Endomarketing e Comunicação Organizacional

ENDOMARKETING
E COMUNICAÇÃO
ORGANIZACIONAL
Autoria: Jessica de Cássia Rossi
1ª Edição
Indaial - 2022
UNIASSELVI-PÓS
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
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Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Tiago Lorenzo Stachon
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Jairo Martins
Marcio Kisner
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Desenvolvimento de Conteúdos EdTech
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech

UNIASSELVI
R832e
Rossi, Jessica de Cássia
Endomarketing e comunicação organizacional. / Jessica de

Cássia Rossi – Indaial: UNIASSELVI, 2022.
116 p.; il.
ISBN Digital 978-65-5646-496-1

1. Administração – Brasil. II. Centro Universitário Leonardo da Vinci.
CDD 658
Impresso por:
Sumário
APRESENTAÇÃO.............................................................................5
CAPÍTULO 1
Comunicação Organizacional....................................................... 7
CAPÍTULO 2
O Endomarketing e Suas Estratégias....................................... 47
CAPÍTULO 3
Plano de Endomarketing............................................................ 83
APRESENTAÇÃO
O endomarketing é uma prática que leva ao alinhamento de todos os setores
corporativos no alcance do objetivo global de uma empresa. Os princípios e ações
do marketing são direcionados para o ambiente interno corporativo, permitindo
que os funcionários ocupem um papel de protagonismo nas atividades da empre-
sa, pois esse público passa a ser visto como essencial no contato com clientes
e na consecução da missão corporativa. No entanto, para que seja aplicado de
forma adequada, é necessário que haja um amadurecimento da organização so-
bre a importância do marketing em suas atividades, não apenas no momento das
vendas de produtos e serviços, mas em todos os processos corporativos. Assim,
na disciplina Endomarketing e Comunicação Organizacional, você terá a oportu-
nidade de conhecer a função do endomarketing na comunicação e nas atividades
das organizações contemporâneas.
No Capítulo 1, você conhecerá a origem e a evolução da gestão da comuni-

cação nos processos corporativos desde o início do século XX com Ivy Lee nos
Estados Unidos, e como evoluiu no Brasil a partir dos anos 1950. Na sequência,
entenderá qual é o papel da comunicação organizacional e porque ela é relevante
nas práticas institucionais na sociedade contemporânea, assim como examinará
as principais modalidades de comunicação nas empresas e quais são as estraté-
gias e instrumentos utilizados na comunicação interna, mercadológica, institucio-
nal e administrativa. Por fim, aprenderá como se desenvolve a comunicação entre
as organizações e seus empregados.
Além disso, no Capítulo 2, você conhecerá como se desenvolveu as ações

de marketing aplicadas ao âmbito interno das organizações contemporâneas.
Também, serão abordadas as motivações, as definições e as aplicações que leva-
ram ao surgimento do endomarketing na atualidade. É destacado também como
as estratégias de marketing, em geral voltadas para o ambiente externo corpora-
tivo, são aplicadas no contexto da organização para melhorar a integração e as
ações voltadas para o cliente interno. Discute-se também as características que
envolvem o clima organizacional e como determinados fatores, como a motivação
e o engajamento, podem impactar na atuação dos empregados e no desempenho
corporativo. Ainda nesse capítulo, você conhecerá alguns desafios enfrentados
por organizações para lidar com o endomarketing na atualidade, assim como as
vantagens competitivas que podem ser proporcionadas às empresas.
No Capítulo 3, é abordado como se desenvolve um plano de endomarketing

para as organizações na atualidade. Discorre-se sobre o conceito de planejamen-
to, suas características no âmbito corporativo e sua relação com o endomarketing.
Na sequência, explica-se o que são planos, projetos, programas e documentos
escritos que materializam as fases e o que deve ser feito para alcançar metas e
objetivos. Cada momento tem um papel importante para que as ações de endo-
marketing sejam eficazes e eficientes. Além disso, apresenta-se algumas ferra-
mentas que são utilizadas no processo de desenvolvimento do endomarketing,
bem como práticas que já foram realizadas por empresas que ensinam o que deu
certo ou não.
O endomarketing não é uma ferramenta que pode ser empregada em qual-

quer situação organizacional para estimular os funcionários de uma empresa. An-
tes de tudo, é necessário entender o momento em que a organização se encontra,
disposição para que isso ocorra e transformação da cultura organizacional. Assim,
será possível implementar planos e estratégias de endomarketing para que os
funcionários possam ser valorizados e contribuam para que a organização possa
levar adiante sua missão organizacional.
C APÍTULO 1
Comunicação Organizacional
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes
objetivos de aprendizagem:
� Compreender o papel e a relevância da comunicação no contexto organizacional.
� Identificar as aplicações da comunicação organizacional e comunicação interna.
� Desenvolver processos comunicativos de forma estratégica nas organizações.
� Aplicar estratégias e instrumentos de comunicação no ambiente organizacional

interno.
Endomarketing e Comunicação Organizacional
8
Capítulo 1 Comunicação Organizacional
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Se relacionar com as pessoas que compõem ou que são importantes para
uma organização é um processo que pode parecer simples em algumas situa-
ções. No entanto, se comunicar adequadamente com funcionários, acionistas,
clientes, fornecedores, mídia, governos ou com a sociedade em geral envolve
muita análise e planejamento para o desenvolvimento das estratégias de relacio-
namento que concilie os interesses desses grupos aos da empresa.
Essa questão vem sendo estudada e aprimorada pelo universo corporativo

há mais de um século, desde os primórdios do século XX, quando as organiza-
ções identificaram que não poderiam agir conforme os seus interesses apenas,
uma vez que é necessário dialogar e cooperar com os públicos que impactam sua
atuação. Por isso, a comunicação organizacional é uma função que vem sendo
praticada, cada vez mais, no universo organizacional e que tem sido objeto de es-
tudo científico, com uma gama de orientações e estratégias que permitem as ins-
tituições se relacionarem de forma estratégica com seus públicos de interesse.
Os profissionais da área entendem que é necessário desenvolver ferramen-

tas de comunicação que permitam o diálogo entre as partes envolvidas para a
construção da proximidade e credibilidade organizacional. Entre as áreas de co-
municação de uma empresa, a interna também é muito relevante, pois para ge-
renciar as interações das empresas com os seus empregados, é preciso entender
esse público como essencial para qualquer ação de comunicação que envolva
outras áreas, a fim de que esse público passe uma boa imagem da empresa.
Para tanto, é necessário compreender as suas demandas e estimulá-los a

se sentirem parte dos processos corporativos, já que gera engajamento e satis-
fação com o ambiente de trabalho. Nesse sentido, as ações de endomarketing
tendem a contribuir significativamente com a comunicação interna corporativa, ao
utilizar estratégias de marketing para incentivar os funcionários.
Neste capítulo você entenderá como se processou a evolução da comunica-

ção corporativa ao longo do tempo, identificará a função e a relevância da comu-
nicação nos processos corporativos, as principais modalidades de comunicação
integrada e suas características, bem como analisará como a comunicação cor-
porativa é aplicada na atualidade, aprendendo como desenvolver ferramentas de
comunicação interna nas organizações.
9
2 O DESENVOLVIMENTO
DA COMUNICAÇÃO NAS
ORGANIZAÇÕES
Nem sempre as empresas se preocuparam em como se relacionavam com
as pessoas que são importantes para as suas atividades, como empregados,
consumidores, fornecedores etc. Houve um tempo em que as instituições se pre-
ocupavam apenas com seus interesses, adotando uma atuação impositiva que
gerava indisposição nas relações com seus públicos estratégicos. À medida que
a sociedade teve mais acesso à educação e se tornou mais informada, a opinião
pública passou a pressionar e a exigir uma postura mais ética das organizações
em seus processos. Assim, no alvorecer do século XX, surgiram as primeiras
práticas de comunicação organizacional nos Estados Unidos, que foram se aper-
feiçoando e que se desenvolveram expressivamente no Brasil a partir dos anos
1950, levando a um complexo sistema de atuação que resulta nas conquistas
e nos desafios que a área se depara no século XXI. Tendo isso em vista, nesta
etapa você compreenderá um pouco melhor como ocorreu o desenvolvimento da
comunicação corporativa durante esse período.
O jornalista e publicitário Ivy Lee é considerado o pioneiro das ações de co-

municação organizacional desde 1906, quando fundou o primeiro escritório de co-
municação organizacional – também conhecido como primeiro escritório de rela-
ções públicas – em Nova York.
Ivy Lee prestou serviços a grandes empresários americanos,

os quais tiveram que enfrentar uma grande quantidade de crí-
ticas da imprensa americana. Foi um período em que os jor-
nais e revistas americanas divulgaram diversos escândalos,
envolvendo tanto o setor privado como o setor público (ROSSI;
SILVA, 2013, p. 69).
Por meio de sua atividade, Lee teve por objetivo recuperar a credibilidade de
John Rockfeller junto à opinião pública que estava abalada. O empresário tinha
atitudes que não eram bem vistas pela sociedade americana, pois como respon-
sável de um grande conglomerado de empresas combateu impiedosamente pe-
quenas corporações em sua área de atuação.
10
FIGURA 1 – IVY LEE FUNDADOR DA COMUNCIAÇÃO

ORGANIZACIONAL/RELAÇÕES PÚBLICAS
FONTE: <https://www.newsmuseum.pt/pt/spin-wall/o-primeiro-
comunicado-de-imprensa>. Acesso em: 24 jan. 2022.
Para reverter tal situação, Lee disponibilizou textos jornalísticos para serem
divulgados nas notícias de jornais, ao invés de anúncios pagos. Como uma forma
de demonstrar suas intenções na condução da comunicação organizacional, Ive
Lee concebeu uma “carta de princípios” para a imprensa, na qual destacava a se-
riedade, profissionalismo e honestidade do seu trabalho.
Este não é um serviço de imprensa secreto. Todo o nosso tra-

balho é feito às claras. Nós pretendemos fazer a divulgação de
notícias. [...] Mais detalhes sobre qualquer questão serão da-
dos prontamente e qualquer diretor de jornal interessado será
auxiliado [...]. Em resumo, nosso plano é divulgar prontamente
para o bem das empresas e das instituições públicas, com ab-
soluta franqueza [...] (LEE apud AMARAL, 2011, s.p.).
Embora esse documento tenha mais de 100 anos, na atualidade, ainda é

considerado uma referência na atuação da comunicação organizacional e rela-
ções públicas atuais.
11
Lembre-se ou pesquise alguns exemplos de ações de comuni-

cação das empresas na atualidade que você tenha visto ou ouvido
falar nas mídias atuais. As empresas têm adotado práticas de comu-
nicação transparentes e credíveis com seus públicos estratégicos?
Os princípios de Ivy Lee podem ser identificados nas organizações
contemporâneas?
Entre os anos 1920 e 1930, as atividades de comunicação organizacional

se expandiram para o setor público devido à crise que deixou muitos desempre-
gados, provocada pela queda da bolsa de valores de Nova York em 1929. Esse
acontecimento levou a gestão Roosevelt a ser pressionada pela opinião pública,
fazendo o governo adotar iniciativas para combater a crise econômica. “Roosevelt
passou a informar a opinião pública sobre tudo o que estava acontecendo, pro-
curando estabelecer um profícuo diálogo com a sociedade americana” (ROSSI;
SILVA, 2013, p. 70). Com essa atitude, a comunicação tornou-se uma preocupa-
ção entre organizações públicas e seu stakeholders, em que se deve prevalecer
a transparência e a credibilidade. De acordo com Pinho (2011), o relacionamento,
a participação e o diálogo, juntamente a diferentes setores da sociedade america-
na, foram possíveis porque nesse período ocorreu a participação significativa dos
meios de comunicação de massa.
Com relação ao Brasil, a comunicação organizacional tem sua origem com

a inauguração do primeiro departamento de relações públicas na empresa mul-
tinacional Light no Rio de Janeiro, em 1914. Já no setor público, as práticas de
comunicação se tornaram mais evidentes durante a gestão de Getúlio Vargas,
por meio de uma postura impositiva, em que as ações eram pautadas somente
na publicização dos serviços, enquanto nos Estados Unidos eram voltadas para
o diálogo com a opinião pública. Essa abordagem tornou limitadas as práticas de
comunicação organizacional e de relações públicas, já que eram voltadas apenas
para a propaganda governamental (ROSSI; SILVA, 2013).
Nos anos 1950, houve a abertura do primeiro departamento de comunica-

ção organizacional/relações públicas em uma empresa nacional na Companhia
Siderúrgica Nacional (CSN). Nesse período, também ocorreu a primeira disciplina
e curso de relações públicas, que expressavam a preocupação com a formação
de profissionais de comunicação para as organizações em instituições nacionais
renomadas (KUNSCH, 1997). Desse modo, a área se destacou e se desenvolveu
mais durante os anos 1950, momento em que diversas multinacionais americanas
12
se instalaram no Brasil por incentivo da política desenvolvimentista do governo de

Juscelino Kubitschek.
A área acadêmica se fortaleceu ainda mais na década de 1960 com o lança-

mento do primeiro livro nacional, denominado “Para entender Relações Públicas”,
do pesquisador Cândido Teobaldo, que pode ser visualizado na Figura 2.
FIGURA 2 - CÂNDIDO TEOBALDO: UM DOS PRIMEIROS PESQUISADORES

DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL NO PAÍS
FONTE: <http://blogrpunitau.blogspot.com/2012/05/candido-teobaldo-
de-souza-andrade.html>. Acesso em: 26 jan. 2022.
Além disso, ocorreram eventos essenciais na área de comunicação organi-

zacional/relações públicas, como o IV Congresso Mundial de Relações Públicas,
a validação da profissão de relações públicas para graduados e o primeiro curso
universitário na Universidade de São Paulo (USP) (KUNSCH, 2006).
Para conhecer o primeiro livro sobre a comunicação organiza-

cional e relações públicas escrito no Brasil procure por:
TEOBALDO, Cândido. Para entender Relações Públicas. 3.

ed. São Paulo: Loyola, 2001.
13
Na década seguinte, a comunicação organizacional continuou se desenvol-

vendo significativamente na área mercadológica e científica, mas ainda depen-
dendia significativamente do jornalismo para a condução de suas ações no país.
Também foi criado o conselho profissional de classe e cresceu o número de pro-
fissionais e ações de comunicação do setor público. Considera-se que a Ditadu-
ra Militar impactou no modo como as práticas de comunciação organizacional e
relações públicas se processavam no país. Os governos militares promoveram
significativo desenvolvimento econônomico para o Brasil e investiram muito em
ações de comunicação para divulgar suas ações, mas de modo autoritário, que
na visão de Kunsch (1997) e Fernandes (2011) não contribui com as práticas de
comunicação organizacional no país.
Com o tempo, diversas organizações públicas e privadas passaram a plane-

jar e integrar sua comunicação com os públicos de interesse. Conforme se desen-
volvia, a comunicação organizacional incorporou outros serviços, como assesso-
ria de imprensa, responsável pelo relacionamento das instituições com os meios
de comunicação. Nesse contexto, jornalistas passaram a atuar nas assessorias
de imprensa na década de 1970 devido à falta de oportunidades no campo jorna-
lístico, quando os governos militares controlavam os conteúdos publicados pelos
meios de comunicação. Desse modo, a comunicação organizacional passou a ser
gerenciada tanto por jornalistas como por relações públicas, entre outras áreas
profissionais.
Já nos anos 1980, a área de comunicação corporativa conseguiu amadu-

recer e tornar-se mais conhecida entre as organizações brasileiras. Acredita-se
que as transformações políticas e econômicas e o desenvolvimento científico de-
terminaram esse avanço (FERNANDES, 2011). Nesse sentido, surgiram diversas
oportunidades de emprego em empresas e agências de comunicação. “Contudo,
o caráter persuasivo dado à atividade durante a Ditadura Militar apresentou seus
reflexos no exercício da profissão durante os anos 1980” (ROSSI; SILVA, 2013, p.
72). Uma orientação que ainda permenece em algumas práticas de comunicação
organizacional até hoje.
Para que você possa conhecer melhor as diferenças entre a

comunicação organizacional e as relações, embora ambas sejam
próximas e se complementem, pesquise mais sobre elas em livros e
artigos científicos da área. Há diversos materiais que te auxiliarão na
compreensão das diferenças entre elas.
14
A década de 1990 representou um momento de revisão de algumas ques-

tões que condicionavam a atividade de comunicação organizacional e relações
públicas no Brasil. Umas das iniciativas da época foi o movimento de desregu-
lamentação da profissão de relações públicas em território nacional, pois muitos
consideravam que a atividade podia ser exercida por profissionais de outras áreas
para se compatibilizar ao contexto da globalização. Outro movimento no período
foi a emergência do “Parlamento Nacional de Relações Públicas”, que continuou
as discussões sobre a modernização das práticas de comunicação organizacio-
nal. A abertura da economia brasileira a nível global também incentivou a vinda de
empresas de comunicação internacionais para o país que aprimorou as práticas
profissionais da área.
A emergência das novas tecnologias digitais também transformou a forma

como as corporações se relacionam com seus públicos estratégicos. A comunica-
ção digital tem proporcionado novas possibilidades de atuação para o profissional
de comunicação organizacional, ao mesmo tempo em que as equipes internas
foram reduzidas e os serviços foram terceirizados para agências especializadas.
No século XXI, um desafio ainda relevante para a área é:
[…] a falta de conexão entre a área acadêmica e o mercado

profissional de Relações Públicas no Brasil. Enquanto a univer-
sidade segue uma vertente humanista-administrativa, o mer-
cado se apoia na escola americana. Há um direcionamento
diferente, que provoca um distanciamento entre os conteúdos
teóricos ministrados em aula com as demandas prático-empíri-
cas do mercado (ROSSI; SILVA, 2013, p. 73).
Apesar disso, a área tem se aperfeiçoado e buscado uma postura mais estra-
tégica e profissional em sua atuação. As organizações, de certa forma, assimila-
ram a relevância da gestão dos relacionamentos com os seus públicos, demons-
trando-se dispostas a se comunicar com esses grupos e buscar a conciliação
de interesses. Apesar de haver essa boa vontade, os processos comunicativos
corporativos ainda não ocorrem da forma ideal, visto que algumas corporações
adotam posturas impositivas, nas quais predominam os seus interesses em detri-
mento das demandas dos públicos estratégicos.

Vale também ressaltar que as novas tecnologias digitais têm contribuído com
o aperfeiçoamento da comunicação organizacional na atualidade, pois tem dado
a oportunidade dos públicos estratégicos se aproximarem das organizações e se
posicionarem quanto a seus interesses, levando a um processo de diálogo em
que esses grupos participam mais das decisões institucionais. A era digital tam-
bém impactou nas atividades dos profissionais de comunicação corporativa, os
quais têm desenvolvido ações cada vez mais otimizadas e facilitado a construção
de estratégias de comunicação.
15
Para entender melhor como se caracteriza a comunicação or-

ganizacional no contexto contemporâneo, leia a publicação a seguir:
MAINERI, Thiago. (Re)pensando a comunicação organizacional

na era digital. Revista Famecos, Porto Alegre, v. 18, n. 2, p. 528-
541, maio/ago. 2011. Disponível em: https://bit.ly/3SbzWBo. Acesso
em: 25 abr. 2022.
Por se tratar de uma dimensão que envolve valores e comportamentos, a

área de comunicação organizacional está em constante transformação. Desse
modo, precisa estar atenta às novas demandas de cada público de interesse, as-
sim como das instituições, a fim de promover o diálogo e o consenso adequados
aos interesses em jogo.
Nesse sentido, você pôde conhecer como foi o processo de desenvolvimento

da comunicação organizacional, em paralelo com a área de Relações Públicas,
ao longo da sua existência há mais de um século. Foi possível entender como
surgiu a demanda por serviços de comunicação nos Estados Unidos nas empre-
sas e órgãos públicos, principalmente pela pressão da opinião pública, e como
mais tarde se desenrolou as práticas no Brasil, com uma orientação mais voltada
para o caráter autoritário, influenciada principalmente pelo setor público e que foi
incorporado pelo setor corporativo. Cada qual teve seu processo de evolução,
mas ambos mostram o protagonismo da comunicação organizacional e sua im-
portância para os relacionamentos com os públicos estratégicos. Tanto que é pos-
sível notar como as práticas evoluíram e são essenciais para as relações entre
seres humanos no contexto organizacional.
1 A atividade de comunicação organizacional se desenvolveu

e se aperfeiçoou ao longo do tempo. Com as redes sociais
digitais, as organizações têm sido pressionadas pelos públi-
cos estratégicos em seus processos. Nesse sentido, por que
os públicos estratégicos têm sido mais exigentes em relação
às organizações?
16
3 A FUNÇÃO E A RELEVÂNCIA DA
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Interagir adequadamente com cada público estratégico é um processo muito
importante que demanda a compreensão dos interesses de cada grupo para que
a organização possa dialogar com os seus próprios objetivos. Por isso, a gestão
da comunicação organizacional envolve diferentes variáveis e aspectos que são
necessários conhecer. Assim, nesta etapa, será abordado o papel da comunica-
ção nas interações institucionais, a sua importância na atuação corporativa, o que
é a comunicação integrada e suas modalidades, que são: comunicação interna
administrativa, mercadológica e institucional.
É comum as pessoas denominarem a comunicação organizacional como co-

municação empresarial ou comunicação corporativa, mas, na realidade, o termo
comunicação organizacional é mais abrangente por definir todas as interações
que ocorrem entre organizações públicas, privadas e sociais com os seus prin-
cipais públicos estratégicos. Os termos comunicação corporativa e comunicação
empresarial são mais utilizados ou apropriados para se referir à comunicação de
empresas, ou seja, organizações privadas com fins lucrativos. É importante en-
tender essa diferença para que possamos discernir esses termos que são usados
constantemente pela literatura e por profissionais da área.
A configuração das organizações demanda que todos os seus departamen-

tos estejam integrados entre si, a fim de atingir o objetivo corporativo. Nesse pro-
cesso, a comunicação garante o elo entre as áreas envolvidas, objetivando que
todos possam ter clareza dessa finalidade e dos valores que cercam a conduta
organizacional. No entanto, a comunicação não ocorre apenas no âmbito interno,
ela envolve também o relacionamento com grupos externos ou que possuam uma
relação mais próxima com a organização, como: fornecedores, distribuidores,
clientes, mídia, comunidade, governos etc., também conhecidos como públicos
estratégicos (conforme apresenta a Figura 3). Isso significa que elas precisam in-
teragir com outros grupos, já que não são autossuficientes e, portanto, dependem
desse ambiente complexo para alcançarem seus objetivos.
17
FIGURA 3 – PÚBLICOS ESTRATÉGICOS
FONTE: A autora.
Gerenciar a comunicação de uma organização está relacionado a entender as

variáveis que envolvem o ambiente macro e micro para que haja articulação e equi-
líbrio entre as forças envolvidas. É preciso ter abertura para o diálogo e negociação
de interesses com todos os públicos que são impactados pelas atividades organiza-
cionais, uma vez que a comunicação envolve a emissão da mensagem, a codifica-
ção, o meio pelo qual ela será enviada, o conteúdo em si, o receptor e o feedback.
A comunicação ainda pode ser entendida, na perspectiva de Hall (1984,

p.133), como:
[...] extremamente importante nas organizações e nos segmen-

tos organizacionais que precisam lidar com a incerteza, que
são complexos e que têm uma tecnologia que não permite uma
rotinização fácil. Tanto as características externas quanto as
internas afetam a centralidade da comunicação.
Desse modo, a interação entre as pessoas que compõem uma empresa en-
volve departamentos, unidades e outras instituições. O contexto também é um
fator relevante, pois direciona o que é mais importante para um determinado mo-
mento, influenciando a postura adotada pelas organizações e pelos seus públicos
estratégicos.
Vale salientar que na comunicação organizacional as demandas das partes

envolvidas precisam ser atendidas, mas isso não quer dizer que os interesses de
18
uma das partes se sobrepõe às outras. Na verdade, é necessário buscar coope-

ração para atender, ainda que parcialmente, às demandas de cada agente envol-
vido. Cada público organizacional tem as suas próprias questões que influenciam
em seus valores e atitudes que precisam ser relevados especificamente para que
possam ser negociados com os interesses da organização.
As demandas dos públicos estratégicos e questões controversas devem ser

tratadas pela:
[...] identificação de problemas, trabalho a ser realizado conjun-

tamente por todas as gerências dos setores das organizações,
sob a coordenação do diretor ou gerente de relações públi-
cas. Depois, analisam-se os problemas nos setores onde eles
ocorrem. Por fim, procede-se ao levantamento de opções de
mudanças de estratégias e a seguir aos programas de ação
[...] (CHASE, 1983 apud KUNSCH, 2003, p. 112).
O ideal é que a comunicação corporativa seja bilateral e flexível para que haja
um relacionamento saudável no espectro organização-públicos. Entretanto, nem
sempre esse ideal se concretiza, uma vez que, por muito tempo, os interesses das
organizações se sobrepõem ao dos públicos estratégicos. À medida que a comuni-
cação organizacional amadureceu, essa postura autoritária tem sido transformada,
mas ainda há resquícios dessa visão na comunicação de muitas empresas.
No tópico 2 deste capítulo, você pode rever as discussões sobre

a postura autoritária que foi adotada pelas organizações na comunica-
ção por muito tempo e que ainda persiste em algumas corporações.
Recomenda-se que as instituições busquem realizar pesquisas que possam

verificar como está a comunicação com cada grupo próximo a ela. Esse levan-
tamento permite identificar questões não resolvidas e também como as pessoas
têm recebido as ações de comunicação desenvolvidas pela empresa.
Embora tenham ocorrido avanços na comunicação corporativa na atualidade,

é imprescindível reconhecer que o contexto em que vivemos é cada vez mais
complexo. Variáveis políticas, sociais, econômicas, tecnológicas, entre outras afe-
tam a atuação organizacional, exigindo grande resiliência da organização para se
adaptar a esse contexto. Além disso, apesar de muito se falar sobre a comuni-
cação bidirecional, é necessário que ela seja um hábito constante nos relaciona-
mentos organizacionais para que se construa uma reputação positiva.
19
A gestão da comunicação envolve aspectos muito mais profundos nas orga-

nizações, pois é:
[...] necessário estudar todos os fenômenos intrínsecos e extrín-

secos do que constituem um agrupamento de pessoas (organi-
zações) que trabalham coletivamente para atingir metas espe-
cíficas, relacionando-se, ininterruptamente, cada uma com sua
cultura e seu universo cognitivo, exercendo papéis e sofrendo
todas as pressões inerentes ao seu ambiente interno e externo,
além de terem de enfrentar as barreiras que normalmente estão
presentes no processo comunicativo (KUNSCH, 2003, p. 73).
Considerar os fenômenos, as pessoas envolvidas, a cultura, os processos, en-

tre outros são apenas alguns aspectos que envolvem a ampla gama de trabalho
que o profissional de comunicação corporativa desenvolve em sua área de atuação.
Como a comunicação no contexto organizacional envolve diferentes deman-

das, surgiu o conceito da comunicação integrada que propõe a sinergia entre os
profissionais de comunicação para atender aos diferentes interesses de relaciona-
mento. Acredita-se que a atuação integrada promove um trabalho mais eficaz por
direcionar as reivindicações de cada público estratégico, mas sem perder de vista
os elementos norteadores da organização.
FIGURA 4 – COMUNICAÇÃO INTEGRADA E SUAS MODALIDADES.
FONTE: A autora.
20
Desse modo, a comunicação integrada se caracteriza pelas seguintes subá-

reas comunicacionais: comunicação interna, direcionada ao relacionamento com
funcionários; comunicação administrativa, que se refere aos processos adminis-
trativos que garantem a atuação corporativa; comunicação mercadológica, que
trata das interações com os clientes; comunicação institucional, que cuida da re-
putação pública das organizações.
Ainda neste capítulo, você conhecerá mais detalhadamente a

comunicação interna e sua relação com o endomarketing.
A comunicação administrativa tem a responsabilidade de cuidar dos

fluxos administrativos, a subárea planeja, dirige e controla os recursos para
que a estratégia organizacional possa ser concretizada. Ela desenvolve prá-
ticas comunicacionais que orientam todos os setores no mesmo direcionamento
corporativo, uma vez que a corporação está exposta às variáveis do cenário inter-
no e externo que afetam diretamente o alcance dos resultados almejados.
Conforme aponta Andrade (1996, p. 34), a modalidade administra “[...] o in-

tercâmbio de informações dentro de uma empresa ou repartição, tendo em vista
sua maior eficiência e o melhor atendimento ao público”. A gestão da comunica-
ção administrativa garante o bom funcionamento dos fluxos organizacionais. No
entanto, é importante salientar que a comunicação administrativa não deve ser
confundida com a comunicação interna, pois elas têm finalidades diferentes, mas
ocorrem simultaneamente.
É uma modalidade de comunicação na qual a responsabilidade está no setor

que gerencia a empresa como um todo, tendo o papel de direcionar as atividades
funcionais através de normas, portarias, memorandos, relatórios, ofícios, entre
outros documentos, conforme ilustrado na Figura 5, que são comuns ao ambiente
organizacional. Essa subárea compreende a instituição em sua totalidade porque
não é possível exercê-la de forma fragmentada, é preciso considerar a missão,
visão e valores corporativos para que todos funcionem em sincronia.
21
FIGURA 5 - INSTRUMENTOS DA COMUNICAÇÃO ADMINISTRATIVA
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/financeiro-anal%c3%adtica-
borr%c3%a3o-2860753/>. Acesso em: 31 jan. 2022.
Assim, se preocupar com os relacionamentos que envolvem as práticas ad-

ministrativas é primordial para a existência das empresas, já que “[...] implica na
tomada de decisão sobre o que dizer, a quem dizer, quando dizer, com que frequ-
ência, de que forma, por qual meio, de qual instrumento de comunicação, entre
outras” (PORTAL EDUCAÇÃO, s.d., s.p.).
Percebe-se que os fluxos de comunicação administrativos devem ser anali-

sados e planejados para que atinjam seus objetivos conforme o esperado. Falhas
ou conflitos são aspectos que podem prejudicar o bom andamento da empresa e,
até mesmo, impactar nos relacionamentos com outros públicos de interesse. As-
sim, o profissional da comunicação trata dos aspectos que envolvem a burocracia
administrativa, sendo isso algo que precisa ser tratado com bastante cuidado para
que contribua na construção da reputação organizacional.
Já a comunicação mercadológica diz respeito às interações entre as

corporações e os seus consumidores ou clientes, suas práticas são direcio-
nadas às interações mercadológicas, como o marketing de negócios e a di-
vulgação publicitária. Na perspectiva de Rego (1985, p. 183-184), essa subárea
comunicacional tem por objetivo:
[...] promover a troca de produtos e/ou serviços entre produ-

tor e consumidor, a fim de atender aos objetivos traçados pelo
plano de marketing das organizações, cujo escopo fundamen-
talmente se orienta para a venda de mercadorias destinadas
22
aos consumidores, num determinado espaço de tempo: apoia-

-se à publicidade comercial, na promoção de vendas e pode,
também, utilizar-se, indiretamente, das clássicas atividades da
comunicação institucional.
Portanto, ela se orienta pela área de marketing para a promoção dos negó-
cios, mas também envolve outros aspectos, como a propaganda, o merchandi-
sing, a promoção de vendas etc., que estão ligadas ao mix de comunicação de
marketing, a fim de promover informações sobre serviços e produtos para um ni-
cho de mercado. O marketing tem aperfeiçoado suas práticas e construído ações
cada vez mais estratégicas que agregam valor às práticas de comunicação mer-
cadológica, conforme pode ser verificado no Quadro 1.
QUADRO 1 - VELHAS PRÁTICAS DE MARKETING VERSUS NOVAS PRÁTICAS
Marketing antigo marketing Novo

Comunicações unidirecionais e uni- Incentivar conversas/relações mais fran-
Disposição mental com
laterais para contar uma história. cas e confiança; construir credibilidade.
relação ao marketing
A valorização da marca pelos consumi-
dores. Até onde os consumidores têm
Valor da marca A lembrança da marca é fundamental.
probabilidade de recomendar um produto
ou serviço.
Baseado em características demo-
Direcionamento Baseado em comportamento.
gráficas.
Baseado em características demo- Grupos segundo atitudes, interesses, pa-
Segmentação
gráficas. drões de comportamento.
Criado e distribuído profissional- Combinação entre o criado pelo consumi-
Conteúdo
mente. dor e o desenvolvido profissionalmente.
Análises Fornecidas por especialistas Fornecidas por especialistas e usuários.
Mensagens são levadas aos consu- Interação, busca e interrogações pesso-
Comunicação
midores, que as absorvem. ais, análises, comentários, diálogo.
Conteúdo estruturado por canais,
Conteúdo é customizado e disponível a
Hierarquia categorias para profissionais do
partir da demanda.
marketing.
Custo por milhar, ênfase na fatia
publicitária baseada em custo/uso e Ênfase no retorno sobre o investimento e
Pagamento
fatia de mercado segundo medidas responsabilização.
quantitativas.
FONTE: Adaptado de Horizon Media (apud LATTIMORE et al., 2012, p. 251).
O mix da comunicação de marketing envolve ações, como vendas pesso-

ais, promoção de vendas, marketing direto, publicidade, feiras e exposições etc.
23
Nesse processo, as ações de publicidade e propaganda são aquelas mais utiliza-

das pelas empresas que, na atualidade, contam com as novas tecnologias digitais
para divulgação da marca.
Acredita-se que a denominação “comunicação mercadológica” é mais ade-

quada para se definir essas interações que envolvem o marketing corporativo por
ser mais abrangente. As estratégias de comunicação mercadológica têm uma fi-
nalidade persuasiva e promocional para cumprir os objetivos de vendas e de lu-
cros das corporações (GALINDO, 1986).
Um aspecto relevante a se considerar no processo de venda é o momento

do pós-venda, que nem sempre recebe a devida atenção. Mais do que focar os
esforços de comunicação para a pré-venda e a venda, é preciso entender que um
cliente satisfeito, após a compra do produto, é essencial para a reputação da mar-
ca. No entanto, nem sempre isso é levado em consideração, uma vez que, quando
demanda atenção, as empresas não dispensam o tratamento adequado, causando
mal-entendidos e conflitos que podem manchar a reputação organizacional.
FIGURA 6 – SE RELACIONAR COM OS CONSUMIDORES NAS REDES SOCIAIS

DIGITAIS É ESSENCIAL NAS AÇÕES DE COMUNICAÇÃO MERCADOLÓGICA
FONTE: <https://pixabay.com/pt/illustrations/meios-de-comunica%c3%a7%c3%a3o-
sociais-social-5187243/>. Acesso em: 31 jan. 2022.
Desse modo, considera-se que as ações de marketing devem ser convergen-

tes com as ações de comunicação organizacional, para que todas as áreas de re-
lacionamento estejam integradas e possam acompanhar a experiência do cliente
em todo o processo que vai além da venda. Tal situação é ainda mais sensível no
24
contexto da comunicação digital, pois os clientes querem se relacionar de maneira

próxima com as marcas e sempre que possuem uma insatisfação compartilham
suas visões em plataformas que podem gerar problemas para a credibilidade or-
ganizacional (LATTIMORE et al., 2012).
A comunicação institucional, por sua vez, tem o papel de divulgar infor-

mações que são de interesse público, por exemplo, as políticas, as filoso-
fias, os objetivos e as práticas da organização. Seu objetivo é realizar a comu-
nicação de aspectos institucionais, como missão, visão e princípios. O profissional
de comunicação organizacional tem o papel de gerenciar essas informações de
forma adequada e escolher quais ferramentas de relacionamento devem ser usa-
das no relacionamento com a sociedade.
Entre as ações utilizadas para a comunicação institucional estão: relações

públicas, jornalismo empresarial, assessoria de imprensa (conforme ilustrado na
Figura 7), editoração, multimídia, imagem corporativa, identidade corporativa, pro-
paganda institucional, marketing cultural e marketing social (KUNSCH, 2003).
FIGURA 7 – SE RELACIONAR COM A IMPRENSA É UMA DAS AÇÕES DA

COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL NA CONSTRUÇÃO DA REPUTAÇÃO CORPORATIVA
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/foto/camera-de-video-
preta-2041396/>. Acesso em: 31 jan. 2022.
Outra ação relevante é a responsabilidade social, que auxilia a organização

na construção da reputação positiva perante a opinião pública final. Essa é uma
ação de relacionamento mais recente que se intensificou entre os séculos XX e
25
XXI. Antes disso, as ações tinham caráter assistencial, isto é, não estavam dire-
cionadas para a capacitação da comunidade na resolução de seus problemas. Na
atualidade, muitas empresas têm o compromisso social de transformar a realida-
de em que estão inseridas.
Na Contemporaneidade, as pessoas têm se tornado mais exigentes com

relação às empresas e por isso cobram uma atitude de mais responsabilidade
delas. Assim, as ações comunitárias têm aumentado consideravelmente entre
corporações, organizações não governamentais, fundações, universidades etc. “A
expansão do trabalho voltado para o social pode ser verificada em várias verten-
tes que permitem sinalizar o quanto se avançou nos últimos anos, tanto na esfera
pública quanto no setor privado” (KUNSCH, 2003, p. 130).
Por isso, muitas empresas criaram instituições voltadas para atender às de-
mandas sociais, o que representa um avanço na atuação corporativa com rela-
ção à área social. Os projetos de responsabilidade social devem estar alinhados
com a comunicação institucional da organização. Essa modalidade mostra que a
missão da empresa vai além dos negócios, estando relacionada também ao so-
cial. Assim, é possível construir “[…] um conceito institucional e de construção de
uma identidade corporativa mais forte e perene. E muitos segmentos sociais […]
passam a ser vistos […] como agentes do processo de construção da cidadania”
(KUNSCH, 2003, p. 132). Esses instrumentos devem ser planejados e gerencia-
dos para promover a reputação organizacional de forma articulada com as outras
áreas da comunicação integrada.
Burnout faz crescer responsabilidade das empresas
Condição foi oficializada na lista da OMS como um fenômeno liga-

do ao trabalho; mudanças devem ocorrer em termos jurídicos de RH.
A Síndrome de Burnout foi oficializada, em 1º de janeiro, como

uma condição de saúde mental relacionada ao trabalho conforme a
11ª edição da Classificação Internacional de Doenças (CID-11) da
Organização Mundial da Saúde. Considerada há mais tempo como
um esgotamento associado ao ambiente laboral, agora ela se enqua-
dra na categoria de doenças ocupacionais, uma mudança que vai
demandar mais responsabilidade das empresas.
O quadro psíquico é “resultante do estresse crônico no local de

trabalho que não foi administrado com sucesso”, diz a definição. As
características envolvem sensação de esgotamento ou exaustão de
energia, aumento da distância mental do trabalho ou sentimentos de
26
negativismo ou cinismo relacionados ao trabalho, e uma sensação

de ineficácia e falta de realização. Tecnicamente, é considerada uma
síndrome, e não uma doença, porque as causas são variadas e nem
sempre ocorre da mesma forma para todas as pessoas.
A OMS destaca que a síndrome “refere-se especificamente a fe-

nômenos no contexto ocupacional e não deve ser aplicada para des-
crever experiências em outras áreas da vida”. Uma vez que 30% dos
mais de 100 milhões de trabalhadores brasileiros sofrem de Burnout,
segundo a International Stress Management Association, especialis-
tas vislumbram alterações importantes nas relações de trabalho e na
forma como as companhias se posicionam no mercado.
“As empresas vão passar a responder por isso com indicadores

para acionistas, investidores, para a matriz, assim como hoje respon-
dem por indicadores de acidente de trabalho. Elas vão responder por
ausência por conta de Burnout causado pelo ambiente de trabalho. Isso
mexe com a reputação organizacional”, diz a psicóloga Patricia Ansarah,
cofundadora do Instituto Internacional em Segurança Psicológica.
Veruska Galvão, também fundadora do instituto, completa que

outra mudança é na percepção do indivíduo. “Ele terá consciência
de que deixou esse ambiente interferir na saúde até a exaustão e
que essa responsabilidade também é da empresa. As empresas não
preparadas vão ter problemas sérios”, afirma. Um desses problemas
seria com a Justiça, pois trabalhadores teriam ainda mais respaldo
para buscar reparação de danos.
Patricia teve essa experiência em 2017, quando abriu processo

contra a multinacional onde trabalhava há um ano como gerente exe-
cutiva. A relação tóxica com a gestora e a pressão por resultados a
qualquer custo minaram a autoconfiança e as capacidades produtiva
e criativa da psicóloga. Diagnosticada com síndrome de Burnout, ela
não recebeu qualquer apoio da companhia.
Foram seis meses de desgaste emocional e mental até o atesta-

do. “Foi um processo silencioso. Quando percebi, já estava em esta-
do de Burnout, não me reconhecia. Quando entendi, fui diagnostica-
da, medicada e busquei terapia”, conta. Sem acolhimento por parte
do RH ou da liderança, ela buscou a linha de compliance da organi-
zação e levou o caso à matriz.
FONTE: <https://bit.ly/3PLqGCn>. Acesso em: 2 fev. 2022.
27
Nesta etapa, você pôde compreender a função que a comunicação exerce

no âmbito corporativo na atualidade; verificou também o que é o conceito e como
se caracteriza a comunicação integrada e suas modalidades; conheceu a relevân-
cia da comunicação e a sua complexidade no cotidiano das organizações. Nesse
processo, não podemos esquecer a importância dos públicos estratégicos que
são vitais para a existência e manutenção das organizações contemporâneas.
4 ESTRATÉGIAS E INSTRUMENTOS
DE COMUNICAÇÃO
ORGANIZACIONAL
A comunicação organizacional dispõe de diversas ferramentas e estratégias
que são utilizadas para o relacionamento com os públicos estratégicos nas mais
diversas áreas. Seja na comunicação interna, administrativa, mercadológica e ins-
titucional, essas ações auxiliam nas boas práticas de relacionamento para a cons-
trução de uma boa reputação junto aos públicos estratégicos. Assim, conhecere-
mos alguns dos instrumentos que são utilizados nas mais diversas modalidades
de comunicação e mais adiante entenderemos os instrumentos específicos que
podem ser aplicados na comunicação interna.
As técnicas de relações públicas são consideradas muito relevantes para o

exercício da comunicação organizacional. Em geral, ela auxilia na compreensão
da demanda de cada público estratégico para a promoção de ações de comunica-
ção adequada aos interesses desse público e da organização. É uma estratégia
utilizada, principalmente, na construção do posicionamento institucional das orga-
nizações, ou seja, para a projeção da reputação pública corporativa.
Uma das características das relações públicas é que elas de-

senvolvem uma forma administrativa de agir, levando a acionar
as forças e a coordenar adequadamente os trabalhos em torno
dos objetivos propostos e das necessidades organizacionais,
atentando-se sempre para as reações dos públicos e da opi-
nião pública, mediante um planejamento adequado das ações
(KUNSCH, 2003, p. 185-186).
Mais do que uma ferramenta, para muitos estudiosos, como Kunsch (2003) e
Lattimore et al. (2012), é uma função com conhecimentos e habilidades determi-
nantes para gestão da comunicação organizacional na atualidade. Quanto melhor
for a imagem institucional, mais agrega valor aos negócios da empresa perante os
seus públicos estratégicos. Assim, recomenda-se desenvolver um planejamento
que integre as demandas dos agentes envolvidos e que promova o diálogo na
28
busca da solução dos problemas existentes. Sobretudo, o papel das relações pú-
blicas é buscar a conciliação dos interesses da organização e os grupos com os
quais se relaciona.
Para melhor compreender a função de relações públicas nas

organizações no contexto contemporâneo, leia os livros a seguir, os
quais abordam detalhadamente diversas funções de relações públicas:
KUNSCH, M. M. K. Relações públicas e modernidade: novos pa-

radigmas na comunicação organizacional. São Paulo: Summus, 1997.
LATTIMORE, D. et al. Relações Públicas: profissão e prática. 3.

ed. Porto Alegre: AMGH, 2012.
O jornalismo empresarial, por sua vez, trata-se de uma ferramenta em que se

utilizam as habilidades do jornalismo tradicional para as demandas de comunicação
das organizações. Assim, são desenvolvidas produções empresariais para informar
os públicos estratégicos, como boletins, jornais internos (conforme ilustrado na Fi-
gura 8), murais, revistas e, até mesmo, pode-se produzir programas de rádio e/ou
produtos audiovisuais, dependendo dos recursos que a corporação dispõe.
29
FIGURA 8 – EXEMPLAR DE JORNAL INTERNO DE UMA EMPRESA
FONTE: <https://estado.rs.gov.br/corsan-lanca-jornal-interno-como-
homenagem-ao-trabalhador>. Acesso em: 1º fev. 2022.
Além disso, há também as técnicas de assessoria de imprensa, que são res-

ponsáveis por gerenciar a interação das instituições com os meios de comunica-
ção para construir uma boa reputação pública. As atividades se desenvolvem por
meio de estratégias e ferramentas que divulgam informações sobre a atuação das
30
organizações e os pedidos de informação da mídia em geral. Outro aspecto rele-

vante na assessoria de imprensa é a preparação dos representantes institucionais
na concessão de entrevistas e no relacionamento com os jornalistas.
A editoração multimídia também é uma ferramenta utilizada por algumas or-

ganizações na produção de materiais on-line, como sites, perfis em redes sociais
digitais, revistas, entre outros materiais que são publicados. Ela também pode
ser utilizada, porém em menor escala, para a edição de conteúdos tradicionais
audiovisuais e impressos, embora seja um tipo de material que tenha diminuído
ao longo do tempo por conta do uso de materiais digitais que são mais acessíveis
e econômicos.
Para conhecer um pouco mais sobre como usar a comunicação

organizacional nas redes sociais digitais, pesquise pelo livro a seguir
que aborda itens de diversas especificidades sobre a comunicação
nas redes sociais digitais:
BUENO, Wilson. Estratégias de Comunicação nas Mídias So-

ciais. Barueri: Manoele, 2015.
O cuidado com a imagem e a identidade corporativa também são aspectos

que as estratégias e ferramentas de comunicação organizacional levam em consi-
deração no momento da gestão dos relacionamentos. Vale destacar que a identi-
dade se refere ao modo como uma organização se posiciona perante as pessoas
para construir a sua imagem. Ou ainda, na perspectiva de Kunsch (2003, p. 172),
“[…] consiste no que a organização efetivamente é: sua estrutura institucional fun-
dadora, seu estatuto legal, o histórico do seu desenvolvimento ou de sua trajetó-
ria, seus diretores, seu local, o organograma de atividades, suas filiais, seu capital
e seu patrimônio”.
Dessa forma, é imprescindível que a instituição tenha coerência na forma

como se define e com o que faz para que haja a construção de uma boa imagem
organizacional. Essa, por sua vez, se refere à imagem mental que os públicos
estratégicos têm da organização a partir da identidade. As ações e falas institu-
cionais contribuem para a construção dessa percepção, a qual pode ser negativa
ou positiva. Por isso, à medida que a organização tem uma atuação coerente a
31
sua identidade, melhor será para que haja bons relacionamentos com os públicos
estratégicos.
A propaganda institucional é outra ferramenta que auxilia na projeção da or-

ganização, em que ela apresenta a sua personalidade e o que ela faz nas suas
práticas cotidianas. Apesar de usar os princípios da propaganda, é uma estratégia
voltada mais para fins sociais do que para fins mercadológicos. É similar à ativida-
de de relações públicas em seu objetivo de comunicação. Além disso, de acordo
com Kunsch (2003, p. 175), é considerada uma “[…] publicidade de prestígio cujo
objetivo principal é a fixação do conceito institucional”.
Ademais, as estratégias de marketing também são aplicadas para desenvol-

ver atuação institucional das organizações. Isso se aplica no caso do marketing
social em que se promovem ações sociais direcionadas à saúde, ao meio ambien-
te etc. para projetar a imagem institucional. São ações voltadas para o interesse
público e para a construção de uma comunidade mais sustentável, não tendo re-
lação com aspectos mercadológicos, no entanto, há que se reconhecer que indi-
retamente o prestígio dessas ações pode ajudar a alavancar os negócios. As fer-
ramentas de marketing também são empregadas para a promoção de atividades
culturais, em que se destacam acontecimentos voltados para bens simbólicos de
uma comunidade, como literatura, dança, teatro, artes, entre outros. Ela demons-
tra que a empresa tem preocupação com a questão sociocultural do contexto em
que em que está atuando.
A organização de eventos também é uma ação de comunicação muito utili-

zada pelas empresas, a qual se trata de um acontecimento especial com a fina-
lidade de reunir um grupo de pessoas para um determinado objetivo, como con-
fraternizações, palestras, cursos, lançamento de produtos, inaugurações etc. Um
evento pode ser definido como: “[...] ‘acontecimento’ ou ‘sucesso’ – como caracte-
rística principal propiciar uma ocasião extraordinária ao encontro de pessoas, com
a finalidade específica, a qual constitui o tema principal do evento e justifica a sua
realização” (GIACAGLIA, 2008, p. 3).
Esses acontecimentos são classificados em eventos internos e externos,

conforme ilustrado na Figura 9. O primeiro se caracteriza como eventos que vi-
sam promover a integração com funcionários, consumidores, parceiros, entre ou-
tros; já o segundo se refere a eventos que ocorrem fora da organização, relacio-
nados a negócios, como convenções de vendas, congressos, feiras, entre outros
acontecimentos.
32
FIGURA 9 – EVENTOS CORPORATIVOS INTERNOS E EXTERNOS PROMOVEM

UM CONTATO MAIS DIRETO E MELHOR RETORNO DO PÚBLICO ESTRATÉGICO
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/foto/adulto-negocio-
empresa-executivos-7648306/>. Acesso em: 1º fev. 2022.
A prática de eventos para a realização de vendas ou com finalidade mercado-

lógica é recente no Brasil. A área começou a se desenvolver a partir da década de
1990, quando houve a abertura econômica brasileira a nível internacional. Apesar
de ainda estar em desenvolvimento, a área representa uma prática de comunica-
ção muito eficaz e eficiente com os públicos estratégicos, uma vez que é um canal
de relacionamento que permite obter feedback imediato do público. Certamente,
é possível perceber se os participantes de um evento estão ou não gostando do
acontecimento e é possível também conversar e entender as suas demandas, por
isso, é considerado uma ação de comunicação muito eficaz.
Os gastos com a organização de eventos têm aumentado consideravelmen-

te, exceto no período da pandemia da Covid-19, que a partir de março de 2020
restringiu a realização de atividades presenciais e foi retomada de forma limitada
no final do ano de 2021. O desafio está em projetar como será o futuro dos even-
tos organizacionais devido ao desafio imposto pela pandemia da Covid-19. Em
alguns casos, empresas têm realizado os eventos remotos para suprir parte da
demanda dos eventos corporativos. Nesse sentido, tem ocorrido alguma abertura
para a realização de eventos presenciais com protocolos de biossegurança de
acordo com regulamentação das autoridades públicas, porém, devido à instabi-
33
lidade da pandemia por conta do surgimento de novas variantes, ainda não se

sabe ao certo como o setor superará esse momento.
O vírus da Covid-19 teve origem na China, entre o final de 2019 e

início de 2020, e se disseminou rapidamente para diversos países do
mundo. Em março de 2020, a Organização Mundial da Saúde (ONU)
decretou a pandemia, levando as nações – entre as quais o Brasil – a
adotar uma série de restrições das atividades sociais e protocolos de
biossegurança que limitaram a circulação de pessoas, inclusive a re-
alização de eventos. Após a imunização em massa, ao longo do ano
de 2021, a situação da pandemia no Brasil foi controlada e os casos
amenizados, o que levou ao afrouxamento das regras para realização
dos eventos. O setor vem retomando suas atividades, mas de forma
ainda limitada em comparação ao período anterior a 2020.
Para entender os desafios que os eventos corporativos enfrenta-

rão durante e após a pandemia da Covid-19, leia as notícias a seguir:
- Abalado pela pandemia, setor de eventos precisa de apoio: ht-

tps://exame.com/bussola/abalado-pela-pandemia-setor-de-even-
tos-precisa-de-apoio/
- Viagens de negócios e eventos ganham novas formas no pós-pan-
demia: https://mercadoeconsumo.com.br/2021/08/02/viagens-de-
-negocios-e-eventos-ganham-novas-formas-no-pos-pandemia/
Deve-se reconhecer que os eventos são ações de comunicação mais acessí-

veis, pois seus custos são bem mais em conta do que algumas estratégias, como
a publicidade e a propaganda, que despendem mais verbas. Na perspectiva de
marketing, os eventos são considerados um instrumento de promoção de ven-
das junto a outras estratégias, como merchandising e relações públicas. Alguns
exemplos de eventos realizados com essa finalidade são exposições de produtos,
feiras, espetáculos de música etc.
34
Há também as redes sociais digitais que proporcionam um diálogo mais equi-

librado entre emissor e receptor da mensagem, já que o público pode se posicio-
nar e compartilhar informações sobre as empresas. Esse papel ativo é um aspecto
que deve ser observado pela comunicação organizacional para que as empresas
possam construir um relacionamento próximo com o seu público. Assim, o uso
das mídias sociais é uma estratégia de comunicação importante para monitorar a
opinião do público sobre a empresa e interagir, criando proximidade. Entretanto,
nem sempre as organizações dão a importância necessária para esse tipo de re-
lacionamento. Maradei (2011, p. 28-33) cita como exemplo uma notícia que pode
ser transformada por um usuário on-line, “[...] interpretando os fatos e, muitas ve-
zes, dando sua visão dos acontecimentos. [...] O receptor nas redes sociais é
mais do que nunca sujeito. [...] Há hibridações no fazer e consumir comunicacio-
nal”. As informações disponibilizadas na internet são recebidas e ressignificadas
pelos sujeitos, conforme sua visão de mundo. No exemplo citado, percebe-se que
os sujeitos agem nas informações que são disponibilizadas, portanto, não se deve
ignorar essas plataformas de comunicação.
Planejar o relacionamento nas plataformas digitais é uma preocupação que a

gestão da comunicação organizacional deve ter, visto que:
[...] houve uma reconfiguração da noção de públicos, em que

“multidirecionalidade, equivalência de vozes e autogeração de
conteúdos são algumas das posturas decorrentes desse cená-
rio” (CORRÊA, 2016, p. 69). Essa pressão para a mudança de
posicionamento entre empresas e públicos tornou-se uma exi-
gência social e do mercado. É necessário que dialoguem com
os públicos, atentem-se ao que está acontecendo e, acima de
tudo, sejam éticas e honestas em suas atuações e discursos
(SILVA; ROSSI; TRINDADE, 2017, p. 21-22).
Trata-se de um processo de transformação na maneira como empresas e

público se relacionam. Embora haja muitos desafios, o uso das redes sociais tam-
bém é vantajoso, pois muitos fãs da marca atuam e defendem as empresas que
realmente gostam. Assim, é necessário ter esse segmento como um parceiro na
atuação da empresa, ainda mais nas redes sociais.
Surgem, nesse sentido, diversas iniciativas cada vez mais autênticas na re-
lação entre empresas e seus seguidores nas redes sociais digitais. Um exemplo
bem interessante é o caso da Netflix, que usa estratégias humorísticas para se
relacionar com o público, conforme pode ser verificado na Figura 10, até mesmo
em situações mais delicadas como uma reclamação. Ao tratar das demandas dos
usuários de forma bem humorada, a marca torna a situação mais leve e pode ga-
nhar a simpatia do cliente que apresenta uma demanda.
35
FIGURA 10 - RELACIONAMENTO DA NETFLIX NAS

MÍDIAS SOCIAIS COM SEUS SEGUIDORES
FONTE: <https://www.agenciawx.com.br/blog/o-segredo-da-netflix-o-que-
podemos-aprender-com-o-marketing-da-empresa/>. Acesso em: 2 fev. 2022.
A produção de revistas, jornais e boletins informativos empresariais são ou-

tros exemplos de materiais de comunicação usados pelas organizações. Eles são
desenvolvidos para informar os públicos estratégicos sobre temas específicos,
como funcionários, clientes, fornecedores, mídias, comunidade etc. São materiais
que tem uma periodicidade maior e são mais complexos para serem elaborados.
Em muitas situações, são desenvolvidos por jornalistas por terem mais familiari-
dade com as técnicas de produção e edição desse conteúdo. Ainda há empresas
que utilizam as versões impressas para divulgar informações que consideram im-
portantes a um público-alvo, mas tem aumentado o número de materiais digitais
por serem mais baratos e fáceis de serem disponibilizados para os públicos.
O vídeo institucional também é uma ferramenta muito utilizada para as cor-

porações se relacionarem com seus públicos de interesse. É um material muito
específico, o qual demanda ser elaborado por especialistas também, mas tem
possibilidade de ter um amplo alcance, ainda mais com as mídias sociais. É bem
recebido pelo público e uma mídia muito dinâmica, usada principalmente como
ação de comunicação institucional para criar reputação positiva da organização.
As estratégias e instrumentos de comunicação organizacional apresentados

são utilizados em diferentes situações, desde que sejam adequados para o re-
lacionamento com um público estratégico. Para tanto, é necessário realizar um
36
diagnóstico da comunicação com cada grupo para verificar suas demandas, con-
ciliar com os objetivos organizacionais e desenvolver as ações que forem neces-
sárias. No entanto, não podemos esquecer que as estratégias e ferramentas não
devem ser realizadas de forma isolada, mas sim fazer um plano de comunicação
mais abrangente.
1 Pesquise mais dois exemplos de ações de comunicação or-

ganizacional que são desenvolvidas na atualidade que ainda
não foram abordados nesta etapa. Para isso, elabore um qua-
dro com a denominação da atividade, o que é e as contribui-
ções para a comunicação da organização.
Atividade O que é? Contribuições para a comunicação da organização
5 A COMUNICAÇÃO INTERNA
Na comunicação organizacional, a gestão do relacionamento com os públi-
cos estratégicos é essencial para se alcançar resultados eficazes. Assim, é ne-
cessário tratar cada subárea da comunicação de forma cuidadosa e de acordo
com sua complexidade, para que haja a construção de boas relações. Na comuni-
cação interna, isso é essencial, pois funcionários motivados impactam nas intera-
ções com outros públicos estratégicos e na boa reputação corporativa. Neste tópi-
co, entenderemos essas questões e como a comunicação interna pode contribuir
para a gestão da comunicação organizacional.
As interações das organizações com os seus funcionários são uma pre-

ocupação da comunicação interna organizacional e não apenas da área de
recursos humanos, como, por vezes, é colocado. Juntos, os setores de comu-
nicação e gestão de pessoas podem contribuir para melhorar a comunicação en-
tre as partes citadas, mas é relevante compreender o perfil e os interesses desse
segmento para que a empresa possa oferecer as melhores soluções de comuni-
37
cação, bem como ter entre os seus colaboradores um parceiro na consecução

dos seus objetivos.
Como já mencionado, a comunicação interna tem um papel de conduzir as

interações entre as corporações e os seus empregados. Para tanto, busca pla-
nejar e gerenciar todas as ações que serão desenvolvidas com eles, simultanea-
mente a outros fluxos de comunicação que ocorrem na empresa, como a comuni-
cação administrativa.
A comunicação interna executa ferramentas de comunicação que, por vezes,

são aplicadas na comunicação mercadológica e institucional, porém adaptadas às
demandas de relacionamento com os seus funcionários. Esse trabalho deve ser
feito de forma articulada às políticas estratégicas da empresa.
Conforme o plano de comunicação de uma empresa, segundo Costa e Oli-

veira (2020, p. 400), a comunicação interna pode ser entendida como: “[...] uma
ferramenta estratégica para compatibilização dos interesses dos empregados e
da empresa, através do estímulo ao diálogo, à troca de informações e de expe-
riências e à participação de todos os níveis”. Seu objetivo é criar escuta entre as
partes envolvidas e a conciliação de interesses.
É importante destacar que a comunicação interna não pode ser considerada

sinônimo de endomarketing. Na realidade, o endomarketing se refere às estraté-
gias de marketing interno direcionadas aos funcionários, sendo ações que visam
promover a empresa junto a esse público, não estreitando os relacionamentos por
meio da comunicação, papel esse da comunicação interna. Acredita-se que essa
área vai muito além da prática de endomarketing, no entanto, é uma ferramenta
importante no contexto do relacionamento interno organizacional.
Por sua condição humana, os empregados devem ser tratados com toda a
sua complexidade, considerando os seus valores, hábitos, interesses etc. Antes
de serem clientes internos, são seres humanos que precisam se sentir parte da
atuação corporativa e construir sentido a sua função, por isso, a comunicação é
uma ferramenta essencial nesse processo.
Portanto, é ideal que as empresas adotem uma política de comunicação

participativa entre os seus colaboradores, como boletins informativos, pesquisa
de clima, caixas de sugestões, murais etc. Esses instrumentos possibilitam que
os funcionários acompanhem e participem dos processos empresariais e que te-
nham suas demandas representadas, conforme ilustrado na Figura 11.
38
FIGURA 11 – ESTIMULAR A PARTICIPAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS POR MEIO DAS

FERRAMENTAS DE COMUNICAÇÃO É UM PAPEL DA COMUNICAÇÃO INTERNA
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/foto/debate-brainstorm-
juntar-ideias-negocio-7643900/>. Acesso em: 2 fev. 2022.
Entre as estratégias e ferramentas que contribuem com a comunicação in-

terna está o setor de relações públicas, o qual, conforme Grunig e Hunt (1984, p.
8-9), “[...] pode auxiliar a alta direção e os subsistemas integrantes, abrindo canais
de comunicação com os públicos internos e externos, ajudando-os a se comuni-
car entre si e às vezes apoiando-os em suas atividades”.
Deve-se evitar um relacionamento autoritário por parte da organização com

os empregados, a interação deve ser feita de forma equilibrada e respeitosa. No
entanto, nem sempre é o que se verifica nas empresas contemporâneas, pois
ainda há algumas situações em que predomina o relacionamento de comunicação
unidirecional, quando os interesses da organização se sobrepõem aos interesses
dos funcionários. Embora pode-se observar avanços quanto a essa temática, ain-
da é necessário um esforço do mundo corporativo para a inclusão e participação
de seus funcionários nos processos decisórios.
Conforme apontam Grunig e Hunt (1984) e Kunsch (2003), há

quatro maneiras pelas quais a comunicação e as relações públicas
são aplicadas nas organizações:
• Imprensa/propaganda: é direcionada para a propaganda institu-

cional das ações corporativas.
• Informação pública: quando ocorre apenas a difusão de infor-
mações sobre a corporação para os públicos estratégicos.
39
• Assimétrico de duas mãos: em que se utilizam informações so-

bre os públicos de interesse objetivando influenciá-los a aceitar o
que é de interesse das instituições.
• Simétrico de duas mãos: em que ocorre a conciliação dos in-
teresses entre as partes envolvidas por meio da comunicação e
respeito mútuo.
Entre os modelos apontados pelos autores, o simétrico de duas

mãos é o que mais se caracteriza como comunicação bidirecional,
porém nem sempre esse formato é praticado pelas organizações.
Quando bem aplicados, os princípios que regem a comunicação interna são

a transparência e a autenticidade por parte da empresa. Considera-se também
relevante atitudes como respeito às diferenças individuais, estimulação à partici-
pação etc. Todos esses princípios garantem a construção de um relacionamento
próximo e de confiança dos colaboradores com relação à empresa, seja nas mais
diversas situações, sendo recomendado que a organização mantenha sempre a
mesma postura.
Quando as organizações atingem uma comunicação eficaz

com os funcionários, os resultados incluem empregados mais
satisfeitos e produtivos, maior realização dos objetivos da or-
ganização e relações melhores com clientes, comunidade e
investidores (LATTIMORE et al., 2012, p. 204).
Por todos os aspectos indicados, acredita-se que a comunicação interna é

uma modalidade complexa e que também é a base de todo o processo comunica-
tivo organizacional. Em sua execução estão presentes variáveis, como a política,
os interesses de outros públicos, os recursos financeiros etc. Cada ação pensada
precisa ser fundamentada, e o empregado precisa estar sempre ciente delas, pois
é um parceiro da instituição e sua opinião é essencial para a boa condução dos
processos empresariais. Por isso, é importante destacar que, como profissional
de comunicação, devemos considerar os funcionários como um público essencial
nas ações da organização.
A comunicação interna nem sempre é uma modalidade valorizada na gestão

da comunicação corporativa, pois, muitas vezes, as instituições se preocupam em
dialogar com seus clientes ou com os veículos de comunicação e se esquecem da
relevância dos seus funcionários. Quando isso acontece, o público interno, às ve-
zes, é o último a saber das situações que acontecem na empresa, levando à falta
de valorização e à desmotivação desse segmento. Como já mencionado, a comu-
40
nicação interna é o alicerce para a construção de uma boa gestão de comunica-

ção organizacional, na qual os empregados são parceiros que dedicam sua vida à
atuação da organização, por isso devem ser considerados na mesma proporção.
Para conferir os impactos que a falta de comunicação com fun-

cionários pela empresa pode promover, leia a notícia:
Falta de feedback, comunicação ou empatia causam problemas

entre líderes e funcionários: https://epocanegocios.globo.com/Carrei-
ra/noticia/2021/07/falta-de-feedback-comunicacao-ou-empatia-cau-
sam-problemas-entre-lideres-e-funcionarios.html
As estratégias de comunicação interna precisam ser consistentes e asserti-

vas no tratamento dos funcionários, visto que eles não podem ser tratados como
um público padronizado, já que existem diferenças entre eles que precisam ser
consideradas. Outro ponto importante não é comunicar assuntos que são do inte-
resse da direção ou da presidência da empresa, mas sim aquilo que interessa aos
funcionários, para que a comunicação faça sentido. A frequência também é um
aspecto importante para manter os relacionamentos próximos, bem como o uso
de uma linguagem acessível para que os conteúdos possam ser compreendidos.
Embora se direcione ao ambiente interno, a comunicação com os emprega-

dos precisa estar aberta e se adaptar às variáveis do ambiente, já que sua atua-
ção não é imune a essas questões. Alguns exemplos de ações que podem ser de-
senvolvidas na comunicação interna, de acordo com Kunsch (2003), são: cursos
e treinamentos, caixa de sugestões, campanhas internas, produção de conteú-
dos corporativos de boa qualidade, organização de eventos, visitas à organização
para familiares de funcionários etc.
Boas práticas de comunicação interna podem desenvolver a percepção de

que os funcionários são respeitados e que são importantes para a empresa. Vale
lembrar que eles são os principais representantes da corporação junto a outros
públicos estratégicos, assim, é essencial que eles possam ajudar na construção
da boa reputação pública e no alcance dos objetivos da empresa.
Embora haja essa relevância, o contexto atual é bastante desafiador para a

construção de boas relações com os empregados, sendo isso, na visão de Lat-
41
timore et al. (2012), devido ao corte de despesas, alterações de tecnologias, fu-

sões e aquisições entre corporações, instabilidade do mercado global etc. Nesse
sentido, há um cenário de incerteza e transformação constante, por isso, uma
comunicação bem gerenciada pode minimizar esses aspectos.
Dessa forma, podemos entender melhor as questões que envolvem a co-

municação interna e sua importância para a comunicação organizacional. Nem
sempre ela recebe o valor que deveria ter, mas é essencial para a gestão da co-
municação nas corporações na atualidade. Um funcionário, quando é valorizado
e se sente parte dos processos decisórios e da atuação da organização, tende a
desenvolver melhor seu trabalho e passa a repercutir para os outros públicos uma
imagem positiva da organização que trabalha. Por isso, não se esqueça do valor
da comunicação interna em qualquer projeto de comunicação, ela é determinante
para que ele seja bem-sucedido.
1 Considere o texto a seguir:
“Em 2020 e 2021, comecei a perceber mais fortemente as ações

voltadas para públicos internos: engajamento dos times, fotos e
mais fotos de mimos, kits onboarding que dão orgulho de compar-
tilhar e ações em datas estratégicas. E não para por aí, a otimi-
zação da comunicação interna é uma tendência para 2022. Sem
ela funcionando de forma eficiente, a sua empresa certamente
não alcançará as metas e objetivos traçados. O motivo disso é
simples: é impossível trabalhar em prol de um objetivo comum
quando o fluxo de informações não ocorre de forma adequada e
eficiente” (ALVES, 2022, s.p.).
Considerando a comunicação interna, analise as sentenças a seguir:
I- A comunicação interna tem papel complementar na comunicação

integrada, o foco principal é o relacionamento com o cliente.
II- As organizações têm percebido o valor da comunicação interna,
por isso, tem investido em mais estratégias de comunicação.
III- As ações de comunicação interna devem refletir os interesses da
direção da empresa e não dos funcionários.
Assinale a alternativa CORRETA:
FONTE: ALVES, A. C. Otimização da comunicação interna é ten-

dência nas empresas para 2022. 2022. Disponível em: https://
42
administradores.com.br/artigos/otimiza%C3%A7%C3%A3o-da-co-
munica%C3%A7%C3%A3o-interna-%C3%A9-tend%C3%AAncia-nas-
-empresas-para-2022. Acesso em: 29 abri. 2022.
( ) Somente a sentença I está correta.

( ) Somente a sentença II está correta.
( ) As sentenças I e II estão corretas.
( ) As sentenças II e III estão corretas.
6 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Gerenciar a comunicação de uma organização com seus públicos estraté-
gicos é um processo que articula os interesses dos atores envolvidos para cons-
truir boas relações e reputação positiva. Não basta apenas desenvolver uma ação
isolada de comunicação sem que ela esteja contextualizada para as demandas
dos públicos estratégicos. Quando isso acontece, a comunicação da empresa se
torna impositiva e pode gerar insatisfação e conflitos com esses grupos. O ideal
é buscar a construção de pontos de interação por meio do diálogo e da confiança
mútua. A comunicação organizacional, ao longo de sua atuação, tem esse papel e
já avançou muito, mas ainda há desafios a serem enfrentados.
Ao longo desse capítulo, conhecemos como se desenvolveu a comunicação

organizacional no início do século XX nos Estados Unidos até chegar ao Brasil
e se configurar do modo como conhecemos hoje. A atividade surgiu como uma
demanda das empresas em se posicionarem e se relacionarem perante a opi-
nião pública ou para divulgar informações sobre as atividades corporativas. Suas
práticas evoluíram consideravelmente com o tempo, mas ainda na atualidade há
desafios a serem superados, como ouvir mais o que os públicos estratégicos têm
a dizer e desenvolver um relacionamento mais equilibrado entre as partes.
Verificou-se também que a comunicação é um processo que perpassa toda

a organização em diferentes situações, assim, foi discutido o papel da comunica-
ção organizacional e sua relevância até hoje. Em seguida, discorreu-se sobre o
papel da comunicação integrada para atender às diferentes demandas de rela-
cionamento das instituições, que são: comunicação interna, administrativa, mer-
cadológica e institucional. Cada uma tem um foco de interação diferente, assim,
discutiram-se um pouco melhor as atribuições de todas elas.
Nesse sentido, conhecemos as principais estratégias e instrumentos de co-
43
municação organizacional que são utilizados até hoje, como marketing social e
cultural, relações públicas, propaganda institucional, identidade e imagem orga-
nicional, eventos, redes sociais digitais, publicações e vídeos institucionais etc.
Cada ferramenta tem objetivos e formatos diferentes que podem ajudar na gestão
da comunicação com os públicos estratégicos. Algumas delas são utilizadas em
diferentes subáreas da comunicação, inclusive na comunicação interna.
Além disso, foi discutido como se configura a comunicação interna, seus be-
nefícios e desafios para as organizações na atualidade. Desse modo, destacou-se
que essa é uma área que não é tratada com atenção, sendo que, por vezes, as
empresas focam em outras modalidades de comunicação e não dão importância
aos funcionários, os quais deveriam ser essencias no processo de comunicação
corporativa. Quando a comunicação interna recebe o devido valor, ela contribui
significativamente para as interações da empresa e de seus empregados, impac-
tando em outras modalidades de comunicação.
Por fim, compreendemos o papel da comunicação nas organizações e sua

importância para a atuação corporativa. Vimos que há diferentes esferas de rela-
cionamento que precisam ser consideradas para que as instituições possam cum-
prir seus objetivos organizacionais, sendo a comunicação interna uma modalida-
de muito relevante, que com ações como o endomarketing pode obter o apoio e a
ajuda dos funcionários nesse processo.
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Acesso em: 31 jan. 2022.
46
C APÍTULO 2
O Endomarketing e Suas
Estratégias
� Conhecer as particularidades do endomarketing e suas ferramentas.
� Distinguir as contribuições do endomarketing dos seus desafios contemporâneos.
� Analisar como o endomarketing pode ser aplicado nas organizações contempo-

râneas.
� Executar ações de endomarketing visando à motivação e ao engajamento no

ambiente interno corporativo.
48
Capítulo 2 O Endomarketing e Suas Estratégias
Sobreviver enquanto organização no contexto da economia global tem sido
um desafio para as organizações contemporâneas. Não basta produzir merca-
dorias de qualidade, é preciso ir além, conquistar e satisfazer as demandas do
consumidor de forma excepcional. Por isso, nesse contexto, se verificou a neces-
sidade de compreender e valorizar as demandas dos empregados no processo
de condução dos negócios mercadológicos. Sem funcionários que participem e
“vistam a camisa” da empresa, é pouco provável que os negócios deem certo.
Assim, se desenvolveu o endomarketing para vender uma imagem positiva

da empresa a seus funcionários, para que transmitam essa visão aos clientes em
suas interações. No endomarketing, as estratégias de marketing são direcionadas
ao ambiente interno, pois não é possível se fazer marketing externo se o próprio
público interno não comprar a ideia que a empresa objetiva passar.
O marketing interno surgiu da falta de conhecimento e valorização que não

existia dentro das organizações contemporâneas. Muitos funcionários sequer sa-
biam seu papel na estrutura organizacional e quais os negócios da empresa que
trabalhavam. Além disso, a falta de integração e coesão entre setores era alar-
mante, levando a atuação de corporações com foco quase nulo ao cliente. Assim,
foi necessário desenvolver essa percepção para que as organizações se adap-
tassem ao que o cliente demanda e gerassem vantagem competitiva frente aos
concorrentes.
O endomarketing visa promover a satisfação dos funcionários em seu am-

biente de trabalho, bem como promover o conforto no desempenho de suas ati-
vidades. Um dos seus objetivos é diminuir a rotatividade entre empregados a fim
de aumentar a produtividade e atender às demandas de cada colaborador. É uma
prática desempenhada normalmente pelo setor de gestão de pessoas juntamente
ao setor de marketing da empresa visando à compreensão das necessidades, dos
problemas corporativos e como cada empregado pode ajudar a superar essas
demandas.
O embasamento do endomarketing vem da área de marketing, em que as

estratégias mercadológicas orientam a concepção de uma empresa de ponta a
ponta para satisfazer os clientes. Na concepção de marketing total nas empresas,
é preciso que os funcionários, a linha de frente, sejam treinados para atender e
satisfazer as necessidades dos clientes. Assim, marketing e endomarketing an-
dam em conjunto, a valorização dos funcionários e a integração das equipes cor-
porativas.
49
Para que o endomarketing seja aplicado, é necessário considerar aspectos

como os fatores que motivarão os funcionários no desempenho das funções e que
afetarão o clima organizacional e a satisfação dos trabalhadores. Assim, apresen-
tam-se algumas reflexões teóricas que discorrem sobre a motivação humana, dis-
cussões sobre cultura e clima organizacional e sua relação com o endomarketing.
Abordam-se também quais são os principais desafios para o desenvolvimen-

to do endomarketing nas organizações contemporâneas. Considerar quais são os
interesses dos funcionários e suas condições de vida, trabalhando para o proces-
so de interação com a organização, é um caminho essencial para que as estra-
tégias de endomarketing sejam aplicadas com eficiência e eficácia. Desse modo,
também se discorre sobre essas reflexões diante da complexidade das organiza-
ções contemporâneas.
O endomarketing é uma área de estudos recente, que surgiu nos anos 1970
e 1980 e vem sendo assimilada pelo mundo corporativo. Tem muito a contribuir
com as organizações, mas ainda é necessário o amadurecimento de alguns va-
lores, como marketing total, para que as empresas apliquem o endomarketing e
todas as vantagens que podem proporcionar para os funcionários no ambiente
corporativo.
2 FUNDAMENTOS DE
ENDOMARKETING

À medida que as organizações passaram a atuar em um ambiente cada vez
mais orientado para negócios, estimulado pela globalização, o relacionamento com
os diferentes públicos se tornou ainda mais necessário. Entre eles, a motivação e a
atuação dos funcionários se tornaram essenciais para o sucesso dos negócios, pois
esses aspectos são o ponto de contato entre a empresa e seus clientes. Foi nesse
contexto que se desenvolveu o conceito e as práticas de endomarketing que dire-
cionam a atuação das organizações para as demandas dos clientes. Assim, nesse
tópico, entenderemos os fundamentos que envolvem a concepção e a aplicação
das ações de endomarketing nas empresas contemporâneas.
É relevante salientar que o endomarketing não está relacionado à aplicação

de estratégias de marketing para clientes. Na realidade, é o uso das estratégias
de marketing no ambiente interno com empregados, visando promover o melhor
contexto de trabalho, mas que também impactem no bom atendimento ao consu-
midor. Assim, é possível que a empresa gere credibilidade e bons resultados no
seu segmento de atuação.
50
Não basta apenas atrair clientes para o seu negócio, é impres-

cindível criar um ambiente que permita que o funcionário se
sinta à vontade para realizar as suas tarefas. Pode não pare-
cer, mas usar o endomarketing pode gerar muitos benefícios,
desde a motivação do colaborador à retenção de lucro (MAR-
QUES, 2020, s.p.).
O endomarketing se refere às práticas de marketing direcionadas para os

funcionários de uma organização com finalidade de “[…] promover entre esse pú-
blico e departamentos valores destinados a servir o cliente […]” (BEKIN, 1995, p.
2). Os princípios direcionados ao tratamento de consumidores são voltados para
as interações com os empregados em que se busca o comprometimento deles,
alinhados com os objetivos da empresa. O endomarketing é um trabalho feito de
forma coletiva por meio da colaboração e integração entre empregados e setores
(BEKIN, 1995).
No endomarketing, os princípios de marketing são direcionados para o am-

biente interno das organizações. O sentido etimológico do termo “endo” é prove-
niente da palavra grega éndon que pode ser entendida como “em, para dentro,
dentro de” (BEKIN, 1995, p. 2), com o sentido de “ação no interior de algo, o mo-
vimento de algo que caminha para dentro de si” (BEKIN, 1995, p. 2). O conceito
foi empregado por Bekin (1995) pela primeira vez, em 1975, levando em conta o
mesmo princípio de formação de palavras como endocrinologia, endovenoso etc.
A área de endomarketing ainda não dispõe de um campo técnico científico

que seja defendido por pesquisadores e profissionais da área. É um conceito em
desenvolvimento há algumas décadas, em que as convergências são mínimas e
as divergências são predominantes. Além disso, no diálogo entre estudiosos do
tema, aparece pouco para que possa levar a um avanço sobre essa discussão
(COSTA, 2012).
No contexto atual, o conceito de endomarketing inteligente tem

sido utilizado por Costa (2012) para denominar as práticas de marke-
ting interno, que apresenta a seguinte definição:
[…] um processo gerencial, cíclico e contínuo, direcio-

nado ao propósito da organização, que é integrado aos
seus demais processos de gestão e utiliza eticamente
ferramentas multidisciplinares de incentivo com o obje-
tivo de promover a motivação das pessoas com o seu
trabalho e garantir seu compromisso com os objetivos
estratégicos, contribuindo para a obtenção de melhores
resultados econômicos e humanos, a partir de desem-
penhos superiores (COSTA, 2012, p. 53).
51
Dessa forma, se desenvolveu um novo conceito e uma nova ferramenta de

natureza mercadológica voltada a ambientes internos das organizações. A identi-
ficação das demandas por ações de marketing interno na empresa em que Bekin
(1995) trabalhava ocorreu ao verificar a falta de articulação entre setores, falta de
clareza sobre as funções de cada empregado e do conhecimento sobre o papel
da empresa que trabalhavam. Desse modo, era necessária uma ferramenta que
integrasse os setores interno e os empregados, objetivando orientá-los a respeito
da organização interna, bem como sobre os objetivos da empresa. Nesse sentido,
tal situação ocorreu em outras empresas da mesma forma.
A relevância do endomarketing nas organizações contemporâneas é que visa

implementar a motivação do funcionário no exercício de suas funções. A partir do
momento em que o funcionário se sente engajado, é bem provável que ele melho-
re sua produtividade e a qualidade do seu trabalho. Ao se identificar melhor com
o ambiente de trabalho, um funcionário tende a compartilhar a imagem positiva da
empresa com seus familiares, amigos e conhecidos, auxiliando na criação de uma
reputação positiva da empresa no meio em que atua.
O endomarketing tem sido considerado um recurso para as empre-

sas superarem os desafios que a pandemia da Covid-19 produziu nas
relações entre organizações e empregados após o retorno das ativida-
des presenciais, conforme pode ser conferido no texto Endomarketing
é alternativa para empresas no pós-pandemia, disponível em: https://
www.folhavitoria.com.br/geral/noticia/11/2021/endomarketing-e-alter-
nativa-para-empresas-no-pos-pandemia.
Os primeiros registros existentes sobre endomarketing surgiram na década de

1970, em registros científicos organizados por Kotler nos anos 1980 (apud COSTA,
2012). Nesse momento, as organizações buscaram potencializar sua atuação com-
petitiva no mercado, e as iniciativas se caracterizavam por programas de qualidade
na área industrial. Essas ações foram elaboradas no contexto pós-guerra no Japão
em que visavam à redução de custos e à otimização de recursos humanos e mate-
riais com a finalidade de obter a produtividade e eficiência.
Quando foram implantados na cultura ocidental, os sistemas de qualidade

tinham valores diferentes do contexto japonês, no qual o comprometimento dos
funcionários se devia à disciplina inspirada na honra do samurai, algo que não se
aplicava aos indivíduos ocidentais, os quais possuem outras motivações, como
participação, reconhecimento, entre outros. “O operário japonês aderiu aos pro-
52
cessos de qualidade, pois seria ‘honrado’, mesmo requerendo maior esforço e

dedicação, enquanto o operário americano estava preocupado em quantos cents
a mais por hora iria receber” (COSTA, 2012, p. 44). Desse modo, foi necessário
adaptar os programas de qualidade no mercado estadunidense por meio de táti-
cas que levaram ao engajamento e compromisso com os resultados no trabalho.
As ações dos programas de qualidade japoneses e as novas desenvolvidas em
território americano receberam o nome de internal marketing.
Já no Brasil, o marketing interno foi subestimado por muitas organizações,

assim, Bekin (1995) levantou instrumentos e ideias que ajudassem a enfrentar a
situação, mas foi bem difícil encontrar algo que desse embasamento a isso, até
encontrar um artigo de Theodore Levitt (1960) sobre miopia em marketing, no qual
havia reflexos que dialogavam com o endomarketing, conforme podem ser verifi-
cados a seguir:
Para atrair clientes, toda empresa deve ser considerava um

organismo destinado a criar e atender clientes. A administração
não deve julgar que sua tarefa é fabricar produtos, mas, sim,
proporcionar satisfações que conquistem os clientes. Deve
propagar esta ideia (e de tudo que ela significa e exige) por to-
dos os cantos da organização. Deve fazer isto sem parar, com
vontade, de forma a motivar e estimular as pessoas que fazem
parte dela (LEVITT, 1960 apud BEKIN, 1995, p. 4).
Levitt acreditava que as organizações deveriam ter natureza e atuação volta-

da para o cliente constantemente. Por fim, as considerações finais do especialista
Levitt, ainda no artigo foram que: “[…] a organização precisa aprender a conside-
rar que sua função reside não na produção de bens e serviços, mas na aquisição
e retenção de clientes, na realização de coisas que levem as pessoas a querer
trabalhar com ela” (LEVITT, 1960 apud BEKIN, 1995, p. 4).
FIGURA 1 – O PRINCÍPIO DO ENDOMARKETING É QUE AS

EMPRESAS SEJAM ORIENTADAS PARA O CLIENTE
FONTE: <https://br.freepik.com/vetores-gratis/conceito-abstrato-de-
representante-de-vendas_12084790.htm#query=vendedor&position=10&from_
view=search>. Acesso em: 26 fev. 2022.
53
Levitt (1960 apud BEKIN, 1995) considerava que o papel das organizações
deve ser conquistar clientes e conquistar pessoas que queiram trabalhar com a
empresa. A partir disso, Bekin (1995) desenvolveu a ideia de endomarketing e
resolveu os problemas da organização que trabalhava para superar desafios que
as práticas anteriores de gestão não percebiam.
O endomarketing oferece um levantamento da situação em geral da empre-

sa quanto a seus valores e procedimentos necessários, promovendo, dessa for-
ma, uma vantagem competitiva. Para Bekin (1995), há a necessidade de revisar
em todo momento os princípios, as ações e a participação dos funcionários, in-
tegrando os departamentos para que possam assimilar o papel da organização
em suas atividades diárias. As transformações contemporâneas de ordem social,
econômica, cultural e tecnológica têm levado a mudanças constantes na atuação
empresarial, assim, é preciso fazer esses diagnósticos para alinhar e motivar os
funcionários em seu trabalho.
Nesse contexto, os negócios são direcionados a entregar valor para o cliente,

tanto na área de produtos quanto serviços, sendo a informação o fator principal. O
conhecimento é um ativo que pertence às pessoas, para se atuar de modo quali-
ficado, assim, Bekin (1995) recomenda valorizar os indivíduos nas organizações
para promover o intercâmbio de dados e a coerência interna. Empresas que têm
sido pioneiras nesse aspecto têm se sobressaído em relação as suas concorren-
tes, obtendo, dessa forma, vantagem competitiva.
Por vivermos em uma economia global, torna-se essencial que as empresas

direcionem a sua atuação para as necessidades do consumidor, não basta ape-
nas oferecer qualificações técnicas de um produto. É preciso incluir algum serviço
que agregue valor ao produto, pois a visão do consumidor é que influenciará a for-
ma como uma mercadoria será oferecida. Por isso, o endomarketing pode contri-
buir com a oferta de serviços com produtos qualificados a serem oferecidos para
o cliente. Se o público interno valoriza o trabalho e os negócios que a empresa
oferece no mercado, certamente, cada empregado repassará essa visão positiva
para cada consumidor que se relacionar.
Em um ambiente em que há o marketing interno, se verifica a colaboração

dos funcionários para o alcance da missão corporativa, além de como superar as
expectativas do cliente com entrega de valor do produto ou serviço. Para tanto, é
indicado atualizar a percepção sobre marketing, o qual não está relacionado so-
mente às estratégias mercadológicas, mas sim presente em todos os processos
institucionais. Para Bekin (1995), a relevância do endomarketing está em orientar
todas as ações corporativas para o consumidor e assim alcançar a estratégia prin-
cipal da empresa.
54
Veja um exemplo de ação simples de endomarketing que de-

monstra o comprometimento dos funcionários com os objetivos de
uma empresa:
(1) treinei os funcionários de uma empresa de lanches

para resolverem quaisquer problemas.
O motorista foi entregar 3000 lanches às 5:00 da manhã
para a empresa X. Só que se esqueceu de comunicar
o porteiro, e ele não queria receber os lanches, porém,
como o motorista estava envolvido com a empresa e sa-
bia da importância da entrega dos lanches, foi atrás de
quem encomendou os lanches, se informou e entregou.
A pessoa responsável pela encomenda fez uma carta à
empresa elogiando a atuação do motorista que foi muito
além de sua função (BEKIN, 1995, p. 7).
O emprego do endomarketing leva à sinergia de esforços entre os departa-

mentos de uma organização, visando a sua finalidade principal de atuação, assim
como difundindo a noção de cliente interno, que valoriza o funcionário. Uma das
maneiras de promover esse sentimento é aumentar o nível de participação dos
empregados nas decisões que envolvem o seu setor, pois assim ele se sentirá
mais comprometido com os processos e o futuro da empresa. Esse procedimen-
to vai ao encontro da visão de Kotler (2000) sobre o endomarketing, na qual as
ações de marketing no ambiente interno devem ser anteriores às ações de marke-
ting externo. Para oferecer serviços e produtos de qualidade, é necessário que os
empregados estejam dispostos a fazê-lo, ou seja, é necessário que haja condi-
ções prévias que levem a isso, como treinamento, motivação e habilidades para
atender bem os clientes.
Apesar de ser uma área do conhecimento nova, o endomarketing tem sido

cada vez mais praticado pelas empresas, principalmente pelas que são líderes
em seu setor de atuação. Elas perceberam que o endomarketing é vital para a
continuidade dos negócios, não sendo uma mera tendência. Após um período em
que as corporações buscaram minimizar o papel da mão de obra com redução de
custos e queda na qualidade dos serviços, o resgate do protagonismo desse seg-
mento tem mostrado a diferença para o sucesso dos negócios atuais.
Portanto, nesta seção foi possível observar como as mudanças da economia

global levaram ao desenvolvimento de novas demandas no ambiente corporativo
por parte dos funcionários. Notou-se que a falta de compreensão sobre o papel de
cada um e a articulação entres setores inviabilizaram a orientação da organização
55
para o cliente. Assim, o conceito de endomarketing evoluiu para aplicar os concei-

tos de marketing no contexto interno das organizações, ocasionando um aumento
na motivação e a melhora do clima entre os empregados.
1 Sobre os motivos que levaram ao desenvolvimento do endo-

marketing, analise as sentenças a seguir:
I- A reinvindicação por valorização dos funcionários com relação à

empresa.
II- A falta de compreensão dos empregados do seu papel na empresa.
III- A ausência da articulação entre os setores organizacionais.

( ) As sentenças II e III estão corretas.
3 AS ESTRATÉGIAS DE MARKETING
As propriedades do endomarketing se desenvolvem a partir dos fundamen-
tos e estratégias que são aplicadas no marketing. Assim, é preciso compreender
como se configura o marketing no universo corporativo em relação ao marketing
aplicado no ambiente interno, pois assim se tornam mais compreensíveis as prá-
ticas de endomarketing no contexto contemporâneo. Portanto, nesta seção, com-
preenderemos as relações entre essas áreas e como o endomarketing pode ser
aplicado junto aos funcionários.
O conceito e as práticas de endomarketing surgiram a partir da área de

marketing voltada para as estratégias de negócios. Na verdade, o endomarke-
ting nada mais é do que as ações de marketing voltadas para o ambiente interno
corporativo. Assim, se faz necessário compreender os fundamentos do marke-
ting que embasam a aplicação de suas ações dentro da empresa. Para tanto, há
um esquema sobre a evolução do marketing no ambiente interno feito por Philip
Kotler que ajuda na compreensão dessa relação.
56
Para compreender melhor os estágios do marketing e suas ca-

racterísticas abordadas por Philip Kotler, leia o Capítulo 1 (p. 11-48)
do livro indicado a seguir:
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10. ed. São

Paulo: Prentice Hall, 2000.
Kotler (2000 apud BEKIN, 1995) divide esse processo em quatro estágios,
mas com um quinto estágio se configurando que na visão de Bekin descreveria o
momento atual. São eles:
• No primeiro estágio, a empresa ainda não tem noção sobre a impor-

tância do departamento de marketing para atuação corporativa. Há no
máximo um departamento de vendas, juntamente a outras áreas, como
finanças e pessoal voltado para as transações mercadológicas.
• Em um segundo momento, algumas ações de marketing estão locali-
zadas dentro do departamento de vendas como função auxiliar. Nesse
caso, o marketing é empregado apenas em ações pontuais, como pes-
quisa por novos mercados que levem ao crescimento da empresa.
• No terceiro estágio, o papel do departamento de marketing se torna evi-
dente, uma vez que a organização se desenvolveu em suas atividades
mercadológicas mais complexas. Assim, são realizadas ações, como de-
senvolvimento de novos produtos, pesquisas de marketing, promoção de
vendas etc. Aqui não é mais possível resolver demandas ou problemas
de crescimento apenas com as vendas. “Surgem questões relativas ao
tipo do cliente que se deve buscar, à maneira dos concorrentes, a possí-
veis mudanças nos produtos, desde a sua qualidade até embalagem, de
sua distribuição até sua promoção, por exemplo” (BEKIN, 1995, p. 20).
• O quarto estágio se configura por um departamento de marketing com-
plexo e com profissionais qualificados em funções específicas. O setor
exerce suas estratégias da mesma forma que outros. Caso haja conflito
entre marketing e vendas, as estratégias de marketing tendem a ter prio-
ridade sobre as vendas, pois essa última se torna uma função englobada
pelo marketing. Neste caso, as funções do setor compreendem a promo-
ção de venda, assim como a publicidade de desenvolvimento de produ-
tos, a pesquisa de mercado, a administração de marketing etc.
• O quinto estágio, para Bekin (1995), trata-se do momento em que o se-
tor de marketing funciona de forma integrada com outros departamentos,
57
visando aos objetivos organizacionais. Nesse caso, todas as partes da

empresa atuam de forma sinérgica para atender às demandas do con-
sumidor por meio de produto ou serviços de qualidade. Seria como se
houvesse um marketing total na empresa em toda a sua estrutura e pro-
cessos. Funciona adequadamente quando:
[…] o objetivo final da empresa está completamente identifi-

cado com o próprio objetivo de marketing: atender e satisfa-
zer o cliente [...]. É o fio condutor. Por isso já se disse que
o marketing é importante demais para ficar restrito apenas
aos profissionais de marketing. O marketing deve, por assim
dizer, irrigar todos os setores da empresa, desde a área de
desenvolvimento do produto até o pessoal da linha de frente
[...] (BEKIN, 1995, p. 22).
Embora esse estágio seja configurado como o momento atual, o autor enten-
de que ainda há muitas empresas não conseguem alcançar o marketing total em
suas atuações. Portanto, é necessário que o setor corporativo amadureça com re-
lação a sua compreensão de marketing para que esse estágio possa ser aplicado
corretamente.
Frente ao exposto, se percebe que o marketing envolve todos os processos

corporativos, desde o produto, passando por preço, praça, até chegar à promo-
ção do item, ou seja, os 4 Ps, conforme ilustrado na Figura 2. Essa perspectiva é
uma filosofia que tem direcionado a atuação de marketing das empresas junto ao
cliente. Trata-se de uma troca mútua em que a organização atende à demanda do
consumidor, o qual, por sua vez, promove rendimentos à empresa, mantendo a
sua atuação.
FIGURA 2 – MARKETING – 4 Ps
FONTE: Adaptado de Bekin (1995) e Kotler (1998).

58
No entanto, esse processo vai além apenas das relações de troca, pois en-
volve também a entrega de valor que a marca se compromete dar a seu cliente.
Envolve aspectos como facilidades de pagamento, assistência técnica, serviços,
entre outros, enquanto o cliente cumpre a promessa de se tornar fiel e assíduo
em suas compras por meio do relacionamento com a marca. É exatamente nesse
ponto que está a nova abordagem do marketing com relação ao endomarketing,
que direciona essas práticas junto aos funcionários de uma empresa.
Sobre isso, Lattimore et al. (2012) entende que o novo marketing é mais qua-
lificado do que sua versão antiga, conforme apontado no Quadro 1.
QUADRO 1 – COMPARAÇÃO ENTRE CONCEITOS DE MARKETING
Marketing antigo Novo marketing

Comunicações unidirecionais Incentivar conversas/relações mais
Disposição mental com
e unilaterais para contar uma francas e de confiança; construir
relação ao marketing
história. credibilidade.
A valorização da marca pelos con-
A lembrança da marca é funda- sumidores. Até onde os consumi-
Valor da marca
mental. dores têm probabilidade de reco-
mendar um produto ou serviço.
Baseado em características
Direcionamento Baseado em comportamento.
demográficas.
Grupos organizados segundo ati-
Baseado em características
Segmentação tudes, interesses, padrões de com-
demográficas.
portamento.
Combinação entre o criado pelo
Criado e distribuído profissional-
Conteúdo consumidor e o desenvolvido pro-
mente.
fissionalmente.
Fornecidas por especialistas e usu-
Análises Fornecidas por especialistas
ários.
Interação, busca e interrogações
Mensagens são levadas aos
Comunicação pessoais, análises, comentários,
consumidores, que as absorvem.
diálogo.
Conteúdo estruturado por canais,
Conteúdo é customizado e disponí-
HIERARQUIA categorias para profissionais do
vel a partir da demanda.
marketing.
Custo por milhar, ênfase na fatia
publicitária baseada em custo/ Ênfase no retorno sobre o investi-
Pagamento
uso e fatia de mercado segundo mento e responsabilização.
medidas quantitativas.
FONTE: Horizon Media (apud LATTIMORE et al., 2012, p. 251).
59
Quando a empresa é direcionada para o marketing, algumas das práticas

verificadas são:
1) O objetivo principal da atuação corporativa é orientado pelo melhor aten-

dimento ao cliente, se configurando como uma demanda essencial para
melhorar o desempenho da empresa e a sua competitividade. Assim,
não é que o marketing total seja o centro de comando da empresa, mas
sim que a empresa se torne mais flexível e descentralizada na tomada
de decisões, sendo a participação dos empregados muito relevante para
o alcance desses objetivos.
2) É também determinante que haja uma coesão interna entre os setores

corporativos, já que as organizações contemporâneas são bastante com-
plexas e há uma interdependência entre as suas áreas. Ao atuarem de
modo integrado, visando ao atendimento do cliente, certamente a expe-
riência desse público será mais satisfatória. Não se esquecendo, é claro,
da participação essencial dos funcionários para tornar isso possível.
3) A orientação da empresa não deve mais ser voltada para o produto,

como ocorreu anteriormente, quando se valorizava aspectos técnicos da
mercadoria, mas sem relação com o que o cliente esperava com relação
ao produto. Na atualidade, as empresas devem ter orientação para o que
o cliente deseja, uma nova realidade compatível à economia de serviços
que vivemos.
Confira a ação de endomarketing desenvolvida pelo grupo Amil,

um caso de sucesso que demonstra como ocorre a aplicação de es-
tratégias de endomarketing:
O grupo Amil tem como atração principal a Amil Assistência Mé-

dica, que atua em quase todos os estados brasileiros, Argentina e até
nos Estados Unidos. Pensando em investir no funcionário, ao aperfei-
çoar suas habilidades e reciclar seus conhecimentos, com a finalidade
de manter o padrão de qualidade, de seus serviços, foi criada a Escola
Amil de Administração, que é responsável pelo treinamento dos seus
colaboradores, representantes de empresas, clientes e fornecedores.
O curso tem um programa teórico e prático, com duração aproxi-

mada de um ano, após o qual os trainees são distribuídos para trabalhar
em áreas específicas, com a função de aproximar os diversos setores –
60
a equipe em São Paulo conta atualmente com 16 trainees. Mais ainda, o

grupo Amil promove a vinda de palestrantes da área de administração e
marketing, vindos de outras partes do país e do mundo.
Como prova da importância da participação do funcionário nas

decisões de uma empresa, a cada três meses o grupo de diretores
e coordenadores se reúne para desenvolver ideias e discutir proje-
tos. Esse mesmo grupo trouxe dos Estados Unidos o Treinamento
Experimental ao Ar Livre (Teal), no qual os empregados vivem situ-
ações relacionadas com problemas enfrentados na rotina diária; o
treinamento é realizado em grupos e é oferecido a clientes, médicos
credenciados etc.; a consequência desse investimento no seu pesso-
al foi que a empresa cresceu 54% nos últimos oitos anos e teve um
lucro de 280 milhões de dólares.
FONTE: O ESTADO DE SÃO PAULO (1994 apud BEKIN, 1995, p. 17).
Quando a empresa está orientada para o cliente, ela tende a praticar o en-
domarketing de modo mais apropriado, pois no contato entre o consumidor e os
funcionários que estão na linha de frente é que se passam informações sobre a
qualidade do serviço ou o produto disponível e a vantagem competitiva dos ne-
gócios. Entretanto, nem sempre isso se concretiza, pois os empregados não são
preparados para dar ao cliente uma resposta adequada a sua demanda especí-
fica ou uma informação que ajude o consumidor. “O funcionário não tem ao seu
alcance, para satisfazer o cliente, qualquer possibilidade de tomar uma decisão
adequada, diante da falta de orientação da empresa sobre como lidar com esse
público” (BEKIN, 1995, p. 28).
Essas situações acontecem porque a direção das organizações não com-

preende a relevância do contato com consumidor. Em geral, pensam nessas
questões a distância e de forma subjetiva, que pouco tem a ver com a realidade
e ainda não autoriza setores intermediários a lidar com essas situações. Dessa
maneira, os funcionários que estão em contato com o cliente não têm orientação
para atendê-lo como ele precisa.
[…] estou falando de um fenômeno do dia a dia, que diz respeito

ao desempenho da telefonista do empregador ou do balconis-
ta. Nesse exemplo, espelha-se uma estrutura organizacional
de molde tradicional, de concentração extremada de poder, de
rígida e mal estruturada divisão de tarefas, de baixa comunica-
ção interna, sem um fluxo de informação e contato adequado
entre os setores. Veja como o desempenho global da empresa
61
depende de setores tradicionalmente subestimados e que pre-

cisam ser valorizados, precisam da informação e de iniciativa
para agir com eficácia. Essa situação reflete infelizmente uma
regra geral. E representa uma dissociação da empresa de suas
reais necessidades em face do mercado. Significa, portanto,
perda de poder de competição. Por aí se vê como a orientação
para o cliente exige uma empresa bem estruturada, baseado
na informação e na iniciativa. É uma questão de estratégia ao
mesmo tempo de rotina. Portanto, requer empresas integradas
e baseadas na cooperação, com culturas organizacionais que
incorporem estes valores. Este é o objetivo do endomarketing
(BEKIN, 1995, p. 29).
A partir das reflexões do autor, é possível perceber a necessidade de uma

nova cultura organizacional que leve isso à participação dos funcionários no pro-
cesso de marketing na empresa e à integração entre os setores. Quando isso
ocorre, há mais informações divulgadas, flexibilidade na dinâmica organizacional
e as decisões são descentralizadas. Nesse contexto, a presença do marketing
total é um pressuposto e um fim na atuação corporativa, sendo mais apropriado o
emprego do endomarketing para contribuir na satisfação do cliente.
O princípio dos 4 Ps (Produto, Preço, Praça e Promoção) envolve a aplicação

do marketing em todas as dimensões e situações corporativas, ou seja, o marke-
ting total. Para empresas que têm esse conceito e prática bem estabelecidos em
sua atuação, é mais fácil a aplicação do endomarketing junto aos empregados.
No entanto, nem sempre as organizações se encontram nessa situação. Segundo
Bekin (1995), ainda há muito para avançar nesse sentido, o que torna a aplicação
do endomarketing ainda limitada no contexto atual.
1 Considere o texto a seguir:
“Uma distribuidora da Coca-Cola recebeu um pedido de um clien-

te meu para entregar no sábado a fim de atender um evento. Não
entregou. E quando o meu cliente no sábado de manhã cobrou,
eles disseram que era assim mesmo: o vendedor tirava o pedido
e depois ia ver se tinha em estoque, e se não havia, eles não
entregavam. Fizemos um relatório de como atender um cliente
e pedimos para instruírem os vendedores da importância de um
pedido ser entregue ao cliente, não somente anotar e nada mais.
Eles agradeceram e pediram desculpa” (BEKIN, 1995, s.p.).
Sobre o marketing total e o endomarketing, avalie as asserções a

seguir e a relação proposta entre elas:
62
I- O vendedor da distribuidora da Coca-Cola tinha orientação ape-

nas para atuar em sua função de vendas e não ir além dela.
PORQUE
II- Não foi orientado a tomar decisões e resolver problemas que

visassem à satisfação do cliente em todos os processos da distri-
buidora.
FONTE: BEKIN, Saul Faingaus. Conversando sobre

endomarketing. São Paulo: Makron Books, 1995.
( ) A asserção I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justi-

ficativa da I.
( ) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição
verdadeira.
( ) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposi-
ção falsa.
( ) A asserção I e II são proposições falsas.
4 CLIMA ORGANIZACIONAL,
MOTIVAÇÃO E ENGAJAMENTO
O processo de desenvolvimento do endomarketing nas organizações
contemporâneas envolve a discussão sobre fatores, como teorias motiva-
cionais e sua relação com o ambiente corporativo, bem como conceitos
como clima e cultura organizacional com o endomarketing. Assim, serão
analisadas as principais reflexões que envolvem os conceitos indicados e
sua importância para compreensão sobre a temática deste capítulo.
Para satisfazer o consumidor, é necessário que antes a empresa en-

cante o seu público interno, os funcionários que se relacionarão com os
clientes. Assim, a prática do endomarketing está relacionada à motivação
dos colaboradores ao atender a suas expectativas. Ela ocorre por meio de
incentivos, como recursos financeiros e relações confiáveis por parte da
empresa, que retornam na forma de comprometimento e desempenho dos
funcionários. Desse modo, é necessário entender como a teoria motiva-
63
cional e a qualidade de vida no trabalho (QVT) influenciam as reflexões do

marketing interno para a gestão do clima organizacional.
Eric Trist e Elton Maio foram os primeiros a conceber uma visão valo-
rativa do ser humano nas corporações em 1950, sendo considerados os
precursores da QVT. Essas personalidades desenvolveram a Escola das
Relações Humanas, a qual abordou as ligações entre as empresas, seus
integrantes e a atividade de cada empregado com o objetivo de tornar as
atividades dos trabalhadores menos penosas. Ainda, Trist e Maio compre-
endiam que um espaço sociotécnico era dividido em duas dimensões:
[…] a primeira relacionada a tarefas ou funções, formada por

atributos, tais como instalações, equipamentos e tecnologia; a
segunda constituída pelas pessoas e aspectos intangíveis que
elas trazem consigo, como a cultura, os valores e, principal-
mente, pelas relações sociais no ambiente de trabalho (COS-
TA, 2012, p. 18).
Ao contrário da Escola de Administração Científica que defendia a racionali-

zação dos processos, a Escola de Relações Humanas entendia que os processos
organizacionais não deveriam ser abordados na visão do enfoque tecnológico,
mas sim pela dimensão social que transforma recursos materiais em potencial
produtivo.
Nesse sentido, foram feitos experimentos com empregados na área de pro-

dução na fábrica Western Eletric. Entre os resultados, o mais importante é o que
se refere aos relacionamentos interpessoais, conforme Figura 3. Nesse grupo, os
funcionários ficavam mais tempo juntos nos intervalos, mas sem estarem neces-
sariamente produzindo. A remuneração do grupo tinha um foco coletivo, assim a
produtividade aumentava, mesmo que os indivíduos se ausentassem da linha de
montagem, a produção continuava no mesmo nível. Nesse caso, o grupo apoiava
um ao outro como uma equipe; há outros fatores que influenciaram o processo,
como a supervisão ou a vigilância, mas a constituição do grupo de trabalho que se
ajudavam mutuamente foi o fator mais relevante do estudo.
64
FIGURA 3 - ORIENTAÇÃO DE TRABALHO EM EQUIPE

NÃO MANTÉM A PRODUTIVIDADE
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/foto/adultos-colegas-
companheiros-conhecidos-7691722/>. Acesso em: 2 mar. 2022.
Essa iniciativa levou ao desenvolvimento da Escola Comportamental ou

Behavorismo, com teóricos como Abraham Maslow, Frederick Herzbeg e Hebert
Simon. De todos eles, Simon é um dos que mais se destacou, pois em o Com-
portamento Administrativo, de 1979, sedimentou a conduta ética de organizações
privadas que tinham foco na eficiência e racionalidade técnica, mas sem valorizar
o bem-estar dos funcionários. Além disso, desenvolveu a teoria do equilíbrio orga-
nizacional, a qual aborda a:
[…] relação reciprocamente vantajosa entre indivíduo e orga-

nização para que se verifique equilíbrio e satisfação do em-
pregado e o seu desempenho no trabalho, e ainda ao estudo
com profundidade dos processos de tomada de decisão nas
organizações (COSTA, 2012, p. 19).
Já Herzberg (1968) identificou que os funcionários se demonstravam satisfei-

tos com aspectos relacionados ao seu cargo na empresa e que fatores externos à
função causavam insatisfação. Dessa forma, se desenvolveu a teoria dos fatores
de motivação e higiene, na qual aspectos como autonomia nas decisões, grau de
complexidade do cargo, uso da criatividade etc. promovem a satisfação do funcio-
nário, no entanto, a ausência deles não leva à insatisfação no trabalho.
Já os fatores chamados higiênicos, como remuneração, segu-

rança e processo da empresa, se atendidos adequadamente,
evitam o descontentamento, mas não promovem maiores sa-
tisfação. Porém, se não forem percebidos de maneira favorá-
vel, são responsáveis por insatisfação (COSTA, 2012, p. 20).
65
Maslow em 1954 também contribuiu com as discussões sobre motivação ao

abordar as demandas das pessoas além de fatores econômicos. Os indivíduos
têm demandas de natureza psicológica e social que estão ligadas à qualidade de
vida no trabalho. Há também aspectos intangíveis, como autorrealização e auto-
estima, as quais são abordadas na teoria da hierarquia de necessidades. Essa
perspectiva, representada na forma de pirâmide (conforme Figura 4) por estudio-
sos posteriores, mas não por Maslow, é composta por necessidades sociais, fisio-
lógicas, segurança, autoestima e autorrealização.
FIGURA 4 – PIRÂMIDE DE MASLOW
FONTE: Costa (2012, p. 20).
Para compreender melhor a hierarquia das necessidades indi-

cadas por Maslow, assista ao vídeo “Pirâmide de Maslow: Hierarquia
de Necessidades Humanas | Abraham Maslow” disponível em: ht-
tps://www.youtube.com/watch?v=EIU3GHDmGqA.

A abordagem de Herzberg e Maslow se demonstram complementares. A pers-

pectiva de Maslow foi direcionada para as necessidades humanas, em que confor-
me as demandas básicas são satisfeitas, mais o indivíduo busca atender a suas
66
demandas no próximo nível na hierarquia. Já Herzberg (1968), por sua vez, discorre
sobre como as necessidades podem ser atendidas pela organização, sugerindo:
[…] o enriquecimento do trabalho para aumentar a motivação

do indivíduo e, por consequência, seu desempenho, a partir
da indução intencional de maior responsabilidade, ampliação
das tarefas e desafios. Os primeiros níveis das necessidades
humanas de Maslow são correlatos aos fatores higiênicos de
Herzberg, enquanto os níveis superiores, aos fatores motiva-
cionais (COSTA, 2012, p. 20).
Desse modo, foi possível perceber as correlações entre as reflexões de Mas-

low e Herzberg, em que uma complementa a outra na compreensão sobre os
fatores motivacionais no ambiente corporativo.
Outra teoria de relevância foi a de Douglas McGregor, para o qual o com-

portamento humano é essencial para que haja uma gestão eficiente nas corpora-
ções. Assim, o pesquisador propôs a teoria X e Y em 1960, objetivando questionar
a abordagem estruturalista existente nesse período que defendia que o ser hu-
mano necessita de vigilância e autoritarismo para desempenhar as suas funções.
McGregor refutou essa abordagem e desenvolveu uma proposta mais positi-

va sobre o homem, como que os indivíduos têm vocação para o trabalho e por isso
se organizam naturalmente para tanto; que o esforço despendido é recompensa-
do pelo êxito obtido na consecução dos objetivos; com condições adequadas, o
sujeito é capaz de desenvolver funções e assumir novas responsabilidades; que
é possível motivar o homem a desenvolver só as funções de outras maneiras que
não pela vigilância e punição; os talentos humanos não são explorados totalmente
nas organizações contemporâneas; e que não se incentiva o uso da criatividade
na resolução de problemas em situações cotidianas e desafiadoras como o con-
texto atual (COSTA, 2012). Portanto, McGregor compreendia que as empresas
poderiam escolher como tratar seus empregados, como indivíduos em condições
de desenvolvimento e de realizar um bom trabalho ou como seres limitados que
precisavam de coerção e controle.
McCleand (1973) identificou que o ser humano tem três demandas sociais:
poder, filiação e realização. O poder se configuraria quanto à necessidade de im-
pactar o comportamento de outras pessoas; a filiação se refere à demanda de ser
reconhecido por meio de interações sociais; já a necessidade de realização se
refere a encarar desafios ou ter alta performance em uma atividade por meio da
qualidade do que se propõe a fazer.
A abordagem de Benjamin Skinner de 1974 é considerada bastante polê-

mica, sendo ainda praticada na atualidade e a mais categórica da Teoria Beha-
67
viorista, com influência dos estudos de Pavlov em animais. O teórico teve como
pretensão controlar o comportamento dos indivíduos por meio de estímulos ex-
ternos, perspectiva intensamente criticada pela falta de valorização da menção
subjetiva do ser humano. Apesar de ser uma ideia ultrapassada, de acordo com
Costa (2012), ainda há empresas que tem práticas dessa natureza, baseada na
percepção de estímulo, resposta e punição.
Nesse sentido, Costa (2012) sugere uma abordagem crítica com relação às
proposições de Herzberg e Maslow, principalmente com relação ao último, dado
que sua perspectiva ainda é verificada na gestão de pessoas na atualidade. Ain-
da, para o autor, temos conhecimentos limitados sobre outros modelos motivacio-
nais do ser humano, as principais reflexões existentes são calcadas na hierarquia
das necessidades humanas de Maslow (1954). Embora pareça arriscado ques-
tionar uma das teorias mais unânimes nessa área, Costa (2012) entende que há
outros estudos feitos pela neurociência na gestão empresarial que tem colocado
em xeque a hierarquia das necessidades.
Os estudos de Matthew Lieberman, da UCLA, indicaram que

o ser humano processa e equaliza as necessidades sociais
da mesma forma como faz com sua sobrevivência: sentir-se
excluído do grupo social e sentir medo, ou fome extremada,
aciona uma mesma parte do cérebro e ativa respostas neurais
parecidas (COSTA, 2012, p. 23).
Assim, entende-se que as necessidades são processadas da mesma forma

pelo cérebro, contrapondo a hierarquia criada por Maslow (1954).
Relacionando essas teorias motivacionais com o endomarketing, é possível

fazer as seguintes ponderações (COSTA, 2012):
• As teorias motivacionais apresentadas foram projetadas para uma situa-

ção organizacional incompatível com o momento em que foram criadas.
Desse modo, é necessária uma perspectiva atualizada e particular para
cada nível corporativo.
• Não relacionar a ordem das necessidades humanas à progressão bem
funcional na carreira, uma vez que o atendimento de necessidades supe-
riores pode não estar relacionado à ascensão profissional. É importante
salientar que o modelo de Maslow não é exclusivo para o ambiente cor-
porativo.
• A hierarquia das necessidades humanas no contexto atual é bastante
difusa, pois os sujeitos têm buscado atender as suas demandas de di-
ferentes formas, tornando a “pirâmide […] em um diagrama em espiral”
(COSTA, 2012, p. 24).
• Para vender a imagem da empresa junto aos empregados, é necessá-
68
rio compreender as características de cada um, a fim de que se possa

promover resultados positivos, tanto para os funcionários como para a
empresa.
• Não é possível que a empresa atenda a todas as necessidades motiva-
cionais e higiênicas dos seus colaboradores, uma vez que a satisfação
humana é composta por diferentes dimensões que vão além do trabalho.
Após isso, somente em 1990 surgiu um novo conceito sobre motivação de

Mihaly Csikszentmihaly (1992), conhecido como flow ou fluxo, o qual propôs a
responsabilidade da motivação ao próprio sujeito no desempenho de suas fun-
ções. O estado flow ocorre, segundo o autor, quando o sujeito desempenha toda
sua capacidade criativa no desempenho de sua tarefa, a ponto de perder a noção
de tempo e despender um esforço além do comum em suas atividades, conforme
pode ser verificado na Figura 5.
FIGURA 5 – TEORIA DO FLOW DE MIHALY CKIZSZENTMIHALY
FONTE: CSIKSZENTMIHALY (1992 apud COSTA, 2012, p. 25).
A perspectiva apresentada defende a realização pessoal na condução do tra-

balho em todo o processo, além do resultado é claro. Sentir prazer na função de
trabalho é importante, porém não é um sentimento isolado, é algo mais duradouro
69
que motiva o indivíduo a crescer pessoalmente. Assim, é relevante observar a

interação entre o funcionário e a organização como “[…] uma parceria madura de
responsabilidade mútua sobre a motivação no trabalho, na qual cabe à empresa
disponibilizar as telas, os pincéis e as tintas: já a produção da obra-prima cabe a
cada um” (COSTA, 2012, p. 26),
As perspectivas teóricas desenvolvidas sobre motivação influenciaram a con-

cepção sobre clima organizacional, a qual é a arena em que se aplica o endo-
marketing. Dentre as reflexões, a de Herzberg fundamenta os conceitos sobre o
clima com influência do behaviorismo. Essa corrente teórica se disseminou com
mais força nos Estados Unidos nos anos 1960 em programas de qualidade cor-
porativa. Nesse contexto, também surgiram outras perspectivas como a teoria da
contingência estrutural de Burns e Stalker baseada na perspectiva de “sistemas
abertos”, a qual discutiu:
[…] a relação entre a tecnologia utilizada no sistema para atin-

gir seu objetivo ao transacionar com o ambiente e estrutura
da organização – ambiente externo versus ambiente interno –,
cujo alinhamento estratégico é também um atributo do marke-
ting interno (COSTA, 2012, p. 26).
Nos anos 1970, há uma retomada do movimento da QVT, em que se discutia

como integrar fatores intangíveis relacionados aos funcionários à racionalidade
técnica que norteava as organizações naquele período. Embora já houvesse uma
preocupação de empresários para que os seus trabalhadores desempenhassem
um fator competitivo, o tema ainda enfrentava desafios. Por QVT se entende o es-
tímulo ao potencial criativo dos empregados na tomada de decisões em aspectos
do seu interesse. A QVT vai muito além das condições físicas de trabalho, envolve
fatores subjetivos que nem sempre são percebidos pela organização. No entanto,
é necessário frisar que alguns valores da QVT parecem romantizados, pois anula
a complexidade que envolve as interações humanas, propondo harmonização nos
relacionamentos.
Na perspectiva do autor brasileiro Fernandes (1996), a QVT se refere “[…] à

gestão dinâmica e contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sociopsicológi-
cos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-se no bem-
-estar do trabalhador e na produtividade das empresas” (1996, p. 45-46). Essa
definição insere conceitos como cultura e clima organizacional, sendo esses as-
pectos extremamente relevantes para o tema endomarketing:
• Cultura Organizacional: se refere ao sistema de valores e atitudes que

um grupo de pessoas criou para lidar com as situações e que deram
certo e que são considerados válidos para serem ensinados para novos
membros.
70
• Clima Organizacional: trata do ambiente corporativo em que ocorrem

os relacionamentos interpessoais e profissionais de uma empresa, in-
fluenciada pela visão particular de cada membro “[…] acerca da solidez
e da justiça do seu vínculo com a empresa, que influenciaram seu com-
portamento no trabalho que desempenha e suas atitudes em relação aos
colegas e à empresa” (COSTA, 2003 apud COSTA, 2012, p. 28).
Para compreender melhor os conceitos de cultura organizacio-

nal e clima organizacional, leia o livro indicado:
MARCHIORI, Marlene. Cultura e Comunicação Organizacio-

nal. 2. ed. São Caetano do Sul: Difusão, 2006.
O estudo sobre clima organizacional na área de endomarketing é influen-

ciado pelo modelo de Walton, o qual é utilizado por Fernandes (1996) e o mais
difundido entre estudiosos sobre Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). O modelo
indica oito categorias consideradas relevantes para a promoção da QVT no am-
biente corporativo. Para tanto, pode-se avaliar por meio do nível de satisfação dos
trabalhadores a qualidade de vida proporcionada no ambiente de trabalho, sendo
considerado um modelo satisfatório, embora complexo, apresentando a possibili-
dade de incluir novas categorias ou adaptar-se às variáveis existentes. Assim, o
modelo indica os principais pontos tangíveis de atuação do endomarketing refe-
renciados a partir do clima organizacional corporativo, conforme pode ser obser-
vado na Figura 6.
71
FIGURA 6 – MODELO DE WALTON
FONTE: Fernandes (1996 apud COSTA, 2012, p. 29).
Valorizar os empregados no desempenho de suas funções vai muito além de

um discurso. Quando os sujeitos trabalham em um ambiente organizacional favorá-
vel, gera-se bons lucros para a empresa. Uma pesquisa realizada pela consultoria
72
Towers Perrin com 90 mil participantes de 1000 organizações espalhadas ao redor

do planeta aponta que corporações com níveis altos de engajamento entre seus
funcionários aumentaram o seu lucro operacional em 19% e por ação 28%. Em
contrapartida, nas organizações que ocorreram menores índices de engajamento
houve uma queda considerável nos lucros de 36% das ações (COSTA, 2012).
No mercado brasileiro, levantamentos realizados sobre as dez melhores em-

presas para se trabalhar apontam que o patrimônio líquido cresceu mais de 26%;
já nas 500 melhores esse valor ficou acima de 11% (COSTA, 2012). Assim, acre-
dita-se que investir em motivação para a construção de um clima organizacional
favorável tende a gerar bons resultados no engajamento de funcionários e nos
resultados da empresa.
Nesse sentido, foi possível observar a importância da motivação para a com-

preensão do ser humano e como isso influencia nas suas práticas, como acon-
tece no ambiente corporativo. À medida que as organizações têm incentivado e
valorizado os seus funcionários, isso tem refletido na criação de um clima organi-
zacional favorável que leva a bons resultados para a empresa. Nesse processo,
recomenda-se desenvolver ações de endomarketing que possam contribuir para
que esse processo amadureça e se torne um valor das práticas corporativas.
1 Sobre o conceito flow de Mihaly Csikszentmihaly, analise as sen-

tenças a seguir:
I- É uma abordagem sobre a hierarquia das necessidades humanas.

II- Diz respeito à capacidade criativa do indivíduo em suas funções.
III- Trata-se de fatores higiênicos, como segurança e remuneração.

( ) As sentenças I e III estão corretas.

73
5 DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS DO
ENDOMARKETING
Ao longo do tempo, o endomarketing se desenvolveu e se tornou uma preo-
cupação um pouco mais recorrente entre as organizações atuais. Assim, muitas
práticas foram consolidadas, mas também novos desafios surgiram para lidar com
o cenário complexo que as organizações apresentam atualmente. Por isso, é rele-
vante pensar em como se encontra a área na atualidade e como ela pode superar
suas limitações. Por isso, nesta seção serão abordados esses aspectos para en-
tender a situação atual do marketing final.
É muito comum as empresas encontrarem os funcionários em situações de

estresse, devido à alta pressão cotidiana no exercício de suas funções, que im-
pacta no desempenho das funções de cada colaborador. Por isso, é necessário
pensar em estratégias que possam acolher os funcionários e melhorar o ambien-
te corporativo de maneira colaborativa e assertiva. Desse modo, aumenta-se as
chances dos funcionários “vestirem a camisa” da empresa.
Para as empresas brasileiras, o uso do endomarketing também é essencial

na visão de Bekin (1995), sendo um ativo importante, aliado às novas tecnologias,
para enfrentar as crises econômicas locais.
O desafio trazido por uma crise exige talentos, capacidade, vi-

são. Com o endomarketing, temos um instrumento para estimu-
lar estas qualidades. Além disso nossa sociedade precisa de
modelos, de estímulos, de exemplos. Se imaginarmos dentro de
nossas empresas uma ação contínua com este objetivo, estare-
mos diante de um processo de criação de qualidade em ampla
escala. Não pode ser um mau resultado (BEKIN, 1995, p 13).
Nesse aspecto, um exemplo de sucesso foi apontado por Carlzon (1987 apud
BEKIN, 1995) com relação a sua operação em três corporações aéreas suecas, a
Vingressor, a Linjeflyg e a SAS. Seu trabalho foi difundir os objetivos e os valores
dessas organizações para os seus empregados a fim de estimular o compromisso
com esses propósitos. Para tanto, Carlzon delegou tarefas e promoveu gerentes
em líderes objetivando que os integrantes assumissem responsabilidades e tives-
sem iniciativa. Ao final, o resultado dessa experiência foi o aumento da qualidade,
a melhora do clima corporativo e o crescimento da produtividade nas companhias
aéreas suecas.
74
Quais são as melhores ações do endomarketing para utilizar?
[…] Para que você possa implementar o endomarketing de uma

vez por todas, separamos algumas ações que podem te auxiliar. Va-
mos lá?
Faça pesquisas com colaboradores

Como destacamos anteriormente, saber o que os funcionários
estão pensando sobre a empresa é fundamental, né? Por isso, faça
algumas pesquisas internas e sempre busque um feedback por parte
dos profissionais.
Relação interna
Para alcançar o seu objetivo com o cliente é importante corrigir
possíveis falhas durante esse processo. Por isso, fortaleça a relação
dos colaboradores com a empresa e estabeleça uma comunicação
direta entre eles. Dessa forma, a produtividade tende a aumentar,
com menos trabalho e mais liberdade entre os setores.
Invista em desenvolvimento
Para que o profissional desenvolva suas atividades com eficiên-
cia, é importante que ele se sinta parte da empresa. Por isso, promova
ações integradas, como: palestras, treinamentos e workshops. Além
disso, forneça o equipamento de proteção individual para cada co-
laborador. Isso fará com que ele perceba que a organização se preo-
cupa com a sua saúde e bem-estar.
FONTE: MARQUES, V. Endomarketing: saiba a importância e estratégias para

aplicar. 2020. Disponível em: https://www.jornalcontabil.com.br/endomarketing-
saiba-a-importancia-e-estrategias-para-aplicar/. Acesso em: 19 mar. 2022.

No entanto, é necessário tomar cuidado com a confusão de alguns conceitos
que são aplicados nos programas de qualidade visando à valorização dos funcio-
nários em prol da consecução dos objetivos corporativos. Embora haja iniciativas
bem-sucedidas nessa área, alguns programas não aumentam a valorização dos
empregados enquanto seres humanos, mas apenas como peças de um de um
jogo de forma utilitária (BEKIN, 1995). É preciso ir além dessa visão a fim de que
o endomarketing se torne um princípio e uma estratégia que leve a um diferencial
competitivo no cenário global de negócios atuais.
75
Há dados disponíveis que mostram um avanço na busca da qualidade, como

as certificações oferecidas pelas normas ISO 9000, que tornam os processos mais
credíveis. Na década de 1990, segundo Bekin (1995), já haviam bons exemplos
de empresas brasileiras no setor de serviços que foram bem-sucedidas, como o
Banco Nacional, o Credicard, o Unibanco, a TAM etc.; e na área industrial, como
Rodhia, Xerox etc.
Para Costa (2012), o endomarketing é considerado uma função organizacio-

nal estratégica que envolve toda a estrutura política de uma organização, a pon-
to de promover um diferencial mercadológico que pode levar ao destaque frente
à concorrência. No entanto, é importante salientar que o endomarketing não é
apenas uma ferramenta para promover a imagem da empresa junto aos seus fun-
cionários e familiares. Na verdade, assim como a comunicação organizacional, o
endomarketing é considerado um instrumento mais complexo que envolve relacio-
namentos do sistema organizacional.
Em um esforço de sintetizar o papel do endomarketing nas organizações

contemporâneas, Ahmed e Raqif (2002) defendem que o conceito deve reunir os
seguintes atributos: valorização e motivação dos empregados; orientação para a
satisfação do cliente; integração entre funcionários e setores; uso de instrumentos
de marketing; e execução das ações corporativas e funcionais.
A Bayer do Brasil e mais algumas poucas empresas (ABB, Al-

coa, Shell) têm uma característica em comum: o fato de terem saído
na frente, remodelando as relações com os empregados ao abolir o
cartão de ponto. Dando essa liberdade aos funcionários, essas em-
presas mostram sua confiança neles, exigindo e recebendo respon-
sabilidade em troca.
A extinção do controle das entradas/saídas é uma das etapas

finais dos processos de participação do pessoal que começaram no
chão da fábrica. Esse novo controle é feito pelas exceções, isto é,
um funcionário, escolhido pelos colegas, fica responsável pela mar-
cação de horas extras e ausências num terminal de computador,
num software desenvolvido pelo pessoal de recursos humanos e de
informática. Lá também se encontram as fichas de RH de cada um
deles. Assim, o departamento de recursos humanos tem mais tempo
para resolver os problemas que eram sempre deixados de lado.
O procedimento da Bayer serve de modelo para outras grandes

empresas, como a Asea Brown Boveri, do setor de geração de ener-
76
gia: ela, que tinha um dos piores desempenhos entre as fábricas do

grupo, mudou sua estrutura, diminuiu os níveis hierárquicos, reduziu
o pessoal na metade, e os que ficaram receberam salários melhores,
mais bônus e prêmios. O desaparecimento de cartão de ponto foi a
última etapa desse processo.
Outro bom exemplo é o da Shell. Na sua fábrica de óleos lubri-

ficantes, os empregados dos turnos da noite trabalham sem supervi-
sor, eles próprios fazem suas escalas. Cada um leva uma folha em
que anota as horas trabalhadas (mais as extras), que no final do mês
é entregue ao supervisor. Fim do controle tradicional e vitória da mo-
dernização das relações de trabalho: as chefias mostrando que estão
em parceria com os empregados ao dar-lhes um voto de confiança.
Todos saem lucrando.
FONTE: Bekin (1995, p. 17).
Para Brum (2012), o endomarketing deve ser trabalhado juntamente à co-

municação interna, visando à qualidade, transparência e afeto nas relações entre
a empresa e os funcionários. No entanto, nem sempre a solução dos problemas
está relacionada a uma campanha cara de endomarketing, por vezes, é melhor
entender com mais profundidade o problema na busca de soluções mais asserti-
vas. Recomenda-se, por exemplo, dialogar com o público interno por intermédio
do seu líder, o qual é o primeiro ponto de acesso a ser considerado no relaciona-
mento com os funcionários.
A comunicação é um fator essencial nos processos de endomarketing.

De acordo com Hall (1984, p. 133), a comunicação é:
[...] extremamente importante nas organizações e nos

segmentos organizacionais que precisam lidar com a in-
certeza, que são complexos e que tem uma tecnologia
que não permite uma rotinização fácil. Tanto as caracte-
rísticas externas quanto as internas afetam a centralida-
de da comunicação.
Desse modo, as empresas têm percebido a importância da comunicação em

seus processos estratégicos, táticos e operacionais. Elas têm incorporado a di-
mensão social em sua atuação, como os discursos de missão, visão e valores que
permeiam sua atuação a fim de expressar suas preocupações com a comunida-
de, não visando apenas a aspectos econômicos (KUNSCH, 2003).
77
Em sua opinião, as organizações têm se preocupado mais com

os relacionamentos com seus empregados? Elas têm valorizado a
perspectiva e conhecimentos de cada um? Faça uma pesquisa para
verificar alguns exemplos e subsidiar suas reflexões.
Para enfrentar os desafios contemporâneos no relacionamento com o públi-

co interno, é preciso adaptar o endomarketing para a realidade de cada empresa.
Assim, uma comunicação assertiva é aquela que respeita a especificidade da or-
ganização e as condições de trabalho de cada empregado em suas funções. Para
tanto, Brum (2012, p. 15) recomenda priorizar as práticas de endomarketing:
Identifique o essencial, o importante ou o complementar para

a relação empresa/empregado. Ao começar um processo de
comunicação interna e de endomarketing, preocupe-se em
implantar canais de comunicação interna e fazê-los funcionar,
pois são essenciais. Depois, parta para as campanhas de en-
domarketing, muito importantes, e deixe por último as ações
consideradas complementares, que são as ações interativas
e os eventos.
As prioridades ajudaram a organizar a comunicação e o endomarketing de

forma mais eficiente e eficaz para a empresa. Uma sugestão importante é chamar
o empregado por um termo adequado, como colaborador, associado, funcionário
etc., mas acima de tudo o que importa é como esse público será tratado e a qua-
lidade da informação que é entregue a ele. Antes de disponibilizar qualquer infor-
mação, é importante analisar o significado que ela tem para a empresa e para os
funcionários, ou seja, se é algo de interesse desse público.
No processo relacional é importante também tratar cada empregado de for-

ma personalizada, respeitando as suas individualidades, pois há diferentes pú-
blicos internos que compõem esse segmento tão relevante para a existência da
organização. Uma das ferramentas de comunicação consideradas bastante efi-
caz para aproximação da empresa com os seus colaboradores é a promoção de
eventos, conforme a Figura 7, pois é uma ferramenta que aproxima as partes en-
volvidas de forma simultânea e o feedback é instantâneo. Podendo mensurar com
mais precisão a percepção dos empregados com relação à ação de comunicação.
78
FIGURA 7 – ORGANIZAR EVENTOS É UMA BOA ESTRATÉGIA

DE COMUNICAÇÃO INTERNA E ENDOMARKETING
FONTE: <tinyurl.com/mv55ys96>. Acesso em: 3 mar. 2022.
As corporações precisam integrar as práticas de comunicação em suas ati-

vidades cotidianas, ouvir quem é cada pessoa que compõe o quadro de talentos
humanos da organização e como veem a empresa. Nem sempre a maneira como
as empresas se colocam para seus empregados é a forma como eles veem as or-
ganizações. A comunicação é um processo de construção de sentidos que a todo
tempo é negociado entre empresas e empregados. Um processo de comunicação
mais equilibrado poderá ajudar as organizações a amadurecerem as práticas de
endomarketing em sua atuação na contemporaneidade.
Desde o seu surgimento nos anos 1970, o endomarketing evoluiu e se trans-
formou em uma ferramenta muito relevante no relacionamento das organizações
com seus funcionários. Mais do que exercer funções, os empregados querem ser
vistos como seres humanos com suas complexidades e individualidades. Não é
mais possível tratar o público interno de forma padronizada, nivelando as suas
diferenças. Na atualidade, o relacionamento com os colaboradores requer seg-
mentação e criatividade no tratamento de suas demandas.
Funcionários mais motivados e satisfeitos com o ambiente de trabalho ten-

dem a identificar melhor suas responsabilidades e produzirem com mais qualida-
de o seu trabalho. O valor que essa mudança de atitude gera na atuação corpo-
79
rativa é determinante para sua competividade e geração de valor em um mercado

cada vez mais concorrido. Assim, é relevante reconhecer e empregar o uso dos
princípios e valores de marketing em todos os processos corporativos.
Desse modo, neste capítulo foi apontado como o conceito de endomarketing

se desenvolveu nos anos 1970 para atender ao contexto de transformações eco-
nômicas e corporativas que aumentaram a concorrência global. O endomarketing
tem por objetivo criar uma imagem única da empresa perante os funcionários e
integrar os setores em prol do objetivo final da organização. Desse modo, foi dis-
cutido o conceito, as motivações e as funções do marketing interno nas organiza-
ções contemporâneas.
Também se abordou como as estratégias de marketing embasam as ações

de endomarketing, discorreu-se sobre os estágios do marketing e a relevância do
quinto estágio em que o marketing total orienta os objetivos da empresa e tem
relação com marketing interno. Embora seja um conceito relevante, autores apon-
tam que as organizações ainda não estão preparadas para aplicar o marketing
total e nem o endomarketing. Assim, é preciso que as empresas amadureçam
suas práticas corporativas para que o marketing interno esteja presente em suas
práticas.
Ademais, foi abordado como as teorias motivacionais influenciam na atuação

dos sujeitos em contextos corporativos, como a teoria comportamental ou Beha-
vorismo, com teóricos como Abraham Maslow, Frederick Herzbeg, Hebert Simon,
entre outros. Essas teorias ajudam a pensar as práticas de endomarketing nas
organizações e se fundamentam nas discussões sobre clima e cultura organiza-
cional, ambiente em que ocorre o marketing interno.
Por fim, se discutiu quais são as dificuldades enfrentadas para a prática de

endomarketing nas organizações atuais, assim, indicou-se alguns dos desafios
existentes. É importante que as práticas de endomarketing sejam aplicadas jun-
tamente à comunicação interna, que sejam adaptadas para cada contexto cor-
porativo e empregado, objetivando superar as dificuldades atuais e motivando e
tornando o funcionário um parceiro da empresa.
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focused management. Oxford: Butterworth-Heinemann, 2002.
BEKIN, S. F. Conversando sobre endomarketing. São Paulo: Makron Books,

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80
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KOTLER, P. Administração de Marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

LATTIMORE, D. et al. Relações Públicas: profissão e prática. 3. ed. Porto

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SERIADO ON-LINE: PIRÂMIDE de Maslow: hierarquia de necessidades

humanas. Produção de Mundo da Administração. 2018 (3 min). Disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=EIU3GHDmGqA. Acesso em: 8 maio 2022.
81
SIMON, H. Comportamento Administrativo. São Paulo: Atlas. 1979.
SKINNER, B. F. Sobre o Behaviorismo. São Paulo: Cultrix-Edusp, 1974.
82
C APÍTULO 3
Plano de Endomarketing
� Verificar como se desenvolve o planejamento de marketing.
� Distinguir planos, programas e instrumentos de endomarketing.
� Adotar planos e programas de endomarketing na comunicação interna corporativa.
� Praticar ações de endomarketing conforme as demandas internas das empresas.

84
Capítulo 3 Plano de Endomarketing
Frente aos desafios atuais que as empresas enfrentam para se manterem
competitivas em seus negócios, promover um ambiente de trabalho satisfatório aos
seus funcionários é determinante para sua estratégia mercadológica. Desse modo,
a promoção do marketing interno depende do grau de amadurecimento da cultura
organizacional para que seja implementado. Antes de tudo, é imprescindível que a
corporação entenda a sua realidade e suas prioridades no que tange ao bem-estar
dos seus empregados. Trata-se de um passo anterior ao emprego do endomarke-
ting nas organizações contemporâneas, a fim de que, posteriormente, possa ser de-
senvolvido um plano de endomarketing que possa atender às metas corporativas.
Nesse contexto é que se insere o planejamento como um recurso que auxilia

as empresas a organizarem como chegarão à situação futura. O planejamento
é uma escolha consciente em que os setores envolvidos na proposta de endo-
marketing definem conjuntamente o que será feito, como será feito, por quem,
onde, quando e os gastos necessários. Desse modo, o ato de planejar possibilita
a concretização que foi estipulada pelos setores envolvidos para se promover um
relacionamento mais profícuo da empresa com seus colaboradores.
Por isso, neste capítulo, compreenderemos o que é o planejamento, qual

sua relevância e contribuições para os processos corporativos na atualidade. Ve-
rificaremos também que em cada nível da organização é desenvolvido um tipo
de planejamento diferente, como estratégico, tático e operacional, com diferen-
tes abrangências e durações. Apesar disso, um complementa o outro na atuação
corporativa. Outro aspecto que será abordado é o caráter processual do plane-
jamento e a sua divisão em fases, necessárias para que a sua situação atual se
transforme na situação futura desejada. São também discutidas as características
da gestão de endomarketing durante o planejamento.
Na sequência, será abordado sobre as características de planos e programas

de marketing interno, desenvolvidos pelas organizações hoje em dia. Outro aspec-
to a ser analisado serão as diferenças entre planos, projetos e programas que, por
vezes, são tratados como sinônimos, apesar de haver algumas diferenças entre
eles. Para a viabilização desses documentos, aborda-se o uso de alguns instru-
mentos que facilitam a organização, como cronogramas, planilhas, fluxogramas,
quadros etc. Além disso, de acordo com Costa (2012), será caracterizado como
um plano de endomarketing se desenvolve, levando em consideração as etapas
de pesquisa, diagnóstico, projeto, manutenção e indicadores de resultados.
O uso de alguns instrumentos de endomarketing é também outro ponto abor-

dado nesse capítulo, visto que essas ferramentas auxiliam as interações entre
a organização com seus funcionários para estimular a motivação e melhorar o
85
ambiente de trabalho. Desse modo, são apresentados alguns instrumentos que

desenvolvam a comunicação com o público interno, como jornal, mural, newslet-
ter, TVs corporativas, informativo, redes sociais internas, rádios corporativas etc.,
mostrando-se em quais situações essas ferramentas são aplicadas, bem como
seus benefícios.
Por fim, conheceremos alguns casos de endomarketing que foram aplicados

por empresas na atualidade, discorrendo sobre os desafios e contribuições que
eles trouxeram para o relacionamento da empresa com seus funcionários. Através
deles, é possível perceber que a aplicação do endomarketing é um processo que
precisa de disposição e amadurecimento dos gestores e da cultura da empresa
para que se atinjam os objetivos desejados. Nesse sentido, ainda se ressalta que
o endomarketing não é um recurso que deve ser aplicado de forma isolada e sem
planejamento aos processos corporativos.
2 A IMPORTÂNCIA DO
PLANEJAMENTO NO MARKETING
INTERNO
A aplicação de programas de endomarketing nas organizações contempo-
râneas precisa ser planejada para que se atinjam os objetivos esperados. O pla-
nejamento ajuda as empresas a se organizarem no presente para uma situação
futura desejada. Desse modo, o planejamento é uma ação necessária para que o
marketing interno possa ser aplicado de forma eficaz e eficiente. Por isso, nesta
seção, conheceremos as propriedades do planejamento e como ele é aplicado
nos processos corporativos.
Planejar é uma atitude que está presente no cotidiano das pessoas de modo
formal e informal, seja para realizar um plano de marketing de uma empresa ou
para a lista de compras do supermercado. Apesar de as corporações e as pesso-
as estarem planejando o que irão fazer a todo o momento, muitas vezes, torna-se
uma atitude inconsciente. Tais ações direcionam a realização dos objetivos que
pretendemos alcançar, sendo também muito relevantes para a realização de qual-
quer plano de endomarketing, visando melhorar a motivação e a satisfação dos
empregados e, consequentemente, a melhora do clima organizacional.
O planejamento se refere à ação ou ao efeito de planejar algo, objetivando

obter resultados em um futuro desejado. No mercado empresarial, por sua vez,
é compreendido como uma atitude de antecipação de um projeto com metodolo-
gia e programação definidas antecipadamente ou, ainda, um processo com ações
86
que visa atingir um objetivo organizacional. Apesar das definições indicadas, há

inúmeras formas de se definir o que é um planejamento, variando conforme a
área de experiência do profissional envolvido. Um exemplo é a concepção de Ba-
seggio (2012, p. 15), a qual se entende que o planejamento é “[...] um movimento
de tomada de decisões que direciona esforços para o cumprimento de metas,
ordenando ideias e estabelecendo métodos e prazos a fim de alcançar uma reali-
dade pretendida”. Para a sua concretização, é necessário que haja a participação
dos profissionais e/ou setores envolvidos para que se possa atender coletivamen-
te os interesses da empresa.
Embora seja um instrumento muito relevante para os processos corporativos,

o planejamento não é um procedimento fácil de ser aplicado, pois possui dinâmica
e aspectos próprios, sendo muito abrangente e demandando a participação de
todos. O processo não ocorre de forma isolada, ele necessita estar articulado com
as exigências da situação em questão.
O planejamento é um instrumento que permite que as organizações se pre-

parem para os objetivos que almejam alcançar. Determina os caminhos pelos
quais as estratégias de endomarketing sejam realizadas sem desvios, de forma
eficaz e assertiva. Planejar as estratégias é uma forma de evitar imprevistos, além
de proporcionar controle com relação ao que, como, quando e quem será o res-
ponsável por cada estratégia. Permite que haja acompanhamento das ações rea-
lizadas, correção dos problemas e controle de todas as etapas.
Ao se desenvolver o plano de marketing interno, as corporações conseguem

otimizar a aplicação dos seus recursos financeiros humanos e materiais de forma
eficiente e eficaz sem gastos excessivos. As ações ocorrem de forma integrada,
estimulando o trabalho em equipe e decisões de última hora. Algumas vantagens
do planejamento são: racionalização das etapas; realização de ações ao longo
prazo; mais rendimento do trabalho executado; melhora na percepção sobre a es-
trutura organizacional; acompanhamento do que precisa ser feito para se alcançar
os objetivos almejados.
Na visão de Kunsch (2003, p. 216-217):
[...] o planejamento é realmente imprescindível, para que uma

organização possa delinear-se para o futuro e ser uma força ati-
va e constante, já que ele permite um revigoramento contínuo
das atitudes do presente. Quem planeja está atento e acompa-
nha tudo. Isso permite à organização maior integração com o
seu universo ambiental, dando-lhe mais condições de sobrevi-
vência e vitalidade como um sistema organizacional aberto.
O planejamento é um instrumento que promove o equilíbrio dos fluxos ex-

ternos e internos de uma organização no contexto em que ela atua na visão da
87
autora. Desse modo, é indicado que as corporações se adaptem às demandas

externas e internas para que se possa garantir sua sobrevivência e atuação em
um mercado cada vez mais complexo e instável.
Portanto, pode-se dizer que o planejamento canaliza os esforços das empre-

sas para que estas atendam às principais demandas de marketing interno, através
de estratégias assertivas nessa direção. Por isso, é recomendado que o profissio-
nal responsável por organizar programas de endomarketing planeje suas ações
para definir o que será feito, com quem, de que forma e com quais expectativas
a serem atendidas, conforme ilustrado na Figura 1, avisando a última otimização
dos recursos empregados.
FIGURA 1 – PRINCIPAIS PONTOS A SEREM

CONSIDERADOS POR UM PLANEJAMENTO
FONTE: A autora.
O ato de planejar é considerado um recurso importante na gestão estratégica

empresarial na atualidade, contando com quatro princípios que são apontados
por Koontz e O’Donnell (1982 apud KUNSCH, 2003, p. 205) e Oliveira (2002 apud
KUNSCH, 2003, p. 205):
• “a contribuição aos objetivos”: direciona as atividades organizacionais

a fim de realizar objetivos globais;
• “a função de precedência”: é primordial antes de qualquer etapa de or-
ganização, direção e controle que envolve a organização;
88
• “a abrangência”: diz respeito a todas as atividades empresariais e influ-

ências em seus resultados;
• “a eficiência”: busca atender aos objetivos definidos da melhor forma
possível, evitando-se os imprevistos.
Os pontos indicados demonstram a relevância do planejamento para uma

boa gestão corporativa em processos mais específicos, como as ações de endo-
marketing.
O processo de planejamento é bastante dinâmico, pois procedimentos como

pesquisas, diagnósticos, questionamentos e análises podem impactar nas cita-
ções definidas anteriormente. A concepção de processo é imprescindível para a
compreensão dos rumos de um planejamento, o qual se inicia com um diagnósti-
co da situação corporativa que direciona o desenvolvimento de plano e ações que
serão executados na busca dos objetivos a serem atendidos.
Mais do que identificar o que é preciso ser feito e o modo como será apli-
cado, o planejamento diz respeito também aos “[...] conhecimentos, criatividade,
análises conjunturais e ambientais, além de aplicativos instrumentais técnicos”
(KUNSCH, 2003, p. 207). É uma ferramenta administrativa que conduz as organi-
zações ao sucesso, em um mercado cada vez mais instável, uma vez que possibi-
lita a escolha de uma direção a ser seguida, frente a inúmeras possibilidades que
se projeta sobre o futuro de forma realista.
De acordo com Kunsch (2003), o planejamento corporativo é dividido em três

níveis hierárquicos para atender às diferentes demandas e complexidades desse
contexto:
• Planejamento Estratégico: envolve toda a estrutura de uma empresa

que determina os rumos de onde ela quer chegar e como fará para al-
cançar seu objetivo. Em média, dura de 3 a 5 anos, sendo desenvolvido
em consonância com o ambiente externo e interno no qual a organização
está inserida. Essa dimensão de planejamento está relacionada à melhor
forma da gestão estratégica de uma empresa, para que as decisões in-
fluenciem nos resultados almejados. Aqui são definidos itens como mis-
são, visão e valores, que norteiam as escolhas estratégicas da empresa.
• Planejamento Tático: é uma dimensão do planejamento voltada para

departamentos ou áreas finalísticas de uma organização, sendo realiza-
do em um período de 6 a 12 meses aproximadamente. Tem a função de
solucionar situações mais imediatas e específicas em cada setor ou área
por meio de ações e técnicas mais eficientes. Pauta-se nas orientações
do planejamento estratégico e, por isso, suas ações são sempre alinha-
89
das ao objetivo global da empresa. Desse modo, integra as orientações

estratégicas com as atividades cotidianas que são aplicadas pelo setor
operacional e supervisionadas por gerentes de cada área.
• Planejamento Operacional: tem o papel de executar as decisões estra-

tégicas e táticas tomadas pelos níveis anteriores, em que aborda o que
e como serão feitas as atividades cotidianas. Técnicos e especialistas
conduzem essas ações como documentos escritos (cronogramas e che-
cklist) e técnicas adotadas em cada área especificamente. Ademais, mo-
nitora o processo de implementação das atividades e realiza os ajustes
que são precisos para cumprir o que foi definido. Permite “[...] visualizar
as ações futuras num contexto operacional em termos de hierarquia fun-
cional” (KUNSCH, 2003, p. 215). No entanto, é necessário que esteja
articulada aos demais níveis para que cumpra sua função.
Para entender melhor os níveis de planejamento nas organiza-

ções atualmente, assista ao vídeo “Planejamento estratégico, tático e
operacional” disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=JjwZ-
fXnNb3o.
Portanto, compreende-se que o planejamento precisa ser executado de for-

ma gradual, buscando as melhores decisões possíveis para o objetivo almejado.
É preciso que haja articulação e determinação de ações que levem em conta o
ambiente interno e externo da corporação para que os objetivos de endomarke-
ting sejam atendidos.
Para tanto, é necessário que o planejamento seja desenvolvido por meio de

fases, envolvendo desde situações abrangentes até as mais específicas. Em situ-
ações mais abrangentes, o planejamento é organizado da seguinte forma: objeti-
vos e metas; definição das políticas, programas e procedimentos; orçamento ne-
cessário; ações para a tomada de decisão e implementação; formas de avaliação
(ACKOFF, 1978 apud KUNSCH, 2003). Nesse processo, é preciso diagnosticar a
situação presente para que se possa transformá-la na situação desejada. Reco-
menda-se realizar um levantamento e análise das melhores estratégias envolvi-
das para que se possa escolher o caminho mais adequado.
No que se diz respeito às situações mais específicas, a recomendação é se-

guir etapas mais detalhadas, conforme sugere Kunsch (2003, p. 218-219) quando
se refere ao planejamento de comunicação organizacional:
90
• Identificação da realidade situacional.

• Levantamento de informações.
• Análise dos dados e construção de um diagnóstico.
• Identificação dos públicos envolvidos.
• Determinação de objetivos e metas.
• Adoção de estratégias.
• Previsão de formas alternativas de ação.
• Estabelecimento de ações necessárias.
• Definição de recursos a serem alocados.
• Fixação de técnicas de controle.
• Implantação do planejamento.
• Avaliação de resultados.
Frente ao exposto, percebe-se que o desenvolvimento do planejamento é

um processo que diagnostica a situação presente envolvendo a organização, bem
como o clima interno em que os funcionários estão envolvidos, a fim de que se
possa construir um plano com os objetivos, as estratégias e a forma de monitora-
mento mais adequada para se alcançar a prática do endomarketing.
Quando a empresa quer empregar processos de endomarketing em sua atu-

ação, é necessário planejar como será a gestão desse processo. Para tanto, reco-
menda-se identificar quem será responsável por cada função de modo coordena-
do. O posicionamento de mercado da empresa deve servir como norteador para a
realização do endomarketing.
O posicionamento influenciará a comunicação organizacional e

também um ambiente no qual ocorre a relação entre empresa
e empregados. juntamente ao mapeamento criterioso do fluxo
de benefícios do componente empresa, essa posição irá resul-
tar nos fatores entregue às pessoas em troca do seu trabalho,
resultantes no valor percebido. A partir disso, cada fator é pre-
cificado na dimensão trabalho, definindo-se claramente os res-
pectivos desempenhos esperados, expressos pela motivação
das pessoas. Combinados, os desempenhos fomentados pelo
compromisso atingirão o nosso principal objetivo: resultados
efetivos (COSTA, 2012, p. 80).
Para o autor, o desenvolvimento da gestão de endomarketing parte do posi-

cionamento corporativo que indicará o desenvolvimento de cada etapa, pois diz
respeito ao modo como a empresa quer ser vista no ambiente de negócios e os
seus diferenciais competitivos. A postura de uma empresa direciona como a co-
municação organizacional interna funcionará, assim como será o ambiente interno
e seus aspectos intangíveis ou tangíveis para a construção de interações sólidas
entre a organização e seus empregados. Além disso, define quais serão os fato-
res objetivos e subjetivos que serão trabalhados no relacionamento com os em-
pregados para que eles se sintam valorizados frente à empresa. Cada fator exige
uma série de desempenhos que precisam ser realizados para que a motivação
91
das pessoas com o seu trabalho ocorra. Se o desempenho tiver um compromisso

autêntico com a finalidade estratégica da empresa, poderão ser produzidos re-
sultados de marketing desejados. Nesse processo, a comunicação interna deve
estar presente em todas as fases para sustentar a prática do endomarketing e
para influenciar na integração e identificação dos funcionários com a missão cor-
porativa. Todos os pontos indicados pelo autor na gestão do processo de endo-
marketing podem ser visualizados na Figura 2.
FIGURA 2 – O PROCESSO DE GESTÃO DE ENDOMARKETING
FONTE: Adaptado de Costa (2012, p. 80).
Portanto, o ato de planejar é uma atividade corriqueira em nosso dia a dia,

mas também é utilizado nos processos corporativos desde a sistematização da
gestão corporativa de uma empresa até ações operacionais de endomarketing,
por exemplo. O planejamento é um instrumento que leva em conta os fluxos in-
ternos e externos em que a corporação está inserida, mas também se adapta a
imprevistos, quando ocorrem. Desse modo, planejar como serão desenvolvidas
as ações de marketing interno é um caminho que pode ser viabilizado por meio de
planos e programas.
1. Para que as organizações consigam implementar as ações

de endomarketing no dia a dia, é necessário planejar como
o processo será realizado. O planejamento é um instrumen-
92
to que direciona a organização do momento atual à situação

futura desejada. Considerando uma contribuição do planeja-
mento para as empresas na atualidade, assinale a alternativa
CORRETA:
( ) Aumenta os gastos com pessoas e materiais.

( ) Organiza como o endomarketing será aplicado.
( ) Torna a organização menos competitiva no mercado.
( ) Estimula a participação de pessoas externas à organização.
( ) É uma prática adotada apenas por executivos da empresa.
3 PLANOS E PROGRAMAS DE
ENDOMARKETING
A viabilização de um planejamento ocorre por meio de documentos escri-
tos, como planos, projetos e programas, que organizam as etapas, as ações que
devem ser feitas em cada uma delas e quem será responsável. Desse modo, é
mais assertivo concretizar o processo de endomarketing junto aos funcionários.
Por isso, compreenderemos como planos e programas de endomarketing são im-
plementados nas organizações contemporâneas.
O desenvolvimento do planejamento de endomarketing passa por uma série

de fases que precisam ser alinhadas para que os objetivos sejam atendidos. A
realidade em que a empresa se encontra é o ponto de partida pelo qual as ações
precisam ser pensadas para se chegar à situação desejada. O planejamento de
endomarketing permite que:
determinada realidade organizacional que define um conjun-

to de políticas, diretrizes e ações de comunicação a serem
seguidas. Traduz-se em um instrumento de trabalho que in-
dica, antecipadamente, prioridades, objetivos, procedimentos
e recursos, e sinaliza, igualmente, métricas e indicadores que
viabilizem o acompanhamento e o ajuste permanente da im-
plementação das ações sugeridas (BASEGGIO, 2012, p. 16).
Ademais, é preciso estabelecer parâmetros que permitam mensurar se as

estratégias de endomarketing estão sendo realizadas. Esses recursos são rele-
vantes para a avaliação do planejamento e a retroalimentação de seu ciclo.
O desenvolvimento do planejamento pode ser viabilizado por meio de pla-

nos e programas que racionalizam o processo ao organizar as etapas e ações.
93
Planos, programas e projetos são executados no nível do planejamento operacio-

nal de uma organização, são documentos que concretizam a sistematização das
ideias definidas para se alcançar os objetivos almejados.
Nesse sentido, é preciso entender as diferenças entre esses documentos,

pois, às vezes, há confusões na definição deles. Carvalho (1979) e Kunsch (2003)
apresentam as seguintes definições:
• Plano: organiza informações referentes às definições feitas pela empre-

sa para permitir a realização da conduta das pessoas ou de um setor
sobre o que deve ser feito. É um documento que dimensiona o planeja-
mento de situações mais abrangentes que um projeto.
• Projeto: é um documento que organiza de forma racional os recursos

financeiros que serão utilizados para uma ação final. Nesse documento,
é possível inserir informações técnicas e econômicas do objeto ou situa-
ção a que se refere.
• Programa: “[...] seria o resultado final da fase [...] de tomada de deci-

sões, tendo em vista o melhor uso dos recursos econômicos para atendi-
mento das necessidades e aspirações dos indivíduos [...] ou das unida-
des produtivas (empresas)”. (CARVALHO, 1979, p. 39-41).
Apesar das diferenças serem mínimas entre os materiais indicados, cada

uma tem uma função específica na concretização do planejamento. Planos, proje-
tos e programas são documentos que apresentam as informações principais para
a implementação do planejamento, indicando o que será feito, a forma como será
aplicado, quem será o responsável, o local em que será realizado, a duração e os
gastos necessários.
No processo de planejamento, são definidas prioridades e ações alternati-

vas, caso haja imprevistos durante o processo ou ainda ajustes que precisam ser
realizados. Uma recomendação é o uso de formulários indicativos que permitem
monitorar o desenvolvimento das ações e examinar se estão sendo desenvolvi-
das conforme as prioridades definidas (RANDOLPH, 1977).
Outras ferramentas utilizadas no controle da execução de planos, projetos e

programas são: fluxogramas, planilhas, quadros de controle, cronogramas, formu-
lários especiais etc. Esses instrumentos colaboram com a realização do planeja-
mento em diferentes níveis corporativos, ou seja, estratégico, tático e operacional.
Por exemplo, o cronograma indica o tempo necessário para a realização de cada
estratégia das fases do planejamento, acompanhar sua aplicação e controlar o
seu desenvolvimento. O cronograma pode ser usado também para fiscalizar o
curso de ações durante um período de 12 meses, conforme sugere o gráfico de
Gant, também denominado como diagrama de barras. O instrumento aponta to-
94
dos os procedimentos a serem realizados por um projeto ou um programa com

seus prazos de duração, conforme pode ser visto na Figura 3, e como as ações
são organizadas sequencialmente e o momento em que cada uma está.
FIGURA 3 - GRÁFICO DE GANT OU DIAGRAMA EM BARRAS
FONTE: A autora.
Outro exemplo é o uso de fluxograma, conforme pode ser visto na Figura 4, o

qual representa o prosseguimento de um processo projetado na forma de gráfico,
em que é possível identificar os dados de um planejamento. Por ser um material
ilustrativo, apresenta dados sobre o que está em andamento, o tempo, onde está
sendo feito e os materiais necessários.
FIGURA 4 – MODELO DE FLUXOGRAMA
FONTE: <https://pixabay.com/pt/vectors/diagrama-esquem%c3%a1tico-
hierarquia-23676/>. Acesso em: 19 mar. 2022.
95
As formas de se desenvolver planos e programas são variadas, dependendo

dos objetivos de cada planejamento. É necessário conhecer esses objetivos a fim
de que possamos escolher o planejamento mais adequado para cada situação.
Esses materiais tornam as ações que serão desenvolvidas mais sistematizadas e
compreensíveis a todos os sujeitos envolvidos no planejamento.
A implementação do projeto de marketing interno precisa ocorrer por meio de

ações integradas à gestão corporativa, na qual podemos encontrar algumas fases
determinantes para o sucesso do projeto.
Não basta outorgar ações e programas inovadores sem antes

entender o que se passa na empresa e sensibilizar as pessoas
aos objetivos do projeto – e só então partir para a execução
do plano. Portanto, é importante respeitar cada passo desse
processo, como forma de chegar o mais próximo possível dos
resultados esperados e, é claro, aproveitar ao máximo o inves-
timento da empresa (COSTA, 2012, p. 121).
A elaboração de um plano, projeto ou programa de endomarketing precisa

ser realizado com certa sensibilidade com relação à resistência das pessoas, o
que é comum em qualquer processo de mudança. Antes de implementá-lo, é im-
portante que a equipe seja preparada para que possam se interessar pelo en-
domarketing, percebendo a importância do seu papel na missão corporativa, ou
seja, prepará-los para uma nova postura no desempenho de suas funções.
O processo a ser percorrido para a aplicação do endomarketing compreende

as seguintes etapas: pesquisa, diagnóstico, projeto, manutenção e indicadores de
resultados (COSTA, 2012):
• Pesquisa: trata-se do levantamento de informações sobre os problemas

da empresa, aspectos que realmente impactam na motivação dos em-
pregados e nos valores culturais envolvidos. Esses dados podem ser
organizados por meio de uma pesquisa ou por meio de diálogo com os
gestores. Uma recomendação é a realização de pesquisa de clima or-
ganizacional, por meio do método qualitativo e quantitativo, que po-
derá subsidiar o planejamento do marketing interno e qual será o dire-
cionamento das ações. Assim, diminui a probabilidade de erro, já que a
pesquisa reflete a atmosfera que os funcionários percebem. O estudo é
realizado por meio de uma amostra representativa que reflete a diversi-
dade da organização; os empregados participam de debates e dinâmicas
sobre sua visão a respeito da empresa. Na sequência, respondem per-
guntas que mensuram os canais internos de relacionamento com a orga-
nização, sua credibilidade e habilidade de relacionamento com os gesto-
res. Além disso, são realizadas entrevistas com os dirigentes e visitas de
campo para acompanhar a dinâmica de interações da organização.
96
Por exemplo, para saber se um vinho é bom, não importa se a

população pesquisada for um cálice, uma garrafa ou uma pipa,
basta um gole. Isso porque o vinho é homogêneo. Há empre-
sas com dezenas de milhares de colaboradores, capilarizadas
em diversos estados, mas que, no entanto, o perfil de base
operacional é muito semelhante. Portanto, quase homogêneo.
Em uma organização com essas características, é bem pro-
vável que nelas sejam feitos bem menos grupos de discussão
que em uma empresa de serviços com cerca de mil empre-
gados, mas com uma estrutura diversificada por gerências de
marcas ou produtos, por exemplo (COSTA, 2012, p. 122).
Acima de tudo, é importante que a amostra da pesquisa seja heterogênea e

que possa refletir a diversidade de funcionários que compõem a sua população.
Para a realização da pesquisa, os métodos quantitativo e quali-

tativo são os mais comuns. O primeiro mensura as respostas dadas
pelos pesquisados em questões abertas ou fechadas por meio de da-
dos numéricos e estatísticos. Já o segundo método foca na comple-
xidade e riqueza de informações sobre um tema, é uma forma “[…]
de pesquisa não estruturada e exploratória baseada em pequenas
amostras que proporcionam percepções e compreensão do contexto
de um problema” (SANTOS, 2011, p. 94).
• Diagnóstico: nesse momento são interpretadas as informações levan-

tadas pela pesquisa para compreender os problemas e limitações que
envolvem a motivação dos funcionários em uma empresa. O diagnóstico
compreende a interpretação desses dados, principalmente quando uma
pesquisa é bem-feita, apontando quais são as demandas de comunica-
ção dos funcionários, a visão que têm a respeito dela e o seu engaja-
mento com o trabalho. Essa fase indica as incoerências entre a postura
mercadológica da corporação, suas atitudes de comunicação interna e
como o público interno compreende as estratégias corporativas que in-
dicarão os caminhos a serem tomados por um projeto de endomarke-
ting. A análise indicará o grau de comprometimento de cada “[…] ator
organizacional no processo de comunicação interna, seja com foco em
processos, ou seja, motivacional, com especial atenção às lideranças”
(COSTA, 2012, p. 124). Desse modo, o diagnóstico reflete a qualidade
do processo de pesquisa e o quão é necessária a prática de endomarke-
ting e comunicação interna na organização em questão.
97
• Projeto: é a elaboração do projeto que define quais estratégias serão

aplicadas no programa de endomarketing da empresa. Será definido: o
que será feito, onde, como, quando e por que é necessário fazer. Nessa
etapa, é estabelecido como as pessoas deverão agir para concretizar o
endomarketing, com foco nas pessoas e em consolidar sua reputação
corporativa. É importante construir uma atmosfera de trabalho cooperati-
va e inovadora para o cumprimento das metas. Tal situação se torna pos-
sível quando os funcionários adquirem novas visões sobre o seu trabalho
e atuam de forma mais comprometida com os objetivos da empresa. Se
isso ocorrer, a probabilidade de sucesso do projeto de endomarketing é
alta. Vale ressaltar que a participação das pessoas é determinante para o
sucesso de um projeto, por mais bem estruturado que ele esteja. Desse
modo, é necessário obter o engajamento das pessoas envolvidas para
que se comprometam voluntariamente com a realização das metas e ob-
jetivos. Recomenda-se valorizar as qualidades que a empresa tem para
que o público interno possa se identificar com elas. À medida que há a
participação dos empregados, eles passam a se sentir responsáveis pela
organização e pelo seu sucesso. Por fim, sugere-se também a participa-
ção dos gestores com comportamentos que estimulem os funcionários a
agir da mesma forma.
De acordo com Costa (2012, p. 125), há oito passos essenciais

para a realização de um projeto de endomarketing, que são:
1. Premissas estratégicas e políticas: o projeto não deve divergir

do planejamento estratégico da empresa, precisa estar alinhado
a seus valores culturais e a sua ideologia central. Essa é a única
maneira de torná-lo duradouro e efetivo. Além disso, faz-se ne-
cessário o estabelecimento de políticas claras de comunicação
interna, os papéis e as responsabilidades.
2. Estrutura e processos de trabalho: é preciso que se defina, nes-

sa etapa, como os gestores vão organizar e capacitar as pessoas
para a execução do programa, que profissionais internos e par-
ceiros serão envolvidos e com qual escopo farão, como funciona-
rão os processos de trabalho e demais atividades necessárias à
consecução dos objetivos.
3. Rede interna de comunicação e grande mídia: são definidos

aqui quais canais de comunicação serão mais efetivos para a or-
98
ganização em função das particularidades do público e das de-

mandas da empresa. Define-se, também, que tipo de conteúdo
eles vão veicular, como e quando serão distribuídos e que espa-
ços dedicaram para anúncios.
4. Propaganda interna e estrutura de mídia fixa: é definido um

posicionamento macroinstitucional para a propaganda interna, a
partir do qual serão desenvolvidas todas as iniciativas, bem como
a estrutura de mídia para a sua veiculação.
5. Ações de relacionamento, reconhecimento e marketing de be-

nefícios: define como serão mobilizadas as pessoas, como serão
reconhecidos os méritos dos colaboradores e como será fortaleci-
da a mutualidade entre empresa e empregados.
6. Indicadores de mensuração de resultados: é preciso definir

também como serão medidos os resultados dos esforços de im-
plantação e manutenção do programa e suas correlações com o
desempenho do negócio da organização.
7. Cronograma: o projeto precisa compreender quando e quanto a

empresa pretende investir para atingir determinados objetivos.
Esses custos e prazos devem estar de acordo com a capacidade
da organização e precisam otimizar os atuais investimentos.
8. Fontes de “financiamento”: a organização deve visar quanto po-

derá obter de retorno financeiro a partir do investimento realiza-
do com as melhorias do negócio, as quais foram obtidas com o
programa, projetando ganhos potenciais nos fatores sensíveis à
atuação do programa.
Exemplo 1: caso o programa esteja vinculado à redução de turnover,

quanto uma melhoria de 1% representará financeiramente?
Exemplo 2: visando à retenção de clientes de uma prestadora de ser-
viços, o endomarketing, ao prevenir a invasão de 1% do churn [sic]
atual, quanto preservará de receita?
Exemplo 3: na busca de redução de custos, quanto o investimento
em endomarketing poderá retornar na forma de economia?
FONTE: Costa (2012, p. 125).
99
• Continuidade: nesse ponto, o programa de endomarketing está em exe-

cução e apresentando resultados, no entanto, é comum que a organização
identifique novas possibilidades para o seu projeto que não haviam sido
enxergadas anteriormente. É indicado valorizar as conquistas obtidas, mas
também ir além dos limites que atrapalhavam o avanço da cultura organi-
zacional na construção de um ambiente corporativo favorável. A postura
interna da organização também precisa se refletir no ambiente externo jun-
to a clientes, mídia, acionistas, entre outros. Continuar o processo signifi-
ca superar as limitações anteriores e abertura para a construção coerente
de um plano de endomarketing. O fator de sucesso de um programa de
endomarketing está na visão de executivos e empresários que realmente
apoiam e patrocinam essas iniciativas efetivamente aconteçam.
• Indicadores de desempenho: para garantir a continuidade dos progra-

mas de endomarketing, recomenda-se a adoção de métricas, conforme
Quadro 1, que possam monitorar os resultados de acordo com o anda-
mento das ações. Não é necessário mensurar todos os aspectos que
são quantificáveis no processo, mas é imprescindível identificar quais
indicadores são realmente essenciais e como podem ser utilizados para
a avaliação. Essa decisão ficará a cargo do profissional de endomarke-
ting responsável pelo projeto definir quais são os mais relevantes para a
mensuração das ações realizadas pela empresa.
QUADRO 1 – INDICADORES DIRETOS E INDIRETOS
INDICADORES DIRETOS
Mede a efetividade da comunicação interna a partir da retenção e do enten-
Processo
dimento das mensagens, coerência, simetria, permeabilidade.
Avalia a efetividade dos canais internos de comunicação, sua penetração, vo-
Estrutura de canais
lume e periodicidade, estética, distribuição, pertinência, entre outros atributos.
Analisa o impacto da comunicação interna para o engajamento das pessoas
Efeito motivacional
no trabalho e sua motivação pela empresa.
Produtos (ou pon- Mede a efetividade da comunicação no curto prazo para ações e campanhas
tuais) pontuais a partir de critérios diretamente vinculados ao objetivo da atividade.
INDICADORES INDIRETOS
Analisa a contribuição da comunicação interna para o desempenho do ne-
Resultados do
gócio a partir da influência que ela exerce nas vendas, na satisfação de
negócio
clientes e nos custos, por exemplo.
Avalia o grau de impacto exercido pela comunicação na forma como as pessoas
Resultados da
percebem as práticas de gestão da empresa, que se manifestam no clima or-
gestão
ganizacional, segurança, qualidade, valores, entre outras políticas corporativas.
Analisa o impacto da comunicação interna para engajamento das pessoas
Papel das lideranças
no trabalho e sua motivação pela empresa.
FONTE: Adaptado de Costa (2012, p. 128).
100
O uso de materiais como planos, projetos e programas permite sistematizar

e viabilizar a realização de diferentes dimensões do endomarketing nas empresas
atualmente. Por meio desses documentos, se identifica o que será feito, por quem,
como, quando, o local e os custos necessários. Além disso, organiza as etapas que
compreendem o processo de endomarketing, que são: pesquisa, diagnóstico, pro-
jeto, manutenção e indicadores de resultados. Cada uma tem um papel importante
para que o planejamento efetivamente ocorra e gere os resultados esperados.
1 Acerca dos conceitos de plano, projeto e programa, analise

as sentenças a seguir:
I- O projeto expressa o resultado obtido em cada etapa, a fim de se

fazer bom uso dos recursos financeiros.
II- O plano é o documento que sistematiza as decisões tomadas e o
que deverá ser feito por cada pessoa ou setor.
III- Indicar a melhor forma de usar os recursos econômicos em uma
situação é a função de um programa.

( ) Somente a sentença III está correta.
4 INSTRUMENTOS DE
ENDOMARKETING
A forma como as ações de endomarketing serão aplicadas é um aspecto mui-
to relevante durante o processo de planejamento. Cada situação e momento do
plano requer o uso de ferramentas que sejam adequadas para que a organização
promova o engajamento do funcionário e a satisfação com o seu trabalho. Assim,
conheceremos alguns instrumentos de comunicação que podem ser aplicadas no
plano de endomarketing.
101
A finalidade do endomarketing é melhorar as interações da empresa com

seus colaboradores por meio de estratégias de marketing voltadas para o ambien-
te interno. Assim, os funcionários desenvolvem uma visão compartilhada da atua-
ção e negócios da empresa, melhorando o desempenho no trabalho e a qualidade
de vida dos empregados.
Segundo a página Profissional de Sucesso (2019, s.p.), a prática do marketing

interno nas organizações na atualidade precisa levar em conta alguns aspectos que
precisam ser considerados, como: “motivação dos funcionários; comunicação, com-
prometimento; valores; instrumentos de marketing; satisfação do consumidor”.
Quando a empresa usa o marketing em todos os seus processos corporati-

vos, ela amadurece e melhora sua performance nos negócios, crescendo, assim,
a sua participação no mercado. Para tanto, a participação do público interno é de-
terminante, pois esse segmento será responsável por representar a organização
junto aos clientes e consumidores.
Alguns instrumentos de motivação sugeridos por Bekin (1995 apud PROFIS-

SIONAL DE SUCESSO, 2019, s.p.) são:
1. Chamamento a parcerias, à cooperação e à lealdade.

2. Valorização do indivíduo dentre de seu grupo.
3. Integração baseada nos valores e objetivos da empresa.
4. Reforço contínuo de uma atitude baseada em valores com-
partilhados.
5. Recompensas e prêmios dirigidos ao grupo para que todos
se beneficiem dos resultados positivos.
6. Criação de um ambiente de interação dentro da empresa.
7. Envolvimento dos funcionários no planejamento e na toma-
da de decisões.
8. Estímulo à iniciativa e à atitude criativa.
9. Delegação de poderes de acordo com a natureza da função
exercida.
10. Remuneração adequada.
À medida que essas ferramentas são empregadas, o funcionário se sente

valorizado e satisfeito com o seu trabalho, gerando bons resultados para a orga-
nização.
O jornalismo empresarial também é uma área que oferece diversas ferramen-

tas de comunicação que podem auxiliar as organizações na aplicação de planos de
endomarketing na atualidade. Algumas ferramentas que podem ser utilizadas são:
• Mural ou jornal de parede: trata-se de um canal que não é muito utiliza-

do na contemporaneidade e quando aplicado consiste em um conteúdo
editorial publicado em um jornal de parede. É considerada uma mídia
limitada, pouco interessante e estática, mas prático para atualização do
conteúdo, além de ser próximo do público interno. Seu custo é baixo,
102
pois o material é de baixo custo, como um quadro ou uma tela de LCD.

O mural tende a ser um canal efetivo, quando se utiliza uma estrutura de
mídia e é voltado à propaganda interna apenas.
• Jornal: é um canal de comunicação bastante expressivo nas empresas

atualmente e que atende ao caráter informativo e humano da comunica-
ção interna e do endomarketing nas organizações. O instrumento “[…] tem
periodicidade definida irregular e duração indefinida” (COSTA, 2012, p.
100), não tem finalidade de publicidade, mas sim foco na informação com
assinatura de um profissional capacitado. Seu conteúdo é composto por
imagens e informações e com validade curta, em comparação com outras
revistas. Recomenda-se que a sua atualização seja feita com maior frequ-
ência, para que haja uma efetividade maior interação com os empregados:
Um jornal trimestral, por exemplo, dificilmente cumprirá um papel

coerente, justamente porque terá registrado conteúdos que já se
passaram há muito tempo. A expectativa das pessoas quanto a
um jornal da empresa, visto que o comparam a jornais externos,
permite que sejam utilizados anúncios de programas internos
(em rodapés, por exemplo) e que se economize em sua produ-
ção, imprimindo em papel jornal com acabamentos compatíveis,
tendo a informação como protagonista, não é estética - mas cla-
ro que, se ela for agregada, tanto melhor (COSTA, 2012, p. 100).
É um canal que, assim como o jornal tradicional, conforme ilustrado na Figu-

ra 5, pode contribuir significativamente para informar os empregados sobre os
seus interesses e aproximá-los do objetivo organizacional.
FIGURA 5 – JORNAL INTERNO
FONTE: <https://bit.ly/3zkylAx>. Acesso em: 24 mar. 2022.
103
• Revista: é um veículo que demanda mais sofisticação gráfica empresarial

e que seus conteúdos tenham direcionamento de serviço e estratégia. É
caracterizada por uma periodicidade regular, porém mais espaçada do que
um jornal com “[…] construção jornalística, duração indefinida e conteú-
dos diversificados com vida útil mais longa” (COSTA, 2012, p. 100). Por
exemplo, se espera que a edição de uma revista de um ano atrás ainda
contenha matérias atuais. Seu processo de produção é mais complexo e o
ciclo de execução maior, com fotos e textos de boa qualidade, assim como
o papel no qual é impresso. A disponibilização do material é feita por meio
de assinatura encaminhada à residência do funcionário.
• Informativo: é uma publicação com linguagem jornalística, a fim de criar

publicidade para um produto, serviço ou empresa, mas sem ter um públi-
co específico. É um instrumento de comunicação versátil, flexível e que
tem a finalidade de publicizar um conteúdo por um formato jornalístico. É
conhecido também como “informe publicitário” e não demanda a super-
visão técnica de um profissional. No ambiente interno, pode ser usado
para inúmeras situações, mas no endomarketing, por não ser uma mídia
especializada (mas sim genérica), nem sempre é utilizado.
• Boletim: é uma publicação regular, direcionada para um projeto especí-

fico e duração limitada. É voltado para um público que demonstra inte-
resse no material com objetivo de obter informações a respeito do tema.
É uma mídia flexível e que pode ser usada com outras publicações para
informar os empregados.
• Newsletter: é uma mídia mais abrangente que o boletim, embora seja

considerada similar a ele, e tem formato digital. “Pressupõe-se que uma
newsletter tenha menor periodicidade, focada em informações do dia a
dia, ou ainda que seja utilizada como canal segmentado, para gestores”
(COSTA, 2012, p. 101). “Tendem a funcionar muito bem como canal de
apoio ou extensões de canais principais” (COSTA, 2012, p. 101). Na atu-
alidade, é possível usar essa mídia de forma inovadora e interativa com
os empregados por meio de enquetes (conforme indicado na Figura 6),
animações e vídeos.
104
FIGURA 6 – ENQUETES COMO FORMA DE CRIAR NEWSLETTER

MAIS INTERATIVA ENTRE FUNCIONÁRIOS
FONTE: <https://br.freepik.com/vetores-gratis/modelo-de-resultados-de-
enquete-infografico_11229392.htm#query=enquete&position=0&from_
view=search>. Acesso em: 24 mar. 2022.
• TV corporativa e editorais em vídeo: a TV é um veículo que necessita

de grade de programação para ocupar todo o espaço disponível. Já a
produção de um único programa, como um telejornal, é considerado um
editorial de vídeo. Ambos os formatos são bastante atrativos e têm muita
força para atender às expectativas do público, gerando boa retenção da
mensagem, independente do foco editorial. Nessa mídia, há possibilida-
de dos executivos da empresa se direcionarem e relacionarem direta-
mente com a equipe operacional. Os custos para a sua elaboração não
são tão altos atualmente, porque há recursos acessíveis para a produ-
ção, conforme ilustrado na Figura 7, e distribuição do material.
105
FIGURA 7 – RECURSOS PARA PRODUÇÃO DE VÍDEO SE

TORNARAM MAIS ACESSÍVEIS ATUALMENTE
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/foto/audio-blog-blogueiro-
borrao-6953860/>. Acesso em: 25 mar. 2022.
• Rádio corporativa e editoriais em áudio: as rádios são consideradas

canais muito eficientes na comunicação com o público, ainda mais em
empresas que possuam um grande número de pessoas em um mesmo
local, como refeitório, vestiários etc. Quando o público-alvo tem forma-
ção pouco elevada, em que o entendimento de textos pode ser limitado,
o áudio é um formato que proporciona melhor retenção da informação do
que escrita. A programação deve atender aos interesses do público a fim
de que a pauta da organização seja compatível ao perfil dessas pessoas.
Para a produção de conteúdo, é possível se encontrar bons recursos téc-
nicos acessíveis em relação a outros tipos de mídias.
• Intranet e portais: é importante salientar que intranet e portal são pla-

taformas diferentes, porém na prática são tratados como próximas e po-
dem ser usadas como mídia para anúncios, popups de propaganda in-
terna e banners. É uma ferramenta útil para ser usada por empresas em
que a maioria dos colaboradores é usuário de computador. O canal de
comunicação de um site corporativo deve ser atualizado todos os dias e
estimular as pessoas a acessarem o conteúdo com frequência.
Garantir que frequentem o site interno é bem mais difícil. Para

favorecer esse processo, é preciso um esforço regular para
criar atrações e motivos para acesso em conjunto com o ex-
106
celente conteúdo jornalístico, pois a obtenção de informações

não será suficiente; outro fator determinante é a manifestação
do portal ou intranet fora do espaço cibernético, o que é só é
possível a partir de cross media (COSTA, 2012, p. 103).
É um veículo bastante acessível e de baixo custo que pode ser utilizado nas
práticas de endomarketing.
• Blogues e redes sociais internas: são canais ainda novos na comuni-

cação das empresas com seus empregados e que demandam atualiza-
ção e transparência constante. Se houver um processo de moderação do
conteúdo, este pode colocar em questão a credibilidade do canal. É uma
mídia aplicada em projetos específicos, vinculada a executivos ou que
tenha extensões em outras plataformas também. Tem um potencial enor-
me de comunicação das empresas com seus empregados, porém, ain-
da há muito que se avançar nesse sentido. Nos casos bem-sucedidos,
como o de blogues, se prolonga a validade de mídias, como revistas, por
meio de trabalho colaborativo e debates.
Com relação ao uso de canais de comunicação interna, Brum

(2012) recomenda que:
Procure manter a periodicidade dos canais de comunicação in-

terna, para que tenham credibilidade. Se possível, siga o seguinte:
• A revista interna deve ser mensal ou, no máximo, bimestral.

• A newsletter deve ser semanal ou, no máximo, quinzenal.
• A intranet deve ser atualizada diariamente no que se refere às
notícias e mensalmente com relação ao conteúdo.
• O jornal de parede deve ter as suas editorias atualizadas uma vez
por semana ou, no máximo, a cada quinze dias.
• O e-mural, por suas características, precisa ter as informações
atualizadas diariamente. Os programas e as peças de campa-
nhas podem ser repetidos por alguns dias.
Para outros canais, mantenha o mesmo raciocínio. No entanto,

ao decidir que a revista será mensal, respeite essa decisão e a en-
tregue na primeira semana de cada mês. O mesmo deve acontecer
com os demais canais: defina a periodicidade e a respeite.
FONTE: BRUM, 2012, p. 63.
107
Os instrumentos de jornalismo empresarial são diversos e, dependendo da si-

tuação, podem auxiliar as organizações no desenvolvimento das práticas de endo-
marketing. Para tanto, é necessário entender a situação organizacional, o público-
-alvo, o objetivo e os recursos disponíveis a fim de escolher a melhor ferramenta.
Para que o endomarketing seja bem-sucedido em sua estratégia, além de

planejar como será feito, é necessário escolher quais os instrumentos serão apli-
cados em cada situação para se atingir os objetivos necessários. Há inúmeras
ferramentas que podem contribuir nesse sentido, desde as mais simples às mais
complexas; a escolha deve ser feita de acordo com o perfil do público e a meta a
ser alcançada. O importante é que o instrumento dialogue com o funcionário de
acordo com seus interesses e possa promover a motivação do público interno.
1. Há diversos instrumentos de jornalismo empresarial que po-

dem ser usados para estratégias de endomarketing. Sobre o
exposto, analise as sentenças a seguir:
I- Informativo é um texto jornalístico usado para publicizar informa-

ções, sendo considerado uma ferramenta versátil.
II- Intranet é uma plataforma pública com informações da empresa
voltada para todos os públicos estratégicos.
III- Redes sociais internas demandam transparência e atualização
constante de conteúdo.

5 CASOS DE ENDOMARKETING
Com o tempo, muitas empresas vêm se interessando e procurando imple-
mentar o marketing em suas atividades cotidianas. As organizações têm perce-
bido a importância de se valorizar os funcionários para melhorar a qualidade do
108
trabalho que desempenham e assim obterem resultados melhores no mercado.

Por isso, conheceremos alguns casos de endomarketing desenvolvido por empre-
sas na atualidade para compreender como as estratégias podem ser aplicadas.
Alguns casos de endomarketing que apresentaram bons aprendizados, cita-

dos por Bekin (1995), ocorreram há algum tempo na década de 1990, mas ainda
promovem bons ensinamentos sobre o tema. Um deles foi a iniciativa desenvol-
vida pela Ata, administradora de restaurantes industriais no estado de São Paulo,
que apresentou a importância de se investir no envolvimento e motivação dos
empregados para se obter uma melhor performance de mercado. De acordo com
Bekin (1995), não basta investir em tecnologia e produtividade sem considerar o
fator humano, foi o que fez o Ata ao promover uma gestão participativa e aperfei-
çoar essa política no início dos anos 1990.
A empresa vinculou o salário de seus funcionários ao aumento da qualidade

dos serviços:
A cada seis meses faz-se uma avaliação entre os departamen-

tos, baseada em pesquisas com clientes e funcionários e, de
acordo com os resultados, os salários aumentam em até 30%,
pagos por seis meses, ou até que seja feita uma nova avalia-
ção (REVISTA EXAME, 1993 apud BEKIN, 1995, p. 145).
Já os funcionários respondiam a questões sobre o desempenho de suas fun-

ções, atendimento, custos, higiene, entre outros, que eram repassados aos seus
superiores para analisar as avaliações e dar nota aos setores como uma maneira
de incentivar a melhoria dos serviços. Os gestores dos restaurantes tiveram mais
autonomia, e a percepção dos clientes passou a ser levada em conta. “Para forçar
a queda nos preços, cada administrador tinha […] metas mensais a atingir; […] o
preço de cada refeição caiu para 1,6 a 2 dólares” (REVISTA EXAME, 1993 apud
BEKIN, 1995, p. 145).
As ações geraram mais produtividade para a empresa e a redução de custos

em aproximadamente 22 a 30%. Com isso, foi possível também aumentar a remu-
neração dos funcionários em torno de 31% e houve o crescimento do faturamento
da empresa em mais de 40% que no ano anterior. O caso exposto demonstra que
a participação dos funcionários no desenvolvimento da empresa potencializa a
performance com bons resultados. Essa participação levou a um aumento de 13
milhões de dólares nas vendas da administradora de restaurantes industriais.
109
FIGURA 8 – A PARTICIPAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS NAS DECISÕES E AÇÕES

DA EMPRESA LEVA AO COMPROMETIMENTO E MELHORES RESULTADOS
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/foto/borrao-mancha-
nevoa-negocio-3471029/>. Acesso em: 26 mar. 2022.

Outro caso indicado por Bekin (1995) nos anos 1990 foi o das Lojas Ameri-
canas, uma grande empresa de varejo no mercado brasileiro, que passava por
uma situação negativa no início dos anos 1990. Seu desempenho ruim estava
ligado a diversos fatores, como recessão econômica e queda nas vendas, que le-
varam a um prejuízo de 10 milhões de dólares. Para reverter os resultados ruins,
a empresa decidiu compartilhar a situação desfavorável com seus funcionários. O
principal executivo da empresa na época visitou cada unidade para motivar seus
funcionários a mudar a situação e conversou com cada gerente pessoalmente
para solicitar o envolvimento na luta pela empresa. Essa atitude já tinha sido apli-
cada anteriormente e ajudou a melhorar a situação anterior.
Na situação atual, para superar os desafios, as Lojas Americanas procura-

ram promover promoções para intensificar as vendas, o que levou a um grande
sucesso junto ao público. Nesse caso, o engajamento dos empregados foi um
fator determinante para transformar a situação desfavorável em um caso de su-
cesso. Além disso, houve a participação da diretoria com relação ao público inter-
no, em que qualquer colaborador podia entrar em contato diretamente, conforme
ilustrado na Figura 9, com um dos seus diretores sem qualquer intervenção de
intermediários, que foi um diferencial.
110
FIGURA 9 – A PROXIMIDADE ENTRE OS FUNCIONÁRIOS E OS EXECUTIVOS DA

EMPRESA É UMA PRÁTICA QUE GERA BONS RESULTADOS NO ENDOMARKETING
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/foto/patrao-chefe-negocio-
empresa-4427611/>. Acesso em: 26 mar. 2022.
O caso exposto demonstra que a proximidade entre superiores e funcioná-

rios é muito relevante quando o superior entende como se sente o funcionário.
Tal compreensão leva à busca de soluções para os problemas e para o aperfei-
çoamento da gestão. Foi por essa razão que as Lojas Americanas conseguiram
superar a crise econômica pela qual passaram, tendo um lucro de 10 milhões de
dólares, em que 6% foram destinados aos seus colaboradores como forma de
recompensa a seus esforços.
Outra indicação feita por Bekin (1995) se refere ao caso da Goodyear do Bra-
sil, a qual precisou conquistar mais consumidores e se tornar um polo de exporta-
ção para outros países. Além disso, um dos desafios da empresa era superar seu
primeiro ano de prejuízo, após um período de mais de 40 anos de estagnação.
Diante da situação, a empresa buscou investir em uma rede de distribuido-

res e treinou seus revendedores – apostou no potencial dos seus empregados
–, objetivando aprimorar sua capacidade técnica com relação ao atendimento ao
cliente. Teve o cuidado de disponibilizar informação e cuidar na preparação pro-
fissional do seu público interno. Trata-se de uma iniciativa que faz parte do pro-
grama Total Quality Culture, que surgiu nos anos 1990, com o objetivo de reduzir
os níveis hierárquicos e promover a reciclagem dos empregados para agilizar a
produção da empresa.
111
Por consequência, houve uma redução no nível de desperdício e consumo

de energia na empresa, um crescimento na capacidade de produção diária e um
aumento nos níveis de exportação. Outro ponto importante foi o aumento da sa-
tisfação do cliente com relação ao atendimento prestado pela empresa. O grande
aprendizado no caso exposto é que se faz importante a empresa saber o quanto
vale a pena a formação de seus empregados para superar desafios corporativos.
As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das orga-

nizações. Como tais, elas são fornecedoras de conhecimen-
tos, habilidades, competências e, sobretudo, o mais importante
aporte para as organizações: a inteligência que proporciona
decisões racionais e que imprime significado e rumo aos obje-
tivos globais. E é neste ambiente que os colaboradores com-
partilham conhecimento e desenvolvem as suas competências
(CHIAVENATTO, 2004, p. 8).
Reconhecer os funcionários como parceiros do processo de endomarketing é

muito importante para que as ações sejam bem-sucedidas.
Já com relação aos casos mais recentes que envolvem as práticas de endo-
marketing, pode-se citar o caso da empresa Telefônica Vivo. Conduzido e citado
pela empresa Clima Comunicação, a ação tinha por objetivo tornar um evento em
um momento marcante profissionalmente e pessoalmente para a equipe da Tele-
fônica. Desse modo, a Clima procurou demonstrar aos empregados a importância
da certificação Lean Sigma 6 que a Telefônica tinha.
Entre as ações realizadas, desenvolveu-se a certificação belts para os em-

pregados que contribuíssem com a empresa por meio de iniciativas e soluções
que levassem a bons resultados. Nesse caso, se desenvolveu características pro-
fissionais e pessoais de cada empregado que beneficiaram a Telefônica, tanto
com relação ao clima interno como com relação aos aspectos financeiros.
O resultado, em um intervalo de um ano, foi a capacitação de

mais de 7.500 colaboradores, que entregaram projetos e fo-
ram certificados. Cerca de 1.500 projetos foram executados e
geraram uma melhoria financeira de mais de R$ 350 milhões!
(HAMPF, 2018, s.p.).
Outro caso exposto pela empresa Clima Comunicação foi o que aconteceu
com a Votorantim, a qual precisava mudar a forma do seu Centro de Excelência
de se comunicar com seus empregados. A empresa identificou que seria necessá-
rio um relacionamento mais próximo.
Para que a comunicação fosse mais efetiva, a organização buscou analisar

o perfil dos seus empregados e verificou que a comunicação era feita de forma
inadequada, conforme expresso na Figura 10. A linguagem e o tom de voz não
112
condiziam com a situação que a empresa estava e por isso havia um distancia-
mento dos funcionários
FIGURA 10 – O USO DA LINGUAGEM E DO INSTRUMENTO DE

COMUNICAÇÃO ADEQUADO É DETERMINANTE PARA QUE HAJA UM
RELACIONAMENTO PRÓXIMO DA EMPRESA COM O EMPREGADO
FONTE: <https://tinyurl.com/53xsyzvz>. Acesso em: 27 mar. 2022.
Assim, foi proposta uma nova forma de interação por meio de um guia de
comunicação que orientava a linguagem, o relacionamento e o modo de trabalho.
O resultado rendeu mais de 18 campanhas de comunicação

on-line e off-line, 83 instrumentos de apoio para eventos inter-
nos, 172 materiais, 76 edições de newsletter. Ao todo, foram
372 materiais executados em um ano, com uma linguagem que
conversa com o funcionário, melhorando resultados e estrei-
tando a relação interna (HAMPF, 2018, s.p.).
Os dados demonstram que os resultados foram muito efetivos para a comu-

nicação da empresa e para a melhoria no seu ambiente interno.
Por fim, outro caso apontado pela empresa Clima Comunicação foi o que
aconteceu com a Philip Morris, que precisou buscar uma forma de reconhecer o
valor de mais de mil funcionários de uma vez só, sendo que a maioria desse públi-
co é composta por vendedores que passam boa parte do tempo fora da empresa,
espalhados por diversas cidades brasileiras.
Para tanto, a organização decidiu usar o “Dia do Vendedor” como uma forma
de homenagear seus colaboradores de uma forma diferente. Assim, promoveu
uma proposta única, por meio de vários estudos e reuniões. Buscaram valorizar
113
a criatividade do empregado: “pensamos que os vendedores tinham muitas histó-

rias para contar e, desse modo, propomos uma campanha em que eles eram os
protagonistas e contavam suas experiências profissionais para todos da empresa
e também para seus familiares” (HAMPF, 2018, s.p.).
Como resultado, a empresa conseguir animar e motivar seus empregados

com a cotação de diversas histórias retratadas na forma de quadrinhos. Os em-
pregados tiveram a oportunidade de receber suas caricaturas feitas manualmen-
te, gerando uma alta taxa de engajamento na Philip Morris. Além disso, a empresa
alcançou 93% de participação dos empregados na ação, em detrimento de 60%
nas iniciativas anteriores (HAMPF, 2018).
Os casos apontados demonstram que ouvir, acolher e dar voz aos funcioná-
rios nos processos corporativos são práticas de comunicação muito relevantes
e que potencializam os resultados do endomarketing nas organizações contem-
porâneas. São estratégias, por vezes, simples e acessíveis que podem melhorar
significativamente a interação com os funcionários e o desempenho de mercado
da empresa.
Muitas empresas utilizam o marketing com foco apenas para o cliente, não
aplicando seus valores e estratégias em todos os processos corporativos, o que
poderia ajudar as organizações a terem seus setores mais integrados em prol dos
seus objetivos. O resultado dessa limitação é a existência de um corpo de fun-
cionários e departamentos desintegrados e desestimulados com relação ao seu
trabalho, gerando desmotivação e falta de reconhecimento.
Nesse contexto, endomarketing é um recurso que pode auxiliar a empresa

na valorização dos seus funcionários para que vendam aos clientes uma imagem
favorável e que ajude a corporação a realizar bons negócios. Para concretizar as
práticas de endomarketing, é preciso que as organizações façam um diagnóstico
da situação na qual se encontram para verificar os principais problemas no rela-
cionamento com os seus empregados que precisam ser resolvidos e organizar
como isso será feito por meio de um plano.
Desse modo, foi importante discutir o que é e qual a importância da ferra-

menta planejamento nas ações corporativas contemporâneas. O ato de planejar
permite que as empresas alcancem uma situação futura desejada por meio da
sistematização de etapas que indicam como as ações de endomarketing serão
desenvolvidas. Além disso, foi apontado que é necessária a participação de to-
114
dos aqueles envolvidos no processo de endomarketing, assim como os setores

e gestores responsáveis. O planejamento precisa indicar como as ações serão
feitas, mas também deve ser flexível para ajustes imprevistos que podem ocorrer
durante o processo.
Em seguida, se discorreu sobre a caracterização de documentos, como pla-

nos, projetos e programas de endomarketing, os quais formalizam a realização do
marketing interno na atuação corporativa. É salientada as diferenças entre esses
documentos com relação à dimensão em que as ações são aplicadas na organi-
zação, mas que se complementam nesse contexto. Apontou-se também o passo
a passo para a realização de um projeto de endomarketing, que compreende as
seguintes etapas: pesquisa, diagnóstico, projeto, manutenção e indicadores de re-
sultados. Por seu caráter processual, é necessário seguir as fases indicadas para
se alcançar os objetivos definidos.
Ademais, foram analisados casos de endomarketing aplicados em empresas

nos últimos tempos para compreender como as práticas realizadas auxiliam na
motivação e engajamento dos funcionários, podendo contribuir para um bom de-
sempenho de mercado das corporações na atualidade.
REFERÊNCIAS
BASEGGIO, A. Planejamento Estratégico da Comunicação. In: DORNELLES, S.
M. G. (Org.). Relações Públicas: planejamento e comunicação. Porto Alegre:
EDIPUCRS, 2012. p. 15-26.
BEKIN, S. F. Conversando sobre Endomarketing. São Paulo: Makron Books, 1995.
BRUM, A. de M. 500 insights para endomarketing. São Paulo: Integrare, 2012.
CARVALHO, H. M. de. Introdução à teoria do planejamento. 3. ed. São Paulo:

Brasiliense, 1979.
CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em

um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005
COSTA, D. Endomarketing inteligente: a empresa pensada de dentro para fora.

Porto Alegre: Dublinense, 2012.
HAMPF, A. 6 cases de endomarketing em que a Clima Comunicação gerou

grandes valores para seus clientes. Disponível em: https://climacomunicacao.
com.br/blog/cases-de-endomarketing/. Acesso em: 27 mar. 2022.
115

PROFISSIONAL DE SUCESSO. Endomarketing: estratégias para motivar os

colaboradores. 2019. Disponível em: https://www.profissionaldesucesso.com.br/
endomarketing/. Acesso em: 25 mar. 2022.
RANDOLPH, R. M. Administração do planejamento: como tornar realidade

uma ideia. São Paulo: McGraw-Hill, 1977.
SANTOS, R. P. A Pesquisa Qualitativa como instrumento fundamental para

Relações Públicas. In: MOURA, C. P.; FOSSATI, N. C. (Orgs.). Práticas
Acadêmicas em Relações Públicas. Porto Alegre: Sulina, 2011. p. 90-101.
116

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Endomarketing e Comunicação Organizacional

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ENDOMARKETING

Autoria: Jessica de Cássia Rossi

Reitor: Janes Fidelis Tomelin

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Tiago Lorenzo Stachon

Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Revisão Gramatical: Desenvolvimento de Conteúdos EdTech

Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech

Rossi, Jessica de Cássia

Endomarketing e comunicação organizacional. / Jessica de

116 p.; il.

ISBN Digital 978-65-5646-496-1

No Capítulo 1, você conhecerá a origem e a evolução da gestão da comuni-

Além disso, no Capítulo 2, você conhecerá como se desenvolveu as ações

No Capítulo 3, é abordado como se desenvolve um plano de endomarketing

O endomarketing não é uma ferramenta que pode ser empregada em qual-

� Compreender o papel e a relevância da comunicação no contexto organizacional.

� Identificar as aplicações da comunicação organizacional e comunicação interna.

� Desenvolver processos comunicativos de forma estratégica nas organizações.

� Aplicar estratégias e instrumentos de comunicação no ambiente organizacional

Essa questão vem sendo estudada e aprimorada pelo universo corporativo

Os profissionais da área entendem que é necessário desenvolver ferramen-

Para tanto, é necessário compreender as suas demandas e estimulá-los a

Neste capítulo você entenderá como se processou a evolução da comunica-

O jornalista e publicitário Ivy Lee é considerado o pioneiro das ações de co-

Ivy Lee prestou serviços a grandes empresários americanos,

FIGURA 1 – IVY LEE FUNDADOR DA COMUNCIAÇÃO

Este não é um serviço de imprensa secreto. Todo o nosso tra-

Embora esse documento tenha mais de 100 anos, na atualidade, ainda é

Lembre-se ou pesquise alguns exemplos de ações de comuni-

Entre os anos 1920 e 1930, as atividades de comunicação organizacional

Com relação ao Brasil, a comunicação organizacional tem sua origem com

Nos anos 1950, houve a abertura do primeiro departamento de comunica-

se instalaram no Brasil por incentivo da política desenvolvimentista do governo de

A área acadêmica se fortaleceu ainda mais na década de 1960 com o lança-

FIGURA 2 - CÂNDIDO TEOBALDO: UM DOS PRIMEIROS PESQUISADORES

Além disso, ocorreram eventos essenciais na área de comunicação organi-

Para conhecer o primeiro livro sobre a comunicação organiza-

TEOBALDO, Cândido. Para entender Relações Públicas. 3.

Na década seguinte, a comunicação organizacional continuou se desenvol-

Com o tempo, diversas organizações públicas e privadas passaram a plane-

Já nos anos 1980, a área de comunicação corporativa conseguiu amadu-

Para que você possa conhecer melhor as diferenças entre a

A década de 1990 representou um momento de revisão de algumas ques-

A emergência das novas tecnologias digitais também transformou a forma

[…] a falta de conexão entre a área acadêmica e o mercado

Para entender melhor como se caracteriza a comunicação or-

MAINERI, Thiago. (Re)pensando a comunicação organizacional

Por se tratar de uma dimensão que envolve valores e comportamentos, a

Nesse sentido, você pôde conhecer como foi o processo de desenvolvimento

1 A atividade de comunicação organizacional se desenvolveu

É comum as pessoas denominarem a comunicação organizacional como co-

A configuração das organizações demanda que todos os seus departamen-

FIGURA 3 – PÚBLICOS ESTRATÉGICOS

Gerenciar a comunicação de uma organização está relacionado a entender as

A comunicação ainda pode ser entendida, na perspectiva de Hall (1984,

[...] extremamente importante nas organizações e nos segmen-

Vale salientar que na comunicação organizacional as demandas das partes

uma das partes se sobrepõe às outras. Na verdade, é necessário buscar coope-

As demandas dos públicos estratégicos e questões controversas devem ser

[...] identificação de problemas, trabalho a ser realizado conjun-

No tópico 2 deste capítulo, você pode rever as discussões sobre

Recomenda-se que as instituições busquem realizar pesquisas que possam

Embora tenham ocorrido avanços na comunicação corporativa na atualidade,