Marketing e Design: Ferramentas de Integração Organizacional nas Empresas

Marketing and Design: Corporation’s Organizational Integration Tools.

Ana Paula Perfetto Demarchi

Mestre em Administração de Empresas -Universidade Norte do Paraná – UNOPAR/ Universidade Estadual
de Londrina – UEL.
Raul Amaral Rego
Doutor em Administração de Empresas - Universidade São Francisco – USF - Bragança Paulista - São
Paulo

Palavras chaves – gestão do Design, marketing, desenvolvimento de novos produtos

A globalização propiciou o aumento da competitividade em grande parte dos mercados. Nesse cenário, empresas
nacionais têm buscado adotar estratégias competitivas com destaque para o Desenvolvimento de Novos Produtos
(DNP). Porém para que isto ocorra primeiro a empresa deve possuir determinadas características .Este trabalho tem
como objetivo analisar a função do designer no Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP) e as técnicas por ele
utilizadas, bem como as formas de integração das funções de Marketing e Design em empresas do ramo de refrigeração.
Foi realizado um estudo de caso, sobre a situação de duas empresas do ramo.

Key-words – design management, marketing, new products development

The globalisation was beneficial to the competitively increase in the majority of the markets. In this scenery, nationals
have adopted competitives strategies with emphasis to the New Products Development (NPD). However for this
happen, first the enterprises have to have determinate characteristics. This work has the aim to analyse the designer
function on the New Product Development (NPD) and the techniques for them used, as well as the integration ways
between Marketing and Design function in the company on the refrigeration industry. Was realised a case study, about
the situation of the two companies in the refrigeration industry.

Caracterização de Marketing
A primeira definição de Marketing foi dada pela Associação Americana de Marketing em 1960, a qual o
definiu como “ O desempenho das atividades comerciais que dirigem o fluxo de bens e serviços do produtor
ao consumidor ou usuário”, porém esta definição de Marketing foi muito restrita. Hoje a definição de
Marketing mais conhecida é a de Philip Kotler (1996, p.25), onde define o Marketing como “um processo
social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e deseja, através da criação, oferta e
troca de produtos de valor com outros.”

O Marketing tem origem logo após a Segunda Guerra Mundial, de acordo com Niemeyer (1998, p.9), “com o
fim do esforço de guerra, a indústria dos países envolvidos no conflito deixou de se concentrar na produção
de armamento e direcionou sua capacidade produtiva para a fabricação em massa de bens de consumo para a
população” Com o tempo, os mercados foram se organizando e o consumidor passou a ter um papel
determinante nas vendas. Foi nesse contexto que surgiu o Marketing.

O pensamento de Marketing começa com a necessidades e os desejos humanos. Segundo Kotler (1996, p.25)
a necessidade humana “é um estado de privação de alguma satisfação básica”. Necessidade é a variável de
importância central para os profissionais de Marketing que pode ser medida e entendida de várias formas.

De acordo com Sheth (1998) quando existe uma discrepância entre o estado atual de ser e o estado desejado,
o estimulo é ativado, e quanto maior esta discrepância, maior o estimulo, e por sua vez quanto maior o
estimulo maior o desejo. Assim concluímos que o Marketing deve gerar estímulos para que o consumidor
tenha desejo pelo produto. Portanto, é função do administrador de marketing descobrir as necessidades do
cliente, adaptando o marketing mix de sua companhia para que satisfaça essas necessidades de forma mais
eficaz que a concorrência.

Este referido marketing mix, ou composto de Marketing, segundo Semenik & Bamossy (1996, p.7) refere-se
às quatro áreas primárias do processo decisório associado ao Marketing. Jerome McCarthy, no inicio dos
anos 60, popularizou a classificação das ações de marketing entre os quatro P's: Produto, preço, praça
(distribuição) e promoção. No que diz respeito ao nosso trabalho, o elemento de destaque no composto de
marketing é o produto, o qual inclui variáveis com qualidade, marca, embalagem e Design.

Definições da função de Design

Para que possamos pesquisa sobre Design, é importante entender a palavra, conforme a pesquisa de
Niemeyer (1997, p.26) a palavra do idioma inglês Design, é de origem latina Designo, -as,-are, -avi,-atum
com o sentido de Designar, indicar, representar, marcar, ordenar, regular. Design significa projeto,
configuração, se distinguindo da palavra drawing – desenho, representação de formas por meio de linha e
sombra. Esta distinção também ocorre no idioma espanhol.

Na década de 50, quando a atividade de industrial Design passou a ser referida no país foi empregada a
expressão desenho industrial. Esta tradução foi inadequada, pois contrariou o significado original de Design,
e fez prevalecer para o desenho industrial a conotação de habilidade de representar graficamente, não a de
projetar. Porém, esta conotação segundo Coelho (1999, p.36) foi adotada devido a algum tipo de
impedimento legal para que uma instituição oficial utilizasse um nome em língua estrangeira. Ao longo deste
trabalho adotaremos a nomenclatura de Design (profissão) e Designer (o profissional).

Devido à dificuldade para identificar uma definição para a profissão, há a necessidade de conceituar a
profissão Design. Conforme pesquisa realizada por Geraldine Witter, citada por Niemeyer (op. cit., p.23),
“Desenho Industrial é atividade científica de projetar, integrando várias áreas de conhecimento,
estabelecendo relações múltiplas, para a solução de problemas de produção de objetos que tem por alvo final
atender as necessidades do homem e da comunidade.”

A metodologia de Design, conforme Roozenburg (1996, p.29), oferece ao profissional da área conhecimento
sobre o processo de Design. Partes importantes deste conhecimento são os modelos de Design e processo de
desenvolvimento, representando a estrutura de pensar e ação em projetar, o método e as técnicas a serem
usadas neste processo e o sistema de concepção e terminologia correspondente. A metodologia de Design
também oferece uma quantidade de métodos e regras a serem usadas para projetar. Ela ensina como um
Designer deve agir em certas situações.

De acordo com Roozenburg (op. cit., p.29), Metodologia de Design “é o ramo da ciência que criticamente
estuda a estrutura , métodos e regras para projetar produtos, no senso de artefatos materiais e sistemas.” Pode
ser descritiva ou prescritiva. A descritiva tenta revelar o método aplicado no estrutura lógica analítica do
pensamento do Design, e pesquisa empírica, como também pode identificar a necessidade de suporte
metodológico. A prescritiva (ou normativa) forma a opinião baseada na análise descritiva, recomendando
para certos problemas a aplicação de certos métodos, ou até demanda esta aplicação.

Sob a influência das idéias da Bauhaus, a metodologia do Design destaca aspectos da fase de definição,
análise do problema e síntese, que juntos definem um caráter operacional da atividade de Design. Os
aspectos são respectivamente: a ênfase na solução de problemas e a ênfase no usuário; constituindo numa
análise de “dentro para fora” do produto; a valorização do processo de dar forma a uma função. Juntos estes
aspectos determinam a falta de interação com outras áreas envolvidas no desenvolvimento de produtos.

De acordo com Bonsiepe (1978 apud Magalhães, 1995, p.18) na prática , o desenhista industrial raramente
reflete sobre a justificação, pelo menos, de um problema, ou exerce uma certa crítica na identificação de um
problema geralmente já estabelecido. Percebe-se que, para os Designers, a ação do Design não chega a
amplitude estratégica dentro da empresa e que algumas metodologias já partem do pressuposto de que o
problema já vem definido.

Porem o design deve ser inserido no contexto organizacional, Magalhães (1995, p.2), acredita que algumas
mudanças na atitude e na formação do profissional de Design deverão ocorrer para que este se adapte as
necessidades das empresas.
O Design, como uma atividade interdisciplinar, terá mais chance de sucesso em empresas onde a interação
organizacional prevaleça e onde exista um predomínio da integração lateral sobre a vertical coincidindo com
os discursos que pregam a qualidade total. O Design encontra neste contexto, maior possibilidade de
desenvolver suas potencialidades junto as outras áreas, como os setores de produção, da engenharia, do
Marketing, o setor comercial e setor de distribuição. Portanto, para que o Design se desenvolva dentro da
empresa, o ambiente deve permitir uma integração organizacional.

O Design pode contribuir para dois tipos básicos de estratégia. Um Design voltado para a estratégia que
busca a liderança através do menor custo, aplicado para a racionalização, sistematização e otimização do
produto. E um Design voltado para a diferenciação, relacionado à estratégia que busca a liderança através da
satisfação das necessidades do mercado. Neste segundo caso, a atuação do Design poderá acontecer desde o
levantamento destas necessidades até a transformação das necessidades em produtos tangíveis. Aqui a forma
segue a função de comunicar a mensagem do benefício do produto ao consumidor. É sobre este segundo
aspecto da estratégia de Design que tratamos particularmente em nosso trabalho. De acordo com (Souza
apud Coelho, 1999) o consumidor leva muito mais à sério o Design do que o fabricante, no momento da
compra.

No ponto de venda, onde esse julgamento acontece, o jogo está centrado na disputa pelo olhar do comprador
e a função do Designer é justamente criar o impacto para configurar o produto como unidade de visão clara.
Conforme (Souza apud Coelho, 1999), “ o Design é responsável pela comunicação do caracter denotativo ou
conotativo de produtos e serviços. "

Analisando o perfil do profissional formado nas escolas de Design brasileiras, consideramos que Designer
não está preparado para um bom desempenho na implementação da estratégia orientada para as necessidades
do mercado.

Puerto (1996, p.17), em seu levantamento de todas as estratégias propostas por teóricos da inovação, observa
que o mesmo Design é escassamente considerado, como elemento de uma estratégia, ou melhor, como sendo
uma estratégia fundamental para o sucesso de uma empresa. O fato, nas estratégias estudadas, o Design pode
estar atomizado em algumas, mas não como um elemento fundamental.

Tem sido detectados por estudiosos dois estilos organizacionais, os quais são polarizados, desde os
denominado “mecanicistas”, os quais são muito formais, hierárquicos, burocráticos e inflexíveis até os
estilos denominados “ orgânicos”, os quais se caracterizam por serem informais, baseados em equipes com
tendência a atacarem eles mesmos os problemas que surjam na empresa. Para o Design os sistemas orgânicos
são mais favoráveis. Normalmente este estilo de organização possua um sistema hierárquico achatado, dando
ao Designer um poder maior de decisão.

Blaich (1989 apud Puerto: 1996, p.25) diz que: “o departamento de Design é um elemento relativamente
novo na esfera profissional do Design, crescendo com o reconhecimento da necessidade de se definir mais
criteriosamente a interação com outras áreas de planejamento e implantação corporativa. Inovações bem-
sucedidas são, hoje, absolutamente impossíveis sem um inter-relacionamento entre engenharia, Marketing,
produção e Design. O gerenciamento do Design estabelece a possibilidade da empresa ter um programa de
Design, ao invés de utiliza-lo como uma atividade informal”

Diferentes estruturas podem ser encontradas na prática. Algumas empresas possuem unidades de Design
separadas dirigidas por um sênior Design, a quem é delegada parte ou toda a responsabilidade pelas decisões
estratégicas nesta área e pelo Design do produto. De outro lado, existem empresas nas quais as atividades de
Design são difundidas através de toda a organização.

Seja qual for a estrutura, segundo Puerto (ibidem, p.25) alguns especialistas defendem a necessidade de um
tipo de gerente de Design, o qual dentre outras funções deverá se capaz de construir a ponte de
conhecimentos e as lacunas de linguagem entre gerentes convencionais e os Designers industriais.
As metodologias aplicadas ao projeto de produto difundida, estão voltadas para um Design operacional,
enfatizando o planejamento e o controle do projeto relacionados com as tarefas internas de desenvolvimento
de produto propriamente ditas. Oferecem pouco instrumental para uma atuação estratégica do Designer.
Conforme Magalhães (1995, p.22), entende-se por Design estratégico “uma forma de atuação deste
profissional direcionada para a gestão do Design nas empresas, ou seja, ocupando-se da orientação da
política do Design, apoiado por análises de fatores internos e externos ás empresas, em um nível hierárquico
mais alto dentro destas e desde as primeiras fases do desenvolvimento de produtos”.

Em algumas empresas, o Designer é visto como artista e a ele é dado a liberdade para agir como tal. Isto gera
grandes erros e podem custar muito caro para as empresas, pois, por não possuírem o know-how específico
de fabricação, geram produtos que serão caros para produzir. Há mais de vinte anos, Gui Bonsiepe, quando
ainda trabalhava no Chile, perguntava o que se pretendia com uma atitude de preservacionismo de valores
artesanais, dentro do Design.

Se um número maior de empresas está começando a prestar atenção ao Design no sentido amplo da palavra,
é porque ele transmite qualidade, ajuda a melhorar a margem de lucro da empresa e é uma maneira de
expressar a identidade da empresa no mercado.

Contudo Magalhães (1995, p.22) comenta “que o Designer então, permanece sem ferramentas e
conhecimentos para desenvolver uma política estratégica para o Design em empresas que demandam por
ela”. Propõe uma abordagem para um Design estratégico, complementar ao Design operacional.

Blaich (1989 in Magalhães, 1995, p.23) afirma “que o Design é algo tão importante que não pode ser
deixado nas mãos dos Designers. Tem de ser uma estratégia corporativa”. Em sua experiência na Philips, os
projetos realizados quando o Designer foi chamado no ultimo instante fracassaram no mercado. Por outro
lado, qualquer projeto que o Designer tenha feito independente de outras áreas, nunca chegou ao mercado.

Ainda na pesquisas de Magalhães (1995, p.23), ele afirma que as empresas devem procurar misturar
criatividade, a maioria dos elementos do Design mix, denominados por Kotler como: performance,
qualidade, durabilidade, aparência e custo.

Depois do que é relacionado na pesquisa o autor conclui que o Design é tido como uma força de integração
entre todas as ferramentas da empresa e deve trabalhar próximo, principalmente de Marketing e da
Engenharia, além de estar em contato com os clientes e a tecnologia, propondo uma estrutura da ação
estratégica do Design.

Em suma, no Design estratégico a forma segue a função de comunicar. As mensagens são os benefícios do
produto, são os serviços oferecidos pelo produto e esperado pelas pessoas.

Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP)

Conforme Semenik & Bamossy (1996, p.261), um dos primeiros requisitos para a criação de um programa
bem sucedido de Desenvolvimento de Novos Produtos é aceitar a realidade de que esse desenvolvimento é
essencial a saúde e ao crescimento futuro da empresa. Em Marketing, a maior capacidade de identificar os
desejos do consumidor e de reconhecer os desafios competitivos transformou a questão de desenvolvimento
e gerência de produtos em fator essencial à sobrevivência e ao crescimento da empresa.

Segundo Gruenwald (1994, p.5), um dos primeiros passos para o inicio de Desenvolvimento de Novos
Produtos é identificar a necessidade de crescimento e diversificação da empresa. De acordo com Peter
Drucker (apud Gruenwald: 1994, p.5) “Há apenas duas funções importantes em negócios: marketing e
inovação; todo o resto é custos.”

Para que uma empresa seja inovadora é necessário que possua uma equipe interdisciplinar, envolvendo
marketing, desenvolvimento de produtos e engenharia de produção, onde serão geradas as idéias que,
posteriormente, serão transformadas em especificação de projeto, para orientar o desenvolvimento e dirigir o
controle.
Segundo Baxter (1998, p.13), alguns Designers não concordam com a divisão do projeto em etapas. Eles
argumentam que o processo, na prática, não segue uma seqüência linear, tendendo a ser caótico.

Existem duas maneiras de trabalhar nessa estrutura, trabalhar paralelamente ou simultaneamente, o qual é um
caminho para redução de prazos que é um dos problemas para falha de produtos no mercado. Segundo
Deschamps (1997, p.339), “os prazos são mais curtos quando todas as funções trabalham simultânea e
harmoniosamente em vez de seqüencialmente. Isto tem levado ao poderoso conceito de engenharia
simultânea ou concorrente.”

Embora seja um conceito atraente não é fácil trabalhar concomitantemente, requer um nível de qualidade de
interface que dificilmente é encontrado em grandes empresas.

Segundo Urban (1980, p.31), existem diversas nomenclatura para os estágios desta estrutura assim como
diferentes autores dividem esta estrutura em quantidade diferentes de estágios.

Como o propósito deste trabalho é analisar a interface entre Design e Marketing, técnicas utilizadas pelos
Designers e a novo papel do Designer no DNP, estudaremos as fases onde o Designer tem responsabilidade
no processo, caracterizadas como:a) Identificação de oportunidade - Segundo Baxter (1998, p.7),o produto
com uma especificação clara e precisa, antes de começar o desenvolvimento, tem três vezes mais chances de
sucesso.Nesta fase ocorre a definição do problema e análise do problema para que seja definido os objetivos
a serem cumpridos pelo projeto. Existem duas técnicas para obtenção destas informações: Check list:
destinado a gerar um briefing. As informações que norteiam este briefing pode ser levantada através de
perguntas feitas à alta gerência; QFD – Quality Function Deployment : uma técnica que suporta o processo
da identificação do problema até a definição de especificação do Design. A técnica é desenhada para o
contexto organizacional onde o processo acontece; b) Projeto conceitual - Segundo Baxter (1998, p.175),”o
projeto conceitual tem como objetivo de produzir princípios de projeto para o novo produto. Ele deve ser
suficiente para satisfazer as exigências do consumidor e diferenciar o novo produto de outros do mercado.”
Durante esta fase costuma ser utilizados dois métodos: método de análise sistemática – a análise de função;
método de confrontação criativa – a sinética; c) Design- A geração de idéias é o coração do pensamento
criativo, Já vimos que a inspiração criativa pode resultar no pensamento criativo. Muitas técnicas de
criatividade tentam juntar essas idéias. Segundo Baxter (1998, p.62), “seria interessante que o Designer
dominasse todas as técnicas, conhecendo os pontos fortes e fracos de cada um. Assim poderia escolher
aquela técnica que mais se adaptasse a cada tipo de problema.”Métodos utilizados: Método associativo –
Brainstorming; Método 635; Discussão 66; Sinética; Matriz morfológica e; Método de análise sistemática -
Diferencial semântico; Matriz morfológica; QFD

Conforme Hauser (1992) recentes evidências científicas sugerem que times de DNP tem sucesso se seus
membros se comunicarem uns com os outros. Em particular ,a probalidade de um produto de sucesso é
aumentada se Marketing, P&D, Design e produção dividam informações em necessidades dos consumidores,
segmentos, tecnologia, capacidade de produção, estratégias dos concorrentes, estratégias do negócio e preço.
Para conseguir esta comunicação que costuma ser surpreendentemente difícil, existem técnicas como o QFD
e o tradicional processo de revisão de fases, praticado por muitas firmas americanas.

O estudo de casos.
Com base na teoria identificada anteriormente, delineamos uma pesquisa qualitativa de modo a investigar
em caráter exploratório, por meio do estudo de casos:a) As formas de organização do processo de DNP;b) O
papel do Designer no processo de DNP e; c) Os métodos e técnicas utilizadas no processo de DNP.

Os dados foram obtidos por meio de entrevistas em profundidade, levando em consideração os objetivos e as
variáveis, utilizando-se um roteiro estruturado como guia.

Análise comparativa dos casos estudados:

a) Formas de organização - Muitas das características da organização formal com entidades organizacionais
que tenham responsabilidades para produzir novos produtos descritas por Urban (1995, p.532) são
encontradas nos dois casos. No entanto, a Consul utiliza uma estrutura corporativa que tem um ambiente
ideal para o DNP orientado para o mercado, onde o Design é visto como parte da estratégia da empresa. A
Hussmann, por sua vez, tem uma estrutura de departamentos, onde o DNP está situado no departamento de
Engenharia, sem quase que nenhum poder de decisão, onde as alterações podem ser feitas só quando a
direção é consultada. Nessa estrutura organizacional, poucos conhecem a estratégia da empresa. A Hussmann
possui um departamento de Novos Produtos que segue uma estratégia de produção onde a preocupação
primordial é facilitar o processo produtivo.

Na Consul, todos os esforços do departamento de Design estão centrados no conceito da marca. Esta
empresa possui um gerenciamento uniforme gerando uma integração organizacional, enquanto a Hussmann
possui um gerenciamento individualizado, com o canal de comunicação entre departamento e indivíduos de
um mesmo departamento extremamente fechado.

Puerto (1996) descreve várias organogramas para posicionar o Design dentro da empresa. A Consul se
enquadra no conceito venture, dando total liberdade aos projetos de Design. Já a Hussmann se enquadra no
Design como uma função independente (no caso da Hussmann, da engenharia). Segundo Puerto, esta é uma
situação difícil, pois o Design (engenharia) costuma ser visto pela diretoria da empresa como atividade que
só gasta dinheiro.
Conselho de Diretores (Brand Council)
 Presidente



R.H. Financeira Manufatura Comercial


 Design


Figura 2 - Organograma da Multibrás – Consul


HUSSMANN COORPORATION


Diretor gera da Hussmann Brasil


 Dir. Engenharia Dir. Industrial Dir. Administrativo Dir. Comercial

 Supermercado
Expositor vertical


Figura 3 - Organograma da Hussmann

b). Papel do Designer - Segundo Magalhães (1996), as atuais metodologias aplicadas ao produto são
operacionais, colocando o Design somente como uma tarefa dentro do departamento. Ele afirma que para
que uma empresa tenha sucesso no lançamento de produtos, o designer deve ser estratégico. Observamos a
formação dos profissionais nos dois casos e ambos demonstraram características predominantemente
operacionais. A Consul que hoje tem um Design extremamente estratégico, teve como propulsor um designer
formado pela ESDI, que é um modelo da escola operacional de Ulm. Provavelmente a visão estratégica dos
profissionais originou-se com pós graduação que fizeram em Marketing. A Consul define o designer como
uma pessoa inovadora que tem que surpreender como profissional, devendo ter conhecimento de gestão da
empresa, estar atualizado no mercado e sensível ao comportamento das pessoas e da sociedade. Segundo a
empresa, o designer deve possuir uma visão global, mas com conhecimento regional e trabalhar de uma
forma multidisciplinar, ou seja, ser uma pessoa que entendendo de estratégias de mercado, trabalhe em
harmonia com outros departamentos e profissionais. Por outro lado, na Hussmann entende-se que o designer
deve possuir conhecimentos de ergonomia e cor, ser capaz de trabalhar o aspecto formal e trabalhar de uma
forma multidisciplinar, atendo-se muito ao lado operacional da profissão.

c) Método e técnicas aplicados no DNP- Em relação às etapas do DNP, ambas seguem o proposto por Urban
(1980), Gruenwald (1994), Baxter (1998) e Roozenburg (1996), porém com nomes diferentes. A Consul
possui quatro etapas bem definidas, que ocorrem concomitantemente: Idealização (oportunidade),
Concepção, Conversão (quando realmente se inicia a parte operacional do Design) e Execução. O designer
tem voz ativa efetivamente em todas as etapas, tendo responsabilidade nos três primeiros estágios, apesar de
participar de todos, inclusive acompanhar o produto até a promoção do mesmo. Caracteriza-se assim, o
Design na Consul como uma função que integra o processo de gestão da empresa. Já na Hussmann, o cenário
é diferente. Também tem quatro etapas bem definidas, mas que trabalham de uma forma linear, onde cada
participante tem sua parte especificada individualmente. Essas etapas são: Oportunidade (a qual não é
definida na empresa), Concepção, Detalhamento e Produção. O designer não tem responsabilidade em etapa
nenhuma, participando somente na fase da Concepção, o que vem confirmar o caráter operacional da
empresa.

Observou-se que as empresas estudadas dominam um conjunto limitado de técnicas no DNP, considerando a
vasta disponibilidade de técnicas existentes:a) Métodos associativos: técnicas que encorajam reações
expontâneas. Ambas utilizam o Brainstorm; b) Método de confrontação criativa: são métodos associativos,
caracterizando pela associação de idéia. A Consul se utiliza da Biônica e a Hussmann não utiliza nenhum; c)
Método de análise sistemática: é baseado na sistemática descrição do problema. Ambas se utilizam da análise
de problema, sendo que a Consul utiliza também a matriz morfológica e análise de função, enquanto a
Hussmann se utiliza da espinha de peixe, técnica que não foi pesquisada neste trabalho por se caracterizar
por uma técnica de produção e engenharia. Isto só vem enfatizar a postura da Hussmann de manter os moldes
americanos de administração, onde trabalha-se de uma forma linear e a engenharia é tida como principal
função no DNP.

Ambas já entenderam que é necessário conhecer as necessidades do consumidor, no entanto somente a

Consul já possui um sistema de checagem eficaz. Este sistema é dividido em três etapas: 1. Compreender a
cultura, antes de pensar na oportunidade, São feitas pesquisas para isso; 2. Pesquisa com o consumidor, se
utilizando de um Rendering ou Mock up para que escolham o melhor ou melhores características do produto
e; 3. Avaliação do consumidor, que compara o protótipo em relação ao concorrente. Esta pesquisa é feita com
um universo aproximado de 200 pessoas. Para processar estas informações é aplicada a técnica QFD, hoje
administrada pela área de qualidade. A Hussmann ainda trabalha muito no felling. A oportunidade vem
definida da Brahma através de um Briefing, contendo informações pertinentes ao seus consumidores, porém
com uma visão unilateral. As demais informações são oriundas do mercado após ao lançamento, através de
reclamações aos vendedores.

Observa-se que para que um produto seja orientado ao consumidor, deve haver uma boa comunicação entre
as funções de Marketing e Design. Na Consul isto acontece, de forma amigável, onde ambos entendem os
seus papéis e respeitam o valor de todas as áreas envolvidas para o desenvolvimento do novo produto. A
Hussmann não possui um departamento de Marketing, o que dificulta muito esta comunicação. Toda
informação oriunda de Marketing vem da Brahma em reuniões com os diretores das quais os designers não
participam, sendo informados somente através do supervisor de produtos, um engenheiro mecânico, que
participa dessas reuniões.

Verificou-se que a orientação do produto ao consumidor é de suma importância para o sucesso do produto no
mercado e, para que isto aconteça o Design deve ser estratégico e a comunicação entre Marketing e Design
deve ser eficaz.

Conclusões
Este trabalho teve como objetivo analisar a função do designer no Desenvolvimento de Novos Produtos
(DNP) e as técnicas por ele utilizadas, bem como as formas de integração das funções de Marketing e Design
em empresas do ramo de refrigeração.
Apesar do seu caráter exploratório, entendemos que o nosso estudo permite fazer as seguintes
considerações:a)Dados teóricos e empíricos evidenciam o valor da estratégia de DNP orientada conforme as
necessidades do mercado, buscando métodos e formas de organização adequadas a este propósito; b) Como
estrutura organizacional mais adequada para o gerenciamento eficiente e eficaz do processo de DNP,
destaca-se a estrutura horizontal com canais de comunicação extremamente abertos, onde representantes de
todos os departamentos possam participar desde a definição da estratégia até a implementação das mesmas.
Isso deve acontecer através de grupos de engenharia simultânea, onde o tempo de projeto é diminuído,
aumentando as chances de sucesso do produto no mercado por chegar antes dos concorrentes; c) Quanto à
comunicação entre Marketing e Design, durante todo o processo de DNP esta deve ser intensa, com ambas as
profissões se respeitando e conhecendo o seu valor para que o produto seja um sucesso no mercado. O que
facilita o fluxo de informação entre estas funções é o uso da técnica ou método QFD; d) Quanto à localização
do departamento na empresa, o melhor conceito identificado é o de "venture", o qual dá total liberdade aos
projetos de Design, uma vez que este departamento responde diretamente à presidência; e) Quanto ao papel
do designer, discutiu-se bastante que a formação operacional não valoriza a posição do designer na empresa.
A complementação desta formação, incluindo a disciplina de Marketing, parece facilitar o relacionamento e
o entendimento com a administração da empresa, permitindo ao designer assumir importância estratégica no
processo de DNP. Esta formação deveria buscar também o desenvolvimento de habilidades como potencial
inovador, capacidade de comunicação, bom relacionamento interpessoal para trabalhar em equipe, visão
global de negócios e sensibilidade quanto às transformações da sociedade. O designer deve estar apto a
contribuir em todas as etapas do DNP.

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1
Ana Paula Perfetto Demarchi – email – perfeto@sercomtel.com.br
Raul Amaral Rego – email – honne@honne.com.br