esta é a lógica
do Endomarketing.
 29
CAPÍTULO III

APLICAÇÃO DO ENDOMARKETING

Vários são os instrumentos que podem ser utilizados para a implantação de

um processo exitoso. É importante destacar que os instrumentos devem ser
adequados à realidade da empresa e devem ser executados a partir de um
plano de implantação, conforme já referenciados.

Inicialmente pode-se constatar que todos os instrumentos utilizados pela área

de marketing para ações com o cliente/consumidor podem ser utilizados para o
endomarketing. Os instrumentos tradicionalmente utilizados pelo marketing são
folders, material promocional, pesquisa de satisfação, painéis, comerciais,
jornal, atividades festivas com clientes, entre outros. Bekin (2004) expõe
alguns aspectos que devem ser considerados na definição dos instrumentos
utilizados internamente como: contatos diretos entre os diversos níveis da
empresa, processos de recompensa para o grupo e uma ampla rede de
comunicação entre todos os níveis da empresa.

Brum (1998) relaciona os instrumentos operacionais que podem ser utilizados:

• confecção de vídeos que podem ser institucionais, de apresentação dos
produtos (tem como objetivo colocar em contato direto a equipe interna
com a realidade em que o seu produto é utilizado);
• manuais técnicos e educativos os quais apresentam os produtos, os
serviços os lançamentos, as tendências (em relação à tecnologia e à
moda);
• revista com história em quadrinhos;
• jornal interno com a utilização de vários encartes, como, por exemplo,
área de recursos humanos, projetos, produção e associação de
funcionários. Pode ser utilizada, também, a versão do jornal de parede;
 30
• cartazes motivacionais, informativos e de forma de quebra-cabeça,
sempre com o objetivo de passar novas informações para equipe
interna;
• canais diretos (reunião com o diretor, presidência ou ouvidor interno);
• palestras internas, programas para apresentar as novidades da
empresa, as tendências e a evolução que a mesma teve;
• grife interna que pode ser utilizada em roupas, bonés e acessórios;
• memória, ou seja, o resgate da história da empresa, com objetivo de
passar a evolução da mesma, às pessoas que a desconhecem;
• radio interno para a divulgação de notícias;
• vídeo jornal para a divulgação de lançamentos, pronunciamentos de
diretores e gerentes;
• intranet;
• convenções internas: uso da equipe interna para divulgação de
atividades;
• manuais de integração: muito utilizados para divulgação de alguns
aspectos da cultura organizacional.

Conforme destacado, vários são os instrumentos que podem ser utilizados.

Eles apresentam uma variação em relação ao custo (implantação e
manutenção), nível de envolvimento da coordenação (tempo dedicado para o
desenvolvimento e manutenção do instrumento), abrangência (número de
funcionários envolvidos) e durabilidade (necessidade de atualização).

Assim, uma empresa que possui pouca disponibilidade de tempo para a

coordenação do processo de marketing interno deve evitar a escolha de
instrumentos que exijam alto grau de envolvimento da coordenação. Caso
contrário, corre o risco de ter problemas no desenvolvimento do seu plano.

1.1 – A VISÃO DO ENDOMARKETING

 31
As empresas buscam constantemente a diferenciação de suas marcas e
produtos com o objetivo de tornarem-se cada vez mais competitivas. Da
mesma forma, concentram esforços em valorizar as pessoas que nela
trabalham e com isso obter a satisfação de seus colaboradores, por acreditar
que os recursos humanos representam um de seus principais diferenciais
comparativos. Dentre as formas de promover a motivação das pessoas, a
prática de marketing interno é, provavelmente, a mais conhecida e, por outro
lado, também é a mais controversa. A visão hegemônica difundida no mercado
atual situa o marketing interno, ou simplesmente endomarketing, como uma
atividade de apoio às demais tarefas da organização, caracterizado pela
integração das pessoas através de informação coerente e rapidamente
distribuída, que objetiva despertar nos empregados uma sensação de “co-
propriedade” sobre a empresa e com isso obter seu comprometimento. A priori,
esta concepção mostra-se lógica, entretanto, apresenta uma série de
fragilidades questionáveis de construção conceitual, razão que justifica fortes
críticas, logo, a controvérsia.

O objetivo deste artigo é apresentar uma visão diferenciada, porém não

excludente da atual, demonstrando a consistência e a aplicabilidade de um
conceito inovador que combina preocupação com as pessoas e foco em
resultados operacionais, tendo como premissa básica que a qualidade da
relação das empresas com seu mercado e clientes é uma conseqüência de
sua relação com seu público interno.

Primeiramente, marketing interno não deve ser entendido apenas como

resultado de comunicação interna e gerenciamento de informações,
constituindo um processo educativo que objetiva integrar pessoas e gerar
motivação. Motivação não pode ser espontaneamente gerada, tampouco
extraída através de comunicação; ela é propriedade exclusiva e intransferível
do indivíduo, podendo apenas ser estimulada por uma série de fatores que, em
conjunto ou combinados, nas proporções certas àquela pessoa, poderão
aumentar sua percepção de valor da sua motivação individual.
 32

Assim sendo, endomarketing caracteriza-se como um processo gerencial,

cíclico, continuado e em direção a um determinado propósito da organização,
que é integrado aos demais processos da empresa, funcionando, dessa
maneira, como um catalisador à consecução de metas. Pode-se então
denominar endomarketing como “Gestão de Marketing Interno”, apropriando,
como objetivo principal, promover a motivação das pessoas por seu trabalho,
obtendo seu comprometimento com os objetivos estratégicos da empresa.
Trata-se então de uma forma mais pragmática de ver o papel do marketing
interno, uma vez que colaboradores mais comprometidos terão maior
produtividade e, por conseqüência, a empresa afere melhores lucros e
resultados.

Tendo como fundamento ser a relação empresa e mercado um reflexo da

relação empresa e seu público interno, a boa prática de marketing interno
resulta em melhorias significativas: nas pessoas individualmente, na relação
das pessoas com a empresa e com seus colegas, e, por fim, na relação da
empresa com seu ambiente de negócios, gerando mais criatividade,
flexibilidade, trabalho em equipe, melhores resultados, clima organizacional e
imagem. Contudo, estas promessas apenas se verificam na prática se houver
o estímulo adequado dos fatores motivacionais que cercam as pessoas, desde
que estruturados em um processo gerencial que, segundo a proposta aqui
apresentada, dá-se a partir da conclusão que, segundo a escola clássica de
administração, ao existir um composto de marketing é necessário que exista
também um Composto de Endomarketing, onde cada componente é correlato
a um dos conhecidos 4 P´s, demonstrado na figura abaixo:
 33

Onde:
Ø aAmbiente está para Ponto, e possui duas dimensões: tangível e
intangível. A primeira refere-se às instalações físicas da empresa e seus
atributos, tais como ergonomia, iluminação, funcionalidade, decoração,
e afins. A intangível reúne todos os aspectos pertinentes ao Clima
Organizacional, ou seja, as qualidades do ambiente interno, percebidas
pelos membros da organização que influenciam seu comportamento.

Ø aComunicação está para Promoção, e significa o canal de informações

entre empresa e seu público interno. Trata-se da forma como a empresa
“fala” às pessoas próximas e congrega os fatores constituintes desta:
conceito, identidade visual, mensagem e objetivo.

Ø aEmpresa está para Produto, logo, para a gestão de marketing interno,

a empresa é, de fato, o próprio produto “vendido” às pessoas, assim
como tudo aquilo que a organização “entrega” em troca do trabalho do
indivíduo, ou seja, caracteriza-se por um Fluxo de Benefícios constituído
por fatores-chave, verificados cientificamente, como remuneração,
status, aprendizagem, perspectiva de crescimento, dentre outros,
considerando que ao “vender” a empresa às pessoas, cada um desses
fatores deverá ser evidenciado.

Ø aTrabalho está para Preço, pois significa o valor “pago” pelo indivíduo
por tudo que recebe da empresa. Portanto, quanto mais “cara” lhe for
 34
sua empresa, tanto maior será a qualidade de seu trabalho, seu
desempenho e, assim, sua motivação e comprometimento.

Outra diferença relevante da proposta hora apresentada refere-se à definição

de público interno. Atualmente, o foco é totalmente dirigido aos empregados ou
colaboradores diretos da empresa, enquanto este artigo demonstra que esse é
apenas um dos públicos do marketing interno. Os colaboradores diretos devem
ser privilegiados por tratarem-se da “mosca” do alvo que se pretende atingir
com o endomarketing, onde cada um é promotor da imagem da empresa no
mercado.

Entretanto, há também os investidores ou sócios, colaboradores terceirizados,

fornecedores estratégicos, parceiros comerciais e,ainda, pessoas cujos
talentos interesse à empresa contratar. Obviamente, ao gerenciar o Composto
de Endomarketing, cada um desses públicos deverá ser contemplado com
uma estratégia específica e efetiva.

Para complementar esta construção conceitual, faz-se necessário esclarecer

alguns fatos, verdades e falácias do endomarketing até então freqüentemente
apresentados de forma pouco objetiva. Em primeiro lugar, o fluxo de
informações na empresa é importante, mas seu principal objetivo não deve ser
fomentar a integração e sim subsidiar as pessoas de conhecimento, para
apoiar o processo de tomada de decisão. Segundo, a motivação não é
estimulada apenas por comunicação interna, e sim por diversos fatores, nas
doses certas, trabalhados à luz do Composto de Endomarketing, sendo que
seu gerenciamento, conforme a Teoria Evolucionista de Darwin, deve garantir
reações rápidas às demandas do mercado e a adaptação constante da
empresa às mudanças do ambiente de negócio, assegurando que apenas as
mais aptas permaneçam.

Sendo o desempenho econômico-financeiro da empresa uma conseqüência de

como ela interage com seu público interno, deve-se ter como certo que a
 35
empresa que estabelecer a remuneração como principal vínculo com seu
colaborador, apenas conseguirá diferenciar-se no mercado pelos preços baixos
que praticar. Para finalizar, não deve haver ilusão quanto ao por que zelar pela
satisfação dos colaboradores, pessoas felizes e motivadas têm melhor
desempenho, maior produtividade, logo, geram melhores resultados. Contudo,
não se faz gestão de marketing interno pensando apenas em tornar as
pessoas menos sensíveis à variável salário, mas sim em construir vínculos
mais sólidos entre a empresa e seu público interno, preferencialmente de
maneira integrada à cadeia produtiva da qual a organização faz parte. Não há
como pensar em competitividade sem considerar prioritariamente este objetivo.

Fica evidente que a nova visão proposta reflete com grande amplitude os
anseios estratégicos da empresa, uma vez que abrange as diferentes
dimensões relacionadas à interação entre capital e trabalho, estabelecendo
firme foco em resultados.

1.2 – A DEMANDA EM ENDOMARKETING

O conceito de Endomarketing como “venda” da imagem da empresa para seus

funcionários é uma visão equivocada, uma vez que o Marketing não se ocupa
em vender, mas identificar desejos e necessidades, gerar produtos e serviços
e criar estímulos à compra. E o Endomarketing, carrega em si também estes
vícios de origem. Assim como a propaganda, a venda integra o composto de
Marketing, mas não o substitui.

Costa [1987] destacou como diferença em suas finalidades, a venda como

obtenção de lucros e o Marketing com objetivo mais abrangente, que inclui
além da obtenção de lucros, a satisfação e manutenção de clientes. Pode-se
afirmar, então, que o Endomarketing têm como tarefa ampliar a demanda pelo
produto-empresa, mas não é somente isto. Vender apenas por vender não é
estratégia capaz de fidelizar o cliente.
 36

Kotler [1992] classifica a demanda de mercado em oito situações e as

denomina como demanda negativa, inexistente, latente, declinante, irregular,
plena, excessiva e indesejada. A identificação da demanda corresponde a uma
ação específica de Marketing e que podem ser perfeitamente adaptáveis ao
Endomarketing, se for considerado a empresa como um produto e os
empregados como clientes, a saber:

1. Demanda negativa – ocorre quando o cliente interno está tão insatisfeito

com a empresa que passa grande parte de seu tempo útil elaborando e
remetendo currículos para outras empresas, com a finalidade de deixar
o emprego.
1. Empregados têm demanda negativa por empresas inflexíveis e com
política de remuneração muito baixa. Recomenda-se, neste caso, a
implantação do Endomarketing.
2. Demanda inexistente – ocorre quando o cliente interno se mostra
indiferente às diversas tentativas da empresa em modificar-se. É
recomendado estudar mais o cliente interno para oferecer o que ele
deseja.
3. Demanda latente – ocorre quando os clientes internos se mostram
interessados em mudanças, mas a empresa não oferece a
contrapartida.
4. Situação em que o Endomarketing se implanta através da iniciativa dos
próprios clientes internos.
5. Demanda declinante – ocorre quando os clientes internos assimilam as
mudanças introduzidas em uma empresa, mas que com o passar do
tempo apresentam desinteresse. Recomenda-se a verificação periódica
dos desejos e anseios dos clientes internos através da pesquisa de
Endomarketing.
6. Demanda irregular – ocorre quando os clientes internos são estimulados
com premiações e demonstram interesse apenas para a consecução de
 37
objetivos imediatos. Recomenda-se a introdução de critérios diferentes
de motivação para o trabalho.
7. Demanda plena – ocorre quando os clientes internos estão plenamente
satisfeitos com as mudanças ocorridas na empresa. Recomenda-se o
aperfeiçoamento constante para evitar o declínio.
8. Demanda excessiva – ocorre quando as mudanças são introduzidas
lentamente e os clientes internos, apesar de satisfeitos e interessados,
desejam transformações mais rápidas e evidentes. Recomenda-se,
neste caso, alteração nos planos de Endomarketing para atender toda a
demanda.
9. Demanda indesejada – ocorre quando o cliente interno percebe que as
alterações na empresa visam apenas o aumento de lucros e não de seu
bem estar.
Clientes internos, nestas condições, costumam prejudicar clandestinamente os
trabalhos na organização. Recomenda-se a troca de objetivos.

Observa-se, então, que há diversos estágios de interesse e motivação na

relação empresa / clientes internos, e que para cada um deles há também uma
ação de Endomarketing correspondente. Identificar o estágio de demanda
existente significa saber o quanto o cliente interno está disposto a “comprar” a
empresa, e estabelecer estratégias de estímulo à “recompra”, pois assim como
no mercado comum, as demandas se alteram.

A pesquisa de Endomarketing para identificar a demanda possibilita a

formulação de estratégia específica e sua conseqüente implantação. Semenik
& Bamossy [1995] afirmam que “o objetivo não é somente gerar vendas com
sucesso, mas também gerar aquelas vendas de forma tal que sejam coerentes
com a política da empresa e assegurar que os objetivos globais da
organização sejam atendidos”.
 38
Convém lembrar que a identificação de demanda corresponde a ações tópicas
e dirigidas a segmentos de clientes internos, ações que contribuem para o
sucesso da política global de Endomarketing.

1.3 – O ENDOMARKETING: A SOLUÇÃO?

Segundo os autores analisados, o endomarketing é uma das soluções para os

problemas de envolvimento dos funcionários com a organização. Mas, como
na implantação de vários outros instrumentos, é necessário que a empresa
priorize o plano e que haja o envolvimento da alta administração, para que os
resultados sejam alcançados, o que se percebe no dia-a-dia das organizações
é que vários projetos são conduzidos simultaneamente, cada um exigindo
dedicação e envolvimento da alta administração e chefias em geral. Assim,
qual deles realmente atingirá o seu objetivo? A sobrevivência de cada um dos
projetos está ligada diretamente aos resultados que ele proporciona? Até que
ponto os resultados são medidos adequadamente?

Problemas que podem ocorrer com a má aplicação do Endomarketing.

Em sua palestra no I Congresso Mundial de Administração realizado em

Gramado – RS, em 11 de junho de 2004, Wagner Siqueira abordou o tema
Ética, Cidadania e Responsabilidade Social e as contra facções do que se
convencionou chamar no mundo das organizações de marketing interno,
endomarketing, responsabilidade social, ética empresarial e empresa-cidadã.
O expositor aglutina as contra facções usualmente praticadas no cotidiano das
relações de trabalho no que designou de Seitas Organizacionais e que o seu
surgimento no mundo do trabalho tem sido uma investida totalitária por
excelência nas relações sociais existentes nas organizações, com sérias
repercussões para a predominância da democracia na sociedade
contemporânea.
 39
Seitas Organizacionais são organizações que aplicam o totalitarismo teológico
a determinar o cotidiano da vida de seus colaboradores, agora também no
mundo do trabalho. Cultivar-se a idolatria da organização como fim supremo
do ser humano na busca da felicidade.

O autor não apresenta um caminho novo para as organizações. Talvez o que

tenha de novo é o jeito de olhar e perceber uma realidade social que pouco a
pouco se descortina no cotidiano do mundo do trabalho. E, mais do que isso, a
convicção de que essa tendência não pode continuar a prosperar. Por certo,
nem tudo que se enfrenta pode ser modificado ou descontinuado. Mas nada
será modificado se não for enfrentado já, a partir de agora.
 40
CONCLUSÃO

A motivação é um problema complexo, dinâmico, mutável e fluido. Ela

varia no tempo e no espaço, de acordo com a situação e o indivíduo. Varia no
mesmo indivíduo em épocas e situações diferentes. Seus fatores ou razões, ou
seja, os motivos humanos, exibem forças diversas, tanto em pessoas e
situações diferentes, quanto na mesma pessoa em situação e época distintas.
O que é bom hoje, poderá ter efeito oposto amanhã, dependendo da
personalidade do indivíduo (sua inteligência, caráter, valores, atitudes,
expectativas e percepções) e da situação (com seus inúmeros aspectos e
influências ambientais, pessoais, financeiros, políticos, econômicos, religiosos,
sociais, psicológicos, culturais, educacionais, científicos, técnicos,
tecnológicos, gerenciais e administrativos).

A motivação constitui o fator principal e decisivo no êxito da ação de

todo e qualquer indivíduo ou empreendimento coletivo. Só com o acaso e a
sorte é que se aproxima relativamente a esse êxito, mas com muito menos
força. Não se compreende um administrador insensível ao problema da
motivação. Com este trabalho, visamos identificar e explicar as mais
importantes teorias e abordagens disponíveis, com as respectivas críticas,
ligações e inter-relacionamentos. Com tudo isso, tentamos propiciar uma visão
geral e abrangente dos aspectos positivos, negativos, conjunturais e
diferenciais destas teorias e abordagens, bem como a importância da
motivação para o trabalho.

O inter-relacionamento entre administração e motivação foi descrito

como uma maneira de mostrar a melhor forma de coordenar o pessoal,
buscando inputs que resultem em motivação e que venham trazer bons
resultados para as organizações. O relacionamento existente entre liderança e
motivação com a finalidade de mostrar como transformar uma organização.
 41
BIBLIOGRAFIA

BEKIN, Saul F. Endomarketing: Como Praticá-lo com sucesso. São Paulo:

Prentice Hall, 2004.

BERGAMINI, Cecília W., CODA, Roberto. Psicodinâmica da vida

organizacional: Motivação e liderança/organização. 2ed. São Paulo: Atlas,
1997.

BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing como Estratégia de

Gestão/Encante seu Cliente Interno. Porto Alegre: L&PM, 1998.

CARAVANTES, Geraldo Ronchetti. O Ser Total. Porto Alegre: AGE, 2002.

CARAVANTES, Geraldo Ronchetti. GESTÃO de Amanhã: O Guia da

Empresa Competitiva. Porto Alegre: Plural, 2004

CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: educação e cultura para a

qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.

COBRA, Marcos. Marketing Competitivo. São Paulo: Atlas,1993.

GRONROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços. Rio de

Janeiro: Campus, 1995.

http://www.endomarketing.com/importancia.htm Acessado em 15 jul. 2009

BRUM, Medeiros. Endomarketing como estratégia de gestão: Encante seu

cliente interno. L&PM, Porto Alegre 1998.

HORTON, Thomas e REID, Peter. Endomarketing: Empresários Versus

Executivos. Makron Books, São Paulo 1993.
 42
ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
O ENDOMARKETING 9
1.1 – Conceito do Endomarketing 11
1.2 – Qualidade em Comunicação Interna 13
1.3 – O Papel do Funcionário na Organização 15
CAPÍTULO II
A IMPORTANCIA DO ENDOMARKETING 18
1.1 – Fatores que determinam a Eficácia 23
1.2 – Foco no cliente nas organizações 25
1.3 – Cultura em Endomarketing 27
CAPÍTULO III
APLICAÇÃO DO ENDOMARKETING 29
1.1 – A Visão do Endomarketing 30
1.2 – A Demanda em Endormarketing 35
1.3 – O Endomarketing: A Solução 38

CONCLUSÃO 40
BIBLIOGRAFIA 41
ÍNDICE 42
Sara Sofia Leite Teixeira
Endomarketing como estratégia de gestão de re-
cursos humanos na lógica do cliente interno –
estudo de caso na Administração de Condomí-
nios

Tese de Mestrado
Mestrado em Gestão

Dissertação defendida em provas públicas na Universi-

dade Lusófona do Porto no dia 30/05/2018, perante o júri
seguinte:
Presidente: Professor Doutor José Manuel Lopes da Silva
Moreira
Arguente: Professora Doutora Carla Marisa Rebelo de
Magalhães
Orientador: Professor Doutor Ricardo Manuel Magarinho
Bessa Moreira

Maio 2018
É autorizada a reprodução integral desta dissertação apenas para efeitos de investigação,
mediante declaração escrita do interessado, que a tal se compromete.

ii
Resumo
Nas sociedades ocidentais hodiernas de consumo - onde o ser e o parecer
se confundem - e nas organizações contemporâneas, de matriz tecnológica mas
com raízes pós-industriais e configurações pós-modernas, os consumidores de-
monstram um comportamento aquisitivo depurado, mesmo em realidades semipe-
riféricas como a sociedade portuguesa. Segundo a teoria Lipovetskiana, vivemos
na ‘era do vazio’, caracterizada pela perda de sentido das grandes instituições mo-
rais, sociais e políticas, e por uma cultura aberta que incorpora a personalização
dos processos de socialização e coexistência dos antagonismos - violência e con-
vívio, modernismo e "retro", ambientalismo e consumo desenfreado. A capacidade
de as organizações prestadoras de serviços se ajustarem às exigências do mer-
cado acarreta que estas estejam em contato direto com os clientes. Neste sentido,
as empresas carecem de um plano que as auxilie e permita a adequação ao seu
público-externo (atuando numa lógica de cliente interno), através de estratégias de
endomarketing baseadas na sua motivação, formação, valorização e acompanha-
mento.

Esta dissertação analisa a perceção que os funcionários de uma empresa

prestadora de serviços na Administração de Condomínios (estudo de caso) têm,
relativamente à adoção de ferramentas de endomarketing. Almeja-se a compreen-
são das variáveis que estão na génese desta técnica e que mais influenciam o
comportamento aquisitivo dos indivíduos. Efetuou-se uma investigação de natureza
qualitativa, exploratória e não probabilística, baseada na análise categorial e de
conteúdo de entrevistas efetuadas a 10 colaboradores da empresa em estudo (que
correspondem a 62,5% da totalidade do universo dos colaboradores), tentando
compaginar-se as vivências e testemunhos dos indivíduos com a literatura.

Destaca-se, pelos resultados alcançados, a confirmação do pressuposto teó-

rico-metodológico que indicia que o endomarketing se afigura como uma ferra-
menta preponderante na prestação de um serviço com maior grau de qualidade e
que, paralelamente, tanto os colaboradores como a organização, obtêm ganhos
significativos com a sua implementação.

Palavras-chave: Endomarketing; GRH; Administração de Condomínio; Serviços;

Cliente interno e externo

iii
 Abstract
In nowaday's Western societies of consumption - where to be and to seem
are confused - and in contemporary organizations with a technological matrix, but
with post-industrial roots and postmodern configurations, consumers demonstrate
purchasing behavior, even in semiperipheral realities such as the portuguese so-
ciety. According to Lipovetsky's theory, we live in the “age of emptiness”, characte-
rized by the loss of meaning of the great moral, social and political institutions and
by an open culture that incorporates the personalization of socialization processes
and the coexistence of antagonisms - violence and coexistence, modernism and
"retro", environmentalism and unmeasured consumption. The service organizations
ability to meet market demands oblige they are in direct contact with customers.
Therefore, companies lack a plan that helps and allows them to adapt to their exter-
nal public (acting within an internal customer logic), through endomarketing strate-
gies based on their motivation, training, valuation and follow-up.

This dissertation analyzes the perception that the employees of a company

that provides management in the Condominium Administration (case study) have
regarding the adoption of endomarketing tools. It is intended the understanding of
the variables that are the genesis of this technique and that most influence the ac-
quisition behavior of the individuals. A qualitative, exploratory and non-probabilistic
nature investigation was carried out, based on the categorical and content analysis
of interviews carried out with 10 employees of the company under study (which cor-
respond to 62.5% of the total universe of employees), trying to compare between
the individuals experiences and testimonies and literature.

Based on the results achieved, the theoretical-methodological assumption

confirms that endomarketing appears to be a preponderant tool in providing higher
quality level service and that, at the same time, both employees and the organization
obtain significant gains with its implementation.

Keywords: Endomarketing; HRM; Conduminium Administration; Services; Internal

and external client

iv
 Dedicatória

Dedico esta dissertação de mestrado a todos os que, diariamente, manifes-

tam o seu amor incondicional por mim.

Aos meus pais, irmão, avós e namorado, a minha eterna gratidão pelo vosso
incentivo, ensinamentos e preparação para a vida.

v
 Agradecimentos
Antes de mais, o meu especial agradecimento ao meu orientador, Sr. Pro-
fessor Doutor Ricardo Moreira, pelo rigor incutido e por toda a confiança depositada
em mim. A constante motivação, dedicação e disponibilidade total para me acom-
panhar e direcionar ao longo deste percurso foram, sem dúvida, um grande alicerce
para a construção deste trabalho.

Uma palavra de apreço à Universidade Lusófona do Porto e a toda a equipa

de docentes que lecionaram o Mestrado de Gestão, pelo profissionalismo, acom-
panhamento e ensinamentos transmitidos, sem os quais, a conclusão desta etapa
não era possível.

À minha família, em especial aos meus pais, Mário e Olga, um agradeci-

mento é pouco pelas oportunidades que sempre me proporcionaram, pelos valores
transmitidos e pela coragem, apoio e amor incondicionais que permitiram a concre-
tização deste e muitos outros objetivos. Gostaria também de destacar a importância
do meu irmão Daniel, pois um dos intuitos da conclusão desta etapa foi mostrar-lhe
que a determinação e capacidade de superação valem sempre a pena.

Ao Alex, amigo, namorado e companheiro de todos os momentos, um agra-

decimento com um carinho especial por sempre me acompanhar nas noites infin-
dáveis de estudo e por nunca duvidar das minhas capacidades. O seu apoio e mo-
tivação incansáveis, assim como as suas observações críticas tiveram um papel
preponderante ao longo deste percurso.

Um agradecimento aos meus amigos, Diana, Pedro, Ruben, Xana, Jony e

ao pequeno Edgar, por me animarem nos momentos mais cinzentos e recarrega-
rem as minhas forças sempre que o cansaço se apoderou de mim.

Um bem-haja à empresa de Administração de Condomínios em análise, por

ter permitido a concretização deste estudo de caso, bem como a todos os meus
colegas de trabalho que, além de se terem disponibilizado para serem entrevista-
dos, durante este último ano, suportaram o meu cansaço, animaram os meus dias
e tiveram sempre uma palavra de ânimo.

vi
 Índice

Introdução ............................................................................................................. 1

Parte I: Revisão da literatura ............................................................................... 5

1.1. Fatores que influenciam a atitude dos consumidores face aos serviços e
atendimento prestados........................................................................................ 5

1.1.1. Fatores de mercado e económicos..................................................... 6

1.1.2. Fatores culturais ................................................................................. 7
1.1.3. Fatores sociais.................................................................................... 8
1.1.4. Fatores pessoais ................................................................................ 8
1.1.5. Fatores psicológicos ........................................................................... 9
1.2. O Endomarketing ................................................................................. 10

1.2.1. Endomarketing: a perspetiva das estratégias de marketing................. 12

1.2.1.1. A lógica do cliente interno como elemento de ligação à Gestão de

Recursos Humanos e o seu departamento.................................................... 18
1.2.1.2. Lealdade ao serviço ...................................................................... 22
1.3. O Endomarketing, a Gestão de Recursos Humanos e o Cliente Interno: uma
abordagem interdepartamental ............................................................................ 29

1.3.1. O papel do gestor de pessoas: um enquadramento histórico-concetual .

............................................................................................................. 29

1.3.2. Práticas de Gestão de Recursos Humanos ......................................... 31

1.3.3. Endomarketing como gestão estratégica de pessoas: o colaborador

como cliente interno .......................................................................................... 36

Parte II: Estudo empírico ................................................................................... 42

2.1. Pressupostos teórico-metodológicos ............................................................. 42

2.2. Objetivos do estudo e questões .................................................................... 48

2.3. Procedimento, Amostra e Universo ............................................................... 50

2.3.1. Caracterização sociodemográfica da amostra ........................................ 50

vii
2.4. Metodologia e Instrumento: A Análise de Conteúdo (enquadramento concetual)
............................................................................................................................. 53

Parte III: Análise e discussão dos reultados .................................................... 59

3.1. Análise dos resultados ............................................................................... 59

3.1.1. Comportamento do Consumidor .......................................................... 59

3.1.2. Endomarketing: perspetiva intra-organizacional .................................. 63

3.1.3. Atendimento ao público na perspetiva da lealdade ao serviço ............ 73

3.1.4. Estratégias de Recursos Humanos ...................................................... 81

Conclusão ........................................................................................................... 88

Bibliografia.......................................................................................................... 93

Anexos .............................................................................................................. 102

viii
 Lista de Siglas

E - Entrevistado
Ei – Expetativa da qualidade do serviço
GRH – Gestão de Recursos Humanos
Pi – Perceção da qualidade do serviço
Qi – Qualidade percebida do serviço
RFM - Recency, Frequency and Monetary
RH – Recursos Humanos

ix
 Índice de Figuras

Figura 1 - Consequências comportamentais e financeiras da qualidade de serviço

............................................................................................................................. 25
Figura 2 - Organograma demonstrativo da departamentalização da empresa .... 51

x
 Índice de Gráficos

Gráfico 1 – Distribuição dos colaboradores entrevistados por departamento ...... 51

Gráfico 2 – Distribuição dos colaboradores entrevistados por género ................. 52

xi
 Índice de Tabelas

Tabela 1- Elementos do marketing interno adaptado ........................................... 13

Tabela 2 - Competências a reconhecer num processo de seleção adaptado ...... 19
Tabela 3 - Distribuição dos colaboradores entrevistados por idade, em frequência
e percentagem ..................................................................................................... 52
Tabela 4 - Distribuição dos colaboradores entrevistados por grau de habilitação,
em frequência e percentagem .............................................................................. 53

xii
 Introdução

Devido às alterações e instabilidade inerentes ao processo de globalização,

a conjetura económica, os crescentes avanços tecnológicos e a interconexão entre
grandes redes organizacionais exercem pressão nas organizações obrigando-as a
adaptarem-se, repensarem a sua estrutura e adotarem ferramentas inovadoras que
permitam a sua sobrevivência no mercado. É imprescindível a utilização de
ferramentas capazes de ir ao encontro das necessidades internas e externas às
empresas e aos objetivos de produtividade almejados, tendo sempre em
consideração o grau de qualidade do produto final. Para que a qualidade dos
produtos e/ou serviços seja transmitida para o consumidor, é fundamental garantir
que as necessidades dos clientes são plenamente satisfeitas estabelecendo, desta
forma, relacionamentos duradouros com esses e outros possíveis clientes (Zau,
2010).

Atualmente – e estando na base do sucesso empresarial – os Recursos

Humanos exigem maior preocupação no que concerne ao seu desempenho,
ganhando importância e assumindo um forte papel nas estratégias de crescimento
das empresas que lhes permita alcançar e manter a sua vantagem competitiva1.
Abandonando a visão tradicional de que os fatores cruciais para o processo
produtivo são apenas o capital e a mão-de-obra, o capital intelectual2 assume
grande relevância devendo ser considerado indispensável. Cardoso (2012)
defende que as tecnologias podem ser o coração de uma organização mas os
recursos humanos são o seu cérebro. Reforçando este ponto de vista, Chiavenato
(Spinelli, 2015, p. 1) afirma que: “a empresa mais valiosa do mundo é a empresa
com maior valor de mercado no mundo, logo, as empresas não valem apenas pelo
seu património físico e tecnológico, mas pelo valor que os seus funcionários são
capazes de agregar ao seu negócio.” No cenário contemporâneo em que estão
inseridas, nenhuma organização pode prescindir das vantagens inerentes a uma

1 A vantagem competitiva surge da detenção de recursos importantes e de valor que permitem à

organização desenvolver as suas atividades melhor e a custo inferior do que a concorrência
(Spinelli, 2015).
2 O capital intelectual é considerado como um aglomerado de intangíveis que proporcionam valor

organizacional através de uma prática coletiva (Cordeiro, 2011).

1
política de GRH corretamente planeada e coesa. Ao assumirem a convergência
dos objetivos individuais e organizacionais, estão a pautar-se como facilitadores
dos processos internos e a combaterem a divergências hierárquicas existentes.

Cada vez mais é verificada nas empresas, principalmente no mercado dos

serviços, uma tendência premente de atentar na melhoria do seu capital humano
tendo em vista melhores resultados pois, de forma análoga ao funcionamento de
uma máquina (composta por determinadas peças e especificidades), o ser humano,
de for adequadamente acompanhado e motivado, é capaz de atingir maiores e
melhores resultados (Marinho, 2012). No entanto, ainda que a consciencialização
para a importância dos recursos humanos esteja presente, muitas empresas não
adotam o desenvolvimento do seu pessoal como estratégia implícita na gestão
praticada e, as que o fazem, apenas formam os seus colaboradores ao nível
técnico. É de destacar que, a correta formação dos RH não pode ser restringida à
preparação para a realização de tarefas práticas devendo ser também afeta às
alterações comportamentais e emocionais.

Sendo notório o peso dos funcionários no desempenho das organizações, a

sua satisfação e bem-estar devem ser vistos como um sucesso intangível que -
devidamente potenciados e considerados nas estratégias organizacionais -
incentivam melhores desempenhos e aumentam, exponencialmente, o grau de
produtividade e competitividade da empresa.

Quando a concretização de uma transação depende quase na sua totalidade

de um individuo, as empresas recorrem a um estudo intensivo da envolvência e dos
fatores que influenciam a sua prestação para que seja possível melhorá-lo até que
contemple todos os requisitos exigidos num serviço de máxima qualidade (Zau,
2010). As organizações atentam nas qualificações e desenvolvimento individual de
cada um dos colaboradores e na sua motivação através de incentivos, monetários
ou não, como forma de valorização pelo esforço e empenho demonstrados. Todas
estas táticas e estratégias de desenvolvimento interno, de melhoria de
procedimentos e de fortalecimento das relações interpessoais, têm por base um
sistema de melhoria organizacional denominado endomarketing. O endomarketing
surge como um meio de transmissão de informação e de consolidação da cultura
organizacional no seio de todos os colaboradores de uma empresa através de

2
ações motivacionais e de valorização que incitam o comprometimento daqueles
que, dia após dia, trabalham com o foco no sucesso da empresa onde trabalham.
Na sua visão estratégica, o marketing interno procura adequar a organização a um
mercado direcionado para o cliente, integrando o conceito de “cliente” na sua
estrutura interna. Quanto maior o nível de desenvolvimento dos seus trabalhadores,
maior a capacidade de crescimento da organização. Contudo, as consequências
da concretização de qualquer estratégia de melhoria são tanto maiores e visíveis
quanto maior a consciencialização e compromisso dos intervenientes face às
necessidades a serem colmatadas. Antes de mais, é imprescindível um
conhecimento vasto e aprofundado da estrutura organizacional (por forma a serem
percetíveis os pontos sujeitos a melhoria) bem como a determinação dos objetivos
a que a empresa se propõe tanto a nível macro como a nível centralizado. Ao ser
capaz de delinear estas metas, a organização está a antecipar os obstáculos
iminentes, projetando junto dos seus RH as ações dinâmicas necessárias para a
sua concretização (Casotti & Hemais, 2009).

O presente estudo procura escrutinar a relevância dos RH na qualidade do

serviço prestado e averiguar se a implementação de estratégias de endomarketing
se traduz em melhorias significativas no sucesso de uma empresa cuja
competência passa pela administração de Condomínios. Tudo o que implica a
administração de um Condomínio passa pela análise, decisão e concretização por
parte de um colaborador sendo-lhe concedido o poder sobre as questões
respeitantes às partes comuns de um edifício nomeadamente: contabilidade;
manutenção, execução e fiscalização de obras; gestão de conflitos e representação
perante autoridades administrativas e judiciais. Como tal, e tratando-se de um
mercado totalmente dependente de pessoas, é objetivo genérico deste estudo
averiguar se estas assumem um papel preponderante no que diz respeito à
prestação dos serviços.

Primeiramente é efetuado o levantamento da informação empírica existente

relativamente aos fatores que exercem influência de forma direta ou indireta na
prestação de um serviço. A diversidade humana implica um conhecimento
aprofundado das caraterísticas individuais de cada pessoa, obrigando a um estudo
complexo e exaustivo das determinantes de um processo de compra. Enquanto

3
consumidores, são diversos os atributos que procuramos num determinado produto
ou na utilização de um serviço sendo apenas transversal em todos os casos, a
procura por aquele que satisfaça, plenamente, as nossas necessidades e vá de
encontro ao que consideramos, de qualidade. Por outro lado, e enquanto
prestadores de serviços, são variados os fatores que condicionam a prossecução
do serviço. Nesta investigação são apresentadas as variáveis que podem
condicionar ou impulsionar a sua concretização, sendo apresentadas ferramentas
direcionadas para o público interno da organização como sendo a melhor estratégia
de melhoria estrutural e, consequentemente, dos resultados organizacionais.

A investigação em causa é fundamentada pelos testemunhos dos funcionários

de uma empresa que atua no mercado há mais de vinte anos e que presta serviços
a mais de uma centena de edifícios. A análise das entrevistas realizadas permite
um conhecimento real do quotidiano da organização pois são evidenciadas as
experiências, visões e dificuldades dos responsáveis pela sua atuação. É
averiguada a perceção que cada um dos intervenientes no processo de prestação
dos serviços possui, relativamente à sua importância no desempenho da empresa
bem como no que concerne ao ambiente organizacional. São analisados aspetos
como a transparência, empatia, comunicação interna, cooperação e
comprometimento no seio empresarial com o intuito de se perceber se estão a ser
adotadas e utilizadas ferramentas que fomentem o endomarketing na empresa em
causa.

Apesar de existirem inúmeras investigações realizadas neste campo de ação e

de quase todas apontarem para a correlação positiva entre as práticas de
endomarketing e o desempenho de uma organização, existe ainda algum
desacordo e incerteza no que respeita às técnicas e metodologias adotadas. Como
tal, e não existindo consenso total, as diversas teorias têm surgido de acordo com
o pensamento de cada autor. Este estudo visa, não só a análise da existência dessa
correlação como também, auferir a sua dimensão.

4
 Parte I: Revisão da literatura

1.1. Fatores que influenciam a atitude dos

consumidores face aos serviços e atendimento
prestados

Todos mercados, independentemente da sua génese, são dinamizados pelo

consumo e sem ele as empresas não subsistem. Num panorama em que a
sociedade apresenta uma atitude extremamente consumista, as empresas reagem
com uma oferta abrangente de produtos e serviços que sejam capazes de
responder à elevada procura por parte dos consumidores. No entanto, rapidamente
percebem que para atingirem uma produção que se traduza em ganhos
substanciais, são necessárias estratégias fortes de diferenciação com o intuito de
captar e fidelizar clientes. A elevada concorrência, para além de implicar uma maior
opção de escolha para os consumidores, obriga a que as organizações conheçam
de antemão os critérios e exigências da população quando efetiva uma compra
(Silva, Brito & Santos, 2017).

Segundo Correia (2012), o comportamento de um cliente resulta das suas

atividades físicas e mentais que, por sua vez se irão expressar nas suas decisões
de compra e de utilização de produtos e serviços, fazendo-o pagar por estes aquilo
que considera ser o seu merecido valor. De acordo com Mowen & Minor citados
por Peixoto (2016, p.5), este comportamento é “o estudo das unidades
compradoras e dos processos de troca envolvidos na aquisição, no consumo e na
disposição de mercadorias, serviços, experiências e ideias.” Para Hawkins
(Peixoto, 2016) trata-se da compreensão dos processos utilizados pelos indivíduos
e organizações, para escolher e adquirir produtos, serviços e experiências que
satisfaçam as suas necessidades.

Atualmente, os indivíduos não valorizam apenas o produto ou a sua marca,

identificando-se com questões que não estão diretamente agregadas ao produto
e/ou serviço mas que lhe proporcionam valor. Tal evidência revela que aquando de
um processo aquisitivo, cada consumidor adota um comportamento distinto

5
obrigando a um conhecimento prévio, por parte das empresas de quais os fatores
que exercem maior influência (Silva, Brito & Santos, 2017).

Em suma, o conhecimento e a análise de todas as variáveis inerentes ao

comportamento dos consumidores permite a compreensão do porquê dos
indivíduos escolherem, utilizarem, comprarem ou rejeitarem certos produtos,
serviços, experiências e ideias que satisfaçam as suas necessidades. Para Teixeira
(2010), nos dias que correm o marketing exige mais do que desenvolver um bom
produto a um preço atrativo. As empresas carecem também de comunicar
eficientemente com as partes interessadas e fazer pesquisas anteriores e
posteriores à compra. Só assim, saberão exatamente o que dizer, como dizer, para
quem dizer, e com que frequência dizer.

Seguindo este fio condutor, Teixeira (2010, p.19) afirma que:

“ (…) quando um produto, serviço ou ideia consegue satisfazer as

necessidades ou desejos do cliente, a empresa prestadora desse serviço ou
ideia, poderá ser recompensada com a fidelização dos clientes, um elo entre
produto e cliente muito difícil de quebrar pelos concorrentes.”

Evidencia-se portanto que, cada vez mais, o estudo do comportamento do

consumidor é elementar para as empresas no que diz respeito ao conhecimento e
compreensão corretos e assertivos das necessidades e dos desejos dos seus
clientes (efetivos e potenciais).

Segundo Basta, Marchesini, Oliveira & Sá (Teixeira, 2010) este comportamento

é manipulado por diversos fatores de mercado que podem ser culturais, sociais,
pessoais e até psicológicos, sendo também muitas vezes influenciado pela
economia e política envolventes.

1.1.1. Fatores de mercado e económicos

Perante certas adversidades, económicas e financeiras, os indivíduos

repensam as suas prioridades de consumo não sendo possível para o mercado
(crescente e instável), aguardar pela estabilização dos consumidores.

Um bom desempenho da economia proporciona um clima favorável às compras

e investimentos gerando os chamados “ciclos económicos”. Uma economia
6
saudável gera elevados níveis de produção e de emprego que se traduzem num
consumo maior por parte da população. No entanto, o incremento da procura por
serviços traduz-se num aumento dos preços que, consequentemente fazem
diminuir os gastos dos consumidores (Giareta, 2011). Este decréscimo de
consumo, leva a uma diminuição da produtividade dos trabalhadores induzindo as
empresas - confrontadas com esta realidade - a despedir funcionários. Desta forma,
e com o desemprego a um nível elevado, o consumo diminui de forma acentuada
originando uma diminuição dos preços e a estabilização do volume de fornecimento
de serviços. Assim sendo, as empresas retomam os níveis de produção,
viabilizando a aceleração da economia e retomando um novo ciclo (Teixeira, 2010).

1.1.2. Fatores culturais

Segundo Correia (2012), os fatores culturais são os que mais influenciam o

comportamento dos consumidores. Desde que nascemos, somos expostos à
cultura e sociedade em que vivemos e a um processo de aprendizagem que mais
tarde se irá refletir nas nossas atitudes, perceções e preferências.

A cultura influencia, em grande parte, aquilo em que acreditamos e tudo o que

consumimos. Como tal, os valores e crenças gerados pela sociedade, são
transmitidos no seio familiar e reforçados em instituições como a escola e a igreja,
tornam-se uma das determinantes mais influentes nos hábitos de consumo da
população (Teixeira, 2010). Sousa (2012, p.24) afirma que: “ (…) um consumidor
não deve ser considerado isoladamente, mas sim levando em conta todo o seu
meio social para a elaboração de uma estratégia de marketing bem-sucedida.”

É através da cultura de que se encontra imbuído que o indivíduo desempenha

a sua função na sociedade da qual faz parte. Apesar de ser facilmente aceite o
estilo de vida de cada cidadão, é venerável a heterogeneidade de estilos de vida,
culturas e comportamentos comprovando que, o ambiente que o envolve intervém
na sua atitude cultural e, consequentemente, na sua atitude consumista. Aquando
do planeamento e definição de estratégias de marketing a adotar nos serviços
prestados, a falta de sensibilidade e de consideração para com este parâmetro leva
ao fracasso de muitas empresas que se afastam da realidade cultural e,

7
consequentemente, de muitas das necessidades dos consumidores (Correia,
2012).

1.1.3. Fatores sociais

Os fatores sociais presentes no comportamento do consumidor prendem-se

com a interferência de grupos de referência, família e posição social. Como tal, para
que o cliente seja devidamente compreendido é necessário ter em consideração
todas as interações sociais do ambiente que o rodeia. Os agregados de referência
distinguem-se pelo efeito que exercem, seja este direto (a família e os amigos) ou
indireto (grupos religiosos, profissionais e associativos) (Correia, 2012).

Para que as empresas cheguem direta e corretamente às necessidades dos

seus clientes, necessitam sensibilizar as escolhas do maior número de pessoas
possível. Essa influência só será atingida através de um conhecimento colossal das
caraterísticas demográficas e psicológicas dos seus públicos-alvo (Teixeira, 2010).

As dimensões sociais que persuadem o comportamento aquisitivo dos

indivíduos incorrem numa elevada influência na sua tomada de decisão devido ao
contacto com as pessoas e grupos com os quais possui grande afinidade (Secco,
Oliveira & Amorim, 2014).

1.1.4. Fatores pessoais

Somos todos diferentes e, como tal, possuímos necessidades distintas. Os

fatores pessoais dizem respeito às caraterísticas particulares de cada indivíduo, ou
seja, momentos e vivências pelas quais passaram e que acabam por interferir nos
seus hábitos e nas suas decisões de consumo. Para Giareta (2011) existem cinco
elementos que compõem os fatores pessoais sendo eles a idade, a ocupação, as
condições económicas, o estilo de vida e a personalidade. Isto é, ao longo da vida
de um indivíduo a sua profissão, os seus gostos e a sua forma de pensar sofrem
alterações, manifestando-se no momento de aquisição de um produto e/ou serviço.

8
 As necessidades e apetências das pessoas não são constantes e variam quer
com a idade, quer com as condições em que se encontram e lhes são impostas. A
profissão que exercem, determina o seu padrão de consumo, deixando para as
condições económicas a capacidade de aquisição e escolha do produto e/ou
serviço. Por sua vez, a personalidade do individuo é formada por diversas
particularidades como atitudes, princípios, interesses, pontos de vista, preconceitos
e motivações, sendo necessário um conhecimento aprofundado destes parâmetros
e uma adequação do produto ou serviço, à personalidade de cada cliente (Antunes,
2010).

1.1.5. Fatores psicológicos

Para que exista consumo, é necessário que exista uma necessidade; a

consciência da mesma; conhecimento do produto e/ou serviço que a pode
satisfazer; desejo de a satisfazer e a decisão final por um determinado produto e/ou
serviço.

Para Giareta (2011) a motivação é a força que estimula a ação consumista por
parte dos indivíduos quando estes possuem uma necessidade não satisfeita. Além
da motivação, é necessário que exista a perceção como sendo um processo
através do qual os sujeitos recolhem e selecionam – utilizando os seus sentidos –
os estímulos exteriores que os impulsionam. Kotler & Keller (Valente, 2017, p. 15)
declaram que: “quando nós agimos, nós aprendemos” portanto, o consumidor
conhece melhor o mercado quer através da aquisição de produtos e serviços, quer
pela sua análise (recolha e tratamento de informação). Todo este processo de
experiência permite-lhe um maior conhecimento e dota-o de maior capacidade de
decisão.

De acordo com Correia (2012), existe uma hierarquia de necessidades,

escalonadas como primárias (corpo e segurança, que dizem respeito à saúde e
sobrevivência), e secundárias (sociais, afeto e realização). Este autor considera
que, o indivíduo só é estimulado pelas necessidades superiores se as inferiores já
tiverem sido satisfeitas.

9
 O impulso que leva uma pessoa motivada a agir prende-se com a perceção que
esta tem da situação como tal, a perceção trata-se de um processo de organização
e interpretação das informações recebidas que depende não só de incentivos
físicos, mas também do estado interior de cada pessoa (Teixeira, 2010).

Torna-se concebível para as organizações – através do estudo e exploração

das variáveis apresentadas – a realização de planos de marketing mais
direcionados para o seu público-alvo adotando, desta forma, uma posição firme
perante a concorrência.

1.2. O Endomarketing

A necessidade de fidelização dos clientes direciona a maior parte da atenção e

esforços das organizações para estratégias de captação e satisfação externa,
inviabilizando, deste modo, uma perspetiva geral das suas potencialidades. Existe
um número considerável de clientes (internos) que, estando encarregues pela
transmissão ou venda dos produtos e/ou serviços permitem à instituição atrair
potenciais clientes e garantir a subsistência do negócio. Nessa perspetiva, é
apontada a necessidade das instituições reconhecerem a sua realidade estrutural
e, compreenderem que os seus colaboradores são os responsáveis por alcançar
grande parte dos resultados uma vez que é nas suas mãos que está, em grande
parte, o sucesso do negócio (Cervi & Froemming, 2017). É fundamental que a
organização conheça o seu capital humano3 facilitando a comunicação interna das
metas a atingir, bem como das estratégias delineadas para o seu alcance. Para
alcançar este patamar, é essencial que todos os departamentos e setores estejam
alinhados para um mesmo propósito e em sintonia com a empresa (Lima & Melo,
2017) Este equilíbrio só é estabelecido com a promoção de um bom ambiente
interno e iniciativas propostas pela entidade para integrar, motivar, satisfazer e
formar os seus funcionários.

3O Capital Humano é visto como a perspetiva do Capital Intelectual que se concerne às pessoas
como o fator principal de riqueza nas empresas, isto é, é o capital que proporciona uma maior
predisposição à mudança e inovação, possibilitando a sobrevivência das organizações a longo
prazo tendo em conta as flutuações dos mercados (Delgado, 2015).

10
 Berry & Parasuraman (Cervi & Froemming, 2017) afirmam que o marketing
interno, ou endomarketing, desponta como uma ferramenta que considera os
colaboradores como clientes e os seus empregos como produtos no sentido em
que atenta no peso que os funcionários têm no desempenho da organização; na
satisfação que proporciona ao seu público interno; e na interdepartamentalização
da empresa.

Segundo Saul Faingaus Bekin (Meira & Oliveira, 2004, p. 4), criador do termo
endomarketing, este consiste em: “ações gerenciadas de marketing eticamente
dirigidas ao público interno (funcionários) das organizações e empresas focadas no
lucro, das organizações não-lucrativas e governamentais e das do terceiro setor,
observando condutas de responsabilidade comunitária e ambiental.” Bekin (Netto,
2014, p. 4) acrescenta ainda: “ (…) enquanto o Marketing faz promessas, alguém
tem que pôr a mão na massa, para cumpri-las. E esse alguém é o endomarketing.
Assim sendo, o feedback é vital porque agrega em si um fator multiplicador entre
os funcionários da organização”.

Por sua vez, Coelho Gutierrez (Neto, Machado, & Silva, 2010, p. 49) afirma: ‘’O
elemento humano é peça fundamental na prestação dos serviços, por isso é
necessário qualificá-lo e motivá-lo para que desempenhe suas funções da forma
esperada.’’ Já Cerqueira (Bernardo, Vianna, & Souza, 2013, p. 3) defende que: “(…)
no sentido amplo, marketing interno, ou endomarketing é um conjunto de práticas
introduzidas e aprimoradas na organização, que tem por objetivo obter, ou elevar,
o comprometimento dos seus funcionários”.

Cervi & Froemming (2017) consideram que é fundamento do marketing interno

o esforço em extrapolar obstáculos organizacionais através da prática de
estratégias corporativas, com o intuito de satisfazer clientes externos através de
clientes internos motivados e corretamente direcionados.

É então unânime para todos os autores que endomarketing é a utilização de

ferramentas e técnicas de marketing dirigidas ao público interno das organizações.
Sendo o seu principal objetivo a partilha de ideias, alvos e resultados, torna-se
crucial a existência de um acompanhamento firme e permanente durante a sua
implementação para assegurar que os benefícios esperados sejam atingidos (Lima
& Melo, 2017). Kotler (Bernardo, Vianna, & Souza, 2013, p. 4) assegura que o

11
endomarketing se carateriza também como: “ (…) tarefa bem-sucedida de
contratar, treinar e motivar colaboradores hábeis que desejam atender bem os
consumidores (…) ”. A conjugação destas ações não pode ser descuidada e é
necessário que, no quotidiano das empresas, além das pessoas os departamentos
estejam adaptados para que se alcance o objetivo da comunicação, satisfação e
motivação do pessoal integrante.

1.2.1. Endomarketing: a perspetiva das estratégias de

marketing

Com o desenvolvimento da tecnologia e da comunicação, as empresas

deparam-se com a saturação do mercado tornando cada vez mais difícil a
diferenciação dos produtos que comercializam e dos serviços que prestam. Neste
panorama, a competição passa a basear-se em inovações cada vez mais
dinâmicas, na qualidade do atendimento e na gestão de relacionamentos internos
(Mendes, 2004).

Diversos autores definem o endomarketing como um conjunto de ações –

adotadas por uma organização - de atração, atribuição, desenvolvimento,
recompensa, fidelização e monitorização para com os funcionários, considerando-
os como os seus clientes internos. É sabido que um vendedor que acredita
vivamente no produto/serviço que está a comercializar, na organização e nos
princípios pelos quais esta se rege, tem maior facilidade em convencer os seus
clientes no momento da compra. Casotti e Hemais (2009) afirmam ainda que a
satisfação dos clientes provém, em grande parte, da boa interação com o vendedor
uma vez que este, estando satisfeito com o produto que apresenta, cria uma
situação propícia ao negócio. É como tal importante que antes de vender um
produto aos clientes, as empresas sejam capazes de o vender aos seus
funcionários. A noção do “cliente interno” requer que a organização veja os
restantes colaboradores como clientes pois se estes não acreditarem fielmente no
produto que comercializam e não forem capazes de o transmitir ao cliente final, a
empresa não atingirá os resultados pretendidos (Mendes, 2004).

12
 Embora não exista um consenso sobre a definição de marketing interno,
existe um acordo geral entre os estudiosos sobre a existência de clientes
internos e quais os objetivos perseguidos pelo uso das estratégias de
endomarketing (elementos de marketing interno).

Autor (es) Elemento (s)

Gronroos (1985)  Motivação
 Desenvolvimento
Tansuhaj (1988)  Recrutamento
 Treino
 Motivação
 Comunicação
 Retenção
Gummesson (1991)  Comunicação interna
 Treino
 Educação
Berry e Parasuraman (1991)  Luta pelo talento
 Providenciar uma visão
 Preparar pessoas para resultados
 Trabalho de equipa
 Liberdade para trabalhar
 Medição e reconhecimento
 Atender aos clientes internos
Rafiq e Ahmed (1993)  Motivação e satisfação dos
funcionários
 Orientação e satisfação dos
consumidores
 Coordenação interfuncional
 Abordagem de marketing

13
  Implementação de estratégias
corporativas ou funcionais
específicas
Foreman e Money (1995)  Atração
 Recrutamento
 Retenção
Saad (2002)  Recompensas estratégicas
 Comunicações internas
 Treino e desenvolvimento
 Estrutura organizacional
 Liderança sénior
 Ambiente físico
 Pessoal, seleção e sucessão
 Coordenação interfuncional
 Sistema de incentivos
 Empowerment4
 Mudanças operacionais e de
processos
Shekary (2012)  Sistema de recompensas
 Suporte supervisor
 Empatia
 Sistema de avaliação
 Empowerment
Tabela 1- Elementos do marketing interno adaptado (Davoudi & Kour, 2012)

Sousa (2013) descreve que, no processo de planeamento e implementação de

estratégias de endomarketing, as organizações não se podem focar apenas nos
seus clientes internos mas também em analisar o foco externo destas estratégias.
A melhoria do ambiente de trabalho e do relacionamento interpessoal constitui, por

4 Empowerment significa descentralização de poderes, sugere uma maior participação dos

trabalhadores na atividades da empresa, dando-lhes mais autonomia de decisão e
responsabilidades.

14
si só, um objetivo relevante. No entanto, o principal objetivo deste método incide no
impacto que cada colaborador exerce no marketing externo, apurando a
consciência para o serviço prestado e a atenção para com os seus clientes.

Sarraceni, Diniz, Souza, Conceição & Faustini (2011) afirmam que, para
organizar e executar um projeto de endomarketing, é necessário seguir
determinados parâmetros para que seja devidamente projetado desde o início. De
acordo com Bekin (Gnoatto, 2013) a implementação de um plano de endomarketing
deve atravessar duas fases sendo a primeira a do diagnóstico das necessidades
internas e a segunda a delineação e prossecução do programa de ação.

Gnoatto (2013) expõe que, o sucesso da execução de um processo de

endomarketing está intimamente relacionado com a preocupação da empresa para
com as necessidades reais dos seus colaboradores, sendo portanto necessária
uma consciência real dos fatores que condicionam a sua atuação e do
funcionamento estrutural da organização. Este entendimento é auferido através de
um diagnóstico cuidado e preciso que contemple informações importantes quer ao
nível do público interno - visão relativamente à empresa e o seu funcionamento;
nível de desempenho (individual e por departamento); limitações; grau de
motivação; expetativas e ambições; necessidade de formação; espirito de equipa e
entreajuda – quer ao nível do ambiente e funcionamento da organização,
nomeadamente: objetivos e metas; nível de desempenho global; relação empresa-
cliente; grau de segmentação de funções e estruturação de processos e
procedimentos bem como o nível de comunicação interna (Gnoatto, 2013).

O relacionamento interpessoal e a comunicação assumem um papel

preponderante, tornando-se indispensável fomentar o bom funcionamento destes
parâmetros pois, sem que estes funcionem adequadamente nenhum empenho
institucional será estável e persistente ou será capaz de alcançar a eficácia
desejada. É portanto necessário analisar o clima organizacional, compreender
rigorosamente quais os obstáculos com que se depara, perceber o nível de
motivação e a qualidade do relacionamento intra e interdepartamental. Uma
empresa direcionada para o sucesso conhece, exatamente, o nível em que se
encontram todos os critérios mencionados (Barbosa, 2006).

15
 Após reconhecidos todos os parâmetros mencionados, a empresa passa para
a fase de planeamento e execução de um plano de ação composto por diversas
fases que atuam no sentido de colmatar as falhas evidenciadas. São adotadas
estratégias ao nível da formação, desenvolvimento, seleção, motivação e
valorização do capital humano, da comunicação interna e da restruturação da
organização com o intuito de simplificar a realização e resolução de processos
(Cervi & Froemming, 2017).

No que concerne à satisfação dos colaboradores, é fundamental que sejam

tidas em consideração e que estes compreendam claramente os objetivos a
alcançar, se identifiquem com os mesmos, tenham a possibilidade de participar
ativamente nas mudanças e lhes seja dada a oportunidade de se desenvolverem,
enfrentando desafios e sendo reconhecidos pela sua cooperação (Trinta, Lucena,
& Silva, S/D).

Tavares (Santos M. L., 2013, p. 20) salienta que:

“A motivação é representada pelas atitudes dos funcionários.

Gerenciar as atitudes dos funcionários significa motivá-los de forma
planeada. Motivar um funcionário não pode ser confundido com “tapinha nas
costas”, elogios e premiações esporádicas. (...) à medida que a empresa
motiva o funcionário, ele está sempre mais proactivo e desempenhando
melhor suas tarefas.”
É, como tal, elementar na prossecução desta estratégia, que seja estabelecida
uma ligação por parte da instituição que permita uma valorização contínua do
colaborador e, consequentemente, uma recompensação adequada ao seu
desempenho que se traduza numa participação e envolvimento mais ativos da sua
parte (Rosa, 2012).

Contudo, não basta possuir um quadro de pessoal altamente formado e

motivado se este não for bem informado nem capaz comunicar corretamente entre
si pois, desta forma, será impraticável potencializar a força humana da empresa
(Meira & Oliveira, 2004). Existem diversas maneiras de comunicar. Um aperto de
mão, um abraço ou um sorriso representam tanto ou até mais do que a
comunicação formal uma vez que, muitas vezes, despertam mais resposta e
estimulo do que uma palavra (Mendes, 2004). Uma correta comunicação interna
permite maior desenvoltura na realização de serviços pendentes, minimizando as
burocracias inerentes à execução do trabalho. Esta melhoria permite ao

16
colaborador um melhor ambiente de trabalho o que se traduzirá num melhor serviço
prestado ao cliente final. Segundo a teoria de Maslow, (Lima & Melo, 2017) a
realização do público interno proporciona uma melhor relação com a família,
amigos e uma melhor integração na comunidade.

No entanto, em 2010 Brum (Bernardo, Vianna & Souza, 2013) declara que
existe uma distinção entre a comunicação interna e o marketing interno. Este afirma
que todas as empresas possuem um sistema de comunicação interna para a
partilha de conhecimentos e informações entre os colaboradores mas, nem todas
empregam estratégias de endomarketing que vão para além dessa troca de
informação. Este só existe quando a empresa utiliza técnicas e estratégias de
marketing para proporcionar uma rápida e sustentada absorção de mensagens e
entendimento de conteúdos por parte do público interno. É de salientar que os
cargos superiores das organizações possuem um papel determinante na
comunicação interna da empresa pois, transmitindo que são parte integrante deste
processo, fomentam nos funcionários a vontade de contribuir de igual forma para o
sucesso da instituição. Devem, para isso, garantir as ferramentas necessárias para
que seja possível incrementar a comunicação interna recebendo, em contrapartida,
maiores níveis de criatividade, comprometimento e iniciativa (Inkotte, 2000).

Seja qual for o meio de comunicação, a transparência da mesma no seio da

organização é um fator crucial para a consolidação das relações entre
colaboradores que trabalham diariamente com a mesma finalidade. Uma empresa
que ambiciona funcionários envolvidos e focados nos objetivos que pretende deve
reconhecer a importância de uma comunicação bilateral pois, desta forma, irá gerar
confiança, respeito e motivação por parte de todos os intervenientes (Mendes,
2004). Um retrato adequado e realista do ambiente organizacional simplifica o
planeamento e implementação das ações corretivas necessárias à concretização
dos objetivos estipulados anteriormente. Para que tal seja exequível, tem que se
verificar o envolvimento ativo e a cooperação de todos os intervenientes.

A efetivação dos planos traçados passa pela segmentação do corpo

organizacional – departamentos - para que seja mais clara a divisão das
responsabilidades e funções; pela definição da estratégia de comunicação a ser
adotada; pela avaliação contínua do progresso das ações por forma a serem feitos

17
os ajustes e aperfeiçoamentos necessários; pela persistente motivação na
continuidade do desafio; pela crescente formação e desenvolvimento de todos os
intervenientes e pela premiação no seguimento dos resultados atingidos (Barbosa,
2006).

1.2.1.1. A lógica do cliente interno como elemento de

ligação à GRH e o seu departamento

Com o fenómeno da globalização são exigidas diferentes posturas por parte das
pessoas na forma de pensar e de agir. Como tal, os profissionais valorizam cada
vez mais pormenores que, até então, eram subvalorizados ou até mesmo
ignorados. Um desses casos é a escassa importância dada ao capital humano.
Neste novo panorama, o aprimoramento e o investimento no fator humano
destacam-se como elementos importantes no combate à ineficiência da mão-de-
obra devendo ser, sistematicamente, implementados programas que visam o
crescente aperfeiçoamento dos recursos humanos, a valorização do trabalho bem
como a remuneração dos intervenientes (Serrano, 2010).

Casotti & Hemais (2009) afirmam que a literatura da gestão de recursos huma-
nos sugere que, a implementação de estratégias de marketing interno junto à ges-
tão de pessoas no seio de uma empresa gera resultados organizacionais mais atra-
tivos. Henriques (2006) acrescenta que, através do desenvolvimento dos recursos
humanos de uma empresa e com a criação de condições internas para a evolução
das competências dos seus colaboradores, esta está a garantir uma capacidade
competitiva mais elevada. Contudo, Martins (2016) declara que estas práticas não
podem ser consideradas como inflexíveis e submissas a regras definidas, devendo
ser adaptadas em função da empresa em questão, do setor onde se insere e dos
seus objetivos.

Segundo Casotti & Hemais (2009), um perfeito exemplo da cumulação de práti-

cas de gestão de recursos humanos e de marketing interno, passa pela formação
contínua e adequada dos colaboradores, tornando-os não só mais capazes de

18
exercer as suas funções, mas também para lhes mostrar o impacto das suas ativi-
dades no desempenho global da organização. Desta forma estarão mais motivados
para, a par do restante quadro de pessoal, alcançarem os objetivos desejados pela
empresa.

Como o mercado está em permanente mutação torna-se imprescindível uma

constante formação dos indivíduos, dotando-os de capacidades que vão ao encon-
tro da volatilidade da sociedade. A capacidade das organizações darem respostas
coerentes com os mercados atuais passa pela competência dos seus colaborado-
res, o que só é possível através de formação. Esta trata-se, segundo Gomes (Mar-
tins, 2016) do meio pelo qual as pessoas alcançam novas capacidades, conheci-
mentos e comportamentos essenciais para a execução das suas funções laborais.

Berry e Parasuraman (Casotti & Hemais, 2009) asseguram que, o processo de

recrutamento e seleção dos funcionários de uma empresa é outra prática em que
endomarketing e a gestão de pessoas convergem. O recrutamento consiste num
processo de identificação e atração dos candidatos (internos ou externos) cujo perfil
melhor se adapta ao emprego oferecido pela empresa. Por sua vez, os diversos
aspirantes serão sujeitos a um conjunto de etapas que irão auxiliar a seleção
daquele que melhor se adequa e que possui o maior número de competências
(implícitas ou explícitas) para ocupar o cargo à disposição. Processos de seleção
mais rigorosos que envolvem testes de conhecimento, que exigem referências e
que utilizem consultores externos, reconhecem de forma mais eficiente e adequada
quais os indivíduos mais competentes. Para isso, são necessárias práticas de
desenvolvimento de recursos humanos mais fortes e coesas e um maior
envolvimento dos gestores de topo (Henriques, 2006).

Competências Explicitas Competências Implícitas

Respeito pelo indivíduo Espírito de grupo
Desenvolvimento profissional Inovação (aceitar desafios e soluções
criativas com o intuito de uma melhoria
constante)
Capacidade de gerir novas Ética e responsabilidade social
situações/aceitação de mudança/baixo (cumprir e fazer cumprir os
período de adaptação compromissos e responsabilidades)

19
 Capacidade de comunicação Proatividade (antecipar situações
(ouvir/compreender/respeitar/transmitir críticas)
ideias de forma objetiva e com sentido
de oportunidade)
Gestão de conflitos (capacidade de Capacidade formativa (competência
detetar e atenuar pontos de tensão e para compreender as dificuldades e
incentivar a cooperação) partilha métodos de conhecimento)
Capacidade de liderança Gestão de tempo (capacidade de
estabelecer prioridades)
Tabela 2 - Competências a reconhecer num processo de seleção adaptado (Henriques, 2006)

Na visão de Berry e Parasuraman (Casotti & Hemais, 2009), o marketing interno

certifica que, para que seja assegurada uma boa contratação é necessário que
estejam claramente definidos os cargos a preencher e as habilitações necessárias
para que estes sejam corretamente executados.

Segundo Martins (2016), a avaliação de desempenho por parte da GRH é uma

técnica que viabiliza a análise do trabalho desenvolvido pelos colaboradores de
uma organização. É um processo que permite avaliar o alinhamento entre as
condutas dos indivíduos e os objetivos da empresa e que é essencial para que cada
funcionário compreenda qual a sua participação nos sucessos da organização.
Uma apreciação válida e coerente do desempenho estabelece a base de um
sistema de gestão eficiente permitindo que os gestores recompensem e apoiem o
bom desempenho, identifiquem quais as necessidades de formação adicional e
percebam qual o potencial de desenvolvimento (Henriques, 2006). Por outro lado,
a sua avaliação permite aos colaboradores reconhecerem qual a opinião que os
avaliadores têm sobre a sua prestação, possibilitando uma melhoria da sua
contribuição para o sucesso da empresa, através de conselhos e dicas importantes
(Martins, 2016).

De acordo com Gomes (Martins, 2016), a carreira era considerada como a

passagem de um trabalhador por diversas etapas a nível profissional, normalmente
de forma ascendente na hierarquia de uma ou diferentes organizações. Como tal,
dependia dos cargos possíveis de serem ocupados e consequentemente dos

20
responsáveis pela sua gestão. A gestão das carreiras tem sido alterada de forma
substancial com o decorrer dos anos. Arthur, Smithson & Lewis (Henriques, 2006)
garantem que os funcionários não oferecem apenas lealdade, comprometimento e
desempenho em troca de segurança por parte da entidade patronal mas, estão
também dispostos a aprender continuamente, aceitam mudanças e garantem
melhores padrões de produtividade exigindo, em contrapartida, melhores
condições e ambiente de trabalho que facilitem o seu desempenho, melhores
oportunidades de evolução e sustentados sistemas de recompensa. Como tal, os
indivíduos já não vêm os seus empregos como “simples tarefas” a cumprir.
Encaram-nos como parte integrante das suas vidas exigindo não só retribuições
benéficas mas também cargos que proporcionem a sua realização pessoal. A
carreira assume assim um peso considerável no quotidiano dos indivíduos que
anseiam o percurso profissional que melhor se adapta ao seu estilo de vida
(Coutinho, Delfino, & Costa, S/D).

O desinteresse por parte de um funcionário necessita ser melhor considerado

pela organização. Esta situação pode advir do facto da empresa já não o considerar
como um recurso útil, ou por este não ter mais interesse em colaborar com a
organização, sendo que esta última pode ser prevenida e, consequentemente,
evitada (Castro, 2010). É neste contexto que a literatura da gestão de pessoas e a
de marketing interno convergem novamente. Gomez-Mejia (Casotti & Hemais,
2009) sugere que as organizações devem recolher informações que sustentem
uma correta política de avaliação e recompensa dos seus colaboradores. Desta
forma, os que revelam bons resultados e cujo desempenho vai de encontro aos
objetivos da empresa, são recompensados e sentem-se mais motivados para
prosseguirem com um bom trabalho. Nesse sentido, os sistemas de recompensas
traduzem-se em mecanismos de grande influência na prática de inovação.
Estratégias de GRH que proporcionam mais independência aos colaboradores e
que permitem que estes sejam integrados nas tomadas de decisão relacionadas
com as suas funções, estão a valorizá-los e a confiar nas suas capacidades. Com
este voto de confiança, os colaboradores vão interessar-se mais e gerar ideias
criativas que irão contribuir, não só para o seu sucesso, como também para o
sucesso da empresa (Martins, 2016).

21
 1.2.1.2. Lealdade ao serviço

Para que seja efetivado um laço de lealdade para com uma empresa, marca,
produto e/ou serviço, é necessário que estes proporcionem satisfação ao
consumidor possibilitando, desta forma, que este os considere melhores quando
comparados com outros. Como tal, segundo Kotler & Armstrong (Peixoto, 2016), a
satisfação do consumidor é um fator dominante na sua lealdade perante um
serviço. Um cliente satisfeito está convicto de que a aquisição do serviço foi um
bom negócio, o que facilita uma relação de continuidade entre o cliente e a
empresa. No entanto, e de acordo com Zau (2010), enquanto a lealdade de
determinados consumidores pode ser concretizada através da sua satisfação, a de
outros pode ser determinada por diferentes variáveis ou até mesmo não existir
predisposição para a criação desse laço - uma vez que nem todas as situações são
propícias à construção de relacionamentos. Desta forma, e face à literatura
existente, são apontados como determinantes cruciais da lealdade por parte do
consumidor a satisfação, a confiança e o comprometimento (Peixoto, 2016).

Para criar este tipo de laço as organizações necessitam aumentar,

constantemente, o nível de satisfação dos seus clientes pois, mesmo satisfeitos,
estes são muito vulneráveis perante ofertas que consideram mais atrativas (Tontini
& Zanchett, 2010). Um cliente alcança o seu nível de satisfação quando realiza as
suas expectativas face a um determinado produto e/ou serviço. As expectativas
relativamente à aquisição são determinadas com a experiência e através de
parâmetros como a cultura, a publicidade, as vendas, e os serviços oferecidos após
a transação (Miranda, 2007).

De acordo com Vavra (Miranda, 2007), para que as organizações sejam

capazes de oferecer produtos e serviços que satisfaçam, plenamente, as
exigências dos consumidores é-lhes exigido um conhecimento a priori das
expectativas dos seus potenciais clientes. Segundo Kotler (Aguiar, 2012, p. 9): “a
satisfação é a sensação de prazer ou de desapontamento resultante da
comparação do desempenho de um produto em relação às expectativas do
comprador.”

22
 Nem todos os clientes satisfeitos são leais pois, tal como Silva (2015) confirma,
a satisfação a 100% não existe. Um parâmetro com grande influência na satisfação
dos clientes é a qualidade do serviço prestado. As empresas focam-se na definição
clara dos critérios de qualidade inerentes aos seus produtos, serviços e processos.
Tratando-se de um conceito intangível, nem todas as pessoas têm a mesma
perceção e exigências relativamente à qualidade dos serviços. De acordo com Cota
(Aguiar, 2012, p. 10) “a qualidade do serviço é hoje uma das principais formas de
uma empresa se diferenciar dos seus concorrentes.” Por sua vez Crosby (Aguiar,
2012, p. 10) define a qualidade como sendo “a conformidade com as normas, ou
seja, eliminação dos defeitos antes da utilização de um produto.” Apesar de não
existir consenso na definição deste conceito, é visível uma ligação entre os diversos
autores. Todos concordam que se trata do conjunto de diversos atributos de um
determinado serviço que vão de encontro às necessidades e transcendem as
expetativas de quem vai usufruir do mesmo.

O primeiro instrumento de avaliação da qualidade percebida (Modelo Servqual)

foi publicado por Gronroos, Parasuraman, Zeithaml & Berry em 1985. Esta
ferramenta mede a qualidade do serviço através da comparação das expectativas
existentes antes da compra e a perceção posterior à aquisição do serviço (Silva,
2015). Inicialmente foram identificados dez critérios que qualificam os serviços no
entanto, com a evolução do conceito, em 1988 estes dez parâmetros foram
reduzidos a cinco:

1. Tangibilidade – aparência dos elementos físicos (instalações agradáveis,

hardware e software atualizados…) e humanos (aparência dos
colaboradores). A representação física é a imagem transmitida da
organização;

2. Fiabilidade – consistência na execução do serviço para que o cliente se

sinta seguro (fornecer o serviço de forma credível e que vá ao encontro
do que foi garantido);

3. Capacidade de resposta – propensão para prestar assistência aos

consumidores e fornecer o serviço prontamente. A falha na capacidade
de resposta funciona como um trunfo para a concorrência;

23
 4. Confiável – capacidade de fornecer com o máximo rigor - dentro do prazo
estipulado e sem anomalias - o serviço ao cliente; conhecimentos
técnicos e delicadeza dos colaboradores; dedicação da empresa em
solucionar problemas;

5. Empatia – competência dos colaboradores que lhes permite

compreender e consequentemente ir ao encontro das necessidades e
expetativas dos clientes, dando-lhes a atenção e cortesia necessárias e
individualizadas.

Cunha (Miranda, 2007) defende que estas preocupações constituem

diretrizes importantes para que o serviço prestado por uma determinada
organização seja tido como de qualidade. Foi ainda proposta uma mensuração da
qualidade do serviço defendendo que a satisfação do cliente é função da diferença
entre a expetativa e o desempenho. Como tal, a qualidade percebida (Qi) pelo
consumidor é alcançada subtraindo as expetativas relativamente a um determinado
serviço (Ei) à perceção do cliente relativamente a esse mesmo serviço (Pi). Desta
fórmula, Qi=Pi-Ei, os resultados possíveis são:

Pi=Ei - a satisfação do consumidor atingiu sua expetativa;

Pi<Ei - a satisfação do consumidor não atingiu o esperado;

Pi>Ei - a satisfação do consumidor superou as expetativas.

Neste contexto, quanto maior for a diferença positiva, maior a excelência do

serviço que, consequentemente, excede as expetativas do cliente. Segundo Aguiar
(2012), os clientes altamente leais manifestam um forte comprometimento e
proteção para com o serviço, refletindo pouca ou quase nenhuma sensibilidade face
a variações no preço. Por outro lado, clientes com menor lealdade demonstram
baixa proteção para com o serviço reagindo bastante, consoante o que lhes é
conveniente, nomeadamente a variações no preço. Posto isto, a lealdade
representa um comprometimento intenso para com os serviços e a empresa que os
fornece, induzindo um comportamento repetitivo e consistente apesar de todas as
influências externas. Uma empresa que prima pela qualidade dos seus serviços e
que considera esse atributo não um custo mas um investimento, obtém vantagens

24
competitivas em relação à concorrência e vê os seus lucros aumentar (Oliveira P.
A., 2011).

Qualidade do Intenções de Consequências Consequências

serviço comportamento financeiras comportamentais

Mais receitas
Maior lealdade
Menor sensibilidade Continua
Superior Favoráveis ao preço
Recomendação

Menos receitas
Perda de clientes
Inferior Desfavoráveis Custos elevados na Rejeita
procura de novos
clientes

Figura 1 - Consequências comportamentais e financeiras da qualidade de serviço (Oliveira, 2011)

Um serviço de qualidade superior traduz-se numa reação favorável por parte do

cliente que, sentindo-se satisfeito, adota um comportamento de lealdade para com
a empresa. Esta lealdade leva-o a consumir mais deste serviço mesmo que por um
preço superior (pouca sensibilidade face ao preço), considerando-o melhor
relativamente aos restantes. Este aumento do consumo manifesta-se no aumento
das receitas da empresa e consequentemente num maior lucro. Por sua vez, o
oposto também se verifica. Quando um cliente usufrui de um serviço de menor
qualidade, vai expor o seu descontentamento ao não voltar a consumir do mesmo,
levando a empresa a ter que investir na procura de novos clientes para equilibrar
esta perda (Oliveira, 2011).

No entanto, nem sempre a qualidade surge como o único e principal motivo no

processo aquisitivo. Um cliente pode ter empatia por um determinado produto ou
serviço, suscitando ligações com a marca, devendo as empresas perceber as
preocupações do cliente, antecipar problemas e corrigir eventuais falhas. Um
elevado grau de satisfação passa de uma simples preferência, para uma ligação
emocional para com a entidade ou para com o prestador do serviço (Alves, 2015).
De acordo com Peixoto (2016), a pessoa que presta o serviço surge como uma
ponte entre os clientes e a empresa. Este capital humano, dotado de experiência,
25
possui uma elevada compreensão das preferências e necessidades dos seus
clientes, ações concorrenciais e desenvolvimentos do mercado em que se encontra
inserido. Desta forma, e sendo os colaboradores os principais responsáveis pela
transmissão das estratégias de ação da empresa, têm um forte impacto na
perceção dos consumidores acerca do serviço em causa e da organização.

Como já foi referido, a construção de uma relação de lealdade por parte do

cliente com uma empresa de serviços depende, maioritariamente, das
particularidades dos prestadores do mesmo. Como tal, o relacionamento
interpessoal potencia a lealdade e, consequentemente, a repetição da compra por
parte dos consumidores. Para Chonko, Dubinskyb, Jones & Robert (Peixoto, 2016),
os prestadores de serviços são os principais responsáveis pelo sucesso das vendas
no sentido em que são a “cara da empresa”. Aquele que fornece o serviço consegue
identificar de forma bastante eficaz os desejos dos clientes e influenciar as suas
decisões, satisfazendo as suas preferências e criando empatia. São então
considerados por muitos clientes como a única manifestação tangível da empresa
pois, constroem relacionamentos de longo prazo com os clientes, cooperando
através de compromissos benéficos para ambas as partes (satisfação para o cliente
e fidelidade para a empresa).

Para as empresas evoluírem ou, no mínimo, serem capazes de sobreviver num

meio altamente competitivo, têm que ser capazes de se adaptar às condições do
mercado em que estão inseridas e ao crescente processo de globalização (Tontini
& Zanchett, 2010). Para isso, têm de adequar os seus produtos e serviços às
preferências dos consumidores. É neste âmbito que surge o marketing de
relacionamento – estratégia que aponta para a construção de elos duradouros entre
todos os intervenientes no processo produtivo de uma organização – baseado na
colaboração, confiança, parceria, compromisso e benefícios mútuos. Zau (2010)
defende que esta ferramenta integra uma aprendizagem da empresa que lhe
possibilita oferecer o valor desejado pelo cliente e usufruir da relação duradoura
gerada. Gordon (Zau, 2010) destaca alguns dos elementos fundamentais para o
marketing de relacionamento nomeadamente

 Cultura e valores - reconhecimento do valor das pessoas e da

importância da criação de vínculos fortes e duradouros;

26
  Liderança - identificação da partilha como uma vantagem e compreensão
real do relacionamento;

 Estratégia - direcionada para o cliente, tendo por base as estratégias do

marketing mix;

 Estrutura Física - facilitadora da estratégia da organização aperfeiçoando

as capacidades que propiciam os relacionamentos;

 Pessoal - capacitado para a criação de um elo para com os clientes,

através de mecanismos de treino e formação;

 Tecnologia - como facilitadora da comunicação cliente-empresa e da

resolução de todas as questões inerente ao processo de prestação do
serviço;

 Processos - centrados nos clientes e na sua satisfação.

Berry e Gronroos (Zau, 2010) revelam que a implementação de ferramentas de

marketing de relacionamento favorecem os resultados organizacionais através de
maior qualidade de produtos e serviços comercializados, maior satisfação do
cliente, lealdade do cliente, maior rentabilidade para a empresa, menor grau de
rotação dos clientes e maior estabilidade do negócio.

O facto de uma organização ser capaz de “pensar global” é um fator crucial para
que esta atinja o sucesso e vá ao encontro das expectativas de pessoas com
diferentes culturas e valores (Aguiar, 2012). Num setor constituído por várias
empresas que oferecem o mesmo tipo de serviços e se encontram proximamente
situadas, a qualidade – sendo um fator de diferenciação – possibilita a vantagem
competitiva perante a concorrência. Este parâmetro leva a empresa a usufruir de
duas vantagens, a repetição do ato da compra e angariação de novos clientes
sendo que, nesta última, para as empresas que não usufruem desta vantagem o
custo de aquisição de novos clientes é bastante superior ao custo de retenção dos
clientes regulares pois, já foram criados laços de confiança com o serviço prestado
a até com a empresa.

Segundo Peixoto (2016) a ligação do consumidor com a marca ou com o serviço

é desenvolvida no seguimento de diferentes sentimentos. Primeiramente surge a

27
fase da lealdade cognitiva, seguida da afetiva, depois da conotativa e por último a
de ação. A lealdade cognitiva é caraterizada pelo efeito das informações
conhecidas dos atributos da marca; a fase afetiva é aquela em que o cliente
demonstra uma atitude benéfica perante a marca, motivada pela utilização de um
serviço que lhe trouxe satisfação; no que respeita à lealdade conotativa, é revelada
uma intenção de voltar a comprar a marca, por fim, a fase de ação é caraterizada
pela autêntica lealdade do consumidor uma vez que, a intenção motivacional
converte-se em ação (Peixoto, 2016).

Dick & Basu (Alves, 2015) elaboraram um modelo que reconhece quatro formas
de lealdade como resultado da combinação das variáveis atitude e repetição de
compra.

Segundo os autores:

 “Leais”- consumidores com elevados níveis de repetição de compra e uma

atitude vigorosa;

 “Leais parasitas” - consumidores que têm níveis elevados de repetição de

compra mas pouca atitude relativamente à marca. Repetem a compra devido
à inércia, aos custos elevados de troca de fornecedor ou indiferença;

 “Lealdade latente” - consumidores que têm uma forte atitude em relação à

marca, mas que não se traduz em repetição de compra;

 “Não existe lealdade” - consumidores que não apresentam nenhuma relação

com a marca.

Laurentis referenciado por Alves (2015) afirma que, a lealdade comportamental

compreende um padrão repetitivo de utilização de um determinado serviço por
parte do consumidor. Para medirem a lealdade comportamental dos consumidores,
as empresas utilizam frequentemente o modelo RFM (Recency, Frequency and Mo-
netary), que expõe o comportamento dos consumidores em três parâmetros:

(i) Compras recentes;

(ii) Frequência de compras;

(iii) Valor monetário das compras efetuadas.

28
 Por sua vez, a lealdade baseada nas atitudes vai além da repetição de compra.
Esta abordagem avalia se a atitude do consumidor é, ou não, mais favorável a
determinado serviço de determinada empresa, através dos sentimentos e intenções
de compra do mesmo (Sousa V. M., 2012). Os clientes que possuem um vínculo
com um determinado fornecedor são mais leais nas suas atitudes.

Como tal Aaker (Alves, 2015) afirma que, a lealdade a um serviço depende
inegavelmente da experiência de utilização do mesmo ainda que, muitas vezes, o
consumidor possua conhecimentos ou faça associações da qualidade de muitos
serviços dos quais nunca usufruiu. Neste caso, a lealdade desponta da qualidade
percebida de atributos associados e não das experiências resultantes da utilização
dos serviços.

1.3. O Endomarketing, a GRH e o Cliente Interno: uma

abordagem interdepartamental

1.3.1. O papel do gestor de pessoas: um enquadramento

histórico-concetual

Com as alterações mundiais no ambiente externo, na própria conjuntura interna

das empresas e com a necessidade de sobrevivência em mercados cada vez mais
competitivos, tornou-se imperativa uma reorganização dos processos de gestão,
principalmente dos de gestão das pessoas. O conceito de Gestão de Recursos
Humanos – como hoje o conhecemos – é relativamente recente. Antes disso, as
empresas não se preocupavam com o relacionamento pessoal dos seus
colaboradores tendo somente em consideração, aspetos técnicos como o
processamento de salários, a avaliação e a formação dos funcionários (Henriques,
2006).

Segundo Serrano (2010), foi no final do século XIX, num contexto de controlo
por parte das organizações da força laboral e de reconhecimentos dos recursos
humanos como um fator básico de competitividade das empresas, que se começou
a desenvolver a função de recursos humanos denominada, nessa altura, por

29
“gestão previsional dos efetivos”. No entanto, foi apenas nos primórdios do século
XX que, com a especialização e divisão do trabalho, a Administração de Pessoal
se afirma e surge a preocupação com as questões pessoais existentes na
organização. É então nesta altura que são executados, nas grandes empresas,
processos especializados para o tratamento de questões sociais, estando
centralizados nas remunerações, recompensas e assuntos disciplinares (Moreira,
2010). Focam-se, principalmente, em garantir o cumprimento de normas internas
da organização e da legislação em vigor (Castro, 2010).

A década seguinte foi marcada pelo progresso da legislação social. Pessoas

administrativas com formação jurídica passaram a dirigir os serviços de pessoal
garantindo, desta forma, o cumprimento da lei. A globalização e desregulação dos
mercados e as rápidas alterações tecnológicas, também estiveram na base do que
despoletou a preocupação por parte das empresas no que diz respeito a um
planeamento estratégico que antecipasse mudanças futuras e, promovesse a
eficiência organizacional através do alinhamento de todos os colaboradores
(Sousa, 2013).

Com a intensificação da concorrência e o aumento da atenção para com o

cliente e para com o conhecimento laboral foi necessário desenvolver, a partir dos
anos 80, uma abordagem que permitisse responder a estas alterações (Serrano,
2010). É então que surge a Gestão dos Recursos Humanos como desenvolvimento
de novas técnicas de formação dos profissionais e recrutamento dos recursos
humanos começando, desta forma, a realçar a motivação e satisfação dos mesmos,
enraizando-se noções como a de trabalho em equipa (Moreira, 2010). Chiavenato
(Coutinho, Delfino, & Costa, S/D, p. 4) afirma ainda que:

“O início da década de 1990 marca o começo da terceira etapa do

mundo organizacional. É a era da informação, que surge com o tremendo
impacto provocado pelo desenvolvimento tecnológico e com a chamada
tecnologia da informação. A nova riqueza passa a ser o conhecimento – o
recurso mais valioso e importante -, substituindo o capital financeiro. Em seu
lugar, surge o capital intelectual”

De acordo com Serrano (2010), a GRH difere da Gestão de Pessoas no sentido

em que enfatiza a gestão da cultura e não as regras e procedimentos. Para além
disso, através dessas estratégias, a empresa é capaz de entender o seu capital

30
humano assumindo que esse vínculo é um dos principais motivos da sua vantagem
competitiva. Assiste-se, desta forma, a uma fase totalmente díspar da anterior onde
é dado ênfase, não à resolução do problema em si, mas ao planeamento e
estratégias adotadas para o evitar. Neste sentido, para Castro (2010) torna-se
fundamental para a concretização dos objetivos empresariais, que as empresas
assumam a necessidade de investir nas qualificações dos funcionários bem como,
acompanhem as atividades de gestão dos recursos humanos.

A visão da otimização do capital humano como sendo a base da vantagem

competitiva, é fulcral. A melhoria técnica e tecnológica de uma empresa apenas é
efetivada e ganha a dimensão almejada se for incrementada a força humana. A
Escola das Relações Humanas foi preponderante para a consideração da vertente
humana no seio organizacional sendo, atualmente, ainda alvo de discussão
(Moreira, 2010).

1.3.2. Práticas de Gestão de Recursos Humanos

Num contexto em que as empresas reconhecem a importância de investirem

mais nas pessoas e menos no produto em si, surge a preocupação com o
acompanhamento mais próximo dos seus recursos humanos e com a adoção de
estratégias a implementar que potenciem, dia após dia, a sua produtividade (Sousa,
2013). Se a repartição de bens e recursos é elementar para que as organizações
atinjam poder e domínio, uma gestão eficiente dos recursos humanos é suscetível
de elevar a importância deste departamento (Moreira, 2010).

A GRH é caraterizada como uma junção de estratégias inter-relacionadas que

apontam para a incorporação organizacional, compromisso e flexibilidade dos
indivíduos e qualidade dos serviços e produtos comercializados. Desta forma, o
enfoque concedido aos recursos humanos é a diretriz mais pertinente neste âmbito.
Os colaboradores, a par dos seus interesses, devem compreender o seu papel na
instituição e, de acordo com o que é esperado do seu desempenho, satisfazer os
objetivos propostos (Moreira, 2010).

31
 É considerado como uma vantagem competitiva para as empresas, o
envolvimento organizacional dos trabalhadores e a importância atribuída aos
processos de seleção e formação, vendo-os como potencializadores das
competências internas. A compreensão de que a execução de um plano de
remunerações adequado e equitativo, de apreciação justa de desempenho, e de
formações que complementem as qualificações técnicas e teóricas dos
colaboradores, viabiliza a melhoria do desenvolvimento interno e externo da
organização (Moreira, 2010). Como já foi referido em capítulos anteriores, um
recrutamento e seleção de colaboradores adequados aos valores da empresa e
mais qualificados para o exercício das funções a que se propõem, é um forte indício
de que a empresa – a médio prazo – atingirá os objetivos estratégicos da
organização (Xavier, 2006).

Uma política de recrutamento sustentada e eficiente consiste num processo

elaborado e que envolve esforço e trabalho por parte da gestão de recursos
humanos da empresa. É este departamento que estuda e implementa a estratégia
de captação que mais se enquadra nos ideais organizacionais. No entanto, e de
acordo com Martins (2016), o recrutamento de indivíduos com competências
específicas não é suficiente para uma boa captação de colaboradores, sendo
também necessário selecionar corretamente os que são adequados à ocupação de
determinados cargos. Segundo Sousa, Duarte, Sanches & Gomes (Martins, 2016),
o recrutamento e a seleção são duas práticas do mesmo processo, dois
procedimentos interligados ainda que, independentes. Morais (2013) afirma que, a
primeira fase passa pela atração de indivíduos interessados (recrutamento) sendo
necessário, de seguida, percecionar o seu enquadramento no perfil pretendido
(seleção). Torna-se relevante as empresas definirem técnicas de seleção para
reconhecer, nos candidatos, os que serão os melhores colaboradores para a
empresa (Rocha,1997).

Segundo Gomes (Martins, 2016) estas técnicas passam por testes de

capacidades cognitivas e de personalidade; simulação de situações do dia-a-dia;
análise das capacidades e do desempenho; entrevistas dinamicamente
estruturadas, entre muitas outras. No entanto, é essencial que na implementação
das técnicas de seleção, o departamento de recursos humanos conheça

32
concretamente os critérios avaliados pois, só assim, consegue determinar os
atributos pessoais que procura nos candidatos (Martins, 2016).

O departamento responsável pela gestão do recursos humanos da empresa -

após a contratação dos colaboradores que considerou mais adequados para
colmatar as necessidades da instituição – enfrenta o próximo desafio, o de os
integrar devidamente no seio organizacional (Castro, 2010). De acordo com Gomes
(Martins, 2016), esta etapa passa pela transmissão das normas de funcionamento
da empresa, valores pelos quais se rege, ideais em que assenta e comportamento
esperado do colaborador. É portanto a fase em que a empresa molda e conduz o
colaborador a adotar a conduta pretendida (Morais, 2013).

Durante o seu percurso na organização – e tendo em consideração os

desenvolvimentos tecnológicos, sociais e dos mercados - o colaborador necessita
de ser formado continuamente, por forma a estar apto para o exercício das suas
funções. Segundo diversos autores (Saraiva & Maia, S/D), para ser providenciada
a formação adequada a todos os funcionários, é necessário que a empresa possua
determinados requisitos nomeadamente, o conhecimento dos objetivos
organizacionais bem como os percursos e barreiras para a sua concretização, a
perceção das flutuações no seio da empresa produzidas pelas alterações
financeiras, tecnológicas e de gestão e a capacidade de antecipação de problemas
ao nível dos recursos humanos.

Portanto, Gomes (Fialho, 2013, p. 8) afirma que:

“A mudança é uma constante na vida – e são numerosos os

argumentos sustentando que é mais acentuada na vida moderna do que
jamais foi. Uma das formas de lidar com a mesma é a educação e a
formação.”

É imperativo que as organizações mantenham o seu capital humano

adaptado às mudanças tecnológicas e organizacionais que emergem no contexto
de trabalho pois, só desta forma conseguirão aumentar a sua produtividade e
competitividade. Spinelli (2015) define a formação como sendo um conjunto de
atividades que possibilitam a aquisição de competências, conhecimento e atitudes

33
adequadas e imprescindíveis para a execução das tarefas, originando modificações
a nível profissional. Por sua vez, Casper (Spinelli, 2015, p. 18) afirma que:

“Formar-se é adquirir, refrescar ou desenvolver saber e saber-fazer,

habilidades, capacidades, é desenvolver competências que combinam uma
gama de comportamentos e de saberes face a problemas a resolver em
situações específicas. Formar-se é operar uma transformação, querida,
esperada ou imposta (…) ”

Neste contexto, é comum entre os diversos autores que um processo de

formação adequado deve ser individualizado e contextualizado com as
necessidades reais da organização. Devem ser formalizadas estratégias de
formação baseadas no quotidiano profissional, isto é, primeiramente é necessário
efetuar um levantamento das necessidades reais e posteriormente analisar as
dificuldades apontadas pelos colaboradores no seu dia-a-dia. Apenas desta forma
será possível, para a empresa, superar os obstáculos ao seu sucesso (Spinelli,
2015).
A par das estratégias já referidas, é fundamental que as empresas criem
novas relações com os seus funcionários e valorizem a sua responsabilidade,
autonomia, capacidade de execução de diversas tarefas e as suas amplas
qualificações, motivando-os de acordo com o sistema de recompensas utilizado
pela organização (Cardoso, 2012). Numa empresa em que os cargos estão
devidamente estruturados e se verifica que as tarefas estão a ser executadas de
forma favorável, quem as executa deve ser devidamente recompensado mostrando
assim, a intenção da organização em mantê-lo como parte da sua estrutura.
De acordo com Vaz (Rosa, 2012), existem três diferentes tipos de sistemas de
recompensação:
- Sistema tradicional: este sistema tem como base de remuneração, a avaliação
do trabalho desempenhado. De acordo com Amadieu (Rosa, 2012), este sistema é
viável numa organização sustentada nos postos de trabalho e onde existe pouca
rotatividade de funcionários. As remunerações são estabelecidas de acordo com
as funções executadas, a complexidade das mesmas (posição hierárquica), as
caraterísticas do ambiente laboral (desgaste emocional e físico) e as habilitações e
experiência profissional. Sendo um regime que estimula os comportamentos
padronizados - no sentido em que não considera a conduta do trabalhador, o seu
potencial, as suas ambições e motivações – a empresa possui um quadro de

34
pessoal avesso à mudança que rejeita qualquer alteração aos procedimentos e
processos, ainda que esta seja benéfica para o próprio e para a organização;
- Sistema baseado nas competências: um novo sistema que, não só remunera
a mão-de-obra dos trabalhadores, mas também valoriza todas as competências
latentes ao exercício das suas funções e os comportamentos inerentes adotados
pelos funcionários. Segundo Vaz (Rosa, 2012, p. 7), com este sistema pretende-
se: “remunerar as múltiplas dimensões do saber (o saber que remete para as
competências teóricas, o saber-fazer relacionado com as competências práticas e
o saber ser traduzido pelas competências sociais e comportamentais).” Neste
método de remuneração, é dado ênfase ao individuo e não às suas funções e
tarefas. De acordo com Sparrow e Bognanno (Rosa, 2012), consiste numa postura
que possibilita a adaptação rápida do funcionário a um ambiente cada vez mais
volátil, através da orientação constante para a aprendizagem e inovação. Hipólito
(Rosa, 2012, p. 8) afirma que a remuneração através das competências dos
trabalhadores é: “um passo natural na evolução dos sistemas de pagamento
baseados em habilidades”. A implementação desta estratégia implica a diminuição
dos níveis hierárquicos das organizações e descentralização do poder, colocando-
o nas pessoas que constituem a empresa. No entanto, existe a dificuldade
relativamente à perceção sobre quais as competências que devem ser
remuneradas;
- Modernização do sistema tradicional: esta estratégia procura, não só, a
convergência de ambas as perspetivas (individual e organizacional) como também
a importância dada, de forma equitativa, aos processos e aos resultados. É também
tida em consideração, a aplicação de práticas de participação conjunta nas
questões empresariais, diferindo do sistema tradicional, a partir do momento em
que é adotada a gestão por objetivos e, como consequência, a avaliação de
desempenho dos colaboradores (Spinelli, 2015). Bowen (Rosa, 2012) salienta que,
a distinção dos trabalhadores pelo seu contributo e influência nos resultados e
sucesso da organização, é a melhor estratégia na lógica do desenvolvimento da
empresa. Este sistema de remuneração - direcionado aos objetivos organizacionais
mas que remunera justamente as contribuições dos seus colaboradores - permite
que as empresas se mantenham concorrencialmente ativas e preservem o seu
melhor capital humano. Para a sua correta implementação, este sistema deve ser

35
devidamente reconhecido e compreendido pelos funcionários e regido de forma
equitativa e irrefutável, combatendo a subjetividade inerente ao comportamento
humano. Concluindo, Milkovich (Coutinho, Delfino, & Costa, S/D, p. 9) defende que:
“Talvez a melhor estratégia de Recursos Humanos seja contratar,
treinar e remunerar as pessoas para que elas criem as melhores estratégias
futuras, não importa em que condições. Essa estratégia daria menos ênfase
na capacidade das pessoas em implementar as estratégias de hoje, e mais
ênfase nos traços humanos genéricos, como criatividade, inteligência,
curiosidade, confiabilidade e comprometimento com a organização, o que
conduziria a estratégias mais eficazes”.

Em suma, e de acordo com Morais (2013), um sistema de gestão de recursos

humanos controla não só o conteúdo como também o processo. Define o leque de
políticas e práticas a serem implementadas tendo em conta os objetivos
económico-financeiros da organização (conteúdo) e as metodologias a adotar para
a implementação e acompanhamento de práticas e procedimentos que permitam a
sua viabilidade (processo). Conquanto a GRH seja da responsabilidade de
especialistas, deve envolver gestores e chefias diretas da instituição, assumindo
uma função partilhada e que integra a colaboração de todos e contribuindo para um
correto exercício dos fluxos de trabalho (Moreira, 2010).

1.3.3. Endomarketing como gestão estratégica de

pessoas: o colaborador como cliente interno

De acordo com Casotti & Hemais (2009) o endomarketing complementa a

GRH no sentido em que procura que todos os intervenientes da organização
estejam direcionados para o mercado. Segundo Narver & Slater (Casotti & Hemais,
2009, p. 4) esta “orientação para o mercado” é definida como: “uma filosofia cuja
finalidade é criar valor superior para os clientes, resultando em melhores
desempenhos para as organizações.”

Como já foi referido anteriormente, o endomarketing surgiu com o principal

objetivo de aumentar a qualidade dos serviços enfatizando o capital humano das
organizações. Uma vez que este conceito influencia diretamente os funcionários da
empresa na medida em que os direciona para o mercado e lhes oferece uma melhor

36
perceção da qualidade e da lealdade dos seus clientes, diversos autores defendem
que o endomarketing não só pode, mas deve ser utilizado nas práticas de Gestão
dos Recursos Humanos (Carvalheiro, 2011).

Através de diretrizes claras e coerentes, os funcionários tendem a assumir um

forte compromisso com a organização. No entanto, verificando-se o oposto, a
inconsistência das orientações origina o conflito e descontentamento no seio
empresarial, o que dificulta o elo emocional funcionário-empresa. Como tal, impera
nas empresas a necessidade de serem corretamente adotadas e implementadas,
metodologias que preparam o capital humano para a volatilidade dos mercados,
tornando-o apto para antever problemas e reagir rapidamente às potenciais
adversidades (Castro, 2010).

A perspetiva de Kanaane (Coutinho, Delfino, & Costa, S/D) salienta a

importância do comprometimento intra-organizacional e a enfatização do
desempenho dos colaboradores como sendo parte integrante de uma (correta)
política de desenvolvimento das organizações. A exposição das necessidades e a
adaptação às exigências dos funcionários permite a flexibilização da postura
organizacional e o desenvolvimento do seu quadro de pessoal. Adotando esta
metodologia, a empresa fomenta o envolvimento dos trabalhadores e,
consequentemente, a valorização do capital humano como potencializador da
inovação e do seu desenvolvimento. Seguindo a mesma linha condutora, Kentucky
(Coutinho, Delfino, & Costa, S/D, p. 7) afirma que: “As pessoas estão por trás do
nosso sucesso. Máquinas não têm ideias, não resolvem problemas, não agarram
oportunidades. Somente pessoas que estejam envolvidas e pensando, fazem a
diferença (...).” Assumindo tal premissa - de que o sucesso das organizações é
sustentado por pessoas sem as quais os objetivos não são alcançáveis - torna-se
imperativo o envolvimento e a satisfação de todos os intervenientes no processo
produtivo. Segundo Dessler (Coutinho, Delfino, & Costa, S/D, p. 8):

“Num número cada vez maior de organizações, os recursos humanos

são vistos como fonte de vantagem competitiva. Há um reconhecimento
maior de que competências especiais são obtidas por meio de habilidades
de funcionários altamente desenvolvidas, culturas organizacionais
diferenciadas, processos gerenciais e sistemas.”

37
 A estimulação do capital humano passa a ser prática obrigatória para um bom
desenvolvimento que, a par de distintas práticas de endomarketing, impulsionam o
crescimento organizacional (Carvalheiro, 2011).

Como foi referido em capítulos anteriores, a centralização da atenção para com

os colaboradores e tudo o que isso envolve, possibilita um conhecimento
aprofundado das suas expectativas e necessidades e direciona as estratégias
organizacionais a par das ambições dos seus funcionários. Gil (Castro, 2010)
defende que, para o clima empresarial ser o mais apropriado é necessário que os
responsáveis pela gestão dos recursos humanos estejam aptos para permitir o
aumento do nível de satisfação dos colaboradores, tendo sempre em atenção a sua
realização e desenvolvimento contínuos. De acordo com Castro (2010), tal
apetência provém de diversas caraterísticas, nomeadamente

- Capacidade de seleção: o capital humano sendo considerado por muitos o

principal recurso das empresas, tem que possuir as competências necessárias
para o seu sucesso. Como tal, o processo de seleção destas pessoas tem que
ser o mais assertivo possível, evitando desta forma, falhas posteriores;

- Capacidade de comunicação: ao serem capazes de interagir fluentemente

com todos os colaboradores, os responsáveis pelos RH estão a minimizar a
distância hierárquica, pessoal, etária ou qualquer outro potencial impedimento
à transmissão de ideias permitindo uma partilha fluída de experiências e
conhecimentos;

- Capacidade de formação: as empresas têm que ser capazes de formar

continuamente os seus funcionários mantendo-os a par da evolução das
tendências e tecnologias. Providenciando aos seus recursos humanos todas as
ferramentas necessárias para o seu desenvolvimento (pessoal e
organizacional), a empresa incorre numa maior probabilidade de sucesso. Um
funcionário que está realmente apto para ocupar o cargo a que se propõe é
bastante mais motivado ajudando, desta forma, a empresa a alcançar cada vez
metas mais desafiantes. Segundo Casotti & Hemais (2009) com a junção do
endomarketing, esta formação não iria consistir apenas na qualificação técnica
dos colaboradores, mas também na preocupação em lhes proporcionar uma
perceção mais clara do impacto das suas competências no desempenho da

38
 empresa. Reconhecendo o seu contributo, a empresa está a valorizar o trabalho
e desempenho do colaborador;

-Capacidade de acompanhamento e avaliação: por forma a evitar que o

desempenho do colaborador esteja abaixo do desejado, o gestor de recursos
humanos deve acompanhar de perto a performance dos funcionários, avaliar
corretamente o seu desempenho e, se tal for necessário, aplicar estratégias que
o melhore;

- Capacidade de motivação: é mais fácil encontrar pessoas competentes do

que pessoas comprometidas. Neste sentido, é da responsabilidade do gestor
gerir os potenciais conflitos entre colaboradores, implementar o espírito de
equipa, a comunicação e o profissionalismo. Muitas vezes, a descentralização
do poder incute, nos funcionários, sentimentos de comprometimento.

Os estudos sobre a Gestão dos Recursos Humanos também lembram que a

junção das estratégias de GRH com ações de marketing interno refletem-se em
resultados organizacionais mais atrativos (Fonseca, 2004).

Seguem-se alguns dos exemplos desta complementação:

 Em muitas organizações, o processo de recrutamento e seleção dos

colaboradores é demasiado simplificado. Por forma a combater a mão-de-
obra pouco qualificada e os elevados níveis de rotatividade de funcionários
que oferecem serviços de qualidade reduzida, cada vez mais se verifica a
implementação de estratégias de endomarketing em simultâneo com a GRH.
A primeira fase passa pela definição dos cargos disponíveis, descriminando
detalhadamente as competências técnicas e pessoas necessárias para a
sua execução (Castro, 2010). Neste campo, o conhecimento sobre as
expetativas reais dos clientes, é um fator importante pois o candidato
escolhido para ocupar um lugar de atendimento tem que ser capaz de se
relacionar, ir ao encontro do pretendido e satisfazer as necessidades do
público-alvo. A etapa seguinte é a das entrevistas. Mesmo sendo executadas
por profissionais de RH, estas devem envolver diversos colaboradores e
entrevistados no sentido em que, desta forma, serão entrevistas mais

39
 versáteis e direcionadas para a realidade da empresa (Casotti & Hemais,
2009).

 Outro aspeto que merece mais atenção por parte das organizações é a
desmotivação dos funcionários. Essa situação deve-se, em grande parte, a
duas situações: ou o colaborador já não é útil para a empresa, ou não possui
mais interesse em continuar a sua colaboração. Quando esta última
acontece o endomarketing entra, no sentido de perceber qual o motivo do
afastamento e procura desenvolver políticas e procedimentos para combater
e prevenir este problema através de, por exemplo, o desenvolvimento de
sistemas de avaliação e recompensa apropriados para cada funcionário.
Segundo Berry & Parasuraman (Casotti & Hemais, 2009) no passado, a
avaliação de desempenho era baseada apenas na comercialização dos
produtos e/ou serviços e desvalorizava a perceção que o cliente tinha de
quem os vendia/prestava, nomeadamente a empatia, recetividade e
prontidão. Um correto sistema de avaliação de desempenho e recompensa
necessita de ser coerente com a formação dada aos funcionários, ir ao
encontro das funções desempenhadas, ser corretamente percebido pelos
avaliados, ser aplicado de forma equitativa, ser frequente, e utilizar
metodologias diversificadas para ser possível perceber as diferentes
perspetivas sobre o desempenho e permitir as opiniões dos colaboradores,
uma vez que isso irá demonstrar a sua importância para com a organização.

Os colaboradores devem ser considerados como os pensadores da

organização. De acordo com a sua experiência, sabedoria e formação, a
instituição está apta para estabelecer e implantar métodos consistentes que se
adequem às necessidades dos consumidores. Por conseguinte, atentar às
exigências do capital humano de uma organização, não deve ser visto como um
prémio ou valorização por parte da entidade, mas sim com um processo que
permite a sua sobrevivência e o alcance de resultados vantajosos (Cervi &
Froemming, 2017). No entanto, as empresas não vigoram se não forem
constituídas por bons profissionais. Não adianta as organizações investirem em
colaboradores que não estão dispostos a comprometerem-se com o futuro da

40
empresa. É, então imprescindível, a dedicação de ambos os lados pois um
depende do outro (Coutinho, Delfino, & Costa, S/D).

41
 Parte II: Estudo empírico

2.1. Pressupostos teórico-metodológicos

Como tem vindo a ser referido - e face aos desafios inerentes à volatilidade
e saturação dos mercados - cada vez mais as organizações necessitam investir no
seu capital humano, como estratégia de retenção dos seus colaboradores e de
fidelização do seu público-alvo, através da procura constante de ferramentas que
apoiem esse desenvolvimento. Tendo em consideração que o presente estudo
recai no comportamento e nas particularidades dos intervenientes na prestação de
serviços (prestador e consumidor), está-lhe associado um elevado grau de
subjetividade que condiciona a objetividade das conclusões e dos resultados. É
portanto indispensável, um amplo e aprofundado conhecimento dos parâmetros
que influenciam, de forma direta ou indireta, o comportamento humano.

Na aferição do comportamento dos consumidores, emerge na literatura a

tentativa de percecionar um padrão de consumo, que possibilite às organizações o
seguimento de uma linha condutora que as oriente e direcione. No seu trabalho de
pós-graduação intitulado “Fatores que influenciam o comportamento do
consumidor”, Teixeira (2010), analisa os elementos internos e externos aos
indivíduos que os motivam, ou condicionam, no seu comportamento aquisitivo e
sugere que, quando sentem necessidade de adquirir um produto ou usufruir de um
serviço, os consumidores são altamente influenciados por aspetos pessoais,
psicológicos, culturais e de mercado, que os direcionam no seu processo de
decisão.

Seguindo a mesma visão, Peixoto (2016), na sua dissertação de mestrado

intitulada “A lealdade ao vendedor” investiga os aspetos capazes de exercer
influência na decisão do cliente e que, dessa forma, se traduzem numa ligação
emocional para com a empresa produtora do serviço e a marca que representa. O
autor afirma que, o comportamento do consumidor vai muito além do ato de adquirir
bens e/ou serviços. Envolve uma análise profunda e cuidada sobre o eventual
benefício ocorrido com a compra e, de que forma, essa aquisição irá influenciar o

42
seu quotidiano. Acredita que o estudo do comportamento do consumidor, auxilia na
identificação dos atributos que pesam mais quando as pessoas selecionam,
compram, usam ou rejeitam determinados produtos e/ou serviços e afirma que o
conhecimento destes parâmetros por parte das empresas, é imprescindível para o
desenvolvimento de produtos de maior qualidade e com caraterísticas mais
direcionadas para os clientes permitindo, desta forma, a criação de elos vigorosos
e duradouros.

Os fatores culturais (cultura, subcultura e classe social) são, de acordo com

o autor, os que mais interferem no processo de consumo. Estando inseridos numa
sociedade, os sujeitos encontram-se vulneráveis aos padrões e regras estipulados,
que os condicionam e direcionam no seu comportamento aquisitivo. De forma
análoga, a família, amigos e estatuto social – chamados fatores sociais – também
influenciam a sua conduta, no sentido em que são os principais responsáveis pela
formação dos valores e hábitos de cada indivíduo. Por outro lado, as caraterísticas
e crenças individuais de cada pessoa (idade, ocupação, personalidade e estilo de
vida) são o ponto de partida para a definição do seu comportamento de consumo,
a par dos fatores psicológicos. A motivação para determinada compra, a perceção
relativamente à importância, preço e qualidade do produto e/ou serviço em causa,
e as aprendizagens decorrentes de compras anteriores, são parâmetros pessoais
e psicológicos de cada indivíduo que variam de pessoa para pessoa, daí a sua
subjetividade e impossibilidade de padronização total.

Conclui ainda que, os principais responsáveis pela captação de clientes leais

são os prestadores dos serviços, por serem considerados os que exercem maior
influência aquando da sua prestação. No que diz respeito aos recursos humanos,
evidencia que existe um forte e positivo impacto nas práticas exercidas pelos
gestores no que diz respeito aos funcionários, particularmente naquelas que
revelam maior preocupação com o seu bem-estar.

Na sua dissertação de mestrado realizada na Universidade de Coimbra

denominada “O estudo da satisfação e as determinantes de lealdade dos clientes
bancários: Um estudo entre estudantes universitários”, Zau (2010), procura aferir
sobre as causas inerentes a um comportamento de lealdade por parte dos clientes
de entidades bancárias. Conclui que, a lealdade é influenciada positivamente pela

43
satisfação, confiança e comprometimento afetivo e, realça que se traduz numa
repetição constante de aquisição do produto contrariando qualquer incentivo de
troca. No entanto, distingue a lealdade através de duas vertentes da mesma, a
atitudinal e a comportamental. Afirma que, tendo como base a lealdade
comportamental, o indivíduo consome bens e/ou serviços continuamente de uma
determinada entidade. Esta abordagem tem a fragilidade de estar à mercê da difícil
medição da lealdade, impedindo uma perceção real da motivação do consumidor
quando repete continuamente um determinado comportamento aquisitivo, podendo
tratar-se, de facto, de lealdade ou por, simplesmente, lhe ser mais conveniente
nesse momento. Por sua vez, a lealdade atitudinal rege-se por um afeto positivo
pela continuidade em manter uma “relação” com a empresa em causa. Por este
motivo, o autor realça a necessidade de se incorporar ambas as dimensões
aquando do estudo da lealdade por parte dos consumidores.

Marinho (2012), na sua dissertação de mestrado denominada: “Práticas de

Gestão de Recursos Humanos e satisfação profissional: estudo de caso numa
organização do setor das novas tecnologias”, analisa a relação entre as práticas de
GRH e a satisfação profissional, através de um questionário a uma amostra de
colaboradores de uma empresa do setor das novas tecnologias. Salienta a
importância que tem vindo a ser dada ao exercício da atividade profissional e, nesse
âmbito, afirma que é premente o desenvolvimento de uma Gestão de Recursos
Humanos que se encarregue e preocupe com as políticas, práticas e metodologias,
que maximizem o capital humano das organizações.

Tradicionalmente, o conceito de marketing era restringido à relação das

empresas com o seu público externo, os seus clientes. No entanto, e de acordo
com o artigo realizado por Casotti & Hemais (2009) intitulado “A relação entre o
marketing interno e gestão de pessoas: estudo de caso nas empresas de serviços”
- que tinha como objetivo percecionar, através de dois estudos de caso em
empresas prestadoras de serviços, a relação do marketing interno com a gestão de
pessoas e, sugerir uma complementaridade entre ambos - os autores relevam a
importância dos colaboradores e das relações internas.

Tal como referido por Alves (2002), na sua investigação intitulada “O

endomarketing como ferramenta de estratégia empresarial”, o endomarketing

44
surgiu no seguimento da globalização e de uma crescente necessidade, por parte
das empresas, em se adaptarem às alterações inerentes. De acordo com a autora,
o endomarketing tem como base três premissas fundamentais:

1. Os clientes apenas são conquistados e retidos através de um

serviço excelente;

2. Os funcionários são considerados como ativos valiosos e

constituem o primeiro mercado para as empresas como tal, deve
ser-lhes concedida a mesma importância e valorização que aos
clientes externos;

3. Excelência do serviço prestado implica uma gestão dos recursos

humanos que envolva os colaboradores nos processos de decisão
da organização.

Desta forma, a autora afirma que, a implementação do endomarketing

apenas é possível se a ferramenta for vista como uma parte integrante da estratégia
organizacional, se existir conhecimento, informação, compromisso e apoio por
parte dos cargos superiores das organizações e se existir uma avaliação dos
pontos fortes e fracos da estrutura da empresa.

Refere ainda que, a noção de cliente interno passa pela capacidade de os

colaboradores de uma empresa serem capazes de ver os seus colegas como
clientes que, diariamente, recebem documentos, informações, serviços, decisões e
mensagens, que passam de departamento para departamento,
independentemente do grau hierárquico. Neste âmbito – e tendo em consideração
que, se são clientes internos as suas necessidades devem ser satisfeitas – a
satisfação de todos os funcionários traduzir-se-á em vínculos e relações mais
duradouras entre os cargos de chefia e os funcionários. Tratando-se de um
processo com alguma complexidade, são propostos instrumentos para que seja
concretizado. Esses instrumentos caraterizam-se pela valorização individual do
colaborador e dentro do seu grupo, pela integração dos valores e crenças da
organização, pela definição correta e clara dos objetivos e metas a alcançar, pelo
estímulo à iniciativa e participação e remuneração e pelas recompensas adequadas
ao seu desempenho. Na investigação desenvolvida pela autora, a liderança surge

45
como um ponto fulcral na evolução de um processo de endomarketing. Neste
sentido, destaca que a liderança não é vista como a transmissão de ordens e poder
de decisão, mas sim como a capacidade de persuasão dos colaboradores para que
estes sigam a linha condutora da organização. O perfil do líder que se enquadra
nos ideais do marketing interno deve contemplar a capacidade de trabalho com e
para o grupo, a tomada de decisões democráticas, a divisão de responsabilidades,
delegação de poderes e a capacidade de ouvir e dialogar.

Almeida, Feitosa & Santos (2016) na investigação intitulada “O

Endormaketing como estratégia de gestão e crescimento organizacional” referem
que, as empresas que implementam um processo de marketing interno, devem
gerar sentimentos de pertença e orgulho na relação colaborador-organização,
através de um maior enfoque na motivação do funcionário e utilizando a
comunicação como a ferramenta-chave para a prossecução desse objetivo.
Ressalvam ainda que, a implementação de estratégias de endomarketing deve
passar, primeiramente, por um diagnóstico cuidado e preciso do ambiente e
estrutura organizacional, nomeadamente do perfil dos funcionários, dos
procedimentos em vigor (sendo possível perceber quais as suas falhas), do grau
de motivação dos colaboradores e, do nível de espírito de equipa e entreajuda.
Com o conhecimento correto daquela que é a realidade da empresa, será possível
reconhecer as problemáticas a combater e definir o melhor percurso para a sua
resolução. Os autores apresentam como atividades primordiais na prática de
endomarketing, a motivação, a comunicação e a liderança. Apontam a
comunicação interna – ou seja a troca de informações no seio das organizações –
como sendo um dos componentes mais significativos na implementação do
marketing interno. A sua relevância destaca-se pelo estímulo à troca de ideias,
conhecimentos e opiniões que, sendo efetuada de forma clara e transparente,
desenvolve um clima positivo dentro da empresa. Reforçam a importância desta
atividade pois, a existir e sendo executada corretamente, evita a ocorrência de erros
sistemáticos e permite o tratamento direto de conflitos.

Os autores referem o caso da Toyota, empresa japonesa considerada uma

das maiores empresas fabricantes de automóveis do mundo. Os funcionários desta
empresa expressam, diariamente, as suas ideias aos seus gestores, totalizando

46
cerca de um milhão de feedbacks por ano. Desta forma, os colaboradores são
intimamente envolvidos na melhoria contínua dos produtos e procedimentos. A sua
estratégia de recrutamento passa por uma formação de cinco meses dos quais
trinta dias são para conhecimento e interiorização da cultura Toyota, sessenta dias
são na fábrica para que acompanhem, de perto, o processo produtivo e o restante
tempo é passado nos concessionários para que conheçam o consumidor da marca.
Através desta metodologia, a Toyota treina os seus colaboradores para aquilo que
é a empresa e capacita-os para complementarem e melhorarem o seu quadro de
pessoal. Nesta multinacional, a comunicação interna é promovida entre todos os
funcionários e, para além disso, são-lhes disponibilizadas diversas formações,
palestras de motivação, benefícios e incentivos como seguros de saúde e
desemprego, folgas remuneradas, prémios e intervalos de vinte minutos por cada
duas horas de trabalho.

A índole inovadora do presente estudo reside na análise da conexão entre

estratégias de endomarketing como gestão de recursos humanos, numa
organização prestadora de serviços na área da Administração de Condomínios.
Para isso, foram analisadas as vivências e expetativas dos profissionais dessa área
que, ainda que pouco publicitada, cada vez mais vê o seu valor e importância
reconhecidos no quotidiano das pessoas que, diariamente, recorrem aos seus
serviços. Assumindo – quase na sua totalidade - uma forte envolvência dos
profissionais na execução dos seus serviços, revela-se interessante analisar este
mercado, no âmbito das estratégias de endomarketing e de GRH adotadas pela
empresa e se a sua implementação surte os efeitos desejados nos seus resultados
finais.

Como já foi referido, tudo o que implica a atuação da administração de um

Condomínio obriga a um forte envolvimento dos funcionários da empresa
administradora, o que para a organização obriga a uma formação e
desenvolvimento contínuos dos seus recursos humanos para que sejam capazes
de exercer, eficientemente, as suas funções, a uma preocupação constante com o
seu bem-estar e satisfação para que seja possível antecipar problemas e agir
prontamente aquando da sua resolução e à efetivação de planos de remunerações
e recompensas de acordo com o esforço e desempenho de cada um dos seus

47
colaboradores. É também aferida a perceção de cada um dos funcionários
entrevistados relativamente às ferramentas e práticas adotadas pelos seus
superiores e se as consideram relevantes para um melhor desempenho da
organização a nível global.

2.2. Objetivos do estudo e questões

Tendo em conta a pesquisa efetuada - na qual foram estudados e

aprofundados os conceitos de consumo, lealdade, gestão de recursos humanos e
endomarketing - procurou-se averiguar o impacto e a importância das ferramentas
de marketing interno como estratégia de desenvolvimento e otimização, em
primeira instância dos colaboradores da empresa em causa e, consequentemente,
dos processos produtivos e dos serviços prestados ao consumidor final. A
investigação desenvolvida estabeleceu uma comparação entre as experiências
relatadas pelos entrevistados e a realidade empírica existente relativa ao tema.

Numa investigação científica é incontestável a relevância da estipulação de

questões no sentido em que funcionam como uma previsão sobre a experiência
que o estudo deve qualificar (Moreira, 2010). As questões detêm uma
correspondência intrínseca com o problema em análise. Mediante a determinação
da problemática, é apresentada uma solução – formulada tendo em consideração
as variáveis inerentes ao estudo - que, após a investigação, será considerada como
válida ou inválida tendo em conta os factos apresentados. Por conseguinte, “a
hipótese não tem a pretensão de demonstrar o que se sabe, mas de descobrir o
que se ignora” (Silva, Garcia, & Inacio, 2009, p. 8)

As hipóteses logicamente aceites devem possuir caraterísticas pré-

determinadas, nomeadamente: testabilidade, que garanta a possibilidade de ser
comprovada ou refutada; e especificidade, que permita a sua verificação pela
observação ou pela inclusão de referência empíricas (Silva, Garcia, & Inacio, 2009).
Tratando-se de uma investigação quantitativa, adequa-se a utilização do termo
questão, quando se refere à determinação de uma hipótese. Numa abordagem de
cariz exploratório e de feição não probabilística, embora os pressupostos inerentes

48
à construção das hipóteses sejam intrinsecamente os mesmos, é mais apropriado
utilizarem-se questões, uma vez que não são tão vinculativas e dependentes de
resultados mais objetiváveis e positivistas, sendo menos testáveis. Funcionam,
sobretudo, como indagações a propósito de ideias alicerçadas em fundamentos
teórico-práticos.

Antes de nos referirmos às questões e objetivos levantados, torna-se

necessário levantar uma questão de partida que está na origem de tais
fundamentos:

Qual a importância do endomarketing nas estratégias de Gestão de

Recursos Humanos da empresa analisada neste estudo de caso?

Nesse sentido, o propósito do estudo efetuado converge na perceção da

importância do endomarketing como estratégia de gestão dos recursos humanos
numa lógica de cliente interno, no setor da Administração de Condomínios. Em
suma, o objetivo geral é:

- Aferir e analisar as perceções e opiniões dos colaboradores de uma

empresa da área de Administração de Condomínios e investigar as dimensões
presentes no comportamento do consumidor, na gestão dos recursos humanos e
no marketing interno.

Relativamente aos objetivos específicos, destaca-se, de forma sintética e

integrada a intenção de:

- Aquilatar quais os principais fatores que influenciam a atitude dos

consumidores (condóminos);

- Analisar o papel do prestador de serviços na satisfação do cliente;

- Compreender qual a visão que o público interno tem da organização;

- Perceber quais as ações de endomaketing que podem ser utilizadas no

sentido de a melhorar;

Partindo da análise da literatura existente sobre os temas estudados e

confrontando-a com os propósitos definidos para o estudo empírico, foram
desenvolvidas diversas questões a testar. A formalização das questões numa

49
pesquisa científica é um parâmetro imprescindível para um delineamento assertivo
do estudo, possibilitando a antecipação dos resultados e uma possível solução para
os mesmos ainda que, estes sejam apenas verificados no final da investigação
podendo refutar as questões inicialmente levantadas.

Questões:

a) Na perspetiva da organização, a implementação de um plano de

endomarketing potencia o seu desenvolvimento e a obtenção de
melhores resultados?

b) O endomarketing, como instrumento utilizado pela GRH, revela-se

eficiente na prossecução/cumprimento de uma lógica de valorização
do cliente interno?

c) Um maior grau de empenhamento do prestador de serviço reflete-se

positivamente na satisfação do cliente?

2.3. Procedimento, Amostra e Universo

2.3.1. Caracterização sociodemográfica da amostra

A amostra é constituída por 10 colaboradores de uma empresa de

Administração de Condomínios. Trata-se de uma organização de pequena-média
dimensão, geograficamente localizada no Grande Porto e inserida no mercado
imobiliário há cerca de 20 anos. A sua atuação engloba serviços de gestão,
contabilidade, mediação de seguros, apoio jurídico, manutenção e fiscalização de
obras nos edifícios administrados. O fato de abranger um vasto leque de áreas de

50
atuação implica a contratação de especialistas com apetências para o desempenho
de diferentes funções.

Figura 2 - Organograma demonstrativo da departamentalização da empresa (elaboração própria)

Do universo referente ao número total de colaboradores que se encontram

inseridos nos departamentos ilustrados no organigrama anterior, foram
entrevistados 10 colaboradores (62.5%) de um total possível de 16 funcionários
sendo que foram escolhidos aqueles que lidam e estão em contacto direto com o
cliente final (amostra não probabilística, por tipicidade). É pertinente reforçar que a
amostra é bastante representativa do universo explorado. Relativamente aos
departamentos entrevistados, os que se encontram em maior representação são o
Departamento de Contabilidade (4 funcionários/40%) e o Departamento de Gestão

de Clientes (3 funcionários/30%).

51
 Em relação à distribuição da amostra por género, esta não foge à realidade
da organização, maioritariamente composta por mulheres, desta feita, 80% dos
entrevistados são do sexo feminino e os restantes 20% do sexo masculino.

Gráfico 1 - Distribuição dos colaboradores entrevistados por departamento

Gráfio 2 - Distribuição dos colaboradores entrevistados por género

As idades dos inquiridos estão distribuídas de acordo com a tabela abaixo

(tabela 3). É notório que a empresa em causa é composta, maioritariamente, por
um quadro de pessoal que se encontra numa faixa etária ativa. É de salientar que,
metade dos inquiridos têm idade compreendida entre os 20 e os 25 anos, o que
pode ser reflexo de uma preocupação com a renovação do capital humano da
organização, a um nível etário.

Idade Frequência (nº) Percentagem (%) Percentagem Cumulativa (%)

20 – 25 5 50 50
25 – 30 1 10 60
30 – 35 1 10 70
35 – 40 3 30 100
Total 10 100
Tabela 3 - Distribuição dos colaboradores entrevistados por idade, em frequência e percentagem

52
 Esta tendência etária que recai na formação de um quadro de pessoal jovem
e que pode ser vista como uma aposta em qualificações superiores não significa,
por si só, que apenas os inquiridos que se enquadram nessa faixa etária sejam
mais capazes e possuidores de conhecimentos para o exercício das suas funções.

Habilitações Frequência (nº) Percentagem (%) Percentagem Cumulativa

(%)
Não licenciados 1 10 10
Licenciados 7 70 80
Mestres 2 20 100
Total 10 100
Tabela 4 - Distribuição dos colaboradores entrevistados por grau de habilitação, em frequência e
percentagem

Ao nível da formação e qualificações, a tabela 4 auxilia na análise da

perceção de que, 90% dos entrevistados são detentores de formações académicas
ao nível superior o que fundamenta a ideia da necessidade das empresas
enriquecerem o seu capital humanos no que concerne aos seus conhecimentos.
No entanto, é de salientar que não importa apenas o grau académico quando se
fala de competências técnicas e conhecimento necessários para a correta
execução das tarefas. Em muitas circunstâncias, a experiência dota os
colaboradores do know-how necessário para que sejam aptos e capazes de
desenvolver o seu trabalho.

2.4. Metodologia e Instrumento: A Análise de Conteúdo

(enquadramento concetual)

Dadas as particularidades dos objetivos inerentes ao presente estudo,

referidas em capítulos anteriores, a metodologia qualitativa mostrou-se mais
adequada para aferir, através das experiências dos profissionais, quais as suas
opiniões relativamente às estratégias adotadas pela organização no que diz
respeito ao Recursos Humanos e ao serviço que é prestado aos seus clientes.

53
 Através da metodologia qualitativa, e tratando-se de uma perspetiva
fenomenológica, é permitida a auscultação das opiniões e vivências das partes
envolvidas no processo estudado, associando-as às evidências socialmente
aceites. Com o recurso a uma investigação qualitativa, a recolha dos dados
analisados foi efetuada através de um processo de análise categorial do conteúdo
das respostas às questões inseridas num guião de entrevista semiestruturada.
Assim, após a compatibilização entre teoria e prática, foram construídas a priori 12
questões que permitissem a discussão e posterior compreensão das categorias e
dimensões em análise, não invalidando o natural surgimento de outras perguntas.

Coutinho (Spinelli, 2015) destaca que o estudo qualitativo substitui as

convicções imediatas e intuitivas que fundamentam a metodologia quantitativa,
através da perceção e conhecimento das vivências dos sujeitos diretamente
envolvidos e abrangidos pela problemática em estudo. Foi adotada a técnica
qualitativa por se considerar que os resultados alcançados são percecionados de
forma mais adequada aferindo-se, de modo mais amplo, as causas sociais que
possam estar na sua origem. Este tipo de abordagem tem um cariz de pendor mais
exploratório e não preditivo ou probabilístico. Foi utilizado o método de Estudo de
Caso – metodologia que respeita as sucessivas etapas de recolha, análise e
interpretação da informação, com a particularidade de o propósito da investigação
ser o estudo intensivo de um caso específico. No entanto, está-lhe associado um
caráter holístico e a possibilidade de generalização. Um estudo de caso só
representa as idiossincrasias dessa situação, não sendo extrapolável para outras
realidades (Meirinhos & Osório, 2010).

De acordo com Ludke & André (Marconi & Lakatos, 2003) na investigação
qualitativa, a observação das entrevistas é um utensílio importante na recolha dos
dados uma vez que são utilizados os sentidos do investigador na procura de
informação, obrigando-o a uma maior atenção e contacto com a realidade em
análise. Através de uma observação minuciosa é possível um registo mais preciso
e a recolha de informação devedora de uma maior acuidade em posterior
interpretação. Esta técnica permite uma melhor compreensão das perspetivas
estudadas e a captação de pormenores que não são diretamente obtidos através
das questões efetuadas.

54
 Complementarmente a esta estratégia, foram efetuadas entrevistas
semiestruturadas a 10 colaboradores da empresa em análise – os entrevistados
não são identificados e apenas serão distinguidos pela letra “E” e o número que
lhes foi atribuído aleatoriamente, precedendo-se o número de página
correspondente a cada entrevista. Haguette (Miranda R., 2009, p. 41) define
entrevista como “um processo de interação social entre duas pessoas na qual uma
delas, o entrevistador, tem por objetivo a obtenção de informações por parte do
outro, o entrevistado”.

A preparação da entrevista é uma das fases mais relevantes para a

concretização da investigação, necessitando de um estudo e estabelecimento
prévios dos objetivos pretendidos e dos conteúdos necessários para que sejam
alcançadas as conclusões almejadas.

Para tratar as respostas recolhidas utilizou-se a análise de conteúdo como

instrumento metodológico, com o propósito de servir de suporte à exposição das
opiniões veiculadas pelos respondentes. Esta técnica cruza o tratamento de dados
com a análise de discurso e é herdeira dos fundamentos de uma escola mais anglo-
saxónica do que francesa, acercando-se mais da semiótica do que da semiologia.
Neste contexto, interessa mais aferir algumas dimensões sociológicas, em
detrimento, de uma análise linguística ou gramatical. Havendo a limitação
subjacente à não realização de uma observação participante de teor sociológico, o
cerne desta análise de conteúdo cifra-se, sobretudo, ao nível da narrativa, que
obedece a uma lógica de (des)construção da(s) realidade(s) (Moreira, 2010).

Através da análise de conteúdo – e tendo como matéria-prima a entrevista -

é possível transpor o tratamento dos dados com a análise do discurso e linguagem
não-verbal dos indivíduos em estudo. Constitui uma análise por parte do
investigador relativamente à perceção que tem dos dados impossibilitando, desta
forma, uma leitura completamente neutra dos mesmos (Moraes, 1999).

A mesma realidade pode ser percecionada diferentemente. Esta ferramenta

metodológica consiste na interpretação de textos que possibilitam aos estudiosos
criar as categorias e as subsequentes dimensões. Tratar discursivamente uma
entrevista implica considerar os mesmos elementos constituintes de um texto.

55
Quando se transcreve as opiniões esse artifício transforma a entrevista num texto
(Moreira, 2010).

A categorização é uma das fases mais criativas e importantes desta

metodologia devendo as categorias apuradas, além de válidas, ser robustas,
exaustivas e coerentes (Moraes, 1999). A adoção de categorias mostra-se
particularmente vantajosa por lhe estar associada a vantagem de circundar as
dificuldades inerentes ao processo de interpretação de dados qualitativos,
originando certezas determinantes para as ilações teóricas integradas na pesquisa
empírica.

A escolha das categorias decorreu de uma análise criteriosa das temáticas

desenvolvidas na revisão de literatura e, embora a escolha das mesmas tenha
acontecido a priori e num processo prévio à construção do guião semiestruturado
da entrevista, foram-se incorporando questões adicionais. Por sua vez, a parcial e
tópica utilização de uma lógica de grounded theory motivou o reajuste, muito
superficial, do quadro categorial final. Os focos temáticos fundamentais são o
comportamento do consumidor, o endomarketing e as estratégias de GRH sendo
assim definidas, as categorias e respetivas dimensões de análise que se seguem:

Categorias Dimensões Citações

Fatores de mercado
Endomarketing na
Fatores culturais
perspetiva do
consumidor (cliente
Fatores sociais
externo - abordagem
inter-organizacional) Fatores individuais
(pessoais e psicológicos)

Gestão da mudança
Elementos-chave de
endomarketing na Estrutura organizacional
lógica do colaborador
Comunicação interna
(cliente interno –
abordagem intra- Empowerment
organizacional)
Motivação intrínseca

56
 Descentração (colocar no
lugar do cliente)

Atendimento ao Qualidade
público na perspetiva
Satisfação
da lealdade ao
serviço Empatia

Recrutamento e seleção

Formação e
desenvolvimento

Avaliação de desempenho
Estratégias de RH
Gestão de competências
(retenção)

Gestão de recompensas

Estratégias na lógica do
cliente interno

Ainda que o marketing interno seja, maioritariamente, direcionado para os

colaboradores internos de uma organização, não pode ser descurado que, o
sucesso de uma empresa depende – em grande escala – da satisfação dos seus
clientes externos. Sendo que a implementação de um plano de endomarketing
possibilita a análise da satisfação do público interno, deve ser realizado,
simultaneamente, um estudo do comportamento do público externo e dos fatores
que condicionam a sua satisfação.

Apesar de já bastante ratificada a importância do endomarketing nas

estruturas organizacionais, nunca é exaustiva a sua investigação e o
aprofundamento da implementação das suas estratégias e ferramentas, uma vez
que representa um papel crucial no correto e saudável desenvolvimento de uma
organização contemporânea. Intimamente relacionadas com esta metodologia,
estão as técnicas adotadas pela GRH que são indissociáveis quando se fala em
marketing direcionado para o público interno de uma empresa. Abordando a
problemática do endomarketing, verifica-se imprescindível a análise e

57
conhecimento dos parâmetros abrangidos pela GRH e quais as ferramentas
passíveis de ser aperfeiçoadas no que diz respeito ao capital humano da
organização. Trata-se, portanto, da avaliação da importância da implementação de
ferramentas de marketing interno como estratégia de GRH.

58
 Parte III: Análise e discussão dos reultados

3.1. Análise dos resultados

3.1.1. Comportamento do Consumidor

Na sequência da análise efetuada às entrevistas realizadas constata-se que

esteve presente, no discurso da maioria dos entrevistados, a consciência de que
quando assumem uma atitude de consumo, as pessoas são afetadas por fatores
internos e externos a si próprios que, por sua vez, as direcionam no seu
comportamento. Os consumidores são influenciados por vários e diferentes tipos
de estímulos e pressões que vão desde os seus problemas pessoais, às alterações
que, constantemente, ocorrem na sociedade e até mesmo pelas imposições
políticas e financeiras que, diariamente, se impõem ao comum dos cidadãos
(Correia 2012). O grau de vulnerabilidade a que estão sujeitos os consumidores
dificulta, em grande escala, a capacidade das empresas – principalmente as
prestadoras de serviços – de padronizarem os seus serviços, pois incorrem no risco
de condicionarem o nível de satisfação dos seus clientes. Esse nível de
padronização não está apenas dependente da vulnerabilidade subjacente ao
comportamento de consumo mas, também, à subjetividade inerente ao facto dos
serviços serem prestados por pessoas que, por sua vez, também são expostas a
inúmeros fatores que condicionam a sua atuação. Os diferentes comportamentos
de consumo traduzem-se em diversos tipos de atendimento que, por sua vez,
pressupõem uma maior preparação, por parte de quem presta o serviço, em
perceber o que cada cliente pretende para ser capaz de, prontamente,
corresponder positivamente ao pretendido (Peixoto, 2016). Apesar de cada
consumidor ser único, foi unânime no discurso dos colaboradores entrevistados
que, uma das caraterísticas mais importantes e procuradas na prestação de um
serviço e que exerce uma forte influência no comportamento aquisitivo dos
condóminos é a simpatia e a cordialidade com que os funcionários da empresa
atendem os clientes:

“Um dos fatores que os condóminos mais prezam (comum a quase

todos os clientes) é a cordialidade com que são atendidos e a prontidão e
assertividade com que a resposta é dada”. (E1, p2)

59
 “Os condóminos valorizam um atendimento atencioso e simpático,
pois é isso que esperam de quem está a prestar um serviço. Gostam que os
funcionários, mesmo que as notícias não sejam as mais agradáveis, sejam
sinceros e transparentes na comunicação.” (E7, p1)

Face ao anteriormente exposto e sendo objetivo primordial de uma empresa

aumentar as suas vendas, a mesma tem de travar uma luta constante no mercado
em que está inserida, bem como com a concorrência que vai surgindo. À medida
que o mercado apresenta sinais favoráveis ao investimento e crescimento, surge
um maior leque de opções para o consumidor que, perante uma maior oferta, vai
dar mais importância e atenção à qualidade dos serviços que adquire e ao
atendimento que lhe é prestado. Confrontadas com o aumento da concorrência e,
consequentemente, com o aumento da exigência por parte dos consumidores, as
empresas vêem-se forçadas a adaptar-se e a corresponder exatamente às
necessidades dos clientes por forma a satisfazê-los e assim os conquistar (Teixeira,
2010). Só agindo desta forma, serão capazes de impedir que a concorrência seja
prejudicial ao seu negócio.
O paradigma de que os consumidores olham apenas aos preços mais baixos
e que apenas esse parâmetro define o seu padrão de consumo é descabido, na
certeza porém de que, é um dos que exerce mais influência. No ramo em estudo,
os condóminos valorizam um serviço cuidado, célere e onde a capacidade de
resolução dos processos em curso seja evidente. A junção destes fatores implica,
muitas vezes, que os clientes não se importem de pagar um preço mais elevado
pois consideram que o serviço vale cada cêntimo que despendem. No entanto, os
entrevistados afirmam que, sendo um mercado em exploração, verifica-se uma
afluência massificada de novas empresas. Este aumento de dimensão do mercado
– e a sua consequente diversificação – possibilita aos clientes um maior leque de
opções e uma margem superior de negociação de preços. Este panorama permite
que os condóminos optem por serviços que lhes proporcionem, tanta ou mais
satisfação, por um preço mais apelativo. Neste sentido, os colaboradores
entrevistados reforçam a importância de a entidade trabalhar corretamente todas
as componentes do serviço para que se mantenha concorrencial:

“(…) de acordo com os serviços que apresentamos e o conhecimento

que os clientes possuem da atuação de outra empresas concorrentes, os
condóminos analisam se o preço se enquadra nas suas perspetivas e se é
um valor adequado às funções que vamos executar.” (E2, p2)

60
 “Devido à entrada de cada vez mais empresas neste mercado, os
clientes têm ganho maior poder de negociação relativamente aos preços
praticados.” (E6, p3)

É de salientar que na empresa em questão, os funcionários têm a perceção

de que, muitas vezes, o comportamento dos seus clientes está intimamente
relacionado, não só com os fatores pessoais, sociais ou culturais, mas também com
a experiência que têm do serviço prestado pela empresa, ou com a opinião que
lhes foi transmitida por familiares ou conhecidos que já mantiveram contacto com a
entidade. Desta feita, uma boa ou má prestação do serviço também vai afetar, de
forma positiva ou negativa, o comportamento dos consumidores que, dependendo
da situação, (não) vão repetir o comportamento de consumo. Denote-se que neste
mercado, a opinião relativamente a uma empresa ou serviço não é influenciada
apenas pela sua atuação mas também pela atuação de entidades prestadoras de
serviços similares. Esta situação é evidente no seguimento de uma experiência
negativa com uma empresa de Administração de Condomínios que induz nos
clientes o pensamento de que todas as empresas adotam a mesma conduta.
“Muitas vezes os clientes (…) estão “calejados” de más experiências
que tiveram com outras empresas e ficam logo de “pé atrás” connosco
mostrando uma atitude desconfiada e por vezes até arrogante, cabe-nos a
nós contrariar isso, o que nem sempre é fácil…” (E10, p2)

No que concerne à economia envolvente, é também evidenciado pelos

entrevistados que, tendo em consideração as dificuldades financeiras inerentes aos
baixos níveis de empregabilidade e à situação económica recessiva em que o país
se encontra, os clientes adotam uma postura mais controlada no que diz respeito
às despesas associadas à gestão do Condomínio e controlam minuciosamente as
contas que lhes são apresentadas:
“Nos últimos anos, com o nível de desemprego e as dificuldades
económicas pelas quais o nosso país está a passar, que os clientes
analisam com mais detalhe as contas que lhes são apresentadas e solicitam
que sejam diminuídos os custos.” (E2, p2)

Na perspetiva de que o comportamento do consumidor não se restringe

apenas ao individuo em si mas também aos núcleos nos quais está inserido,
evidencia-se o cuidado em reconhecer os hábitos, desejos e necessidades de todas
as pessoas que exercem influência direta ou indireta nesse contexto (Sousa, 2012).

61
Desde muito cedo a sociedade, os pais, os avós, primos, professores e colegas de
trabalho, incutem no ser humano crenças e hábitos que moldam não só a sua
personalidade, a sua forma de estar e pensar em relação a tudo o que o rodeia,
como também o seu comportamento enquanto consumidor (Correia, 2012). Desta
forma, e dependendo daquilo que é transmitido, a perceção do “bom“ e do “mau”
torna-se ambígua fazendo com que seja praticamente impossível a sua definição.

“Muitos dos clientes que nos pedem propostas de Administração,

chegam até nós aconselhados por um familiar ou amigo que já usufruiu dos
nossos serviços e que ficou com uma impressão positiva relativamente ao
nosso trabalho.” (E5, p2)
“Na maioria das vezes, os clientes pedem uma proposta já com uma
opinião formada relativamente à nossa empresa devido ao feedback que
lhes foi dado por outros clientes satisfeitos. Essa transmissão de
experiências e opiniões é um dos fatores que exerce mais influência na
escolha da empresa que irá administrar o Condomínio.” (E8, p2)

Considerando que não existe nenhum ser humano igual a outro, parece clara
a conclusão de que, diferentes consumidores correspondem a diferentes
comportamentos e necessidades. As caraterísticas particulares de qualquer pessoa
exercem pressão substantiva no seu comportamento, nomeadamente a idade,
ocupação, condição económica, hábitos e personalidade (Giareta, 2011). Tratando-
se de um mercado em que o público-alvo é bastante abrangente, os fatores
individuais que influenciam o seu comportamento aquisitivo também o são. Neste
estudo, a idade e a situação financeira dos clientes são enumerados pelos
colaboradores entrevistados como os parâmetros que mais distinguem o
comportamento dos clientes:
“Os clientes mais jovens ou com maior formação académica,
normalmente, preocupam-se mais com a forma como são apresentadas as
contas, se estão de acordo com o SNC e se “bate a cara com a careta.” (E1,
p2)
Os condóminos que residem em áreas eu estão mais sujeitas a
deterioração procuram um serviço que lhes garanta uma boa manutenção
preventiva do edifício e uma preocupação com a sua conservação. Por sua
vez, condóminos que residam em áreas mais luxuosas, preferem que seja
dada maior atenção à estética do edifício e a determinados caprichos como
a existência de porteiros ou zeladores que recebam o seu correio e
encaminhem as visitas às suas frações.” (E3, p2)
“Penso que o mais visível é o estatuto social e a capacidade
económica de cada um. Quando se trata de clientes com bastante poder
económico, não olham a preços e querem tudo do “bom e do melhor”. Por
outro lado, quando a capacidade financeira não é abundante e até, muitas

62
 vezes, escassa, os condóminos procuram um serviço barato e que
contemple apenas o essencial.” (E4, p2)

No decorrer do dia, um mesmo individuo apresenta reações diversas que

surgem de acordo com as alterações que vai sofrendo a nível físico a até emocional.
Desta forma, um dia mau influencia, significativamente, a sua forma de estar e as
suas atitudes de consumo. O comportamento aquisitivo do indivíduo nasce de uma
empatia entre as partes envolvidas. Neste contexto, e como consequência da
osmose que se estabelece entre as partes envolvidas, apesar de ocuparem lugares
opostos, estas passam a ser dominadas pelos mesmos fatores individuais. Posto
isto, verifica-se que o serviço é influenciado por todos os seus intervenientes que,
por sua vez e tendo em conta que se tratam de pessoas, são afetados por inúmeros
fatores que lhes são implícitos ou até mesmo alheios, impossibilitando a
uniformização na prestação dos serviços:

“ A partir do momento em que dependem de pessoas, é impossível

controlar a 100% a prestação do serviço e querer que seja efetuado
exatamente sempre da mesma forma.” (E9, p2)

3.1.2. Endomarketing: perspetiva intra-organizacional

No que concerne ao endomarketing - e ainda que não seja uma área com a
qual se sintam muito familiarizados - os entrevistados interpretam-no como sendo
uma estratégia que traz, em diversas vertentes, inúmeras mais-valias a todos os
intervenientes no processo de produção e prestação de serviços. Verificou-se na(s)
narrativa(s) do(s) testemunho(s) que, o marketing interno é visto como uma
ferramenta que atenta no desenvolvimento individual de cada um dos funcionários,
com o intuito dessa melhoria se repercutir em toda a estrutura organizacional. Os
entrevistados reconheceram que, através da adoção dessa estratégia, a
organização incute nos colaboradores a criação de elos emocionais com a
empresa, aumentando a sua motivação para o exercício das suas funções.
Salientam ainda que, para que a organização seja capaz de adequar o plano de
endomarketing almejado, deve comunicar adequadamente com os colaboradores
e tentar perceber as necessidades e dificuldades do seu público interno:

63
 “Endomarketing (…) passa por desenvolver estratégias e atividades
para que os colaboradores (…) desenvolvam o seu sentimento de pertença,
“o amor à camisola” e, assim, estejam motivados.” (E2, p1)
“No meu ponto de vista é um método de trabalho ou de formação que
cria a ligação entre um produto, empresa ou serviço e os seus
colaboradores. São ferramentas que aumentam o gosto do funcionário em
trabalhar na empresa e fazem-no sentir-se útil e importante para a mesma.
Vão ser mais empenhados e dar mais à empresa e por isso esta tem
interesse em incentivar este método de trabalho.” (E3, p1)
“Conjunto de práticas que promovem a imagem da empresa
internamente gerando um ambiente mais motivador para todos os
colaboradores. Vão sentir-se mais integrados na empresa, conhecer melhor
os seus ideais e vão trabalhar com um mesmo propósito: o seu sucesso.”
(E7, p1)
“O Endomarketing é um método de gerir que todas as empresas
deviam adotar. É uma ferramenta para melhorar o ambiente de trabalho de
dentro para fora da empresa. Foca-se em todos os funcionários e tenta
forma-los adequadamente para as funções que desempenham. Procura
percebê-los (as suas dificuldades e necessidades) e motiva-los para
potenciar o seu desempenho. “ (E10, p1)

Esta metodologia de gestão possibilita a melhoria do funcionamento da

empresa e aumenta a sua reputação junto dos seus clientes internos
proporcionando, desta forma, um quadro de pessoal fixo, coeso e equilibrado.
Complementarmente, contribui para a criação de uma carteira de clientes estável e
sustentada, que se mostra fiel aos serviços prestados pela empresa em causa
elevando, graças a todos estes aspetos, a sua cotação no mercado em que se
encontra inserida:

“O Endomarketing é uma das maneiras para reduzir a rotatividade de

funcionários e atrair profissionais qualificados para a empresa. Permite criar
e desenvolver uma imagem de bom lugar para se trabalhar e não apenas
um local de transição para algo melhor, que pague melhor...“ (E1, p1)
Foi consensual que, para a efetivação do endomarketing nas empresas, é
necessária a consciência de que a mudança é fundamental no seio organizacional,
não só ao nível dos processos e procedimentos, mas também a nível estrutural. As
ferramentas utilizadas para a prossecução de um plano de marketing interno
baseiam-se na implementação de estratégias devidamente estudadas e
enquadradas com a situação organizacional atual, e nas necessidades a serem
supridas (Peixoto, 2016).

64
 Foi unânime a ênfase dada à importância dos funcionários e ao papel que
estes desempenham nos resultados obtidos pela empresa. Para que estes atinjam
objetivos capazes de fazerem frente à concorrência - e uma vez que se trata de
uma empresa que subsiste dos serviços que fornece - deve existir, por parte dos
cargos superiores da organização, a perceção da importância dos recursos
humanos que a compõem e o que pode, e deve ser feito, para melhorar o seu
desempenho. Com este tipo de abordagem, um funcionário sentir-se-á valorizado
e, consequentemente terá mais motivação no exercício das suas funções (Teixeira,
2010). Apenas compreendendo – através do testemunho de quem é responsável
pelo seu desenvolvimento - as reais dificuldades e obstáculos inerentes ao
fornecimento do serviço, é que os gestores são capazes de adequar as estratégias
corretas de desenvolvimento e permitir a potencialização de todas as suas
vantagens competitivas:

(…) É fundamental que o administrador “dê voz” aos seus

funcionários, tentando perceber de tempo a tempo o que está mal, o que
pode ser corrigido, o que não foi pensado ainda …” (E4, p1)

Esta metodologia passa, também, pela transmissão das potencialidades e

fraquezas do serviço a quem efetivamente o está a fornecer. Ou seja, só
acreditando verdadeiramente no seu trabalho e na qualidade do serviço que estão
a prestar, é que os colaboradores vão estar aptos para conduzir devidamente o seu
atendimento e proporcionar ao cliente um melhor serviço. É neste sentido que
emerge a necessidade de uma visão, global e integrada dos processos
organizacionais, numa perspetiva de partilha de informações e perceções
relativamente ao serviço prestado.

Com o espetro da concorrência e o elevado grau das exigências dos clientes,

torna-se evidente que os bons resultados são mais difíceis de alcançar. Por esse
motivo, as organizações sentem a necessidade de incutir - no seu interior - objetivos
análogos e um espírito de pertença que permita a prestação do melhor serviço
possível ainda que seja, quase impossível, definir o “serviço ótimo” (Mendes 2004).
Para que o crescimento de uma empresa se concretize, é imprescindível um
estudo prévio e o reconhecimento dos problemas existentes, sendo necessário que
seja dada voz ativa a todos os intervenientes na prestação do serviço. Apenas
assim, serão efetivamente conhecidos os problemas reais que estão a dificultar o

65
correto funcionamento da engrenagem. Este reconhecimento, através de um
trabalho em equipa, vai permitir a procura, direcionada, de estratégias concretas
para a sua resolução:

“Eu diria que passa por perceber os problemas dos funcionários no

trabalho e de que forma estes problemas podem ser resolvidos. Por vezes
problemas cuja resolução é simples, mas por tradição ou apego a algumas
práticas não são resolvidos, fazem com que a frustração dos funcionários
seja maior (…).” (E2, p4)
“Do ponto de vista do trabalhador, penso que é muito frustrante
quando pequenas alterações fariam com que o trabalho fosse mais eficiente
e houvesse maior produtividade.” (E, p5)
“ (…) Melhorar o ambiente de trabalho de dentro para fora da
organização. “ (E9, p1)

Cada vez mais as empresas, confrontada com um panorama competitivo e,

com vista à sua sobrevivência, são impelidas a uma constante reorganização com
o objetivo de uma maior dinâmica, que será usada como um fator de diferenciação.
No mercado dos serviços, essa dinamização passa, quase na sua totalidade, pela
alteração da estrutura do pessoal o que, muitas vezes e erradamente, leva ao
despedimento de colaboradores:

“Considerar os funcionários como facilmente substituíveis é um

problema se a empresa tiver uma perspetiva de longo prazo, não só porque
a rotação de funcionários traz custos para a empresa, desde perda de
eficiência, tempo perdido a formá-los e a mostrar alguns procedimentos,
mas também traz custos em termos da imagem da empresa (…) para além
de que os clientes externos gostam de falar sempre com as mesmas
pessoas, porque já as conhecem (…).” (E2, p1)

Esta é, no entanto, uma forma negativa de abordar a situação pois, na

tentativa de levar a cabo um processo de desenvolvimento a empresa deve, antes
de tudo, considerar todos os colaboradores como uma “peça-chave” para o seu
sucesso. Deve ser-lhes incutida a consciência de que possuem um papel
importante no desenvolvimento do serviço a ser fornecido aos clientes no sentido
em que, são os responsáveis pela ligação entre o cliente e a empresa, ligação
necessária para que exista proximidade suficiente para a criação de um elo entre
ambos. Assim sendo, todos estão em perfeita sintonia e devidamente orientados
para um mesmo percurso. Em primeira instância, devem adotar estratégias que
transmitam e coloquem em prática as diretrizes pelas quais a empresa se rege e

66
as crenças que piamente defende. É necessário que exponha claramente os seus
objetivos e dê principal enfoque à envolvência entre todos os colaboradores. Um
estreitamento das relações entre todos e um bom ambiente de trabalho sugerem
uma melhor performance (Neto, Machado & Silva):

“Pela minha perspetiva cliente interno é um funcionário da empresa.

Muitas vezes as chefias não consideram os funcionários como clientes
internos, clientes estes que também devem ver as suas necessidades
satisfeitas.” (E2, p1)
“O cliente interno é um colega, um chefe ou até mesmo um diretor.
São as pessoas com quem nos relacionamos no nosso dia-a-dia dentro do
ambiente de trabalho.” (E5, p1)
“Conhecer a opinião do colaborador acaba por ser uma boa forma de
estabelecer objetivos e de perceber quais são os pontos que devem ser
melhorado, mantidos ou eliminados.” (E5, p1)
“Não adianta investir no cliente e no marketing externo se o cliente
interno não for valorizado nem tido em consideração. (…) O primeiro passo
será o de recordar cada colaborador e, consequentemente toda a equipa,
das necessidades, mais-valias e dificuldades da empresa, fazendo com que
todos façam uma busca pelos mesmos objetivos.” (E6, p4)

Não é por demais referir que, após o reconhecimento do valor do seu quadro
de pessoal, é imprescindível que a empresa considere os seus próprios
funcionários como um cliente-alvo e os convença da importância e da qualidade
dos serviços que oferecem. Para tal deve ser incutido, no capital humano da
organização, um sentimento de pertença e de clara compreensão da importância
das funções que desempenham (Casotti & Hemais 2009).

A maior parte dos entrevistados são unânimes em considerar a existência

de fatores que, de certa forma, exercem influência no envolvimento dos
colaboradores com a organização. Fazem parte desse, o grau da comunicação
organizacional, a facilidade com que é transmitida informação e a partilha de
opiniões, considerados sinais inequívocos de um aproveitamento eficaz do capital
humano. Numa empresa em que os seus resultados dependem, em grande parte,
de pessoas e, principalmente, do seu nível de capacidade de envolvimento com
outras pessoas (colegas, clientes, fornecedores…), uma comunicação mais direta
e clara impede que se perca tanta informação e, por conseguinte, tempo
desperdiçado com burocracias. Uma circulação eficaz da informação no interior da
empresa vai permitir que os assuntos sejam resolvidos prontamente e que as

67
respostas solicitadas pelos clientes, sejam fornecidas com a maior rapidez possível
(Mendes, 2004):

“Devido ao facto de ser uma empresa pequena, não existe uma

comunicação interna muito formal. Muitas vezes é utilizado o diálogo entre
os intervenientes na situação para agilizar a resolução.” (E9, p3)

Nas pequenas e médias empresas - em que a capacidade não obriga a

“muita confusão” - a comunicação interna assenta num contacto mais direto e
informal, como é o caso da empresa em estudo. Os entrevistados afirmam que,
devido à estrutura reduzida da organização, esta não é muito hierarquizada
existindo apenas uma divisão transversal entre os cargos superiores (gerência) e
os restantes funcionários (divididos por departamentos):

“(…) não existe muita hierarquização, apenas a gerência e depois

entre colegas sabemos que cada um tem o seu departamento e as suas
responsabilidades.” (E5, p4)

De acordo com as opiniões analisadas, este tipo de organização tem os seus

prós e os seus contras. Se por um lado, e tendo em conta que todos os
departamentos estão intimamente relacionados, esta divisão possibilita uma maior
proximidade e relação entre todos os funcionários permitindo que a comunicação
entre todos seja mais fluída e direta, por outro lado, dá azo a uma maior
desorganização e incerteza sobre quem recai a responsabilidade das ações:

“Não, a empresa não é muito hierarquizada, mas seria preferível que

fosse, porque estaria mais bem organizada e haveria pessoas efetivamente
responsáveis que poderiam representar algum tipo de autoridade perante
clientes externos.” (E2, p3)
“(…) deve-se criar pontes entre os clientes internos para que a
comunicação dentro da empresa seja clara, objetiva e fluída. Deve existir
uma relação aberta para que os colaboradores se sintam à vontade para
apresentar as suas sugestões.” (E5, p4)
“A empresa opta por uma comunicação mais informal fruto dum
organograma quase plano. Uma vez que, não existe seccionamento dos
departamentos nem gestores dos vários serviços, muitas vezes torna-se
mais fácil e rápido comunicar diretamente e de forma verbal com os
intervenientes diretos no assunto do que estar a formalizar tudo por escrito.”
(E7, p3)

Claro está que, o nível e forma de comunicação variam também de acordo

com o volume de trabalho. Deparados com muita afluência por parte dos

68
condóminos aos seus serviços, os colaboradores optam por comunicar diretamente
e, muitas vezes, de forma informal por forma a acelerar a resolução das questões.
Por outro lado, quando o assunto é mais delicado, existe a preocupação em
formalizar as questões por escrito, de forma a que todo o processo de resolução
fique registado, ainda que seja mais demorado:

“A forma de comunicação na empresa varia de acordo com o volume

de trabalho e a complexidade do assunto. Quando é uma sugestão ou
reclamação em específico (…) é transmitida diretamente ao departamento,
muitas das vezes de forma verbal e imediata. (…) Quando as informações
são em maior número, dirigidas a vários departamentos ou a gravidade da
temática é maior, os dados circulam de forma mais formal, de forma escrita.”
(E6, p4)

Ao longo das entrevistas foi referido, de forma sistemática, a importância

dada ao facto de serem estipulados e devidamente seguidos procedimentos na
execução de certas tarefas, principalmente as que exigem maior responsabilidade.
Consequentemente torna-se possível a diminuição do risco inerente a
determinadas funções e decisões impedindo que a empresa incorra,
recorrentemente, em erros que podem prejudicar de forma grave o seu bom
funcionamento. Esta prática facilita também, a inclusão de novos funcionários na
empresa no sentido em que os mesmos possuem um conjunto de princípios e
normas pelas quais se podem orientar no cumprimento das suas tarefas. No
entanto, tal prática não deve substituir a formação adequada de todos os
colaboradores (novos e antigos) devendo servir apenas como um complemento.

Através da análise dos testemunhos constatou-se que, na organização

estudada, muitas vezes, devido à urgência de resolução de determinados
processos, os procedimentos são ultrapassados. Ainda que seja uma situação
pouco desejável devido aos erros que podem advir, torna-se incomportável o
seguimento de procedimentos que, muitas vezes, atrasam a resolução dos
problemas em causa e a resposta dada aos clientes. É igualmente notório que, o
cumprimento e a importância dada aos procedimentos variam consoante o
indivíduo. Determinados colaboradores primam pelo seguimento daquilo que são
as diretrizes estipuladas, ainda que isso implique uma resolução mais morosa das
questões. Por sua vez, outros preferem fornecer uma resposta rápida à questão,

69
ainda que sejam ultrapassados determinados passos estipulados para a resolução
do problema:

“O facto de não existir uma forma concreta e estipulada de como

fazer as coisas pode induzir muitas vezes em erros ou até dúvidas por parte
dos funcionários que, numa situação específica e para a qual não existe um
procedimento estabelecido, não vão saber o que fazer.” (E1, p3)
“Na minha opinião não faz muito sentido que exista um foco
excessivo nos procedimentos, se não existe uma formação adequada dos
trabalhadores.” (E2, p4)
“Dentro da empresa a comunicação é na sua maioria informal.
Embora existam alguns procedimentos a ser cumpridos, existe flexibilidade
na resolução dos assuntos. Isto é, normalmente segue-se sempre, mais ou
menos, a mesma linha condutora mas, variando de pessoa para pessoa o
trabalho não vai ser feito exatamente da mesma forma. (…) Os
departamentos estão muito relacionados e por isso dependemos bastante
do trabalho dos nossos colegas.” (E8, p3)

É do conhecimento geral que um funcionário satisfeito é um funcionário mais

produtivo e, que essa produtividade, se traduz em mais benefícios para a empresa
e, consequentemente para o próprio. É imprescindível que os cargos superiores
(responsáveis pela (in)satisfação do seu capital humano), conheçam exatamente
as adversidades enfrentadas no dia-a-dia por todos os seus funcionários e
acompanhem, individualmente, o seu desempenho por forma a obterem a perceção
do grau de motivação e de satisfação dos mesmos podendo, desta forma, intervir
logo que detetem o surgimento de problemas (Aguiar, 2012). As mais-valias da
implementação deste tipo de estratégias são incomparáveis necessitando, no
entanto, de um acompanhamento próximo das necessidades de todos os
colaboradores da empresa. Deve ser tida sempre em consideração a ideia de que
as necessidades do cliente interno devem ser devidamente satisfeitas, pois trata-
se de “meio caminho andado” para que sejam atendidas as exigências do cliente
final:

“A comunicação parece-me importante para que os colaboradores

estejam satisfeitos, o que acabará por levar à satisfação dos clientes,
traduzindo-se num desenvolvimento e crescimento da empresa.” (E2, p4)
“Os colaboradores da nossa empresa, principalmente os que estão
no escritório, lidam diretamente com os clientes e observam em primeira
mão o que pode ser alterado ou melhorado, fazendo com que haja uma
autoavaliação imediata do atendimento e uma reação ao erro.” (E4, p2)
“É preciso no entanto que estas opiniões sejam tidas em conta pelos
cargos superiores… mas se a perspetiva do colaborador estiver bem

70
 definida, as necessidades dos clientes serão certamente satisfeitas. (…) ”
(E4, p2,3)

O anteriormente exposto leva-nos a perceber a existência de um ciclo.

Assim, e considerando-se satisfeito, o funcionário certamente estará mais motivado
no desempenho das suas funções, mais ciente do seu peso na empresa e
devidamente motivado e convencido das suas capacidades tornando-se, desta
forma, capaz de oferecer ao cliente o melhor serviço possível. Vai conseguir chegar
prontamente às necessidades do cliente e aumentar, constantemente, a qualidade
do seu atendimento. Colaboradores, conhecedores da sua influência no bom
funcionamento da empresa, tendem a querer superar-se constantemente, estando
recetivos à aprendizagem e à melhoria dos procedimentos. Claro está que quando
os colaboradores, além do atrás referido, são capazes de se colocar no papel do
cliente e, dessa forma, perceber exatamente ao que têm que corresponder, serão
mais capazes e competentes no exercício das suas funções. Tratando-se de um
serviço de atendimento, torna-se mais evidente esta posição no sentido em que os
colaboradores lidam diretamente com o cliente e têm a possibilidade de adaptar o
seu atendimento ao que é pretendido. Esta capacidade de adaptação é tanto
superior quanto a capacidade de se colocarem na posição do cliente e “sentirem
na pele” as suas necessidades evitando, desta forma, a prestação de um serviço
que seja apenas benéfico para a empresa e não se foque na satisfação do
condómino. Esta troca de posições é também favorável para a melhoria do serviço
prestado pois torna possível uma melhor visualização e compreensão dos
colaboradores relativamente aos aspetos negativos apontados:
“Tento sempre colocar-me no lugar da pessoa que estou a atender
(…) vou tentar atender como gostava de ser atendido.” (E1, p2)
“Muitas vezes temos de apresentar ao cliente os prós e contras de
cada solução que propomos, e aconselha-lo sempre como se fossemos nós
o consumidor final. (…) Se conseguirmos ver o serviço (…) pelos olhos do
cliente, vamos ser capazes de reconhecer os nossos erros e compreender
as dúvidas que suscitam nos consumidores. (E3, p1)
“Quando se tratam de reclamações de serviços que estamos a
prestar que não estão a ir ao encontro daquilo que nos comprometemos e
que lhes estão a causar insatisfação, tento colocar-me no lugar e perceber
onde realmente estamos a falhar para poder, internamente com os meus
colegas, melhorar os aspetos em que estamos a falhar.” (E10, p2)

Esta capacidade de descentração por parte dos colaboradores, também é

vantajosa para a empresa no seu âmbito comercial na medida em que, se

71
souberem exatamente quais as necessidades a serem supridas aquando da
apresentação de proposta de administração de novos edifícios, vão ser capazes de
– com maior facilidade – captar o interesse dos seus potenciais clientes:
“Se o colaborador demonstrar confiança e segurança aquando da
apresentação da empresa (como, caso fosse necessário, ele próprio
recorresse à empresa para prestação do serviço), cria uma relação imediata
com o cliente/possível cliente.” (E6, p1)

Na empresa analisada, foi referida a responsabilidade e a autonomia

depositadas nos colaboradores, como uma boa estratégia de endomarketing e de
melhoria da máquina empresarial. Segundo os entrevistados, esta ferramenta
concretiza-se em mais-valias e melhores resultados para a organização e num
maior sentimento de poder e de superação nos funcionários:

“Quando todos os funcionários estão cientes dos benefícios do seu

trabalho e estão disponíveis para aprender e melhorar cada vez mais os
seus procedimentos, estão a superar-se a si próprios e a ajudar a empresa
a progredir e alcançar resultados melhores.” (E1, p1)
“Outra forma de motivar o funcionário é dando-lhe mais autonomia e
responsabilidade pois ele vai sentir que para lhe ter sido dado mais poder,
é porque o seu trabalho é de qualidade e vai continuar a esforçar-se para
mostrar resultados.” (E9, p4)

No entanto verificou-se que, apesar de por um lado existir por parte dos
cargos superiores uma correta valorização dos colaboradores existe ainda uma
dificuldade em corresponderem às necessidades apontadas pelos funcionários ao
nível de falta de recursos necessários para a prestação de um melhor serviço. Com
o aumento da carteira de clientes, seria de esperar um aumento proporcional no
número de funcionários que permitisse manter o mesmo nível de capacidade de
resposta por parte da organização. No entanto, tal não se verifica incorrendo numa
sobrecarga dos recursos humanos existentes que, deparados com um volume de
trabalho superior, tornam-se incapazes de corresponder às exigências e
expetativas dos clientes. Esta incapacidade de resposta, traduz-se em piores
resultados para a organização, diretamente ao nível de perda de clientes e,
indiretamente, no que diz respeito à sobrecarga dos seus colaboradores que
manifestarão a sua insatisfação.

72
3.1.3. Atendimento ao público na perspetiva da lealdade
ao serviço

Afetadas pelo nível de concorrência e necessidade de manterem os padrões

de “vendas”, as empresas assentes na prestação de serviços precisam de criar
laços de lealdade com os clientes tornando-se imperativo o fornecimento de
serviços de máxima qualidade que correspondam, exatamente, aos requisitos
apresentados pelo comprador (Peixoto, 2016).
Nesta etapa de atendimento ao público, as organizações deparam-se,
novamente, com um dilema associado ao comportamento do consumidor e a tudo
o que, por sua vez, este acarreta. A instabilidade do ser humano dificulta, em larga
escala, o trabalho de quem fornece o serviço no que toca à sua capacidade em
compreender a perceção que cada cliente tem sobre o que é qualidade e descobrir
o que lhe proporciona satisfação:

“O mais importante, é sentir que o cliente vai ficar completamente

esclarecido e para isso, se necessário, tento explicar as vezes que forem
necessárias e de todas as formas possíveis tentando sempre mostrar
simpatia pois, muitas vezes, mais importante do que dizer aquilo que o
cliente quer ouvir, é dizer o que temos a dizer mas de uma forma cordial e
preocupada para que sintam que estamos a fazer todos os possíveis para
resolver a situação em causa.” (E8, p2)
“Um cliente satisfeito (…) torna-se um cliente presente e que volta.
Cria-se normalmente com estes clientes uma relação de proximidade (…)
quanto melhor o conhecermos, mais fácil é chegar até às suas
necessidades. Os clientes satisfeitos recomendam os nossos serviços a
amigos e familiares e dão as melhores referências relativamente ao nosso
trabalho.” (E5, p3)

As diferentes caraterísticas do seu público-alvo obrigam as empresas a

moldar-se às distintas definições de qualidade que, já por si, se trata de um conceito
intangível e como tal, dificilmente estipulável. Dependendo de variados fatores - o
tempo que dispõem para a resolução de um problema, da educação e cultura
incutidas e até do seu estado de espírito - os indivíduos valorizam aspetos distintos
no atendimentos e serviços prestados. Cabe à empresa, na pessoa do funcionário
que atende, ser capaz de chegar exatamente à perceção do conceito de qualidade
do cliente e ser capaz de se adaptar, quer seja através de simpatia e cordialidade,
quer através de um atendimento mais célere e sucinto.

73
 Apesar da ambiguidade inerente à perceção da qualidade de um serviço, um
aspeto é comum, todos querem os seus problemas resolvidos:

“O cliente valoriza que o seu problemas seja resolvido (…) de forma

célere, que a informação prestada seja correta e principalmente que vá ao
encontro com o pretende ouvir.” (E2, p3)
“Hoje em dia o cliente procura perder o mínimo tempo possível e
como sente que ao ligar ou ao deslocar-se às nossas instalações está a
despender do seu tempo “valioso”, quer uma resposta e de preferência
rápida.” (E4, p3)
“O cliente pretende que seja dada atenção aos seus problemas e
necessidades. Não gosta de ser menosprezado e valoriza o tempo
despendido no seu atendimento. Gosta de sentir que estamos realmente
atentos ao que nos está a solicitar e a questionar para lhe conseguirmos dar
uma resposta clara e o mais rápido possível.” (E7, p2)

A confiança e uma das principais variáveis da qualidade do serviço e que

determina, em larga escala, o nível de fidelização do cliente (Miranda, 2007). O
processo de criação de um sólido sentimento de confiança passa pela capacidade
da empresa criar expetativas elevadas nos clientes – por forma a serem
suficientemente aliciantes – mas, ao mesmo tempo, concretizáveis. Mais uma vez,
cabe aos prestadores de serviços, o trabalho árduo de transmitirem aos clientes as
informações corretas e incutir-lhes este sentimento. Uma informação incompleta ou
errada pode quebrar a base da confiança construída e arruinar a reputação da
empresa:

“Assim, estamos a transmitir aquela confiança que o cliente quer

sentir quando toma uma decisão e por isso vai considerar o nosso serviço
como sendo o melhor.” (E3, p1)

A melhor forma de fomentar este sentimento é cimentando o elo de ligação

entre a empresa e o cliente apostando na clareza e veracidade das informações
fornecidas, na simpatia e educação dos colaboradores que assumem o
atendimento e na objetividade e assertividade com que são resolvidas as questões
e situações apresentadas:

“O cliente valoriza o primeiro contacto que tem com a empresa, a

forma como é atendido e recebido, e a capacidade que a pessoa que o está
a atender tem para resolver o seu problema ou responder às suas questões.”
(E5, p2)

74
 Esta proximidade entre o cliente e o colaborador que o está atender – o rosto
da empresa naquele momento – provém, em grande parte, de uma ligação
emocional que permite criar uma “ponte “ entre ambas as partes (Peixoto 2016).
Desta forma, os colaboradores constituem o elo de ligação entre o interior e o
exterior da empresa e são responsáveis pela transmissão do serviço sendo, por
conseguinte, quem melhor conhece e é capaz de reagir e corresponder às
expetativas do consumidor. Conclui-se, mais uma vez que, o capital humano das
empresas prestadoras de serviços é o principal responsável pelo aumento da
satisfação dos clientes e pelos resultados positivos da empresa. De acordo com as
suas personalidades e demais particularidades, os prestadores de serviços vão
criar empatia e focar-se na satisfação dos seus clientes. Este elo também exerce
uma influência positiva no cliente interno que, sentindo satisfação no modo como
conduz o seu atendimento, estará mais motivado e determinado em superar-se:

“Ser educado e tentar criar empatia, estar atento e ouvir o que tem
a dizer (…). Ser preciso nas informações que dou para que existam poucas
dúvidas e seja mais fácil a pessoa sentir confiança no meu atendimento e
no serviço que estou a prestar. (E1, p2)
“Aspetos fundamentais são a simpatia, recetividade e a simplicidade
de quem está a atender pois torna-se mais fácil para o cliente relacionar-se
connosco e também será mais fácil para nós irmos ao encontro daquilo que
ele quer.” (E3, p2)
“A sinceridade, a humanidade, a capacidade de falar com o mesmo
tipo de linguagem (seja um licenciado ou um mestre de obras) são
caraterísticas que uma pessoa que está a atender tem de possuir. Gerir
expectativas é o maior desafio neste mercado, tendo em conta que há
muitas variáveis externas” (E3, p2)
“O cliente interno pode considerar-se prévio ao cliente externo, sendo
como uma antecâmara da opinião que, no final, o cliente externo terá do
produto ou serviço da empresa. Tendo em conta a qualidade do serviço que
o cliente interno recebe, é possível termos uma ideia da qualidade que
proporcionará ao cliente externo.” (E5, p1)
“Lidar com diferentes tipos de pessoas não é fácil, umas vão mais
ao encontro da nossa personalidade do que outras e, por isso, torna-se
desafiante para mim tentar relacionar-me de forma positiva com o maior
numero de pessoas e resolver o maior número de problemas.” (E8, p3)

Da leitura das entrevistas realizadas verifica-se que, mais uma vez, são
referidos os fatores individuais de cada pessoa como determinante no contexto
organizacional. O serviço, principalmente o atendimento ao cliente, depende muito
das caraterísticas de quem o está a executar tornando-se, desta forma, bastante
volátil:

75
 “ (…) No atendimento, é a pessoa que está a atender que está a dar
a cara pela empresa, é ela quem dá todas as informações que vão pesar na
decisão do cliente (…).” (E1, p1)
“Eu penso que a qualidade do serviço prestado está dependente da
pessoa que o presta (…).” (E4, p2)

O objetivo final das organizações, cujos resultados estão intimamente

ligados à relação entre o colaborador e o cliente, é que exista uma proximidade tal
que seja criada uma ligação entre ambos que dificulte, ou até impeça, o cliente de
quebrar este vínculo. No entanto, para que esta ideologia resulte, é fundamental
que o prestador de serviço esteja corretamente enquadrado nos objetivos da
organização e esteja no auge das suas potencialidades, por forma a ser capaz de
transmitir ao cliente o que a empresa tem de melhor e camuflar as suas fragilidades:

“Os funcionários, estando harmonizados com os objetivos da

empresa, sentir-se-ão e como aliados ao sucesso e serão um elo entre o
cliente e o serviço.” (E6, p5)

Nesta perspetiva, o cerne da questão não deve ser o cliente mas sim o
funcionário. Tem que existir, por parte da gerência da empresa, a preocupação com
os diversos fatores que afetam os seus clientes internos e não considerar os
colaboradores como sendo descartáveis ou facilmente substituíveis. Para além da
sua formação profissional, deve ser tida em consideração a sua satisfação no cargo
que ocupa pois, só assim, será capaz de defender o seu trabalho “com unhas e
dentes”. Um prestador de serviços que acredita verdadeiramente no que faz e que
seja capaz de comprar o próprio serviço é um funcionário muito mais capaz de
captar a atenção do cliente e concretizar a venda (Sarraceni , Diniz , Souza ,
Conceição , & Faustini , 2011). É importante que os responsáveis por gerir os
recursos humanos estejam atentos e acompanhem as variações inerentes ao
comportamento do individuo, as compreendam e estejam aptos para intervir
quando necessário:

“O problema de muitas empresas é que pensam nos trabalhadores

como apenas mais um e que se esse não estiver contente, haverá sempre
outro que ficará contente em aceitar o trabalho. Isto leva a que empresas

76
 possam ter problemas de produtividade desnecessariamente, pois bastaria
um pouco de interesse para que tudo funcionasse melhor.” (E2, p4)
“A Gestão de Recursos Humanos é complexa, estratégica e requer
muita atenção para antever o que sua empresa e funcionários precisam para
desenvolver um bom trabalho. A mudança e a inovação passam por pessoas
preparadas e motivadas.” (E5, p4)

Todos os dias - e em diversas situações – o comportamento humano reage

de forma distinta às alterações do quotidiano. Um dia mau para um profissional da
área do atendimento (o cartão de boas-vindas da empresa) implica um maior
esforço da sua parte para que o seu descontentamento não passe para o outro
lado, para que o cliente não perceba que algo não está bem. As questões pessoais,
a pressão, o estado de saúde (físico e mental) e todas as pequenas alterações que
possam afetar o desempenho dos funcionários, automaticamente afetam a forma
como este vai falar e agir perante o cliente, modificando a forma como executa as
suas funções. Para além da sua transmissão para o cliente, o serviço em si pode
apresentar certas fragilidades decorrentes de falta de atenção, tempo, disposição
ou até motivação de quem o está a executar.

“Numa forma geral, diria que a qualidade do serviço é influenciado

por fatores individuais das pessoas que os prestam, tudo depende do
indivíduo.” (E2, p2)
“Claro que, o facto de o dia estar a correr melhor ou pior para o
colaborador, vai influenciar o serviço prestado (ainda que ele tente contrariar
isso).” (E3, p2)
“Por exemplo, o fato de um funcionário estar a atravessar uma fase
menos boa na sua vida pessoal, provavelmente vai fazer com que tenha
menos paciência para lidar com os problemas apresentados pelos clientes,
não vai ter tanta capacidade de resposta e o seu serviço pode não ser tão
transparente quanto é habitual.” (E8, p2)

Na organização em estudo, a situação é particularmente negativa já que,

sendo uma empresa de reduzidas dimensões obriga, inevitavelmente, a uma maior
proximidade entre todos os intervenientes no processo produtivo. A complexidade
e a forte dependência entre todos os departamentos é facilmente afetada podendo
prejudicar a correta dinâmica entre todos. Esta instabilidade do ser humano obriga
a que, para além de ser crucial a satisfação individual de cada funcionário, seja
fomentada a união, cumplicidade, entreajuda e espírito de equipa, que proporcione
um ambiente propício para trabalhar e facilite a qualidade do serviço. Uma boa

77
estrutura organizacional agiliza o serviço e o atendimento tornando-os prontos,
coesos e com menor risco de falhas:

“Numa empresa relativamente pequena como é o caso da nossa,

basta um colaborador não estar satisfeito que toda a dinâmica de trabalho é
afetada.” (E4, p1)
“Para isso, tem de haver um bom ambiente e motivação dentro da
empresa, entre colegas, para que a qualidade do atendimento seja o melhor
possível e que a imagem da empresa seja positiva.” (E4, p1)

Em determinadas ocasiões, e não só influenciados a nível pessoal, os

funcionários não conseguem ouvir atentamente o cliente nem chegar exatamente
às suas necessidades. Na base deste problema está, muitas vezes, a falta de meios
da empresa que impede que os colaboradores se consigam focar corretamente nas
suas funções e desempenhá-las como seria ideal. Esta situação pode originar um
serviço mal prestado e, consequentemente provocar a insatisfação dos clientes. Se
estiver sob muita pressão, com prazos diminutos e com falta de incentivo, quem
está a atender não vai ser capaz de prestar a devida atenção às solicitações. Não
vai ser tão simpático, compreensivo nem paciente, quando o cliente apresenta uma
postura rude e pouco educada.
Em situações normais, o prestador de serviço tem de privilegiar a empatia e
a cordialidade aquando o atendimento. Deve transmitir confiança e segurança no
seu trabalho e apostar na transparência. É fundamental que a cara da empresa
demonstre simpatia e paciência, mas que no seu todo seja persuasiva, empenhada
e determinada na prestação do seu serviço:

“A comunicação entre a empresa e o cliente é fundamental para

garantir que ambas as partes são conhecedoras daquilo que cada parte
pretende. (…) (E5, p2)
“O serviço é afetado por várias situações. A organização e clareza
do trabalho são fatores internos que afetam em grande escala o serviço.
Numa empresa desorganizada e com pouca definição de tarefas torna-se
confuso para cada um dos trabalhadores saber o tem que fazer.” (E8, p1)
“ (…) o funcionário pode estar sob uma pressão e stress de trabalho
que não permitem que apresente a sua “melhor cara” (…) isso também pode
acontecer do outro lado.” (E10, p2)

Em suma, partindo da premissa que o serviço é, essencialmente, formado e

dependente de pessoas, encontra-se altamente exposto às variações individuais

78
de cada um dos intervenientes. Por conseguinte, as questões pessoais e familiares,
o estado de saúde, o enquadramento na organização, o grau de compensação e
reconhecimento por parte da empresa e, até mesmo, a personalidade dos
funcionários influenciam a qualidade do serviço oferecido ao cliente. Os clientes
não procuram apenas um serviço eficiente que resolva o seu problema, mas
também, um atendimento cuidado e profissional que lhes transmita atenção e
preocupação com o seu bem-estar. Um rosto simpático é sempre uma porta aberta
para um atendimento mais fluído e agradável. Se a confiança não for estabelecida,
não vai ser criado o elo entre o cliente interno e externo que conduz à fidelização
deste último:

“A credibilidade da empresa e a sua capacidade de resposta são

fatores que podem alterar o serviço. Um cliente para se sentir seguro tem
que ter bases confiáveis e pessoas que lhe transmitam empatia e o façam
perceber através de exemplos concretos que será bem servido e que não
terá motivos para reclamar.” (E5, p2)
“O serviço é principalmente afetado pela pessoa que o está a prestar
e, por isso, essa pessoa tem um peso enorme na qualidade do serviço. A
GRH como departamento responsável pelas pessoas da empresa vai definir
a qualidade do serviço que está a ser oferecido ao cliente.” (E8, p4)

Na perspetiva empresarial, os gestores vêm o prestador de serviços como a

fórmula para se diferenciarem da concorrência. Com o investimento na qualidade
do seu quadro de pessoal, a empresa não só assiste à redução do risco de perda
de clientes como também vê os seus serviços mais solicitados pois os próprios
clientes, sentindo-se bem com a sua empresa de prestação de serviços, vão fazer
a publicitação da mesma. E, se a publicidade é importante para dar a conhecer os
serviços de uma empresa, esta será tanto melhor se for feita por pessoas que
usufruem desses serviços (Alves, 2015).
A satisfação proporcionada aos clientes efetivos transforma-se numa mais-
valia no sentido em que, clientes agradados não sentem necessidade de procurar
no mercado uma empresa que lhes proporcione uma melhor resposta às suas
preferências. Um cliente satisfeito, para além de não reclamar tanto e adotar uma
postura mais compreensiva perante a organização, continua a recorrer aos seus
serviços e divulga o seu contentamento junto de familiares e amigos. A publicidade
a uma empresa é tanto melhor quanto mais pessoas falarem dela. Esta é uma
publicidade que assenta em factos concretos e que não está de modo algum

79
trabalhada através de slogans com frases feitas. Toda a empresa que tem esta
publicidade usufrui de uma estratégia de marketing bastante eficiente no que
concerne aos resultados:

“Se o cliente está satisfeito vai ser um cliente fiel, não vai tentar
arranjar empresas que substituam os nossos serviços e vai tentar convencer
aqueles que estão mais insatisfeitos. (…) Um cliente satisfeito é uma ótima
publicidade para a empresa e é também uma motivação para que a empresa
internamente funcione melhor pois quando estão satisfeitos, os clientes
elogiam o nosso trabalho o que nos dá ânimo para fazer cada vez mais e
melhor.” (E8, p3)
“Quando os clientes estão satisfeitos, (…) vão publicitar o nosso
trabalho junto de familiares e amigos. É uma boa forma de a empresa
aumentar a carteira de clientes, mas o contrário também acontece.“ (E9, p3)

A opinião do cliente é sempre um fator de grande relevância para a empresa

direcionando-a diretamente ao que é pretendido evitando, desta forma, o
desperdício de tempo e de recursos importantes. As exigências de um cliente são,
muitas vezes, transversais a grande parte do público-alvo e, como tal, o estudo e
análise deste parâmetro é uma forte ferramenta para que sejam fornecidos serviços
de qualidade e corretamente direcionados às pretensões dos clientes. Num
mercado concorrencial como este, esta situação assume grande importância. Nos
dias que correm, os custos de captação de novos clientes (principalmente quando
estes não têm perceção dos serviços que são prestados) obrigam as empresas a
apostarem na fidelização dos seus clientes, investindo capital e trabalho na
satisfação dos mesmos. Assumindo esta estratégia, a empresa estudada tem vindo
a constituir uma carteira sólida de clientes, mantendo a expetativa de que estes irão
transmitir a sua experiência positiva e publicitar a qualidade dos seus serviços,
possibilitando o seu crescimento:

“Um cliente que está satisfeito não muda e promove junto de outros
o nosso serviço, fazendo com que rapidamente haja mais pessoas a
procurar-nos. Isso é bom para nós mas principalmente para a empresa que
irá atingir melhores resultados.” (E1, p3)
“Se o cliente estiver satisfeito as principais mais-valias é que votará
a favor da empresa, que falará bem da empresa e aconselhará a empresa
aos seus conhecidos, o que poderá traduzir em novos clientes e mais
receitas.” (E2, p3)

80
 A importância da influência que uns clientes exercem nos outros pode, no
entanto, ser analisada numa outra perspetiva. Assim, um serviço considerado de
baixa qualidade traduz-se numa má opinião e publicitação da organização que, por
sua vez, irá afetar negativamente a reputação da empresa no mercado. É portanto
imprescindível que os gestores dos recursos humanos acompanhem e estejam
atentos à qualidade dos serviços que fornecem:

“A memória do cliente vai sempre marcar a empresa e o colaborador!

Se essa memória for positiva, o cliente vai elogiar o nosso trabalho e
aconselhá-lo a outros, se for negativa, vai criticar e de certeza que não irá
querer que continuemos a prestar os nossos serviços. (…) Um cliente
satisfeito, para além de solicitar muitos mais serviços, é a melhor publicidade
que a empresa pode ter.” (E3, p3)

3.1.4. Estratégias de Recursos Humanos

Uma empresa só consegue captar e manter os seus clientes se possuir uma

estrutura organizacional que permita o desenvolvimento sustentado dos principais
intervenientes e responsáveis pela transmissão do serviço. Como foi inúmeras
vezes referido ao longo das entrevistas, a principal forma de captação de clientes
é através da qualidade do serviço e atendimento prestados. Deste modo, devem
ser providenciadas todas as ferramentas e implementadas todas as estratégias
possíveis para que não existam barreiras à qualidade. Esta situação só é possível
se existir um conhecimento nítido e abrangente de diversos fatores internos e
externos à empresa que influenciam o seu desempenho e, consequentemente, a
sua posição no mercado. É imprescindível que a organização possua uma forte
perceção do nível de concorrência a que está sujeita, do comportamento esperado
pelo público-alvo e da sua capacidade em corresponder adequadamente ao
solicitado.
Mais uma vez, a empresa assume um papel preponderante no que respeita
ao acompanhamento (que dever rigoroso mas não excessivo) do percurso de cada
um dos seus funcionários para, desta forma, estar apta a intervir quando
necessário:

81
 “ (…) é necessário que haja alguém que de alguma forma se
preocupe com o assunto e tente perceber as dificuldades e “queixas” dos
trabalhadores.” (E2, p4)

Antes de tudo, a empresa deve adotar estratégias – devidamente estudadas

- de recrutamento dos seus colaboradores. A existência de um quadro de pessoal
qualificado e competente começa pela seleção de indivíduos perfeitamente
enquadrados nas funções a que se candidatam. Cabe ao departamento de recursos
humanos da organização, estudar e perceber exatamente as necessidades da
organização e, através de um processo cuidado, recrutar o pessoal que reúne as
condições essenciais para o bom funcionamento da mesma.

“A importância da GRH começa logo na contratação que deve ter

como base a experiência, competência e aptidão do funcionário para
desenvolver as tarefas para as quais está a ser contratado. (…) Deve haver
um estudo prévio das necessidades da empresa para que as pessoas a
serem contratadas tenham as competências necessárias para as tarefas
que vão executar e que saibam de antemão quais é que vão ser essas
tarefas e não ficarem desapontadas.” (E1, p4)
“Na contratação dos funcionários deve haver uma preocupação da
parte da empresa em tentar contratar a pessoa mais adequada para o cargo
(…) primeiro tem que definir bem o que precisa e, através de vários métodos
estar pronta para escolher alguém que se adeque ao perfil.” (E3, p4)

Mais uma vez, e assumindo novamente os recursos humanos como peça

fulcral na execução das suas funções da melhor forma possível, os funcionários
têm que ser corretamente direcionados e moldados ao que é o funcionamento da
empresa. Processos de seleção rigorosos e exigentes passam pelo
reconhecimento e captação de candidatos que melhor se vão enquadrar no quadro
da empresa. É evidente, que esta preocupação por parte da organização em
constituir um quadro de pessoal adequado e qualificado envolve um esforço e
acrescido da sua parte (Casotti e Hemais 2009).
Numa empresa de prestação de serviços, os colaboradores devem possuir
competências específicas, nomeadamente ao nível do atendimento, pois este é o
primeiro contacto com o cliente. Caraterísticas como o respeito pelo outro, a
capacidade de gerir e reagir a situações inesperadas e de se adaptar rapidamente
à mudança, a capacidade de comunicação, de transmissão de ideias, facilidade em
atenuar conflitos e a sua objetividade, permitem e potenciam o sucesso de um
colaborador no seio da empresa (Henriques 2006):

82
 “A gestão dos recursos humanos da empresa também é responsável
por uma parte importante, a seleção dos novos funcionários Numa empresa
que lida diretamente com pessoas, com os clientes, o funcionário tem que
ser bastante comunicativo e ter certas caraterísticas importantes para as
funções que vai executar, por isso, o processo de contratação deve ser bem
preparado.” (E10, p4)

Além do investimento feito na seleção e formação dos novos elementos que

farão parte da empresa e que devem, desde logo, estar corretamente direcionados
para os objetivos e necessidades organizacionais, as empresas, para garantirem o
seu sucesso, devem prestar formação contínua aos seus funcionários de modo a
que estes acompanhem as tendências e a evolução do mercado:

“Dar formação adequada, ensinar, dar feedback e recebê-lo parece-

me importante não só para que os trabalhadores possam crescer e evoluir
mas também para que o negócio cresça e evolua.” (E 2, p4)
“A gestão dos recursos humanos tem bastante peso na qualidade do
serviço prestado e, para melhorar cada vez mais, deve apostar na boa
formação aos novos funcionários.” (E2, p5)

Ao ser capaz de proporcionar a evolução de todos os seus colaboradores, a

empresa terá um quadro de pessoal mais motivado e apto para a concretização
dos objetivos traçados. Quando os funcionários possuem as apetências
necessárias para executarem as suas tarefas da melhor forma possível vão
melhorar, significativamente, a qualidade dos serviços que oferecem e,
consequentemente proporcionar melhores resultados para a empresa.
Ao nível individual, e no que respeita ao sucesso do funcionário, a sua
formação irá torná-lo mais apto e competente. Quando os colaboradores têm a
perceção de que estão a executar – da melhor forma possível – as suas tarefas,
vão se sentir mais motivados para se superarem diariamente e vão querer diminuir,
significativamente, as adversidades que enfrentam diariamente no exercício das
suas funções. Portanto, a formação disponibilizada pelas empresas, não deve ser
apenas ao nível do conhecimento, mas também no que respeita ao reconhecimento
das dificuldades pessoais e individuais de cada trabalhador. A fórmula do êxito
empresarial passa pela valorização e reconhecimento do trabalho realizado:

“Um colaborador que tenha uma boa formação e conhecimento

relativamente ao serviço que está a prestar, não poderia de forma alguma

83
 levar o cliente a tomar uma decisão que não fosse a mais adequada.” (E3,
p1)
“O cliente interno se estiver bem formado e motivado para executar
as suas funções vai prestar um serviço melhor, com mais qualidade. Tem
mais facilidade em chegar ao que o cliente quer e vai conseguir resolver a
questão.” (E9, p1)
“Estando bem seguro no atendimento (resultado de uma boa
formação e trabalho interno), o funcionário vai defender o seu serviço e vai
saber direcioná-lo da melhor forma para cada tipo de cliente.” (E10, p1)
“São pessoas que prestam a maior parte do serviço por isso quem
as gere tem muita interferência nisso. (…) Tem a função de motivar os
funcionários, fazer de tudo para que estejam bem no seu local de trabalho e
façam tudo o que está ao seu alcance para oferecer o melhor serviço aos
clientes.” (E10, p5)

É necessário ter consciência de que, não adianta uma seleção e formação

adequadas se, após isso, os colaboradores não forem devidamente
acompanhados. É imprescindível uma forte proximidade entre a empresa e os seus
funcionários pois, só assim, serão reconhecidas todas as suas necessidades. Se
esta situação não se verifica e a empresa se torna incapaz de satisfazer as
necessidades dos seus colaboradores, provoca nos mesmos, sentimentos de
frustração que se traduzem em manifestações negativas no seu comportamento e
no desempenho das suas funções (Castro, 2010).
Dessas manifestações, a desmotivação é a mais comum e mais prejudicial
tanto para o colaborador como para a própria empresa. O ser humano é alvo de
diferentes tipos de pressão ao longo do dia e, por diversos motivos, muitas vezes
não são capazes de encarar o trabalho da forma que seria desejável. Se os
gestores dos recursos humanos não forem capazes de intervir na altura certa na
resolução dos problemas que surgem, a qualidade do atendimento e do serviço em
si, será comprometida sendo, em algumas circunstâncias, impossível de desfazer
o mal causado.
É imperativo que as empresas adotem esta metodologia e conheçam qual o
percurso individual de cada funcionário, reconheçam exatamente as ambições e
expetativas de cada um, para conseguirem corresponder às mesmas. Devem estar
também alerta para as suas dificuldades, para intervirem na génese do problema e
conseguirem resolvê-lo antes de ter provocado danos irreversíveis:

84
 “Deve existir sempre alguém que esteja atento às pessoas que fazem
parte da empresa pois não são máquinas de trabalho, são seres humanos
e, muitas vezes, necessitam de um abanão ou de alguma motivação.” (E8,
p4)
“Mas, para isso, é necessário que exista por parte da empresa, um
acompanhamento firme do trabalho efetuado por cada funcionário e que,
dependendo desse trabalho motive, ajude quando necessário e tenha
consideração individual por trabalhador.” (E10, p1)
“O marketing interno serve para melhorar a performance dos
trabalhadores e, os trabalhadores são os recursos humanos da empresa.
Automaticamente, quem gere os recursos humanos deve também, estar
atento ao seu desempenho, se está a ser bom ou mau e perceber o porquê.”
(E10, p4)

A desmotivação do funcionário pode, muitas vezes, também estar

relacionada com a perceção que este tem da sua valorização. Isto é, o colaborador
considera que, tendo em conta o desempenho das suas funções, deveria ser
melhor remunerado. Quando tal não se verifica, vai notar-se a tendência para
desmotivar e até começar a ficar aquém do que lhe é proposto (Serrano, 2010).
Este é um cenário que todas as empresas temem e, por isso, devem intervir no seu
combate, analisando o desempenho de cada um – como caso individual – e
perceber qual a remuneração adequada ao seu empenho, esforço e resultados. A
partir daí, é necessário desenvolver um plano adequado de remuneração e
prémios, por forma a compensar cada funcionário de forma justa, impedindo-os de
se sentirem desconsiderados e desmotivados no exercício da sua atividade:

“Quando o problema passa pela desmotivação a nível financeiro,

devem estudar o caso e ponderar dar recompensas monetárias ao
colaborador.” (E9, p4)

Outra área de intervenção que deve ser alvo de atenção por parte das
empresas prende-se com o ambiente laboral, umas das questões mais importantes
para o sucesso empresarial e, talvez, a mais difícil de controlar. Mais uma vez, as
caraterísticas individuais das pessoas dificultam, muitas vezes, o ambiente
desejado e também a perceção das estratégias para combater isso. Cabe
novamente aos cargos superiores da organização, adotar estratégias que
combatam problemas de cooperação e comunicação entre todos os colaboradores.
Estratégias como atividades lúdicas e experiências fora do ambiente laboral tendem

85
a incentivar e melhorar os laços entre todos os colegas, propiciando um ambiente
saudável no seio da organização:

“A GRH é responsável por zelar pelo bom ambiente dentro da

organização e pela satisfação de cada um dos colaboradores. Podem fazer
inquéritos de satisfação aos colaboradores e estudar quais os pontos que
precisam de ser melhorados e quais as medidas a implementar para o
efeito.” (E5, p4)
“Ações de formação interna, workshops e atividades de encontro
(fora do horário de expediente) dos funcionários nomeadamente atividades
desportivas.” (E6, p5)
“Se o problema estiver no ambiente laboral, a empresa deve
incentivar o convívio entre todos os colaboradores. Almoços, jantares, jogos
de futebol, piqueniques… Mas deve agir para evitar que esse mau ambiente
afete o trabalho. Quando se tratam de problemas pessoais, devem
compreender e ajudar no que estiver ao seu alcance.” (E9, p4)

Uma comunicação fluida e bidirecional entre os diferentes cargos

hierárquicos da empresa previne, em muitos casos, os problemas já referidos de
desmotivação e decréscimo de produtividade. Quando a empresa é capaz de ouvir
o que os seus funcionários têm para dizer, consegue antecipar certos problemas
que possam provir e, intervir na sua origem. Nesta perspetiva, é imprescindível que
assumam uma postura de proximidade para com os colaboradores e estejam
dispostos a dar-lhes voz, admitindo as críticas e discutindo, em conjunto, as
possíveis soluções:

“Os recursos humanos correspondem ao setor que devem encontrar

colaboradores (quando necessário) que se adequem à postura e objetivos
da empresa e que, de forma periódica, questionem os colaboradores sobre
a reestruturação da empresa e coisas que podem ser mudadas.” (E6, p4)
“Os responsáveis pela gestão dos RH devem (…) promover o
convívio entre todos, a comunicação, deve valorizar as opiniões, boas e
más, e periodicamente analisar o que está bem e o que está mal. Em
conjunto com os funcionários que (…) arranjar soluções para os problemas
e demonstrar preocupação com cada pessoa individualmente.” (E10, p4)

É de salientar que, não é necessário um departamento físico de gestão de

recursos humanos para que sejam colocadas em prática estas metodologias de
gestão. Aliás, em pequenas e médias empresas - em que é impraticável a alocação
de pessoal a essas funções - tais tarefas são assumidas pelos cargos superiores
da empresa. Essa situação não deve invalidar a capacidade da empresa recrutar,
formar, motivar, acompanhar, recompensar e intervir juntos dos seus

86
colaboradores. Um bom funcionamento interno passa, em grande parte, por esta
proximidade da empresa com os seus funcionários.

87
 Conclusão

As empresas, numa procura constante pela sua diferenciação e vantagem

competitiva perante a concorrência, têm vindo a adotar estratégias que não passam
apenas pela diminuição dos seus custos com o objetivo de obterem maiores mar-
gens de lucro. Complementarmente, apostam na melhoria dos seus procedimentos
e processos produtivos, com o intuito de melhorarem a qualidade do seu produto e
atingirem a plena satisfação dos seus clientes.

Num mercado em que o objetivo principal é o alcance da satisfação do cli-

ente final - através da melhoria dos clientes internos da organização -, foi relevante
para esta investigação analisar os aspetos que estão presentes no processo de
seleção de um produto e/ou serviço por parte do cliente, e compreender os elemen-
tos que exercem mais influência no momento da aquisição. Alguns autores como
Antunes (2010), consideram que os atributos não pesam de igual forma no com-
portamento aquisitivo dos consumidores pois, tal conduta é condicionada pelas pri-
oridades, valores e vivências de cada indivíduo (idiossincrasias), e pela sua perce-
ção relativamente às vantagens oferecidas pela aquisição de determinado produto
e/ou serviço (que podem, amiúde, ser construídas com base em distorções perce-
tivas, que parecem ser induzidas por variáveis culturais e por estímulos que advêm
da absorção de determinado clima organizacional, não podendo ser retirado da
equação o processo de socialização/integração e, muito menos, uma certa inclina-
ção para conformidades sociais). Na literatura estudada, é visível a consideração
de fatores individuais, sociais, culturais e psicológicos, como os que mais influen-
ciam os indivíduos quando pensam em consumir. No entanto, torna-se crucial aten-
tar em fatores externos que, inevitavelmente, condicionam a atitude dos consumi-
dores. Fatores como a economia, tecnologia, política e cultura, que - de forma quo-
tidiana, afetam o dia-a-dia das pessoas - são elementos que não podem, nem de-
vem, ser desconsiderados pelas empresas, aquando do estudo do comportamento
dos consumidores (Peixoto, 2016).

É, portanto, fundamental e premente que as empresas estejam atentas às

reais necessidades dos seus potenciais consumidores, por forma a serem capazes

88
de conduzir a sua atuação para aquilo que é pretendido. No caso das empresas
prestadoras de serviços, essa proximidade implica a melhoria e desenvolvimento
consequente do seu capital humano (com práticas de GRH complementares como
a Integração, a Análise e Descrição de funções, a Gestão de Competências e a
Gestão de Carreiras, para que este departamento, que gere as pessoas, esteja
apto para corresponder às exigências dos clientes, que aparecem como portadoras
de importantes desígnios estratégicos, numa orientação sistémica e integradora,
mais proactiva do que ativa e mais orgânica do que mecânica, não sendo de des-
curar um sentimento pós-taylorista que ainda subsiste). Neste âmbito, emerge a
importância de uma GRH que auxilie, de perto, os colaboradores internos da orga-
nização, com inteligência emocional, pautando-se como uma espécie de interme-
diária negocial sabendo descentrar-se e relativizar os diferentes sinais e sabendo
gerir a diversidade, alicerçando algumas das suas táticas numa assunção mais
transversal das competências (na esteira do conceito de iceberg) (Moreira, 2010).

Sendo a GRH uma área de atuação bastante complexa e que tem sofrido
diversas alterações ao longo dos anos, envolve diversas funções nomeadamente
no que diz respeito ao recrutamento, seleção, desenvolvimento, motivação, gestão
da formação e avaliação de desempenho de todas as pessoas que integram a em-
presa (Castro, 2010). Esta contiguidade pode resultar num ambiente laboral posi-
tivo e saudável que, consequentemente se traduz em benefícios nos resultados e
desempenho organizacionais. É de salientar, no entanto, que estas estratégias de-
vem ser aplicadas as todas as posições hierárquicas da empresa, obrigando a um
envolvimento de todos os funcionários (empenhamento afetivo e motivação intrín-
seca).

Neste sentido, reforça-se a importância de observar o endomarketing como

estratégia integrante da GRH, numa tentativa de assumir os trabalhadores como
intervenientes fundamentais no desenvolvimento da empresa. Seguindo esta visão,
a organização adequa o seu funcionamento aos seus colaboradores, admitindo
uma convergência dos objetivos e adotando estratégias que visam, não só o su-
cesso do negócio, mas também o sucesso individual de cada um dos subordinados
(Sousa, 2013).

Na investigação efetuada, de natureza qualitativa e de cariz exploratório e

não probabilístico, assente num estudo de caso, e recorrendo-se a uma análise de
89
conteúdo de entrevistas, mais sociológica do que linguística, foi também constatado
que, a prossecução de um plano de marketing interno, consiste na aplicação de
diversas ferramentas, nomeadamente: estudo e análise do comportamento dos fun-
cionários e, por conseguinte, das suas necessidades e elementos que pesam na
sua satisfação; criação de um ambiente organizacional que permita a partilha de
conhecimentos, experiências, sentimentos e opiniões, com o intuito de aproximar a
força laboral e permitir a antecipação de problemas internos; reconhecimento e va-
lorização do desempenho dos funcionários, premiando quando é positivo e, ado-
tando métodos que permitam a sua melhoria, quando não o é; e motivação contínua
dos colaboradores, apelando a um sentimento de pertença e compromisso para
com a organização (Barbosa , 2006).

Na sua generalidade, os estudos analisados afirmam que o endomarketing

e a GRH são indissociáveis, sendo fundamental, e uma mais-valia para as organi-
zações, a sua implementação conjunta. Nesta dissertação procurou-se compreen-
der se - numa organização prestadora de serviços e na qual faz todo o sentido a
implementação de marketing interno - esta ferramenta é corretamente adotada e
qual a perceção dos colaboradores relativamente a todas as estratégias que im-
plica. Atestou-se que é visível por parte da organização e todos os seus integrantes,
uma preocupação com a satisfação do cliente externo e com todos os mecanismos
para que o serviço prestado seja o mais eficiente. Foi também possível compreen-
der que, um ‘melhor’ serviço depende do discernimento de quem o adquire, po-
dendo concluir-se que a qualidade do serviço é tanto maior quanto mais rápida for
a resposta dada, ou até, quanto mais simpático e atencioso for o prestador. Esta
ambiguidade exige uma grande adaptabilidade por parte dos colaboradores e in-
corre num conhecimento do público-alvo.

Relativamente ao relacionamento interno, confirmou-se a importância de um

bom relacionamento interpessoal e a necessidade de serem adotados mecanismos
que facilitem a comunicação interna. É adotada uma política que não assenta, na
sua totalidade, no seguimento de procedimentos fortes mas que obriga a uma co-
erência de atuação e a uma comunicação interna bastante forte para que o serviço
não perca as suas particularidades à medida que atravessa os diversos departa-
mentos.

90
 Os entrevistados, na sua maioria, compreendem o conceito de endomarke-
ting e, consideram-no como uma mais-valia para o sucesso da empresa e como
uma metodologia capaz de fortalecer os elos integrantes. Afirmaram que, para a
sua prossecução, a empresa deve reconhecer os problemas existentes e as falhas
a colmatar, antes que seja tarde demais e que incorra em prejuízos maiores. Apon-
taram a capacidade que empresa deve possuir de ouvir e dar voz aos seus funcio-
nários, como a melhor estratégia para impedir falhas e conseguir a concretização
de um serviço de qualidade superior. Salientaram ainda que, não é possível ofere-
cer ao cliente final um bom serviço, se este não for considerado como, de quali-
dade, pela pessoa que o está a prestar. Tratando-se de uma área que obriga a um
forte envolvimento dos funcionários, se estes não estiverem corretamente direcio-
nados e motivados para a sua prestação, o serviço não terá tanta qualidade como
seria desejável. Daí, a necessidade de serem consideradas as opiniões dos cola-
boradores e discutidos os seus pontos de vista pois, são de quem mais depende o
serviço final e, são quem melhor conhece as exigências dos clientes.

Os entrevistados (informantes privilegiados) confirmam a literatura existente

através da realidade que vivem, diariamente, na organização. Relevam a importân-
cia que lhes deve ser concedida por parte dos cargos superiores, por considerarem
que são o processo pelo qual a organização consegue satisfazer os seus clientes
externos. Consideram, portanto, que a sua melhoria individual incorre num fortale-
cimento organizacional e que tal importância deve ser reconhecida pela entidade.
Deste modo, as questões levantadas (que corporizam o equivalente ao levanta-
mento de hipóteses num estudo quantitativo) acabam por ter uma resposta, por
parte dos entrevistados, enquadrada com os pressupostos edificados a priori na
investigação (que radicam na revisão da literatura e que se ampliaram no estudo
empírico).

Estima-se que esta dissertação, ainda que com limitações inerentes a um

estudo desta substância (mais atreito a subjetividades e a sensibilidades, por ter
sido efetuada, por opção, uma observação não participativa, e por se verificar que
os sujeitos conhecem o entrevistador e tal poder ter levado, a espaços, e por vezes
inconscientemente, a um discurso mais politicamente correto, o que acontece é
que, apesar desses condicionalismos, o discurso corresponde, grosso modo, à re-

91
alidade), possa contribuir para a afirmação da premissa de que, o endomarke-
ting constitui uma forte vantagem para as organizações prestadoras de serviços,
no sentido em que atenta na melhoria dos clientes internos, com o intuito de uma
melhor satisfação dos clientes externos. Quanto a estudos futuros, realça-se a per-
tinência de se alargar o estudo a outras áreas organizacionais e de se poderem
considerar outras variáveis como a perceção ou a inteligência emocional, associa-
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interno.

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101
Anexos

102
 Anexo 1 - Guião semiestrurado da entrevista

1. O que é para si o Endomarketing?

2. Defina cliente interno, tendo em consideração a sua importância para a es-

tratégia da empresa.

3. Relacione a perspetiva do cliente interno com as necessidades do cliente.

4. Pense em alguns fatores (de mercado, culturais, sociais, individuais…) que

influenciem o consumidor quando procura um serviço.

5. Quando atende um cliente que elementos é que privilegia?

6. Do ponto de vista do consumidor externo, o que é que o potencial cliente

valoriza quando é atendido? (Perceção)

7. O que é que o motiva no atendimento ao público?

8. Se o cliente estiver satisfeito quais as principais mais-valias para a empresa?

9. Na comunicação interna a empresa utiliza mais um modelo formal (tudo es-

crito) ou informal? Nesse sentido, a empresa é muito hierarquizada, ou exis-
tem muitos procedimentos flexíveis?

10. De que forma a gestão de recursos humanos se liga ao marketing interno?

11. Refira as principais atividades de GRH na perspetiva da sua influência nas

estratégias de endomarketing?

12. Na sua perspetiva, que peso é eu a GRH tem quando se pensa na qualidade
do serviço prestado?

103
 Anexo 2 – Análise Categorial

Categorias Dimensões Citações

“(…) de acordo com os serviços que apresentamos e o conhecimento que os clientes
possuem da atuação de outra empresas concorrentes, os condóminos analisam se o
preço se enquadra nas suas perspetivas e se é um valor adequado às funções que
vamos executar.” (Entrevistado 2, pág. 2)
“Nos últimos anos, com o nível de desemprego e as dificuldades económicas pelas quais
o nosso país está a passar, que os clientes analisam com mais detalhe as contas que
Fatores de lhes são apresentadas e solicitam que sejam diminuídos os custos.” (Entrevistado 2,
mercado pág.2)
“Devido à entrada de cada vez mais empresas neste mercado, os clientes têm ganho
maior poder de negociação relativamente aos preços praticados.” (Entrevistado 6, pág.3)
“Muitas vezes os clientes (…) estão “calejados” de más experiências que tiveram com
outras empresas e ficam logo de “pé atrás” connosco mostrando uma atitude desconfiada
Comportamento e por vezes até arrogante, cabe-nos a nós contrariar isso, o que nem sempre é fácil…”
(Entrevistado 10, pág. 2)
do consumidor
“Um dos fatores que os condóminos mais prezam (comum a quase todos os clientes) é a
(cliente externo -
cordialidade com que são atendidos e a prontidão e assertividade com que a resposta é
abordagem inter- dada”. (Entrevistado 1, pág.2)
organizacional) “Os condóminos valorizam um atendimento atencioso e simpático, pois é isso que
esperam de quem está a prestar um serviço. Gostam que os funcionários, mesmo que as
Fatores culturais notícias não sejam as mais agradáveis, sejam sinceros e transparentes na comunicação.”
(Entrevistado 7, pág.1)
“ (…) a cultura incutida nas pessoas também varia e, por isso, as pessoas agem de
formas distintas. Dependendo das suas influências umas são mais simpáticas outras são
mais assertivas. (Entrevistado 9, pág. 2)
“Muitos dos clientes que nos pedem propostas de Administração, chegam até nós
aconselhados por um familiar ou amigo que já usufruiu dos nossos serviços e que ficou
com uma impressão positiva relativamente ao nosso trabalho.” (Entrevistado 5, pág.2)
Fatores sociais
“Na maioria das vezes, os clientes predem um proposta já com uma opinião formada
relativamente à nossa empresa devido ao feedback que lhes foi dado por outros clientes
satisfeitos. Essa transmissão de experiências e opiniões, é um dos fatores que exerce

100
 mais influência na escolha da empresa que irá administrar o Condomínio.” (Entrevistado
8, pág.2)
“Os clientes mais jovens ou com maior formação académica, normalmente, preocupam-
se mais com a forma como são apresentadas as contas, se estão de acordo com o SNC
e se “bate a cara com a careta.” (Entrevistado 1, pág.2)
Os condóminos que residem em áreas eu estão mais sujeitas a deterioração procuram
um serviço que lhes garanta uma boa manutenção preventiva do edifício e uma
preocupação com a sua conservação. Por sua vez, condóminos que residam em áreas
mais luxuosa, preferem que seja dada maior atenção à estética do edifício e a
determinados caprichos como a existência de porteiros ou zeladores que recebam o seu
Fatores individuais correio e encaminhem as visitas às suas frações.” (Entrevistado 3, pág.2)
“Penso que o mais visível é o estatuto social e a capacidade económica de cada um.
(pessoais e
Quando se trata de clientes com bastante poder económico, não olham a preços e
psicológicos) querem tudo do “bom e do melhor”. Por outro lado, quando a capacidade financeira não é
abundante e até, muitas vezes, escassa, os condóminos procuram um serviço barato e
que contemple apenas o essencial.” (Entrevistado 4, pág.2)
“Existem clientes que quer por más experiências quer pela sua personalidade, são
pessoas rudes e que não dão gosto nenhum atender.” (Entrevistado 5, pág. 3)
“Muitas vezes os clientes (…) estão “calejados” de más experiências que tiveram com
outras empresas e ficam logo de “pé atrás” connosco mostrando uma atitude desconfiada
e por vezes até arrogante, cabe-nos a nós contrariar isso, o que nem sempre é fácil…”
(Entrevistado 10, pág. 2)
“O Endomarketing é uma das maneiras para reduzir a rotatividade de funcionários e atrair
profissionais qualificados para a empresa. Permite criar e desenvolver uma imagem de
Elementos-chave bom lugar para se trabalhar e não apenas um local de transição para algo melhor, que
de pague melhor... Pois isso só atrasa a empresa e nunca permite que a mesma estabilize e
endomarketing Perceção do ter profissionais realmente competentes que sabem o que estão a fazer.” (Entrevistado 1,
na lógica do conceito e da pág. 1)
colaborador importância do “Endomarketing (…) passa por desenvolver estratégias e atividades para que os
(cliente interno – Endomarketing colaboradores (…) desenvolvam o seu sentimento de pertença, “o amor à camisola” e,
abordagem intra- assim, estejam motivados.” (Entrevistado 2, pág. 1)
organizacional) “No meu ponto de vista é um método de trabalho ou de formação que cria a ligação entre
um produto, empresa ou serviço e os seus colaboradores. São ferramentas que
aumentam o gosto do funcionário em trabalhar na empresa e fazem-no sentir-se útil e

101
 importante para a mesma. Vão ser mais empenhados e dar mais à empresa e por isso
esta tem interesse em incentivar este método de trabalho.” (Entrevistado 3, pág. 1)
“O Endomarketing, para mim e pelo sentido da palavra, é a promoção interna da
empresa. Isto é, acreditar no que a empresa “vende” e tentar que chegue aos clientes a
ideia de que o nosso produto ou serviço é o melhor do mercado.” (Entrevistado 4, pág. 1)
“Uma empresa como esta rege-se muito pelo atendimento e pelos seus colaboradores, o
que não deixa de ser uma pressão para nós, mas se gostarmos do que fazemos e se
colocarmos todo o nosso empenho na realização das nossas tarefas, então já estaremos
a fazer esse tal marketing interno.” (Entrevistado 4, pág. 1)
“Conjunto de práticas que promovem a imagem da empresa internamente gerando um
ambiente mais motivador para todos os colaboradores. Vão sentir-se mais integrados na
empresa, conhecer melhor os seus ideais e vão trabalhar com um mesmo propósito: o
seu sucesso.” (Entrevistado 7, pág. 1)
“O Endomarketing é um método de gerir que todas as empresas deviam adotar. É uma
ferramenta para melhorar o ambiente de trabalho de dentro para fora da empresa. Foca-
se em todos os funcionários e tenta forma-los adequadamente para as funções que
desempenham. Procura percebê-los (as suas dificuldades e necessidades) e motiva-los
para potenciar o seu desempenho.” (Entrevistado 9, pág. 1)
“Os colaboradores (clientes internos) nas empresas que prestam serviços são os
principais responsáveis pelo fornecimento de um bom ou mau serviço. Muitas vezes, a
informação a transmitir ao cliente não é favorável ao que ele pretende ouvir, no entanto,
se o colaborador o fizer de forma cuidada e apresentar soluções adequadas à
problemática em causa, o cliente vai considerar que o atendimento e o serviço prestado
são de qualidade.” (Entrevistado 9, pág. 1)
“Eu diria que passa por perceber os problemas dos funcionários no trabalho e de que
forma estes problemas podem ser resolvidos. Por vezes problemas cuja resolução é
simples, mas por tradição ou apego a algumas práticas não são resolvidos, fazem com
que a frustração dos funcionários seja maior (…).” (Entrevistado 2, pág. 4)
“Do ponto de vista do trabalhador, penso que é muito frustrante quando pequenas
Gestão da
alterações fariam com que o trabalho fosse mais eficiente e houvesse maior
mudança produtividade.” (Entrevistado 2, pág. 5)
“Acho que o Endomarketing é mais difícil de executar numa empresa que presta um
serviço (como é o caso da nossa) do que outra que venda produtos, porque a avaliação
da qualidade de um serviço não é mensurável como a de um produto, mas ainda assim é
possível claro. (…) É fundamental que o administrador “dê voz” aos seus funcionários,

102
 tentando perceber de tempo a tempo o que está mal, o que pode ser corrigido, o que não
foi pensado ainda …” (Entrevistado 4, pág. 1)
“O Endomarketing é um método de gerir que todas as empresas deviam adotar. É uma
ferramenta para melhorar o ambiente de trabalho de dentro para fora da empresa. Foca-
se em todos os funcionários e tenta forma-los adequadamente para as funções que
desempenham. Procura percebê-los (as suas dificuldades e necessidades) e motiva-los
para potenciar o seu desempenho. “ (Entrevistado 10, pág.1)
“O objetivo da empresa é sempre o de vender mais e, para isso, tem que agradar ao
cliente pois é ele que tem o poder da escolha. Para o consumidor preferir uma empresa
em relação a outra, esta tem que ser mais atrativa em vários campos e em muitos deles
o cliente interno tem bastante influência.” (Entrevistado 1, pág.1)
“Pela minha perspetiva cliente interno é um funcionário da empresa. Muitas vezes as
chefias não consideram os funcionários como clientes internos, clientes estes que
também devem ver as suas necessidades satisfeitas.” (Entrevistado 2, pág. 1)
“Considerar os funcionários como facilmente substituíveis é um problema se a empresa
tiver uma perspetiva de longo prazo, não só porque a rotação de funcionários traz custos
para a empresa, desde perda de eficiência, tempo perdido a formá-los e a mostrar alguns
procedimentos, mas também traz custos em termos da imagem da empresa (…) para
além de que os clientes externos gostam de falar sempre com as mesmas pessoas,
porque já as conhecem (…).” (Entrevistado 2, pág. 1)
Estrutura “(…) passa pelos recursos humanos gerir toda a estratégia de marketing interno. Não é
organizacional necessário que exista um departamento para tal, isto é, nem todas as empresas têm
estrutura para isso (…).” Entrevistado 2, pág. 4)
“O cliente interno é um colega, um chefe ou até mesmo um diretor. São as pessoas com
quem nos relacionamos no nosso dia-a-dia dentro do ambiente de trabalho.”
(Entrevistado 5, pág. 1)
“Conhecer a opinião do colaborador acaba por ser uma boa forma de estabelecer
objetivos e de perceber quais são os pontos que devem ser melhorado, mantidos ou
eliminados.” (Entrevistado 5, pág. 1)
“O Endomarketing corresponde ao conjunto de ações levadas a cabo internamente (a
nível de comunicação procedimentos, estratégias) que visa melhorar a imagem da
empresa entre os funcionários, motivando-os e fazendo-os representar positivamente a
empresa para o exterior.” (Entrevistado 6, pág. 1)
“Não adianta investir no cliente e no marketing externo se o cliente interno não for
valorizado nem tido em consideração. (…) O primeiro passo será o de recordar cada

103
 colaborador e, consequentemente toda a equipa, das necessidades, mais-valias e
dificuldades da empresa, fazendo com que todos façam uma busca pelos mesmos
objetivos.” (Entrevistado 6, pág. 4)
“Com um bom departamento de Recursos Humanos, as empresas conseguem ter a
perceção de qual o número ótimo de colaboradores que necessita e quais as condições
que estes deverão ter para satisfazer as necessidades e cumprir todos os objetivos da
empresa.” (Entrevistado 7, pág. 4)
“São eles que formam a empresa, são eles que dão a forma e força à empresa e por isso
são fundamentais para que esta funcione da melhor forma e caso não funcione são
também responsáveis por isso. São clientes internos pois, o serviço final passa por todos
eles até chegar ao cliente. Todos prestam pequenos serviços internamente para chegar
ao produto final.” (Entrevistado 8, pág. 1)
“Os clientes internos são todos os intervenientes no serviço que é oferecido, desde o
primeiro fornecedor ao último funcionário que fornece o serviço final. São todos os que
tem um papel, mais ou menos direto e importante naquilo que é comercializado.”
(Entrevistado 10, pág. 1)
“Cliente interno são os funcionários da empresa, ou seja a base da mesma e sem os
quais a empresa não funciona, não desenvolve. Todas as pessoas que trabalham na
empresa são clientes internos da mesma, devem interagir entre si e trabalhar com o
mesmo propósito (o seu sucesso e o da empresa).” (Entrevistado 1, pág.1)
“O facto de não existir uma forma concreta e estipulada de como fazer as coisas pode
induzir muitas vezes em erros ou até dúvidas por parte dos funcionários que, numa
situação específica e para a qual não existe um procedimento estabelecido, não vão
saber o que fazer.” (Entrevistado 1, pág. 3)
“A comunicação parece-me importante para que os colaboradores estejam satisfeitos, o
Comunicação
que acabará por levar à satisfação dos clientes, traduzindo-se num desenvolvimento e
interna crescimento da empresa.” (Entrevistado 2, pág. 4)
“Na minha opinião não faz muito sentido que exista um foco excessivo nos
procedimentos, se não existe uma formação adequada dos trabalhadores.” (Entrevistado
2, pág. 4)
“É preciso no entanto que estas opiniões sejam tidas em conta pelos cargos superiores…
mas se a perspetiva do cliente interno/colaborador estiver bem definida, as necessidades
dos clientes serão certamente satisfeitas. (…) Uma coisa que aprendi nesta empresa é
que não há problema nenhum em pedir ajuda, é melhor assim do que resolver mal e
arranjar repercussões para mim ou para a empresa. (Entrevistado 4, pág. 2,3)

104
“Existem apenas dois níveis hierárquicos – a gerência e os restantes – pelo que a
comunicação entre a gerência e os colaboradores é feita muitas vezes por escrito, mas
entre colaboradores há bastante diálogo, até porque sentimos que esse tipo de
comunicação ajuda toda a equipa.” (Entrevistado 4, pág. 3)
“São utilizados um pouco os dois métodos sendo que, em situações em que não sejam
precisos muitos detalhes usamos o método mais informal através da comunicação oral.
Situações que exijam uma descrição/explicação mais detalhada optamos pelo método
formal em que fica tudo escrito e registado.” (Entrevistado 5, pág. 3)
“ (…) deve-se criar pontes entre os clientes internos para que a comunicação dentro da
empresa seja clara, objetiva e fluída. Deve existir uma relação aberta para que os
colaboradores se sintam à vontade para apresentar as suas sugestões.” (Entrevistado 5,
pág. 4)
“A forma de comunicação na empresa varia de acordo com o volume de trabalho e a
complexidade do assunto. Quando é uma sugestão ou reclamação em específico (…) é
transmitida diretamente ao departamento, muitas das vezes de forma verbal e imediata.
(…) Quando as informações são em maior número, dirigidas a vários departamentos ou a
gravidade da temática é maior, os dados circulam de forma mais formal, de forma
escrita.” (Entrevistado 6, pág. 4)
“A troca de informações entre funcionários e entre os mesmos com a gerência pode
uniformizar o plano. Com essas sugestões, podem ser levadas a cabo ações – interna ou
externamente – para melhorar a imagem da empresa e adaptar a mesma ao mercado.
Os recursos humanos terão de ser capazes de sintonizar e sincronizar todas as
pessoas.” (Entrevistado 6, pág. 4)
“A empresa opta por uma comunicação mais informal fruto dum organograma quase
plano. Uma vez que, não existe seccionamento dos departamentos nem gestores dos
vários serviços, muitas vezes torna-se mais fácil e rápido comunicar diretamente e de
forma verbal com os intervenientes diretos no assunto do que estar a formalizar tudo por
escrito.” (Entrevistado 7, pág. 3)
“Dentro da empresa a comunicação é na sua maioria informal. Embora existam alguns
procedimentos a ser cumpridos, existe flexibilidade na resolução dos assuntos. Isto é,
normalmente segue-se sempre, mais ou menos, a mesma linha condutora mas, variando
de pessoa para pessoa o trabalho não vai ser feito exatamente da mesma forma. (…) Os
departamentos estão muito relacionados e por isso dependemos bastante do trabalho
dos nossos colegas.” (Entrevistado 8, pág. 3)

105
 “Devido ao facto de ser uma empresa pequena, não existe uma comunicação interna
muito formal. Muitas vezes é utilizado o diálogo entre os intervenientes na situação para
agilizar a resolução.” (Entrevistado 9, pág. 3)
“O nosso trabalho é bastante agitado e todos os dias são dias diferentes (…). Às vezes
para conseguirmos dar uma resposta na hora ao cliente não seguimos procedimentos e
utilizamos uma comunicação bastante mais informal. Mas existem certos assuntos que
por serem mais importantes ou mais delicados, têm que ser seguidos alguns
procedimentos principalmente a sua documentação.” (Entrevistado 10, pág. 4)
“Não, a empresa não é muito hierarquizada, mas seria preferível que fosse, porque
estaria mais bem organizada e haveria pessoas efetivamente responsáveis que poderiam
representar algum tipo de autoridade perante clientes externos.” (Entrevistado 2, pág. 3)
“Não é muito hierarquizada não existem chefes de equipa e há poucos colaboradores,
como tal a comunicação é maioritariamente verbal existindo no entanto procedimentos a
seguir em certas situações.” (Entrevistado 3, pág. 3)
“(…) não existe muita hierarquização, apenas a gerência e depois entre colegas sabemos
que cada um tem o seu departamento e as suas responsabilidades.” (Entrevistado 5,
pág. 4)
“Sendo uma empresa com cerca de dez funcionários, há uma pequena, uma vez que há
Hierarquização apenas um esquema na distribuição dos colaboradores: a gerência e os funcionários –
distribuídos por departamentos (mas que, mesmo assim, não são estanques porque uma
pessoa pode fazer tarefas de diferentes setores).” (Entrevistado 6, pág. 4)
“Relativamente à hierarquização da empresa, não é muita, existe apenas a gerência
(composta pelos sócios-gerentes da mesma) e os restantes colaboradores divididos por
departamentos mas onde não existe líderes.” (Entrevistado 7, pág. 3)
“A empresa apenas está dividida por gerência e funcionários por isso é pouco
hierarquizada, não existem chefes de departamentos e trabalhamos todos uns com os
outros. Os departamentos estão muito relacionados e por isso dependemos bastante do
trabalho dos nossos colegas.” (Entrevistado 8, pág. 3)

“Quando todos os funcionários estão cientes dos benefícios do seu trabalho e estão
disponíveis para aprender e melhorar cada vez mais os seus procedimentos, estão a
superar-se a si próprios e a ajudar a empresa a progredir e alcançar resultados
Empowerment melhores.” (Entrevistado 1, pág. 1)
“No entanto, muitas vezes os clientes não são tão pacientes, justo ou até simpáticos
quanto desejamos pelo que, acima de tudo, eu defendo a empresa e o serviço que presto
106
 pois acredito na qualidade que tem e no empenho e trabalho que deposito nele.”
(Entrevistado 3, pág. 2)
“Os colaboradores da nossa empresa, principalmente os que estão no escritório, lidam
diretamente com os clientes e observam em primeira mão o que pode ser alterado ou
melhorado, fazendo com que haja uma autoavaliação imediata do atendimento e uma
reação ao erro.” (Entrevistado 4, pág. 2)
“Outra forma de motivar o funcionário é dando-lhe mais autonomia e responsabilidade
pois ele vai sentir que para lhe ter sido dado mais poder, é porque o sei trabalho é de
qualidade e vai continuar a esforçar-se para mostrar resultados.” (Entrevistado 9, pág. 4)
“São ferramentas que as entidades empregadoras usam para cativarem os seus
colaboradores (…) para os motivarem quer para o desempenho das suas próprias
funções, quer para incutir o espírito de entreajuda entre todos os colaboradores. Se
assim for, o espirito no seio da empresa será de maior união e todos vão estar
direcionados para o mesmo fim, o desenvolvimento contínuo das suas capacidades e dos
resultados da empresa.” (Entrevistado 10, pág. 1)
“Até porque o marketing interno atinge os recursos humanos da empresa, tentando
influenciar positivamente os funcionários para que o seu serviço seja o melhor possível.
Cultiva nas pessoas que formam a empresa, um sentimento de união e crença no
trabalho fazendo com que esse mesmo sentimento passe para o consumidor.”
(Entrevistado 3, pág. 4)
“Se os colaboradores estiverem felizes e motivados é meio caminho andado para o
sucesso de uma empresa.” (Entrevistado 4, pág. 1)
“A minha maior motivação no atendimento é saber que, de alguma forma, posso
melhorar o dia de alguém. (…) Os primeiros clientes de uma empresa são os funcionários
Motivação pelo que é essencial motivá-los e valorizá-los para que possam acreditar naquilo que
intrínseca fazem e para que sintam parte de algo muito maior.” (Entrevistado 5, pág. 3,4)
“Com funcionários mais interessados e convencidos de que a empresa em que trabalham
é a melhor, o serviço vai ser prestado com melhor qualidade tornando a empresa muito
mais produtiva e com melhor “fama” entre os clientes.” (Entrevistado 8, pág.1)
“É uma sensação ótima de dever cumprido quando somos capazes de dar resposta ao
que nos é questionado. Sentir que fomos nós que resolvemos o problema (e muitas
vezes não são assim tão simples).” (Entrevistado 9, pág. 3)
“Se cada uma destas pessoas acreditar naquilo que faz e estiver bem ciente de que, se
executar as suas funções com o máximo rigor e profissionalismo o serviço oferecido aos
clientes vai ter mais qualidade, tudo na empresa funcionará melhor (…) Só assim o

107
 cliente vai sentir confiança no que lhe está a ser transmitido e, sem se aperceber, vai
criar um elo com que o está a atender.” (Entrevistado 10, pág. 1)
“Tento sempre colocar-me no lugar da pessoa que estou a atender (…) vou tentar
atender como gostava de ser atendido.” (Entrevistado 1, pág. 2)
“Muitas vezes temos de apresentar ao cliente os prós e contras de cada solução que
propomos, e aconselha-lo sempre como se fossemos nós o consumidor final. (…) Se
conseguirmos ver o serviço (…) pelos olhos do cliente, vamos ser capazes de reconhecer
os nossos erros e compreender as dúvidas que suscitam nos consumidores.
(Entrevistado 3, pág. 1)
“Essencialmente, acho que do ponto de vista de quem atende, o truque é sempre
colocarmo-nos no papel da outra pessoa… Dependendo da gravidade da situação, temos
de ajustar o nosso tipo de resposta ou conversa ao tipo de pessoa (…).” (Entrevistado 4,
pág. 2)
“Em primeiro lugar o colaborador deve conhecer os seus clientes e as suas necessidades
de consumo para que seja possível obter os resultados que deseja.” (Entrevistado 5, pág.
Descentração 2)
(colocar no lugar “Se o colaborador demonstrar confiança e segurança aquando da apresentação da
do cliente) empresa (como, caso fosse necessário, ele próprio recorresse à empresa para prestação
do serviço), cria uma relação imediata com o cliente/possível cliente.” (Entrevistado 6,
pág. 1)
“ (…) tento colocar-me na sua posição e “sentir na pele” o que o cliente me está a
apresentar pois, só desta forma, saberei apresentar a melhor solução, aquela que iria
querer para mim.” (Entrevistado 7, pág. 2)
“Vai tentar primeiro conhecer bem o cliente, perceber exatamente o que ele pretende e
depois vai aconselhá-lo e prestar o serviço como se fosse para si próprio.” (Entrevistado
10, pág. 1)
“Quando se tratam de reclamações de serviços que estamos a prestar que não estão a ir
ao encontro daquilo que nos comprometemos e que lhes estão a causar insatisfação,
tento colocar-me no lugar e perceber onde realmente estamos a falhar para poder,
internamente com os meus colegas, melhorar os aspetos em que estamos a falhar.”
(Entrevista 10, pág. 2)
“O cliente valoriza que o seu problemas seja resolvido (…) de forma célere, que a
Atendimento ao
Qualidade informação prestada seja correta e principalmente que vá ao encontro com o pretende
público na ouvir.” (Entrevistado 2, pág. 3)

108
perspetiva da “Assim, estamos a transmitir aquela confiança que o cliente quer sentir quando toma uma
lealdade ao decisão e por isso vai considerar o nosso serviço como sendo o melhor.” (Entrevistado 3,
serviço – pág. 1)
perspetiva do “Quer também que, o serviço que lhe está a ser fornecido seja de qualidade, no meu
cliente externo caso, se eu aconselhar uma empresa para realizar uma obra e esta execute o trabalho
de forma deficiente, o cliente não vai confiar mais na minha opinião nem na minha
capacidade de gerir este tipo de processos.” (Entrevistado 3, págs. 2,3)
“Hoje em dia o cliente procura perder o mínimo tempo possível e como sente que ao ligar
ou ao deslocar-se às nossas instalações está a despender do seu tempo “valioso”, quer
uma resposta e de preferência rápida.” (Entrevistado 4, pág. 3)
“A satisfação do cliente interno potencia a qualidade de serviço prestada ao cliente
externo e por isso, se o cliente interno for ficando insatisfeito ao longo do tempo, a
qualidade de resposta da empresa ao seu cliente final vai diminuindo.” (Entrevistado 5,
pág. 1)
“O cliente valoriza o primeiro contacto que tem com a empresa, a forma como é atendido
e recebido, e a capacidade que a pessoa que o está a atender tem para resolver o seu
problema ou responder às suas questões.” (Entrevistado 5, pág. 2)
“O cliente pretende que seja dada atenção aos seus problemas e necessidades. Não
gosta de ser menosprezado e valoriza o tempo despendido no seu atendimento. Gosta
de sentir que estamos realmente atentos ao que nos está a solicitar e a questionar para
lhe conseguirmos dar uma resposta clara e o mais rápido possível. O cliente também
valoriza muito a nossa sinceridade.” (Entrevistado 7, pág. 2)
“O mais importante, é sentir que o cliente vai ficar completamente esclarecido e para
isso, se necessário, tento explicar as vezes que forem necessárias e de todas as formas
possíveis tentando sempre mostrar simpatia pois, muitas vezes, mais importante do que
dizer aquilo que o cliente quer ouvir, é dizer o que temos a dizer mas de uma forma
cordial e preocupada para que sintam que estamos a fazer todos os possíveis para
resolver a situação em causa.” (Entrevistado 8, pág. 2)
“ (…) um serviço com qualidade passa também por isso, por sentir que o funcionário não
está a tentar enganá-lo e muito menos a despachá-lo.” (Entrevistado 8, pág. 2)
“Ser bem atendido, sentir que está a falar com alguém que sabe do que fala e que vai
resolver ou mesmo que não consiga, vai encaminhar bem o seu pedido ou problema.
Satisfação Sentir que a pessoa que o está a atender acredita realmente naquilo que está a vender e
não está a dizer apenas o que ele quer ouvir pois assim vai se sentir enganado e perder
toda a confiança quer na pessoa quer na empresa.” (Entrevistado 1, pág. 2)

109
 “Um cliente satisfeito não reclama, elogia e isso dá força e ânimo para que nós,
funcionários, nos sintamos satisfeitos com o trabalho que fazemos.” (Entrevistado 1, pág.
3)
“ (…) Quando um cliente está satisfeito, normalmente torna-se mais compreensivo com
os problemas de mais difícil resolução ou com falhas que por vezes ocorrem.”
(Entrevistado 2, pág. 3)
“Um cliente satisfeito (…) torna-se um cliente presente e que volta. Cria-se normalmente
com estes clientes uma relação de proximidade (…) quanto melhor o conhecermos, mais
fácil é chegar até às suas necessidades.” (Entrevistado 5, pág. 3)
“ (…) um cliente satisfeito resulta em redução das reclamações e, consequentemente, do
volume de comunicações telefónicas, emails e cartas. “ (Entrevistado 6, pág. 3)
“Um cliente satisfeito conta a toda a gente que conhece a boa experiência que teve
recomendando a empresa e dando boas referências da mesma. Um cliente satisfeito é
um chamariz de novos clientes!” (Entrevistado 7, pág. 3)
“Quando os clientes estão satisfeitos, (…) vão publicitar o nosso trabalho junto de
familiares e amigos. É uma boa forma de a empresa aumentar a carteira de clientes, mas
o contrário também acontece. Quando os clientes não estão satisfeitos também passam
rapidamente a sua má experiência às pessoas que conhecem.“ (Entrevista 9, pág. 3)
“Para uns o mais importante é a nossa objetividade (…) outros precisam de mais
atenção… (risos) São pessoas que, ou pelo assunto ser mas delicado ou por
simplesmente gostarem de ser “apaparicados” (…) não se preocupam com o tempo que
perdem para isso. Mas há um ponto em comum, todos querem o assunto resolvido! Não
querem ter que se chatear mais com os problemas do Condomínio. (Entrevistado 10,
pág. 3)
“Ser educado e tentar criar empatia, estar atento e ouvir o que tem a dizer (…). Ser
preciso nas informações que dou para que existam poucas dúvidas e seja mais fácil de a
pessoa sentir confiança no meu atendimento e no serviço que estou a prestar.
(Entrevistado 1, pág. 2)
“Sentir que somos reconhecidos pelos clientes, faz-nos desenvolver sentimentos
Empatia
positivos para com eles e faz-nos querer dar cada vez mais de nós.” (Entrevistado 1, pág.
3)
“(…) os clientes externos poderão não ficar com uma opinião se se apercebem que existe
uma elevada rotação de funcionários. (…) duvidam se serão competentes para resolver
as situações” (Entrevistado 2, pág. 1)

110
“Aspetos fundamentais são a simpatia, recetividade e a simplicidade de quem está a
atender pois torna-se mais fácil para o cliente relacionar-se connosco e também será
mais fácil para nós irmos ao encontro daquilo que ele quer.” (Entrevistado 3, pág. 2)
“Aqui novamente é importante frisar a relação consumidor externo-cliente interno porque
se existir sintonia entre os dois, então claramente a empresa sairá beneficiada.”
(Entrevistado 4, pág. 3)
“Na minha opinião, quem é atendido procura igualmente simpatia e boa educação, mas
para além disso procura que as suas questões sejam respondidas ou que o seu
problema seja resolvido, de preferência no imediato.” (Entrevistado 4, pág. 3)
“Dou principal importância à atenção para com o cliente, à simpatia e tentar ser o mais
prestável possível por forma a deixar sempre o cliente satisfeito. (…) O cliente quer ter
atenção, quer ser compreendido e esclarecido na maioria dos casos, por isso, valoriza
um atendimento simpático, cuidado, assertivo e que lhe transmita uma sensação de
confiança. (Entrevistado 5, pág. 2)
“Na minha postura, tento ser cordial, educada, simpática e bem-disposta. Às vezes, se o
cliente vem com uma postura de defesa e insatisfação, demonstrar cordialidade e bom
humor a informar pode ser uma forma de quebrar o gelo.” (Entrevistado 6, pág. 2)
“Tento demonstrar preocupação com o problema ou dúvida que me estão a apresentar
para que sintam mais empatia comigo e talvez não “reclamem tanto”.” (Entrevistado 8,
pág. 2)
“Lidar com diferentes tipos de pessoas não é fácil, umas vão mais ao encontro da nossa
personalidade do que outras e, por isso, torna-se desafiante para mim tentar relacionar-
me de forma positiva com o maior numero de pessoas e resolver o maior número de
problemas.” (Entrevistado 8, pág. 3)
“Claro que os clientes não são todos iguais e, por isso, muitas vezes torna-se difícil ser
simpática e atenciosa, principalmente quando são rudes ou menos simpáticos... Mas
temos que o ser, faz parte das nossas funções enquanto profissionais.” (Entrevistado 9,
pág. 2)
“Os clientes valorizam a simpatia, a educação, a boa-disposição e, acima de tudo, a
preocupação e disponibilidade para resolver os problemas.” (Entrevistado 9, pág. 3)
“Quando atendo um cliente tento ser o mais simpática possível. Tento perceber o mais
possível aquilo que ele quer e tento transmitir confiança para que ele se sinta à vontade
comigo pois, só dessa forma, ele me vai ajudar a ir ao encontro daquilo que quer.”
(Entrevistado 10, pág. 2)

111
 “Dar boas notícias aos clientes é sem dúvida o que mais gosto. Quando as pessoas
estão contentes com o nosso trabalho são mais recetivas ao que temos para dizer.”
(Entrevistado 10, pág. 3)
“A sinceridade, a humanidade, a capacidade de falar com o mesmo tipo de linguagem
(seja um licenciado ou um mestre de obras) são caraterísticas que uma pessoa que está
a atender tem que possuir. Gerir expectativas é o maior desafio neste mercado, tendo em
conta que há muitas variáveis externas” (Entrevistado 3, pág. 2)
“Considero que o cliente deve ser devidamente ouvido, tem que lhe ser prestada toda a
atenção para que lhe seja oferecido exatamente aquilo que ele pretende. Caso não seja
possível satisfazer o que ele quer no momento, o assunto deve ser pensado para que se
possa encontrar a melhor solução.” (Entrevistado 3, pág. 2)
Comunicação “No atendimento ao cliente é fundamental centrar todas as atenções nele por forma a
cliente interno – conseguir perceber exatamente quais os motivos do contacto que está a ser efetuado.
cliente externo Pode ser um pedido de informação, uma reclamação, uma sugestão, mas há sempre um
motivo para o contacto com a empresa e é esse motivo que deve ser percebido durante o
atendimento, caso contrário não é possível ajudar nem resolver a questão.” (Entrevistado
5, pág. 2)
“Quando atendo um cliente tento sempre ouvi-lo e criar empatia com ele. O cliente tem
que sentir que está a ser compreendido e as suas necessidades estão a ser entendidas.
A meu ver, o fato de nos mostrarmos realmente interessados nos problemas e questões
que nos estão a apresentar vai fazer com que sintam mais confiança no nosso trabalho.”
(Entrevistado 7, pág. 2)
“ (…) no atendimento, é a pessoa que está a atender que está a dar a cara pela empresa,
é ela quem dá todas as informações que vão pesar na decisão do cliente e, por isso tem
que se sentir motivada e acreditar no produto que está a vender.” (Entrevistado 1, pág. 1)
“Numa forma geral, diria que a qualidade do serviço é influenciado por fatores individuais
Atendimento ao das pessoas que os prestam, tudo depende do indivíduo.” (Entrevistado 2, pág. 2)
público e serviço “O problema de muitas empresas é que pensam nos trabalhadores como apenas mais
Satisfação
prestado na um e que se esse não estiver contente, haverá sempre outro que ficará contente em
interna/motivação aceitar o trabalho. Isto leva a que empresas possam ter problemas de produtividade
perspetiva da
organização desnecessariamente, pois bastaria um pouco de interesse para que tudo funcionasse
melhor.” (Entrevistado 2, pág. 4)
“Claro que, o facto de o dia estar a correr melhor ou pior para o colaborador, vai
influenciar o serviço prestado (ainda que ele tente contrariar isso).” (Entrevistado 3, pág.
2)
112
“Numa empresa relativamente pequena como é o caso da nossa, basta um colaborador
não estar satisfeito que toda a dinâmica de trabalho é afetada.” (Entrevistado 4, pág. 1)
“Para isso, tem de haver um bom ambiente e motivação dentro da empresa, entre
colegas, para que a qualidade do atendimento seja o melhor possível e que a imagem da
empresa seja positiva.” (Entrevistado 4, pág. 1)
“Eu penso que a qualidade do serviço prestado está dependente da pessoa que o presta.
Se a pessoa acreditar no seu serviço e se estiver minimamente feliz com o trabalho,
então a qualidade será superior.” (Entrevistado 4, pág. 2)
“A Gestão de Recursos Humanos é complexa, estratégica e requer muita atenção para
antever o que sua empresa e funcionários precisam para desenvolver um bom trabalho.
A mudança e a inovação passam por pessoas preparadas e motivadas.” (Entrevistado 5,
pág. 4)
“Se os colaboradores das empresas se sentirem motivados, tiverem condições a nível de
espaço de trabalho, estiverem bem preparados e bem informados sobre a empresa e os
seus objetivos (com formação, sem dúvidas), transmitem uma postura segura ao cliente
(ou possível cliente). (…) Se os clientes internos não estiverem satisfeitos nas suas
necessidades (individuais e coletivas), não conseguem fazer um bom trabalho externo
nem refletem isso nas suas ações (captar a atenção, fidelizar).” (Entrevistado 6, pág. 1)
“Se os colaboradores estiverem cada vez mais motivados e satisfeitos com o ambiente
onde estão inseridos e se a empresa tiver como objetivo otimizar os resultados (…) será
possível notar melhorias ao nível do clima organizacional e na postura do colaborador
perante o cliente ou potencial cliente. Os funcionários, estando harmonizados com os
objetivos da empresa, sentir-se-ão e como aliados ao sucesso e serão um elo entre o
cliente e o serviço.” (Entrevistado 6, pág. 5)
“O fato de um colaborador estar com qualquer problema pessoal e/ou familiar vai fazer
com que tenha menos paciência (…) o oposto também se verifica (risos). Quando um
funcionário está extremamente bem-disposto por algo positivo (…) isso vai passar para o
cliente pois vai ser melhor atendido.” (Entrevistado 7, pág. 2)
“Se o cliente interno não estiver bem enquadrado na empresa, vai ser mais difícil para a
empresa conseguir ir ao encontro dos seus clientes.” (Entrevistado 8, pág. 1)
“Por exemplo, o fato de um funcionário estar a atravessar uma fase menos boa na sua
vida pessoal, provavelmente vai fazer com que tenha menos paciência para lidar com os
problemas apresentados pelos clientes, não vai ter tanta capacidade de resposta e o seu
serviço pode não ser tão transparente quanto é habitual.” (Entrevistado 8, pág. 2)

113
 “Se a GRH não estiver atenta aos problemas dos funcionários e não for capaz de pelo
menos os tentar minimizar, o serviço vai ter muito menos qualidade do que um serviço
prestado por pessoas que estão bastante satisfeitas com o seu trabalho e que sentem
consideração por aquilo que fazem diariamente.” (Entrevistado 8, pág. 5)
“O cliente interno se estiver bem formado e motivado para executar as suas funções vai
prestar um serviço melhor, com mais qualidade. Tem mais facilidade em chegar ao que o
cliente quer e vai conseguir resolver a questão. Funcionários motivados fazem clientes
felizes e satisfeitos.” (Entrevistado 9, pág. 1)
“A falta de meios da empresa, o colocar a vida pessoal à frente da profissional, o não se
sentir devidamente remunerado tendo em conta o trabalho desempenhado são algumas
das razões que influenciam o serviço prestado aos clientes. E, principalmente numa
empresa que presta serviços, quando o dia não está a correr tão bem como seria
desejado, quando se está doente ou simplesmente há menos paciência, isso vai afetar a
forma como os clientes vão ser atendidos, podendo estes não ficar satisfeitos e por isso
que não optar mais por essa empresa.” (Entrevistado 1, pág. 2)
“No atendimento é preciso ter capacidade para ouvir os clientes que, muitas vezes, não
são tão educados ou acessíveis como deviam. É também preciso ter um pouco de
capacidade de persuasão (…)” (Entrevistado 1, pág. 2)
“Assumindo que os funcionários são corretamente recrutados, o serviço deverá ser
prestado de acordo com as políticas da empresa, tendo em consideração a sua filosofia e
Fatores-chave que valores. Como tal, a qualidade deverá depender destes fatores e não necessariamente
influenciam a de outros fatores.” (Entrevistado 2, pág. 2)
qualidade “Por muito que se privilegie a simpatia, a educação, um atendimento cordial, uma
prestação correta das informações e se tente ser o mais útil e célere na resolução das
questões a realidade é que normalmente isso não acontece porque não há poder nem
disponibilidade para tal, e muitos de nós por sabermos isso mesmo, até tentamos
compensar na simpatia no atendimento.” (Entrevistado 2, pág. 2)
“Mesmo que o empregador não se foque na satisfação do seu staff, desde que a equipa
se dê bem e que queira o melhor para a empresa, toda a estratégia estará bem definida,
porque os objetivos dos colaboradores são os corretos.” (Entrevistado 4, pág. 1)
“Fora isso, destaco novamente o ambiente da equipa, o respeito entre todos (incluindo
clientes), a motivação monetária (claro que é sempre importante), etc.” (Entrevistado 4,
pág. 2)
“Quando atendo penso sempre que o cliente não pode perceber que estou com
problemas ou mal disposta, por isso privilegio primeiro a simpatia e respeito pelo cliente.

114
Depois procuro ajudar o máximo possível e de preferência resolver e responder às
questões colocadas.” (Entrevistado 4, pág. 2)
“O cliente interno pode considerar-se prévio ao cliente externo, sendo como uma
antecâmara da opinião que, no final, o cliente externo terá do produto ou serviço da
empresa. Tendo em conta a qualidade do serviço que o cliente interno recebe, é possível
termos uma ideia da qualidade que proporcionará ao cliente externo.” (Entrevistado 5,
pág. 1)
“A credibilidade da empresa e a sua capacidade de resposta são fatores que podem
alterar o serviço prestado. Um cliente para se sentir seguro tem que ter bases confiáveis
e pessoas que lhe transmitam empatia e o façam perceber através de exemplos
concretos que será bem servido e que não terá motivos para reclamar.” (Entrevistado 5,
pág. 2)
“A comunicação entre a empresa e o cliente é fundamental para garantir que ambas as
partes são conhecedoras daquilo que cada parte pretende. (…) o estado de espírito da
pessoa que está a atender influencia, em grande parte, o seu serviço. Se estiver irritada,
triste ou chateada vai ter menos paciência para o cliente, não vai ser tão simpática e vai
tentar “despacha-lo” mais rápido acabando por prestar menos atenção ao seu problema”.
(Entrevistado 5, pág. 2)
“As organizações têm que ter a consciência que gerir pessoas não é só cuidar de
métodos e instrumentos de trabalho. É entender que, por exemplo, a família dos
trabalhadores atua de forma direta e indireta na sua produtividade. A GRH deve ser
capaz de ver além de instrumentos de trabalho, deve conseguir ver as pessoas…
Pessoas que todos os dias passam por episódios bons e maus e isso vai influenciar a
sua prestação.” (Entrevistado 5, págs. 4,5)
“Se forem demonstradas as mais-valias da empresa sobre as funções ou atividades e se
houver uma mentalidade da qualidade do serviço por parte dos empregados, este
impacto em relação ao cliente é importante.” (Entrevistado 6, pág. 1)
“A própria empresa, a nível coletivo (seja por perda de clientes ou de colaboradores),
poderá passar por fases menos positivas… Mas isso implica uma maior união e
transmissão de segurança, ao cliente.” (Entrevistado 6, pág. 2)
“O colaborador pode também, a nível individual, ter tido uma dificuldade de
relacionamentos ou tarefas pessoais. Não obstante poder estar com uma dificuldade
acrescida, não pode passar essa tensão para o cliente, sob pena de descarregar as suas
frustrações para o mesmo.” (Entrevistado 6, pág. 2)

115
 “O cliente interno permite à empresa criar todas as condições para satisfazer os desejos
e vontades do cliente. É o cliente interno quem está mais próximo do cliente, é ele quem
melhor conhece as sua potências dúvidas e pode ir ao seu encontro (…) É também o
cliente interno que tem a capacidade de transmitir ao cliente aquilo que quer, isto é, pode
“manipular” de certa forma o cliente mostrando-lhe as mais-valias da sua empresa e
escondendo um pouco as suas limitações.” (Entrevistado 7, pág. 1)
“O serviço é afetado por várias situações. A organização e clareza do trabalho são
fatores internos que afetam em grande escala o serviço. Numa empresa desorganizada e
com pouca definição de tarefas torna-se confuso para cada um dos trabalhadores saber
o tem que fazer.” (Entrevistado 8, pág. 1)
“O serviço é principalmente afetado pela pessoa que o está a prestar e, por isso, essa
pessoa tem um peso enorme na qualidade do serviço. A GRH como departamento
responsável pelas pessoas da empresa vai definir a qualidade do serviço que está a ser
oferecido ao cliente.” (Entrevistado 8, pág. 4)
“Claro que os clientes não são todos iguais e, por isso, muitas vezes torna-se difícil ser
simpática e atenciosa, principalmente quando são rudes ou menos simpáticos... Mas
temos que o ser, faz parte das nossas funções enquanto profissionais.” (Entrevistado 9,
pág. 3)
“ (…) o funcionário pode estar sob uma pressão e stress de trabalho que não permitem
que apresente a sua “melhor cara” (…) isso também pode acontecer do outro lado.”
(Entrevistado 10, pág. 2)
“Um cliente que está satisfeito não muda e promove junto de outros o nosso serviço,
fazendo com que rapidamente haja mais pessoas a procurar-nos. Isso é bom para nós
mas principalmente para a empresa que irá atingir melhores resultados.” (Entrevistado 1,
pág. 3)
“Se o cliente estiver satisfeito as principais mais-valias é que votará a favor da empresa,
que falará bem da empresa e aconselhará a empresa aos seus conhecidos, o que poderá
traduzir em novos clientes e mais receitas.” (Entrevistado 2, pág. 3)
Publicidade
“A memória do cliente vai sempre marcar a empresa e o colaborador! Se essa memória
for positiva, o cliente vai elogiar o nosso trabalho e aconselhá-lo a outros, se for negativa,
vai criticar e de certeza que não irá querer que continuemos a prestar os nossos serviços.
(…) Um cliente satisfeito, para além de solicitar muitos mais serviços, é a melhor
publicidade que a empresa pode ter.” (Entrevistado 3, pág. 3)
“O cliente tem de estar sempre satisfeito e acho que nenhuma empresa procura o
contrário, não é? Se o cliente estiver satisfeito, a empresa é divulgada junto de outros

116
 possíveis clientes que irão à procura da empresa com uma perspetiva positiva da
mesma. A principal mais-valia é o aumento de clientes, mas por outro lado isso faz com
que se crie mais pressão na empresa para corresponder às expectativas que os novos
clientes trazem.” (Entrevistado 4, pág. 3)
“Os clientes satisfeitos recomendam os nossos serviços a amigos e familiares e dão as
melhores referências relativamente ao nosso trabalho. No entanto se estiver insatisfeito,
é o primeiro a querer destituir a empresa e vai passar a informação de que não é uma
empresa competente. Como tal, é importantíssimos que os clientes esteja satisfeitos.”
(Entrevistado 5, pág. 3)
“Se os clientes estiverem satisfeitos, há uma maior probabilidade de retenção dos
mesmos e de divulgação do serviço entre o cliente e familiares/amigos/colegas de
trabalho. Na área da administração de condomínios, as empresas são muito procuradas
pelo “passa a palavra” e pela divulgação.” (Entrevistado 6, pág. 3)
“Vai passar a palavra aos conhecidos que possivelmente com as boas referências vão
passar a ser nossos clientes. Um cliente satisfeito é uma ótima publicidade para a
empresa e é também uma motivação para que a empresa internamente funcione (…) o
que nos dá ânimo para fazer cada vez mais e melhor.” (Entrevistado 8, pág. 3)
“Se o cliente está satisfeito vai ser um cliente fiel, não vai tentar arranjar empresas que
substituam os nossos serviços e vai tentar convencer aqueles que estão mais
insatisfeitos. (…) Um cliente satisfeito é uma ótima publicidade para a empresa e é
também uma motivação para que a empresa internamente funcione melhor pois quando
estão satisfeitos, os clientes elogiam o nosso trabalho o que nos dá ânimo para fazer
cada vez mais e melhor.” (Entrevistado 8, pág. 3)
“Quando o cliente está satisfeito, para além do volume de reclamações ser bastante
menor – dá-nos mais tempo para outras funções – os clientes vão publicitar o nosso
trabalho junto de familiares e amigos. É uma boa forma de a empresa aumentar a
carteira de clientes, mas o contrário também acontece. Quando os clientes não estão
satisfeitos também passam rapidamente a sua má experiência às pessoas que
conhecem.” (Entrevistado 9, pág. 3)
“A importância da GRH começa logo na contratação que deve ter como base a
experiência, competência e aptidão do funcionário para desenvolver as tarefas para as
Estratégias de Recrutamento e quais está a ser contratado. (…) Deve haver um estudo prévio das necessidades da
RH seleção empresa para que as pessoas a serem contratadas tenham as competências necessárias
para as tarefas que vão executar e que saibam de antemão quais é que vão ser essas
tarefas e não ficarem desapontadas.” (Entrevistado 1, pág. 4)

117
 “Na contratação dos funcionários deve haver uma preocupação da parte da empresa em
tentar contratar a pessoa mais adequada para o cargo (…) primeiro tem que definir bem
o que precisa e, através de vários métodos estar pronta para escolher alguém que se
adeque ao perfil.” (Entrevistado 3, pág. 4)
“A gestão dos recursos humanos da empresa também é responsável por uma parte
importante, a seleção dos novos funcionários Numa empresa que lida diretamente com
pessoas, com os clientes, o funcionário tem que ser bastante comunicativo e ter certas
caraterísticas importantes para as funções que vai executar, por isso, o processo de
contratação deve ser bem preparado.” (Entrevistado 10, pág. 4)
“é necessário que os procedimentos tenham sido assimilados e tenha sido dada uma
formação adequada para que o cliente seja sempre tido em consideração e que a sua
satisfação seja de acordo com as políticas da empresa.” (Entrevistado 2, pág. 1)
“Dar formação adequada, ensinar, dar feedback e recebê-lo parece-me importante não
só para que os trabalhadores possam crescer e evoluir mas também para que o negócio
cresça e evolua.” (Entrevistado 2, pág. 4)
“A gestão dos recursos humanos tem bastante peso na qualidade do serviço prestado e,
para melhorar cada vez mais, deve apostar na boa formação aos novos funcionários.”
(Entrevistado 2, pág. 5)
“Um colaborador que tenha uma boa formação e conhecimento relativamente ao serviço
que está a prestar, não poderia de forma alguma levar o cliente a tomar uma decisão que
não fosse a mais adequada.” (Entrevistado 3, pág. 1)
Formação e “ (…) é necessário que a gerência defina objetivos para um bom atendimento e uma boa
desenvolvimento qualidade de serviços, nem que tenha de haver formação interna para que esses
objetivos sejam cumpridos.” (Entrevistado 4, pág.4)
“Ações de formação interna, workshops e atividades de encontro (fora do horário de
expediente) dos funcionários nomeadamente atividades desportivas.” (Entrevistado 6,
pág. 5)
“O cliente interno se estiver bem formado e motivado para executar as suas funções vai
prestar um serviço melhor, com mais qualidade. Tem mais facilidade em chegar ao que o
cliente quer e vai conseguir resolver a questão.” (Entrevistado 9, pág. 1)
“Estando bem seguro no atendimento (resultado de uma boa formação e trabalho
interno), o funcionário vai defender o seu serviço e vai saber direcioná-lo da melhor forma
para cada tipo de cliente.” (Entrevistada 10, pág. 1)
“São pessoas que prestam a maior parte do serviço por isso quem as gere tem muita
interferência nisso. (…) Tem a função de motivar os funcionários, fazer de tudo para que

118
 estejam bem no seu local de trabalho e façam tudo o que está ao seu alcance para
oferecer o melhor serviço aos clientes.” (Entrevistado 10, pág. 5)
“ (…) é necessário que haja alguém que de alguma forma se preocupe com o assunto e
tente perceber as dificuldades e “queixas” dos trabalhadores.” (Entrevistado 2, pág. 4)
“A GRH é responsável por zelar pelo bom ambiente dentro da organização e pela
satisfação de cada um dos colaboradores. Podem fazer inquéritos de satisfação aos
colaboradores e estudar quais os pontos que precisam de ser melhorados e quais as
medidas a implementar para o efeito.” (Entrevistado 5, pág. 4)
“ (…) nada melhor do que o departamento de recursos humanos para ajudar. É o
departamento que melhor conhece os funcionários e que melhor os pode incentivar, quer
através de compensação do trabalho executado, quer por conseguir perceber melhor
quando um trabalhador não está a 100% e necessita de ajuda. Muitas vezes os
funcionários têm algumas reservas em falar abertamente com os superiores e por isso é
que o departamento de recursos humanos se torna tão importante.” (Entrevistado 8, pág.
4)
Avaliação de “Se o problema estiver no ambiente laboral, a empresa deve incentivar o convívio entre
desempenho todos os colaboradores. Almoços, jantares, jogos de futebol, piqueniques… Mas deve
agir para evitar que esse mau ambiente afete o trabalho. Quando se tratam de problemas
pessoais, devem compreender e ajudar no que estiver ao seu alcance.” (Entrevistado 9,
pág. 4)
“Quando o problema passa pela desmotivação a nível financeiro, devem estudar o caso e
ponderar dar recompensas monetárias ao colaborador.” (Entrevistado 9, pág. 4)
“Mas, para isso, é necessário que exista por parte da empresa, um acompanhamento
firme do trabalho efetuado por cada funcionário e que, dependendo desse trabalho
motive, ajude quando necessário e tenha consideração individual por trabalhador.”
(Entrevistado 10, pág. 1)
“O marketing interno serve para melhorar a performance dos trabalhadores e, os
trabalhadores são os recursos humanos da empresa. Automaticamente, quem gere os
recursos humanos deve também, estar atento ao seu desempenho, se está a ser bom ou
mau e perceber o porquê.” (Entrevistado 10, pág. 4)
Gestão de “Deve haver sempre nas empresas (…) que esteja atento aos comportamentos dos
funcionários, que os conheça e que saiba se estão a dar o seu melhor e, se não estão,
competências tente perceber o porquê para conseguir combater isso e arranjar a melhor maneira de o
(retenção) ajudar.” (Entrevistado 1, pág. 3)

119
 “O cliente interno surge novamente nos colaboradores, neste caso numa perspetiva mais
crítica talvez, porque assim como os clientes externos têm opiniões e sugestões a dar
para alterações futuras, também o colaborador tem uma palavra a dizer, talvez até mais.”
(Entrevistado 4, pág. 1)
“Os recursos humanos correspondem ao setor que devem encontrar colaboradores
(quando necessário) que se adequem à postura e objetivos da empresa e que, de forma
periódica, questionem os colaboradores sobre a reestruturação da empresa e coisas que
podem ser mudadas.” (Entrevistado 6, pág. 4)
“A gestão dos recursos humanos relaciona-se com o marketing interno no sentido em eu
permite a obtenção de indicadores de motivação e de performance dos colaboradores e,
assim, criar melhores condições dentro da empresa.” (Entrevistado 7, pág. 4)
“Deve existir sempre alguém que esteja atento às pessoas que fazem parte da empresa
pois não são máquinas de trabalho, são seres humanos e, muitas vezes, necessitam de
um abanão ou de alguma motivação.” (Entrevistado 8, pág. 4)
“Os responsáveis pela gestão dos RH devem (…) promover o convívio entre todos, a
comunicação, deve valorizar as opiniões, boas e más, e periodicamente analisar o que
está bem e o que está mal. Em conjunto com os funcionários que (…) arranjar soluções
para os problemas e demonstrar preocupação com cada pessoa individualmente.”
(Entrevistado 10, pág. 4)
“Se forem bem integrados na empresa e devidamente compensados pelo contributo que
dão (e não só monetariamente), os funcionários acreditam com mais certeza no trabalho
que fazem e na empresa que representam.” (Entrevistado 3, pág. 4)
“Oferecer bons benefícios extrassalariais ou prémios de desempenho, comemoração de
datas especiais e convívios fora do ambiente profissional.” (Entrevistado 5, pág. 4)
“Muitas vezes os funcionários dão mais do que o que seria “obrigatório” e sentem-se
desconsiderados pela empresa que por vezes não valoriza os seus esforços.”
Gestão de
(Entrevistado 8, pág. 4)
recompensas “ (…) os funcionários devem ser recompensados pelo seu trabalho e, às vezes, até
precisam de alguma motivação para fazerem melhor o seu serviço. Essa motivação
cresce com compensações financeiras (pagamentos dos salários a horas e prémios
regulares por bom desempenho) mas também, com compensações ao nível da
consideração pelo trabalho feito.” (Entrevistado 8, pág. 4)
“A gerência deve perceber se os funcionários estão a fazer o melhor serviço e, caso
estejam, compensá-los pelo esforço e dedicação. Caso não estejam, deve perceber a

120
 origem o problema para poder intervir. Podem ser questões pessoais ou familiares, mas
também pode ser falta de motivação e de valorização.” (Entrevistado 9, pág. 3)
“Ajudar a melhorar sempre que alguma coisa não está bem e felicitar quando o trabalho é
bem feito e quando os funcionários se esforçam pelo bem da empresa.” (Entrevistado 10,
pág. 4)
“A gestão dos recursos humanos também deve ter a responsabilidade e o cuidado em
saber quando os funcionários merecem uma recompensa pelo trabalho e esforço que
estão a fazer, quer seja através de palavras motivadoras quer seja por prémios
monetários.” (Entrevistado 10, pág. 4)
“O funcionário sabendo a quem deve recorrer em questões relacionadas com salário,
faltas e férias está mais descansado e liberto para pensar nas tarefas que tem que
desenvolver.” (Entrevistado 1, pág. 3)
“O processamento atempado de salários, a elaboração de um mapa de férias dos
funcionários que permita a organização de todos, gestão das férias de funcionários do
mesmo departamento para evitar que haja sobrecarga de trabalho para os que ficam na
empresa e resposta atempada às solicitações dos funcionários para evitar que estes se
sintam desconsiderados e desmotivados na execução das suas tarefas.” (Entrevistado 1,
pág. 4)
“ (…) é necessário que as estratégias de GRH vão nesse sentido, perceber o dia-a-dia,
perceber de que forma os processos estão desatualizados, ouvir as opiniões e sugestões
Estratégias na dos trabalhadores e isso faria com que as estratégias fossem mais direcionadas e assim
com mais probabilidade de sucesso.” (Entrevistado 2, pág. 5)
lógica do cliente
“A influência dos valores da empresa também é uma estratégia de motivação (…). A
interno gerência é quem mais acredita no projeto e quem transmite a vontade de manter a boa
reputação (…). Tem ideias empreendedoras que poderão levar a empresa a uma
referência no mercado dos condomínios a nível nacional. (Entrevistado 3, pág. 4)
“A opinião do cliente interno tem de ir ao encontro das necessidades do cliente “externo”,
isto porque as fragilidades e ameaças são recebidas e anotadas pelo cliente interno que
tomará as devidas medidas para as transformar em pontos fortes e oportunidades para a
empresa.” (Entrevistado 4, pág. 2)
“Sendo que o serviço prestado é feito por pessoas e para pessoas, obviamente que a
GRH tem todo o peso na qualidade. Sem uma boa GRH não há qualidade no serviço
prestado.” (Entrevistado 4, pág. 5)
“ (…) intervenção de cada empresa para motivar os seus funcionários e para os fazerem
sentir realmente parte da mesma e valorizados pelo seu trabalho. Podem ser métodos

121
motivacionais, ações envolvendo os familiares, formações específicas, valorizações
pessoais e atividades para que o ambiente no trabalho seja sempre favorável para o
colaborador.” (Entrevistado 5, pág. 1)
“Realização de reuniões periódicas para troca de experiências (…) ” (Entrevistado 6, pág.
5)
“ (…) a gestão dos recursos humanos é imprescindível para o bom funcionamento de
toda a empresa, pois todos os processos passam sempre por, pelo menos, uma pessoa
e se esta tiver sido bem escolhida para o cargo, não for corretamente formada para as
funções que vai desempenhar ou simplesmente não estiver motivada com o seu trabalho,
o seu serviço não terá tanta qualidade quanto teria se o departamento de gestão dos
recursos humanos estivesse atento a estas falhas e tivesse agido.” (Entrevistado 7, pág.
4)
“Boas estratégias de gestão de recursos tais como o bom recrutamento dos recursos
humanos, a criação de iniciativas de team building, uma formação contínua dos
colaboradores e a existência de controlo sobre a satisfação dos colaboradores.”
(Entrevistado 7, pág. 4)
“A GRH deve estar a tenta a estas situações, alertar quando um colaborador está menos
motivado e tentar perceber exatamente o que se passa para poder ajudar. Para isso,
considero que seja importante uma grande interação entre os colegas de trabalho e para
isso a GRH pode promover atividades e convívios fora do ambiente de trabalho.”
(Entrevistado 8, pág. 4)
“ Uma empresa que aposte na qualidade dos seus colaboradores e que vai adotar
estratégias para melhorar a performance dos seus funcionários, vai ser capaz de oferecer
aos seus clientes serviços com maior qualidade.” (Entrevistado 9, pág. 1)
“As estratégias de marketing interno são direcionadas aos recursos humanos. Cabe ao
gestor dos recursos humanos perceber as necessidades dos funcionários que podem, e
devem, ser satisfeitas com um acompanhamento mais presente e personalizado.”
(Entrevistado 9, pág. 3)
“Se sempre que existir um problema ou uma dificuldade houver intervenção, os
funcionários vão ser mais capazes de ir ao encontro daquilo que lhes é pedido, vão estar
melhor preparados, mais focados e motivados para contribuir que a empresa funcione
bem e em sintonia.” (Entrevistado 9, pág. 4)
“Marketing direcionado para a empresa, marketing direcionado para os trabalhadores das
empresas, para que eles acreditem - tanto ou mais que o próprio cliente – no serviço que
estão a oferecer.” (Entrevistado 10, pág. 1)

122
“Podem ser utilizadas estratégias para melhorar o relacionamento interno, convívios com
o pessoal que aumentem o nível de confiança entre todos; acompanhamento das
dificuldades sentidas no dia-a-dia e procurar constantemente formas para ultrapassar
essas dificuldades; reuniões com os departamentos para que sejam ouvidas as opiniões
de cada trabalhador para que todos, em conjunto, consigam levar a empresa cada vez
mais longe.” (Entrevistado 10, pág. 5)

123
 E3
E3, Revista de Economia,
Empresas e Empreendedores
na CPLP

O endomarketing como estratégia na gestão de pessoas:

influências de clima e cultura nas organizações
The Endomarketing as a strategy in people management: climate influences and culture in organizations

Ana Aracelly Oliveira 1; Mayra de Castro Aquino 2; Wilian Toneli da Silva 3.

3 E-mail: Resumo
wtoneli@yahoo.com.br;
Esta pesquisa tem como proposta levantar os diversos
FUNORTE
significados do endomarketing, uma vez oriundo do
marketing tradicional, o mesmo evoluiu para promover a
comunicação interna entre administração, colaborador e
seus elementos que compõem a gestão do endomarketing,
objeto de estudo onde a análise aborda identificar os
elementos comportamentais que integram o
endomarketing na sua funcionalidade, em observação de
sua percepção da influencia da gestão estratégia de
endomarketing e mudanças perceptivas traduzidas no
empenho da eficacia do endomarketing para com a
valorização do capital humano revelada sob a ótica do
colaborador sobre clima organizacional e cultura
organizacional, motivação, satisfação e
comprometimento, características estas ambientadas na
organização em questão.

Palavras-chaves: Endomarketing; Clima

Organizacional; Motivação; Satisfação.

Abstract
This research has proposed raising the various meanings of
endomarketing a derived rather than traditional marketing, it has
evolved to promote internal communication between management,
employees and their component elements of internal marketing
management, where the object of study analysis approaches to identify
the behavioral elements that comprise the internal marketing in its
functionality, in observation of their perception of the influence of
internal marketing management strategy and perceptual changes
reflected in the commitment of the effectiveness of internal marketing
towards the enhancement of human capital revealed from the
perspective of employees on organizational climate and culture
organization, motivation, satisfaction and commitment, these
characteristics acclimated in the organization in question.

Keywords: Endomarketing; Organizational climate; Motivation;

Satisfaction.
Introdução

Os processos de globalização do capital, das telecomunicações, da informação e do

conhecimento, criam um cenário de competitividade cada vez mais acirrada. A utilização
racional de todos os recursos se faz necessária para que as organizações tenham em mão uma
ferramenta poderosa ao seu favor, a tomada de decisão. Porém mesmo com todo o conjunto
de recursos, informação e conhecimento, nem sempre esse processo é tão fácil de alcançar.

Nesta época, onde as instituições evidenciam cada vez mais a realidade dos objetivos e metas
almejados num mundo competitivo, os processos e ações de comunicação interna buscam
propagar sua mensagem a seus colaboradores gerando um clima organizacional favorável ao
entendimento da informação, transmitida de forma coletiva.

Na busca por vantagem competitiva, as organizações canalizam seus esforços na orientação

estratégica de seus colaboradores, para com o cliente externo, ações de estímulos, bem como
desenvolvimento através de comunicação orientada e treinamentos ofertados aos
colaboradores, com a visão e missão da organização.

É fundamental que a gestão de pessoas, como canal direto de comunicação aos

colaboradores, promova a ligação empresa/colaborador, diminuindo as distâncias entre as
partes, tornando propícia a viabilidade de uma sincronia, fazendo a integração dos objetivos
da organização como um todo.

Fomentar a capacitação desses colaboradores e mantê-los satisfeitos, é de extrema

importância, se a organização deseja que seus clientes tenham a experiência de satisfação em
adquirir produtos e/ou serviços. Através dos aspectos percebidos acerca do endomarketing,
tem-se como objetivo geral apresentá-lo como meio viável de fomento ao crescimento
organizacional, através da gestão eficaz dos colaboradores. Ressalta-se analisar os elementos
comportamentais que integram o endomarketing, bem como as características do ambiente
interno, aspectos de influência do endomarketing na construção da cultura organizacional e
fatores motivacionais/comportamentais que servem de construção para a cultura e
implementação do marketing interno.
Definição de endomarketing

Segundo Bekin (1995), a definição de endomarketing aborda as ações de uma organização

junto a seus colaboradores, onde os mesmo são considerados como clientes internos,
acreditando estar bem sincronizada no ambiente interno, agregará, conseqüentemente,
excelência em qualidade na prestação dos serviços para com o seu público externo.

Segundo Chiavenato (2009), a gestão de pessoas, mediante suas atribuições tem como
responsabilidade a execução de alguns processos básicos da sua função, sendo eles: atrair;
atribuir, desenvolver, recompensar, fidelizar e monitorar pessoas, são eles:

● Processo de atração: engloba o levantamento das necessidades de mão de obra,

recrutamento, seleção e treinamento. É o processo que visa atrair indivíduos para a
organização.
● Processo de atribuição: Corresponde em atribuir indivíduos a funções e cargos dentro da
organização, orientando e acompanhando-os no processo, desenhando assim uma estrutura
organizacional.
● Processo de desenvolvimento: Busca promover o desenvolvimento do colaborador através
de treinamentos, capacitações e comunicação orientada aos objetivos da função a ser
desempenhada, bem como objetivos gerais da empresa.
● Processo de recompensas: Visa recompensar os colaboradores conforme variantes pré-
estabelecidas como metas e desempenho do indivíduo, com intenção de promover a
motivação dos mesmos e o comprometimento para com a produtividade da organização.
● Processo de fidelização: Objeitva promover um ambiente favorável ao colaborador bem
como a oferta de remuneração variável e recompensas, plano de benefícios e saúde, bem
como uma comunicação acessível á administração da organização, gerando assim um clima
organizacional que proporcione a satisfação do indivíduo.
● Processo de monitoramento: Corresponde ao acompanhamento das atividades dos
colaboradores, controlando e verificando os resultados através de indicadores, sistemas
específicos, auditorias, metas.

A esses processos administrados pela gestão de recursos humanos, remete uma comunicação
objetiva e orientada aos objetivos da empresa junto aos colaboradores, com intuito dos
mesmos se comprometerem com a organização, agregando assim qualidade e excelência,
tanto no processo produtivo, quanto no produto final.
As organizações buscando aprimorar cada vez mais, a consideração de seus colaboradores
como clientes internos, utiliza-se da gestão estratégica de pessoas, para descobrir e reter
talentos, motivando-os e direcionando-os para os objetivos que a organização deseja
alcançar.

Partindo do pressuposto de que o cliente interno, conhecedor do produto e ou serviço

ofertado, torna-se importante se fazer consultar junto aos colaboradores, através de opiniões
sobre os produtos por eles produzidos, fazendo-o acreditar e aceitar, o que, por conseguinte,
refletirá em resultados da satisfação e aceitação do cliente, sendo o colaborador considerado
o primeiro cliente da organização.

Diante da acirrada competição por mercado consumidor, as empresas se lançam em práticas

competitivas, notadamente, o uso estratégico do endomarketing que implica na necessidade
da organização em se manter coesa, com colaboradores satisfeitos e sincronizados para com
os objetivos da empresa, refletindo assim para o mercado consumidor uma imagem
empresarial forte, estável, de qualidade e excelência em atendimento.

Bekin (2004) defende que “ações de marketing voltadas para o público interno da empresa,
com o fim de promover entre seus funcionários e departamentos valores destinados a servir
o cliente”.

Segundo Kotler (2000), o marketing tem um envolvimento social, levando o consumidor a

interessar-se pelos produtos de forma criativa e renovada, oferecendo um serviço de
qualidade, quando dos trabalhos prestados.

O endomarketing utiliza-se de um conjunto de ações de marketing orientado para os

colaboradores, como também para fornecedores acionistas, ou seja, para seu público interno.
Voltado para o relacionamento interno, o endomarketing aborda aspectos da emoção,
valores, crenças, participação e motivação junto a seus colaboradores.

O endomarketing tem sua ramificação do marketing tradicional, conforme Bekin (1990), seu
criador, que explicita o termo em seu livro “Fundamentos do Endomarketing”. A palavra
“endo”, do radical grego, que dizer “movimento para dentro”, onde se traduz no
endomarketing e sua funcionalidade interna na organização, tendo como público alvo os
colaboradores e demais agentes internos da organização.
Fundamentos do endomarketing

Bekin (2004) ainda aborda os seguintes fundamentos do Endomarketing:

● Definição: A utilização do marketing para com o público interno no ambiente
organizacional.
● Conceito: Metodologia de marketing, com meta na inter-relação de informações entre
organização e colaboradores, com foco no cliente externo.
● Objetivo: Realizar uma absorção e sincronia da comunicação e valores repassados aos
colaboradores, criando e fortalecendo uma relação entre organização e seus indivíduos.
● Função: Implicar estrategicamente o conceito de cliente interno junto aos processos
produtivos, a fim de criar e propagar valores, propiciando harmonia, melhorias e qualidade
na produtividade.

Conforme Kotler (2003), o endomarketing utiliza-se das ferramentas do marketing para

vender a seus colaboradores os ideais da empresa, bem como, sua missão e objetivos,
notadamente apresentado ao colaborador, campanhas internas, a fim de que o mesmo crie
uma sincronia com a empresa.

Segundo Bekin (1995), as práticas do endomarketing estão voltadas diretamente para o

público interno, fazendo com que haja um reflexo positivo da promoção dos valores da
organização para com o cliente final.

Vender o produto para seu cliente interno é tão importante quanto vender para o cliente
externo, a prática do endomarketing, derivada do marketing tradicional possibilita às
organizações estreitarem seus relacionamentos junto aos seus colaboradores.

Segundo Kotler e Keler (2006), uma organização pode usufruir de um excelente serviço de
marketing, contudo, não significa acerto nessa área, para se obter sucesso é importante a
percepção dos clientes por parte dos demais setores.

Bekin (1995, 1995, p. 2) afirma que:

O endomarketing consiste em ações de marketing voltadas para o

público interno da empresa, com o fim de promover entre seus
funcionários e departamentos, valores destinados a servir o cliente.
Esta noção de cliente, por sua vez, transfere-se para o tratamento
 dado aos funcionários comprometidos de modo integral com os
objetivos da empresa.

O envolvimento dos colaboradores junto à organização favorece uma sincronia dos objetivos
da mesma, tornando propício a diminuição de obstáculos a mudanças na empresa.

A gestão estratégica do endomarketing viabiliza junto aos colaboradores a percepção de

valorização, bem como a visão de sua relevante importância para a organização, onde,
notadamente, constrói-se um ambiente favorável e harmonioso, visando proporcionar
qualidade e excelência nos serviços prestados.

Tanto o cliente interno, quanto o cliente externo, exprimem sua confiança na organização
devido ao endomarketing.

A utilização do endomarketing como ferramenta estratégica visa obter junto aos

colaboradores, que os mesmos tenham uma plena noção de que os serviços prestados
tenham a finalidade de satisfazer o cliente externo, e esse comprometimento faz com que os
colaboradores possam tirar dúvidas, falar das especificações e orientações sobre produtos e
serviços oferecidos.

Conforme Chiavenato (2005), com objetivo de fomentar a motivação dos colaboradores,

observa-se que não somente as necessidades básicas devem ser supridas, mas também deve-
se verificar os fatores motivacionais, fatores estes, abordados na teoria de Maslow, com
referência para aspectos da realização e reconhecimento.

O endomarketing e sua importância na organização

Segundo Brum (2005), para as organizações existe uma necessidade constante de mudança
em suas marcas, produtos e serviços, mudança esta, que estabelece diferenciação e
consequentemente o torna mais competitivo no mercado, consoantemente é necessário tal
abrangência de esforços na valorização dos colaboradores, com objetivo implícito de torná-
los mais motivados e consequentemente satisfeitos.

As organizações tendo vistas de que o mercado consumidor é complexo e competitivo,

compreende a necessidade de tornar os colaboradores uma extensão da empresa onde atuam,
capacitando, orientando e motivando-os com o objetivo de criar um ambiente favoravél e
confiante. Notadamente as organizações, para tal feito buscam recorrer ao seu recurso
intangível, ou seja, o capital humano, como diferencial na competição por excelência em
qualidade o que consequentemente abre espaço na sua área de atuação.

Lacombe (2005), defende que os colaboradores são agentes de transformação das

organizações, onde agregados a eles estão condicionados aspectos como motivação e por
conseguinte a satisfação; que conduz a maximização da produção, onde por sua vez, os
colaboradores tendo suas necessidades satisfeitas executam com qualidade o atendimento e
demais processos produtivos, fazendo com que a organização se aproxime das metas e
objetivos desejados.

Para Brum (2007), as organizações que fazem uso da prática do endomarketing, evidenciam,
no decorrer do processo, um total clima de entusiasmo, consequência esta, observada nas
transformações positivas da sua prática na organização.

Notadamente Brambilla (2005), afirma que a natureza do endomarketing, se objetiva

primeiramente em fidelizar o seu primeiro cliente, ou seja, o colaborador, trazendo para junto
de si orientando-o, ressaltando os objetivos e missão da organização.

Com a finalidade de se buscar a excelência nos serviços prestados, as organizações buscam

obter a satisfação de seus clientes, contudo, a mesma volta-se para seu interior e utiliza-se do
endomarketing na compreensão de que o capital humano é mola propulsora pois
satisfazendo seu público interno. consequentemente estará cada vez mais promovendo a
satisfação do seu público externo.

Agindo incisivamente nos colaboradores, o endomarketing tem sua funcionalidade, atuando

sobre evoluções positivas e até mesmo crises em que a organização esteja vivenciando,
tornando assim os colaboradores cientes da realidade da empresa e participantes ativos como
parceiros para resoluções de conflitos, dúvidas e demais interações entre empresa e cliente
externo.

O endomarketing trata diretamente nos funcionários quando, informa-os sobre determinada

crise e os orienta sobre como devem abordar o assunto junto ao público externo, os tornando
capazes de auxiliar a empresa no enfrentamento e superação do problema.
Segundo Brum (1998), é ressaltado que determinados fatores devem ser levados em
consideração, pela sua importância para o sucesso do programa de endomarketing, como os
aspectos da cultura dos indivíduos que é notadamente relevante para o alinhamento dos
valores entre colaborador e organização, desenvolvendo e proporcionando assim uma
cultura organizacional positiva.

As empresas têm investido muito em adotar diferenciais competitivos, para oferecer seus
produtos e serviços, com isso, os investimentos em recursos humanos da empresa resumem-
se em uma ferramenta de gestão estratégica, onde se investe em capacitação, condicionando
o colaborador a uma evolução profissional, resultando em melhorias que se refletem no trato
interno, atendimento e atenção para com o cliente.

Conforme Corrado (1994), percebe-se que a utilização do endomarketing acarreta numa

produtividade maior, bem como, observa-se um maior comprometimento por parte dos
colaboradores, uma vez que, a organização oferta-lhes condições favoráveis, que geram valor
na execução dos processos produtivos.

Ainda conforme o autor supracitado (1994), os clientes internos na figura dos colaboradores,
sofrem diretamente a influência da cultura da organização, absorvendo seus valores, contudo,
a percepção das informações que os indivíduos necessitam, divide-se em dois tipos:
1) Precisam estar cientes da organização como um todo, seus valores, conceitos, visão,
missão e objetivos, bem como sua participação na organização como agente transformador;
2) Precisam estar cientes dos benefícios, treinamentos e capacitações, remuneração, avaliação
de produtividade e valorização hierárquica.

A compreensão da organização, bem como seu aspecto gerencial, devem ser voltados para
um objetivo bem definido, onde os colaboradores serão os agentes ativos na construção e
fomentadores dos objetivos da empresa, notadamente, orientados pelo setor de Recursos
Humanos.

Para Kotler (2000), o endomarketing emoldura-se de uma ferramenta de parceria com o setor
de Recursos Humanos, que exerce papel de doutrinação e determinação dos colaboradores,
objetivando uma excelência no atendimento do serviço prestado.

Conforme Bekin (1995), o endomarketing é uma ferramenta estratégica na gestão de pessoas,

com foco de ação no cliente interno da organização.
A pluralidade do ideal do endomarketing exerce sua influência na transformação do clima
organizacional, onde o setor de Recursos Humanos pulveriza através das mídias internas,
informações fazendo com que os colaboradores tenham sua real percepção de transformador
do seu meio, corroborando com a ideia de que o mesmo é um agente ativo, o colaborador
se vê tanto defensor quanto responsável para o êxito dos objetivos, uma vez que, é sabido
por ele que o bom desempenho de seu papel resultará num alcance de um objetivo comum.

É de responsabilidade da administração, à frente da gestão do capital humano da empresa, o

setor de recursos humanos se faz detentor de ferramentas que mensuram analisar e avaliar o
padrão de motivação e satisfação dos colaboradores no ambiente organizacional,
identificados os fatores da satisfação e motivação, sejam eles traduzidos nos quesitos
benefícios, relacionamento interpessoal, salário, dentre outros, para assim obter uma melhor
objetividade na gestão de pessoas.

Para Ponchirolli, (2000), o que forma a parte mais importante do valor de uma empresa são
as estratégias desenvolvidas para recruta, desenvolvimento e recompensa dos colaboradores.

Segundo Nassar (2002):

[...] cabe à gestão de comunicação e de recursos humanos a tarefa

conjunta de habilitar todas as pessoas da organização para as
questões ligadas ao simbólico organizacional. O que significa,
principalmente, melhorar a qualidade dos relacionamentos e da
comunicação da empresa. Isto porque os processos mais
estratégicos relacionados à construção ou demolição da imagem
empresarial passam pela forma como as pessoas da organização
(incluindo os seus gestores) estão trabalhando e se relacionando
com os seus públicos estratégicos. (Nassar, 2002, p, 1).

A organização coesa adquire uma identidade onde a mesma é compartilhada por todos,
contudo, deve-se sempre mensurar os fatores que determinam que essa identidade seja
positiva para benefício da organização e seus elementos participantes, ou seja, a gestão
estratégica de pessoas deve ser voltada também para determinar a medida de seus objetivos,
se estão trabalhando de forma continuada.
Segundo Moutella (2005), a organização deve ter como objetivo a construção mais interativa
do relacionamento empresa/colaborador, buscando assim um maior comprometimento e
forma de trabalho em equipe que com esse trabalho em conjunto, a organização transmite a
imagem de confiança, de organização e excelência em qualidade no atendimento, bem como
uma visível relação positiva entre empresa e empregado.

Bekin (1995), ressalta aspectos do endomarketing junto aos colaboradores:

O grande desafio do Endomarketing é proporcionar aos

empregados uma condição de aplicação de valores como:
transparência, empatia, afetividade, comprometimento e
cooperação, transformando esses valores em crescimento e
desenvolvimento dos empregados, e consequentemente, em ganhos
de produtividade. (Bekin, 1995, pág.17).

Notadamente, a organização vendo necessária a mudança para ganhar espaço no mercado

altamente competitivo, volta-se estrategicamente para seu público interno, contudo, a
administração deve promover mudanças significativas, que promovam confiança e
responsabilidade, um modelo a ser seguido pelos colaboradores e que os mesmos venham
participar e perceber o que a organização tem a ofertar, para fazer acontecer quando assim
instituir o endomarketing no ambiente organizacional.

Lawler III (1998), defende que o colaborador deve tomar para si a postura de agente
transformador, assumindo seu comprometimento pela sua atuação profissional e
consequentemente seus impactos na figura da empresa. Tal postura o condiciona a
posicionar-se de modo consciente como elemento modificador que agregará qualidade nos
serviços e produtos oferecidos, fazendo com que a organização se torne mais competitiva
no mercado.

[...] o segredo para se conseguir o engajamento dos funcionários aos

objetivos da empresa, é convencendo-os de que sua participação e
sua vontade [...] são fundamentais para sobrevivência da companhia
e, portanto, para a manutenção dos empregados. É importante
entender que, em uma economia globalizada, a segurança no
emprego vem do fato de a empresa ser competitiva. (Lawler III,
1998, p. 13).
Definição de clima organizacional e fatores motivacionais

Segundo Luz (2003), o clima organizacional compreende aspectos motivacionais, cultura da

organização, satisfação e a objetivação da organização percebida pelos indivíduos, bem como
acerca da junção desses aspectos que se faz identificar meios estratégicos para a realização de
decisões, conhecendo assim seus fatores determinantes e reflexos.

Para Bekin (2004), o processo de estabelecer uma inter-relação com o colaborador volta-se
para fomentar a condição de motivação percebida pelo indivíduo, condição esta, que deve
ser constante.

O colaborador motivado torna-se incentivador de si próprio, quando os fatores que o levam

a estar motivado conspiram diretamente na obtenção de suas metas e objetivos, trazendo
consigo a satisfação de se conseguir o que se deseja.

Segundo Brum (1998), alguns fatores motivacionais trabalhados pela organização e

percebidos pelos colaboradores são:

● Reconhecimento;
● Participação nas decisões;
● Liderança participativa;
● Promoções;
● Remuneração e benefícios;
● Liberdade criativa.

Conforme Maslow (1954) apud Marras (2007), a motivação é o fator mais importante no
alcance da satisfação, dado à necessidade na busca do objetivo desejado, a motivação se torna
crescente e, uma vez satisfeito, o indivíduo fica condicionado a uma busca cada vez mais
constante no alcance do seu objetivo, criando assim um ciclo representado pela teoria de
Maslow.

FIGURA 1 – Pirâmide das necessidades humanas de Maslow.

Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, I. A dinâmica do sucesso das organizações. São Paulo: Thomson, 2004.

Para Maximiano (2007), as abordagens que fomentam a motivação dos colaboradores

englobam fatores de compreensão de incentivos que se traduzem numa melhora no
desempenho dos colaboradores quando assim satisfeitos. A organização utiliza-se desde
elogios, premiações, benefícios, bônus. Tais praticas motivacionais resultam na qualidade do
produto ou serviço para com o cliente final.

A persistência dos estímulos que levam o colaborador a esta motivado devem ser contínuos
e sempre verificados conforme seu atingimento para com o colaborador, mensurando assim
seu grau de comprometimento e desempenho. Notadamente, é importante que o exercício
do endomarkting seja sempre constante para implicar no cotidiano do meio organizacional.

Segundo Cerqueira (1994), o endomarketing modificando o clima organizacional, vem

contribuir para com a cultura da empresa, contribuindo qualitativamente para a percepção e
ideal de realização e comprometimento dos colaboradores bem como a satisfação obtida pela
resolução de problemas e seus desafios.

Para Bekin (2004, p. 99), a chave para se obter o sucesso é através da valorização do capital
humano, onde essa expectativa se dá através de ações estratégicas do endomarketing.

METODOLOGIA

A metodologia utilizada no presente trabalho tem o seu embasamento no processo técnico

de criação à pesquisa bibliográfica.

Segundo Gil (2002) a referente pesquisa ressalta que o pesquisador faça uso de investigação
e construa sua pesquisa com base em material já elaborado, possibiltando ao pesquisador
maior amplitude de conhecimento diante de sua investigação. Fora pesquisado o objeto
proposto em livros, artigos científicos, monografias, revistas, mídia digital.

Diante da proposta do estudo em questão e seu desenvolvimento, para com a realização da

pesquisa, a mesma caracteriza-se como descritiva, explicativa e de revisão bibliográfica, onde
fora abordado o tema através da revisão de literatura sobre a linha de pesquisa
“Endomarketing”, realizada através de consultas em livros didáticos, artigos, dissertações,
projetos, internet.
Conforme Marconi e Lakatos (1992),
A pesquisa de referencia bibliográfica engloba a apuração de toda a
bibliografia publicada no meio encontrada em revistas, internet,
artigos, tal pesquisa resulta com que o individuo venha abranger sua
linha de pesquisa com todo o material exposto referente ao objeto
de estudo, contribuindo assim na sua análise.

Primeira etapa - Fontes

Apresenta-se as fontes que foram exploradas o assunto em questão na busca de respostas:

a) Livros com referência ao assunto proposto e demais assuntos afins, que contribuem para
o tema foram consultados, os mesmo se encontram na língua nativa do país, o idioma
português, sendo que alguns se encontram disponíveis na forma digital, publicados entre os
anos de 1995 a 2008.
b) Foram consultados artigos nacionais oriundos da base de informações gratuitas, da base
de dados do portal contábil, bem como IBGE e site do conselho regional de administração
no período apreciado entre 2000 a 2014, com referência ao endomarketing e sua
funcionalidade.

Dos meios explorados, as fontes escolhidas foram as que se tratavam do assunto proposto,
as demais fontes de perfil não adequado foram excluídas.

Coleta de dados

Da coleta dos dados explorados nas fontes selecionadas tiverem o seguinte procedimento:
a) Leitura e interpretação de obras relacionadas ao assunto.
b) Análise de assuntos selecionados, mediante a leitura do conjunto em questão.
c) Extração e registro das informações coletadas, bem com da sua interpretação e seus
autores e especificidades em questão.
Análise e interpretação dos Resultados

Objetivando a elucidação dos problemas, esta etapa se dá pela análise das informações, com
base em uma leitura analítica e ordenada.

Discussão do dados

A discussão das informações mediante sua análise observando-se o objeto proposto.

Cuidados éticos

Com base no cumprimento da norma regulamentadora 6023, houve o critério de se respeitar

e citar os autores envolvidos, uma vez que, a proposta da pesquisa é de finalidade cientifica.

RESULTADOS E DISCUSSÃO

A discussão abordada aponta que a inserção do endomarketing na organização é sempre

positiva, uma vez que, diante de sua utilização evidencia-se a eliminação das distâncias entre
colaborador e administração e proporcionalmente, diminue a resistência às mudanças, onde
ao instaurar o endomarketing se verifica o ambiente interno e o molda às pesrpectivas futuras
da empresa, contudo, é feito o levantamento de fatores que levam a proporcionar um clima
organizacional favorável, como promover a motivação e a satisfação do colaborador.

De acordo com Bekin (2004), a administração da organização deve voltar suas atenções para
a valorização do colaborador bem como sua importância na empresa, construindo assim,
percepções como reconhecimento, segurança, valorização e confiança.

O objetivo é que o colaborador tenha noção da importância da empresa onde o mesmo

exerce seu trabalho. Ciente de sua importância, o colaborador desenvolverá a confiança na
organização e no seu trabalho, trazendo consigo um clima organizacional favorável ao
desenvolvimento de suas atribuições e uma visão positivista da empresa interna e
externamente.

Para Chiavenato (2002), pode-se imaginar o quanto o endomarketing será importante para o
crescimento dos negócios nesse cenário e o quanto representará para as empresas que
souberem como estruturar seus planos de abordagem aos empregados, visando a máxima
qualidade do produto ou serviço que oferecem aos seus clientes.

Segundo Bekin (2004, p. 99) “o endomarketing em concomitância com a comunicação

interna gera envolvimento, que gera comprometimento, que gera motivação, que, por sua
vez, é mantida pelo processo de comunicação” corroborando para a valorização do capital
humano, favorecendo assim o ambiente interno.

A comunicação interna instrui, educa e é o canal potencializador do colaborador, orientando-

o e verificando junto ao mesmo o seu grau de comprometimento e satisfação.

Brum (1998), defende que para a inserção do endomarketing dentro de uma organização, as
ferramentas utilizadas na implantação de um plano de marketing também podem ser
utilizadas no plano de endomarketing, contudo, para um alcance mais objetivista são
utilizados ferramentas compatíveis com os parâmetros do projeto de endomarketing a ser
colocado em prática.

Ainda conforme o autor supracitado (1998), o mesmo descreve algumas ferramentas de

comunicação, utilizadas para inserir e ou melhorar o endomarketing:
● Pesquisa de satisfação;
● Material informativo sobre o programa;
● Jornal de circulação interna;
● Cartazes com temas motivacionais e informativo;
● Painéis;
● Folders;
● Palestras internas;
● Intranet.

O endomarketing atuante na comunicação e promoção da organização se torna mais

evidenciada no dia a dia dos colaboradores, onde os mesmos, estando satisfeitos,
desenvolvem melhor a inter-relação entre os demais membros bem como o seu
comprometimento e anseio em promover sempre o melhor de si, tornando a imagem da
organização forte, agregando assim qualidade e excelência ao produto e ou serviço ofertado.
CONSIDERAÇÕES FINAIS

As organizações, na busca de um diferencial competitivo fazem uso da estratégia de

endomarketing, criando assim uma imagem forte e consolidada, bem como referência em
qualidade e atendimento, onde notadamente se mostra eficaz na interação
empresa/colaborador.

Este fator promove o comprometimento do cliente interno para com os objetivos e anseios
da organização diminuindo distâncias e resistências a mudanças, construindo assim uma
imagem forte, onde os objetivos da organização são compartilhados por todos.

O desenvolvimento do presente trabalho objetivou expor de forma clara e objetiva o

endomarketing, trazendo à luz do conhecimento, seus aspectos e características junto a sua
funcionalidade perante a organização.

Ao explorar o tema proposto, fica notório os benefícios e importância do endomarketing

nas organizações, uma vez que, esta ferramenta tem finalidade de estreitamento entre
organização e colaborador.

O presente estudo aponta também que colaboradores motivados são mais propícios a serem
mais produtivos, os mesmos estando satisfeitos desenvolvem valores e demonstram
comprometimento junto á organização, consolidando os objetivos e desejos de ambos.

Concomitantemente, observou-se que os aspectos que determinam a criação do

endomarketing na organização favorece a criação de um clima organizacional positivo que,
por conseguinte, irá gerar uma cultura organizacional favorável à disseminação dos valores e
crenças da organização, criando assim uma personalidade onde organização e colaborador
vislumbram objetivos comuns.

Observou-se também, que diante da consolidação das relações internas, junto ao

comprometimento dos colaboradores e favorecimento à criação de um clima e cultura
favorável, a organização consolida-se como uma empresa coesa, de marca forte e imagem
empresarial positiva. Notoriamente, ressalta-se que, preparar o ambiente para tal projeto,
deve ser muito bem analisado e após tê-lo feito, deve-se fazer com que, constantemente, seja
reavaliado e modificado, tanto para o mercado consumidor, quanto para os objetivos da
organização, visto que, os objetivos da empresa estão voltados sempre para o mercado.
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O ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO E CRESCIMENTO
ORGANIZACIONAL.

Daniella Maria Lopes dos Santos1

Yasminy Tássulla Moreira de Almeida1
Águida Maria da Veiga Feitosa2
Curso de Administração/CESMAC

RESUMO

O atual cenário de mercado traz um mundo de negócios altamente competitivo e uma

concorrência que exige das organizações e seus gestores uma busca por ferramentas eficazes,
que gerem resultados positivos garantindo uma considerável vantagem competitiva e um alto
nível de desempenho de seus colaboradores, o que irá resultar num grande aumento de
produtividade, e a obtenção de uma excelência empresarial. O presente artigo tem como
objetivo apresentar o Endomarketing, como ferramenta principal de gestão para alcançar o
crescimento organizacional, e obter melhorias no ambiente interno, promovendo entre seus
colaboradores ações com a finalidade de interação com a empresa, o que gera melhoria na
qualidade de produtos e serviços oferecidos ao cliente. Para isso foi realizada revisão de
literatura, conceituando o Endomarketing e outras áreas de conhecimento que estão
envolvidas no processo de implantação e gestão do mesmo. Como também apresentadas
algumas ferramentas que podem ser executadas e utilizadas pelas organizações que adotam o
Endomarketing, além de dois estudos de caso.

Palavras-chave: Endomarketing; Ferramentas de Gestão; Organizações.

ABSTRACT

The current market scenario brings a highly competitive business world and a competition
that requires organizations and their managers a search for effective tools that generate
positive results ensuring a considerable competitive advantage and a high level of
performance of its employees, which will result in a large increase in productivity, and
obtaining a business excellence. This article aims to present the Endomarketing, as the main
tool of management to achieve organizational growth and achieve improvements in the
internal environment, promoting among its employees actions for the purpose of interaction
with the company, which leads to improvement in product quality and services offered to the
customer. For this literature review was conducted, conceptualizing the Endomarketing and
other areas of knowledge that are involved in the implementation process and its
management. But also present some tools that can be implemented and used by organizations
that adopt Endomarketing, plus two case studies.

Key words: Internal marketing; Management tools; Organizations.

1
Estudantes de Graduação, 7º semestre do curso de Administração do CESMAC.
2
Orientadora e Professora Mestre do curso de Administração do CESMAC.
1
INTRODUÇÃO

O Marketing vem inovando com suas ferramentas a cada ano, buscando novas técnicas
e aprimorando suas tecnologias a fim de apresentar dentro do universo empresarial uma
capacidade ainda maior e melhor de conseguir alavancar o sucesso de uma organização dentro
do mercado. Em contrapartida, esses avanços acabam deixando de lado uma parte muito
importante da empresa: Os colaboradores.

No Brasil, poucas empresas buscam conhecer técnicas que aprimorem o

relacionamento da organização com o colaborador; as organizações brasileiras se mantêm
concentradas em investir em áreas tecnológicas e no marketing externo, pensando apenas em
sua demanda de mercado.

Há muitos problemas que podem abalar o clima organizacional, e são mais comuns do
que se imagina. Por exemplo, conflitos entre setores e desmotivação dos colaboradores por
conta dos serviços limitados que são dados a ele. E para resolver essas intrigas criadas é
preciso fazer uma avaliação interna que identifique os problemas de cada grupo, e busque
soluções de longo prazo, que melhore os serviços internamente para que se reflita no serviço
ofertado externamente.

Preocupados com o desenvolvimento dentro do ambiente interno, as organizações

procuram cada vez mais utilizar recursos e alternativas eficazes que tragam esses resultados
de maneira rápida e conseqüentemente colaborem para o crescimento organizacional da
empresa. De acordo com Gronroos (1995, p. 279), “Toda a empresa ou qualquer organização
tem um mercado interno de funcionários que deve receber a primeira atenção”. Um fato
esquecido por muitos gestores é que o primeiro cliente a ser conquistado é seu cliente interno,
ele será a peça chave para o sucesso da organização.

Este trabalho expõe os benefícios que podem ser alcançados através do

Endomarketing quando integrado à estratégia organizacional, como também são apresentadas
algumas ferramentas do mesmo, demonstrando a importância destas para valorização do
cliente interno, para o crescimento e sucesso organizacional, além de analisar dois estudos de
caso.

2
1 REFERENCIAL TEÓRICO
1.1 Contextualização do Endomarketing

Endomarketing se caracteriza como uma atividade derivada do marketing, e que foi

definida por Saul Bekin em 1990 em seu livro "Fundamentos do Endomarketing" “Endo”,
originário do grego, significa posição ou ação no interior, ou seja, “Movimento para dentro”.
Endomarketing é, portanto, um conjunto de ações de marketing institucional dirigida para o
público interno (colaboradores, fornecedores, acionistas, vendedores).

Apesar de estarem correlacionados, o Marketing possui um foco diferente do

Endomarketing. O primeiro é totalmente voltado a promover ações de mercado estritamente
voltadas a seu cliente externo. Já o segundo tem como objetivo fazer do seu público interno,
seu primeiro cliente, buscar ferramentas motivacionais que os mantenham estimulados no
ambiente de trabalho, e que eles transmitam essa imagem positiva para o público externo.

De acordo com Bekin (2004, p.47), “Endomarketing consiste em ações gerenciadas de

marketing eticamente dirigidas ao público interno (funcionários) das organizações em
empresas focadas no lucro (...), observando condutas de responsabilidade comunitária e
ambiental”.

O marketing objetiva planejar ações e transformar a imagem da empresa de acordo

com as necessidades e desejos do seu público-alvo, impulsionando uma demanda por
produtos e serviços que satisfaçam os consumidores, gerando lucros e aumentando a
visibilidade da empresa no mercado. Apesar do bom desenvolvimento desse marketing feito
pra o público externo, muitos estudiosos comprovam que o trabalho deve começar
inicialmente dentro da organização, favorecendo o ambiente interno e a partir daí se
desenvolver externamente. Nesse contexto o Endomarketing surge como uma ferramenta de
consolidação, que se bem implantada dentro da organização é capaz de alcançar resultados
favoráveis e satisfatórios, garantindo que a empresa continue alcançando cada vez mais
excelência no mercado.

O colaborador é o primeiro cliente da empresa, é a partir dele que a organização vai

alcançar resultados satisfatórios e qualidade de serviços para atrair o seu cliente externo. Um
funcionário desmotivado com o seu trabalho não produz, não satisfaz as vontades do

3
consumidor e não veste a camisa da empresa. Apenas cumprem suas tarefas diárias de
maneira limitada e não produz o suficiente.

De acordo com Brum (1998, p. 15), “O principal objetivo de Endomarketing é fazer

com que todos os funcionários tenham uma visão compartilhada sobre o negócio da empresa,
incluindo itens como gestão, metas, resultados, produtos, serviços e mercados nos quais atua”.
Essa é a função do Endomarketing, estreitar o relacionamento da empresa com o funcionário,
afim de motivá-lo de modo que ele se sinta parte integrante da empresa e propulsor do
sucesso alcançado. Definindo ações de Marketing que sejam pensadas e dirigidas a eles, e que
isso reflita na sua atuação no mercado, já que um funcionário satisfeito aumenta sua
produtividade, passa seu contentamento no ambiente organizacional para o cliente externo,
oferecendo uma qualidade de serviço prestado muito mais satisfatória.

Essas ações de Endomarketing envolvem uma estratégia da organização de oferecer

aos seus funcionários inúmeros benefícios que motivem esse público interno a perceber que
ele é parte fundamental para o sucesso da empresa.

“Endomarketing é um processo gerencial, cíclico e contínuo, direcionado ao

propósito da organização, que é integrado aos seus demais processos de gestão e
utiliza eticamente ferramentas multidisciplinares de incentivo, com o objetivo de
promover a motivação das pessoas com seu trabalho a garantir seu compromisso
com os objetivos estratégicos, contribuindo para obtenção de melhores resultados,
econômicos e humanos, a partir de desempenhos superiores.” (DANIEL, 2010, p.
53)

O que as organizações precisam entender é que o Endomarketing é uma ferramenta tão

importante quanto o Marketing, já que a mesma também é um processo gerencial, cíclico e
contínuo, podendo assim garantir a motivação dos funcionários a partir de estratégias
especificas de gestão que se alinham aos objetivos da empresa. Esse é o primeiro passo na
busca pela vantagem competitiva, e do crescimento organizacional.

Quando se percebe que é preciso integrar o funcionário como primeiro público-alvo da

empresa, eles passam a ser qualificados como grandes aliados ao sucesso do negócio, e não
como meros colaboradores remunerados a fazerem um determinado serviço restrito.

A ligação entre a empresa e o funcionário se torna cada vez mais estrita, e o

endomarketing começa a ser aplicado quando esse público é incluído dentro dos objetivos e
metas da empresa, dando a eles uma sensação de ser peça chave para o sucesso da
organização. A partir dessa idéia reforçada, os planos de marketing interno começam a ser
organizados, e oferecidos para o funcionário por meio de benefícios motivacionais, e
4
estímulos que irão resultar num aumento considerável da produtividade e a reestruturação do
ambiente de trabalho.

1.2 Ferramentas de Endomarketing

De acordo com Brum (1998), a empresa que aplica um processo de Endomarketing

deve criar, através de inúmeras práticas de valorização do colaborador, um sentimento de
orgulho na relação funcionário-empresa. Para todas as práticas de Endomarketing a
comunicação é uma ferramenta primordial para o seu desenvolvimento. A empresa deve
estabelecer canais de comunicação a fim de orientar os funcionários para os objetivos
propostos.

O entendimento do processo de comunicação, segundo Dias (2007), é imprescindível

para o sucesso do marketing interno. Desta maneira, este capítulo compreende conceitos do
processo de informação, bem como a importância desta ferramenta para o processo de
Endomarketing.

1.2.1 COMUNICAÇÃO INTERNA NAS ORGANIZAÇÕES COMO FERRAMENTA DE

ENDOMARKETING

A comunicação interna é um dos mais importantes componentes da comunicação,

dirigida diretamente ao público interno nas organizações. Kunsch (2003) destaca sua
importância nas possibilidades que ela oferece de estímulo ao diálogo e à troca de
informações entre a gestão executiva e a base operacional, na busca pela qualidade. Para que a
comunicação interna alcance seus objetivos, alguns aspectos devem ser considerados, estes
estão relacionados com políticas, estratégias, qualidade, conteúdo e linguagem. Kunsch
(2003) define que nas organizações a sua eficácia passa pela valorização das pessoas, como
indivíduos e cidadãos para valorizar a cultura organizacional e o papel de 6 comunicação nos
processos de gestão participativa.

Os gestores da comunicação devem desenvolver uma atividade positiva em relação à

comunicação. Torquato (2004) define que a comunicação interna contribui para o
desenvolvimento e a manutenção de um clima positivo, propício ao cumprimento das metas
estratégias da organização e ao crescimento continuado de suas atividades e serviços e à
expansão de suas linhas de produtos. Desta forma, ela é definida em consonância com a
5
realidade do publico interno de uma organização. A comunicação interna é um fator de
motivação e satisfação dos colaboradores. Como diz Matos (2004), por meio desta é possível
motivar os recursos humanos, conhecer suas opiniões, sentimentos e aspirações.

Quando o público interno é estimulado a participar e encontrar abertura para dar sua
opinião, ele sente-se mais valorizado e motivado. Os objetivos das organizacionais estão em
obter sucesso, devendo posicionar suas atenções para as necessidades de comunicações de
seus funcionários. As necessidades e os desejos dos funcionários e das empresas mudaram
dessa forma, a comunicação ficou mais sofisticada para cumprir seu papel. O ambiente
organizacional, onde se encontra abertura para expor idéias, com transparência e sem medo de
represarias é considerado favorável.

A comunicação interna facilita o diálogo entre empresa e funcionários. Oferece

possibilidades de estimular a troca de informações entre todos os níveis de pirâmide
organizacional, na busca de qualidades das relações humanas. Com o intuito de despertar o
público interno para um nível maior de informação sobre tudo que acontece na organização, a
comunicação interna é composta por instrumentos e ações transformando canais oficiais. É
importante atentar para o fato de que tudo que é criado em termos de comunicação interna
está interligado com processos de mudança ou com a situação atual de uma organização.
Existe uma gama de instrumentos e ações de comunicação interna que podem ser criados para
garantir a excelência nas relações entre funcionários e empresa.

Para Brum (1998), a possibilidade de os meios interativos e eletrônicos transformarem

a comunicação entre empresas e seus funcionários, no entanto, é nas ações mais simples que o
público interno encontra aquilo que procura: a informação, o reconhecimento e o estímulo
necessário para um bom trabalho. Existem alguns instrumentos de comunicação interna, os
mais conhecidos e utilizados são os manuais e vídeos de integração à empresa, revistas,
encarte da área de recursos humanos, jornal de parede, cartazes motivacionais e informativos,
painéis motivacionais e decorativos, datas festivas, canais direção e funcionários, entre outros.

A comunicação deve ser planejada conscientemente para desenvolver confiança entre

emissores e receptores. Além da eficácia na comunicação, esta também requer qualidade nos
instrumentos adequados para sua eficácia. Para o sucesso de uma empresa é necessário
utilizar a comunicação verdadeira, clara e direta, evidenciando objetivos e rumos
demonstrando o progresso e as dificuldades a serem enfrentadas. Esta postura chama à

6
participação, compromete os funcionários, torna a empresa conhecida e transparente. Tudo
isto é possível pela visão e a alta vontade administrativa em transformar os relacionamentos
com seus colaboradores, via comunicação interna. O sucesso empresarial depende de sua
comunicação com seu público interno.

1.2.2 ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO RELACIONADAS AO ENDOMARKETING

Matos (2004) afirma que é fundamental para desenvolver um plano estratégico traçar
os rumos de uma consistente política de divulgação de curto, médio e longo prazo, a
comunicação interna. Dessa forma, as oportunidades, ameaças e desafios podem ser
antecipados, favorecendo a adoção de uma linha de atuação eficaz.

A empresa que não possui a sua diretoria e a sua gerência integradas, dificilmente
conseguirá impulsionar um processo de mudança com eficiência e bons resultados. A empresa
deve se tornar capaz de se comunicar com seus funcionários, através de ações integradas em
um programa de comunicação interna, deixando-os informados sobre os verdadeiros objetivos
de mudanças, motivando os funcionários a se comprometerem com a nova postura da
empresa, através de um bem elaborado programa de comunicação. Cada um em sua área de
atuação desenvolvendo suas atividades.

Assim Matos (2004) traduz com propriedade a relação simplista do progresso de

comunicação de uma empresa. Basta olhar com verdade e transparência todas as ações, onde
os questionamentos vindos dos funcionários devem ser vistos como merecedores de uma
resposta rápida e de uma explicação coerente. Desenvolvendo esforços no sentido de informá-
los cada vez mais e melhor.

O público interno precisa ser escutado e obter conhecimentos consideráveis e

condições de repassar ao público externo tudo que a empresa possui de melhor e que está
aprimorando em termos de processos e de produtos. Tardiamente consolidou-se no meio
empresarial a importância da comunicação dentro da empresa, visando um melhor
engajamento e motivação dos funcionários para consolidação dos objetivos e metas da
organização.

7
1.2.3 OUTRAS FERRAMENTAS UTILIZADAS NO PROCESSO DE
ENDOMARKETING

Roesch (2005) considera que além da comunicação interna e externa, o treinamento e

o desenvolvimento, a liderança visionária e o fluxo de informações técnicas, podem ser
utilizados também como ferramentas do Endomarketing. Ainda afirma que estes e outros
componentes administrativos devem ser abordados e enriquecidos quanto aos conteúdos.
Descrições de cargos, procedimentos de recrutamento, plano de carreira, salários, prêmios
benefícios indiretos, assim como outras ferramentas da administração de pessoas, devem ser
utilizados pela organização de forma que as metas do Endomarketing sejam atingidas.

Conforme Kotler e Keller (2006) a pesquisa de clima organizacional também é

considerada como um bom indicador para avaliar o processo de comunicação empresarial,
tendo grande relevância no processo de Endomarketing, justamente por ser uma ferramenta
que permite identificar a necessidade de uma empresa investir em comunicação interna ou
externa.

Através da pesquisa de clima organizacional é possível ter ciência do nível de

satisfação dos funcionários, e baseadas nas informações coletadas, as empresas podem
elaborar planos de ações para sanar, diminuir e até mesmo se precaver dos problemas
encontrados. É uma ferramenta utilizada para fazer as mudanças culturais necessárias com a
finalidade de melhoria da competitividade empresarial.

Outras ferramentas utilizadas no processo de Endomarketing são: Avaliação de

Desempenho com o método de Avaliação 360 graus. Segundo Chiavenato (1999), a avaliação
de desempenho é o processo que mede o desempenho do funcionário, que é o grau em que ele
alcança os requisitos do seu trabalho. O autor ainda afirma que a avaliação ou administração
de desempenho é um método que, visa, continuamente, estabelecer um contato com cada
funcionário referente aos resultados desejados pela organização, e assim, acompanhar os
desafios propostos, corrigindo os rumos quando necessário, e avaliar os resultados obtidos.

Sobre a avaliação 360 graus também chamada de feedback, o autor considera que ela é
uma ferramenta de gestão de pessoas que funciona como uma análise sistemática do
desempenho do profissional em função das atividades realizadas por ele, que visa contribuir
para o desenvolvimento das pessoas. Os participantes recebem feedbacks estruturados de seus
superiores, pares, subordinados e outros stakeholders. Além disso, o profissional elabora sua
8
própria auto avaliação. A avaliação 360 graus refere-se ao contexto geral que envolve cada
pessoa. Trata-se de uma avaliação que é feita de modo circular por todos os elementos que
mantém alguma forma de integração com o avaliado. Assim participam da avaliação: o
superior, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores
e todas as pessoas que giram em torno do avaliado, com uma abrangência de 360 graus.

Torquato (2004) afirma que quando se avalia qualquer membro de uma equipe de
trabalho, seja qual for o nível hierárquico, é importante fazer uma abordagem ampla dessa
avaliação, ou seja, não limitá-la, exclusivamente, a apreciação do desempenho do funcionário
na função durante determinado período de tempo. É importante avaliar também, o
desenvolvimento pessoal do funcionário.

Conforme Bekin (1995) um programa de Endomarketing deve conter os seguintes

tópicos: treinamento sob a ótica de educação e desenvolvimento; processos de seleção; planos
de carreira; motivação, valorização, comprometimento e recompensa: sistema de informações
e rede de comunicação interna: segmentação do mercado de clientes internos, cenários para
novos produtos, serviços e campanhas publicitárias. O autor ainda reforça que a visão do
treinamento deve ser sempre estratégica no sentido de ser considerado e tratado como um
investimento com retorno garantido em termos de qualidade, excelência e dedicação.

1.3 Empresas que alcançaram o sucesso com a aplicação do Endomarketing

1.3.1 O CASO DE SUCESSO: TOYOTA

A montadora Toyota é considerada a maior do mundo, a sua busca pela perfeição e

qualidade de serviços a levou ao topo e garantiu desde 2007 a liderança no mercado mundial
de automóveis. A empresa se reinventa todos os dias, e é referência no quesito marketing
interno, por prezar em seus princípios básicos, estabelecer um relacionamento forte e
motivador com seus colaboradores.

Os colaboradores da fábrica Toyota enviam cerca de uma dúzia de idéias aos seus
gestores por turno, são mais de um milhão de novas idéias por ano, e cada gestor ocupa
metade do seu tempo analisando cada projeto enviado pelos funcionários. Os gestores deram
total liberdade para que cada colaborador expresse suas idéias, que terminam influindo
diretamente na busca continua da empresa em inovar nos produtos oferecidos. Colaboradores

9
novos são submetidos a um treinamento cinco meses antes de assumir seus postos, 30 dias são
exclusivamente dedicados a conhecer a cultura da Toyota, e entender seus princípios básicos,
entre eles recomendações como: “Seja gentil e generoso, lute para criar uma atmosfera
calorosa e caseira.” 60 dias os novos funcionários ficam na fábrica, acompanhando o processo
de produção dos carros, e o restante dos dias eles se instalam dentro da concessionária para
conhecer o consumidor. Dessa forma, o colaborador é instigado a ter uma ampla noção dos
propósitos da Toyota, sendo capacitado a futuramente ter novas idéias que possam
complementar os projetos de melhorias da empresa, e se tornando cada vez mais útil e
engajado com os objetivos da organização.

Na Toyota a comunicação interna é tratada pelos gestores com extrema importância, é

utilizada uma série de meios para promovê-la entre os funcionários. Além disso, é oferecida
uma série de treinamentos, palestras de motivação e incentivos aos projetos dos
colaboradores. Ainda por cima, a empresa oferece uma variedade de benefícios, entre eles:
Seguro desemprego, seguro de saúde, folgas remuneradas, bônus que são usados como
incentivo para o funcionário no desempenho de suas funções, além de dar intervalo de 20
minutos a cada 2 horas na jornada diária de 8 horas de trabalho.

1.3.2 ENDOMARKETING NO GOOGLE

Estratégias inovadoras para a busca e reconhecimento de novos talentos é o lema do

Google, o marketing interno também faz parte do DNA dessa empresa que obtém sucesso a
cada idéia inovadora e tecnologia avançada que lança no mercado, sendo considerada a
melhor empresa dos EUA para trabalhar.

Os colaboradores do Google têm 20% do tempo de trabalho voltado a projetos

pessoais, uma idéia que reflete em grandes projetos saídos de dentro dos escritórios do
Google, como a criação do Gmail e o Orkut. Os colaboradores do Google podem receber
massagens e fazer yoga durante o período de trabalho, e ainda possuem lanche e bebidas
grátis. Os benefícios não param por ai, além da remuneração muito maior que a média
recebida, eles recebem plano odontológico, planos de saúde, pacotes de férias, reembolso com
despesas de educação, além de diversos outros benefícios como auxilio alimentação para
colaboradores que tem bebês, e reembolso de cinco mil dólares para pagamento das despesas
legais para aqueles funcionários que planejam adotar uma criança.
10
 Embora pareçam extraordinário, esses benefícios oferecidos não é o fator de mais
importância para justificar a motivação dos funcionários do Google. O segredo está na cultura
da empresa criada em 1998, contrariando a mesmice de todas as organizações. A idéia dos
fundadores do Google era criar uma empresa que não valorizasse a ganância, mas propiciasse
aos seus colaboradores um ambiente similar a uma universidade, onde a colaboração e o
desejo de inovar o mundo fossem estimulados e trabalhados. Eles apostaram na idéia de que
para atrair pessoas criativas e descobrir novos talentos, precisavam criar um ambiente onde as
pessoas se sentissem completamente à vontade para trabalhar, e que ao mesmo tempo fossem
desafiadas e recompensadas pela sua dedicação.

A cultura organizacional é tão importante para o Google que eles possuem uma
espécie de diretor cultural que possui a função de definir e reforçar para os colaboradores a
cultura adotada pela empresa. Os fundadores do Google acreditam que essa cultura é a
responsável pela criatividade e produtividade dos seus colaboradores.

2 MATERIAL E MÉTODOS

O presente artigo se caracteriza como uma pesquisa descritiva e explicativa,

desenvolvida através de uma pesquisa bibliográfica relacionada ao Endomarketing e outras
áreas de conhecimento que estão envolvidas no processo de implantação e gestão do mesmo.
As informações levantadas foram realizadas através de pesquisas em livros, sites, revistas e
artigos de apoio.

O procedimento de pesquisa utilizado teve como base um roteiro de construção teórico

e de investigação nos parâmetros do método científico dedutivo através de análise de estudos
de caso, partindo de conhecimentos gerais para os conhecimentos específicos para formação
de conhecimentos para a problemática em questão, realizando assim, um aprofundamento na
análise temática como referência de abordagem.

3 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Com base na análise feita a partir dos contextos literários sobre o Endomarketing é
possível perceber como é importante trabalhar essa ferramenta dentro da realidade das

11
organizações atuais. Os colaboradores passaram a ser tratados como recursos importantes e
essenciais para o alcance do sucesso, e para realização dos objetivos traçados pela a empresa.

Apresentando algumas das ferramentas usadas para a implementação do

Endomarketing, nota-se que é preciso fazer uma análise do ambiente interno e conhecer a
fundo o seu colaborador, identificando as reais necessidades do ambiente organizacional, e a
partir dai escolher a melhor ferramenta de gestão que se encaixe no processo, fazendo assim
com que seu funcionário busque o comprometimento com a estratégia escolhida.

Hoje em dia as pessoas não buscam apenas um emprego que traga melhores condições
financeiras, mas também que influencie na sua vida profissional, onde lá aprendam novos
valores, e vivam num ambiente saudável que os estimule a colaborar para o crescimento
continuo do mesmo. Os estudos de caso apresentados mostra como é importante criar um
ambiente de trabalho adequado e pensado no bem estar do seu colaborador, onde eles se
sintam a vontade para contribuir e produzir, e que se sintam parte responsável de cada
conquista alcançada pela organização, estimulando neles a vontade de ver a empresa
alcançando a excelência empresarial.

A reflexão sobre o assunto tratado neste artigo permite enxergar o Endomarketing

como uma estratégia primordial de gestão de pessoas, que apesar de não ser utilizada
corretamente por muitas empresas, alcançou uma grande importância no cenário atual, sendo
responsável pelo crescimento organizacional de muitas empresas que a aplicaram de maneira
correta, e que tem seus conceitos como princípios da organização.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O Endomarketing nada mais é do que uma ferramenta de marketing que age de dentro
pra fora, e vem se qualificando como uma estratégia de gestão altamente importante para as
empresas, principalmente devido as suas premissas de dar voz ao colaborador, fortalecendo as
relações interpessoais e compartilhando de uma mesma visão de alcance dos objetivos da
organização.

A comunicação interna é a ponte que liga os funcionários aos gestores e precisa ser
bem monitorada, de forma que atinja todos os públicos de interesse e possibilite a transmissão

12
das informações de forma compreensiva, fazendo dessas ações uma estratégia empresarial que
esteja diretamente ligada aos objetivos organizacionais, o que torna todos os colaboradores
particularmente responsáveis pelo alcance do sucesso.

O esforço do colaborador para a realização dessas ações só acontece a partir de

estratégias de gestão que sejam bem elaboradas, essas atividades precisam contribuir para a
criação de um clima organizacional favorável, unindo colaboradores e gestores, propiciando
assim uma estabilidade e um clima saudável dentro da organização, o que aumenta
consideravelmente o desempenho, a produtividade e ainda reforça a parceria entre os
profissionais, como apresentado nos estudos de caso da Toyota e do Google.

REFERÊNCIAS

BEKIN, Saul F. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. São Paulo: Editora Prentiel.
Hall, 2004.

BEKIN, Saul F. Conversando Sobre Endomarketing. São Paulo: Makron Books, 1995.

BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing como estratégia de gestão: encante seu

cliente interno. Porto Alegre: Editora L&PM, 1998.

CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos: como

implementar talentos na empresa. 4. Ed. São Paulo: Editora Atlas, 1999.

COSTA, Daniel. Endomarketing inteligente: a empresa pensada de dentro para fora. Porto
Alegre: Dublinense, 2010.

GRÖNROOS, Christian. Marketing - Gerenciamento e Serviços: a competição por serviços

na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1995. 406p.

KOTLER, Philip; KELLER Kevin Lane. Administração de Marketing: a bíblia do

marketing. 12. Ed. São Paulo: Person Prentice Hall, 2006.

KUNSCH, Margarida. Comunicação Organizacional- vol. 2: Linguagem, gestão,

perspectivas. São Paulo: Editora Saraiva, 2003.

MATOS, Francisco Gomes. Estratégia de Empresa. São Paulo: Editora Makron Books,
2004.

ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração:

guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudo de caso. 3. Ed. São Paulo:
Atlas, 2005.

13
TORQUATO, Gaudencio. Comunicação: Relações Publicas. São Paulo: Editora Cengace,
2004.

TOYOTA. Princípios da Toyota. Disponível em:

<http://www.toyota.com.br/sobre_toyota/principios.asp>. Acesso em: 10 de novembro 2015.

14
 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE BRASÍLIA – UniCEUB
FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS – FASA
CURSO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL
HABILITAÇÃO EM PROPAGANDA E MARKETING
DISCIPLINA: MONOGRAFIA
PROFESSORA ORIENTADORA: Gisele Mota Ramos
ÁREA: Endomarketing

O endomarketing como fator de motivação nas

empresas

Daniel Carvalho de Carvalho

RA: 20328453

Brasília, Outubro de 2006

 Daniel Carvalho de Carvalho

O endomarketing como fator de motivação nas

empresas

Trabalho ao curso de Propaganda e

Marketing, como requisito parcial para a
obtenção ao grau de Bacharel em
Comunicação Social do UniCEUB –
Centro Universitário de Brasília.

Profª. Gisele Mota Ramos

Brasília, Outubro de 2006

 Daniel Carvalho de Carvalho

O endomarketing como fator de motivação

nas empresas

Trabalho ao curso de
Propaganda e Marketing, como
requisito parcial para a obtenção
ao grau de Bacharel em
Comunicação Social do
UniCEUB – Centro Universitário
de Brasília

Banca Examinadora

_____________________________________
Profª. Gisele Mota Ramos
Orientadora

__________________________________
Prof. Gabriel Castelo Branco
Examinador

__________________________________
Prof. Maurício Tavares
Examinador

Brasília, Outubro de 2006

Dedicatória

A todos aqueles que ajudaram para que esse

momento tão importante acontecesse.
Agradecimentos

Aos meus pais que me deram a oportunidade de ter

uma educação de qualidade;

Aos meus padrinhos que sempre que precisei

estiveram comigo, nos momentos tristes e felizes;

Aos meus avôs que ajudaram a formar a pessoa que

sou hoje;

A todos os meus amigos que sempre me apoiaram e

acreditaram em mim;

A minha namorada que sempre esteve ao meu lado

me fazendo acreditar que as coisas iriam dar certo

A minha orientadora que me deu auxílio na

realização do trabalho e compartilhou comigo o seu
conhecimento.
 12

RESUMO

O cenário empresarial de um modo geral vem enfrentando diversos

desafios para alcançar seus objetivos. O mercado a cada dia mostra-se mais
competitivo fazendo com que a quantidade de ofertas seja muito grande
oferecendo assim uma gama de produtos semelhantes a preços competitivos o
que cada vez mais dificulta na obtenção de novos clientes. Dessa maneira as
empresas têm percebido no marketing a ferramenta de sobrevivência das
empresas. É verdade que muitas declaram praticar marketing, mas o que têm
acontecido em alguns casos é que essa aplicação não tem sido feita da
maneira adequada, o que acaba acarretando em prejuízos para a empresa e
não garante nenhuma espécie de retorno. Assim, além do marketing orientado
por profissionais para o ambiente externo as organizações perceberam que
para alcançar seus objetivos precisam antes de tudo realizar o marketing
interno, ou endomarketing como o termo ficou conhecido. É preciso
primeiramente olhar o cliente interno, prepará-lo, orientá-lo para depois colocar
em contato com o cliente externo. Tudo isso influência na motivação, que junto
com a informação de qualidade, os meios, instrumentos e canais de
comunicação compõem o endomarketing.
 13

Sumário

1. Introdução .................................................................................................... 01
1.1.Tema..................................................................................................... 02
1.2.Justificativa ........................................................................................... 02
1.3.Objetivos ............................................................................................... 02
1.3.1.Objetivo Geral............................................................................... 02
1.3.2.Objetivos Específicos ................................................................... 02
1.4.Problema de Pesquisa/Hipótese........................................................... 03
1.5.Metodologia .......................................................................................... 03
1.6.Limitações da Pesquisa ........................................................................ 03
1.7.Estrutura do Documento ....................................................................... 04
2. Desenvolvimento.......................................................................................... 05
2.1.Marketing ...................................................................................... 05 e 06
2.2.Comunicação ........................................................................................ 06
2.2.1.Comunicação Externa................................................................ 07 e 08
2.2.2 Comunicação Interna...................................................... 08, 09 e 10
2.3.Motivação............................................................................ 10,11,12 e 13
3. Endomarketing ............................................................................... 14, 15 e 16
3.1.A diferença entre comunicação interna e marketing interno ......... 16 e 17
3.2.Instrumentos e Ações de Endomarketing ............................................. 17
3.2.1.Manual de Vídeo e Integração à empresa: ................................... 18
3.2.2.Histórias em quadrinhos ............................................................... 18
3.2.3. Jornal Interno................................................................. 18, 19 e 20
3.2.4.Datas Festivas .............................................................................. 21
3.2.5.Palestras Internas......................................................................... 22
4. Conclusões e Recomendações.................................................................... 23
Referências ...................................................................................................... 24
 1

1. Introdução

Atualmente as empresas têm despertado para a

necessidade da aplicação do marketing no ambiente
empresarial. Essa prática torna-se cada dia mais necessária
devido a alta competitividade do mercado e a necessidade de
se estabelecer com o cliente uma relação duradoura. Para
atingir esse objetivo as empresas tem utilizado diversas
ferramentas de comunicação com o cliente, afim de garantir
uma imagem positiva e a satisfação dos mesmos.
Dessa forma, cada vez mais a equipe de marketing tem
se mostrado importante no processo de desenvolvimento da
empresa e tem estado presente em diversas áreas,
interagindo e garantindo a eficiência da informação entre
elas. Essa aproximação entre os diversos setores da empresa
tem facilitado a interação e dado início ao processo de
comunicação interna que tem como objetivo informar, orientar
e preparar o público interno para o contato com o público
externo.
Os profissionais de comunicação das empresas têm
lançado mão de diversas ferramentas para possibilitar o
alcance da informação por parte de todos os setores da
empresa. Instrumentos de comunicação interna têm sido
desenvolvidos para auxiliarem os profissionais de
comunicação na difusão da informação no ambiente
empresarial. Muitas empresas dispõem desse tipo de
instrumento em seu ambiente organizacional, mas o grande
desafio é adequá-lo as necessidades do público interno e
mostrar-se eficiente e capaz de suprir todas as necessidades
de informação e conhecimento sobre a empresa que os
funcionários e colaboradores da empresa possam vir a ter.
 2

1.1.Tema

A importância do endomarketing como fator de motivação

nas empresas.

1.2.Justificativa

O interesse pelo tema e a busca pelo entendimento do

processo de implantação de um programa de endomarketing
nas empresas foram os fatores que me levaram a dissertar
sobre o tema.

1.3.Objetivos

1.3.1.Objetivo Geral

• Compreender como as organizações se utilizam da

ferramenta de endomarketing como fator de motivação
para os funcionários.

1.3.2.Objetivos Específicos

• Fazer um levantamento de informações pertinentes ao

assunto em livros, artigos científicos e documentos que
auxiliem na elaboração do trabalho;
• Analisar os diversos tipos de abordagem adotados por
autores distintos.
 3

1.4.Problema de Pesquisa/Hipótese

Existe relação entre endomarketing e a motivação dos

funcionários?

Hº-O uso do endomarketing não interfere na motivação

dos funcionários;

H¹-O uso do endomarketing interfere de maneira direta

na motivação dos funcionários.

1.5.Metodologia

Para elaboração do trabalho serão realizadas pesquisas

bibliográficas e documentais. A escolha por esse meio de
informação e de coleta é justificada pela credibilidade dos
dados e pela vasta abordagem literária a qual o tema foi
submetido.
Todo o estudo realizado e a possibilidade de confrontar
informações aqui descritas e ações já desenvolvidas por
terceiros ajudarão no processo de entendimento do assunto e
possibilitará uma nova abertura para discussões futuras
acerca do tema.

1.6.Limitações da Pesquisa

Por se tratar de uma pesquisa bibliográfica, os dados

contidos nesse trabalho apenas dizem respeito à comparação
da visão de diversos autores acerca do tema, não sendo
possível, portanto um estudo mais aprofundado do problema.
 4

1.7.Estrutura do Documento

No capítulo II apresenta-se a definição de marketing e

toda a sua variação no que diz respeito à prática no ambiente
empresarial. Após a definição do conceito pelos autores é
dado um panorama de todo o composto de marketing (4Ps) e
suas aplicações. Em seguida é apresentado as duas formas
existentes de Comunicação no ambiente empresarial,
Comunicação Externa e Comunicação Interna.Encerra-se o
capítulo II com a abordagem do tema Motivação como suporte
aos dados a serem apresentados posteriormente.
O capítulo III é abordado o tema Endomarketing como
estratégia de gestão e motivação e seus instrumentos para a
prática eficiente do Endomarketing.
 5

2. Desenvolvimento

Neste capítulo serão abordados, mediante a sustentação

teórica e com base em alguns autores conceituados, assuntos
referentes ao marketing, seu desenvolvimento, os 4P’s, a
comunicação interna e externa e como o marketing atua no
processo de motivação dos seus funcionários.
Para compreendermos o processo de implementação de
um programa de endomarketing e toda a sua estrutura dentro
de uma organização precisamos primeiramente entender o
conceito de marketing e toda a sua variabilidade.

2.1.Marketing

Em um cenário econômico cada vez mais competitivo,

com o avanço da tecnologia e a globalização afetando
diretamente a vida das pessoas, as empresas devem adequar
suas práticas levando em conta todos esses fatores e
desenvolvendo ofertas aos seus clientes com base nessas
questões.
Para auxiliar nessa tarefa, as empresas têm adotado
cada vez mais a prática do marketing. Kotler (2000 p.30),
define marketing como um processo social e gerencial por
meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm o que
necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre
negociação de produtos e serviços de valor com os outros.
O entendimento do conceito de marketing não tem
ocorrido de maneira correta segundo Dantas (2005, p.15). O
termo marketing, palavra de origem inglesa, têm sido aplicado
para todo o tipo de atividade no ambiente empresarial, e isso
tem causado uma grande confusão, dificultando assim a
 6

compreensão do termo.Muitas empresas julgam praticar o

marketing adotando posturas agressivas e não orientadas e
totalmente carentes de qualquer tipo de pesquisa.A confusão
ocorre ainda com os que classificam o marketing como
propaganda, não sabendo exatamente que a propaganda é
apenas uma ferramenta do marketing.A propaganda está
inserida no que no marketing é conhecido como o composto
de marketing ou os 4P’s: Produto, Preço, Praça e Promoção.O
presente estudo tem como objetivo focar sua atenção no P de
promoção, portanto apenas será passado rapidamente os
demais. Produto é tudo aquilo que pode ser oferecido a um
mercado. Preço é o valor determinado para um produto.
Praça, ou composto de distribuição cuida de disponibilizar os
produtos em diversos pontos de venda e torna-lo disponível
aos seus consumidores. Por fim, o último P trata de
promoção, que engloba todo o esforço de comunicação e
persuasão dos produtos. O P de promoção cuida de todo o
composto promocional de comunicação, que é a forma como
as empresas comunicam-se com seus mercados. No composto
promocional estão: Propaganda, Publicidade, Promoção de
Vendas e Marketing Direto que se utiliza da mala-direta e do
telemarketing.

2.2.Comunicação

Comunicação [do latim communicatione] - 1. Ato ou efeito de transmitir

e receber mensagens. 2. É o ato por meio do qual as pessoas se relacionam,
transformando-se mutuamente e transformando a realidade que as rodeia.

A comunicação divide-se em dois grupos: Comunicação

Interna e Comunicação Externa.
 7

2.2.1.Comunicação Externa

Pimenta, Maria Alzira (2002, p.19) defende que a

comunicação é tão importante para o corpo quanto os demais
sistemas vitais (circulatório, respiratório, digestivo, etc).
Assim como os sistemas são responsáveis pelo funcionamento
perfeito dos órgãos, a comunicação é responsável pela
sensação de bem estar do ser humano para com as outras
pessoas. O termo comunicação remete à idéia de tornar
comum uma informação entre o meio na qual se estabelece.
Uma vez garantida a compreensão da informação pelas
pessoas, nesse momento estabelece-se a comunicação.
A comunicação pode ser feita de forma verbal ou não
verbal, o que compreende nesse caso mensagens transmitidas
por gestos, pelo tom da voz, pela maneira de vestir-se ou de
caminhar, tudo isso transmite algum tipo de informação à
alguém.
É notório que a comunicação sofreu alterações
significativas devido ao uso da escrita, que proporcionou um
maior alcance da informação pelas pessoas e mais tarde esse
processo continuou evoluindo com a criação da eletricidade,
do telefone, do telégrafo e com o avanço tecnológico. Essas
invenções e descobertas permitiram uma velocidade cada vez
maior na troca de informações. Atualmente a Internet
possibilitou encurtar distância entre países possibilitando o
acesso a um universo de informações e ainda a troca de
mensagens em tempo real pelo usuário utilizando-se da rede
mundial de computadores.

Para estabelecer uma comunicação é necessário que

haja um emissor, uma mensagem, e um receptor, que
responde ao emissor emitindo um feedback ou retorno da
mensagem. Se este processo não se estabelecer dessa forma,
 8

é provável que exista um ruído na comunicação que pode ser

de origem: psicológica, perceptual ou fisiológica que são
originadas tanto no emissor como no receptor. Ruídos do
ambiente ou da mensagem completam essas formas de
interferir na comunicação.

2.2.2 Comunicação Interna

A comunicação inter-pessoal por si só já não é um fator

muito fácil de ser estabelecido no que diz respeito a pessoas
próximas. No ambiente empresarial onde as relações na
maioria das vezes não passam do âmbito profissional essa
comunicação tende a se estabelecer de maneira mais difícil.
(Megginson,1998) define barreiras na comunicação no que diz
respeito à valores intrínsecos às organizações, são eles:

• Níveis organizacionais: quanto mais complexa for a

estrutura da empresa, maior a distorção entre a
mensagem original e a mensagem que chega ao
destinatário;
• Autoridade da administração: necessária e inerente
à organização, dificulta na maioria das vezes uma
comunicação livre entre os funcionários, por receio
às possíveis sanções que possam sofrer da
diretoria;
• Especialização dos setores: Muitas vezes, tende a
fragmentar a empresa em vários níveis e usa de
termos técnicos de determinados departamentos o
que impede o alcance da informação por todos ou
apenas disponibiliza essa informação recheada de
jargões, o que acaba impedindo ou dificultando a
sua compreensão.
 9

Por últim o pode acontecer um a sobrecarga de i nform ações

que pode acarretar na confusão dos funcionários.
Pimenta, Maria Alzira (2002, p.58) afirma que:

A comunicação dentro da empresa contribuiu para a definição e

concretização de metas e objetivos, além de possibilitar a integração
e o equilíbrio entre seus componentes(departamentos, áreas, etc).

Essa comunicação é transmitida pelos funcionários da

empresa de duas maneiras: meios formais ou meios informais.
Os meios formais, ou seja, aqueles pré-estabelecidos pela
empresa aparecem de diversas formas podendo ser:

• Manuais;
• Quadro de Avisos;
• Panfletos;
• Jornal e Revista;
• E-mail
• Etc...

As empresas têm buscado oficializar esses instrumentos

perante o público interno visando neutralizar as ações das
informações transmitidas por meios informais. A comunicação
se feita de maneira adequada evita o “disse-me-disse” dentro
da empresa. A alta direção da empresa precisa estar sempre
se posicionando junto ao seu público-interno sobre os fatos
que ocorrem dentro e fora da empresa e que de certa forma
afetam a vida de todos. Brum, Analisa de Medeiros (2003,
p.44) afirma que:

O silêncio absoluto da direção é extremamente

prejudicial para o seu público interno que, por ter
capacidade criativa usa da falta de informação para
construir um cenário hipotético.
 10

Ressalta ainda que os diretores das empresas deveriam falar

mais aos seus comandados por uma questão de segurança. As
pessoas tendem a se sentirem mais seguras ao ouvir uma
posição oficial da empresa, seja pela voz da diretoria ou por
um ofício assinado pelo presidente da empresa. Essa relação
deve ser bilateral, é o que afirma Pimenta, Maria Alzira (2002,
p.119):
A comunicação deve produzir integração e um
verdadeiro trabalho em equipe. Qualquer objetivo só
será alcançado quando tornar-se possível aos
trabalhadores, expressarem seus valores, desejos e
conflitos socializando-os e confrontando-os com os
demais”.

2.3.Motivação

A motivação é uma ferramenta que já vem sendo usada

nas organizações desde antes da Revolução Industrial.
Porém, nessa época a única maneira de motivar os
funcionários era através do uso de punições, “criando dessa
forma um ambiente generalizado pelo medo” segundo afirma,
Bergamini (1997, p.19). A partir da Revolução Industrial
começou-se a investir em máquinas e instrumentos que
pudessem maximizar a produção e os rendimentos.
Conseqüentemente era preciso mão de obra especializada
para operar tais equipamentos. Os gerentes por sua vez
assumiam o papel de encontrar pessoas eficientes e mais do
que isso treiná-las para que desempenhassem o seu papel de
maneira adequada. Ficou estabelecido que a gerência
desenvolveria planos salariais compatíveis com a ambição dos
funcionários para que esse visse no dinheiro um fator
motivador. Esse de fato era o critério para a escolha de uma
atividade profissional, a perspectiva de remuneração.
 11

Os funcionários da empresa precisam ter suas

necessidades atendidas no ambiente de trabalho de diversas
formas, uma vez que apenas uma boa remuneração pode não
ser suficiente para manter esse funcionário motivado. Isso
porque ocorrem invariavelmente comparações com níveis de
desempenho de outros setores e se o valor recebido pelo
trabalho está de acordo com o esforço que foi preciso fazer
para alcançar a meta. O reconhecimento da empresa para com
o empregado é importante para que se estabeleça uma
relação mesmo que distante de cordialidade com os mais
diferentes setores da empresa, do menos importante ao mais
importante.

Vroom, Vitor H (1997, p. 6), ressalta que os gerentes

têm lançado mão de muitas técnicas organizacionais para
obter resultados superiores. Tais técnicas são resultado de
muitas pesquisas, que possibilitam hoje tanto a aplicação
dessas técnicas em benefício da organização e dos
funcionários como em certas situações estabelecem algum
tipo de conflito não alcançando assim o resultado esperado.

Atualmente, tem se percebido que a motivação dos

funci onári os não está di retam ente rel aci onada a pal estras
com pessoas renomadas falando sobre motivação ou viagens
de trabalhos para locais agradáveis oferecidos pela diretoria
da empresa. A motivação está além de qualquer coisa, ligada
diretamente a vida de cada indivíduo. Os fatores externos
influenciam apenas à medida que não atrapalham. Realização
Pessoal, Realização pelo Trabalho e a Possibilidade de
Crescimento são as reais fontes de estímulo de cada
indivíduo dentro da empresa. É claro que em um ambiente
organizacional teremos sempre algumas pessoas mais
motivadas que outras e isso ocorre devido à forma de vida de
cada um, a sua capacidade de autoconhecimento, e ao seu
 12

grau de auto-estima. Cada indivíduo tem a capacidade de se

adaptar melhor em determinadas situações e buscam a sua
satisfação de várias formas: Trabalhando em equipe,
Recebendo uma missão desafiadora ou pelo simples fato de
1
ser reconhecido.

Essa hierarquia de valores humanos retrata o que

Maslow, definiu como a hierarquia das necessidades ou a
Pirâmide de Maslow:

Fig.01. Pirâmide de Maslow

Essa pirâmide obedece a uma escala na qual as

necessidades primárias encontram-se em um nível mais baixo
da pirâmide, ao passo que as necessidades de caráter mais
elevado tendem a aparecer no topo, como acontece com as
necessidades de auto-estima e auto-realização.(Maslow,2001)
afirma que indivíduos altamente motivados tendem a tomar
suas profissões como parte importante na formação da
identidade do indivíduo. Fatores influenciadores tendem a ser
implantados com mais facilidade em ambientes favoráveis a
tais adoções.

1
O segredo das pessoas altamente motivadas.Seu sucesso, Brasil, nº42, p.22 à 31, ago.2006
 13

(Maslow, 2001)

Harvard Business Review (2005, p.56):

A maioria dos pais sabe que as expectativas

que um professor tem sobre cada criança se tornam
profecias auto-realizáveis. Se um professor acha
que a criança é lenta, a passará a acreditar que o é
de fato e vai aprender mais lentamente. A criança
felizarda que aos olhos do professor parece genial
perceberá tal expectativa e tentará fazer jus à
mesma.

Essa teoria comprova que profecias auto-realizáveis

tendem a estar presentes em todos os tipos de instituições e
auxiliam os profissionais e seus líderes a desenvolverem uma
equipe cada vez mais motivada, se lhe for dada o devido
estímulo. Esse impulso por parte da diretoria aos seus
subordinados requer um comprometimento considerável da
empresa que precisa acompanhar esses funcionários desde o
seu início visando a satisfação das expectativas desses
membros e colocando-os em contato direto com supervisores
de destaque. Esses líderes dispõem de ferramentas
intrínsecas que exercem grande influência sobre os
comandados se forem utilizadas de maneira correta. Os
líderes costumam assumir perante os seus comandados uma
condição de destaque, um exemplo que deve ser seguido e
precisa se apresentar de maneira adequada perante a sua
equipe.
 14

3. Endomarketing

Bekin, Saul Faingaus (1995, p.34),

.

Endomarketing consiste em realizar ações de

marketing voltadas para o público interno da
em presa, com o fim de promover entre seus
funcionários e departamentos aqueles valores
destinados a servir o cliente.

Essa definição partiu da necessidade percebida pelo autor em

definir-se um conceito e uma solução para os diversos
problemas que enfrentava a época em que trabalhava em uma
multinacional. Percebeu nesse período que a empresa
enfrentava muitos problemas de comunicação interna,
divergência entre os setores e um entendimento superficial
sobre cada área ou cada função da empresa. Estava lançado
o desafio em interar essas áreas e buscar instrumentos que
pudessem auxiliar nessa tarefa. A solução era buscar a
compreensão na prática de algo que os livros não abordavam.
Após muitas pesquisas Bekin, lembrou-se de recorrer a um
artigo (Levitt,Theodore), “Miopia em Marketing”, que lera há
algum tempo e que dizia que:

Para atrair e reter clientes, toda a empresa deve ser

considerada um organismo destinado a criar e
atender clientes. A administração não deve julgar
que sua tarefa é fabricar produtos, mas, sim,
proporcionar satisfações que conquistem os
clientes. Deve propagar essa idéia (e tudo que ela
significa e exige) por todos os cantos da
organização.
 15

Era necessário criar uma política de envolvimento na

empresa, revisar os seus conceitos e criar uma identificação
dos funcionários com a empresa, fazendo-a parte integrante
do cotidiano de cada um.
A mudança no modo de agir das empresas, ocorre à
medida que as ofertas se tornam constantes, a competição
tem ficado cada vez mais acirrada e os produtos chegam
muito rapidamente às mãos do consumidor. Para fazer frente
a esse novo cenário é preciso cada vez mais aliar informação
e conhecimento. Os funcionários precisam dispor dessa
capacidade rápida de interagir com os consumidores para
alcançar o sucesso nas negociações. Porém, essa tarefa não
é tão simples, é preciso antes de qualquer coisa, que esses
funcionários estejam motivados, orientados e autorizados a
tomar decisões que beneficiem a organização e o cliente
externo.
As empresas têm buscado cada vez mais desenvolver um
ambiente de trabalho agradável para os seus funcionários
onde eles possam se sentir importantes e tratados como
peças chaves no processo de desenvolvimento. Essa nova
forma de agir das empresas converge com o que diz Brum,
Analisa de Medeiros (2005, p.27) “hoje não podemos mais
falar em uma empresa sem pensar no amor, já que elas são
feitas de pessoas, e o amor é algo que permeia todo e
qualquer tipo de relacionamento”. Porém, esse sentimento é
preciso existir de fato e não apenas ser um discurso no qual a
empresa defende agir dessa forma. O conservadorismo
empresarial, muitas vezes não acarreta na adoção de tais
medidas, uma vez que é mais fácil defender uma idéia sem
prática-la de fato do que operacionalizar aquela questão tão
importante. É mais cômodo que as empresas “sem visão”
prefiram a política de permanecer em seu lugar e não arriscar
com práticas arrojadas ou que demandem muito esforço. Esse
trabalho tem se tornado cada dia mais necessário, uma vez
 16

que as pessoas andam muito mais espiritualizadas e

amorosas( Brum, 2005). É verdade que as empresas também
têm buscado estabelecer com seus colaboradores uma relação
satisfatória para ambos e uma maneira de alcançar isso é
oferecendo benefícios extras como: Plano de Saúde Mental ou
ainda uma nova forma de beneficiar parceiros de empregados
homossexuais oferecendo-os um fundo de pensão. Essa nova
realidade demonstra que as empresas precisam buscar
alternativas para continuarem sendo competitivas no mercado,
sem esquecer em momento algum da motivação dos
funcionários. Essa demonstração de preocupação com os
funcionários nos leva ao entendimento da origem do termo
que segundo (Brum, 2005) “surgiu pela necessidade das
empresas em demonstrar o amor que dizem sentir pelos
funcionários”. Hoje todos os itens trabalhados pelas empresas
internamente tem a ver com a vida.

3.1.A diferença entre comunicação interna e

marketing interno

Brum,Analisa de Medeiros (2003, p.96):

Se levarmos em consideração que uma empresa

não apenas comunica fatos, mas também cria fatos
para encantar seus empregados, vamos nos deparar
com a diferença. A comunicação interna apenas
comunica os fatos. O marketing interno também cria
fatos para comunicar.

Essa grande diferença é percebida devido a forma como as

duas vertentes são abordadas. A comunicação interna não se
preocupa muito com a forma com que essa comunicação irá
chegar, sua função é pura e simplesmente informar. O
marketing interno por sua vez visa além de informar, agregar
valor para o funcionário, buscar alguma forma de encanta-lo e
 17

assim garantir um maior comprometimento dele diante da

informação recebida.

3.2.Instrumentos e Ações de Endomarketing

Brum, Analisa de Medeiros (1998, p.03):

Um programa de endomarketing é composto por

instrumentos e ações que sistemáticos e integrados
por uma mesma marca e um mesmo slogan, que
trabalham no sentido de repassar os conceitos
necessários para o sucesso de qualquer desafio ou
processo de mudança.

Esses instrumentos geralmente de fácil entendimento

visam despertar o interesse dos funcionários pela informação,
evitar boatos e criar um comprometimento dos mesmos para
uma leitura assídua. Diferentemente do que já foi abordado
anteriormente nesse estudo, como formas da empresa se
comunicar e já tendo sido estabelecida a real diferença entre
os conceitos podemos observar nesses instrumentos uma
verdadeira preocupação com a forma de entregar a
informação ao funcionário por meios desses instrumentos.
Dentre os existentes merecem destaque aqueles que
aparecem em uso de forma mais freqüente nas empresas, são
eles:
 18

3.2.1.Manual de Vídeo e Integração à empresa:

Contém histórico da empresa, missão, princípios, objetivos,
definição de negócio e do produto da empresa.

3.2.2.Histórias em quadrinhos
É criado um personagem que se identifique com as empresa e
com seus funcionários. Geralmente é usado para motivar as
pessoas e mostrar a elas os anseios da empresa, onde cada
um precisa chegar.

3.2.3. Jornal Interno

Brum, Analisa de Medeiros (2003, p.98):

O jornal interno é aquele que publica a poesia

do funcionário, que fala sobre datas festivas, que
tem a foto do funcionário, da sua linha de produção,
do seu time de futebol, enfim, que aborda sua vida
na empresa.

Merece destaque esse tipo de ferramenta por ser uma

das mais utilizadas entre as empresas para desenvolver a
comunicação interna. Como ressaltou a autora esse tipo de
meio de comunicação interna ressalta a importância do
funcionário que gosta de ver a sua rotina de trabalho
representada nas páginas do jornal. Isso o faz se sentir
importante. Algumas empresas têm adotado por esse motivo a
estratégia de entregar o jornal interno na casa dos
funcionários, algumas vezes com etiquetas personalizadas o
que caracteriza ainda mais a preocupação da empresa com o
funcionário enquanto indivíduo, uma pessoa única e como tal
deve receber um tratamento personalizado.Os funcionários
por sua vez sentem-se motivados com esse tipo de
tratam ento, essa entrega domiciliar o que permite que el es
 19

compartilhem das informações com seus familiares e possam

mostrar um pouco mais sobre a sua vida no ambiente
profissional.

Vale ressaltar ainda em termos de jornal interno o case

da butique Daslu:

A primeira providência tomada pela equipe da MVL ao

receber o serviço para implantação do jornal interno da Daslu,
uma grife feminina de luxo, foi estudar a fundo a vida da
empresa.
Percebeu-se então que embora a empresa tenha
diferentes níveis hierárquicos como qualquer outra, sempre
dispôs de um clima interno saudável. Os funcionários de
diferentes setores da empresa tinham seus direitos atendidos
em relação à comunicação interna de formas variadas.
Portanto, a oportunidade já estava criada, bastava
apenas ressaltar a importância que a empresa dá as relações
pessoais no ambiente de trabalho. Essas relações permitem
que as proprietárias sejam amigas das funcionárias, que por
sua vez pertencem à mesma classe social das potenciais
compradoras.
Por se tratar da empresa mais importante no comércio de
luxo do País e de suas proprietárias estarem sempre
presentes em revistas famosas e colunas sociais, o público
externo já tinha essa visão de glamour da empresa, a idéia
agora era adequar essas informações para que elas fossem
passadas também ao público interno da empresa. O público
alvo do jornal são na maioria mulheres.
O jornal é composto por fotos e reportagens das
funcionárias no dia-a-dia do trabalho. Em sua primeira edição,
o jornal intitulado de “Daslu Notícia”, lançado em julho de
2003 retratou o início da empresa, os funcionários pioneiros e
traçou um panorama de como a empresa atuava na época de
 20

sua fundação e como desenvolve as suas atividades nos dias

de hoje. As outras edições sempre buscaram inovar,
retratando hi stórias de f amiliares que trabal ham na em presa,
amizades desenvolvidas pelo trabalho, os namoros
decorrentes dessa relação, matérias sempre preocupadas com
o interesse dos funcionários, com a importância de faze-lo ser
visto por ele e pelos outros em atividades externas.O sistema
de entrega do jornal também é feito de maneira diferente,
personalizada, onde cada exemplar é entregue pelas gerentes
de cada área da loja.
A divulgação é feita pelas próprias funcionárias da loja,
aquelas que estarão presentes na edição corrente tratam de
“espalhar” por todos os departamentos a novidade. Esse tipo
de estratégia adotada tem gerado entre as funcionárias uma
grande repercussão. Cada vez mais elas tem procurado o
setor de Recursos Humanos afim de despertar o interesse do
jornal por alguma prática que tem sido desenvolvida por ela.
Esse grande interesse pelo jornal demonstra o sucesso e
a eficiência do meio de comunicação implantado na empresa e
como as funcionárias são atentas para cada edição chegando
a esperar ansiosamente pelo próximo lançamento
2

2
Lopes, Mauro.Como entender a alma da organização.Comunicação Empresarial, n° 15, p.50-51.2º
trimestre de 2005.
 21

3.2.4.Datas Festivas

Para descreve esse item do trabalho tomarei como base

um evento desenvolvido internamente pelo UniCEUB, do qual
pude participar como estagiário.
A cada mês, o Centro Universitário de Brasília, o
UniCEUB, oferece aos seus funcionários e estagiários um
evento para a comemoração dos Aniversariantes do Mês.Esse
evento conta com a participação de diversos níveis
hierárquicos da organização, incluindo a alta administração.
O evento normalmente é aberto por um mestre de
cerimônias e em seguida conduzido por alguma autoridade da
instituição que faz a suas considerações saudando a todos os
participantes e aniversariantes do mês.
Para garantir a presença de todos na confraternização, a
agência de comunicação e o departamento confeccionam
cartazes com os nomes de todos os aniversariantes e os
entrega a todos os departamentos.
No dia do evento, é oferecido um lanche para todos os
convidados e são realizados sorteios de brindes entre os
aniversariantes.
Como se pode perceber essa é uma ferramenta bastante
eficiente de endomarketing, onde se possibilita a integração,
confraternização e até o contato dos funcionários de níveis
hierárquicos mais baixos com a alta administração da
empresa. Esse tipo de evento encurta as distâncias entre as
pessoas da organização e por mais que não tenham
diariamente um contato evita-se que os funcionários
desconheçam quem são as pessoas na instituição, quem
trabalha em determinados departamentos e quem são os
chefes e diretores.
 22

3.2.5.Palestras Internas

Ainda citando o exemplo do UniCEUB, uma outra

ferramenta de endomarketing desenvolvida pela instituição
leva o nome de Projeto Informar.Como o próprio nome sugere,
o intuito desse tipo de projeto é suprir os funcionários com
informações a respeito de tudo o que acontece na instituição
visando a unidade do discurso entre os membros do UniCEUB.
O evento é realizado uma vez por semana no próprio
Campus da Universidade e tem a duração de m ei a-hora.
Nessas reuniões semanais os funcionários também têm a
oportunidade de sanar eventuais dúvidas sobre os processos
em andamento assim como os que dizem respeito a
acontecimentos futuros.
A Instituição oferece ainda um panorama sobre como a
empresa tem sido vista pelo mercado externo, quais itens tem
sido avaliados e quais as questões nas quais os concorrentes
têm levado vantagem.
Mais uma vez a Instituição adotou uma ferramenta eficiente
de endomarketing. A informação como observamos até agora
é um fator essencial para que os funcionários desenvolvam
seu trabalho de maneira competente e possam oferecer aos
clientes um serviço excelente. Esse tipo de iniciativa
demonstra a preocupação em falar ao cliente interno tudo o
que ele precisa saber, mas também ajuda-lo a respeito
daquilo que ele por ventura não saiba. Assim, as partes
tendem a obter uma satisfação mútua, pois o funcionário
estará motivado para continuar o seu trabalho com qualidade
e a instituição por sua vez terá os seus objetivos alcançados
pois deu suporte ao seu funcionário para que ele pudesse
realizar um trabalho com eficiência.
 23

4. Conclusões e Recomendações

O presente estudo teve como objetivo observar por meio dos dados
bibliográficos se o uso do endomarketing, seus canais, instrumentos e ações
agem como fatores de motivação perante os funcionários. Percebeu-se que os
diversos autores aqui citados, embora mantivessem sua visão específica sobre
determinada área, ferramenta ou ação de endomarketing também recorriam a
experiências pessoais, profissionais e a abordagem de outros autores acerca
do assunto.
A comunicação interna mostrou-se de fato como um fator determinante
para o sucesso das empresas, primeiramente no ambiente interno e
posteriormente no ambiente externo. A informação difundida pelas
organizações por meios dos canais estabelecidos pelos programas de
Endomarketing tem auxiliado na vida dos funcionários, nas suas relações
pessoais e atuam como fatores motivadores no ambiente de trabalho.
É fato que as empresas despertaram para essa necessidade e buscam
algumas vezes das mais diferentes formas estar em contato com os seus
funcionários. Alguns dos cases aqui citados demonstram essa criatividade na
implementação de um programa que motive os funcionários, diga a eles que a
empresa os conhece se importa com eles e mais do que isso desejam vê-lo
sempre feliz realizando o seu trabalho.
Foi-se o tempo em que uma política de remuneração bastava para
garantir o bom desempenho dos funcionários e por mais que em algumas
empresas essa prática ainda possa ser adotada, mostrou que há formas mais
descontraídas de lidar com o público interno, aproximar os departamentos e
garantir um ambiente agradável no trabalho sem dispender de uma
considerável quantidade de dinheiro. As pessoas buscam mais do que isso e
perceber essa nova tendência é sem dúvida a chave para o sucesso na
empresa pelo menos no que diz respeito ao clima organizacional.
 24

Referências

• Bekin, Saul Faingaus. Conversando sobre

endomarketing.Makron Books: São Paulo, 1995.

• Bergamini, Cecília W hitaker. Motivação nas

o rgan i za çõe s. S ão P aul o: A tl as, 1997.

• Brum, Analisa de Medeiros. Respirando

Endomarketing.Porto Alegre: L&PM, 2003.

• Dantas, Edmundo Brandão. Marketing descomplicado.

Brasília: Ed. Senac – DF, 2005.

• Kotler, Philip. Administração de Marketing: a edição do

novo milênio. Tradução: Bazán Tecnologia e Lingüística.
São Paulo: Prentice Hall, 2000.

• Lopes, Mauro. Co mo en tende r a a lma da o rgan i za ção.

Comunicação Empresarial, nº15, p.50-51. 2º trimestre de
2005.

• Maslow, Abraham.Maslow no gerenciamento.Rio de

Janeiro: Qualitymark, 2001.

• Pimenta, Maria Alzira. Comunicação

Empresarial.Campinas: Alínea, 2002.

• Vroom, Vitor H. Gestão de Pessoas, não de pessoal. Rio

de Janeiro: Campus, 1997.

• Fig.01 - W ilkipedia – Disponível em:

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/pt/thumb/2/29/Masl
ow.jpg/230px-Maslow.jpg 20/10/06. Acesso em: 20 de
out.2006, 21:00.
MÓDULO 2
COMUNICAÇÃO ASSERTIVA
NAS ORGANIZAÇÕES

Introdução a comunicação nas organizações

Endomarketing e Comunicação interna

Marca empregadora e Comunicação externa

Dimensões e veículos da comunicação

organizacional

Mecanismos de impactos nas mensagens

organizacionais

Possibilidades de feedback assertivo

 Comunicação das Organizações: Um olhar
sobre a importância da Comunicação Interna

Organizational Communication: the importance

of Internal Communication

Comunicación de las Organizaciones:

la importancia de la Comunicación Interna

FILIPA NEIVA
Universidade Nova de Lisboa, Faculdade de Ciências Sociais e Humanas.
1069-061 Lisboa, Portugal
filipa.nsol@gmail.com

Recebido | Received | Recebido: 2018-02-19

Aceite | Accepted | Aceptación: 2018-05-11

Resumo
A importância das organizações é conhecida por todos: a solidez de uma em-
presa, da marca que representa, o peso que tem para o setor e a relevância para a
sociedade. Do outro lado da equação ficam os intermediários para esse sucesso,
imprescindíveis ao crescimento e funcionamento de qualquer organização. Numa
perspetiva integrada da gestão de recursos humanos e da comunicação, este arti-
go abarca alguns conceitos da comunicação das organizações e a importância da
sua estratégia para uma empresa mais solidificada, uma marca mais ativa, colabo-
radores mais motivados e integrados num espírito de envolvência no seu trabalho.
Após leitura de várias referências bibliográficas de autores da área, e de modo a
compreender a origem e posteriormente a importância desta vertente da comunica-
ção, foi analisada a sua perspetiva estratégica, levando o conceito à comunicação
interna, essencial ao crescimento das empresas e das comunidades locais.

Palavras-chave
Comunicação organizacional; comunicação interna; cultura organizacional; res-
ponsabilidade corporativa; comunicação integrada

Abstract
The importance of organizations is acknowledged by everyone: the solidity of a
company, the brand it represents, its weight in the sector and its relevance for soci-
ety. On the other side of the equation stand the intermediates for that success, the
ones who are indispensable for the growth and the operations of any organization.
By defending its integration with human resource management and communication
management, this article covers some concepts of organization communication and
the importance of its strategy for a more solid company, a more active brand and

HTTPS://DOI.ORG/10.14195/2183-5462_33_4 ARTIGOS | 61
more motivated workers who are immersed in the spirit of their work. After reading
several reference authors on these issues, and so as to comprehend the origin and
importance of this communication strand, the strategic perspective was analyzed,
leading to the concept of internal communication, essential to the growth of com-
panies and local communities.

Keywords
Organizational communication; internal communication; organizational culture;
corporative responsibility; integrated communication

Resumen
La importancia de las organizaciones es reconocida por todos: la solidez de una
empresa, la marca que representa, su importancia en el sector y su relevancia para
la sociedad. Del otro lado de la ecuación están los intermediarios que permiten
ese suceso, los cuales son imprescindibles para el crecimiento y funcionamiento
de cualquier organización. Desde un punto de vista de su integración en la gestión
de recursos humanos y en la gestión de la comunicación, este artículo aborda al-
gunos conceptos de comunicación de las organizaciones y la importancia de su es-
trategia para lograr una empresa más fuerte, una marca más activa, colaboradores
más motivados e inmersos en el espíritu de su trabajo. Tras leer diversas referen-
cias bibliográficas de autores en esta materia, y con el fin de entender el origen
y, posteriormente, la importancia de esta vertiente de la comunicación, se hizo un
análisis de su perspectiva estratégica, resultando en el concepto de comunicación
interna, crucial para el crecimiento de las empresas y de las comunidades locales.

Palabras clave
Comunicación organizacional; comunicación interna; cultura organizacional; res-
ponsabilidad corporativa; comunicación Integrada

Introdução

“É amplamente reconhecido que a comunicação é essencial

ao funcionamento de qualquer organização.”
Teresa Ruão, 1999

Num mundo e ambiente como aquele em que vivemos, a solidez do tecido em-
presarial e organizacional é fundamental para uma economia estruturalmente forte
e que leve nações à prosperidade, aumentando também, se distribuída equilibrada-
mente, a qualidade de vida dos seus contribuintes.
É unânime a ideia de que felicidade gera felicidade; felicidade no trabalho gera
felicidade pessoal e vice­‑versa. Não falando, obviamente, de aspetos particulares
como a remuneração, mas sim de condições, de ambientes, de relações. Este é um
aspeto subjetivo, é certo, mas nem por isso menos merecedor de atenção e estudo.

62 | MEDIA&JORNALISMO
 Cada indivíduo lida com as dificuldades e com os sucessos de forma diferente.
Para além das características, inatas ou não, de cada um, há que trabalhar para ter
motivação e sucesso no dia­‑a­‑dia laboral. Como encontrar um estímulo no trabalho?
Todos os membros de uma organização têm peso neste assunto: as condições sala-
riais e laborais, o ambiente em que o trabalho é realizado, as intra e inter­‑relações
hierárquicas, etc. Do outro lado, está a visão de que trabalhadores motivados gera-
rão mais e melhores resultados; e a questão: como gerar, a bem, esses resultados?
Essencial para a mediação entre estes dois lados está a comunicação.
Este artigo pretende, ao reunir teorias, factos, e também ao apresentar algumas
perspetivas de crivo pessoal, clarificar a importância da comunicação interna numa
organização e sobretudo, analisar qual a importância de essa comunicação ser pen-
sada em prol de todos os ativos de uma empresa – estrategicamente.
A correlação da comunicação organizacional com a comunicação estratégica é
fulcral. A estratégia não deve estar presente apenas quando mencionamos objetivos
mensuráveis mas também deve ser utilizada à escala humana. Dentro de uma orga-
nização, a comunicação interna passa por criar estabilidade, pessoal e profissional,
nos colaboradores, através de uma equilibrada gestão de atividades e técnicas – que,
quando combinados, são estratégia.
Este tema é de elevada importância para a sociedade em que vivemos – cida-
dãos felizes e realizados, empresas de sucesso, economia e cultura fortes – mas
também para a investigação das áreas da comunicação, sociologia, psicologia, etc.:
estudar de que maneiras podem os comportamentos ser melhorados (numa organi-
zação, numa sociedade) para atingir objetivos.
Assim, a necessidade de rever a criação de bem­‑estar é útil para ser aplicada em
toda a sociedade e não apenas nas camadas organizacionais. É fulcral que o pensa-
mento seja inovador e a longo prazo: sendo o trabalho crucial para a subsistência,
que seja realizado de forma equilibrada e traga mais recompensas que as monetárias.

Comunicação das Organizações:

Um olhar sobre a importância da Comunicação Interna
A Comunicação Organizacional pode ser vista em duas frentes: a maneira como
a organização comunica para dentro, com os seus públicos e intervenientes no pro-
cesso de criação, desenvolvimento e crescimento da mesma; e a maneira como a
organização comunica a própria organização, com o exterior e seus públicos externos.
De acordo com Putnam, Philips e Chapman (2004), dois tipos de interesse criaram o
campo de estudos da comunicação organizacional: um, caracterizado pelas “habilidades
que tornam os indivíduos mais eficientes na comunicação e no seu trabalho” e outro,
referente “aos fatores de eficiência da comunicação no trabalho inteiro da organização”.
A Comunicação das Organizações abarca vários aspetos, segundo Marchiori (2011),
desde sociológicos (interpessoais, sociais) a logísticos (processos, mensagens, significados).
Para diferentes autores, a comunicação é tratada de diferentes formas.
Para Deetz (2010), a comunicação é “uma ferramenta das atividades organiza-
cionais”, fundamental para estas produzirem e sobreviverem. Considera que, no
processo da comunicação, se transmitem significados e informações e se geram os
efeitos da mensagem.

ARTIGOS | 63
 Já Curvello (2009) vê a comunicação como um fenómeno que constitui e recons-
titui a organização.
A comunicação organizacional é, para Kreps (1990),

O processo através do qual os membros de uma organização reúnem infor‑

mação pertinente sobre esta e sobre as mudanças que ocorrem no seu interior, e a
fazem circular endógena e exogenamente. A comunicação permite a criação e par‑
tilha de informações, que lhes dão capacidade de cooperarem e de se organizarem.

Explica também que “as duas funções básicas da comunicação organizacional

são fornecer aos membros da organização a informação necessária sobre a sua cul-
tura e integrá­‑los nessa mesma cultura”.
A comunicação das organizações é, por si só, complexa, não só pela quantidade
e diversidade de intervenientes que engloba mas também pela variedade de dimen-
sões associadas na relação entre a comunicação e a organização.
Kunsch (2006) menciona as observações de Dominique Wolton (2004) sobre a
“visão instrumental dominada pela técnica e por interesses económicos que têm
“triunfado” sobre a dimensão normativa e humanista da comunicação”, propondo
um discurso em torno da valorização da comunicação humana.
Wolton fundamenta, por isso, três dimensões da comunicação organizacional:

A dimensão instrumental, que visa o controlo da produção e da eficácia dos

indivíduos nas organizações.
A dimensão estratégica, que visa a adaptação ao ambiente pelo tempo atra-
vés da delineação de estratégias adequadas para alcançar objetivos, ao longo dos
tempos e tendências (Marchiori, 2011).
A dimensão humana, considerada a mais importante por Kunsch (2010), e
também a mais esquecida, não só na literatura mas também nas práticas quotidianas.

Concluindo, “a dimensão instrumental e estratégica parte de uma visão funcio-

nalista e linear da comunicação”, enquanto a dimensão humana está voltada para
as relações que são “construídas e reconstruídas no dia­‑a­‑dia das organizações”.
Scroferneker (2009) destaca três modelos para a comunicação organizacional,
após revisão de literatura de autores como Daniels, Spiker e Papa, também eles ci-
tados por Lima e Abbud em 2015:

O modelo tradicional, cuja comunicação pode ser medida, padronizada e

classificada; intrinsecamente relacionado com a eficiência das organizações.
O modelo interpretativo, cuja comunicação se concentra no processo sim-
bólico em que a realidade das organizações assenta e absorve a ideia de uma orga-
nização como cultura e espaço onde são (com) partilhados significados.
O modelo crítico, em que a comunicação é percecionada, pelos intervenien-
tes (colaboradores), como um instrumento de dominação e opressão.

Analisados estes três modelos, compreende­‑se que a comunicação das or-

ganizações deve ser ordenada e respeitar critérios pela mesma razão que deve
ser estratégica: para que seja eficaz. Quando se fala em padronizar e respeitar

64 | MEDIA&JORNALISMO
critérios, não significa comunicar com o objetivo primário e premeditado de per-
suadir para levar à mudança de comportamentos que não beneficiem o colabo-
rador mas sim a empresa. Fala­‑se, sim, na delineação de estratégias, acompa-
nhada de objetivos comuns que tenham também em conta a identidade, visão,
missão e valores da empresa, etc.
É por isso necessário, para enquadrar a importância da Comunicação Interna na
Comunicação Organizacional e inserir o conceito (e o peso) da estratégia, explicar
alguns pontos cruciais.

Síntese da História da Comunicação das Organizações

Já clarificados neste artigo os conceitos de comunicação e comunicação das or-
ganizações, pode então ser abordado agora este tema na sua plenitude.
Porém, para uma total compreensão do seguimento histórico da Comunicação
Organizacional, útil é também esclarecer o conceito de Jornalismo Empresarial que
Torquato (1984) considera, internamente, um meio de “apaziguar as relações de
trabalho, para a orientação do trabalhador”; e externamente, uma forma de “divul-
gar e exaltar as empresas”.
Fazendo uma retrospetiva com o intuito de contextualizar, mencionam­‑se abaixo
os principais fatores do cenário mundial que operaram como mudanças, erguendo
o Jornalismo Empresarial e a Comunicação Organizacional, como elenca Kunsch
em 1997:

A consciencialização da classe operária, que despertou a imprensa sindical.

O desenvolvimento dos meios de comunicação de massa e das indústrias,
que influenciou o comportamento das empresas, que viram a necessidade de infor-
mar os seus públicos e responder a críticas e questões.
O crescimento tecnológico, que facilitou a edição e impressão de publica-
ções, quer para a comunicação sindical como para a da organização.
O regime de produção em massa, que gerou mais competitividade e exigiu
mais esforço de todos os intervenientes (motivando­‑os) na promoção dos seus pro-
dutos, tentando aprimorá­‑los e encontrar maneiras de os distinguir.

Num período de grandes alterações sociológicas e consequentemente laborais

(e vice­‑versa), como se verifica ser o último século, a comunicação das organiza-
ções funciona inicialmente como instrumento: centra­‑se em publicações destina-
das aos públicos com que se relaciona, somente com o objetivo de transmitir uma
mensagem (Deetz, 2010).
Porém, estas publicações não geravam grande furor pois eram algo desorgani-
zadas e primárias: a periodicidade era incerta e aleatória, o conteúdo tinha pouca
qualidade pois não era realizada pesquisa que sustentasse o comunicado e o fluxo
era unidirecional.
Com o passar do tempo, verificaram que este não era o caminho pois não en-
contravam nos seus colaboradores dedicação e objetivos para além do ordena-
do resultante do seu trabalho (nem sempre justo); não viam igualmente na po-
pulação ativa vontade em colaborar com empresas que não percecionavam os
seus funcionários como ativos valiosos; e inexistente era também a vontade dos

ARTIGOS | 65
stakeholders e públicos em relacionar­‑se com empresas socialmente irresponsá-
veis e sem cariz humano.
Perceberam assim que, se trabalhassem mais para os seus públicos, internos
e externos, o lucro viria na mesma e todos ficariam mais motivados e satisfeitos:
público interno e consumidores e clientes.
Na década de 1960 verificou­‑se, nas empresas multinacionais, uma expansão
e valorização das relações públicas (Kunsch, 1997), para atender às necessidades
da população e da opinião pública. Segundo Ribeiro (2010), com esta expansão
surgiu um aumento na qualidade dos profissionais da área e consequentemente a
necessidade de aprimorar e solidificar o setor, através de publicações com novos
instrumentos mais adequados e que aproximavam as organizações aos seus públi-
cos (Torquato, 2009).
Até meados dos anos de 1970, os trabalhos relativos à comunicação organiza-
cional caracterizavam­‑se por uma forte influência da escola das relações humanas,
segundo Putnam, Philips e Chapman (2004). Destaca­‑se uma comunicação que partia
do alto escalão das empresas (Lima e Abbud, 2015), com o objetivo de “manipular”
os intervenientes, e verifica­‑se um crescimento da pesquisa empírica e consequente
desenvolvimento das premissas teóricas na prática: a comunicação organizacional
cresce enquanto campo académico.
A partir da década de 1980, verifica­‑se uma mudança de paradigma que se
transpõe em grandes alterações nas práticas das organizações. Até então, os estu-
dos desta área focavam­‑se na comunicação, considerada por Kunsch (2009) como
“meio­‑mensagem” – mensagem centrada no emissor da mesma. A partir desta al-
tura, os estudos focaram­‑se nos media e passa a ser valorizada a interação entre os
intervenientes da organização, os processos simbólicos que advém dessa interação
e todas as práticas quotidianas internas e que “unem” os trabalhadores.
Entre 1990 e 2000, de acordo com Lima e Abbud (2015), os estudos desta área
tentam abranger a forma como se trabalha e vê a comunicação organizacional, in-
serindo a estratégia: o intuito deixa de ser a “existência” da mensagem mas sim o
conteúdo da mesma, devendo este estar em harmonia com os propósitos, valores,
missão, visão e cultura da organização.
Citando Oliveira e Paula (2007), deve entender­‑se a comunicação estratégica em
duas perspetivas: “primeiro, o alinhamento da comunicação com os objetivos da
organização e sua contribuição para o alcance dos resultados” e segundo, “o papel
dos atores sociais no que diz respeito às decisões organizacionais”.
Assim, inicialmente vista como uma ferramenta para alcançar os objetivos de
uma organização, a realidade da comunicação que verificamos hoje em dia é que
para ser, de facto, eficaz, é necessário que quem a produz e transmite, tenha conhe-
cimentos não só da implementação de regras e técnicas mas também do contexto
em que o mercado e a organização se inserem – a comunicação deve fazer sentido
e ser planeada de maneira estratégica.

Perspetiva Estratégica da Comunicação das Organizações

Quando falamos de estratégia na comunicação de uma organização, referimo­
‑nos a um planeamento que minimize ao máximo as incertezas associadas.

66 | MEDIA&JORNALISMO
 Como dito anteriormente, a comunicação deve sempre ser planeada de forma
à organização alcançar os objetivos. A informação transmitida deve ser ponderada
sob uma perspetiva funcionalista e marcante – assertividade na delineação de ob-
jetivos e na forma como se propõe que estes sejam alcançados. A mensagem deve
conter informações que façam parte do contexto da empresa e que, de alguma for-
ma, façam sentido para os seus públicos.
Ao delinear uma estratégia de comunicação (e da própria organização, sen-
do que as duas complementam), todas as perspetivas importam: a visão deve ser
ampla, não se focando apenas em projetos/planos específicos, e compreender as
pessoas, a relação estabelecida entre elas, a estrutura física da organização, os
equipamentos, os recursos financeiros, etc. Esta ideia é abordada por Baldissera
(2008), que sublinha a importância de trabalhar com estes intervenientes por “ob-
jetivos claros e específicos”.
Esta visão última é amplificada no próprio plano e objetos de comunicação – as
ações de comunicação não se deverão restringir a relações públicas, publicidade,
assessoria de imprensa e marketing. Devem ir além desse primário aspeto, sendo
criativas na sua abordagem e antecipando as necessidades e formas de motivações
dos colaboradores como se de consumidores de um produto se tratassem.
Teresa Ruão (1999) adiciona a este tópico, os objetos de comunicação, também
os objetos de informação. São fundamentais para uma organização, desde as ações
mais simples como às mais complexas – do “conteúdo das ordens de serviço ou
os contactos informais” à publicidade, relações públicas, normas governamentais
para o setor, etc.
De salientar é que o valor e cuidado que deve ser dado à comunicação e infor-
mação, deverá ser o mesmo entregue a todos os outros ativos de uma empresa.
A Comunicação Organizacional, de acordo com Kunsch (2003), apresenta­‑se em
diferentes tipos: comunicação institucional; de mercado (marketing e publicidade);
administrativa; e interna.
A autora, citada por Lima e Abbud em 2015, realça, perentoriamente, o conceito
de comunicação integrada – apesar de estes tipos de comunicação serem diferentes
e abrangerem atividades pouco semelhantes, é importante que coexistam de forma
harmoniosa, pois só assim se conseguem atingir os objetivos de cada organização.
Teresa Ruão (1999) destaca a importância do papel da comunicação global/inte-
grada na gestão dos recursos humanos, explicando que esta é mais eficaz se aplicada
e integrada numa política global de comunicação da organização, “como um todo”.
Curvello (2009) explana que a comunicação organizacional só tem qualidade
e funciona quando a informação é estrategicamente disponibilizada para todos,
quando tem como princípio a verdade e respeito pelas diferenças individuais e
quando preza a gestão participativa, dando a todos os intervenientes oportuni-
dades de sugestão.
Pela dimensão humana que abarca e pelo valor que representa para uma orga-
nização (“sem trabalho, não há trabalho”), considero fulcral indagar alguns aspetos
da comunicação interna para tentar compreender a importância que esta tem para
o desenvolvimento e crescimento de uma organização.

ARTIGOS | 67
A Comunicação Interna

“A cultura é o elemento mais marcante e decisivo de qual-

quer organização.”
Teresa Ruão, 1999

A Comunicação interna é a base do trabalho de uma empresa. Podemos con-

siderar o público interno o microambiente de uma empresa: os funcionários, os
fornecedores, os acionistas, a administração, etc. O mote de uma empresa são os
seus trabalhadores.
Fisher (1993) explica que
Cada organização tem a sua própria cultura, que fornece aos seus mem‑
bros um sentido comum na interpretação da vivência organizacional. Essa cultura
é entendida como um sistema de conhecimentos, valores, crenças, ideias, leis, dis‑
cursos, ações e artefactos. E da forma como estes elementos interagem, resulta a
identidade organizacional.

O autor considera a comunicação um elemento essencial à vida da organização,

o processo pelo qual as pessoas manifestam e partilham a cultura, “através do qual
ela é continuamente criada”.
Chanlat (2012) afirma que, apesar da obsessão que existe pela eficácia, bom
desempenho e produtividade, o fator humano deve ser constantemente estudado
– não só o desempenho mas também a sua satisfação sobre o trabalho realizado e
as condições oferecidas. Apenas deste modo se consegue caracterizar o desempe-
nho profissional de uma organização.
Como referido, a dimensão humana da comunicação é a “a mais esquecida”.
Fatores como a motivação, resiliência e dedicação podem ser intrínsecos num indi-
víduo, mas devem ser trabalhados e estimulados no seio do trabalho. Algumas em-
presas poderão ter recursos humanos com menos capacidades de auto motivação e
apreço pelo trabalho e, por esta última questão, é de grande importância contratar
os recursos humanos corretos: perceber quem são e de que forma podem ser po-
tenciais mais­‑valias para o desenvolvimento e crescimento da empresa.
Marchiori (2011) defende um “novo” paradigma, que evidencia a interação en-
tre intervenientes de diferentes setores e escalões na organização: a importância
do diálogo como melhor maneira de resolver conflitos e encontrar consensos para
as mais variadas situações nos ambientes organizacionais.
É, assim, importante comunicar corretamente com o público interno: proporcio-
nar boas relações interpessoais, boas condições de trabalho, considerar direitos e
deveres, ser transparente e respeitoso, etc.
O pensamento deve ser cada vez mais, direcionado para as pessoas, estimulan-
do a participação e satisfazendo as suas necessidades com dignidade e valorização
das competências individuais de cada um (Kunsch, 2010). Devemos tomar partido
dessas individualidades e utilizá­‑las como força para a organização – a organização
é quem a forma, é quem para ela trabalha diariamente.

68 | MEDIA&JORNALISMO
 Pondo estas palavras em prática, o que deve ser feito passa por técnicas que
podem ser incorporadas no quotidiano e no planeamento estratégico de cada or-
ganização – o “desenvolvimento e implementação de políticas globais de comu-
nicação, que integrem todos os setores e funções da gestão atual” (Ruão, 1999).
Considera ainda que, para uma eficaz gestão de recursos humanos e para o
cumprimento de qualquer outro objetivo organizacional, “é necessário que haja ar-
ticulação comunicativa”, que englobe e unifique todas as ações de comunicação
levadas a cabo pela organização. Assim, a mensagem transmitida chega de forma
una às audiências alvo, de forma a serem alcançados objetivos.
Para esta comunicação global/integrada, devem ser consideradas algumas
práticas:

É julgada essencial a integração dos diferentes setores de profissionais nas

atividades de planeamento da comunicação da organização (publicidade, relações
públicas, marketing, etc.).
No conteúdo das mensagens, através de diferentes instrumentos de comu-
nicação (formais e informais, digitais e analógicos), deve ser transmitida uma ideia
única – a coerência na linguagem é fulcral.
Devem igualmente ser criados mecanismos digitais ou físicos que unam os
colaboradores naquilo que é o que têm em comum, naquele local/situação: os ob-
jetivos do trabalho.
Uma vez que os colaboradores são o denominador comum de todos os se-
tores de uma empresa, é essencial o planeamento de atividades em equipas mul-
tidisciplinares (de diferentes setores dentro da mesma organização), realizados in-
terna e externamente (em que os funcionários sejam participantes como membros
da organização, como atividades de cariz cultural, social, etc.).
Ao nível laboral, devem ser criadas estratégias salariais e não só (intera-
tivas, lúdicas, de férias, etc.) que promovam a entrega ao trabalho e à cultura da
organização.
Também os colaboradores devem estar ao corrente (e idealmente ter aceite)
destes mesmos objetivos delineados pela empresa – sentindo­‑se mais integrados
e motivados por se terem como parte de uma organização transparente e social-
mente responsável.

Nesta perspetiva de desenvolvimento e crescimento de uma organização, Kreps

(1990) vê a cultura como instrumento de fornecimento de informações sobre o que é
a organização, para onde se dirige e “qual o papel de cada um dos seus membros”.
O mais desafiante deste processo são todos os intervenientes que distinguem
a marca, que trazem valor ao produto/ serviço. Num mundo digital como o que vi-
vemos, facilmente obtemos informação sobre os temas que desejamos. Isto sig-
nifica que, não em “contranatura”, a marca deve preocupar­‑se (genuinamente)
com o que os clientes pensam sobre ela e sobre a maneira como se comporta: “a
marca é socialmente responsável?”, “Qual a sua posição perante as condições
laborais?”, “O que faz para melhorar em todos os aspetos o estilo de vida dos
seus trabalhadores?”, Etc.

ARTIGOS | 69
 Se olharmos para esta questão numa perspetiva da contínua busca por lucro
(que obviamente deve ser sempre uma preocupação da organização), não pode ser
esquecido que há alguns públicos que valorizam e têm até como critério na escolha
de uma marca, a posição social e laboralmente responsável desta.
Por outro lado, e como já dito anteriormente, se olharmos para esta questão
numa perspetiva de motivação e manutenção dos valiosos recursos humanos, na
criação de relações humanas, é importante “trabalhar para quem trabalha para nós”.
A organização deve atentar em alguns valores como transparência, empatia,
compromisso, sentido crítico e profissionalismo pois lida, diariamente, com dife-
rentes indivíduos. É necessário tentar atender a todos com dignidade, valorizando
sempre a sua contribuição e nunca esquecendo que o fazem em prol da empresa e
também deles e das suas famílias.
É importante sublinhar que as redes de comunicação que se estabelecem numa
organização são complexas e variadas. Nestas, existem diversos e diferentes níveis,
sentidos, canais, propósitos e intervenientes. Cada um deles transporta diferentes
ideias, informações, conhecimentos, sugestões, experiências, sentimentos, atitudes,
valores, reações, metas, expectativas, etc. Há, por isso, que ter em conta que dife-
rentes pessoas reagem de diferentes maneiras: as informações podem gerar efeitos
inesperados e não ser bem recebidas por todos e é útil ter isso em mente aquando
das decisões que à comunicação interna dizem respeito – a comunicação de uma
organização não deve ter como objetivo agradar a todos os colaboradores.
Ruão (1999) considera a criação e a afirmação de uma identidade numa empre-
sa, a melhor maneira de gerir os seus recursos humanos – os trabalhadores enten-
derão que a organização é um projeto comum a todos e encararão as mudanças
necessárias como fundamentais à manutenção de posições competitivas. A supra-
mencionada cultura gera um sentimento de identificação global e traz satisfação e
realização pessoal, o que iguala ao “sucesso global da organização”.

Conclusão
Foi no início deste artigo explicado que Curvello (2009) vê a comunicação como
um fenómeno que constitui e reconstitui a organização. Após pesquisa científica
e revisão bibliográfica de literatura desta temática, concordo com esta afirmação.
A comunicação tem, certamente, o poder de alterar comportamentos e pensamen-
tos. Aplicada a uma organização, pode, com uma força inimaginável, alterar modos
de trabalho em função dos objetivos delineados pela mesma.
Este último ponto é, assim, o objetivo deste paper, que pretende contribuir para
um maior equilíbrio nas organizações e fazer compreender os decisores que todos
podem ganhar com simples soluções que alterem o esquema de trabalho e de mo-
tivação dos colaboradores de uma empresa, independentemente do tamanho ou
do setor da mesma.
Após a exposição de vários autores que enfatizam a importância da comunica-
ção interna e exploram as diferentes vertentes desta, questiona­‑se o início de um
novo pensamento relativamente a esta matéria – não só nas organizações mas na
mentalidade de cada um.
Adicionalmente foi incluída uma perspetiva pessoal, que defende, por exemplo,
a importância partilhada dos departamentos de comunicação e de recursos humanos

70 | MEDIA&JORNALISMO
para uma solidificação das ações a implementar que visem a melhoria das condi-
ções dos colaboradores; ou ainda a importância da proximidade (não descurando a
formalidade e respeito) entre membros da hierarquia organizacional, que permita
uma maior dedicação a um objetivo comum.
Contudo, penso que existem ainda algumas limitações, nomeadamente uma sen-
sação egocêntrica e megalómana de estar no topo de uma organização, que impe-
de uma proximidade com os restantes. Também o contrário se verifica, quando os
pertencentes a posições inferiores numa hierarquia vêm os seus superiores como
inatingíveis, não estando de todo interessados nessa aproximação.
Outro aspeto relevante para ser alvo de estudo contínuo, é o facto de os tra-
balhadores poderem, com intenções egoístas, abusar das condições que lhes são
oferecidas, com vista a obterem benefícios próprios, apesar das condições pré­
‑estabelecidas.
Um outro aspeto que acredito merecer mais atenção é a ideia de que não é re-
levante motivar os trabalhadores e que este aspeto não está relacionado com o au-
mento de lucros e aumento de produtividade de uma empresa. Estes factos estão
relacionados e há, inclusivamente, como demonstrado, factos que suportam que
colaboradores unidos numa comunidade e num objetivo são capazes de produzir
mais e melhores resultados.
Por outro lado, há um aspeto impossível de controlar e que pode surgir, inde-
pendentemente de um maior esforço ou dedicação dos trabalhadores: as flutuações
dos fatores externos, que talham as necessidades dos consumidores. Há uma gran-
de oscilação no consumo, por fatores que não são controláveis pela organização
e é importante que a organização tenha consciência disso, evitando situações de
frustração ou insistência num produto/ campanha que não irá produzir os resulta-
dos pretendidos.
Paralelamente aos pontos destacados neste artigo, acredito que há algumas
ideias que merecem uma maior análise e destaque na investigação académica. São
elas, por exemplo, a dedicação à melhoria das características dos trabalhadores
antes de estes o serem: apoios escolares, psicológicos e/ou psicotécnicos que per-
mitam melhores indivíduos, com características de trabalho, dedicação, empenho
e personalidade, que gerem inovação, permitindo à economia crescer e à socieda-
de ficar mais sustentável.
Um outro aspeto em que encontro grande relevância em continuar a ser estudado
é a intenção de algumas ações levadas a cabo por certas empresas, muitas vezes
consideradas contranatura. Este tópico, também aqui abordado, prende­‑se com a
excessiva preocupação com o bem­‑estar dos trabalhadores com vista unicamente
no aumento de lucro e não o seu bem­‑estar pessoal (ausência de equilíbrio) ou ain-
da a disparidade de tudo fazer para acolher os trabalhadores e lhes proporcionar
boas condições profissionais e pessoais e, ao mesmo tempo, descurar questões que
possam estar a ser prejudiciais às comunidades locais – sucintamente, não atuar
igualmente ao nível da responsabilidade social externa e interna.
Com vista à obtenção de lucros, ao alcance de objetivos, à motivação dos
trabalhadores ou simplesmente (e idilicamente) porque os trabalhadores (as
pessoas) são valorizados, penso que a comunicação deve ser estratégica, forte,
lógica, transparente e ter em mente não apenas resultados imediatos mas sim

ARTIGOS | 71
o desenvolvimento, crescimento dos seus ativos humanos. Acredito igualmente
que o trabalho de valorização e dedicação aos funcionários de uma organização
pode, a longo prazo, traduzir­‑se numa relação inquebrável entre os membros da
empresa, que fortalece cada um dos intervenientes e leva a marca mais longe.
Ou seja, todos beneficiam.

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Nota biográfica
Filipa Neiva é Mestre em Comunicação Estratégica pela Faculdade de Ciên-
cias Sociais e Humanas da Universidade Nova de Lisboa e é licenciada em Ciên-
cias da Comunicação pela Faculdade de Letras da Universidade do Porto, tendo já
desenvolvido artigos científicos nas temáticas da comunicação organizacional, da
responsabilidade social corporativa e também da influência das culturas e subcul-
turas na decisão do consumidor. Apresenta um grande interesse pelas áreas da
comunicação interna e das organizações e também pelos assuntos relacionados
com os fatores sociológicos e comportamentais que à comunicação dizem respeito.

ARTIGOS | 73
 As diferenças entre comunicação interna e endomarketing

Carolina Girotto Ochoa

Jornalista, formada em Comunicação Social, com habilitação em Jornalismo, pela Universidade de Taubaté
(Unitau), pós-graduada em Comunicação Empresarial, pela Universidade Metodista de São Paulo (Umesp) e
aluna de MBA em Marketing e Comunicação Empresarial da Universidade Veiga de Almeida (UVA).

Resumo
Atualmente, a comunicação empresarial é algo imprescindível no mundo dos negócios. Em busca de
crescimento e melhores resultados, as empresas sempre investiram na comunicação destinada aos
clientes, o público externo. Porém, há algum tempo, percebeu-se a necessidade de conquistar o
público interno, basicamente composto por empregados e familiares, para que os bons resultados e
qualidade de produtos e serviços sejam mantidos. As empresas passaram a investir em ações de
comunicação interna e de endomarketing para estreitar relacionamento e motivar os empregados,
com o objetivo de obter os resultados esperados. Muitos profissionais costumam, erroneamente,
conceituar comunicação interna e endomarketing como sinônimos. Este artigo tem por objetivo
diferenciá-los.

Palavras-chave
Comunicação Empresarial; Comunicação Interna; Endomarketing; Público-interno.

Abstract
Currently, business communication is something indispensable in the business world. In pursuit of
growth and better results, companies have always invested in communication to customers, the
general public. However, for some time, we realized the need to conquer the domestic audience,
basically composed of employees and their families, so that the good results and quality of products
and services are maintained. Companies started to invest in stocks of internal communication and
internal marketing to strengthen relationships and motivate employees in order to achieve the desired
results. Many professionals often mistakenly conceptualize internal communication and internal
marketing as synonyms. This article aims to differentiate them.

Keywords
Corporate Communication, Public-internal; Internal Communication, Internal Marketing.

Introdução

O mundo dos negócios sobrevive de estratégias, produtos, serviços e públicos. Para

que uma organização interaja com os diferentes públicos de interesse, investem em processos
de comunicação com o objetivo de garantir bons resultados para o negócio.
Anteriormente, as ações comunicacionais eram voltadas quase que exclusivamente
para o público externo das organizações, com o objetivo de conquistar, fidelizar e se
relacionar com clientes e futuros clientes. Há algum tempo, as empresas começaram a investir
em comunicações direcionadas ao público interno, que podem incluir empregados, familiares
e fornecedores.

107
ECCOM, v. 5, n. 9, jan./jun. 2014
 Em busca de melhores resultados para o negócio, as empresas, cada vez mais,
investem em ações que promovam o estreitamento de relações e a motivação do público
interno. Para estabelecer o relacionamento com os empregados as organizações instituem
ações de Comunicação Interna ou de Endomarketing, consideradas estratégicas, com o
objetivo de repassar e reforçar a missão, a visão e os valores da empresa.

As estratégias de valorização do funcionário pelas empresas, como

importante stakeholder na construção de sua reputação, ainda precisam
ser incrementadas. Embora a área tenha crescido e se estruturado nos
últimos anos, 65% dos profissionais investigados acredita que o trabalho
de Comunicação Interna não atende completamente às necessidades de
informação dos funcionários. (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL, 2007, p. 31)

Para estreitar o relacionamento entre o público interno e a organização, as empresas

investem em ações de Comunicação Interna ou de Endomarketing, termos que muitas vezes
são utilizados como sinônimos, mas que apresentam características diferentes. Por isso,
devem ser utilizados em situações distintas.
Muitos profissionais, tanto da área de comunicação quanto da área de marketing
continuam confundindo uma definição com a outra. A frequência da confusão, em utilizar
comunicação interna e endomarketing como sinônimos, é constante e presente em sites
especializados, em livros, em salas de aula.
O criador do termo Endomarketing, professor Saul Bekin, apresentou essa confusão
como um dos quatro problemas que dificultam a implantação do Endomarketing em uma
empresa. Para ele, segundo entrevista concedida a Fábio Santos (2012), Bekin afirmou que
“endomarketing não é sinônimo de comunicação interna. Embora a potencialização da
comunicação interna seja uma parte fundamental do Endomarketing ela não se confunde com
ele”.
Com base na crescente necessidade de relacionamento da empresa com o publico
interno, este trabalho pretende refletir sobre as diferenças existentes entre Comunicação
Interna e Endomarketing, ambos utilizados para estreitar o relacionamento das organizações
com os empregados, e em quais situações cada um deles torna-se mais adequado para suprir
as necessidades.
Este artigo apresenta definições de público interno, de comunicação interna e de
endomarketing, com o objetivo de estabelecer e esclarecer relações entre eles.

Público interno

Uma organização é capaz de atingir diversos públicos de interesse. Segundo Cândido

Teobaldo de Souza Andrade (2005, p. 91), “público é um agrupamento espontâneo,
constituído de pessoas, encarando uma controvérsia ou interesse”. Já Phillip Kotler (1998, p.
586) define público como “qualquer grupo que tem interesse ou impacto real ou potencial
sobre as condições da empresa atingir seu objetivo”.
Francisco Gaudêncio Torquato do Rego (1984, p. 101) considera a existência de
apenas dois tipos de públicos: o externo e o interno. “Público interno: empregados; externo:
acionistas, revendedores, concessionários, consumidores.”

108
ECCOM, v. 5, n. 9, jan./jun. 2014
 A classificação tradicional exposta por Cleuza G. Gimenes Cesca (2012) faz referência
a três tipos de público: interno, misto e externo. O público interno é formado por aqueles que
trabalham na empresa e estendido aos familiares. Pessoas que não trabalham na empresa, mas
que têm ligações estreitas com a organização, como fornecedores, distribuidores,
revendedores e acionistas, são consideradas público misto. O público externo é constituído
por quem, de alguma forma, se relaciona com a empresa, como a comunidade na qual está
inserida, a imprensa, o poder público, os concorrentes.
Para Andrade (2005), existem algumas controvérsias quando se tenta definir quem se
encaixa melhor em cada um dos públicos de uma empresa.

O público interno, como é óbvio, é constituído dos empregados de uma

organização, em todos os níveis, enquanto os demais públicos ligados à
instituição seriam chamados de públicos externos. No entanto, existem
controvérsias a respeito dos acionistas, distribuidores, revendedores e
fornecedores. Na França, alguns estudiosos de Relações Públicas, entre
eles Alexandre Virenque, costumam colocar esses tipos de público na
categoria de interno, uma vez que esses grupos possuem ligações estreitas
com as organizações e nas suas manifestações assemelham às reações do
público interno. Contudo, não se pode deixar de notar que essas espécies
de público também se apresentam com características de público externo.
Dessa maneira, seria mais interessante classifica-los na categoria de
público misto. (ANDRADE, 2005, p. 92- 93)

Cesca (2012) apresenta uma classificação moderna de públicos, na qual segmenta dois
dos três públicos tradicionais (interno e misto) em vinculados e desvinculados. O público
interno vinculado contempla a administração da empresa, os empregados fixos e aqueles com
contratos temporários. O público interno desvinculado é composto por empregados
terceirizados, que atuam dentro da empresa. O público misto vinculado inclui os acionistas,
vendedores externos que não atuam como autônomos, os empregados do transporte que têm
vínculo empregatício, empregados que trabalham de fora do espaço físico da empresa de
forma não autônoma e que prestam serviços em outras empresas. Fornecedores,
distribuidores, revendedores, vendedores autônomos, empregados que atuam de forma
autônoma, empregados terceirizados do transporte e familiares de empregados são
considerados público misto desvinculado. O público externo, que não foi segmentado em
vinculado e desvinculado, é formado por consumidores, pela comunidade na qual a empresa
está inserida, pela imprensa, pelo governo, pelo terceiro setor, pelo sindicato.
Gustavo Gomes de Matos (2009) relata que a importância do público interno nas
empresas começou a ser percebida na década de 1920, quando um sociólogo australiano
realizou pesquisa e evidenciou os resultados em números para mostrar o quanto a
produtividade está diretamente relacionada à motivação dos trabalhadores. Desta forma,

[...] para o bem da produtividade, as pessoas não podem ser consideradas

pelos gestores como extensões das máquinas. O recado capturado na
pesquisa feita por ele era que as pessoas produziam mais quando
motivadas por uma causa, quando estimuladas e principalmente ouvidas,
consideradas e respeitadas pela organização (MATOS, 2009, p. 93).

O público interno é o público mais próximo da empresa e o responsável pela sua

existência. Para Fernanda Gomes dos Santos (2005, p.124) “os funcionários são responsáveis

109
ECCOM, v. 5, n. 9, jan./jun. 2014
pelo desenvolvimento das organizações no mercado, já que atuam como força de trabalho, são
agentes multiplicadores e formadores de opinião”.
Considerados um dos públicos que mais desafiam os processos de
comunicação, os funcionários, por suas peculiaridades, tornam os
relacionamentos complexos. Por se acharem íntimos, por vivenciarem as
mesmas situações, pela percepção de que o outro sabe o que e prioritário,
fazem a comunicação muitas vezes deixar de lado a formalidade,
permitindo que a especulação desorganize o pensamento coletivo. Em
vez de agir em prol de um bem comum, o público interno se torna algoz e
vítima de si próprio. Desperdiça energia e se torna lento para o alcance de
resultados (PAULO CLEMEN, 2009, p. 56).

Ações comunicacionais direcionadas para o público interno das empresas têm como
objetivo principal estreitar o relacionamento com os empregados por meio de práticas capazes
de reforçar a missão, a visão e os valores organizacionais.

Hoje os negócios e qualquer Missão, visão, valores e políticas se

complementam e, quando adequadamente trabalhados, integrados e
divulgados, de forma a permear toda a estrutura organizacional, tornam-
se ferramentas de ações efetivas de empreendedorismo, criatividade e
obtenção da eficácia organizacional. (IANHEZ, 2006, p. 100)

Para estreitar o relacionamento, as empresas investem em ações de Comunicação

Interna ou de Endomarketing, termos que muitas vezes são utilizados como sinônimos, mas
que apresentam características diferentes. Por isso, devem ser utilizados em situações
distintas.
Segundo afirma Lia Nara Bau (2012, s.p.), em matéria da jornalista publicada no site
Exclusivo On Line, “muita gente confunde endomarketing com comunicação interna ou com
ações que visam somente a motivação do funcionário. O endomarketing serve também para
isso, mas engloba uma série de outras ações que vão muito além”.
Essa confusão também é apresentada pelo criador do termo Endomarketing, professor
Saul Bekin, como um dos quatro problemas que dificultam a implantação do Endomarketing
em uma empresa:
Endomarketing não é sinônimo de comunicação interna. Embora a
potencialização da comunicação interna seja uma parte fundamental do
Endomarketing ela não se confunde com ele. Isto porque ela é um esforço
do Endomarketing e não o Endomarketing, assim como a Publicidade é
uma fração importante do marketing, mas não se confunde com ele.
(BEKIN apud SANTOS, 2012, s.p.)

Com o objetivo de levantar dados que comprovem a diferenciação, este trabalho mostrará,
por meio de pesquisa bibliográfica, o que diferencia Comunicação Interna de Endomarketing.

Comunicação interna

Comunicação Corporativa, Comunicação Empresarial e Comunicação Institucional

são definições das relações comunicacionais de organizações com seus públicos de interesse.
110
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Segundo Margarida Maria Krohling Kunsch (2002, p. 149), “são terminologias usadas
indistintamente no Brasil para designar todo o trabalho de comunicação levado a efeito pelas
organizações em geral”.
Kunsch define a Comunicação Corporativa como:

Fenômeno inerente aos agrupamentos de pessoas que integram uma

organização ou a ela se ligam, a comunicação organizacional configura as
diferentes modalidades comunicacionais que permeiam sua atividade.
Compreende, dessa forma, a comunicação institucional, a mercadológica,
a comunicação interna e a comunicação administrativa. (KUNSCH, 2002,
p. 150)

Considerada uma área estratégica, a comunicação interna deve estar alinhada às

definições de políticas e aos objetivos funcionais da empresa.

Deve existir total assimilação da ideia por parte da cúpula diretiva, dos
profissionais responsáveis pela implantação e dos agentes internos
envolvidos. Caso contrário, os programas a serem levados a efeito
correção o risco de ser parciais e paliativos. (KUNSCH, 2002, p. 156)

A comunicação interna é a forma oficial de a organização estabelecer o diálogo entre a

empresa e o público interno. Além disso, é o meio pelo qual a instituição consegue reforçar e
repassar valores e disseminar informações que influenciam na relação empresa-empregado.
Segundo João José Azevedo Curvello (2012, p.22), a comunicação interna pode ser
definida como “um conjunto de ações que a organização coordena com o objetivo de ouvir,
informar, mobilizar, educar e manter coesão interna em torno de valores que precisam ser
reconhecidos e compartilhados por todos”.

O sistema de comunicação entre a organização e seu público interno é o

conceito mais simples, mas não simplista, para a Comunicação Interna.
Em se tratando de comunicação, pressupõe obrigatoriamente um sistema
de mão dupla, estruturado, dinâmico e proativo, capaz de disseminar o
fluxo de informações que a organização tem interesse em compartilhar e
que o colaborador precisa saber. (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DAS
AGÊNCIAS DE COMUNICAÇÃO, 2008, p. 9)

Kunsch, citando a definição de comunicação interna de um plano de comunicação

social da empresa química Rhodia (RHODIA,1985, apud KUNSCH, 2002, p. 154) defende
ser “uma ferramenta estratégica para compatibilização dos interesses dos empregados e da
empresa, através do estímulo ao diálogo, à troca de informações e de experiências e a
participação de todos os níveis”.
Enquanto Kunsch (2002) separa comunicação interna e comunicação administrativa,
Curvello (2012) afirma que a atual comunicação interna engloba a comunicação
administrativa, a comunicação social e a comunicação interpessoal.

Geralmente, engloba a comunicação administrativa (por meio de

memorandos, cartas-circulares, instruções), a comunicação social (que se
111
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 utiliza de boletins, jornais internos, vídeo-jornais, intranet) e a
comunicação interpessoal (comunicação face-a-face,
funcionários/funcionários, chefias/subordinados). (CURVELLO, 2012, p.
22)

Juarez Bahia (1995, p. 32-33) define comunicação interna como “um modo de difundir
entre os empregados a realidade da empresa, de ampliação de laços de identidade funcional,
de prestação de informações e de estímulo ao debate da realidade social, sem intermediários”.
Para Luiz Roberto Dias de Melo (2012, p. 162) a comunicação interna tem como eixo
principal a cultura da organização. “Tanto é assim que a primeira função desta é justamente a
difusão da visão, missão e valores corporativos”. A introdução da cultura organizacional não
chega a ser notada pelo público interno, mas é a principal fonte de conteúdos para a
comunicação interna.
Os funcionários sentem a necessidade de participar das decisões e de
conhecer melhor a empresa para a qual trabalham. Isso mexe com a
identidade cultural. A pessoa pensa e age conforme as influências e os
fatores condicionadores do seu meio ambiente. Se um profissional é bem
informado sobre o que acontece e interessa à sua empresa, ele sentirá que
o seu trabalho é respeitado e valorizado, consequentemente, seu trabalho
e sua produtividade serão bem melhores. (MATOS, 2012, p. 89)

Paul A. Argenti (2011) ressalta que um programa de comunicação interna eficaz deve
ser capaz de ouvir e interagir com os empregados. Para existir e ser eficaz a comunicação
diversas possibilidades: desde o meio online até as reuniões presenciais.
Para atingir os diferentes públicos que compõem os empregados de uma organização,
Clemen (2009, p.57) defende a “unicidade” da mensagem a ser transmitida. “o público interno
não é mais uma mensagem única. Estruturas de comunicação já perceberam que podem e
devem trabalhar vários públicos internos”. As diferentes linguagens devem ser utilizadas para
atingir diferentes públicos, mas o sentido precisa ser preservado.

Para garantir a presença nas mentes e nos corações de seus funcionários,

as organizações criam modelos semelhantes aos produzidos fora delas,
com os quais as pessoas já estão acostumadas. Assim, como a TV, o
jornal, a revista, a internet, os principais canais de comunicação que
acessamos para tomar conhecimento do que afeta nossas vidas, as
empresas mantém um sistema formal de comunicação. (CLEMEN, 2009,
p.61)

Segundo Rego (1984, p. 47) as publicações internas podem afetar o comportamento

dos empregados
[...] o público interno é o grupo que está mais próximo da empresa. O seu
comportamento no ambiente de trabalho desempenha um papel decisivo
em sua vida. Por essa razão, qualquer mensagem que diga respeito ao seu
trabalho tem influência sobre o seu comportamento. A publicação interna
é, até certo ponto, o único veículo que traz mensagens, cujas fontes são os
próprios trabalhadores. Mensagens que interessam também às suas
famílias. Estas também participam do mundo da empresa, porque
dependem dela. (REGO, 1989, p. 47)

112
ECCOM, v. 5, n. 9, jan./jun. 2014
 Para Melo (2012, p. 173) as principais ferramentas de comunicação interna são: o
jornal interno, com até 12 páginas e em formato tabloide; a newsletter, produção digital capaz
de integrar várias mídias; a revista, cumpre função semelhante a do jornal, mas as matérias
são mais profundas e o apelo visual é maior; o boletim, com informações breves e pontuais;
os folhetos, colocados em locais estratégicos para divulgação; a rádio, que pode ser ao vivo ou
gravada, mas na maioria das vezes é online; a intranet, local onde a empresa pode promover o
autorreconhecimento; os manuais, que ajudam a reforçar procedimentos, conceitos; os vídeos,
utilizados para assuntos que devem ser repetidos. Apesar de incluir a TV corporativa e os
programas de incentivo como ferramentas de comunicação interna, Melo as descreve como
ações de endomarketing.
As mídias de interesse interno devem ter periodicidade definida e tem como principais
objetivos promover a valorização, a mobilização e o relacionamento com os públicos internos.

Endomarketing

Philip Kotler (2003), na introdução do livro “Marketing de A a Z: 80 conceitos que

todo profissional precisa saber”, define marketing como “a arte e a ciência de escolher os
mercados-alvo e de conquistar, reter e cultivar clientes, por meio da criação, da comunicação
e fornecimento de valor superior para os clientes”.
Kotler (ibidem) considera que os empregados são responsáveis pelo sucesso ou pelo
fracasso de um plano de marketing. Por isso, dedicou um capítulo inteiro de seu livro
“Marketing de A a Z”, no qual aborda a necessidade de tratar o público interno com
prioridade, como se fossem clientes internos.

Ao visualizar os empregados como clientes, seu objetivo é conhecer e

satisfazer suas necessidades. Walt Disney adota a mesma perspectiva:
“Jamais se terá bom relacionamento com os clientes sem bom
relacionamento com os empregados”. O nível de satisfação dos
empregados é, em última instância, o nível de satisfação dos clientes.
(KOTLER, 2003, p. 57-58)

Para alcançar o nível de satisfação desejado, Kotler (ibidem) acredita que os

empregados devem ser tratados como se fossem clientes. Desta forma, indica o
desenvolvimento de um marketing interno, ou seja, planos de marketing voltados para o
público interno, que também podem ser chamados de endomarketing.

As empresas devem desenvolver uma proposição de valor cativante, não

só para os clientes, mas também para os empregados. O objetivo do
marketing interno é tratar os empregados como um grupo de clientes. As
grandes organizações proporcionam até para os empregados menos
graduados um certo sentimento de bem-estar. (KOTLER, 2003, p. 58)

Saul Faingaus Bekin foi um dos primeiros a utilizar o termo endomarketing, registrado
no Brasil em 1995, para se referir ao marketing interno. Para ele, segundo Cleusa Maria
Andrade Scroferneker (2007, p.87), “o endomarketing consiste em atrair e reter o cliente
interno – os funcionários – com a função de obter resultados eficientes para a empresa,
atraindo e retendo seus clientes internos”.

113
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 O endomarketing é definido, por Renato Vieira Ribeiro (2008, p.191), como um
“instrumento de gestão que se utiliza da base do marketing tradicional, para a aplicação no
ambiente interno das empresas, aliando aos conceitos de Recursos Humanos”.
Para Analisa de Medeiros Brum (2007), o endomarketing tem papel primordial na
construção da imagem da empresa e do valor percebido pelo mercado.

O objetivo do Endomarketing é, portanto, criar uma consciência

empresarial (visão, missão, princípios, procedimentos, etc), dentro de um
clima organizacional positivo. O propósito é transformar o colaborador
em facilitador para consolidar a imagem da empresa e o seu valor para o
mercado. (BRUM, 2007, p. 15)

Takeshy Tachizawa, Victor Cláudio Paradela Ferreira e Antônio Alfredo Mello

Fortuna (2006, p. 243) afirmam que o endomarketing ou marketing interno “trata-se de um
esforço planejado, contínuo e sistemático da organização para educar, treinar e desenvolver os
seus empregados, visando engajá-los na qualidade total e no objetivo comum”.

A relação entre a empresa e o funcionário deve ser uma relação de troca.

A empresa precisa corresponder às expetativas de seu colaborador para
que este corresponda às expectativas da empresa. É uma espécie de
mercado interno, no qual o funcionário assume papel de cliente. Portanto,
é fundamental conhecer seus desejos e dar-lhe condições de satisfazê-los.
(TACHIZAWA, FERREIRA, FORTUNA 2006, p. 243)

O endomarketing, segundo Anselmo Lino Bispo (2008, p. 75), parte do princípio que
“o indivíduo deve voluntariamente se comprometer com a organização, relacionando seus
objetivos individuais com os objetivos organizacionais”.

Em outras palavras, pode ser entendido como um processo de

gerenciamento de marketing interno para explorar principalmente a
qualidade, a motivação e a informação como principais variáveis pelas
quais se constrói a participação de todos os departamentos, colaboradores
em forma de fornecedores e clientes internos. (BISPO, 2008, p. 75)

Alex Pimentel (2008) defende que o endomarketing deve ir além de fazer propaganda
para os empregados sobre qualidades de benefícios e produtos fornecidos pela empresa.
Segundo ele, auxílio educacional para os dependentes do funcionário e eventos empresariais
que permitem a participação de familiares são exemplos de uma estratégia de endomarketing.
Enquanto isso, Clemen (2009, p. 49) entende que o endomarketing “se trata de uma
ação de marketing para disseminar conhecimento sobre produtos e serviços da organização
com o objetivo de gerar interesse e consumo no próprio público interno”. Correa ainda
defende que os empregados podem influenciar os que estão próximos ao divulgar os
benefícios e as qualidades da empresa.
Para a implantação de um programa de endomarketing, Tachizawa, Ferreira e Fortuna
(2006) destacam como pontos essenciais: a descentralização da autoridade, redistribuindo
tarefas e responsabilidades; a revisão de estratégias de treinamento, encaminhando o
empregado para que cresça profissional e pessoal, além de aproximá-lo dos objetivos da
empresa; e mudança nos processos de seleção, que devem procurar mais do que conhecimento
114
ECCOM, v. 5, n. 9, jan./jun. 2014
técnico, levando em consideração outras qualidades, como a capacidade de trabalhar em
equipe.
Já Pimentel (2008) afirma que a implantação de um plano de endomarketing deve
contar com a criação de um evento ou benefício; melhora do relacionamento da empresa com
os empregados com o objetivo de melhorar a aceitação da marca; demonstração de que a
empresa valoriza o empregado; e incentivo para a melhora do desempenho pessoal.
Segundo Brum (2007), o endomarketing se abastece de acontecimentos do dia a dia da
empresa e dos empregados. Para isso, define grupos de conteúdo, como: gestão; recursos
humanos; mercado e produto; produção; responsabilidade social; celebrações; participação
nos resultados; programas de reconhecimento; diretrizes e normas internas; e dia a dia da
empresa, que abastecerão com informações de endomarketing os canais informativos da
empresa.
Brum (2007) ainda cita como exemplos de canais informativos, que devem receber
informações de endomarketing, as revistas internas; os encartes de recursos humanos; os
jornais de parede; os painéis de resultados; os boletins informativos; as malas-diretas; os
displays de mesa; a intranet; a TV interna; rádios internas; mensagens virtuais e eletrônicas;
correio eletrônico; e espelhos de banheiros.
Desta forma, Ribeiro (2012, p. 48) afirma que o endomarketing é “uma atividade de
apoio às demais tarefas da organização”. As ações de marketing interno ou endomarketing são
pontuais e personalizadas e têm por objetivo integrar o bem-estar dos empregados aos
resultados esperados pela empresa.

Considerações finais

Este estudo teve por objetivo demonstrar que, apesar de serem utilizados como
sinônimos por muitos profissionais das áreas de comunicação e de marketing, os termos
comunicação interna e endomarketing referem-se a conceitos diferentes.
A partir das pesquisas bibliográficas realizadas, foi possível compreender que as ações
de comunicação interna são utilizadas com o objetivo de criar canais de diálogo entre a
organização e o público interno, como os jornais murais, os jornais internos, os e-mails e a
intranet. Já as ações de endomarketing são pontuais e utilizam dos canais de comunicação
internos para promover internamente a imagem da empresa, com campanhas, materiais e
eventos direcionados.
O endomarketing está focado em promover valores que afetam diretamente a melhoria
de produtos e serviços, pois enxerga os empregados como clientes internos e atua com o
objetivo de melhorar a qualidade de produtos e serviços, tratando os empregados como um
espaço de mercado. Enquanto isso, a comunicação interna trata o empregado primeiro como
ser humano, pois está diretamente relacionada ao relacionamento entre públicos de interesse
(empresa-empregado). A comunicação interna permite que o empregado tenha voz e seja
ouvido, mostrando o outro lado da organização, explorando o fator humano, sem deixar de ser
corporativo.
Em resumo, pode-se definir que as ações de comunicação interna exploram o diálogo e
a humanização da empresa, enquanto o endomarketing trata o empregado como uma
segmentação do mercado e tem por objetivo reforçar a imagem da empresa com mecanismos
do marketing.
Comunicação interna e endomarketing não são sinônimos, pois não atuam da mesma
forma. A comunicação interna busca dialogar com os empregados por meio dos canais de
115
ECCOM, v. 5, n. 9, jan./jun. 2014
comunicação, enquanto o endomarketing utiliza estratégias de marketing para reforçar a
imagem da empresa entre os empregados para que estes se sintam motivados a trabalhar
melhor. Para alcançar seus objetivos, o endomarketing costuma criar novas formas de
comunicação com os empregados e utilizar os meios de comunicação internos usuais.

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117
ECCOM, v. 5, n. 9, jan./jun. 2014
 118
ECCOM, v. 5, n. 9, jan./jun. 2014
 Comunicação interna como ferramenta AREA: 2
54 de endomarketing para maximização na TYPE: Caso
competitividade: um estudo em pequenas
autores empresas da cidade de Paranaguá no Brasil
Acácia Lopes
Freire Internal communication how internal marketing tool to maximize on competitiveness: a study in small
Pontifícia Universidade business of Paranaguá city in Brazil
Católica do Paraná Comunicación interna cómo herramienta de marketing interno para maximizar la competitividad: un
acaciafreire@live.com estudio em la pequeña empresa de la ciudad de Paranaguá en Brasil

Sidele Woehl A comunicação interna e o endomarketing são importantes ferramentas no processo de gestão e estas práticas
Pontifícia Universidade têm sido observadas e estudadas em grandes instituições e em empresas de diversos setores. Assim, oobjetivo
Católica do Paraná deste artigo é analisar as práticas de comunicação e marketing - especificamente de endomarketing - em
sidelew@hotmail.com pequenas empresas de Paranaguá, no Brasil. Para isso, como metodologia de pesquisa, de cunho qualitativa,
foram realizadas entrevistas com diretores de uma amostra de pequenas empresas. Dentre os resultados
obtidos, foram analisadas e identificadas as práticas de endomarketing que estas empresas adotam e, entre
Anderson outros, verificou-se que as empresas têm consciência da importância de ações de comunicação interna e
endomarketing, ainda que nem todos o façam.
Catapan1
Universidade
Tecnológica Federal do
Paraná
andecatapan@yahoo.
com.br Internal communication and internal marketing are important tools in the management process and these practices
have been observed and studied in large institutions and companies from various sectors. The objective of this article is to
analyze the communications and marketing practices - specifically internal marketing - in small businesses of Paranagua
in Brazil. For this, as a research methodology, qualitative nature, interviews were conducted with directors of a sample
Barbara Luzia of small businesses. Among the results were analyzed and identified internal marketing practices that these companies
Sartor Bonfim adopt and, among others, it was found that companies are aware of the importance of internal communication and
Universidade Braz internal marketing actions, although not all do.
Cubas
barbarals.bonfim@
yahoo.com.br

1. Contact author: Rua Luiz
Grochoski, 487; São José
dos Pinhais, Paraná; Brasil
La comunicación interna y marketing interno son herramientas importantes en el proceso de gestión y se han observado
y estudiado estas prácticas en las grandes instituciones y empresas de diversos sectores. El objetivo de este artículo es
analizar las comunicaciones de marketing y las prácticas de comercialización - específicamente interno - en las pe-
queñas empresas de Paranagua en Brasil. Para ello, como una metodología de investigación, la naturaleza cualitativa,
se realizaron entrevistas con los directores de una muestra de las pequeñas empresas. Entre los resultados se analizaron
e identificaron las prácticas de comercialización internos que estas empresas adoptan y, entre otros, se encontró que las
empresas son conscientes de la importancia de la comunicación interna y las acciones de marketing interno, aunque no
todos lo hacen.

DOI Received Accepted

10.3232/GCG.2016.V10.N2.03 04.11.2015 01.04.2016

GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA MAYO - AGOSTO 2016 VOL. 10 NUM. 2 ISSN: 1988-7116

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1. Introdução 55

O Endomarketing transformou-se em uma ferramenta importante para as empresas, focando

a sintonia e a sincronização de todos os colaboradores da empresa, tornando o colaborador
um aliado e promovendo a ideia de que seu sucesso está ligado ao sucesso da organização
(Peres, 2012).

Ainda que as empresas evoluam em processos, pesquisa, produtos ou serviços, o público Palavras-chave
interno não pode ser ignorado. Além de colaborador, o capital humano dentro da empresa tem
Comunicação
o papel de influenciador, propagandista externo e até mesmo de consumidor potencial ou real
Interna;
dos produtos que a empresa fabrica (Tavares, 2010).
Endomarketing;
Comunicação
Nesse contexto objetivo deste artigo é analisar as práticas de comunicação e marketing -
Organizacional;
especificamente de endomarketing -, verificando qual sua influência na competitividade de
Motivação;
pequenas empresas de Paranaguá, cidade do litoral do Estado do Paraná, no Brasil.
Pequenas
Empresas
Esta pesquisa justifica-se, pois diversos outros trabalhos contemporâneos vêm analisando
aspectos relativos à gestão de aspectos internos em organizações no Brasil (Mattos et
al., 2013; Morais et al., 2014; Catapan et al., 2015; Paula et al., 2015), o que mostra uma Keywords
oportunidade de continuação destas pesquisas. Internal
Communication;
O estudo está estruturado em sete partes, que inicia por esta de caráter introdutório. A parte Internal
seguinte expõe os benefícios do endomarketing e da comunicação interna. A terceira parte Marketing;
explica sobre a motivação como fator chave do endomarketing. A quarta parte constata Organizational
as defasagens e os limites existentes na comunicação organizacional, principalmente Communication;
nas pequenas empresas. Na sequência será apresentada a metodologia utilizada nesse Motivation; Small
estudo. A penúltima parte apresenta os resultadosdas entrevistas e, a última parte expõe as Business
considerações finais da pesquisa.
Palabras clave
Comunicación
Interna;
Marketing
2. Referencial Teórico Interna;
Comunicación
2.1. Comunicação Interna, Endomarketing e Competitividade Organizacional;
Motivación;
Diversos artigos vêm estudando aspectos relacionados ao marketing (Vargo & Lusch, 2004; Pequeños
Stremersch & Dyck, 2009; Kozinets et al., 2010; Kaleka, 2011; Laczniak & Murphy, 2012; Andreasen, Negocios
2012; Akaka, Vargo & Lusch, 2013; Hill & Martin, 2014; Ertimur & Coskuner-Balli, 2015), mas o
endomarketing é um conceito ainda pouco explorado na literatura acadêmica contemporânea.
Não foram encontradas pesquisas que relacionem endomarketing com competitividade, mas
pesquisas anteriores como Leonidou, Palihawadana e Theodosiou (2011) relacionaram efeitos
de marketing com competitividade encontrando relações positivas.

De acordo com Bekin (1995), o endomarketing é um conceito que engloba as ações de marketing Códigos JEL:
voltadas para o cliente interno, com o objetivo não só de promover os valores da empresa como
também integrar seus departamentos. O autor criou esse conceito quando trabalhava em L22, M31, M51

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 Comunicação interna como ferramenta de endomarketing para maximização na competitividade: um estudo
em pequenas empresas da cidade de Paranaguá no Brasil

56 uma multinacional e percebeu que faltava o marketing para dentro da empresa, focado na motivação
do público interno. O endomarketing pode ser entendido como um método estruturado, nivelado ao
planejamento estratégico empresarial, visando melhorias na comunicação e buscando a relação com
ganhos de produtividades nas organizações (Dias, 2007).

Brum (2010, p. 70) constata que o endomarketing é a ferramenta para “dar valor e visibilidade para
a informação, permitindo que o público interno a reconheça de forma positiva, independente de qual
seja o conteúdo”. O conteúdo informa e encanta, mas mesmo assim tudo depende da forma em como
ele é comunicado. A autora ainda acredita que a informação quando é bem trabalhada, proporciona
conhecimento a todos os colaboradores que, consequentemente, tem um bom nível de integração
(Brum, 2010). Para ter endomarketing eficiente na empresa,é preciso criar uma cultura organizacional
e consciência comunicativa, onde todos conseguem enxergar a importância da comunicação de
qualidade.Sendo assim a função do endomarketing é apresentar de forma objetiva que nos processos
internos da empresa também existem as práticas dos valores estabelecidos com base na cultura
organizacional a conservação de um clima ideal e o reconhecimento das pessoas, os clientes internos
quepossuem valores, desejos e expectativas (Weirich, Munari & Bezerra, 2004).

Para os autores José e Rosa (2014) as organizações precisam assumir a comunicação como um
mecanismo relevante para a sua produtividade, transmitindo informações com credibilidade nivelando
seu canal de comunicação. Pois a partir do momento que os objetivos e ideais empresariais forem
compartilhados por todos de dentro da organização, maior será o grau de satisfação dos colaboradores,
dessa forma a satisfação é refletida na maneira com que são tratados seu público externo (José &
Rosa, 2014).

Tavares (2010) afirma que a comunicação interna existe independente de um programa de

endomarketing, porém o que diferencia é justamente a qualidade da comunicação, administrada
por profissionais especializados e como, através de quais meios ela é transmitida. Dessa forma, um
programa de endomarketing é capaz de tornar o funcionário um ser comprometido com a nova postura
da empresa e com a modernidade, cada um em sua área de atuação e através de seu trabalho (Graces,
2009). Para tanto, o endomarketing passou de complementar a essencial na excelência dos processos
administrativos de qualquer negócio, pois qualquer comunicação precisa ser planejada.

Marchiori (2008, p. 221) constata que a comunicação interna inclui o “processo comunicativo entre as
pessoas e grupos com suas barreiras e ruídos, comunicação administrativa, fluxos informativos, redes
formais e informais, canais de comunicação (...)"Mais do que informar, a comunicação envolve e obtém
retorno, permitindo que o cliente interno se sinta essencial dentro do processo e não apenas "mais um".

O colaborador que tem consciência do valor do seu trabalho dentro da empresa, da real importância
das tarefas que realiza, desempenha seu papel com mais eficiência. Com uma política de comunicação
aberta, todos os colaboradores se sentem confiantes para expor suas opiniões e a chance de neutralizar
pontos fracos nos relacionamentos interpessoais ou até mesmo em processos e situações de crise são
maiores.Sendo assim, uma equipe proativa e motivada reflete em todos os processos administrativos
e impacta diretamente no cliente final. Tavares (2010, p. 19) acredita que “Melhorar a qualidade da
comunicação interna e, consequentemente gerar motivação nos funcionários de uma empresa torna-
se essencial para o resultado dos processos administrativos”.

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 Acácia Lopes Freire, Sidele Woehl, Anderson Catapan e Barbara Luzia Sartor Bonfim

A motivação pode partir de um líder e é algo que faz total diferença nos processos de comunicação e 57
endomarketing. Os fatores de motivação podem ser inúmeros como aumento de salário ou um bom
ambiente de trabalho, mas sem dúvidas o mais importante destes é a valorização do ser humano e o
reconhecimento da sua contribuição. Oportunidades como essa reforçam o sentimento de pertença, de
identificação com o trabalho e com a empresa.

O endomarketing tem também como processo informar, integrar e tornar comum os colaboradores
da organização, seus objetivos e objetivos da empresa, estratégias e resultados (Brum, 2010). Quanto
mais informação de qualidade é fornecida a todos, é possível despertar o sentimento de identificação,
além do colaborador se sentir mais envolvido com a missão e visão da empresa e com o local onde
trabalha em si.

Levando em consideração que as pessoas passam mais tempo trabalhando ao invés de estarem com
a própria família, por exemplo, ou investindo seu tempo em outros afazeres, a comunicação interna e
o endomarketing propagam os valores da empresa e fazem com que o colaborador veja no ambiente
onde trabalha uma oportunidade real de crescimento e desenvolvimento profissional e pessoal.

2.2. Endomarketing e Motivação

Como citado anteriormente, todos os colaboradores de uma empresa devem estar orientados para
o mesmo norte. O líder tem um papel muito importante no quesito motivação, pois ele tem como
responsabilidade motivar a equipe e conduzir todos para a mesma direção.Para Silva e Lira (2014),
a motivação pode ser vista e explorada como um instrumento fundamental dentro da ferramenta do
endomarketing, pois através dela os colaboradores estarão empenhados para o alcance dos objetivos
e sucesso da empresa.

A motivação é um dos enfoques do endomarketing e não pode ser feita esporadicamente, devendo ser
feita de forma planejada e contínua. É necessário que a motivação seja vista como algo muito mais
abrangente, que inclui resultados, a imagem da empresa e clientes (Tavares, 2010). Para Braga, Silva
e Dornelas (2002) o papel do endomarketing consiste na criação de ambientes e situações que façam
que o funcionário tenha motivação em seu trabalho, trabalhando com as questões motivacionais. A
motivação pode estar não só em ações planejadas, mas na atitude também de reconhecer o outro, de
estar sensível aos seus anseios, de ver o colaborador como um ser humano que também procura e
trabalha por algo que o faça feliz. Não é um processo, mas sim uma visão, um estilo de liderança, uma
maneira de se portar dentro e fora da empresa. Étambém uma maneira de realmente enxergar e se
envolver com o próximo.

Kotler (2012, p. 20) quando comenta a respeito de marketing interno e externo, define:

"O marketing interno, um dos componentes do marketing holístico, consiste em contratar, treinar e motivar
funcionários capazes que queiram atender bem os clientes. O marketing interno assegura que todos na
organização, sobretudo a alta gerência, adotem os princípios de marketing adequados.”

Esse desejo de atender os clientes acontece em cadeia: além da automotivação que é necessária, a
motivação vem dos gestores, líderes e dos colegas de equipe, que possuem um papel significativo
de incentivar a pró-atividade de seus colaboradores, estimulando-os a tomar iniciativas sem gerar

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 Comunicação interna como ferramenta de endomarketing para maximização na competitividade: um estudo
em pequenas empresas da cidade de Paranaguá no Brasil

58 competição entre os setores, mas sim, promover a interação entre as pessoas (José & Rosa, 2014).
São todos unidos por causas como contribuir pela própria equipe e a empresa, aprender novas funções,
atividades e agregar experiência.

Um dos motivos de insatisfação e desmotivação das pessoas é o relacionamento com seu gestor ou
superiores, além da insatisfação com benefícios e falta de reconhecimento. Para tanto, cabe ao líder
ajudar e apoiar as decisões da equipe, fazendo com que todos realizem as suas atividades com prazer
e o sentimento de realização, com consciência que o bom trabalho realizado agrega a todos. Bekin
(1995) afirma que a liderança é a principal influência para a motivação do grupo. Já para Tavares (2010)
também é importante que o líder trabalhe com a integração empresarial, que abarca a integração entre
os funcionários, integração do funcionário com a empresa, dele com as chefias e a integração entre
setores/departamentos/unidades/áreas. Portanto, a relação do líder com a sua equipe não deve-se
dar de maneira comum e parcial, mas sim em constante fluxo, no qual valores, visões e sonhos são
compartilhados para estabelecer o compromisso necessário à realização dos objetivos da organização
(Campos, 2008).

Ao falar de integração, envolve-se literalmente não só todos os colaboradores da empresa como

também há a possibilidade do mesmo sentir a confiança que é transmitida por parte de todos. Essa
confiança é transmitida a partir do momento que a empresa se permite conhecer seus colaboradores
e suas necessidades quando ouve cada um. Além disso, a informação é um produto muito importante
neste ciclo, pois quando democratizada, permite que seu público interno se sinta parte de cada etapa
do processo. Saber mais sobre a empresa, seus mercados, produtos, metas, serviços e desafios faz
com que o colaborador esteja em uma posição de importância, porque afinal, de fato ele é importante
(Brum, 2010).

Motivar também é ouvir e informar. Atualmente, todos recebem muitas informações e justamente pelo
excesso, o indivíduo acaba não sabendo separar o que é verdade, o que não é ou o que é relevante e
deve ser priorizado. Antes de propagar qualquer informação também é preciso realmente entender
a mensagem, pois na urgência da informação muitas vezes a mesma não é ouvida de fato, apenas
repassada.

Kunsch (2009, p. 335) afirma que "as organizações ainda parecem muito preocupadas em distribuir a
informação, mas pouco em ouvir. E, ainda assim, a eficiência da informação descendente não parece ter
chegado a um nível aceitável". Em pesquisa realizada em 2002, esta autora ainda observa que apesar do
aumento do interesse pela comunicação, não há o entendimento, a compreensão e o real engajamento
das próprias equipes e dirigentes. Com base nisso, é possível analisar que falta um comprometimento
maior com a informação, motivação e endomarketing - preocupações que não estão apenas restritas
a profissionais de comunicação - evidente não só em grandes empresas como também nas pequenas.
Inclusive é preocupante como estas ferramentas são tratadas nestas empresas, pois é a informação
que possibilita o relacionamento.

Brum (2010, p. 140) afirma que "para entender a informação como um dos principais fatores de
motivação, basta lembrar que ninguém luta por uma meta sem saber que ela existe." A autora acredita
que independente de como a informação é repassada - desde que com qualidade -, é ela que possibilita
o relacionamento e o envolvimento espiritual com a empresa. A informação e o relacionamento são o
que engajam todos os colaboradores nas ideias, projetos e objetivos. Moran (1998, p. 31) acredita que
a comunicação visível "é um processo de comunicação em que as pessoas falam e respondem, sem
prestarem verdadeiramente atenção ao outro e ao que está dizendo".

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Por fim, através da motivação obtém-se o maior comprometimento de cada indivíduo com a empresa,
que é também um dos objetivos do endomarketing. Quando comprometido com a empresa, o
colaborador além de se dedicar ao máximo, procura sempre aprender novos processos e ver no que o
mesmo pode contribuir para o melhor funcionamento do local onde trabalha. Bekin (1995, p. 68) afirma
que "todo processo de motivação forma uma sequência constituída pelas seguintes etapas: estímulo,
esforço, desempenho, valorização, recompensa, satisfação e comprometimento." Com essas etapas
a comunicação flui de maneira natural, onde todos estão cientes de cada processo, pois tem acesso
a informação. Todas as etapas citadas por Bekin (1995) também contribuem não só para o maior
comprometimento dos colaboradores e o aumento de produtividade como também no crescimento
pessoal de cada indivíduo.

2.3. Limites e Defasagens da Comunicação em Pequenas Empresas

Sendo a gestão participativa a gestão do século XXI, o investimento em processos de comunicação

aumentou. Tavares (2010, p. 2) afirma que a era da informação “força as organizações a maximizar a
tecnologia”, o que também foi um fator importante, pois as pessoas recebem e compartilham muito
mais informações do que antes. Não há mais barreiras para comunicar-se.

A comunicação que antes era solicitada apenas em situações padrão e emergenciais, agora faz parte
de todos os processos dentro da empresa, como uma ferramenta estratégica, pois de acordo com
Kunsch (2003, p. 121), o cliente interno também “é um público estratégico e multiplicador dos mais
importantes de uma organização”. No momento atual, mais importante que as áreas da organização,
são as pessoas, sua felicidade e realização dentro da onde trabalham.As pessoas fazem as empresas,
independente do seu porte. Brum (2010, p. 18) defende “Pessoas felizes produzem mais e melhor” e
acredita que essa é a verdadeira razão de existir do endomarketing.

Cabem a um negócio de sucesso o desenvolvimento e investimento na individualidade e potencial de

cada colaborador.Tavares (2010, p. 51) acredita que:

Quando a comunicação interna consegue fluir bem em todo o ambiente interno, os funcionários
poderão sentir-se mais motivados na realização de suas funções, pois a empresa consegue repassar as
informações relacionadas ao seu negócio e ter retorno do público interno sobre elas.

Mesmo assim, ainda com avanços em processos e tecnologia, a comunicação quando presente em
pequenas empresas ainda acontece de maneira informal e tradicional. Kunsch (2003, p. 83) acredita
que os colaboradores buscam as comunicações informais, pois “muitas vezes, os canais formais não
proporcionam informações suficientes e claras para satisfazer suas necessidades e dúvidas”.

A mudança de mentalidade desses colaboradores pressupõe a necessidade urgente da quebra de

diversos paradigmas da comunicação.Estrella (2009, p. 44) afirma que o colaborador agora além
de produzir, também cria e, portanto é necessária a “compreensão da mudança dos valores éticos
no imaginário profissional contemporâneo”. Ainda em relação aos colaboradores, a autora acredita
que além de conhecer o público interno também é preciso não só “levantar suas insatisfações e
reinvindicações, mas de torná-los agente, sujeito desse processo de administração organizacional,
principalmente no capítulo referente à comunicação” (Estrella, 2009, p. 50).

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em pequenas empresas da cidade de Paranaguá no Brasil

60 Na maioria dos casos,em pequenas empresas a comunicação não é implantada por não ter uma pessoa
especializada na área ou ainda, acaba não acontecendo da maneira correta, pois muitos ainda utilizam
a informação como instrumento de poder. Bekin (1995, p. 36) afirma que a tendência dos executivos “é
limitar a estratégia de negócios ao marketing, julgando que estão atentos ao mercado e descuidando
da parte propulsora do processo, que são as pessoas na organização”. São gestores e diretores que não
ouvem e consequentemente apenas disseminam a informação, sem causar interesse e engajamento
algum (Kunsch, 2009). Por questão de custo também não há comunicação direta, planejada para cada
público.

É preciso que a direção esteja disposta a realizar uma gestão da comunicação transparente e marcada
pela autenticidade, compartilhando informações e dados positivos e negativos, fomentando a
participação de todos para então a mudança ocorrer de fato (Tavares, 2010). A comunicação interna e
o endomarketing, alinhado com os anseios de todas as equipes e colaboradores, só acontece quando
a cultura da empresa assim o permite. Argenti (2006, p. 169) afirma que "a comunicação interna no
século XXI envolve mais do que memorandos, publicações e as respectivas transmissões; envolve
desenvolver uma cultura corporativa e ter o potencial de motivar a mudança organizacional".

A grande barreira à implantação de ferramentas de endomarketing em qualquer empresa é uma visão

apenas focada em estratégias de marketing para o cliente final, sem pensar no cliente interno. Brum
(2010, p. 41) afirma que “a comunicação interna é a técnica utilizada para alinhar o pensamento das
pessoas às políticas, estratégias e diretrizes da empresa”. A empresa só funcionará de forma satisfatória
quando o seu objetivo e o de todos os setores estiverem alinhados, quando todos esperarem atender os
desejos e superar expectativas do cliente final (Bekin, 1995).

Quando todo e qualquer gestor e diretor ver e aplicar a comunicação interna e o endomarketing como
uma ferramenta estratégica de crescimento organizacional, só assim será obtido o sucesso do negócio
e a realização pessoal e profissional de cada colaborador.Apresentados os fundamentos inerentes ao
estudo, a próxima seção ilustra a metodologia da pesquisa.

3. Metodologia
No presente artigo, a pesquisa será realizada com abordagem qualitativa, pois é necessário verificar
se é verídico e entender e explicar – caso verdadeiro – qual a visão e os motivos reais da ausência da
prática da comunicação interna e endomarketing em pequenas empresas.

Marconi e Lakatos (1999) afirmam que a hipótese é uma suposição que antecede a pesquisa de fato.
Essas hipóteses são testadas para determinar sua validade e, independentemente de serem corretas ou
erradas, tem como objetivo explicar determinados fatos de importância fundamental para a pesquisa.
Gil (1999, p. 56) afirma que “o papel fundamental da hipótese na pesquisa é sugerir explicações para
os fatos”.

Para tanto, este artigo não tem como intuito quantificar informações, mas sim entendê-las. O objetivo
da pesquisa acontece de maneira descritiva, pois será investigado e caracterizado um determinado
grupo e seus hábitos (Gil, 1999).

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 Acácia Lopes Freire, Sidele Woehl, Anderson Catapan e Barbara Luzia Sartor Bonfim

Para entender melhor esse público e seus hábitos, será usado como procedimento a pesquisa de 61
campo, pois de acordo com Fonseca (2002), serão coletados dados e informações junto a um grupo
de pessoas, através de entrevistas. É fundamental entender a visão dos empresários e diretores
parnanguarasa respeito do tema e por isso as entrevistas serão realizadas em formato estruturado, de
maneira padronizada, pois haverá um roteiro previamente planejado (Marconi & Lakatos, 1999).

A cidade de Paranaguá, selecionada para a pesquisa, encontra-se no Brasil, no Estado do Paraná. Optou-
se em selecionar este estado, pois segundo o Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econômico
e Social – IPARDES (2015) o Paraná possui um Produto Interno Bruto (PIB) de R$ 358, 54 bilhões,
representando 6,3% do PIB total do Brasil. Ainda, segundo o mesmo instituto, possui 10,44 milhões
de habitantes e uma área de 199.880 km2. Já a cidade selecionada conta com 149.467 habitantes
(Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE, 2010). A cidade foi escolhida devido à facilidade
de acesso as informações e também pelo fato de 97,39% das empresas da região correspondem à
micro e pequenas empresas (Prefeitura Municipal de Paranaguá, 2011).

Justifica-se a escolha e seleção destas pequenas empresas para a pesquisa, pois, além de serem
micro e pequenas empresas (como a maioria das empresas da cidade), podem ter representatividade
em relação a outras, pois possuem características de tamanho semelhantes. Além disso, no tocante
a esta pequisa, as empresas escolhidas concederam livre e irrestrito acesso à dados e entrevistas.
Consequentemente, justifica-se a escolha dos dez entrevistados uma vez que são os dez funcionários
com cargos mais altos nas empresas que se colocaram a disposição para colaborar com a pesquisa.
A perspectiva do trabalho é não só elucidar a importância da comunicação interna como ferramenta de
endomarketing e qual a relação percebida destes conceitos com a competitividade em empresas, mas
também mostrar que essa ferramenta pode ser aplicada nas empresas. Apresentada a metodologia,
serão destacados os resultados das entrevistas e pesquisas desenvolvidas com empresários e diretores
de pequenas empresas da cidade de Paranaguá na próxima seção.

4. Resultados e Discussão
Nesta penúltima parte, será descrito o perfil de 10 gestores, gerentes ou diretores consultados na
pesquisa, sendo que estes ocupam posições de comando e concentram muitas responsabilidades
sobre os colaboradores de pequenas empresas de Paranaguá.

Após agendamento via telefone, o contato com os entrevistados foi realizado pessoalmente no período
de junho a agosto de 2015 e, na oportunidade, além de esclarecer e explicitar os objetivos da pesquisa,
também foi realizado a entrevista semiestruturada a respeito de endomarketing, comunicação interna
e motivação.

Por questão de anonimato dos entrevistados e das respectivas empresas, também para ter mais
espontaneidade nas entrevistas para que as mesmas parecessem mais uma “conversa” e não algo
totalmente formal, as empresas e os entrevistados estarão representados por códigos. A seguir, é
possível conhecer em breves linhas o perfil de cada gestor, gerente ou diretor. Após os perfis, será
apresentada a análise de dados da pesquisa.

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 Comunicação interna como ferramenta de endomarketing para maximização na competitividade: um estudo
em pequenas empresas da cidade de Paranaguá no Brasil

62 Entrevistado A tem 23 anos, é formado em Relações Internacionais e trabalha na empresa há 3 anos,

como gerente. A empresa de armarinhos é familiar, conta com 19 colaboradores e existe há 26 anos.
O entrevistado conta que tem divergência de ideias com seus pais, pois eles pensam de maneira
muito arcaica. Ele assumiu que falta endomarketing em sua empresa, mas gostaria de contratar um
profissional da área para focar no cliente interno e externo.

Entrevistado B tem 54 anos, tem superior incompleto em Administração e é diretor da empresa há 33

anos. A loja de produtos esportivos conta com 20 colaboradores. O entrevistado considera ter bom
conhecimento de endomarketing e, se possível, contrataria um profissional de Relações Públicas para
realizar as atividades em sua empresa.

Entrevistado C tem 23 anos é formado em Pedagogia e trabalha na empresa há 6 anos, como gerente.
Com 40 colaboradores, a empresa atua no comércio parnanguara há 14 anos. O entrevistado C contou
que em sua empresa já teve um profissional de comunicação, mas houve muitas divergências. Agora, a
empresa segue sem o profissional e em sua visão tudo corre bem, logo eles não sentem a necessidade
de uma nova contratação.

Entrevistado D tem 44 anos, não tem formação superior e trabalha na empresa há 21 anos. Com 45
colaboradores, há 55 anos a loja fornece uma grande variedade de produtos e serviços. O entrevistado
tem o cargo de gerência e tem a consciência de que motivar os colaboradores através de ações de
endomarketing é necessário. Ele acredita que as pessoas precisam ser felizes no que fazem e valorizar
o cliente interno é um grande passo para a realização de cada um.

Entrevistado E tem 45 anos e, além de estar cursando Direito, é psicopedagogo. A empresa tem 15 anos
e o entrevistado atua há 10 anos no cargo de gerência. O entrevistado tem enfrentado problemas com a
visão dos colaboradores, a falta de profissionalismo e a própria falta de ações de comunicação interna
e endomarketing na empresa. Ainda assim, o entrevistado garante que esta realidade está mudando,
pois tem implantado diversas ações para melhoria.

Entrevistado F tem 54 anos, é formado em Direito e trabalha como diretor. Há 50 anos, a loja fornece
produtos de papelaria, tecnologia e moda e conta com 50 colaboradores. O entrevistado sente
falta de profissionais capacitados na área de comunicação na cidade e afirma que há 10 anos, ele
próprio tinha mais “pique” para realizar reuniões, cafés e encontros. Agora o mesmo aguarda para
que seus sucessores venham com um “gás novo” e implantem as práticas de comunicação interna e
endomarketing que ele não faz mais.

Entrevistado G tem 34 anos e tem curso técnico em Administração. A loja de eletrodomésticos em

que atua como gerente existe há 10 anos na cidade e conta com 15 colaboradores.Em sua opinião a
empresa dispõe de um forte endomarketing, o entrevistado afirma que nunca encontrou uma empresa
como essa em termos de ações motivacionais. O mesmo afirma que os colaboradores também não
tem o interesse de sair por causa dos diversos benefícios e ações de reconhecimento.

Entrevistado H tem 37 anos, é formado em História e pós-graduado em Poéticas Contemporâneas

no Ensino da Arte. A galeria existe há 21 anos na cidade e conta com 20 colaboradores, sendo que o
entrevistado atua há 10 anos como gestor e afirma que está sobrecarregado. Ele acredita que as ações
de comunicação interna e endomarketing seriam um diferencial, porém o mesmo precisaria contratar
uma equipe para isso e agora considera não ter condições financeiras.

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Entrevistado I tem 32 anos, é formado em Relações Públicas e atua na diretoria de um restaurante 63

bar há 5 meses. A empresa conta com 20 colaboradores. O entrevistado acredita que as ações de
endomarketing e reconhecimento dos colaboradores é só uma questão de tempo para serem
implantadas. Ainda tem divergências com seu esposo, que também faz parte da diretoria, mas aos
poucos está conseguindo mudar a visão voltada a “imposição”para poder darreconhecimento maior à
equipe.

Entrevistado J tem 28 anos, é formado em Administração. A loja de eletrodomésticos e móveis existe

na cidade há 14 anos, conta com 45 colaboradores e o entrevistado atua na gerência há 1 ano e 6
meses.Em sua avaliação a empresa conta com um forte endomarketing, o entrevistado afirma que
muitas pessoas chegam até sua loja para trabalhar devido aos benefícios e indicações.

4.1. Achados da Pesquisa

Com entrevista semiestruturadas contendo 27 perguntas, as questões foram divididas nas categorias
de análise. Considerando as questões apresentadas, o Quadro 1 ilustra os achados da pesquisa de
forma analítica.

Quadro 1 – Resultados das características pesquisadas

Empresas que concordam/ Empresas que não

Características pesquisadas
possuem concordam/não possuem

Possuem profissional de endomarketing D, G, J A, B, C, E, F, H, I

Importância de valorizar o colaborador A, B, C, D, E, F, G, H, I, J -

"Venda" da empresa para o cliente interno D, E, G, J A, B, C, F, H, I

Comunicação interna predominantemente informal D, E, F, G, J A, B, C, H, I

Planejamento apenas para o marketing externo A, B, C, E, F, G, H, I, J D

Liberdade para conversas A, B, C, E, G, H, I, J F

Falta de motivação dos colaboradores A, B, C, D, H, J E, F, G, I

Possibilidade de treinamentos B, C, D, E, F, G, I, J A, H

Colaboradores estão felizes A, B, C, D, E, F, G, H, I, J -

Premiação para bom desempenho B, C, E, G e J A, D, F, H, I

Facilita contato com superiores A, B, C, D, E, F, G, H, I, J -

Praticam ações de endomarketing D, E, G e J A, B, C, F, H, I

Fonte: Dados da pesquisa (2015).

As categorias de análise pesquisadas foram: (i) Perfil dos entrevistados (apresentado anteriormente);
(ii) Comunicação interna e endomarketing; (iii) Motivação e treinamento; e, (iv) Barreiras e dificuldades
de comunicação. Estruturadas tais categorias e considerando os achados do Quadro 1, a seguir a
análise de cada uma a partir dos resultados das entrevistas e dos achados do Quadro.

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 Comunicação interna como ferramenta de endomarketing para maximização na competitividade: um estudo
em pequenas empresas da cidade de Paranaguá no Brasil

64 4.1.1.Comunicação Interna e Endomarketing

Ao serem questionados em como avaliam a comunicação e endomarketing na empresa, todos os

entrevistados avaliaram de forma positiva e consideraram que possuem boa comunicação interna
onde trabalham e, que cada vez está melhor. Os entrevistados D, G e J – ambos com mais de 30
colaboradores na empresa – tem um profissional de comunicação atuante principalmente nas áreas
de comunicação interna e endomarketing. Quando questionado a respeito, o entrevistado H justifica a
ausência do profissional:

“Acho fantástico o endomarketing e gostaria muito de ter alguém da área aqui. Não sei se é um erro meu
ou se é pelo excesso de demanda, mas se eu pudesse contratar alguém da área com certeza seria melhor
e mais fácil. Estou pecando nesse lado”.

Os entrevistados que não contam com o profissional na empresa, não o contratam por falta de
tempo, dinheiro e também por não julgarem necessário já que os mesmos realizam as ações que
acham importantes. O entrevistado B afirma que “Como a loja lida com poucos funcionários, o
próprio proprietário faz essa parte”. Durante essa entrevista, ainda que com treinamentos mensais,
foi detectada a falta de Missão, Visão e Valores informados aos colaboradores, além de manuais de
integração. Inclusive muitas vezes novos colaboradores ao entrarem na empresa ficam dependentes de
colaboradores mais antigos para repassar informações. Já o entrevistado D é enfático quando afirma
que as empresas pensam que estão perdendo tempo quando fazem treinamentos, mas na verdade
estão ganhando. O entrevistado afirma que na sua empresa "Enquanto ele for nosso colaborador, ele
estará tendo nosso treinamento e isso é algo que ele levará para a vida. É algo que ele ganha e leva para
qualquer lugar onde for trabalhar".

Todos os entrevistados compreendem como é importante a valorização do colaborador através de

ações de endomarketing, porém apenas as empresas dos entrevistados D, E, G e J de fato “vendem”
a empresa para o cliente interno, de forma que o mesmo sinta orgulho, o sentimento de valorização
e “vista a camisa” com a equipe. Exceto nestas empresas e na empresa do entrevistado F que utiliza
muito a Intranet, observa-se que a comunicação é predominantemente informal: face a face e através
de aplicativos para celulares como o Whatsapp. Mesmo assim, seis dos dez entrevistados tem reuniões
mais de duas vezes por semana para comunicar metas, elogios e críticas, o que é um ponto muito
positivo. O entrevistado G acredita que:

"Vender a empresa para o colaborador é muito importante. Se não fizer um bom marketing da empresa,
ele não vai vestir a camisa e vai procurar outras empresas que ele se identifique verdadeiramente. O
principal cliente deve ser o interno. É ele que vai atender os clientes que o marketing externo trará. O
marketing interno é para o colaborador trabalhar com vontade, ser feliz fazendo o que gosta e ter orgulho
da empresa”.

Mesmo com ausência de endomarketing na empresa do entrevistado A, o mesmo ressalta o bom

relacionamento que tem com sua equipe e o grande número de indicações dos mesmos para seus
colegas trabalharem na empresa. O entrevistado afirma: “Ainda temos muitas práticas para implantar,
mas somos 100% o cliente interno. Sempre o bem estar do colaborador primeiro para depois o nosso”.
Além disso, quando questionados a respeito de festividades como aniversário dos colaboradores e da
empresa, apenas o entrevistado D comunica formalmente através de mural. Os entrevistados restantes
combinam pequenas comemorações informalmente com a equipe. Quando questionados a respeito de
planejamento, 9 dos 10 entrevistados afirmaram ter apenas o planejamento para o marketing externo.

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Ainda que todos os entrevistados tenham afirmado que os colaboradores têm total liberdade e acesso 65
para conversar – retrato de uma comunicação predominantemente informal – o entrevistado F afirmou
que a liberdade que sua equipe tem com ele é tanta que os colaboradores com mais tempo de casa tem
essa liberdade até para cobrar determinadas posturas. O entrevistado completa: “Respeito à hierarquia
é bom, mas às vezes chega a ser prejudicial no processo de integração”.

Em relação ao perfil de profissionais da cidade, em 4 das 10 entrevistas foram citados a falta de

profissionalismo e falta de motivação dos colaboradores, pela área em que atuam, falta de perspectiva
e/ou falta de automotivação. O entrevistado F afirma: “Sinto uma grande deficiência em comunicação
aqui em Paranaguá”. O entrevistado E também acredita que:

“Não é fácil implantar a comunicação interna, mas aqui está tomando forma. Considero muito importante
a comunicação interna e endomarketing, mas tenho procurado profissionais em outras cidades. Quero
‘plantar’ na cabeça deles que precisam dar um bom atendimento ao cliente, que precisam se amar, se
respeitar”.

O entrevistado I que tem seu restaurante bar há apenas 5 meses, não priorizou o marketing interno a
princípio mas demonstra consciência da importância do tema do artigo quando conta:

“O endomarketing e a comunicação interna são fundamentais. Esse resultado resulta em um bom

atendimento pra o cliente externo, que para nós é a coisa mais importante. Temos que ter a comunicação
interna para ter os elogios do bom atendimento e consequentemente maior público, que é o nosso
objetivo”.

O entrevistado também reforça que em Paranaguá o bom atendimento é algo complicado, então o
mesmo acredita que o endomarketing e ações de motivação sejam fundamentais.

4.1.2.Motivação e Treinamento

Das 10 empresas entrevistadas, apenas a empresa do entrevistado A e H não tem treinamento, sendo
que o entrevistado A afirma que os procedimentos em sua empresa ainda são arcaicos e, ainda que a
comunicação seja efetiva para o bem estar dos colaboradores, ele ainda ouve de seus pais, diretores da
empresa que “Nunca teve treinamento, sempre foi assim e por isso não tem”.

Em contrapartida, o entrevistado B acredita que os treinamentos são importantes para que os

colaboradores se reciclem. O mesmo ainda afirma que “Paranaguá é ruim nesse aspecto porque as
pessoas não se reciclam. Nos viciamosnos mesmos aprendizados e erros e não reciclamos”.

O entrevistado C afirma que as ações motivacionais com produtos aumentam as vendas e fazem com
que o colaborador dê ideias e participe mais do processo, pois ele vê que isso também traz vantagem
para sua rotina de trabalho e seus ganhos. O entrevistado J enfatiza que considera fundamental e
importante as ações de motivação e valorização das pessoas no ambiente de trabalho. O mesmo
completa:“Ninguém motiva ninguém sem ter uma equipe alinhada e energizada no dia a dia. A equipe
deve estar sempre junto, de mãos dadas também para não cair na mesmice”.

Todos os entrevistados acreditam que os colaboradoresestejam felizes trabalhando em suas empresas,

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em pequenas empresas da cidade de Paranaguá no Brasil

66 ainda que não seja o “trabalho dos sonhos”. Por serem pequenas empresas, o entrosamento também
é melhor e tem um relacionamento mais estreito, propiciando um ambiente de trabalho agradável, com
bons relacionamentos.

Os entrevistados B, C, E, G e J afirmaram que premiam o bom desempenho de seus colaboradores

com viagens, jantares, premiações em dinheiro e medalhas. O entrevistado G afirma que além dos
colaboradores se sentirem valorizados através dos investimentos que a empresa faz através de cursos
e projetos, eles também se sentem motivados com as diversas premiações e, de acordo com ele
“voltam com um gás novo” após as viagens de reconhecimento.

O porte das 10 empresas entrevistadas facilita o contato e relacionamento com os superiores. Além
disso, todos os entrevistados afirmaram que os colaboradores se sentem muito a vontade para sugerir
mudanças. O entrevistado C afirma que o fato deles aproveitarem as ideias dos colaboradores, faz
com que os mesmos “Se sintam especiais, realmente fazendo parte da história da empresa”. Ainda o
entrevistado D quando questionado a respeito, explicita: “Temos gerenciamento de portas abertas. Se
não tivermos o tempo de sentar com nossos colaboradores e ouvirmos o que eles têm a dizer, eu acho
que poucos deles estarão colaborando de fato”.

O entrevistado I afirmou que apenas no mês de abertura do restaurante bar fizeram intensos
treinamentos. Ele contou que devido a falta de tempo, esses treinamentos foram deixando de serem
frequentes, mas que é algo que está sendo analisado para ser colocado em prática novamente.

4.1.3. Barreiras e Dificuldades de Comunicação

Para a etapa final da entrevista, foram listadas barreiras de comunicação, onde o entrevistado poderia
marcar mais de uma alternativa caso necessário, as quais: Excesso de informação; Falta de informação;
Distância entre os setores da empresa; Diferença de status e poder entre os envolvidos; Retardamento
do fluxo de comunicação; Falta de canais de comunicação; Falta de profissional qualificado na área de
comunicação; Ruídos e conversas paralelas;Diferentes pontos de vista; Falta de alinhamento das metas
dos colaboradores com as da empresa; Interpretações diferentes devido ao vocabulário utilizado; e,
Excesso de conversas informais e boatos.

Observou-se que nas 4 empresas (entrevistados D, E, G e J) que praticam ações de endomarketing,

os problemas são semelhantes: Excesso de conversas informais e boatos e Interpretações diferentes
devido ao vocabulário utilizado. O entrevistado D afirma que: “Se houver rachaduras na equipe devido
a fofocas, então é um problema geral da empresa e nós tratamos com muito tato para que isso não
desestruture todo mundo”. Os mesmos justificaram essas barreiras pelo fato da cidade ser pequena
e confessam a preocupação com o “boca a boca” que é a pior propaganda de todas segundo eles. O
entrevistado G explica: "Quando temos um colaborador que não está receptivo com a loja, ele acaba
comentando para outras pessoas da própria loja e acaba contaminando toda equipe". Procuram sempre
vender a imagem da empresa para os colaboradores também justamente por isso.

Nas empresas que não tem endomarketing na empresa, nota-se que todas têm as mesmas barreiras
de comunicação: Diferentes pontos de vista, Excesso de informação, Excesso de conversas informais
e boatos e Falta de profissional qualificado na área de comunicação. Essas empresas que informaram
que a comunicação interna flui bem, ainda assim ao chegar na etapa final da entrevista afirmaram

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que realmente é uma barreira e um problema a ausência do profissional da área de comunicação na 67

empresa.

Uma característica marcante destas pequenas empresas também foi que a opção Diferença de status e
poder entre os envolvidos não foi marcada, fato esse que se deve a proximidade de todos nas empresas
desse porte. O entrevistado D completa: “Hoje em dia é muito diferente de trabalhar como há uns 15
anos atrás. Antes era tudo por imposição e hoje não. Atualmente ou você trabalha alinhado ou vai ter
problemas. Todos devem ter a mesma visão”.

4.1.3. Relações Entre Comunicação Interna, Endomarketing e Competitividade

Os achados desta pesquisa mostraram uma possível relação positiva entre a comunicação interna,
a presença de endomarketing nas empresas e o aumento de sua competitividade. Esta relação foi
percebida, pois algumas empresas como, por exemplo, a organização do entrevistado B, na qual foi
detectada pouca comunicação interna, ausência de endomarketing e falta de Missão, Visão e Valores
informados aos colaboradores, além de manuais de integração. Estes conceitos são importantes para
o aumento da competitividade das empresas visto que colaboradores que não percebem missão, visão
e os valores da organização na qual atuam podem ter dificuldades os seus papéis, o que pode levar
a aumento de custos e/ou diminuição de qualidade de produtos ou serviços, e isto pode ocasionar
diminuição na competitividade da organização.

Também, o entrevistado G afirmou que “vender a empresa para o colaborador é muito importante. Se
não fizer um bom marketing da empresa, ele não vai vestir a camisa e vai procurar outras empresas
que ele se identifique verdadeiramente”. Este achado mostra mais uma possível relação positiva entre
a eficiência na comunicação interna, a presença de endomarketing e maximização de competitividade
uma vez que colaboradores motivados prestam melhores serviços para a organização, e isso pode
levar a, por exemplo, diminuição de custos e/ou melhora em qualidade de produtos ou serviços,
características que melhoram a competitividade das empresas.

Corroborando com esta relação, o entrevistado I que afirmou que “o endomarketing e a comunicação
interna são fundamentais. Esse resultado resulta em um bom atendimento pra o cliente externo”.
Novamente nota-se uma relação positiva entre comunicação interna e endomarketing com a
competitividade das empresas, pois segundo o entrevistado a presença do endomarketing resulta
em bom atendimento aos clientes, o que melhorar a qualidade da prestação dos serviços, fato que
maximiza a competitividade das organizações. Assim, analisada a relação entre comunicação interna,
endomarketing e a competitividade, apresentam-se as considerações finais desta pesquisa.

5. Considerações Finais
Percebeu-se durante as entrevistas que todos os entrevistados têm consciência da importância de
ações de comunicação interna e endomarketing, ainda que nem todos o façam. Grande parte afirma
que sempre focaram em mídia externa e no marketing e acreditam que isso dá resultado, porém
concordam que o colaborador precisa se sentir valorizado e realmente se identificar com o que faz na

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68 empresa e com a visão da mesma, até porque Paranaguá não tem muitas opções além do comércio.
Todos comentaram e concordaram com o fato que quando o colaborador “veste a camisa”, isso reflete
nas vendas e no atendimento ao público. Já era esperado que o comportamento dos colaboradores
também fosse citado devido à falta de automotivação e profissionalismo. Em conversa, foi citado que
isso se deve também a postura do líder para com a sua equipe.

O desenvolvimento do estudo possibilitou aos pesquisadores refletir e conhecer as práticas de

comunicação e endomarketing em pequenas empresas além de caracterizar essas posturas nas
mesmas. Foi confirmada a carência de práticas motivacionais, mas também houve a reflexão de como
a gestão mais humana é fundamental.

Este trabalho limitou-se a analisar a amostra de pesquisa da cidade de Paranaguá. Outra limitação é que
não pode-se afirmar com segurança estatística a relação positiva entre a presença de endomarketing
nas empresas e o aumento de sua competitividade pois o objetivo desta pesquisa foi de caráter
qualitativo. Para próxima pesquisa e avanço do conhecimento, sugere-se que a pesquisa seja replicada
em outras cidades ou outros países, permitindo assim comparabilidade dos resultados aqui obtidos.

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 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL INTERNA E DOS
FEEDBACKS GERENCIAIS

Daiane Monique Lima de Barros

Nailton Santos de Matos

RESUMO

Este artigo tem como objetivo verificar até que ponto a Comunicação Organizacional Interna
e os Feedbacks Gerenciais são importantes para os funcionários e gestores da área de
Recursos Humanos em uma empresa do segmento financeiro na perspectiva dos funcionários
e dos gestores. A metodologia utilizada foi através de pesquisa exploratória com abordagem
qualitativa em relação à coleta dos dados, e qualitativa em relação à análise dos dados. A
pesquisa realizada na cidade de São Paulo, em uma empresa do segmento financeiro, revelou
em seus resultados que mais de 70% dos funcionários e gestores consideram Feedbacks
importantes, além de ressaltarem sua influência em seu desempenho e nos resultados da
empresa.

Palavras-chave: Feedback; Comunicação Organizacional; Comunicação Interna.

ABSTRACT

This article has the objective to verify to what extent the Internal Organizational
Communication and Management feedbacks are important for employees and managers in the
department of Human Resources in a financial segment company. The methodology used was
through exploratory research with a quantitative approach to data collection, and qualitative to
data analysis. The research held in the city of São Paulo, in a company 's financial segment,
revealed in its results that more than 70% of employees and managers consider important the
issues, to the point of influence on their performance and also the company's results.
Keywords :: Feedback ; Organizational Communication ; Internal Communication .

INTRUDUÇÃO

Comunicar-se faz parte do cotidiano das pessoas desde o início da história da

humanidade, e é através da comunicação que os relacionamentos são estabelecidos. Por ser a
base de todas as relações humanas, a comunicação, quando bem gerida, traz grandes de
contribuições para o mundo corporativo, desde o processo de vendas até o relacionamento
entre os funcionários e gestores. Para garantir o êxito da comunicação, é necessário que o
fluxo desta comunicação ocorra de maneira planejada. No ambiente organizacional, o
feedback assume um aspecto fundamental, uma vez que é através dele que se verifica se a
mensagem foi compreendida de acordo com a pretensão inicial.
 A pesquisa tem como objetivo geral verificar até que ponto a Comunicação
Organizacional Interna e os Feedbacks Gerenciais são importantes, na visão de Funcionários e
Gestores, da área de Recursos Humanos em uma empresa do segmento financeiro. Os
objetivos específicos são: a) identificar por que a comunicação organizacional deve ser
tomada como estratégia nas relações internas; b) analisar a importância do Feedback nas
Organizações na relação gestor/funcionário, c) verificar como o feedback é visto por
funcionários e gestores em uma empresa do segmento financeiro.
Pesquisas têm revelado que as organizações têm percebido cada vez mais a
necessidade de entender os fluxos de comunicação para melhor se conectarem a seus
públicos. Deste modo, a comunicação deve ser tomada como uma estratégia que permita a
consolidação de sua imagem perante seus públicos. Este artigo analisa a comunicação interna
tendo como enfoque os feedbacks entre gestores/funcionários tendo como preocupação
entender os desafios e os entraves que envolvem este processo.

1 A COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

“Comunicare” do latim significa tornar comum. Moreira (2010) define comunicação

como uma ação comum, para igualar a mensagem ao emissor e ao receptor.
Fundamental em qualquer esfera das relações humanas, a comunicação mostra-se
essencial também no ambiente organizacional. Moreira (2011) afirma que a comunicação nas
organizações representa em síntese um conjunto de estratégias, que têm como objetivo
melhorar, ou gerar uma boa imagem para a empresa, e que a cada vez mais está relacionada
com seus públicos, sejam eles consumidores, fornecedores, ou funcionários.
No ambiente organizacional, existem comunicações com finalidades diferentes. A
finalidade da comunicação institucional é construir e manter a boa imagem da organização
junto ao público externo A comunicação mercadológica divulga os produtos e serviços, ou
seja, tem como finalidade o aumento das vendas e a fidelização dos clientes, a comunicação
interna, por sua vez, está diretamente relacionada ao relacionamento com os funcionários.
A comunicação organizacional surgiu para dar maior importância à imagem e
identidade corporativa:

A comunicação se transformou em ‘corporativa’, não por um capricho da linguagem

ou por querer introduzir mais complexidade no mundo das empresas, mas pela força
das coisas. Daí que as organizações estejam despreparadas diante de uma nova
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 realidade emergente, que é, ela mesma, produto da complexidade generalizada e da
atuação tecnológica que caracterizam nossa sociedade e nossa civilização. (COSTA,
1995, p. 95 apud MEDRANO, 2007).

Nassar (2005) apud Rezin (2010) também menciona que a comunicação tem um papel
fundamental no processo de criação de imagem da organização, e reforça a identidade e a
ambição corporativa. Ele destaca que a comunicação, no ambiente organizacional, busca
estabelecer diálogo com todos os públicos com quem a empresa se relaciona: funcionários,
clientes, potenciais clientes, comunidades, fornecedores, governo e a sociedade em geral.
Toda atividade dentro de uma organização é mediada pela comunicação. Por isso, é
necessário envolver toda a organização a fim de que esta interação se realize com
consistência, relevância e coerência.
Além de envolver toda a organização, a comunicação precisa ser vista como um
processo estratégico. Bueno (2010) ressalta que deveria ser prioridade incluir a comunicação
nas estratégias empresariais, pois teria papel fundamental, na busca de eficácia, na interação
com os públicos de interesse e no desenvolvimento de planos e ações que trazem vantagem
competitiva às organizações.
Kunsch (2009) menciona que os estudos sobre mudanças organizacionais e, em
especial, sobre mudanças de estratégias, afirmam que a comunicação é essencial para um
processo bem sucedido. Em uma sociedade envolta constantemente em mudanças, a
comunicação se configura como um instrumento imprescindível nas organizações. Medrano
(2007) ressalta que, no mundo moderno, a comunicação interna é inseparável da atividade
produtiva de qualquer organização e é uma estratégia fundamental.
Segundo Melo,

[...] entender a importância da Comunicação Interna em todos os meios hierárquicos,

como um instrumento da administração estratégica é uma exigência para se atingir a
eficácia organizacional. Compreender a importância desse processo de comunicação
para que flua de forma eficiente, no momento oportuno, de forma que seja atingido o
objetivo pretendido, é um desafio para as organizações. (p. 2)

Por estar interligada também aos objetivos financeiros e estratégicos da organização, a

comunicação interna possibilita que os funcionários e gestores estejam informados,
independente do seu setor de atuação. Marchiori (2006) ressalta ainda a necessidade de que
esta comunicação se dê de forma planejada. Para ele,

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 A comunicação interna planejada e avaliada é uma ferramenta estratégica que
estimula o diálogo entre lideranças e funcionários. Oportuniza a troca de
informações via comunicação, contribuindo para a construção do conhecimento, o
qual é expresso nas atualidades das pessoas. É fundamentalmente um processo que
engloba a comunicação administrativa, fluxos, barreiras, veículos, redes formais e
informais. Promove, portanto a interação social e fomenta a credibilidade, agindo no
sentido de manter viva a identidade de uma organização. (2006, p.207)

A integração promovida pela comunicação interna mobiliza os funcionários a

construírem relacionamentos corporativos. Argenti (2006) afirma que o grande foco da
comunicação interna está nas conversas entre os funcionários e seus gestores. Os funcionários
têm necessidade de sentir segurança em seus cargos, fazer perguntas sem temer represálias
dos gestores.
Grande parte dessas conversas ocorre costumeiramente, ou em algumas organizações
são denominados momentos específicos. De todo modo, é de suma importância que as
organizações possibilitem este fluxo comunicacional de maneira eficiente de modo a propiciar
maior integração e participação dos sujeitos envolvidos. Apenas dessa forma, é possível
definir ou redefinir maneiras de alcançar os objetivos organizacionais.

2 O FEEDBACK NAS ORGANIZAÇÕES

A palavra Feedback é de origem inglesa, feed significa alimentar e back significa de

volta, ou seja, realimentar, ou realimentação. (NUNES & DA SILVA, 2010).
Essa realimentação se constrói em um processo que possibilite conversas entre
gestores e funcionários de modo que ambos estabeleçam uma sintonia em torno dos alvos e
objetivos da organização. Moreira (2010) salienta que o feedback é uma reorientação para que
o colaborador/subordinado não erre o alvo, ou seja, um processo de orientação,
acompanhamento e condução de algo já iniciado.
Esta busca de sintonia não é algo simples de se constituir. É necessário que as relações
de comunicação sejam objetivas e que os interlocutores se respeitem mutuamente. Reis (2010)
destaca que o feedback é uma base para construção de um plano de desenvolvimento pessoal,
ou para outras atividades de continuidade, propostas pela organização.
A continuidade é primordial para o desenvolvimento. Ferreira (2012) afirma que o
feedback é extremamente importante na gestão de desempenho das organizações, pois, através
dele, é possível proporcionar o desenvolvimento contínuo do colaborador em sua rotina. Por

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isso, é considerado um processo de ajuda e estímulo para mudança de comportamento nas
organizações.
Há diversas formas de realizar o feedback e pode ser expresso pela comunicação
verbal, ou não verbal. Quanto melhor for o feedback mais eficaz tende a ser o processo de
comunicação.
Dentre as contribuições decorrentes do recebimento do feedback estão as contribuições
pessoais e profissionais para os funcionários. Para a organização, também há a contribuição
no aumento da lucratividade, provindo do bom desempenho dos funcionários.
Quando os gestores pontuam as eventuais falhas e acertos dos seus liderados, e lhes
dão um novo direcionamento, os funcionários se aproximam do resultado esperado pela
organização. Semelhante aos sinais deixados nas trilhas, o feedback direciona para o caminho
correto, aumentando a possibilidade de acerto e também o alcance de bons resultados.
Dar e receber feedbacks são necessidades humanas que permitem avaliar as possíveis
correções ou identificar o que já está correto. Souza (2008) afirma que essas práticas facilitam
a construção de relacionamentos autênticos e cria um clima de compreensão mútua, empatia,
além de facilitar o controle dos objetivos organizacionais que há a pretensão de atingir.
Arruda, Chrisóstomo, Rios (2010) afirmam ainda que dentre os indicadores de maior
importância, o feedback é um dos indicadores que permite aos gestores mensurar se a
estratégia realmente está funcionando e, em caso negativo possibilita entender a razão. Os
líderes que desejam aprimorar sua comunicação com os liderados precisam compreender a
devida importância do feedback e devem buscar desenvolvimento nessas práticas,
contribuindo positivamente para esse momento.

2.1 O feedback e o gestor

Todo gestor precisa ser capaz de construir fluxos comunicacionais que lhe garantam
eficiência e coerência no desempenho de suas atividades e no trato com seus liderados.
Comunicar procedimentos e orientar, elogiar ou corrigir, seja por email, por telefone, ou até
mesmo pessoalmente, fazem parte do cotidiano do gestor. Saber orientar os feedbacks em
relação ao trabalho dos funcionários não é uma tarefa fácil Entretanto, Leme (2009) afirma
que o feedback é uma ação de comunicação e é de responsabilidade gerencial.
Um líder de destaque utiliza o feedback como ferramenta e busca desenvolver suas
habilidades para aprimorar o desenvolvimento dos seus funcionários. O papel do gestor é
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importantíssimo para que o feedback atinja seu objetivo, que é reorientar ao funcionário para
que alcance o resultado esperado.
Hastings e Potter (2005, p. 101) salientam que

[...] precisamos construir sistemas de feedback precisos, francos e confiáveis. Um

líder de equipe precisa criar um ambiente de aprendizagem no qual os membros de
equipe sejam completamente valorizados, ouvidos e respeitados.

O gestor deve aplicar o feedback durante o desenvolvimento do projeto, ou seja, antes

que o funcionário termine o que lhe foi proposto. Conforme dito anteriormente, o feedback é
uma realimentação e, dessa forma, não faria sentido aplicá-lo somente ao final de algo
concluído.
Leme (2009) ilustra a afirmação anterior com o ditado “fechar a porteira depois que a
boiada passou. É tarde demais”, e também afirma que o gestor deve ter cuidados específicos
para aplicar um feedback de qualidade. O gestor deve se preparar com antecedência e
selecionar cuidadosamente cada ponto que será ressaltado no feedback. Dessa forma, o
funcionário perceberá a importância que foi dada a esse momento e terá maior facilidade de
tornar proveitoso.
A clareza e objetividade devem ser a essência do feedback, de modo a se evitar
interpretações errôneas e divergentes do que foi transmitido. O planejamento do local e
horário adequado para que sejam dados feedbacks é essencial. Leme (2009) oferece a seguinte
fórmula: “elogie em público e se necessário criticar faça-o em particular.”
Saber ouvir os liderados é outra recomendação que Leme (2009) e Moreira (2010)
destacam no processo de feedback. Os autores afirmam que na aplicação de um feedback é
essencial ouvir atentamente. Segundo eles, trata-se de um fator decisivo para a eficácia da
comunicação.
Os autores ainda mencionam que dar exemplos, usar linguagens compreensíveis e
tomar o devido cuidado com a linguagem corporal e tonalidade da voz é primordial. Para que
a comunicação tenha eficácia, é necessário adequar as palavras do gestor à visão do
funcionário, ao utilizar palavras de fácil entendimento e exemplificar o feedback torna-se
claro, o contrário dessas ações apenas contribui para a confusão.
Leme (2009) também afirma que o gestor deve certificar-se de que o funcionário
compreendeu a mensagem e estimular o funcionário a fazer uma síntese oral do conteúdo da

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conversa para confirmar a transmissão da mensagem, e corrigir eventuais distorções de
comunicação.
Entender a importância do feedback, contribui para a construção de um bom líder.
Grande parte dos executivos bem-sucedidos entendem a necessidade de um feedback
constante, confiável e construtivo (BOOHER,1999, apud ARRUDA; CHRISSOSTOMO;
RIOS, 2010).
O feedback bem aplicado traz diversas contribuições. Turci (2013) menciona que a
prática de realizar o feedback também é importante pela construção de valores e aumenta o
sentimento de satisfação de quem recebe o feedback. Os sentimentos de satisfação podem ser
percebidos em vários aspectos tais como aumento da autoconfiança, da valorização, no
crescimento profissional, no fortalecimento da relação entre funcionário e gestor, etc.
Hastings e Potter (2005) ressaltam que o feedback não deveria ser solicitado e sim
entregue como um presente, uma recompensa para construir uma equipe confiante, e os
autores Arruda, Chrisóstomo, Rios (2010) ressaltam que deixar de conceder feedbacks a
alguém é uma espécie de castigo psicológico.
A aplicação de feedbacks com qualidade implica diretamente na motivação dos
funcionários, bem como a falta dele pode contribuir para desmotivação, além da dificuldade
em alcançar o objetivo proposto. Souza (2008) confirma esse fato, afirmando que o feedback
recebido dos superiores influi diretamente nos níveis de satisfação e motivação dos
funcionários. Por se tratar de uma via de mão dupla, somente o gestor não garante o sucesso
do feedback, pois além do papel fundamental do gestor, existe o papel essencial do
protagonista do feedback, e esse protagonista é o funcionário.

2.2 O feedback e os funcionários

O momento de receber o feedback é muito importante e deve ser valorizado pelo

funcionário, afinal o objetivo é contribuir para o seu desenvolvimento e ajudá-lo a alcançar o
objetivo proposto.
Moreira (2010) e Leme (2009) apontam que, para que o funcionário receba o feedback
de maneira proveitosa, é necessário que ele seja o protagonista desse momento. A
reorientação requer dar abertura, ou seja, ser receptivo, assim o gestor não terá tanta
dificuldade para se comunicar. Desde o início, é de extrema importância, ouvir atentamente,

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entender o que está sendo transmitido e não interromper o raciocínio do aplicador do
feedback, dessa forma, mais informações serão absorvidas.
Caso o feedback não tenha ficado claro, o funcionário deve perguntar para entender
profundamente, pois justificar os erros não contribui para o desenvolvimento proposto pelo
feedback. Quando houver discordância, o funcionário deve evitar discussões e usar da
empatia, se necessário questionar, ou pedir exemplos para ilustrar.
Ao se aproximar do término da conversa, o funcionário pode resumir e ressaltar o que
foi destacado no feedback, assim mostrará o que foi compreendido e que teve atenção ao
ouvir o gestor. O momento de feedback não é o fim, e sim a continuidade, o funcionário que
compreende a reorientação e a toma como aprendizado, se desenvolve e alcança o objetivo
proposto.
Tanto os gestores quanto os funcionários devem ser orientados quanto a importância
do feedback, para que haja mudanças comportamentais que contribuirão para o crescimento
dos funcionários, e também para o crescimento e alcance dos objetivos financeiros na
organização.
No item, a seguir temos a apresentação e análise dos resultados que foram obtidos
através de uma pesquisa realizada com os funcionários e gestores na área de Recursos
Humanos em uma Empresa do Segmento financeiro com a finalidade de analisar a
Importância da Comunicação Interna e dos Feedbacks na percepção de funcionários e
gestores.

3 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

O objetivo da apresentação e análise dos dados é prover condições para responder ao

problema de pesquisa: Até que ponto a Comunicação Organizacional Interna e os Feedbacks
Gerenciais são importantes, na visão de Funcionários e Gestores, da área de Recursos
Humanos em uma Empresa do Segmento Financeiro?
Para realização da pesquisa, foi escolhida uma empresa multinacional do segmento
financeiro, que nesse estudo será denominada YZ e que tem, no Brasil, cerca de 50.000
funcionários. A área selecionada foi Recursos Humanos, localizada na sede da empresa na
cidade de São Paulo, tendo como amostra de 33 funcionários, dentre eles, 22 funcionários e

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11 gestores. Os resultados da pesquisa foram obtidos através de questionários com 13
questões objetivas, e os principais resultados revelados estão descritos nos itens a seguir.
No item abaixo, procurou-se entender a importância da comunicação para o bom
funcionamento do negócio das organizações. No questionário, os entrevistados responderam a
seguinte questão: A comunicação dentro da organização é vista como ponto vital para o
bom funcionamento do negócio?

Observou-se nitidamente que grande parte dos funcionários e gestores concorda que a
comunicação é um ponto vital para o bom funcionamento do negócio. No grupo de
funcionários, a somatória equivale a 86%, e no grupo de gestores 100%. Com esse resultado,
são confirmadas as considerações de Nassar (2005), para quem a comunicação tem um papel
fundamental para o processo de construção de uma marca e no estímulo/reforço da identidade
e ambição corporativa. Ou seja, a comunicação é essencial para o bom funcionamento do
negócio.
A questão seguinte procurou entender se a comunicação interna integra os
funcionários e influencia no resultado da empresa. No questionário, essa questão foi posta da
seguinte forma: A comunicação integra os funcionários ao ponto de influenciar sobre os
resultados da empresa?

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 Observou-se que grande parte dos funcionários e gestores concorda que a
comunicação integra os funcionários a ponto de influenciar sobre os resultados da empresa.
No grupo de funcionários, a somatória equivale a 82% e, no grupo de gestores 73%. Esse
resultado confirma o que defende Kunsch (2009) ao afirmar que cada vez mais a comunicação
é determinante para a viabilização de aspectos fundamentais à sobrevivência e ao avanço das
organizações nos quesitos como vendas, coesão interna, engajamento, gestão, visão,
reputação, imagem.
No item seguinte, buscou-se compreender a visão dos funcionários quanto ao orgulho
de pertencer à empresa, tendo como norteador o feedback. No questionário foram usadas duas
afirmativas diferentes: uma direcionada ao funcionário e outra ao gestor.
Funcionário: Eu sinto orgulho em pertencer a essa organização porque sou ouvido e
sempre recebo feedback.
Gestor: Eu sinto orgulho em pertencer a essa organização porque ouço e sou ouvido
e sempre recebo e dou feedback.

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 Nesse item, foi analisado se os funcionários sentiam orgulho de trabalhar em sua
organização e por serem ouvidos e receberem feedbac., A somatória desse resultado foi de
82%, no caso dos funcionários e, no caso dos gestores, 91% destacam que eles se sentem
ouvidos, recebem e dão feedbacks.
O fato de não receber feedbacks influencia diretamente na motivação dos funcionários
impactando sua produtividade. Esse resultado revelou que grande parte dos funcionários estão
satisfeitos nesse quesito.
A questão seguinte procurou entender se os feedbacks atendiam, ou não às
expectativas. No questionário, foram usadas duas afirmativas diferentes, uma direcionada ao
funcionário e outra ao gestor.
Funcionário: O feedback satisfaz minhas expectativas.
Gestor: O feedback que aplico atende as expectativas dos meus funcionários.

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 A pesquisa verificou que, nesta organização, o feedback atende à expectativa, ou não
de funcionários e de gestores., No caso do grupo dos funcionários, 72% concordam que o
feedback atende às suas expectativas. Já no caso dos gestores, 100% concorda que seus
feedbacks atendem às expectativas dos seus funcionários. Entende-se que há divergência ao
avaliar esse item, pois foi revelado que os funcionários não estão em total acordo com
gestores ao afirmar que o feedback atende às suas expectativas.
Há um aconselhamento para essa situação provindo dos autores Hastings e Potter
(2005) ao afirmarem que se a liderança aplica o feedback com humildade, criam ambientes no
qual o feedback é desejado e solicitado com sinceridade, pois quando os funcionários
percebem que o gestor está comprometido e utiliza do feedback para ajudar a alcançar os
objetivos anunciados, é mais provável que sejam receptivos ao feedback.
No item seguinte, buscou-se compreender a visão dos funcionários e gestores sobre o
feedback ser um fator condicional para aumentar a motivação dos funcionários. Na minha
opinião o feedback é um fator de motivação dos funcionários.

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 Observou-se que a grande maioria dos funcionários e gestores concorda que o
feedback é um fator que influencia na motivação dos funcionários. No grupo de funcionários a
somatória foi de 86%, e no grupo de gestores 91%. Moreira (2010) afirma que a falta de
feedback pode causar transtornos de todo tipo, pois interfere decisivamente na motivação, no
relacionamento, no alinhamento de objetivos, e nos resultados do negócio.
No próximo item, procurou-se analisar a visão dos funcionários e gestores sobre o
feedback como um auxiliador no desempenho dos funcionários. No questionário, foram
usadas duas afirmativas diferentes: uma direcionada ao funcionário e outra ao gestor.
Funcionário: Os feedbacks gerenciais auxiliam meu desempenho nas funções.
Gestor: O feedback melhora os resultados obtidos no desempenho dos meus
funcionários.

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 Observou-se que a maioria dos funcionários e gestores concordam que o feedback é
um fator que influencia no desempenho dos funcionários. No grupo de funcionários e
gestores, a somatória foi de 91%. Essa concordância, revela a unidade de pensamento sobre
esse tema em específico. Leme (2009) confirma este resultado ao ressaltar que o feedback
exerce um papel de extrema importância na gestão de desempenho das organizações, ou seja,
através dele pode-se garantir o desenvolvimento contínuo do colaborador na rotina
operacional. Por isso, a importância e relevância desse tema nas organizações.
Assim como líderes exemplares buscam desenvolver seus conhecimentos e práticas
sobre feedbacks, algumas organizações desenvolvem projetos para melhorar pontos defasados
em sua gestão, foi o que aconteceu com a empresa escolhida para a pesquisa.
Em contato com a empresa foi obtida a informação de que uma pesquisa de
engajamento realizada na empresa, revelou um resultado abaixo do esperado quanto a clareza
e qualidade dos feedbacks aplicados. E, com o objetivo de melhorar a satisfação dos
funcionários e os índices da pesquisa, foi desenvolvido um projeto em uma das áreas de
Recursos Humanos sobre Feedback.
Através desse projeto foi desenvolvido um material teórico para funcionários e
gestores e uma ferramenta para gestores denominado Kit Feedback. Esse material tinha como
objetivo estabelecer uma padronização do método de aplicação dos feedbacks e assim
aumentar a satisfação dos funcionários.
A ferramenta para os gestores era semelhante a um roteiro obrigatório, com itens que
os gestores precisariam tratar ao aplicar o feedback. Nessa ferramenta, seria possível registrar
os pontos acordados para serem relembrados nos próximos encontros. O material teórico foi
entregue aos funcionários e gestores, relacionando os conceitos sobre feedback e sua
importância, além de ter dicas para melhor aproveitamento desse momento.
Dentre os funcionários e gestores que responderam ao questionário, havia funcionários
e gestores que receberam o Kit Feedback e também os que não fizeram parte desse projeto.
Para avaliar a contribuição desse Kit na melhoria dos feedbacks, havia no questionário duas
afirmativas diferentes: uma direcionada aos funcionários e gestores que receberam o Kit e
outra aos que não fizeram parte do projeto.
Funcionários e Gestores com Kit: O Kit Feedback contribuiu para melhoria do meu
último feedback (aplicado entre dezembro e janeiro).

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 Funcionários e Gestores sem Kit: Receber um material com orientações sobre
feedback contribuiria para a melhoria desse tema em minha área.

Nesse item, observou-se que grande parte dos funcionários e gestores (73%)
concordam que o Kit feedback contribuiu para a melhoria dos feedbacks. Para 89% dos
funcionários e gestores que não participaram do projeto, receber um material sobre o tema
contribuiria para a melhoria da aplicação dos feedbacks em suas respectivas áreas. Notou-se
que grande parte dos funcionários e gestores veem os feedbacks gerenciais como elemento
importíssimo para a organização ao ponto de influenciar em seu desempenho e nível de
motivação.
Turci (2013) afirma que o feedback torna-se um grande aliado nas tomadas de
decisões dos gestores e funcionários, portanto é um fator determinante e necessário para que
as organizações se desenvolvam cada vez mais. Dessa forma, é compreensível que as
organizações devam dar melhor atenção com esse tema, pois está relacionado ao
desenvolvimento do funcionário, cujo impacto se projeta diretamente nos resultados da
organização.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Quando há falhas ou barreiras na comunicação interna organizacional, os resultados

podem ser desastrosos, cujos impactos negativos podem ser irreversíveis. Problemas de
comunicação podem levar uma organização ao descrédito ou ao completo
descomprometimento de seu corpo interno. Falta de comunicação ou informação passada de
forma incorreta, seja por não utilização do meio de comunicação mais apropriado, ou
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simplesmente pelo despreparo em gerenciar os fluxos internos de comunicação comprometem
a eficiência produtiva da organização.
A pesquisa revelou que mais de 70% dos funcionários e gestores consideram o
feedback importante, ao ponto de influenciar seu desempenho e os resultados da empresa,
sendo dessa forma compatível com as discussões dos teóricos estudados. A pesquisa
contribuiu ainda para uma melhor compreensão do funcionamento dos fluxos de comunicação
dentro de uma organização e dos processos de Feedback.
O trabalho evidenciou a necessidade de melhor formação de gestores de modo que
estes sejam capazes de propiciar relações de comunicação que garantam interações
produtivas. É importante que outros trabalhos investiguem a aplicabilidade desses princípios e
como isto pode alterar a visão de funcionários nas interações no ambiente organizacional.
Como sugestão para estudos futuros, apontamos a necessidade de investigar mais
profundamente os indivíduos que discordam da importância da comunicação e dos feedbacks,
e avaliar o que pode ser realizado para melhorar sua percepção sobre estas questões. Outra
sugestão é relacionar importância desses temas à idade e ao tempo de empresa, buscando
verificar se há relação entre esses fatores e como as organizações devem planejar
estrategicamente ações que possibilitem fluxos mais dinâmicos de comunicação.

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 A Comunicação Estratégica
como Fator de Retenção de Recursos Humanos

The Contribution of Strategic Communication

towards Retaining Human Resources

La Contribución de la Comunicación Estratégica

en la Retención de Recursos Humanos

ROSA MEIRINHOS
Universidade Nova de Lisboa, Faculdade de Ciências Sociais e Humanas,
1069-061 Lisboa, Portugal
rosameirinhos@gmail.com
ANA MARGARIDA BARRETO
Universidade Nova de Lisboa, Faculdade de Ciências Sociais e Humanas,
Instituto de Comunicação da NOVA NOVA - ICNOVA
1069-061 Lisboa, Portugal
ambarreto@fcsh.unl.pt

Recebido | Received | Recebido: 2018-02-19

Aceite | Accepted | Aceptación: 2018-05-24

Resumo
A capacidade para reter funcionários qualificados apresenta-se cada vez
mais como problemática, não só pela maior exposição a empresas concorren-
tes internacionais, como também pelo novo paradigma na gestão de carreiras,
passando-se de carreiras estáveis, lineares e estruturadas verticalmente, para
carreiras transitórias, dinâmicas e multidirecionais. A capacidade de atrair e re-
ter pessoas talentosas tem sido comummente associada a salários mais atrati-
vos, contudo evidências empíricas sustentam que a retenção de pessoas talen-
tosas depende em grande parte de fatores não-monetários, como a qualidade
da liderança e a forma comunicacional utilizada para potenciar as habilidades,
as competências, e os conhecimentos dos seus funcionários. A comunicação é
hoje entendida como um mecanismo de gestão das interações e relacionamen-
tos entre os stakeholders internos, assumindo-se que os colaboradores consti-
tuem o ativo mais poderoso de uma empresa, e os seus melhores embaixadores.
É no contexto deste triângulo liderança→comunicação→motivação&satisfação
que se torna evidente o contributo da comunicação estratégica na retenção de
recursos humanos.

Palavras-chave
Comunicação estratégica; liderança; motivação; satisfação; compromisso
Abstract
The capacity to retain qualified employees is an increasing problem, not only due to
a larger exposure to international competing firms, but also due to the paradigm shift

HTTPS://DOI.ORG/10.14195/2183-5462_33_5 ARTIGOS | 75
in career management, from stable, linear and vertically structured careers to transient,
dynamic and multidirectional careers. The capacity to attract and retain talented people
has been commonly associated with more attractive salaries. However, empiric evidence
proves that retaining talents depends largely on non-monetary factors, such as leadership
and the communication forms that organizations use to enhance their employees’
capabilities and competences. Communication is now understood as a mechanism that
manages interactions and relationships between internal stakeholders, based on the
premise that employees are a company’s most valuable asset and its best ambassadors.
This leadership→communication→motivation&satisfaction model evidences the
contribution of strategic communication towards retaining human resources.

Keywords
Strategic communication; leadership; motivation; satisfaction; commitment

Resumen
La capacidad de retener empleados calificados se presenta cada vez más como
problemática, no sólo por la más grande exposición a empresas concurrentes
internacionales, sino también por el nuevo paradigma en la gestión de carreras,
pasando de carreras estables, lineales y estructuradas verticalmente, para carreras
transitorias, dinámicas y multidireccionales. La capacidad de atraer y retener talentos
ha sido comúnmente asociada a salarios más atractivos, sin embargo evidencia
empírica sustenta que la retención de talentos depende en gran parte de factores
no-monetarios, como la calidad de liderazgo y la forma comunicacional utilizada para
potenciar las competencias y los conocimientos de sus empleados. La comunicación es
hoy entendida como un mecanismo de gestión de las interacciones y relacionamientos
entre los stakeholders internos, asumiéndose que los colaboradores constituyen el
activo más poderoso de una empresa, y sus mejores embajadores. El contexto de
este triángulo liderazgo→comunicación→motivación&satisfacción hace evidente la
contribución de la comunicación estratégica en la retención de recursos humanos.

Palabras-clave
Comunicación estratégica; liderazgo; motivación; satisfacción; compromiso

Introdução
Num cenário atual de mudanças, por força das novas tecnologias, aliadas, entre outros
fatores, aos desafios da globalização, da responsabilidade ética e social, das crises orga-
nizacionais, e das flutuações dos mercados internos e externos, é fundamental que as em-
presas estejam preparadas para dar respostas ágeis e eficazes a tais ambientes mutáveis.
Neste contexto, atrair e reter profissionais talentosos pode apresentar­‑se como
um diferencial competitivo (Argenti et al, 2005 apud Carrillo, 2014; Villafane, 2005).
Primeiro, porque reter talentos pressupõe manter os melhores e os mais produtivos.
Segundo, porque um profissional que sai da empresa leva consigo toda a sua experi-
ência e conhecimento. Terceiro, porque os gastos associados à sua substituição são

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elevados (existe todo um processo de recrutamento, negociação, formação e adap-
tação que não pode ser ignorado).
É por conseguinte importante que as empresas adotem estratégias de retenção que
passam por (a) uma liderança capaz de motivar o seu capital humano e fomentar ações
que permitam a sua valorização, o seu crescimento, e o seu desenvolvimento dentro da
empresa; (b) uma comunicação transparente, consistente interna e externamente, que
viabilize as aspirações dos colaboradores, facilitando a criação de mecanismos capazes
de avaliar a sua satisfação e de fomentar a sua motivação; (c) uma comunicação constitu-
tiva da organização (Oliveira&Henninger, 2016), percecionada como mecanismo de ação
privilegiado para tornar comuns os objetivos organizacionais, através do alinhamento
do pensamento dos colaboradores com as diversas estratégias e diretrizes da empresa.
Pretende­‑se com esta comunicação evidenciar o papel da Comunicação Estra-
tégica como instrumento privilegiado para a concretização das metas e dos objeti-
vos organizacionais, designadamente a gestão estratégica dos recursos humanos
tendo em vista a sua retenção, pela liderança e sua motivação.

A comunicação estratégica e a sua relação com os stakeholders

internos
“People work better when they know what the goal is
and why. It is important that people look forward to com-
ing to work in the morning and enjoy working.”
Elon Musk

Nos últimos anos tem­‑se assistido a um crescente interesse pela Comunicação

Estratégica, muito mais no sentido da sua integração nas estratégias globais da
empresa, e sob alçada direta da gestão de topo, do que incorporada nos tradicio-
nais departamentos de marketing ou como forma alternativa e parcial de comuni-
cação (Carrillo, 2014). Trata­‑se de uma área que representa um novo paradigma de
comunicação, de carácter estratégico, e que passou a ocupar um lugar cimeiro no
organograma organizacional, estando direcionada para a concretização das metas
e dos objetivos da empresa. É neste contexto que Hallahan et al. (2007) definem a
Comunicação Estratégica como a comunicação feita deliberadamente por uma or-
ganização para cumprir a sua missão.
A noção – errada e de certo modo generalizada ­‑ que durante muitos anos asso-
ciou comunicação empresarial à publicidade foi contestada pela academia no final
dos anos 80, e em particular por Shultz et al. (1994), ao alertar para a necessidade
de recorrer a novas competências de gestão e de comunicação para alcançar as
metas e os objetivos das organizações. Segundo Carrillo (2014:73),

“(…) A comunicação estratégica deve ser articulada de forma inteligente

recorrendo a ações de gestão holística e, como o seu nome indica, colocada em
prática através da aplicação de uma lógica eminentemente estratégica a partir da
única área da empresa que permite fazê­‑lo: a da gestão sénior”.

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 Para que a Comunicação Estratégica cumpra com eficácia o seu papel é funda-
mental que exista uma boa relação entre a empresa e os seus stakeholders, atra-
vés de diferenciados canais e meios de transmissão de informação, tal como des-
taca Ibarra (2010):

“É há muito um dado adquirido que fazer negócios não é apenas uma ques‑
tão de produção e de vendas. Atualmente, os stakeholders de uma empresa dão a
conhecer as suas exigências, e tem o poder de responsabilizar a empresa pela sa‑
tisfação das mesmas”. (Carrillo, 2014).

Entende­‑se por stakeholders todos os atores – individuais ou coletivos – que

mantêm uma relação com a organização, que partilham algum significado com
ela, e que em qualquer momento podem influenciar, positiva ou negativamente, as
ações corporativas e determinar o seu grau de sucesso no ato da implementação
(Carrillo, 2014).
Deverá haver consciência corporativa de que não existem públicos cativos. Cada
“público” deve ser estudado e tratado de forma individualizada, sendo necessário
quantificar o nível de participação exigido a cada grupo de stakeholders, e estimar
a possibilidade real de o conquistar (Carrillo, 2014). Só então poderão os objetivos
ser estabelecidos, tendo em consideração o maior ou menor grau de envolvimento
dos stakeholders no ambiente interno da organização, a partir do qual será iniciado
o processo de Comunicação Estratégica. Neste sentido, cabe à Comunicação Estra-
tégica a gestão eficaz dos seus stakeholders (internos e externos), tendo em mente
os que importa manter satisfeitos, os que convém manter informados, os que inte-
ressa gerir, e os que exigem apenas monitorização.

A importância da motivação e da satisfação dos colaboradores

Sobre o sucesso da estratégia de comunicação Argenti (2006:69) diz que: “o
sucesso da estratégia de comunicação de uma empresa depende em grande parte
do elo entre a estratégia de comunicação e a estratégia geral da empresa. É pre-
ciso ter um sólido desempenho da comunicação empresarial para apoiar tais mis-
sões e visão”.
É notória a importância da motivação para o bom funcionamento das organiza-
ções (Alves&Souza, 2015). Por essa razão, a motivação humana tem sido uma das
principais preocupações e desafios da gestão organizacional moderna, onde várias
teorias tentam explicar o sentido desta força que leva as pessoas a agirem de for-
ma a alcançar seus objetivos (idem). Se anteriormente era tema discutido apenas
na área de Recursos Humanos, hoje é temática transversal às diversas disciplinas
que integram as Ciências Sociais, nomeadamente a Comunicação, a Psicologia, a
Sociologia e a Antropologia, estando já plenamente enraizada no alinhamento es-
tratégico de qualquer empresa ou organização.
Importa separar os conceitos de satisfação e de motivação, pois embora relacio-
nados, medem diferentes indicadores. A satisfação organizacional funciona como
uma medida da qualidade de vida no trabalho (Lawler, 1973, cit. in Neves, 1998),
sendo uma resposta afetiva que resulta das experiências dos indivíduos em relação
ao trabalho; por sua vez, a motivação é um processo que tem em conta fatores de

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ordem cognitiva. Ainda segundo Neves (1998), não existe uma relação causal entre
satisfação e motivação. Estudos recentes efetuados no âmbito da gestão demons-
tram a inexistência de correlação consistente entre as variáveis satisfação e produ-
tividade. Existe sim uma complementaridade caracterizada pelo investimento emo-
cional e interação social entre colaboradores e o ambiente (contexto de trabalho).

Figura 1 – Modelo da Relação entre Performance e Satisfação, segundo Lawler & Porter

Fonte: Neves, 1998 apud Lopes, 2012 (adaptado).

Definir “satisfação” afigura­‑se um exercício complexo, pois trata­‑se de um esta-

do afetivo e subjetivo, variável consoante diferentes feitios e personalidades. Tem
sido conceptualizada como uma emoção (Locke, 1976, cit. in Lima et al., 1995), ou
como uma atitude (Schneider, 1975, cit. in Lima et al., 1995), e em qualquer dos ca-
sos atesta um estado emocional positivo, uma atitude positiva perante o trabalho
e as experiências em contexto de trabalho.
Para Hackman e Oldham (1980, cit. in Alcobia, 2001) a satisfação no trabalho é
o resultado das características do trabalho executado pelo indivíduo, enquanto para
Locke (1969, cit. in Paraguay e Mártinez, 2003) “A satisfação no trabalho é conside-
rada como um estado emocional agradável resultante da avaliação que o indivíduo
faz de seu trabalho e resulta da perceção da pessoa sobre como este satisfaz ou
permite satisfação de seus valores importantes no trabalho”.
Destas múltiplas afirmações conclui­‑se que a satisfação no trabalho comporta
duas componentes: a componente cognitiva ­‑ que se refere ao que o trabalhador
pensa ­‑ e as suas opiniões sobre o trabalho ­‑ e a componente afetivo­‑emocional,
que diz respeito à forma como o trabalhador se sente em relação a um trabalho,
sugerindo que a satisfação no trabalho é resultado conjunto do que o indivíduo
pensa e do que o indivíduo sente (Wright e Cropanzano, 2000, apud Paraguay e
Mártinez, 2003).
Alcobia (2001) advoga que a satisfação dos colaboradores influencia o funciona-
mento das organizações e contribui para o aumento dos índices de produtividade,
tal como também pode ser responsável por graves problemas de instabilidade no
seio da organização e na sua capacidade de sobrevivência, uma vez que influencia
uma série de comportamentos como o absentismo, a falta de envolvimento psico-
lógico e a fraca tolerância face a processos de mudança interna.
Quer a motivação quer a satisfação são influenciados por variáveis internas e
externas que importa ter em consideração. Segundo Chiavenato (1998), os fato-

ARTIGOS | 79
res externos decorrem do ambiente, que envolve as caraterísticas organizacionais,
como: sistemas de recompensas e punições, os fatores sociais, as políticas organi-
zacionais, etc. e fatores intrínsecos e motivadores que geram satisfação como, au-
tonomia, significância, feedback e identidade (Lopes, 2012). A própria natureza do
indivíduo – a sua postura perante o trabalho, grau de proatividade, a sua energia
interna, entre outros – fomenta a associação entre os fatores intrínsecos e os fato-
res externos que influenciam o comportamento do mesmo na organização.
Muita da investigação que incide sobre o trabalho tem procurado estabelecer
uma relação entre as características do trabalho e o nível de satisfação percecionado
pelos trabalhadores. As variáveis mais frequentemente analisadas prendem­‑se com
a análise das tarefas que cada trabalhador desempenha, às quais correspondem
as dimensões da organização do trabalho, i.e., a variedade, a identidade, a autono-
mia, o significado e o feedback que, caso se verifiquem, resultam num sentimento
de satisfação por parte do colaborador.
Com o objetivo de avaliar o conteúdo do trabalho e o seu potencial motivador,
Hackman e Oldham (1980) desenvolveram um modelo teórico baseado nas carac-
terísticas das funções, conforme ilustrado na figura 2 (Lopes, 2012).
Entende­‑se que existe variedade de competências quando um determinado tra-
balho exige uma diversidade de tarefas as quais, por sua vez, implicam a colocação
em prática de diferentes competências por parte do trabalhador. Uma outra carac-
terística prevista no mesmo modelo está relacionada com a identidade da tarefa,
conceito que remete para o desenvolvimento de um trabalho por um mesmo traba-
lhador, desde o início até à sua conclusão, pressupondo a existência de um resul-
tado concreto (Hackman & Oldham, 1980 apud Lopes, 2012).
Relativamente à característica “significado da tarefa”, refere­‑se ao impacto do
resultado do trabalho na atividade ou na vida de terceiros, enquanto a autonomia
é comummente definida como o grau de independência de que o trabalhador dis-
põe para o planeamento do seu trabalho, com vista à realização de um determina-
do projeto ou tarefa. A existência desta característica implica o desenvolvimen-
to de esforços individuais relativamente à tomada de decisões que, por sua vez,
fomentam um sentimento de responsabilidade perante o resultado do trabalho.
Por último, o feedback (retorno) poderá ser definido como a informação transmiti-
da ao colaborador relativamente aos resultados do seu trabalho (Hackman, 1983
apud Lopes 2012).

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 Figura 2 – Modelo das Características da Função de Hackman e Oldham

Fonte: Hackman e Oldham, 1980, apud Lopes, 2012 (adaptado).

Segundo Alcobia (2001), os muitos estudos realizados permitem retirar as se-

guintes conclusões no que diz respeito aos fatores influenciadores da satisfação
no trabalho.
Variáveis situacionais
– Características da função: há muito que se defende que trabalhadores com
maior variedade de funções, autonomia na função, identidade das tarefas e feed‑
back tendem a apresentar índices de satisfação mais elevados;
– Sistemas de recompensas e salários: existe baixa correlação entre o efeito
das recompensas e níveis salariais na satisfação no trabalho (Spector, 1997 apud
Lopes 2012);
– Características organizacionais: a investigação comprova uma efetiva associa-
ção entre a satisfação no trabalho e certas características organizacionais, como a
comunicação organizacional e a distribuição de poder (Alcobia, 2001). Estudos efe-
tuados por Snizek y Bullard (1983), citados por Lopes, 2012, referem que a divisão
do trabalho e a centralização de poder diminuem a satisfação no trabalho enquanto
a uniformização a aumenta.
– Conflito trabalho­‑família: existe evidência empírica da existência de correla-
ções significativas do impacto do clima familiar sobre o grau de satisfação no tra-
balho (Alcobia, 2001);

ARTIGOS | 81
 – Liderança: encontram­‑se correlações positivas e significativas entre a forma
de liderança e a satisfação no trabalho (Peiró, 1996 apud Lopes, 2012).
– A participação na tomada de decisão: segundo diversos académicos, a parti-
cipação do colaborador no processo de tomada de decisão está positivamente rela-
cionada com a satisfação, variando o grau de satisfação em função com o nível de
participação. Conclui­‑se que a participação nas tomadas de decisões de trabalho
e a participação informal têm um efeito positivo sobre o desempenho, enquanto a
posição do trabalhador na participação informal tem efeito na sua satisfação no
trabalho (Peiró, 1996 apud Lopes, 2012).

Desempenho profissional/produtividade: apesar dos muitos estudos realizados

nesta área, estes não são conclusivos quanto à relação entre satisfação e desem-
penho (Alcobia, 2001).
A motivação tem sido vista como um meio para melhorar o desempenho profis-
sional no que diz respeito tanto à produtividade quanto à saúde organizacional e à
satisfação dos trabalhadores (Casado, 2002). Desta forma, os líderes que desejam
melhorar os resultados de uma organização devem ter em devida conta os níveis
de satisfação dos seus subordinados, canalizando os seus esforços para o alcance
dos objetivos e metas organizacionais. Bekin (2004) afirma sobre este assunto que
para obter melhores resultados organizacionais o público interno precisa de estar
motivado e mobilizado.
Chiavenato (2007:296) considera que o comportamento humano é o resultado
das motivações “(...) não é causal nem aleatório, é antes orientado e dirigido para
algum objetivo”, considerando ainda que o “motivo é a força ou impulso que leva a
pessoa a agir de determinada maneira, isto é, que dá origem a um comportamen-
to específico”.
Para Neves (1998:11) é fundamental compreender o comportamento humano e
procurar entender as razões que levam às suas ações individuais, pois “a motiva-
ção não se observa diretamente. Os motivos não podem ser vistos, apenas inferi‑
dos; para ele o que se pode observar é uma multiplicidade de comportamentos e o
resultado desses comportamentos”.
De salientar a natureza mutável do ser humano, pelo que as suas priorida-
des, desejos, vontades e necessidades também mudam. A motivação encerra
duas variáveis complementares: automotivação e estímulo. A primeira é intrín-
seca a cada indivíduo, enquanto a segunda deve ser proporcionada pela empre-
sa (Brum, 2010).
Neste contexto é importante que fique claro que a tarefa da administração
não é a de motivar as pessoas, até porque já acima se afirmou ser um proces-
so intrínseco. No entanto, esta evidência não significa que a motivação deva ser
desconsiderada. Muito pelo contrário, os gestores precisam de estar atentos à
motivação interna dos seus colaboradores e de estar aptos para identificar as
condições necessárias (como o seu ambiente de trabalho) para que as tarefas a
estes atribuídas sejam capazes de os satisfazer. Um colaborador altamente mo-
tivado irá trabalhar de forma mais intensa para alcançar as metas pessoais e or-
ganizacionais, melhorar o seu desempenho e, consequentemente ser mais pro-
dutivo (Alves&Souza, 2015).

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 Cabe assim aos gestores a criação de condições para que essa motivação
aumente e sirva de diretriz às ações dos liderados, fazendo­‑os crescer mostran-
do que o trabalho de cada um é fundamental para o sucesso de todos. Quando
o colaborador associa significado e resultado ao seu esforço, aumenta propor-
cionalmente o seu sentimento de importância dentro do projeto organizacional
(Maçães, 2017).
Segundo Boneau et Henriet (1990), a comunicação interna tem evoluído no con-
texto organizacional, passando de um papel operacional e ferramenta de controlo
para um papel crescentemente estratégico. É com base nestas premissas que as
empresas utilizam a comunicação interna como instrumento para criar um compro-
misso (commitment) por parte dos colaboradores, já que estes estarão mais envol-
vidos com as ocorrências no seu ambiente de trabalho.
No entendimento de Brum (2010:100), uma comunicação interna credível e con-
fiável gera envolvimento, que por sua vez gera comprometimento e consequente-
mente motivação:

“No momento que uma empresa decide democratizar a informação inter‑

namente permitindo que os funcionários saibam mais sobre a empresa, seus pro‑
cessos, mercados, produtos, serviços, metas e desafios, faz que se sintam parte do
processo e, portanto, determina um nível maior de motivação pelo simples fato de
colocá­‑los numa posição de importância.”

Seguindo esse raciocínio, Chiavenato (2007:126) defende que “um ambiente

que encoraja a comunicação aberta, tende a melhorar a satisfação no trabalho e
eficácia da organização”. Brum (2010:26) esclarece essa questão ao destacar que
“(…) um programa de comunicação interna bem feito é capaz de encorajar ideias,
diálogos, parcerias e envolvimento emocional. Tudo isso traz a felicidade das pes-
soas no ambiente de trabalho”.
Assim, e seguindo esta orientação, a comunicação interna “ (...) é uma ferra-
menta estratégica para compatibilização dos interesses dos empregados e da em-
presa, através do estímulo ao diálogo, à troca de informações e de experiências e
à participação de todos os níveis” (Rhodia cit. in Kunsch 2003:154).

O papel da liderança na gestão de pessoas

O conceito de liderança tem sido amplamente estudado no contexto organi-
zacional, muito por força do seu caráter influenciador através do processo de co-
municação, com vista à transmissão de determinados objetivos e à regulação de
comportamentos de um grupo de pessoas em direção a determinados objetivos (de
referir os importantes contributos de Schein – Cultura Organizacional; Chiavenato e
Stogdill – Teoria dos Traços; White & Lippitt – Teoria dos Estilos Comportamentais;
Fiedler – Teoria da Contingência; Yukl – Modelo das Ligações Múltiplas; e as Novas
Teorias de Liderança de House, Bass, Burns, Bennis e Nanus). Sendo a liderança
um processo de influência, é necessário que o líder modifique intencionalmente o
comportamento de outras pessoas, o que só é possível através do modo como usa
o seu poder ou autoridade.

ARTIGOS | 83
 Apesar da proliferação de definições do conceito de liderança, não existe con-
senso nem uma aceção definitiva em torno da sua conceptualização. Será, contudo,
seguro afirmar que a liderança é um

“conjunto de processos e atitudes usados por alguém para motivar, inspirar

e influenciar comportamentos de outras pessoas com vista a alcançar os objetivos
da organização... (…) Quando a liderança é forte, os subordinados estão altamente
motivados nos objetivos da organização, são comprometidos e obtêm bons resul‑
tados.” (Maçães, 2017:36).

No início da década de 80 do século xx assistiu­‑se ao desenvolvimento de novos

paradigmas de liderança, centralizados sobretudo na compreensão do impacto das
características pessoais e comportamentos dos líderes eficazes e do seu papel na
implementação de ações que conduzem ao sucesso de uma organização.
Foi já nesta perspetiva que surgiu o movimento vulgarmente conhecido como
Nova Liderança, no qual se destaca a liderança carismática de House (1977), a li-
derança transformacional de Bass (1985) e Burns (1978) e as teorias da liderança
visionária (Bennis e Nanus (1985).
As produções científicas de Schein (1988, 1990) são representativas da relação
dual entre a cultura e liderança, segundo o qual os líderes fazem a cultura e são
altamente influenciados pela mesma. Efetivamente, os líderes enquanto criadores
da cultura carecem de capacidades e competências muito específicas como a per-
sistência, a paciência ou a confiança emocional. Os líderes, detentores de uma vi-
são, deverão não só ter a capacidade de a transmitir aos seus colaboradores mas
também de a fazer cumprir (Caixeiro, 2014).
Esta alteração de paradigma funda­‑se na perspetiva cultural das organizações
que faz depender o sucesso das organizações de uma cultura organizacional forte
e de valores partilhados entre todos os colaboradores. A função basilar da lide-
rança reside, então, ao nível da manipulação da cultura (Schein, 1990 apud Cai-
xeiro, 2014).
O processo de influência através do qual o líder produz mudanças profundas nas
atitudes e comportamentos dos colaboradores, levando­‑os a um profundo compro-
misso para com os objetivos e missão da organização é aplicável quer à liderança
carismática quer à liderança transformacional.
Os efeitos carismáticos do líder levam os seus subordinados a confiar nas suas
crenças e valores, e a manifestar sentimentos idênticos, aceitando­‑o sem reservas,
nutrindo por ele valores de estima e de obediência (Caixeiro, 2014). A estes efeitos
acrescem objetivos e ambições comuns e um significativo envolvimento emocional
na missão organizacional que o líder materializa (Caixeiro, 2014).
Efetivamente, a identificação pessoal (os colaboradores veneram o líder, almejam
imitá­‑lo e agradar­‑lhe) e a internalização (os colaboradores interiorizam as atitudes
e valores veiculados pelo líder que fomenta neles a motivação para alcançar a mis-
são organizacional) (Caixeiro, 2014) explicam o processo de influência, repercutido
num compromisso excecional dos colaboradores na visão/missão organizacional.
Os muitos estudos dedicados ao comportamento organizacional apontam para uma
maior probabilidade de ocorrência de carisma em contextos de descontentamento

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sentido pelos colaboradores, ou na perspetiva de uma crise organizacional, mesmo
que tal não ocorra.
Com efeito, variáveis como os comportamentos de liderança, as característi-
cas específicas dos colaboradores e os atributos da própria situação determinam
a atribuição de carisma aos líderes. Rego e Cunha (2003) consideram que a atri-
buição do carisma ocorre, sobretudo, quando os colaboradores com características
específicas reconhecem traços e comportamentos específicos nos líderes em con-
dições específicas.
Neste modelo, o carisma é concebido como uma dimensão observável da con-
sideração individual, da valorização da tarefa e dos comportamentos autocráticos
e democráticos.
A criação da expressão liderança transformacional é atribuída a Burns (1978) e
traduz­‑se na capacidade de realização de inovações e mudanças no contexto orga-
nizacional, por norma profundas e duradouras. Estimula o crescimento e sentimento
de responsabilização (empowerment) dos colaboradores, fomenta o seu sentimento
de importância e de relevância no seio da organização e consequente aumento do
nível de autorrealização, levando­‑o a empenhar­‑se de forma mais intensa no cum-
primento dos objetivos organizacionais (Lindebaum&Cartwright, 2010).
O líder transformacional inspira os seus colaboradores a ultrapassarem os seus
interesses pessoais em prol dos objetivos da organização. Este tipo de líder incenti-
va a mudança através do desenvolvimento da consciência dos liderados, focando­‑se
não apenas nos incentivo ou recompensas materiais para motivar os seus colabora-
dores, mas apelando a outas dimensões, como a justiça, a igualdades, o humanis-
mo, a liberdade ou a paz para desenvolver um relacionamento mais profundo com
os seus colaboradores.
A “liderança autenticamente transformacional, impregnada de preocupações de
natureza ética, é considerada enquanto padrão de liderança motivando desempe-
nhos elevados dos atores organizacionais e grandes transformações nas organiza-
ções.” (Cunha e Rego, 2005, citado por Caixeiro, 2014).
Burns (1978) considera que a liderança transformacional difere da liderança
transacional na medida em que esta última estimula os colaboradores em be-
nefício próprio, o poder do líder é alicerçado na autoridade proporcionada pela
posição hierárquica, respeito pela regras e pela tradição. Pelo contrário, a lide-
rança transformacional confere relevância a valores como a responsabilidade, a
honestidade e outros similares, transmitidos pelo líder através de apelos de ca-
ráter inspiracional.
Segundo a perspetiva de Bass (1985), a diferença entre líderes transformacionais
e líderes carismáticos reside no facto de a liderança transformacional depender em
grande parte do carisma do líder, embora esta qualidade não baste para desenca-
dear um processo transformacional. Assim, “um líder carismático pode não ser um
líder transformacional mas um líder transformacional terá sempre uma componente
carismática muito forte”. (Caixeiro, 2014).
Posteriormente, Bennis (1989) definiu um conjunto de componentes essenciais
para uma liderança eficaz e que passam por uma v isão orientadora, paixão, integri-
dade, confiança e curiosidade. Acresce, ainda, que os líderes devem desenvolver não
só o conhecimento de si próprios mas também o conhecimento da realidade exterior.

ARTIGOS | 85
 Para Senge (2002), o que efetivamente distingue líderes de não líderes é a cla-
reza e a capacidade de persuasão, a profundidade do compromisso e a abertura à
aprendizagem contínua (Caixeiro, 2014).
As teorias atuais definem liderança como uma “espécie de energia, cujos efeitos
só se produzem porque existem dois polos e material condutor” (Rego, 1998 apud
Caixeiro, 2014), sendo a qualidade total de um produto ou de um serviço o resulta-
do da conjugação destes três fatores.
Para que a qualidade total possa ser alcançada não é possível descartar o com-
promisso organizacional, entendido como o vínculo psicológico que descreve a li-
gação do colaborador à organização e que minimiza a probabilidade de abandono.
Cunha e Rego (2005), citados por Caixeiro, 2014 referem três componentes do com-
promisso organizacional: afetivo, normativo e instrumental, com as características
apresentadas no quadro seguinte.

Quadro 1 – As três componentes do empenhamento organizacional (Cunha e Rego, 2005)

A PESSOA PERMANECE NA
CATEGORIAS CARACTERIZAÇÃO
ORGANIZAÇÃO PORQUE…

Grau em que o colaborador se sente emo-

Afetivo cionalmente ligado, identificado e envolvido …sente que quer permanecer.
na organização.

Grau em que o colaborador possui um sen-

Normativo tido da obrigação (ou dever moral) de per- …sente que deve permanecer.
manecer na organização.
Grau em que o colaborador se mantém liga-
do à organização devido ao reconhecimento
dos custos associados com a sua saída da
… sente que tem necessidade de
Instrumental mesma. Este reconhecimento pode advir da
permanecer.
ausência de alternativas de emprego, ou do
sentimento de que os sacrifícios pessoais
gerados pela saída serão elevados.

Fonte: Caixeiro, 2014:183 (adaptado).

Na base do desempenho organizacional dos colaboradores estão, frequente-

mente, aspetos dependentes da ação dos líderes. A atuação pelo exemplo, o apoio
manifestado aos seus colaboradores fornecendo­‑lhes feedback construtivo sobre a
forma como eles estão a efetuar a trabalho, proporcionando­‑lhes tarefas motivado-
ras e desafiantes, tratando­‑os com dignidade e respeito constituem alguns exem-
plos da ação que os líderes podem desenvolver.

86 | MEDIA&JORNALISMO
 Quadro 2 – Fatores mais conducentes ao empenhamento afetivo e normativo
dos colaboradores (Cunha e Rego, 2005)

Fatores mais conducentes ao empenhamento afetivo e normativo dos colaboradores

Os líderes atuam de modo transformacional (i.e. atuam pelo exemplo; denotam consideração indi-
vidualizada e estimulam intelectualmente os colaboradores).

Os colaboradores sentem que a organização os apoia (ou seja, que se preocupa com os seu bem­
‑estar).

Os líderes são recetivos às sugestões dos colaboradores.

Os colaboradores sentem que o líder e os colegas os apoiam.

Os colaboradores recebem feedback relativo ao seu desempenho.

As funções executadas pelas pessoas são desafiantes.
As pessoas percecionam que os valores organizacionais têm orientação humanizada e visionária.

Os colaboradores sentem que a sua organização é socialmente responsável.

As pessoas sentem que são tratadas com justiça, dignidade e respeito.

Fonte: Caixeiro, 2014:184.

A partir do momento em que os colaboradores percecionam a forma justa e dig-

na como são tratados pelos líderes, emerge uma espécie de sentido do dever de
reciprocidade e evidencia­‑se, ainda, uma disponibilidade crescente para executar
tarefas que, embora não integrando o rol das suas obrigações formais, são bené-
ficas para o trabalho dos líderes e para o melhor funcionamento do grupo e da or-
ganização (Caixeiro, 2014).
Deste modo, a liderança é “o elemento chave para o sucesso organizacional”
(Maçães, 2017:35) O líder corporiza as normas e valores que unem os seguidores e
dá continuidade ao grupo. A liderança surge como um elemento capital para garantir
a sobrevivência e funcionamento das organizações, seja em momentos de consti-
tuição ou de consolidação, espalhando visão, energia e significado à ação coletiva.
A literatura evidencia ainda que a liderança é um aspeto aglutinador dos gru-
pos e em

“tudo o que os líderes fazem – seja criar estratégias ou mobilizar equipas

para a ação – o sucesso depende da forma como o fazem e em tudo o que os líde‑
res fazem. Mesmo que façam corretamente todas as outras coisas, se os líderes
falharem na tarefa fundamental de encaminhar as emoções na direção certa, nada
do que fizerem funcionará bem, ou, pelo menos, não funcionaria tão bem como po‑
dia ou devia” (Goleman et al, 2003:24).

ARTIGOS | 87
 Torna­‑se claro que o êxito do projeto organizacional passa por uma Liderança
cuja estratégia de intervenção privilegie o capital humano da empresa / instituição
que lidera. Tal pressupõe um forte investimento na comunicação interna; um inves-
timento que fomente melhores relações entre colaborados, que incentive trabalho
em equipa sem descurar as necessidades pessoais e motivações, e uma diversidade
de tarefas que permita o desenvolvimento de capacidades e talentos individuais.
Uma tese interessante é a de Nanus (1992), segundo o qual a melhor estraté-
gia para alcançar com eficácia os objetivos da organização pressupõe uma série de
etapas que o líder deve implementar: (a) avaliar o ambiente interno e identificar a
sua estratégia, valores, forças e fraquezas; (b) avaliar o ambiente externo e as vari-
áveis passível de influenciar as suas ações; (c) desenhar a sua visão organizacional.
Todo este processo exige uma capacidade de avaliação flexível e inovadora e
um registo que se quer credível, realista e atraente para todas as partes envolvidas.
Pressupõe de igual modo uma comunicação permanente com os colaboradores, que
permita a eficaz operacionalização das estratégias desenhadas e o cabal cumpri-
mento dos propósitos previamente traçados na ótica da sua visão organizacional
(Caixeiro, 2014). Em suma, implica a existência de Comunicação Estratégica como
“comunicação alinhada com a estratégia global da empresa, por forma a alcançar
o seu posicionamento estratégico”(Argenti et al. (2005) apud Ruão&Kunsh, 2014).

Considerações finais
Produzir bons resultados é o objetivo de qualquer empresa, e estes só são al-
cançáveis através de um capital humano motivado e satisfeito, cujos interesses
pessoais – nomeadamente de desenvolvimento pessoal, progressão de carreira e
valorização – estejam alinhados com os objetivos da organização. Um profissional
altamente qualificado que não percecione o devido reconhecimento pelo seu tra-
balho irá certamente procurá­‑lo noutra empresa.
Neste processo de retenção de recursos humanos a Comunicação Estratégica
pode constituir­‑se como um diferencial, enfatizando a relevância de uma gestão
voltada para o desenvolvimento, através de uma administração flexível e demo-
crática, na qual a troca de informações torna possível melhores tomadas de deci-
são, para além de melhorar o relacionamento interpessoal dos seus colaboradores.
A este respeito Chiavenato (2010) afirma que os diretores devem dar maior im-
portância à comunicação com os demais membros da organização, não só porque
este é o meio primário de alcançar as metas e o objetivos traçados a priori, mas
porque esta é a ferramenta básica para satisfazer as necessidades e expectativas
dos seus colaboradores.
Independentemente do nível hierárquico ocupado na organização, todos os fun-
cionários são comunicadores e interagem dentro do processo organizativo, mesmo
através da comunicação informal, facilitando a integração e a participação de to-
dos os envolvidos na empresa.
Uma participação otimizada depende do ambiente que lhe é proporcionado. As-
sim, oferecer um ambiente de trabalho no qual as pessoas se mantenham motiva-
das, um ambiente que encoraja a comunicação aberta traduz­‑se num primeiro passo
para gerar a satisfação dos colaboradores, motivá­‑los para desempenhar as suas

88 | MEDIA&JORNALISMO
tarefas e funções, e consequentemente para reter o capital humano determinante
para o sucesso do projeto organizacional.
A retenção de recursos humanos – por sua vez refletida nos recursos intangí-
veis – pressupõe assim um projeto a longo prazo, uma forte liderança consciente
dos objetivos organizacionais que pretende atingir e uma gestão de recursos que
passa invariavelmente por um processo comunicacional bem gerido, transparente
e com um propósito claramente entendido por todos os colaboradores. Não são es-
tas as premissas subjacentes à Comunicação Estratégica?
Poder­‑se­‑á afirmar que o objetivo principal da Comunicação Estratégica consiste
na diferenciação de uma organização através da gestão dos seus recursos, sendo
esta já reconhecida como a melhor ferramenta para o efeito (Villafane, 2005). Con-
tudo, a gestão eficaz destes recursos comporta as devidas exigências; requer uma
mudança de pensamentos e de comportamentos no seio da própria organização, e
o apoio de uma estrutura comunicacional bem consolidada, percecionada como o
canal privilegiado de ligação com o ambiente interno e como tal, com os recursos
humanos que importa reter.
A Comunicação Estratégica é ainda temática pouco desenvolvida em Portu-
gal, como já acima foi referido. Importa, pois, dar continuidade à investigação
académica neste campo, nomeadamente através do desenvolvimento de projetos
que visem a validação – ou não – das teorias existentes aos contextos organiza-
ções atuais, e a consequente formulação de propostas que permitam os devidos
ajustes e adaptações. É igualmente importante que haja uma maior aproximação
entre a academia e as organizações, principais fontes e beneficiários dos outco‑
mes académicos.

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Notas biográficas
Rosa Cristina S. Meirinhos é mestre em Comunicação Estratégica na FCSH da
Universidade Nova de Lisboa. Licenciada em Sociologia, Variante Políticas Públicas
pelo ISCTE IUL, frequentou ainda a licenciatura em Comunicação e Cultura na Fa-
culdade de Letras da Universidade de Lisboa. É Assessora para a Comunicação da
COBA Holdings, S.A., empresa de consultoria de engenharia e ambiente. Research
interests: Comunicação estratégica, psicologia social e comportamental e sociolo-
gia da comunicação.

Ana Margarida Barreto é Professora Auxiliar na Universidade NOVA de Lisboa,

onde fez o seu doutoramento em Comunicação Estratégica. Previamente completou
estudos de pós­‑doutoramento na Universidade de Tel Aviv sobre perceção, atenção
e memória, e foi visiting scolar na Universidade do Texas em Austin, na Universida-
de de Westminster, no King’s College de Londres e na Universidade de Columbia. Os
seus research interests incluem marketing, comportamento do consumidor e comu-
nicação estratégica. A autora trabalhou ainda durante vários anos em departamen-
tos e agências de comunicação, tanto em Portugal, como em Espanha.

90 | MEDIA&JORNALISMO
6

Potencializando a comunicação
nas organizações
JORGE DUARTE
Universidade Católica de Brasília, Embrapa, Secretaria de Comunicação Social da Presidência da
República
GRAÇA FRANÇA MONTEIRO
Embrapa, Instituto de Educação Superior de Brasília

_______________________________

Este texto discute a gestão da comunicação na perspectiva de que os

processos por ela coordenados devem ser assumidos não apenas por
dirigentes e especialistas, mas por todos os integrantes da organização. A
partir da análise sistêmica, afirma-se que uma das responsabilidades do
gestor de comunicação organizacional é tratar a comunicação em uma
perspectiva abrangente e gerar consciência e competência comunicativas
em todas as áreas da organização. Apresentam-se alternativas sobre como
esta construção pode ser feita, considerando-se o funcionário como
cidadão ativo dentro e fora das organizações, bem como o novo papel do
gestor de comunicação. Ao final, apresenta-se uma síntese do papel do
gestor de comunicação, sinalizando suas responsabilidades e suas
possibilidades de atuação.
___________________________________

que querem as organizações quando investem em comunicação? O que buscam na

O comunicação os dirigentes dessas organizações? O que dela esperam os funcionários e

colaboradores? Poucas vezes, de fato, procuramos respostas para essas perguntas. Mais
raramente ainda, quando julgamos que temos as soluções, usamo-las como ponto de partida
para o desenvolvimento de uma comunicação realmente estratégica, ou seja, uma comunicação cuja
atuação esteja alicerçada em um padrão tal de gestão e de uso dos recursos que garanta à organização
atingir seus objetivos mercadológicos e institucionais, movimentando-se num ambiente mutável, incerto
e competitivo como o que prevalece nas sociedades contemporâneas.
São muitos os desafios e as possibilidades da comunicação. Afinal, ela está em todos os
processos da organização. A comunicação é a energia que circula nos sistemas e a argamassa
que dá consistência à identidade organizacional. Ela é o oxigênio que dá vida às organizações.
Está presente em todos os setores, em todas as relações, em todos os fluxos de informação,
espaços de interação e diálogo. É consenso que uma boa compreensão e um bom uso da
comunicação são capazes de qualificar práticas gerenciais, melhorar o desempenho operacional,
promover mudanças significativas nas múltiplas relações da instituição com os seus diversos
públicos e agregar valor à organização. Todavia, as próprias organizações ainda vêem o
funcionamento da comunicação como um enigma difícil de ser decifrado e enfrentam
problemas em transformar essa força motriz em energia vital. Apesar das diferenças
individuais, algumas explicações sobre os motivos pelos quais nem sempre a comunicação flui
com facilidade no interior das organizações são comuns a várias delas.
A comunicação não circula adequadamente, na maioria dos casos, porque muitas
pessoas utilizam a informação como instrumento de poder. Há excesso de barreiras, não há
interesse real em ouvir, não há adequação e uso estratégico de canais múltiplos, as mensagens
não são adaptadas aos públicos, gestores acham que fazer comunicação é igual a disseminar
informação, a especialização gera guetos onde cada um faz sua parte sem pensar no todo,
inexiste informação relevante. Faltam políticas, diretrizes e estratégias de comunicação e,
espantosamente, engajamento da alta cúpula para transformar a comunicação em um
instrumento de qualificação dos processos, da identidade organizacional e da melhoria dos
resultados.
Consequência: a comunicação nas organizações tende a ser predominantemente burocrática.
Ela flui mais de cima para baixo, com o uso de uma retórica sofisticada por parte daqueles que ocupam
posições privilegiadas para angariar apoio e adesão dos demais funcionários. Isso acaba resultando
apenas em um tipo de cinismo coletivo, onde todos “fazem de conta” que tudo é do conhecimento de
todos, embora vivam reclamando da fragilidade da comunicação.
A sensação generalizada é de que o aproveitamento da comunicação como instrumento
eficaz para a qualificação da gestão organizacional ainda não foi feito em sua totalidade. Parece
que o potencial desse universo ainda não foi inteiramente explorado. Tem-se a impressão de
que as práticas comunicacionais ainda não atingiram um patamar mínimo de qualidade e de
que o campo da comunicação ainda não recebeu a atenção que merece. Apesar de toda a sua
evolução técnica e epistemológica, esta parece ser uma área ainda deixada ao acaso pelas
organizações. De modo geral, as queixas são de que a comunicação ainda é considerada como
instrumento simplesmente tático ou meramente operacional; os assessores têm pouca influência
na gestão; as políticas da área permanecem no papel (quando existem); os dirigentes não
assumem seu papel de liderança em comunicação; a comunicação transparente, integrada e
estratégica fica no discurso; não se faz avaliação dos resultados; o envolvimento com a
qualidade da comunicação fica apenas com a equipe da área.
As organizações ainda parecem muito preocupadas em distribuir informação, mas
pouco em ouvir. E, ainda assim, a eficiência da informação descendente não parece ter chegado
a um nível aceitável. São muitas as dificuldades percebidas, mesmo em empresas de grande
porte. Alguns exemplos: Mintzberg (1998, p. 41), estudando o trabalho de executivos de grandes
instituições, descobriu que 40% do tempo deles era dedicado quase que exclusivamente às
tarefas de obter e transmitir informação. Os dados, que mostram o grau em que gerenciar se
tornou, em grande medida, uma atividade de processar e fazer circular informações, são
corroborados por outros trabalhos. Oitenta por cento do tempo do administrador, segundo
pesquisas citadas por Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998, p. 320), é gasto com comunicação
verbal. Entretanto, ressalvam os autores, a sensação desses administradores é de que a
comunicação nas organizações não é eficiente. De acordo com outra pesquisa lembrada por eles,
60% de 30 mil administradores avaliavam que as organizações não eram eficientes em informá-
los e 30%, que elas não queriam ouvir seus problemas.
No Brasil, pesquisa realizada em 2002 sobre o perfil da comunicação interna brasileira,
ouvindo gestores de cem das quinhentas maiores e melhores empresas de todo o país, nos ramos de
indústria, comércio e prestação de serviços, constatou que, em 90% delas, os funcionários participavam
do processo de comunicação, como colaboradores esporádicos ou fixos, por meio de comitês de
comunicação e de concursos, pelas caixas de sugestões, ou, ainda, por sugestões de pauta, pesquisas e
enquetes, e-mail, intranet, cartas, contatos informais, participação no conselho editorial e reuniões.
No entanto, levantamentos realizados posteriormente nesses e em outros segmentos
empresariais do mesmo porte1 indicam que a maioria dessas organizações, embora reconheça a
importância fundamental da comunicação interna para o sucesso dos negócios e tenha
ampliado os investimentos nessa área nos últimos anos, ainda está insatisfeita com o resultado
dos recursos aplicados no desempenho dos funcionários e no atendimento às suas necessidades
de informação.

1 Estamos nos referindo às pesquisas realizadas, entre 2000 e 2005, pela Associação Brasileira de

Comunicação Empresarial (Aberje) – disponível em http://www.aberje.com.br/novo/,

acessada em 12 de julho de 2006 – e pela Mercer Human Resource Consulting – disponível em
http://www.mercerhr.com.br/summary, acesso em 10 de julho de 2006.
 Na visão de 71% dos gestores entrevistados, a comunicação interna atende parcialmente às
necessidades de informação organizacionais, não existindo relação entre aumento dos investimentos e
eficácia na comunicação, pois, até nas empresas onde mais se investe na área, a percepção é que ela não
atende completamente às necessidades dos funcionários. Ainda segundo 49% dos respondentes, os
funcionários não entendem bem a visão, a missão e os valores empresariais.
Muitas das queixas desses administradores decorrem do fato de que, apesar de o
interesse pela comunicação ter aumentado bastante nos últimos anos, ainda não temos a
compreensão e o engajamento dos próprios dirigentes e de suas equipes no sentido de viabilizar
a disseminação de uma comunicação de excelência por toda a organização. Uma das razões
disso é o fato de a comunicação ser vista como problema exclusivo dos profissionais da área,
sem compromisso dos demais agentes.
Usada para resolver problemas imediatos, a comunicação, quando planejada, está
focada em situações isoladas e pontuais e não em uma perspectiva global, integrativa e
articulada, que considere as tendências do ambiente em que se movimenta a organização, a
participação de todos os funcionários como agentes de comunicação e a possibilidade de um
aproveitamento sistemático e permanente de todos os espaços internos como espaços de
interação e informação.
Talvez seja possível pensar que os avanços serão significativos quando tornarmos a
comunicação um desafio de toda a organização, dos dirigentes ao mais novo contratado. E
quando a comunicação for encarada em sua acepção original: comunicare, tornar comum – ou
seja, viabilizar o diálogo e a interação, facilitar o acesso, a compreensão, a participação, o
reconhecimento e a atenção ao outro. Essa forma de imaginar a comunicação significa pensar
que a comunicação é vital demais para ser deixada nas mãos de especialistas.
Parafraseando Neném Prancha2, poderíamos dizer que a comunicação é tão importante
que deve ser responsabilidade direta do presidente da organização; ou, parafraseando
Clemenceau3, que é tão importante, que não deve ficar somente nas mãos de comunicólogos. A
comunicação e os componentes que a integram – informação, interação e contexto – já são, há
pelo menos duas décadas, fator decisivo para o sucesso organizacional. A variável comunicação
é cada vez mais determinante para a viabilização de aspectos fundamentais à sobrevivência e ao
avanço, como vendas, coesão interna, engajamento, gestão, visão, reputação e imagem.
Diante desse quadro, o desafio proposto é discutir alternativas sobre como potencializar
a comunicação, de maneira que ela cumpra a tarefa que dela se espera e seja explorada em todo
seu potencial.

DO MODO DE PRODUÇÃO
AO “MODO DE INFORMAÇÃO”
_____________________________

No início dos anos 1980, analistas de cenários já apontavam como megatendência a transição da
economia baseada na indústria para a economia baseada na informação. A informação
representa hoje a matéria-prima primordial para alimentação dos sistemas constituídos pela

2 Neném Prancha, ou Antonio Franco de Oliveira, jogador de futebol na praia do Carioca E.C. e
roupeiro do Botafogo, foi um tipo de filósofo do futebol e figura popular nos anos 1950. Uma de
suas máximas era que “o pênalti é tão importante que deveria ser batido pelo presidente do
clube”.
3 Georges Clemenceau, anticlerical, esquerdista radical, foi preso diversas vezes e chegou a

primeiro-ministro da França. Tornou realidade a separação entre a Igreja e o Estado. Era

parlamentar republicano e redator-chefe do jornal L’Aurore, então recém-lançado, quando Émile
Zola publicou o famoso texto J’accuse (Eu acuso), cujo título é de Clemenceau. E o que nos
interessa aqui é sua afirmação de que ”a guerra é assunto demasiado sério para ser confiada a
militares”.
sociedade e por suas organizações. Vivemos em um mundo dinâmico, em que os indivíduos
estão em constante movimento; onde as organizações são mais flexíveis e abertas à atuação em
redes muitas vezes efêmeras. Trata-se de uma nova sociedade, reconstruída sobre novas bases,
com novas estruturas de informação, novas tecnologias de comunicação, novas formas de
interação, novas dinâmicas de poder.
Em contraste com o capitalismo industrial, a oportunidade, nesse novo contexto, é a
questão de acesso não apenas ao capital ou produção, mas às estruturas de informação e de
comunicação, que, segundo o sociólogo americano Scott Lash (1997, p. 148), consistem em:
 canais nos quais a informação flui; e
 espaços nos quais ocorre a aquisição das habilidades de processar essa informação e
adquirir conhecimento.
Assim, vencer ou perder nesse novo ambiente informacional, fortemente marcado pelo
entrelaçamento de redes globais e locais de estruturas de informação e de comunicação, vai
depender do lugar que a organização ocupa não no modo de produção, mas no “modo de
informação”.
Ao comparar o controle institucional das estruturas de informação em empresas
japonesas e alemãs com o de empresas norte-americanas e britânicas, Lash concluiu que o fato
de, nas primeiras, as estruturas de informação estarem sobrepostas aos sistemas de produção e
favorecerem a otimização dos fluxos de informação, bem como a aquisição de conhecimentos
pelos diversos participantes do processo produtivo (agentes financeiros, acionistas, clientes,
trabalhadores), provoca modificações nas bases de relacionamento que fortalecem a confiança
entre os atores e ampliam seu envolvimento. Compartilhar informações organizacionais levou-
os a compartilharem os sentidos do mundo organizacional, de tal forma que, enquanto os
trabalhadores japoneses diziam trabalhar “na” empresa, os norte-americanos e britânicos
falavam que trabalhavam “para” a empresa.
Lash define como ética do compromisso e da obrigação essa postura dos trabalhadores
japoneses diante da organização. O compromisso acontece, assim, não em relação a si mesmo,
comum nos ambientes onde prevalece a visão centralizadora, autoritária, individualista ou
competitiva, mas em relação a uma comunidade, neste caso a comunidade empresarial, onde os
membros estão interligados por um compromisso comum: o sucesso da organização. Tapscott e
Ticoll (2005) tratam da mesma questão sob outro prisma. Eles veem isso como a emergência das
empresas abertas, aquelas que são ativamente transparentes – interna e externamente: “elas
compreendem que transparência é um valor corporativo que, para sustentar a confiança, deve
se ligar aos princípios de honestidade, de responsabilidade e de consideração”.
Esses novos referenciais socioeconômicos e culturais nos colocam diante de dois
desafios quando buscamos a sustentabilidade organizacional no mundo contemporâneo: como
aperfeiçoar seus fluxos de informação e o compromisso dos funcionários com a organização; e
que espaços criar para estimular a aquisição de conhecimentos sobre comunicação.
Diante da extensão desses desafios, um recorte é necessário. Assumindo a premissa de
que as pessoas que trabalham na instituição são seu maior ativo e que são também os principais
agentes multiplicadores das informações corporativas, dirigiremos nossa atenção para dentro da
organização, embora reconheçamos a importância da circulação e do compartilhamento de
informações e da interação adequada com o ambiente externo.
Uma organização pode ser descrita como uma entidade abstrata, na qual os fluxos de
informação são a energia que nela circula e lhe dá vida e vigor. Bertrand e Guillemet (1988, p.
74) propõem que as organizações poderiam ser consideradas, em essência, como estruturas de troca de
informações. Fluxos de informação são permanentes, alimentam a estrutura intra-organizacional,
fornecem a base para a ligação entre organização e meio ambiente e estabelecem interação e influências
interpessoais, grupais e organizacionais. Informação é condição indispensável ao exercício do poder
de planejar e agir. Informações oferecem suporte para a tomada de decisão. Elas, entretanto, não são
necessariamente suficientes ou úteis. As informações podem ser irrelevantes, “chegar atrasadas, serem
mal-interpretadas ou distorcidas” (Pidd, 1999, p. 169).
Informações geram interações; e interações geram influências e comportamentos. Valorizamos
muito da comunicação baseada no aparato midiático formal, mas os processos são muito mais fugidios.
Comunicação não significa apenas circulação de informação, mas também relacionamento. Assim, tanto
quanto conhecer os produtos informativos, é relevante conhecer os processos interacionais. A
comunicação é um processo de múltiplos canais, cujas mensagens se reforçam e se controlam
permanentemente em um determinado contexto. Lidar com comunicação é lidar com estruturas,
padrões, fluxos de informação e processos de interação; lidar com motivação, influência, credibilidade. A
troca de uma série de mensagens significa que está havendo interação. Chama-se aqui de interação o
intercâmbio com influência recíproca relacionada à troca de informação entre dois agentes. “Trabalhar
sobre interações é in fine trabalhar sobre a sociedade inteira”, segundo Winkin (1998, p. 144).

DO “MODO DE INFORMAÇÃO”
AO “MODO DE INTERAÇÃO”
________________________________

“Comunicar é veicular informações que se traduzem por uma multiplicidade de interações.

Informação e interação estão estreitamente ligadas”, assinala Bériot (1992, p. 53). Desse modo, a
comunicação não deve ser entendida simplesmente como distribuição de informação, ação e
reação, mas apreendida no nível de uma troca (Winkin, 1998, p. 80). A noção de comunicação
como ambiente de informação e relacionamento foi tratada pela chamada Escola de Palo Alto
(Califórnia, Estados Unidos). Os conceitos dessa escola deram origem a estudos empíricos e
operacionais em comunicação e em gerenciamento.
Entre os seus axiomas interessantes e úteis para compreender a comunicação, o mais
clássico é sobre a impossibilidade de não-comunicar. Atividade ou inatividade, palavras ou
silêncio têm significado, transmitem mensagem em dado contexto, influenciam e, portanto,
comunicam. Dessa maneira, a comunicação não necessariamente acontece de forma intencional,
consciente ou bem-sucedida. Um indivíduo ou uma instituição não é autor/a da comunicação,
mas dela participa em determinado contexto, sendo que a transmissão de mensagens informa e
mostra a natureza da relação entre os envolvidos. Nessa perspectiva, as organizações existem
em um ambiente de comunicação ao mesmo tempo em que o constituem.
Essa lógica leva a outro axioma: dois níveis se estabelecem em cada ato comunicativo:
um é o do conteúdo da mensagem; outro, o da relação estabelecida entre os envolvidos no
processo. A mensagem deve ser considerada no formato e conteúdo com que é transmitida,
assim como no contexto em que se realiza. A comunicação, então, não é “algo”, um produto,
um objeto, mas um processo contínuo, compartilhado, dinâmico, mutável, presente em todos os
momentos da vida. A troca de informações cria, portanto, interações ou, por outras palavras,
influências recíprocas entre dois ou vários elementos do sistema ou subsistema, estruturando o
modo de funcionamento do conjunto. Perceber as interações em todos os níveis e ambientes e
como ocorrem é identificar como a comunicação funciona.
A metáfora da orquestra para a comunicação organizacional, em que todos participam
trocando informações, é bastante recorrente, mas talvez seja mais útil pensar em uma banda de
jazz. No jazz, a partitura é apenas o ponto de partida relativamente estruturado para o swing e a
improvisação da apresentação, a certeza de que se tem um arranjo prévio com estrutura rítmica
flexível, o que torna o caminho relativamente seguro, mas também imprevisível e até
surpreendente. Os integrantes da orquestra de jazz, a partir de uma melodia determinada,
operam de forma criativa, cada um atuando coordenadamente, mas com capacidade e
responsabilidade de influir na sonoridade do conjunto.

CRIANDO UMA CONSCIÊNCIA

COMUNICATIVA
_______________________________

Discute-se bastante a capacidade de as novas tecnologias se assumirem como elemento vital

para otimizar os fluxos de informação, proporcionando rapidez, agilidade e alcance na
transmissão de informações entre usuários. Mas elas sozinhas não garantem a criação e a
manutenção de fluxos de informação eficientes dentro de uma organização. Mesmo com toda a
tecnologia disponível, a comunicação nas organizações tende, ainda, a ser burocrática e de cima
para baixo, utilizando retórica e instrumentos sofisticados para distribuir informação de
interesse da alta gerência e para buscar angariar apoio e adesão.
A comunicação está cada vez mais relacionada ao exercício do poder. Concentrá-la,
manipulá-la, distorcê-la gera a situação de as pessoas fingirem acreditar no que ouvem, mais
para evitarem maiores discussões sobre o assunto do que por efetivamente concordarem em
atuar na direção proposta pelos dirigentes para atingir os objetivos organizacionais. Gera
também a curiosa sensação de sabermos o que a organização diz, mas de não entendermos ou
desconfiarmos o que ela quer dizer.
Para fazer a comunicação organizacional fluir, é preciso criar uma consciência
comunicativa. E isso só é possível a partir de uma cultura organizacional em que prevaleçam um
ambiente de transparência, confiança e o estímulo à cooperação. Redistribuir a informação,
fazê-la circular nos mais variados sentidos e nos mais diversos espaços, é ampliar a
participação, o engajamento, a qualidade da gestão e a capacidade de ação nas organizações.
Assim fluindo, a comunicação pode gerar maior cooperação entre os integrantes da
organização.
Importa chamar a atenção para a escolha da expressão cooperação, em vez de consenso.
Consenso indica a busca de concordância em relação a um ponto em discussão, num processo
mediante o qual, após cederem, discordarem, concordarem, as partes chegam a um resultado
final diferente do ponto de partida. Cooperação significa atuação conjunta para um mesmo fim,
colaboração de todos para a consecução de um objetivo comum. Não se trata, portanto, de um
ambiente em que se busque a diminuição de conflitos por meio da mera transmissão de
informações, mas, sim, de, na existência deles, ter consciência da importância de agir de forma
colaborativa para romper o isolamento individual e realizar algo em comum, com uma
finalidade bem definida e delimitada no tempo.
Toda organização tem um conjunto de valores e crenças, atitudes e comportamentos,
modos de pensar e agir, partilhado pelas pessoas que a integram. A esse conjunto de elementos
que conferem a identidade coletiva e o significado da instituição chamamos de cultura
organizacional. A cultura vai determinar o quanto os envolvidos valorizam a informação; se
estão dispostos a vencer as barreiras organizacionais para compartilhá-la; e como podem
adquirir novos conhecimentos para colocar a comunicação a serviço dos negócios.
Compartilhar informações é ato voluntário e não pode ser confundido com o relato
rotineiro, que obedece a hierarquias e recomendações oficiais. Também não deve ser
confundido com os mecanismos formais da chamada comunicação administrativa.
Compartilhar implica se despir de barreiras políticas, emocionais, ideológicas. Compartilhar é
trocar, interagir, dialogar. Só acontece em ambientes onde existe uma cultura favorável ao
engajamento em práticas de comunicação natural e permanente. Isto é, onde cada um sabe que
o diálogo, a circulação de informações, a participação andam juntas com o desenvolvimento
coletivo que viabiliza o sucesso organizacional. Para isso é necessário uma consciência
comunicativa e uma capacitação no uso dos diferentes instrumentos e mecanismos de
comunicação.
Se as estratégias de comunicação forem voltadas apenas para disseminar informação
gerencial das instâncias superiores, sem valorizar a consulta, opinião ou participação dos
empregados ou mesmo estimular a ligação entre os próprios empregados, os benefícios
certamente não serão plenos. Na prática, criam-se mecanismos que reforçam uma incapacidade
comunicativa treinada. A comunicação é vista, nesse caso, como uma questão que diz respeito
exclusivamente a um grupo de especialistas, sendo os demais agentes organizacionais meros
receptáculos de informação empacotada. Apesar disso, em alguns casos, a simples eficiência na
disseminação de informações descendentes já pode ser considerada um primeiro grande passo
para qualificar a comunicação e conscientizar os funcionários.
Consciência comunicativa e prática comunicacional andam juntas e requerem o
envolvimento de todos os segmentos da organização: da equipe diretiva aos estagiários. É
fundamental que os dirigentes acreditem, se envolvam e apóiem a criação dessa consciência
comunicativa. Eles devem encorajar experiências, recompensar esforços e alocar recursos que
possibilitem e incentivem a prática comunicacional. Sem o apoio e o exemplo de cima para
baixo, o compartilhamento de informações será apenas uma figura de retórica para constar dos
discursos de final de ano, quando, influenciados pelo espírito natalino, nos tornamos mais
abertos à compreensão e ao diálogo.
É essencial também que os funcionários se disponham a exercitar a competência comunicativa
nas suas rotinas produtivas, a tomar iniciativas no sentido de melhorar sua própria comunicação, a
assumir os riscos inerentes ao processo de compartilhamento de novas ideias. Estas atitudes compõem
o que chamamos de empoderamento em comunicação. Trata-se de um conceito importado das discussões
referentes ao desenvolvimento sustentável que ultrapassa a noção de emancipação individual, para
abranger a aquisição de uma consciência coletiva de mudança na dinâmica dos jogos de poder. Numa
perspectiva sistêmica, ele reconhece que, se há um maior poder na tomada de decisões e no controle da
comunicação por parte daqueles que, antes, não detinham qualquer poder, ou se restringiam a ser
receptáculos de informação, há, necessariamente, uma transformação ao longo do sistema
organizacional.
A afirmação de que empoderamento não pode ser feito em nome das pessoas que
necessitam ser empoderadas é um pressuposto de qualquer processo de empoderamento. Isso,
no entanto, não significa dizer que as pessoas devem enfrentar sozinhas esse desafio. Atores ou
agentes – em geral, a direção e a gerência intermediária – são necessários em processos de
empoderamento comunicacional, intervindo como catalisadores desses processos. O
empoderamento é viabilizado quando todo o grupo de funcionários se sente agente ativo e
participante efetivo da organização, considerando-se, dessa maneira, comprometido e
responsável por seu sucesso ou seu fracasso.
Um dos procedimentos voltados para remover barreiras e viabilizar processos de
empoderamento em comunicação é promover o acesso dos funcionários à informação. Nem
todas as informações que circulam em uma organização são de utilidade. Algumas não têm
qualquer interesse e podem ser jogadas no lixo; outras guardam um interesse potencial,
podendo transformar-se em vantagem competitiva junto à concorrência; há, ainda, aquelas que
são consideradas críticas e que significam a sobrevivência da organização. Por ser um bem
abstrato e intangível, o valor da informação está associado a um contexto e é função do efeito
que ela tem sobre o processo decisório. Assim, ao ter acesso a informações, indivíduos e equipes
têm a oportunidade de sair da condição de beneficiários para serem agentes ativos dos
processos de tomada de decisão.
Nesse sentido, a tecnologia tem colocado à disposição das organizações uma série de
novas mídias, nas quais a velocidade e a facilidade de acesso são a tônica. Fóruns de discussão,
correios eletrônicos e intranet são hoje amplamente usados pelas organizações para dar a
conhecer aos empregados relatórios, documentos oficiais, notícias de interesse da instituição e,
por vezes, para procurar saber sua opinião sobre políticas e diretrizes institucionais. Se por um
lado esses instrumentos facilitam a transmissão de informações para um grande número de
pessoas num curto espaço de tempo, por outro têm gerado uma sobrecarga de informações nem
sempre palatáveis e passíveis de processamento pelo destinatário segundo as expectativas do
emissor.
Muita informação ainda chega às mãos dos usuários de forma pouco atraente.
Davenport (1997, apud Moresi, 2001, p. 132) ressalta que é um fato comum na vida das
organizações as informações serem comunicadas em forma de leitura, o que, segundo ele, faz
com que elas tenham pouca chance de afetar o comportamento de alguém. Para superar o
problema, ele recomenda “o uso de táticas de alto nível na escala de compromisso da
informação, que compreende, em ordem crescente, a seguinte hierarquia: leitura/visualização,
ação/discussão, argumentação/defesa, apresentação/ensino e ao vivo/simulado”. Ele lista
também alguns atributos que contribuem para melhorar o nível de transferência da informação
e reduzir os efeitos da sobrecarga de informações. São eles: o interesse emocional do conteúdo,
a originalidade da situação e a experiência percebida do fornecedor da informação, ou seja, da
fonte.
 Com essa abordagem, Davenport coloca o empoderamento comunicacional sob uma
nova ótica, na qual a ênfase recai na necessidade de se entenderem os ambientes onde a cultura
informacional se desenvolve e a maneira como as pessoas usam a informação na execução de
suas tarefas cotidianas. Reduz-se, assim, o peso da tecnologia na configuração desse ambiente e
recoloca-se em primeiro plano o homem e sua autonomia para produzir mudanças na realidade
em que vive.
Sabemos que as relações sociais são relações de poder e nos ambientes organizacionais
isso não é diferente. Sabemos também que são várias as formas de exercício do poder dentro de
uma organização e que, talvez, o poder simbólico seja de todos o mais complexo, de vez que é
característica fundamental da vida social, articulado a partir das interações comunicacionais de
indivíduos e grupos. Pode-se, portanto, deduzir a partir daí que a compreensão, a clareza e o
domínio desse poder podem levar os indivíduos a intervirem no curso dos acontecimentos,
agindo em seu próprio benefício e no de sua organização.
Quando se fala em gestão da informação e do conhecimento, empoderar significa
atribuir autonomia de decisão:

É a autoridade de tomar decisões dentro de sua área de competência, sem ter de obter
permissão de ninguém. Consiste em um processo similar ao de delegação, mas com duas
características distintas. Em primeiro lugar, as pessoas são encorajadas a ter iniciativas ou fazê-
las. Em segundo, às pessoas não é dada apenas a autoridade, mas [se dão] também os
recursos para tomar decisões e implementá-las (Tarapanoff, 2001, p. 310).

O empoderamento comunicacional acontece na medida em que se conquista e se

distribui entre muitos o poder de realizar ações de comunicação, como no caso daquelas em que
se fala em nome da organização ao proferir palestras, participar de reuniões, conceder
entrevistas ou atender clientes. Porém, não é a mera realização de tarefas que define o
empoderamento e, sim, a ação conectada a um senso de responsabilidade pelo trabalho, pela
aquisição de conhecimento e pela capacidade de produzir mudanças a partir dele,
demonstrando pertencimento à organização e compromisso com seu sucesso.
Nesse sentido, algumas empresas adotam a expressão “embaixadores da marca” para o
corpo de funcionários que, como agentes de comunicação empoderados, trazem informações
sobre o mercado ou transmitem informações qualificadas sobre a empresa. O empoderamento
serve, então, como propósito para atender determinados objetivos que, no caso de organizações
abertas operando em ambientes democráticos, colocam em sintonia aspirações individuais e
organizacionais numa atuação cooperativa.
O reconhecimento da necessidade de se empoderarem pessoas e grupos que trabalham
em uma organização passou a ser percebido, com maior ou menor ênfase, como uma condição
para o sucesso de políticas, programas e projetos institucionais de um amplo leque de
organizações, representantes das mais diversas perspectivas políticas, de variados tamanhos,
diferentes naturezas e capacidade de influência.
Nessa perspectiva, além da criação de fóruns internos para discussão de documentos e
do fortalecimento dos canais de diálogo abertos com a diretoria, as antigas caixas de sugestões
vão sendo transformadas em ouvidorias e serviços de atendimento ao cidadão, abrindo espaço
para os segmentos interessados em interferir na vida da organização manifestarem críticas,
elogios e sugestões, participando, assim, das decisões que afetam as políticas institucionais e
dos rumos da organização. Quando bem utilizadas internamente, tais ferramentas reforçam o
sentimento de pertencimento e o compromisso do funcionário em relação ao desempenho
organizacional, ampliando as bases de governança.
Temos, então, cinco pilares da consciência comunicativa:
1. Informação compartilhada e integrada: disposição para trocar informações,
reconhecendo e respeitando as diferenças de atribuições, interesses e capacidades e buscando
articular uma rede de envolvidos, integrando-os por meio de metas e ações convergentes.
 2. Pertencimento: sentimento que constitui a identidade pessoal e coletiva de estar
ligado a uma organização, alimentando e orientando a participação proativa, responsável e
cooperativa.
3. Empoderamento: formação de pessoas e grupos de pessoas com capacidade de
refletir, compreender, decidir, avaliar e recriar o mundo que as cerca, promovendo valores
solidários, sendo críticas e comprometidas com a transformação da realidade.
4. Autonomia: estímulo à liberdade de pensamento e de ação, com responsabilidade,
compromisso, autocrítica, reconhecimento da interdependência social que permeia as
atividades organizacionais, capacidade de assumir riscos e fortalecimento da autoconfiança.
5. Governança: reconhecimento de que a responsabilidade quanto à comunicação
organizacional é tarefa de todos e deve ser compartilhada entre todos os funcionários,
independentemente de cargo ocupado, função hierárquica, tempo de serviço, gênero, idade,
nível ou tipo de especialização.
A consciência comunicativa não é estática: ela se expande mediante a prática e a
interação com o ambiente. Nesse processo, que é contínuo, sistemático e permanente, a
organização vai aprendendo a se comunicar, vai adquirindo competência comunicativa.

DA CONSCIÊNCIA À
COMPETÊNCIA COMUNICATIVA
_________________________________

Competência é uma palavra que vem do campo jurídico para designar a aptidão ou a qualidade
legítima que uma autoridade possui para praticar certos atos. Por extensão, diz-se que alguém é
competente quando detém conhecimentos, habilidades, capacidade para realizar determinada tarefa
de modo efetivo. Algumas organizações têm investido na aquisição de competências chamadas
essenciais. “As competências essenciais são consideradas portas de entrada para os mercados futuros,
na medida em que permitem às organizações investirem em novos produtos, baseados em
competências antigas aprimoradas e especializadas”, escreve Tarapanoff (2001, p. 307).
Organizações que se pretendem sustentáveis devem investir na transformação da
comunicação em uma competência essencial. Devem estar constantemente renovando seu oxigênio
mediante a criação de uma competência comunicativa que transforme todos os seus integrantes em
agentes autônomos de comunicação. Isto significa que as fontes devem saber lidar com a imprensa,
que o atendimento deve ser eficiente, que os funcionários devem ter oportunidade de diálogo para
exporem suas ideias e trocarem experiências, que, enfim, todas as áreas devem estar aptas a assumir o
protagonismo de bem comunicar com a finalidade de, à semelhança dos organismos vivos, capacitar a
organização para se adaptar ao ambiente em que vive e tornar-se mais competitiva.
Esse processo requer a criação de espaços nos quais ocorra a aquisição das habilidades
de processar a informação que circula na organização e de adquirir conhecimento em
comunicação; espaços de aprendizagem individual e coletiva, onde o conhecimento seja
reconstruído e partilhado.
Parece ser consenso entre as organizações a existência de reclamações quanto à
ineficiência e à ineficácia da comunicação interna. Se, de um lado, as chefias se surpreendem
quando os funcionários afirmam desconhecer uma informação que, na visão delas, há muito foi
“repassada” para todos, de outro, os funcionários argumentam que são sempre “os últimos a
saberem” do que acontece na organização, muitas vezes tomando conhecimento sobre o
lançamento de um produto ou serviço por meio de notícias veiculadas na imprensa. É também
comum para quem trabalha em assessorias de comunicação deparar-se com situações em que
dirigentes que se esquivam de dar entrevistas ou ouvir comentários dos funcionários sobre
como o gerente da área tal parecia “não dizer coisa-com-coisa”.
Em ambos os casos, estamos diante de problemas que envolvem a aquisição de
competência comunicativa.
OBTENDO COMPETÊNCIA COMUNICATIVA
________________________________________________

O primeiro passo no processo de criação de uma competência comunicativa é reconhecer que a

informação deve circular de maneira livre e desimpedida, convenientemente adaptada a cada
contexto e a cada interessado, para orientar, explicar e informar. Para que os dados se tornem
úteis como informação, é preciso que sejam apresentados de tal forma que a pessoa possa
relacioná-los e atuar sobre eles. Isso significa que as pessoas jamais recebem informação. Na
verdade elas recriam informação a partir de suas próprias leituras e do contexto em que
“enxergam” o conteúdo daquele memorando, daquele relatório ou dos assuntos tratados
naquela reunião. O segundo passo é verificar como as pessoas constroem o contexto no qual
inserem a informação ou como criam as informações sobre a organização.
Podem-se identificar duas circunstâncias nas quais os indivíduos constroem
conhecimentos sobre a organização e adquirem competência comunicativa, ao mesmo tempo
em que formam o caldo de cultura que organiza a identidade organizacional: os contextos
informais e os formais. Nesses contextos ocorrem, respectivamente, os processos de
comunicação naturais e os institucionalizados.
Embora pouco valorizados como mecanismos de comunicação, os processos naturais
que acontecem em contextos informais – como happy-hours, conversas nos intervalos do
trabalho, bate-papos de corredor e mensagens de correio eletrônico – são momentos em que as
pessoas trocam suas impressões sobre as informações que circulam na organização e sobre
como esta é vista. Se, quando fora do local de trabalho, em geral os funcionários estão dispostos
a divulgar os feitos e os fatos da organização, defendendo-a de eventuais críticas, é nos
momentos de intimidade e descontração que analisam o comportamento institucional,
questionam procedimentos, fazem sugestões para melhorar sua atuação, buscam saber o que os
meios institucionalizados não transmitem.
Uma situação observada na maioria das organizações é como o conhecimento dos mais
velhos ou dos mais experientes é repassado para os mais jovens ou recém-contratados. É nas
ocasiões informais que informações, tanto as técnicas quanto as referentes a normas e
procedimentos organizacionais, são transmitidas para as gerações de novos empregados.
Conversando depois do almoço ou após o trabalho, quando vão para uma “cervejinha”,
os mais velhos contam histórias de como se saíram de uma situação embaraçosa numa reunião
para implantar um novo projeto, de como agiram ao receberem um jornalista pela primeira vez
ou, ainda, das situações inusitadas pelas quais passaram ao atender a reclamação de um cliente
pelo telefone. Talvez falem, também, com certo enfado e superioridade, sobre como aquela ideia
inovadora já foi tentada e não deu certo, liquidando no nascedouro o entusiasmo de um recém-
chegado menos perseverante. Num ambiente de camaradagem os procedimentos vão sendo
compartilhados e, independentemente de constarem de documento oficial, tornam-se práticas
adotadas no dia-a-dia dos funcionários.
Outro contexto é o formal. Nele circulam as informações que se referem aos processos e
trajetos definidos pela organização como de seu interesse com vistas a canalizar a comunicação
para a consecução dos objetivos organizacionais. Essas comunicações são tipicamente
relacionadas ao trabalho e tendem a ser verticais e descendentes – embora mecanismos como
relatórios, caixas de sugestões, pesquisas possam fazer o caminho inverso.
A comunicação que acontece no contexto formal não é, necessariamente, negativa, de
vez que estabelece padrões e orienta sobre práticas desejáveis, muitas vezes estabelecidas de
maneira participativa e consensual. No âmbito da comunicação, essa formalização de trajetos é
fundamental, pois traz consigo o aval do corpo diretivo para o fortalecimento da comunicação
como estratégia corporativa.
O grande problema da comunicação formal é sua capacidade de mascarar a qualidade
dos resultados. Sugerindo uma possibilidade real de administração pelos níveis hierárquicos
superiores, muitas vezes não permite perceber que a complexidade das organizações não
admite o controle deliberado de tudo que ocorre. As organizações preferem lidar com os
instrumentos formais, descendentes, gerenciáveis, quando a comunicação flui em redes, pelos
canais informais, que são livres, usam ou não os níveis de autoridade e estão presentes no dia-a-
dia da execução de tarefas. Os canais formais de informações não são, em grande medida,
controlados pela administração – e nem é desejável que o sejam –, mas eles devem ser
monitorados, qualificados e aperfeiçoados constantemente para se verificar se estão cumprindo
suas funções junto aos funcionários.
Para um gestor de comunicação, o primeiro grande passo talvez seja transformar a
comunicação de uma arte, de um empirismo, de ações pontuais, em uma prática
institucionalizada, assegurada organicamente, garantindo o fornecimento, avalizado, de
orientações, referências e oportunidades para qualificação de todas as ações de comunicação,
em todos os níveis, ambientes e direções. Ela pode ser estabelecida por meio de três estratégias
básicas:
 orientações institucionalizadas;
 criação de espaços de comunicação; e
 educação para a comunicação.

ORIENTAÇÕES INSTITUCIONALIZADAS
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As orientações institucionalizadas referem-se à organização formal de filosofias,

recomendações, indicações e normas sobre práticas comunicativas. Elas incluem políticas de
comunicação, definição de diretrizes, normas, manuais, procedimentos, oportunidades de
aprendizado para orientar o comportamento de toda a organização no que diz respeito à
comunicação com os diversos públicos de interesse e promoção da educação interna em
comunicação. É, provavelmente, o primeiro grande passo que se pode dar para fortalecer a
comunicação.
As políticas devem ser elaboradas pelas equipes de comunicação com o envolvimento
do maior número possível de profissionais envolvidos ou interessados no assunto. Essa
construção conjunta permite consolidar internamente a comunicação, regular procedimentos,
estimular a integração, fortalecer a cultura informacional e incentivar a transferência de
conhecimentos de alguns especialistas para o âmbito geral da organização. Como consequência
bastante importante, ajuda a “institucionalizar” a comunicação, fortalecendo suas práticas e
seus agentes, assim como o compromisso de todos com os objetivos organizacionais4.
As orientações institucionalizadas podem ser elaboradas com a participação de
representantes de diferentes setores que atuam com comunicação, gerando-se documentos
como políticas de comunicação, manuais (atendimento à imprensa, ao cliente e ao cidadão,
identidade visual, eventos), guias, vídeos e outros produtos que ajudam a desenvolver as
práticas comunicativas.

CRIAÇÃO DE “ESPAÇOS DE COMUNICAÇÃO”

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4Em nossa experiência na Embrapa, para a primeira versão da política de comunicação da empresa,
em 1996, foram chamados a colaborar: profissionais de jornalismo, publicidade, relações públicas,
editores de publicações, bibliotecários, equipes de transferência de tecnologia, profissionais da sede e
de todas as unidades de pesquisa, totalizando mais de cem participantes. Ao final, a política de
comunicação tornou-se um documento criado por centenas de mãos e estimulou e viabilizou a
produção de manuais de relacionamento com a imprensa, de identidade visual, de eventos,
publicações e vídeos sobre comunicação. Para a terceira edição do documento (2005), foi criada uma
comunidade virtual em que qualquer funcionário podia se inscrever e colocar suas dúvidas e
sugestões. O processo foi coordenado pela equipe de comunicação, com suporte técnico de um
consultor externo. Esta experiência mostrou como políticas institucionalizadas podem ter um impacto
extraordinário sobre as práticas comunicativas cotidianas.
 Os espaços de comunicação tratam da criação de oportunidades para diálogo, interação,
troca de informação, conhecimento, experiências. Numa atmosfera que valoriza a comunicação,
encontros podem ser organizados sistematicamente para divulgar relatórios da ouvidoria, da
central de atendimento ao cliente, dos eventos realizados naquele mês ou das ações de
assessoria de imprensa. Isto não apenas para os gestores da comunicação organizacional ou
para os membros da diretoria, mas para toda a equipe de funcionários da instituição,
mostrando as relações existentes entre aquelas informações e as atividades de cada segmento
funcional.
É importante que todos entendam o que os clientes, a imprensa, a comunidade e os
demais públicos de interesse estão pensando sobre os produtos e serviços oferecidos pela
organização e como essas informações sobre o que esses públicos pensam sobre tais produtos e
serviços afeta o que ocorre na produção, na distribuição, no marketing, na contabilidade, em
cada área da empresa, enfim.
Esse tipo de compartilhamento de informação pode tornar-se uma ferramenta
importante para cada um dos funcionários aumentar sua habilidade comunicativa, capacitando-
o a falar em nome da empresa com mais pertinência, uma vez que passa a dispor de
informações qualificadas sobre como a sociedade percebe a organização e como seu trabalho
influencia essa percepção.
Podem-se também potencializar as viagens dos profissionais que trabalham nas áreas
de comunicação organizacional, marketing e gestão de pessoas a outras unidades da empresa,
para participar de encontros e das reuniões de comunicação social ou de eventos que reúnam
especialistas em comunicação de outras organizações nacionais ou internacionais,
transformando-as em ocasiões de aprendizado.
Em geral, quando voltam dessas viagens ou desses encontros, os participantes pegam o
relatório de viagem preenchido burocraticamente – quando chegam a preenchê-lo – e o atiram
num arquivo qualquer ou numa gaveta, junto com alguns dos inúmeros cartões de visita
recebidos. Nas organizações voltadas para o aprendizado, relatórios e cartões de visita são
fontes de informação que devem circular e passar a integrar o banco de conhecimentos da
organização. Ao retornarem de uma viagem ou de um evento, funcionários que trabalham
nesse tipo de organização realizam uma reunião com todas as pessoas interessadas naquele
assunto, para discutir o que viram e ouviram, informar sobre quem estava lá, o que diziam os
palestrantes e os demais participantes, que outras empresas estavam presentes – enfim, o que
eles aprenderam. Lições apreendidas em projetos bem-sucedidos podem ser aplicadas e
replicadas em projetos futuros. Isso é estimular o aprendizado em comunicação.
Algumas empresas criaram os chamados “espaços para conversas”, reservados para a
troca de informações em ambiente confortável e descontraído. Nesses locais, especialistas e não-
especialistas podem discutir um novo conceito de atendimento ao público ou um artigo recente
publicado em uma revista sobre publicidade e propaganda. Outras criaram redes de
aprendizado em comunicação, em geral virtuais, que, em muitos casos, ultrapassam os limites
organizacionais. Seus membros podem fazer parte de um mesmo departamento ou pertencer a
diferentes áreas da empresa ou mesmo a diferentes instituições. Podem ter participado de projetos
juntos ou não. Podem realizar encontros regulares em lugares físicos, com agendas estruturadas ou
não.
O que mantém essas comunidades ligadas são seus interesses comuns e a vontade de
trocar experiências e de aprender. A adesão é baseada em relações de confiança e na
contribuição que cada um traz para a rede. Experiências nesse sentido têm sido desenvolvidas
para, entre outras finalidades, definir planos anuais de comunicação, discutir mudanças nos
sistemas de atendimento ao cidadão, levantar prioridades e desafios para o estabelecimento de
estratégias para gerenciamento de crises.

EDUCAÇÃO PARA A COMUNICAÇÃO

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A educação para a comunicação é uma estratégia de alocar recursos (esforço, tempo e dinheiro)
em programas sistematizados de capacitação e treinamento em comunicação, que permitam
gerar interesse e competência em comunicar melhor. A educação para comunicação5 lida com as
noções de comunicação interpessoal, grupal e midiatizada, bem como de comunicação formal e
informal dentro de uma perspectiva dialógica e ética. Ela implica o reconhecimento
generalizado na organização, dentro de uma análise lógica e consciente, de que a circulação de
informação de qualidade e a interação adequada entre os integrantes e com os diferentes
públicos são componentes fundamentais para o sucesso de cada um e da organização.
Trata-se de um processo permanente e amplo, muitas vezes baseado em ações não
perceptíveis claramente, que busca tornar de conhecimento comum o potencial da
comunicação, suas peculiaridades, vantagens e características. O objetivo, no fim, é formar uma
cultura de comunicação em nível corporativo, que seja utilizada estratégica e conscientemente
para disseminar informação, ouvir, solucionar problemas, aprender, lidar com a complexidade,
com as mudanças, com o inesperado – e, por que não? com a rotina.
Um exemplo emblemático são os programas de media training. Neles os dirigentes são
qualificados para que compreendam a lógica de atuação da imprensa, tornando-se capazes de
lidar melhor com ela e de aproveitarem mais as oportunidades de relação com jornalistas. Mas a
qualificação da comunicação passa também pela capacitação em práticas comunicativas que vão
da coordenação de reuniões, apresentações e discussões em grupos a sondagens.
Uma estratégia oportuna costuma ser a que caracteriza gerentes não apenas como
gestores de tarefas, mas também como agentes responsáveis pela comunicação, em seu âmbito
de atuação, por azeitarem a ligação com escalões superiores e com os públicos externos,
disseminarem informação, ouvirem as demandas informativas, atuarem como porta-vozes da
direção e da própria equipe. Isso não chega a ser novidade. De gestores se exige capacidade de
relacionamento com a equipe, de construir redes de informação, de monitoramento do
ambiente, além de liderança, habilidade para solucionar conflitos, para transmitir e ouvir
queixas, críticas e sugestões. Todas essas habilidades são nitidamente relacionadas à capacidade
de comunicação. O problema é que nem sempre os gerentes intermediários são lembrados
quando as estratégias comunicativas são estabelecidas. É como se a comunicação desenvolvida
nas diferentes áreas da organização não afetasse o conjunto.
Supervisores, coordenadores e gerentes de nível médio mantêm contato regular e
próximo com os funcionários de nível mais distante da direção e têm a responsabilidade de
atuarem como uma espécie de empreendedores comunicativos, utilizando a comunicação
estrategicamente para facilitar os fluxos de informação e qualificar a interação na organização.
Gerentes desse nível, em geral, sabem as angústias das equipes, conhecem os boatos em
circulação, têm condições de adaptar mensagens, possuem credibilidade e têm acesso aos
escalões superiores. Podem agir, assim, como disseminadores qualificados de informação, como
criadores de um ambiente de diálogo e transparência e também como ouvidores locais das
demandas. É fundamental que sejam estimulados, orientados e capacitados para atuarem como
facilitadores da comunicação, na busca de realimentação, e para criarem um ambiente que
estimule a interação e a circulação de informação. Pode-se, para isso, buscar uma
conscientização sobre as possibilidades de seu papel, motivá-los e capacitá-los para conduzir
reuniões, explicar orientações gerais, adaptar e repassar informações, obter e transmitir feedback,
criar ambientes de participação para compartilhamento de informações, experiências e ideias.
Gerentes são centros nervosos na distribuição de informações e na gestão de relações.
Eles interagem com gerentes superiores, com gerentes no mesmo nível e com subordinados.
James Quinn cita estudo no qual constata que, na visão dos executivos do primeiro escalão das

5 A expressão não equivale ao conceito mais usual de educomunicação, que trata, em síntese, de

educar para o uso das mídias de maneira a permitir que, por meio do acesso direto aos meios e
aos recursos da informação, os cidadãos, em particular crianças e adolescentes, sejam
preparados para assumirem seu papel na sociedade, como comunicadores de suas próprias
ideias e perspectivas de vida.
organizações pesquisadas, “a tarefa de gerenciar é fundamentalmente uma questão de
processar informações, notadamente falando e em especial ouvindo” (Mintzberg e Quinn, 2001,
p. 41).
O gerente tem a responsabilidade de gerir os processos comunicativos (fluxos de
informação e padrões de interação) em seu âmbito. Uma das dificuldades nessa ação é que os
comunicadores, em geral, tendem a atuar na comunicação baseada em produtos – boletins,
intranet, comunicados, murais –, quando boa parte da comunicação no interior da organização
se dá pelos mecanismos interpessoais de interação. Apesar de todos os avanços tecnológicos, as
interações face a face ainda são mais eficientes e mais desejadas para a gestão da comunicação
do que o aparato formado por papelaria e bits, tudo porque a comunicação ocorre com pessoas
circulando, participando de reuniões, conversando, trocando informações, fazendo perguntas,
obtendo respostas.
O fortalecimento da comunicação, via ação estratégica de educação, pode passar por
estratégias indiretas, como colocar matérias em murais relacionadas à comunicação
organizacional, incluir textos sobre o assunto em publicações institucionais, agendar o tema em
encontros de diretoria ou de atualização profissional, criar prêmios para eficiência na área,
articular ações com recursos humanos, montar uma biblioteca, promover palestras de
comunicadores famosos, apresentar vídeos. Ou seja, incluir na agenda corporativa o tema
comunicação, mesmo que de maneira não muito incisiva.
Há, também, seminários de atualização, apresentações, reuniões, palestras, cursos
rápidos, painéis, discussões, guias, recortes, encontros que reúnem lideranças e chefias
intermediárias para discutir a importância da comunicação e temas a ela relativos como
estratégia de inteligência organizacional. Premiações para as boas práticas em comunicação,
com promoção e divulgação periódica dos resultados obtidos com a adoção de novas ideias em
comunicação, fortalecem o sentimento geral de que a comunicação é bem-vinda, traz retorno
para a organização e é responsabilidade de todos.
Assim como aprendem a fabricar produtos e a prestar serviços, as organizações (aqui
entendidas como o conjunto de seus integrantes) também podem – e devem – aprender a se
comunicar e a comunicar sobre comunicação se quiserem adaptar-se às mudanças ambientais e
se manterem competitivas no mundo atual. Fazer fluir essa consciência sobre o que a
comunicação significa para a organização e saber como transformar experiências isoladas em
algo que toda a organização possa usar é tarefa que envolve diferentes atores sociais dentro da
organização e mudanças nas estruturas de poder. Deixa-se de pensar a comunicação como uma
estratégia focada prioritariamente na obtenção de visibilidade pública dos dirigentes, para
entendê-la como uma atividade mais orgânica e participativa onde os atores são múltiplos e o
resultado final é bem mais resiliente.

O FUNCIONÁRIO-CIDADÃO
____________________________

A existência de uma cultura organizacional que privilegie o aprendizado da competência

comunicativa nos conduz a duas questões fundamentais para as organizações contemporâneas:
quem é o dono da informação num ambiente corporativo com essas características? E qual é o
posicionamento do funcionário nessa nova configuração institucional?
A década de 1990 foi responsável por mudanças significativas nas estruturas das
organizações e nas formas de relacionamento dos funcionários entre si e com seus locais de
trabalho. Afora as mudanças provocadas pela globalização da economia, com repercussão nos
modelos administrativos, a disseminação do uso das novas tecnologias de informação e de
comunicação – em particular, a internet – não só permitiu a democratização do acesso às mais
diversificadas fontes de informação, como comprimiu as noções de tempo e espaço e alterou
profundamente as comunicações interpessoais.
Sem que se tenham eliminado os arranjos tradicionais de comunicação, o que se observa
hoje é uma predominância da comunicação em rede. Todos fazemos parte de alguma rede de
comunicação, seja por motivos profissionais ou não. Além disso (ou talvez por causa disso),
estamos a toda hora sendo instigados a emitir nossa opinião sobre os mais diversos assuntos
considerados de “interesse público”, seja por meio de enquetes presentes nas páginas
eletrônicas pelas quais navegamos ou de ferramentas de consulta pública, cada dia mais
utilizadas pelos formuladores das políticas governamentais.
A convergência desses dois fatores – facilidade de acesso à informação e incentivo à
participação nos processos decisórios –, aliada ao surgimento do que se poderia denominar de
uma ideologia dos direitos6 – direito do consumidor, direito das minorias, direito à informação,
direito de expressão, entre outros –, contribuiu para alterar o perfil dos colaboradores, que hoje
aglutinam os papéis de funcionários e de cidadãos, com maior consciência de seus direitos e
mais motivados a deixarem de ser apenas consumidores de informação para serem também
produtores de informação.
É preciso refletir sobre que tipo de informação está circulando nas organizações, a quem
interessa o conteúdo dessas informações e como está ocorrendo a participação dos funcionários
no processo de elaboração da comunicação interna. Deve-se ainda questionar que modelo –
instrumental ou construtivista – de produção dos conteúdos está prevalecendo, bem como as
alternativas de abordagem utilizadas pela organização para fazer circular informações. Há uma
grande distância entre a adoção de fluxos de informação que privilegiam a relação de “um para
n” e a opção por aqueles que são construídos em conjunto, com vistas a fortalecer as relações
em rede e a estimular uma multiplicidade de fluxos no sentido de “n para n”7.
Há também uma grande diferença entre escolher uma dimensão humanista e uma
dimensão funcional para a comunicação interna. Na primeira, prepondera o sentido de
compartilhar, de compreender, de intercambiar desejos e expectativas para a construção
conjunta do compromisso institucional. Na segunda, é mais forte a intenção de transmitir e
difundir informações numa perspectiva instrumental, na qual o que pesa é o atendimento aos
interesses da organização em obter lucros ou uma boa imagem institucional, sem levar em conta
as necessidades de quem nela trabalha.
A mudança da ótica racional para a emocional, a preocupação com a felicidade dos
funcionários, a disposição para ouvir suas perguntas e respondê-las com segurança e
honestidade, a ousadia na utilização de técnicas pouco convencionais – como encenações
teatrais e desenhos – para que os funcionários expressem seus sentimentos em relação à
organização são alguns dos requisitos para a implantação de uma comunicação interna
fundamentada na dimensão humanista. Tendo adotado essa filosofia administrativa em suas
empresas, Rosenbluth e Peters (2004, p. 20) tornaram público o sucesso da experiência
afirmando que, “se as corporações dessem a seus funcionários tanta atenção como dão à
política, à imagem pública e ao aumento de lucros, tudo se ajustaria”. Trocar e compartilhar são
a chave para conseguir insumos que contribuam para a melhor solução de problemas e
desafios.

O PAPEL DO GESTOR DE COMUNICAÇÃO

__________________________________________

A organização é um sistema aberto, que, permanentemente, troca material, energia e

informação com o meio ambiente, afetando-o e sendo afetada por ele. Ao mesmo tempo, possui
seus próprios subsistemas, também em permanente interação. E em um sistema nada ocorre
fora da rede de relações, assim como não existem ações absolutamente desconectadas. Esta

6 Para Bobbio (2004), o reconhecimento e a proteção dos direitos do homem, na

contemporaneidade, são a condição sine qua non para a existência da democracia, sem a qual
não existem condições mínimas para a solução pacífica dos conflitos.
7 Expressão usada por Ricardo Saldanha, ex-diretor adjunto de Tecnologia da Sociedade Brasileira de

Gestão do Conhecimento (SBGC), em O novo papel da comunicação interna – disponível em

http://www.intranetportal.com.br/estrategia/saldanha0605; acessado em 13 de julho de 2006.
concepção dá suporte à interpretação de que toda a organização precisa ter como meta uma
comunicação eficiente. Leva à noção, também, de que a concepção de comunicação deve ser
vista como integrativa.
Transpondo essa forma de compreender para nossa discussão, a comunicação deve ser
compreendida como um campo amplo, com um conjunto de atores, produtos, instrumentos
atuando com um fim específico, determinado pelos interesses organizacionais. O papel do
gestor de comunicação e de toda a sua equipe seria pedagógico e motivador, orientando sobre
práticas eficientes e naturalizando a preocupação com a comunicação, para que todos os
integrantes, em todas as áreas, assumam o protagonismo de bem comunicar. Sua
responsabilidade não se limitaria a criar e manter eficientes produtos e serviços, mas também
implicaria gerar espaços de interação e participação, despertar o interesse e motivar para uma
comunicação excelente em cada âmbito. Esta nova exigência provavelmente significaria uma
grande oportunidade de explorar as possibilidades de agregar valor à nossa própria atividade,
transformando a comunicação corporativa em uma prática mais holística que, utilizando-se das
oportunidades oferecidas pelas tecnologias de informação e de comunicação contemporâneas,
fortalecesse o diálogo e a co-participação, conforme resumido no quadro a seguir.

Comunicação Tradicional Comunicação Contemporânea

Foco em produtos Foco em Processos
Vertical/Descendente Multilateral
Assimétrica Simétrica/em rede
Auto-centrada e auto-referente Foco no cidadão, no usuário, no cliente, nos públicos
Emissor → Receptor Processo plural, complexo, multifacetado, dinâmico
Informação persuasiva Informação dialógica
Publicidade/Divulgação Jornalística/Eventos Múltiplos Instrumentos
Mecânica Orgânica
Massiva Customizada, Segmentada, Individualizada
Discurso da Autoridade Argumentos dos sujeitos
Ferramenta de poder Processo para autonomia, solidariedade, sociabilidade
Receptor passivo Participantes ativos da comunicação
Fragmentação Integração
Comunicação do emissor Co-construção, experiência conjunta, partilha
Cultura da emissão, da divulgação Cultura da interface, da interação, do diálogo
Lógica da disseminação Lógica de despertar o interesse, o acesso e compreensão

Transmissão Compartilhamento / Cooperação

Informação como “espelho da realidade” Informação como “construção social”

A responsabilidade principal do profissional de comunicação seria estimular e

desenvolver a capacidade de cada integrante de estar preocupado em entender e lidar com
problemas de comunicação – no seu nível e em cada espaço – a partir de uma estratégia geral da
organização. Esta visão compartilhada da comunicação como instrumento de diálogo genuíno
e eficiente permitiria obter uma competência comunicativa de natureza orgânica, planejada e ao
mesmo tempo natural, caracterizada na noção de que comunicar é tarefa de todos.
Não se trata de substituir o profissional de comunicação como gestor e articulador dos
processos de comunicação, mas de aumentar sua responsabilidade e seu campo de ação. O
profissional é essencial por conhecer o uso potencial de cada ferramenta e deter a expertise da
comunicação. Ele, entretanto, não está presente em cada lugar onde a comunicação flui. O
princípio geral é que todos os integrantes da organização devem ter estimulado seu interesse
em ampliar a habilidade comunicativa.
Isso implica que dirigentes compreendam o potencial e as possibilidades da
comunicação; que as fontes saibam lidar com a imprensa; que o atendimento seja eficiente; que
os funcionários tenham oportunidade de diálogo, de obterem informação e de estarem
conscientes da importância e da forma de exporem suas ideias para o efetivo sucesso de seu
trabalho. Exige, também, tornar mais compreensível o papel da comunicação para cada gestor e
funcionário e disseminar a preocupação com processos de relacionamento interpessoal, com
fluxos desimpedidos e a qualidade da informação, exposição correta e eficiente de ideias,
liberação de barreiras e trânsito livre para manifestações.
Os gestores de comunicação são contratados para serem prudentes, metódicos,
disciplinados, para garantirem a perpetuidade e a manutenção da estabilidade organizacional,
ao mesmo tempo em que estão no centro da administração da incerteza, da mudança, da
instabilidade. Eles precisam de autonomia, iniciativa e adaptabilidade para gerenciar o que foge
ao controle, mas não têm autorização para usar a adaptabilidade e iniciativa para mudar.
Comunicadores devem ser cada vez menos porta-vozes ou mensageiros, para se
tornarem moderadores institucionais, agentes capazes de viabilizar mudanças que garantam o
desenvolvimento organizacional, ao mesmo tempo em que atendam às expectativas sociais
exteriores à própria organização.
Mais do que habilidade disseminadora de informações, entretanto, o comunicador
precisa de habilidade dialógica e saber transferir esta mesma habilidade para a organização. O
gestor deve deixar de ser um mero porta-voz da organização, para ser o mediador de relações.
A gestão da comunicação como um processo amplo, disseminado, em ebulição permanente,
pode ajudá-lo a lidar com a incerteza, a dubiedade, a complexidade, a diversidade presente nas
organizações.
Os gestores são especialistas atuando como estimuladores e orientadores, uma espécie
de pedagogos da informação, agindo no sentido de elaborar políticas, estabelecer espaços de
comunicação e criar mecanismos de educação para a comunicação. Deixam, portanto, de serem
difusores de informação, para também atuarem como estrategistas de interação e pedagogos da
comunicação. O comunicador-especialista tem como uma de suas tarefas mais importantes
desenvolver habilidades comunicativas em todos os níveis e todas as áreas. A ele compete a
função de gestor da comunicação organizacional estratégica ampla. Mas a cada integrante da
organização cabe a eficiência comunicativa em seu próprio nível, dentro de sua capacidade e
sua potencialidade.
As mudanças provavelmente alterariam o foco das áreas de comunicação, que atuariam
mais forte e conscientemente no desempenho das interações formais e informais entre os
diversos setores e agentes e deles com os públicos da organização. Refletir-se-iam, também, na
dinâmica dos jogos de poder que fazem parte de qualquer instituição, já que dariam um tipo de
empoderamento a grupos hoje apenas receptáculos de informação.
O desafio é ampliar a tematização da comunicação na agenda das organizações ao
tornar cada integrante um comunicador competente e consciente de seu papel e de sua
responsabilidade. Construir alicerces para uma comunicação mais orgânica e participativa é um
trabalho duro, que consome tempo, planejamento, cuidado e que não tem visibilidade. Em
compensação, dá sustentação e eficiência aos múltiplos processos e certamente agrega valor e
ajuda a fortalecer nossa atuação. Comunicar sobre comunicação é o grande desafio.

REFERÊNCIAS
______________

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macroscópio. Lisboa: Piagent, 1992.
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RAF
Revista de Administração da Fatea

Ed. 3, No.3 – janeiro/dezembro 2010

Revista de Administração da Fatea, v. 3, n. 3, p. 2-107, jan./ dez., 2010.

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Feedback e Comunicação: Uma Díade para Melhoria do Desempenho
Humano nas Organizações
Átila Bernardes Nunes: Atila.nunes@liebherr.com.br
Cássia Quintana Martins da Silva: cas_mart@hotmail.com
Profa Me Benedita Hirene de França Heringer: hireneheringer@yahoo.com.br

Resumo
O presente estudo objetiva verificar como o feedback é utilizado em uma organização
multinacional como ferramenta de comunicação. Para isso, utilizou-se embasamento
teórico a comunicação, feedback e seu efeito no desempenho e na motivação dentro das
organizações. Buscou-se entender a influência e os efeitos de cada um desses temas
dentro do ambiente organizacional. Utilizou-se de um questionário contendo 33
perguntas, devidamente fundamentadas e divididas em questões abertas e fechadas
utilizando a escala tipo Likert, e que foi respondido por colaboradores da empresa
multinacional X. Foram realizadas análises a fim de verificar o processo de
comunicação e o uso do feedback sob o ponto de vista dos colaboradores e medir o
nível de desempenho e motivação. O resultado mostrou que o desempenho e a
motivação na organização são adequados, porém no que diz respeito à comunicação
verificou-se a necessidade de investimentos nos canais de comunicação e na utilização
do feedback buscando melhorias no desempenho organizacional.
Palavras-chave: Comunicação Organizacional, Feedback, Desempenho Humano.

Abstract
This study aims to verify whether and how the feedback is used in a multinational
organization as a communication tool. For this it was used the theoretical framework
about communication, feedback and its effect on performance and motivation within
organizations. We tried to understand the influence and effects of each of these themes
within the organizational environment. It was used a questionnaire with 33 questions,
properly justified and divided into open and closed questions using the Likert scale,
which was answered by the employees of the multinational. Analyses were performed
to verify the communication process and the use of feedback from the point of view of
the employees and measure the performance level and their motivation. The result
showed that the performance and motivation in the organization are adequate, but
regarding the statement there was a need for investment on communication channels
and the use of feedback seeking improvements in organizational performance.
Keywords: Communication Organizational, Feedback, Human Performance.

INTRODUÇÃO

O tema feedback na comunicação vem se destacando pela sua importância

dentro das organizações e a partir do momento em que é utilizado na empresa, auxilia os
gestores na tomada de decisões. É também fundamental para o estímulo às mudanças no
comportamento, e desenvolvimento de novas habilidades com a intenção de contribuir
para o aprimoramento do desempenho individual. (PENA, 2008)
O feedback pode melhorar o rendimento e a sinergia entre os membros da equipe
permitindo que tanto a pessoa que transmite como a que recebe a informação, alcancem
os resultados esperados. Segundo Pena (2008), o feedback está presente em todos os

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processos empresariais, e hoje, pode ser traduzido como um combustível para o
colaborador, pois é por meio dele que se viabilizam mudanças e se encontra a energia
necessária para multiplicar esforços, promover o desempenho e a motivação.
Atualmente, a economia global exige como requisito para sobrevivência das
organizações um alto índice de desempenho. Segundo Michinsky (2004) o desempenho,
o comportamento, o que as pessoas efetivamente fazem e o que pode ser observado,
incluem ações que dizem respeito às metas da organização e podem ser medidas pelo
nível de contribuição do funcionário.
Este artigo, assim, tem por objetivo relatar os resultados de uma pesquisa
realizada no ano de 2009, que investigou a percepção dos colaboradores de um empresa
multinacional, do ramo metalúrgico, acerca da comunicação que lhe é dirigida no
ambiente de trabalho, e a importância do feedback neste processo. Os resultados obtidos
devem responder ao seguinte questionamento: como a falta e o mau uso do feedback
influenciam a comunicação no ambiente de trabalho, podendo resultar em desempenhos
fracos e colaboradores desmotivados.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Comunicação Organizacional

Comunicação é o intercâmbio compreensivo de significados utilizando-se de

símbolos, e por isso toda mensagem deve ser entendida da mesma forma tanto para o
transmissor quanto para o receptor. (PENTEADO, 1993). Entende-se por comunicação
o processo de transferência de significados. A partir da transferência de significados
entre emissor e receptor, idéias e informações também podem ser transmitidas, porém é
preciso que essa mensagem seja compreendida. Portanto a comunicação inclui a
transmissão e a compreensão dos significados. (ROBBINS, 2005)
A comunicação do latim “Communicare” significa tornar comum ou
compartilhar. (MACKENNA apud HERINGER, 2003). Para Heringer (2003), a
comunicação consiste num processo onde as pessoas compartilham suas experiências,
suas idéias e sentimentos, que causam influência mútua, bem como altera o modo como
as pessoas vêem a realidade. A comunicação é a rede que integra e coordena todas as
partes envolvidas. É responsável pela transmissão e pelo compartilhamento de
sentimentos e conhecimentos entre pessoas. Sem a comunicação as organizações não
operariam, não existiriam. (HERINGER, 2003).
A comunicação no âmbito organizacional evoluiu, transformando-se em
ferramenta estratégica, tornando fundamental sua aplicação nas diversas áreas da
empresa. (FIGUEIREDO, 1995). O objetivo da comunicação é promover o
entendimento entre os membros da equipe, permitindo que uma idéia ou um
pensamento consiga, através do estímulo adequado, produzir a ação desejada no
receptor, atingindo as metas predeterminadas. (ROBBINS, 2000).
Quando existe falha na comunicação, perdem-se grandes oportunidades em
favor do crescimento e da eficiência das estratégias traçadas. (DRESSLER, 1996). Para
que as estratégias da organização não sejam prejudicadas é preciso utilizar-se de canais
e formatação adequados, criando um sistema e construindo a comunicação eficiente.
(DAMANTE, 1999b).
Dentro do processo da comunicação encontra-se o feedback, atualmente muito
utilizado nas organizações. Para se obter um bom resultado na comunicação é

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fundamental que gestores e funcionários entendam o verdadeiro sentido da palavra e
possam utilizar de forma correta o feedback no ambiente de trabalho.
2.2 Feedback

O termo Feedback tornou-se conhecido devido às pesquisas realizadas por

cientistas durante a segunda guerra mundial. O Feedback era utilizado para detecção e
correção de erros no desenvolvimento do conceito de servomecanismos e circuito
fechado (estudos aplicados em eletromecânica). (ADAMS, 1971; SCHIMIDT;
WRISBERG, 2001)
O Feedback é uma palavra de origem inglesa, composta pelos radicais feed
(alimentar) e back (voltar), e significa retorno da informação, resposta, efeito retroativo
ou realimentação. (WESIZFLOG, 2007).
Feedback ou retroalimentação é definida como a reintrodução de uma saída ao
sistema, sob a forma de informação. É um processo de comunicação que reage a cada
entrada de informação, avaliando o resultado das não conformidades encontradas nas
respostas de um sistema em relação às normas estabelecidas. (OLIVEIRA, 2004)
Na figura é possível analisar como funciona o processo de comunicação e a
importância do feedback dentro deste processo.

PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

MENSAGEM

TRANSMISSOR RECEPTOR
CANAL DE COMUNICAÇÃO

RUÍDO

FEEDBACK

Figura 1: Processo de Comunicação – Feedback

Fonte: Oliveira, Djalma P.Rebouças. Sistemas, Organização e Métodos. São Paulo, Atlas, 2004.

O Feedback determina o sucesso da transmissão de uma mensagem, pois através

do seu uso é possível verificar se a mensagem emitida foi recebida e decodificada como
originalmente pretendida e se foi de fato compreendida (ROBBINS, 2005). A
retroalimentação está relacionada às informações adquiridas a partir de uma situação
passada, podendo ser utilizada para controle e tomada de decisões futuras, a fim de
atingir os objetivos preestabelecidos. (TANI, 1989)
O papel fundamental da realimentação é gerar um reforço ou uma modificação
no comportamento inicial do sistema a partir do momento em que uma saída se
transforma em entrada. “Quando a empresa é capaz de absorver as informações geradas
a partir da retroalimentação, tem possibilidades de conhecer seu próprio
funcionamento.” (LEITE, 2007).
O Feedback é uma importante ferramenta gerencial que atinge diretamente a
comunicação, o comportamento e o desempenho dentro da organização. Deve ser
utilizado para potencializar os talentos, estimular o comprometimento e aprimorar
desempenhos, resultando em motivação e envolvimento com os objetivos da empresa, e
um desempenho organizacional positivo. (BEE; BEE 2000).

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 2.3 Desempenho Humano

O conceito de desempenho humano se define como efeito ou ato de atingir o

objetivo ou meta traçada, sendo a comunicação extremamente importante para
transmitir essas metas, assim como a motivação, a experiência profissional interfere na
realização e conseqüentemente no resultado da tarefa. (MARRAS, 2000).
Segundo a teoria sobre as necessidades humanas, o desempenho e objetivos
atingidos são diretamente ligados à satisfação de carências, ou seja, o empenho pessoal
em atingir esse objetivo pode variar de intensidade de acordo com a necessidade que
precisa ser satisfeita. (MAXIMIANO, 2004). Na teoria de Maslow o ambiente de
trabalho e o próprio trabalho podem satisfazer varias necessidades dentro da pirâmide,
partindo das necessidades de sobrevivência até as de auto-realização, porém a
capacidade e a necessidade de satisfazer essas carências, desempenho, estão associadas
às características das pessoas e a situação do trabalho. (MAXIMIANO, 2004)
Partindo da teoria dos dois fatores de Herzberg, além dos fatores internos, os
fatores externos presentes na situação de trabalho influenciam o desempenho dos
colaboradores. Herzberg dividiu os fatores externos em duas categorias: O próprio
trabalho (o trabalho, responsabilidades, aprendizagem) e Condições do trabalho
(liderança, equipe, salário, ambiente de trabalho). (MAXIMIANO, 2004). Uma gestão
de princípios de incentivo ao desenvolvimento e comprometimento das pessoas está
condicionada ao desempenho e sua relevância diante das estratégias da organização,
porém é necessário considerar as exigências crescentes por resultados que também
influenciam na estabilidade das relações empregatícias. (FLEURY; FLEURY, 1997).
Neste contexto a chave para um bom desempenho é um alto nível de
comunicação. (ULRICH, 2003). Portanto, gerenciar é atingir metas, ou seja, obter
resultados objetivos em um prazo predefinido. Logo, é importante estabelecer medidas
de desempenho que permitam avaliar e subsidiar decisões relativas às atividades e
processos da organização. (DRUCKER,1996).

2.4 Motivação

A palavra motivação provém do latim motivus, movere, mover, a indicação de

um conjunto de razões capazes de induzir, incentivar, ou provocar uma ação ou um
comportamento humano (MAXIMIANO, 1995). Para Chiavenato (2005), o termo
“motivação” significa “a vontade, o desejo de praticar altos níveis de esforços a fim de
atingir objetivos específicos dentro da organização, condicionados pela capacidade de
conjuntamente satisfazer objetivos pessoais".
É importante ressaltar que a motivação está dentro de cada um, é intrínseca, é
fruto das necessidades interiores do indivíduo, diferentemente do estímulo que vem de
fora e na verdade provoca a motivação (VERGARA, 2000). A motivação possui três
propriedades fundamentais: a intensidade, que pode ser entendida como a força do
motivo. A permanência, a duração da motivação. A intensidade, o objetivo do
comportamento motivado. A motivação também é formada por motivos internos e
externos. A Partir do conhecimento sobre a Motivação e desempenho é possível analisar
como estão ligados. (MAXIMIANO, 2004)
Estabelecer uma direção clara, que indique o caminho para o desenvolvimento
de forma eficaz, é capaz de fazer com que pessoas caminhem na mesma direção. Desta

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forma a motivação se bem aplicada, garante energia a todos para superação de
obstáculos. (KOTTER, 2000). A preocupação de muitas organizações é como gerenciar
pessoas de uma forma que atinjam os objetivos propostos. Para obter a eficácia e
motivação, o gestor deve estar preparado para vários desafios estratégicos, entre eles
manter a motivação desenvolvendo uma cultura de excelência. (FISHER, 2001).

3 METODOLOGIA

No estudo sobre feedback e comunicação foi aplicada uma pesquisa exploratória

que promove maior conhecimento sobre a questão levantada utilizando-se literatura
variada sobre o tema. O tipo de abordagem utilizado é qualitativo, com discussão e
análise de gráficos. A metodologia qualitativa foi aplicada para análise procurando
compreender a partir dos colaboradores pesquisados, o nível de entendimento sobre
comunicação, feedback e como o processo de comunicação acontece dentro da empresa
, neste estudo denominada X, , a fim de descobrir se afetam diretamente o desempenho
e a motivação dentro do ambiente organizacional.
Uma das características da metodologia qualitativa é buscar entender os fatos, a
partir da interpretação do que fazem os sujeitos em sua vivência cotidiana, no ambiente
organizacional, neste caso, a realidade desses sujeitos da empresa X será conhecida a
partir do entendimento que eles atribuírem, em suas falas, sobre comunicação
organizacional e desempenho humano (MARTINELLI, 1999).
A pesquisa foi aplicada em uma multinacional do ramo metalúrgico, voltada
para produção de máquinas e equipamentos utilizados na construção civil, mineração
movimentação de cargas e de transportes marítimos, denominada de empresa X. Desse
modo, foi aplicado um questionário para 20 pessoas. Essa amostragem se divide em 2
grupos: área administrativa e área produtiva, a fim de verificar se existem diferenças no
processo de comunicação e quais as influências no desempenho dos colaboradores.
Quanto ao instrumento escolhido para este estudo foi o questionário, por ser
considerado adequado para aplicação na pesquisa, com o objetivo de responder a
questão: como o feedback influencia a comunicação no ambiente de trabalho, resultando
em desempenhos fracos e colaboradores desmotivados? O questionário consiste em um
conjunto de questões pré-elaboradas, e dispostas de acordo com os temas deste estudo:
feedback, comunicação organizacional, desempenho e motivação, captados das
opiniões e percepções dos pesquisados.
O questionário foi organizado em 03 blocos:
Bloco 1: Perfil do sujeito investigado: consta das questões de número 01 a 03,
buscando obter informações gerais sobre o pesquisado, como área de atuação, cargo e
tempo de empresa.
Bloco 2: Conhecimento dos colaboradores sobre comunicação, feedback,
desempenho e motivação: Na questão de número 04 optou-se por um questionário com
30 afirmativas, em que o entrevistado fez a opção baseada na alternativa que lhe fosse
favorável, de acordo com a escala Likert:
Tabela: 5- Concordo
4- Concordo parcialmente
3- Não concordo nem discordo
2- Discordo parcialmente
1- Discordo

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 Bloco 3: Foram elaboradas três questões dissertativas com a intenção de
verificar qual o sentimento dos colaboradores sobre os temas: comunicação, feedback,
desempenho e motivação.

3.1 Análise e Interpretação dos Dados

O objetivo da análise é sumariar as observações sistematizadas, organizadas

durante o processamento dos dados, procurando dar condições que permitam oferecer
respostas aos problemas da pesquisa. A interpretação é procurar conferir um sentido
mais amplo às respostas encontradas pela pesquisa, estabelecendo a relação entre elas e
outros conhecimentos existentes na literatura sobre comunicação organizacional e
desempenho humano (DENCKER, 2001).
A análise dos dados ocorreu em dois momentos:
 Para o bloco 02, fez-se uso de tabelas, baseadas nas respostas do questionário
aplicado e de suas opiniões quanto à comunicação no ambiente de trabalho, uso do
feedback, o desempenho e a motivação.
 Para o bloco 03, fez-se uso da análise de conteúdo que foi relevante para fazer um
minucioso exame nas respostas abertas dos colaboradores entrevistados, com o
propósito de levantar o universo vocabular do grupo sobre comunicação e feedback.

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Os resultados apresentados neste capítulo têm como finalidade analisar o grupo

estudado, não caracterizando que o resultado se aplique a outros grupos ou a outras
organizações. Espera-se que os resultados apresentados respondam ao objeto de estudo
deste trabalho: como a falta e o mau uso do feedback influenciam na comunicação no
ambiente de trabalho, podendo resultar em desempenhos fracos e colaboradores
desmotivados?
Alguns resultados mostrados pela pesquisa já possuem definições, como tempo
de empresa e cargo, outras questões inferiram uma análise mais profunda, pois
dependeram das falas dos pesquisados. Para maior clareza na análise dos dados os
colaboradores do setor administrativo serão identificados, quando forem mencionados,
por “ADM”, e os colaboradores do setor produção por “PRO”, conforme codificado no
questionário aplicado.

4.1 Tema 1 : Comunicação

Procurou-se entender como era o fluxo das informações (comunicação de cima

para baixo e vice versa, além da comunicação lateral). Buscou-se também analisar como
a comunicação era vista pela organização e como o colaborador a compreendia. Quais
os meios (intranet, correio eletrônico, jornais e etc.) utilizados no processo de
comunicação e como promovem a integração entre setores, buscando agregar
responsabilidade e clareza ao trabalho.
Comunicação - PRO Comunicação - ADM

Discordo Concordo
22% 24% Discordo
15% Concordo
Discordo 26%
Parcialmente
10%

Discordo
Parcialmente
10%

Concordo
Não Concordo
Não Concordo Parcialmente

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Nem Discordo
Nem Discordo 25%
5%
19%
Concordo
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11
6
Parcialmente
44%
 Gráfico 1: Gráfico de comparação no Ambiente Administrativo e Produtivo – Tema Comunicação

Observou-se no resultado do setor da produção que houve um equilíbrio entre as

respostas: 24% concordam que a comunicação é eficaz, somando-se aos 25% de
pesquisados que concordam parcialmente com esta afirmação, alem dos 19% que não
concordam e nem discordam.
No setor Administrativo o resultado apurado foi mais distinto, pois somando a
porcentagem de pesquisados que concordam e concordam parcialmente, obteve-se 70%
de respostas que afirmam que a comunicação é eficaz.
Foi evidenciado que para o setor administrativo a comunicação tem maior
qualidade, apresenta maior disseminação de informação. Para o setor produtivo
percebeu-se que a somatória de 51% de respostas negativas é relevante, pois significa
que melhorias no processo de comunicação necessitam serem implementadas. O que
pode estar ocorrendo é a falta de sinergia entre gestores e colaboradores e também a
escassez de canais de comunicação no setor produtivo, tornando-se um risco para a
empresa, pois deixaria de estar utilizando a comunicação como ferramenta estratégica
da empresa. (FIGUEIREDO,1995).
Segundo Dressler (1996), quando existe a falha na comunicação, perdem-se
grandes oportunidades em favor do crescimento e da eficiência das estratégias traçadas.

4.2 Tema 2 : Feedback.

Visou-se entender se havia disposição entre os colaboradores em ouvir e

comunicar os colegas no ambiente de trabalho; Se havia oportunidades de participações
em reuniões em que era possível expor opiniões, principalmente quanto a decisões
ligadas diretamente ao seu trabalho; Se o colaborador se sente orgulhoso e motivado por
Feedback - PRO Feedback - ADM

Discordo Concordo
Discordo ; 26%
14% 24%
Concordo ; 26% Discordo
Parcialmente
12%

Concordo
Parcialmente;
Discordo
Não Concordo 22%
Parcialmente; 2% Não Concordo
Nem Discordo;
Nem Discordo Concordo
24%
14% Parcialmente
36%

receber o feedback da empresa. Gráfico 2: Gráfico de comparação no Ambiente

Administrativo e Produtivo – Tema Feedback.

Foram apurados 26% de respostas que concordam que o feedback ocorre,

juntamente com os 22% de pesquisados que concordam parcialmente, 24% não
concordam e nem discordam aproximar do resultado de 26% de colaboradores que
discordam sobre a ocorrência do feedback.
No setor administrativo é possível observar que o resultado positivo somando
concordo e concordo parcialmente é 60%, uma diferença considerável em relação aos
14% de resultados não concordo nem discordo e dos 14% de pesquisados que
discordam sobre a ocorrência do feedback.
No setor administrativo verificou-se que o feedback é mais conhecido embora
seja preciso reforçar o conceito e sua aplicabilidade. Entre os pesquisados do setor
produtivo, pode-se dizer que a ferramenta feedback não é conhecida devido ao grande
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equilíbrio nas respostas considerando as diferentes perguntas que abordam o tema. Um
dos motivos que pode estar gerando esse resultado negativo é a falta de uma gestão mais
ativa, treinamentos de comunicação para os gestores, buscando demonstrar a
preocupação da empresa em estimular o processo de comunicação, conseqüentemente o
feedback.

4.3 Tema 3 : Desempenho

Indagou-se se os padrões de desempenho da empresa estão bem definidos,

buscou-se saber também se os colaboradores desempenham bem seu trabalho, se estão
envolvidos, independentemente de elogios.
Desempenho- PRO Desempenho - ADM

Discordo Discordo Discordo

Parcialmente Discordo
3% Não Concordo Parcialmente
10% 5%
Não Concordo Concordo Nem Discordo 2%
Nem Descordo 42% 13% Concordo
23% 48%

Concordo Concordo
Parcialmente Parcialmente
22% 32%

Gráfico 3: Gráfico de comparação no Ambiente Administrativo e Produtivo – Tema Desempenho.

Apurou-se que ao se tratar de desempenho, o setor produtivo apresentou bons

resultados: 42% concordam sobre o tema, 22% concordam parcialmente, totalizando
64% de respostas positivas, contra 13% de respostas contrárias.
No setor administrativo 48% dos pesquisados concordam sobre o tema, 32%
concordam parcialmente e apenas 7% discordam ou discordam parcialmente.
Identificou-se que os colaboradores de uma forma geral entendem sobre o
assunto e procuram desempenhar bem suas atividades. Segundo Marras (2000) o
desempenho é resultado de experiência profissional e conhecimento, contribuindo para
atingir os objetivos da empresa, porém é importante ressaltar a influência da
comunicação para atingir as metas.

4.4 Tema 4 : Motivação

Procurou-se saber se os funcionários estão orgulhosos e motivados por trabalhar

na organização, se estimulam o espírito de equipe e o crescimento pessoal, se a
comunicação entre os funcionários incentiva a motivação, e se estão dispostos a exercer
um esforço considerável em beneficio da organização.
Motivação - PRO Motivação - ADM

Discordo Discordo Discordo Discordo

Não Concordo Parcialmente 3% Parcialmente 1%
Nem Discordo 3% Não Concordo
8% Nem Discordo 3%
5%
Concordo
Parcialmente
19%

Concordo Concordo
67% Parcialmente
29%
Concordo
62%

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 Gráfico 4: Gráfico de comparação no Ambiente administrativo e Produtivo – Tema Motivação.
Observou-se que no resultado apontado nos pesquisados do setor da produção
86% das respostas foi concordo somado ao concordo parcialmente. 8% não concordam
nem discordam e apenas 6% discordam e discordam parcialmente sobre o tema
motivação dentro da organização.
No setor administrativo totalizou-se 91% de respostas afirmativas, 5% não
concordam nem discordam e apenas 4% discordam e discordam parcialmente sobre o
tema motivação.
Segundo Vergara (2000), a motivação está dentro de cada um, é intrínseca, fruto
das necessidades interiores do indivíduo, diferentemente do estimulo que vem de fora e
na verdade provoca a motivação. Na organização foi possível observar que
independente do processo de comunicação utilizado, os colaboradores em geral
apresentaram um resultado motivacional positivo e demonstraram empenho em prol da
empresa. Este fato pode estar relacionado a fatores existentes no ambiente
organizacional. Quando o colaborador se identifica com o que faz e com sua equipe, seu
desempenho é melhor, pois se torna motivado devido a estes estímulos.

4.5 Tema 5: Análise Geral

Este tema procurou destacar as respostas do Bloco 1, questões fechadas. A
seguir os gráficos apontam os resultados dispostos de forma geral.

4.6 Tema 6: Análise das Respostas Dissertativas

As respostas dissertativas foram analisadas em ordem de incidência,

demonstrando quais são as idéias e necessidades expostas pelos colaboradores.
Na questão de número 31, foi solicitada uma sugestão sobre um processo ou
canal de comunicação que possa ser mais utilizado pela empresa. Descobriu-se que
tanto o setor produtivo quanto o setor administrativo, sente a necessidade de maior
comunicação, dessa forma utilizam diferentes canais de comunicação, como por
exemplo: intranet, caixa de sugestão, skype, MSN, email e jornal interno. Outro fator
relevante apontado pelos colaboradores foi a necessidade de serem ouvidos,
demonstrando assim a ausência de feedback, sugeriram-se então reuniões mensais:
“Uma reunião mensal com a produção e a direção para expor diretamente problemas,
opiniões e sugestões” (PRO06).
A análise dissertativa confirma o resultado apontado no gráfico da comunicação,
em que fica clara a falta de sinergia entre gestores e colaboradores e bem como a
escassez de canais de comunicação, principalmente no setor produtivo.
Na questão 32, foi solicitado aos entrevistados descrever ações que a
organização poderia promover para melhorar o desempenho de seus colaboradores.
Entre as respostas, destacam-se as seguintes sugestões: cursos e ferramentas adequadas,
reconhecimento e estímulo, melhoria salarial, melhoria no ambiente de trabalho e por
fim melhoria no processo de comunicação.
É possível perceber que o desempenho dos colaboradores está diretamente
associado à experiência profissional somada ao conhecimento adquirido. Entre as
respostas mais citadas, a aplicação de cursos e ferramentas que aprimorem o
conhecimento é solicitada pelos pesquisados, demonstrando interesse na melhoria de
seu desempenho, um ponto positivo que afirma o empenho dos funcionários na
melhoria de seu trabalho e do resultado da organização. Em contrapartida ao alto nível

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de desempenho de seus colaboradores como mostra o Gráfico de Desempenho, é
possível perceber que a comunicação é apontada como um item a ser melhorado.
(ADM07) “Promover e incentivar a comunicação entre os departamentos”.
Na questão de número 33, foi questionado por que o colaborador gosta do que
faz ou o que gostaria de fazer para ser mais feliz no trabalho. Nesta questão analisou-se
que a grande maioria dos pesquisados gostam do que fazem, acreditam que o ambiente
saudável e a equipe de trabalho contribuem para a satisfação. Este fato veio confirmar o
resultado do gráfico da motivação, que apresenta um resultado muito positivo,
considerando-se que pode estar relacionado a fatores existentes no ambiente
organizacional. Quando o colaborador se identifica com o que faz e com sua equipe, seu
desempenho é melhor, pois se torna motivado. “Gosto dos meus companheiros de
trabalho e do que faço, mas poderíamos ser mais valorizados” (PRO05).

Considerações Finais

Como apresentado no decorrer deste artigo, o Feedback é uma importante

ferramenta gerencial que atinge diretamente a comunicação, o comportamento dentro da
organização. Deve ser utilizado para potencializar os talentos, estimular o
comprometimento, resultando em motivação, e envolvimento com os objetivos da
empresa, e em um desempenho organizacional positivo, citado por autores como
Robbins (2005), Leite (2007) e Bee (2000), o feedback faz parte do processo de
comunicação no qual os autores Figueiredo (1995), Robbins (2000) e Damante (1999b)
citam como fundamental e estratégico, de evolução constante.
O artigo analisou como a falta e o mau uso do feedback influenciam a
comunicação no ambiente de trabalho, podendo resultar em desempenhos fracos e
colaboradores desmotivados. A partir dos resultados da pesquisa aplicados na
organização, percebe-se que há uma falha no processo de comunicação, isso ficou claro
tanto no setor produtivo quanto no setor administrativo. Entre os fatores apontados no
resultado, os mais relevantes foram, falta de canais de comunicação que devem integrar
a organização, e a qualificação de gestores para receber e transmitir o feedback
contribuindo para sinergia no ambiente de trabalho.
Na análise dos temas, desempenho e motivação, evidenciou-se que os
colaboradores gostam do que fazem, e o ambiente de trabalho e a equipe são fatores
favoráveis para que a motivação esteja em alto nível. Outro fato relevante foi o alto grau
de profissionalização e experiência registrado na pesquisa que justifica o bom
desempenho demonstrado nos gráficos.
Conclui-se que a falta do feedback influencia no processo de comunicação.
Embora, na empresa pesquisada, essa falha não tenha refletido no desempenho e na
motivação dos colaboradores, este resultado pode variar se for aplicado em outras
organizações.
Como sugestão, cabe investimentos no processo de comunicação,
principalmente, na melhoria dos canais que transmitem informações dentro da empresa.
Esse processo procura integrar todos os setores e manter todos os colaboradores
informados sobre as metas da organização, além do uso de cursos e treinamentos para
capacitação de gestores em prol de um ambiente no qual o feedback atue como
ferramenta estratégica, promovendo ainda mais o desempenho e a motivação no
ambiente organizacional.

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Apêndice 1 – Questionário da Pesquisa

Revista de Administração da Fatea, v. 3, n. 3, p. 2-107, jan./ dez., 2010.

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Pesquisa de Feedback Como Ferramenta de
Comunicação

O objetivo desta pesquisa é conhecer melhor o que cada colaborador pensa a

respeito da comunicação organizacional existente na empresa e de que
maneira o Feedback pode ser usado como ferramenta estratégica na
comunicação. É uma pesquisa de cunho acadêmico dos alunos do Curso de
Administração das Faculdades Integradas Tereza D’Ávila – FATEA, com a
finalidade exclusiva de elaboração de TCC – Trabalho de Conclusão de Curso.

Muito obrigado pela colaboração.

Assinale com um “X” a resposta que se aplica ao seu caso:

Questão nº 01

Área de atuação:
PRODUÇÃO ( )
ADMINISTRAÇÃO ( )

Questão nº 02
Cargo:
_______________________________________________________________
__.

Questão nº 03
Tempo na empresa:
Menos de um ano
1 a 2 anos
2 a 5 anos
Mais de 5 anos

Pesquisa de Feedback Como Ferramenta de

Comunicação
Questão nº 04

Usando a tabela abaixo, avalie cada uma das afirmativas que se

seguem marcando um “X” na qual se aplica o seu caso.

Tabela: 5- Concordo
4- Concordo parcialmente
3- Não concordo nem discordo
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 2- Discordo parcialmente
1- Discordo

Eu sinto que nesta organização há um equilíbrio entre os principais fluxos de 1 2 3 4 5

1 informações (comunicação de cima para baixo; comunicação de baixo para
cima; comunicação entre os pares; comunicação entre subordinados e
chefes de outros setores)
Procuro estimular e desenvolver o espírito de equipe 1 2 3 4 5
2
Sempre tenho tido a oportunidade de participar de decisões que afetam o 1 2 3 4 5
3 meu trabalho.
Nesta organização a comunicação é vista como vital para o bom 1 2 3 4 5
4 funcionamento do negócio.
Tenho dúvidas sobre a importância do meu trabalho para a empresa. 1 2 3 4 5
5
Freqüentemente sou informada sobre o que se passa dentro da organização 1 2 3 4 5
6
Eu sinto orgulho em dizer às pessoas que faço parte desta organização. 1 2 3 4 5
7
Nesta organização existem mecanismos que me permitem falar com meus 1 2 3 4 5
8 superiores diretos, indiretos e colegas.
Eu não recebo informações de outros setores da organização 1 2 3 4 5
9
Meus colaboradores desempenham bem o seu trabalho independentemente 1 2 3 4 5
10 se eu os elogio por isso ou não.
Procuro ouvir meus colaboradores e colegas no ambiente de trabalho. 1 2 3 4 5
11
Eu tenho tido, freqüentemente, oportunidades de participar de reuniões e/ou 1 2 3 4 5
12 encontros especiais nos quais exponho a minha opinião.
Eu me sinto contente por ter escolhido esta organização para trabalhar, 1 2 3 4 5
13 comparando com outras organizações que considerei na época da
contratação.
28. Eu reconheço que nesta organização existe uma estrutura que permite 1 2 3 4 5
14 uma comunicação fluente tanto com superiores hierárquicos como com os
colegas de outros setores.
59. Eu tenho que consultar o meu chefe antes de fazer quase todas as 1 2 3 4 5
15 coisas.
Incentivo meus colaboradores e ou colegas para seu crescimento pessoal. 1 2 3 4 5
16
Eu julgo que os meus valores são muito similares aos valores definidos pela 1 2 3 4 5
17 organização.
Eu sou muito envolvido pessoalmente com o meu trabalho atual porque a 1 2 3 4 5
18 organização me comunica tudo a respeito do seu negócio.
Para a comunicação com o público interno a empresa utiliza muito os meios 1 2 3 4 5
19 de comunicação como: intranet, correio eletrônico, jornais e TV.
Eu sinto orgulho de pertencer a essa organização porque aqui existe uma 1 2 3 4 5
20 boa comunicação entre os funcionários.
Sinto-me motivado e entusiasmado com meu trabalho 1 2 3 4 5
21
Conversando com os amigos, eu sempre me refiro à minha organização 1 2 3 4 5
22 como uma grande instituição na qual é ótimo trabalhar.
Raramente os padrões de desempenho no trabalho estão bem definidos. 1 2 3 4 5
23
O processo de comunicação nesta organização promove a integração entre 1 2 3 4 5
24 os diferentes setores/departamentos.
Sempre comunico meus colaboradores quando seus desempenhos não 1 2 3 4 5
25 estão bons.
Eu estou disposto a exercer um esforço considerável em benefício da 1 2 3 4 5
26 organização.
Nunca posso dizer a minha opinião quando há decisões sobre o meu 1 2 3 4 5
27 trabalho.
Eu tenho orgulho de pertencer a essa organização porque sou ouvido e 1 2 3 4 5
28 sempre recebo feedback.
Nunca tenho clareza sobre quais as minhas responsabilidades no trabalho. 1 2 3 4 5
29
Eu tenho tido, nesta organização, oportunidades de comunicar com a alta 1 2 3 4 5
30 direção.

Nas questões de 31 a 33 expressem livremente sua opinião:

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 31 Dê uma sugestão sobre o que você considera um processo de comunicação que seria importante para sua
empresa hoje e que não é usado:

32 O que depende da empresa para a melhoria do seu desempenho?

33 Diga por que você gosta do que faz, ou então o que você gostaria de fazer que te deixaria mais feliz no
trabalho.

Apêndice 3 – Tabela das Respostas Dissertativas

QUESTÕES
COLABORADORES 31 32 33
PRO 1 Caixa de sugestão ou reclamação Cursos e ferramentas adequadas. Não opinou
na área.

PRO2 Toda ferramenta utilizada para Reconhecer os esforços realizados Eu gosto de tudo o que faço porque
nivelar o conhecimento e pelos colaboradores e estimular escolhi uma profissão que gera a
atualizações sobre assuntos novos desafios, observando o cada dia um novo desafio.
diversos. potencial de cada indivíduo.
PRO3 Intranet. Melhora de salário. Não opinou

PRO4 Intranet para todos os Melhoria nas condições de trabalho. Porque trabalho em um ambiente
funcionários. saudável.

PRO5 A comunicação de nada serve se Valorização dos funcionários. Gosto dos meus companheiros de
não somos escutados. trabalho e do que faço, mas
poderíamos ser mais valorizados.

PRO6 Uma reunião mensal com a Investimento em máquinas, Porque foi a profissão que me
produção e a direção para expor ferramentas e acessórios de adaptei e sinto prazer em fazer.
diretamente problemas, opiniões e qualidade. Gostaria que a empresa investisse
sugestões. mais em mim como profissional.
PRO7 Que a chefia ouvisse mais a Não opinou Não opinou
opinião dos colaboradores

PRO8 Correio eletrônico entre todos os Ambiente de trabalho confortável e Gosto, por participar do inicio do
colaboradores. comunicação eficiente. processo de fabricação.

PRO9 Que a chefia ouvisse mais nossas Melhorar a comunicação entre as Porque me sinto muito útil, fazendo
opiniões e tirasse a melhor equipes e documentar as peças que o que gosto.
conclusão sobre o assunto. fabricamos.

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 PRO10 Intranet e jornal interno. Um melhor dispositivo de avaliação. Trabalhar com uma equipe mais
unida .

QUESTÕES
COLABORADORES 31 32 33
ADM 1 Skype e MSN. Aumento salarial. Ganhar na “Megasena”.

ADM2 MSN fechado com contatos Utilização de internet para Gosto do que faço, pois estou em
somente de funcionários. pesquisas. uma fase de conhecimento de novos
assuntos.

ADM3 Na empresa temos todos os Incentivos em treinamentos e Gosto do que faço devido a ser a
processos de comunicação cursos. profissão que escolhi para trabalhar
necessários para desenvolver o com empenho.
trabalho.
ADM4 Não opinou Não opinou Não opinou

ADM5 Não opinou Não opinou Não opinou

ADM6 Não opinou Motivação, se preocupar com o que Atualmente o que eu faço me deixa
você faz. feliz.

ADM7 Não opinou Promover e incentivar a Comercio exterior é dinâmico e

comunicação entre departamentos. exige decisões a todo o momento.

ADM8 Não opinou Não opinou Não opinou

ADM9 Definição das tarefas e
atribuições.
ADM10 Uso de Houseorgan para maior
clareza em relação empresa -
funcionário reduzindo a “ radio
peão”.
Depende de a empresa zelar para Gosto do que faço, pois tenho
que os colaboradores tenham contato com pessoas diferentes.
condições físicas e materiais para
exercer o trabalho.
Melhores ferramentas de trabalho Identifico com o perfil da vaga.
para disponibilizar mais canais de
comunicação com nossos clientes.

Revista de Administração da Fatea, v. 3, n. 3, p. 2-107, jan./ dez., 2010.

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