CONSTRUINDO UM SISTEMA DE GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA:

ATIVIDADES, ESTRUTURA E MÉTRICAS

Autoria: Paulo Luiz de Andrade Coutinho, Telma Longanezi, José Vitor Bomtempo,
Felipe Martins Alves Pereira

RESUMO
A adoção de um sistema de gestão da inovação (SGI) é uma decisão estratégica da
organização. O desenho e a implantação desse sistema são influenciados por diferentes
fatores: objetivos da firma, produtos fabricados, processos empregados, tamanho e estrutura
da organização, e mesmo o setor em que atua. Este trabalho busca discutir quais as atividades
que deveriam compor o SGI, como deveria ser estruturado e que métricas poderiam ser
empregadas. O sistema proposto é comparado com o SGI de uma empresa petroquímica
brasileira. A partir da comparação, propõem-se medidas que poderiam aprimorar o processo
de inovação da referida empresa.

1. INTRODUÇÃO
No âmbito da empresa, inicia-se hoje a discussão quanto à oportunidade/necessidade
da implantação de sistemas formais de gestão da inovação. Mesmo paises, começam a
estabelecer normas de certificação de PD&I visando identificar organizações de excelência
para melhor direcionar os recursos governamentais para a atividade.
Busca-se aqui discutir que atividades deveriam compor um sistema de gestão da
inovação na firma, como ele deveria ser estruturado e quais as métricas que poderiam ser
empregadas. As atividades são identificadas a partir da análise de um PDCA (planejar /
desenvolver / controlar / avaliar) aplicado ao processo de inovação. A estrutura é avaliada a
partir das práticas organizacionais mais empregadas na indústria. As métricas têm por base o
emprego do “balanced score card”.
O sistema proposto é comparado com o sistema de inovação existente (não
formalizado) de uma empresa petroquímica brasileira. A partir da comparação efetuada é
possível propor medidas que poderiam levar a uma maior eficiência no processo de inovação
da referida empresa.
Este trabalho é composto por mais cinco seções além da presente. A próxima seção
discute o processo de inovação, suas etapas e seus atores. A seção seguinte define o que
compreende um sistema de gestão, sua importância e apresenta o PDCA como ferramenta
para sua implementação. A quarta seção insere as atividades do processo de inovação no
PDCA, discorre sobre práticas utilizadas por empresas e discute as dificuldades e perigos na
implantação de um sistema formal para gestão de PD&I. A quinta seção identifica os
elementos do sistema de inovação de uma empresa do setor petroquímico brasileiro. A última
seção compreende as conclusões e sugestões obtidas a partir da análise efetuada.

2. O PROCESSO DE INOVAÇÃO
A literatura apresenta numerosos modelos de como as empresas deveriam desenvolver
novos produtos ou serviços. Esses modelos podem ser encontrados em “handbooks” de
gestão, em estudos empíricos no campo da inovação e mesmo em procedimentos internos de
empresas, as quais buscam através destes sistematizar suas atividades inovativas. É possível
afirmar no entanto que não existiria ainda um modelo usualmente aceito por todos os
elementos envolvidos, sejam pesquisadores, sejam gestores das empresas. Buscou-se neste
trabalho apresentar alguns destes modelos e com base nos mesmos tentar propor um novo que

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seja prático e de fácil aceitação por parte dos administradores. Ele tem que apresentar termos
conhecidos (até no chão de fábrica) e gerar procedimentos que sejam facilmente
compreendidos, disseminados e implementados nas companhias.
Uma maneira de classificar os modelos de inovação existentes é distingui-los em
termos de objetivos e usos. Neste sentido eles poderiam ser classificados como descritivos ou
normativos.
Os primeiros constituem modelos que abordam a inovação em seu nível macro / meso,
utilizando como unidade de análise a sociedade, o sistema econômico ou a indústria. Eles se
voltam para a busca de uma teoria capaz de explicar quem, como, porque, quando se dá o
processo inovativo. São modelos onde se busca identificar como aspectos relacionados a
estágio evolutivo, cadeia produtiva, competição, crescimento econômico, natureza da
mudança tecnológica, influenciam o processo de inovação. Em grande parte constituem
modelos teóricos que buscam explicar como o fenômeno se desenvolveria. Embora possam
auxiliar na compreensão do processo, e a partir daí, gerar comportamentos e procedimentos
capazes de incrementar resultados, eles são ainda pouco utilizados pelos responsáveis pela
gestão das empresas. Devido a sua contextualização talvez sejam mais indicados para
utilização na discussão da estratégia da empresa e não em sua implementação.
Eles podem ser classificados como estáticos ou dinâmicos. Os modelos estáticos
buscam discutir questões relacionadas ao tipo de inovação, radical x incremental x de
arquitetura (Abernathy e Clark, 1985), mudança “disruptiva” (Christensen, 1997), método de
adoção da inovação (Roberts & Berry, 1985), etc. Os modelos dinâmicos vêem a inovação
como um processo que evolui no tempo. Podem ser citados os modelos de Abernathy e
Utterback (1978), Thusman- Rosenkopf (1992) e Foster (1986).
Os modelos normativos analisam a inovação a nível micro e têm como unidade de
análise a própria firma, seu departamento ou projeto de P&D e por fim o próprio produto.
Derivam normalmente de experiências práticas e estudos de caso. Analisando como empresas
trabalham a inovação, identificando fatores de sucesso e trazendo uma linguagem comum ao
administrador eles podem ser facilmente transcritos em procedimentos e práticas para uso no
“operacional” da firma, sendo úteis na implementação das estratégias.
A análise prática de experiências diversas leva a modelos de processo adaptáveis a
utilização no chamado chão de fábrica, servindo de base para a clarificação e sistematização
no interior da firma, preenchendo assim os requisitos necessários para o estabelecimento de
um sistema de gestão. Nesta linha, podem ser citados diversos trabalhos: Kline & Rosenberg
(1986), Cooper e Kleinschmidt (1991), Roussel et al (1991), Rothewll (1994), Cooper
(1994), Bernasco et al (1999), Cohen et al (1998) entre outros.
Conforme Nieto (2003) os estudos sobre inovação em nível micro tiveram início entre
as décadas de 1950 e 1960 e podem ser agrupados em três fases ou estágios que estariam
relacionados a predominância de três diferentes abordagens metodológicas: operacional,
estrutura-comportamento-desempenho (structure-conduct-performance / SCP) e a baseada em
recursos. Ele levantou os principais aspectos (conceitos, ferramentas, etc.) estudados em cada
período. Há aqui um claro desnivelamento entre a abordagem SCP e a baseada em recursos A
primeira estaria mais relacionada ao nível da indústria (nível meso) enquanto a segunda
realmente se referiria ao nível da firma (micro).
Rothwell (1994) procurou identificar como as empresas / indústrias, muitas vezes de
forma não consciente, desenvolviam seus processos de IT. Verificou que entre 1950 e meados
da década passada seria possível caracterizar a adoção de quatro diferentes modelos de IT.
Essa constatação é baseada nas respostas dadas pelas empresas às mudanças ambientais
ocorridas no período.
Roussel et al(1991) identificaram três gerações de gestão de P&D na firma, com base
em padrões de atuação, relacionamentos internos e externos a organização e a distribuição de

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recursos financeiros. A primeira geração é caracterizada pela ausência de uma estratégia em
nível corporativo. Existiria uma certa alocação de recursos em P&D, porém a decisão de
como os recursos seriam alocados para desenvolver as tecnologias futuras da empresa é de
responsabilidade da Gerência de P&D. O grupo de P&D é uma entidade isolada na companhia
existindo pouca comunicação com o restante da empresa. A avaliação dos resultados é
mínima e é feita pelo próprio órgão de P&D. A segunda geração é caracterizada pelo início do
uso de instrumentos de análise ao invés da intuição e pelo reconhecimento por parte das
empresas da necessidade de um maior entrosamento entre as diversas áreas da estrutura
organizacional e a P&D. Os projetos passam a ser analisados em conjunto pelas Áreas de
Negócios e P&D, sendo avaliados custos, benefícios, riscos, impacto nos resultados, etc. As
empresas trabalham de forma matricial, difundindo a autoridade e tornando as comunicações
mais complexas. Existe ainda um abismo entre a área de marketing e P&D. A terceira geração
se caracteriza pela alta integração entre a área de P&D e as outras áreas da empresa. As
decisões quanto à alocação de recursos são tomadas em conjunto. O trabalho matricial se
intensifica. A P&D é colocada no contexto dos negócios e o portfólio de projetos de P&D
resulta de um balanceamento entre atividades de alto e baixo risco. Os recursos são alocados
em termos das necessidades de curto, médio e longo prazo. A atividade pode ser realizada
dentro ou fora da empresa. Há uma maior integração da P&D com o marketing, e inicia-se
algum contato com os clientes.
O QUADRO 1 apresenta a evolução do processo de inovação tecnológica com base
nos trabalhos de Rothwell (1994), Nieto (2003) e Roussel et al (1991).
QUADRO 1 - Identificando a evolução do processo IT
1950s-1970s 1980s 1990s
Operacional SCP Baseada em recursos
Modelo 1950s-1960s – “technology push” Acoplado (“coupling model”) - 3ª Integrado (“integrated model”) – 4ª
Predominante 1970s – “market pull” Geração Geração
Gestão da P&D 1ª / 2ª Geração 2ª / 3ªGeração 3ª Geração
Ferramentas - técnicas para avaliação de projetos; Análise estratégica da tecnologia; Diagnóstico tecnológico interno;
Utilizadas planejamento e controle e gerenciamento modelos de “portfólio”; projeções estudo de estruturas organizacionais
dos projetos de P&D;gerenciamento das tecnológicas; como integrar que promovam a criatividade;
interfaces entre P&D, produção e estratégia tecnológica na estratégia aprendizado organizacional e melhoria
“marketing” corporativa continua; plataforma de produtos
Base da gestão da Gestão das atividades de P&D Formulação de uma estratégia de Formulação de estratégia de inovação
IT na firma inovação adequada as que explore os recursos tecnológicos
características da indústria da firma;
Principais - Eficiência na alocação de recursos a Identificação dos aspectos Identificação dos recursos e
atividades na atividade de P&D; Gestão dos projetos estruturais da indústria; projeto do capacitações internas;
gestão da de P&D “potfolio” tecnológico; formulação desenvolvimento de novos produtos
Inovação na firma da estratégia tecnológica (quando? baseado nos recursos e capacitações
como?) ;
Habilidade da - Exógeno; firma não controla; - Exógeno; escasso; firma somente Endógeno; firma toma parte ativa no
firma em controlar orienta a direção, a ação está processo de IT e pode se orientar de
o processo de IT limitada a estrutura da indústria; forma a modificar a estrutura da
indústria em que compete
Fontes de - Informação; limitada; ênfase nas - Informação limitada; ênfase em - Conhecimento; fontes externas e
Inovação atividades da P&D P&D e fontes externas (licenças, ênfase nos mecanismos internos de
cooperações, etc.) aprendizado : “by doing”, “by using”,
“by failing”
Fonte: adaptado de Nieto (2003), Rothwell (1994) e Roussel et al (1991)
Embora os autores acima citados tenham desenvolvidos trabalhos capazes de orientar
a formação de sistemas de gestão de inovação na firma (principalmente Roussel et al) o
modelo mais utilizado até hoje é o chamado “Stage Gates” (Cooper, 1994), desenvolvido
inicialmente pela NASA no início da década de 60. Conhecido como Phased Review Process
ele servia como elemento de gestão dos trabalhos de contratados e fornecedores do projeto
espacial americano.
O Processo “Stage Gates” já na sua 3ª geração incorporou as lições aprendidas com os
estudos de causas de sucesso e melhores práticas de P&D. Há um certo “overlapping” entre os
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estágios, que passam a ser fluidos, os times são multifuncionais, produção e marketing
participam desde o início do processo de desenvolvimento. O processo tornou-se holístico
(visão de todo o portfolio). Ele é construído com base em métodos de priorização que

Figura 1 - Processo "Stage Gates"

AVALIAÇÃO SELEÇÃO DESENVOLVER ? TESTAR ? LANÇAR ?

GATE ESTÁGIO GATE ESTÁGIO GATE ESTÁGIO GATE ESTÁGIO GATE ESTÁGIO
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

IDÉIA ESCOPO “BUSINESS DESENVOLVIMENNTO TESTE E LANÇAMENTO

CASE” VALIDAÇÃO

consideram todo o portfolio de projetos, sendo os recursos dirigidos para os melhores. A

FIGURA 1 apresenta uma representação gráfica do processo “Stage Gates”.
O processo “Stage Gates” divide o processo de inovação em vários estágios de decisão. O
número de estágios e sua composição variam de empresa para empresa, mas sempre têm
início na busca pelas idéias e termina na avaliação do processo.
Este trabalho procurou separar o processo em apenas 4 estágios: identificação, seleção
e priorização, desenvolvimento e implementação das oportunidades e sistema de avaliação do
processo ou métricas.
Se as idéias são a matéria prima para a inovação, então a gestão das idéias passa a ser
o núcleo da gestão da inovação. Não constitui somente a geração de idéias, mas engloba ainda
a coleta, o desenvolvimento, a avaliação e a seleção. Não basta levantar idéias é preciso
seleciona-las considerando competências existentes que garantam seu desenvolvimento (é
possível chegar ao produto desejado?), competitividade (serei competitivo?), perspectivas de
mercado (terei o produto no momento adequado de mercado?), integração a estratégia etc.
Compreende a parcela da inovação que é conhecida hoje como “fuzzy front end”. Neste
trabalho ele é dividido em duas etapas , por considerarmos que as atividades de levantamento
e análise de idéias são muito distintas das atividades relacionadas a seleção e priorização de
oportunidades, exigindo assim estratégias e ferramentas diferentes.
A etapa de desenvolvimento e implementação conjuga as atividades de P&D,
industrial e marketing. Estas atividades estão integradas pelo entendimento que as mesmas
devem se desenvolver de forma paralela. Convém lembrar que desde Kline e Rosemberg
(1986) já se admitia que o processo de inovação embora apresentasse uma seqüência lógica,
não seria necessariamente contínuo, sendo dividido em uma série de funcionalidades distintas,
as quais constituem estágios interdependentes que interagem entre si. Embora possamos
considerar que esta interação deva se iniciar já nas etapas anteriores, ela deve ser certamente
mais forte durante o desenvolvimento, implementação na produção e na colocação no
mercado. Considera-se ainda que esta etapa deve englobar ainda as atividades de proteção a
inovação (sigilo, patentes, etc).
Por fim, admite-se aqui que os sistemas de avaliação / métricas em um sistema de
gestão da inovação não devem se focar apenas em seu produto final. Eles devem buscar o
entendimento do processo através do estabelecimento de indicadores de causa e efeito capazes
de representar sua evolução em cada etapa do processo.

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2.1. Identificação de Oportunidades
O crescimento de uma organização depende de sua habilidade para gerar e explorar
novas idéias. Embora os pesquisadores venham ao longo do tempo dando grande atenção à
gestão do processo de exploração destas idéias, o processo de geração e organização das
mesmas tem sido pouco explorado. Isso talvez decorra do fato de ser esta a etapa de menor
custo do processo de inovação de uma empresa.
Verifica-se que normalmente as empresas são capazes de levantar um sem número de
idéias. Uma idéia, no entanto, não necessariamente significa uma oportunidade. Uma idéia
somente se transforma em oportunidade quando seu propósito vai ao encontro de uma
necessidade de mercado e pode ser valorada. Esta valoração pode envolver diversos aspectos
(contábeis, estratégicos, complementaridade, etc). Além disso cada empresa irá identificar
oportunidades particulares de cada mercado, e fatores que serão classificados como
oportunidades por determinada firma, atuando num determinado mercado, poderão ser
classificadas como ameaças para outras, atuando ou não no mercado. O problema para a
empresa pode ser expresso então em como garantir sua coleta, como organizá-la e de que
forma identificar o valor potencial das idéias de forma a transformá-las e oportunidades. Este
processo precisa ser sistematizado. Nesta sistematização devem ser avaliados dois aspectos:
fontes das idéias e criatividade.
Von Hippel (1988) classificou as firmas conforme a relação funcional pelas quais elas
se beneficiam de uma inovação (fornecedores, produtores e usuários). A partir daí através do
estudo de inovações em diversas indústrias identificou o agente dinâmico da cadeia. Verificou
então, que muitas vezes não era o produtor que dava origem à inovação. Verificou ainda que
em alguns casos o agente dinâmico de maior importância podia ser associado a uma das
fontes funcionais. Os resultados deste trabalho têm encorajado as firmas a identificarem e
formarem relacionamentos com usuários líderes, e mais recentemente com fornecedores (Tidd
et al, 1997).
Como base para identificação das fontes externas sugere-se a a criação de uma
inteligência ambiental que avalie de forma contínua o potencial de mudanças no ambiente
externo da firma e confronte este potencial com as habilidades já existentes a firma. A
empresa deve identificar as fontes onde buscará suas idéias, sistematizando o processo de
coleta (programação de contatos, estabelecimento de networks, etc). Convém ressaltar que as
informações levantadas externamente devem ser internalizadas e apropriadamente difundidas
pela organização. Este compartilhamento do conhecimento externo leva a o desenvolvimento
de novos conhecimentos no âmbito interno fertilizando o processo interno de geração de
idéias.
Segundo Amabile (1998) o nível de criatividade de um indivíduo é função de três
fatores: expertise, habilidade de pensamento criativo e motivação. O “expertise” se refere ao
conhecimento técnico e intelectual do indivíduo e a forma como a companhia faz a gestão de
seu conhecimento coletivo. Pensamento criativo refere-se as habilidades do indivíduo na
solução de problemas. Motivação está relacionada a fatores intrínsecos e extrínsecos que
influenciam a criatividade do indivíduo. Estes fatores estão inter relacionados e se afetam
mutuamente. A organização deve buscar um ambiente propício ao desenvolvimento destes
fatores. Pode utilizar ainda ferramentas que estimulam a criatividade. Riederer et al (2005)
citam nesta linha “morphological chart”, “progressive abstraction, “attribute listing”,
“brainstorming”, method 635, synetics.
A sistematização do processo como um todo pode ser efetuada através do
estabelecimento de banco de idéias aberto a empregados e em alguns casos a parceiros. As
idéias levantadas devem ser encaminhadas para especialistas técnicos e de mercado para
valoração. Nesta valoração devem ser identificados e quantificados os riscos envolvidos no
desenvolvimento da idéia. Existem ainda várias ferramentas, dentro do planejamento

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estratégico que poderiam auxiliar neste processo. A mais comum de todas, e também a
espinha dorsal de todas as outras é a Matriz SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e
Ameaças).

2.2. Seleção e Priorização de Oportunidades

Conforme Cooper et al (1999) e Rousseau et al (1991), a gestão do portfólio de
produtos e a priorização dos projetos de inovação é vital para o sucesso das empresas por
muitas razões:
- a gestão do portfólio e a priorização dos projetos compreendem escolhas estratégicas. É a
forma pela qual se operacionaliza a estratégia de negócios, ou seja, são definidos os produtos,
os mercados e as tecnologias em que a empresa deverá focar sua atenção;
- define a aplicação de recursos escassos e vitais de P&D, engenharia e marketing. Erros
podem levar a perdas de competitividade da empresa.
A natureza de risco e incerteza das atividades de P&D já levou muitos autores a
estudar temas diretamente relacionados com a seleção e priorização de projetos nessa área
(Mechlin e Berg, 1980; Dumbleton, 1986 ). Sbragia (1987) apresenta bom resumo dessa
literatura.
A quantidade e a qualidade das informações disponíveis para o tomador de decisão
fornecem uma boa medida do grau de dificuldade do trabalho necessário. Informações
detalhadas e acuradas permitem o uso de técnicas quantitativas para a análise dos projetos,
fazendo uso, por exemplo, de estimativas de viabilidade econômico financeira. No outro
extremo, muito mais habitual, não se dispõem de dados suficientes e/ou confiáveis, o que é
especialmente verdadeiro no caso de projetos de pesquisa e desenvolvimento. É usual que
nessas situações a dificuldade seja contornada mediante o uso de métodos qualitativos ou
subjetivos. Independente da abordagem utilizada as metodologias sempre esbarram em
obstáculos de diversas naturezas: dificuldades para quantificar os critérios definidores de
prioridade; não abordam simultaneamente mais de um fator; não reconhecem explicitamente a
subjetividade de fatores influentes na prioridade dos projetos.
Para Sbragia (1987): “... as técnicas semiquantitativas parecem ser as que melhor se
ajustam a esse desafio, uma vez que lidam com o problema de medida de uma forma mais
flexível que as técnicas quantitativas e, portanto, contemplam mais apropriadamente os
múltiplos propósitos e a natureza dos esforços de P&D conduzidos pelas empresas” . Cooper
et al (1999) analisaram as metodologias utilizadas por 205 empresas americanas para
priorização de seus projetos de P&D e identificaram que os métodos mais utilizados são os
quantitativos financeiros. Verificaram, no entanto, que os melhores resultados são obtidos
quando são usados métodos que privilegiam a estratégia.
Segundo Cooper et al (2001) a escolha dos método de gestão de portfolio a ser
utilizado por parte das firmas é função do objetivo a ser enfatizado: maximização de
resultados, balanceamento do portfolio de projetos, alinhamento estratégico. A maioria das
firmas tem como objetivo principal a alocação de recursos que garanta a maximização de
resultados econômicos. Na prática todas deveriam buscar este objetivo, no entanto, como
garantir que as decisões daí advindas venham a se concretizar se o portfolio compreende um
grupo de projetos que podem ou não ser bem sucedidos?
Cooper et al (2001) descreve diversos métodos financeiros que podem ser utilizados
neste sentido: valor presente, valor comercial esperado, índice de produtividade. Eles
verificaram porém, em seus estudos, que o uso de dados estritamente financeiros poderiam
levar a decisões totalmente equivocadas. Eles sugerem então o uso de “scoring models” que
incorporam à análise financeira componentes relativos a probabilidade de sucesso (comercial
e financeiro), alinhamento estratégico, estágio do desenvolvimento e nível e tipo de
recompensas não financeiras para a empresa. Várias empresas desenvolveram metodologias
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assim baseadas (Celanese AG, DuPont, Exxon, etc). Cooper et al (2001) propõem um modelo
genérico baseado nas melhores práticas por ele observadas em seus estudos.
O objetivo de balancear o portfolio refere-se a obtenção de um determinado “trade off”
entre: longo prazo x curto prazo; alto x baixo risco; segmentos de mercado a serem
atendidos; diferentes tecnologias (embrionária, de base); diferentes tipos de projeto (novos
produtos, redução de custo, pesquisa básica). Há uma tendência nas empresas, reforçada pelos
métodos financeiros, dos portfolios serem desbalanceados no sentido dos projetos de curto
prazo, baixo risco, tecnologias similares e de redução de custo. Isto limita e reduz a visão das
mesmas o que pode levar a dificuldades no longo prazo. Novamente Cooper et al (2001)
descrevem um sem número de metodologias usadas por empresas (3M´s Ellipses, PROCTER
& GAMBLE´s Three-Dimensional Portfolio Model”, etc). A análise do portfolio passa a
envolver um sem número de dimensões: nível de alinhamento estratégico, impacto
competitivo da tecnologia, retorno financeiro, retorno não financeiro, segmentos de mercado
atendidos, tipos de plataformas tecnológicas, tipos de projeto, dispêndio em P&D,
investimentos de capital e de marketing para exploração, etc. Apresentam como atrativo a
possibilidade de criação de mapas estratégicos e por vezes visões gráficas que facilitam a
visualização e a tomada de decisão.
O objetivo de alinhamento estratégico é o de garantir que o portfolio final dos projetos
esteja alinhado estrategicamente e refletirá efetivamente a estratégia de negócios da empresa.
Ele leva a três questões básicas: todos os projetos estão consistentes com a estratégia
articulada? Qual a contribuição dada por cada projeto para a realização dos objetivos
definidos na estratégia? Como priorizar os projetos com base na estratégia? Cooper et al
(2001) identificam estas metodologias com base na forma como os projetos são encaminhados
na organização. Eles podem surgir a partir dos desdobramentos da estratégia via top-down ou
a partir de diversas partes da organização e se inserem na estratégia a medida que são
avaliados. No primeiro caso baseiam-se fortemente na construção de roadmaps e em controle
por orçamento. No segundo tem por base o desenvolvimento de ferramentas de avaliação
próprias.
Cabe a empresa a escolha de um ou outro método de seleção e priorização. Neste caso
ela deve avaliar seus objetivos considerando aí não somente aspectos de momento mas
também a sua sobrevivência no longo prazo.

2.3. Implementação e Proteção das Oportunidades

A P&D é um dos principais instrumentos utilizados para a implementação de políticas
tecnológicas. Desta forma, com a globalização e com o encurtamento do ciclo de vida dos
produtos e, por conseqüência, do prazo de desenvolvimento, as empresas que não contemplem
uma P&D estruturada e inserida em sua estratégia corporativa, dificilmente sobreviverão às
condições atuais de competição. A falta ou falha no estabelecimento desta estratégia leva a
P&D a responder a crises, com mudanças constantes de prioridades, o que leva a uma perda
de foco e de eficiência. Como integrar as atividades de P&D na empresa passa a ser um ponto
de grande importância.
Complementando trabalho apresentado por Roussel et al (1991), Miller e Morris
(1999) propõem uma quarta geração para as atividades de P&D na empresa. Segundo estes
autores, o sistema tradicional de inovação descrito na P&D de terceira geração divide a
responsabilidade pela aquisição do conhecimento entre o “marketing”, o qual determina as
necessidades dos clientes, e a P&D, a qual fornece a tecnologia. Neste processo, a P&D de
terceira geração somente é capaz de identificar as necessidades que podem ser articuladas.
Tais necessidades, que poderiam ser nomeadas como explícitas, constituiriam apenas a parte
visível de um “iceberg”. A maior parte estaria submersa, latente, e provavelmente não será

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descoberta nem satisfeita. Assim, a inovação construída apenas sobre o conhecimento
explícito é em geral, contínua, incremental.
Neste ambiente, os clientes devem adivinhar que produtos, serviços e infra-estrutura
estarão disponíveis para eles no futuro. Logo, seu próprio planejamento é falho uma vez que
não têm uma idéia acurada sobre os investimentos e capacitações que deveriam desenvolver
ou requerer para o futuro. Os vendedores por sua vez deverão também adivinhar as demandas
de mercado para novos produtos e serviços. A alternativa a este processo crônico de
adivinhação é a base da P&D de quarta geração. Compreende a participação de vendedores,
clientes, e outros interessados, em experimentos conjuntos e a posterior divisão do
conhecimento obtido, entre todos os participantes. Esta abordagem expõe as necessidades
latentes e facilitaria a ocorrência das inovações radicais, uma vez que indivíduos de diferentes
comunidades e organizações estariam participando juntamente de um processo de
aprendizado sobre o que é possível fazer a partir do conhecimento de cada um deles. Neste
caso as necessidades dos clientes e as capacitações tecnológicas evoluem conjuntamente.
Admite-se ainda que é necessário incluir não somente fornecedores e clientes e sim toda a
cadeia produtiva, ou seja, deverão participar dos desenvolvimentos os fornecedores dos
fornecedores e os clientes dos clientes. Cabe às empresas selecionar a(s) cadeia(s) de maior
valor estratégico para seus negócios e nestas identificar os principais agentes de inovação.
Aspectos específicos do desenvolvimento dos projetos também devem ser ressaltados,
muitos deles identificados na própria literatura sobre as causas do sucesso no
desenvolvimento de novos produtos. Antes de se iniciar o desenvolvimento de laboratório
deve-se ter uma boa definição dos objetivos a serem atingidos (propriedades e performance).
Todos os envolvidos (P&D, comercial, industrial e por vezes financeira) devem participar do
projeto desde o seu início. Deve-se buscar não só clientes como parceiros mas também as
instituições de pesquisa. A empresa passa a ter acesso ao limiar do conhecimento ao trabalhar
em pesquisa básica junto a estas instituições. Surge a necessidade de uma gestão das fontes
externas de inovação que deve identificar, mapear, acompanhar os desenvolvimentos e avaliar
a qualidade dos mesmos.
A empresa deve atentar ainda no início do desenvolvimento para a
identificação/aquisição dos ativos complementares que serão necessários quando do
lançamento do produto no mercado. Deve ajustar seus planos de marketing conforme as
necessidades de cada produto.
A empresa deve buscar a proteção da vantagem competitiva construída a partir da
inovação. Estratégia de proteção intelectual deve ser desenvolvida.

2.4. Métricas
Os indicadores baseados em estatísticas de P&D, como por exemplo gastos em P&D
ou mão de obra alocada à P&D, são os mais antigos e mais utilizados indicadores de esforço
de inovação. Nessa abordagem, o índice gastos em P&D em relação ao faturamento bruto da
empresa é o indicador mais encontrado na literatura, sendo adotado por diversos autores e
mesmo empresas.
O Manual de Oslo propõe indicadores relativos ao desempenho do processo. Sugere a
utilização do faturamento obtido com produtos desenvolvidos nos últimos três anos como
uma base a ser utilizada para medir/avaliar/comparar a performance entre setores/empresas.
Trabalhos mais recentes no entanto chamam a atenção para a necessidade de
implantação na empresa de um conjunto de indicadores que expressem o funcionamento do
processo de inovação em todas as suas etapas. Constituiriam um conjunto de indicadores que
possibilitariam que a empresa identificasse seus gargalos/restrições. Surge a partir daí o BSC
de inovação desenvolvido por Kaplan (2003). Sua representação gráfica, associada a relações

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de causa e efeito, cria uma ferramenta capaz de ser disseminada e aceita em todos os níveis da
organização.
Para Kaplan (1996), o BSC fornece aos administradores um instrumento para
visualização e desdobramento das estratégias em quatro perspectivas: financeira, clientes
externos, processos internos e aprendizado e crescimento. Ao nível da perspectiva de
aprendizado e crescimento ele identifica três aspectos: capital humano, clima para ação e
capital do conhecimento. O capital humano se refere ao nível de profundidade do “expertise”
existente na firma. Empresas inovadoras precisam ter profissionais com elevado
conhecimento, mas só o conhecimento não é o bastante. Eles precisam saber trabalhar de
forma integrada de forma a garantir uma fertilização cruzada. Conhecimentos de diferentes
áreas são utilizados para gerar um novo conhecimento. O clima para ação compreende uma
atitude pró-ativa de todos os empregados, a inserção de comunidades externas no processo e o
perfeito alinhamento estratégico da organização. O capital do conhecimento insere a
tecnologia da informação no processo de inovação através dos modelos de simulação e inclui
ainda uma atividade de prototipagem seja ela virtual ou não.
Segundo Kaplan (2003), a gestão da inovação engloba quatro processos no interior da
firma: a identificação de oportunidades, a gestão do portfolio de P&D, o desenvolvimento de
novos produtos e o lançamento dos mesmos. Para ele a identificação de idéias não deve se
basear apenas em fontes internas. A abertura para sugestões advindas da comunidade, a
identificação dos clientes líderes e a realização de atividades de P&D em conjunto com
clientes são fundamentais neste processo. A capacidade de balancear as atividades de P&D
entre o curto e o longo prazo, o estabelecimento de alianças estratégicas e o estabelecimento
de plataformas de projetos capazes de fornecer as bases para o crescimento do conhecimento
compõe os processos que devem estar presentes na gestão do portfolio. No desenvolvimento
dos novos produtos deve estar presente a preocupação com os custos e o tempo do
desenvolvimento. O último pode garantir o lançamento do produto no “timing” adequado.
Além disso a empresa deve possuir os ativos complementares necessários para que o produto
esteja disponível na hora e no lugar certo do mercado.
Sob a perspectiva comercial Kaplan (2003) fornece três variáveis a serem abordadas:
a vantagem percebida pelo cliente, a novidade no mercado e o atingimento de novos
segmentos de mercado. O novo produto deve possuir uma funcionalidade superior a dos
concorrentes, deve trazer algo novo para o mercado, ou deve significar a entrada em novos
segmentos de mercado para a companhia.
Por fim, sob a ótica financeira ele sugere que se estabeleça uma meta para o retorno da
atividade de P&D. Esta poderia ser acompanhada através do crescimento das vendas para
clientes (novos e existentes) e pela redução dos custos ao longo do ciclo de vida de um
produto. Esta última compreenderia as reduções decorrentes da curva de aprendizado.

3. SISTEMAS DE GESTÃO: DEFINIÇÃO, USO DO PDCA E EXEMPLO

Inseridas em uma era onde a competição toma uma dimensão sem precedentes,
organizações, de todos os tipos de tamanhos, buscam cada vez mais enquadrar seus produtos e
serviços em critérios de excelência que garantam a satisfação de seus clientes e,
conseqüentemente, sua sustentabilidade.Entretanto esta é uma tarefa complexa, com
dimensões críticas que giram em torno de custo, prazo e desempenho técnico que pode ser
afetada pela falta de procedimentos, conhecimento e recursos necessários.
Desta forma surge a aplicação dos sistemas de gestão que normatizam atividades
específicas e incluem estrutura organizacional, o planejamento das atividades, as
responsabilidades, as práticas, os procedimentos, os processos e os recursos para desenvolver,
implantar, efetuar, revisar e manter em dia as políticas da organização. Eles visam auxiliar na
identificação e avaliação de ameaças e oportunidades; melhoria contínua de produtos e

9
processos; otimização de recursos utilizados; aumento de produtividade; aprendizado
contínuo; uniformização e compartilhamento da informação; e processo decisório melhor
embasado.
Para que seja bem sucedido, o desenho e a implantação de um sistema de gestão
devem ser influenciados pelas necessidades particulares de cada organização, como tamanho
e estrutura, tipo de produtos/serviços prestados e processos empregados.
Para facilitar o gerenciamento e atingir resultados com maior rapidez, as grandes
organizações têm encontrado como solução o estabelecimento de sistemas de gestão
dedicados para cada tipo de atividade (qualidade, meio ambiente, segurança e saúde
ocupacional, desenvolvimento de produto, inovação tecnológica, entre outros) que de forma
integrada contribuem para realização da visão estratégica estabelecida. O ciclo PDCA (Plan-
Do-Check-Action) constitui ferramenta muito útil nestes micro-universos, devendo ser
ajustado conforme as necessidades de cada tipo de atividade e de acordo com as
peculiaridades de cada organização.
O método PDCA, desenvolvido na década de 30 pelo americano Shewart e mais tarde
divulgado por Deming (Balanced Scorecard Institute), trata-se de um modelo dinâmico que
tem como propósito estabelecer um ciclo de melhoria contínua em processos e sistemas de
gestão. O método é composto por quatro estágios: planejamento, execução, verificação e
ações de correção. Neste trabalho, o quarto estágio inclui ainda ação de avaliação do ambiente
externo.
O primeiro estágio constituiria o planejamento de uma mudança ou um teste visando
uma melhoria, dando-se prioridade às áreas com maior potencial de retorno para dado esforço
aplicado. É nele que devem ser definidos: visão, missão, objetivos (metas), procedimentos e
processos (metodologias) necessários para obtenção dos resultados esperados.
A execução corresponde à realização das atividades planejadas. Compreende a
implementação do novo processo.
No estágio de verificação os resultados obtidos a partir da implementação do novo
processo são monitorados e avaliados contra os objetivos definidos inicialmente. As
informações são consolidadas são identificados os pontos falhos.
No último estágio, planos de ação são elaborados de forma a melhorar a qualidade,
eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas. Conforme
colocado acima, propõe-se aqui que esta etapa inclua também uma avaliação do ambiente
externo. A velocidade de mudanças e o tempo que leva um projeto de P&D para ser posto em
execução pode levar a um descompasso entre as metas estabelecidas inicialmente e a real
necessidade do mercado quando de sua implementação. Essa avaliação deverá validar
metas/resultados ou identificar novos objetivos em acordo com a nova situação de mercado.
Propõe-se ainda que esse olhar para o ambiente externo busque ainda os cenários e
oportunidades futuras para a empresa.
As normas espanholas para certificação de PD&I constituem exemplo prático da
aplicação desses conceitos ao processo de inovação. Compreende 5 módulos distintos. A PNE
16600 EX estabelece a terminologia e definições que se utilizam no âmbito das normas PD&I
desenvolvidas pelo comitê técnico espanhol. A PNE 166001 EX tem como objeto facilitar a
sistematização dos projetos de PD&I e melhorar a sua gestão nas organizações. A PNE
166002 EX identifica os requisitos do sistema. Ela indica o PDCA como a ferramenta
adequada para organização e sistematização de seu fluxo de atividades. As normas restantes, a
PNE 166003 EX e PNE 166004 EX tratam da definição dos requisitos para os auditores de
projetos e de sistemas de getão de PD&I, respectivamente.

10
4. SISTEMA DE GESTÃO DA INOVAÇÃO: PROPOSTA E LIMITAÇÔES
EXISTENTES

4.1 Propondo um sistema de gestão da inovação

O sistema de gestão da inovação proposto pode ser visualizado a partir da FIGURA 2.
O ato de Planejar compreende a identificação do que e quando fazer e inclui a
definição e a busca pelos recursos necessários. Está intimamente ligado ao ambiente interno e
deve contemplar as seguintes atividades: banco de idéias, gestão do portfólio, alinhamento
estratégico, busca por fomento, organização e pessoas.
O banco de idéias deve estar centralizado e congregar as oportunidades identificadas
por todos os setores da companhia e mesmo aceitar sugestões de parceiros externos. A
centralização facilita a gestão do portfólio uma vez que recursos são normalmente escassos.
Apenas os melhores projetos devem ser aproveitados.
A gestão do portfólio compreende a seleção e a priorização das oportunidades
identificadas. Não deve basear-se apenas em aspectos financeiros. Deve agregar componentes
estratégicos. Neste sentido a definição e disseminação de uma estratégia clara e de fácil
entendimento por toda a companhia pode garantir o alinhamento estratégico de todo o
processo.
A busca por fomento a inovação deve ser uma atividade do dia a dia da corporação.
Inovar envolve riscos e a forma de minimizá-los é dividi-los com governos ou mesmo outras
instituições. Esta divisão de riscos é uma atividade corriqueira em países desenvolvidos e
mesmo em alguns em desenvolvimento. Pode ser exemplificada a partir da utilização de
incentivos fiscais ou subsídios diretos a atividade de P&D ou ainda a partir da promoção de
ações de “venture capital”, onde investidores externos disponibilizam seu capital contra a
possibilidade de dividir os lucros futuros a serem auferidos.
As atividades relativas a organização e a pessoas se referem a identificação das
competências organizacionais e técnicas necessárias para o desenvolvimento de um dado
projeto. A empresa precisa mapear suas competências internas, sejam elas estruturais
(capacidade de realizar / relacionar) sejam pessoais (principalmente técnicas). As duas se
complementam. A própria definição do portfolio deve considerar a questão das competências
existentes e a serem adquiridas.
O ato de Desenvolver refere-se a como fazer. Deve envolver as seguintes atividades:
gestão do conhecimento, estrutura organizacional, gestão das fontes externas e processo
“stage gates”.
A gestão do conhecimento,
Figura 2 - Estrutura do Sistema de Gestão proposto neste caso, diz respeito a garantir a
plena disseminação/difusão do
BUSCA POR GESTÃO DE mesmo por toda a empresa. Devem
FOMENTO PORTFOLIO
Resultado preserva / aumenta
a competitividade ? (ambiente
ser desenvolvidas ferramentas que
ALINHAMENTO
BENCHMARKING
incentivem o compartilhamento do
P
BANCO DE
externo)
MÉTRICAS ESTRATÉGICO
IDÉIAS

A conhecimento explícito e
PROSPECÇÃO E
AVALIAÇÃO O que fazer ? Que recursos
usar ? (ambiente interno)
IDENTIFICAR
promovam a troca do conhecimento
ORGANIZAÇÃO E PESSOAS

INTELIGÊNCIA
E ABSORVER
(IDENT. COMPETÊNCIAS
INTERNAS)
tácito entre os funcionários da
TECNOLÒGICA GERAR mesma.
RIQUEZA
IMPLANTAR E
PRESERVAR
DESENVOLVER
E DISSEMINAR
A estrutura organizacional
ORGANIZAÇÃO E PESSOAS
(GESTÃO DO CONHECIMENTO) deve ser tal que facilite o trabalho

PROPRIEDADE
C
INTELECTUAL
MÉTRICAS
(BSC DE INOVAÇÃO)

Resultado é o planejado ?
“STAGE GATES”
D Como
ESTRUTURA
GESTÃO DAS
FONTES EXTERNAS
(PARCERIA / REDES)

fazer ?
em equipe e o fluxo de
informações. Deve ser flexível de
forma a atender a necessidade de
ORGANIZACIONAL projetos específicos.

11
 Os projetos devem ser conduzidos segundo modelo “Stage Gates” de 3ª geração. Os
Gates de decisão devem ser fluidos e todas as áreas envolvidas devem participar desde o
início o projeto. O acompanhamento dos membros da equipe do projeto deve ser em tempo
real de forma a minimizar os tempos de desenvolvimento e de tomada de decisão.
Deve-se implantar um sistema de gestão para as fontes externas de inovação. Significa
conhecer as fontes disponíveis e identificar aquelas com potencial (mapeamento constante),
gerir contratos e acompanhar os desenvolvimentos (medindo resultados), monitorar o
momento da internalização do conhecimento e atuar no sentido de garantir a plena absorção
dos mesmos pela companhia. Isso vale não somente para contratos com universidades e
centros de pesquisa, mas também para desenvolvimentos conjuntos com outras empresas e
mesmo para compra/licenciamento de tecnologias.
O ato de checar/controlar os resultados implica na medição e comparação dos mesmos
com uma meta pré-estabelecida. Esta medição contempla tempo, custo e resultados obtidos. A
melhor ferramenta que se apresenta é a de um BSC de inovação. Por englobar todos os
processo envolvidos e ser construído em uma base de relação causa e efeito permite a fácil
identificação dos problemas e possibilita ao gerente uma atuação pró-ativa. Deve-se ainda
nesta etapa verificar a forma como se pretende preservar a vantagem competitiva gerada a
partir da inovação. Cada empresa, conforme seu negócio e tecnologia envolvida deve decidir
a estratégia a ser adotada se de sigilo ou de depósito de patente.
No ato de atuar/avaliar a empresa deve buscar formas para corrigir metas não
atingidas. Deve porém avaliar também se o resultado, mesmo sendo aquele esperado, ainda
atende as necessidades do mercado, constituindo ainda um elemento de vantagem
competitiva. A busca pela inovação leva tempo e neste período as condições de mercado
podem se alterar. Por este motivo torna-se imprescindível por parte das empresa a criação e
manutenção de um sistema de inteligência ambiental que monitore o ambiente externo em
tempo real. Da mesma forma ela deve manter um sistema de prospecção e avaliação
tecnológica mapeando os futuros possíveis de forma a saber em quanto tempo aquela
vantagem deverá ser perdida. Estas atividades servirão também para alimentar e orientar a
atividade de planejamento.
Convém ressaltar que como um sistema de gestão todas estas atividades devem estar
coordenadas / integradas. Todas as áreas envolvidas devem estar alinhadas e saber o seu papel
no conjunto.

4.2 Dificuldades e limitações de um sistema de gestão da inovação

As dificuldades para implantação de um sistema de gestão da inovação tecnológica
estão relacionadas a três aspectos: cultura interna da empresa, gestão do conhecimento e
alinhamento estratégico.
Havia uma percepção, especialmente entre os profissionais de P&D das empresas , que
a implementação de um sistema de gestão no processo de inovação levaria a uma inibição na
criatividade. Para eles a implementação de controles não favoreceria o processo de
identificação de soluções. Além disso os sistemas de gestão da inovação determinam um
aumento e definem como deveriam evoluir as relações da P&D com as outras áreas da
empresa (comercial, industrial, financeira). Mesmo estas áreas encontram certas dificuldades
nestas interações. Essa cultura vem se modificando ao longo da última década. O aumento da
competição e as mudanças estruturais sofridas pelas companhias neste período exigiram uma
maior integração entre as diversas áreas da empresa e ao reconhecimento por parte delas de
um maior controle. Certamente há que se estabelecer um certo balanço pois o uso
indiscriminado de controles pode efetivamente vir a inibir a criatividade da organização.
Tecnologia envolve um forte componente de conhecimento tácito. A disseminação
desse conhecimento e sua explicitação, quando possível, constituem fatores importantes na

12
identificação de oportunidades e na obtenção de soluções, originais ou não, que levem ao
sucesso no desenvolvimento e implementação das idéias selecionadas. Mesmo no caso do
conhecimento explícito, muitas vezes, a empresa não possui a cultura e/ou ferramentas
capazes de garantir seu compartilhamento. Neste sentido, sistemas de gestão da inovação
tecnológica têm que agregar ferramentas capazes de garantir este processo, o que não é uma
tarefa fácil. (a gestão da inovação deve incluir aspectos da gestão do conhecimento).
Outro ponto a ser avaliado considera a relação entre o alinhamento estratégico e a
liberdade necessária para que haja a identificação de oportunidades realmente originais. As
estratégias e a partir daí as ferramentas de gestão de portfólios costumam favorecer as
inovações incrementais, muitas vezes descartando boas idéias pelo seu risco ou por uma visão
estreita da estratégia de negócio assumida.
Cabe aqui um comentário adicional. Na última década diversas ferramentas foram
desenvolvidas no sentido de estabelecer processos ou formas de trabalho (TQM, SIX Sigma).
Na sua maioria são ferramentas eminentemente estatísticas. Algumas empresas parecem
confundir estas ferramentas com o próprio sistema de gestão. Elas não resolvem problemas,
no máximo estabelecem procedimentos para evitar novos erros e/ou ajudam a identificar as
causas.

5. ANALISANDO O SISTEMA DE GESTÃO DE INOVAÇÃO DA PETROFLEX

A Petroflex não possui um sistema de gestão de inovação formal. No entanto
analisando seus processos internos é possível verificar que este sistema encontra-se em fase
final de implantação.
Diversas das atividades que compõem o sistema proposto já estão sistematizadas e
outras estão em estágio inicial de discussão / implantação
A empresa possui um programa de inovação representado por um sistema que
promove a identificação de oportunidades, a seleção e priorização das mesmas, o seu
desenvolvimento e implantação no mercado com posterior acompanhamento. Este programa
aborda o desenvolvimento de novos produtos, ampliações, novos mercados e/ou uma nova
forma de fazer negócios. Ele não contempla as chamadas melhorias operacionais ou projetos
relativos a segurança , saúde e meio ambiente. Estes últimos são tratados, no âmbito da
Diretoria Industrial, diretamente pelas Gerências das Fábricas, não havendo um processo
sistematizado para tratamento dos mesmos.
O Programa de Inovação, conforme apresentado na FIGURA 3, pode ser representado
por um funil.
Apenas o pessoal de P&D e da área comercial podem sugerir idéias para avaliação. Os
profissionais são incentivados a buscar oportunidades em visitas a clientes, durante
congressos e feiras, análise dos produtos e mercados de atuação dos concorrentes, conversas
com “experts”, avaliação de literatura técnica disponível, etc. De forma a sistematizar essa
atividade a empresa está criando atividades de inteligência tecnológica e de mercado. A área
de P&D está ainda estabelecendo “pontes no exterior” através da contratação de pessoal
técnico qualificado para trabalho nos escritórios comerciais da empresa nos Estados Unidos,
na Europa e na Ásia. Além de dar assistência técnica a clientes este técnico deverá estabelecer
uma rede de parceria tecnológica capaz de identificar ameaças e oportunidades em tempo real.
As idéias são implantadas em meio eletrônico, seguindo para o especialista comercial
da área diretamente envolvida, o qual deverá avalia-la quanto a sua viabilidade econômica.
Em caso de um novo produto, ele deve identificar o potencial de mercado (interno e externo),
estimar o seu preço de venda e responder a um questionário específico, o qual dá uma idéia do
risco comercial envolvido no projeto. Daí a idéia segue para o especialista técnico, o qual
determina o investimento necessário (P&D e de implantação), os custos de produção

13
envolvidos e responde a um segundo questionário, onde se busca identificar o risco técnico do
projeto.
As informações levantadas pelos especialistas alimentam um fluxo de caixa que
determina o valor presente da idéia. Este valor presente é então multiplicado pelos fatores de
risco, tecnológico e comercial, e por um fator de aderência a estratégia da empresa. Após a
multiplicação, se o valor presente encontrado for positivo, a idéia se transforma em uma
oportunidade que segue para avaliação por um Comitê Gestor. Este Comitê se reúne a cada 45
dias. Além de ser o responsável pela avaliação e definição das oportunidades que deverão vir
a ser desenvolvidas pela empresa, é ele que avalia o desempenho do Programa como um todo.
Este Comitê é formado pelos Diretores Comercial e Industrial, pelos Gerentes Internacional e
de Tecnologia e pelos coordenadores de marketing, projetos coorporativos e de prospecção e
avaliação tecnológica. Recentemente o fluxo de caixa vem alimentando também um software
que incorpora uma análise probabilística ao processo. A priorização dos projetos que passarão
para a etapa de desenvolvimento ainda é feita com base em valores puramente econômicos
(maior VPL encontrado).
As oportunidades selecionadas, conforme sua complexidade, são avaliadas quanto a
necessidade ou não de se montar um grupo tarefa para seu desenvolvimento. Caso não seja
necessário o projeto é encaminhado para a área de P&D. Um coordenador é designado, e este
passa a ser responsável pela montagem de um cronograma, seleção da equipe e posterior
condução do projeto. Normalmente esta equipe trabalha de forma matricial e envolve pessoas
das áreas comercial, industrial. Enquanto em desenvolvimento, os projetos são acompanhados
pelo Comitê de Desenvolvimento de Produto. Este Comitê é coordenado pelo Gerente
Técnico e constituído pelos Gerentes comerciais e das fábricas. Ele se reúne a cada 30 dias
garantindo a participação de todas as áreas envolvidas em todas as etapas do projeto.
Evolução da P&D, novas informações comerciais, eventuais necessidades de mudança para a
produção industrial são questões avaliadas por projeto a cada nova reunião deste Comitê.
Quando o produto entra no mercado e passa a ser comercializado normalmente ele
passa a ser acompanhado por um outro Comitê, o de Desenvolvimento de Mercado. Este
acompanha o produto durante os seus 5 primeiros anos de comercialização. Sua função é
verificar se os resultados previstos quando do início do projeto estão realmente sendo
atingidos. Ele deve atuar corrigindo eventuais falhas no processo de comercialização ou
mesmo solicitando o retorno do mesmo para a área de P&D. Este Comitê é responsável ainda
pela avaliação do portfólio de produtos da empresa, podendo determinar até mesmo a retirada
de um produto do mercado caso ache conveniente.
Todo o processo é avaliado através de um balanced scorecard (BSC) de inovação. A
cada 90 dias o Comitê Gestor apresenta o andamento do programa ao Colegiado de Diretores
da Companhia.
No caso de ampliações é feito um estudo de viabilidade técnico econômica com o
auxílio das áreas industrial (investimento) e financeira. O resultado do estudo é encaminhado
ao Comitê Gestor para avaliação, o qual encaminha ou não para o Colegiado em função da
disponibilidade de recursos da companhia.
Idéias que envolvam novos
Figura 3 - O Funil de Inovação da Petroflex mercados ou novas formas de fazer
negócio são valoradas pela área
Benchmarking
Inteligências (Tec. e Merc.) comercial antes de seguir para avaliação
Sugestões diversas pelo Comitê Gestor. Em caso de
Pesquisa de Mercado
aprovação ela retorna para a área
Idéias VPL > 0 comercial para desenvolvimento.
Oportunidades avaliadas Todo este processo pode ser
Projetos em
VPL ajustado
Recursos disponíveis
acompanhado em tempo real através de
desenvolvimento
VPL ajustado +
Aprovação em clientes 14
Acomp. de selecionados
VPL ajustado + mercado
5 anos de vendas
Produto
regulares
Comercial
sistema implantado no LOTUS NOTES, ou seja na IntraNET da Companhia.
A partir do início deste ano foi criada uma nova coordenação na Companhia, ligada
diretamente a Gerência Técnica. Esta nova coordenação é responsável por: prospecção e
avaliação tecnológica, busca por fomento, gestão das fontes externas de inovação,
propriedade intelectual e pela avaliação de oportunidades que contemplem competências
ainda não dominadas pela empresa. A atividade de prospecção e avaliação, além de fornecer a
visão do futuro em termos tecnológicos deverá a partir desta elaborar o planejamento
tecnológico da companhia. Compreende atividade de apoio ao planejamento estratégico da
empresa. A atividade de busca por fomento compreende a identificação e utilização de
incentivos existentes no mercado para a atividade de PD&I. A gestão das fontes externas de
inovação compreende a gestão dos contratos e o acompanhamento dos trabalhos de P&D
desenvolvidos externamente a companhia. Pode compreender ainda a seleção e contratação de
tecnologias ou a identificação de grupos de “experts” em áreas de interesse da companhia. A
proteção a propriedade intelectual é feita a partir da identificação das tecnologias que devem
ser protegidas na forma de patentes e a intermediação entre o técnico e a escritório de patentes
selecionado para preparação das mesmas. Todas essas atividades já existiam na companhia.
Elas apenas estavam dispersas ou eram minimizadas frentes a outras atividades das áreas
envolvidas. A criação da nova coordenação garante que essas atividades passem a ser
executadas de forma sistemática na companhia.

6. CONCLUSÕES
Embora a indústria já reconheça a importância da inovação, verifica-se ainda que o
percentual de sucesso no lançamento de novos produtos continua reduzido e que seus líderes
pouco sabem sobre o gerenciamento da inovação e da criatividade (Riederer, 2005).
Isso pode estar relacionado a dois aspectos: a falta de clareza no entendimento do que
é inovação no seu sentido mais empresarial e mercadológico; e a resistência no
estabelecimento de um processo formal e efetivo para gestão da inovação decorrente de uma
percepção equivocada de antagonismo entre disciplina e criatividade.
Por outro lado, há que se notar que o processo de inovação tem um grau de
complexidade substancialmente maior do que o de outras áreas. O grande número de variáveis
envolvido no processo compõe-se em um fator dificultador na definição de métricas para
avaliação do sucesso do empreendimento e também na adoção de modelos bem sucedidos em
cenários distintos.
Embora a idéia de que o processo de inovação necessita ser organizado para minimizar
o risco dos empreendimentos ainda não esteja totalmente difundida, nos últimos anos muitas
empresas ao redor do mundo optaram pela instituição de sistemas para sua gestão.
Este trabalho propõe um modelo de sistema de gestão da inovação a ser utilizado por
empresas no seu processo de inovação. Baseado em um PDCA ele identifica as atividades que
deveriam compor este modelo: inteligência e previsão tecnológica, busca por fomento, gestão
do portfolio de projetos, mapeamento e gestão das competências técnicas e organizacionais da
companhia, estratégia de propriedade intelectual, etc.
Ao compara-se o modelo proposto com aquele em fase de implantação na Petroflex é
possível identificar diversas sugestões que poderiam melhorar a performance do mesmo. O
banco de idéias não é centralizado, o que não permite avaliar as alternativas mais interessantes
para a empresa. Inicia-se um movimento interno para sua centralização e se promove a idéia
de “venda” do funil de inovação no mercado. O banco de idéias é aberto apenas para as áreas
comerciais e de P&D. Deveria ser aberto até mesmo para fora da empresa. A seleção e
priorização é fortemente baseada em aspectos financeiros. A empresa não se estruturou para
fazer um mapeamento de competências (técnicas / organizacionais e mesmo das pessoas). A

15
inteligência tecnológica e de mercado é incipiente e falta cultura de compartilhamento do
conhecimento.

7. REFERÊNCIAS
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16
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17