DESENVOLVIMENTO

DE PRODUTOS

Rubens Gehlen
Métodos para o
planejamento estratégico
do produto
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Determinar as atividades do planejamento estratégico de produto.

 Estabelecer a importância da pesquisa de mercado.
 Identificar os passos para a definição do portfólio de produtos.

Introdução
O planejamento estratégico de produto é a primeira fase do desen-
volvimento de um novo produto. Nela, a empresa deve buscar ajustar
seu portfólio de produtos ao planejamento estratégico definido para a
organização. Outra atividade importante desta fase é a pesquisa tecnoló-
gica e de mercado, que busca informações importantes que irão definir
o conceito do produto. O planejamento é finalizado com a análise de
viabilidade dos produtos escolhidos.
Neste capítulo, você verá o que é o planejamento estratégico de
produtos e suas principais fases: adequação ao planejamento estratégico,
pesquisa de mercado e avaliações necessárias.

Escopo do planejamento
A primeira fase do planejamento do produto é a realização do escopo. Rozenfeld
et al. (2006) definem que o principal resultado deste esforço é o de determinar
o portfólio de produtos da empresa baseado no planejamento estratégico
proposto por ela. Os autores comentam que nesta fase há a atuação de um
comitê composto por pessoas integrantes de cargos de gerência e direção da
empresa. Esse time deve avaliar o escopo do planejamento estratégico visando
52 Métodos para o planejamento estratégico do produto

à definição dos recursos que irão apoiar os projetos de desenvolvimento da

linha de produtos. Veja na Figura 1 as principais atividades envolvidas no
planejamento do produto.

Figura 1. Fluxo de atividade da fase de planejamento estratégico de produtos.

Fonte: Rozenfeld et al. (2006, p. 117).

Uma vez determinado o escopo do planejamento, o time deve, então, buscar

informações relevantes sobre tecnologia e mercado a fim de validar e aprovar
o portfólio de produtos (ROZENFELD et al., 2006). As informações sobre
o mercado são, normalmente, tratadas por uma pesquisa de marketing, que
será o objeto da próxima seção. Já as informações sobre tecnologia, segundo
Rozenfeld et al. (2006, p. 126) buscam: “um modo peculiar de resolver um
determinado problema, utilizando um ou mais princípios físicos ou químicos”.
Conforme os autores, as tecnologias têm ciclos de vidas tais quais os produtos.
A busca por tecnologia, pode auxiliar o desenvolvimento do produto. As em-
presas podem buscar novas tecnologias para utilizar no seu processo produtivo
ou utilizá-las como meio para inovar na linha de produtos. Muitos modelos
de automóveis, atualmente, possuem rádios com a capacidade de conexão
 Métodos para o planejamento estratégico do produto 53

via Bluetooth com os celulares. Essa tecnologia em si não mudou o conceito

do automóvel, mas inseriu uma inovação incremental em um produto que já
existia. Rozenfeld et al. (2006, p. 128) citam as maneiras como as empresas
podem buscar novas tecnologias para utilizar no processo de desenvolvimento
de produtos (denominados de mecanismos de aprendizado):

 Aprendizado por operação ou utilização: é quando a empresa aprende

por intermédio de testes e de operação das tecnologias.
 Aprendizado pela realização de mudanças organizacionais: quando
mudanças organizacionais promovidas pela empresa demonstram a
necessidade de utilização de novas tecnologias.
 Aprendizado por meio de contratos de aquisição: oferta de cursos
para os profissionais da empresa.
 Aprendizado por meio de contratação: a contratação de pessoas com
o conhecimento técnico específico.
 Aprendizado por aquisição: a compra de direitos de tecnologia dire-
tamente do produtor/criador.
 Aprendizado por spin-offs: incentivar os funcionários a desenvolver
e montar sua própria empresa a partir do negócio da organização.

A aquisição de tecnologia pode ser fonte de inovação para os produtos que

estão sendo considerados para o portfólio da empresa. Existem diversos tipos
de inovação. Rozenfeld et al. (2006, p. 129) descrevem os tipos de inovação
que podem ser buscadas nas linhas de produto:

 Inovação radical: quando há inovações significativas na tecnologia dos

componentes básicos (principais) ou na combinação dos componentes
principais.
 Inovação modular: quando se faz uma inovação tecnológica grande,
mas restrita a um dos módulos específicos, sem alterar a concepção
geral do produto.
 Inovação incremental: quando não há mudanças significativas na tec-
nologia dos componentes e na sua combinação, promovendo melhorias
e otimizações nas soluções de projeto já existentes.
 Inovação arquitetural: quando se faz uma inovação na forma de com-
binar os componentes, sem que haja evolução na tecnologia básica deles.
54 Métodos para o planejamento estratégico do produto

Pesquisa de marketing
Malhotra (2012, p. 9) define a pesquisa de marketing como um elemento
chave dentro do campo de informação de marketing. Ela liga o consumidor,
cliente e o público à empresa por meio de informações que são usadas para
identificar as oportunidades e os problemas de marketing para gerar, refinar
e avaliar as ações de marketing. Segundo o autor, existem seis estágios que
podem descrever o processo de pesquisa em marketing:

1. Definição do problema.
2. Definição da aproximação da pesquisa.
3. Definição do design experimental.
4. Coleta de dados.
5. Preparação e análise de dados.
6. Preparação e apresentação dos resultados.

Malhotra (2012) comenta que a pesquisa pode ter como foco a segmentação,
os produtos, o preço, a promoção e a distribuição. Todos eles visando buscar
no mercado as informações sobre o desempenho da empresa em quesitos es-
colhidos entre os passos 1 e 2. Tal qual o processo de planejamento estratégico
aqui elencado, quaisquer decisões erradas nos primeiros passos da pesquisa,
irão condená-la a demonstrar resultados que não refletem a realidade. Aaker,
Kumar e Day (2001 apud ROZENFELD et al., 2006, p. 126) listam os possíveis
erros que podem ocorrer nas pesquisas de marketing:

 Erros de amostragem: quando a parcela da população que se escolhe

analisar não condiz com a realidade.
 Erros de não amostragem: são os que não estão ligados ao processo de
amostragem. Podem ser separados em erros de projeto, de gerencia-
mento, de respostas e de não-resposta.

É, precisamente, no passo 3 que todos esses erros podem ser evitados. A

definição de design experimental visa montar a pesquisa de acordo com o
problema e a aproximação. É neste passo que os tipos de dados, que serão cole-
tados, são escolhidos e a maneira como será feita a coleta é determinada. Para
qualquer pesquisa, segundo Aaker, Kumar e Day (2001 apud ROZENFELD
et al., 2006), é possível coletar dois tipos de dados: primários e secundários.
Os dados primários são dados coletados diretamente com o público-alvo
escolhido. Podem ser coletados por intermédio de pesquisa qualitativa, quan-
 Métodos para o planejamento estratégico do produto 55

titativa ou experimentos. A pesquisa qualitativa tem como princípio o foco em

aprofundar a resposta do participante, especialmente, focando em questões
que são um tanto subjetivas. Dentre as pesquisas qualitativas mais utilizadas
na pesquisa de marketing, a que mais pode apresentar resultados para o de-
senvolvimento de produto é o grupo focal.
O grupo focal é a reunião de um grupo de pessoas segmentada de acordo
com critérios pré-determinados pela empresa (idade, comportamento de con-
sumo, gênero etc.). A ideia é ter todas as pessoas, ao mesmo tempo, em uma
sala ou local escolhido e registrar suas percepções frente ao que a empresa
busca analisar. Por exemplo, a empresa busca saber a tendência de consumo
dos consumidores jovens. Neste caso, a empresa iria convocar pessoas
com idade entre 18 e 25 anos, e através de um(a) mediador(a) treinado(a),
conduzir um momento de troca de ideias devidamente roteirizada, buscando
entender a percepção e/ou escutar ideias diretamente do público-alvo. Mui-
tas empresas utilizam grupos focais para testar a percepção e usabilidade
de novos produtos ou protótipos. Durante o grupo focal, os participantes
podem manusear e testar o protótipo, assim a empresa terá a possibilidade
de mensurar as primeiras reações de uso e o que as pessoas pensaram da
experiência. Essa é uma fonte importante para testar a probabilidade de
aceitação do produto no mercado.
A pesquisa quantitativa busca dados quantificáveis que possam ser ana-
lisados via modelos e testes estatísticos. Este tipo de dado pode ser obtido
de um maior número de pessoas, possibilitando a extrapolação estatística da
amostra para a população em questão. Os experimentos visam testar alguns
pontos específicos de uma hipótese. Sua característica é ser bem controlado
para que o elemento desejado possa ser testado.
Os dados secundários são pesquisas feitas em bases de dados ou pesquisas
já realizadas, ou seja, o processo de coleta primária foi realizado por outra
pesquisa. Estes dados são importantes para buscar lastro teórico e justificar
e/ou complementar os dados primários obtidos na pesquisa.
Em conjunto, as fontes primárias e secundárias geram informações impor-
tantes sobre as necessidades dos consumidores e/ou como a empresa e seus
produtos estão frente aos seus concorrentes. Projetos podem ser iniciados,
congelados e/ou descontinuados, de acordo com a percepção dos clientes frente
a eles. A pesquisa de mercado pode trazer novas ideias ou ajudar a identificar
novos nichos de mercados baseado nas necessidades dos clientes. Todos os
tipos de pesquisa são oportunidades importantes para a análise e definição
do portfólio de produtos da empresa e do processo de desenvolvimento de
produtos. Observe os modelos de fontes de dados na Figura 2:
56 Métodos para o planejamento estratégico do produto

Figura 2. Tipos de fontes de dados.

Fonte: Rozenfeld et al. (2006, p. 122).

Considerando-se o que foi descrito nas duas últimas seções, é possível

notar que o processo inicial de desenvolvimento de produtos busca agregar o
máximo possível de conhecimento, especialmente, nas áreas tecnológica e de
mercado. Com esse esforço, a empresa pode determinar, com maior segurança,
quais são os produtos que devem fazer parte de seu portfólio, quais devem ser
revisados e quais devem ser removidos.
Este processo de avaliação do planejamento estratégico será detalhado na
próxima seção. Contudo, antes desse tópico ser explorado, cabe relatar um
ponto importante levantado por Rozenfeld et al. (2006), na busca e manutenção
do conhecimento nas organizações. As comunidades de prática são grupos
espontâneos que surgem nas empresas com o objetivo de compartilhar ideias e
práticas dos processos. Normalmente, esses grupos são formados por pessoas
de áreas diferentes que acabam juntando-se para buscar a solução para um
determinado problema. É uma maneira, segundo os autores, de acelerar o
processo de aprendizagem e possibilitar a constante atualização do conheci-
mento dentro da empresa.
 Métodos para o planejamento estratégico do produto 57

Definição de portfólio
Segundo Rozenfeld et al. (2006), após os processos iniciais sobre o portfólio e a
busca por informações pertinentes a linha de produtos, segue-se o processo de
definição do portfólio que irá incluir uma revisão do planejamento estratégico
do negócio, a análise e avaliação do portfólio (com proposta de mudanças, se
necessário), a análise da viabilidade e o início do planejamento dos produtos
(a consequente criação da minuta do projeto).

A minuta do projeto é um anúncio formal que determina o início de um projeto.

As atividades envolvidas na revisão do planejamento estratégico visam,

segundo Rozenfeld et al. (2006), obter um fechamento da ideia geral do pla-
nejamento pelo comitê responsável. De acordo com os autores, esta fase deve
revisar: a missão, a segmentação de mercado, o posicionamento no mercado,
as tendências tecnológicas, o direcionamento estratégico, as competências,
os recursos necessários, as metas e, por fim, documentar todo o processo
realizado. Após o final dessa fase, o comitê passa, então, a focar no portfólio
de produtos da empresa para que as devidas decisões sobre o processo de
desenvolvimento possam ser tomadas e a(s) escolha(s), de início de projeto,
possam ser feitas.
A análise e a avaliação do portfólio objetivam revisar e avaliar o posiciona-
mento, desempenho e tecnologias utilizadas pelos produtos da empresa (RO-
ZENFELD et al., 2006). Os autores comentam que todo o novo produto deve
visar obter lucro, auxiliar na estratégia ou gerar fonte de conhecimento para a
organização. O comitê responsável deve tomar as decisões que irão influenciar
na linha de produtos oferecidos pela empresa, dessa maneira, Rozenfeld et al.
(2006, p. 134) delimitam as possíveis escolhas que podem ser feitas nesta fase:

 Criar um novo projeto.

 Aprovar o projeto em desenvolvimento, na forma como está atualmente.
 Redirecionar um projeto.
 Congelar um projeto.
 Cancelar um projeto.
58 Métodos para o planejamento estratégico do produto

Primariamente, o comitê deve, então, realizar uma avaliação dos produtos

e/ou projetos existentes no portfólio da organização. Desta avaliação, depen-
derá o futuro da linha de produto. Rozenfeld et al. (2006) comentam que é
necessário que este passo seja feito de forma completa e detalhada, pois as
decisões equivocadas podem significar prejuízos importantes para a empresa.
Os autores citam três tipos de técnicas para análise de portfólio.
A primeira delas é a técnica de análise de valor esperado, baseada em
modelos matemáticos que buscam prever os retornos e valores dos projetos,
além de suas respectivas probabilidades de sucesso. A segunda é um modelo
baseado em notas. Nesta técnica, a empresa escolhe critérios e dá notas para
cada produto dentro dos critérios elencados. Após isso, os produtos são clas-
sificados pelas suas notas e as ações são tomadas de acordo com critérios
pré-definidos. A terceira é a técnica do gráfico de bolhas, ela tem como
eixos o retorno financeiro possível dos projetos e a probabilidade de sucesso
técnico. Rozenfeld et al. (2006) comentam que esta é uma forma gráfica e
simples, porém bastante informativa, que auxilia no processo de avaliação
do portfólio. Os quadrantes, segundo os autores, têm nomes que denominam
a categorização dos produtos ali localizados. “Pérolas” são os projetos que
reúnem altos retornos e probabilidades de sucesso. “Pão com manteiga”
são os projetos que possuem baixo retorno financeiro, porém possuem boas
chances de sucesso. “Ostras” são os projetos que têm altos ganhos, contudo,
não possuem grandes probabilidades de sucesso. Já, “elefantes brancos” são
os projetos que trazem baixo retorno e, também, não possuem probabilidades
de sucesso. Mas, os autores explicam que esses projetos podem ser mantidos
em virtude do ganho de marketing que eles possam trazer para a empresa.
Acompanhe a técnica do gráfico de bolhas na Figura 3:
 Métodos para o planejamento estratégico do produto 59

Figura 3. Exemplo de modelo de avaliação de portfólio utilizando gráfico de bolhas.

Fonte: Rozenfeld et al. (2006, p. 137).

Uma vez que a avaliação e a revisão do portfólio forem realizadas, você

deve partir para a proposição de possíveis mudanças dele. Segundo Rozenfeld
et al. (2006), é neste momento que o comitê deverá decidir quais produtos
devem ser descontinuados ou congelados e quais devem ser iniciados. Os que
forem definidos para iniciar, devem ter suas minutas de projeto preparadas
para que o portfólio de produtos possa ser fechado e as atividades seguintes
possam ter começo. Definidas estas mudanças, o comitê, então, finaliza o
processo ao analisar a viabilidade do portfólio por intermédio das seguintes
tarefas (ROZENFELD et al., 2006, p. 144-145):

 Avaliar a viabilidade econômica do portfólio de projetos.

 Avaliar a viabilidade de obter os recursos para implantação do plano.
 Avaliar se a empresa possui todas as competências necessárias.
 Obter consenso sobre a decisão final.

Assim, a empresa finaliza esta etapa e está pronta para passar para a pró-
xima fase, que se inicia com o processo de detalhamento de cada projeto, a
definição de escopo, e avança para os passos necessários à eventual produção
e ao lançamento do produto no mercado.
 Métodos para o planejamento estratégico do produto 60

MALHOTRA, N. K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 6. ed. Porto Alegre:

Bookman, 2012.
ROZENFELD, H. et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a
melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006.